Criando aCultura Seis Sigma

S é r i e

Cristina WERKEMA

SEIS SIGMAVOLUME 1

A Deus – por tudo, o que inclui a enorme capacidade com que fui dotadapara amar, verdadeiramente, o meu trabalho.

A todas as pessoas cujo caráter é “99,99966% conforme” em lealdade, gratidão ehonestidade, cuja contribuição – genuína e voluntária – foi extremamente preciosapara a concretização deste trabalho e para meu crescimento profissional e pessoal.Essas pessoas são capazes de se identificar nesta frase.

A todas as pessoas cujo caráter é “99,99966% não conforme” em lealdade, gratidão ehonestidade, cuja contribuição – involuntária – foi útil à motivação deste trabalho e aomeu crescimento profissional e pessoal. Essas pessoas também são capazes de sereconhecer nesta frase.

agradeço

Agradeço à direção e à equipe das empresas AmBev, Belgo-Mineira, Aços Finos Piratini,Líder Táxi Aéreo, ALL - América Latina Logística, Nokia, Tupy Fundições, Isvor FiatBrasil e Fiat Automóveis e, muito especialmente, à direção e à equipe da VotorantimCimentos e do Grupo Brasmotor, pela confiança e pelo apoio.

Também merecem meu reconhecimento, admiração e um sincero “muito obrigada”todos os candidatos a Black Belts com os quais trabalhei, pelas inesquecíveis e valiosasoportunidades de troca de energias e experiências, que tanto contribuíram para omeu aprendizado.

agradecimentos especiais

Proteção aos direitos autorais desta edição

Todos os direitos desta edição são reserva-dos à Qualitymark Editora Ltda..

Esta obra foi baseada na experiência deCristina Werkema durante os últimos dezanos. Parte das informações aqui contidas foiextraída de apostilas, palestras e artigos de-senvolvidos pela autora.

Nos termos da lei nº 9610/98, que resguardatodos os direitos autorais, nenhum trechodeste livro pode ser reproduzido sob qual-quer meio ou forma, sejam eles eletrônicosou mecânicos, sem a expressa autorizaçãoda editora.

Ainda de acordo com o previsto na lei nº9610/98, em caso de utilização desta obraou de parte dela, é obrigatória a menção daautora e da fonte. A omissão dessa autoria,mesmo que antecedente à presente edição,constitui grave violação ao direito autorale sujeita o infrator às penas previstas na Leide Direito Autoral e no Código Penal Brasi-leiro. Essas regras se aplicam também às ca-racterísticas gráficas e editoriais do livro.

capítulo 4

capítulo 1Sumário

14 SEIS SIGMA: estratégia gerencial para aumentar a lucratividade15 O que é Seis Sigma?18 Resultados gerados pelo Seis Sigma20 Exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE21 O que há de novo no Seis Sigma?22 O método DMAIC.

30 Como implementar o SEIS SIGMA31 Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma34 Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma37 Treinamentos Seis Sigma: Seminário para a Alta Administração e

treinamentos para Champions, Black Belts, Green Belts e White Belts49 Certificação de Black Belts e Green Belts52 Black Belts e o Design for Six Sigma (DFSS)52 Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma.

56 Seleção de projetos SEIS SIGMA57 Como selecionar projetos Seis Sigma63 Cuidados durante a seleção de projetos Seis Sigma64 A primeira tarefa do Champion: elaborar o Business Case67 Como estabelecer as metas dos projetos: desdobrando Ys em ys.

70 Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts71 Introdução71 Metodologia para avaliação do perfil dos potenciais candidatos.

capítulo 2

capítulo 3

capítulo 8

capítulo 7

capítulo 6

capítulo 574 Integração das ferramentas SEIS SIGMA ao DMAIC

75 Introdução75 Etapa D : Define (Definir)83 Etapa M : Measure (Medir)

100 Etapa A : Analyze (Analisar)107 Etapa I : Improve (Melhorar)111 Etapa C : Control (Controlar).

114 Mapa de Raciocínio115 Introdução e exemplos.

144 Métricas do SEIS SIGMA145 Introdução145 Definições preliminares146 Métricas baseadas em defeituosos147 Métricas baseadas em defeitos150 Procedimento para classificação de processos segundo a Escala Sigma152 A fábrica escondida154 Cuidados na utilização das métricas DPMO e Escala Sigma155 Métricas baseadas no custo da não-qualidade.

156 Design for SIX SIGMA (DFSS)157 Introdução157 Princípios do Design for Six Sigma158 O método DMADV.

anexo A172 Visão geral das ferramentas SEIS SIGMA integradas ao DMAIC

173 Define174 Mapa de Raciocínio175 Project Charter176 Métricas do Seis Sigma177 Gráfico Seqüencial177 Carta de Controle178 Análise de Séries Temporais179 Análise Econômica179 Voz do Cliente (VOC)180 SIPOC.

181 Measure182 Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção (MSE)182 Estratificação183 Plano para Coleta de Dados183 Folha de Verificação184 Amostragem184 Diagrama de Pareto185 Histograma185 Boxplot186 Índices de Capacidade186 Análise Multivariada.

187 Analyze188 Fluxograma188 Mapa de Processo189 Mapa de Produto190 Análise do Tempo de Ciclo191 FMEA/FTA192 Diagrama de Dispersão193 Cartas “Multi-Vari”194 Brainstorming.

Analyze (continuação)194 Diagrama de Causa e Efeito195 Diagrama de Afinidades196 Diagrama de Relações197 Diagrama de Matriz198 Matriz de Priorização199 Carta de Controle199 Análise de Regressão200 Testes de Hipóteses200 Análise de Variância201 Planejamento de Experimentos (Design of Experiments - DOE)201 Análise de Tempos de Falhas202 Testes de Vida Acelerados.

203 Improve204 Matriz de Priorização204 Stakeholder Analysis205 Testes na Operação205 Testes de Mercado206 Simulação207 Operação Evolutiva (EVOP)207 5W2H208 Diagrama de Árvore209 Diagrama de Gantt209 PERT/CPM210 Diagrama do Processo Decisório (PDPC).

211 Control212 Procedimento Padrão213 Poka-Yoke (Mistake-Proofing)214 Relatório de Anomalias215 OCAP (Out of Control Action Plan).

anexo D

anexo E

216 Significado estatístico da terminologia SEIS SIGMA

224 Modelos de implantação do SEIS SIGMA com apoio de consultoria225 Treinamento multi-empresas para formação de Black Belts de áreas industriais230 Exemplo de cronograma do Programa Seis Sigma para formação de duas

turmas de Black Belts e de duas turmas de Green Belts de uma mesmaempresa.

232 Comentários e referências

246 Referências bibliográficas

anexo C

anexo B

prefácioO Programa Seis Sigma nasceu em 1987, com o objetivo de capacitar a Motorola

para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior apreços menores. A partir de 88, quando a Motorola foi agraciada com o PrêmioNacional de Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como oprograma responsável pelo sucesso da organização.

Com isso, outras empresas começaram a implementar com sucesso o programae a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente inte-resse pelo Seis Sigma, que passou a ser considerado a “metodologia da qualidadepara o século 21”. No entanto, essa explosão da popularidade do programa nãodeixa de ser algo preocupante, porque muitas empresas que se consideramimplementando o Seis Sigma podem não o estar fazendo, na realidade - e arriscam-se a colher o fracasso em breve.

O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,que visa aumentar a lucratividade das empresas através da otimização de produtos eprocessos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumido-res. Parte da propaganda que cerca o programa promete “milagres” rápidos, mas oSeis Sigma só funciona se implementado com rigor e disciplina: as decisões devemser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC e é imprescindívelum profundo comprometimento da alta administração da organização.

Assim, é fundamental sabermos distinguir se um programa denominado “SeisSigma” realmente apresenta os requisitos necessários para receber essa nomencla-tura. O objetivo deste livro é fornecer uma análise detalhada e cuidadosa desseselementos, a partir da experiência obtida pela autora na implantação do programajunto a diversas empresas. Isso é importante como uma contribuição para que, da-qui a algum tempo, o Seis Sigma não seja reconhecido como mais um modismopassageiro na área da qualidade.

Capítulo 1SEIS SIGMA: estratégia gerencial paraaumentar a lucratividade

O Seis Sigma, considerado a “metodologia da qualidade para o século 21”, está, cada vez mais,ganhando evidência:

• Na imprensa, publicações como Wall Street Journal1, Business Week2 e Fortune3 têm veiculadoartigos sobre os ganhos financeiros que as empresas estão obtendo por meio do Seis Sigma.

• Vários livros sobre o tema foram lançados nos Estados Unidos a partir do final de 1999.• Em congressos e conferências sobre qualidade, o Seis Sigma vem sendo o grande destaque,

registrando recordes de audiência em todas as sessões.• Os analistas de Wall Street definem o Seis Sigma como “The Wave of the Future for Economic

Growth”4.

Todo esse interesse resultou da divulgação dos enormes ganhos financeiros alcançados por em-presas como Motorola, AlliedSignal, ABB e General Electric, atribuídos pelos CEOs dessas organiza-ções à implementação, com sucesso, do Programa Seis Sigma. Ou seja, vem-se falando muito sobreo programa porque o Seis Sigma funciona, produzindo resultados financeiros consideráveis para asempresas.

w Mas o que é o Seis Sigma?

É possível definir o Seis Sigma como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoriada qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. Noentanto, o programa deve ser entendido de forma mais ampla, como mostrado abaixo5:

• A escalaÉ usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidadede defeitos por milhão em um número na Escala Sigma. Quanto maior o valor alcançado naEscala Sigma, maior o nível de qualidade.

• A metaO objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cadamilhão de operações realizadas.

• O benchmarkÉ utilizado para comparar o nível de qualidade de produtos, operações e processos.

O que é Seis Sigma?

SEIS SIGMA: estratégia gerencial para aumentar a lucratividade

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• A estatísticaÉ uma estatística calculada para a avaliação do desempenho das características críticas para aqualidade em relação às especificações.

• A filosofiaDefende a melhoria contínua dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zerodefeito.

• A estratégiaÉ baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação, qualidade final e entregade um produto e a satisfação dos consumidores.

• A visãoO programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo.

O entendimento da meta do Seis Sigma pode ser facilitado se fizermos uma comparação entre opadrão atual, no qual grande parte das empresas vem operando (Quatro Sigma ou 99,38% confor-me), e a performance Seis Sigma (99,99966% conforme).

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Na tabela a seguir, os benefícios resultantes de se alcançar o padrão Seis Sigma são traduzidos donível da qualidade para a linguagem financeira8.

Outros exemplos de performances na Escala Sigma são apresentados na figura 1.17.

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Resultados gerados pelo Seis Sigma

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 19879, com o objetivo de tornar a empre-sa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhorqualidade a um custo mais baixo.

Depois que a Motorola recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, oSeis Sigma passou a ser conhecido como o responsável pelo sucesso alcançado pela organização.Entre o final da década de 80 e o início da década de 90, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões dedólares com o programa.

A partir da divulgação do sucesso da Motorola, outras empresas, como Asea Brown Boveri,AlliedSignal, General Electric e Sony, passaram a utilizar o Seis Sigma. Na ABB10 foi obtido um ganhomédio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos, com redução de 68% nos níveis dedefeitos e de 30% nos custos de produção. Também houve uma diminuição de 87 milhões de dólaresno custo de material comprado, por meio da extensão do Programa Seis Sigma aos fornecedores daempresa11.

Já a AlliedSignal12, desde a implementação do programa (em 1994) até maio de 1998, obteveganhos de 1,2 bilhões de dólares e treinou seis mil pessoas. Um grupo de três Black Belts em um siteda empresa executou um projeto cujo retorno foi de 25 milhões de dólares.

Segundo Harry e Schroeder, “de modo diferente dos programas de qualidade anteriormenteadotados pela AlliedSignal, o Seis Sigma permitiu que o foco da empresa fosse, simultaneamente, noaumento da lucratividade (através da redução de custos) e na redução de defeitos (através de melhoriados produtos, diminuição do tempo de ciclo e otimização de estoques). Na AlliedSignal, a priorizaçãodo aumento da lucratividade permitiu que a empresa fabricasse produtos de melhor qualidade acustos mais baixos”13.

Jack Welch, o CEO da GE, começou a se interessar pelo Seis Sigma a partir da experiência daAlliedSignal. Em 1996, o primeiro ano do programa na empresa, a GE investiu 200 milhões de dólarespara treinar 200 Master Black Belts e 800 Black Belts na metodologia Seis Sigma. Em 1997, a GEinvestiu 250 milhões de dólares para treinar cerca de 4 mil Black Belts e Master Black Belts e mais de

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60 mil Green Belts, dentre uma força total de trabalho de 222 mil. No entanto, o investimento foirecompensado: somente em 1997, a GE aumentou sua receita operacional em 300 milhões de dólares.Em 1998, os 500 milhões de dólares investidos no Seis Sigma foram recompensados por ganhos daordem de 750 milhões de dólares. Em 1999, foram obtidos ganhos de 1,5 bilhão de dólares14.

Segundo Jack Welch, “esses resultados financeiros são conseqüência do aumento de market share,à medida que os consumidores, cada vez mais, ‘sentem’ os benefícios do Programa Seis Sigma da GEem seus próprios negócios”15.

No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma também está crescendo a cada dia. Já há alguns anos, asempresas cujas unidades de negócio no exterior estavam implementando este programa o conhe-cem. A pioneira na implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor,que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos projetos Seis Sigma16.Atualmente, várias outras empresas no Brasil estão adotando o programa com suporte de consultorianacional.

Um resumo da história do Seis Sigma é mostrado na figura 1.2.

Exemplos de sucesso do Programa SeisSigma na GEApresentamos a seguir alguns dos inúmeros exemplos de sucesso do programa na GE.

w GE Capital - cartão de crédito Rewards17:• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito:

- Redução do número de faturas erradas.- O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções.- Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.

w GE (toda a empresa) - processo pelo qual os clientes preenchem formulários de pedidos deprodutos18:• Os formulários de pedidos confundiam os clientes e funcionários da GE (50% de erro).• Solução: criar um novo software, capaz de elaborar formulários muito mais inteligíveis para

compradores e vendedores, sem chance para falhas.

w GE Lighting - sistema de cobrança19:• Eletronicamente, o sistema não se entrosava bem com o sistema de compras do Wal Mart, um

dos maiores clientes da GE Lighting.• Conseqüências: discussões, atrasos nos pagamentos e perda de tempo.• Uma equipe de Black Belts utilizou a metodologia Seis Sigma, a tecnologia da informação e um

investimento de 30 mil dólares para resolver o problema, tendo como ponto de partida aperspectiva do cliente.

• Em quatro meses, houve uma redução de defeitos da ordem de 98%. O Wal Mart atingiu produ-tividade e competitividade mais elevadas e as dicussões e atrasos diminuíram drasticamente.

• A GE obteve um retorno muito superior ao investimento realizado.

w GE Plastics - processo de produção de policarbonatos20:• Os policarbonatos atingiam os padrões internos extremamente altos estabelecidos pela GE,

considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.• Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às exigências de desempenho da Sony para

seus CD-ROMs e CDs de densidade superior. Por isso, dois fabricantes asiáticos estavam for-necendo policarbonatos para todos os negócios da Sony.

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• Uma equipe de Black Belts atacou o problema:- Depois que ficou claro o que a Sony esperava (características críticas para a qualidade), a

equipe idealizou um método de filtragem para o processo de produção, fazendo com que opolicarbonato correspondesse exatamente às especificações da Sony.

- A GE Plastics passou a ser a principal fornecedora da Sony.

w GE Medical Systems - primeiro produto projetado para a “Produção Seis Sigma”: LightSpeed21.• O LightSpeed é um aparelho para tomografia computadorizada, entregue aos clientes em 1998.• Uma tomografia completa do corpo de um paciente, vítima de traumatismo (para quem tem-

po significa vida ou morte), leva 32 segundos com o LightSpeed (versão 1998), enquanto umaparelho convencional demandaria dez minutos ou mais.

O que há de novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma parece não envolver nada novo: são usadas ferramentas estatísticas conhecidas háanos na busca da eliminação de defeitos em todos os processos da empresa. No entanto, apesar deas ferramentas do Seis Sigma não serem novidade, sua abordagem e a forma de implementação sãoúnicas e muito poderosas, o que explica o sucesso do programa22.

A figura a seguir apresenta os principais elementos responsáveis pelo sucesso do Seis Sigma.

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Outros aspectos fundamentais são:

• Foco na satisfação do consumidor (a partir das “características críticas para a qualidade” -Critical to Quality ou CTQs).

• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especi-alistas do Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts).

• Busca contínua da redução da variabilidade.

• Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS).

• Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente aprocedimentos técnicos.

O método DMAIC

Um dos elementos da infra-estrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes para executarprojetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvol-vimento desses projetos é realizado com base em um método denominado DMAIC 23.

w O método DMAIC (figuras 1.4 e 1.5) é constituído por cinco etapas:

• D - Define (Definir):Definir com precisão o escopo do projeto.

• M - Measure (Medir):Determinar a localização ou foco do problema.

• A - Analyze (Analisar):Determinar as causas de cada problema prioritário.

• l - Improve (Melhorar):Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

• C - Control (Controlar):Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

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w Diversas ferramentas são utilizadas demaneira integrada às etapas doDMAIC, que se transforma, então, emum método sistemático baseado emdados e no uso de ferramentas esta-tísticas para se atingirem os resultadosestratégicos buscados pela empresa.

w O esquema de integração das ferra-mentas Seis Sigma ao método DMAICutilizado para a melhoria do desempe-nho de produtos e processos, mostra-do nesta figura24, será discutidodetalhadamente no capítulo 5.

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