UNIVERSITATEA BABES BOLYAI, CLUJ-NAPOCAFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

CULTURA CORPORATISTǍ ŞI IMPACTUL ACESTEIA ÎN ROMÂNIA

PRUNǍ MARCELA ANDREEAMASTER: M.C.A.C.

ANUL: I

1

2010

CULTURA CORPORATISTǍ ŞI IMPACTUL ACESTEIA ÎN ROMÂNIA

1.1.Guvernanţa corporativă –introducere

După cum se ştie, guvernanţa corporativă desemnează mecanismele după care o companie este condusă şi controlată. Dar grupul-ţintă urmărit este limitat. Standardele internaţionale privind guvernanţa corporativă au în vedere preponderent sfera societăţilor pe acţiuni, care, de regulă, sunt întreprinderi mari. Celelalte întreprinderi rămân în afara standardelor, deşi, în principiu, nu există o limitare de natură legală sau convenţională. Explicaţia ţine mai degrabă de înţelegerea americanilor asupra guvernanţei corporative, pornind de la economia lor care se finanţează prin piaţa de capital şi mai puţin prin bănci comerciale.

Guvernanţa corporativă a constituit o miză politică între americani şi vest-europeni, imediat după terminarea celui de al Doilea Război Mondial, în privinţa reorganizării corporaţiilor europene, mai cu seamă în Germania. Motivul era simplu. Modul de conducere şi de control al companiilor influenţează sistemul de deschidere şi de finanţare al unei companii, ceea ce facilitează creşterea fluxurilor de capital, diversificarea şi liberalizarea pieţelor financiare. Acelaşi raţionament s-a aplicat şi la începutul anilor ‘90, când, pentru ţările Europei Centrale şi de Est, americanii au propus, prin Grupul Băncii Mondiale, programe de privatizare în masă. Această formă de privatizare facilita deschiderea către public a întreprinderilor şi crearea treptată a unui tip de capitalism fiduciar, aşa cum există în SUA, mai flexibil şi mai democratic decât cel din Europa, unde predomină societăţile de tip închis, cu grad înalt de concentrare a proprietăţii. Nu a fost să fie aşa. În paralel, pentru a permite o deschidere şi mai mare a pieţelor de capital în toată lumea, au apărut primele coduri de guvernanţă corporativă. În anul 1997, OECD (Organizaţia pentru Dezvoltare Economică şi Dezvoltare) a fixat un set de principii standard care să stea la baza guvernanţei corporative în toate ţările lumii. Deşi demersul este pozitiv, impactul a fost slab. Implementarea principiilor guvernanţei corporative formulate de OECD s-a făcut formal şi mecanic, în majoritatea ţărilor lumii, pornindu-se de la premisa că este suficient să se modifice legislaţia societăţilor comerciale ori să se elaboreze coduri de asociaţii patronale, pentru ca aceste principii să fie aplicate. Cam la fel s-a procedat şi în România. Fals. Un set standard de principii pentru guvernanţa corporativă, aşa cum a dorit OECD, produce efecte diferite în ţările care le aplică, în raport cu modelul cultural al unui popor, gradul de deschidere a pieţelor şi structura proprietăţii. Prin urmare, forma legală sau convenţională (dacă este un cod aprobat de patronate) este subsidiara factorilor culturali. În acelaşi timp, sistemul de guvernanţă corporativă, gândit în anumite ţări occidentale şi de OECD, a condus la o birocratizare excesivă a marilor companii. Multe coduri de guvernanţă corporativă elaborate în SUA sau în vestul Europei pun accent pe comisiile care se înfiinţează pe lângă consiliul de administraţie al unei companii, mai ales în scop de supraveghere. Şi Legea nr. 31/1990 prevede acelaşi lucru. Este o greşeală. Acest mecanism, bazat pe comisii, nu întăreşte transparenţa financiară, disciplina sau performanţa, în schimb,

2

birocratizează o companie de parcă ar fi minister, majorându-i costurile.

Marile bănci de pe Wall Street care s-au prăbuşit sau nu, precum şi AIG sau Enron, cu siguranţă au ori au avut o grămadă de comitete, dar asta nu le-a creat un plus de eficienţă. În România, unde cultura antreprenorială este scăzută şi unde legile se aplică de la caz la caz ori sunt încălcate, este recomandabil să se pună accent pe controlul extern al guvernanţei corporative, prin raportări şi auditări, pentru a se obţine transparenţa financiară. De pildă, sistemul de auditare externă trebuie generalizat. De asemenea, trebuie sporite controalele fiscale, mai cu seamă în holdinguri şi în marile companii care datorează bani la fisc. În ţara noastră, administratorilor trebuie să li se interzică împrumuturile acordate de societăţile pe care le conduc, bonusurile şi tantiemele. În acelaşi timp, ar trebuie eliminat din legislaţia noastră funcţia de cenzor, astfel încât să rămână doar auditorul intern, pentru că nu există nicio diferenţă între primul şi ultimul în privinţa competenţei. Chiar şi dacă traducem termenul de cenzor în limba engleză sau franceză tot auditor iese. De aceea, nu ştiu ce au avut în cap cei de la Ministerul Justiţiei, în urmă cu patru ani, când au modificat Legea nr. 31/1990, introducând funcţia de auditor (fără distincţie intern sau extern) alături de cenzor. De asemenea, trebuie făcut un efort substanţial de a introduce noi reglementări privind conflictul de interese, astfel încât numirile administratorilor şi directorilor în întreprinderile de stat să nu mai fie făcute pe criterii politice

1.2.Guvernarea corporatistă şi responsabilitate socială corporatistă

Condiţiile deciziei etice Condiţia de posibilitate a acţiunii etice este libertatea. Forma de manifestare a

libertăţii este responsabilitatea. Acţiunea corectă din punct de vedere moral este, în primul rând, acţiunea precedată de decizia liberă. Este vorba de ceea ce religia numeşte liber arbitru. Sclavul, de pildă, nu poate fi bun, chiar dacă ceea ce face e „bine”. Libertatea de conştiinţă şi libertatea de acţiune sunt condiţii necesare ale comportamentului etic. Gestul unei persoane nu poate fi filtrat printr-o grilă etică decât dacă este rezultatul voinţei sale libere. Dacă este impus, sub o formă ori alta, de lege, de un set de reguli sau prin forţă, el iese din sfera judecătilor etice, el nu mai poate fi măsurat după criterii etice.

Aşadar, libertatea face posibilă judecata etică. În momentul în care e liberă, decizia poate fi apreciată etic. Asta însă nu înseamnă că şi este etică. Pentru a fi considerată corectă, decizia trebuie să fie responsabilă. Nu este îndeajuns să fiu liber. Trebuie recunoscut spaţiul de libertate al celorlalţi. De fapt, această a doua condiţie nu e decât rezultatul generalizării primeia: pentru ca toţi să fim liberi, avem nevoie de nişte reguli unanim acceptate care să delimiteze propria libertate astfel încât aceasta să nu afecteze libertatea celuilalt. Într-un cuvânt, aceste reguli se numesc responsabilitate.

Condiţiile deciziei etice în afaceri Libertatea şi responsabilitatea sunt principiile ce definesc comportamentul moral.

În zona economicului, ele capătă forme aparte. Le vom înţelege dacă aplicăm cei doi termeni conceptelor de proprietate şi de management. Căci, într-o definiţie simplă, afacerea nu e altceva decât o formă specială de administrare a proprietăţii. Astfel, de la

3

condiţiile deciziei etice în general ajungem la condiţiile deciziei etice în afaceri: libertatea de a deţine o proprietate şi de a decide în ceea ce priveste utilizarea proprietăţii; precum şi responsabilităţile legate de utilizarea proprietăţii. Mai precis, în afaceri, libertatea se manifestă ca sumă a drepturilor, puterilor şi imunităţilor privitoare la detinerea şi utilizarea proprietăţii. Iar responsabilitatea presupune suma obligaţiilor şi restricţiilor legate de gestionarea proprietăţii. Aceste premise ne ajută să definim în termeni etici afacerea, pornind de la distincţia dintre proprietate si management.

Pe de o parte, acţionarii, ca proprietari ai companiei, se bucură de dreptul de proprietate şi de tot ce presupune acesta: dreptul de posesie, adică dreptul de a deţine controlul exclusiv asupra unui lucru; dreptul de utilizare, dreptul cuiva de a-şi folosi proprietatea după bunul plac; dreptul de administrare, libertatea cuiva de a decide cum, în ce scop şi de către cine să-i fie administrată proprietatea; dreptul de creare şi înregistrare a unei firme ca institutie recunoscută juridic, cu dreptul de a desfăşura operaţii economice în scopul de a obţine profit; dreptul asupra capitalului, ce presupune libertatea cuiva de a renunţa la proprietate ori de a o consuma, risipi sau distruge; în sfârşit, dreptul la imunitate a proprietăţii, drept ce protejează împotriva exproprierii, garantând faptul că proprietatea nu poate fi transferată decât cu consimţământul proprietarului.

În schimbul acestor drepturi, proprietarul are obligaţia de a-şi utiliza proprietatea într-un mod ce nu dăunează şi nu încalcă drepturile celorlalţi.

De partea cealaltă, managerii, ca administratori ai companiei, au dreptul de a lua decizii privind organizarea şi conducerea acesteia. De asemenea, ei au obligaţii specifice, ce le limitează libertatea de decizie. Aceste obligaţii vizează grupurile afectate de deciziile de management. E vorba, în primul rând, de proprietari, ce trebuie asiguraţi că managerii conduc firma în interesul celor dintâi. Urmeaza grupurile cointeresate, acele grupuri care contribuie, şi altfel decât prin investiţii de capital, la dezvoltarea afacerii, adică angajaţii, creditorii, furnizorii, clienţii; acestea trebuie asigurate că managementul nu le încalcă drepturile. În sfârşit, comunitatea trebuie asigurată de faptul că activitatea firmei nu îi e dăunătoare şi, mai mult, e benefică.

Iată, distingem în management trei sfere de responsabilitate, ordonate ca nişte cercuri concentrice: în centru, proprietatea şi acţionarii; apoi celelalte grupuri implicate şi afectate direct şi, în sfera cea mai largă, societatea. Astfel, delimităm zonele majore ale eticii în afaceri: guvernarea corporatistă (GC), managementul orientat către grupurile cointeresate şi, respectiv, responsabilitatea socială corporatistă (RSC). Guvernarea corporatistă, acoperind problemele antrenate de raportul dintre proprietate şi management, e vitală funcţionării unei afaceri moderne. Celelalte depind de cea dintâi, fiind strategii opţionale de management. Fără un cadru legislativ care să definească principiile fundamentale ale guvernării corporatiste, fără practici organizaţionale care să asimileze aceste principii, nu putem vorbi de un management sănătos şi de o piaţă funcţională.

GC este modalitatea modernă de a conduce o afacere. La baza ei stă separarea netă dintre acţionariat şi administrare. Această separare, impusă de nevoia de creştere a eficientei managementului, a determinat profesionalizarea procesului de conducere. Apar profesionişti ai administrării companiilor, oameni plătiţi să conducă o firmă în mod ştiinţific, dar şi pentru a-şi asuma responsabilităţi. Întrebările puse în acest tip de decizie sunt: Cum decid astfel încât să maximizez profitul acţionarilor? Cum să decid astfel încât să ţin seama de interesele celorlalţi si să nu încalc drepturile grupurilor afectate?

4

Simplificând, GC reuneşte principiile, instrumentele de decizie care reglează raporturile dintre manageri şi acţionari. Pornind de la dreptul de proprietate al actionarilor, definim responsabilitatile managerilor fată de aceştia. Putem vorbi aici de drepturile acţionarilor de a decide în ceea ce priveşte utilizarea proprietăţii lor, de obligaţia managerilor de a trata diferitele grupuri de acţionari în mod echitabil, de obligaţia managementului de a administra în mod transparent. Distingem un sens larg al GC, referitor la deciziile luate de directorii executivi ai firmei precum şi la impactul acestor decizii asupra acţionarilor. Se poate vorbi, după caz, de directorii diferitelor departamente funcţionale ale companiei, precum finanţe ori marketing, de directorii regionali, de directorii de produs ş.a.m.d. În sens restrâns, GC acoperă strict deciziile luate la nivelul consiliului de administraţie.

1.3.CONCLUZII1.3.1.Cultura organizaţională pozitivă – premisă a unei organizaţii

performante în afacerile economice internaţionale

„Cultura organizaţională pozitivă - premisă a unei organizaţii performante în afacerile economice internaţionale”, reliefează conţinutul conceptului de cultură organizaţională, prezentând opinii ale diverşilor specialişti în management. În esenţă, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, credinţelor, atitudinilor, normelor specifice unei întreprinderi, care dau identitate acesteia, au caracter relativ stabil şi influenţează semnificativ succesul sau nerealizările membrilor şi organizaţiei în ansamblu.

Încă de la apariţia sa, acest concept a cunoscut o dezvoltare în etape, care se pot structura astfel: abordarea firmei ca organism social, abordarea firmei ca identitate culturală şi şcoala managementului cultural.

Cultura organizaţională exercită în cadrul organizaţiei funcţia de integrare a salariaţilor, de protecţie faţă de ameninţările potenţiale ale mediului extern, dar şi funcţia de creare a performanţei. Practic, sarcina culturii organizaţionale este aceea de a mobiliza energia angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor care stau la baza strategiilor şi politicilor firmei.

În cadrul fiecărei organizaţii se identifică un anumit tip de cultură organizaţională, corespunzător valorilor specifice. Cultura organizaţională influenţează şi modifică atitudini, convingeri şi comportamente, iar dacă acestea corespund strategiei firmei, se poate vorbi despre eficienţă şi performanţă.

Până în prezent, în literatura de specialitate nu s-a creat un model cultural românesc foarte penetrant. Totuşi, pe baza unor studii realizate de unii cercetători români, s-au evidenţiat o serie de elemente ce caracterizează cea mai mare parte a organizaţiilor din România. În ţara noastră se identifică, în principal, două tipuri de culturi organizaţionale: cultura birocratică şi cultura antreprenorială.

De fapt, este necesar să se cunoască foarte bine, din punct de vedere teoretic, aspectele privind cultura organizaţională, să se evalueze propria cultură şi să se identifice măsuri, strategii noi, care să creeze o cultură puternică, premisa unor performanţe ridicate.

5

1.3.2.Impactul culturii organizaţionale manageriale asupra performanţelor şi competitivităţii firmelor de comerţ exterior

„Impactul culturii organizaţionale manageriale asupra performanţelor şi competitivităţii firmelor de comerţ exterior”, doreşte a demonstra rolul pe care îl deţine cultura organizaţională în creşterea competitivităţii unei întreprinderi, cu precădere a celor cu activitate de comerţ exterior. Raportându-ne la elementele prin care se determină eficacitatea unei companii, am demonstrat cum cultura organizaţională, prin valorile specifice, influenţează direct modul de fundamentare a obiectivelor, politicilor şi strategiei organizaţiei. Gradul de îndeplinire a acestor obiective este determinat de subsistemele organizaţiei. Aceste subsisteme, aflate într-o interdependenţă strânsă, se reflectă în capacitatea managerilor superiori de luare a deciziilor, de a stabili raporturi corespunzătoare între salariaţi, între angajaţi şi manageri, între firmă şi mediul social sau economic, de a crea un sistem ce asigură circulaţia rapidă şi corectă a informaţiilor interne, precum şi a celor din şi către exterior, de a organiza raţional activitatea firmei pentru a asigura funcţionalitatea acesteia. Nu în ultimul rând, este importantă capacitatea managerilor de motivare, de selectare a personalului, de sprijinire a adaptării acestuia la locul de muncă, de determinare a cerinţelor reale ale personalului, de pregătire şi perfecţionare a acestuia conform evoluţiei dinamice a organizaţiei, de îmbunătăţire a microclimatului de muncă.

Gradul de funcţionalitate a organizaţiei influenţează performanţele acesteia şi, implicit, eficacitatea firmei. Cultura organizaţională, prin elementele sale, contribuie şi ea la creşterea competitivităţii firmei. În măsura în care cultura organizaţională înseamnă respectarea normelor şi eticii în afaceri, păstrarea şi îmbunătăţirea relaţiile interpersonale, activitatea în echipă, păstrarea şi perpetuarea tradiţiei în domeniul respectiv, crearea şi transmiterea celor mai puternice valori şi convingeri, competitivitatea firmei este susţinută.

Deci, în mod direct, implicaţiile culturii organizaţionale asupra eficacităţii firmei sunt majore şi foarte importante. De cantitatea şi calitatea resurselor umane depinde valorificarea eficientă a resurselor materiale şi financiare de care dispune o firmă, ceea ce înseamnă atingerea nivelului preconizat al cifrei de afaceri, profitului, cotei de piaţă sau valorii adăugate. Atunci când în cadrul firmei deciziile şi acţiunile converg spre acelaşi scop, rezultatul înseamnă competitivitate pe toate planurile, asigurându-se dezvoltarea organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung.

În ceea ce priveşte activitatea de comerţ exterior, este necesară o coordonare a eforturilor, atât la nivelul instituţiilor statului, cât şi la nivelul managementului companiilor româneşti, pentru eficientizarea activităţii şi pentru creşterea competitivităţii pe pieţele internaţionale. Trebuie fructificate la maximum posibilităţile şi punctele forte, ţinând cont permanent de nevoile consumatorilor de pe pieţele externe.

1.3.3.Analiza dimensiunii etice a culturii organizaţionale în afacerile internaţionale şi a impactului acesteia asupra competitivităţii firmei

6

„Analiza dimensiunii etice a culturii organizaţionale în afacerile internaţionale şi a impactului acesteia asupra competitivităţii firmei” se analizează interrelaţia cultură organizaţională – etică. Cultura organizaţională pozitivă cuprinde valori, atitudini, credinţe şi norme comportamentale ce au în vedere componenta etică, transmise de către managerii superiori sau de către fondatori şi adoptate de către toţi salariaţii unei organizaţii, în măsura în care acestea corespund aşteptărilor proprii. Odată adoptate, aceste elemente se transpun în comportamentele şi atitudinile aşteptate, atât în interiorul firmei, cât şi în relaţia cu mediul extern. Comportamentele, atitudinile se formează în timp, pe baza normelor de comportament stabilite prin codurile de conduită, dar şi pe baza planurilor, obiectivelor firmei, a fişelor posturilor, a sistemului de recompensare şi sancţionare. Comportamentele etice constituie premisa obţinerii unor performanţe înalte şi a unui avantaj competitiv în mediul de afaceri.

Un loc important este deţinut de etica managerială, cea care stabileşte conduita şi acţiunile managerilor în cadrul organizaţiilor şi modul în care deciziile influenţează persoanele sau grupurile sociale.

Cultivarea unui ethos specific este una din componentele principale ale procesului de „culturalizare corporaţională”, adică de formare a angajaţilor în spiritul valorilor organizaţionale.

La nivel internaţional, organizaţiile cunosc importanţa comportamentului etic. De aceea, majoritatea companiilor cu activităţi de export-import şi-au creat coduri etice care stabilesc măsura în care comportamentul salariaţilor şi al managerilor corespunde valorilor organizaţiei.

În România este greu de afirmat că există o etică în afaceri deoarece deseori s-au scos la iveală acţiuni de corupţie şi înşelătorii în afacerile cu statul. De asemenea, corupţia este răspândită la toate nivelurile şi afectează imaginea multor instituţii ale statului sau chiar a unor firme private. De asemenea, s-a demonstrat şi faptul că, prin intermediul unor practici neetice şi al unor contracte dubioase, firme private româneşti şi manageri ai acestora sau conducători ai unor instituţii ale statului au obţinut sume mari de bani sau diferite foloase materiale, afectând grav imaginea România peste hotare.

Managerii români trebuie să conştientizeze că punctul de plecare în determinarea unor comportamente etice este cultura organizaţională, prin care se transmit informaţii despre climatul etic dorit. Firmele care se caracterizează printr-un climat etic pozitiv şi puternic stabilesc aşteptări clare din partea membrilor lor, creându-se astfel premise pentru creşterea performanţelor.

1.3.4.Perfecţionarea culturii organizaţionale – proces esenţial într-un mediu internaţional dinamic

Deşi în prezent se discută şi se încearcă definirea termenilor de transformare organizaţională, schimbare organizaţională, analiza autorului s-a oprit asupra perfecţionării culturii organizaţionale, proces extrem de important pentru prefacerea multor întreprinderi româneşti.

Perfecţionarea culturii organizaţionale reprezintă procesul de îmbunătăţire a acelor elemente specifice culturii corporaţiei, în scopul asigurării identităţii firmei şi creşterii posibilităţilor de expansiune pe piaţă.

7

Un loc important l-a deţinut prezentarea metodologiei de implementare a perfecţionării culturii organizaţionale şi a etapelor ce se cer a fi parcurse în vederea aplicării cu succes a schimbărilor culturale.

Din păcate, atitudinea pozitivă faţă de perfecţionarea culturii organizaţionale nu se poate crea foarte repede. Crearea unei culturi organizaţionale favorabile schimbării presupune promovarea schimbării pe piaţa internă, precum şi antrenarea angajaţilor în problemele pieţei externe şi realităţile mediului. Cu cât încrederea angajaţilor în ei înşişi este stimulată, cu atât va fi mai mare disponibilitatea acestora de a-şi asuma riscul implicat de schimbare.

Perfecţionarea culturii organizaţionale are la bază contribuţia tuturor, atât sub aspectul ideilor, cât şi al acţiunilor concrete. Într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, a nu avea în vedere schimbarea culturii organizaţionale astfel încât ea să devină adaptivă şi pozitivă, înseamnă a te pregăti uşor, uşor de declin. În acest sens, trebuie amintite cuvintele lui David Pascall, director la British Petroleum: „Structura, procesele şi cultura organizaţională sunt ca un scaun cu trei picioare. Dacă nu eşti atent la toate trei, scaunul se prăbuşeşte.”

2.Cultura Corporatistă şi România

2.1.Radiografie corporatistă

Cât muncim?Dincolo de declaraţiile "on the record", există un adevăr pe care îl recunoaştem

uneori cu mândrie, alteori cu o oarecare jenă sau cu frustrare, în funcţie de situaţie şi de interlocutor.

De ce muncim?Dincolo de motivaţia financiară, oamenii muncesc mult nu neapărat pentru că au

o constiinţă a muncii, cât mai ales pentru a demonstra că pot, că sunt competenţi. "Primul lucru greşit pe care îl facem cu toţii, atât la nivel personal, cât şi în organizaţii este hipercompetitivitatea. Nu suntem motivaţi de ceea ce putem deveni, cât suntem motivaţi de dorinţa de a demonstra că nu suntem incapabili", este de părere Iuliana Stan, Business Manager la Human Synergistics.

Stan precizează că, de multe ori, este vorba despre o competitivitate dusă la extrem, care nu se referă la autodepăşire (la competiţia cu mine însumi), ci la permanenta raportare la alţii şi la teama de a nu da mai prost decât altcineva în faţa şefului, pe principiul: "Aleg să lucrez la un proiect nu pentru că vreau să mă dezvolt şi să fac o treabă bună, cât ca să arăt că sunt şi eu în stare şi să mă remarc".

Unde greşim?Specialiştii în resurse umane vorbesc despre un stil de lucru diferit în companiile

de la noi faţă de ce se întâmplă în altă parte. Într-un top cinci al principalelor probleme din organizaţii au fost identificate: lipsa comunicării interne, time managementul defectuos, cultura organizaţională şi absenţa unei standardizari a unor proceduri, precum şi subdimensionarea personalului angajat.

Prea puţini oameniSupraîncărcarea angajaţilor pe baza politicii de cost-cutting a companiilor este

unul dintre elementele negative ale politicii de personal tot mai invocate de către angajaţi.

8

"Subdimensionarea personalului angajat, din motive diferite, de la economii bugetare până la lipsa oamenilor calificaţi sau goana dupa maximizarea profitului, conduce la creşterea exagerată a sarcinilor de îndeplinit de către fiecare angajat", precizează psihologul Alex Laibar.

"În multe companii, un angajat face jobul a 3/ 4 oameni, fapt ce duce la încărcarea peste măsură a angajaţilor, care, la rândul său, conduce atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung numai la dezavantaje şi, uneori, chiar la riscuri majore", declara Mihaela Forgaciu, membru în Boardul HR Club şi director de resurse umane al unei bănci de pe piaţă.

Cultura organizaţionalăFaptul că, deşi muncim mult, productivitatea nu este deosebită ,poate fi explicat

prin relaţia directa dintre starea generala de bine a angajatului şi cultura organizaţiei în care acesta îşi desfăşoară activitatea. "Munca intensă din unele organizaţiile româneşti este rezultatul trecerii de la o gandire de tipul "noi ne facem că muncim, ei se fac că ne plătesc" la o gandire de tipul "noi muncim ca să fim văzuţi, ei se fac că ne văd şi ne plătesc", spune Alex Laibar.

El aduce în discuţie şi nerespectarea contractelor de muncă individuale sau colective, a timpilor de lucru negociaţi, din cauze care, spune psihologul, ţin de o aşa-zisă cultură organizaţională, în care dă bine să nu pleci de la munca înaintea şefului, chiar dacă ţi-ai terminat treaba.

Time managementStilul de lucru de dinainte de '89, când la ora 16:00 angajaţii "rupeau" uşile nu ne

mai prinde. Si nu mai prinde pe nimeni. Avem alte standarde, alt stil de viaţă şi cu atât mai mult, încercăm să recuperam anii de cariera pe care i-am pierdut în comunism. Munca în sincope pare să fie o altă caracteristică a stilului de lucru din Romania. Deşi în orice organizaţie exista perioade mai încărcate, care solicită mai mult angajaţii, la noi aceste rupturi de ritm se pot produce de câteva ori chiar şi în cursul aceleiaşi zile. Se pierd angajaţii români în activităţi care consuma energie şi timp? Stăm mai mult pe messenger, pe bloguri, vorbim prea mult la telefon şi ne reducem astfel eficienţa?Printre alte deficienţe ale stilului de lucru românesc se numără munca în hopuri de priorităţi, de energie, un fel de stil pompieristic de a rezolva activitaţile, de unde vin şi dificultăţi în a implementa priorităţile. "Scurt-circuitările în comunicare, în ceea ce priveşte aşteptările de la angajati în privinţa performanţelor şi corelarea cu beneficiile şi recompensele şi cu evoluţia în carieră, dar şi o cultură de feedback săracă sunt unele probleme în organizaţii".

Comunicarea internă în companiiAjunge de multe ori să fie unidirecţională, de sus în jos, fără posibilitatea unui

feedback real oferit angajaţilor. "Se transmit directive, decizii, anunţuri, pe care nu le poţi comenta, ci doar executa", afirma Laibar.

Tot legat de stilul de comunicare din companii, una dintre cele mai acute probleme identificate în organizaţiile prezente pe piaţă este folosirea excesivă a criticii în public, prin care managerii au tendinţa de a sancţiona greşelile unui angajat în faţa colegilor.

Acest fapt generează frustrare şi chiar dacă pe termen scurt poate da rezultate, pe termen lung duce la evitare şi subordonare (neasumarea responsabilitatilor sau sindromul 'nu mi s-a spus, nu e în fişa postului'). Folosirea pedepselor acţionează ca un drog. În

9

cantităţi mici poate da impresia de bine, dar ca să menţii starea de bine creşti din ce în ce mai mult doza, până când ajungi la supradoză ca să trăieşti. La fel se întâmplă şi în organizaţii, astfel că acolo unde pedepsele sunt folosite în exces nu mai dau rezultate.

Binele este normal, iar raul se pedepseste. O alta problemă este faptul că binele este normal, iar răul se pedepseşte;

psihologii spun că emoţia negativă ne face să stăm pe loc, iar cea pozitivă ne determină să mergem înainte. Iar managerii români nu se folosesc de această dualitate în actul de conducere. Vestea bună însă este că nu o folosesc pentru că nu îi cunosc impactul, odată ce îl constientizează sunt dispusi să schimbe ponderea feedback pozitiv/ feedback negativ.

Situaţii nefericite pot surveni ca efect al tuturor şi al niciuneia dintre aceste probleme. Nuanţele sunt cu atât mai importante cu cât standardizarea este practic imposibil de realizat într-un context atât de complicat cum este cel uman.

Cine greseste?Managementul...Managementul românesc este, în primul rând, foarte tânăr, fapt ce se dovedeşte în

cele mai multe dintre cazuri a fi un mare avantaj pentru companii. Exista însă şi momente în care lipsa experienţei îşi poate spune cuvântul, transformându-se într-un handicap care îşi arată efectele pe termen lung.

Multi manageri sunt doar eficienti in chestiuni legale si fiscale, fara cunostinte minime de psihologia muncii.

Managementul românesc învaţă din mers şi economie de piaţă, şi bursă, şi resurse umane, şi planificare strategică, aşa că multe erori sunt făcute din lipsa gândirii pe termen lung, indiferent că vorbim de acţiunile cotate la bursă sau de cultura organizaţională

Potrivit studiilor de psihologie, 48% dintre deciziile pe care le iau oamenii sunt emoţionale. Cu toate acestea, se pare că trăim într-o lume corporatistă în care empatia este percepută drept semn de slăbiciune, iar managerii preferă să acţioneaze mai degrabă de pe poziţii de forţă faţă de angajaţi, justificând lipsa emoţiei cu afirmaţii de genul: "Hai să fim serioşi, suntem la serviciu, avem o treabă de făcut, aici lucram, nu suntem prieteni". "Managerii percep emoţia că fiind ruşinoasă, deşi asupra angajaţilor emoţia are un impact pozitiv extrem de puternic şi acţionează ca factor motivator".

... sau angajatii?Specialiştii în resurse umane apreciază că, de cele mai multe ori, vina nu este a

angajatorului, ci strict a angajatului, care, în cele 8 ore legale de lucru, este incapabil să se concentreze suficient pentru a-şi termina treaba, a-şi atinge obiectivele, şi atunci are nevoie de un extra-time.

Angajatorul rareori impiedică această abordare a muncii şi de vină sunt managerii de proximitate care ar trebui să controleze modul în care colaboratorii lor îşi derulează activitatea şi, în consecinţă, să ştie şi să prevină. Or, deseori ne confruntăm cu o lipsă de competenţe specifice de management la exact acest nivel de management din companii (managerii de proximitate), care face ca orientarea către eficienţa şi eficacitate să vină numai din iniţiativa angajaţilor.

Lipsa unei culturi a muncii în marile corporaţii, dar şi absenţa unui ghid al drepturilor sale, transformă de multe ori angajatul într-un pion extrem de uşor de manipulat în organizaţie.

Angajatul român încă nu ştie cum să negocieze cu marile corporaţii, cum să se

10

'vândă' pe sine cât mai bine. După 45 de ani în care statul îi oferea slujba şi casa, acum trebuie să le obţină singur, la schimb cu propria valoare. În Occident, aceste lucruri sunt de domeniul banalului, cultivate încă de pe băncile şcolii.

Suntem mai altfel?Piaţa fortei de muncă se află în faţa unui paradox. Economia creşte rapid pentru a

reduce decalajele faţă de UE, iar competiţia dintre companii se traduce în muncă mai multă şi în cerinţe de competitivitate pentru angajaţi.

Specific nouă cred că este dorinţa de a face, teama de a spune 'nu', entuziasmul exploziv urmat de decepţii rapide, ceea ce dă impresia de stil de lucru "hei rupist" sau pompieristic. Cred că mai avem încă nevoie să exersăm iniţiativa şi simţul responsăbilităţii propriilor acţiuni, curajul de a ne asuma propriile consecinţe, de a provoca şi de a pune sub semnul întrebării sisteme.

Paradoxul este faptul că nu românii luaţi în sine sunt altfel decât alte popoare. Chiar românii cu alţi români se comportă astfel. E ca un fel de spirit de corp care ia naştere şi întăreşte unele comportamente neproductive.

În mai toate companiile româneşti, în special în multinaţionale, competitivitatea este stimulată într-o manieră constantă şi organizată. Cel mai bun vânzător al anului, cel mai bun nou angajat, cel mai bun angajat al lunii sunt doar câteva exemple...

Iar dacă reguli pentru înlăturarea mediului competitiv nu pot şi nici nu trebuie inventate, ceea ce se poate face în organizaţii este identificarea topicurilor "dureroase" şi discutarea lor.

Cine este mai expus?Deşi, teoretic, oricine poate ajunge într-o situaţie de "burn-out" la un moment dat,

angajaţii din companiile aflate în start-up, consultanţii, avocaţii şi anumiţi top manageri sunt printre cei mai expuşi. O altă categorie foarte largă este cea a tinerilor care sunt la început de carieră şi care urmăresc să se afirme.

2.2.Despre ce nu este…

A discuta despre cultura corporatistă în România este ca şi cum ai vrea să vorbeşti despre funie în casa spânzuratului. Mai rău, e ca şi cum ai încerca să o pui pe masa să şi îi testezi rezistenţa şi utilitatea. Asta deoarece implică o discuţie despre valori într-o ţară în care trecerea la capitalism s-a facut împotrivă şi călcând cu osardie peste orice fel de valori. La 20 de ani după schimbarea de regim şi intrarea în democraţie, mediul de afaceri şi reprezentantul sau cel mai modest, afaceristul român, au înca o puternică conotaţie negativă. Mai mult, date fiind ultimele dezvoltări pe plan internaţional şi regional din mediile de afaceri, aceste conotaţii vor tinde să capete noi valenţe negative. Aceste valenţe, poate singurele care mai lipseau, sunt cele ale ratării şi nepuţinei, a nevoii de ocrotire părintească si suport financiar din partea statului, atotputernicul şi părintescul stat.

Poate reproşul cel mai des aruncat mediului de afaceri românesc este dorinţa urgentă a acestuia de chiverniseală, de imbogatire cu orice preţ. Uităm foarte repede, când discutăm despre acest subiect, de standardele scăzute ale nivelului de viaţă pe care le avem încă în Romănia, aşa membră a Comunităţii Europene cum este. Mai mult, uităm zecile de ani care ne despart de nivelul de viaţă al ţărilor din Europa de Vest. Avem

11

întradevăr mult de recuperat dar cănd este să facem primii paşi sau măcar să visăm la îmbogăţire, ne lovim de propriul noastru refuz al valorilor în această privinţă. Nu este nimic rău în a-ţi dori să fii bogat, mai ales după decenii întregi de frustrări şi neajunsuri sub regimul comunist. Rămâne doar ca această dorinţă să se transforme în valori acceptabile social, şi mai ales să se găsească mijloace morale şi legitime de a accede la bunăstare.

În 1925 Stefan Zeletin scria în  „Burghezia Română” despre apariţia clasei burgheze româneşti, cea care se doreşte  astăzi a fi pătura cea mai largă, o pătură caracterizată prin bunăstare şi din care bineînţeles toţi ar trebui să facem parte. Rândurile lui Zeletin sunt astăzi mai mult ca oricând de o mare actualitate, mai ales în contextul unor lozinci de genul „Nu ne vindem ţara!” sau mai nou ”România nu e de închiriat!”: „Orice burghezie şi-a început dezvoltarea cu ajutorul străinilor, de care s-a putut lipsi numai cu timpul, după ce în decurs de veacuri şi-a făcut educaţia economică la şcoala lor. Se întelege ca şi ţara noastră a început dezvoltarea burgheză la fel. De aici s-a dedus că românii sunt un popor nedestoinic de viaţă economică modernă, bun numai pentru birocraţie, şi că încercarea lor de a-şi moderniza viaţa socială nu a avut alt sfârşit decât acela de a-i pune în robia străinilor!”

Acesta este lucru care pare să ne lipsească cel mai mult după 20 de ani de la revoluţie: educaţia valorilor economice, a valorilor culturii de schimb care par încă atât de străine naţiei noastre. Evitând căderea în  stereotipurile asociate poporului român, cele de hărnicie, pricepere şi bun simt, se poate spune că asumarea unor poziţii valorice de către fiecare în parte e poate lucrul cel mai greu de realizat. Scăparea de sub aparenţă tutela părintească a statului, şi asumarea drepturilor dar şi a obligaţiilor ce decurg din libertăţile individuale garantate de constituţie este de fapt abia începutul unui drum lung şi dificil spre bunăstare. Puţini au avut deocamdată curajul să-l facă!

Jean Valvis, ex-proprietarul LaDorna, spunea la o masă rotundă pe tema culturii corporatiste:  „Societăţile străine care au venit în România au avut, în cultura lor corporatistă, valori care ţin de organizare, de iniţiativa în acţiune, de responsabilitate, operativitate, eficacitate - toate acestea sunt valori pe care firmele străine le-au adus în societatea românească în general, nu doar în interiorul companiilor. Acesta a fost un export de valori dinspre străinătate. Dar aştept cu mare plăcere şi cu mare angoasă momentul când, la presiunea consumatorului şi a cetăţeanului român, o societate comercială nu va putea evita anumite valori, pentru că fără ele nu va avea un anumit nivel de notorietate. Acesta va fi un import de valori, pe care şi-l va impune societatea românească.”

“Managementul este unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” (Richard Farmer)

12

Referinţe bibliografice:

www.standard.money.rowww.praward.rowww.biblioteca.ase.rowww.zf.rowww.gabrielbaldovin.blogspot.com

13