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CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST
José Neves
1
Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico IST, 21 de Abril de 2015
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
2
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
3
Agenda
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
A2
ARTEFACTOS
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
A4
VALORES
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
A5
percepções avaliativas
PRÁTICAS percepções descritivas
PRESSUPOSTOS
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU
BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL
A6
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 4
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
A2
ARTEFACTOS
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
A4
VALORES
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
A5
PRESSUPOSTOS
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU
BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL
A6
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
expressão mediante símbolos e rituais
• artefactos tangíveis – arquitectura, logotipo,
disposição do espaço físico, bandeira,
documentação, vestuário, etc.
• artefactos intangíveis - linguagem, slogans,
história,
mitos, lendas, etc.
• simbolismo:
• verbal (nas histórias e nos discursos)
• comportamental (nos gestos, nos
rituais, nas práticas de trabalho)
• material (arquitectura, espaço físico,
logotipos, etc.)
Camadas da cultura organizacional
5
Função / Tipo Verbal Comportamental Material
Descrição/integração • fornecem um modelo experienciado
da vida organizacional; • integram as experiências e saberes
individuais nos requisitos organizacionais
Algumas histórias e mitos
Cerimónias e rituais
Insígnias, objectos, códigos de conduta,
etc.
Controle de tensão • estimular a tensão • refrear a tensão
Discursos da hierarquia, máximas e
slogans, etc.
Rituais Posters, relatórios, etc.
Manutenção do sistema • fornecer coerência, ordem e
estabilidade • fornecer quadros de referência
Discursos, histórias, mitos,
etc.
Programas de formação,
cerimónias, processos e práticas de
trabalho, etc.
Manuais da organização
6
Símbolo na cultura organizacional
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Rituais da cultura organizacional Tipos de rituais Funções Ênfase de focagem Exemplos
Rituais de passagem
• facilitar a mudança de papel ou de estatuto; • restabelecer o equilíbrio das interacções sociais; • proporcionar sentimentos de pertença; • facilitar a identificação organizacional
Individual Promoções, transferências, programas de formação, etc.
Rituais de degradação
• facilitar a diminuição de poderes e de estatuto; • publicitar a existência de problemas e redefinir as fronteiras do grupo; • dissolver a identidade organizacional e o seu poder
Individual Despromoções, despedimentos, etc.
Rituais de reconhecimento
• valorizar desempenhos importantes e motivar outros a fazer o mesmo; • reforçar a identidade organizacional e o poder
Individual Prémios de recompensa pelo desempenho conseguido
Rituais de renovação
• aperfeiçoar as estruturas organizativas; • melhorar o seu sistema de funcionamento; • reforçar o sistema legítimo de autoridade
Grupal Programas de mudança organizacional; introdução de novas técnicas de gestão e de novos processos de trabalho;
Rituais de integração
• reafirmar a riqueza das normas e costumes em uso; • revitalizar os sentimentos de solidariedade; • encorajar e reviver sentimentos comuns que unem as pessoas e que nem sempre são possíveis no contexto organizacional
Grupal Festas, almoços, jantares, conferências, etc.
Rituais de redução de conflitos
• reduzir os conflitos e diminuir a agressividade; • restabelecer o equilíbrio organizacional
Grupal Reuniões de negociação; reuniões de comités, etc.
7
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
A2
ARTEFACTOS
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
A4
VALORES
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
A5
PRESSUPOSTOS
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU
BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL
A6
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
visam fornecer coerência à cultura e controlar
a variabilidade de comportamentos
• práticas de gestão diária geral e sectorial como
reuniões de planeamento, de gestão, o modo como
se gerem as pessoas, como a organização se
relaciona com o exterior, com os clientes e
fornecedores, como é gerida a informação que entra
e que sai, etc.
• normas de conduta (regras que classificam como
apropriada e permitida ou não a conduta
relacionada com situações como competir ou
colaborar, ter iniciativa ou assegurar a rotina, evitar
errar ou ter direito ao erro, inovar ou garantir o
“status quo”, etc.)
Camadas da cultura organizacional
8
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
A2
ARTEFACTOS
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
A4
VALORES
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
A5
PRESSUPOSTOS
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU
BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL
A6
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
fornecem a razão de ser da atitude e do
comportamento das pessoas
• valores - convicções relativamente à preferência
de uns modos de conduta sobre outros, as quais
quando hierarquizadas em termos de
importância se transformam em sistemas de
valores relativamente estáveis e permanentes
• crenças - visão cognitiva das coisas e que se
relaciona com o facto de as pessoas pensarem
ser ou não verdadeiro:
• remunerar em função do desempenho torna
a pessoa mais produtiva;
• a filosofia de orientação para o cliente torna
a organização mais competitiva;
• estimular a competição é mais negativo que
positivo, etc.
Camadas da cultura organizacional
9
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
A2
ARTEFACTOS
- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
A4
VALORES
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
A5
PRESSUPOSTOS
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU
BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL
A6
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
inconscientes e difíceis de detectar, resistentes à mudança e adquiridos pela socialização contínua intra e extra organização
• pressupostos fundamentais - uma espécie
de teoria implícita resultante da interpretação de crenças que influencia as pessoas na sua forma de se comportarem, sentirem e pensarem; • relação da organização com a envolvente (submissão, domínio, inovação); • modo mais adequado do ser humano se comportar no contexto do trabalho • modo como se constrói a realidade e se define a verdade • qual a orientação em termos de tempo é mais relevante • natureza humana em geral (homem X, Y, Z)
Camadas da cultura organizacional
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De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
11
Agenda
Cultura organizacional
• insuficiência das estruturas unidimensionais
• vantagens dos modelos multidimensionais
– Estrutura teórica integrada
– Clarificação do conteúdo conceptual
– Expressão do dinamismo dos sistemas organizacionais e sociais
– Carácter múltiplo e simultâneo das várias orientações
– Maior capacidade para acomodar a complexidade da cultura
– Maior capacidade para expressar contrastes e paradoxos
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De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Figura 2 - Modelo de cultura na base dos valores contrastantes
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
13 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
14 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
VALORES
• Planeamento
• Gestão
• Eficácia
ÊNFASES DOMINANTES
• Produtividade
• Eficiência
• Planificação
• Organização
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais (1900-1925)
15 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais (1900-1925)
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
CRITÉRIO DE EFICÁCIA • Produtividade,
benefícios…
ANCORA TEÓRICA • Direcção clara conduz
a resultados produtivos
FOCO • Clarificação de metas,
análise racional e acção
VALORES • Resultados
PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA • Diretor, produtor
16 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
VALORES
• Segurança
• Continuidade
• Uniformidade
• Conformismo
ÊNFASES DOMINANTES
• Estrutura
• Formalização
• Centralização
• Estandardização
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
(1926-1950)
17 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
(1926-1950)
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
CRITÉRIO DE EFICÁCIA • Estabilidade,
continuidade…
ANCORA TEÓRICA • Rotina gera
estabilidade
FOCO • Definição de
responsabilidades, métricas, documentação
VALORES • Hierarquia
PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA • Monitor,
coordenador
Tipos de cultura
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
18 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
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a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
VALORES
• Valorizar as pessoas
• Dar importância aos valores
ÊNFASES DOMINANTES
• Colaboração
• Tolerância
• Apoio social
• Preocupações com o relacionamento
Modelo das relações humanas (1951-1975)
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
19 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
CRITÉRIO DE EFICÁCIA • Compromisso,
moral, coesão…
ANCORA TEÓRICA • Participação gera
compromisso
FOCO • Participação,
resolução de conflitos, criação de consensos
VALORES • Actuação em equipa
PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA • Mentor, Facilitador
Modelo das relações humanas (1951-1975)
APOIO FAZER COM
20 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
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a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
VALORES
• Mudança
• Adaptação
• Iniciativa
• Diversidade
• Competição
ÊNFASES DOMINANTES
• Crescimento
• Risco
• Estimular a iniciativa
• Responsabilidade
• Optimização dos recursos humanos
• Uso dos resultados da ciência
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura
Modelo dos sistemas abertos (>1976)
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
21 (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Rapidez
Crescimento
Produtividade
Planeamento Estabilidade
Informação
Coesão
Participação
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
Mudança incremental
Mudança longo prazo Mudança transformacional
Mudança de curto prazo
Modelo dos sistemas abertos (>1976)
INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO
OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
REGRAS FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Modelo das relações humanas
APOIO FAZER COM
Tipos de cultura CRITÉRIO DE EFICÁCIA • Adaptação, apoio
externo…
ANCORA TEÓRICA • Inovação e adaptação
geram aquisição e crescimento de recursos…
FOCO • Adaptação política,
resolução criativa de problemas gestão da mudança e inovação
VALORES • Inovação, flexibilidade
PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA • Inovador, negociador
0
1
2
3
4
5
6
FLEXIBILIDADE
Inovação
EXTERNO
Objectivos
CONTROLE
Regras
INTERNO
Apoio
Cultura Organizacional Percebida versus Desejada
Percebida Desejada
Amostra 34 estudantes 22 mulheres 12 homens Média idade=25 anos 22
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
23
Agenda
24
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Factores condicionadores da complexidade da cultura organizacional • Incerteza e imprevisibilidade
• Turbulência e permeabilidade à envolvente
• Tensões entre unidade e diversidade, entre homogeneidade e heterogeneidade da cultura
• Tensões entre a diversidade de interesses e exigências éticas
• Confronto crescente com inconsistências, exigências contraditórias e dilemas nas decisões organizacionais
• Pluralidade de stakeholders, diversidade de valores e complexidade de contexto
• Pressão para agir mais na base do paradoxo que do dilema
– Mais flexibilidade corresponde a uma maior margem de liberdade dos actores organizacionais
– O incremento da liberdade individual implica maior peso da persuasão
25
complexidade = “gestalt” de orientações contrastantes em termos de valores culturais, medida na base de configurações de tensões
paradoxo = aceitação da existência simultânea de coisas opostas (centralizado, descentralizado) ou inconsistentes (colaboração, competição), que parecem lógicas quando isoladas, mas irracionais e absurdas quando ocorrem em simultâneo
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Como pensar a complexidade e o paradoxo no âmbito da cultura?
reduzida complexidade moderada complexidade elevada complexidade
• envolventes mais estáveis (maior vectorialização das orientações contrastantes e menor intensidade das situações paradoxais)
• envolventes mais instáveis (configurações menos vectorializadas em termos de orientações contrastantes e maior intensidade das situações paradoxais)
Fig. 3 – Representação gráfica da ideia de vectorialização
26
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Interno Externo
Flexibilidade
Controlo
APOIO INOVAÇÃO
REGRAS OBJECTIVOS
Avaliação empírica
2,81 3,33
3.83 4.02
N= 2180
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 24
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
28
Agenda
Inovador (cria, encoraja e facilita a mudança)
Negociador (gere o poder, adquire recursos e gere rede de contactos)
Produtor (motiva
comportamentos e incentiva resultados)
Director (enfatiza a visão, define objectivos e clarifica expectativas)
Coordenador (mantém a estrutura, programa e assegura cumprimento das regras)
Monitor (reúne e distribui a informação, controla o desempenho e assegura a estabilidade)
Facilitador (encoraja a expressão das ideias, procura consensos e negoceia compromissos)
Mentor (conhecer as necessidades individuais, escutar atentamente, ser justo e encorajar o desenvolvimento pessoal)
Flexibilidade
Controlo
Externo Interno
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron, et al. 2006) 26
CRIAR
CONTROLAR
COLABORAR
COMPETIR
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
Figura 4: Modelo de liderança na base dos valores contrastantes
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Mentor
Negociador
Facilitador Inovador
Interno Externo
Flexibilidade
Controlo
Avaliação empírica
N= 2180
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 27
Cultura e Liderança
• revelar o grau paradoxal e complexo do funcionamento organizacional em virtude da sua natureza contrastante
• servir a função de ponto fixo/farol ao exercício eficaz da liderança num contexto de turbulência e ambiguidade
• definir a congruência da cultura, do papel de liderança e do perfil individual de competências para responder à exigências do contexto
• hierarquizar a importância de cada quadrante em função de prioridades estratégicas, ciclo de vida organizacional ou condições da envolvente
• auxiliar os líderes a diagnosticar e resolver as tensões de forma integrada
• criar novas abordagens do papel dos líderes capacitando-os a atingir o nível transformacional através da integração de opostos
Na relação entre cultura e liderança, os quadrantes do
modelo dos valores contrastantes possibilitam:
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 28
Conclusões
Cultura organizacional fornecedora de
significado e reguladora das
práticas organizacionais
A sua métrica é de grande utilidade para aferição dos
sistemas de gestão bem como para
ancorar processos de mudança
Auxilia a compreensão do funcionamento
complexo e paradoxal dos
sistemas organizacionais
Auxilia no calibramento entre cultura e actuação
dos dirigentes
29
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST?
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
33
Agenda
Cultura Organizacional - IST
FLEXIBILIDADE
CONTROLO
INTERNO EXTERNO
INOVAÇÃO APOIO
REGRAS OBJECTIVOS
1
6
5
4
2
3
3,82 3,94
4,41 4,01 Orientação
cultural Alpha de Cronbach
Média
Inovação .70 3,94
Apoio .87 3,82
Objectivos .85 4,01
Regras .85 4,41
Amostra n
Docentes 16
Funcionários 38
Alunos 7
Total 61
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 35
Escala de resposta de 1 a 6
6 12 18 24 30 36
Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado
Balanceamento dos Quadrantes
6 12 18 24 30 36
Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado
Inovação-Regras 22,36
21,66
Apoio-Objectivos
De que falamos quando usamos
a expressão cultura
organizacional?
Como pode ser medida?
Como pensar a complexidade?
Que implicações para a definição dos papéis dos
lideres?
Que configurações de CO no IST? 37
CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST
José Neves [email protected]
36
Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico IST, 21 de Abril de 2015