Cultura organizațională și capitalul intelectual

Definirea conceptelor: capital intelectual, cultura organizațională, climat organizațional

Într-o economie bazată din ce în ce mai mult pe cunoștințe, capitalul intelectual apare ca un factor important, punând accentul pe activele intangibile ale unei companii care îi oferă avantaj competitiv. Încă din anul 1957, au apărut diferite încercări de a defini conceptul de ”capital intelectual”. Reinhardt (2003) definește capitalul intelectual ca suma cunoștințelor posedate de membrii unei organizații și translatarea practică a acestora în acțiunile organizației. Dean și Kretschmer arată că acest concept se referă la cunoștințele colective care pot fi folosite în procesul de producție, servind astfel la creșterea valorii unei organizații. Capitalul intelectual mai este definit ca o sumă de cunoștințe, informații, abilități, proprietate intelectuală, experiență, care oferă avantajul competitiv unei companii. Același concept mai este văzut ca incluzând abilitățile angajaților, procesele care au loc în organizație și valoarea relațiilor cu clienții (Van Buren, 1999). Capitalul intelectual este un concept nebulos și expansiv, format din relațiile dintre clienți și parteneri, din eforturile inovative, infrastructura companiei și din cunoștințele și aptitudinile angajaților.

Datorită perspectivelor multiple și a educației cercetătorilor, capitalul intelectual primește forme diferite. Deși definițiile cu privire la capitalul intelectual sunt numeroase, acestea prezintă anumite elemente similare:

caracterul intangibil al capitalului intelectual; relația strânsă a capitalului intelectual cu cunoștințele și experiența angajaților,

clienții și tehnologiile pe care le utilizează organizația; legătura cauzală dintre capitalul intelectual și viitorul de succes al unei companii.

Capitalul intelectual este și un nou mod de a gândi valoarea unei organizații. De exemplu, dacă potrivit activelor fizice și financiare, o companie este evaluată la 100 milioane de euro, pe piață, valoarea întregii organizații este de trei ori mai mare în ochii investitorilor, fiind incluse și activele intangibile: capitalul intelectual.

Capitalul intelectual este format din: capitalul uman, capitalul relațional și capitalul organizațional.

1. Capitalul uman se defineşte ca un ansamblu de competenţe productive pe care un individ îl dobândeşte prin acumularea unor cunoştinţe generale sau specifice, de know-how etc. Noţiunea de capital exprimă ideea existenţei unui stoc intangibil care poate fi acumulat, care se poate uza, reprezentând o alegere individuală, o investiţie personală. Capitalul uman este definit prin cunoştinţe, calificări, competenţe şi caracteristici individuale care facilitează crearea unei bunăstări personale, sociale şi economice. Capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor care sunt caracteristice acestora şi rămân aceleaşi în orice mediu social, putând fi valorificate pe

piaţa muncii, în schimbul unor resurse economice de orice tip. În glosarul de termeni al Băncii Mondiale, capitalul uman are următoarea semnificaţie: „cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa oamenilor care îi fac productivi din punct de vedere economic. Capitalul uman poate fi dezvoltat prin investiţiile în educaţie, sănătate şi formare la locul de muncă” (http://www.worldbank.org/depweb/english/modules/glossary.html).

Abilitățile și competențele angajaților generează valoarea unei organizații, reprezentând potențialul lăuntric al unei organizații. Cunoștințele și abilitățile angajaților conduc potențialul organizațional, determinând avantajul competitiv al unei organizații. Organizațiile se bazează pe atitudinile și comportamentul angajaților prin utilizarea aptitudinilor și a abilităților acestora pentru a putea progresa.

Fiecare angajat se implică în organizație prin propria voință, fapt pentru care, o parte din valoarea organizației nu se află sub controlul ei. Un exemplu al lipsei de control exercitat de organizație asupra valorii sale este săderea ratei la bursă a acesteia după plecarea unui angajat important. Compania trebuie să investească în oferirea de formare continuă și în politici de resurse umane pentru a obține avantaj competitiv prin reținerea valorii capitalului uman.

2. Capitalul relațional se găsește în rețeaua de parteneriat realizată de organizație. Membrii organizației, ca indivizi și ca echipă, sunt cei responsabili de a crea și susține parteneriatele cu clienții, cu furnizorii și cu comunitatea. Capitalul relaţional se constituie drept o sinteză a cunoştinţelor, experienţei şi încrederii, acumulate în timp, de agentul economic în baza colaborării sale, de durată, cu furnizorii, clienţii, propriii angajaţi şi ceilalţi deţinători de miză în afaceri (stakeholders), în vederea realizării propriilor săi indicatori de performanţă.

3. Capitalul organizațional reprezintă ceea ce rămâne în companie după ce angajații pleacă acasă: brand-ul, procedurile scrise în procesul de producție, brevete, baze de date, proprietatea intelectuală, operațiile de fiecare zi, sistemul de management și de administrație, etc.

Cultura organizațională reprezintă componentă intangibilă, un set mai mult sau mai puțin articulat, mai mult sau mai puțin coerent de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale, reprezentând principala grilă în interpretarea realității organizaționale. Are un rol în orientarea conduitei în cadrul companiei. Ea influențează toate celelalte componente ale acesteia, precum și organizația văzută ca întreg. Cultura organizațională este responsabilă de apariția unor norme, care guvernează comportamentul în situații diferite. Ea influențează puternic transferul cunoștințelor și al capitalului intelectual între individ și organizație.

Pentru multe companii, cultura organizațională devine mai valoroasă decât activele tangibile, întrucât prin intermediul acesteia angajații înțeleg modul de funcționare al organției și o conduc spre creșterea performanței.

Climatul organizațional este creat de cultura organizațională și implică personalitatea organizației. Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale. Climatul poate exista la două niveluri distincte: climatul psihologic al individului, referindu-se la percepțiile asupra atmosferei de

muncă și climatul organizațional format din percepțiile comune ale angajaților asupra mediului organizațional.

Delimitarea și localizarea culturii organizaționale în principalele modele de măsurare a capitalului intelectual

1. Modelul Kaplan și Norton: Balanced Scorecard.

Dezvoltat între anii 1992-1996, aduce în prim-plan pentru prima dată conceptul de active

intangibile. Acest model reprezintă un avans important față de modelele anterioare de management bazate exclusiv pe indicatori financiari.

Modelul Balanced Scorecard se bazează pe existența a trei grupuri de indivizi, cu obiective diferite, de cererile cărora compania trebuie să țină cont. Aceștia sunt clienții care vor calitate în serviciile și produsele achiziționate, investitorii, care doresc creșterea valorii companiei și personalul companiei, care caută salarii atractive și siguranța locului de muncă.

Acesta se bazeză pe un grup de indicatori integrați în viziunea și strategia companiei. Se disting două tipuri de indicatori:

a) driver indicators (indicatori de dezvoltare) – aceștia condiționează și creează alții;b) output indicators (indicatori de realizare) – rezultatul condiționat de alți indicatori.Acest model prezintă patru perspective în care se regăsesc aceste tipuri de indicatori:a) perspectiva financiară – include obiectivele financiare ale organizației și permite

managerilor să monitorizeze succesul financiar al companiei ținând cont de cererile părților interesate.

b) perspectiva clienților – include calitatea relațiilor cu clienții, reputația companiei între competitori, cota de piață, loialitatea clienților, calitatea serviciilor și a produselor, etc.

c) perspectiva proceselor interne - include obiectivele operaționale interne organizației, și evidențiază care sunt procesele cheie necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de clienți. Sunt identificate trei tipuri de procese:

inovația – procentul noilor produse, al patenturilor sau noutatea produselor față de competitori;

operațiunile – cost, calitate, timpul de muncă, etc.; serviciile post vânzare – reparațiile în timpul de garanție, costul lor, timpul de

răspuns.d) perspectiva învățării și dezvoltării – include un grup de valori care ajută dezvoltarea și

învățarea continuă în organizație. Învățarea și dezvoltarea trebuie privite ca o investiție, și nu ca o cheltuială. Această perspectivă include: capacitatea și competiția angajaților (indicatori de productivitate, satisfacția în muncă, absenteismul, etc.), sisteme de informație (baze de date, propriul software, copyrights) și cultura-climatul-motivarea de a învăța și a acționa (capacitatea de a lucra în echipă, concordanța între obiectivele angajaților și cele ale companiei, etc.).

Localizarea culturii în cadrul modelului. Există o relație între cultura organizațională și viziunea companiei, reprezentând primul pas în delimitarea strategiei și a celorlate decizii. Cultura poate fi definită și ca un grup de credințe pe care le împart membrii unei organizații cu privire la cum pot face lucrurile cel mai bine, definind viziunea companiei asupra ei însăși și asupra exteriorului (Edgar Schein, 1990). În acest fel putem considera o legătură între nucleul (viziune-strategie) al modelului Balanced Scorecard și cultura organizațională.

Pe de altă parte, o cultură și un climat bazate pe formare și dezvoltare transformă perspectiva învățării și a dezvoltării într-un activ intangibil al companiei. Are loc o identificare a obiectivelor individuale și de grup cu viziunea companiei, ceea ce evidențiază reciprocitatea între cultură și viziune, ca nucleu ce conectează elementele formând capitalul intelectual.

2. Skandia NavigatorA apărut pentru prima dată în 1992. Leif Edvinsson, director de capital intelectual la

compania Skandia, a dezvoltat un sistem pe care l-a numit ”Navigator”, folosind modelul unei case pentru a explica relațiile între componentele capitalului intelectual. Acoperișul casei este reprezentat de aspectul financiar, care vorbește despre trecutul companiei. Pereții casei sunt reprezentați de clienți și de procese, reprezentând prezentul companiei. Fundația întregii structuri privește spre viitor și cuprinde aspectele inovative și de dezvoltare. Aceasta analizează modul de pregătire al unei companii pentru viitor, prin crearea de noi produse, acțiuni strategice și altele. În centru casei se află oamenii, fiind considerați inima, cei care însuflețesc modelul și fără de care nu se pot dezvolta celelate domenii.

Acest model se întemeiază pe diferențele între valoarea activelor unei companii și a acelora de pe piață. Aceasta evidențiază faptul că există o serie de active intangibile de care depinde performanța unei companii și care cresc valoarea acesteia.

Skandia Navigator divide valoarea de piață în capital financiar și capital intelectual, analizându-l în detaliu. La primul nivel se află capitalul intelectual format din capital uman și capitalul structural, existând o reciprocitate între cele două componente: capitalul structural asigură infrastructura capitalului uman, iar capitalul uman ajută la dezvoltarea capitalului structural.

Capitalul uman este compus din valori, atitudini și obiceiuri ale membrilor unei

companii. Capitalul structural este acea capacitate a organizației de a transmite și de a înmagazina materialul intelectual care circulă în interiorul său. Este format din:

a) capital structural: sistemele companiei, instrumente și filosofia muncii, cultura organizațională; acele elemente care accelerează circulația cunoștințelor în companie. Poate fi divizat în capital inovațional (capacitate de a inova și rezultatele acesteia concretizate în proprietate intelectuală, secrete manageriale) și capital procesual (tehnici de muncă, proceduri care sporesc valoarea produsului sau a serviciului și programe care cresc eficiența muncii)

b) capital relațional: loialitatea clienților, captarea de noi clienți, etc.

Localizarea culturii organizaționale în cadrul modelului. Aceasta apare ca nucleu al modelului, capitalul uman fiind fundația pentru leadership, cultură și valori organizaționale, după cum capitalul structural este temelia capitalului uman. Edvinsson consideră cultura organizațională ca și consecință a capitalului uman. În același timp, ea este liant între componentele capitalului intelectual.

3. Technology Broker.A fost prezentat în 1996 de către Anne Brooking. Asemenea modelului Skandia, acesta

evidențiază că valoarea de piață a unei companii este suma dintre valorile contabile sau activele tangibile și capitalul intelectual.

Capitalul intelectual este împărțit în patru componente: piața: loialitatea clienților, canalele de distribuție, numele comapaniei, etc.

Importanța acestora constă în oferirea de avantaj competitiv. activele umane: experiența colectivă, creativitate, capacitatea de a găsi soluții,

abilități manageriale. Este foarte important ca angajatul să fie antrenat și implicat într-un proces de continuă învățare.

proprietatea intelectuală: secretele comapniei, drepturi de autor, know-how, patente, etc. Importanța acestora constă în protejarea companiei de posibilele imitații.

infrastructura: tehnologii, metodologii, procese care permit companiei să funcționeze: baze de date, cultura organizațională, filosofia în afaceri, structuri financiare. Acestea conferă securitate și calitate companiei și oferă cadrul pe care oamenii se pot baza atunci când trebuie să știe cum să se comporte într-o situație.

Localizarea culturii în cadrul modelului. Anne Brooking include cultura organizațională în cadrul infrastructurii, numind-o cultură corporativă. Este definită ca felul în care este realizată structura. Aceasta cuprinde valori, ritualuri, eroi care sunt cunoscuți și împărtășiți de membrii companiei. O cultură corporativă puternică poate fi înțeleasă ca activ al unei organizații dacă reflectă filosofia sa internă. Cultura este dată de managementul de vârf al companiei, reflectând valorile fondatorilor. Cu toate acestea, în organizațiile mari există diferențe culturale la nivel de departamente. Autoarea consideră că această cultură organizațională derivă din mediul extern divers, din valorile create de angajați, din tipul de relații avute cu clienții și furnizorii.

4. Modelul IntellectusÎn anul 2002, Intellectus Knowledge Forum al Centrului de Investigații asupra Societății

bazate pe cunoștințe a dezvoltat un nou model de măsurare și manageriere a activelor intangibile.

Acest model propune împărțirea capitalului intelectual în cinci părți, legate prin elemente comune. Fiecare element este compus dintr-o serie de variabile, care necesită indicatori pentru a le măsura valoarea.

Capitalul uman: cunoștințele pe care le posedă echipele și indiviziiCapitalul structural: cunoștințele care aparțin companiei:

Capital organizațional: format din acele intangibile naturale și implicite, formale și informale care structurează și dezvoltă activitățile eficiente ale organizației

Capital tehnologic: sistemele tehnice și operaționale ale organizațieiCapital relațional: cunoștințele încorporate în organizație și oameni în urma relațiilor

stabilite cu reprezentanți ai pieței și ai societății.Capital intern: valoarea relațiilor cu principalii agenți în procesele interneCapital social: valoarea relațiilor cu agenții din exteriorul organizației.

Localizarea culturii în model. Cultura organizațională este cuprinsă în capitalul organizațional. Aceasta este definită ca suma valorilor, normelor, acțiunilor împărtățite de oamenii din organizație care condiționează comportamentul și rezultatele acesteia. Acest model include omogenitatea variabilelor culturale, evoluția valorilor culturale, climatul social și filosofia internă.

Cultura organizațională poate fi considerată ca un capital de sine stătător, dar și un liant între capitaluri.

Interacțiuni între cultura organizațională și capitalul intelectual

Din literatura de specialitate existenta se desprind 3 variabile ale culturii organizaționale care afecteaza managementul CI: cooperare, respect pentru putere si teama de necunoscut. Studiile cuprinse se bazează pe o comparație între Canada și Orientul Mijlociu1.

În ceea ce privește cooperarea între angajați, putem vorbi despre opoziția între izolare și colaborare. Individualismul apare atunci când se acordă o mai mare importanță interesului personal decât nevoilor de grup. Făcând referire la dezvoltarea capitalului intelectual, organizațiile cu tendinte puternice de izolare intampina dificultati in impartasirea si circularea informatiilor. Organizatiile canadiene, beneficiind de un grad ridicat de flexibilitate si colaborare in echipa, poseda o cultura benefica pentru dezvoltarea capitalului intelectual.

Diferenta de putere. Datorita formalitatilor existente intre superiori si subordonati si a canalelor structural vertical ce impiedica comunicarea orizontala, diferentele mari de putere in cadrul organizatiei pot impiedica dezvoltarea sistemelor de management ale CI. Eforturile de a genera CI pot impiedica rezistenta.

Frica de necunoscut se refera la masura in care membrii unei societati se simt amenintati de ambiguitate si incertitudine. In organizatiile in care frica de necunoscut este predominant, accentual pe stabilitate si omogenitate exista prin aderarea la reguli.In cazul in care teama de necunoscut prezinta o magnitudine redusa exista un nivel redus de rigiditate si un nivel ridicat de toleranta.Teama puternica de necunoscut poate impiedica schimbul de cunostinte cat si

1 Jamal Nazari, Irene Herremans, Robert Isaac, Armond Manassian, Theresa Kline, „Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis”, în Journal of Intellectual Capital, vol. 12, no. 2, 2011, pp. 224-248, (www.emeralddinsight.com/1469-1930.htm).

dezvoltarea si implementarea de idei noi.Organizatiile canadiene poseda nivele moderate pana la scazute de evitarea incertitudinii.Prin urmare se presupune urmat ipoteza: relatiile moderate de nationalitate intre frica de necunoscut si sistemele de management ale CI sunt mai puternice in Orientul Mijlociu decat in Canada.

Cu toate ca frica de necunoscut ca si variabila cultural poate fi profund ancorata in subconstient, ca si variabila a climatului angajatorii si angajatii sunt mult mai constienti de asumarea riscurilor.Incertitudinea in general sugereaza o situatie in care exista cunostinte limitate cu privire la miza sau posibile rezultate viitoare.In contrast cu aceasta o situatie care impiedica riscul permite in general rezultate sau mize care pot fi masurate.Asumarea de riscuri se regaseste de cele mai multe ori in inima inovatiei organizationale.In ceea ce priveste crearea de cunostinte, toleranta la esec reprezinta un rol important si diferite organizatii variaza cu referinta la nivelul de acceptare a asumarii riscurilor.Invatarea este influentata de tactici organizationale cand se produc anumite greseli.”Greselile pot fi acoperite, pedepsite sever sau ignorate” si in functie de abordare, impactul asupra calitatii cunostintelor si aplicatiilor va varia de la pozitiv la negative.In baza acestor aspecte se sugereaza urmatoarea ipoteza: relatia moderata a nationalitatii intre asumarea de riscuri si sistemele de management al CI va fi mai puternica in Orientul Mijlociu decat in Canada.

În ceea ce privește proprietatea de idei, aceasta caracteristica poate impiedica sau sprijini sistemele de management ale CI cu exceptia cazului in care angajatii cred ca au drept de proprietate asupra ideilor lor si nu vor fi dispusi sa-si dezvaluie ideile altor persoane din organzatie.Cu toate acestea chiar si atunci cand o organizatie are reguli stricte cu privire la proprietatea de idei un sistem ce sprijina recunoasterea si recompense poate motiva dezvoltarea de CI organizational.Un climat de sustinere a proprietatii de idei este definit ca unul in care angajatii cred ca ei vor primi in continuare recunoastere si apreciere cand isi vor impartasi ideile si nu vor fi trasi la raspundere in cazul in care ideile nu vor fi productive.

Încrederea este o variabila importanta a climatului organizational cu efecte asupra capitalului intelectual. Aceasta influenteaza volumul de informatii care circula intre indivizi si de la indivizi spre organizatie. Increderea evolueaza din cultura organizationala care consta intr-un grad scazut de teama fata de necunoscut si cooperare.

Concluzii

Cultura organizațională devine un liant între parțile component ale capitalului intelectual, aflându-se totodată în centrul modelului ca generatoare de valori, norme, ritualuri, atitudini cu impact major asupra dezvoltării capitalului intelectual.

Aceste valori, norme, comportamente sunt generate de capitalul uman, și în același timp oamenii trebuie să se integreze culturii date de organizație pentru a putea performa. Cultura organizațională este integrată și în capitalul organizațional cu implicații aspra filosofiei interne și a eticii organizaționale.

Cultura inovațională este orientată în jurul tehnologiei, ajutându-i pe oameni să se adapteze noilor cerințe tehnice și tehnologice cu care intră în contact organizația pentru a putea fi competitivi.

Capitalul intern contribuie la dezvoltarea culturii organizaționale cu impact pozitiv asupra satisfacerii cererilor clienților prin îmbunătățirea modului de lucru al angajaților și a relațiilor între ei.

Cultura organizațională, reprezentând valorile, normele și regulile de comportament în organizație, ca avea o influență majoră a relației între companie și societate.

Cultura și climatul, prin variabilele sale: colaborare, diferența de autoritate, teama de necunoscut, asumarea riscurilor, încredere, deschidere, proprietatea ideilor, au un impact major asupra dezvoltării și managerierii capitalului intelectual.

Bibliografie

1. Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic, ed. a II-a, Ed. Polirom, Iași, 2005

2. Noel Pearse, „The role of experiences in creating and developing intellectual capital”, în Mnagement Research News, vol. 32, nr. 4, 2009, www.emeraldinsight.com

3. Sandra M. Sanchez-Canizares, Miguel Ayuso Munoz, Tomas Lopez Guzman, ”Organizational culture and intellectual capital: a new model”, în Journal of Intellectual Capital, vol. 8, nr. 3, 2007, www.emeraldinsight.com.

4. Jamal Nazari, Irene Herremans, Robert Isaac, Armond Manassian, Theresa Kline, „Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis”, în Journal of Intellectual Capital, vol. 12, no. 2, 2011, pp. 224-248, (www.emeralddinsight.com/1469-1930.htm).

Academia de Studii Economice, BucureștiFacultatea de Management

Managementul resurselor umane

Cultura organizațională și capitalul intelectual

Constantin (Mihai) Alexandra GeorgianaNeagu (Pavel) Cristina

București

2013