COMANDO SQUADRA AEREA

CSA-001

GOVERNO DEL PIANO

SQUADRA 4.0

Edizione 2018

CSA-001

- II -

ATTO DI APPROVAZIONE

Approvo la presente Direttiva CSA-001

GOVERNO DEL PIANO SQUADRA 4.0

- Edizione 2018 -

Organo responsabile dell’emanazione, della diffusione e della produzione delle varianti al presente

documento è il Comando del CSA. La presente Direttiva entra in vigore alla ricezione.

Roma, 15/03/2018

CSA-001

- III -

ELENCO DI DISTRIBUZIONE

PER COMPETENZA

ESTERNA

COMANDO OPERAZIONI AEREE Copie n. 1

COMANDO FORZE DA COMBATTIMENTO Copie n. 1

COMANDO FORZE DI SUPPORTO E SPECIALI Copie n. 1

1ª BRIGATA AEREA OPERAZIONI SPECIALI Copie n. 1

9ª BRIGATA AEREA ISTAR-EW Copie n. 1

46ª BRIGATA AEREA Copie n. 1

CENTRO NAZIONALE METEOROLOGIA E CLIMATOLOGIA A.M. Copie n. 1

2° STORMO Copie n. 1

4° STORMO Copie n. 1

6° STORMO Copie n. 1

9° STORMO Copie n. 1

14° STORMO Copie n. 1

15° STORMO Copie n. 1

31° STORMO Copie n. 1

32° STORMO Copie n. 1

36° STORMO Copie n. 1

37° STORMO Copie n. 1

51° STORMO Copie n. 1

16° STORMO PROTEZIONE DELLE FORZE Copie n. 1

REPARTO SUPP. TECNICO OPERATIVO GUERRA ELETTRONICA Copie n. 1

17° STORMO INCURSORI Copie n. 1

REPARTO SERVIZI COORDINAMENTO E CONTROLLO A.M. Copie n. 1

AEROPORTO – PRATICA DI MARE Copie n. 1

AEROPORTO – AVIANO Copie n. 1

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- IV -

AEROPORTO – CAPODICHINO Copie n. 1

AEROPORTO – SIGONELLA Copie n. 1

REPARTO ADDESTRAMENTO CONTROLLO SPAZIO AEREO Copie n. 1

CENTRO INFORMAZIONI GEOTOPOGRAFICHE AERONAUTICHE Copie n. 1

REPARTO MOBILE DI COMANDO E CONTROLLO Copie n. 1

REPARTO SUPPORTO SERVIZI GENERALI Copie n. 1

CENTRO OPERATIVO PER LA METEOROLOGIA Copie n. 1

313° GRUPPO ADDESTRAMENTO ACROBATICO Copie n. 1

80° CENTRO S.A.R. Copie n. 1

82° CENTRO S.A.R. Copie n. 1

84° CENTRO S.A.R. Copie n. 1

85° CENTRO S.A.R. Copie n. 1

SQUADRIGLIA COLLEGAMENTI Copie n. 1

CENTRO CINOFILI A.M. Copie n. 1

22° GRUPPO RADAR A.M. Copie n. 1

SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – ABANO TERME Copie n. 1

SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – BRINDISI Copie n. 1

SERVIZIO COORDINAMENTO E CONTROLLO – LINATE Copie n. 1

R.A.M.I. c/o T.L.P. – ALBACETE (SPA) Copie n. 1

R.A.M.I. c/o C.D.A. O.A. – PARIGI (FRA) Copie n. 1

R.A.M.I. c/o E.A.T.C. – EINDHOVEN (NDL) Copie n. 1

R.A.M.I. c/o A.F.B. – HOLLOMAN (U.S.A.) Copie n. 1

R.A.M.I. c/o A.F.B. – MOODY (U.S.A.) Copie n. 1

R.A.M.I. – LITTLE ROCK (U.S.A.) Copie n. 1

R.A.M.I. – BRIZE NORTON (U.K.) Copie n. 1

R.A.M.I. – GEILENKIRCHEN (GER) Copie n. 1

R.A.M.I. c/o E.T.A.C. – SARAGOZZA (SPA) Copie n. 1

DISTACCAMENTO AEROPORTUALE – LUNI SARZANA Copie n. 1

DISTACCAMENTO AEROPORTUALE – PIACENZA Copie n. 1

DISTACCAMENTO AERONAUTICO – JACOTENENTE Copie n. 1

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- V -

DISTACCAMENTO AERONAUTICO – LAMPEDUSA Copie n. 1

DISTACCAMENTO AERONAUTICO – PANTELLERIA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – AREZZO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – BONIFATI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – CAMPOBASSO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – CAPO PALINURO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – CAPRI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – CIVITAVECCHIA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – COZZO SPADARO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – ENNA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – FRONTONE Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – GELA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – LATRONICO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – MARINA DI GINOSA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – MESSINA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – MONTE SANT’ANGELO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – PASSO DEI GIOVI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – PASSO DELLA CISA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – PRIZZI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – PUNTA MARINA Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – RADICOFANI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – TARVISIO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – TERMOLI Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – TREVICO Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – TRIESTE Copie n. 1

TELEPOSTO METEO – USTICA Copie n. 1

INTERNA

SEGRETERIA PARTICOLARE DEL GENERALE COMANDANTE Copie n. 1

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- VI -

UFFICIO GENERALE DEL COM.TE DELLA SQUADRA AEREA Copie n. 1

STATO MAGGIORE Copie n. 1

RESPONSABILI DI PROGETTO Copie n. 1

REGISTRO DELLE AGGIUNTE E VARIANTI

VARIANTE

ESEGUITA DA DATA FIRMA N. DATA PROTOCOLLO

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- VII -

ELENCO DELLE PAGINE IN VIGORE

N. VARIANTE DATA N. VARIANTE DATA N. VARIANTE DATA

I 30 69

III 31 70

V 32 71

VII 33

IX 34

XI 35

XIII 36

XV 37

XVII 38

XIX 39

1 40

2 41

3 42

4 43

5 44

CSA-001

- VIII -

6 45

7 46

8 47

9 48

10 49

11 50

12 51

13 52

14 53

15 54

16 55

17 56

18 57

19 58

20 59

21 60

22 61

23 62

24 63

25 64

26 65

27 66

28 67

29 68

RIFERIMENTI NORMATIVI

“MISSION E VISION DELL'AERONAUTICA MILITARE” - Edizione 2017

SMA-1 “PUBBLICAZIONI E DIRETTIVE DELL’AERONAUTICA MILITARE” –

Edizione 2017.

SMA ORD 001 “LA POLITICA DEL PERSONALE DELL’AERONAUTICA MILITARE” –

Edizione 2017

SMA-OPR-048 “NORME PER IL FUNZIONAMENTO DEL SERVIZIO DI STATISTICA

DELL’AERONAUTICA MILITARE” – Edizione 2003

CSA-001

- IX -

OD-1 “ORDINAMENTO DEI COMANDI, REPARTI DELL’AERONAUTICA

MILITARE E NORME GENERALI SUL LORO FUNZIONAMENTO” -

Edizione 2003 var.2 2016.

SMA ORD 046 “LINEE GUIDA PER LA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP” –

Edizione 2016

UIM-001 “LINEE GUIDA PER LA QUALIFICAZIONE E L’IMPIEGO DEL

PERSONALE DELL’AERONAUTICA MILITARE NELLA GESTIONE

EFFICACE DEI PROGRAMMI, DEI PROGETTI E DEI PROCESSI” –

Edizione 2015

UIM-002 “MODELLO DI SISTEMA GESTIONALE PER LA QUALITA’

DELL’AERONAUTICA MILITARE” – Edizione 2016.

CSA 025

CSA-UCSM-001

“DIRETTIVA DI STANDARDIZZAZIONE DEI DOCUMENTI DEL

C.S.A.” – Edizione 2016

“DISPOSIZIONI E PROCEDURE PER LA CONDUZIONE DELLE

VISITE CONOSCITIVE PRESSO I REPARTI DEL C.S.A.” – Edizione 2015

IL MODELLO TOUCH & GO – MANUALE DI RIFERIMENTO” –

Edizione 2012

“UNI-EN-1SO 9001”. – Edizione 2015.

DISPOSITIVI DI LEGGE

DLGS NR.66 COM – “CODICE ORDINAMEMTO MILITARE”, DEL 15 MARZO 2010.

DPR NR. 90

TUOM – “TESTO UNICO DELLE DISPOSIZIONI REGOLAMENTARI IN

MATERIA DI ORDINAMENTO MILITARE”, DEL 15 MARZO 2010.

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- X -

INDICE

ATTO DI APPROVAZIONE II

ELENCO DI DISTRIBUZIONE III

REGISTRO DELLE AGGIUNTE E VARIANTI VI

ELENCO DELLE PAGINE IN VIGORE VII

RIFERIMENTI NORMATIVI VIII

INDICE X

ELENCO ALLEGATI XII

GLOSSARIO DELLE ABBREVIAZIONI XIII

1. INTRODUZIONE 1

2. SCOPO 1

3. GOVERNO DEL SISTEMA 2

3.1. COMITATO GUIDA SQUADRA 4.0 2

3.2. COMITATO RISTRETTO SQUADRA 4.0 2

3.3. SEGRETERIA TECNICA SQUADRA 4.0 3

3.4. MISSION E VISION 3

3.5. COMUNICAZIONE STRATEGICA 3

3.6. PIANO SQUADRA 4.0, PROGRAMMI E PROGETTI 4

4. STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO DI GOVERNANCE 4

4.1. L’INFORMATIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ E L’UTILIZZO DI SHAREPOINT 4

4.2. STATISTICA 5

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- XI -

4.3. RIUNIONI COMANDANTI 5

4.4. LE VISITE “REALITY CHECK” 5

4.5. ALZABANDIERA MENSILE 5

4.6. STAFF MEETING 6

4.7. MAGLIE 6

4.8. IL MODELLO TOUCH & GO 7

4.9. MONITORAGGIO DEI PROGETTI/PROGRAMMI/ATTIVITA’ 7

5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 8

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- XII -

ELENCO ALLEGATI

ALLEGATO “A”:

LINEE GUIDA PER L'AZIONE DI COMANDO - ANNO 2018

ALLEGATO “B”: PIANO SQUADRA 4.0

ALLEGATO “C”: ESEMPI OBIETTIVI A 100 GG. DEI PROGRAMMI

ALLEGATO “D”: SCHERMATA SHAREPOINT

ALLEGATO “E”: MAGLIE COMPITI E RESPONSABILITA’

ALLEGATO “F”:

ALLEGATO “G”:

TABELLA RILEVAZIONE DATI

TABELLA RILEVAZIONE ATTIVITA’ MAGLIE

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- XIII -

GLOSSARIO DELLE ABBREVIAZIONI

AA.CC.: Alti Comandi

ADD: Addestramento

AM: Aeronautica Militare

BAU: Business As Usual

COM: Codice Ordinamento Militare

CSA: Comando Squadra Aerea

ISO: International Organization of Standardization

MSP: Managing Successful Programme

E/D/R: Ente/Distaccamento/Reparto

F.A.: Forza Armata

P3O: Portfolio Programme Project Management

PRINCE 2 Project in Controlled Environment

SS.AA.: Superiori Autorità

SGQ: Sistema di Gestione per la Qualità

TUOM: Testo Unico Ordinamento Militare

UIM: Ufficio per l’Innovazione Manageriale

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- 1 -

1. INTRODUZIONE

La mutevolezza degli scenari geopolitici, la minaccia asimmetrica, la globalizzazione e la

rapidità con cui oggi le informazioni si diffondono in tutti gli ambiti, tanto più in quello

operativo, richiedono una capacità di reazione efficace, efficiente e sostenibile, guidata da una

leadership profonda, sistemica e di elevata qualità.

La consapevole condivisione delle informazioni e un processo strutturato di analisi della

situazione a supporto delle decisioni implicano un cambiamento dalla tradizionale metodologia

lavorativa, caratterizzata in modo settoriale, compartimentata, verticistica, non più adeguata

alle incrementali e mutevoli esigenze di una Aeronautica Militare 4.0.

Il Comando Squadra Aerea ha avviato un ambizioso processo di rinnovamento teso a

perseguire sempre meglio i compiti istituzionali e a ottimizzare le ridotte risorse disponibili. Per

governare un tale processo in modo efficace, agile e condiviso, molta attenzione deve essere

dedicata appunto alla funzione di Governance, che definiremo come “governo del sistema”.

Una definizione di Governance1 è: “l’insieme dei principi, dei modi e delle procedure per la

gestione e il governo di società, enti, istituzioni, o fenomeni complessi, dalle rilevanti ricadute

sociali”. Per il Comando Squadra Aerea, il termine sta ad indicare la guida distribuita di un

modus operandi sistemico attraverso cui realizzare e innovare continuamente la massima

efficacia ed efficienza nell’addestramento, la predisposizione, l’approntamento e il comando e

controllo delle Forze dell’Aeronautica Militare, al fine di conseguire la massima operatività

delle stesse.

In particolare, l’azione di governo agisce sulla dimensione “organizzativa”2 facendo leva su tre

macro-funzioni che ne abilitano l’efficacia e l’agilità:

- La gestione “qualitativa” dei processi (Quality Management - QM);

- La gestione “efficace” del cambiamento (Change Management - CM);

- La gestione di un sistema di “conoscenza organizzativa” efficace, in grado di supportare e

generare comportamenti emergenti (Knowledge Management - KM).

2. SCOPO

La presente Direttiva3 fornisce un quadro concettuale per meglio definire e comprendere le

iniziative che il CSA intende promuovere allo scopo di dare indicazioni e fornire strumenti che

portino verso un sistema di Governance innovativo, in grado di gestire sia l’ottimizzazione dei

processi, sia il cambiamento, sia la conoscenza organizzativa.4

1 Definizione tratta dal Dizionario “Treccani”. 2 La SMA ORD-046, stabilisce un Modello di esercizio della “leadership”, a tutti i livelli, basato su quattro dimensioni:

individuale, di gruppo, organizzativa e strategica. 3 I principi dottrinali che guidano la stesura della presente Direttiva, trovano riscontro nell’ambito dei principi generali

enunciati dalla Direttiva SMA-ORD-001 e in particolare dalla SMA-ORD-046 in tema di “Efficace esercizio

dell’azione di Comando”, concentrandosi in particolare sui metodi e gli strumenti per la direzione e la gestione della

“Dimensione Organizzativa”. Per quanto attiene ai “Sistema di Gestione per la Qualità dell’Aeronautica Militare” la

Pubblicazione di riferimento è la UIM 002 – Ed. 2016, per la “Gestione del Cambiamento attraverso l’utilizzo efficace

di Programmi e Progetti” il riferimento si trova nella UIM 001 – Ed. 2015. 4 Per ognuno dei tre aspetti vanno considerati i seguenti riferimenti:

- Per la gestione del cosiddetto BAU (Business As Usual) e i relativi “processi”, la filosofia di riferimento, definita

dalla normativa “ISO 9001-2015” dell’International Organization of Standardization (ISO) e, in ambito Forza

Armata, dalla “UIM 002-2016” dell’Ufficio Generale per l’Innovazione Manageriale;

- Per la gestione del “cambiamento” ed i relativi “Programmi e Progetti”, la filosofia del Sistema P3O delineato dalla

Direttiva UIM 001 ed il modello attuativo, rappresentato dal “Modello Touch&Go - Manuale di riferimento”;

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- 2 -

Al fine di alimentare un processo virtuoso, strutturato e sistemico della gestione delle attività

del CSA, è necessario pertanto incrementare le interazioni e le relazioni di influenza di tutta

l’organizzazione verticalmente (top-down e bottom-up) ma anche orizzontalmente (tra pari-

livello, pari-funzione, ecc.) e trasversalmente (tra articolazioni della stessa unità organizzativa,

tra enti periferici e centrali, tra Alti Comandi e Organismi di vertice, tra Forze Armate, ecc.)

con sequenziale impatto su tutti i processi lavorativi che ne discendono.

L’approccio tradizionale di digitalizzazione dei processi analogici e la diffusione di

informazioni compartimentate non risulta completamente efficace e fruibile soprattutto per

coloro che operano funzioni di indirizzo e controllo, ma anche di chi coordina ed opera

quotidianamente.

Pertanto il Comando della Squadra Aerea intende promuovere attraverso il Governo del Piano

Squadra 4.0 tre fondamentali pilastri:

LA COERENZA STRATEGICA

(direttive di indirizzo e sistema di programmi, progetti e obiettivi);

LA CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA

(maglie e knowledge base);

L’OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI

(SharePoint e Objective & Task).

3. GOVERNO DEL SISTEMA

Il sistema di governo del piano Squadra 4.0 è così strutturato:

3.1. COMITATO GUIDA SQUADRA 4.0

Formato dal Comandante della Squadra Aerea, dal Capo di Stato Maggiore del CSA, dal

Capo dell’Ufficio Generale del CSA, dai Comandanti intermedi (C.I.I.) e dai Referenti del

CSA per i programmi. Si occupa del Governo del sistema, esprime le linee guida

dell’azione di comando, propone le decisioni strategiche coerenti con la Missione e

Visione ed è responsabile dell’esecuzione e del controllo di tutte le attività discendenti.

3.2. COMITATO RISTRETTO SQUADRA 4.0

Formato dal Comandante della Squadra Aerea, dal Capo di Stato Maggiore, dal Capo

dell’Ufficio Generale del CSA e personale del CSA referente per i programmi impiegato

presso gli organi di staff del Comando. Si occupa dello sviluppo del Piano Squadra 4.0, di

formulare proposte circa le decisioni strategiche, dei programmi, della loro gestione e

attuazione in funzione delle decretazioni del Comandante della Squadra Aerea.

- Per la gestione della “conoscenza organizzativa” e quale strumento di “facilitazione iniziale” al cambiamento

culturale in tema di “change management” e “gestione qualità”, la piattaforma “Share Point” di Forza Armata.

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- 3 -

3.3. SEGRETERIA TECNICA SQUADRA 4.0

Formata da personale di supporto al Comandante della Squadra Aerea nelle attività di

pianificazione e programmazione dei processi di cambiamento organizzativo.

Il governo del sistema Squadra Aerea basato sulla coerenza strategica, la condivisione

della conoscenza e l’ottimizzazione dei processi, è composto da una serie di attività che

contribuiscono a declinare l’indirizzo strategico dell’organizzazione fino ai livelli più

periferici attraverso i seguenti elementi fondamentali.

3.4. MISSION E VISION

Dall’analisi della Mission e Vision della FA si passa attraverso la Missione e Visione del

CSA, sviluppata direttamente nelle “Linee guida per l’azione di comando” (Allegato “A”)

tracciate dal Comandante della Squadra Aerea, che devono indirizzare i programmi, i

progetti e le attività per l’intero Comando della Squadra Aerea. Con la presente direttiva

CSA-001 “Governo del Piano Squadra4.0” sono spiegati i processi innovativi della

Governance del CSA, con la direttiva della Comunicazione PIC-001 definite le

responsabilità, gli strumenti e le principali attività comunicative da svolgere all’interno del

CSA.

3.5. COMUNICAZIONE STRATEGICA

Ai fini della Governance particolare valenza viene assunta dalla comunicazione strategica.

Il complesso delle attività di governo del sistema che sono oggetto di questa pubblicazione

e, più in generale, l’efficacia di qualsiasi sistema di indirizzo, gestione e controllo, sono

fortemente influenzati dalla qualità e dalla coerenza della comunicazione all’interno

dell’organizzazione. Occorre quindi assicurare che i collaboratori operino all’interno delle

proprie articolazioni tenendo ben presenti i riferimenti concettuali, le priorità strategiche

dell’organizzazione e siano a conoscenza della cornice di riferimento all’interno del quale

si va ad inquadrare la loro specifica attività. L’investimento in questo ambito riveste una

importanza strategica in quanto consente di catalizzare in maniera molto efficiente l’azione

collettiva, di ottimizzare le attività abilitando circoli virtuosi e smorzando al tempo stesso

eventuali circoli viziosi che dovessero crearsi.

Partendo dalla consapevolezza che “tutto è comunicazione” è specifico intendimento del

Comandante della Squadra Aerea effettuare un investimento significativo nel campo della

comunicazione con iniziative allo scopo di:

- riconoscere gli obiettivi organizzativi;

- favorire un clima di serena e proficua collaborazione;

- assicurare gli scambi interni, in particolare la comunicazione dalla periferia al vertice e

il suo ascolto;

- sviluppare un pensiero critico positivo;

- potenziare i processi di analisi e valutazioni;

- sostenere idee creative e innovative;

- garantire la massima diffusione delle decisioni del vertice.

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- 4 -

3.6. PIANO SQUADRA 4.0, PROGRAMMI E PROGETTI

Il “cambiamento organizzativo” della Squadra Aerea è quindi attuato attraverso un sistema

di gestione di Portfolio5 “Piano Squadra 4.0” implementato attraverso l’“Albero dei

Programmi6 CSA 4.0” (Allegato “B”) da cui discendono gli “Alberi dei Progetti

7” degli

enti dipendenti, che declinano le linee di indirizzo in tutti gli ambiti del Comando e al

livello periferico ed operativo attraverso progetti/attività e obiettivi concreti e misurabili

(Esempio obiettivi a 100 gg. dei Programmi in Allegato “C”).

4. STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO DI GOVERNANCE

Il processo di Governance è supportato da una serie di iniziative organizzative di “supporto”

che devono essere intese quali abilitanti per l’efficace sviluppo del processo di governo del

sistema, suddivise per tipologia, secondo la logica: strumenti, persone e metodologie di lavoro.

4.1. L’INFORMATIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ E L’UTILIZZO DI SHAREPOINT

La complessità e la dinamicità degli accadimenti nell’era dell’informazione rendono

necessario un approccio altrettanto dinamico e articolato, che coinvolga le persone e sia

ideato e attuato come uno strumento dell’azione di comando. A tal fine e sulla solida base

delle iniziative da tempo intraprese a livello di Forza Armata, il Comando Squadra Aerea

intende fornire un ulteriore stimolo all’uso sempre più consapevole e competente di

strumenti8 che abilitano oltre a favorire il lavoro quotidiano e rendere fluida la circolazione

di informazioni, e consentono evidenti risparmi in termini di tempo e di risorse finanziarie.

Il nuovo portale SharePoint del Comando Squadra Aerea, ha lo scopo di abilitare le

progettualità e le attività strategiche in ambito CSA, rendendole facilmente disponibili e

monitorabili da parte della dirigenza. La standardizzazione e la condivisione di documenti

risultano fondamentali per sviluppare e incrementare le idee strategiche, con il duplice

scopo di operare contemporaneamente e condividere le informazioni da parte degli addetti

ai lavori e fornire uno strumento di aggiornamento continuo alla leadership su tutte le varie

attività. Il potenziale di questo strumento è la capacità di poter reperire qualsiasi

informazione attingendo direttamente alle risorse interne dell’articolazione che lavora

quotidianamente su quella specifica attività.

Ciò consente di ridurre drasticamente il carico di lavoro e la duplicazione delle

informazioni allorché queste vengono prelevate automaticamente e “lette” la dove sono più

aggiornate. Nell’allegato “D” è illustrato un esempio delle varie schermate dello

SharePoint.

5 Portfolio: Insieme di Programmi, Progetti e Operations indipendenti in fase di realizzazione da parte di una

organizzazione. 6 Programma: Struttura organizzativa flessibile e temporanea creata al fine di coordinare, dirigere e supervisionare

l’implementazione di una serie di progetti e attività correlati per realizzare risultati finali e benefici connessi agli

obiettivi strategici dell’organizzazione. Un programma ha generalmente una durata di diversi anni. 7 Progetto: Organizzazione provvisoria creata allo scopo di consegnare uno o più prodotti/servizi secondo un Business

Case stabilito. 8 SharePoint, software specialistici di vario genere e videoconferenze, strumenti di uso già consolidato come la posta

elettronica istituzionale, il SIDPAM, PERSEO, SIRIUM, SILEF, SISDAM, ecc.

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- 5 -

4.2. STATISTICA

L’assunzione di decisioni consapevoli e destinate ad alimentare in modo corretto il

processo di rinnovamento e di crescita avviato, non può prescindere dalla disponibilità di

elementi d’informazione oggettivi che forniscono una visione misurata della complessa

realtà organizzativa. E’ necessario riattivare e potenziare la statistica quale strumento di

importanza strategica nel processo di implementazione di un sistema di gestione e

controllo del Comando Squadra Aerea.

4.3. RIUNIONI COMANDANTI

Nell’ambito delle iniziative tese a garantire una continua osmosi di informazioni ed

esperienze tra il Comando Squadra Aerea e gli Enti/Reparti dipendenti, si rende necessario

individuare circostanze in cui il management possa confrontarsi in maniera diretta allo

scopo di verificare l’andamento complessivo dell’organizzazione, di valutare lo stato di

avanzamento dei programmi in atto e di indirizzare, in coerenza con i contenuti della

mission e della vision della Forza Armata, la conduzione dell’organizzazione stessa.

Il Comando Squadra Aerea organizzerà, con cadenza minima quadrimestrale, una

riunione Comandanti alla quale parteciperanno tutti gli Enti/Reparti dipendenti. Il

Generale Comandante potrà direttamente comunicare linee di indirizzo e, nel

contempo, ascoltare le istanze dei singoli Reparti.

4.4. LE VISITE “REALITY CHECK”

Le visite “Reality Check” rappresentano lo strumento a disposizione del C.S.A. per

l’acquisizione della puntuale conoscenza delle dinamiche interne, delle attività e dei

processi degli Enti/Reparti dipendenti. Lo scopo è quello di avvicinare la percezione del

vertice alla effettiva realtà vissuta dai Reparti. Parallelamente, le visite “Reality Check”

permettono ai Comandanti a tutti i livelli di allineare la propria azione di Comando alle

linee guida del Comandante della Squadra Aerea. Esse si sviluppano in cicli della durata

di circa 1 anno e si avvalgono di sistemi di autovalutazione (che consentono di ottimizzare

il processo conoscitivo) e di visite sul posto di varia profondità e focalizzazione per una

verifica sul campo delle realtà dell’Ente/Reparto, secondo la direttiva CSA-UCSM-001

“Disposizioni e procedure per la conduzione delle visite conoscitive presso i reparti del

C.S.A.” in via di aggiornamento.

4.5. ALZABANDIERA MENSILE

Evento ad elevata connotazione simbolica costituisce l’occasione per un incontro

periodico ed onnicomprensivo con tutto il personale (militare e civile). Serve,

fondamentalmente, a cementare il senso di appartenenza e lo spirito di corpo attraverso

un contatto diretto e costante del Comandante con tutto il personale (non sempre

possibile). Dovrà essere svolto ogni primo martedì del mese, salvo particolari

motivazioni, promuovendo tanto gli aspetti simbolici di appartenenza legati al tricolore

CSA-001

- 6 -

ed all’inno nazionale, quanto l’informazione del personale e il suo coinvolgimento

nell’azione di comando.

4.6. STAFF MEETING

Gli staff meeting sono incontri periodici tra il Comandante della Squadra Aerea e i

Comandanti Intermedi (Staff Meeting della Governance – SMG) successivamente tra i

Comandanti Intermedi e i rispettivi Comandanti degli EdO dipendenti (Staff Meeting

Intermedi – SMI) volti alla discussione di tematiche comuni in merito alle quali vengono

elaborate le linee di indirizzo.9

Durante gli staff meeting della Governance (SMG) vengono effettuati aggiornamenti su

tematiche significative che hanno effetti sull’organizzazione e che richiedono specifiche

linee guida, possono essere forniti aggiornamenti sul Piano Squadra 4.0, sui Programmi,

Progetti e attività discendenti. L’attività è strutturata e standardizzata mediante l’utilizzo

della piattaforma SharePoint in un’apposita area dedicata.

Con la stessa finalità saranno organizzati anche incontri periodici tra Capi delle varie

articolazioni del Comando Squadra Aerea e tra questi ed i Comandanti degli EdO

dipendenti.

Ogni singolo Comandante e a scalare tutti i Capi Articolazione, fino all’unità ordinativa

più piccola (Capi Nucleo, Capi Squadra) dovranno provvedere ad incontrare dipendenti e

collaboratori con cadenza almeno quindicinale (ciascuno al proprio livello gerarchico)

onde coinvolgere tutti in un clima organizzativo accogliente attraverso il confronto diretto,

l’ascolto, la reciprocità e la condivisione.

4.7. MAGLIE

Le maglie sono uno strumento innovativo di comunicazione trasversale, supportato dalla

piattaforma “SharePoint”, che può essere così definito:

“Un gruppo di esperti di settore trasversale a tutti i Reparti per assicurare, in un ambiente

di lavoro non classificato, i collegamenti informativi di reciproco supporto per il

conseguimento degli obiettivi stabiliti dalle SS.AA.”

La maglia ha lo scopo di portare valore aggiunto alle attività quotidiane e ai progetti di

innovazione; grazie a questo nuovo strumento si potrà, per esempio, trovare più

agevolmente spunti utili per risolvere problemi comuni e semplificare o migliorare la

propria organizzazione e il proprio lavoro attraverso la discussione tra pari, la condivisione

di attività di pregio (best practice) e il reciproco supporto informativo e operativo, Inoltre,

la maglia costituisce un ausilio per i singoli membri e per i loro Comandanti per meglio

sviluppare le linee di indirizzo delle SS.AA. nel contesto locale, attraverso un supporto

concreto ai progetti di competenza.

La maglia “prototipo” sarà considerata quella dei Comandanti. A seconda delle esigenze

saranno costituite maglie “tematiche” previo coordinamento con i referenti dell’Alto

9 Gli incontri tra il Comandante del CSA e i C.I.I. vengono svolti con cadenza settimanale ogni lunedì alle 1100 (Staff

meeting della Governance – SMG) in Videoconferenza (VTC), gli incontri tra i C.I.I. con i Comandanti dipendenti

(Staff meeting intermedi – SMI) avvengono almeno con cadenza quindicinale per garantire la coerenza strategica.

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- 7 -

Comando. La costituzione di ogni maglia sarà sancita con una riunione, da tenere in

presenza e definita di “avvio”, che consentirà ai singoli interlocutori di conoscersi

direttamente e gettare le basi per l’attività telematica. Tale incontro può anche svolgersi

eccezionalmente con VTC, qualora vi siano rilevanti motivi ostativi, da riportare al

rappresentante del CSA partecipante alla maglia.

Per il dettaglio in merito ai compiti e responsabilità dei componenti delle maglie e per

alcuni dettagli operativi si rimanda alla checklist in allegato “E”.

4.8. IL MODELLO TOUCH & GO

Il metodo proposto, denominato Touch&Go, è mutuato dal più complesso modello

PRINCE2 e si ispira alla gestione flessibile dei progetti in modo da adeguarsi facilmente

alle varie situazioni gestionali di interesse della F.A.

Fra gli elaborati a cui si fa riferimento, i principali sono il Mandato di Progetto e il Piano di

Progetto, che definiscono gli obiettivi da perseguire, le azioni da intraprendere ed i tempi

di realizzazione, nonché il Project Manager (responsabile del progetto) e gli stakeholder

(parti interessate), per i quali vengono esplicitate le responsabilità attribuite.

Il Modello Touch & Go, inoltre, indica gli strumenti metodologici (flow chart e rapporti

statistici) che consentono di monitorare costantemente l’andamento del progetto,

valutandone l’efficacia e gli eventuali scostamenti, in fase di sviluppo, tra quanto realizzato

e quanto atteso.10

4.9. MONITORAGGIO DEI PROGETTI/PROGRAMMI/ATTIVITA’

Allo scopo di monitorizzare l’andamento della moltitudine di progetti contenuti nei

molteplici documenti sin qui descritti saranno:

- Supervisionate e controllate le attività discendenti (calendari Gantt) dai progetti inseriti

sulla Piattaforma Microsoft Project di F.A. completamente integrata nella Piattaforma

SharePoint;

- Supervisionate le attività non prettamente progettuali inserite nel programma Objectives

& Tasks completamente integrato nella Piattaforma SharePoint;

- Stabiliti dei protocolli di misurazione dello stato di avanzamento e di salute delle

iniziative (vedi facsimili in allegato “F”: Tabella rilevazione dati Progetti Enti CSA e in

allegato “G” :”Tabella di rilevazione attività maglie”).

- Individuate delle procedure, attraverso dei punti di contatto all’interno di ogni ente, per

rilevare i dati di avanzamento e l’aggiornamento dei cruscotti riassuntivi inseriti

direttamente su SharePoint ed aggiornati ad intervalli di tempo prestabiliti.

10 La piattaforma SharePoint del CSA risulta integrata con la piattaforma Microsoft Project di F.A.

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- 8 -

5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

La presente direttiva formula i lineamenti di carattere generale, i principi e le attività effettive

su cui è fondato il sistema di “Governance del Comando Squadra Aerea” che con un approccio

innovativo si pone l’obiettivo di assicurare una ottimale coerenza strategica e un elevato livello

di sinergia nell’operato del personale a tutti i livelli. Quanto sopra viene completato ed

arricchito attraverso un ingente investimento nella ricerca di collaborazione sistemica e

attraverso approcci innovativi nell’organizzazione del lavoro.

I concetti, i principi e le modalità operative descritti nei precedenti paragrafi hanno in comune

la finalità di rendere il Comando Squadra Aerea un ambiente di lavoro coeso, agile, efficace,

naturalmente portato al cambiamento e votato alla costante ricerca dell’eccellenza.

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ALLEGATO “A”

A 1

AERONAUTICA MILITARE

COMANDO SQUADRA AEREA

Linee guida per l’azione di comando – anno 2018

Premessa

Questo breve documento delinea gli intendimenti dell’azione di comando nel Comando della

Squadra Aerea (CSA), discendenti dalla Mission e Vision della Forza Armata (All. “A”), dalle linee

guida progressivamente fornite dal Sig. Capo di Stato Maggiore e dai compiti assegnati ai

Comandanti di Vertice.

Le linee guida si svilupperanno attraverso un piano, inclusivo di obiettivi a breve termine (100

giorni) da cui discenderanno programmi, progetti e attività. Il Comando esprime elevata capacità

operativa, con punti di forza ed aree di eccellenza e alcune aree di debolezza o di parziale utilizzo

del potenziale. Un breve esame dei punti di forza e di debolezza chiarirà le ragioni della strategia

che si intende implementare.

Il Comando della Squadra Aerea

Il CSA è una grande organizzazione di circa 20.000 persone, da cui dipendono 75 enti, attraverso

tre Comandi Intermedi delle Forze, un Comando Operativo per le Operazioni Aeree e uno Stato

Maggiore. Gli enti maggiori sono 2 Brigate Aeree, 13 Stormi, 4 Comandi di Aeroporto, 22 Gruppi

Volo, 8 Rappresentanze Aeronautiche Militari Italiane (RAMI), 24 Teleposti Meteo e numerosi altri

Elementi dell’organizzazione (EdO). Vi è un Gruppo Operativo Incursori per le operazioni speciali

e un Battaglione Fucilieri dell’Aria per la difesa delle installazioni ed assetti dell’Aeronautica

Militare schierati sia al di fuori dai confini nazionali che in Patria. Il CSA ha in carico circa 330

aeromobili, di cui 190 da combattimento, 140 da supporto e 830 naviganti con cui vola circa 60.000

ore l’anno. Alle dipendenze del CSA ci sono due Centri meteo di F.A. che forniscono il supporto

meteorologico (24/7) alla maggior parte delle attività esercitative ed operative del comparto Difesa

nazionale, alla NATO ed all’UE, oltre che a diverse Amministrazioni/Enti civili, fino all’intensa

collaborazione con diversi media radio-televisivi nazionali.

Il compito del CSA è quello di addestrare, predisporre e approntare le Forze11

, nonché esercitare,

nei modi previsti dalle direttive interforze, il Comando e Controllo delle Forze Aeree attraverso il

Comando delle Operazioni Aeree12

(COA).

La storia recente ha visto gli assetti operativi impegnati in operazioni reali caratterizzate da minacce

e contesti anche molto diversi tra di loro. Nel 1991, per la prima volta dalla fine della II Guerra

Mondiale, velivoli da combattimento e di supporto dell’Aeronautica Militare sono stati impiegati in

missioni di guerra per la liberazione del Kuwait dall’Iraq di Saddam Hussein (velivoli Tornado,

F104 in assetto da ricognizione e diversi assetti per trasporto personale e materiali).

11 Art.142 del D.Lgs 15/03/2010 n.66 “Codice dell’Ordinamento Militare”.

12 Art.143 del D.Lgs 15/03/2010 n.66 “Codice dell’Ordinamento Militare”.

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ALLEGATO “A”

A 2

Da allora diverse operazioni si sono succedute:

- 1992 Somalia – Operazione Ibis - con velivoli G-222 ed elicotteri HH-3F;

- 1998 Albania – Operazione Alba/ALBIT - con velivoli della 46ª B.A. ed elicotteri HH3-F;

- 1993-99 Balcani – Operazioni Deny Flight, Sharp Guard, Deliberate Guard/Deliberate Force,

Decisive Endeavour e Allied Force - con velivoli F104, Tornado IDS, ECR e ADV, AMX, B-

707, G-222 e C-130;

- 1999 Kosovo – Operazione Joint Guardian - con velivoli della 46ª B.A.;

- 1999 Timor Est – Operazione Stabilise - con velivoli G-222;

- 2000 Eritrea – Operazione UNMEE - con velivoli G-222 e P-166DL3;

- 2002 E.A.U. – Operazione di supporto alle missioni in Afghanistan e successivamente in Iraq e

Kuwait - con velivoli della 46ª B.A.;

- 2002 Kirghizistan – Operazione di supporto alla missione Enduring Freedom - con velivoli

della 46ª B.A.;

- 2003 Iraq – Operazione Iraqi Freedom - con elicotteri HH-3F e aeromobili a pilotaggio remoto

(APR) Predator A/B;

- 2004-2014 Afghanistan –- Operazione ISAF - con velivoli Tornado, AMX, C-130, C-27J, AB-

212 e APR Predator A/B;

- 2011 Libia – Operazione Odyssey Dawn e Unified Protector - con velivoli F-16, Eurofighter,

Tornado IDS ed ECR, AMX, KC-130J, KC-767A, G222VS e APR MQ-1C e MQ-9A;

- 2014 Djibouti – Operazione EU NAVFOR Somalia – Operazione Atalanta - con APR MQ-1C

e MQ-9A;

- 2014 Kuwait – Operazione Inherent Resolve - con velivoli KC-767A, AML, Tornado, AMX,

C-130, C-27Jedi e APR Predator A/B.

- 2016 EUNAVFORMED con velivoli APR Predator.

L’Operazione Inherent Resolve (OIR), a cui l’A.M. contribuisce con aeromobili per il rifornimento

in volo KC-767A, APR, AMX, Tornado, EC-27J JEDI, rappresenta la principale attività operativa

in atto. Essa sta riscuotendo unanime apprezzamento in ambito nazionale e internazionale per

professionalità, impegno e risultati conseguiti a favore della coalizione contro il DAESH.

La partecipazione del CSA a tutte le operazioni citate ha visto il coinvolgimento della quasi totalità

degli Enti operativi posti sotto il proprio e ha prodotto, nel periodo di riferimento 1991 – 2017, circa

188.000 ore di volo tra i diversi assetti impiegati.

Il vertice del G7, svoltosi nel 2017 a Taormina, ha segnato una svolta nell’attività di Force Offering

dell’A.M., evidenziando un forte incremento sia quantitativo che qualitativo. L’operazione,

complessa e rilevante, è stata pianificata e gestita con atteggiamento fortemente proattivo, con il

contributo di oltre 400 militari, 17 velivoli, 2 siti radar, 1 sistema Counter Unmanned Aerial System

(CUAS) e del Reparto Mobile di Comando e Controllo (RMCC).

A completamento del quadro, gli assetti della Difesa Aerea italiana partecipano regolarmente alle

attività di NATO Air Policing nei quattro diversi scenari: Estonia/Lettonia/Lituania,

Albania/Slovenia, Islanda e Bulgaria.

Il Comando ha mostrato dunque una significativa flessibilità ed efficacia nel condurre le operazioni

tradizionali assegnate, seppure in scala limitata, e una considerevole abilità nello sviluppo di

capacità adattive ai vari scenari operativi, migliorando progressivamente nel tempo le capacità

operative e le professionalità degli uomini e delle donne dei Comandi, e dei Reparti dipendenti.

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ALLEGATO “A”

A 3

Il primo compito del CSA è l’addestramento. In questo settore nell’ultimo triennio si è seguito il

ciclo delle NATO Very high readiness Joint Task Force (VJTF), scandito dallo svolgimento di

grandi esercitazioni finalizzate a verificare e consolidare l’efficacia addestrativa dei Reparti

impiegati.

La volontà di garantire per ogni linea di volo o Reparto esprimente una specifica capacità operativa

(inclusi Forze Speciali, Fucilieri etc.) la partecipazione a esercitazioni complesse, quali la Red Flag

2016, l’Anatolian Eagle 2016 (Turchia) o Blue Flag 2017 (Israele) ha generato un ottimo ritorno

addestrativo per tutte le componenti che vi hanno partecipato.

In considerazione dei risultati, anche per il 2018 gli assetti operativi del CSA parteciperanno a

numerose attività addestrative nazionali ed internazionali. Le esercitazioni principali previste sono

la Joint Star, la Trident Juncture, la Iniohos in Grecia, la Virtual Flag, l’European Spartan Exercise,

la Grifone e la Locked Shield per la parte Cyber Warfare.

Per quanto riguarda le attività di trials per il consolidamento delle capacità, è stata pianificata una

rilevante campagna di validazione di Guerra Elettronica presso il poligono di China Lake (USA) per

F-2000, Tornado e C-27J.

Inoltre, molta enfasi è stata posta nella collaborazione tra le Unità di conversione operativa

(Operational Conversion Unit - OCU) del CSA e il 61° Stormo di Lecce, concretizzando attività di

armonizzazione dei percorsi addestrativi (Corso di Conversione Operativa - CCO e Corso Lead In-

to Fighter Training - LIFT), attraverso processi di download addestrativo dalle linee operative (es.:

F-2000) verso linee meno onerose (T-346).

In merito alle minacce emergenti, sono allo studio alcune misure atte al contrasto (Cyber, CUAS,

etc.), di concerto con lo SMA e gli altri Comandi interessati.

Dunque, in merito a operazioni e addestramento, a fronte di una ottima capacità dei sistemi d’arma

A.M. di affrontare scenari più tradizionali legati alla pianificazione NATO e quelli relativi alla

minaccia asimmetrica che hanno caratterizzato gli ultimi anni, non è ancora stato formalizzato un

processo di risposta a esigenze, minacce e scenari emergenti che sia tempestivo e olistico, tale da

guidare in modo bilanciato e sostenibile l’addestramento, la predisposizione, l’approntamento e il

comando e controllo delle Forze. L’organizzazione di queste attività, ancorché puntuale ed

efficace, è attualmente lasciato ad una gestione caso per caso. In particolare, al netto della

pianificazione addestrativa legata al ciclo VJTF, non vi è in essere un sistema di indirizzo

dell’addestramento da parte del CSA, come testimoniato dall’assenza di direttive del settore. Le

attività addestrative, comunque di qualità e produttive di ottime capacità operative, sono lasciate ai

Comandi Intermedi e ai Reparti di volo, senza un governo complessivo del processo.

Nel 2017 il CSA è stato interessato da rilevanti nuove sfide, dall’ingresso in linea del F-35 sulla

base di Amendola a quello del Conformal Airborne Early Warning (CAEW) e dello SPYDR su

Pratica di Mare impiegati anche nel G7 e del P-72 su Sigonella. L’attivazione di questi sistemi, per

la complessità gestionale e operativa (preparazione e addestramento dei piloti, degli equipaggi di

volo e dei manutentori) evidenzia la flessibilità e la professionalità dei Comandanti e del personale

dei Reparti, intensamente impegnati nel conseguimento della Initial Operational Capability (IOC).

L’assetto HH-139 ha conseguito la IOC nel ruolo Slow Mover Interceptor (SMI) ed è stato abilitato

al supporto delle missioni Personnel Recovery (PR); è stata attivata una cellula Quick Reaction

Alert (QRA) F-2000 su Istrana e rimodulato il QRA sulla base di Trapani; l’attività di Difesa Aerea

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ALLEGATO “A”

A 4

“distribuita13

” è stata esplicitata in più di 5000 sortite (F-2000, F-35, AMX, TORNADO, HH-139).

È stata programmata l’estensione del phase-out dell’AMX al 2021, l’HH-101 è stato impiegato

come SMI al G7 ed è stata raggiunta la IOC per il suo impiego in OFCN. Il 50° Stormo, dopo la

transizione a Comando Aeroporto con lo spostamento del 155° Gruppo presso il 6° Stormo, è stato

ridimensionato ulteriormente in distaccamento aeroportuale. L’ingresso in linea del nuovo sistema

radar SIRIUS sta portando un notevole innalzamento delle capacità nel settore della Difesa Aerea di

punto. Notevoli sforzi si sono fatti anche per la costituzione del nuovo 61° Gruppo Volo

Teleguidati, dotato di Predator A, dipendente dal 32° Stormo e situato presso l’aeroporto di

Sigonella, volto all’accrescimento operativo delle linee APR.

L’efficienza linea impatta in modo determinante sulla capacità operativa delle Forze Aeree ed è

pertanto una priorità del CSA, anche se solo una parte del complesso e diversificato processo di

produzione della medesima ricade sotto la sua diretta responsabilità. L’Efficienza Linea, nell’anno

2017, nonostante alcune serie criticità, nel complesso ha permesso il conseguimento di tutti gli

obiettivi operativi e addestrativi. Per i Reparti del Comando Forze da Combattimento, il dato medio

di efficienza è pari al 65%, come nei Reparti Elicotteri, mentre per i Reparti di Supporto è intorno al

45%.14

Questo ultimo dato ha comportato una riduzione drastica delle ore volate, soprattutto per il

C-130J. In alcuni Reparti è comunque una forbice tra le ore assegnate e quelle volate, ascrivibile a

un serie di fattori limitativi in via di approfondimento, tra cui l’Efficienza Linea.

La salvaguardia delle risorse operative e del personale attraverso la prevenzione degli incidenti, a

tutela delle capacità della Forza Armata, è un’altra responsabilità di grande importanza. Il grande

investimento nella Sicurezza del Volo effettuato a partire dagli anni ’90 ha significativamente

cambiato la cultura organizzativa e soprattutto ha avuto quale effetto un notevolissimo decremento

degli incidenti di volo. Tuttavia tale positiva situazione deve essere mantenuta, poiché la rarità

degli incidenti tende a far abbassare la guardia. A tal fine è stata avanzata una proposta di revisione

delle T.O.O. del Comando Squadra che renderà possibile accorpare le funzioni SV del CSA e del

CFSS e distribuire in modo più razionale compiti e responsabilità dei due uffici. Tale modifica

organizzativa abiliterà un rinnovato investimento nell’opera di prevenzione, diretta responsabilità

dei Comandanti di tutti i livelli.

Una rilevante sfida è la forte riduzione di personale prevista dalla Legge 244/1215

: la Forza Armata

da oltre 40.000 militari e 4.100 civili transiterà rispettivamente a 33.800 e 3.600 unità. Tale

ridimensionamento, già in atto in particolare per il congedo di numerose aliquote di sottufficiali, sta

rendendo problematica la produzione e il sostegno delle capacità necessarie, obiettivo non

agevolato da un’età media del personale che si è progressivamente elevata. Forti criticità esistono

per alcune specifiche categorie professionali, che vengono a configurare veri e propri “colli di

bottiglia” per l’espressione delle capacità operative dell’A.M.. I problemi di personale e la

pianificazione ancora in corso dell’assetto futuro della Forza Armata non evidenziano per ora

soluzioni definite e provocano disagio e incertezza nel personale e nei Comandanti, che con essi si

confrontano ogni giorno.

Il notevole incremento degli impegni in Patria e all’estero ha evidenziato chiari segni di fatica

operativa in diversi Reparti e in specifiche categorie di personale.

13 Con velivoli in attività addestrativa “pronti in volo” e “pronti in volo armati”. 14 Le percentuali di efficienza riportate sono riferite esclusivamente agli assetti in carico al CSA. 15 “Delega al Governo per la riduzione dello strumento militare nazionale e norme sulla medesima materia”.

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 5

Critica è la situazione delle risorse finanziarie, che per forti carenze oggettive e peculiari modalità

dei flussi, rendono problematico l’assolvimento dei compiti per l’intera Forza Armata, con

particolare sofferenza nei settori della manutenzione aeromobili e delle infrastrutture,

dell’addestramento, delle missioni del personale e del supporto alle varie attività ed operazioni in

generale.

Nell’insieme, si possono notare nel Comando i problemi di personale comuni a tutta la Forza

Armata e in particolare quelli legati a specifiche carenze, alle lunghe permanenze di personale in

posizioni chiave, ai citati problemi di carenza finanziaria, a una compartimentazione dell’azione di

enti e Reparti. Infine, gran parte dei processi in uso nell'azione di Comando risentono di una

approccio analogico alla risoluzione dei problemi, non utilizzando appieno le capacità informative

attuali e rimanendo spesso frammentate anche in sistemi di comunicazione non omogenei e non

adeguatamente classificati

La prospettiva

La situazione generale è in sintesi buona. Si rileva un Alto Comando solido, operativamente

efficace, costituito da Reparti ed enti di elevata professionalità e motivazione, capaci di adattarsi

rapidamente a nuovi scenari e modalità operative, con alcune acute criticità relative alla efficienza

dei sistemi d’arma e di comando e controllo, al personale per alcune funzioni chiave, alla

disponibilità di sistemi abilitanti (AGE, Pod, armamento), alle risorse per la manutenzione

infrastrutture e altro.

Tuttavia, la nuova Mission e Vision A.M. indica la necessità di ulteriori incisivi investimenti nel

processo di addestramento, predisposizione, approntamento e di comando e controllo delle Forze,

affinché acquisisca una maggiore agilità, in grado di sviluppare in maniera incisiva le nuove

capacità complessive richieste. La necessità di capitalizzare il grande potenziale che l’ingresso dei

nuovi sistemi sta generando (F-35, CAEW, SPYDR, P-72 etc.) con un approccio sistemico e

focalizzato sul particolare contesto e sulle esigenze nazionali, spinge da un lato ad aggredire i colli

di bottiglia, dall’altro a sviluppare strategie complessive che siano funzionali ad integrare TUTTI i

sistemi e le risorse a disposizione, con lo scopo finale di portare la F.A. alla trasformazione dello

strumento aereo in 5^ generazione. La determinazione ad “essere sempre più utili al Paese”

sottende un ulteriore investimento per passare dalla postura cooperativa ad un’effettiva integrazione

interforze e inter agenzia in piena armonia con il Sistema Italia. Al contempo, i grandi temi della

gestione del personale, delle risorse e dell’efficienza linea, basi fondamentali della capacità

operativa, necessitano di essere integrate nel piano di trasformazione, per assicurare le condizioni

minime abilitanti della trasformazione.

È dunque necessario un approccio al cambiamento molto incisivo e olistico, costituito da un

insieme di programmi, progetti e iniziative coordinate e concorrenti, guidate da Missione e Visione

e da chiare linee guida, che inneschino nel sistema una fitta rete di attività trainanti verso la

direzione voluta. Ciò crea relazioni e sinergie tra le iniziative e alimenta un “vento del

cambiamento” capace di sbilanciare le resistenze e di creare il senso di urgenza necessario per

ottenere risultati concreti in tempi brevi. Ecco come, partendo da Mission e Vision A.M..

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 6

Mission e Vision A.M.

In merito alla Mission dell’A.M. (citato All. “A”), ai fini del CSA, sono da sottolineare alcune

specifiche indicazioni:

- sviluppare prioritariamente persistenti capacità di sorveglianza e consapevolezza della

situazione operativa, elevata mobilità, più estese capacità di difesa aerea integrata e ingaggio di

precisione;

- ampliare l’integrazione interforze e inter agenzia;

- ridisegnare la pianta organica A.M. ponendo lo Stormo al centro;

- “swarming del pensiero” per tutti per favorire ispirazione, creatività, innovazione e

cambiamento condiviso;

- creare un ambiente ove autorealizzazione, benessere e soddisfazione dei singoli siano base per

il rispetto e la dignità di tutti.

La Vision: “Una Aeronautica sempre più coesa e sempre più utile al Paese”, implica un

investimento su motivazione e partecipazione al cambiamento e dunque sul personale. A tal fine, è

importante promuovere la qualità della leadership e dell’azione di comando a tutti i livelli

dell’organizzazione, poiché questo è il fattore più influente su motivazione e cambiamento, così

come sul sostegno al personale. Tali indicazioni saranno incluse nelle linee di indirizzo per il

comando.

A valle di Mission e Vision dell’Aeronautica Militare inoltre, vengono di seguito definite quelle del

CSA che, insieme alle citate linee di indirizzo, costituiranno la guida più specifica per l’azione di

comando, per la definizione degli obiettivi e l’avvio di programmi e progetti per conseguirli.

Comando Squadra Aerea

Missione

(Cosa dobbiamo fare)

Addestrare, predisporre ed approntare Forze di elevata qualità e spiccate abilità

C6ISTAR-EW, innovando continuamente e integrando a livello interforze,

interagenzia e multinazionale la migliore capacità operativa esprimibile. Proiettare

ed impiegare in modo agile, adattivo ed efficace il Potere Aerospaziale in operazioni

per realizzare la Mission dell'A.M. nel servire il Paese.

VISIONE

(Chi vogliamo essere)

Una Forza operativa di eccellenza, Squadra coesa di Comandi e Reparti strettamente

connessi con l'intera Forza Armata, che valorizza le persone e l'azione di comando a

tutti i livelli e, per professionalità, creatività e passione, diviene sempre più rilevante

e utile per la collettività.

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 7

Linee di indirizzo

Gli indirizzi di seguito definiti saranno sviluppati nell’ambito dei programmi del Piano Squadra 4.0,

declinati in obiettivi entro i 100 giorni, obiettivi successivi e quindi in progetti16

.

Essi si articolano in:

a) indirizzi per Addestramento, Predisposizione, Approntamento operativo delle Forze

(A.P.A.C.) e C6ISTAR-EW;

b) indirizzi per lo sviluppo delle risorse umane, strumentali e finanziarie per il Supporto ad

A.P.A.C.;

c) indirizzi per il Governo e Sviluppo del Piano Squadra 4.0.

a) Indirizzi per Addestramento, Predisposizione, Approntamento operativo delle Forze

(A.P.A.C.) e C6ISTAR-EW

- Espandere l’integrazione interforze delle capacità di C6ISTAR-EW.

- Promuovere una profonda cultura e una solida professionalità tese al conseguimento della

superiorità informativa, delle più estese capacità rete-centriche e del dominio della

dimensione digitale come moltiplicatrici dell’efficacia operativa; ciò integrando nel

processo A.P.A.C. moduli formativi dedicati, massimizzando l’utilizzo, lo sviluppo delle

capacità C6ISTAR-EW e, anche a terra, di strumenti, approcci e collegamenti digitali e

reticolari, per spingere la trasformazione operativa dell’A.M. nella dimensione dei sistemi

d’arma di 5^ generazione.

- Sviluppare, in collaborazione con lo SMA, gli altri Comandi di Vertice e le organizzazioni

interessate interne ed esterne alla F.A., la trasformazione delle Forze operative verso la

dimensione di 5^ generazione. Ciò anche attraverso uno specifico processo che non solo

assicuri la massima interazione tra sistemi di diverse generazioni, ma promuova anche la

raccolta e distribuzione del ritorno proveniente dai Reparti coinvolti.

- Concepire e porre in essere un processo di governo delle funzioni A.P.A.C. tale da recepire

le linee guida generali del Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, integrarle con gli

indirizzi strategici NATO, di SMD e dello SMA e il contributo di altri attori interni ed

esterni alla F.A., confrontarle con la pianificazione e la programmazione ed elaborare in

tempi brevi disposizioni per le Forze dipendenti. Il processo deve consentire di rispondere a

priorità emergenti e nuove sfide e a esplorare nuovi approcci operativi, modulando e

orientando l’addestramento, la predisposizione, l’approntamento operativo e il comando e

controllo delle medesime in modo efficace, efficiente e sostenibile.

- Promuovere attraverso progetti e attività specifiche l’incremento della capacità ISTAR, la

minuziosa ottimizzazione della mobilità aerea, l’incremento della densità della difesa aerea e

delle capacità contro sistemi “low, slow and small”, anche attraverso l’utilizzo degli assetti

ad ala rotante, l’accelerazione del conseguimento delle Capacità Operative del F-35, lo

sviluppo delle capacità multiruolo degli assetti, la proiezione del potere aereo a lunga

distanza in scenari attuali.

16 Nella direttiva di Governance (CSA-001) è descritto il processo di governo strategico e dell’innovazione del Comando Squadra

Aerea.

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 8

- Contribuire allo sviluppo di una narrativa circa l’F-35 e le risorse di 5^ generazione

dell’A.M., che valorizzi le capacità ISTAR e la superiorità che esse esprimono al servizio

del Paese.

- Produrre una sistematica ricerca delle sinergie interforze, interagenzia e internazionali per il

miglior conseguimento possibile degli obiettivi e la massima utilità al Paese. In questa

prospettiva, avviare un potenziamento delle attività di aerocooperazione con le altre Forze

Armate, Agenzie nazionali ed internazionali con esplorazione dei modi più efficaci ed

efficienti di interazione, al fine di incrementare il livello di fiducia, abilità ed efficacia nelle

attività operative congiunte. Le Forze Armate nazionali debbono considerarsi

reciprocamente abituali e preferenziali partner addestrativi e operativi, salvo particolari

situazioni dettino diversamente.

- Rivitalizzare il TLP, proponendosi come Paese ospitante, perché continui ad essere il centro

di eccellenza per la formazione dei Package Commander in ambito europeo, sfruttando la

posizione di vantaggio ottenuta con la realizzazione della prima base operativa di 5^

generazione.

- Far crescere verso capacità peculiari aeronautiche le Forze Speciali e le Forze per

Operazioni Speciali A.M., connotandole come abilitatore e moltiplicatore del potere aereo e

rilevante contributore del Comando interforze per le Operazioni delle Forze Speciali

(COFS). Elaborare una narrativa adeguata a promuovere il loro ruolo.

b) Indirizzi per lo sviluppo delle risorse umane, strumentali e finanziarie per il Supporto ad

A.P.A.C.

- Valorizzare il personale del CSA attraverso progetti mirati di forte promozione dell’azione

di comando, dell’alimentazione dei Reparti operativi e degli enti, del sostegno alle persone e

alle famiglie. L’azione di comando è la dinamica relazionale che più di ogni altro fattore

influisce sull’efficacia e l’efficienza di ogni organizzazione e sul benessere profondo e la

motivazione delle persone. Investire sulla qualità dell’azione di comando a tutti i livelli della

Forza Armata e in tutti i gradi ha un grande potenziale per i risultati organizzativi e la

qualità della vita del personale.

- È necessario, pertanto, avviare un progetto basato su:

Informazione e sensibilizzazione dei Comandanti; progettazione di un programma breve

e qualificante di formazione all’azione di comando per i livelli intermedi (almeno da

Capo Nucleo a Capo Sezione/Comandante di Gruppo), da tenere presso Reparti operativi

ed enti sotto la direzione dei Comandanti.

Sviluppare nei Comandi un processo diffuso di mentoring secondo il Manuale di

mentoring dell’A.M..

Promuovere progressivamente modalità di autovalutazione delle interazioni di leadership

basate sull’approccio 360°.

Valorizzare il contributo del Presidente dei Sottufficiali nell’azione di comando.

Migliorare il supporto all’azione di comando attraverso manuali informativi, consulenze

di varia natura (giuridica, disciplinare, antinfortunistica, contrattuale etc.) e accesso

diretto ad esperti e consulenti.

- Aggredire le criticità nell’alimentazione del personale con iniziative immediate e urgenti,

tese ad aprire i colli di bottiglia che limitano la capacità operativa del CSA. Primi interventi

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 9

necessitano per i controllori dello spazio aereo e difesa aerea, gli Ufficiali tecnici e i

manutentori, gli analisti dati e d’immagine, i mission monitor, i navigatori e gli ufficiali di

staff con ruolo EW. Tali interventi devono essere integrati con iniziative strutturali al fine

della loro sostenibilità.

- Supportare lo SMA e la DIPMA, partecipando assieme agli altri Alti Comandi in modo

proattivo alla definizione di un “Piano strategico del personale” proiettato all’entrata a

regime del D.Lgs. 244/2012, nel 2024, quando gli organici di legge si attesteranno a 33.800

militari e 3.600 civili, con una diminuzione rispettivamente di 10.200 e 500 unità.

Vi è massima urgenza di definire una visione complessiva dell’evoluzione demografica

della Forza Armata e pianificare immediatamente misure anticipatrici delle carenze

capacitive che si profilano.

- Promuovere e incentivare attività di sostegno del personale e delle loro famiglie attraverso

gruppi di supporto volontari collegati all’amministrazione, in particolare per i Reparti

operativi con lunghe permanenze in operazioni fuori dai confini nazionali (OFCN), allo

scopo di rafforzare lo spirito di corpo, mitigare i disagi legati alla missione operativa e alle

esigenze istituzionali e assicurare un reciproco aiuto in caso di esigenze particolari o

emergenze.

- Avviare un'attiva partecipazione all’ottimizzazione dei processi di produzione

dell’efficienza delle linee di volo del Comando Squadra, attraverso una stretta

collaborazione con il Comando Logistico e i suoi enti dipendenti e con DIPMA e SMA.

Il programma deve comprendere una focalizzazione sulle problematiche di personale, sulla

costituzione di un Reparto Manutenzione Velivoli (RMV) trasporti, sulla massima

integrazione di processo con gli enti manutentivi del Comando Logistico e sulla

ottimizzazione dei processi interni riguardanti l’efficienza linea del CSA.

- Ottimizzare la struttura organica degli Enti meteo dipendenti, una volta chiarite le

opportunità di interazione da perseguire tra F.A e la costituenda “Agenzia Italia meteo” in

ambito civile.

- Riesaminare criticamente la gestione delle risorse finanziarie per ricercare ulteriori spazi di

efficientamento della spesa. Massimizzare la ricerca diffusa di risorse incrementali, in

accordo alle SMA-FIN 004 e 005, incentivando e riconoscendo i risultati di enti e Reparti.

- Attivare una maglia dei Comandanti dei Reparti operativi e degli Enti del CSA che formuli

proposte per porre concretamente lo “Stormo al centro” dell’attenzione della Forza Armata,

in modo realistico, conseguibile e sostenibile e contribuisca allo sviluppo e alla supervisione

delle azioni stabilite dalle SS.AA..

c) Indirizzi per il governo e sviluppo del Piano Squadra 4.0.

Questo documento, oltre ad una sintesi della situazione in essere e le linee di indirizzo da

sviluppare, presenta in All. “B” uno schema dei programmi tesi all’efficacia e all’efficienza di

addestramento, predisposizione, approntamento e comando e controllo delle Forze. Tali

programmi, declinati in progetti, sotto-progetti e quindi in obiettivi con risultati e scadenze

previste, sono gestiti attraverso uno specifico sistema di governo, che costituisce allo stesso

tempo un innovativo sistema di gestione dell’intero comando. Tale sistema è basato su processi

digitali, con uso intensivo della piattaforma “SharePoint” di F.A., e prevede una strutturazione

tesa alla generazione e allo scambio di idee e alla condivisione di risorse e di attività, da

CSA-001

ALLEGATO “A”

A 10

affiancare alla consueta struttura gerarchica, che pur rimane efficace e responsabile di obiettivi e

progetti. Attraverso gli enti di tutto il CSA sono state formalmente attivate delle maglie di

condivisione tra gli addetti ai lavori dei vari settori e tra i Comandanti, ospitate sulla citata

piattaforma informatica, con dei capi maglia responsabili e una supervisione sulle attività

esercitata dal Comando Squadra. Sono così messi in rete 75 Comandi e lo Stato Maggiore del

CSA mediante team trasversali e a vari livelli, affinché le buone pratiche di un ente possano

essere estese agli altri, le idee e le esperienze delle persone condivise, i carichi di lavoro

ripartiti, al fine del raggiungimento degli obiettivi della Forza Armata. Vi è inoltre l’ulteriore

valore aggiunto di una maggiore trasparenza dei processi, eccellente fattore di prevenzione di

devianze di vario genere. Per supportare, guidare e supervisionare tale trasversalità e verificare

il conseguimento degli obiettivi, oltre a indicatori rilevabili in rete, sono previste VTC

quindicinali con tutti i Comandanti e lo SM del CSA e riunioni plenarie trimestrali dei

Comandanti. Inoltre, per supportare i Comandanti (STORMO AL CENTRO) e concretizzare

una più efficace azione di controllo, è attivato un approccio basato su checklist di auto-ispezione

nei vari settori di attività (amministrativo, logistico, antinfortunistico, protezione locale etc.),

utilizzati dai singoli enti di iniziativa oppure su disposizione del Comando Squadra, nonché

attraverso verifiche tra pari da parte dei team trasversali, nonché una specifica funzione della

maglia dei Comandanti denominata “Stormo al centro”, come indicato nelle linee guida.

Tutte le attività, i programmi che esse supportano (All.“B”) e gli obiettivi a 100 giorni del CSA

sono supervisionabili in tempo reale e in modo efficiente attraverso la piattaforma SharePoint.

Al momento, dopo aver stabilito lo strumento, le linee guida, i progetti e i primi obiettivi, alcuni

dei quali già conseguiti, tutti i Comandi popoleranno la piattaforma con le proposte degli

ulteriori obiettivi o progetti da conseguire o avviare entro i 100 giorni dal 27 febbraio 2018 e di

quelli da traguardare in prospettiva successiva. L’approvazione di progetti, attività e obiettivi

sarà effettuata secondo apposite procedure tecniche.

CSA-001

ALLEGATO “B”

B 1

CSA-001

ALLEGATO “C”

C 1

ESEMPI DI OBIETTIVI A 100 GIORNI

Area A.P.A.C. Addestramento, Predisposizione, Approntamento e C6

ISTAR-EW

T.Q.G.

Trasformazione Quinta Generazione

TITOLO PROGRAMMA: T.Q.G. – Trasformazione Quinta Generazione

REFERENTE: COL. AArnn Davide RE

SCOPO: Crescita collettiva AM nel supporto della capacità abilitante JSF.

OBIETTIVI 100 GIORNI:

• Obiettivo n.1: Obiettivo n.1: predisposizione Briefing Informativi ai vari

STAKEHOLDER individuati (CSA SM, COA AWC, CFC, CFSS, Brigata ISTAR-

EW)

Periodo stimato di completamento: deadline 28 febbraio 2018.

• Obiettivo n.2: definizione di dettaglio del Piano OT&E capacità e sensori F35A

Periodo stimato di completamento: deadline 28 febbraio 2018.

• Obiettivo n.3: certificazione Capacità JPS laser/ISTAR F35A (CSA SM, CFC, 32

e 51 Stormo)

Periodo stimato di completamento: 15 marzo 2018 (campagna PISQ F35A+AMX_9 -

23 marzo 2018).

• Obiettivo n. 4: definizione E.O. Armamento JSF (SMA3-SMA4-CSA-COMLOG)

Periodo stimato di completamento: IN PROGRESS

• Obiettivo n. 5: definizione E.O. Evoluzione PISQ 5^ Generazione (SMA3-SMA4-

CSA-COMLOG)

Periodo stimato di completamento: 31 marzo 2018.

• Obiettivo n. 6: predisposizione preliminare «PATCH» LIFT F35A (CS/3 RA,

CFC, PTC Luke)

Periodo stimato di completamento: 31 marzo 2018.

CSA-001

ALLEGATO “C”

C 2

ESEMPI DI OBIETTIVI A 100 GIORNI

Area S: Supporto ad A.P.A.C.

S2: PERSONALE

TITOLO PROGRAMMA: PERSONALE

REFERENTE: COL. AArnn MASSIMILIANO MACIOCE

SCOPO: Migliorare l’alimentazione dei reparti, l’azione di comando e il sostegno del

personale per garantire la sostenibilità degli sforzi.

OBIETTIVI 100 GIORNI:

• Obiettivo n.1: Qualità azione di comando. Migliorare la sua implementazione ad ogni

livello attraverso la creazione di percorsi di formazione e supporto alla leadership.

Periodo stimato di completamento: 28 febbraio 2018.

• Obiettivo n.2: Alimentazione dei RR.OO. Identificazione e aggressione dei colli di

bottiglia. Definizione di un piano strategico in vista della riduzione di personale.

Impiego dei militari in OFCN.

Periodo stimato di completamento: 28 febbraio 2018.

• Obiettivo n.3: Sostegno al personale con mutua assistenza e tutela dello stesso.

Periodo stimato di completamento: 15 marzo 2018.

CSA-001

ALLEGATO “D”

D 1

SCHERMATA SHAREPOINT COMANDO SQUADRA AEREA

CSA-001

ALLEGATO “D”

D 2

SCHERMATA SHAREPOINT COMANDO SQUADRA AEREA

CSA-001

ALLEGATO “E”

E 1

CHECKLIST

MAGLIE, COMPITI E RESPONSABILITÀ

DEFINIZIONE

Un gruppo di esperti di settore trasversale a tutti i Reparti per assicurare, in un ambiente di lavoro

NON CLASSIFICATO, i collegamenti informativi di reciproco supporto per il conseguimento degli

obiettivi stabiliti dalle SSAA e il miglioramento dei processi lavorativi.

SCOPO

La maglia ha lo scopo di portare valore aggiunto e semplificare il lavoro degli EdO. Attraverso la

discussione tra pari e la condivisione di attività di pregio (best practices), si potranno trovare più

agevolmente spunti utili per risolvere problemi comuni, semplificare o migliorare la propria

organizzazione e il proprio lavoro. Inoltre, la maglia costituisce ausilio per i singoli membri e per i

loro Comandanti per meglio sviluppare i progetti di competenza secondo le linee di indirizzo delle

SSAA. Il requisito “essenziale” della maglia sarà l’utilità.

ATTIVITA’ E TIPOLOGIE

Il piano di lavoro, condiviso tra tutti i componenti, indicherà le attività della maglia che

supporteranno progetti condotti sotto la responsabilità dei singoli reparti, come formalizzati negli

alberi dei progetti su SharePoint. Dal punto di vista concettuale si possono individuare due tipologie

di “maglie”:

- a matrice “funzionale” (es. Maglia dei Comandanti, Capi Servizio);

- a matrice “organizzativa” (es. Maglia Anticorruzione, Convenzioni e Permute).

Le maglie a matrice “funzionale” nascono naturalmente dallo svolgimento di incarichi peculiari

con compiti e responsabilità analoghi. Consentono di mettere a fattor comune esperienze e buone

pratiche sui temi più disparati e costituiscono una vera e propria “rete” di risposta immediata tanto

per temi consolidati nel tempo quanto per questioni contingenti. Sono caratterizzate da:

- titolarità (ne fanno parte i titolari dell’incarico);

- necessità (determinata dalle responsabilità abbinate all’incarico ricoperto);

- durata (non cessano di esistere in quanto legate alla carica e non alla persona).

Le maglie a matrice “organizzativa” nascono per affrontare programmi/progetti e conseguire

obiettivi a breve, medio e lungo termine. Sono caratterizzate da:

- trasversalità (non riferendosi essenzialmente a strutture “ordinative” precostituite);

- contingenza (per affrontare attività, progetti, programmi ed argomenti specifici);

- temporaneità (esistono fino alla risoluzione del problema/conseguimento dell’obiettivo).

IL CAPO MAGLIA

È responsabile del buon andamento della Maglia deve essenzialmente dare impulso ai lavori,

stimolando la discussione, raccogliendo “feedback” e contributi.

È posto a salvaguardia dei requisiti di efficienza e di efficacia della medesima.

CSA-001

ALLEGATO “E”

E 2

Si occupa di:

- indirizzare i lavori della Maglia;

- schedulare gli incontri (lo start up dovrà avvenire in presenza per ampliare la conoscenza e

favorire la familiarizzazione e la fiducia reciproca tra i componenti, salvo rilevanti motivi

ostativi, da riportare al rappresentante del CSA partecipante alla maglia);

- verificare lo stato di avanzamento delle attività e, in caso di necessità, ridefinire le

tempistiche e/o validare il conseguimento degli obiettivi e l’eventuale scioglimento della

stessa (solo per quelle a matrice “organizzativa”);

- individuare problematiche ed elaborare suggerimenti per ogni singola attività da mettere a

fattor comune nella maglia stessa.

Nella fattispecie, le attività di stimolo del “Capo Maglia” potranno avvenire proponendo,

periodicamente, temi di possibile interesse “comune” ovvero contributi di pensiero su particolari

attività avviate. La produttività sarà rilevata in prima approssimazione dallo stesso Capo Maglia

attraverso la misurazione delle attività della maglia, tramite il monitoraggio e la valutazione dei

contributi, dello stato di avanzamento del progetto/programma/ attività e di tempi e risultati.

Il Capo Maglia sarà nominato nell’ambito del Gruppo con criteri riconducibili a particolari

anzianità/attitudini/esperienza/motivazioni.

L’azione di controllo del Capo Maglia dovrà tendere a coinvolgere i componenti, che dovranno

poter comprendere la funzione e l’utilità dello strumento.

Membri/ esperti: membri generici e esperti che contribuiscono alle discussione ed alle attività della

maglia secondo le competenze possedute.

Responsabile Tecnico: individuato nell’ambito dei membri, è responsabile del funzionamento della

piattaforma SharePoint associata alla maglia. In aggiunta al contributo sulle materie di competenza,

è in possesso delle competenze necessarie per supportare gli altri membri all’utilizzo della

piattaforma. È di norma in FEO nell’Ente del capo maglia.

Supervisore: Referente appartenente all’Alto Comando che segue le attività della maglia per

assicurare la coerenza e convergenza con la policy in vigore.

La creazione di nuove maglie viene decretata dal Comandante del CSA su proposta dello SM CSA.

Ogni maglia conterrà come minimo i seguenti componenti:

- Cronoprogramma delle attività

- Forum

- Agenda

- Raccolta documenti

CSA-001

ALLEGATO “E”

E 3

MODALITÀ UTILIZZO CRONOPROGRAMMA (ATTIVITÀ)

Le attività vengono inserite nel cronoprogramma su autorizzazione dal Capo Maglia e vengono di

norma assegnate ad un unico responsabile, che avrà cura di completarle rispettando la scadenza

assegnata (o concordare una nuova scadenza qualora la prima non possa essere rispettata)

E’ buona norma inviare un avviso all’assegnatario di un task seguendo la seguente procedura:

accedere alla pagina “impostazioni elenco”

poi “impostazioni avanzate”

e attivare la “Notifica tramite posta elettronica”

L’assegnatario di ogni attività è anche responsabile di aggiornare i dettagli dell’attività inserendo

nella parte descrittiva (in ordine cronologico dall’alto in basso) gli aggiornamenti successivi e le

indicazioni che consentano di accedere al prodotto dell’attività in oggetto. (per esempio, se una

attività prevede la produzione di una scheda in formato word, la stessa dovrà essere inserita come

allegato oppure dovrà essere indicato nella parte descrittiva il link al documento su SharePoint). Per

semplificare la gestione dei diritti di accesso (se possibile/applicabile) è consigliabile inserire il

prodotto dell’attività come allegato al task stesso invece che inserire il link a una cartella

SharePoint. L’assegnatario è infine responsabile di tenere aggiornata la percentuale e il flag di

completamento del task prima della scadenza. In caso di task assegnato a più persone è possibile, in

alternativa:

- aggiungere al task medesimo dei subtask, specificando il responsabile per ciascuno di

questi;

- specificare il responsabile, individuato tra gli assegnatari.

CSA-001

ALLEGATO “E”

E 4

MODALITÀ DI UTILIZZO DELLO SPAZIO SULLA PIATTAFORMA

Lo spazio sulla piattaforma SharePoint assegnato al CSA deve essere gestito nella maniera attenta al

fine di evitarne la saturazione. E’ nominato un Team Tecnico SharePoint del CSA disponibile per i

referenti tecnici degli Edo dipendenti.

Le indicazioni di massima da seguire per limitare l’utilizzo di memoria sono le seguenti:

- Limitare l’inserimento di file video, audio e, più in generale, di grosse dimensioni ricorrendo,

ove possibile, alla compressione/conversione;

- Evitare di caricare lo stesso file in diverse cartelle, utilizzando piuttosto il collegamento

ipertestuale per permettere l’accesso da più pagine al medesimo documento;

- Non inserire files con versioni diverse (es. 3.0, 4.1, ecc.) salvo specifica indicazione, la

piattaforma permette di mantenere traccia delle versioni precedenti (da ripristinare a cura degli

Amministratori dei siti);

- Cancellare i files obsoleti;

- Evitare di inserire files e cartelle non necessari (es. al solo scopo di riferimento o di archivio);

- I nomi dei files devono essere brevi, valutando anche di utilizzare acronimi relativi

all’argomento contenuto nei files.

CSA-001

ALLEGATO”F”

F 1

TABELLA RILEVAZIONE DATI PROGETTI ENTI CSA

VALUTAZIONE PROGETTI ENTI CSA Data ultimo

aggiornamento:

(GG/MM/AAAA)

EdO N° PROGETTI PRESENTATI SEMESTRE PRECEDENTE

N° PROGETTI CONCLUSI SEMESTRE PRECEDENTE

N° PROGETTI PIANIFICATI

SEMESTRE IN CORSO

Comando Operazioni Aeree - Poggio Renatico (FE)

Reparto Mobile Comando e Controllo - Bari Palese (BA)

Reparto Servizio Coordinamento e Controllo A.M. - Ciampino (RM)

Reparto Supporto Servizi Generali - Poggio Renatico (FE)

22° Gruppo Radar AM - Licola (NA)

Reparto Servizio Coordinamento e Controllo AM - Abano Terme (PD)

Servizio Coordinamento e Controllo AM - Brindisi

Servizio Coordinamento e Controllo AM - Linate (MI)

Comando Forze da Combattimento - Milano

2° Stormo - Rivolto (UD)

4° Stormo - Grosseto

6° Stormo - Ghedi (BS)

32° Stormo - Amendola (FG)

36° Stormo - Gioia del Colle (BA)

37° Stormo - Trapani Birgi (TP)

51° Stormo - Istrana (TV)

Comando Aeroporto - Aviano (PN)

Distaccamento Aeroportuale - Piacenza

Distaccamento Aeronautico - Pantelleria (TP)

313° Gruppo Addestramento Acrobatico - Rivolto (UD)

CSA-001

ALLEGATO”F”

F 2

Distaccamento Aeronautico - Jacotenente (FG)

Squadriglia Collegamenti - Linate (MI)

Distaccamento Aeronautico - Lampedusa (AG)

Teleposto A.M. Meteo - Arezzo

Teleposto A.M. Meteo - Bonifati (CS)

Teleposto A.M. Meteo - Campobasso

Teleposto A.M. Meteo - Latronico (PZ)

Teleposto A.M. Meteo - Marina di Ginosa (TA)

Teleposto A.M. Meteo - Monte S. Angelo (FG)

Teleposto A.M. Meteo - Prizzi (PA)

Teleposto A.M. Meteo - Radicofani (SI)

Teleposto A.M. Meteo - Tarvisio (UD)

Teleposto A.M. Meteo - Termoli (CB)

Teleposto A.M. Meteo - Trieste

Teleposto A.M. Meteo - Ustica (PA)

Comando Forze di Supporto Speciali

1^ Brigata Aerea Operazioni Speciali - Cervia (RA)

46^ Brigata Aerea - Pisa

9° Stormo - Grazzanise (CE)

14° Stormo - Pratica di Mare (RM)

15° Stormo - Cervia (RA)

16° Stormo - Martina Franca (TA)

17° Stormo- Furbara (RM)

31° Stormo - Ciampino (RM)

Comando Aeroporto - Capodichino (NA)

Comando Aeroporto - Sigonella (SR)

Distaccamento Aeroportuale - Luni Sarzana (SP)

80° Centro S.A.R. - Decimomannu (CA)

CSA-001

ALLEGATO”F”

F 3

82° Centro S.A.R. - Trapani Birgi (TP)

84° Centro S.A.R. - Gioia del Colle (BA)

85° Centro S.A.R.- Pratica di Mare (RM)

Centro Cinofili A.M. - Grosseto

Teleposto A.M. Meteo - Capo Palinuro (SA)

Teleposto A.M. Meteo - Capri (NA)

Teleposto A.M. Meteo - Civitavecchia (RM)

Teleposto A.M. Meteo - Cozzo Spadaro (SR)

Teleposto A.M. Meteo - Enna

Teleposto A.M. Meteo - Frontone (PS)

Teleposto A.M. Meteo - Gela (ME)

Teleposto A.M. Meteo - Messina

Teleposto A.M. Meteo - Passo dei Giovi

Teleposto A.M. Meteo - Passo della Cisa

Teleposto A.M. Meteo - Punta Marina (RA)

Teleposto A.M. Meteo - Trevico (AV)

9^ B.A. ISTAR-EW - Pratica di Mare (RM)

Comando Aeroporto - Pratica di Mare (RM)

C.I.G.A. - Pratica di Mare (RM)

Centro Operativo per la Meteorologia - Pratica di Mare (RM)

R.A.C.S.A. - Pratica di Mare (RM)

Re.S.T.O.G.E. - Pratica di Mare (RM)

C.N.M.C.A. - Pratica di Mare (RM)

CSA-001

ALLEGATO”G”

G 1

TABELLA DI RILEVAZIONE ATTIVITÀ MAGLIE