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CULTURA ORGANIZACIONAL Y AUTOPERCEPCIÓN
DEL DESEMPEÑO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA RED Nº 7
CALLAO
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación Mención Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación
BACHILLER ANA CECILIA MOROCHO CACERES
LIMA – PERÚ 2012
FACULTAD DE EDUCACIÓN Programa de Maestría para Docentes
de la Región Callao
II
III
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
AUTOPERCEPCIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
PRIMARIA RED Nº 7 CALLAO
IV
JURADO DE TESIS
Presidente : Dr. Juan Aníbal Meza Borja
Vocal : Dr. José Manuel Muñoz Salazar
Secretario : Mg. Miguel Ángel Rimari Arias
ASESOR
Dr. Juan Aníbal Meza Borja.
V
Dedicatoria:
A mi familia, por comprender mi noble labor docente y mis
anhelos de progreso profesional, y de manera especial a mi
madre, ejemplo de vida y sacrificio.
A ellos, mil gracias.
Ana Cecilia Morocho Cáceres.
VI
Índice de contenidos
Pág. INTRODUCCIÓN 1
Problema de investigación 3
Planteamiento. 3
Formulación. 6
Justificación. 7
Marco referencial 8
Antecedentes. 8
Marco teórico. 13
Definición de cultura organizacional. 13
Importancia de la cultura organizacional. 14
Funciones de la cultura organizacional. 15
Desarrollo de la cultura organizacional educativa. 15
Valores culturales y organizacionales. 16
Comunicación de la cultura. 17
Cultura y clima organizacional. 17
Tipologías de las ideologías organizacionales. 19
Dimensiones y componentes de la cultura organizacional. 19
Autopercepción del desempeño docente. 20
Dimensiones de la autopercepción del desempeño docente. 24
El desempeño y la cultura organizacional. 26
Objetivos e Hipótesis 27
Objetivos. 27
Hipótesis. 28
MÉTODO 29
Tipo y diseño de investigación 29
Variables 30
Participantes 32
Instrumentos de investigación 35
Procedimientos de recolección de datos 38
Procedimientos para el tratamiento de datos 39
RESULTADOS 40
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 50
VII
Pág. Discusión 50
Conclusiones 51
Sugerencias 53
Referencias 54
Anexos
VIII
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1. Distribución de la muestra por género 33
Tabla 2. Distribución de la muestra por instituciones educativas 34
Tabla 3. Tabla de medidas descriptivas de la variable cultura organizacional
y sus respectivas dimensiones y la variable autopercepción del
desempeño docente 40
Tabla 4. Medidas de frecuencia de los niveles en la variable cultura 41
organizacional.
Tabla 5 Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional en su
dimensión reconocimiento del esfuerzo 42
Tabla 6. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional
en su dimensión comunicación 43
Tabla 7. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional
en su dimensión credibilidad de directivos 44
Tabla 8. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional
en su dimensión liderazgo directivo 45
Tabla 9. Medidas de frecuencia de la variable autopercepción del
desempeño docente 46
Tabla 10. Medidas de correlación entre la variable cultura organizacional
con sus dimensiones y la variable autopercepción del desempeño
docente 47
IX
Índice de figuras Pág.
Figura1. Gráfico de distribución de la muestra por género 33
Figura 2. Gráfico de distribución de la muestra por instituciones
educativas 34
Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional. 41
Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión reconocimiento al esfuerzo. 42
Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión comunicación 43
Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión Credibilidad de Directivos. 44
Figura 7. Medidas de frecuencia de la dimensión liderazgo directivo 45
Figura 8. Medidas de frecuencia de la variable autopercepción del 46
desempeño docente.
Figura 9. Gráfico de dispersión simple de la variable cultura organizacional y
la variable autopercepción del desempeño docente 48
X
Resumen
El presente trabajo de tipo descriptivo correlacional, tuvo como finalidad relacionar la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente de las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 Región Callao. La muestra
estuvo conformada por 184 docentes. Los instrumentos utilizados fueron un
inventario de cultura organizacional educativa de Marcone (2003), y un cuestionario
de desempeño docente bajo el enfoque de Valdés (2000). Los resultados evidencian
que existe una correlación significativa entre las dimensiones de cultura organizacional
y el desempeño docentes. No obstante hay predominio de niveles medios de la
autopercepción del desempeño docente Se concluyó que la cultura organizacional
educativa es una herramienta eficaz para el desempeño docente.
Palabras claves: cultura organizacional, autopercepción, desempeño, calidad.
Abstract
This research present aims correlation description to relate the educational
organizational culture and teaching performance of primary level educational
institutions belongs to seven red of Callao. The sample consisted of 184 teachers. The
instruments were used a questionnaire of Education Organizational Culture Inventory
Marcone (2003) and questionnaire of teaching performance on the Valdés (2000)
approach were used. The results show that there is significant correlation between
organizational culture and teaching performance. Nevertheless there is prevalence
medium levels of teaching performance. It was concluded that the organizational
culture of education is an effective tool for teacher performance.
Keywords: organizational culture, self percepction, performance, quality.
1
Introducción
Las instituciones educativas tienen sus políticas y normas que las guían y generan
significados; así también los vínculos socioculturales entre sus miembros origina una
visión y misión clara que comparten, la van forjando con el cuerpo docente, directivo
y personal que labora en la institución y con los años se va definiendo y
consolidando.
Pérez (1995) menciona que “la escuela y el sistema educativo en su conjunto,
pueden entenderse como una instancia de mediación cultural entre los significados,
sentimientos y conductas de la comunidad social y el desarrollo particular de las
nuevas generaciones” (p.33). Es importante conocer la cultura organizacional en el
interior de la escuela porque esto nos conducirá a una educación de calidad
asociada a una cultura participativa con mayor colaboración de sus integrantes de la
institución dejando de lado el individualismo, que es uno de los mayores problemas
institucionales; y este individualismo pasa a ser una característica importante de la
cultura organizacional de la institución educativa.
Desde la perspectiva teórica – conceptual, el presente estudio permitirá brindar
un enfoque complementario a otras investigaciones, basado en el análisis de las
dimensiones y componentes de la cultura organizacional, así como del desempeño
docente a fin de manejar conceptos claros y específicos aplicados al campo
educacional, tornándose en un factor de gestión eficaz en instituciones educativas.
Técnicamente, en nuestro medio el empleo del Inventario de Cultura
Organizacional Educativa (ICOE), y de la Escala de desempeño docente adquieren
el valor de instrumentos diagnósticos eficaces que permiten establecer las
características de la cultura organizacional y del desempeño docente existente en el
contexto educativo de la red N° 7 Región Callao, cuyos hallazgos servirá a directivos
para el diseño actualizado del Proyecto Educativo Institucional.
Desde la perspectiva socio-educativa, la participación docente juega un papel
central, en la orientación de las percepciones personales en relación a cada uno de
los componentes de la cultura organizacional, y por otro la participación de los
directivos en el proceso de evaluación del desempeño docente, permitirá elaborar
propuestas que conlleven a superar limitaciones y potencializar las fortalezas de la
misma, favoreciendo la gestión institucional de manera integral.
2
Con respecto al sistema educativo, los hallazgos permitirán orientar aspectos
como el reconocimiento del esfuerzo, la credibilidad de los directivos, el liderazgo en
la gestión directiva y la comunicación y equidad organizacional, de la cultura
organizacional; Así también los aspectos de capacidad pedagógica, responsabilidad,
emocionalidad y las relaciones interpersonales del desempeño docente en el ámbito
de gestión administrativa como en el campo pedagógico, fortaleciendo la misión y
direccionando la visión de manera prospectiva a favor de una educación integrada e
integral.
Finalmente, desde la perspectiva practica, el estudio servirá a los directivos de
las instituciones educativas pertenecientes a la Red en referencia, a fin de tomar
decisiones futuras para el mejoramiento institucional. Asimismo servirá para todo
aquel investigador que desee emplear los lineamientos vertidos en el presente
estudio con el fin de aplicarlo a otros contextos educativos.
Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el
desarrollo de las organizaciones educativas, investigación que ha sido estructurada
de la siguiente manera:
Introducción: Fundamento teórico de la investigación, en el que se expresan los
antecedentes del problema, haciéndose referencia al marco conceptual que sustenta
la perspectiva desde los cuales son planteados los aspectos centrales de la
investigación como cultura organizacional educativa y la autopercepción del
desempeño docente
Método: Tipo y diseño de investigación: en el que se expresan los objetivos de
la investigación, las hipótesis y variables, metodología, el diseño de la investigación,
población y muestra.
Resultados: Trabajo de campo en el que se consignan los datos que dan
validez y confiabilidad a los instrumentos de investigación, las técnicas de
recolección, así como el tratamiento estadístico empleado, el cual está expresado en
el nivel descriptivo e inferencial y la discusión de resultados.
Asimismo en la parte final se consigna la discusión, conclusiones y sugerencias
luego de la bibliografía revisada, en los anexos se presentan los instrumentos
utilizados en el estudio realizado.
3
Problema de investigación
Planteamiento.
La cultura organizacional educativa, se ha tornado en una filosofía de trabajo
(Enríquez, 2005), encaminada a educar como “una forma de desempeño institucional
que las escuelas establecen en sus diferentes áreas de gestión y formativo
académicas” (p.21).
Sin embargo, en la realidad, la situación que prevalece en la cultura
organizacional educativa de las instituciones, es que muchos de los miembros, no
están conscientes de la necesidad de trabajar de manera conjunta hacia un fin
común, limitándose el logro de una “sinergia educativa” (Enríquez y Mata, 2006,
p.12).
Cabe resaltar que las instituciones educativas se consolidan y desarrollan,
cuando sus miembros son conscientes que pertenecen a una misma cultura,
fortaleciendo los lazos interpersonales y comprometiéndose en la construcción de
ella. Por otro lado, los vínculos socioculturales generan el impulso hacia una visión
conjunta de la realidad, donde la participación de sus miembros en los aspectos
esenciales en la gestión, conlleve hacia una concretización eficiente y eficaz.
La importancia de la evaluación de la cultura en las instituciones educativas, se
aprecia tanto en la demanda social y en las exigencias de la comunidad educativa,
como participes del servicio educativo, debe estar al servicio de las metas
educacionales, siendo su verdadero aporte la de favorecer y facilitar las decisiones
que conducen al logro de los objetivos propuestos. Para que sea así, es preciso que
su función no se limite al control, sino que se oriente a proporcionar información
valiosa, para tomar decisiones adecuadas.
En tal sentido Ruiz (2006), establece que la reflexión permanente y compartida
de todos los miembros de la organización educativa permitiría una mejora en la
enseñanza y el compromiso de elevar la calidad de servicio educativo a través de un
cambio favorable de la cultura organizacional.
4
Es así que la evaluación de la cultura propiciada en los sistemas educativos y
en las comunidades educativas: directivos, docentes, padres de familia, y
autoridades locales nos llevaría a velar con mayor atención la calidad del servicio
educativo. (Montes, 2003). Es decir, implica un cambio conceptual en el dinamismo
institucional, en pos del logro en la mejora futura, adquiriendo singular importancia y
consolidando funcionalmente la imagen de las instituciones educativas como
empresas que gestionan y producen un bien intangible, de gran valor y
responsabilidad social que es el estudiante. Y estos aspectos lo observa el principal
agente de gestión y pedagógica: el docente.
Las instituciones educativas, son organizaciones, que según, Alcocer (2003)
tienen el propósito de lograr metas comunes, de mejora institucional a través del
trabajo en equipo de manera independiente y coordinada. Tal condición nos permite
identificar tres dimensiones interrelacionadas: la dimensión individual, social y
organizacional, es en esta última que ocurren una serie de procesos y fenómenos,
precisamente como resultado de la interacción de las personas, tales como la cultura
organizacional, el clima, los estilos de liderazgo, la misión y la visión de la institución
educativa, entre otros.
Siendo necesario analizar la cultura organizacional de las instituciones
educativas en forma explicita como implícita de significados que se producen en las
situaciones más diversas e inadvertidas de la vida escolar; ya que éstas poseen una
cultura definida y compartida por sus miembros, refiriéndose a las creencias, valores,
actitudes, sentimientos, símbolos y pequeños proyectos compartidos por los
miembros de una organización (Martínez y Otero, 2007).
La cultura organizacional, es relativamente estable y se manifiesta a través de
los procesos como: cognición, sensibilidad, acciones observables, lenguaje,
símbolos, trato interpersonal, etc. Estos aspectos son los que conforman y se
constituyen en la dinámica de una organización, aspectos que según Dune (2006)
van a definir el desempeño docente en el seno de una organización. Esto implica que
la cultura organizacional de una institución influye de tal forma en el personal de la
institución que logra orientar de manera rectora el comportamiento como el
desempeño de éste en la organización.
5
Cabe establecer que en estos tiempos las organizaciones educativas modernas
enfrentan retos y desafíos constantes como parte de una nueva sociedad, por lo
tanto, la escuela en la actualidad debe incorporarse, y participar de los nuevos
conocimientos, la tecnología, el manejo de información, las destrezas, lo cual a su
vez, exige elevar la calidad de nuestro sistema educativo y el desempeño eficaz de
los recursos humanos. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo _ PNUD.
(1999).Sin duda, la calidad de la educación es preocupación de todos los agentes
involucrados en ella.
Con respecto al desempeño de los docentes en la organización educativa
(Educación para Todos/ Proyecto Regional de Educación de América Latina y el
Caribe (2007) señala que:
La tarea docente, desde el punto de vista moderno o actual, se desarrolle con
aprendizajes diversificados e integral que atienda a las realidades y
necesidades individuales de los alumnos (pertinencia) y a las necesidades de
la sociedad (relevancia). Sin embargo, en la realidad es posible encontrar cierta
disonancia entre las acciones de planificación y las de ejecución y evaluación
en el aula con respecto a la forma como se plantea el desarrollo de las
competencias y la forma como se ejecutan los contenidos y como son
evaluados (p.34).
Con respecto al desempeño de los docentes en la organización educativa
Delgado (2002), señala que “La tarea docente, desde el punto de vista moderno o
actual”, se desarrolle con aprendizajes diversificados e integral que atienda a las
realidades y necesidades individuales de los alumnos (pertinencia) y a las
necesidades de la sociedad (relevancia). Sin embargo, en la realidad es posible
encontrar cierta disonancia entre las acciones de planificación y las de ejecución y
evaluación en el aula con respecto a la forma como se plantea el desarrollo de las
competencias y la forma como se ejecutan los contenidos y como son evaluados.
Esto quiere decir que el rol del profesor se va haciendo cada vez más complejo;
sus funciones parten de un diagnostico situacional que consiste en diseñar el
proceso educativo, organizarlo y tomar decisiones técnico científicas para programar,
guiar el aprendizaje y evaluar. Este cambio educativo se dará en la medida como la
cultura organizacional a través de sus diferentes dimensiones modelen este accionar
docente. (Morales, 2006).
6
Desde esta óptica la cultura organizacional es uno de las principales
componentes en el ámbito de la gestión escolar que va a orientar tanto a los lideres
como al personal a proyectar un estilo de vida institucional, donde el desempeño
docente se tornara en el accionar troncal de la institución, constituyéndose en si
mismo, el medio óptimo para mejorar la calidad de la educación.
Considerando lo expuesto es posible centrar una problemática común en las
instituciones educativas de la red Nº 7 en la región Callao, donde se observa que
labora personal docente administrativo y directivo que conviven en un clima
organizacional aceptable o quizás regular o deficiente desde la perspectiva de la
misma comunidad educativa en general. Sin embargo, es común en una institución
educativa del Callao que también se observe constantemente una situación de
conflictos internos (entre docentes, docentes con alumnos, director y padres de familia,
así como docentes y padres de familia, especialmente en el nivel de educación
primaria), un inadecuado manejo de las relaciones interpersonales, generando,
distorsión en las comunicaciones y en el trato con los diferentes miembros de la
comunidad educativa; en lo referente al proceso de identificación institucional, una
desorganización en la solución de los problemas institucionales, tornándose todos
estos aspectos en factores que no generan un entorno laboral que favorezca la
optimización de los niveles de calidad educativa, sobre todo del desempeño laboral del
docente, lo cual para comprobarlo amerita realizar esta investigación.
Formulación del problema.
En función a lo expuesto, la presente investigación pretende responder a las
siguientes interrogantes:
Problema general.
¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente en las instituciones educativas del nivel de educación primaria
pertenecientes a la red No 7 de la región Callao?
7
Problemas específicos.
¿Cuál es la relación entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito de la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao?
¿Cuál es la relación entre la comunicación y equidad organizacional de la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao?
¿Cuál es la relación entre la credibilidad de los directivos y relaciones humanas
de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la red No 7
de la región Callao?
¿Cuál es la relación entre el liderazgo en la gestión directiva de la cultura
organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao?
Justificación.
Bajo esta premisa, es posible visualizar una serie de factores exponenciales en las
instituciones educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la Red N° 7,
en la Región Callao. Entre ellos se tienen: inadecuado manejo del lenguaje y carencia
de símbolos que trasmitan un mensaje moderno y coherente; trasgresión y adecuación
personal y situacional de los valores, por los docentes padres de familia, alumnos y
directivos; disonancia con la historia y filosofía de creación de los planteles, con las
actitudes y el comportamiento de la comunidad educativa; modificación a libre albedrío
de normas; problemas con las relaciones interpersonales y el clima organizacional;
polarización del nivel de liderazgo: rígido-flexible; y en relación al desempeño docente,
es posible visualizar una disonancia entre lo planificado, los procesos de ejecución y la
evaluación pedagógica. (Elaboración Propia: Sondeo realizado en 9 instituciones
8
educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la Red N°7 - Región
Callao).
Es por eso que surge la necesidad de hacer un estudio sobre la cultura
organizacional y su relación con el desempeño docente. Ambas variables son de gran
importancia, para analizar la situación institucional y del docente, y quizás a largo o
mediano plazo buscar mejorar educativas en estos aspectos en base al presente
estudio de investigación.
Marco referencial
Antecedentes.
Antecedentes internacionales.
Entre los antecedentes a nivel internacional se tiene los siguientes:
Valcárcel (1999), realizó el estudio Cultura organizacional y clima laboral en
escuelas básicas de Santiago de Chile, bajo un estudio correlacional y trabajando con
100 docentes como muestra de 6 escuelas básicas, se trabajó los aspectos de
conformidad, recompensa, identidad y conflictos del clima laboral con respecto a la
cultura organizacional. Dicho estudio concluyó la existencia de correlación moderada
entre conformidad (r= .55) y cultura organizacional positiva, implicando que existe un
clima de conformidad latente, acentuado y permitido por la cultura organizacional;
mientras que se presentaba una correlación alta entre cultura negativa y recompensa
(r= .70) y conflictos (r= .76), conllevando a establecer que frente a una inequidad de
recompensa, la cultura organizacional identifica entre sus componentes transgresión
de normas y valores , generándose conflictos al interior por ello. Sin embargo, existe
una correlación baja entre cultura organizacional e identidad (r= .34), estableciendo
ello que el proceso de identidad institucional se encuentra muy limitado, careciendo
los elementos de la cultura organizacional la fortaleza y credibilidad para que la
identidad se torne en sostenible y sostenida, inclusive el aspecto histórico carece de
los fundamentos para ello.
Por otro lado, Ponte (2000), realizó el estudio Motivación y cultura
organizacional en instituciones de educación técnica la investigación de tipo
correlacional fue realizada para la Universidad de Playa Ancha. Se trabajó con 70
9
docentes de 6 institutos de educación técnica en la ciudad de Valparaíso. El estudio
concluyó que el nivel de seguridad y autorrealización de la motivación, mostraba un
nivel bajo, indicando que no existía seguridad económica y laboral en las instituciones,
generando inseguridad e inestabilidad personal, limitando la autorrealización personal
y profesional. Por otro lado la pertenencia y estima se encontraban a un nivel alto. Ello
indicaba que pese a todo, los docentes se identificaban con la institución, sintiéndose
parte de ella, encontrándose correlación alta con el componente histórico de la cultura
organizacional (r= .77) y la estima personal se encontraba a un nivel bajo, ya que
pese a los esfuerzos de los docentes, el proceso comunicacional, las normas y el
liderazgo ejercido, no permitían que los docentes mejoraran su autoestima influyendo
en su desempeño. Al respecto, se encontró baja correlación entre la estima y la
comunicación (r= .30), las normas (r= .33) y el liderazgo (r= .29) de la cultura
organizacional, indicando ello que a menor estima se debía a una inadecuada
comunicación, liderazgo ineficaz e ineficiente y transgresión de normas institucionales.
Así mismo, Salmón (2005) trabajo la investigación tipo correlativa titulada
Cultura organizacional y su influencia en la cultura de la lectura, en la institución
educativa Virgen Milagrosa administrada por religiosos, en Quito Ecuador, el estudio
se efectuó con auspicio de la Internacional Reading Association – IRA, consultora de
la UNESCO, ello se realizó en el centro educativo, con una población de 50 docentes
de los niveles de educación inicial, primaria, secundaria y área técnica y 10 directivos.
El propósito era establecer de que modo la cultura organizacional modelaba el hábito
lector en el personal docente y directivos de la institución. Aquí se concluyó que la
cultura organizacional en sus componentes misión, valores, creencias normas, estilos
de liderazgo y símbolos se correlacionaban altamente con el habito lector (r= .79), y
con la comprensión literal de los textos documentales y narrativos (r= .77), sin
embargo a nivel inferencial la correlación fue moderada (r= .55). Lo expuesto indicaba
que los hallazgos concluían una influencia clara de la cultura organizacional hacia la
cultura lectora (habito), sin embargo existían limitaciones a nivel de comprensión
lectora, Asimismo, se estableció que los componentes de la cultura organizacional
trabajados de modo integral, generan la consolidación de una cultura implícita y propia
del trabajo docente y administrativo como la lectora, en los miembros de la institución.
También, Salvatierra (2005) realizó el estudio descriptivo correlacional titulado
Comportamiento organizacional y cultura organizacional educativa en instituciones
10
educativas del nivel de educación secundaria en el Distrito Federal. Ello se efectuó
para la Secretaría de Educación Publica de México. Lo que se pretendió fue
establecer la relación entre los elementos de la estructura organizacional funcional de
los directores de las instituciones educativas como burocracia, concentración fue
poder y acceso a la información con la los componentes misión y visión de la cultura
organizacional. Para ello, se trabajo con 50 instituciones educativas y con una
población de 200 directores, subdirectores y administradores. De dicho trabajo se
concluyó en cuanto a los directores y subdirectores se presentaba de manera
moderada los elementos concentración de poder y acceso a la información,
principalmente en los varones (80%), y solo el 20% de las mujeres lo realizaban. En
cuanto a los administradores el 90 % presentaba el elemento acceso a la información
como pertenencia al cargo, lo cual no facilitaban fácilmente, salvo a sus superiores
(directores). Fue posible encontrar correlación moderada entre los elementos
concentración de poder (r= .57) y acceso a la información (r= .55) y los componentes
misión y visión de la cultura organizacional en los directivos varones y mujeres. En el
caso de los administradores se encontró una correlación baja entre los elementos
burocracia (r= .33), concentración de poder y acceso a la información (r= .36) con los
componentes visión y misión de la cultura organizacional. Ello indicó que en este
grupo, sus funciones no estaban cumpliendo con los lineamientos de la misión y visión
institucional.
Asimismo, para Marcone y Martín (2003), en un trabajo realizado para las
Universidades de Playa Ancha y Oviedo en Chile, realizaron el trabajo de
“Construcción y Validación de un Inventario de Cultura Organizacional Educativa
(ICOE). El objetivo central fue la construcción del instrumento, trabajándose con una
muestra conformada por 436 profesores pertenecientes a 20 escuelas de educación
básica de la región de Valparaíso, Chile.
Esta conformada por 62 ítems y mide las siguientes dimensiones:
Reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito.
Comunicación y equidad organizacional.
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas.
Liderazgo en la gestión directiva.
Finalmente se concluye que el instrumento presenta validez de construcción,
demostrado a través de la matriz de correlación (indicador del grado de
11
intercorrelaciones, siendo este de 2,657 – E15; test de esfericidad de Barlett, que
revela un Chi cuadrado aproximado 13877,79, 1891 gl., significativo a .000 y
finalmente el índice KMO de Káiser-Mayer-Olkin (excelente) que fue de .938,
considerándose como muy bueno. Los coeficientes de correlación entre los factores
de primer orden fluctúan entre .234 y .749 significativos al .000, indicando una fuerte
correlación entre los factores de primer orden. El análisis de fiabilidad de los factores
de segundo orden, es decir de las cuatro dimensiones del ICOE, muestran valores
que fluctúan entre .7367 y .9056.
Antecedentes nacionales.
A nivel nacional se exponen los siguientes trabajos:
En la Universidad de Ciencias Aplicadas, existe el estudio relacionado con el
Cultura Organizacional y Calidad en el Servicio de los Institución Educativa Privada
Domingo Sarmiento, realizada por Marcovich. (2006). Se trabajó con 3 promotores, 5
administrativos, 5 personas del personal de servicio, y con 30 docentes del nivel de
educación inicial, primaria y secundaria, evaluándose la percepción de la cultura
institucional y la calidad del servicio. De dicho estudio correlacional se concluyó que
el lenguaje empleado por el personal en general determinaba la calidad del servicio
influyendo los mensajes principalmente a nivel administrativo. Los cambios en el
proceso de enseñanza-aprendizaje no fueron por efecto del liderazgo del director, sino
por lo realizado por los docentes; se encontró una débil correlación entre símbolos,
ritos, lenguaje, liderazgo y calidad del servicio (r=.37).
En la Universidad San Martín de Porres, en la Escuela de Post Grado para la
Maestría en Psicología, existe el estudio de tipo descriptivo realizado por Soberón
(2007), titulado Cultura Organizacional en instituciones educativas privadas de Lima.
Aquí se trabajó con 4 instituciones del Distrito de Breña. La investigación concluyó
que el lenguaje y el uso de los rituales era inadecuado; la existencia de grupos de
docentes con ciertos conflictos, generaban un clima defensivo entre ellos, alterando
los valores institucionales y la comunicación asertiva; y el clima laboral existente no
propiciaba un adecuado ambiente de enseñanza aprendizaje, generando un servicio
de limitada calidad.
12
En la Universidad Federico Villarreal en la Escuela de Post Grado en la
Maestría en Gerencia Educativa, Taboada (2006), investigó acerca de la Cultura
organizacional y el desempeño docente de instituciones educativas pertenecientes a
Fe y Alegría, Ello se realizó en tres instituciones educativas del cono sur de Lima,
trabajándose con 55 docentes. Con esta investigación de tipo descriptiva correlacional
se exploró acerca de los valores y la ética comportamental de la cultura
organizacional y el desempeño docente en el proceso de enseñanza aprendizaje. En
dicho estudio se concluyó que los aspectos de planificación y ejecución de la actividad
del proceso de enseñanza aprendizaje se correlacionaban en forma moderada con los
valores (r= .58 y .55 respectivamente), mientras que con el factor evaluación y los
valores existió una alta correlación (.80). Sin embargo a nivel de conducta ética y los
tres componentes del desempeño docente: planificación, ejecución y evaluación, se
encontró una correlación moderada (r= .58, .59 y .60 respectivamente). Al parecer el
sistema imperante y la cultura organizacional existente en las instituciones educativas
hace que los docentes asimilen los valores y asuman una conducta ética en su
desempeño en las aulas, convirtiéndose la cultura de la institución en una guía para
las acciones docentes.
En la Universidad Enrique Guzmán y Valle “La Cantuta”, para la Maestría en
Educación con mención en Gestión, Burga (2007), realizó el estudio de tipo
descriptivo correlacional titulado Relación entre la supervisión educativa y el
desempeño docente en las instituciones educativas de le Red N°1 de Ventanilla. Para
ello trabajó con 50 docentes y 8 supervisores. En dicho estudio concluyó que se
encontró correlación estadística entre las técnicas de visita y reunión empleada en la
supervisión y el desempeño docente (r= .68 y .66 respectivamente) indicando ello que
los docentes mejoraban su desempeño en cuanto mejor y mayor contacto tengan con
el supervisor y el proceso comunicacional e interacción entre ellos.
13
Marco teórico
Definición de cultura organizacional.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una
comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de
comportamiento. (Parera, 1999).
Al respecto es posible argumentar que las instituciones como las personas,
poseen un sistema de valores, creencias y actitudes que guían el comportamiento de
la organización estableciendo una dinámica que la provee de vida institucional, siendo
los miembros que la conforman el motor de ello. En el caso de las instituciones
educativas, son los docentes un eje esencial y vital que al interactuar con los otros
componentes organizacionales educativos proyectan una imagen, reflejando el estilo
de su cultura.
Según Armengol (2001), la cultura organizacional es:
un concepto complejo porque nos encontramos con dos escuelas del
pensamiento cultural que han influido en el pensamiento en este concepto: una
se basa en lo que se puede observar directamente de los miembros de la
comunidad, es decir sus patrones de conducta, lenguaje y uso de objetos
materiales; la otra escuela prefiere referirse básicamente a cuales son los
hechos que comparten en la mente de los miembros de una comunidad, es
decir sus creencias, valores y otras ideas importantes que puedan tener en
común. (p.33)
Al respecto es posible argumentar que las instituciones como las personas,
poseen un sistema de valores, creencias y actitudes que guían el comportamiento de
la organización estableciendo una dinámica que la provee de vida institucional, siendo
los miembros que la conforman el motor de ello. En el caso de las instituciones
educativas, son los docentes un eje esencial y vital que al interactuar con los otros
componentes organizacionales educativos proyectan una imagen, reflejando el estilo
de su cultura.
14
Por otro lado, Pariente (citado por Hernández, 2006), la define como: “sistema
simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la organización, con objeto
de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de la misión” (p.48). En este
sentido, esta definición implica la adaptación externa y la integración interna de la
institución.
Marcone y Martín (2003), definen cultura organizacional desde la perspectiva
de las percepciones de los docentes como miembros de la organización educativa, así
se tiene que cultura organizacional educativa es:
Un sistema de creencias y valores esenciales, que orientan, dan sentido y
coherencia a los esfuerzos colectivos, creando las condiciones necesarias para
la emergencia del compromiso grupal en pos de objetivos educativos,
desarrollándose y consolidándose, a través del tiempo, mediante lenguajes,
rituales e historias de la organización escuela. Bajo esta óptica, la cultura
coadyuva que los miembros de la organización se sientan parte de ella, al
establecer lo que se hace, como actúan y que es lo que se espera de ellos y
sus expectativas con respecto a la organización, visualizándose el
comportamiento miembro – institución de manera holística. Asimismo, se
recalca que existe un compromiso de los miembros con la institución,
produciéndose un proceso de identidad institucional, de comunicación y
cooperación fortaleciendo lazos y acciones conjuntas que apoyan el desarrollo
de objetivos educacionales, donde se involucran todos los miembros. (p.56).
Importancia de la cultura organizacional.
Darnell (2001), menciona que la importancia de la cultura organizacional radica en la
influencia a través de los valores, normas y lineamientos que orientan el
comportamiento de sus miembros, los cuales permiten establecer lo siguiente:
Es posible la identificación de los miembros con la organización, así como con
los diferentes miembros que la conforman.
Facilitar el compromiso entre los diferentes miembros en función a metas y
objetivos educacionales.
Mantener un contexto socioeducativo estable y perdurable en el tiempo.
15
Orientar al grupo de manera flexible y compartida para la toma de decisiones,
así también asuman sus funciones y responsabilidades, fortaleciendo el
sistema organizacional educativo. (p.99).
De lo expuesto podemos decir que la cultura cumple funciones importantes en la
organización, desde la identidad de sus miembros, compromiso quienes pertenecen a
ella, trabajo y toma de decisiones.
Funciones de la cultura organizacional. Según Alvarado (2008), menciona que la presencia y el fortalecimiento de una cultura
organizacional debe ser uno de los propósitos de toda gestión institucional moderna,
dando importancia al rol fundamental que cumple el trabajo de la gestión de toda la
institución educativa, la cual debe adaptarse a los cambios que la competitividad
exige. Considera como funciones de la cultura lo siguiente: Permite la identidad institucional.
Posibilita diferenciarse de otras afines.
Genera sentimientos de identidad en el personal.
Facilita el compromiso del personal.
Estabiliza y dinamiza el sistema social interno.
Permite la conducción y control de las actividades y conductas personales e
institucionales. (p.66).
Estas funciones deben ser valederas y favorables para la buena marcha
institucional y establece mecanismos para su fortalecimiento.
Desarrollo de la cultura organizacional educativa.
El desarrollo de la cultura organizacional según (Calmet, 2005) una organización
educativa responde a un proceso histórico a través del cual se va consolidando en un
contexto social educativo, donde los actores y componentes organizacionales
confluyen para dar vida a la institución, trabajando con una misión y visión por la que
fue creada; Al respecto, existen elementos esenciales que van a permanecer en la
vida de la institución educativa, que es patrimonio social de experiencias vividas y
acumuladas y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones mediante un
proceso de aprendizaje.
16
Valores culturales y organizacionales.
Expresa (Lee y Kerlinger, 2002), entre todos los valores culturales que conforman la
cultura de la organización, se encuentran como valores compartidos: ser honestos,
profesionales, disciplinados y solidarios. Los valores emergen gradualmente en las
organizaciones, son indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en
su inicio y definen como hacer frente a su entorno. Una vez consolidada la cultura
como base de valores dentro de una organización se hace referencia a 3 fuerzas que
permiten conservarla como tal:
El proceso de selección de personal. Sirve de marco de presentación de los
diferentes valores y de la cultura de la organización.
La Alta dirección. Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las
normas que rigen las actividades de la organización.
La socialización. Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya
que la etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización. (p.87).
Los valores identifican los resultados que más esperan en la organización e
indican a los miembros como deben actuar. Los valores organizacionales determinan
si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de la organización comparten una
serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios.
En el campo organizacional (Masías y Martínez, 2001) definen los valores
como el carácter fundamental de cada organización, crean un sentido de identidad,
fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos
de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación,
de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como
motivación a sus miembros.
Al respecto, Rodríguez (2001), refiere que “los valores son el ente rector de
toda organización” (p.11). En este sentido las instituciones educativas desde su
creación histórica, sus lineamientos básicos parten de los valores como algo místico,
que va interiorizándose y enriqueciéndose con la experiencia, evolucionando
históricamente, sirviendo de base para el actuar de los miembros de la comunidad
educativa.
17
Comunicación de la cultura.
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de
tener la capacidad de comunicarla al personal. Los individuos en general, están más
dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de
trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo
ambiente laboral. La socialización es el proceso que consiste en transmitir
constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una
organización (Lapp, 1997). Si ello se lleva al campo educativo, la comunicación de la
cultura se trasmite en primera instancia por los directivos y es reforzada por el
personal docente, como compañeros de tareas afines, de funciones y acciones. Ello
ratifica lo expresado por Schein (1995), en que la socialización es el medio para la
consolidación de la cultura al interior de la organización y la comunicación ejercida en
la comunidad educativa, participa en la socialización y propagación de la cultura
interna, de manera activa, es así que docentes y directivos se tornan como
mediadores y facilitadores de la cultura organizacional.
Cultura y clima organizacional.
Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
características o cualidades de su organización, el clima organizacional tiene una
importante relación con la cultura organizacional de una organización, son términos de
relevada importancia, ya que de ellos depende la eficacia y productividad de las
organizaciones. El ritmo de desarrollo de una cultura en un clima favorable viabiliza el
grado de disposición al cambio y son determinadas en gran medida por el liderazgo
existente.
Para Gómez (2001), las percepciones y respuestas que abarcan el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los
factores de liderazgo y prácticas de dirección, tipos de supervisión: autoritaria,
participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento
en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros
etc.).
18
Cada organización educativa es singular o tiene su particularidad. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura.
Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de
tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y
asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por el
personal en este caso directivos, docentes y no docentes, inclusive los alumnos y
padres de familia. La cultura se perpetúa entonces, porque la organización tiende a
atraer y conservar a miembros que parecen aceptar sus valores y creencias.
Al respecto, Garcés (2003), afirma que la fortaleza de la cultura organizacional,
depende de su historia (valores, creencias, rituales, símbolos, etc.) y la forma en que
los miembros la comuniquen y proyecten al exterior. La influencia del clima
organizacional sobre la cultura va a ser un factor importante para que esta se
consolide y evolucione o se debilite y tienda a desaparecer.
Para realizar el presenta trabajo, se tomó consideración las siguientes teorías:
Teoría del clima organizacional.
Lickert, (citado por Marcelo, 1998), en su teoría del clima organizacional.
Establece que el comportamiento de los subordinados depende del
comportamiento administrativo, de esta manera da importancia al trabajo del
líder. El autor diseño un cuestionario en el que mide el clima organizacional en
base a:
Liderazgo
Fuerzas Motivacionales.
Tipos de comunicación.
Supervisión
Toma de decisiones.
Planificación
Procesos de control. (p.21).
De esta manera el autor concluye que el comportamiento de las personas
está determinado por la percepción de ellos ante las condiciones
organizacionales que perciben.
19
Diagnóstico cultural.
(Kilman y Saxton, citado Marcelo, 1998, p.33): diseñaron una herramienta de
diagnóstico cultural, la encuesta del “desfase cultural” basado en identificar
las normas de comportamiento para definir la cultura. Toma en cuenta tres
niveles:
Normas de comportamiento.
Convicciones.
Naturaleza humana.
Según el autor en su estudio considera que se debe gestionar el cambio en
todos sus niveles, tomando en cuenta los rasgos culturales en el diagnóstico,
revisando documentación y realizando entrevistas, después de identificar,
deberá asumir una cultura que será asumido por sus miembros.
Tipologías de las ideologías organizacionales. Según Harrison, (citado por Vásquez, 1990, p.60) define la denominada “Tipología de
las ideologías organizacionales” que determinan el carácter de las organizaciones y
por lo que afectan la conducta de la gente, su habilidad para encarar sus necesidades
y demandas y su manera de tratar el ambiente externo. El autor plantea cuatro
organizaciones ideológicas que se orientan al:
Poder del medio.
Rol específico de legalidad, legitimidad y responsabilidad.
Objetivo específico.
Persona.
Para el autor es importante todo un conjunto de elementos como el
comportamiento, los valores y la motivación de sus miembros y esto es la esencia de
la vida organizacional.
Dimensiones y componentes de la cultura organizacional.
Marcone y Martín (2003), establecen un conjunto de dimensiones y componentes,
fundamentadas en los aspectos que caracterizan a las organizaciones exitosas, en sus
procesos de gestión, y por otra, aquellos componentes de la cultura organizacional
educativa que, siendo susceptibles de ser percibidos por los integrantes de estas,
posibiliten reconocerlos, valorar los, lenguajes propios, rituales e historias. A
continuación se presenta las dimensiones que conforman la cultura organizacional:
20
Reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito: es la forma como se percibe
y perciben los miembros de la organización educativa el esfuerzo ejercido por
la institución, desde la perspectiva personal e institucional. El esfuerzo se torna
en un factor de éxito, en la medida que produce satisfacción tanto al docente
como a los demás miembros de la comunidad educativa y a la institución en si.
Comunicación y equidad organizacional: es la forma como la comunicación
interna y externa se presenta a nivel institucional, en función a lograr un
sistema justo y equitativo que permita la integración de los diferentes miembros
de la comunidad educativa. Asimismo emplear la comunicación para generar la
evolución histórica de la institución a fin de preservar la sostenibilidad del
servicio educativo trascendiendo en el tiempo (p.71).
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas: es la forma como se
percibe dentro de la cultura la conducción de los directivos la vida escolar
institucional, la toma de decisiones al respecto y las relaciones interpersonales
con los diferentes miembros de la comunidad educativa.
Liderazgo en la gestión directiva: es la forma como los directivos cumplen con
la función de gestión de liderazgo en la institución educativa, implicando la
toma y ejecución de decisiones en forma ética y bajo los valores y normas
institucionales.
Estas son las dimensiones que fundamentarán y trabajarán en el enfoque
teórico del presente estudio.
Autopercepción del desempeño docente.
La autopercepción del docente, como elemento implícito de la evaluación, ha adquirido
una gran importancia en la actualidad, ya que nos permite conocer la imagen que tiene
el profesor de sí mismo, con referencia su desempeño profesional, tanto de manera
general, como en diversos aspectos (dimensiones) de su actividad como docente.
La actividad docente de enseñar, (Maier, 2007) tiene un valor social, da la
oportunidad de beneficiar a otro ser humano a través de la enseñanza – aprendizaje
21
ya que de su desempeño depende mucho la prosperidad de un individuo, de un
pueblo, de una nación y de la historia del mundo.
Enseñar eficientemente es llegar a desarrollar en todos los alumnos los
conocimientos, habilidades, valores y actitudes y controlar las condiciones en las que
se produce este aprendizaje en el aula.
Rojas (1978), reporta numerosos criterios de variados autores para tipificar la
eficiencia del desempeño docente. Se pueden resumir en variados indicadores para
evaluar la gestión del profesorado: Comprender la conducta humana; estar bien
informado y generar la enseñanza; tener espíritu creativo; aplicar la enseñanza
cualitativa, es decir, que refleje la profundidad del conocimiento y esté basada sobre la
prueba empírica de la investigación; motivar el aprendizaje de los estudiantes
mediante la utilización de enfoques de enseñanza y aprendizaje imaginativos y
creativos mediante el desarrollo de contenidos que sean significativos y atiendan a las
necesidades de los alumnos; fluidez verbal; cualidades morales y personales
(paciencia y espíritu).
Picón (1990), define esta situación en los siguientes términos:
El maestro, el profesor, el educador, ya no debe ser un simple ‘expositor de
temas’, el docente está obligado a ser la persona que va a orientar al alumnado
en el aprendizaje, no sólo desde el punto de vista del conocimiento y de las
informaciones, sino también de los hábitos, aspiraciones, preferencias,
actitudes e ideales del grupo que regenta. El educador no debe olvidarse nunca
de su rol, su labor debe ser la continuidad de la que se realiza en el hogar, ya
que se hace necesario el cultivo de la convivencia y la paciencia, así como el
amor a la profesión para poder dar calidad a la enseñanza. Nos parece muy
importante el maestro, éste no puede enfrentarse al alumnado, aunque sean
niños, adolescentes o adultos, vestidos a la moda ‘in’, con un maquillaje
excesivo, comiendo o fumando. Es mal visto un educador que se exprese con
vocabulario inadecuado y que en lugar de ocupar su cátedra, se siente sobre el
escritorio, creyendo con estos modales, ganarse la popularidad del
estudiantado. El educador, ya sea universitario, de secundaria, de primaria o de
preescolar debe ser ecuánime, justo, probo, selecto de mente y espíritu. El
educador debe mantenerse al día y estar atento a los acontecimientos
22
mundiales, para no decepcionar al grupo que maneja y fecundizar ideas
nobles, democráticas, que le den sentido a los temas que desarrolla. (p. 23).
Refieren Tabuas y Estacio (1994,) consideran las siguientes características
para definir el perfil del buen docente:
Conoce la materia sin necesidad de acudir al libro. Se le puede hacer cualquier
pregunta y la responde y en caso de no saberlo lo reconoce y busca la
información requerida por el estudiante; está actualizado, tiene alto sentido
pedagógico. Sabe dar la clase, los alumnos le entienden... Es creativo, busca
nuevas formas de hacer atractiva la clase; profesor modelo es el que hace
exámenes donde "hay que pensar y no caletrearse un libro"; .hay que tener una
condición personal en lo que se refiere a su autoestima en el ejercicio de la
profesión; Debe ser un líder social y entender que un proceso de formación de
nuevas generaciones supone un educador plenamente comprometido con su
entorno social y disponer de una condición de pedagogo, con una cultura
general que lo haga sentir que está siendo útil a la comunidad (p. 50).
Blanco (1988), destaca que la evaluación del docente se requiere por las
siguientes razones:
Para racionalizar y sistematizar el proceso de hacer la evaluación;
Fomentar el desarrollo personal y profesional para proporcionar al docente
dirección, motivación, retroalimentación diagnóstica y oportunidades de
perfeccionar sus conocimientos y habilidades;
Proveer bases válidas y eficaces para tomar razonables decisiones
administrativas relativas al ingreso, nombramiento, ascenso, retención y
remoción del personal docente;
Proporcionar un método de supervisión y control de calidad de la enseñanza y
de los resultados de las autoridades educativas y demás constituyentes.
Perfeccionar la instrucción y la eficiencia escolar;
Potenciar el desarrollo y logros del estudiante, tanto académico como
socialmente;
Mejorar la calidad general de la educación en relación al parámetro costo-
efectividad
23
Proveer de pruebas y evidencias a los educadores, gremios docentes y al
público en general, de que los objetivos y metas de una enseñanza eficaz
están siendo logrados en una forma sistemática y honesta. (p.121).
Blanco (1988), al proponer la necesidad de caracterizar un sistema de
evaluación del desempeño docente, recomienda una proposición comprensiva y con
pleno acatamiento del ordenamiento jurídico vigente sobre la materia. El plan
considera las evaluaciones que puedan realizar los colegas, los estudiantes, las
autoridades académicas y la autoevaluación del profesor. La misma que debería
presentar las siguientes características: Multipropósito; polifacético; coparticipativo;
multimétodo; plurivalente; motivador; metodológicamente correcto; completo,
informativo y útil.
En función a lo expuesto y para efectos del estudio es posible definir la
autopercepción del desempeño docente según Márquez y Robles (2008) como:
El conjunto de acciones que el docente es consciente que las realiza en una
determinada organización educativa, en base al sistema organizacional, donde
convergen la acción pedagógica en sus diferentes momentos y las diferentes
dimensiones laborales, en forma eficiente y eficaz de tal forma que cumple con
los aspectos formativos de las competencias requeridas por los estudiantes y a
su vez genera una imagen en su institución a través de la labor realizada.
(p.45).
Es muy importante que el docente tenga una autopercepción del desempeño
que él tiene dentro del ámbito educativo. No hay mejor juez que uno mismo de las
acciones que realizamos en búsqueda de la calidad educativa.
Según Chiroque (2006), el desempeño docente óptimo depende básicamente
de la formación profesional (inicial y continua) y de calidad; un buen trato remunerativo
y de condiciones de trabajo que permitan desarrollar una adecuada motivación
docente. De acuerdo al autor relaciona el desempeño del docente con el mejoramiento
de la calidad de educación pero esto será posible si se establece una adecuada
formación magisterial, trato remunerativo y mejores condiciones de trabajo.
24
Es así que se puede determinar que no sólo mejoramos con la autocrítica a
nuestro desempeño, sino también con otros factores externos que motivan al
mejoramiento del mismo
Según Valdés (2000), la evaluación de la autopercepción del desempeño
docente es:
Un proceso sistemático de obtención de datos validos y fiables, con el objetivo
de comprobar y valorar el efecto educativo que produce en los alumnos el
despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad,
responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la
comunidad. (p.45).
De acuerdo a lo mencionado por el autor la evaluación desempeño docente es
constante y formativa, debe tomarse en cuenta los factores que intervienen en el
proceso de evaluación como la emocionalidad, responsabilidad y las relaciones
interpersonales con los docentes, alumnos y padres de familia. Así mismo el
mejoramiento de la enseñanza en el aula, la responsabilidad y el desarrollo
profesional; el control administrativo y el reconocimiento de su labor.
Dimensiones de la autopercepción del desempeño docente.
En relación a las dimensiones del desempeño docente se vincula con los diferentes
aspectos vinculados al momento laboral. Las dimensiones son:
Capacidad Pedagógica.
La forma en que los docentes exponen las tareas que realiza determina en
buena medida la preparación y la expectativa de los estudiantes. El desarrollo
de la actividad tiene gran importancia en la calidad de la ejecución de la tarea
en la forma en que se gestiona el trabajo del estudiante estarían interviniendo
varios aspectos. Según Chiroque (2006), en primer lugar: “el docente fomenta
la autonomía del alumno sin dejar de atender al grado de comprensión de la
tarea. Además, es importante observar las formas de supervisión y
modificación de los sucesivos pasos que el estudiante va dando en el camino
hacia la solución del problema” (p.22).
25
Por último, afirma Chiroque (2006): “la riqueza y el sentido de los
ejemplos que utilice el profesor estarán estrechamente relacionados con la
disposición del alumno hacia la consecución de la tarea” (p.22).
En la evaluación el docente valora y evalúa el resultado de una tarea.
Para poder determinar el desempeño docente a este respecto, se debe atender
fundamentalmente al tipo de evaluación y reconocimiento, y el componente
afectivo de dicha retroalimentación.
Emocionalidad.
Entre sus características se tiene en cuenta la cultura humanista, relaciones
interpersonales, respeto de opiniones de los demás, promueve actitud crítica,
equilibrio emocional, asertividad, nivel de escucha, genera ambiente
democrático. La disposición para trabajar en equipo se considera que los
docentes participen con ideas para la mejora de la calidad de la enseñanza,
posean un adecuado control emocional, sean colaboradores, se integren
fácilmente a los equipos y sean tolerantes.
Asimismo Valdés (2004) afirma que “es necesario que se acompañen de
las competencias sociales y las emocionales para que permitan a aquéllas
visualizar las situaciones con claridad mental para adoptar decisiones óptimas
durante el proceso educativo para el alumno y el proceso de desempeño
profesional del docente”. (p.26).
Responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales.
Entre sus características se tiene en cuenta el nivel de asistencia docente,
exactitud en el horario de clases y laboral, presencia en aula, demuestra
cultura, escucha a los demás, ética profesional, comunicación de la no
asistencia. La actitud frente al trabajo considera el dinamismo, disposición al
cambio, responsabilidad, interés formativo, constancia, entrega oportuna de
información, creatividad e innovación y la adecuación de tiempo laboral por
parte del docente.
26
Según Valdés (2004), la responsabilidad del desempeño docente son
los atributos relacionados con la asistencia, puntualidad y cumplimiento de sus
funciones, es decir la actitud positiva frente a su trabajo como educador.
Relaciones interpersonales con la comunidad educativa.
Entre sus características se tiene en cuenta la generación de participación, de
la comunidad educativa responde en forma amable, interés por alumnos, la
preocupación por problemas de la comunidad educativa, y la participación en
eventos de la comunidad. El trabajo con padres de familia es aquella dimensión
que contempla el nivel de atención a padres de familia, por parte del docente,
con el correspondiente empleo de documentos de atención, asimismo
contempla el nivel de comunicación ejercido por los docentes con padres de
familia.
Valdés (2004) menciona que las relaciones interpersonales del docente
son los atributos que tiene el docente para integrarse con sus alumnos y
flexibilidad para aceptar la diversidad de opinión.
El desempeño y la cultura organizacional.
La administración de desempeño según Rivera (2001), es importante por que asegura
la eficiencia y la satisfacción de los integrantes de una organización.
El desempeño es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en
términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra haciéndolo. En el
campo educativo, el desempeño docente implica la transmisión de la cultura
organizacional a través de la acción pedagógica y las relaciones interpersonales con
los colegas y los demás miembros de la comunidad educativa. (Flores, 2000).
Para que exista un buen desempeño docente es necesario que exista un
manejo eficiente de las competencias personales y profesionales, así como de los
recursos institucionales y asumir un compromiso con su acción pedagógica y ética
eficaz. En tal sentido (Robbins, 1991) había referido que “las competencias son
esenciales para enriquecer las acciones en forma demostrativa de la cultura existente
en la organización” (p. 32), lo mencionado por este autor ratifica lo expuesto en el
27
párrafo anterior, tornándose el desempeño en la imagen viva de la cultura existente,
no sólo desde la perspectiva pedagógica, sino, social y comunicacional.
Objetivos e hipótesis
Objetivos. Objetivo general:
Determinar si existe relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente, en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a
la red N° 7 de la región Callao.
Objetivos específicos:
Identificar si existe relación entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito
de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao.
Identificar si existe relación entre la comunicación y equidad organizacional de
la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao.
Identificar si existe relación entre la credibilidad de los directivos y las
relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño
docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7
de la región Callao.
Identificar si existe relación entre del liderazgo en la gestión directiva de la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
Identificar si existe relación entre la Cultura organizacional y la autopercepción
del desempeño docente en cada una de las instituciones educativas del nivel de
educación primaria pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
28
Hipótesis. Hipótesis general.
Hg: Existe correlación entre la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente en las instituciones educativas del nivel de educación primaria
pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
Hipótesis específicas.
H1: Existe correlación entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito de la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las Instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
H2: Existe correlación entre la comunicación y equidad organizacional de la
cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
H3: Existe correlación entre la credibilidad de los directivos y relaciones
humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en
las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao.
H4: Existe correlación entre el liderazgo en la gestión directiva de la cultura
organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
H5: Existe relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente en cada una de las instituciones educativas del nivel de
educación primaria pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
29
Método Tipo y diseño de investigación
Tipo descriptivo: Porque se busca medir las variables de estudio, para poder
describirlas en los términos deseados.
Diseño correlacional: Debido a que estamos interesados en la determinación
del grado de correlación existente entre dos variables de interés en una misma
muestra de sujetos.
De corte transversal: Porque la recolección de los datos se realizó en un solo
momento, en un tiempo único.
Denotación:
M = Muestra de investigación.
O = Observación.
r = Relación
VX = Cultura organizacional.
VY = Desempeño docente.
Variables Cultura organizacional. Definición conceptual.
“Es un sistema de creencias y valores esenciales, que orientan, dan sentido y
coherencia a los esfuerzos colectivos, creando las condiciones necesarias para la
emergencia del compromiso grupal en pos de objetivos educativos, desarrollándose y
M
VX
VY
r
30
consolidándose, a través del tiempo, mediante lenguajes, rituales e historias de la
organización escuela” (Marcone y Martín, 2003).
Definición operacional.
La variable está constituida por cuatro dimensiones que se explica en el siguiente
cuadro:
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
CU
LTU
RA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL.
Reconocimiento del esfuerzo como factor de
éxito
Compromiso y entusiasmo en el logro de objetivos
Reconocimiento del esfuerzo.
Entropía organizacional
Reconocimiento del éxito como factor del éxito
Comunicación y equidad organizacional
Comunicación e integración del personal
Comunicación y evolución histórica de la escuela
Reconocimiento y equidad en la recompensa
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas
Énfasis en las relaciones humanas
Credibilidad y aprendizaje organizacional
Equidad en la vida escolar
Liderazgo en la gestión directiva
Ambiente favorable al desempeño
Superación y compromiso con la tarea educativa
Liderazgo en la gestión educativa
Aceptación del error como factor de unidad
Cuadro 1. Dimensiones de la Cultura Organizacional. Fuente: Marcone y Martín (2003).
Autopercepción del desempeño docente.
Definición conceptual. Según Valdés (2000), la evaluación de la autopercepción del desempeño docente es:
Un proceso sistemático de obtención de datos validos y fiables, con el objetivo
de comprobar y valorar el efecto educativo que produce en los alumnos el
despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad,
31
responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la
comunidad. (p.45).
Definición operacional. La variable está constituida por cuatro dimensiones que se explica en el siguiente
cuadro:
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
AU
TOPE
RC
EPC
IÓN
DEL
DES
EMPE
ÑO
DO
CEN
TE
CAPACIDADES PEDAGÓGICAS
Dominio de contenido y organización del contenido Uso de términos adecuados Variedad de material educativo y Autoría de material. Empleo de dinámicas de grupo y empleo de materiales auxiliares. Orientación a estudiantes Cumplimiento de programación Sistema de evaluación.
EMOCIONALIDAD
Cultura humanista Respeto de opiniones de los demás Promueve actitud crítica Equilibrio emocional Asertividad Genera ambiente democrático. Participación con ideas para mejorar la calidad del trabajo e Control emocional, tolerancia
RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES LABORALES.
Nivel de asistencia docente Exactitud en el horario de clases y laboral Presencia en aula Demuestra cultura Ética profesional Constancia Entrega oportuna de información Creatividad e innovación Adecuación de tiempo laboral
RELACIONES INTERPERSONALES CON LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Generación de participación Responde en forma amable Participación en eventos de la comunidad. Nivel de atención a padres de familia Empleo de documentos de atención Nivel de comunicación con padres de familia
Cuadro 2. Dimensiones del Desempeño Docente. Fuente: Valdés (2000).
32
Participantes
Población. La población comprende a todos los directivos y docentes a tiempo completo de las
instituciones educativas del nivel de educación primaria, pertenecientes a la red N° 7
de la región Callao.
NIVEL INSTITUCIÓN EDUCATIVA. N° DOCENTES
PRIMARIA
I.E. N° 5026. 25
I.E. N° 5074. 23
I.E. N° 5079. 23
I.E. N° 5084. 39
I.E. N° 5099 6
I.E. N° 5126. 6
I.E. N° 5085 16
I.E. Nº 5139. 13
I.E. J.I.V. 33
TOTAL 184
Cuadro 3. Población de la Investigación. Fuente: Estadística de la Dirección Regional del
Callao. DREC – 2009.
Muestra.
El tamaño de la muestra estuvo conformado por 184 docentes de las instituciones
educativas en referencia, durante el año 2009.
El Muestreo fue no probabilístico de tipo disponible.
Los criterios para la determinación de la muestra. Para la consideración de la muestra se tiene presente los siguientes criterios de
inclusión:
Instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red educativa Nº 7 de la
Región Callao.
33
GéneroFemeninoMasculino
Porc
enta
je
150
100
50
0
21.7%
78.3%
Docentes que se encuentren laborando en el nivel primaria pertenecientes a las
instituciones educativas de la red Nº 7 de la región Callao, durante el año 2009.
Los criterios de exclusión para la selección de la muestra.
Instituciones educativas del nivel primarias que no pertenezcan a la red Nº 7 de la
región Callao.
Para el caso de los directivos y docentes; todos aquellos que durante el año
2009, no se encuentren laborando en las instituciones educativas del nivel primaria
pertenecientes a la red Nº 7 de la Región Callao.
Tabla 1. Distribución de la muestra por género (N=184). Género
n
%
Masculino Femenino
40
144
21.7
78.3
En la tabla podemos observar la predominancia del género femenino (78.3%) con
respecto al género masculino (21.7%).
Figura1. Gráfico de distribución de la muestra por género.
34
Tabla 2.
Distribución de la muestra por instituciones educativas (N=184).
Se observa en la tabla, una mayor cantidad de participantes de la muestra son de las
instituciones educativas Nº 5084 (21.2%), I.E. Nº 5056(13%) y la institución educativa
I.E. JIV. (19%).
Figura 2 Gráfico de distribución de la muestra por instituciones educativas.
Instituciones Educativas
n
%
I.E. Nº 5056
24
13.0
I.E. Nº 5074 23 12.5
I.E. Nº 5079 23 12.5
I.E. Nº 5084 39 21.2
I.E. N° 5099 6 3.3
I.E. N° 5026 6 3.3
I.E. Nº 5085 15 8.2
I.E. N° 5139 13 7.1
I.E. J.I.V. 35 19.0
35
Instrumentos de investigación.
Los instrumentos a emplear son:
Inventario de cultura organizacional.
Ficha técnica.
Autor: Rodolfo Marcone Trigo (Universidad de Playa Ancha – Chile, 2003)
Procedencia: Universidad de Playa Ancha de Chile
Año: 2003
Adaptación peruana: Lic. Ana Cecilia Morocho Cáceres.
Año: 2010
Estructura. Esta conformada por 62 ítems (ver anexos). Las dimensiones que mide el inventario son:
Reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito.
Comunicación y equidad organizacional
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas
Liderazgo en la gestión directiva
Administración: La escala es aplicada en forma individual o colectiva y el tiempo de
aplicación es aproximadamente de 30 minutos.
Calificación y Puntuación: La calificación es manual y la puntuación oscila entre 248
(Puntuación Mayor) y 62 (Puntuación Menor). A mayor puntuación,
mayor será la presencia de los componentes de la cultura
organizacional educativa, percibido por los docentes.
La gradiente es la siguiente:
4 = Totalmente de acuerdo
3 = De acuerdo
2 = Indiferente
1 = En desacuerdo
0 = Totalmente en desacuerdo
36
Validez y Confiabilidad: Presenta validez de construcción, demostrado a través de la
matriz de correlación (indicador del grado de intercorrelaciones, siendo
este de 2,657 – E15; test de esfericidad de Barlett, que revela un Chi
cuadrado aproximado 13877,79, 1891 gl., significativo a .000 y
finalmente el índice KMO de Káiser-Mayer-Olkin (excelente) que fue de
0,938, considerándose como muy bueno. Los coeficientes de
correlación entre los factores de primer orden fluctúan entre 0,234 y
0,749 significativos al 0,000, indicando una fuerte correlación entre los
factores de primer orden. El análisis de fiabilidad de los factores de
segundo orden los cuales se trabajan en el presente estudio es decir de
las cuatro dimensiones del ICOE, muestran valores que fluctúan entre 0,
7367 y 0,9056.
Validez y confiabilidad de la adaptación: La confiabilidad se obtuvo a través del alfa de
Cronbach que arrojo niveles de alta confiabilidad (.875**) (ver anexos).
La validez se obtuvo a través de juicio de expertos de la Universidad
San Ignacio de Loyola, con resultados de alta confiabilidad (.89**) (ver
anexos)
Niveles de interpretación: Muy baja, baja, aceptable, alta y muy alta.
Estructura:
VARIABLE DIMENSIONES ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA.
PORCENTAJE. ITEMS TOTAL
Cultura Organizacional Educativa
Reconocimiento del Esfuerzo como factor de éxito.
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,
14,15,16,17,18,19. 19 31
Comunicación y equidad organizacional
20,21,22,23,24,25,26,27,28,
29,30,31,32,33,34,35,36,37,38.. 19 31
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas
39,40,41,42,43,44,45,46 8 13
Liderazgo en la gestión educativa
47,48,49,50,51,52,53,54,55,
56, 57, 58,59,60,61,62 16 25
TOTAL. 62 100
Cuadro 4. Especificaciones para la encuesta sobre cultura organizacional educativa. Fuente: encuesta. Elaboración propia.
37
Cuestionario de desempeño docente.
Ficha técnica.
Autor: Lic. Ana Cecilia Morocho Cáceres.
Procedencia: Universidad San Ignacio de Loyola
Año: 2010
Estructura: Esta conformado por 4 niveles y 39 Ítems
1° Nivel.- Capacidades Pedagógicas, conformado por 14 ítems.
2° Nivel.- Emocionalidad, conformado por 9 ítems.
3° Nivel.- Responsabilidad en el desempeño docente, conformado por 8 ítems
4º Nivel.- Relaciones interpersonales con la comunidad educativa, conformado por 8 ítems.
Administración: La escala es aplicada en forma individual y dura aproximadamente 30
minutos.
Calificación y puntuación: La calificación y puntuación oscila es de 156 (Puntuación
Mayor) y 39 (Puntuación Menor). A mayor puntuación, mayor será el
desempeño laboral por los docentes.
Las alternativas de respuesta son:
4 = Totalmente de acuerdo
3 = De acuerdo
2 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
1 = En desacuerdo
0 = Totalmente en desacuerdo.
Validez y confiabilidad: El presente instrumento será construido, realizándose la
validez de contenido evidenciado por criterio de juicio de expertos, con
un resultado de alta validez a .96** (ver anexos).
La confiabilidad estadística de la prueba total será mediante la
Correlación de Pearson, a través del método de los extremos y el
38
coeficiente Alfa Cronbach, con resultado de alta confiabilidad de .85**
(ver anexos).
Estructura:
Cuadro 5. Especificaciones para la encuesta sobre Desempeño Docente. Fuente: encuesta. Elaboración propia
Procedimientos de recolección de datos
Se buscó información, datos, sobre las variables a investigar; y averiguar que
instrumento de evaluación se aplicó. Se programó en dos etapas: La primera etapa comprende la selección del instrumento, coordinación con los
directores para los permisos respectivos y selección al azar de los profesores
participantes.
La segunda etapa es cuando el instrumento fue aplicado en las diversas
instituciones educativas al personal directivo y docente en forma individual o colectiva,
previa coordinación con el personal directivo. El tiempo de aplicación de la pruebas fue
de 20 a 30 minutos.
El horario proporcionado fue a la 1:00 p.m. que era la hora en que no había
niños en las aulas. Algunas instituciones proporcionaron un horario de reuniones con
el personal docente o reuniones pedagógicas. El lugar donde se aplicó las pruebas
fueron las aulas de las instituciones educativas o los ambientes de dirección de las
mismas, ya que la instituciones educativas no cuentan con aulas de reuniones con el
VARIABLE DIMENSIONES ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA.
PORCENTAJE. ITEMS TOTAL
Autopercepción
del desempeño
docente
Capacidad pedagógica 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 14 35
Emocionalidad 15,16,17,18,19,20,21,22,23 9 23
Responsabilidad 24,25,26,27,28,29,30,31. 8 21
Relaciones Interpersonales. 32,33,34,35,36,37,38,39. 8 21
TOTAL. 39 100
39
personal. Uno de los problemas presentados fue la interrupción por momentos de la
prueba, debido a los padres de familia que entraban a consultar a sus profesores .
Procedimientos de tratamiento de datos
Se realizó la tabulación de los datos estadísticos mediante el análisis comparativo
explicativo, en tablas y figuras. Se aplico la prueba de Kolgomorov Smirnov para probar la
normalidad de los datos, luego se aplicó el coeficiente de correlación de Spearman, para
encontrar el coeficiente de correlación entre las variables de estudio.
En el análisis estadístico se identificó indicadores como la media y la desviación
estándar, haciendo uso de los programas Excel y SPSS. Posteriormente se realizó la
discusión y conclusiones de la investigación, finalizando con sugerencias para posteriores
estudios.
40
Resultados
Medidas descriptivas Tabla 3. Tabla de medidas descriptivas de la variable cultura organizacional y sus respectivas
dimensiones y la variable autopercepción del desempeño docente (N=184). Variables y dimensiones
M
D.E.
Cultura Organizacional
3.45
.675
Dimensión reconocimiento del esfuerzo
3.25
.629
Dimensión comunicación 3.31 .650
Dimensión credibilidad de directivos 3.30 .743
Dimensión liderazgo directivo 3.41 .575
Autopercepción del desempeño docente 2.77
1.324
En la tabla 3 se aprecian los valores promedios de variable cultura organizacional y
sus respectivas dimensiones y la variable autopercepción del desempeño docente. La
mayor desviación de los datos lo muestra la dimensión credibilidad de los directivos
(.743) y la menor desviación de los datos lo muestra la dimensión liderazgo directivo
(.575).
Medidas de frecuencia Se describe las variables cultura organizacional y autopercepción del desempeño
docente y sus respectivas dimensiones por niveles expresados en cantidades y
porcentaje.
41
Cultura OrganizacionalMuy alta AltaAceptableBajaMuy baja
Porc
enta
je
100
80
60
40
20
01.6%0 5%
2.7%
47.3%47.8%
Tabla 4. Medidas de frecuencia de los niveles en la variable cultura organizacional. Niveles de cultura organizacional
n
%
Muy baja 5 2.7
Baja 1 .5
Aceptable 88 47.8
Alta 87 47.3
Muy alta 3 1.6
Nota: N=184
En la tabla destaca el nivel aceptable (47.8%) y el nivel alto (47.3%) con respecto a la
cultura organizacional.
Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional. Nótese la mayor frecuencia en el nivel aceptable y alto de la variable en estudio.
42
Dimensión Reconocimiento del EsfuerzoMuy alta AltaAceptableBajaMuy baja
Porc
enta
je
120
100
80
60
40
20
0 1.1%1.1%2.7%
29.3%
65.8%
Tabla 5 Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional en su dimensión
reconocimiento del esfuerzo.
Niveles de reconocimiento del esfuerzo
n
%
Muy baja 5 2.7 Baja 2 1.1
Aceptable 121 65.8
Alta 54 29.3
Muy alta 2 1.1
Nota: N=184
En la tabla destaca el nivel aceptable (65.8%) y el nivel alto (29.3%) con respecto al
reconocimiento del esfuerzo de la variable cultura organizacional.
Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión reconocimiento al esfuerzo. Nótese la mayor frecuencia en el nivel aceptable y alto de la dimensión en estudio.
43
Tabla 6. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional en su dimensión
comunicación.
Niveles de comunicación
n
%
Muy baja 5 2.7
Baja 3 1.6
Aceptable 117 63.6
Alta 56 30.4
Muy alta 3 1.6
Nota: N=184
En la tabla destaca el nivel aceptable (63.6%) y el nivel alto (30.4%) con respecto a la
comunicación de la variable cultura organizacional.
Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión comunicación Nótese la mayor frecuencia en el nivel aceptable y alto de la dimensión en estudio.
44
Tabla 7. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional en su dimensión
Credibilidad de directivos
Nota: N=184
En la tabla destaca el nivel aceptable (52.2%) y el nivel alto (39.7%) con respecto al
credibilidad de directivos de la variable cultura organizacional.
Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión Credibilidad de directivos.
Nótese la mayor frecuencia en el nivel aceptable y alto de la dimensión en estudio.
Niveles de credibilidad de directivos.
n
%
Muy baja 8 4.3
Baja 5 2.7
Aceptable 96 52.2
Alta 73 39.7
Muy alta 2 1.1
45
Tabla 8. Medidas de frecuencia de la variable cultura organizacional en su dimensión
liderazgo directivo.
Niveles de liderazgo directivo.
n
%
Muy baja 2 1.1
Baja 1 .5
Aceptable 102 55.4
Alta 78 42.4
Muy alta 1 .5
Nota: N=184
En la tabla destaca el nivel aceptable (55.4 %) y el nivel alto (42.4%) con respecto a
la dimensión liderazgo directivo de la variable cultura organizacional.
Figura 7. Medidas de frecuencia de la dimensión liderazgo directico Nótese la mayor frecuencia en el nivel aceptable y alto de la dimensión en estudio.
46
Autopercepciòn del desempeño docentemuy altoaltoregularbajomuy bajo
Porc
enta
je
60
40
20
0
11.4%10.3%
24.5%
17.4%
36.4%
Tabla 9. Medidas de frecuencia de la variable autopercepción del desempeño docente. Niveles de Autopercepción del desempeño docente
n
%
Muy bajo 45 24.5
Bajo 19 10.3
Regular 67 36.4
Alto 32 17.4
Muy alto 21 11.4
Nota: N=184
En la tabla de los niveles de autopercepción del desempeño docente destaca el nivel
regular (36.4 %) y el nivel muy bajo (24.5%).Debemos tomar en consideración
también los resultados en el nivel alto (17.4%) y muy alto (11.4%).
Figura 8. Medidas de frecuencia de la variable Autopercepción del desempeño
docente.
Nótese la mayor frecuencia en el nivel regular y muy bajo de la variable en estudio
47
Medidas de correlación y contrastación de hipótesis Luego de aplicar la Prueba de Kolmogorov Smirnov (ver anexos) se determina una
distribución de los datos normal, con nivel de significación p de .00 en las variables y
las dimensiones en estudio. Ante estos resultados, utilizaremos la prueba de
correlación estadística r de Spearman.
Tabla 10. Medidas de correlación entre la variable cultura organizacional con sus dimensiones y
la variable autopercepción del desempeño docente.
Cultura
Organizacional
Dimensión
Reconocimiento
del Esfuerzo
Dimensión
Comunicación
Dimensión
Credibilidad
de directivos
Dimensión
Liderazgo
Directivo
Autopercepción
del desempeño
Docente
Cultura
Organizacional -- -- -- -- -- --
Dimensión
Reconocimiento
del Esfuerzo
.429(**) -- -- -- -- --
Dimensión
Comunicación .435(**) .361(**) -- -- -- --
Dimensión
Credibilidad de
Directivos
.376(**) .380(**) .301(**) -- -- --
Dimensión
Liderazgo
directivo
.379(**) .279(**) .343(**) .426(**) -- --
Autopercepción
del Desempeño
Docente
.709(**) .312(**) .407(**) .378(**) .266(**) --
*p<.05 **p<.01 La prueba estadística r de Spearman fue utilizada para las pruebas de hipótesis; no se
observó distribución normal de los datos. Las variables consideradas fueron cultura
organizacional y desempeño docente según percepción de los docentes. La prueba
estadística arrojó un valor para r igual a .709 (**) y un nivel de significación p de .00,
para dicho nivel de significación, p menor que .05 se rechaza la hipótesis nula de
independencia de las variables. Se concluye que existe una correlación positiva
48
significativa entre la variable Cultura organizacional y Autopercepción del desempeño
docente, siendo esta de r= .709(**)
Figura 9. Gráfico de dispersión simple de la variable cultura organizacional y la
variable autopercepción del desempeño docente.
Se observa que la tendencia de los datos sigue una dirección positiva.
Para la siguiente correlación, las variables consideradas son Cultural
organizacional en su dimensión reconocimiento del esfuerzo y la variable
autopercepción del desempeño docente. Al procesar la prueba estadística y se
encontró un valor r de .312 (**) y un nivel de significación p = .000. Para dicho nivel de
significación, p menor que .05, se determinó rechazar la hipótesis nula de
independencia entre las variables y retener la hipótesis 1 de relación entre ellas. Se
concluye que existe una correlación positiva moderada entre la variable cultura
organizacional en su dimensión reconocimiento del esfuerzo y la variable
autopercepción del desempeño docente, siendo esta de r = .312(**)
desempeño docente160150140130120
Cul
tura
Org
aniz
acio
nal
260
240
220
200
180
160
Autopercepción del desempeño docente
49
En la otra correlación, las variables consideradas son cultural organizacional
en su dimensión comunicación y la variable autopercepción del desempeño docente.
Al procesar la prueba estadística y se encontró un valor r de .407(**) y un nivel de
significación p = .000. Para dicho nivel de significación, p menor que .05, se determinó
rechazar la hipótesis nula de independencia entre las variables y retener la hipótesis 2
de relación entre ellas. Se concluye que existe una correlación positiva moderada
significativa entre la variable cultura organizacional en su dimensión comunicación y la
variable autopercepción del desempeño docente, siendo esta de r = .407(**)
Asimismo, se correlacionó la cultura organizacional en su dimensión
Credibilidad de directivos y la variable autopercepción del desempeño docente. Al
procesar la prueba estadística y se encontró un valor r de .378(**) y un nivel de
significación p = .000. Para dicho nivel de significación, p menor que .05, se determinó
rechazar la hipótesis nula de independencia entre las variables y retener la hipótesis 3
de relación entre ellas. Se concluye que existe una correlación positiva moderada
entre la variable cultura organizacional en su dimensión Credibilidad de directivos y la
variable autopercepción del desempeño docente, siendo esta de r = .378(**)
Finalmente se correlacionó cultura organizacional en su dimensión liderazgo
directivo y la variable autopercepción del desempeño docente. Al procesar la prueba
estadística y se encontró un valor r de .266(**) y un nivel de significación p = .000.
Para dicho nivel de significación, p menor que .05, se determinó rechazar la hipótesis
nula de independencia entre las variables y retener la hipótesis 4 de relación entre
ellas. Se concluye que existe una correlación positiva moderada con tendencia baja
entre la variable cultura organizacional en su dimensión Liderazgo directivo y la
variable autopercepción del desempeño docente, siendo esta de r = .266(**)
50
Discusión, conclusiones y sugerencias.
Discusión
Realizada la investigación, los resultados obtenidos y analizados estadísticamente
han conducido a determinar que existe relación significativa entre la Cultura
Organizacional y la Autopercepción del desempeño docente, por lo que podemos
afirmar que la hipótesis general anunciada para este estudio es aceptada al igual que
las hipótesis específicas, en las cuales también se obtuvieron resultados significativos.
Lo afirmado anteriormente corrobora el planteamiento de Taboada (2006) y
Valcárcel (1999) que buscaron la relación existente entre ambas variables. Así
también Salmón (2005) coincide sus resultados con nuestra investigación (correlación
positiva significativa - moderada) con la salvedad que él relacionó la Cultura
organizacional con la cultura a la lectura.
Para el estudio de la cultura organizacional, fue importante considerar los
aportes de Marcone y Martín (2003), quienes crearon un Inventario de Cultura
organizacional con dimensiones bien definidas. Este instrumento, validado y con la
fiabilidad respectiva, es el que se utiliza en esta investigación. Además, tomamos en
consideración sus cuatro dimensiones: Reconocimiento del esfuerzo, comunicación y
equidad, credibilidad de los directivos y liderazgo en la gestión.
Las puntuaciones logradas a nivel de las dimensiones comunicación, y
credibilidad de los directivos se han ubicado predominantemente en un nivel medio o
regular lo cual queda confirmado a nivel de instituciones educativas y los sujetos
encuestados. Hecho que nos indica que en las instituciones educativas estudiadas no
se ha alcanzado un nivel de óptimas relaciones sociales entre los individuos que
posibilite un desempeño eficaz en un grato ambiente de trabajo. Esto se corrobora con
los resultados de Ponte (2000) y Marcovich (2006) quienes en sus investigaciones de
cultura y organizacional y desempeño docente, afirman que el liderazgo, la credibilidad
y la comunicación; que desde la perspectiva de estos investigadores, son
componentes de la Cultura organizacional, determinan un adecuado desempeño
docente, reflejándose esto en los resultados, con correlaciones bajas y regulares, en
ambos casos.
51
Se evidencia un predominio del nivel aceptable y alto en la dimensión liderazgo
aunque en correlación con la autopercepción del desempeño docente, se obtuvo un
r=.266 que representa una correlación moderada baja. Esto corrobora las
investigaciones de Soberón (2007), quien menciona que un clima defensivo, una
escasa comunicación y un mal liderazgo limitan la calidad y desempeño de los
agentes de la institución educativa.
La correlación entre la cultura organizacional educativa y el desempeño
docente nos indica que existe asociación estadística significativa y positiva con
reconocimiento del esfuerzo, comunicación, credibilidad de los directivos y liderazgo
en la gestión con el desempeño docente. Es decir mayor cultura mayor desempeño
docente. De lo cual se puede inferir que cuando la cultura crece hay un mejor
desempeño docente, más efectivo y eficaz y cuando es percibida la cultura por sus
miembros como un instrumento estratégico de gestión hay una preocupación por
mantenerla, por enriquecerla y actualizarla. A esta misma conclusión llegó Burga
(2007) y Salvatierra (2005) en sus respectivas investigaciones.
Finalmente, una de las mayores dificultades para la realización de este estudio
fue logran conformar la muestra, ya que son 9 colegios que conforman la red Nº 7 del
Callao y no todos los docentes tiene la misma disponibilidad y a veces amabilidad para
contestar los instrumentos establecidos.
Conclusiones.
Finalizada la investigación, se llega a las siguientes conclusiones:
Si existe correlación significativa alta entre la cultura organizacional y la
autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel de
educación primaria pertenecientes a la Red No 7 de la región Callao. Es decir, a un
mejor clima organizacional en la escuela se presenta un mejor desempeño de los
docentes y viceversa. Esta afirmación es contundente en el sentido de la alta
correlación que existe entre las dos variables de estudio.
Si existe correlación moderada entre el reconocimiento del esfuerzo como
factor de éxito de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente
en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la
región Callao. Se afirma entonces que todo reconocimiento del trabajo, esfuerzo,
52
compromiso y entusiasmo en el logro de objetivos institucionales por parte del
profesor va a conllevar a un buen desempeño de sus funciones como profesional
docente.
Si existe correlación moderada entre la comunicación y equidad organizacional
de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7 de la región
Callao. Se determina que la comunicación es muy influyente en el desempeño de los
docentes, porque las opiniones son valoradas y tomadas en cuenta así como el
respeto a las ideas y las actitudes positivas de comunicación a través de un diálogo
permanente que permite el mantenimiento de un adecuado clima institucional.
Si existe correlación moderada entre la credibilidad de los directivos y
relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño
docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7
de la región Callao. Se afirma que la credibilidad de los directivos de las instituciones
educativas, su transparencia, dinamismo, responsabilidad y asertividad en el
desarrollo de sus funciones, van a permitir que el docente trabaje eficaz y
eficientemente.
Si existe correlación moderada pero con tendencia baja entre el liderazgo en la
gestión directiva de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño
docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red No 7
de la región Callao. Se determina entonces que no hay un buen líder, con capacidad
de gestión y sobretodo que sea asertivo y empático, que movilice ideas, compromisos,
y voluntades sociales e institucionales, con prácticas innovadoras que promueva
cambios e influya en el desempeño de los docentes que están bajo su dirección y
orientación.
Si existe relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente en cada una de las instituciones educativas del nivel primario
pertenecientes a la Red No 7 de la Región Callao siendo los colegios con mayor
correlación significativa la institución educativa N° 5084 Carlos Philips y la institución
educativa José María Arguedas.
53
Sugerencias El trabajo de investigación ha permitido elaborar las siguientes sugerencias:
Se sugiere realizar investigaciones similares donde se estudien ambas
variables en contextos socio demográfico más amplios, por ejemplo a nivel de todo el
distrito de Ventanilla o región Callao.
Se recomienda efectuar estudios comparativos y correlacionales de la variable
cultura organizacional y desempeño docente otras variables como resiliencia,
liderazgo, inteligencia emocional, etc., con la finalidad de establecer hallazgos
similares o diferentes que ayuden a explicar en forma sistemática el nivel de influencia
del cultura organizacional o de desempeño docente en estas variables propuestas,
considerándose los resultados como parte del proyecto educativo institucional y el
proyecto educativo regional.
Se sugiere elaborar programas de capacitación en mejoramiento de la cultura
organizacional para la institución educativa participantes en la investigación, a fin de
enmendar deficiencias y limitaciones. Asimismo y a manera preventiva emplear estos
programas proyectados hacia otras instituciones educativas del sector.
Se sugiere promover e incentivar en las instituciones educativas diversas
estrategias para mejorar la cultura organizacional y las múltiples relaciones en toda la
comunidad educativa.
Se sugiere a los docentes participar de manera activa en el fortalecimiento de
la cultura organizacional a fin de contribuir al desarrollo de la calidad educativa y de un
buen ambiente laboral de la institución donde interactúa.
Se recomienda aplicar los instrumentos considerados en esta investigación,
luego reconfirmar su adaptación, validez y confiabilidad, a muestras mucho más
amplias y de carácter macro, sea distrital o regional.
54
Referencias
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55
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Anexos 3
Distribución de los docentes según edad y años de servicios
Distribución de las respuestas según variables estudiadas.
Distribución de las respuestas según dimensiones de la cultura organizacional.
Distribución de las respuestas según dimensiones de la autopercepción del desempeño docente.
Carácterísticas de los docentes N Mínimo Máximo Media Desv. típ.Edad 184 28 56 42.33 6.32Año de servicios 184 3 26 14.43 5.59
Variables N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Cultura organizacional 184 168 247 206,45 16,49Desempeño docente 184 121 156 136,24 9,96
Dimensiones del Desempeño Docente N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Capacidad pedagógica 184 38 56 46.34 5.34Emocionalidad 184 28 36 32.36 2.89Responsabilidad 184 22 32 28.51 2.07Relaciones interpersonales 184 25 32 29.04 1.82
Dimensiones de la Cultura organizacional N Mínimo Máximo Media Desv. típ. Reconocimiento del esfuerzo 184 29 76 62,84 6,57 Comunicación y equidad organizacional 184 51 76 63,61 5,94 Credibilidad de los directivos y relacio humanas 184 9 32 26,22 4,25 Liderazgo en la gestión directiva 184 41 64 53,77 5,39
Prueba de Normalidad.
Prueba de Kolmogorov – Smirnov para las variables y sus dimensiones.
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintót. (bilateral)
Cultura Organizacional
3.842
.000
Dimensión reconocimiento del esfuerzo
4.748
.000
Dimensión comunicación
4.475
.000
Dimensión credibilidad de los directivos y relaciones humanas.
3.667
.000
Dimensión Liderazgo en la gestión directiva.
4.498
.000
Autopercepción del desempeño docente
2.719
.000
*p<.05 **p<.01 Nota: N=150
En la tabla de observa que la distribución de los datos es normal. Existe un nivel de
significación p de .00 en las variables y las dimensiones en estudio. Ante estos
resultados, se utilizó la prueba de correlación estadística r de Spearman.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Cultura organizacional y Autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel Primario pertenecientes a la red No 7 de la región Callao
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS
Problema General
¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao?
Problemas Específicos
¿Cuál es la relación entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao?
¿Cuál es la relación entre la comunicación y equidad organizacional de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao?
¿Cuál es la relación entre la credibilidad de los directivos y relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao?
¿Cuál es la relación entre el liderazgo en la gestión directiva de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao?
Objetivo general:
Establecer la relación entre la cultura organizacional yla autopercepción del desempeño docente, en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Objetivos específicos
Conocer la relación significativa entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Determinar la relación entre la comunicación y equidad organizacional de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Determinar la relación entre la credibilidad de los directivos y las relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Determinar el grado de influencia del liderazgo en la gestión directiva de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Hipótesis General
Existe una relación significativa entre la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docenteen las Instituciones Educativas del Nivel de Educación Primaria pertenecientes a la Red Nº 7 de la Región Callao
Hipótesis Específicas
Existe una relación significativa entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente , en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Existe una relación significativa entre la comunicación y equidad organizacional de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Existe una relación entre la credibilidad de los directivos y las relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
Existe una relación entre el liderazgo en la gestión directiva de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la red Nº 7 de la región Callao.
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLE. METODOLOGÍA
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
• Descriptivo, correlacional.
• Formalización:O: CO – ADD.
Donde: O: Observación
CO: Cultura Organizacional.
ADD: Autopercepciòn del Desempeño Docente.
O XCO
r
OYADD
POBLACIÓN:
Todos los directivos y docentes de las instituciones educativas del Nivel Primaria de la RED Nº 7 del Distrito Callao – 2010.
MUESTRA:
La muestra será determinada mediante el muestreo probabilístico, estratificado.
( ) xpxqZNExpxqxNZ
n22
2
1 +−=
.
CULTURA ORGANIZACIONAL
EDUCATIVA.
Reconocimiento del esfuerzo como factor
de éxito
• Compromiso y entusiasmo en el logro de objetivos
• Reconocimiento del esfuerzo.
• Entropía y neguentropia organizacional
• Reconocimiento del éxito como factor del éxito.
Comunicación y equidad
organizacional
• Comunicación e integración del personal
• Comunicación y evolución histórica de la escuela.
• Reconocimiento y equidad en la recompensa
Credibilidad de los directivos y
relaciones humanas
• Énfasis en las relaciones humanas
• Credibilidad y aprendizaje organizacional.
• Equidad en la vida escolar
Liderazgo en la gestión directiva
• Ambiente favorable al desempeño
• Superación y compromiso con la tarea
educativa
• Liderazgo en la gestión educativa.
• Aceptación del error como factor de unidad
M
A
UTO
PER
CE
PCIÓ
N D
EL
DE
SE
MP
EÑO
DO
CEN
TE. Capacidades
pedagógicas
• Dominio y organización del contenido • Calidad de comunicación verbal y no verbal. • Variedad de material educativo • Empleo de dinámicas de grupo • Adecuado clima de trabajo en aula. • Efectividad de su capacitación y auto preparación • Orientación a estudiantes • Cumplimiento de programación • Autoría de material • Sistema de evaluación. • Empleo de materiales auxiliares..
ANÁLISIS DE DATOS:
Estadística Descriptiva: Frecuencia y Porcentaje.
Estadística Inferencial: Formula Producto Momento de Correlación de Karl Pearson.
( )( )∑∑∑=
YXXY
r 22
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
o Variable Independiente
Cultura Organizacional
o Variable Dependiente.
Autopercepción del Desempeño Docente
o Variables Intervinientes.
Docentes.- por lo menos 3 años, en las instituciones educativas de la Región Callao
Sexo: Masculino o Femenino
Periodo Escolar: 2009
Condición Laboral: Contratados o Nombrados
Participación: Presentes al momento de la evaluación
Emocionalidad
• Cultura humanista • Disposición para trabajar en equipo. • Respeto de opiniones de los demás • Promueve actitud crítica • Equilibrio emocional • Asertividad • Nivel de escucha. • Genera ambiente democrático.
Responsabilidad en el desempeño de
sus funciones laborales.
• Asistencia y puntualidad a la escuela y a sus clases. • Superación y compromiso con la tarea educativa. • Grado de autonomía profesional relativa en su labor
docente. • Cumplimiento con la normativa. • Participación en las sesiones metodológicas de
reflexión docente. • Implicación personal en la toma de decisiones de la
escuela.
Relaciones interpersonales con la comunidad educativa
• Nivel de preocupación y comprensión de los problemas de sus alumnos.
• Flexibilidad para aceptar la diversidad de opinión de sus alumnos.
• Preocupación por problemas de la comunidad • Participación en eventos de la comunidad. • Actitud activa y participativa con los padres de familia. • Establece una relación de confianza – servicio con los
padres de familia.
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ITEMS.
CU
LTU
RA
OR
GAN
IZA
CIO
NA
L Reconocimiento
del esfuerzo como factor de éxito
• Compromiso y entusiasmo en el logro de objetivos.
• Reconocimiento del esfuerzo.
• Entropía y neguentropia organizacional.
• Reconocimiento del éxito como factor del éxito.
1. Aquí compartimos el firme compromiso con el aprendizaje de nuestros alumnos, que nos impulsa hacia el cambio pedagógico.
2. Se acostumbra estimular los logros de nuestros alumnos y alumnas, por muy pequeños que éstos sean. 3. Lo que nos diferencia de otras escuelas es el entusiasmo que ponemos en el logro de los objetivos. 4. Los hechos pasados nos demuestran que los logros alcanzados se han originado con el esfuerzo constante de
profesores y directivos. 5. Creemos que esta escuela ofrece un ambiente que estimula a niños y jóvenes a dar lo mejor de sí. 6. Aquí se refuerzan, periódica y formalmente, todas aquellas ideas que rompen las antiguas prácticas
educativas. 7. Los cambios experimentados por nuestra escuela, desde su creación, nos demuestran una vida creativa e
innovadora. 8. En esta escuela se acostumbra reconocer los esfuerzos de los profesores en la tarea educativa. 9. Aquí circulan muchos rumores sobre la imposibilidad de lograr los cambios que transformen, coordinación, la
vida de esta escuela. 10. Podemos reconstruir, con facilidad, la historia del colegio al estudiar los documentos existentes. 11. Las opiniones sobre el trabajo son bien consideradas, no importando de dónde vengan. 12. Aquí se nos dice, clara y firmemente, que el esfuerzo continuo es la clave para lograr el éxito en nuestro trabajo
docente. 13. Nos reunimos, periódicamente para revisar las metas establecidas y determinar qué hemos logrado y qué nos
falta por alcanzar. 14. Aquí se cuentan historias sobre cómo, gracias al esfuerzo conjunto, se lograron alcanzar metas muy difíciles. 15. Aquí, los directivos alientan la participación de todo el personal en el logro de los objetivos. 16. Aquí, al iniciar cada período escolar, se establecen los objetivos y metas que guiarán nuestros esfuerzos. 17. La historia de nuestra escuela nos muestra cómo, a través del tiempo, se han logrado alcanzar las metas
establecidas. 18. En esta escuela los consejos de profesores constituyen instancias de estudio de profunda reflexión y búsqueda
de una adecuada coordinación. 19. El esfuerzo constante de directivos y profesores han posibilitado visualizar un futuro promisorio.
Comunicación y equidad
organizacional
• Comunicación e integración del personal
• Comunicación y evolución histórica de la escuela.
• Reconocimiento y equidad en la recompensa
20. La existencia de canales de comunicación, ágiles y expeditos, garantizan el éxito de nuestro trabajo. 21. En nuestra vida escolar existe una secuencia de hechos que demuestran una estrecha unión de los
integrantes. 22. Valoramos el error como parte de nuestra propia naturaleza y como un paso necesario, muchas veces, para
el aprendizaje. 23. Aquí compartimos la idea de que el error es éxito diferido. 24. Aquí «estar con las antenas puestas» es estar atento a las señales y mensajes que se generan en relación
pedagógica y actuar consecuentemente. 25. Las conversaciones diarias revelan nuestra convicción de que lograremos los cambios que requiere esta
escuela para salir adelante. 26. Una política de puertas abiertas nos permite participar por igual en la vida de la escuela. 27. En los discursos y actos de la vida escolar se resalta la importancia de la equidad como una norma de vida. 28. La búsqueda del consenso es la mejor forma para resolver los conflictos que aquí se originan. 29. Aquí, cuando han existido diferencias entre profesores y directivos, siempre se ha actuado positivamente. 30. Aquí los directivos valoran las opiniones y sentimientos del personal. 31. El estilo de administración de los directivos revela que ellos consideran a los profesores como responsables y
capaces de asumir desafíos. 32. Aquí actuamos con gran seguridad, ya que todos sabemos cuáles son las reglas del juego que rigen nuestro
trabajo. 33. Nuestras creencias se reflejan, muy claramente, en los hechos del diario vivir de la escuela. 34. Cuando emprendemos una acción los directivos nos hacen saber, en forma clara y directa, que contamos con
su apoyo. 35. En esta escuela, toda obra bien hecha o éxito del personal se registra, cuidadosa y oportunamente, en su hoja
de vida. 36. Nuestra historia revela un aprendizaje permanente de los integrantes de la escuela, lo que ha contribuido al
actual éxito alcanzado. 37. La credibilidad de los directivos se ha sustentado, a través del tiempo, en la coherencia que han logrado
establecer entre lo que dicen y hacen. 38. Las indicaciones y orientaciones para los alumnos, padres, apoderados y público son claras y precisas.
CU
LTU
RA
OR
GAN
IZA
CIO
NA
L
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas
• Énfasis en las relaciones humanas.
• Credibilidad y aprendizaje organizacional.
• Equidad en la vida escolar
39. Aquí existe una verdadera preocupación por las condiciones de trabajo de todo el personal. 40. Aquí el ambiente de trabajo fomenta la autonomía y la autenticidad, en un plano de igualdad y respeto. 41. Nuestros alumnos y alumnas se identifican plenamente con la escuela, se comprueba en la vida diaria y en su
comportamiento en actos públicos. 42. Aquí pensamos que los directivos se sienten motivados por nuestro buen desempeño profesional. 43. Aquí contamos cómo, gracias a nuestra fuerza de voluntad y trabajo, hemos superado los desafíos que implica
el cambio pedagógico. 44. Muchos proyectos, que en un tiempo parecían como irrealizables, gracias a nuestros esfuerzos se han hecho
realidad. 45. Las metas que se persiguen alcanzar en esta escuela responden a las demandas y expectativas de la
comunidad 46. Aquí se trabaja por mantener una comunicación que facilite la integración y cohesión del personal.
Liderazgo en la gestión directiva
• Ambiente favorable al Desempeño.
• Superación y compromiso con la tarea educativa.
• Liderazgo en la gestión educativa.
• Aceptación del error como factor de unidad.
47. El lema «haga siempre lo que es correcto» orienta nuestra actuación en la vida cotidiana de la escuela. 48. En esta escuela acostumbramos a decirnos las cosas en forma clara y directa. 49. Tenemos fotografías que nos recuerdan las diversas etapas de desarrollo por la que hemos atravesado. 50. Aquí existe un reconocimiento de los esfuerzos y una justa asignación de las recompensas. 51. En esta escuela, al asignar los recursos, siempre se ha procurado actuar con equidad. 52. Aquí, antes de iniciar un nuevo proyecto, se acostumbra crear las condiciones para que los profesores puedan
concentrarse en el trabajo. 53. Aquí valoramos los esfuerzos de los directivos por crear y mantener un buen sistema de comunicación con el
personal. 54. Los directivos nos hacen saber, clara y explícitamente, lo que se espera de cada uno de nosotros. 55. Las reuniones de trabajo son anunciadas con anticipación, de tal manera que sabemos, oportunamente, los
temas a tratar. 56. En esta escuela es común que los directivos nos alienten con frecuencia, lo que nos anima a seguir adelante. 57. En esta escuela los directivos respaldan a los profesores en sus iniciativas de trabajo. 58. La innovación pedagógica es, constante y públicamente, apoyada por los directivos. 59. Las comunicaciones de los directivos reflejan, en forma clara, lo que quieren decir y lo hacen con profundo
interés y respeto hacia nosotros. 60. Los directivos no pierden oportunidad para demostrar, con su propio ejemplo, su compromiso con la escuela. 61. El lenguaje, entre directivos y profesores, es claro y directo, lo que facilita las tareas y deberes (OL). 62. Al poner en práctica las ideas innovadoras, nuestros líderes expresan públicamente su voluntad de cambio.
AU
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.
Capacidades pedagógicas.
• Dominio y organización del contenido • Calidad de comunicación verbal y no verbal. • Variedad de material educativo • Empleo de dinámicas de grupo • Adecuado clima de trabajo en aula. • Efectividad de su capacitación y auto preparación • Orientación a estudiantes • Cumplimiento de programación • Autoría de material • Sistema de evaluación • Empleo de materiales auxiliares..
1. Posee dominio de los contenidos que imparte utilizando innovaciones pedagógicas. 2. Promueve grupos para el aprendizaje cooperativo. 3. Utiliza un lenguaje sencillo y claro. 4. Valora los trabajos de los niños utilizándolos en la ambientación del aula. 5. Usa técnicas adecuadas en dinámicas de grupo 6. Contribuye adecuadamente a un buen clima en el aula. 7. Respeta las características individuales de sus alumnos, estimulándolos a dar lo
mejor de sí. 8. Refuerzan, periódica y formalmente todas las ideas de sus alumnos. 9. Realiza evaluaciones periódicas en los alumnos, reconociendo sus esfuerzos en la
tarea. 10. Promueve una mayor interrelación social entre el alumnado para lograr cambios y
metas. 11. Usa material de su autoría, creando contextos sociales de sus alumnos. 12. Sus clases son originales y novedosas. 13. Realiza la evaluación diagnóstica oportunamente para la mejora de los aprendizajes. 14. Utiliza bien y en una medida adecuada los materiales auxiliares de aprendizaje
Emocionalidad
• Cultura humanista • Disposición para trabajar en equipo. • Respeto de opiniones de los demás • Promueve actitud crítica • Equilibrio emocional • Asertividad • Nivel de escucha • Genera ambiente democrático.
15. Comparte el compromiso y la motivación con el logro de los aprendizaje de sus alumnos.
16. Es amable y cortes con sus alumnos, para que se sientan seguros y confiados. 17. Aceptas la diversidad de opinión y sentimientos de los alumnos y respeto real por
sus diferencias de género, raza y situación económica. 18. Promueve la actitud crítica en actividades significativas de acuerdo a las
necesidades e intereses de los alumnos. 19. Posee equilibrio emocional aun en situaciones críticas. 20. Responde con acierto y amabilidad a las preguntas de los alumnos 21. Escucha al alumno cuando responde una pregunta. 22. Genera un ambiente democrático y solidario en el aula 23. Respeta y valora las opiniones de los otros
Responsabilidad en el
desempeño de sus funciones
laborales.
• Asistencia y puntualidad a la escuela y a sus clases.
• Superación y compromiso con la tarea educativa. • Grado de autonomía profesional relativa en su
labor docente. • Cumplimiento con la normativa. • Participación en las sesiones metodológicas de
reflexión docente. • Implicación personal en la toma de decisiones de
la escuela.
24. Es puntual, cumple con su jornada laboral y mantiene buen record de asistencia. 25. Inicia las clases a la hora exacta y permanece el periodo de clase en el ambiente. 26. Utiliza adecuadamente su tiempo de refrigerio, retornando puntualmente al aula. 27. Es puntual para las asambleas, reuniones y/o formaciones 28. Fomenta hábitos de buena presentación en los alumnos apoyando en el
cumplimiento de la aplicación del reglamento interno. 29. Es solidaria con sus colegas promoviendo un ambiente de unión y fraternidad con
miras al mejoramiento continuo. 30. Participa en las reuniones de coordinación y cumple con los acuerdos tomados. 31. Adecua su tiempo a las necesidades del colegio, fuera del horario académico para la
elaboración de proyectos o actividades creativas e innovadoras.
Relaciones interpersonale
s con la comunidad educativa
• Nivel de preocupación y comprensión de los problemas de sus alumnos.
• Flexibilidad para aceptar la diversidad de opinión de sus alumnos.
• Preocupación por problemas de la comunidad • Participación en eventos de la comunidad. • Actitud activa y participativa con los padres de
familia. • Establece una relación de confianza
32. Dan confianza para la participación activa de sus alumnos 33. Responden con amabilidad a las preguntas de sus alumnos 34. Manifiestan un interés particular por los alumnos más lentos y pasivos. 35. Mantienen la disciplina en el aula 36. Dan oportunidad a todos los alumnos por igual 37. Gozan del reconocimiento y valoración positiva de la comunidad local por la atención
a los problemas de la comunidad. 38. Desarrollan actividades acordes con los objetivos institucionales logrando la
participación y apoyo de organizaciones culturales, sociales y padres de familia. 39. Las opiniones y demandas de la comunidad orientan la gestión de la I.E.
Correlación entre la cultura organizacional y autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas.
Instituciones educativas
Correlación entre Cultura organizacional y la
autopercepción del desempeño docente
I.E. N° 5056 .669
**
I.E.N° 5074 .630 **
I.E. N° 5079 -.040 n.s.
I.E. N° 5084 .897 **
I.E. N° 5099 -.211 n.s.
I.E. N° 5026 .125 n.s.
I.E. N° 5085 .219 n.s.
I.E. N° 5139 .582 **
I.E. J.I.V .470 **
n.s. no significativa
** significativa a 1
En la tabla, observamos la existencia de una correlación positiva y significativa entre
Cultura organizacional y desempeño docente en las instituciones educativas como I.E.
N° 5056 (.669), I.E.N° 5074 (.630), I.E. N° 5084 (.897), I.E. N° 5139 (.582) e I.E. J.I.V
(.470).
Asimismo, no existente una correlación significativa en las siguientes instituciones
educativas: I.E. N° 5079 (-.040) I.E. N° 5099 (-.211), I.E. N° 5026 (.125) y la I.E. N° 5085
(.219).
Anexos
Anexos 1
Validez y confiabilidad del instrumento cultura organizacional
Criterio de confiabilidad valores:
Confiabilidad Tabla 1. Análisis de fiabilidad del instrumento 1.
Nota: N=30
No es confiable -1 a 0
Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49
Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75
Adecuada confiabilidad 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad 0.9 a 1
Alfa de Cronbach
N º de elementos
.875** 30
Tabla 2.
Análisis de los ítems del instrumento 1 para fiabilidad. .
Ítems Alfa de Cronbach Ítems Alfa de Cronbach
01 1* 16 .875*
02 .75* 27 1*
03 .75* 18 .875*
04 .75* 19 .75*
05 1* 20 .875*
06 .75* 21 1*
07 1* 22 .875*
08 1* 23 1*
09 .75* 24 .875*
10 .875* 25 .875*
11 1* 26 1*
12 .875* 27 .875*
13 1* 28 1*
14 .875* 29 .75*
15 1* 30 1*
*p< .05
Ítems Alfa de Cronbach Ítems Alfa de Cronbach
31 .75* 47 .875**
32 .75* 48 .75*
33 .75* 49 1*
34 .75* 50 .75*
35 .75* 51 1*
36 .75* 52 .875**
37 .75* 53 .75*
38 1* 54 1*
39 .875* 55 .875**
40 .75* 56 .75*
41 .75* 57 .75*
42 1* 58 .75*
43 .75* 59 1*
44 1* 60 .875**
45 .875* 61 .875**
46 1* 62 .75*
*p< .05 Total: Alfa de Cronbach = .875**
Validez.
Tabla 3. Análisis de validez del instrumento 1.
Nota: El instrumento que a continuación se detalla ha sido validado por cinco expertos los
cuales son:
Dr. José Muñoz Salazar con DNI 09536785
Dr. Miguel Rimari Arias con DNI 06946354
Dr. Aníbal Meza con DNI 07201580
Mg. Nancy Seferina Carrión Salazar con DNI 07601533
Dr. Herbert Robles Rojas. (Coordinador del PAME)
V de Aiken
N º de expertos
.89** 5
Tabla 4. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Primera dimensión:
Dimensión reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito.
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 5 1.00
2 1 1 1 0 1 4 .8
3 1 1 1 1 1 5 1.00
4 0 1 1 0 0 2 .4
5 1 1 1 0 1 4 .8
6 1 1 1 0 1 4 .8
7 1 1 1 1 0 4 .8
8 1 1 1 0 1 4 .8
9 1 1 1 0 1 3 .6
10 1 1 1 0 0 3 .6
11 1 1 1 0 0 3 .6
12 1 1 1 1 1 5 1.00
13 1 1 1 0 0 3 .6
14 1 1 1 0 1 4 .8
16 1 1 1 1 1 5 1.00
17 1 1 0 1 1 4 .8
18 1 1 1 1 1 5 1.00
19 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= .77**
En la tabla se observa que existe una aceptable validez en la dimensión reconocimiento
del esfuerzo como factor de éxito. (.77**)
Tabla 5. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Segunda dimensión:
Comunicación y equidad organizacional
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 20 1 1 1 1 1 5 1.00
21 1 1 1 0 1 4 .8
22 1 1 1 1 1 5 1.00
23 1 1 1 1 0 4 .8
24 1 1 1 0 1 4 .8
25 1 1 1 0 1 4 .8
26 1 1 1 1 0 4 .8
27 1 1 1 0 1 4 .8
28 1 1 1 0 1 4 .8
29 1 1 1 1 0 4 .8
30 1 1 1 1 0 4 .8
31 1 1 1 1 1 5 1.00
32 1 1 1 1 0 4 .8
33 1 1 1 0 1 4 .8
34 1 1 1 1 1 5 1.00
35 1 1 0 1 1 4 .8
36 1 1 1 1 1 5 1.00
37 1 1 1 1 1 5 1.00
38 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= .86**
En la tabla se observa que existe una aceptable validez en la dimensión Comunicación y
equidad organizacional (.86**)
Tabla 6. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Tercera dimensión:
Credibilidad de los directivos y relaciones humanas.
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 39 1 1 1 1 1 5 1.00
40 1 1 1 1 1 5 1.00
41 1 1 1 1 1 5 1.00
42 1 1 1 1 1 5 1.00
43 1 1 1 1 1 5 1.00
44 1 1 1 1 1 5 1.00
45 1 1 1 1 1 5 1.00
46 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= 1.00**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión Credibilidad de los
directivos y relaciones humanas (1.00**)
Tabla 7. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Cuarta dimensión:
Liderazgo en la gestión directiva
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 47 1 1 1 1 1 5 1.00
48 1 1 1 0 1 5 1.00
49 1 1 1 1 1 5 1.00
50 1 1 1 1 0 5 1.00
51 1 1 1 1 1 5 1.00
52 1 1 1 1 1 5 1.00
53 1 1 1 1 1 5 1.00
54 1 1 1 1 1 5 1.00
55 1 1 1 0 1 4 .8
56 1 1 1 1 0 4 .8
57 1 1 1 1 0 4 .8
58 1 1 1 1 1 5 1.00
59 1 1 1 1 0 4 .8
60 1 1 1 0 1 4 .8
61 1 1 1 1 1 5 1.00
62 1 1 0 1 1 4 .8
Total V de Aiken= .93**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión Liderazgo en la gestión
directiva (.93**).
Anexos 2
Validez y confiabilidad del instrumento autopercepción del desempeño docente
Criterio de confiabilidad valores:
Confiabilidad Tabla 8. Análisis de fiabilidad del instrumento 2. Nota: N=30
No es confiable -1 a 0
Baja confiabilidad 0.02 a 0. 49
Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75
Adecuada confiabilidad 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad 0.9 a 1
Alfa de Cronbach
N º de elementos
.85** 30
Validez.
Tabla 9. Análisis de fiabilidad del instrumento 1.
Tabla 10. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Primera dimensión:
Capacidad pedagógica
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 5 1.00
2 1 1 1 1 1 5 1.00
3 1 1 1 1 1 5 1.00
4 1 1 1 1 1 5 1.00
5 1 1 1 1 1 5 1.00
6 1 1 1 1 1 5 1.00
7 1 1 1 1 1 5 1.00
8 1 1 1 1 1 5 1.00
9 1 1 1 1 1 5 1.00
10 1 1 1 1 1 5 1.00
11 1 1 1 1 1 5 1.00
12 1 1 1 1 1 5 1.00
13 1 1 1 1 0 4 .8
14 1 1 1 0 1 4 .8
Total V de Aiken= .97**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión capacidad pedagógica
(.97**)
V de Aiken
N º de expertos
.96** 5
Tabla 11. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Segunda dimensión:
Emocionalidad
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 15 1 1 1 1 1 5 1.00
16 1 1 1 1 1 5 1.00
17 1 1 1 1 1 5 1.00
18 1 1 1 1 1 5 1.00
19 1 1 1 1 1 5 1.00
20 1 1 1 1 1 5 1.00
21 1 1 1 1 1 5 1.00
22 1 1 1 1 1 5 1.00
23 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= 1.00**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión emocionalidad (1.00**).
Tabla 12. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Tercera dimensión:
Responsabilidad
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 24 1 1 1 1 1 5 1.00
25 1 1 1 1 1 5 1.00
26 1 1 1 1 1 5 1.00
27 1 1 1 1 1 5 1.00
28 1 1 1 0 1 4 .8
29 1 1 1 1 1 5 1.00
30 1 1 1 0 1 4 .8
31 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= .95**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión responsabilidad
en el desempeño de sus funciones laborales (.95**).
Tabla 13. Validez (V de Aiken ) por dimensiones. Cuarta dimensión:
Relaciones interpersonales
Ítem Jueces
Acuerdos (5) "V" de Aiken 1 2 3 4 5 32 1 1 1 1 1 5 1.00
33 1 1 1 1 1 4 .8
34 1 1 1 1 1 5 1.00
35 1 1 1 1 1 5 1.00
36 1 1 1 0 1 5 1.00
37 1 1 1 1 1 5 1.00
38 1 1 1 0 1 4 .8
39 1 1 1 1 1 5 1.00
Total V de Aiken= .95**
En la tabla se observa que existe una alta validez en la dimensión relaciones
interpersonales con la comunidad educativa (.95**).
![cultura organizacional [Modo de Compatibilidade]w3.ualg.pt/~halmeida/index_ficheiros/Cultura organizacional PDF.pdf · CULTURA ORGANIZACIONAL • “A cultura organizacional refere-se](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5c02991209d3f20a538e762d/cultura-organizacional-modo-de-compatibilidadew3ualgpthalmeidaindexficheiroscultura.jpg)
