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cultura y cambio
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ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
CARACTERISTICAS DEL SER HUMANO
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos.
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
EN LA ADMINISTRACIÓN
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
EN LA ADMINISTRACION
Kurt LewinHerbert Simón
Douglas Mcgregor
Rensis Likert
Chris Argyris
Abraham Maslow
Frederick Herberg
PRINCIPALES EXPONENTES
ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO Oposición a la teoría de las relaciones humanas
Desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas
Critica la teoría clásica
Se da la incorporación de la sociología de la burocracia
Surge el libro “LA CONDUCTA ADMINISTRATIVA” de HERBERT A. SIMON
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIÓN
HUMANA Para explicar la conducta organizacional, la teoría del
comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADE HUMANAS Y LOS MEDIOS DE SATISFACCIÓN
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE
HERZBERG FACTORES HIGIÉNICOS O EXTRÍNSECOS
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS
LA SATISFACCION Y LA NO SATISFACCIÓN (frustración) DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS
Fisiológicas
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS
COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE MASLOW Y DE
HERBERG
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
● La administración de las organizaciones en general esta condicionada por los estilos que los administradores usan para dirigir la conducta de las personas en su interior●Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas
TEORÍA “X” Y TEORIA “Y”
McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar las cuales son: la teoría “x” y la teoría “y”
TEORÍA “X” Y TEORIA “Y”
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Likert, uno de los máximos exponentes de la teoría conductista, considera que la administración es un proceso relativo.
LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
AUTORITARIO-COERCITIVO
AUTORITARIO- VENEVOLENTE
CONSULTIVO PARTICIPATIVO
PROCESO DECISORIO
Totalmente centralizado en la cúpula de la organización.
Centralizado en la cúpula, pero permiten cierto grado de delegación de carácter rutinario.
Consulta a los niveles inferiores y permiten la participación y la delegación.
Totalmente descentralizado. La cúpula define políticas y controla los resultados
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
Muy precario. Solo comunicaciones verticales y descendentes que contienen ordenes.
Relativamente precario; las comunicaciones descendentes prevalecen sobre las ascendentes.
La cúpula trata de facilitar el flujo en dirección vertical (descendente y ascendente) y horizontal.
Los sistemas de comunicaciones eficientes son fundamentales para el éxito de la empresa.
RELACIONES INTER-PERSONALES
Provocan desconfianza.La organización informal esta prohibida y es considerada perjudicial. Los puestos confinan a las personas.
Son toleradas con condescendencia. La organización informal es incipiente y es considerada una amenaza para la empresa.
Cierta confianza en las personas y en las relaciones. La cúpula facilita la organización informal sana.
Trabajo en equipos. La formación de grupos es importante. Confianza mutua; gran participación y entrega de los grupos.
SISTEMAS DE PREMIOS Y CASTIGOS
Utilizan sanciones y medidas disciplinarias.Obediencia estricta a los reglamentos internos. Rara vez dan recompensas (estrictamente salariales).
Utilizan sanciones y medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Recompensas salariales, rara vez sociales.
Utilizan premios matemáticos (principalmente salarios). Premios sociales ocasionales. Rara vez se aplican sanciones o castigos.
Utilizan recompensas sociales, materiales y salariales.Rara vez se aplican sanciones; cuando se aplican, son definidas por los equipos.
VARIABLES PRINCIPALES
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
El sistema 4 se funda en tres ejes principales
a) La aplicación de principios y técnicas de motivaciónb) Grupos de trabajo muy motivados c) Adopción de los “principios de las relaciones de apoyo”
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA SOCIAL COOPERATIVOUna organización existe cuando existe tres condiciones al mismo tiempo:
a) Interacción entre dos o más personas.b) Deseo y disposición para la cooperación.c) Finalidad de alcanzar un objetivo común.
PROCESO DECISORIO
La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones, así la organización esta permeada de decisiones y de acciones.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES
La organización es un sistema de decisiones en que cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas mas o menos racionales que se presentan según su personalidad.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES
Se visualiza de forma diferente por varias teoría:a)Teoría clásica de la administraciónb)Teoría de las relaciones humanasc)Teoría del comportamiento
TEORIA DE LAS DECISIONES
Toda decisión involucra seis decisiones:
1. Tomador de decisiones
2. Objetivos
3. Preferencias
4. Estrategia
5. Situación
6. resultado
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION
El proceso de decisión exige siete etapas:
Percepción de la situación que involucra algún problema Análisis y definición del problema Definición de los objetivos Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los
objetivos Evaluación y comparación de las alternativas Implementación de la alternativa seleccionada
IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES
El proceso de decisión permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Simon hace algunas observaciones:
Racionalidad limitada Imperfección de las decisiones Relatividad de las decisiones Jerarquización de las decisiones Racionalidad administrativa Influencia organizacional
HOMBRE ADMINISTRATIVO
El proceso de decisiones típico del hombre administrativo se explica de la siguiente forma:
1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas de la organización para tomar sus decisiones
2. El mantiene inalteradas las reglas y las redefine únicamente cuando se encuentra bajo presión o crisis.
3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso de decisión, la organización es lenta en el ajuste.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La organización espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.
TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Conceptos básicos:
IncentivosUtilidad de los incentivosContribucionesUtilidad de las contribuciones
POSTULADOS BASICOS DE LA TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
1. La organización en un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias personas, que son los participantes de la organización.
2. Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización
3. El participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras los incentivos que le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas
4. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organización se alimenta por los incentivos que ofrece a los participantes
5. En donde la organización será solvente y continuara existiendo solamente mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficientes para inducir a los participantes a la prestación de contribuciones
TIPOS DE PARTICIPANTES
1. Empleados
2. Inversionistas
3. Proveedores
4. Clientes
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD
Barnard desarrollo una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica.
La teoría de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando 4 condiciones ocurren simultáneamente: Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden Cuando no la juzga incompatible con los objetivos
organizacionales Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla
CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización
debido a la incompatibilidad entre la realización de ambos.
La responsabilidad por la integración de esos objetivos de la organización y de los
individuos recae sobre la administración. Lo importante es que el alcance del objetivo de
una de las partes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del objetivo de la otra.
Ambas partes deben contribuir mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.
LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES
Deriva del concepto de autoridad, pues si ellas no fueran comprendidas no generaran autoridad.
NEGOCIACION
Toda negociación requiere de habilidades de
negociación. Eso significa saber presentar
propuestas con claridad y objetividad, entender lo
que el otro lado está ofreciendo, argumentar
adecuadamente y saber oír. Cuanto mejores las
habilidades del negociador tanto mayores serán
sus oportunidades de éxito en la negociación.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
1. Involucra por lo menos dos partes
2. Las partes involucradas presentan conflicto de intereses.
3. Las partes están están unidas en un tipo de relación.
4. Esa relación esta enfocada en para la división o intercambio de recursos.
5. La negociación es un proceso secuencial.
NUEVOS PLANTEAMIENTOS DEL LIDERAZGO.
BURNS ACUÑO LA EXPRESIÓN DE:
-LIDERAZGO TRANSACCIONAL-. SE ENFOCA EN RECOMPENSAR A LAS PERSONAS POR SU APOYO AL LÍDER.
-LIDERAZGO TRANSFORMADOR-.REQUIERE DE LIDERES VISIONARIOS QUE DIRIJAN EL CAMBIO.
Estilos de liderazgo según Likert
1. autoritario explorador. 2.autoritario benevolente. 3.consultivo. 4.participativo.
Según Warren bennis
-Asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada.
-Después de una investigación llego a la conclusión de que los lideres tienen en común 4 competencias vitales. Administran la atención Administran el significado Administran la confianza Administración de si mismo
Habilidades del liderazgo.
Noel tichy agrega que para transmitir las habilidades del liderazgo a otras personas se precisan tres características. 1. Un punto de vista didáctica. 2. El líder debe tener una
historia que contar . 3. Una metodología para
enseñar.
La administración como ciencia exacta y una como ciencia humanista.
La teoría del comportamiento muestra que la administración se practica en el interior de un ambiente social y se fundamenta en una cultura o código moral. En ese sentido la administración debe ser considerada tanto una ciencia Cómo disciplina humanista.
Apreciación critica
1.- ENFOQUE EN LAS PERSONAS: los conductistas pecan por la psicologización de ciertos aspectos organizacionales , considera a los participantes en términos de racionales y no racionales, eficientes y no eficientes.
2.- ENFOQUE MÁS DESCRIPTIVO Y MENOS PRESCRIPTIVO.
El análisis descriptivo.- Muestra lo que es.
El análisis prescriptivo.- Muestra lo que debe de ser.
3.-REFORMULACIÓN A FONDO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA.
Los conductistas presentan un nuevo concepto democrático y humano de “colaboración y consenso” y de “igualdad de poder”.
4.-DIMENSIONES BIPOLARES DE LA TEORÍA CONDUCTISTA.
Los principales temas de la teoría conductista son enfocados con dimensiones bipolares, como:
a) análisis teórico frente a empírico.
b) Análisis macro frente a micro
c) Organización formal frente a informal
d) Análisis cognitivo frente a afectivo
5.-RELATIVIDAD DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Las teorías de la motivación que presentaron maslow Herzberg son relativas y no absolutas.
6.-INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN.
La teoría del comportamiento muestra la profunda influencia de las ciencias de la conducta en la administración sea por medio de los nuevos conceptos del hombre y sus motivaciones de la organización y sus objetivos
7.-LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES.
La teoría de las decisiones se concentra en los efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones, pero deja un lado los procesos interpersonales que no están incluidos en la organización formal
8.-ANÁLISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LA CONDUCTA. Analiza ala organización
desde el punto de vista de su conducta dinámica y se interesa por el individuo como tal. Pero varia según cada autor conductista.
Según Maslow y Herzberg Según simón y March
9.- VISIÓN TENDENCIOSA.
La escuela conductista desprecio los aspectos subjetivos y también las diferentes interpretaciones personales de la realidad. Esta escuela intenta explicar la conducta humana.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL(DO)(como comprender el cambio y la renovación empresarial.)
Principales representantes del DO:
Leland Bradford
Paul R Lawrence Jay lorsch Richard
beckhardWarren G
bennisEdgar shein
ORIGENES DEL DO:
los orígenes del DO factores:
1) La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas: resultado de los esfuerzos de la teoría conductista.
2) Los estudios sobre la motivación humana.
3) La creación del National Training Laboratory (NTL) de Betel, en 1947.
4) La publicación de un libro (1964) por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que exponían sus investigaciones sobre T-Grupo.
5) La pluralidad de cambios en el mundo:a) Transformación inesperada del ambiente organizacional.b) Aumento y complejidad de las organizaciones.c) Diversificación y complejidad de la tecnología, exigiendo
integración entre actividades y personas y de competencias diferentes.
d) Cambios en la conducta administrativa debido a un:
i) Conocimiento de sus mutables necesidades.ii) Nuevo concepto de poder: colaboración, razón en vez de coacción y amenaza.iii) Nuevo concepto de valores: humanístico –democrático en vez de: sistema despersonalizado y mecanicista de la burocracia.iv) Invención de la innovación. 6) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones:Estudio de la estructura + la conducta humana=DO. 7) Los estudios sobre los conflictos interpersonales:pequeños grupos que pasaron a la administración publica: industrias, empresas de servicios, organizaciones religiosas y militares, etc.8.Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables: El ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
El concepto del DO se halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organización al cambio.
Nota interesante: El DO se sustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de organización, cultura organizacional, cambio, desarrollo, fases de la organización y críticas a las estructuras tradicionales.
Los cambios y la organización
a) Un nuevo concepto de organización:
La organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
b) Concepto de cultura organizacional:
Modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros.
Diferencias entre sistemas mecanicos y sistemas organicos:
Sistemas mecánicos: Enfoque en el individuo y los
puestos de la organización.
Relación: autoridad-obediencia.
Estricta adhesión a la delegación y la responsabilidad dividida.
División del trabajo y supervisión estricta.
Toma de decisión centralizada.
Solución del conflicto por medio de la representación ,arbitraje u hostilidad.
Sistemas orgánicos: Enfoque en la relación entre los
grupos y dentro de ellos.
Confianza y creencia reciproca. independencia y y responsabilidad compartida.
Participacion y responsabilidad grupal.
Toma de desiciones descentralizada.
Responsabilidad y autoridad compartida.
Solucion de conflictos por medio de la negociacion o la solucion de problemas.
• Aspectos formales y abiertos:• Estructura organizacional• Nombres y descripciones de los puestos• Objetivos organizacionales • Estrategias• Tecnología utilizadas• Métodos y procesos de trabajo• Políticas y directrices
Componentes visibles y
públicamente observables
orientados hacia aspectos
operacionales y las tareas cotidianas.
Componentes invisibles y
ocultos , afectivos y emocionales , orientados hacia aspectos sociales
u psicológicos.
El iceberg de la cultura organizacional:
• Aspectos informales y ocultos:• Estándares de influencia y de poder• Percepciones y actitudes de las personas• Sentimientos y normas de los grupos• Valores y expectativas• Patronees estándares de integraciones formales• Relaciones afectivas
c) Clima organizacional
• Constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica.
• Esta ligado a la moral y al satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.
• Adaptabilidad• Sentido de identidad • Perspectivas exactas del medio ambiente • Integración de los
participantes
d) Cambio de la cultura y el clima organizacional:
Cada organización es un sistema complejo, con características propias, cultura y clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
e)Concepto de cambio:
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente.
• La adaptación• La renovación• Y la revitalización
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.
• El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de kurt Lewin y mas adelante por schein y otros para aplicarlos a:personasgruposorganizaciones
• el modelo implica tres fases o etapas:
• a) descongelación del patrón actual de conducta: surge cuando la necesidad de cambio es tan evidente que la persona.
• B) cambio: surge cuando de descubren y adoptan nuevas actitudes, valores, y conductas.
• C) re congelación: significa incorporar un nuevo patrón de conducta por medio de mecanismos de apoyo y refuerzo
f) Proceso de cambio según Lewin :
Pueden ser positivas o negativas.
El sistema funciona en un estado de relativo equilibrio casi estático, que se rompe cuando se presenta un intento por cambiar , el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y sostén) y negativas(fuerzas en oposición y resistencia).
El DO es vital para la organización que compite y lucha por su supervivencia en condiciones de cambio.
Descongelamiento Cambios Re congelamiento
Viejas ideas y practicas se
derriten, abandonan y se desaparecen.
Nuevas ideas y practicas se ejercen y se aprenden,
Nuevas ideas y practicas se incorporan
definitivamente a la conducta.
Interiorización
Identificación
Soporte Refuerzo
Situación vieja
Fuerzas positivas a los cambios son mas
grandes que las fuerzas negativas.
Fuerzas positivas a los cambios son mas
grandes que las fuerzas negativas.
NuevaSituación.
Nueva Situación.
Fuerzas positivas. (apoyo y soporte)
Fuerzas negativas.(apoyo y soporte)
Tentativa cambio Exitoso.
Intento CambioNo-exitoso.
Cambios en la estructura
organizacional.
Cambios en la tecnología.
Cambios el los productos / servicios.
Cambios en la cultura
organizacional.
Rediseño de la organización cambio de la estructura del trabajo.
Nueva configuración.
Nuevos equipos , nuevos procesos. Rediseño del
flujo del trabajo.
Nuevos productos. Nuevos servicios.
Rediseño del flujo de trabajo. Nuevos clientes.
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas ,
mentalidad, habilidades y resultados.
Desempeño
Organizacional
Mejorado
Los diferentes tipos de cambio organizacional:
Fuerzas ambientales
Fuerzas internas
Necesidad de cambio
Diagnostico del cambio
Implementación del cambio
Competición globalizada,clientes, competidores,Proveedores, etc.
Misión, objetivos, planes, Problemas y necesidadesDe la organización.
Análisis de losproblemas y necesidades
Definición de los cambios necesarios en tecnología , productos, estructura y Cultura.
Utilización de análisisDel campo de fuerzasY tácticas para superarResistencia al cambio.
LAS ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Fuerzas impulsoras y favorables:
Deseo de cambiar.Ganas de mejorar
nueva ideas creatividadInnovación
Inconformismo
Con el presente futuro.
Cambio :
Paso deUn
Estadoa
Otro.
Fuerzas restrictivas:
Deseo de quedar.
ganas demantener Statu quo.
Viejas ideas.Conservatism
o.Rutina.
Conformismo con el
Presente o pasado.
LAS FUEREZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CAMBIO:
g) Concepto de desarrollo
La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse con factores endógenos y exógenos . Así, el desarrollo de una organización permite:
1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus probabilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que se opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes.
5. Medios de información al respecto con los cambios y de la adecuación de su respuesta de adaptación.
Valores organizacionales:Tópicos del desarrollo organizacional:
Concepción del hombre como esencialmente malo.
Evaluación negativa de los individuos.
Visión del hombre como un ser estricto o definitivo.
Resistencia a la aceptación de las diferencias individuales.
Utilización de los individuos en relación a sus cargos.
Supresión de la posibilidad de expresión de los sentimientos.
Uso de mascara y representación en la conducta.
Uso del estatus para mantener poder y prestigio social.
Desconfianza en relación con las personas.
Huir a la aceptación de riesgos.
Énfasis en la competición entre las personas.
Tópicos del desarrollo tradicional:
Concepción del hombre como esencialmente bueno.
Consideración de los individuos como seres humanos.
Visión del hombre como un ser en crecimiento.
Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales.
Visión del individuo como una personalidad integral.
Posibilidad de expresión y uso eficaz de los sentimientos.
Adopción de conducta autentica y espontanea.
Uso del estatus para alcanzar objetivos organizacionales.
Confianza en las personas.
Deseo y aceptación de riesgos.
Énfasis en la colaboración entre las personas.
c) Desarrollo sistemático:
diseñan modelos de lo que
debería ser la organización
frente a lo que es.
Existen tres clases de
estrategias de cambio:
a) Evolutivo: cuando el cambio de una
acción a otra que la sustituye es mínimo y
está dentro de los límites y expectativas y las conveniencias
del statu quo.
b) Revolucionario: cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu quo.
h) ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:
•Pionera: fase inicial de la organización; época de los fundadores o empresarios.
•De expansión: fase en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.
•De reglamentación: el crecimiento de las actividades de la organización la obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos.
•De burocratización: el desarrollo de las operaciones y el crecimiento de la organización requieren la implementación de una red de reglas burocráticas para predeterminar todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos.
•De Re flexibilización: fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.
i) Criticas contra las estructuras convencionales:
Según los especialistas de la DO no estimulan la actividad innovadora tampoco se adaptan a las circunstancias cuando hay un cambio.las criticas contra dichas estructuras son:
1) el poder de la administración frustra y enajena al empleado: el poder diferencia de los intereses de cada organización y de los empleados, así , no e identifican con ella, se enajenan en el desempeño de sus funciones.
2) la división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del personal: los sentimientos, emociones y actitudes no se consideran en el proceso, debe ser racional y lógico.
3) la autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación y afecta negativamente el compromiso de la persona con la organización: provee solo de arriba hacia abajo y por ende encuentra una barrera y pierde el contacto con la organización, por eso no existe compromiso personal.
4) las funciones permanentes se vuelven fijas e inmutables: lleva a una inflexibilidad y hace que la organización sea estática.
¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
El DO implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
Esta de definición incluye los
nuevos significados siguientes:
Procesos para la resolución de problemas y conflictos: métodos por medio del cual soluciona y enfrenta sus
amenazas.
Procesos de renovación: formas que los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas
del medio ambiente.
Administración participativa: la administración con los empleados(los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel muy importante en la toma de
decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento (empowerment)de
equipos:fortalecimento de los equipos para darles libertad de actuacion, participación en las decisiones.
investigación-acción:ivestigacion para el diagnostico y acción para el cambio.
a): Suposiciones básicas del DO:
1.Cambio rápido y constante del
ambiente.
2.Necesidad de adaptación continua
3.Interacción entre el individuo y la organización
4.Cambio organizacional se debe
planear.
5.La necesidad de participación y compromiso
7.La mejoría de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización.
8.Variedad de modelos y estrategias del DO
9.El DO es una respuesta a los
cambios.
b): Características principales del DO
enfocarse en la organización como
un todo
Orientación sistémica
agente de cambio
solución de problemas
Aprendizaje experimental
Proceso de grupo y desarrollo de
equipos.
Retroalimentación
Orientación situacional
Desarrollo de equipos
Enfoque interactivo
• enfoca la organización global.
• Orientación sistémica.
• Utiliza agentes de cambios.
• Énfasis en la solución de problemas.
• Aprendizaje experimental
• Procesos grupales • Retroalimentación
intensiva.• Orientación
contingencial.• Desarrollo de
equipos.• Enfoque interactivo.
Las características del DO:
Objetivos del DO:
Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
1)Decisión de la dirección de la
empresa de utilizar el DO.
2)Diagnostico inicial.
3) Recolección de datos.
4) Retroalimentación de datos y
confrontación.
5) Planeación de acción y solución de
problemas.
6)Desarrollo de equipos.
7)Desarrollo intergrupal.
8)Evaluación y acompañamiento.
PROCESO DEL DO
3)Acción de intervención:
2) Diagnostico organizacional:
1)recolección de datos:
Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas:
a) Decisión de utilizar el DO.
b) Diagnostico inicial.
c) Retroalimentación de datos
y confrontación.
a) La identificación de los problemas
Conflictos y puntos débiles de la Organización. b) Planeación de acción y de solución de problemas.
a) Desarrollo de equipos.
b) Desarrollo intergrupal.
c) Evaluación y acompañamiento.
TÉCNICAS DEL DO
EXISTEN VARIAS TÉCNICAS QUE NOS AYUDARÁN PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.
1.- Técnicas de intervención para individuos.
2.- Técnicas de intervención para dos o más personas.
3.- Técnicas de intervención para crear y desarrollar equipos.
4.- Técnicas de intervención en las relaciones intergrupales.
5.- Técnicas de intervención para la organización como un todo.
1.- TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS:
Entrena la sensibilidad en las personas sobre sus habilidades formando grupos llamados “T-groups” y se aplica de arriba hacia abajo. Los resultados serán: mayor creatividad, mayor sensibilidad a las influencias y disminuye la ansiedad.
2.- TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MÁS PERSONAS:
Técnica aplicada sólo por persona, se hace mediante el análisis transaccional (AT) donde las personas tienen que reconocer el contexto de la comunicación. AT estudia los estados del “yo” y las transacciones.
• LOS ESTADOS DEL YO :
Cada persona tiene personalidades diferentes, donde predomina según la situación. Existen tres estados del yo: El padre: es el protector o dominante. El hijo: es inseguro, frágil e independiente. El adulto: es maduro, independiente, racional y lógico.
• TRANSACCIONES :
Son las formas de comunicación, mensaje o relación con las demás personas. Cada persona se comporta de manera diferente ante situaciones y personas involucradas en su relación. Existen dos tipos de transacciones.
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
• Transacciones paralelas :
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
De padre a padre. De padre a hijoO de hijo a padre.
A B A B
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
De adulto a adulto. De hijo a hijo.
A B A B
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
Transacciones cruzadas o bloqueadas :
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
De padre a hijo y de hijo a padre.
De adulto a adulto y de hijo a padre.
Padre
Adulto
Hijo
Padre
Adulto
Hijo
De adulto a adulto y de padre a hijo.
A B A BA B
Posiciones de Vida:
Actitudes que están presentes en toda transacción:
1. Yo no estoy bien, usted está bien.
2. Yo estoy bien, usted no está bien.
2. Yo no estoy bien, usted no está bien.
2. Yo estoy bien, usted está bien.
3.- TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA CREAR Y DESARROLLAR EQUIPOS:
• Consultoría de procedimientos: existen intervenciones del equipo para establecer metas y objetivos.
• Desarrollo de equipos: es utilizada para modificar la conducta de la persona.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. Metas y objetivos
B. Participación
C. Sentimientos
D. Diagnóstico de los problemas del grupo
E. Liderazgo
F. Toma de decisiones
G. Confianza recíproca
H. Creatividad y crecimiento
Poco
Excelente
Confusas, divergentes, encontrados, indiferentes
Unos cuantos dominan, algunos son pasivos o no prestan atención
Sentimientos inesperados, ignorados o criticados
Tratan los síntomas en lugar de atacar las causas; pasan directamente a ser
propuestasLas necesidades del liderazgo del grupo no coinciden. El grupo depende de mas
de una o de unas cuantas personas.
Las decisiones son tomadas por una parte del grupo. Los demás no
participan.No hay confianza recíproca. Los
miembros son cerrados, reservados, escuchan de forma superficial, tienen temor de criticar o de ser criticados
Rutina, estereotipación y rigidez. No hay progreso
Claras, compartidas por todos, interés y participación
Todos prestan atención, todos participan
Expresados libremente, respuestas categóricas
Cada problema es diagnosticado antes de proponer una acción. Las soluciones
atacan las causas
Las necesidades del liderazgo, cuando surgen, son cubiertas por diversos
miembros. Cualquier miembro participa como líder
Las divergencias son apreciadas y se busca y comprueba el consenso. Mucho
apoyo
Confianza mutua y respeto recíproco. Expresión libre sin temor a represalias
Grupo flexible busca nuevos caminos, se modifica y crece con creatividad
Evaluación de la eficiencia del grupo
4.- TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN LAS RELACIONES INTERGRUPALES:
Es la reunión de confrontación, que modifica la conducta de la persona mediante un moderador y se evalúa los comportamientos, donde el moderador facilita la confrontación.
5.- TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO:
Es la retroalimentación de datos o recopilación de información, esto es por medio de flujos: Distribución interna entre determinadas posiciones. Documentación y distribución de resultados de investigaciones internos. Discusiones periódicas. Pláticas sobre temas internos, programas, etc.
MODELOS DEL DO
Los principales modelos son:
a) Grid gerencial o DO del tipo grid.
b) Modelo de Lawrence y Lorsch.
c) Teoría 3-D de la eficiencia gerencial de Reddin.
Conceptos principales:1. Excellence gap (brecha de excelencia): es la medida
que se discrepa de su estándar de excelencia. 2. Confirmación de la excelencia empresarial:
evaluación de sus funciones en razón de cada aspecto del comportamiento.
La tecnología del DO se basa en tres premisas:1. Los individuos y las organizaciones reducen la disonancia entre su
imagen del yo y la realidad.2. Las organizaciones obtienen “satisfacciones” menores a su potencial.3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se destina a
comportamientos disfuncionales.
La managerial grid es una cuadrícula que tiene dos ejes:1. El eje horizontal de la grid representa la preocupación por la
producción.2. El eje vertical de la grid representa la preocupación por las personas
Mucha
MuchaPocaPreocupación por la producción
Pre
ocu
pa
ció
n p
or
las
pe
rso
na
s Estilo 1.9.Concentra la atención en las necesidades de las personas.
Estilo 9.9.Consiguen que las personas comprometidas realicen el trabajo.
Estilo 1.1.Aplicación de un esfuerzo mínimo para lograr que el trabajo necesario se ejecute.
Estilo 9.1.La eficiencia de las operaciones, arreglo de las condiciones de trabajo.
Estilo 5.5.Lograr el debido desempeño de la organización en razón del equilibrio.
El programa de DO de tipo grid comprende seis fases:
1. Seminarios de laboratorio.
2. Desarrollo de equipos.
3. Juntas de confrontación intergrupal.
4. Establecimiento de los objetivos de organización a cargo de la cúpula.
5. Implementación por medio de equipos.
6. Evaluación de los resultados.
1. Capacitación por medio de seminarios de laboratorio.
Desarrollo gerencial
2. Desarrollo de equipos.
3. Reuniones de confrontación intergrupal.
4. Determinación de objetivos organizacionales. Desarrollo
organizacional5. Implementación por medio de equipo.
6. Evaluación de resultados.
b) Modelo de Lawrence y Lorsch:
Conceptos principales:1. Concepto de diferenciación e
integración.2. Concepto de confrontaciones.3. Etapas del DO.
b) Teoría 3-D de la eficacia gerencial de Reddin:
Conceptos principales:1. Eficacia gerencial.2. Estilos gerenciales.3. Las habilidades gerenciales básicas.
• Sensibilidad situacional.• Flexibilidad del estilo.• Destreza de gerencia situacional.
4. Relación entre eficacia y la situación.
APRECIACIÓN CRÍTICA DEL DO: ASPECTO MÁGICO DEL DO.- Existe 4 mitos:1. El mito de la disciplina del DO.2. El mito de las variables no investigables.3. El mito de la novedad.4. El mito de la eficacia aumentada.
IMPRECISIÓN EN EL CAMPO EL DO.- Esto se debe a las necesidades personales que incentiva en las personas las habilidades sociales.
ENFOQUE EN LA EDUCACIÓN “EMOCIONAL”.- No se preocupa por las habilidades de dirección, sino por las técnicas de las relaciones humanas.
APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.- Se considera al Do como la mejor opción humanista de enfoque de la teoría administrativa.
