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CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR,

CASO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - ESPOCH.

BALANCED SCORECARD IN HIGHER EDUCATION, CASE BUSINESS ADMINISTRA-TION FACULTY - ESPOCH

Revista Científica INVESTIGARSegunda Edición - Agosto 2016

ISSN: 2528-777X

RESUMENLas instituciones de educación su-perior en el país investigan nuevos paradigmas de calidad, hoy en día no es suficiente contar con el plan estratégico en la gestión de una universidad en el que estén estable-cidos la visión, misión, valores, ob-jetivos estratégicos, políticas, entre otros ítems, a lograrse en un deter-minado período. Se necesita contar con herramientas modernas de ges-tión que posibiliten monitorear la implementación y el cumplimiento de la planificación estratégica, ade-más de convertirse en fuente de información para la toma de deci-siones, como es el caso del cuadro de mando integral. Actualmente el mundo vive la época de la informá-tica y la digitalización, y es por ello que la Facultad de Administración de Empresas de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, además de implementar un CMI se desarro-lló un software de gestión a su pla-nificación estratégica. Diseñado por profesionales y con la participación de estudiantes de dos facultades. El software tiene como fin enfocar, ali-near los objetivos y accionar de los procesos establecidos en la planifi-cación estratégica, además los mé-todos descriptivos utilizados para este trabajo nos permitieron tener información clave para el desarrollo del mismo.

Palabras Clave: Administración mo-derna, Cuadro de Mando Integral, software de gestión, Indicadores, Toma de decisiones.

ABSTRACTInstitutions of higher education in the country are investigating new paradigms of quality today is not enough to have a strategic plan in the management of a university in which they are established vision, mission, values, strategic objectives, policies, etc. items, to be achieved within a given period. It needs to have modern management tools that make it possible to monitor the implementation and compliance of strategic planning, as well as beco-ming a source of information for de-cision-making, such as the balanced scorecard. Currently the world is the era of information technology and digitization, and that is why the Fa-culty of Business Administration at the Polytechnic School of Chimbora-zo, as well as implementing CMI ma-nagement software was developed to its strategic planning. Designed by professionals and with the par-ticipation of students from two fa-culties. The software is designed to focus, align the goals and actions of the established processes in strate-gic planning, in addition to the des-criptive methods used for this work we were allowed to be key to the development of the information.

Keywords:

Theories, approaches or models Management, Theory of Resources and Capabilities, Board Scorecard, Process Approaches.

EL AUTOR:

Hernán Arellano DiazMaestría en Dirección de Em-presas ESPOCH

Docente Escuela Superior Poli-técnica de Chimborazo.

Email: harellano@espoch.edu.ec

CO AUTOR(ES):

Ing. Eduardo Centeno ParraMagister en gestión empresa-rial

Docente Escuela Superior Poli-técnica de Chimborazo.

Email:xavier_c117@hotmail.com

Lidia Guerrero ConteronPasante del Centro de Investiga-ción CIMOGSYS.

Email:lj1982_guerrero@hot-mail.com

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Cuadro de mando Integral en la Educación Superior, caso Facultad de Administración de Empresas - ESPOCH.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones e instituciones de Educación Su-perior deben tomar en cuenta los cambios en la com-petencia en referencia a la oferta y demanda, para implementar estrategias innovadoras que permitan alcanzar los resultados que se han propuesto.

El uso de herramientas de medición empresarial e institucional no es nuevo, se ha hecho desde el tiem-po de la administración científica de los años 1920; sin embargo se han considerado generalmente como mediciones importantes la cuantificación de indicadores únicamente financieros para establecer la calidad de la gestión.

(Martinez Ramos & Heredia Alvaro, 2015), [1] En su trabajo subrayan que:

“Durante mucho tiempo los modelos de medición del rendimiento se han venido centrando únicamen-te en los resultados financieros. Pocos académicos y profesionales cuestionaban estas medidas de ca-rácter exclusivamente financiero, hasta que la fuer-za competitiva de las empresas americanas declinó a principios de los 80 (Johnson y Kaplan 1988). Las nuevas circunstancias obligaban, como afirma Kaplan (1983), “a pasar del énfasis en el corto plazo de las medidas financieras al del largo plazo con las no fi-nancieras”. Por ello, de acuerdo con Kaplan (1984), el ámbito de la contabilidad de gestión no sólo ha de contemplar medidas de carácter financiero, sino también medidas de carácter no financiero, ya que los objetivos financieros probablemente no serán los indicadores más importantes a corto plazo del éxito a largo plazo.”

El Cuadro de Mando de Integral (CMI) es una herra-mienta gerencial para la óptima y equilibrada toma de decisiones, en organizaciones que deseen verifi-car el impacto de su gestión y que requieran mante-ner un control efectivo en la utilización de los recur-sos disponibles.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite articular la estrategia al cumplimiento de su misión y visión , a partir de un conjunto de medidas de actuación, proporcionando los mecanismos nece-sarios para alcanzar los objetivos claves lo que con-tribuirá a obtener resultados y desarrollar de mejor manera las actividades de la de citada Facultad.

Igualmente (Kaplan & Norton, 2009), [2] menciona que “El Cuadro de Mando Integral debe ser comple-mentado por un proceso de implementación que estimule el trabajo directivo en equipo. Visto desde esta perspectiva el Cuadro de Mando Integral pue-

de ayudar a crear un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización.”

Una ventaja fundamental es la forma gráfica como presenta los objetivos y la relación de causa y efecto que los une, de esta manera es más fácil identificar la posición de cada trabajador en la organización y cómo su trabajo contribuye al cumplimiento de la visión.

Esta herramienta administrativa se transforma en un sistema eficiente de gestión relacionando a un con-junto de indicadores agrupados en las cuatro pers-pectivas que sus creadores consideraron reunían las visiones necesarias para representar a la organiza-ción; estas son:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva de Procesos internos

• Perspectiva de Formación y crecimiento.

La descripción de cada una de las perspectivas plan-teadas por el Cuadro de Mando Integral define un criterio clave para cada uno de ellos:

• Financiera Se trata de un análisis estratégico para el crecimiento, rentabilidad y riesgo desde las perspectivas de los accionistas y qué debe hacer la empresa para alcanzar los objetivos de rendimien-to financiero esperados por los accionistas. (Carrión Maroto, 2007) (pag. 439), [3]

• Cliente.- Se enfoca en cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer esta para mante-nerlo como cliente, diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incóg-nito para la relación del personal en contacto con el cliente entre otras.

• Procesos internos.- “En esta perspectiva se identifican los procesos claves en los que la empre-sa se debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes y finalmente para los accionistas. “ (Niven, 2003) (pag.39), [4]

• Formación y crecimiento.- Es la manera de crear un ambiente que soporte el cambio, la innova-ción y el crecimiento organizacional con una buena comunicación y talento humano.

El Cuadro de Mando Integral en la FADE de la ESPOCH

La FADE de la ESPOCH inició en el año 2011 el desa-rrollo de su propuesta de diseño e implementación

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del Modelo de Gestión de Procesos y un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la Norma ISO 9001:2008 para elevar la satisfacción de toda su red de involucrados y de dar cumplimiento a una ley na-ciente pero claramente visionaria; propuesta de una recién creada Comisión del Sistema de Gestión de la Calidad FADE.

A comienzos del año 2012 se inició la elaboración de la Planificación Estratégica de la FADE, esta se funda-mentó en tres pilares fundamentales para el cumpli-miento de su visión. Estos son Educación de Calidad,

Humanista y científica, Investigación y Vinculación para el desarrollo sostenible, Gestión moderna de la Facultad y de todos nuestros recursos.

Figura 1: Pilares estratégicos

Fuente: Planificación Estratégica FADE 2012-2017

Como resultado del trabajo de la Comisión del Sis-tema de Gestión de la Calidad FADE se presentó la Planificación Estratégica FADE 2012 – 2017; parte de este trabajo incluyó la propuesta de la orientación de la planificación con los principios del Cuadro de Man-do Integral pensando en la posibilidad de desarrollar una herramienta informática de gestión para medir su nivel cumplimiento.

Según (Valdés Goméz, 2015) [5] “El Cuadro de Man-do Integral. Un modelo innovador para la empresa.” Cita la publicación de El Mercurio del 14 de mayo del año 2006: Que textualmente expuso “El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudada-nos”. Robert S. Kaplan. (pag.15) [6]

Como punto de partida para la utilización del softwa-re de gestión basada en el Cuadro de Mando Integral se tomó como referencia el mapa estratégico de la

Facultad, documento que forma parte de la planifi-cación estratégica FADE 2012 – 2017.

El mapa estratégico es la representación gráfica de la planificación estratégica de una organización; en ella se puede observar de manera clara la jerarquía de los objetivos y su relación de causa y efecto; relación que marca el camino de la estrategia al cumplimien-to de la visión.

En el gráfico que aparece a continuación está citado mapa estratégico.

Figura 2: Mapa Estratégico FADE

Fuente: Planificación Estratégica FADE 2012-2017

Una vez establecido el mapa estratégico, fue nece-sario ya determinar el uso del cuadro de mando in-tegral.

(López Viñegla, 2003) [6] menciona que el “Cua-dro de Mando Integral tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de Mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos a factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.”

Una vez implementado el CMI se hizo necesario dise-ñar un software que permitiera medir el cumplimien-to de la planificación estratégica.

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METODOLOGÍA

A partir del mapa estratégico de la Facultad fue ne-cesario conocer de qué manera las perspectivas se relacionaban entre sí, ya que el establecimiento de esa relación es fundamental para la configuración del sistema informático.

Ante todo fue necesario identificar con claridad el direccionamiento estratégico de la Facultad, lo que se planteó de la siguiente manera, Alarcón, G., Plani-ficación Estratégica de la Facultad de Administración de Empresas 2012 – 2017,[7]:

Misión

Formar profesionales empresariales con capacidad emprendedora mediante la formación humanística y científica aplicada, para ser generadores del desa-rrollo sustentable del país; en el marco del buen vivir.

Visión

Ser el referente nacional en el desarrollo académico de las ciencias administrativas con la aplicación de la investigación, gestión y vinculación; alcanzando es-tándares internacionales de docencia e investigación universitaria.

El uso de la herramienta informática debe medir el cumplimiento de la planificación estratégica y por sobe todo ofrecer a la alta dirección de la Facultad la información necesaria para determinar si se está camino al cumplimiento de la visión, lo que le permi-tirá tomar decisiones en el caso de necesitar hacer correcciones de gestión para cumplir lo planificado.

Se determinó, por tanto, la relación entre cada pers-pectiva, el objetivo que cada una de ellas debe cum-plir para entre todas, dar cumplimiento a la visión lo cual se muestra en la figura que aparece a continua-ción.

Figura 3: Relación de la perspectivas estratégicas con la visión.

Fuente: Planificación Estratégica FADE 2012-2017

De esta información pudo deducirse que los auto-res de la Planificación Estratégica FADE han realiza-do una variación respecto de la teoría del Cuadro de Mando Integral tal como fue presentada por sus autores originales, pues presenta cinco y no cuatro perspectivas; que son:

• Perspectiva de la Sociedad.

• Perspectiva de los Clientes.

• Perspectiva de los Procesos Internos.

• Perspectiva de los Talento Humanos.

• Perspectivas de los Recursos Financieros.

Sobre la base de la información relacionada ante-riormente y aplicando los métodos descriptivos para la investigación donde describimos las actividades realizadas a través de reuniones de trabajo, análisis FODA, entrevistas de las partes interesadas, donde se determinó la factibilidad de diseñar el software necesario para la Facultad.

Figura 4: Perspectivas estratégicas de la Planificación Estratégi-ca.

Fuente: Planificación Estratégica FADE 2012-2017

RESULTADOS

El Sistema Informático de Gestión de la Información, la herramienta de medición de la planificación.

Para el uso del sistema informático diseñado es ne-cesario ingresar al portal web de la Comisión del Sis-tema de Gestión de la Calidad FADE; alojado en la dirección: http://sgc.fade.cimogsys.com/. El portal presenta tres herramientas informáticas de gestión, que permiten una evaluación integral del desempe-ño de la Facultad, estas son:

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• SGC: Este sistema mide el cumplimento de los objetivos de los procesos internos de la Facultad y sus escuelas. Forma parte del Modelo de Ges-tión por procesos ALPA FADE.

• CMI: Sistema basado en el Cuadro de Mando In-tegral, que mide el cumplimiento de la planifica-ción estratégica FADE.

• SGA: Sistema informático que mide el cumpli-miento de los estándares del Modelo Genérico de Evaluación del CEAACES.

En la siguiente figura puede observarse el portal del sistema informático de la información ALPA.

Figura 5: Portal del SGI ALPA FADE

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Este sistema informático fue desarrollado en lengua-je de programación PHP, concebido para el uso en instituciones de todo tipo; en la fase de programa-ción ya se ingresan las perspectivas y los objetivos estratégicos que se elaboraron en la planificación estratégica Facultad de Administración de Empresas 2012-2017.

Al ingresar en la pestaña del BSC, cualquier perso-na podrá conocer la información respecto al cum-plimiento de la planificación estratégica, esto como parte del cumplimiento de la ley que requiere que las instituciones públicas transparenten información de gestión a la sociedad como parte de la rendición de cuentas.

En la siguiente gráfica puede observarse cómo al in-gresar en la pestaña se muestra el sistema del CMI FADE:

Figura 6: Portal del SGI ALPA FADE/BSC

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Incluso es posible que el visitante pueda ingresar y observar el mapa estratégico de la Facultad, conocer sus perspectivas y los objetivos estratégicos estable-cidos.

Figura 7: Portal del SGI ALPA FADE/BSC

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Siguiendo el uso de la semaforización basados en co-lor rojo, amarillo y verde, se muestra la información del porcentaje de cumplimiento, para lo cual basta con hacer un clic sobre el semáforo y despliega la in-formación del cumplimiento de la planificación.

Figura 8: Portal del SGI ALPA FADE/BSC

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

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Sin embargo si se desea ir más allá, el sistema no lo permitirá mientras no ingrese un usuario y una clave.

El sistema está configurado de tal forma que posibili-ta contar con diferentes niveles de usuarios, según su nivel de responsabilidad en la Facultad:

• Decano: Quien tiene los permisos para la aplica-ción de visualizar la información del sistema del BSC, además tiene facultades de auditor, ya que puede ingresar información en cualquier Escue-la.

• Vicedecano: Con permisos para la aplicación iguales al Decano.

• Director de Escuela: Con permiso para la aplica-ción le permiten ingresar a su escuela, puede visualizar información y modificarla.

• Auditor interno: Con permisos para la aplicación son de ingreso de información, solo puede ingre-sar a la Escuela a la que pertenece.

• Administrador: Tiene permisos para la aplicación en su totalidad, puede ingresar al sistema, modi-ficar información, crear más usuarios, modificar la configuración entre otros.

El equipo auditor

La Comisión del Sistema de Gestión de la Calidad FADE como responsable de los sistemas de gestión en trabajo conjunto con la alta dirección de la Facul-tad designó un equipo del BSC, con la responsabili-dad de planificar, ejecutar y entregar informes de la primera auditoría a la planificación estratégica de la Facultad.

Esta comisión preparó y propuso a la Comisión del SGC FADE un cronograma de actividades y un plan de auditoría, que fueron aprobados después de un proceso de evaluación, transcurría durante mayo del 2015.

La auditoría de la planificación estratégica se desa-rrolló durante junio y julio, la comisión encargada realizó las siguientes actividades:

• Entrevistas a directivos, docentes y empleados.

• Búsqueda de documentación en las diferentes áreas de gestión de la Facultad y las escuelas.

• Análisis de planes y proyectos ejecutados y en ejecución a partir del año 2012.

• Elaboración de actas con la información proce-sada.

Según el cronograma de trabajo, en la segunda se-

mana del mes de julio del 2015 se entregó a cada uno de los miembros de la Comisión del BSC su clave de “Auditor Interno”, con la que ingresó al sistema en la Escuela asignada y cargó la información.

La secuencia de gráficas siguiente permite observar cómo es el proceso de ingreso de información al sis-tema informático.

Figura 9: Ingreso al Portal del SGI ALPA FADE/BSC

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Figura 10: Selección de un objetivo de perspectiva del mapa es-tratégico.

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Figura 11: Mensaje con descripción del objetivo estratégico.

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

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Como se puede observar en esta última imagen, el auditor interno selecciona en los dos calendarios las fechas de inicio y fin de los proyectos, esta última no puede superar el 31 de agosto del 2017, fecha máxi-ma de planificación, según se establece en la visión.

Además selecciona al responsable del proyecto, in-gresa el porcentaje de cumplimiento, el cual es el re-sultado de las actas donde se evaluó la información, Adicionalmente el sistema, para poder guardar la evaluación solicita documentos como evidencia del cumplimiento, los cuales son los proyectos aproba-dos, las actas y resoluciones además de evidencias de implementación, todos en formato pdf.

Esto le permite al sistema procesar el cumplimien-to del objetivo y su contribución al indicador general (de la visión).

El cálculo del avance del cumplimiento de la planifi-cación estratégica lo realiza el sistema, lo cual se ha programado previamente con las consideraciones siguientes.

El CMI es fundamentalmente contiene indicadores balanceados, esta primaria idea fue el fundamento de la configuración.

La visión es el resultado de la sumatoria de los por-centajes de cumplimiento de los objetivos de las perspectivas, así se tiene que:

Visión=Σ objetivos de perspectivas

Según este principio, cada perspectiva aporta en igual porcentaje a la meta del 100%, en el caso de la planificación de la Facultad de Administración de Empresas cada perspectiva aporta un 20% a la Visión.

Visión=100 % de cumplimiento

100% Visión=20 % por cada perspectiva

Con el mismo criterio el cumplimiento del 100% de cada perspectiva se divide para todos los objetivos que posee:

100% objetivo de perspectiva=Σ objetivos estrategi-cos

Dentro de cada perspectiva la consideración de pon-deración de mantiene, pues el 100% del cumplimien-to del objetivo de perspectiva es de 1/n, donde n es igual al número de objetivos.

A medida que cada auditor interno ingresaba la infor-mación, el sistema informático la valuaba y devolvía un resultado porcentual el camino de cada escuela al cumplimiento de la Visión.

Esto es posible debido a que el sistema fue progra-mado para calcular estos índices conforme los prin-cipios de los indicadores balanceados; según el cual , la visión es igual a la sumatoria de los niveles de cum-plimiento de las perspectivas como se había mencio-nado anteriormente.

El mismo sistema le posibilita a cualquiera de los usuarios con clave imprimir reportes, las posibilida-des son:

• Reportes por perspectivas.

• Reportes por objetivos.

• Reportes por proyectos.

• Reportes por responsables de proyectos.

• Reportes mensuales e individuales.

En la figura que se presenta a continuación se mues-tra el ingreso a la zona de reportes.

Figura 12: Ingreso de la información en cada objetivo.

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Con esta información de los reportes el auditor pre-para el informe preliminar de auditoría, se envía a las autoridades de la Facultad para ser revisado y argu-mentado por los responsables de los proyectos.

Una vez finalizada la auditoría de cumplimiento a la Planificación Estratégica FADE 2012-2017, y poste-rior a la revisión del informe preliminar de auditoría, el responsable de la Comisión del SGC FADE elabora y presento el informe final con los siguientes resul-tados:

• Tiempo de ejecución de la planificación estraté-gica: 2 años 1 mes.

• Porcentaje de vida de la planificación estratégica FADE: 41,66%

• Cumplimento de la planificación estratégica: 54 %

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A continuación aparecen los porcentajes de cumpli-miento de objetivos por perspectivas:

• Perspectiva de la Sociedad: 6%

• Perspectiva de los Clientes: 45%

• Perspectiva de los Procesos Internos: 82 %

• Perspectiva de los Recursos Humanos: 67%

• Perspectivas de los Recursos Financieros: 70%

La siguiente grafica es una captura de pantalla rea-lizada en el mes de agosto del año 2015, en esta se puede ratificar la información.

Figura 13: Porcentaje de cumplimiento de la planificación estra-tégica-corte agosto 2015 [8]

Fuente: http://sgc.fade.cimogsys.com/

Los informes presentados al alta Dirección de la Fa-cultad permitieron ratificar la conveniencia del uso de esta herramienta de gestión y continuar con su uso, además que se obtuvo como principal resulta-do la elaboración de planes de acción para mejorar y continuar con la búsqueda del cumplimiento de la visión.

Para el análisis del uso de los recursos financieros se consideraron tres períodos 2012 - 2013, 2013 - 2014, 2014 - 2015, lo cual muestra un nivel alto de cumpli-miento, pues sólo quedan pendientes dos períodos.

La perspectiva del talento humano también muestra un nivel alto de cumplimiento debido a que de ma-nera permanente, las autoridades de la Facultad han desarrollado cursos para la formación y capacitación de sus miembros, además en el caso de los docentes su iniciativa le ha llevado a buscar formación de alto nivel para mejorar su pertinencia y conocimientos.

Actividades sociales, deportivas y de integración con-tribuyeron a este indicador.

La perspectiva de procesos internos es la de mayor

porcentaje de cumplimento, debido fundamental-mente a que se ha implementado ya el Modelo de Gestión de Procesos, el Sistema de Gestión de la Calidad y los Sistemas informáticos de Gestión de la Información, convirtiendo a la FADE en referente ins-titucional, así lo demuestra un documento evidencia en donde se solicitó por parte de autoridades insti-tucionales su apoyo para la implementación de sus modelos de gestión en las demás Facultades.

La satisfacción estudiantil muestra un nivel de cum-plimento medio de un 45% lo cual fundamentalmen-te a que se vivieron procesos de cambio institucional que modificaron la perspectiva del estudiante otor-gando el mencionado porcentaje de cumplimiento.

Sin embargo, la perspectiva de las partes interesadas muestran un nivel bajo del 6%, esta medición obe-dece a que se inició un proceso de mejoramiento y potencialización de la investigación en la Facultad y sus Escuelas, objetivo que deberá mostrar mayores niveles de cumplimiento en la siguiente auditoría planificada para mediados del año 2016, tiempo es-tablecido en los proyectos presentados (planes de acción).

El otro objetivo de esta perspectiva es la acreditación de carreras, existen comisiones de escuelas que se encuentran trabajando para alimentar los indicado-res de acreditación, mismos que deberán mostrar un nivel alto de cumplimiento para la segunda auditoría.

De manera general se encontró que el cumplimiento de la planificación va por el camino esperado, si con-sideramos que se realizó la primera auditoría en la mitad del tiempo de vida de la misma y al contar con un 54% de cumplimento los resultados son positivos.

Sin embargo el bajo nivel de cumplimento de las dos perspectivas y las condiciones del entorno que rodean a la Facultad obligan a que se realice una segunda auditoría de cumplimiento, a fin de actua-lizar los objetivos, planes y proyectos para corregir el camino, la toma de decisiones y asegurar el cumpli-miento de la visión, siendo este el principal resultado de la investigación.

CONCLUSIONES

El uso del Cuadro de Mando Integral en la Facultad de Administración de Empresas y las Instituciones de Educación Superior en general, puede afirmarse que resulto beneficioso ya que le permitió poner de ma-nifiesto el principio de la calidad que establece que no se puede mejorar lo que no se mide, pues gracias al sistema de gestión de la información se logró de-terminar, no sólo el nivel de cumplimiento en una

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fecha determinada de la planificación estratégica sino también evaluar las perspectivas y objetivos determi-nados.

2. Adicionalmente, sin lugar a dudas, el uso de herramientas informáticas es fundamental para una mayor eficiencia de la gestión de planificación, más aún en el mundo actual, donde los tiempos de respuestas deben ser cada vez más cortos. Esto no solamente por el deseo y la obligación de cada día ser mejores sino también para dar cumplimiento a la Ley de Educación Superior en la que se establece el desarrollo de una planificación y la presentación de resultados.

BIBLIOGRAFÍA

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2. Carrión Maroto, J. (2007). Estrategias de la visión a la acción. Madrid: 2 ed. Obtenido de https://books.google.com.ec/books?id=8_PwIoGOa6QC&pg=PA439&dq=perspectiva+financiera&hl=es&-sa=X&ved=0ahUKEwipt7OQmfPNAhUDFR4KHQ9gA-YQ6AEIKTAB#v=onepage&q=perspectiva%20fi-nanciera&f=false

3. Porcentaje de cumplimiento de la planificación estratégica-corte agosto 2015 recuperado: http://sgc.fade.cimogsys.com/

4. Kaplan, R., & Norton, D. (2009). El Balance Scorecard. Barcelona: Harvard Business Press.

5. López Viñegla, A. (19 de Octubre de 2003). GESTION ESTRATÉGICA Y MEDICIÓN. Zaragoza: EACA. Ob-tenido de http://cuadrodemando.unizar.es/

6. Martinez Ramos, M., & Heredia Alvaro, J. A. (Noviembre de 2015). EL BALANCED SCORE CARD - ES-TUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN EN UNA MEDIANA EMPRESA. Obtenido de http://www.observatorio-iberoamericano.org/ricg/N%C2%BA_2/Miguel%20Martinez%20Ramos%20y%20Jos%-C3%A9%20Antonio%20Heredia.pdf

7. Niven, P. (2003). El Balance Score Card paso a paso maximizar la gestión y mantener los resultados. Barcelona: Printed in Spain.

8. Valdés Goméz, D. (15 de Octubre de 2015). Balance Score Card. Obtenido de http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf

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