Cultuur in teams

BijZijn-XL

36>nr. 01 - 2012PSYCHOSOCIALE ASPECTEN

Cultuur in teams

Tekst: Dr. Pieternel Dijkstra, psycholoog, schrijfster, onderzoekster en docent.Zie ook www.pieterneldijkstra.nl.

Beeld: Hans Oostrum Fotografi e

BijZijn-XL


>

PSYCHOSOCIALE ASPECTEN

Teams zijn er in soorten en maten. Een belangrijk onderscheid is het verschil tussen gesloten teams en loszand-teams. In een gesloten team heerst een sterk gevoel van saamhorigheid, terwijl in loszand-teams de teamleden onafhankelijk van elkaar functioneren. Beide teams hebben één ding gemeenschappelijk: de teamleden kijken te weinig naar waar het werk nu eigenlijk om vraagt.

Teams zijn er in soorten en maten. Er zijn teams waarvan de leden al jarenlang samenwerken, in andere teams zitten juist allemaal ‘groentjes’. Ook heb je in de zorg teams die bestaan uit (bijna) alleen

maar vrouwen of teams waarvan de leden uit verschillende disciplines komen. Al dit soort zaken bepalen mede de sfeer in een groep, wat groepsleden belangrijk vinden en hoe ze met elkaar omgaan. Oftewel, de cultuur binnen een afdeling of team.

Gesloten of los zandEen belangrijk onderscheid, als het gaat om de cultuur op een afdeling of in een team, is het verschil tussen gesloten teams en loszand-teams. In een gesloten team heerst een sterk gevoel van saamhorigheid. Teamleden voelen zich bij elkaar betrokken en hebben een hechte band. Er zijn duidelijke regels: we doen de zaken zo en niet anders! Daardoor heerst er echter ook een sterke druk om je aan te passen. Mensen die er anders over denken dan de groep, worden vaak niet serieus genomen. Hun standpunt wordt van tafel geveegd.Als nieuweling in een dergelijke groep kun je je storen aan die mentaliteit. Het team staat immers niet open voor een andere mening en voor vernieuwing; men is intolerant jegens anders-denkenden. De kans is groot dat je als nieuweling óf snel weer weg bent óf je maar voegt naar de mening van de groep. Want in je eentje het gevecht aangaan, is praktisch onbegonnen werk.Wie juist al langer in een gesloten team zit, kan zich storen aan ‘rebellerende’ nieuwelingen. Wie denken zij wel wie ze zijn? Denken ze het soms beter te weten dan degenen die al jarenlang in het team zitten? Dat is ronduit een belediging!Het kan echter ook heel anders. De tegenpool van het gesloten team is het loszand-team. In een loszand-team functioneren teamleden onafhankelijk van elkaar, als losse zandkorrels op een strand. Teamleden hebben allemaal hun eigen territoriumpje en zijn weinig bij elkaars werk betrokken. Sterker nog, interesse voor het eigen werk wordt als snel opgevat als bemoeizucht (‘Moet hij soms iets van me?’, ‘Laat ze zich met hun eigen zaakjes bemoei-en!’). Het loszand-team opereert dus niet zozeer als een team, maar als een verzameling losse individuen. Iedereen gaat zijn eigen gang.Als nieuweling in zo’n team kun je je verbazen over het gebrek aan onderlinge betrokkenheid van teamleden en de beperkte commu-

nicatie. Gevoelige onderwerpen worden vermeden en men loopt op eieren om collega’s niet tegen het hoofd te stoten. Een nieuweling heeft vaak dezelfde opties als in een gesloten team: je voegen naar de norm of weggaan.

De balans tussen ‘ik’ en ‘wij’In het gesloten team ligt de nadruk sterk op het ‘wij’: dit is zoals wij het doen en zo blijven we het dus doen. In het loszand-team ligt het accent juist op het ‘ik’: dit is hoe ik het doe en dat heb je maar te slikken. Maar hoe verschillend deze teams ook zijn, ze hebben één ding gemeenschappelijk. In beide teams kijken teamleden te weinig naar waar het werk nu eigenlijk om vraagt. Welke samenwerking en welke communicatie is nodig om het werk goed uit te voeren? In plaats daarvan gedraagt men zich vanuit persoonlijke behoeftes. In het gesloten team is dat de behoefte aan zekerheid en solidariteit. Uit angst om dat te verliezen, houdt men star vast aan één manier van werken en doen. In loszand-teams is de behoefte aan vrijheid juist leidend. Teamleden willen met rust worden gelaten en vinden het belang-rijk om te doen wat ze zelf willen.Natuurlijk spelen persoonlijke behoeftes altijd een rol, maar als ze zo op de voorgrond staan als in het gesloten en het loszand-team, kan het misgaan. Zo krijgt een gesloten groep het moeilijk als ze wordt geconfronteerd met een probleem waarvan de oplossing een andere manier van denken vereist. En het loszand-team komt in de problemen als er opeens intensiever moet worden samenge-werkt. Dan ontstaan er ruzies en onderlinge spanningen.Om een team weer in balans te brengen moet het team zich weer gaan richten op de eisen die het werk stelt: welke balans tussen ‘ik’ en ‘wij’ is vereist? Hoeveel onderlinge communicatie, betrok-kenheid en overleg is nodig om het werk goed te kunnen doen? Wat kunnen teamleden beter alleen doen en wat samen?

Kont tegen de krib?Merk je dat je afdeling of team veel weg heeft van een gesloten team en dat dat het functioneren in de weg zit? Dan kun je het inhoudelijk uitvechten. Dat wil zeggen, ben je het niet met de meerderheid eens, dan zeg je dat en breng je je standpunt net zo lang naar voren tot men het serieus neemt. Je gooit de kont dus tegen de krib. Maar dat kan erg vermoeiend zijn en zorgen voor veel geruzie.

BijZijn-XL



TESTUITSLAGTel nu eerst de cijfers die je op de eerste 3 vragen hebt omcirkeld bij elkaar op.

6 punten of minderOp jouw afdeling/in jouw team wordt weinig

samengewerkt en is er onderling weinig betrokken-

heid. Dat is geen probleem als het werk nu eenmaal

om weinig samenwerking vraagt. Maar hoe

individualistisch werk ook is, er zal toch moeten

worden overlegd.

7-15 puntenOp jouw afdeling/in jouw team wordt redelijk

intensief samengewerkt maar is de onderlinge

betrokkenheid nog niet al te groot. Dat is een prima

situatie als het werk inderdaad vraagt om deze mate

van samenwerking.

16 punten of meerOp jouw afdeling/in jouw team wordt intensief

samengewerkt en is de onderlinge betrokkenheid

groot. Dat is een goede situatie als je in je

werkzaamheden inderdaad sterk afhankelijk bent

van wat anderen doen.

Tel nu de punten op vraag 4 en 5 bij elkaar op.

Deze vragen zijn rood, omdat het alarmbellen zijn.

Bij 10 punten of meer lijkt je team trekjes te hebben

van een gesloten team: men schuwt de bemoeienis

van mensen buiten het team en staat niet open voor

vernieuwing. Het is tijd voor meer openheid!

Tel nu de punten op vraag 6 en 7 bij elkaar op.

Deze vragen zijn rood, omdat het alarmbellen zijn.

Bij 10 punten of meer lijkt je team trekjes te hebben

van een loszand-team: men ervaart onderlinge

betrokkenheid en interesse als negatief in plaats van

als positief of neutraal. Het is tijd voor een betere

communicatie en samenwerking!

Hieronder zie je een aantal stellingen. Geef bij elke stelling aan in hoeverre deze kenmerkend is voor het team of de afdeling waar jij werkt. Omcirkel het cijfer dat het beste jouw mening weergeeft.


TEST

1 1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

6

6

6

6

6

6

6

7

7

7

7

7

7

7

2

4

3

5

6

7

LOS

WEINIG

NIET

NIET

NIET

ZWAK

VEEL

HECHT

VEEL

IN STERKE MATE

IN STERKE MATE

IN STERKE MATE

STERK

WEINIG

Hoe is de onderlinge band tussen teamleden?

Hoe sterk is het gevoel van solidariteit in het team?

Hoeveel ruimte is er in het team voor een afwijkende mening?

In hoeverre heerst er achterdocht tussen teamleden?

Hoe sterk stralen teamleden uit: ‘Laat me met rust!’?

In hoeverre kijkt het team negatief aan tegen andere teams en/of buitenstaan-ders, zoals de directie?

Hoeveel interesse en betrokkenheid tonen teamleden in en bij elkaars werk?

Let op, anders dan bij de vraag hierboven staat links ‘veel’.

IN WAT VOOR SOORT TEAM ZIT JIJ?

Veranderen:waarom zou je?

Verpleegkundige Francien werkt nu een half jaar op de kinderafdeling van een ziekenhuis. Een keer per week is er teamoverleg met alle 8 verpleeg-kundigen. Francien is in eerste instantie dolblij met haar nieuwe werkplek. Ze wilde altijd al werken met kinderen. Maar gaandeweg vermindert haar enthousiasme danig. Francien volgt namelijk geregeld een bijscholingscursus, omdat ze het belangrijk vindt om bij te blijven. De dingen die ze daar leert, wil ze graag gebruiken om het werk op de afdeling soepeler te laten verlopen. Ze deed dan ook geregeld een voorstel tijdens het teamoverleg. In een cursus timemanagement had ze bijvoor-beeld geleerd dat het werken met een gezamen-lijke checklist fl ink wat tijd kan besparen. Het leek haar een goed idee om op de afdeling ook daarmee te gaan werken, omdat ze soms merkte dat taken dubbel werden gedaan of juist werden vergeten. Iets anders dat ze voorstelde was om een bordje ‘niet storen’ op de deur van het kantoortje te hangen als iemand zich ergens op moest concen-treren, zoals de administratie. Ook dat bespaart tijd, had ze geleerd. Maar elke keer als Francien een idee had, reageerden de teamleden afwijzend. Zo’n teamchecklist vond men overbodig: het ging zo toch ook goed? En dat bordje ‘niet storen’ was ronduit asociaal! Toen Francien voor de zoveel-ste keer een voorstel deed (voor een nieuw spel bedoeld om kinderen voor te bereiden op een operatie) en collega’s weer kribbig daarop rea-geerden, greep de teamleider in. Hij vond het een goed idee en, zo besliste hij, de komende maand zouden ze dat spel gaan uitproberen. Met tegenzin gingen haar collega’s ermee aan de slag. Francien merkte dat, als zij het spel deed met kinderen, de kinderen enthousiast waren en wisten wat hen te wachten stond bij de operatie. Maar haar collega’s klaagden erover. Ze vonden het maar niks en raf-felden het spel af. Een maand later werd dan ook in het teamoverleg geconcludeerd dat het spel niet werkte. Weg ermee! Francien werd nu boos: ‘Jullie hebben het niet eens echt geprobeerd!’, riep ze uit, met de tranen in haar ogen. Niet lang daarna solliciteerde Francien, met pijn in het hart, op een vacature op een andere afdeling. ‘Zij was gewoon niet ons soort,’ zeiden de achterblijvers. ‘Waarom zou je dingen op zijn kop zetten als het goed loopt? Oké, soms zijn er problemen, maar is dat niet overal zo…..?’

CASUS BijZijn-XL


>

TIP: CREËER RITUELENOp zoek naar meer onderlinge betrokkenheid of een prettigere betrokkenheid bij elkaar? Doe dan als team of afdeling geregeld iets leuks samen. Ga elke week een keer als groep lunchen en doe dat bijvoorbeeld een keer per maand buiten de deur. Of zorg ervoor dat er op de afdeling altijd een pot drop staat, waarbij roulerend steeds een andere collega zorgt voor de bijvulling.Door dit soort rituelen versterk je een positieve onderlinge verbonden-heid. Dat is nodig omdat mensen zich ook negatief met elkaar verbonden kunnen voelen, door bijvoorbeeld ergernissen of kibbelpar-tijen. Heb je een hekel aan een collega, dan kun je bijvoorbeeld denken: ‘Maar die drop van hem was wel heel lekker’. Kortom, door rituelen in te bouwen, compenseer je negatieve betrokkenheid en breng je positieve verbondenheid waar überhaupt weinig verbondenheid is.

Liever zwengel je, in een gesloten team, een discussie aan over onderwerpen zoals ‘openheid’ en ‘het hebben van een andere mening’. Hoe open staan wij als team voor een andere mening? Hoe open willen wij staan? Is het voor het werk vereist om verder te kijken dan hoe we het altijd doen? Je helpt het team dan refl ecteren op zichzelf en op wat er beter kan. Ook technieken zoals brainstormen kunnen helpen om een tunnelvisie te door-breken zonder meteen in een confl ict te belanden.Zit je juist in een loszand-team en merk je dat het team daardoor niet goed functioneert? Dan geldt iets soortgelijks: kaart het onder-werp aan. Zijn jullie als teamleden wel genoeg betrokken bij elkaar om het werk goed te kunnen doen? Is de onderlinge communicatie wel afdoende? Worden confl icten niet te veel vermeden? Belang-rijk is ook dat teamleden in een loszand-team weer gaan zien waarin en waarom ze elkaar nodig hebben. Een dagje teambuil-ding kan daarbij helpen. Tenslotte moet, in een loszand-team, ook worden stilgestaan bij het welzijn van de teamleden. Een individu-alistische houding kan namelijk ook voortkomen uit burn-out-problematiek. Mensen hebben genoeg aan zichzelf en trekken zich terug op een eilandje.Ongeacht in wat voor team je zit, probeer zelf het goede voorbeeld te geven. Zit je in een gesloten team, vraag dan altijd of er nog andere meningen zijn of andere invalshoeken van waaruit je een probleem zou kunnen bekijken. Wie in een loszand-team zit, kan wat vaker informeren bij collega’s over hoe het gaat en zijn betrok-kenheid tonen bij andermans werk. Om te zorgen dat dit niet in het verkeerde keelgat schiet, kun je aangeven dat je andermans werk interessant vindt en er daarom meer over wilt weten. Of vertel simpelweg dat je de informatie nodig hebt om je eigen werk goed te kunnen doen. Kortom, laat zien dat informatie-uitwisseling geen kwestie is van bemoeienis.

Documents

Cultuur in teams