CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA B&V INGENIERÍA S.A.S.

ELIANA PAOLA GUERRERO NIÑO ANGÉLICA TATIANA LÓPEZ HIGUERA

RODOLFO ALBERTO BUITRAGO MEDINA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA B&V INGENIERÍA S.A.S.

ELIANA PAOLA GUERRERO NIÑO ANGÉLICA TATIANA LÓPEZ HIGUERA

RODOLFO ALBERTO BUITRAGO MEDINA

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

Nota de aceptación ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Presidente del Jurado ______________________________________ Jurado ______________________________________ Jurado Bogotá D.C., marzo de 2014

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 12 1. MARCO TEÓRICO 13 1.1 PROYECTO 13 1.2 GESTIÓN DE PROYECTOS 13 1.3 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 13 1.4 HABILITADORES ORGANIZACIONALES 14 1.5 MODELOS DE MADUREZ 14 1.5.1 Modelo de Madurez OPM3: Modelo Organizacional de la Gerencia

de Proyectos 15 1.5.1.1 Pasos del ciclo OPM3 18 1.5.2 Modelo de Madurez P2MM de Prince 2 20 1.5.2.1 Puntos de vista durante el proceso 21 1.5.2.2 Importancia de utilizar el P2MM 21 1.5.2.3 Algunos usos del P2MM 22 1.5.2.4 Niveles de madurez contemplados en el P2MM 22 1.5.3 Modelo de Madurez IPMA Project Excellenc Model (Europa) 25 1.5.3.1 Beneficios 26 1.5.3.2 Tipos de proyecto 26 1.5.3.3 Áreas organizativas 28 1.5.4 Modelo de Madurez CP3M 29 1.5.4.1 Validación de CP3M© 33 2. MARCO REFERENCIAL 34 2.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 34 2.1 INFORMACIÓN DE CADA UNO DE LOS ENTREVISTADOS 35 2.1.1 Roles de los entrevistados dentro de la organización 35 2.2 DATOS DE TIPO ORGANIZACIONAL 41 2.3 NORMAS ISO 44 2.4 MATRIZ DOFA DE LA ORGANIZACIÓN 44 3. MARCO METODOLÓGICO 45 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 45 3.2 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 45 3.2.1 Fuentes de información primaria 45 3.2.2 Fuentes de información secundaria 45 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 45 3.4 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 46 4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN 47

pág. 4.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO

A LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES 47 4.1.1 Habilitadores estructurales 49 4.1.2 Habilitadores culturales 49 4.1.3 Habilitadores recurso humano 50 4.1.4 Habilitadores tecnológicos 50 4.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO

A LOS GRUPOS DE MATERIAS 50 4.2.1 Materia de integración 51 4.2.2 Materia partes interesadas 59 4.2.3 Materia de alcance 63 4.2.4 Materia de recurso 68 4.2.5 Materia de tiempo 74 4.2.6 Materia de costo 79 4.2.7 Materia de riesgo 83 4.2.8 Materia de calidad 87 4.2.9 Materia de adquisiciones 91 4.2.10 Materia de comunicación 94 4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO

A LOS GRUPOS DE PROCESOS 99

5. PLAN DE MEJORA 103 5.1 SECCIÓN TÉCNICA 104 5.1.1 Comprensión de problema 104 5.1.2 Enfoque propuesto 106 5.1.3 Beneficios para la empresa 109 5.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA 110 5.2.1 Descripción de tareas 110 5.2.2 Productos o servicios a entregar 112 5.2.2.1 Entrega documental 112 5.2.2.2 Apoyo a controles de mejoramiento de la madurez de la

organización 112 6. COSTOS 116 6.1 RETORNO DE LAS UTILIDADES 117 7. PROGRAMA DE TRABAJO 118 7.1 INICIACIÓN 120 7.2 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MEJORA 120 7.3 INDUCCIÓN 120 7.4 CAPACITACIÓN Y OPERACIÓN 120 7.5 APLICACIÓN 121 7.6 SEGUIMIENTO 121

pág. 8. CONCLUSIONES 122 BIBLIOGRAFÍA 124 ANEXOS 128

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Tipos de proyecto del PEMODEL 27 Tabla 2. Áreas organizativas PEMODEL 28 Tabla 3. Características de los niveles de madurez CP3M 30 Tabla 4. Información general Empresa B&V Ingeniería S.A.S. 34 Tabla 5. Relación personal encuestado 35 Tabla 6. Datos organizacionales 41 Tabla 7. Matriz DOFA 44 Tabla 8. Categorías de habilitadores organizacionales 47 Tabla 9. Clasificación de habilitadores organizacionales 48 Tabla 10. Procesos de gestión de proyectos 51 Tabla 11. Nivel de madurez del proceso: Acta de constitución del

Proyecto 52 Tabla 12. Nivel de madurez del proceso: Desarrollar Planes del Proyecto 52 Tabla 13. Nivel de madurez del proceso: Dirigir el trabajo del Proyecto 53 Tabla 14. Nivel de madurez del proceso: Controla el trabajo del Proyecto 54 Tabla 15. Nivel de madurez del proceso: Controlar los cambios 55 Tabla 16. Nivel de madurez del proceso: Cerrar la Fase del Proyecto 55 Tabla 17. Nivel de madurez del proceso: Recopilar las Lecciones

Aprendidas 56 Tabla 18. Clasificación de procesos que componen el área de

Integración 57 Tabla 19. Nivel de madurez del proceso: Identificar las partes

interesadas 60 Tabla 20. Nivel de madurez del proceso: Gestionar las partes

Interesadas 60 Tabla 21. Clasificación de procesos que componen el área de Partes

interesadas 61 Tabla 22. Nivel de madurez del proceso: Definir el Alcance 63 Tabla 23. Nivel de madurez del proceso: Crear la Estructura de Desglose

de Trabajo EDT 63 Tabla 24. Nivel de madurez del proceso: Definir las Actividades 64 Tabla 25. Nivel de madurez del proceso: Controlar el Alcance 65 Tabla 26. Clasificación de procesos que componen el área de Alcance 66 Tabla 27. Nivel de madurez del proceso: Establecer el equipo del

Proyecto 68 Tabla 28. Nivel de madurez del proceso: Estimar los Recursos 69 Tabla 29. Nivel de madurez del proceso: Definir la Organización del

Proyecto 69 Tabla 30. Nivel de madurez del proceso: Desarrollar el Equipo del

Proyecto 70 Tabla 31. Nivel de madurez del proceso: Controlar los Recursos 71

pág. Tabla 32. Nivel de madurez del proceso: Gestionar el Equipo del

Proyecto 71 Tabla 33. Clasificación de procesos que componen el área de Recurso 72 Tabla 34. Nivel de madurez del proceso: Secuenciar las Actividades 74 Tabla 35. Nivel de madurez del proceso: Estimar la duración de las

Actividades 75 Tabla 36. Nivel de madurez del proceso: Desarrollar el Cronograma 75 Tabla 37. Nivel de madurez del proceso: Controlar el Cronograma 76 Tabla 38. Clasificación de procesos que componen el área de Tiempo 77 Tabla 39. Nivel de madurez del proceso: Estimar los Costos 79 Tabla 40. Nivel de madurez del proceso: Desarrollar el Presupuesto 79 Tabla 41. Nivel de madurez del proceso: Controlar los Costos 80 Tabla 42. Clasificación de procesos que componen el área de Costo 81 Tabla 43. Nivel de madurez del proceso: Identificar los Riesgos 83 Tabla 44. Nivel de madurez del proceso: Evaluar los Riesgos 83 Tabla 45. Nivel de madurez del proceso: Tratar los Riesgos 84 Tabla 46. Nivel de madurez del proceso: Controlar los Riesgos 85 Tabla 47. Clasificación de procesos que componen el área de Riesgo 85 Tabla 48. Nivel de madurez del proceso: Planificar la Calidad 87 Tabla 49. Nivel de madurez del proceso: Realizar el Seguimiento de la

Calidad 88 Tabla 50. Nivel de madurez del proceso: Realizar el Control de la Calidad 88 Tabla 51. Clasificación de procesos que componen el área de Calidad 89 Tabla 52. Nivel de madurez del proceso: Planificar las Adquisiciones 91 Tabla 53. Nivel de madurez del proceso: Seleccionar los Proveedores 91 Tabla 54. Nivel de madurez del proceso: Administrar los Contratos 92 Tabla 55. Clasificación de procesos que componen el área de

Adquisiciones 93 Tabla 56. Nivel de madurez del proceso: Planificar las Comunicaciones 95 Tabla 57. Nivel de madurez del proceso: Distribuir la Información 95 Tabla 58. Nivel de madurez del proceso: Gestionar las Comunicaciones 96 Tabla 59. Clasificación de procesos que componen el área de

Comunicación 97 Tabla 60. Nivel de madurez por grupos de procesos 100 Tabla 61. Verificación para la ejecución / no ejecución de proyectos 113 Tabla 62. Verificación de la ejecución de proyectos 114 Tabla 63. Procesos de Gestión de Proyectos 115 Tabla 64. Evaluación de Costos 116 Tabla 65. Evaluación Retorno Utilidad 117

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura1. Ciclo de vida de un proyecto 14 Figura 2. Interacción entre los procesos de los distintos dominios 16 Figura 3. Madurez organizacional en la gerencia de proyectos 18 Figura 4. Funcionamiento del OPM3 18 Figura 5. Modelo básico OPM3 20 Figura 6. Puntos de vista del proceso P2MM PRINCE2 21 Figura 7. Niveles de madurez P2MM 23 Figura 8. Modelo de excelencia de proyectos 25 Figura 9. Modelo de madurez CP3M 31 Figura 10. Organigrama de la Empresa B&V Ingeniería S.A.S 43 Figura 11. Clasificación de Habilitadores organizacionales 48 Figura 12. Clasificación de procesos que componen el área de

Integración 59 Figura 13. Clasificación de procesos que componen el área de Partes

interesadas 62 Figura 14. Clasificación de procesos que componen el área de Alcance 67 Figura 15. Clasificación de procesos que componen el área de Recurso 73 Figura 16. Clasificación de procesos que componen el área de Tiempo 78 Figura 17. Clasificación de procesos que componen el área de Costo 82 Figura 18. Clasificación de procesos que componen el área de Riesgo 86 Figura 19. Clasificación de procesos que componen el área de Calidad 90 Figura 20. Clasificación de procesos que componen el área de

Adquisiciones 94 Figura 21. Clasificación de procesos que componen el área de

Comunicación 99 Figura 22. Clasificación de procesos por Grupo de Materias 101 Figura 23. Clasificación de procesos por Grupo de Procesos 103 Figura 24. Contenido de la Propuesta 105 Figura 25. Diagrama de flujo: Administración del proyecto B&V

INGENIERÍA S.A.S. 105 Figura 26. Reflejo Eficiente / Deficiente Gestión de Proyectos 107 Figura 27. Programa de implementación del Plan de Mejora 119

LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Acta de constitución del proyecto según PMBOK® del PMI ® 128 Anexo B. Certificado de existencia y representación legal 133

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INTRODUCCIÓN Aunque muchas empresas de construcción, en el desarrollo de los proyectos tienen objetivos que alcanzar y se enfocan en su obtención, existen barreras que evitan el éxito y la efectividad de los procesos. En la presente investigación se pretende realizar inicialmente un diagnóstico de estas barreras definidas como procesos y prácticas que no se aplican en la gerencia de proyectos y que disminuyen el nivel de madurez en las organizaciones. Estas debilidades son las que se pretenden descubrir a través de un diagnóstico de la situación actual de la empresa, con la aplicación de un cuestionario preparado sobre la base de OPM3® del PMI® y la ISO 21500; a un grupo directivo de la organización participante en la ejecución de los proyectos. El trabajo inicialmente describe el marco teórico sobre cuatro modelos de madurez, para poder emitir conceptos a la hora de efectuar el análisis a los resultados de las encuestas aplicadas a la empresa constructora a evaluar. Seguidamente se detalla la información general de la empresa y de cada uno de los profesionales que serán entrevistados. De la aplicación de las encuestas surge un diagnóstico de la situación actual de la empresa con respecto a los habilitadores organizacionales, grupos de procesos y materias, en la gestión de proyectos. Teniendo en cuenta esta descripción se desarrolla la propuesta que será aportada a la empresa; que define el valor que se debe aportar a la empresa para solucionar las debilidades encontradas, desde la comprensión del problema, el enfoque propuesto, los beneficios a la empresa, descripción de tareas y servicios a entregar, programación y presupuesto.

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1. MARCO TEÓRICO 1.1 PROYECTO Según la ISO 21500: “Un proyecto es un conjunto único de procesos que consiste en actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevado a cabo para lograr un objetivo. El logro de los objetivos del proyecto requiere entregables conforme a requerimientos específicos”.1 1.2 GESTIÓN DE PROYECTOS Proceso consistente en aplicar conocimientos, experiencia, herramientas y técnicas, a las actividades del proyecto, con el objetivo de cumplir o superar las actividades y expectativas de los participantes en el mismo. 1.3 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS La gerencia de proyectos se logra mediante la aplicación de procesos, y que es realizado por el equipo encargado de ejecutarlo. Dichos procesos se llevan a cabo del inicio al fin del proyecto, y se pueden interrelacionar entre sí para optimizar resultados. El PMI y la ISO 21500, desarrolla 5 grupos de procesos: • Proceso de Iniciación: Se deben identificar los interesados, el alcance, el costo y definir el gerente del proyecto. • Proceso de Planeación: Se elabora el plan para cada una de las áreas del conocimiento. • Proceso de Ejecución: Se lleva a cabo el plan, se determina como se debe comunicar efectivamente lo que se ésta haciendo en los proyectos y como se debe hacer para administrar adecuadamente los equipos de trabajo involucrados. • Proceso de Control: Se integran las deficiencias que se han encontrado durante el proceso de ejecución y se determinan y llevan a cabo los cambios que sean necesarios para cumplir con el objeto del proyecto. • Proceso de Cierre: Se hace entrega de informes, se determinan las lecciones aprendidas, lo que hace que exista una retroalimentación al terminar con la ejecución del proyecto.

1 INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. IRAM-ISO 21500: directrices para la dirección y gestión de proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.iram.org.ar/carritoiram/NormaCD.asp?HIDNOR=2123>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].

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Figura 1. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. IRAM-ISO 21500: directrices para la dirección y gestión de proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.iram.org.ar/carritoiram/NormaCD.asp?HIDNOR=2123>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. 1.4 HABILITADORES ORGANIZACIONALES Son mejores prácticas en la cultura, tecnología, estructura y recursos humanos de los proyectos de la organización y apuntan a contribuir como facilitadores de los objetivos estratégicos de la organización. 1.5 MODELOS DE MADUREZ Los modelos de madurez de una organización en la gestión de proyectos, permiten medir el grado en el cual los procesos de administración de proyectos están siendo efectivos. Ninguna empresa, puede alcanzar el máximo nivel de madurez; algunos autores, los definen en tres: “El nivel básico, gestión de proyectos (que una empresa es capaz de realizar); Gestión del Programa (conjunto de proyectos enfocados a un objetivo común) y Gestión de Portafolios (de proyectos y programas no necesariamente enfocados al mismo objetivo)”.2

2 ESTUDIO SOBRE EL ESTADO DE MADUREZ DE LAS EMPRESAS constructoras iraníes de grado uno utilizando el modelo de madurez OPM3. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://blog.dharmacon.net/articulos/estudio-sobre-estado-madurez-empresas-constructoras-iranes-grado-utilizando-modelo-madurez-opm3/>. . [Citado: 15 de noviembre de 2013].

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Identificar un nivel de madurez en la empresa permite realizar una comparación, con respecto a la gerencia de proyectos de otras organizaciones, es decir evaluar su competitividad; y al mismo tiempo delimitar y centrar sus ventajas y debilidades en el área. En Colombia, en el año 2011, se realizó la Primera Encuesta Nacional en Gerencia de Proyectos. La encuesta contó con la participación de 79 empresas Colombianas, de las cuales se recibieron 88 encuestas respondidas de forma electrónica. Algunos resultados que reflejó esta encuesta se evidencian en: “ el 58% de los encuestados consideran que la maduración de sus ideas de proyectos tarda más de 6 meses”, “ el 73.9% de los encuestados indican que su organización cuenta con una oficina de gestión de proyectos”, “ el 53.4% usan como base metodológica el estándar del PMI” “ el 63,6% de los encuestados indican que el nivel de madurez de los procesos de gerencia de proyectos en su organización es igual o superior al Nivel Estable (Nivel 3)” “ el 55.7% de los encuestados tienen en sus organizaciones dedicado de gerentes de proyectos”. De Igual forma, la revista dinero, en una publicación del 18 de octubre de 2006, señala: “El origen de la gerencia de proyectos es la ingeniería civil. En los proyectos de construcción se debe planear con rigor el manejo de los tiempos de inicio y culminación de las obras, se deben identificar los recursos financieros, de personal, de infraestructura y materiales de construcción, para tenerlos listos en el momento que se requieren”.3 Aunque la encuesta fue realizada a empresas que desarrollan proyectos enfocados al cambio tecnológico, mejoramiento, estrategia, construcción, investigación y desarrollo de software y productos; da cuenta que aunque las “empresas están fortaleciendo su práctica en gestión de proyectos mediante la conformación de equipos con personal preparado y certificado, en los proyectos se evidencian bastantes desviaciones en la gestión del tiempo según la percepción de los encuestados”. Llegar a la aplicación de un modelo de madurez que permita vincular a las empresas en altos niveles; permitirá que las compañías administren sus proyectos optimizando tiempo, recursos, riesgo, calidad y seguridad. Aunque existen diversos modelos de madurez dentro de la gerencia de proyectos, a continuación se referencian cuatro de ellos; dentro de los cuales se encuentra el OPM3, que está relacionado conjuntamente con el PMBOK, como estándar internacional para la gestión de proyectos. 1.5.1 Modelo de Madurez OPM3: Modelo Organizacional de la Gerencia de Proyectos. Modelo de madurez creado por el Project Management Institute(PMI) en 1998. Se trata de una herramienta que permite mejorar los procesos internos de

3 PROJECT ADVISORY SERVICES. Primera Encuesta Nacional de Madurez en Gestión de Proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.pwc.com/co/es/publicaciones/1ra-encuesta-nacional-de-madurez-en-gestion-de-proyectos.jhtml>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].

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una organización buscando mejorar sus capacidades y realizar proyectos de manera exitosa y eficiente. El OPM3 es une estándar global aprobado para la gestión de proyectos organizacional y es una herramienta estratégica para medir conocimientos, experiencias y buenas prácticas a nivel de una organización. El OPM3 es un medio para entender y valorar las destrezas de una organización para implementar y planificar estrategias para la realización de proyectos confiables y exitosos. El OPM3 busca identificar las buenas prácticas, las capacidades y las relaciones; en especial las relacionadas con la gerencia de proyectos y la madurez para llegar al éxito organizacional. También se identifican las etapas de medición, control y mejora continua en los procesos, que en el caso del PMBOK, son identificados como grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Figura 2. Interacción entre los procesos de los distintos dominios. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 45.

Plan Estratégico Resultados y Rendimiento

Misión, Visión y Herramientas

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Elmodelo OPM3 presenta los siguientes componentes:4 • Mejores Prácticas en la Gerencia de Proyectos (Best Practices): Comprendeunalistadecercade600mejoresprácticas identificadas en el modelo OPM3; con las cuales se puede hacer una medición o valoración, para así identificar las mejores prácticas y cualquier mejora en las mismas. • Capacidades (Capabilities): Las capacidades necesarias para que se logren las mejores prácticas. Se da el nombre y la descripción de cada capacidad, e indica cómo cada capacidad es categorizada en dominios, procesos de mejora y grupos de procesos según indica el PMBOK. • Resultados Observables (Outcomes): en los que se demuestra una capacidad relevante de gestión. • Indicadores Claves de Ejecución (Key Performance Indicators – KPI): con los cuales se puede medir cada resultado. • Modelo Contextual: incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas de mejoramiento. • Las rutas: que identifican la inclusión de capacidades en las mejores prácticas. Los beneficios del OPM3 radican en el hecho que permite determinar las mejores prácticas asociadas a la gerencia de proyectos en la organización, además, (Figura 3). Así mismo, es un estándar aceptado internacionalmente para la gerencia de procesos, y, es un excelente mecanismo de control a mediano plazo.

4 CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio y CASTAÑO DUQUE, Germán Alberto. Investigación en Administración en América Latina. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.bdigital.unal.edu.co/8477/5/9588041243_Parte1.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].

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Figura 3. Madurez Organizacional en la Gerencia de Proyectos. Fuente: IX Jornada de Gerencia de Proyectos. Los niveles de maduración de una organización dependen en la medida que una organización logra sus objetivos propuestos. El estándar OPM3 de PMI proporciona un marco por el cual la organización puede examinar el alcance de los objetivos estratégicos a través de mejores prácticas en la administración de proyectos. 1.5.1.1 Pasos del ciclo OPM3. Figura 4. Funcionamiento del OPM3. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 47.

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Conocimiento.

Paso 1. Prepararse para la Valoración. Para un adecuado proceso, el usuario debe conocer y entender los conceptos que se encuentran asociados al modelo. Evaluación.

Paso 2. Llevar a cabo la valoración. Se mide el grado de madurez organizacional de la gerencia de proyectos. La medición se divide en dos fases, la primera fase consiste en verificar cuáles mejores prácticas sugeridas por el modelo se encuadran en la organización; la segunda fase, es una valoración minuciosa, de cuáles capacidades no existen en la organización. Mejoras.

Paso3. Planificación de mejoras. Los resultados de las dos fases anteriores de medición, proveen una información valiosa a la organización para implementar planes de mejora.

Paso 4. Implementar las mejoras. El plan de mejoras debe ser aplicado en un programa de tiempo y secuencia de actividades, para así asegurar la ejecución exitosa de los proyectos.

Paso 5. Repetir el proceso. Al completar las acciones de mejora, se puede reevaluar su estado de madurez organizacional de gerencia de proyectos mediante una nueva medición o valoración, o volver al plan de mejora y trabajar en otra mejor práctica identificada en la primera medición. De esta manera, siguiendo este procedimiento, el OPM3 incrementa la madurez de la gestión de proyectos; relacionando los 4 niveles de madurez (estandarizar, medir, controlar, mejora continua), para sus tres dominios: proyectos, portafolios y programas; así:

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Figura 5. Modelo Básico OPM3. Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 52. 1.5.2 Modelo de madurez P2MM de Prince 2. El Modelo de Madurez de PRINCE2 (P2MM) brinda a las organizaciones que hacen uso de éste, un marco mediante el cual evalúan el acogimiento actual del método PRINCE2 para la gestión de proyectos, colocando en su lugar las líneas de acción que se deben ejecutar para mejorar, mostrando resultados que son medibles. Este modelo puede ser usado por las empresas que han venido trabajando con el PRINCE2 como base en su gestión de proyectos. Actualmente, existen dos versiones del modelo de madurez P2MM donde se evidencian los cambios entre la primera y la segunda, así las empresas que ya han utilizado este modelo para evaluar sus planes de mejoramiento actuales observan las mejoras a través de la nueva versión del modelo. Para su funcionamiento el P2MM utiliza: Cinco niveles compuestos por un marco de madurez donde se tienen las características de los niveles de madurez de la empresa.

PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN

ESTANDARIZADA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMA

ADMINISTRACIÓN DE PORTAFOLIO

MEJORA CONTINUA

CONTROLADA

MEDIBLE

MADUREZ CRECIENTE

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Siete puntos de vista de los diversos procesos que tienen que ver con aspectos importantes para desarrollar la gestión de proyectos dentro de la empresa. Cuenta con características específicas y genéricas en cada uno de sus niveles de madurez dentro de todas las perspectivas del proceso. 1.5.2.1 Puntos de vista durante el proceso. A continuación se relacionan los siete puntos de vista del proceso, que se evalúan en los cinco niveles de madurez. Figura 6. Puntos de vista del proceso P2MM PRINCE2

Fuente: Autores. El P2MM es un modelo de madurez que fue diseñando para reconocer dentro de la empresa tanto los puntos fuertes como los puntos débiles y determinar en qué áreas se encuentran. 1.5.2.2 Importancia de utilizar el P2MM. Ya que existen empresas, para las cuales lograr llegar hasta el nivel más alto de rendimiento es muy difícil, y se conforman con los niveles medios, porque en estos alcanzan a satisfacer los requerimientos de negocios y sus aspiraciones. Es de vital importancia que éstas conozcan cuál es su nivel óptimo de rendimiento llegando a aumentar considerablemente el valor del dinero invertido, y ver realmente hasta donde son capaces de llegar como empresa. Hay que tener en cuenta que, mejorar el rendimiento mediante la utilización del P2MM, es un proceso de tiempo, es una acción a largo plazo, aunque con el transcurrir del tiempo y paulatinamente mediante su correcto uso se identifican y corrigen las falencias que se tengan en cuanto al rendimiento. Los motivos para que las empresas piensen en adoptar un modelo de madurez, como el P2MM, para evaluar cómo es su desempeño real, son:

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Tener reconocimiento en cuanto a la calidad del servicio. Al analizar, entender y comprender sus fortalezas y debilidades pueden desarrollar estrategias para mejorarlas. Demostrar la inversión para optimizar la gestión de los proyectos. 1.5.2.3 Algunos usos del P2MM. Identificar las prácticas clave que deben ser incorporados dentro de una organización para que pueda alcanzar altos niveles de madurez. Reconocer las prácticas relevantes para la gestión eficaz y eficiente de todos los proyectos desarrollados por la empresa mediante la utilización del PRINCE2. Reconocer las acciones relevantes que se deben implementar dentro de la empresa para que se alcance el nivel de madurez siguiente. 1.5.2.4 Niveles de madurez contemplados en el P2MM. Los niveles de madurez, le brindan a las empresas herramientas para identificar una ruta hacia el mejoramiento de sus procesos, a través de la cual si así lo desean pueden elegir transitar. Dicho camino tiene que ser visto como un compromiso estratégico a largo plazo en vez de una solución inmediata a las dificultades tácticas. Hay que tener en cuenta que a pesar de las rápidas mejoras a corto plazo, los beneficios de implementar el P2MM se dan con un proceso de mejora continua. Como el P2MM posee cinco niveles, eso no significa que una empresa deba llegar hasta el nivel más alto, por el contrario, cada empresa es libre de decidir hasta que nivel desea llegar para las necesidades específicas en un momento en el tiempo determinado. A continuación, se mencionan los cinco niveles de madurez.

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Figura 7. Niveles de madurez P2MM

Fuente: Autores. Nivel 1: consciente del propio proceso. Generalmente los procesos no se encuentran documentados, no existen, o sólo se tienen unas pocas descripciones de procesos. Debido a que los administradores poseen reconocimiento de las acciones requeridas, éstas se ejecutan la mayoría de las veces dependiendo de las situaciones que se presenten. Dichos procesos, son poco desarrollados o no se llevan a cabo en su totalidad, lo que quiere decir, que las acciones indispensables para mejorar sus prácticas no se ejecutan, ya que existe poca capacitación y documentación de apoyo, y lo poco que existe es interpretado según el criterio de cada persona. Nivel 2: proceso repetible. En este nivel, la empresa tiene la capacidad de demostrar, en función de proyectos, las prácticas de gestión que se han instituido. Se debe tener en cuenta, que dentro de la empresa existen personas que han tenido éxito, por lo cual, a través de ellos, la empresa sería capaz de seguir obteniéndolos en el futuro. Se deben determinar los factores clave que pueden hacer que la empresa pase por dificultades, tales como: responsabilidades confusas para alcanzar los objetivos, pocas medidas correctas de éxito, falta de gestión de riesgos y falencias sustanciales en la estrategia implementada para la comunicación. Nivel 3: proceso definido. La utilización de PRINCE2 se irá integrando y estandarizando a los procesos de la empresa poco a poco, con los demás

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procesos establecidos dentro de ella. Los aspectos a mejorar se deben planificar y controlar, mediante evaluaciones, junto con los recursos necesarios para garantizar la coordinación adecuada de toda la empresa. Se debe entender que no se dan lineamientos específicos de formación, para desarrollar conocimientos del personal que labora en la empresa, ni para que lleven a cabo sus funciones respectivas más fácilmente. Se deben utilizar evaluaciones externas de los productos identificados, para analizar y comprender como se pueden mejorar los procesos de gestión de PRINCE2 y a su vez, determinar cuáles son los posibles puntos débiles. La diferencia clara entre en nivel 2 y 3 es el uso de PRINCE2 como herramienta en la gestión de proyectos de la empresa. De esa manera, los procesos de gestión serán mucho más dinámicos ya que se aumentará la compresión entre las interrelaciones y los productos de gestión. PRINCE2 se adapta a las características específicas de un proyecto. Nivel 4: proceso gestionado. Este nivel se identifica porque tiene un comportamiento maduro y procesos que se deben administrar cuantitativamente. Por lo cual, se deben controlar el uso de técnicas cuantitativas. Se tienen pruebas para determinar la calidad y el rendimiento de los procesos y los resultados se deben utilizar como criterios en la evaluación de gestión de procesos de PRINCE2. Además, éstos contribuirán al marco de medición del desempeño total de la empresa, para determinar la capacidad actual y sus limitaciones. La alta dirección de la empresa se debe comprometer a buscar las maneras para lograr los objetivos propuestos. Al hacer uso de los indicadores de proceso, la alta gerencia puede controlar mejor los procesos de PRINCE2, donde identifica como se deben ajustar e implementar las estrategias sin perder la calidad. Nivel 5: proceso optimizado. En este nivel, la empresa debe enfocarse en optimizar sus procesos administrativos implementando los procesos de PRINCE2, donde se deben incluir los requerimientos cambiantes del negocio. Se deben anticipar a las demandas futuras de capacidad para poderlas afrontar. Además, los directivos de la empresa, deben ser el ejemplo a seguir por parte de sus trabajadores por lo cual deben reforzar la capacidad y el rendimiento. Se va a tener un gran aprendizaje dentro de la organización, ya que se van a inculcar las enseñanzas obtenidas de los procesos anteriores. Con la identificación de formas para comunicar el aprendizaje rápidamente, la empresa podrá responder mucho más rápido a los cambios y oportunidades que se le presenten durante su vida, lo cual mejora su rendimiento.

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1.5.3 Modelo de Madurez IPMA Project Excellenc Model (Europa). El modelo de excelencia es ofrecido por la IPMA (International Project Management Asociation), y se utiliza para mejorar la calidad de los proyectos, definiendo dos criterios principales: La gestión de proyectos Y los resultados de los proyectos. El modelo permite a las organizaciones reflexionar acerca de sus puntos fuertes en gerencia de proyectos y sus áreas de mejora potenciales. Los primeros trabajos realizados evalúan el éxito de los proyectos por la triple restricción: el tiempo, el costo y la calidad requerida. Lo que busca desarrollar el modelo es identificar y relacionar la gerencia de los proyectos, con sus resultados; tal como se muestra en la siguiente figura: Figura 8. Modelo de excelencia de proyectos. Fuente: Autores. Teniendo en cuenta el modelo, es evidente que el éxito difiere en cada proyecto, por factores como: Características de los miembros del equipo del proyecto: habilidades. Características del proyecto: tamaño, singularidad, necesidad Organización de los miembros: apoyo a la gestión Ambiente externo: criterios políticos, económicos, tecnológicos.

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1.5.3.1 Beneficios. El modelo adicionalmente, define algunas ventajas de las cuales radica el modelo de excelencia de los proyectos: Los miembros que hacen parte de la gestión de proyectos pueden definir claramente si están llevando el proyecto por el camino hacia el éxito. La gestión del proyecto se realiza en conjunto fortaleciendo el equipo de trabajo en la búsqueda de los logros propuestos. Los miembros pueden estar dispuestos a realizar Evaluación Comparativa de Proyectos. Las organizaciones establecen una base para Aporta lineamientos para la orientación y gestión de los proyectos. 1.5.3.2 Tipos de proyecto. De esta manera, los proyectos varían de manera indiscutible por sus objetivos y los factores externos que influyen en ellos. Por ello el Modelo ha desarrollado 5 tipos de proyectos, que se definen en la Tabla 1; que no representan una escala de bueno a excelente, por el contrario, su elección depende de los factores por los cuales difieren los proyectos; como ya se mencionó, sus objetivos y la influencia que tiene cada uno de ellos.

La orientacion del producto Orientacion de la Herramienta Orientacion del Sistema Orientacion de la Estrategia Gestion total del proyecto

Percepcion del proyecto

Un proyecto es una organización integrada por diferentes disciplinas para lograr un producto final definido por el cliente

Un proyecto es un proceso que da lugar a un producto final mediante metodologías con diversas herramientas y técnicas

Un proyecto es un sistema que consta de partes contratantes y organización de proyectos, creada para lograr un producto final mediante el cual se tienen en cuenta las demandas de los usuarios y las partes interesadas

Un proyecto es una organización de partes directamente involucradas para cumplir con las necesidades de un cliente y de los usuarios dentro de los límites establecidos por las partes interesadas externas

Un proyecto es una compleja red de interesados relacionados que intentan alcanzar la necesidad de los clientes y los usuarios.

Palabras clave Proyecto-Organización

- Control jerarquico simple - Descripción clara del trabajo - Informes del progreso - Eficacia - Ejecucion de tareas

- Compleja division de tareas - Herramientas de soporte - Ejecución por fases - Eficiencia - Reaccionar a los conflictos

- Control de las partes interesadas - Informe a los interesados - Cooperar con los contratistas - La calidad de los procesos de trabajo - Estimación y control de riesgos

- Interacción basada en el cliente - Consultar los usurarios y los clientes - Atender las necesidades de clientes y usuarios - Flexibilidad - Gestionar proactivamente los riesgos

- Compartir la responsabilidad - Cooperacion entre decision y ejecucion - Soluciones a largo plazo - Métodos innovadores - Gestionar los riesgos

Resultados de las areas principales

* Los resultados del proyecto * Los resultados del proyecto * Apreciación del personal del proyecto

* Los resultados del proyecto * Apreciación del personal del proyecto * Apreciación de las partes contratantes

* Los resultados del proyecto * Apreciación del personal del proyecto * Apreciación de las partes contratantes * Apreciación de los cientes * Apreciación de los usuarios

* Los resultados del proyecto * Apreciación del personal del proyecto * Apreciación de las partes contratantes * Apreciación de los cientes * Apreciación de los usuarios * Apreciación de las partes interesadas

Area clave de la organización Gestión de Proyectos Recursos Contratación Política y estrategia Gestión de las partes interesadas

MetáforaLas partes externas no participan en el proyecto. La organización del proyecto solo se ocupa del producto final

El proyecto está organizado de una manera controlada. Las partes externas son consideradas como potenciales amenazas para el proyecto

La organización del proyecto trata de ejecutar su propio enfoque de la mejor manera posible mientras realiza el seguimiento de los intereses de los usuarios y las partes interesadas

La organización del proyecto adapta continuamente su comportamiento basado en el comportamiento de los clientes y usuarios

La organización forma un trabajo completo entre las partes relacionadas

Relacion con las partes externas

ProyectoNegación Influencia

InformeControl Adaptar

CooperaciónParticipación

Caracteristicas del proyecto

- Pequeño - Simple - Entorno estático - Configurar producto final - Método claro del trabajo - Proyectos por necesidad

- Pequeños / medianos - Simple, puede ser tecnicamente complejo - Entorno estable - Producto final establecido y especificado - Método de trabajo claro - Proyectos por necesidad

- Medianos - Tecnicamente complejo - Cambios lentos del entorno - Producto final claro - Proyectos por necesidad para su satisfaccion

- Mediano/Grande - Muy complejo - Entorno dinámico - No esta claramente especificado el producto final - No especificados los metodos de trabajo - Proyectos para cumplir con una necesidad

- Grande - Muy complejo - Entorno turbulento - Ningun producto final claro - Solo se conocen los limites - Proyectos para cumplir con una necesidad

Clave del éxito Oportunismo Eficiente uso de recursos Leer el medio ambiente Flexibilidad Establecer un concensoAspecto crítico de control Tiempo o dinero Tiempo y dinero Tiempo, dinero,calidad, riesgos Tiempo, dinero,calidad, riesgos, organización

Tiempo, dinero,calidad, riesgos, organización, informacion

Cliente Organizacion del proyecto ProductoOrganizacion del ProyectoCliente Organizacion del proyecto Producto

Herramientas

Partes Contratantes

Cliente Organizacion del proyecto Producto

Herramientas

Partes Contratantes

Usuarios

Partes Interesadas

Cliente Organizacion del proyecto Producto

Herramientas

Partes Contratantes

Usuarios

Partes Interesadas

Cliente Organizacion del proyecto Producto

Herramientas

Partes Contratantes

Usuarios

Partes Interesadas

Tabla 1. Tipos de proyecto del PEMODEL. Fuente: Autores.

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1.5.3.3 Áreas organizativas. El modelo de excelencia de los proyectos, también consiste en aplicar doce criterios de evaluación que desempeñan un papel clave en la gestión de los proyectos: Tabla 2. Áreas Organizativas PE MODEL

ÁREAS ORGANIZATIVAS DESCRIPCIÓN RESULTADOS DEL PROYECTO: *Tiempo *Costo *Calidad

Las tres reglas de oro. Casi todos los proyectos tendrán una programación específica, limitaciones presupuestarias y de calidad. Sólo el cliente decide en la percepción de calidad. Un equipo de proyecto de la empresa debe entender completamente las necesidades y deseos del cliente. Para obtener resultados duraderos las expectativas y demandas de todas las partes involucradas tienen que estar equilibradas.

El cliente solicita el desarrollo de un proyecto para satisfacer una necesidad específica.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

¿Qué aspectos y factores valora el cliente del éxito del proyecto?

APRECIACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Los trabajadores del proyecto estarán preocupados con alcanzar sus metas personales, así como crear un buen ambiente de trabajo

APRECIACIÓN DE LOS USUARIOS

Los usuarios representan una influencia global en el proyecto y constituyen el usuario del producto final

RECONOCIMIENTO MEDIANTE LA CONTRATACIÓN DE SOCIOS

Los socios contratantes representan un beneficio en el proyecto. También se ocupan de recibir nuevas órdenes y posibilidades de aprendizaje. Esta relación debe ser basada en la confianza y la cooperación; es una gran ventaja para las partes.

APRECIACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Las partes que no están directamente involucradas en el proyecto pero tienen una gran influencia. Por ejemplo grupos ambientalistas, ciudadanos y agencias gubernamentales. Estos miembros gestionan su interés específico.

LIDERAZGO Y EQUIPO Representa la forma en la que el gerente o líder ejecuta el proyecto y cómo se dividen las tareas y responsabilidades. Su estilo de liderazgo y la cooperación en el equipo del proyecto influencian en gran medida los hábitos de trabajo dentro de la organización del proyecto; ya que forman una cultura de organización y dirección de recursos y esfuerzos hacia excelentes logros. Por lo tanto el liderazgo es imprescindible.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA ¿Cuáles son los objetivos del proyecto y cómo se logran? Combinar el interés de las partes interesadas en un producto final. Las actividades se deben llevar a cabo sistemáticamente como procesos sujetos a mejora permanente

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ÁREAS ORGANIZATIVAS DESCRIPCIÓN GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS

¿Cómo interactúa el proyecto con las diversas partes interesadas?. La cooperación en la organización del proyecto con los agentes externos determina el lugar que ocupa el proyecto en su entorno.

RECURSOS Los recursos tienen que ser utilizados de una manera eficaz y eficiente con el fin de lograr el máximo beneficio a los actores involucrados.

CONTRATACIÓN Cada organización que hace parte del proyecto establece relaciones contractuales. Las opciones de contratos y socios evolucionan alrededor de las tareas y las competencias de las partes contratantes.

GESTIÓN DE PROYECTOS

Programación

Presupuesto

Organización Calidad

Información

Riesgos

¿Cómo toma lugar el control operacional del proyecto? Los aspectos tradicionales del control del proyecto juegan un papel clave en este proceso.

Fuente: IPMA. The PE Model. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://ipma.ch/awards/project-excellence/the-pe-model/>. [Citado: 13, febrero, 2014].

1.5.4 Modelo de madurez Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). A partir de los diferentes modelos de madurez en gestión de proyectos que existen actualmente, el grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos de la Universidad del Valle planteó el Colombian Project Management Maturity Model(CP3M©). Este modelo se caracteriza por su reconocimiento de los estándares internacionales en gerencia de proyectos, la inclusión de elementos básicos de gestión de conocimientos, su sencillez y facilidad de aplicación. CP3M© es un instrumento formal, que calcula la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una Organización, utilizando un grupo de herramientas, mediante un proceso cualitativo y cuantitativo, cada eslabón de esta escalae videncia el punto de madurez en que se encuentra que se expresa mediante un grupo de características, como se observa en la siguiente tabla:

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Tabla 3. Características de los niveles de madurez CP3M©. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. El modelo de madurez suministra información úti l , conveniente y practica sobre fortalezas y debilidades, y de la misma forma el reconocimiento de las áreas y aspectos determinantes a mejorar para lograr el desarrollo, mejoramiento, excelencia, crecimiento y sostenibilidad en la gerencia de proyectos. El modelo CP3M©, permite a la empresa progresar en su proceso de madurez por medio de prácticas más apropiadas en gerencia de proyectos. El Modelo de Madurez CP3M© se encarga de la comprensión de la empresa y por otro lado, proporción a la evaluación y calificación de esta basándose en unos estándares. El modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. El modelo cuenta con cuatro niveles de evaluación de la organización: el componente institucional, administración del ciclo de vida de los proyectos, estandarización y el estratégico.

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Figura 9. Modelo de Madurez CP3M Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. La calificación de la empresa consta de 38 variables, y tiene como finalidad el obtener información veraz de la empresa en aspectos administrativos, financieros, económicos, organizacionales e institucionales. Este instrumento consta de unas preguntas en un orden específico que facilitan el conocimiento y entendimiento de la empresa. Este tipo de estudio se convierte en un instrumento de conocimiento de la empresa que abarca los proyectos existentes hasta los proyectos futuros desde su objeto social. La evaluación de los proyectos tiene en cuenta 40 variables que permite evaluar, analizar y calificar datos como tipos de proyectos, tipos de recursos, montos, presupuestos asignados, entre otros, permitiendo caracterizar los proyectos. El factor de estandarización en CP3M© consiste en 82 variables, y valora el nivel de estandarización de los procedimientos fundamentales de la GP en la organización.

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Los procedimientos evaluados se analizan con la metodología propuesta por el PMI en su PMBOK4 Guide, por ser conocido como un estándar internacional para la gerencia de proyectos. Los sectores de Gerencia de Proyectos que se estudian en el Modelo son: • Dirección del Alcance del proyecto. • Dirección del Tiempo y Plazos del proyecto. • Dirección de Costos del proyecto. • Dirección de Calidad del proyecto. • Dirección de las Comunicaciones del proyecto. • Dirección de Recursos Humanos del proyecto. • Dirección de Riesgos del proyecto. • Dirección de Aprovisionamientos (compras y contrataciones) del proyecto. Cada uno de estos sectores está compuesto por una serie de procedimientos y procesos, que interactúan entre si durante el ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables son asociadas con relación a la pertenencia a un sector del conocimiento de gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los mismos. Los componentes de estandarización del modelo evalúa las variables teniendo en cuenta la forma como la organización las lleva a cabo, las variables del conocimiento de gerencia de proyectos y las variables para determinar su uso de herramientas claves. Se analizan las variables desde los puntos de vista de: entradas o datos (actividades, documentos u otros datos que corresponden a los procesos), herramientas y salidas (actividades o documentos que forman parte del proceso y que sirven como puerta a otros procesos), o la combinación de estas. El componente administrativo del ciclo de vida de los proyectos, integra 36 variables que analizan el proceso y los pasos a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo las fechas de inicio y finalización de los procesos. Para esta evaluación se tiene en cuenta que el ciclo de vida de los proyectos está compuesto por: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. El componente administrativo institucional de la empresa está compuesto por 32 variables dividiéndose tres subniveles que deben ser analizados: la capacidad, el apoyo y el aprendizaje institucional. La capacidad procura analizar y evaluar la empresa en aspectos como los conocimientos, l a s aptitudes, y prácticas en la dirección general. El aprendizaje institucional procura analizar y evaluar la manera como la empresa adapta los conocimientos en gerencia de proyectos y como adquiere y aplica nuevos conocimientos, mejorando los existentes.

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El componente estratégico analiza y evalúa la concordancia de los proyectos con los objetivos del Plan Estratégico, con la Misión de la Organización y el nivel de aportación de los proyectos al crecimiento institucional. Los proyectos que más aportan al crecimiento de la organización son los que nacen a partir de dinámicas propias de la organización, aun sin haber surgido dentro de un plan estratégico normal. 1.5.4.1 Validación de CP3M©. Se debe evaluar la confiabilidad del modelo y analizar los posibles problemas que se estén presentando, con el fin de obtener resultados de acuerdo a la realizad de la organización. Existen básicamente tres acercamientos a la validación de sistemas o procesos: • Validación retrospectiva: estudio para demostrar y establecer una evidencia documentada de que un proceso o sistema hace lo que estaba previsto sobre la base de una revisión y análisis de información histórica. • Validación prospectiva: estudio para demostrar y establecer una evidencia documentada de que un proceso o sistema hace lo que está previsto basado en un protocolo planificado. • Se aplica durante las etapas de desarrollo del proceso o sistema. • Validación concurrente: estudio para demostrar y establecer evidencia documentada de que un proceso o sistema hace lo que debe hacer basado en información generada durante una implementación real del proceso o sistema. El Modelo CP3M©, busca contribuir con el desarrollo de mejores prácticas organizacionales y deben contribuir a mejorar la competitividad y excelencia en los procesos al interior de una organización y estar a la vanguardia de otros países, esto se logra con la implementación de estándares adoptados internacionalmente para el mejoramiento de las compañías y sus procesos.

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Para desarrollar el presente trabajo que consiste en evaluar el Grado de madurez en la Gestión de Proyectos de las Empresas Constructoras de Colombia. Se analizará la empresa B & V Ingeniería S.A.S. Tabla 4. Información general de la empresa B&V Ingeniería S.A.S.

RAZÓN SOCIAL B & V INGENIERÍA S.A.S.

NIT 820.003.424-8

CONSTITUCIÓN 13de Julio de2001

DIRECCIÓN Avenida Norte 47ª – 40 piso 3 oficina 301.

TELEFAX (8)7453216

E-MAIL byvingenieria@hotmail.com

EMPLEADOS 131 Profesionales.

REPRESENTANTE LEGAL

Ing. José Alberto Boada, Gerente General

CIIU 4112

Fuente: Autores. B & V Ingeniería S.A.S., es una empresa de Ingeniería Civil que realiza labores de estudios, diseños, construcción e Interventoría para desarrollar proyectos civiles, hidráulicos, geotécnicos, viales, de exploración de pozos, distritos de riego, alcantarillados, obras verticales, alquiler de maquinaria pesada, entre otros. La firma comenzó a prestar sus servicios a partir del mes de Julio del año 2001, con sus oficinas en la ciudad de Tunja y actualmente su área de acción es a nivel nacional, con prioridad en el Departamento de Boyacá.

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2.1 INFORMACIÓN DE CADA UNO DE LOS ENTREVISTADOS Tabla 5. Relación personal encuestado.

NOMBRE CARGO PROFESIÓNANTIGÜEDAD EN EL CARGO (años)

EDUCACIÓN EN PROYECTOS (años)

Jorge Alberto Boada Serrano. Gerente Ingeniero Civil. 12 25Ricardo vargas Escobar. Director Administrativo. Ingeniero Civil. 12 22Juan Ricardo Torres Ortiz. Directort de Construcciones. Ingeniero Civil. 1 8Luz Andrea Amado Paéz. Coordinador de Calidad y recursos Humanos. Ingeniero Civil. 10 12John Dario Guerrero. Director de Obra. Ingeniero Civil. 4 7Yaneth Gonzalez. Residente de Obra. Ingeniero Civil. 1 4 Fuente: Autores. 2.1.1 Roles de los entrevistados dentro de la organización. Gerente: Jorge Alberto Boada Serrano.

Funciones: Representar legalmente a la empresa. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos, planes, programas y proyectos aprobados por la junta directiva, en los términos y condiciones establecidos para su ejecución. Organizar y controlar el funcionamiento administrativo de la empresa, proponer ajustes a la organización interna y demás funciones que regulan las funciones, los procesos y los procedimientos. Proponer nombramiento, remoción y administrar el personal, de acuerdo con las disposiciones y necesidades para el buen funcionamiento de la empresa. Revisar presupuestos, estados financieros y planes de inversión, así como controlar su ejecución periódica para la aprobación de la Junta Directiva. Suscribir los contratos que deba adelantar la empresa para cumplir con su misión y que se enmarquen en el presupuesto y los planes aprobados por la junta directiva. Revisar y presentar los informes periódicos de ejecución y de gestión. Presidir reuniones de archivo, control interno y contratación de la empresa. Cumplir con los requerimientos del cliente, Incrementar financiamientos de la empresa. Capacidad de escucha. Inteligencia para resolver problemas que se presentan. Autoridad para definir y mantener vigente la política de calidad como los objetivos. Llevar a cabo las revisiones del sistema de gestión de calidad.

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Responsabilidades: Es responsable ante la junta directiva por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional. Planear, dirigir y controlar las actividades necesarias para dar cumplimiento a las políticas de la empresa y los requisitos del cliente. Ejercer autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la empresa. Utilizar todos los implementos de seguridad industrial cuando sean necesarios, para evitar acciones riesgosas que ocasionen algún tipo de acciones. Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el desarrollo de los planes de acción. Responsabilidad por supervisión de todos los cargos de la empresa. Informe mensual de gestión. Proyectar a la empresa a través de la imagen de seriedad. Director Administrativo: Ricardo Vargas Escobar.

Funciones: Planificar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades de los departamentos de su competencia: Personal, Servicios Generales y Seguros. Plantear y definir políticas, normas y procedimientos encaminados a mejorar la estructura y gestión empresarial. Convocar y dirigir reuniones con el personal del área administrativa para coordinar la ejecución de las acciones y procedimientos según los métodos establecidos en las políticas que va implantando la empresa. Elaborar análisis relacionadas con la utilización de recursos físicos y humanos y emitir sugerencias para la optimización de los mismos. Sistematizar los informes de los departamentos de la gerencia administrativa para presentar periódicamente los índices de gestión a la gerencia. Representar legalmente a la empresa en caso de hacer falta el representante legal. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos, planes, programas y proyectos aprobados por la junta directiva, en los términos y condiciones establecidos para su ejecución. Revisar presupuestos, estados financieros y planes de inversión, así como controlar su ejecución periódica para la aprobación de la Junta Directiva. Suscribir los contratos que deba adelantar la empresa para cumplir con su misión y que se enmarquen en el presupuesto y los planes aprobados por la junta directiva. Revisar y presentar los informes periódicos de ejecución y de gestión. Cumplir con los requerimientos del cliente, Incrementar financiamientos de la empresa. Capacidad de escucha.

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Inteligencia para resolver problemas que se presentan. Autoridad para definir y mantener vigente la política de calidad como los objetivos.

Responsabilidades: Es responsable por la planificación, dirección, evaluación y control de los sistemas y procesos administrativos, alineándolos operativamente hacia el logro de los objetivos de la empresa. Es responsable ante la junta directiva por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional. Planear, dirigir y controlar las actividades de la empresa. Ejercer autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la empresa. Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el desarrollo de los planes de acción. Responsabilidad por supervisión de todos los cargos de la empresa. Administrar y autorizar préstamos para empleados. Manejar la relación directa con bancos. Es el responsable de la relación directa con los proveedores en el extranjero, para pedir cotización y realizar la negociación. Realiza la coordinación de la importación con el agente afianzado de aduanas. Contrata el agente afianzado de aduanas, así como el transporte. Realiza el seguimiento de la importación hasta que llegue a su lugar de destino. Resolver los conflictos que surjan dentro de la empresa. Informe mensual de gestión. Proyectar a la empresa a través de la imagen de seriedad. Fijar metas y obtenerlas a través del sistema de gestión de calidad. Director de Construcciones: Juan Ricardo Torres Ortiz.

Funciones: Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades del área de construcción. Coordinar los estudios, proyectos y presupuestos de obras. Coordinar la actualización de los precios unitarios de los conceptos de construcción, crecimiento y mejoramiento de la infraestructura. Enterar a la Gerencia General la decisión tomada para la contratación de obras. Asistir a reuniones de dependencias municipales y todas las que sean requeridas por las entidades contratantes. Resolver las contingencias que se produzcan en la obra y consignar en la bitácora de obra las instrucciones precisas para la correcta interpretación del proyecto.

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Suscribir el acta de inicio y final así como conformar las actas parciales y de liquidación final de las obras ejecutadas, con los visados que en su caso fueran reglamentados. Coordinador de Calidad y Recursos Humanos: Luz Andrea Amado Páez.

Funciones: Apoyar en las actividades de mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad. Conocer los documentos del sistema de calidad para servir de apoyo en la Gerencia. Asegurarse que la Política de Calidad sea entendida y difundida a todos los funcionaros de la empresa. Tener una cartelera de calidad actualizada para informar al personal sobre todo lo correspondiente a calidad, en la cual se podrá incluir información sobre Política de calidad, certificados de calidad, listado de formatos con las versiones actuales, cambios del sistema. Mantener informado a todo el personal cada vez que se realicen cambios al Sistema de Gestión de Calidad. Estar pendiente de que todos los profesionales trabajen con los procesos, procedimientos y formatos adecuados y en las versiones actuales. Solicitar mensualmente al personal de cada proceso los informes que correspondan para alimentar los informes de indicadores. Realizar los informes de gestión e indicadores mensuales y presentarlos al gerente para la toma de decisiones y mejora continua. Abrir, hacer seguimiento y cerrar oportunidades de mejora. Mantener actualizado el Organigrama de la Empresa. Manejo, coordinación y control de todas las actividades contempladas dentro del sistema de calidad de la organización, definidas y documentadas dentro del manual de calidad y los procedimientos del sistema de calidad. Preparar los Programas de auditoria y documentación de trabajo para la ejecución de auditorías, y otras acciones de control. Efectuar auditoria, así como otras acciones de control encomendadas, recomendando medidas necesarias para superar oportunamente las deficiencias detectadas. Realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas para implementar las recomendaciones contenidas en los Informes Auditoria.

Responsabilidades: Entregar mensualmente el informe de gestión a la dirección. Manejo de la totalidad de los documentos del sistema de gestión de calidad. Los cambios realizados a los registros sean aprobados por la gerencia. Difundir los resultados de las mediciones de los indicadores.

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Hacer reuniones mensuales con el personal de las obras con el fin de dar respuesta a inquietudes acerca de la política de calidad de la empresa. Director de Obra: John Darío Guerrero.

Funciones: Realizar la dirección técnica y administrativa del proyecto a ejecutar. Revisión previa de procedimientos constructivos, su modificación y apoyo técnico al residente. Análisis de los resultados de las pruebas y ensayos realizados a las actividades de construcción. Controlar y autorizar las solicitudes de materiales necesarios para la obra. Velar por la correcta inversión de los recursos del proyecto. Asistir oportunamente a los comités técnicos que se celebren, debiendo colaborar con la suscripción de las actas de dichos comités a fin de que se realice igualmente de forma oportuna. Celebrar subcontratos que se requieran para el necesario cumplimiento del objeto del proyecto. Velar por el buen desempeño del personal a cargo del proyecto como residentes de obra, maestros, almacenista, vigilancia, técnicos, albañiles, etc., como también los materiales, equipos y demás insumos necesarios para su ejecución. Analizar pliegos de condiciones, Preparar presupuestos, análisis de precios unitarios. Realizar planos y especificaciones Técnicas del Proyecto. Establecer los mecanismos de control para la obra, realizar estudios técnicos. Dirigir la ejecución de los proyectos garantizando a la gerencia el cumplimiento de las obras controlando y vigilando la correcta ejecución de las obras asignadas, en cuanto a especificaciones, costos y plazos. Revisa y verifica los controles de obra, mediciones y cantidades de obra presentados por el residente de obra y vigila el adecuado mantenimiento del equipo de propiedad o a cargo de la empresa. Todas las demás que sean relevantes al desarrollo de sus funciones.

Responsabilidades: Controlar y autorizar las solicitudes de materiales necesarios para la obra. Velar por el cumplimiento del cronograma establecido para la ejecución de la obra Ejecutar el control de personal y de recursos. Controlar el cumplimiento de especificaciones y planos con el fin de dar cumplimiento al cronograma establecido para la ejecución de la obra. Hacer cumplir las normas de control de calidad que para tal efecto se definen en el contrato, durante el desarrollo de las obras contratadas.

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Revisa y verifica los controles de obra presentados por el residente de obra, y vigila el adecuado mantenimiento del equipo de propiedad o a cargo de la empresa. Solicitar, revisar y coordinar los planos arquitectónicos de las obras objeto del contrato. Supervisar el movimiento del almacén. Efectuar seguimiento y liquidación de los contratistas que participaron en el desarrollo de la obra cuando la actividad esté terminada. Informar a la gerencia sobre desviaciones económicas. Realizar informe de reuniones y cambios realizados en la obra. Revisar facturas en precio y obra. Residente de Obra: Yaneth González.

Funciones: Programación de recursos humanos y de equipo según la programación de la obra. Programación de materiales. Organización del personal de la obra y distribución de los trabajos. Controlar tiempos y rendimientos. Revisa procedimientos constructivos. Coordinar y ejecutar los trabajos que tienen relación con la construcción de las obras de acuerdo con los diseños entregados. Controlar programación de obra general. Realizar las órdenes de pedidos de materiales de acuerdo a la programación. Prepara datos sobre medición, para realizar cortes de obra. Controlar ejecución de subcontratos. Aclarar aspectos técnicos. Controlar calidad de los materiales, según plan de autocontrol. Presentar informes quincenales de avance de obra. Realizar actas de comités de obra. Pedir con anterioridad disponibilidad de equipos para realizar ensayos de laboratorio. Aportar en el desarrollo y mejoramiento de los procesos constructivos. Informar a tiempo las falencias del diseño entregado por el cliente y aportar en el mejoramiento de los mismos si se hace necesario. Solicitar a los proveedores los certificados de calidad de los productos.

Responsabilidades: Programación de materiales. Recepción y ubicación de materiales en la obra, cuando no exista almacenista y si existiera coordinar con él. Avance quincenal de la obra.

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Cumplimiento de especificaciones técnicas y planos aportados por el cliente o por la empresa y plan de autocontrol. Informar a la gerencia sobre desviaciones económicas (alteración de precios antes convenidos). Realizar actas de reuniones de comités de obra. Realizar informes al Director de Obra de reuniones y cambios realizados en los comités de obra. Revisar los materiales que llegan a la obra, la factura (nombre de la empresa, NIT, y que los materiales cumplan lo exigido en la orden de pedido). Al momento de la llegada del pedido a la obra, se debe realizar la reevaluación del proveedor. Realización de los ensayos según plan de autocontrol. Diligenciamiento de todos los formatos del Sistema de Gestión de Calidad, previamente explicados. 2.2 DATOS DE TIPO ORGANIZACIONAL Tabla 6. Datos organizacionales.

RESUMEN SECCIÓN 2 ENCUESTA APLICADA: DATOS ORGANIZACIONALES

TIPO DE SOCIEDAD: Sociedad por Acciones Simplificadas. NÚMERO DE EMPLEADOS: 131 ACTIVOS TOTALES (smmlv): 5937 VOLUMEN DE FACTURACIÓN ANUAL: Más de 2500 millones.

Fuente: Autores. Misión. B & V Ingeniería S.A.S., es una empresa de Ingeniería y construcción, dedicada al desarrollo de proyectos de infraestructura que transformen nuestro entorno, generando armonía y progreso con la comunidad, con el ecosistema, con nuestros clientes y con nuestra organización. Visión. Ser líderes en proyectos de construcción óptimos, seguros y eficientes, a través de un proceso de mejoramiento continuo, con talento humano altamente calificado y mediante la creciente confianza de nuestros proveedores, clientes y socios. Política de Calidad. Es política de B & V Ingeniería S.A.S., Satisfacer las necesidades del cliente cumpliendo con los requisitos especificados, ofreciendo credibilidad y confianza en el desarrollo de los proyectos, garantizando calidad, cumplimiento y buscando un mejoramiento continuo en la eficacia del sistema de Gestión de Calidad, contando con un Recurso Humano comprometido con el

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crecimiento de su competencia, para ser líderes en la ejecución de proyectos de ingeniería y arquitectura. Objetivos de Calidad.

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad de la organización.

Mejorar la competencia del equipo humano, comprometido con la realización de nuestras actividades.

Desarrollar las actividades programadas ofreciendo un producto de calidad, satisfaciendo las necesidades del cliente.

Administrar y Gestionar el sistema de Gestión de Calidad Generar un ambiente de trabajo que ofrezca al cliente confianza y credibilidad,

reflejado en las tareas desarrolladas. Asegurar el suministro oportuno de materiales, equipos e infraestructura para

garantizar la calidad de la obra a realizar.

Figura 10.Organigrama de la Empresa B & V Ingeniería S.A.S.

Fuente:B& V Ingeniería S.A.S.

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2.3 NORMAS ISO La empresa B&V INGENIERÍA S.A.S, durante el año 2013 se encuentra actualizando su documentación y sus procesos para certificarse en la norma ISO 9001; para lo cual realizó la contratación de una empresa de asesoría externa, que se encarga de implementar las modificaciones a que haya lugar para el logro de la certificación. 2.4 MATRIZ DOFA DE LA ORGANIZACIÓN La matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, permite realizar un diagnóstico general, enfocado a las ventajas y los aspectos a mejorar de la empresa, para poder enmarcarla dentro de las buenas prácticas en Gestión de Proyectos. Tabla 7. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS Oferta de grandes proyectos en el sector Acceso a mercados competitivos para el desarrollo de nuevos proyectos. Lineamientos PMI, ISO 21500 que le permitirán desarrollar proyectos exitosos. Recurso humano externo que se está capacitando ampliamente en la gestión de proyectos

Mercados agresivos por la competencia Desastres naturales Crisis económica Incremento de los precios de insumos y materiales Crisis en el sector de la construcción Cambios en la legislación

FORTALEZAS DEBILIDADES La empresa cuenta con recurso humano con experiencia en la organización Tiene capacidad financiera para la ejecución de los proyectos La gestión de proyectos serás más ágil por ser una empresa pequeña. Conocimiento de software para seguimiento de cronograma, recursos. Diversidad de contratistas y proveedores.

No tener certificaciones de calidad No tiene documentados sus procesos en gestión de proyectos Muchos procedimientos de control se elaboran de manera manual Falta de inversión en capacitación al personal Falta oportunidad en la toma de decisiones

Fuente: Autores.

45

3. MARCO METODOLÓGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN La presente investigación es de tipo descriptivo, teniendo en cuenta que con su metodología se pretende obtener información y determinar las características importantes de la empresa en estudio; además va más allá de la obtención de datos, porque se realiza un proceso de análisis e interpretación en base al marco teórico del cual se basa. Dentro de este tipo de investigación, este proceso es un estudio tipo encuesta, mediante la cual se recolectan los datos pertinentes para las variables a analizar, en una muestra de individuos de los cuales se pretenden obtener las respuestas y resultados óptimos a la investigación. 3.2 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 3.2.1 Fuentes de información primaria. Es la información de primera mano relacionada con la investigación, por lo cual, para la búsqueda de la información se acudió directamente a la Empresa para solicitar datos generales y a su vez, realizar las encuestas al personal directamente involucrado en el desarrollo de proyectos. 3.2.2 Fuentes de información secundaria. Para éste caso se tomó información, se interpretó, se analizó y se evaluó de libros de Gestión de Proyectos, ciclo de vida de los Proyectos, conceptos de madurez, modelos de madurez, tales como: Modelo de Madurez

PM3: Modelo Organizacional de la Gerencia de Proyectos Modelo de Madurez P2MM de PRINCE2 Modelo de Madurez IPMA Project Excellenc Model (Europa). Modelo De Madurez CP3M Colombian Project Management Maturity Model.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA Las encuestas se realizan en la Empresa B&V Ingeniería S.A.S., la cual se dedica a la construcción de obras civiles en la Ciudad de Tunja y el departamento de Boyacá. Para llevar a cabo el presente estudio la población seleccionada se encuentra representada por diversos integrantes de las áreas encargadas directamente con la gestión de proyectos. Participantes: Gerente, Coordinador de Calidad y Recursos Humanos, Director Administrativo, Director de Construcciones, Director de Obra y Residente de Obra.

46

3.4 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS Luego de haber seleccionado tanto la población como la muestra, y llevadas a cabo todas las encuestas, la información recolectada de éstas se ingresa a una hoja Excel para realizar el análisis estadístico, en donde primero se realiza una tabla en la que se tienen todos los resultados por cada pregunta realizada en la encuesta, según las matrices dadas en ficha técnica de investigación. Se realizan las respectivas graficas en red para cada uno de los grupos de materias y grupos de procesos los cuales dan como resultado el grado de madurez que tiene la empresa para cada uno de los parámetros evaluados.

47

4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN Una vez realizadas las encuestas a la Empresa B&V INGENIERÍA S.A.S., con base al OPM3 del PMI y a la ISO 21500, se observa que a han venido trabajando en mejorar sus procesos internos, pero que aún presentan falencias, por lo cual es de vital importancia determinar por parte de nosotros y ejecutar por parte de la Empresa planes de mejora. 4.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES Tabla 8. Categorías de Habilitadores organizacionales.

MATRIZ 1 CATEGORÍAS DE LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES

CATEGORÍAS DESCRIPCIÓN BP BUENA

PRÁCTICA Política y Visión Gestión de Proyectos 7005, 7015

Alineamiento Estratégico 7405 Patrocinio 1450 Criterios de Éxito 1540

Cultura

Apoyo a Comunidades para Compartir Mejores Practicas 5240, 5390

Estructura Organizacional 7045 Sistema Gestión de Proyectos 5320 Sistema de Información para la Gestión de Proyectos y Gestión de Conocimiento

7365

Métricas para la Gestión de Proyectos 7315

Estructura

Asignación de Recursos 2190

Gestión por Competencias 7105,7185, 1400, 5620

Evaluación del Desempeño Individual 1530

Entrenamiento y Capacitación en Gestión de Proyectos 5200

Recurso Humano

Asignación de Recursos 5220

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Metodología para la Gestión de Proyectos 5260

Prácticas para la Gestión de Proyectos 3550 Tecnológico

Técnicas para la Gestión de Proyectos 7305

Fuente: Autores. Tabla 9. Clasificación de Habilitadores organizacionales.

CLASIFICACIÓN DE HABILITADORES BP_ID

CULTURA 1450, 1540, 5240, 5390, 7005, 7015, 7405

ESTRUCTURA 2190, 5320, 7045, 7315, 7365

RRHH 1400, 1530, 5200, 5220, 5620, 7105, 7185

TECNOLÓGICO 3550, 5260, 7305 Fuente: Autores. Figura 11.Clasificación de Habilitadores organizacionales.

Fuente: Autores.

49

A continuación, se describen los resultados obtenidos para la Empresa B&V Ingeniería S.A.S para las cuatro categorías de habilitadores organizacionales que se clasifican en: estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos. 4.1.1 Habilitadores estructurales. Esta mejor práctica se encuentra establecida en un 8% dentro de la organización, lo que implica que la Empresa está fallando al momento de determinar los objetivos del proyecto y trazar el camino adecuado para lograrlos, porque no combina los intereses de las partes interesadas y no lleva a cabo los procesos involucrando una mejora continua. Por otra parte, la empresa también está fallando en la administración del trabajo en equipo, porque concentra los procesos más importantes y principales de los proyectos, en un solo encargado, y así no se hacen los cambios requeridos y adecuados en cada uno de los procesos involucrados en el desarrollo de los proyectos, lo que conlleva a no contar con una amplia gama de posibles soluciones desde diferentes puntos de vista, para estudiarlas y ejecutar la que le brinde una mejor alternativa a la empresa en cuanto a la gestión de proyectos. Lo que evidencia que no se están dividiendo las responsabilidades y tareas de manera adecuada, en éste punto quien está fallando es el Gerente ya que le falta liderazgo porque no les da a conocer a los miembros de su organización la importancia del trabajo en equipo y de establecer las relaciones entre cada una de las partes que intervienen para determinar las tareas y competencias que cada uno debe tener durante cada proceso del proyecto. Por último, se debe tener en cuenta que los equipos de trabajo se deben organizar de tal manera que estén integrados por personas encargadas de la misma área para que se obtengan un mayor número de soluciones a los problemas que se presenten. 4.1.2 Habilitadores culturales. Esta mejor práctica se encuentra establecida en un 6% dentro de la organización, por lo que se evidencia que sus empleados no se encuentran involucrados en el proceso de toma de decisiones y que la comunicación entre los miembros del proyecto se hace jerárquicamente, por lo cual, durante el recorrido de la información por el conducto regular se pierde información importante para el desarrollo adecuado de los proyectos. Lo anterior, afecta directamente los rendimientos y la productividad durante la ejecución de éstos. Por otra parte, no se encuentra optimizada e implementada la cultura de control dentro de la empresa para recursos, costo y tiempo, que son las tres reglas de oro, que se deben tener en cuenta en la ejecución de proyectos, ya que cada uno de los proyectos debe contar con una programación, presupuesto y calidad específicos, por lo cual a la empresa le hace falta conocer, entender y satisfacer las necesidades del cliente, lo cual genera que en este momento no se tengan resultados conforme a las expectativas de todas las partes involucradas en la ejecución de los proyectos ya que esto determinaría el lugar que el proyecto ocupa en sus entornos. Por otra parte, no están tomando en cuenta partes que a pesar de que no se encuentran involucradas directamente en los proyectos tienen gran influencia como ciudadanos, ambientalistas ya que cada uno genera un interés específico. Lo cual no está contribuyendo a implementar una cultura de

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organización y dirección tanto de recursos como de esfuerzos para obtener excelentes logros e implementar una mejora continua. 4.1.3 Habilitadores recurso humano. Esta mejor práctica se encuentra establecida en un 22% dentro de la organización, por lo cual se determina que la Empresa cuenta con políticas de recursos humanos constituidas que aplica en poca medida, mediante las cuales motiva a sus trabajadores a llevar a cabo su labor de la mejor manera posible, y a realizar el cumplimiento de sus funciones y de los procesos del ciclo de vida de los proyectos mediante capacitaciones, charlas y procesos de mejora continua implementando lecciones aprendidas de proyectos ya terminados que se dejan plasmadas en los archivos de cada uno de los proyectos, pero a su vez hace falta que la empresa se preocupe por que su personal a la vez que contribuye con alcanzar los objetivos de los proyectos propios de la organización, también puedan alcanzar sus metas personales, generando un buen ambiente de trabajo, donde cada uno de los miembros se apoya generando un muy ambiente de trabajo. Además, a la empresa le hace falta manejar los recursos de manera eficaz y eficiente para obtener el mayor beneficio a los actores involucrados. 4.1.4 Habilitadores tecnológicos. Esta mejor práctica se encuentra establecida en un 0% dentro de la organización, por lo cual se determina que la Empresa no cuenta con programas especializados en el control de recursos, programación, presupuesto, organización, calidad, riesgos, información, adquisiciones, comunicación y equipos que le permitan facilitar los procesos involucrados en la gestión de proyectos dentro de la organización, teniendo en cuenta que la tecnología se ha convertido en una parte importante dentro del desarrollo de todo tipo de actividades y como ésta empresa no cuenta con tecnología adecuada sus procesos son demasiado demorados y poco eficaces y efectivos, lo cual genera molestia tanto dentro de la organización como a los dueños de los proyectos, ya que al no utilizarlos cualquier cambio que se deba realizar durante los procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y cierre va a ser mucho más demorado y poco beneficioso para cumplir con los objetivos de los proyectos. Si la empresa se capacita en programas que estén a la vanguardia, invierte recursos económicos en la compra de equipos de última tecnología esto le permitirá tener mayor eficiencia en la consolidación y manejo de la información. 4.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LOS GRUPOS DE MATERIAS A continuación se presentan las opciones de la escala de madurez desde: 0 (Inexiste/ No se conoce) hasta 5 (Optimizado), según la sección 6: Procesos de gestión de proyectos del cuestionario realizado a la Empresa B&V Ingeniería S.A.S.:

51

Tabla 10. Procesos de gestión de proyectos.

Fuente: Cuestionario Cultura Organizacional en la Gestión de Proyectos en Empresas Constructoras de Bogotá. Los datos que a continuación se presentan mediante tablas y gráficas, se obtuvieron al tener en cuenta las respuestas a las encuestas a cada uno de los procesos que integran los diferentes grupos de materias, tales como: Integración, Partes Interesadas, Alcance, Recurso, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación. 4.2.1 Materia de integración. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Integración:

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Tabla 11. Nivel de madurez del proceso: Acta de constitución del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ACTA DE CONSTITUCIÓN

DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 3 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 2

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 2

% Ejecución Nivel Final del Proceso 8,00%

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores. Tabla 12. Nivel de madurez del proceso: Desarrollar Planes del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR PLANES DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0

53

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR PLANES DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

DESARROLLAR PLANES DEL PROYECTO 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 13. Nivel de madurez del proceso: Dirigir el trabajo del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DIRIGIR EL TRABAJO DEL

PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 3 6 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

Nivel de Madurez Final del Proceso 32,00%

54

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DIRIGIR EL TRABAJO DEL

PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

DIRIGIR EL TRABAJO DEL PROYECTO 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 14. Nivel de madurez del proceso: Controla el trabajo del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CONTROLAR EL TRABAJO

DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00% CONTROLAR EL TRABAJO DEL

PROYECTO 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores.

55

Tabla 15. Nivel de madurez del proceso: Controlar los cambios.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS CONTROLAR

LOS CAMBIOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

CONTROLAR LOS CAMBIOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 16. Nivel de madurez del proceso: Cerrar la Fase del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CERRAR LA FASE DEL

PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

56

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CERRAR LA FASE DEL

PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

CERRAR LA FASE DEL PROYECTO 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 17. Nivel de madurez del proceso: Recopilar las Lecciones Aprendidas.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

RECOPILAR LAS

LECCIONES APRENDIDAS

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 3 6 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

Nivel de Madurez Final del Proceso 32,00% RECOPILAR LAS LECCIONES

APRENDIDAS 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores.

57

Tabla 18. Clasificación de procesos que componen el área de Integración. PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE INTEGRACIÓN

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

0 - INEXISTENTE 8%

DESARROLLAR PLANES DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 24%

DIRIGIR EL TRABAJO DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 32%

CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 24%

CONTROLAR LOS CAMBIOS 1 - SE EJECUTA 20%

CERRAR LA FASE DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 20%

RECOPILAR LAS LECCIONES APRENDIDAS

1 - SE EJECUTA 32%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 23%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de integración: Desarrollar el acta de constitución del proyecto: se encuentra implementado en un 8%, evidenciando que no se cumple el propósito para el cual se diseña que es autorizar formalmente un proyecto, identificando al gerente, sus responsabilidades, resultados esperados con la ejecución y contemplar los aspectos económicos del proyecto. En la empresa no se están vinculando los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización. Desarrollar los planes del proyecto: se encuentra implementado en un 24%, mostrando que la empresa identificaen muy poca medida como se van a realizar, monitorear y controlar los proyectos, a pesar de que en algunos de éstos definen roles, riesgos, responsabilidades, calidad y seguridad. Dirigir el trabajo del proyecto: se encuentra implementado en un 32%, evidenciando que se ha gestionado en poca medida el desempeño del trabajo definido en los planes del proyecto.

58

Controlar el trabajo del proyecto:se encuentra implementado en un 24%, a pesar de que es una actividad de que se realiza a lo largo de la ejecución del proyecto, no hacen mediciones de desempeño, evaluación de mediciones que contribuyan a mejorar el proceso. Por lo cual, la empresa no muestra una descripción actualizada que evidencia la realidad del desempeño del proyecto. Controlar los cambios: se encuentra implementado en un 20%, la empresa no evalúa los cambios en términos de beneficios, alcance, recursos, tiempo, costo, calidad y riesgo, antes de ser aprobados y posteriormente implementados. Cerrar la fase del proyecto: se encuentra implementado en un 20%, mostrando que la empresa no realiza una verificación final de cada uno de los procesos y actividades realizadas durante la ejecución del proyecto, sin poder evaluar y determinar si se obtuvieron los resultados esperados inicialmente. Recopilar las lecciones aprendidas: se encuentra implementado en un 32%, a pesar de que la empresa trata de recoger las experiencias aprendidas para beneficio de proyectos tanto actuales como futuros, se evidencio que no las socializa de manera adecuada para poder darles la implementación adecuada.

59

Figura 12. Clasificación de procesos que componen el área de Integración

Fuente: Autores. Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de integración, no dirige, no revisa y no controla adecuadamente cada uno de los proyectos que ejecuta por lo cual dicho proceso no se encuentra estandarizado, obteniendo un resultado del 23% lo que evidencia un nivel de madurez en estado de ejecución, ya que no implementa de manera adecuada las lecciones aprendidas (cuando las hay) y le hace falta desde el inicio del proyecto contar con una coordinación que le podría permitir verificar cada uno de los ciclos de vida del proyecto; además no realiza la consolidación de acciones en búsqueda del logro de las expectativas de los stakeholders y los requisitos del proyecto. 4.2.2 Materia partes interesadas. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Partes Interesadas:

60

Tabla 19. Nivel de madurez del proceso: Identificar las partes interesadas

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO P. INTERESADA

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

IDENTIFICAR LAS PARTES

INTERESADAS

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 1 3 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

% Ejecución Nivel Final del Proceso 32,00% IDENTIFICAR LAS PARTES INTERESADAS 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores. Tabla 20. Nivel de madurez del proceso: Gestionar las partes Interesadas.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO P. INTERESADA

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

GESTIONAR LAS PARTES

INTERESADAS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0

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ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO P. INTERESADA

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

GESTIONAR LAS PARTES

INTERESADAS

Número de Datos * Nivel de Madurez

Σ 5 6 Entrevistados 5

Nivel Óptimo de Madurez 5 Puntaje Óptimo 25

Puntaje Obtenido 6 Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

GESTIONAR LAS PARTES INTERESADAS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 21. Clasificación de procesos que componen el área de partes interesadas.

PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE PARTES INTERESADAS

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

IDENTIFICAR LAS PARTES INTERESADAS

1 - SE EJECUTA 32%

GESTIONAR LAS PARTES INTERESADAS

1 - SE EJECUTA 24%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 28%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de partes interesadas: Identificar las partes interesadas: se encuentra implementado en un 32%, lo que muestra que la organización a pesar de que identifica a los involucrados en el proyecto, la falta documentarse respecto a sus intereses y el nivel de involucramiento durante la ejecución del proyecto. Gestionar partes interesadas: se encuentra implementado en un 24%, la empresa asegura en poca medida una adecuada atención a cada una de las

62

partes interesadas, sin entender las expectativas y resolver problemas que se presentan durante la ejecución de cada uno de los proyectos. Figura 13. Clasificación de procesos que componen el área de partes interesadas.

Fuente: Autores. Como se observa, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de partes interesadas afronta la cuarta parte de las necesidades, perspectivas e inquietudes de cada uno de ellos en la ejecución del proyecto en un 28% lo que da como resultado un nivel de madurez que se está ejecutando, de ésta manera se evidencia que hace falta planificar y ejecutar el proyecto a satisfacción de quienes esperan obtener los beneficios del proyecto.

63

4.2.3 Materia de alcance. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Alcance: Tabla 22. Nivel de madurez del proceso: Definir el Alcance.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DEFINIR EL

ALCANCE

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

% Ejecución Nivel Final del Proceso 24,00%

DEFINIR EL ALCANCE 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 23. Nivel de madurez del proceso: Crear la estructura de desglose de trabajo EDT.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CREAR LA ESTRUCTURA

DE DESGLOSE

DE TRABAJO (EDT)

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 4 0 2 1 17-33 1 1 3 2 34-50 0 0

64

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CREAR LA ESTRUCTURA

DE DESGLOSE

DE TRABAJO (EDT)

Número de Datos * Nivel de Madurez

4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 1

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 1

Nivel de Madurez Final del Proceso 4,00% CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE

DE TRABAJO (EDT) 0 - INEXISTENTE

Fuente: Autores. Tabla 24. Nivel de madurez del proceso: definir las actividades.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

65

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

Número de Datos * Nivel de Madurez

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

DEFINIR LAS ACTIVIDADES 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 25. Nivel de madurez del proceso: controlar el alcance.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CONTROLAR EL

ALCANCE

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

CONTROLAR EL ALCANCE 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

66

Tabla 26. Clasificación de procesos que componen el área de alcance. PROCESOS QUE COMPONEN

EL ÁREA DE ALCANCE NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

DEFINIR EL ALCANCE 1 - SE EJECUTA 24%

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)

0 - INEXISTENTE 4%

DEFINIR LAS ACTIVIDADES 1 - SE EJECUTA 20%

CONTROLAR EL ALCANCE 1 - SE EJECUTA 20%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 17%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de alcance: Definir el alcance: se encuentra implementado en un 24%,la empresa en muy poca medida deja en claro la menara en la que el proyecto contribuirá a las metas estratégicas de la empresa, no identifica con claridad los entregables, requisitos y límites que tiene cada uno de los proyectos. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): se encuentra implementado en un 4%, la empresa no divide adecuadamente los trabajos del proyecto en medidas adecuadas y manejables. Definir las actividades: se encuentra implementado en un 20%, evidenciando que no se identifican, definen y documentan cada una de las actividades necesarias que se deben llevar a cabo para cumplir con los objetivos del proyecto. Controlar el alcance: se encuentra implementado en un 20%, por lo cual la empresa no está maximizando los impactos positivos y minimizando los impactos generados por los cambios que se presenten del alcance durante la ejecución del proyecto.

67

Figura 14. Clasificación de procesos que componen el área de alcance.

Fuente: Autores. Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de alcance trata de incluir y garantizar desde el inicio del proyecto el equipo tanto técnico como humano que se requiere para llevarlo a cabo exitosamente pero el desarrollo de las actividades y sus resultados no son los esperados ya que se obtiene un17% de evaluación, lo que da como resultado un nivel de madurez que se ejecuta. La empresa no se enfoca a garantizar que el proyecto tenga en cuenta todos los procesos y actividades necesarias para lograr el éxito de los proyectos, además si bien es cierto puede determinar su inicio pero no hasta donde se ejecutarán sus actividades.

68

4.2.4 Materia de recurso. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Alcance: Tabla 27. Nivel de madurez del proceso: Establecer el equipo del Proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ESTABLECER EL EQUIPO DEL

PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 7

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 7

% Ejecución Nivel Final del Proceso 28,00%

ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

69

Tabla 28. Nivel de madurez del proceso: estimar los recursos. ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ESTIMAR LOS

RECURSOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 3 6 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

Nivel de Madurez Final del Proceso 32,00%

ESTIMAR LOS RECURSOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 29. Nivel de madurez del proceso: definir la organización del proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DEFINIR LA ORGANIZACIÓN

DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5

70

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DEFINIR LA ORGANIZACIÓN

DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de

Madurez

Nivel Óptimo de Madurez 5 Puntaje Óptimo 25

Puntaje Obtenido 6 Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00% DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DEL

PROYECTO 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores. Tabla 30. Nivel de madurez del proceso: desarrollar el equipo del proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR EL EQUIPO

DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 7

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 7

Nivel de Madurez Final del Proceso 28,00% DESARROLLAR EL EQUIPO DEL

PROYECTO 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores.

71

Tabla 31. Nivel de madurez del proceso: controlar los recursos. ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS CONTROLAR

LOS RECURSOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 7

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 7

Nivel de Madurez Final del Proceso 28,00%

CONTROLAR LOS RECURSOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 32. Nivel de madurez del proceso: gestionar el equipo del proyecto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 2 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 4

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 4

72

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

Nivel de Madurez Final del Proceso 16,00%

GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores. Tabla 33. Clasificación de procesos que componen el área de recurso.

PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE RECURSO

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 28%

ESTIMAR LOS RECURSOS 1 - SE EJECUTA 32%

DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 24%

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

1 - SE EJECUTA 28%

CONTROLAR LOS RECURSOS 1 - SE EJECUTA 28%

GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

0 - INEXISTENTE 16%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 26%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de recurso: Establecer el equipo del proyecto: se encuentra implementado en un 28%, lo cual muestra que el gerente del proyecto no determina de manera eficaz cuándo y cómo se deben incorporar los miembros del equipo. Estimar los recursos: se encuentra implementado en un 32%, la empresa a pesar de que determina los recursos humanos, equipos, materiales e instalaciones, no prevé los recursos teniendo en cuenta los índices de productividad.

73

Definir la organización del proyecto: se encuentra implementado en un 24%, a la empresa le falta asignar autoridades y responsabilidades del proyecto, teniendo en cuenta los compromisos de cada una de las partes involucradas en la ejecución del proyecto. Desarrollar el equipo del proyecto: se encuentra implementado en un 28%, a la empresa le hace falta incentivar el mejoramiento de las capacidades entre cada miembro del equipo del proyecto de manera continua, así hay una mayor motivación en la ejecución de las labores de cada miembro del proyecto. Controlar los recursos: se encuentra implementado en un 28%, se muestra que a la organización le hace falta asegurar que los recursos que necesite se encuentren disponibles para llevar a cabo cada una de las labores en la manera adecuada cumpliendo con los requisitos del proyecto. Gestionar el equipo del proyecto: se encuentra implementado en un 16%, la empresa no optimiza el rendimiento del equipo, no hay una adecuada retroalimentación, no se fomenta la comunicación y no coordina adecuadamente los cambios para lograr el éxito del proyecto. Figura 15. Clasificación de procesos que componen el área de recurso.

Fuente: Autores.

74

Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de recurso a pesar de que tiene en cuenta la estimación, planificación, contratación, adquisición y desarrollo de cada uno de los recursos definidos en materiales equipos o suministros requeridos en la ejecución del proyecto estos criterios no se emplean de manera adecuada ya que al momento de hacer la evaluación se obtiene un puntaje del 26% lo que da como resultado un nivel de madurez que se ejecuta. 4.2.5 Materia de tiempo. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de tiempo: Tabla 34. Nivel de madurez del proceso: secuenciar las actividades.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

SECUENCIAR LAS

ACTIVIDADES

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

% Ejecución Nivel Final del Proceso 24,00%

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

75

Tabla 35. Nivel de madurez del proceso: estimar la duración de las actividades. ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ESTIMAR LA DURACIÓN

DE LAS ACTIVIDADES

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00% ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores. Tabla 36. Nivel de madurez del proceso: desarrollar el cronograma.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR EL

CRONOGRAMA

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

76

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR EL

CRONOGRAMA

Número de Datos * Nivel de Madurez

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 37. Nivel de madurez del proceso: controlar el cronograma.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS CONTROLAR EL

CRONOGRAMA Número de

Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 4

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 4

Nivel de Madurez Final del Proceso 16,00%

CONTROLAR EL CRONOGRAMA 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores.

77

Tabla 38. Clasificación de procesos que componen el área de tiempo. PROCESOS QUE COMPONEN

EL ÁREA DE TIEMPO NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES 1 - SE EJECUTA 24%

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

1 - SE EJECUTA 20%

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

1 - SE EJECUTA 20%

CONTROLAR EL CRONOGRAMA 0 - INEXISTENTE 16%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 20%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de tiempo: Secuenciar las actividades: se encuentra implementado en un 24%, mostrando que la organización a pesar de que identifica en cierta medida las actividades no las relaciona lógicamente, además, no cuenta con un diagrama de red para determinar el camino crítico. Estimar la duración de las actividades: se encuentra implementado en un 20%, por lo cual la empresa no estima de manera adecuada el número de periodos laborables que se requieren para poder culminar cada una de las actividades del proyecto. Desarrollar el cronograma: se encuentra implementado en un 20%, donde la empresa a pesar de calcular las fechas de inicio y cierre de cada una de las actividades del proyecto, no tiene en cuenta todos que los elementos de trabajo sean planificados a través de una secuencia lógica, que permita identificar la duración y los hitos para construir una red. Controlar el cronograma: se encuentra implementado en un 16%, la empresa realiza un pobre y poco seguimiento a las variaciones que tiene el cronograma y por ende no toma las acciones adecuadas correspondientes.

78

Figura 16. Clasificación de procesos que componen el área de tiempo.

Fuente: Autores. Como se observa, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de tiempo, antes de iniciar con el proyecto, determina de manera muy poco eficaz por medio de un cronograma poco elaborado la duración de las actividades que se van a ejecutaren un 20% lo que da como resultado un nivel de madurez que se ejecuta. La empresa no se enfoca en crear un cronograma que incluya restricciones y que sea de posible cumplimiento, amarrado de los recursos con los que se cuenta y los periodos de trabajo necesarios para que se lleven a cabo las actividades en el término definido, el cual es de vital importancia para mejorar la administración del tiempo.

79

4.2.6 Materia de costo. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de costo: Tabla 39. Nivel de madurez del proceso: estimar los costos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ESTIMAR LOS

COSTOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 4

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 4

% Ejecución Nivel Final del Proceso 16,00%

ESTIMAR LOS COSTOS 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores. Tabla 40. Nivel de madurez del proceso: desarrollar el presupuesto.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR EL

PRESUPUESTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0

80

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

DESARROLLAR EL

PRESUPUESTO

Número de Datos * Nivel de Madurez

Σ 5 6 Entrevistados 5

Nivel Óptimo de Madurez 5 Puntaje Óptimo 25

Puntaje Obtenido 6 Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

DESARROLLAR EL PRESUPUESTO 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 41. Nivel de madurez del proceso: controlar los costos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

CONTROLAR LOS

COSTOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

CONTROLAR LOS COSTOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

81

Tabla 42. Clasificación de procesos que componen el área de costo. PROCESOS QUE COMPONEN EL

ÁREA DE COSTOS NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

ESTIMAR LOS COSTOS 0 - INEXISTENTE 16%

DESARROLLAR EL PRESUPUESTO

1 - SE EJECUTA 24%

CONTROLAR LOS COSTOS 1 - SE EJECUTA 24%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 21%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de costo: Estimar los costos: se encuentra implementado en un 16%, evidenciando que la organización no tiene una aproximación de los costos de cada uno de los recursos requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades del proyecto. Desarrollar el presupuesto: se encuentra implementado en un 24%, la empresa no asigna presupuestos a segmentos programados del trabajo, no tiene presupuestos realistas relacionados con el alcance establecido del trabajo. Controlar los costos: se encuentra implementado en un 24%, ya que la empresa no realiza un seguimiento adecuado a cada una de las variaciones en los costos no toma las acciones correspondientes y adecuadas.

82

Figura 17. Clasificación de procesos que componen el área de costo.

Fuente: Autores. Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de costos, antes de iniciar con el proyecto, no estima ni presupuesta los costos, desperdiciando la gran experiencia acumulada en la realización de proyectos anteriores en un 21% lo que da como resultado un nivel de madurez ejecutado. Para la empresa es esencial la estimación, presupuesto y control de los costos, que puedan incluirse dentro del presupuesto total de los proyectos, aunque durante el control del proyecto no se hace de manera oportuna una gestión que permita realizar cambios en la línea base de costo en los casos en los que haya lugar su realización.

83

4.2.7 Materia de riesgo. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Riesgo: Tabla 43. Nivel de madurez del proceso: identificar los riesgos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS IDENTIFICAR

LOS RIESGOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 7

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 7

% Ejecución Nivel Final del Proceso 28,00%

IDENTIFICAR LOS RIESGOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 44. Nivel de madurez del proceso: evaluar los riesgos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

EVALUAR LOS

RIESGOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0

84

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

EVALUAR LOS

RIESGOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

EVALUAR LOS RIESGOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 45. Nivel de madurez del proceso: tratar los riesgos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

TRATAR LOS

RIESGOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 2 4 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 7

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 7

Nivel de Madurez Final del Proceso 28,00%

TRATAR LOS RIESGOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

85

Tabla 46. Nivel de madurez del proceso: controlar los riesgos. ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS CONTROLAR

LOS RIESGOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

CONTROLAR LOS RIESGOS 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 47. Clasificación de procesos que componen el área de riesgo.

PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE RIESGOS

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

IDENTIFICAR LOS RIESGOS 1 - SE EJECUTA 28%

EVALUAR LOS RIESGOS 1 - SE EJECUTA 24%

TRATAR LOS RIESGOS 1 - SE EJECUTA 28%

CONTROLAR LOS RIESGOS 1 - SE EJECUTA 20%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 25%

Fuente: Autores.

86

A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de riesgo: Identificar los riesgos: se encuentra implementado en un 28%,la organización identifica en poca medida los posibles eventos que se presentarían junto con sus riesgos y características, determinando los que si realmente ocurren pueden llegar a tener un impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. Evaluar los riesgos: se encuentra implementado en un 24%,a la empresa le hace falta medir y priorizar los riesgos identificados para poder tomar las acciones respectivas. Tratar los riesgos: se encuentra implementado en un 28%,la empresa no desarrolla ni implementa acciones realmente oportunas para disminuir las amenazas a los objetivos del proyecto. Controlar los riesgos: se encuentra implementado en un 20%, la empresa no tiene bajo observación los riesgos identificados por lo que no puede minimizar los trastornos al proyecto. Figura 18. Clasificación de procesos que componen el área de riesgo.

Fuente: Autores.

87

Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de riesgos, antes de iniciar con el proyecto, describe muy vagamente los procesos que se deben llevar a cabo en la identificación, análisis y control de los posibles riesgos durante los ciclos de vida del proyecto, desperdiciando la gran experiencia acumulada en la realización de proyectos anteriores en un 25% lo que da como resultado un nivel de madurez ejecutado. La madurez se disminuye con el hecho de que en la empresa existe un débil monitoreo y control de los riesgos identificados y evaluados, para aumentar probabilidades de disminución de los impactos negativos que puedan generar las actividades del proyecto. 4.2.8 Materia de calidad. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Calidad: Tabla 48. Nivel de madurez del proceso: planificar la calidad.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

PLANIFICAR LA

CALIDAD

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 3 6 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

% Ejecución Nivel Final del Proceso 32,00%

PLANIFICAR LA CALIDAD 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores.

88

Tabla 49. Nivel de madurez del proceso: realizar el seguimiento de la calidad. ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

REALIZAR EL SEGUIMIENTO

DE LA CALIDAD

Número de Datos * Nivel de

Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 2 2 3 2 34-50 3 6 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 8

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 8

Nivel de Madurez Final del Proceso 32,00% REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LA

CALIDAD 1 - SE EJECUTA

Fuente: Autores. Tabla 50. Nivel de madurez del proceso: realizar el control de la calidad.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

REALIZAR CONTROL DE LA CALIDAD

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 4 4 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 6

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

89

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

REALIZAR CONTROL DE LA CALIDAD

Número de Datos * Nivel de Madurez

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 6

Nivel de Madurez Final del Proceso 24,00%

REALIZAR CONTROL DE LA CALIDAD 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 51. Clasificación de procesos que componen el área de calidad.

PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE CALIDAD

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

PLANIFICAR LA CALIDAD 1 - SE EJECUTA 32%

REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD

1 - SE EJECUTA 32%

REALIZAR CONTROL DE LA CALIDAD

1 - SE EJECUTA 24%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 29%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de calidad: Planificar la calidad: se encuentra implementado en un 32%,la empresa determina las normas que se deben cumplir junto con los procedimientos, técnicas y recursos necesarios para alcanzar las normas pertinentes pero sin determinar de manera adecuada los requisitos de calidad y estándares que deben ser aplicados al proyecto. Realizar el seguimiento de la calidad: se encuentra implementado en un 32%,la empresa en cierta medida está asegurando que el planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos, herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para cumplir con los requisitos de la calidad del proyecto. Realizar control de calidad: se encuentra implementado en un 24%,la empresa determina en muy poca medida cuando los objetivos del proyecto, los requisitos

90

de calidad y los estándares se están cumpliendo por ende no identifica las causas y las formas de eliminar el desempeño que no es adecuado. Figura 19. Clasificación de procesos que componen el área de calidad.

Fuente: Autores. Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de calidad, a pesar de que desea planear qué y cómo va ejecutar los procesos proyecto, no les hace un seguimiento en un 29% lo que da como resultado un nivel de madurez ejecutado. Realiza en gran medida aunque no aplicando gestión de proyectos, políticas y procedimientos de gestión de calidad en los procesos llevados a cabo durante el proyecto, teniendo en cuenta normas y legislación existente.

91

4.2.9 Materia de adquisiciones. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de Adquisiciones: Tabla 52. Nivel de madurez del proceso: planificar las adquisiciones.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ADQUISICIONES

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS PLANIFICAR LAS

ADQUISICIONES

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

% Ejecución Nivel Final del Proceso 20,00%

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 53. Nivel de madurez del proceso: seleccionar los proveedores.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ADQUISICIONES

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

SELECCIONAR LOS

PROVEEDORES

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 0 0 2 1 17-33 5 5 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0

92

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ADQUISICIONES

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

SELECCIONAR LOS

PROVEEDORES

Número de Datos * Nivel de Madurez

6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

Nivel de Madurez Final del Proceso 20,00%

SELECCIONAR LOS PROVEEDORES 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 54. Nivel de madurez del proceso: administrar los contratos.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ADQUISICIONES

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS

ADMINISTRAR LOS

CONTRATOS

Número de Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 2 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 3

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 3

Nivel de Madurez Final del Proceso 12,00%

ADMINISTRAR LOS CONTRATOS 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores.

93

Tabla 55. Clasificación de procesos que componen el área de adquisiciones. PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE ADQUISICIONES

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

1 - SE EJECUTA 20%

SELECCIONAR LOS PROVEEDORES

1 - SE EJECUTA 20%

ADMINISTRAR LOS CONTRATOS

0 - INEXISTENTE 12%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

1 - SE EJECUTA 17%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de adquisiciones: Planificar las adquisiciones: se encuentra implementado en un 20%, la empresa no garantiza que la estrategia que emplea para adquirir cualquier requerimiento se encuentre bien planificada por lo cual la toma de decisiones correspondientes a la adquisición no es fácil. Seleccionar a los proveedores: se encuentra implementado en un 20%,la empresa no realiza una evaluación consistente de las propuestas de cada uno de los posibles proveedores por lo cual no selecciona al mejor. Administrar los contratos: se encuentra implementado en un 12%,la empresa realiza un poco seguimiento y revisión al desempeño del proveedor, no realiza informes periódicos de avance.

94

Figura 20. Clasificación de procesos que componen el área de adquisiciones.

Fuente: Autores. La Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de adquisiciones, planea y asegura en muy poca medida los materiales o servicios que son indispensables durante la ejecución del proyecto, sin hacerles un seguimiento, buscando en cierta medida garantizar que cumplan con las especificaciones técnicas exigidas por las Entidades competentes, un 17% da como resultado un nivel de madurez que se ejecuta. La empresa tiene implementada dentro de la organización la Dirección Comercial, quien administra los contratos y compras autorizadas por el nivel superior de la organización. 4.2.10 Materia de comunicación. A continuación se presentan las tablas en donde de tabulan los resultados de cada uno de los procesos que hacen parte de la materia de comunicación:

95

Tabla 56. Nivel de madurez del proceso: planificar las comunicaciones.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COMUNICACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS PLANIFICAR LAS

COMUNICACIONES Número de

Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 1 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 1 2 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 5

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 5

% Ejecución Nivel Final del Proceso 20,00%

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES 1 - SE

EJECUTA Fuente: Autores. Tabla 57. Nivel de madurez del proceso: distribuir la información.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COMUNICACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS DISTRIBUIR LA

INFORMACIÓN Número de

Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 2 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 3

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

96

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COMUNICACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS DISTRIBUIR LA

INFORMACIÓN Número de

Datos * Nivel de Madurez

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 3

Nivel de Madurez Final del Proceso 12,00%

DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores. Tabla 58. Nivel de madurez del proceso: gestionar las comunicaciones.

ÁREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COMUNICACIÓN

# NIVEL DE MADUREZ RANGOS GESTIONAR LAS

COMUNICACIONES Número de

Datos * Nivel de Madurez

1 0 0-16 2 0 2 1 17-33 3 3 3 2 34-50 0 0 4 3 51-67 0 0 5 4 68-84 0 0 6 5 85-100 0 0 Σ 5 3

Entrevistados 5 Nivel Óptimo de Madurez 5

Puntaje Óptimo 25 Puntaje Obtenido 3

Nivel de Madurez Final del Proceso 12,00%

GESTIONAR LAS COMUNICACIONES 0 -

INEXISTENTE Fuente: Autores.

97

Tabla 59. Clasificación de procesos que componen el área de comunicación. PROCESOS QUE COMPONEN EL ÁREA DE COMUNICACIÓN

NIVEL DE MADUREZ

PUNTAJE OBTENIDO

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

1 - SE EJECUTA 20%

DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN 0 - INEXISTENTE 12%

GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

0 - INEXISTENTE 12%

NIVEL DE MADUREZ X ÁREA DE CONOCIMIENTO

0 - INEXISTENTE 15%

Fuente: Autores. A continuación se describen cada uno de los procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500 dentro de la materia de comunicación: Planificar las comunicaciones: se encuentra implementado en un 20%, la empresa realiza muy poca planificación del proyecto, sin identificar y analizar adecuadamente las partes interesadas, por lo cual no se determinan las necesidades de información y comunicación de cada una de las partes interesadas en el proyecto. Distribuir la información: se encuentra implementado en un 12%, la empresa no cuenta conla información requerida no se encuentra disponible para las partes interesadas de manera adecuada. Gestionar las comunicaciones: se encuentra implementado en un 12%,la empresa no asegura que las necesidades de comunicación de las partes interesadas en el proyecto, a su vez, éstas no se satisfacen y no resuelven asuntos de comunicación tan pronto como suceden.

98

Figura21. Clasificación de procesos que componen el área de comunicación

Fuente: Autores. Como se observa tanto en la tabla como en la gráfica, la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, para la materia de comunicación, reconoce muy poco los procesos que se llevan a cabo dentro de la recolección, entrega y almacenamiento de la información en un 15% lo que da como resultado un nivel de madurez inexistente. A continuación, se presenta una gráfica donde se relacionan todas las materias involucradas en las mejores prácticas en los procesos específicos de la gestión de proyectos mostrando el valor del grado de madurez obtenido para cada una de ellas:

99

Figura 22. Clasificación de procesos por grupo de materias.

Fuente: Autores. 4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LOS GRUPOS DE PROCESOS La implementación de procesos en gerencia de proyectos a la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S, nace de la necesidad de optimizar resultados a los proyectos que maneja en alcance, calidad, tiempo y costo. Para gestionar los proyectos la empresa organiza AZ por cada uno de los proyectos en ejecución, los culminados se archivan por años.En cada una de las AZ, se tiene la siguiente información de los proyectos: nombreproyecto, descripción del proyecto, presupuesto, empresa contratante, cronograma, % avance, Actas, informes de avance, personal involucrado, pagos de seguridad social, nominas, informes de calidad (materiales y maquinaria), planos. A los proyectos del área de Construcciones, que representa el fuerte de la organización, generalmente no se les hace un gerenciamientoadecuado, solamente se les hace la gestión de contratación, el seguimiento al avance físico, y la emisión de entregables indicados en los compromisos; pero a presupuestos, calidad de materiales recibidos por proveedores, cronograma, no se ejecutan controles estrictos ni seguimiento; esto les ocasiona retrasos y en muchos casos

100

que los proyectos no terminen al tiempo inicialmente pactado, se generan errores, sobrecostos, y posibles pérdidas de clientes por insatisfacción en productos. A continuación se muestran los niveles de madurez por Grupos de Procesos que se obtuvieron de la tabulación de los Grupos de Materias establecidos en la ISO 21500. Tabla 60. Nivel de madurez por grupos de procesos.

GRUPO MATERIA INICIO PLANEACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL CIERRE

NIVEL DE MADUREZ

X ÁREA

INTEGRACIÓN 8% 24% 32% 22% 26% 22% PARTES INTERÉS 32% 24% 28%

ALCANCE 16% 20% 18%

RECURSO 28% 28% 28% 22% 27%

TIEMPO 21% 16% 19%

COSTO 20% 24% 22%

RIESGO 26% 28% 20% 25%

CALIDAD 32% 32% 24% 29%

ADQUISICIONES 20% 20% 12% 17%

COMUNICACIÓN 20% 12% 12% 15%

Total general 23% 23% 25% 19% 26% 23% Nivel de

Madurez x Grupo Proceso

1 - SE EJECUTA

1 - SE EJECUTA 1 - SE EJECUTA 1 - SE

EJECUTA 1 - SE

EJECUTA 1 - SE

EJECUTA

Fuente: Autores.

101

Figura 23.Clasificación de procesos por grupo de procesos.

Fuente: Autores. En resumen, se observa que la empresa no cuenta con políticas o procedimientos que proporcionen CONTROL a los proyectos durante su ejecución, teniendo en cuenta quese obtuvo el menor nivel con un 19%. Aunque se evalúa el progreso y se cuenta con personal y procesos de medición del desempeño de alcance, cronograma, costos; no se ejecutan análisis de posibles atrasos, evaluación de rendimientos, escenarios de riesgos, para tomar acciones correctivas en donde sean necesarias. La empresa realiza comités y entrega de informes semanales en obra, pero están enfocados a las cantidades de los hitos estipulados en el proyecto y al mismo tiempo a costos, no en profundidad a la programación, ya que esta no es su preocupación principal, teniendo en cuenta la forma de contratación y pago de las entidades contratantes. Simplemente durante el cierre de los proyectos, se retroalimenta el producto y los procesos ejecutados, es decir se tienen en cuenta las lecciones aprendidas para proyectos futuros pero no se realiza una socialización adecuada que entere a todo el personal de las acciones que se pueden tomar para una próxima oportunidad.Además, en el proceso de CIERRE, que alcanza un nivel optimizado (26%), la empresa trata de realizar formalmente la terminación del proyecto, solicitando a las entidades contratantes la firma de actas en la que se da cumplimiento a los criterios de aceptación y a los entregables totalmente terminados. Los procesos de INICIO, PLANEACIÓN e IMPLEMENTACIÓN; son ejecutados por la empresa, esto quiere decir que llevan a cabo estos procesos pero que no se encuentran estandarizados y que en su lugar existen enfoques ad hoc que se tienden a aplicar de manera individual o caso por caso.

102

En primera medida, se legaliza la iniciación de los proyectos y se compromete al personal de la organización para su ejecución, aunque en este caso, se designa y se hace partícipe del proyecto a los que van a estar directamente involucrados en el mismo; de la misma manera se designan los objetivos y se estiman y aseguran los recursos. En la Planificación, no define los entregables dentro del proceso contractual del proyecto, y no se efectúan los análisis de riesgos y probabilidades, y en los procesos de control como ya se mencionó, no se controlan correctamente. Dentro de este proceso, se obtienen permisos, y licencias para la ejecución del proyecto, y, se establecen planes pobres en cuanto a la ejecución de actividades, insumos en obra, maquinaria, personal involucrado. Considerando, los niveles mencionados en los grupos de procesos ya analizados, el planeamiento para la organización, termina convirtiéndose en un requisito o formalidad que no se cumple en su totalidad, en la implementación y control. Con respecto a la Implementación, la empresa selecciona y acerca a sus contratistas, distribuye la información del proyecto; pero aún tiene debilidades en el proceso de calidad, debido a que no ejecuta comprobación a los materiales que adquiere aunque obtiene de sus proveedores certificaciones de los mismos. Así mismo, la empresa no desarrolla procesos de gerencia en la implementación del plan del proyecto, lo realiza por lecciones aprendidas o experiencia de los involucrados o encargados del mismo.

103

5. PLAN DE MEJORA Al finalizar el trabajo de investigación y diagnostico a empresas del gremio de la construcción, agradecemos el hecho de haberle permitido al grupo de trabajo diagnosticar la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S., en pro de la aplicación de los conocimientos y procesos de gerenciamiento y control de los proyectos dentro de la organización, para lograr un mayor grado de madurez de la empresa en este aspecto. Después de analizar el estado actual de la empresa, con la aplicación de las encuestas en base al OPM3 del PMI y a la ISO 21500; se entregara a ustedes una propuesta enfocada a la metodología de trabajo expuesta por Jack Gido, en su texto “Administración exitosa de Proyectos”; y que para efectos del presente trabajo, se expone a continuación. Figura 24. Contenido de la propuesta.

Fuente: Autores, con base en el texto de Gido (p. 45).5 De tal manera que en el siguiente capítulo se lleva a cabo dicha metodología, que busca apoyar a la empresa en búsqueda de que sus procesos giren en torno de una Política y Visión de “Proyectos” a nivel de la organización.

5 GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos. 5 ed. Sydney: Cengage Learning, 2012. 492 p.

104

5.1 SECCIÓN TÉCNICA 5.1.1 Comprensión de problema. Debido a que Colombia con la firma del TLC se compromete a contratar con empresas extranjeras bajo las mismas condiciones que lo hacen las compañías Colombianas, lo cual les brinda la oportunidad a las empresas extranjeras de traer su propio personal esto sin que los trabajadores Colombianos tengamos la opción de aprender nuevos procesos y técnicas, no van a tener controles ambientales y mucho menos están obligadas a hacer transferencia de tecnología. Lo cual deja en una gran desventaja a las empresas Colombianas ya que deben pagar intereses muy altos por préstamos bancarios además de que se encuentran restringidas en cuanto a la tecnología que usan en la fabricación de sus productos ya que el país no ha invertido los recursos necesarios para la educación y la investigación. Por otra parte, la tecnología con la que cuentan las empresas extranjeras permitirá que estas entreguen obras en menor cantidad de tiempo, empleando menores recursos de los que las empresas constructoras colombianas emplean por lo cual no podremos competir en las mismas condiciones ya que ellos mejoraran entre otros, tiempos de entrega y utilización de recursos. Así, es imposible competir, por lo cual es indispensable que el gremio de la construcción, en este caso la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, se dé cuenta que debe ser más competitiva, mejorando sus procesos internos, lo cual le permitirá llevar a cabo la administración adecuada en cada uno de los proyectos que vaya a ejecutar. Debido a que la Empresa B&V Ingeniería S.A.S no cuenta con una política y visión de la gestión de proyectos, es necesario definirla, para hacerla más competitiva y tener claros los objetivos que se deben ir cumpliendo para satisfacer las reales necesidades de los clientes. Esta política y visión deben dar a entender tanto a los miembros de la organización como a los clientes las acciones medibles y el horizonte, además, de incluir a este recurso humano como un integrante estratégico para alcanzar el logro del éxito en cada uno de los proyectos. Enlazado a esto la organización debe tener clara la definición de los objetivos estratégicos, políticas institucionales, entregables, portafolios, entre otros.En el siguiente diagrama de flujo, se representan esos procesos internos en los cuales ocurre el problema dentro de la administración de los proyectos dentro de la organización B&V INGENIERÍA S.A.S.

105

Figura 25. Diagrama de flujo: Administración del proyecto, B&V Ingeniería S.A.S.

Fuente: Autores, con base en el texto de Gido (p. 11).

106

5.1.2 Enfoque propuesto. La propuesta no pretende incrementar la planta de personal de la empresa, aumentar recursos económicos o darle un giro a los objetivos y políticas de la empresa. Por el contrario, lo que busca es darle un enfoque a la coordinación y conducción de los proyectos al éxito; teniendo en cuenta que la falta de interacción de las partes que componen la empresa en pro de la consecución de los fines del proyecto, es una gran debilidad que afecta el cumplimiento positivo de los objetivos organizacionales. En la siguiente figura se esquematiza el problema que es evidente en muchas empresas constructoras, pero que es el propósito de este plan de mejora, al formular prácticas y roles que la harán competitiva dentro de un circulo de las organizaciones con ventaja y desventaja dentro del ámbito de la gestión de proyectos.

Figura 26.Reflejo Eficiente / Deficiente Gestión de Proyectos.

Fuente: Autores, con base en apuntes de clase.

108

Como se observa, se busca que la empresa pase de una desventaja competitiva definida por una deficiente gestión de proyectos a una gestión enfocada a la satisfacción del cliente o interesado en los proyectos. La propuesta se forja inicialmente, desde el hecho de formar y capacitar al recurso humano en Gestión de Proyectos. La propuesta más básica es la creación de la identidad de la empresa y definición de las tareas de cada uno de los integrantes, bajo la dirección del gerente que se entenderá como el gerente de proyectos. Entre las capacidades que debe implementar en su gestión el gerente de proyectos está el hecho de comunicar con claridad la misión y visión organizacional y el objetivo de cada proyecto en su etapa de planeación. Además se deben dar a conocer las razones de selección de los miembros del equipo así como sus habilidades y debilidades. A la hora de poner en marcha los proyectos, el gerente debe dirigir el plan dándoles autonomía a los miembros del equipo y aportando acciones correctivas a las falencias de los procesos. En este caso también debe motivarse al recurso humano, teniendo en cuenta que el éxito de los proyectos genera un evidente crecimiento profesional por las habilidades y la experiencia que se adquiere en cada etapa. Cada uno de los integrantes de la organización debe apreciar los conocimientos, habilidades y contribuciones de cada uno dentro del logro de la política en gestión de proyectos de la empresa; en este caso, el gerente como patrocinador de la propuesta en la organización, debe proporcionar el liderazgo del equipo para lograr los objetivos. La empresa debe obtener experiencia en proyectos por parte de cada uno de los integrantes del grupo, variando los proyectos y las tareas, y para ello es importante la realización de seminarios, talleres, audio y materiales que permitan ilustrar las pautas para una buena administración de proyectos. De manera que es necesario que los participantes en proyectos y en general todo el recurso humano de B&V Ingeniería, tengan claro que la efectividad en los resultados depende del compromiso con el logro de los objetivos, la definición clara de responsabilidades, la estructuración del proyecto, buena comunicación y liderazgo. Para todo ello, la propuesta considera la importancia, no de la creación de la oficina de gestión de proyectos (PMO) independiente a las demás áreas de la organización; pero si y como lo dio a conocer el personal de alto nivel entrevistado, es necesario comenzar a implementar dentro de sus procesos las buenas prácticas en la gestión de proyectos, es decir, “Los Roles de una PMO”. Por ello, la designación por parte del Gerente de la organización, de una persona que se encargue de aplicar las prácticas de gerencia en los proyectos del área y supervise el cumplimiento de los presupuestos de: tiempo, costo y recursos de

109

cada uno de ellos; se considera un plan de mejora o apoyo en el proceso de gerencia de la empresa. Esta propuesta es un aporte más a la experiencia y el recorrido académico de la Especialización en Gerencia de Obras, que ha aportado a las empresas constructoras en Colombia, evaluaciones con proyectos investigativos similares, aunque teniendo en cuenta las actualizaciones de la norma anualmente. Empresas como Constructora Bolívar S.A, Grucol S.A y MARVAL S.A; han sido diagnosticadas y han recibido propuestas para mejorar su grado de madurez en la gestión de proyectos. Todas ellas han sido evaluadas, teniendo en cuenta sus necesidades, que es lo que se pretende suplir con este tipo de proyectos. Aunque el alcance de los proyectos significa el desarrollo de la propuesta, sin su seguimiento, ya que su aplicación y puesta en marcha depende del interés de la empresa; la propuesta constituye una oportunidad de mejora orientando los proyectos en su Planeación, Ejecución y Control, y conduciéndolos al éxito. 5.1.3 Beneficios para la empresa. Una eficiente gestión de proyectos busca que la empresa pase de tener una organización de proyectos a una organización de tipo matricial, en la cual se hace uso efectivo de los recursos y por lo tanto se minimizan costos, allí, cada “componente de proyectos tiene sus responsabilidades para contribuir al éxito de cada proyecto y de la compañía”. Sabemos que es esencial demostrar los beneficios que otorgaría a la empresa la adecuada ejecución de la gestión de proyectos, por ello queremos enumerarlos a continuación: Optimización de los recursos, teniendo en cuenta que en este tipo de organizaciones no se desarrollan proyectos ni se entregan productos estándar, sino por el contrario es una empresa que a diario trabaja en múltiples proyectos. Adquisición de mayor experiencia disponible para todos los proyectos. Mejoramiento de los canales de comunicación, aumentando las posibilidades de identificación de problemas, disminuyendo demoras o aumento de costos en los proyectos. Centralización de la organización de los proyectos al cliente. Mejorar la comunicación con los clientes, lo que constituye una manera eficiente de respaldar los proyectos teniendo en cuenta que será él quien conozca la empresa a nivel general y las amenazas y oportunidades que tiene la organización y sus partes en cada proceso.

110

5.2 SECCIÓN ADMINISTRATIVA 5.2.1 Descripción de tareas. Según las necesidades organizacionales el líder y gerente del proyecto debe estar encargado de fijar metas y resultados esperados, de esta manera se trabaja de una manera más ordenada y es más factible diferenciar las actividades de mayor urgencia y las que requieren mayor tiempo de dedicación. La empresa B&V Ingeniería no realiza control de los proyectos, lo que se evidencia en el atraso o mayores costos no previstos, que se debe a falta de seguimiento. Por ello el gerente, debe realizar reuniones de seguimiento continuamente para identificar problemas que no se conviertan en situaciones imposibles de manejar. Estas reuniones deben incluir compromisos previos, situación actual, diferencias entre programados y ejecutados, acciones correctivas y nuevos compromisos. Además de todo ello, es conveniente listar una serie de metodologías de Gestión de Proyectos en pro de mejoras de la empresa B&V INGENIERÍA: Metas y misión del proyecto claramente definidas. Respaldo de alta dirección. Un gerente de proyectos competente. Un equipo de proyectos competente. Recursos suficientes. Comunicación y documentación del proyecto. Participación y consultas clientes/consumidores. Buena comunicación. Sensibilidad hacia los clientes. Supervisión y retroalimentación apropiadas. Tecnología apropiada. Planear el proyecto y poner en práctica su plan.

111

Gestionar los recursos compartidos para todos los proyectos de la empresa en conjunto con el gerente de la compañía. Enfocar las metodologías y normas aplicadas en la ejecución de los proyectos, en pro de ejecutar las mejores prácticas para la dirección de proyectos. Orientar a los involucrados en el proceso de planeación, ejecución y control. Desarrollar políticas, procedimientos, plantillas para la documentación de cada proyecto. Realizar auditorías continuas, para vigilar el cumplimiento de las normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos, para que los directores de cada proyecto individual en la empresa, gestione las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad). Coordinar la comunicación entre proyectos. Ayudar a Resolver puntos críticos y obstáculos para el logro de los objetivos de los proyectos. Reportar a la Gerencia General de la Compañía. Establecer los lineamientos generales que deben cumplir los proyectos. Establecer y mantener relaciones con todos los involucrados en los proyectos, con el fin de mantenerlos informados acerca del avance. Monitorear el plan de aseguramiento de la calidad de los proyectos. Establecer el procedimiento de control de cambios y seguimiento a los mismos. Asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo de cada uno de los proyectos funcionar en forma adecuada. Capacitar y hacer revisiones periódicas de las funciones y responsabilidades por cada cargo de la empresa que tenga algún desempeño con la gestión de proyectos. Solicitar a los responsables de cada proyecto los informes de avance y mantenerse permanente informado acerca de la marcha de los proyectos, los asuntos relacionados con el mismo, el cumplimiento de los cronogramas, los

112

logros obtenidos y los problemas presentados, con el fin de adoptar las medidas requeridas para que el equipo de trabajo obtenga los resultados establecidos. Formular e implementar soluciones viables y acertadas que permitan ejecutar el proyecto con el alcance, tiempo y presupuesto establecido. Definir y difundir las pautas metodológicas para realizar el trabajo durante las diferentes fases del proyecto. 5.2.2 Productos o servicios a entregar. 5.2.2.1 Entrega documental. Adicional a la encuesta realizada para la elección del personal encargado de la Gestión de Proyectos, como aporte base a su gestión, se hará entrega de la documentación que será parte de su día a día: Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) ® ISO 21500 Guidance on Project Management 5.2.2.2 Apoyo a controles de mejoramiento de la madurez de la organización. A continuación se aportan algunos formatos de control desde la planeación de los proyectos hasta su control. Una parte crucial para cada proyecto, es la necesidad y conveniencia de la participación en ellos; teniendo en cuenta la competencia, requerimientos y utilidad para la empresa.

113

Tabla 61. Verificación para la ejecución / no ejecución de proyectos.

Fuente: Autores, con base en el texto de Gido (p. 68). Además de ello, para evaluar el mejoramiento del grado de madurez de la empresa, se hará entrega del siguiente formato (basado en ISO 21500).

114

Tabla 62. Verificación de la ejecución de proyectos.

Fuente: Autores, con base en ISO: 21500. Además de ello, dentro de esta propuesta de mejora se aportará a la empresa, un soporte de control a los proyectos, que constituye básicamente el plan de seguimiento al mejoramiento del nivel de madurez de la organización; esta propuesta aplica para todos los proyectos a ejecutar. El proceso de gestión de proyectos, debe incluir el siguiente reporte basado en la ISO 21500 que cruza los procesos y los grupos temáticos; y que le servirá para validar en cada uno de los proyectos a gestionar en la empresa, marcando con una (X) cada uno de los procesos superados.

GRUPOS TEMATICOS Inicio Implementacion

Desarrollar el acta del proyecto

Desarrollar planes de proyecto

Dirigir las tareas del proyecto

Controlar las tareas del proyecto

Controlar los cambios

Cierre de la fase o del proyecto

Recolectar las lecciones

aprendidas

Identificar las partes interesadas

Gestionar las partes interesadas

Definir alcance

Crear la estructura de desglose de

trabajos

Definir actividades

Controlar el alcance

Establecer el equipo de proyecto

Estimar recursosDefinir la

organización del proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto

Controlar los recursos

Gestionar el equipo del proyecto

Establecer la secuencia de actividades

Estimar la duracion de actividades

Desarrollar el cronograma

Controlar el cronograma

Estimar costosDesarrollar el presupuesto

Controlar los costos

Identificar los riesos

Evaluar los riegsos Tratar los riesgos

Controlar los riesgos

Planificar la calidad

Realizar el aseguramiento de

la calidad

Realizar el control de la calidad

Planificar las adquisiciones

Seleccionar los proveedores

Administrar los contratos

Planificar las comunicaciones

Distribuir la informacion

Gestionar la comunicación

Recursos

Comunicación

Adquisiciones

Calidad

Riesgo

Costo

Tiempo

Integracion

Partes Interesadas

Alcance

GRUPOS DE PROCESOS

Planificacion Control Cierre

Tabla 63. Procesos de gestión de proyectos. Fuente: Autores, con base en ISO: 21500.

116

6. COSTOS La propuesta lo único que requiere es papelería y equipos de cómputo en los cuales se pueda hacer seguimiento a los proyectos con programas como: Project, Primavera, entre otros para realizar desde la planeación, hasta el control a los proyectos. Para la evaluación de costos se incluyen las diferentes etapas planteadas para el proceso de mejora de la empresa, las cuales corresponden a la inducción de personal, capacitación y operación, puesta en marcha del plan de mejora. También se muestra un análisis cuantitativo de los aumentos en la utilidad, mejoramiento de procesos internos, entrega a tiempo de los diferentes proyectos, disminución de los inventarios, optimización de procesos internos de la organización con la implementación de este tipo de buenas prácticas en la organización. Tabla 64. Evaluación de costos.

ETAPA DETALLE VALOR ESTIMADO

VALOR TOTAL

OBSERVACIONES

Designación del personal de Proyectos

PUESTA EN

MARCHA PLAN

MEJORA Definición del Grupo de Apoyo al Gerente de Proyectos

$2,500,000.00

Definición de Roles Y Responsabilidades del personal de Gestión de Proyectos Encargado

$500,000.00

INDUCCIÓN

Nivelación del Personal encargado en la Gestión de Proyectos. $4,000,000.00

Los valores

corresponden al

costo del tiempo

empleado por el

profesional, incluido dentro del

salario contratad

o Capacitación en Gestión de proyectos bajo lineamientos del PMI y Gestión de Proyectos (Lenguaje Básico y Terminología)

$8,000,000.00

Capacitación PMP (Project Management Professional) para el personal encargado de la Gestión de Proyectos

$12,500,000.00

Personal externo

capacitado PMI

Entrega de Formatos de apoyo a controles en Gestión de Proyectos $500,000.00

Entrega Plan de gestión de Proyectos $500,000.00

CAPACITACIÓN Y OPERACI

ÓN

Material de apoyo, logística, equipos, servicios $6,000,000.00

$34,500,000

Los valores

corresponden al

costo del tiempo

117

ETAPA DETALLE VALOR ESTIMADO

VALOR TOTAL

OBSERVACIONES

empleado por el

profesional, incluido dentro del

salario contratad

o Fuente: Autores. 6.1 RETORNO DE LAS UTILIDADES La mejora de las Buenas Prácticas, Habilitadores Organizacionales, y Procesos vitales, debe lograr también que la empresa aumente sus ingresos económicos, optimice los recursos, optimice los procesos, realice entregas a tiempo de los proyectos que se encuentren en ejecución, disminuya costos e inventarios. Por lo anterior, se presenta una proyección de la inversión y ganancia si se diera una adecuada implementación de la propuesta de mejoramiento en la gestión de proyectos de la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S. Tabla 65: Evaluación Retorno Utilidad.

VR. PROMEDIO PROYECTO

UTILIDAD PROMEDIO

6.5% PANORAMAS

VALOR SOBRE LA UTILIDAD

PROYECCIÓN DE LA UTILIDAD DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

10% $5.200.000 $57.200.000 $800.000.000

$52.000.000 15% $7.800.000 $59.800.000

Fuente: Autores. Se espera que en la ejecución de 5 proyectos con un valor promedio de 800.000.000, se recupere el valor de inversión de $34.500.000. Y los procesos que se vayan optimizando con el transcurso del tiempo generaran mayores utilidades a la empresa.

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7. PROGRAMA DE TRABAJO A continuación se establece un programa de trabajo, para ser evaluado por el gerente del proyecto y que estará sujeto a las modificaciones que considere pertinentes. Ésta, debe ser usada para fines de capacitación en los roles del personal encargado de la Gestión de Proyectos, y además debe ser por su cumplimiento, por donde debe comenzar la Empresa en el mejoramiento del nivel de madurez de la organización. Es posible manipularla en cuanto a los tiempos y orden de actividad, pero es esencial que los hitos sean mantenidos para lograr el éxito del proyecto; también pueden ejecutarse tareas en forma sucesiva pero que conduzcan a los mismos fines.

Figura 27. Programa de implementación del plan de mejora.

Fuente: Autores.

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En la programación de implementación del plan de mejora se observa que se tienen seis actividades principales que son: 7.1 INICIACIÓN Tiene una duración total de 15 días. Y se compone de las siguientes actividades: Entrega del plan de mejora a la organización : Duración 2 días. Evaluación de la propuesta por el Gerente General: Duración 8 días. Desarrollo de correcciones o aportes por requerimientos empresariales: Duración 5 días. 7.2 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MEJORA Tiene una duración total de 15 días. Y se compone de las siguientes actividades: Designación del personal encargado de la Gestión de Proyectos: Duración 7 días. Definición del grupo de apoyo al Gerente de Proyectos: Duración 8 días. 7.3 INDUCCIÓN Tiene una duración total de 30 días. Y se compone de las siguientes actividades: Definición de roles y responsabilidades del personal encargado de la Gestión de Proyectos: Duración 11 días. Nivelación del personal involucrado en la gestión de proyectos: Duración 15 días. 7.4 CAPACITACIÓN Y OPERACIÓN Tiene una duración total de 30 días. Se compone de las siguientes actividades: Capacitación en Gestión de proyectos bajo lineamientos del PMI y Gestión de Proyectos (Lenguaje Básico y Terminología): Duración 11 días. Capacitación PMP (Project Management Professional) para el personal encargado de la Gestión de Proyectos: Duración 9 días.

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Entrega de Formatos de apoyo a controles en Gestión de Proyectos: Duración 1 día. Entrega Plan de gestión de Proyectos: Duración 3 días. Material de apoyo, logística, equipos, servicios: Duración 10 días. 7.5 APLICACIÓN Tiene una duración continua en el tiempo. Y se compone de las siguientes actividades: Ejecución de proyectos bajo buenas prácticas: Duración continúa en el tiempo para poder realizar procesos de retroalimentación. 7.6 SEGUIMIENTO Tiene una duración continua en el tiempo. Y se compone de las siguientes actividades: Reuniones mensuales de control de mejoramiento del nivel de madurez en gestión de proyectos de la organización: Duración continúa en el tiempo para poder realizar procesos de retroalimentación. Puesta en marcha de las acciones de mejora: Duración continúa en el tiempo para poder realizar procesos de retroalimentación.

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8. CONCLUSIONES La aplicación de las buenas prácticas en cuanto a la Gestión de Proyectos, aportan grandes bases para lograr el éxito de los mismos; pero como se afirmó cada uno de ellos depende de los objetivos que busque, los recursos y las necesidades, por lo tanto requieren de una administración, planificación y desarrollo determinada. Los modelos de madurez aportan estrategias a implementar para optimizar el proceso de gestión de los proyectos; algunos reflejan estándares sobre el desarrollo gradual y estratégico de las líneas de acción para la gestión y otros se basan en experiencias siguiendo planes o procesos que permiten observar el avance, el logro de los objetivos y las estrategias de mejoramiento. Los modelos de madurez ayudan a identificar las características y habilidades con las que deben contar las empresas para obtener los resultados esperados en cuando a capacidades, recursos, calidad, tiempo, entre otros factores determinantes. El estudio y análisis de los modelos de madurez, así como del PMI y de la norma ISO21500; determinaron durante este proceso, bases esenciales para su desarrollo, además se comienzan a generar hipótesis acerca de la orientación que se podrá utilizar y acerca de algunas líneas de acción que se deben implementar en la empresa escogida para el éxito de los proyectos dentro de ella y los resultados particulares para la organización; claro está que se trata de simples hipótesis que serán resueltas a lo largo del desarrollo del trabajo. Al implementar estándares adoptados internacionalmente como lo son el PMBOK y la norma ISO21500, podemos evaluar cómo se encuentra una empresa en cuanto a la Gestión de Proyectos a nivel mundial y permitirá una mejor comunicación cuando se desarrollen proyectos a nivel global, ya que todos hablaran el mismo lenguaje de gerencia de proyectos. La implementación de metodologías y lineamientos en gerencia de proyecto s la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S, facilita la realización de controles y la implementación de facilitadores dentro de los procesos que desarrolla cada una de las áreas de la organización en función de alcance, tiempo, costo y calidad. Al determinar el estado actual de la empresa, se busca determinar las acciones correctivas pertinentes para que esta mejore sus procesos en cuanto a la gestión de proyectos, pero únicamente la organización será quien las ponga en práctica, ya que una vez terminado el proceso investigativo los grandes beneficiaros a llevarlas a cabo serán ellos.

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El diagnóstico de la empresa, aunque mostró un desarrollo de los procesos administrado, se identificó que se lleva a cabo de una forma muy básica teniendo en cuenta que no implementa buenas prácticas de gerencia en los proyectos, pero aplica las lecciones aprendidas de las experiencias en búsqueda del cumplimiento de los objetivos propuestos. La debilidad en gestión de proyectos, parte del hecho que la empresa no realiza un control de lo planeado se conforma con el seguimiento y cumplimiento de las actividades completamente terminadas, debilitando sus procesos de seguimiento de tiempos, avances y calidad. Esta propuesta o plan de mejora, solo será eficiente con comunicación entre los participantes de los proyectos, teniendo en cuenta que se deben designar responsabilidades y cada uno debe comprender su rol específico dentro del éxito de los mismos, además de emitir informes para realizar control permanente, evaluando el nivel de madurez constantemente.

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Anexo A. Acta de constitución del proyecto según PMBOK® del PMI ® Nombre del proyecto:

Cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Colombia

Autoridad iniciadora:

Universidad Católica de Colombia.

Gerente de Proyecto:

Eliana Paola Guerrero Niño.

Versión del documento: 01. Fecha: 25 de Julio de

2013

02. Fecha: 01 de Octubre de

2013

1. Título y Descripción del Proyecto “Cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Colombia” El proyecto tiene como fin determinar el nivel de madurez en la gestión de proyectos de empresas constructoras; a partir de la aplicación de un cuestionario elaborado con base al Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3) y la ISO 21500, para determinar las buenas prácticas, que debe emplear la organización, en éste caso se tratará específicamente a la Empresa B&V Ingeniería S.A.S., Se pretende desarrollar en un periodo de seis (6) meses, en los cuales se va a involucrar directamente a personal de primer nivel de la organización, y que participa directamente en la consolidación, ejecución y evaluación de los proyectos que desarrolla la empresa, tales como: Gerente de la Compañía, Director Administrativo, Director de Construcciones, Coordinador de Calidad, Director de Obra y Residente de Obra. Dentro de la ejecución del Proyecto se tendrán en cuenta las siguientes etapas: Investigar sobre los modelos de madurez. Tener acceso total a la información de la Empresa. Elaborar un diagnóstico actual de la Empresa. Establecer el cronograma del Proyecto. Dar a la Empresa informes de avance a cerca de la implementación de la gestión de Proyectos. Cada uno de los entregables se debe revisar por todos los involucrados dentro de la Empresa para conocer sus opiniones y que tan satisfechos se encuentran con los cambios planteados.

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El diagnóstico permitirá enfocar a la empresa en la adopción de estrategias de gestión exitosa de proyectos, dentro de sus procesos y con apoyo de su personal como facilitador; mediante la implementación de planes de mejora, en donde se propongan buenas prácticas de gestión exitosa de proyectos, en base a los 39 procesos de dirección de proyectos, integrados en 5 grupos básicos de procesos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre) y las 10 áreas de conocimiento que considera el PMBOK del PMI. 2. Gerente de Proyecto Asignado y Cuál es su Nivel de Autoridad Eliana Paola Guerrero Niño será la Gerente del proyecto que se va a llevar a cabo, quien cuenta con la autoridad para determinar los recursos que se destinaran al proyecto, designar funciones, planificar, organizar, coordinar y motivar a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, darle cumplimiento al cronograma, establecer el sistema de información y comunicación entre la empresa y los patrocinadores del proyecto. Su nivel de autoridad es del 100% porque así se busca que los resultados del proyecto sean los esperados. 3. Necesidad de Negocio En Colombia, no se tiene cultura en gestión de proyectos, lo que evita que las empresas amplíen sus horizontes; además de esto, no existe planificación, por lo que el porcentaje de objetivos que se cumplen satisfactoriamente es bajo con respecto a la cantidad de proyectos que se ejecutan. El seguimiento a los estándares y normas internacionales como referencia en la gerencia de proyectos, podrá contribuir al crecimiento de las MYPIMES, en este caso en particular, de la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S.; ampliando el mercado con el que compite y permitiendo que las grandes empresas que en la actualidad no hacen parte del círculo de trabajo constituyan su nueva competencia. La necesidad de ejecución de este proyecto, además, de tener objetivos académicos; consiste en establecer la cultura en gestión de proyectos para la empresa en estudio,con el fin de evitar que se continúen ejecutando sin satisfacer los objetivos esperados de tiempo, costo y calidad. 4. Objetivos medibles del Proyecto Determinar el grado de madurez de la organización para cada uno de los grupos de materias y grupos de procesos según el estándar ISO 21500. Determinar el Plan de Mejora que debe implementar la empresa para obtener una mayor productividad. Calcular los recursos: costo y tiempo de implementación del Plan de Mejora propuesto.

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5. Justificación del Proyecto Aumentar la madurez en la gestión de proyectos de la empresa desde el proceso de planificación implica incrementar su éxito, para ello se debe conocer el estado real en el que se encuentra la empresa, en cuanto a la gestión de proyectos y de ésta manera determinar las acciones necesarias que se deben implementar para mejorar la madurez mediante líneas de acción y buenas prácticas de sus procesos, en cuanto al desarrollo de proyectos. 6. Restricciones La aplicación de encuestas y la respectiva entrega ya que no se pueden aplicar al personal requerido a la vez. Equipos que se van a utilizar. El espacio en el cual se van a desarrollar las entrevistas y se va a hablar con el personal involucrado en los procesos de gestión de proyectos. 7. Recursos Asignados en Forma Previa A pesar de que no se está realizando un seguimiento para la gestión de los proyectos, Andrea Amado como coordinadora de calidad, a través de los once años que lleva trabajando en la empresa, conoce los procesos internos que ésta tiene y posee una información valiosa, que es de vital importancia para el equipo de trabajo al proponer, desarrollar y poner en práctica los modelos de madurez en los proyectos que se vayan a ejecutar con la aplicación de la ISO 21500. De esta manera, los demás recursos necesarios por parte de la empresa serán concertados entre el gerente del proyecto, el gerente de la empresa y la coordinadora de calidad. Además, se cuenta con el Director del proyecto, quien brinda asesoría durante su ejecución; bibliografía y apuntes académicos, que servirán como base teórica. 8. Interesados / Afectados El equipo de trabajo, es el interesado en proponer la cultura organizacional en la gestión de proyectos dentro de la Empresa B&V Ingeniería S.A.S, y ésta, a su vez al aprobar su vinculación en este objetivo es quien se verá afectada satisfactoriamente con los resultados que se esperan obtener. Los directamente implicados en la empresa son: gerente general, director administrativo, director comercial, director de construcciones, coordinador de calidad.

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9. Hitos

Hitos Fechas Identificar Involucrados 26/07/2013 Acta de Constitución del Proyecto 25/07/2013 Entrega de Cronograma 08/08/2013 Encuestas terminadas 04/10/2013 Tabulación finalizada de encuestas 05/10/2013 Diagnóstico final de datos 05/10/2013 Plan de mejora 06/10/2013 Presentación del Proyecto 06/10/2013

10. Criterios de Aceptación El Plan de Mejoramiento que requiere la empresa B&V INGENIERÍA S.A.S, para enfocar sus procesos a través de buenas prácticas en gestión de proyectos, basados en el PMI y la ISO 21500 debe corresponder al diagnóstico del estado actual de la organización. A su vez, éste debe ser revisado por el Director del proyecto: Sigifredo Arce, antes de ser entregado a la empresa, para realizar las modificaciones a que haya lugar, estas modificaciones están ligadas al cumplimiento de los objetivos que involucran la implementación de la cultura organizacional en la gestión de proyectos en las empresas colombianas. 11. Descripción del Producto Entregables Carta de Aceptación del Proyecto Acta de constitución del proyecto. Cronograma de actividades. Encuestas terminadas aplicadas a los involucrados en el proyecto. Tabulación de las encuestas. Diagnostico del estado actual de la empresa. Plan de Mejora Presentación del proyecto. 12. Límites del Proyecto El proyecto no consiste en establecer una metodología para llevar a cabo la gestión de proyectos (no dice que se debe hacer, por quien, cuando, entre otros). Además, no es un apoyo directo en un posible proceso de certificación.

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13. Restricciones y Supuestos En este momento la empresa no puede aumentar su inventario de equipos ni su personal para la ejecución del proyecto por lo tanto se hará uso de los recursos disponibles. Debido a que las obras no son continuas, el tiempo con que dispone el personal es restringido, debido a que algunos tienen dedicación del 100% en campo y llevan a cabo tareas de alta responsabilidad. Los candidatos a encuestar serán preferiblemente quienes tengan un vínculo directo con la empresa evitando que sean personas que tengan contrato por labor evitando que se le dé continuidad al proyecto. * Debido a que la Empresa B&V Ingeniería S.A.S queda ubicada en la Ciudad de Tunja, se debe coordinar con el personal vinculado las sesiones de trabajo que se deben llevar acabo para que cada una de éstas sea aprovechada en su totalidad. 14. Riesgos de Alto Nivel Costos muy altos de implementación del Plan de Mejora. La Empresa no esté de acuerdo con las acciones que debe tomar para mejorar. 15. Firmas de Aprobación del Mismo ___________________________ ____________________________ Ricardo Vargas Escobar. Eliana Paola Guerrero Niño. B&V Ingeniería S.A.S. Universidad Católica de Colombia. Director Administrativo. Gerente del Proyecto.

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Anexo B. Certificado de existencia y representación legal

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