Cuprins

PPAARRTTEEAA ÎÎNNTTÂÂII – IIMMAAGGIINNEEAA DDEE AANNSSAAMMBBLLUU AA MMBBAA ......................................... 9CCaappiittoolluull 11 • Cine ar trebui să citească această carte? ........................................... 11CCaappiittoolluull 22 • Imaginea de ansamblu – o perspectivă asupra

curriculumului de MBA ...................................................................................... 13

PPAARRTTEEAA AA DDOOUUAA –– MMBBAA SSTTRRAATTEEGGIICC ŞŞII TTAACCTTIICC .............................................. 23CCaappiittoolluull 33 • Strategia managerială – cinci paşi către o analiză strategică

de succes ............................................................................................................... 25CCaappiittoolluull 44 • Macroeconomia şi strategia de afaceri bine programată ................ 60

PPAARRTTEEAA AA TTRREEIIAA –– MMBBAA FFUUNNCCŢŢIIOONNAALL ....................................................... 85CCaappiittoolluull 55 • Marketing strategic – cum să-i oferim valoare clientului ................. 87CCaappiittoolluull 66 • Managementul operaţiunilor de exploatare şi

al lanţului de furnizori ....................................................................................... 117CCaappiittoolluull 77 • Contabilitatea financiară – „calculul cifrelor”

pentru investitori, autorităţi şi alţi utilizatori externi .................................... 147CCaappiittoolluull 88 • Contabilitatea managerială – „calculul cifrelor”

pentru factorii de decizie şi control .................................................................. 165CCaappiittoolluull 99 • Finanţele corporatiste – întrebările importante

şi conceptele-cheie ............................................................................................. 186

PPAARRTTEEAA AA PPAATTRRAA –– MMBBAA OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIOONNAALL ŞŞII DDEE CCOONNDDUUCCEERREE .................................................................................................... 215

CCaappiittoolluull 1100 • Comportamentul organizaţional – puterea şi conducerea oamenilor ....................................................................................... 217

PPAARRTTEEAA AA CCIINNCCEEAA –– IINNSSTTRRUUMMEENNTTAARRUULL MMBBAA .............................................. 247CCaappiittoolluull 1111 • Statistica, analiza deciziilor şi modelarea – importanţa

cifrelor pentru management ............................................................................. 249CCaappiittoolluull 1122 • Economie managerială – microeconomie pentru manageri ....... 273CCaappiittoolluull 1133 • Consideraţii finale ......................................................................... 303

Index ......................................................................................................................... 306

2 • Imaginea de ansamblu – o perspectivă asupra curriculumului de MBA 15

TTAABBEELLUULL 22--22Şcolile din „Top 50”

Sursa: Compilaţie realizată după clasamentele anuale publicate de Business Week, Financial Times şiU.S. News & World Report.

1. Harvard University2. University of Pennsylvania

(Wharton)3. Stanford University4. University of Chicago5. Northwestern University

(Kellogg)6. MIT (Sloan)7. Columbia University8. Dartmouth College (Tuck)9. University of Michigan

10. Duke University

11. New York University12. University of Virginia (Darden)13. University of California, Berkeley14. Cornell University15. Yale University16. University of California, Los Angeles17. Carnegie Mellon University18. Emory University19. University of North Carolina20. University of Southern California21. Ohio State University22. Washington University23. Indiana University24. University of Texas, Austin25. University of Illinois, Urbana-

Champaign26. University of Maryland27. Purdue University28. Michigan State University29. Georgetown University30. University of Washington

31. Arizona State University32. University of Minnesota33. PennsyIvania State34. Rice University35. University of Rochester36. Vanderbilt University37. University of Wisconsin, Madison38. Boston University39. University of Iowa40. Brigham Young University41. Southern Methodist42. Wake Forest43. Notre Dame44. Babson College45. University of California, Irvine46. University of Pittsburgh47. College of William and Mary48. Georgia Tech49. University of Arizona50. University of Georgia

DDaanniieell FF.. SSppuullbbeerr*

„În lumea reală a afacerilor, nu este nevoie de strategii «perfecte». Ceea ce contează... nueste performanţa în termeni absoluţi, ci performanţa în faţa concurenţilor.”

Kenichi OhmaeThe Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business,

McGraw Hill, New York, 1982.

INTRODUCERECând Ed Zander a devenit manager general al gigantului în comunicaţii Motorola,

nu a început prin a anunţa o strategie sau prin luarea unei anumite măsuri. El aobservat în schimb că este important „să vorbeşti cu clienţii, să asculţi, să înveţi şi sădezvolţi un plan în primele câteva luni”1. Deşi Zander venea cu o experienţă bogatădin activitatea sa anterioară de la Sun Microsystems şi din alte părţi, ştia că fiecarecompanie este diferită. Din acest motiv era dispus să aştepte şi să analizeze fiecaredintre numeroasele afaceri derulate de companie, înainte de a formula o strategie.

Pe perioada acestei analize, intenţia lui Zander a fost să observe atent fiecareaspect al masivei organizaţii Motorola. Aceasta presupunea o paletă ameţitoare deproduse, de la telefoane mobile, microcipuri, televizoare şi modemuri la echipamente

3Strategia managerială – cinci paşicătre o analiză strategică de succes

___________

* Daniel F. Spulber este profesor emerit de afaceri internaţionale al Elinor Hobbs şi profesor demanagement strategic la Kellogg School of Management, Northwestern University. Acest capitoleste extras din lucrarea Management Strategy, Irwin-McGraw Hill, 2004.

1 Dave Carpenter, „Ed Zander Takes Over as New Motorola CEO”, USA Today, 5 ianuarie, 2004,http://www.usatoday.com/tech/techinvestor/techcorporatenews/2004-01-05-mola-zander_x.htm

„home theatre”, infrastructură de comunicaţii wireless, echipamente de reţea şicomponente electronice pentru industria auto.

Una dintre cele mai mari provocări pentru Zander în acest domeniu a fostdeclinul afacerii de telefonie mobilă a Motorola. Amară ironie, fiind vorba despre oafacere inventată chiar de Motorola prin intermediul cercetărilor sale de pionierat îndomeniul comunicaţiilor wireless. Totuşi compania decăzuse din poziţia de lider depiaţă şi din cauza concurenţei venite din partea puternicelor companii scandinaveNokia din Finlanda şi Ericsson din Suedia.

Pregătind ceea ce trebuia să fie o revizuire generală de proporţii a strategieiMotorola, Zander a ştiut că ar fi fost necesar să „vadă dacă ar trebui să cumpere noiafaceri sau să le elimine pe altele”2. Aceste decizii importante referitoare la ce afacerisă cumpere şi ce afaceri să vândă depindeau în mod absolut de felul în care fiecareafacere putea oferi un avantaj în competiţia cu rivalii. Apoi, Zander trebuia să seasigure că fiecare afacere nouă, sau care era păstrată în cadrul companiei, îşi dezvoltaun plan consistent pentru activi tăţile sale competitive. Cum putea Ed Zander sădezvolte o asemenea strategie? Răs pun sul se află în figura 3-1. Ea ilustrează întrebărileimportante şi conceptele-cheie din domeniul strategiei manageriale în contextul celorcinci paşi ai procesului de analiză strategică, despre care veţi învăţa în cadrul cursuluide strategie.

În pasul întâi, analiza strategică trebuie să înceapă în mod invariabil cu alegereaobiectivului. Iată care este întrebarea cea mai importantă aici: „În ce domeniu artrebui să evolueze compania dumneavoastră?” Pentru a răspunde, veţi învăţa con -cepte-cheie precum obiective determinate de piaţă versus obiective determinate deorganizaţie şi strategii orientate către valoare.

Pasul al doilea implică două tipuri de analize: o analiză externă a clienţilor,furnizorilor, concurenţei şi partenerilor, precum şi o analiză internă a structurii,rezultatelor, capacităţilor şi resurselor firmei. Întrebările principale sunt „Cine suntclienţii, furnizorii, rivalii şi partenerii noştri actuali şi potenţiali?” şi „Sunt cu adevăratfezabile pentru organizaţie obiectivele şi strategiile firmei?”.

Pasul al treilea implică găsirea unor răspunsuri la întrebări precum: Cumselectaţi activităţile pentru a obţine un avantaj în faţa concurenţei? Care factori artrebui să fie dezvoltaţi pentru a obţine performanţe de piaţă superioare? Pentru arăspunde la aceste întrebări, veţi învăţa diferenţa importantă dintre cele trei tipuride avantaje competitive: avantajul de cost, diferenţierea produsului şi avantajul datde tranzacţii.

Odată ce v-aţi stabilit obiectivele, aţi efectuat analizele interne şi externe şi aţideterminat avantajul pe care-l aveţi în faţa concurenţei, este timpul pentru pasul alpatrulea – sarcina esenţială de a proiecta strategia competitivă. Aceasta presupune

PARTEA a II-a • MBA strategic şi tactic26

___________2 Roger O. Crockett, „Memo to: Ed Zander. Subject: Motorola”, Business Week Online, 29 decembrie

2003, http://www.businessweek.com:/print/magazine/content/03_52/b3864038.htm?tc

găsirea unor răspunsuri la întrebări majore: Cum stabiliţi o strategie competitivă carepoate anticipa strategiile rivalilor şi cum alegeţi acţiunile care trebuie efectuate învederea depăşirii performanţelor firmelor rivale? Pe ce pieţe ar trebui să concuraţi şila care ar trebui să renunţaţi? Când ar trebui anunţate noi produse sau schimbatepreţurile?

În fine, în pasul al cincilea, trebuie să depăşiţi o etapă pe care cele mai multefirme, din păcate, o ignoră. Aceasta înseamnă să răspundeţi la întrebări precum: Cum concepeţi organizaţia astfel încât să fie conformă cu strategia de bază a

3 • Strategia managerială – cinci paşi către o analiză strategică de succes 27

În ce domeniu ar trebui să se aflecompaniadumneavoastră?

• Strategiecorporatistă, deafaceri şi demanagement

• Obiectivedeterminate depiaţă vs celedeterminate deorganizaţie

• Maximizarea valoriifirmei

• Strategia orientatădupă valoare

• Dispoziţia de a plăti• Elasticitatea preţului• Modelul celor cinci

forţe• Structura şi

comportamentulpieţei

• Bariere de intrare • Profilul reacţiei

concurenţei• Analiza domeniului

de activitate

• Avantaje de cost,diferenţiere şi datede tranzacţii

• Limitele firmei • Economii de scară,

amploare, viteză şianvergură

• Concurenţa pe şipentru piaţă

• Teoria jocului • Echilibrul Nash• Strategie dominantă• Matricea rezultatelor

• Structură orizontalăvs verticală

• Unităţi organizatoricefuncţionale vs deafaceri

• Delegarea autorităţii• Sisteme de stimulare

Cine sunt clienţii,concurenţii şipartenerii? Suntobiectivele şi strategiilefezabile pentruorganizaţie?

Cum selectaţi activităţilepentru a obţine unavantaj competitiv? Pece factori ar trebui să sepună accentul pentru aobţine o performanţă depiaţă superioară?

Cum plănuiţi o strategiecompetitivă careanticipează strategiilerivalilor şi cum alegeţiacţiunile necesaredepăşirii firmelor rivale?

Cum proiectaţi ostructurăorganizatorică cesă corespundăstrategiei generalea companiei?

Întrebările importante

Conceptele-cheie

Analiza externă a clienţilor,furnizorilor,

concurenţilor şipartenerilor

Analiza internă astructurii firmei,abilităţilor de a

realiza performanţăşi resurselor

Stabilireaobiective lor

firmei

Dezvoltareaavantajuluicompetitiv

Proiectareastrategiei

competitive

Adaptareastructurii

organizatorice la strategie

FFIIGGUURRAA 33--11Întrebările importante şi conceptele-cheie ale strategiei manageriale

companiei? Cum delegaţi autoritatea către angajaţi şi cum oferiţi stimulente pentruimplementarea strategiei?

În continuarea acestui capitol, vom analiza sistematic fiecare dintre aceşti cincipaşi. Înainte de a face asta totuşi, voi prezenta o terminologie utilă în cadrulcapitolului referitor la strategie.

Strategia corporatistă, de afaceri şi de managementStrategia corporatistă se referă la strategia generală a unei companii implicate în

diverse afaceri. De exemplu, când Ed Zander a venit la Motorola, compania opera înşase domenii: comunicaţii în bandă largă, soluţii comerciale, soluţii pentru guvern şiindustriale, soluţii de telecomunicaţii globale, sisteme electronice integrate, comu -nicaţii personale şi produse semiconductoare. Prima sarcină a lui Zender a fost săconceapă un plan de joc sau o strategie corporatistă pentru acest ansamblu de afaceri– care afaceri trebuiau să fie păstrate, care eliminate, care extinse, care restrânse. Înacest context, unul dintre obiectivele strategice ale lui Zender a fost să aleagă acelansamblu de afaceri individuale care avea să determine anvergura activităţilor firmeişi apoi să coordoneze în mod eficient aceste afaceri.

În opoziţie cu aceasta, strategia de afaceri este strategia generală a unei afaceriluate separat din cadrul unei corporaţii – să spunem, de exemplu, divizia decomunicaţii în bandă largă a Motorola. Poate fi de asemenea strategia unei afaceri desine stătătoare. Astfel, strategia de afaceri se referă la planurile unei firme de asatisface nevoile unor pieţe existente sau nou apărute, precum şi la planurile unuiîntreprinzător care analizează oportunitatea intrării pe o piaţă.

În acest capitol folosesc termenul mult mai general de strategie de managementpentru a mă referi atât la strategia corporatistă, cât şi la strategia unei singure afaceri.În această carte, mă bazez pe convenţia prin care „echipa executivă” îl desemnează peconducătorul afacerii (deşi în textul meu folosesc termenul de „manager”). Vă invitacum să analizăm cei cinci paşi ai proceselor strategice.

PASUL 1: STABILIREA OBIECTIVELOR FIRMEIÎnainte de orice, echipa executivă trebuie să specifice care sunt obiectivele

companiei. Ea poate face acest lucru ţinând seama de contextul specific al pieţei oripieţelor pe care le deserveşte compania. Următoarele activităţi ale unei afacerireprezintă diferite obiective posibile pentru companii poziţionate diferit:

• înfiinţarea unor saloane de coafură în Japonia;

• fabricarea de unelte de uz casnic acţionate electric;

• producţia de îmbrăcăminte sportivă în vederea comercializării înmagazine din America de Nord;

• efectuarea de cercetări fundamentale în biotehnologie pentru companiilefarmaceutice;

PARTEA a II-a • MBA strategic şi tactic28

• prestarea unei game complete de servicii financiare în toată Europa;

• deservirea pieţei braziliene de producţie a energiei electrice;

• crearea şi vânzarea de microprocesoare cu design special;

• administrarea unor reţele de supermarketuri în mai multe ţări de pe glob.

Aceste obiective sunt pe cât de simple, pe atât de diverse. Întrebarea de departecea mai interesantă este: Cum ar trebui să aleagă echipele executive obiectivele celemai potrivite, adică în care domenii ar trebui să fie implicate? În mod sigur, acestproces nu poate fi accidental – o săgeată trasă într-o hartă pe un perete nu va rezolvaproblema. Destul de interesant este faptul că un răspuns uşor de găsit nu există, şiidentificarea procesului strategic „corect” dă naştere unor dezbateri considerabile înrândul profesorilor şi practicienilor. (Vezi aplicaţia 3-1 despre modul în carelegendarul Jack Welch a stabilit obiectivele companiei General Electric.)

Obiective determinate de piaţă versus obiective determinate de organizaţie

Datorită faptului că această problemă este foarte disputată, este posibil să întâlniţioricare dintre diferitele abordări în cadrul cursurilor de MBA. De exemplu, uniistrategi argumentează că obiectivul companiei ar trebui să fie determinat de cerereade pe piaţă – bazat doar pe cele mai bune oportunităţi de pe piaţă. Astfel de obiectivedeterminate de piaţă reclamă descoperirea unor oportunităţi de piaţă originale,caracterizate prin creşterea cererii din partea clienţilor şi printr-o concurenţă relativlimitată.

Pe unele pieţe însă, echipa executivă ar putea afla că o abordare strategicădeterminată de piaţă ar putea cauza doar probleme! Gândiţi-vă la piaţa jocurilor video.Poate părea atractivă unor companii, dar altele ar putea fi mai eficiente în concepereasau vânzarea jocurilor. În acest caz, obiectivele companiei trebuie să se adapteze lacapacităţile organizaţiei raportate la cele ale concurenţilor.

Alternativa unei abordări determinate de ceea ce poate oferi organizaţia este ocontrapondere interesantă la strategia determinată de piaţă. Din perspectivaobiectivelor determinate de capacităţile organizaţiei, unii strategi argumentează căorganizaţia ar trebui să se angajeze în acele sarcini care reflectă aptitudinile unice şicompetenţele principale ale companiei, în special acelea care sunt dificil de copiat dealţii. Astfel de obiective sunt bazate pe recunoaşterea capacităţilor şi resurselor uniceale organizaţiei, care vor ajuta compania să se ridice deasupra rivalilor.

La fel însă ca în cazul abordării determinate de piaţă, obiectivele dictate decapacităţile organizaţiei pot cauza probleme unei companii dacă, aşa cum s-aîntâmplat în unele cazuri, există o cerere limitată a lucrurilor pe care compania estecel mai bine pregătită să le ofere. De exemplu, compania ar putea fi foarte capabilă

3 • Strategia managerială – cinci paşi către o analiză strategică de succes 29

în conceperea şi producerea de rachete de tenis din lemn, însă piaţa a trecut lamateriale compozite, sau compania produce videorecordere, în timp ce la modă suntDVD-urile.

AAPPLLIICCAAŢŢIIAA 33--11

JACK WELCH STABILEŞTE OBIECTIVELE GENERAL ELECTRIC

În 1981, Jack Welch a devenit preşedinte şi manager general la GeneralElectric (GE) – o companie imensă care deţinea 350 de afaceri diferite şi 43 deunităţi strategice de afaceri.a Welch şi-a prezentat repede strategia „numărul unu,numărul doi”. El avea să continue să activeze sau să se implice în domeniile în careafacerile respective ocupau locul unu sau locul doi pe piaţă. Acele afaceri care nuevoluau sau care nu puteau fi îmbunătăţite aveau să fie închise. Afacerile carerămâneau aveau să fie ori „producătorii cei mai ieftini din lume”, ori cele care voroferi tehnologii de ultimă generaţie sau avantaje clare pe o nişă a pieţei.b

Welch remarca: „Urmăresc arealul competitiv. Unde este poziţionatăafacerea? Care sunt punctele sale tari în faţa competiţiei? Şi care sunt slăbiciunilesale? Cum putem fi afectaţi de competiţie în ciuda muncii asidue depuse, astfelîncât putem pierde un an sau doi? Cum putem afecta noi competiţia pentru aschimba câmpul de luptă?”

În a doua parte a planului său strategic, Welch a reorientat de asemenea GEcătre servicii. Când Welch a devenit manager general, oferta companiei eracompusă din 15% servicii şi 85% produse. Când compania a intrat în secolul alXXI-lea, situaţia era aproape exact pe dos, cu 25% produse şi 75% servicii, inclusivservicii financiare şi sisteme medicale.c

În al treilea rând, Welch a îmbrăţişat globalizarea. Operând în peste 100 deţări, GE avea acum 45% dintre cei 293.000 de angajaţi în afara Statelor Unite şiaproape aceeaşi proporţie a veniturilor obţinute în afara ţării. Alegerile făcute deWelch în menţinerea, îmbunătăţirea sau renunţarea la anumite afaceri, alăturide orientarea către servicii şi decizia de a intra pe pieţele internaţionale aucontribuit la stabilirea obiectivelor GE.

__________________a Robert Slater, The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution, Irwin

Business One, Homewood, IL, 1993, p. 80.b Slater, The New GE, p. 78.c General Electric, raport anual, 1998.

PARTEA a II-a • MBA strategic şi tactic30

Index

AAabatere standard, 180, 200-201, 253abilităţi dobândite, 220abordare bazată pe studii de caz, 18-22acceptant de preţ vs. formator

de preţ, 297achiziţii, 81, 83, 118active, 150-151

circulante, 209-211activitatea activelor, 162activităţi de elaborare a strategiilor, 59activităţi sub formă de săgeţi, 137-138activităţile de afaceri şi stabilirea

obiectivului, 28-29acţionari, 21acţiuni de promovare destinate

consumatorilor, 105acţiunile de promovare

comerciale, 105acurateţea datelor contabile, 156adăugare de valoare, 108afacerile şi administraţia de stat, 18,

21, 304agent de aprovizionare, 92agreabilitate, 223Airbus vs. Boeing, 48-49ajustare, 121

costuri, 121stocuri, 125

al Doilea Război Mondial, 66, 74, 75, 89alegerea amplasamentului, 19alegerea obiectivului, 26algoritmul lăcomiei, 134alianţă strategică, 42alianţe, 40-42alocarea costurilor, 174-179alternative decizionale, 256-257, 259ambalare, 105analiza costuri-beneficii, 209, 212

analiza costurilor pe activităţi, 178analiza cost-volum-profit (CVP), 173-174,

175-176analiza coşului pieţei, 113analiza creditului, 212analiza datelor, 112-113analiza decizională, 250-251, 255-259

exemplu, 256factori ai, 256-259modele, 265

analiza profitabilităţii, 149, 159-160analiza regresiei multiple, 254-255analiza regresiei simple, 253-254analiza remuneraţiei managerilor, 255analiza riscului, 250-251

exemplu, 256analiza situaţiilor financiare, 149,

153-155, 157-164analiza varianţei, 180-181analiza varianţei costului standard, 181analiză a domeniului de activitate, 39analiză a raporturilor – vezi raporturi

financiareanaliză a regresiei, 17, 253-255analiză a tendinţei, 149, 159-164analiză cantitativă, 17, 21analiză conjugată, 101

exemplu, 101analiză de cost:

pentru control, 179-183pe termen lung, 286-290pe termen scurt, 283-286

analiză externă, 26, 32, 34-42desfăşurare, 35furnizori, 36şi dinamica pieţei, 34

analiză internă, 26, 32, 42-44desfăşurare, 43obiectiv, 44

307Index

analiză managerială, 250exemplu de probleme, 249-250întrebări importante şi concepte-cheie,

250analiză statistică, 251-255analiză strategică, 25-84

întrebări importante şi concepte-cheie, 26-27

proces în cinci paşi, 26-28angajamente credibile, 111Antonini, Joseph, 118apartenenţă, 228Applied Materials, 36aprecierea riscului, 188aptitudini înnăscute, 220arbori decizionali, 251, 261-262asociaţii ale mărcii, 104asociaţii profesionale, 300AT&T, investiţii de capital, 193-194atitudini la locul de muncă, 223-228atractivitatea pieţei, 96avantaj competitiv, 26-27, 36-37,

41, 100dezvoltare, 44-50obţinere, 44surse principale de, 44, 96-97

avantaj competitiv durabil, 99creare, 96-99definiţie, 93

avantaj dat de tranzacţii, 26, 44-45, 49-50, 97

avantaje de cost absolut, 294 avantajul dat de cost, 27, 44, 45-47, 96

BBbalanţă comercială, 64Baldridge, Malcolm, 144bariere de intrare, 40-41bariere la intrarea pe piaţă, 40-41, 96, 294Bauer, Eddie, 113bază de date despre clienţi, 112BCE, 157Bean, L.L., capital de marcă al, 103-104beneficii ale unui produs sau serviciu,

90-91beneficii percepute, 91

bilanţ, 19, 148-149, 160exemplu, 151funcţie, 150-152prognozat, 169

Boeing vs. Airbus, 48-49BP Norge, 244Breitner, Leslie, 185Brown & Brown Inc., 241buget de aprovizionare, 168buget de producţie, 168buget de vânzări, 168buget de venituri, 168buget principal, 167-169bugete detaliate, 167-168bugetul costului mărfurilor vândute, 168bunăvoinţa clienţilor, 125bunuri complementare, 41bunuri de substituire, 38Bursa de Valori de la New York, 21Bush, George I, 70-71Bush, George II, 71-72

CCcadru conceptual, 18calculatoare personale, 37calculaţia costurilor, 175calculaţia costurilor de absorbţie:

bază prea mare pe, 177-178vs. calculaţia costurilor variabile,

175-178calculaţia costurilor pe activităţi (CCA),

178calculaţia costurilor variabile vs.

calculaţia costurilor de absorbţie,175-178

calitate, 120, 142-144a câştigurilor, 149, 157a mărcii, condiţie necesară pentru, 104a produsului, 296definiţie, 143monitorizare, 143

canale de distribuţie, 20, 106canale de la firmă la consumator, 107canale directe, 105-106canale indirecte de distribuţie, 106-107Canon, 42

308 Index

cantitate comandată, 126capacitatea domeniului şi cererea pieţei,

44-45capacităţile organizaţiei, 31-33capital al mărcii, 150-151

L.L. Bean, 103-104capital circulant, 160-161capital de risc, 19capital propriu, 150, 151caracteristici ale produsului sau

serviciului, 90caracteristici individuale, 219-220Carnegie, Andrew, 217, 246Caterpillar, relaţii cu dealerii, 100-101căutare a informaţiilor, 92câştig de capital, 195Cemex, 47centre de responsabilitate, 182-185

tipuri principale, 183-184centru de aprovizionare, 92centru de cost, 183-184centru de investiţii, 183-185centru de profit, 183-184cercetare şi practică contabilă, 185cercetarea pieţei, 19-20, 89

rol, 91-93cerere, 125, 276

certă, 125-126incertă, 126-128tratare, 121

cererea pieţei şi capacitatea domeniuluide activitate, 44-45

certitudine/incertitudine, condiţii, 124,255-256, 265-267, 269-272

cetăţenie organizaţională, 221Chambers, John, 83cheltuieli de marketing, 80cheltuieli generale, 174, 283cheltuieli guvernamentale, 65-66Chrysler, 118ciclu de afaceri:

control al, 73de la al Doilea Război Mondial, 75definiţie, 72-78detectarea mişcărilor unui, 73-76evoluţii, 61

formă tipică, 73-74practica gestionării, 81-84principii de gestiune, 79prognoza mişcărilor unui, 73-76sincronizare în, 61teoria gestionării, 79-81

ciclu de exploatare, 208ciclu de numerar, 208ciclu de viaţă al produsului (CVP), 99-101

analiză, 102-103exemplu, 102

cinci forţe, 38-39Circuit City, 36Cisco Systems, 82clientul ca stăpân, 36clienţi potenţiali, 19, 35, 38Clinton, Bill, 71Coca-Cola, 103, 294coeficientul beta, 197-200, 255Collins & Aikman, 232coluziune, 293, 295, 298-300

explicită, 298-300tacită, 300

comerţ electronic, 37, 59compensarea soldurilor, 211competenţe principale, 29comportament cooperant vs.

comportament necooperant, 298-300comportament individual, 217-230comportament organizaţional (CO), 20,

217-246întrebări importante şi concepte-cheie,

218-219locul în curriculumul de bază, 217rol, 218şi munca de conducere, 17

comportament orientat către oameni, 237comportament orientat către sarcini, 237comportamente contraproductive de

muncă (CCM), 221comportamentul angajatului, 219comportamentul costului:

anticipare, 172-173tipuri principale, 172

comunicare în schimbareaorganizaţională, 245

309Index

comunicaţii de afaceri, 304conceperea organizaţiei, 27-28concept de marketing, 89-90conceptul de dublu aspect, 150concepţia bugetară tradiţională, 169concurenţă:

anticipare, 63care nu are la bază preţul, 295-296evaluare, 37-39globală, 59natură, 39pe piaţă, 51pentru piaţă, 51perfectă, 291-293viteză, 59

concurenţă monopolistă, 291, 295-297vs. oligopol şi concurenţă perfectă,

295-297concurenţi, 34-35

atuuri şi slăbiciuni, 38conduită a, 37, 39-40identitate a, 37-38strategii de management, 51-52

condiţii de incertitudine/certitudine, 124,255-256, 265-267, 269-272

conducere, 217-246charismatică, 239definiţie, 235perspectiva circumstanţială, 237-238perspectiva competenţelor de

conducere, 236-237şi procese de echipă, 230-239transformatoare, 238-239vezi şi conducere eficientă

conducere eficientă, 235-239competenţe, 236-237concept, 235-236

conducere transformatoare, 238-240tipuri de comportament, 239

conduită pe piaţă, 290conspiraţia „fazelor lunii”, 298-299conştiinciozitate, 223contabilitate agresivă, 149, 156contabilitate financiară, 17, 20, 147-164

decizii importante şi concepte-cheie, 149

definiţie, 148instrumente, 19

contabilitatea responsabilităţii, 166,182-185

contabilitate managerială, 17, 20, 165-185definiţie, 148întrebări importante şi concepte-cheie,

167contracte, 42control, luarea deciziilor, 166control managerial, domenii

principale, 179control statistic al calităţii, 146convingeri, 224corectitudine, 220, 230cost al funcţiei în scară, 172-173cost de reprezentare, 206-207cost fix mediu, 283-286cost marginal, 175, 2283-284, 286cost mediu, 286cost semivariabil, 172-173cost total mediu, 283-286cost variabil mediu, 283-286costul mediu ponderat al capitalului,

203-204costuri ale perioadei, 171-172costuri de altă natură vs. costuri de

fabricaţie, 171-172costuri de comandă, 125costuri de fabricaţie vs. costuri de altă

natură, 171-172costuri de lipsă a stocurilor, 121, 209-211costuri de oportunitate, 121, 213costuri de păstrare, 121, 125 costuri de păstrare în stoc, 209-211, 213costuri de penalizare, 125costuri de produs, 171-172costuri de transport, 47costuri diferite pentru scopuri diferite,

169-182imagine generală, 169-171

costuri directe vs. costuri indirecte,174-179

costuri fixe, 172-174, 283-285costuri indirecte vs. costuri directe,

174-179

310 Index

costuri mixte, 172-173costuri standard, 179-183costuri variabile, 172-173, 283-284cotă de piaţă, 110, 296cotă de portofel, definiţie, 110covarianţă, 197-198crearea bazei de date, 112-114crearea şi analiza modelului, 250-251,

262-272concepte de bază, 250-251, 262-272tipuri de modele, 265-269

crearea valorii, şi creşterea, 44-45creştere:

şi crearea valorii, 45şi ecuaţia PIB, 72-76

creşterea preţului în condiţii de cerereelastică, 80

criterii de decizie, 256-257criteriul distanţei ponderate, 139criteriul frecvenţei, 134criteriul valorii aşteptate, 258-259Crosby, Phillip, 143culegător de informaţii/paznic, 92cultură corporatistă, 240-243

descifrare, 240-242cultură managerială, 20cultură organizaţională, 219, 240-243

artefacte şi elemente de, 241dezvoltare, 243folosirea termenului, 240păstrare, 243şi rezultatele companiei, 242-243

cunoaştere de sine, 227cunoaştere socială, 227curba cererii, 274-275, 296-297

inelasticitate, 297pantă, 278

curba costului mediu pe termen lung,286-287

curba costurilor lipsei stocurilor, 209-211curba ofertei, 274-275curbă a randamentului, 61, 77-78

abruptă, 78acurateţe, 78evoluţie, 81-82forme tipice, 77

inversată, 78normală, 78

curbe ale costului:pe termen lung, 288-290posibilităţi, 288-290

DDdatorie, 150-151decizia cu privire la amplasare, 139decizii de marketing, 90decizii micro, 120decizii privind stabilirea preţurilor, 109decizii variabile cu privire la produs,

100-105deficit bugetar, 70-72definirea pieţei, 39definirea produsului, 39de la firmă la consumator:

pieţe de consum, 111-116relaţii, 109-110

de la firmă la firmă:canale, 107pieţe instituţionale, 110-111relaţii, 109-110

delegare, 27-28, 59Dell Computer, 162Dell Direct, 94Dell, Inc., managementul stocurilor,

123-124Deming, W. Edwards, 144descentralizare şi contabilitatea

responsabilităţii, 166, 182-185imagine de ansamblu, 182-184

detailist ideal, 98dezvoltarea afacerii, 20-22Diamond Courier, calculaţia costurilor

pe activităţi, 178-179diferenţierea produselor, 26, 97, 295-296

avantaj, 44-45, 48-49„dimensionarea corectă”, 80dinamica pieţei şi analiza externă, 34diplome profesionale oferite anual, 11dispunere fixă a posturilor, 141dispunerea şi localizarea unităţilor, 120,

139-141distanţa în linie dreaptă, 139

311Index

distanţă euclidiană, 139distanţă rectilinie, 139distorsiune, 253diversificare, 118, 201-202dominaţie prin preţ:

industria ţigărilor, 301model, 300-302

dreptate, 220dreptate distributivă, 230dreptate organizaţională, 230dreptate procedurală, 230Drucker, Peter, 87Duke Power, 83durată a fluxului, 136

EEechilibru, 53, 275echilibru Nash, 53echipă de management operaţional, 19echipă executivă, 28-29echipe de lucru fără conducători, 232, 244echipe pe categorii de produse, 57economie – vezi şi macroeconomie;

microeconomieeconomie clasică, 64-65economie globală, 66economie keynesiană, 64-69economie managerială, 17, 31, 273-302

ca disciplină integrativă, 274greşeli datorate lipsei de

cunoştinţe de, 273întrebări importante şi

concepte-cheie, 274economie neoclasică, 64, 70-71economii de amploare, 46economii de anvergură, 47economii de cost, 46economii de scară, 37, 46, 124, 286-289,

293-294economii de viteză, 47ecuaţia valorii, 91efectuarea tranzacţiilor, 211efectul de bici („bullwhip”), 134-135eficienţă, 20eficienţa producţiei, 32eficienţa tranzacţiilor, 106

elasticitate a cererii, 278elasticitatea cererii în funcţie de preţ, 36,

277-281emoţii la locul de muncă, 223-227Ericsson, 26eroare de eşantionare, 252-253estimarea riscului, 259-260estimări, 157eşantioane, 252-253eşantionare de acceptabilitate, 143eşec de piaţă, 289etică, 16, 18, 21, 304-305

şi responsabilitate în afaceri, 18evaluare a pieţei actuale, 35evaluare a pieţei potenţiale, 34-35evaluare alternativă, 92evaluarea datelor, 251-255evoluţie simultană, 197expansiune, 76-77expansiune a capitalului, 61, 81experienţe, 223exporturi, 72extensii ale mărcii, 103extensii de categorie, 103externalizare:

a sarcinilor funcţionale, 58-59vs. producţie, 19

extragere a datelor, 113extroversiune, 223

FFfactor de influenţă, 92factori critici de succes, 159, 163factori exogeni, 264faliment, 32, 62-63, 205-207fenomene de pe piaţă, 58fiabilitate, 120, 144-146fidelitatea clienţilor, 97-99

şi servirea clienţilor, 99Fidelity Investments, 115finanţare a capitalului, 19, 202-207finanţe corporatiste, 17, 19, 31

alegerea instrumentelor şi tacticilor,209-211

întrebări importante şi concepte-cheie, 186-214

312 Index

firme de brokeraj de pe Wall Street, lucruîn echipă, 231

Fites, Donald, 100flux de numerar, 61, 81, 83, 152, 191

actualizat (FNA), 188-193, 203analiză, 19axă temporală, 208beneficii, 188din activităţi de exploatare, 153din activităţi de finanţare, 153din activităţi de investiţii, 153management pe termen scurt, 207-213

fond de comerţ, 150fonduri, surse de, 150Ford Motor Co., 36, 118forme de flux, 140forţe ale pieţei, 32

capacitatea de a răspunde la, 58Fresh Farm, 116Friedman, Milton, 63, 69-70Frito-Lay Company, 57funcţie de marketing, 88funcţie de producţie, 282-283furnizori, 34-35, 37

analiză externă, 36importanţă, 36puterea de negociere a, 96

GGGarrison, R.H., 166, 179, 183gândire în grup, 235General Electric (GE), 30General Motors (GM), 36, 118, 184grad de cunoaştere a mărcii, 104grafice direcţionale, 141graficul controlului statistic, 143, 180-181graficul ofertă agregată-cerere agregată, 67graficul regresiei, 254graficul relaţiilor dintre

activităţi, 140-141Greenspan, Alan, 71grupuri vs. echipe, 231

HHHaier Group, lider transformator, 235-239Harris, Ford, 125

hartă perceptuală, 97-98Henkoff, Ronald, 117Hewlett, Bill, 87Hewlett Packard (HP), 41, 87-88, 162Hewlett, William, 249Honda, 118

IIIBM, 37ierarhizarea clienţilor, 113-115ieşire de pe piaţă, 290imagine a mărcii, 104implicarea consumatorilor, 93importuri, 72indicatori economici, 61

avansaţi, 61, 72-77, 82calendar macroeconomic al, 76-77concomitenţi, 76de rezultate, 166, 263-264întârziaţi, 76

indice al aşteptărilor consumatorilor, 77indice de lichiditate, 161indicele indicatorilor economici avansaţi,

61, 72-77, 82industria ţigărilor, dominaţie prin preţ,

301inflaţie, 64, 69inflaţie prin cerere, 67-68inflaţie prin costuri, 68-69informaţii despre piaţă, 91informaţii, rol, 34insatisfacţie a clientului, 91instruirea în schimbarea organizaţională,

245integritatea drept competenţă a

conducătorului, 236-237inteligenţă emoţională, 226-227

drept competenţă a unui conducător,236-237

Forţele Aeriene ale S.U.A., 227model, 226

intenţii de conduită, 224interacţiune strategică, 293, 298intermediari de marketing, 106Internet, 20, 21, 37, 50, 94, 249intrare pe piaţă, 290, 294

313Index

introducerea unui produs nou, arboredecizional de determinare, 261-262

introversiune, 223investiţii de capital, 186

AT&T, 194problema analitică de la baza, 186

ISO9000, 144

ÎÎîmplinire personală, 228„Înapoi în viitorul afacerilor”, 281încântare a clientului, 91încredere pe pieţele

instituţionale, 110-111încrederea consumatorilor, 77îndeplinirea sarcinilor, 221

JJjoc al intrării pe piaţă, 53-55Johnson & Johnson, 83Johnson, Lyndon, 66judecăţi, 223„junk mail”, 105Just-In-Time (JIT), 118, 128, 130, 131

KKKaplan, Robert, 181Kelleher, Herb, 242Keynes, John Maynard, 63, 66K-Mart, 117-118Kodak Corporation, 90Kroger, 110

LLlanţ al furnizorilor, 20Larsen, Ralph, 83Lawrence, Paul, 229legea randamentelor descrescătoare, 284legislaţia de afaceri, 18levier financiar, 149, 160lichiditate, 149

analiză, 160-161costuri, 211optimă, 211-212

limită de eficienţă, 201-202linia pieţei de valori mobiliare, 198-200

logistică bazată pe terţi, 133loialitate, 225loialitate faţă de marcă, 297luarea deciziilor, 17, 20, 42-44, 61-62,

89-90, 230-231control, 166proces (PLD), 92-93unitate, 89

MMmacroeconomie, 16, 60-84

calendar al indicatorilor economici, 76-77

definiţie, 63-64istorie, 64-65în lumea reală a afacerilor, 62-66întrebări importante şi

concepte-cheie, 62rol, 61şcoli concurente, 65-72şi strategia de management, 61variabile, 76

management al activităţii de marketing:ca filozofie corporatistă, 90întrebări importante şi

concepte-cheie, 88patru etape, 88-89

management al lanţului de furnizori(MLF), 80, 106, 117-146

management al numerarului, 211-212management al producţiei, 118-119,

128-131management prin excepţii, 179-180management operaţional, 17, 117-146

întrebări importante şi concepte-cheie,119-120

management ştiinţific, 21managementul activelor, 162managementul calităţii totale (MCT),

143-144managementul relaţiilor cu clienţii

(MRC), 111-116, 304elaborarea şi implementarea

programelor, 113-115vedere de ansamblu, 112-113

managementul resurselor clienţilor, 110

314 Index

managementul resurselor umane, 17, 20,80, 305

managementul stocurilor, 118-119, 122-128Dell, Inc., 123imagine de ansamblu, 123

Marea Criză Economică, 66, 196marjă de contribuţie, 174marjă de profit, 160marketing, 17, 19

definiţie, 88direct, 105strategic, 87-116

Maslow, Abraham, 228maximizarea valorii firmei, 31-32MBA:

cadru conceptual, 13-18curriculum, 11-12, 13-22, 217experienţă, 11-12, 303imagine de ansamblu, 11-12, 13-22instrumentar, 14-17popularitate, 11probleme de politică şi reglementare,

14, 18probleme funcţionale, 14, 17, 85-185probleme organizaţionale şi de

conducere, 14, 17-18probleme strategice şi tactice, 14, 16,

23-84mediu de afaceri guvernamental şi

legislativ, 18mediu economic global, 21mediu politic şi de reglementare, 21mediul competitiv şi ţintirea pieţei, 96membri ai canalului, relaţii cu, 99Merck Drug, 261metoda costului complet, 175metoda costului standard, avantaje şi

dezavantaje, 181metoda costului standard, de management

prin excepţii, 179-180metoda drumului critic, 138-139metoda punctajului echilibrat, 181-182metode de eşantionare, 143microeconomie, 63, 273-302Microsoft, structură organizatorică, 56

mişcarea pentru calitate, 143-144model de caz, 265-266modelul de stabilire a preţului mijloacelor

fixe (MSPMF), 193, 195, 196, 199-200,203ecuaţie, 193-200prezentare grafică, 199

model liniar, 264modelarea deciziilor, 17modele de aşteptare, 270modele de mentenanţă, 146modele de prognoză macroeconomică,

75-76modele de simulare, 270-272modele de stocuri, 122, 125, 127, 258modele de structură a capitalului, 206modelul CANOE, 222-223modelul cartelului, 300-301modelul Dupont, 160, 162modelul EOQ, 125-126modelul MARS, 220-221modelul plecare-voce-loialitate-neglijenţă

(PVLN), 225-226modelul punctului de completare a

stocului, 128modelul rabatului pentru cantitate, 128modelul vânzătorului de ziare, 128, 258Modigliani şi Miller – vezi propoziţiile

M&Mmonetarism, 64-65, 69-70monopol, 291, 292-293monopol natural, 289-290moral, 20motivare:

la locul de muncă, 219, 228-229prin stabilirea obiectivelor, 229

Motorola, 25-26, 28mutaţii ale cererii, 276-277

NNNash, John, 53Navistar International, şase sigma, 145neglijenţă, 225negociere în schimbarea

organizaţională, 245nevoile şi dorinţele clienţilor, 32, 36, 89

identificare şi satisfacere, 90-93

315Index

nevrotici, 223Nike, 57, 89Nissan, calculaţia costurilor de absorbţie,

177-178Nixon, Richard, 71Nohria, Nitin, 229Nokia, 26Nordstrom, 36Noreen, E.W., 166, 179, 183-184Norton, David, 181

OOobiective ale afacerii, 31-32obiective determinate de organizaţie,

29-31obiective determinate de piaţă, 29-31oligopol, 291, 293-294

modele de conduită, 300-302oportunităţile pieţei, 32-33optimizare, 121, 125, 209

modele, 265Oracle, 132ordinea luării deciziilor, 261-262organizare funcţională şi pe unităţi

de afaceri, 58organizare funcţională versus unităţi

de afaceri, 58orientare către experienţe, 223orientare spre vânzări, 89 orientarea spre piaţă, 89-90orizont de planificare, 121

PPPackard, David, 87paradigma structură-conduită-rezultat,

290-302parteneri, 34-35, 41-42parteneriate, tipuri de, 41-42pasive, 150-152PCs Limited, 123-124Pear Disk Drive, 133-134Pepsi-Cola Company, 57performanţa companiei, 44performanţă aşteptată, 91performanţă reală, 91personalitatea şi comportamentul

organizaţional, 222

perspectivă circumstanţială asupra muncii de conducere, 237-238

piaţa bursieră, 194pierdere de capital, 195pieţe de afaceri, segmentare, 93-94pieţe de consum, segmentare, 93-96pieţe noi, 57pieţe-ţintă, 57, 89, 93

alegere, 93evaluare, 96

Pillsbury Company, 89piramida clienţilor, 114

şi marketingul, 115-116Pittsburgh Paints, 122plan de afaceri, 19plan de fluxuri de numerar, 169plan de venituri, 169planificare globală, 120-122

modele, 121-122planificarea cererii de materiale (PCM),

128-131planificarea distribuţiei resurselor

(PDR), 134Planificarea producţiei, stocurilor

şi forţei de muncă, 122planuri compozite de segmentare, 96plasarea ca element al mixului de

marketing, 106-108politica de management al creditului,

212-213politică de încasare, 212politică discreţionară, 64-66politică fiscală, 64, 66, 71-72politică monetară, 64populaţie, 253pornirea propriei afaceri, 18-20Porter, Michael, 38-39portofoliu, crearea unui ~ optim,

200-202Post, Claudia, 178-179poştă directă, 105poştă electronică, 105potenţialii nou-veniţi, 38poziţionare, 89, 97preţ al acţiunilor, 193preţ de echilibru, 274-275

316 Index

preţul ca element al mixului demarketing, 108

primă de risc, 188primul venit, primul servit (PVPS), 135principii contabile general acceptate

(GAAP), 163, 179principiul separaţiei, 202Pritchett, Lou, 110probabilităţi, 258, 260probabilităţi de distribuţie normală, 253problemă de transfer, 134problemă de transport, 133probleme de contabilitate, 17, 155-157

acurateţea datelor, 156contabilitate agresivă, 149, 156nereguli, 157vs. probleme de management

financiar, 155probleme de management

financiar, 154-155, 157-159vs. probleme de contabilitate, 155

proces bugetar, 168proces de producţie, 19proces Poisson, 146procese de echipă, 218-219, 233-234

coeziune, 233-234dezvoltare, 234eşecuri, 234-235fără conducători, 232, 244firme de brokeraj de pe Wall Street,

231-232model de eficacitate, 232-234norme, 234rezistenţa la schimbare, 244rol, 230-234şi munca de conducere, 230-239trândăvie socială, 234-235vs. grupuri, 231

procese individuale, 217-230procese organizaţionale, 218-219, 240-246Procter & Gamble (P&G), 110, 134productivitate, 20, 61producţie potenţială, 68producţie vs. externalizare, 19produs, promovare, plasare,

preţ (4 P), 89, 99

produs intern brut (PIB), 67, 72-77profilul reacţiei concurenţei, 38profit economic, 31profit estimat, 195, 197-201 profit fără risc, 188profit nerepartizat negativ, 159profit realizat, 195prognoză a vânzărilor, 168program de marketing, 89, 97

proiectare, 99-109program de producţie, 264programare fracţionată a operatorilor

aerieni, 136-137programare în funcţie de raportul critic

(RC), 135programare în numere întregi, 267-268programare liniară, 17, 134, 264, 267programarea curselor aeriene, 269programarea operaţiunilor, 120, 135-137programarea proiectului, 120, 137-139programarea sarcinilor din atelier,

135-136programul de producţie „lot cu lot”, 129proiectare a structurii

organizaţionale, 55-59proiectarea produsului, 101proiectarea şi organizarea fabricii,

140-141probabilitate, 251, 253

estimare, 259-260promovare, 105, 114, 261-262propoziţiile M&M, 204-207protecţie (hedge), 198, 201publicitate (reclamă), 105, 114, 261-262

scopul, 296-297strategie, 20

puncte ideale, 98putere de piaţă, 298puterea de negociere a furnizorilor, 96puterea oamenilor, 217-246

RRrandamente de cost, 47 randamente de scară crescătoare, 289randamentul activelor (RA), 160

317Index

randamentul capitalului acţionarilor(RCA), 160

randamentul dividendului, 160rapoarte de activitate, 148raport care ridică îndoieli serioase, 163raport cu privire la capacitatea de

funcţionare a firmei, 163raport datorie-capital propriu, 161-162,

202-203raportul auditorului, 163raportul preţ-profit, 160raporturi de evaluare, 159raporturi de exploatare, 159raporturi financiare, 149, 151, 159-164rata de concentrare a primelor patru

firme, 298-299rata levierului financiar, 161rată de actualizare, 188-189, 192-193rată de solvabilitate (lichiditate imediată),

161rată naturală a şomajului, 69rate ale dobânzii, 61, 77războaie de preţuri, 96Reagan, Ronald, 70realizare în plan personal, 228recesiune, 61, 63, 65, 70-71, 76-78, 80-82recunoaşterea problemei, 92redresare, 77redresare economică, 61

globală, 66reduceri de impozite menite să încurajeze

producţia, 65relaţii cumpărător-vânzător, 109-110relaţii de piaţă verticale, 34relaţii orizontale, 34relaţii publice, 105relaţii, creare şi cultivare, 109-116, 227rentabilitatea fără risc, 195, 199reprezentanţi ai producătorilor, 106responsabilitate, 183restricţii în crearea modelelor, 262-265resurse organizaţionale, 29resursele ca active, 44reţea de programare a unui proiect, 137Rezerva Federală, 70, 78rezolvarea problemei, 92

rezultat obţinut pe piaţă, 26, 290rezultatele companiei şi cultura

organizaţiei, 242-243Ricardo, David, 66risc diversificabil, 196risc nesistematic, 196risc sistematic, 196 rivali cunoscuţi, 38Roosevelt, Franklin Delano, 66Ruimin, Jiang, 238

SSsarcini funcţionale:

alocare, 58externalizare, 58

SAS Institute, 240, 242satisfacţia clienţilor:

şi satisfacţia profesională, 226şi valoarea pentru client, 90-91

satisfacţia în muncă, 219, 225şi relaţia cu randamentul profesional,

225-226şi satisfacţia clienţilor, 226

Say, Jean Baptiste, 66scadenţa cea mai apropiată

(SCMA), 135-136scară de eficienţă minimă (SEM), 289-290schimbare organizaţională, 219, 243-246

agenţi, 239creşterea necesităţii de, 245minimizarea rezistenţei faţă de, 245surse de rezistenţă, 244

scut fiscal, 205Sears, 37secrete profesionale, 294segmentarea pieţei, 89, 93-94

accesibilitate, 94criterii, 94-96evaluare, 96posibilitatea de a acţiona, 94posibilitatea de identificare, 94

sentimente faţă de şef, 224servicii de prognoză economică, 73servirea clienţilor şi fidelitatea

clienţilor, 99set de oportunitate, 200-201

318 Index

set fezabil, 200-202Shiver, Robert J., 235simulare, 251, 267sistem de control prin împingere, 128sistem de control prin tragere, 128-131sistem integrat, 135sistem intern de contabilitate, obiective şi

aplicaţii, 166sistem în partidă dublă, 150sistemul kanban, 134situaţia fluxurilor de numerar, 148-149,

153-155, 160exemplu, 154

situaţie de venituri şi cheltuieli, 19, 148-149, 150-154exemplu, 153

situaţii financiare, limite, 163-164Smith, Adam, 63socializare organizaţională, 243societăţi mixte, 41-42sold al contului de disponibilităţi, 211sondaje, 252-253Southwest Airlines, 83, 242„spam”, 105specialişti în economie managerială, 19specializare, 217specializare managerială, 287specializarea muncii, 287speculaţie, 125Spielberg, Steven, 281stabilirea bugetului, rol, 166-169stabilire a bugetului cu bază zero, 169stabilire a bugetului de capital, 188-189

pe termen lung, 187-200stabilirea obiectivelor, 28-33

determinate de organizaţie, 29-31determinate de piaţă, 29-30evaluarea alternativei, 31-32motivare prin, 229şi activităţile de afaceri, 28-29

stabilirea preţului în funcţie deconcurenţă, 109

stabilirea preţului pe baza cererii, 109stabilirea preţului pe baza costului, 108stabilirea preţului pe baza profitului, 108stabilirea preţului pe baza valorii, 109

stabilirea preţului-ţintă, 108stagflaţie, 61, 66, 68-69standarde de cantitate, 180standarde de cost, 180standarde etice, 21standardul de calitate şase sigma, 144-145stăpânire de sine, 227stimulente, 21, 28, 59stoc:

control şi producţie, 80motive de păstrare, 124-125nivel optim, 125tipuri, 122

stocuri de transport, 125strategii de preţ, 36

cu efect pe piaţă, 279strangulări, 121strategie competitivă:

alegere, 50-55cea mai mare necunoscută, 51-55corporatistă, 28de afaceri, 28definiţie, 50dominantă, 53, 55eficientă, 51proiectare, 26-27

strategie de management, 16, 19, 21, 25-84folosire a termenului, 28întrebări importante şi concepte-cheie,

27, 274programarea mişcărilor, 52şi macroeconomie, 61-62

strategie de marketing:elaborare, 93-96vs. strategie operaţională, 117-120

strategie de piaţă:elaborare, 96-100şi structura pieţei, 297-300

strategie operaţională vs. strategie demarketing, 117-120

strategie orientată spre valoare, 31-32adecvare, 32-33

strategii de înlocuire a componentelorînvechite, 146

319Index

structura pieţei, 37-41, 291-297forme, 96, 291şi strategia de piaţă, 297-300tipuri principale, 39-40

structură a capitalului, 202-207modele, 206

structură a preţurilor, 20structură financiară, 161structură funcţională, 58structură organizaţională, 56structură orizontală, 57-58structură verticală, 57strângere de fonduri, 19studiu „Blue Chip Consensus Forecast”,

75-76„Studiu privind indicatorii economici ai

celor mai valoroase companii”, 74-75Sun Microsystems, birou flexibil, 142-143superstimulentul Bush II-Greenspan,

71-72Syngenta, managementul lanţului de

furnizori, 127

ŞŞşcoli de afaceri:

categorii şi cursuri, 14Topul 50, 14-15

şmecherii financiare, 156şomaj, 64, 66, 69

TTTata Iron and Steel Company, proces de

fabricare a oţelului, 268-269tehnica de evaluare şi revizie a proiectului

(PERT), 138tehnologia informaţiei (IT), 303-304telemarketing, 105teorema limitei centrale, 253teoria aşteptărilor raţionale, 65, 71teoria economiei ofertei, 64-65, 70-71teoria ierarhiei nevoilor, 228teoria impulsurilor înnăscute, 229teoria jocului, 51-55, 301-302

echilibru, 53exemplu, 53-55metodă, 52-53

teoria ofertei şi a producţiei, 281-290teoria stabilirii preţului de arbitraj, 200termen lung:

analiză de cost, 286-290curba costului mediu, 286-287curba costului, 288-290vs. termen scurt, 282-283

termen scurt:analiză de cost, 283-287vs. termen lung, 283

termenii vânzării, 212test al ipotezei, 253The Power of Macroeconomics, 280timpul de execuţie minim (TEM), 135Toshiba, 37Toyota, 118, 131transport la domiciliu, 106trompetă Harmon, structura produsului,

130Tropicana Products, 57

UUUBS PaineWebber, 232umbrela lanţului de furnizori, 132unitate de luare a deciziei de către client

(ULD), 92USA Today, 94utilizarea funcţiei calităţii, 144

VVvaloare adăugată de canal, 106valoare compusă, 190valoare viitoare, 190valoarea actualizată a unei sume viitoare,

190valoare actualizată netă (VAN), 188-183,

211fără risc, 191formulă, 189negativă, 188, 191perioade multiple cu risc, 192-193pozitivă, 189, 192-193

valoarea firmei, 44, 203valoarea în timp a banilor, 188

în cadrul unei singure perioade, 190

320 Index

valoarea pe viaţă a clientului (VVC),114-115

valoare pentru client, 87-116definiţie, 88şi satisfacţia clienţilor, 90-91

valori etice/neetice, 222valori la locul de muncă, 221-222variabilă aleatorie, 125, 138variabile decizionale, 263variabile exogene, 263variabile intermediare, 263varianţă minimă, 202varianţă, 180, 197vânzare de produse conexe, 116vânzare directă, 105vânzare încrucişată, 116vânzări de unităţi, 81, 83vânzări, 20venit net, 152veridicitate a datelor contabile, 156viabilitate, 162-163

viteza de rotaţie a activelor, 158-162viteza de rotaţie a stocurilor, 162viziune corporatistă, 238-239volatilitate, 197Volcker, Paul, 70

WWWall Street Journal, 94Wal-Mart, 37, 47, 90, 110, 113, 117-118,

240, 242Walton, Sam, 90, 118Webvan, 37Welch, Jack, 30Wellington, Lord, 147-148Winfrey, Oprah, 116

XXXerox Corp., aparate cu fise, 175-176

ZZZander, Ed, 25-26, 28Zimmerman, Jerold, L., 182