Joëlle Blache

Adriana Borza

Kylene De Angelis

Elisabeth Frankus

Giulio Gabbianelli

Christian Korunka

Tim Scholze

Maren Satke

Sara Tement

Tanja Wehr

Niels Christian F. Vestergaard

Cristina Zdrehuş

Curs de interventie în cazuri de

Burnout pentru manageri si

lideri de echipa

Raport de practica

Această publicaţie este un produs al BOIT( 502360-LLP-1–2009-1-AT-LEONARDO-LMP). Acest proiect a fost finanţat cu susţinerea programului Leonardo Da Vinci al Comisiei Europene. Această publicaţie reflectă doar opinia autorului, Comisia neputând fi considerată răspunzătoare pentru oricare utilizare provenită din informaţiile prezentate aici.

BOIT – Curs de intervenţie în cazuri de Burnout pentru manageri şi lideri de echipă Raport de practică

Autori:Joëlle BlacheAdriana BorzaKylene De AngelisElisabeth FrankusGiulio GabbianelliChristian KorunkaTim ScholzeMaren SatkeSara TementTanja WehrNiels Christian F. VestergaardCristina Zdrehus

Redactor: Elisabeth FrankusProducţie: word up WerbeagenturEditor: ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

© 2011 ¡ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstraße 32/23–26, 1010 Wienwww.dieberater.com

ISBN 978-3-902847-13-3

Versiunea in limba romana a materialului:BOIT: Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders. A practice report.ISBN 978–3-902847-10-2„die Berater“ Unternehmensberatungsgesellschaft mbH

Consortiu de proiect

¡Austria www.dieberater.com

University of Vienna, Faculty of PsychologyAustriawww.univie.ac.at

Training 2000Italiawww.training2000.it

BUPNETGermaniawww.bupnet.de

blinc eGGermaniawww.blinc-eu.org

Universitatea din OradeaRomaniawww.uoradea.ro

ENTENTEMarea Britaniewww.entente.uk.com

Århus social- og sundhedsskoleDanemarcawww.sosuaarhus-international.com

1

Curs de interventie în cazuri de Burnout

pentru manageri si lideri de echipa

Raport de practica

INTRODUCERE ................................................... 2

1 BURNOUT – FUNDAMEN TARE TEORETICĂ ............................................. 5

1.1 Ce este sindromul Burnout? ................. 51.1.1 Aspectul interpersonal al sindromului

Burnout ................................................... 51.1.2 Aspectul de proces al sindromului

Burnout ................................................... 61.1.3 Aspectul medical al sindromului

Burnout ................................................... 71.2 Ce nu este sindromul Burnout? ............. 81.3 Unde apare sindromul Burnout? ........... 81.3.1 Caracteristici legate de locul de muncă 91.3.2 Caracteristici ocupaţionale .................... 91.3.3 Caracteristici familiale .......................... 101.4 Cine prezintă riscuri individuale pentru

Burnout? ................................................ 101.5 Consecinţele sindromului Burnout? ..... 111.6 Măsurarea sindromului Burnout? .......... 111.7 Recunoaşterea sindromului Burnout ..... 121.7.1 Semne la nivel individual ...................... 121.7.2 Semne la nivel de echipă ....................... 131.7.3 Semne la nivel organizaţional ............... 14

2. BOIT – INSTRUIRE PENTRU MANAGERI ŞI LIDERI DE ECHIPE PRIVIND INTERVENŢIA ÎN CAZ DE BURNOUT ...... 15

2.1 Bazele proiectului BOIT .......................... 152.2 Proiectul BOIT ......................................... 162.2.1 Ideea BOIT ............................................... 162.2.2 Etapele proiectului BOIT ......................... 172.2.3 Partenerii proiectului BOIT ..................... 17

3. ABORDAREA METODOLOGICĂ ŞI PEDAGOGICĂ A CURSULUI PENTRU INTERVENŢIA ÎN CAZURI DE BURNOUT . 20

3.1 Abordarea învăţării mixte BOIT .............. 203.2 Avantajele ofertei combinate a BOIT ..... 213.3 O incursiune teoretică în Educaţia

Formală, Non-Formală şi Informală .... 21

4. STRUCTURA CURSULUI DE INTERVENŢIE ÎN BURNOUT ........................................... 23

4.1 Flexibilitatea BOIT................................... 234.1.1 Conţinutul BOIT ..................................... 244.1.2 Durata totală a instruirii pentru

intervenirea în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe ...... 24

4.2 Descrierea celor patru ateliere faţă în faţă .....................................................25

5. EXPERIENŢE ȘI RECOMANDĂRI DIN CADRUL PROIECTULUI PILOT BOIT ....... 26

5.1 Informaţii generale asupra cursurilor pilot BOIT ................................................ 26

5.2 Descrierea grupului ţintă pilot BOIT ..... 265.3 Metodologia şi organizarea cursurilor

pilot BOIT ................................................ 275.4 Sumarul experienţelor pilot – BOIT ........ 285.4.1 Dificultăţi pe durata perioadei cursului

pilot ......................................................... 295.5 Recomandări din partea echipei de

proiect BOIT ............................................ 30

6. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ A CURSULUI PILOT BOIT ............................................. 31

6.1 Contextul intervenţiei ............................. 316.2 Planul evaluării ...................................... 316.3 Metodă .................................................... 326.3.1 Participanţi şi procedură ....................... 326.3.2 Măsurare ................................................. 336.4 Primele rezultate şi discuţie .................. 346.4.1 Comparaţii în funcţie de ţară ................ 356.4.2 Comparaţii în funcţie de muncă ×

influenţa Burnout ................................... 356.5 Sumar evaluare ...................................... 35

7. ANEXĂ: INFORMAŢII PENTRU CLIENŢII BOIT ........................................................ 39

2

INTR

ODUC

ERE INTRODUCERE

Aşa cum societatea noastră evoluează sub influenţa noilor teh-nologii şi condiţiilor economice şi sociale schimbătoare, la fel şi locurile noastre de muncă, practicile de muncă şi procesele de producţie sunt într-o continuă schimbare. Mediile de lucru s-au schimbat considerabil în ultimii zece ani şi continuă să evolueze ca rezultat al următoarelor tendinţe1:

■■ noi tehnologii, cum ar fi importanţa tehnologiei informaţiei şi comunicării care este într-o continuă creştere

■■ dezvoltare în sectorul de servicii, cu creşterea asociată a riscurilor ergonomice şi psihosociale

■■ creşterea locurilor de muncă temporare şi cu jumătate de normă

■■ noi tendinţe de angajare, incluzând o creştere a auto-angajării■■ externalizare şi creştere a angajării în întreprinderile mici şi

mijlocii■■ schimbări demografice şi îmbătrânirea populaţiei din câmpul

muncii■■ nevoia de menţinere a posibilităţilor de angajare prin instruiri

şi interes mai mare în munca autonomă■■ schimbarea structurilor de management – organizaţiile devin

mai plate, mai mici şi mai sărace ■■ creşterea participării femeilor în forţa de muncă■■ creşterea intensităţii şi cantităţii lucrului.

Noile situaţii de lucru aduc riscuri noi şi emergente precum şi provocări pentru muncitori şi angajaţi, care, în schimb, au nevoie de abordări politice, administrative şi tehnice care să asigure nivele ridicate de securitate şi sănătate la locul de muncă.

1 Agenţia Europeană pentru Siguranţă şi Sănătate la Locul de Muncă (2010), ESENER – Studiu European al Companiilor cu Riscuri Noi sau Emergente, 15 Administrarea siguranţei şi sănătăţii la locum de muncă

Una dintre cele mai consistente descoperi ale EWCS (Studiul European al Condiţiilor de Muncă)2 este intensificarea relativă a ritmului muncii în ultimii 15 ani. O mare parte dintre muncitorii din UE au raportat faptul că lucrează la viteze foarte mari sau la termene limită foarte apropiate. Este important să observăm reducerea substanţială a persoanelor care au raportat faptul că nu lucrează la viteze foarte mari (de la 36 % la 21 %) şi la ter-mene limită foarte apropiate (de la 31 % la 19 %)3.

Pericolele psihosociale sunt definite ca acele aspecte ale formei şi administrării lucrului şi contextele sale sociale şi organizaţi-onale care prezintă un potenţial de a cauza daune psihosociale sau fizice4. În particular, stresul legat de locul de muncă este acum recunoscut la scară largă ca fiind o provocare majoră a sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale. Îngrijorarea legată de aces-te riscuri este în creştere din cauza magnitudinii problemei5, costurilor din perspectiva suferinţei umane şi economiei UE şi a dificultăţilor adiţionale percepute în administrarea acestui risc intangibil, „rezultat”. Aproximarea impactului economic al riscu-rilor psihosociale variază în funcţie de statele membre, dar toate indică valori ridicate ale costurilor: de exemplu, în concluziile unui studiu recent, „costul social” al unui singur aspect al stre-sului legat de locul de muncă (tensiune legată de locul de mun-că) în Franţa ajunge de cel puţin două – trei miliarde de Euro,

2 Studiul European al Condiţiilor de Lucru (EWCS): 1991–2005: Evoluţia EWCS urmăreşte schimbările din UE în ultimii 15 ani. În 1991 acoperea doar 12 ţări; 15 în 1995 şi 16 în 2000 (incluzând pentru prima oară o ţară din afara UE, Norvegia). Studiul din anul 2000 a fost extins în 2001 pentru a acoperi 10 ţări candidate ca membri UE. Al cincilea studiu, efectuat în 2005, a acoperit toate cele 25 de state membre, plus ţările care aderau, Bulgaria şi România, ţările candidate, Croaţia şi Turcia şi ţările EFTA, Elveţia şi Norvegia.

3 http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/en/1/ef0685en.pdf4 Cox, T., & Griffiths, A. (2005), The nature and measurement of work-related

stress: theory and practice, In J.R. Wilson & N. Corlett (Eds.), Evaluation of Human Work (3rd edn), CRS Press, London.

5 http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0822.htm; http://osha.europa.eu/de/teaser/jahresbericht-2007-der-eu-osha-sensibili-sierung-europaeischer-arbeitnehmer-fuer-sicherheit-und-gesundheitsschutz

3

INTR

ODUC

ERE

luând în considerare cheltuielile medicale, cheltuielile legate de absenteism, de faptul că oamenii renunţă la lucru şi de decesele premature6. Levi (2002) a estimat că în EU -15, costul stresului de la locul de muncă şi problemelor mentale legate de acesta era de la 3 % până la 5 % din produsul intern brut, ajungând la

6 Trontin, C., Lassagne, M., Boini, S., Rinal, S. (2010), Le coût du stress pro-fessionnel en France en 2007, Paris.

suma de 265 miliarde de Euro pe an7. Impactul sănătăţii publice al riscurilor psihosociale legate de locul de muncă este atât de semnificativ încât Comisia Europeană a inclus „cadrele locului de muncă” în cele cinci teme prioritare ale Pactului European pentru Sănătatea Mentală şi Sănătatea Generală8. 9

7 Levi, L. (2002), Spice of life or kiss of death, Working on Stress, Magazine of the EU-OSHA – European Agency of Safety and Health at Work No. 5.

8 http://ec.europa.eu/health/ph_determinants/life_style/mental/index_en.htm9 http://osha.europa.eu/de/publications/factsheets/23

Conţinutul locului de muncă Lipsa de varietate sau ciclurile scurte de lucru, munca fragmentată sau neimportantă, abilităţi folosite la minim, incertitudine ridicată, expunere continuă la oameni prin muncă.

Cantitatea de lucru şi ritmul de lucru

Cantitate prea mare sau prea mică de lucru, ritm asemănător cu un aparat, nivele ridicate de presiune de timp, lucru continuu cu termene limită apropiate

Program de lucru Muncă în schimburi, schimburi de noapte, programe de lucru neflexibile, ore neprevăzute, perioa-de lungi sau nesociale.

Control Participare scăzută în luarea deciziilor, lipsa controlului asupra cantităţii, ritmului de lucru, muncii în schimburi etc.

Mediu şi Echipamente Echipamente, adaptare sau întreţinere lor neadecvată; condiţii de mediu neadecvate cum ar fi lipsa spaţiului, luminare slabă, gălăgie excesivă.

Cultură şi funcţionare organizaţională

Comunicare slabă, nivele scăzute de susţinere pentru rezolvarea problemelor sau dezvoltarea personală, lipsa acordului sau definirii obiectivelor organizaţionale.

Relaţiile interpersonale la locul de muncă

Izolare socială sau fizică, relaţie slabă cu superiorii, conflict interpersonal, lipsa susţinerii sociale.

Rolul în organizaţie Ambiguitate legată de rol, conflict de rol, responsabilitate pentru oameni.

Dezvoltarea carierei Stagnarea şi incertitudinea carierei, sub sau supra-promovare, remuneraţie mică, insecurita-tea locului de muncă, valoare socială scăzută a lucrului.

Interfaţa acasă-loc de muncă Cereri conflictuale provenite de acasă şi de la locul de muncă, susţinere scăzută acasă, pro-bleme legate de carieră dublă.

Tabel 1: Probleme psihosociale9

4

INTR

ODUC

ERE

În concluzie, există o literatură ştiinţifică extensivă şi bine sta-bilită despre riscurile psihosociale legate de locul de muncă şi multe studii au prezentat dovezi ample despre nivelele ridica-te raportate a expunerilor la stres, violenţă şi hărţuire. Dovezile disponibile sugerează faptul că riscurile psihosociale reprezintă o îngrijorare serioasă, că sunt binecunoscute cauzele şi conse-cinţele lor şi că cea mai bună prevenire se efectuează la fel cu restul riscurilor legate de locul de muncă. Totuşi, administrarea lor practică rămâne o provocare pentru majoritatea organizaţiilor şi sunt cunoscute puţine lucruri despre modul în care întreprin-derile se ocupă de fapt cu aceste riscuri10.

Stresul legat de locul de muncă este o îngrijorare semnificativă pentru managerii din toate ţările studiate. Legat de administra-rea riscurilor psihosociale, cei mai importanţi factori sunt sen-sibilitatea problemei, lipsa de conştientizare, lipsa de resurse (timp, angajaţi sau bani) şi lipsa de instruire şi/sau expertiză11.

Instruirea de intervenire în caz de sindrom Burnout pentru mana-geri şi lideri de echipe (prescurtat BOIT) urmăreşte o politică ce are ca obiectiv nu doar creşterea conştientizării legate de Burnout, ci şi dezvoltarea şi furnizarea unor strategii de interve-nire şi prevenire a sindromului Burnout.

Acest raport de practică a fost dezvoltat pe baza experienţei acu-mulate din perioada proiectului BOIT şi a fost scris de o echipă de educatori, agenţi de e-learning şi manageri de proiecte din partea celor opt instituţii partenere din cele şase ţări implicate.

Din cauză că această publicaţie se adresează în acelaşi timp unor grupuri ţintă diferite, cum ar fi, pe de o parte, manageri, lideri de echipe şi alţi membri ai managementului mediu, iar pe de altă parte, reprezentanţi ai agenţiilor de asigurări soci-ale, autorii sunt conştienţi de faptul că nu toate capitolele vor reprezenta acelaşi nivel de interes pentru toate grupurile ţintă.

10 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 40.11 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 48ff.

Totuşi, acest document încearcă să acopere diferitele aspecte ale sindromului Burnout şi instruirii de intervenire în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe.

Primul capitol al acestei publicaţii conţine informaţii generale despre sindromul Burnout. Definiţiile şi consecinţele sindromului Burnout sunt descrise, la fel şi măsurătorile şi semnele tipice.

În al doilea capitol este prezentat proiectul BOIT împreună cu bazele acestuia.

Capitolul trei prezintă abordările metodologice şi pedagogice ale proiectului BOIT. În afara descrierii abordării BOIT din perspecti-va învăţării individualizate şi avantajele acesteia, se prezintă şi educaţia formală, non-formală şi informală.

Capitolul patru al acestei publicaţii se ocupă de structura instru-irii pentru intervenţia în situaţii de Burnout.

În capitolul cinci, sunt prezentate experienţele pilot acumula-te de-a lungul proiectului BOIT precum şi recomandările care rezultă.

Urmând descrierii câtorva aspecte interesante de evaluare pedagogică a instruirii pilot BOIT în capitolul şase, o anexa cu potenţiali clienţi BOIT este disponibilă în capitolul şapte. Aici, persoanele interesate pot primi informaţii despre modul în care pot planifica o Instruire de intervenţie Burnout pentru manageri şi lideri de echipă pentru echipa/compania lor.

5

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

1.BURNOUT–FUNDAMENTARETEORETICĂ

1.1 Ce este sindromul Burnout? Metafora „burn-out” implică nu doar faptul că cineva „arde” (de exemplu, pasionat şi implicat puternic în munca sa etc.) înainte de a „arde complet”, ci, de asemenea, odată ce un foc arde, nu poate continua doar dacă se oferă resurse pentru menţinerea focului. Cu alte cuvinte, energia şi capacitatea de lucru a anga-jatului poate scădea în timp atunci când mediul de lucru nu oferă resurse şi este solicitant. În sta-diile mai avansate ale sindromului Burnout, va apărea o stare de epuizare fizică, emo-ţională şi mentală din care recuperarea este grea.12

1.1.1 Aspectul interpersonal al sindromului Burnout

Conceptul de Burnout a fost descris pen-tru prima oară în anii 1970 şi la origine se referea la o reacţie la un factor de stres interpersonal la locul de muncă13. Conceptul a fost examinat tradiţional în contextul serviciilor umane, cum ar fi serviciile sanitare, munca socială, psihoterapia şi predarea. Una dintre cele mai proeminente definiţii descrie Burnout ca fiind „un sindrom al epuizării emoţionale, depersonalizării şi realizării personale reduse care poate apărea la indivizii care lucrează cu

12 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), Introduction on a special issue on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501–510.

13 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology, 53, 397–422; Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14, 204–220.

oameni cu o anumită capacitate“14. Epuizarea apare ca un rezul-tat al cererilor emoţionale ale unei persoane. Depersonalizarea se referă la un răspuns cinic, negativ sau detaşat la destinatarii de servicii medicale / pacienţi. Realizările personale reduse se referă la convingerea că persoana nu mai poate lucra eficient cu

clienţii / pacienţii / destinatari de servicii medicale.

La sfârşitul anilor 1980, sindromul Burnout a fost observat din ce în ce mai mult în afa-ra lucrului cu pacienţii sau destinatarii de servicii medicale15. Dintr-o perspectivă mai generală, Burnout poate fi văzut ca o „stare de epuizare în care persoana este

cinică în legătură cu valoarea ocupaţiei sale şi prezintă dubii legate de capacitatea

sa de muncă”16. Cercetătorii sunt de acord cu faptul că factorii de stres care duc la sindromul

Burnout în serviciile umane pot fi de asemenea obser-vaţi şi în alte ocupaţii17. Una dintre cele mai radicale definiţii reprezentând natura generală a sindromului Burnout este oferită de Maslach şi Leiter (1997)18:

14 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, 4.

15 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007). The job demands-resources model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.

16 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op.cit., 20.17 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung

[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.

18 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), The truth about Burnout. San Francisco: Jossey Bass.

?

6

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

„Burnout este indexul dislocării dintre ceea ce sunt oamenii şi ceea ce trebuie să facă. Reprezintă eroziune în valoare, demnita-te, spirit şi dorinţă – o eroziune a sufletului uman. Este o maladie care se răspândeşte gradat şi continuu în timp, plasând oamenii într-o spirală descendentă de unde recuperarea este grea.”

1.1.2 Aspectul de proces al sindromului BurnoutCercetătorii sunt de acord cu faptul că Burnout nu apare „peste noapte”. Este mai mult un rezultat al unui proces lent, prelun-git care poate ţine şi câţiva ani. În conformitate cu mai mulţi autori (de exemplu, Burisch, 200619) „declanşatorii” pot inclu-de cerinţe excesive de lucru şi incapacitatea angajatului de a investi continuu energie pentru atingerea cerinţelor. Dezvoltarea sindromului Burnout începe, de obicei, într-un stadiu iniţial al epuizării emoţionale. Nivelele ridicate de epuizare emoţională duc în consecinţă la o retragere din faţa oamenilor / clienţilor / pacienţilor / cumpărătorilor cu care angajaţii lucrează şi din faţa locului de muncă în general. O astfel de retragere duce la reacţii depersonalizate faţă de oameni / clienţi / cumpărători şi

19 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung [The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.

la o atitudine cinică faţă de locul de muncă20. Cu alte cuvinte, epuizarea emoţională poate duce la stadiul de depersonalizare a sindromului Burnout21. Totuşi, diferiţi autori susţin faptul că epuizarea şi depersonalizarea se dezvoltă cam în paralel şi au antecedente diferite.

Fig. 1: Procesul dezvoltării Burnout conform lui Demerouti

Conform lui Demerouti et al. (2007)22 “dezvoltarea sindromu-lui Burnout urmează două procese.” Primul proces este legat de cerinţele locului de muncă care duce frecvent la eforturi prea mari şi, în consecinţă, la epuizare. Pe de altă parte, lipsa resur-selor locului de muncă (de exemplu, lipsa susţinerii sociale) reprezintă un al doilea proces care la sfârşit duce la ruperea de locul de muncă. Dacă resursele nu sunt funcţionale în atinge-rea cerinţelor locului de muncă va apărea comportamentul de retragere din muncă. Comportamentul de retragere duce în con-secinţă la detaşare, care se referă la „distanţarea persoanei de munca sa şi experimentarea atitudinilor negative faţă de obiectul muncii, conţinutul muncii şi faţă de muncă în general”. A treia componentă a sindromului Burnout, realizări personale reduse, este mai mult o parte incidentă a procesului şi nu este văzută ca o dimensiune principală a sindromului Burnout. În general, există un acord slab legat de modul în care se dezvol-tă sindromul Burnout şi de stadiile pe care le include. Chiar dacă majoritatea cercetătorilor cad de acord asupra faptului că sin-dromul Burnout urmează un proces stadial, aproape fiecare autor

20 Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005). Are there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, 238–255.

21 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001) op.cit., 397–422.22 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit.,

502.

Ca rezumat, sindromul Burnout poate fi definit prin sentimente de epuizare, o atitudine cinică faţă de locul de muncă şi oame-nii implicaţi în acesta şi prin realizări personale reduse sau eficienţă redusă. Într-o manieră radicală, sindromul Burnout epuizează spiritul şi dorinţa unei persoane. Contrar înţelege-rii populare, sindromul Burnout poate fi observat şi în afara meseriilor de servicii umane. Totuşi, sindromul Burnout poate fi o problemă mai mare în meseriile în care angajaţii interac-ţionează mai mult cu alte persoane (clienţi, cumpărători etc.) decât în acelea în care se lucrează cu lucruri şi informaţii.

Cerinţele de la locul de muncă

Lipsa resurselor la locul de muncă

7

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

propune o ordine diferită a stadiilor. Totuşi, aspectele principale ale procesului Burnout pot fi rezumate prin următoarele stadii:

Fig. 2: Stadiile sindromului Burnout

Primul stadiu este caracterizat prin cantitate mare de lucru, nivel ridicat de stres la locul de muncă şi aşteptări ridicate. Cerinţele locului de muncă depăşesc resursele acestuia şi locul de muncă nu atinge aşteptările persoanei. În cel de-al doilea stadiu, persoanele afectate se simt epuizate fizic şi emoţional. Oamenii au nevoie de investiţii energetice mai mari pentru a efectua toate sarcinile lucrului. De multe ori, în această fază se pot manifesta durerile de cap şi alte dureri fizice. Stadiul al treilea include depersonalizare, cinism şi indiferenţă. Mai mult, persoanele în acest stadiu sunt apatice, deprimate şi plictisite. În acest stadiu, este normală o atitudine negativă faţă de colegi şi clienţi / destinatarii serviciilor / pacienţi. În cel de-al patrulea stadiu, oamenii simt disperare, neajutorare şi prezintă, frecvent, aversiune faţă de sine, faţă de alţii şi faţă de tot ce este în jurul lor. Sentimentele de vină şi insuficienţă caracterizează această fază.

1.1.3 Aspectul medical al sindromului BurnoutCa şi condiţie clinică/medicală, sindromul Burnout poate fi cata-logat ca o neurastenie legată de locul de muncă care este descri-să în Clasificarea Internaţională a Bolilor ICD-1023. Definiţia ICD-10 include următoarele:

Sindromul Burnout este reprezentat ori de plângeri persisten-te şi supărătoare legate de epuizare după efort mental minor, ori plângeri persistente şi supărătoare legate de sentimentul de oboseală şi slăbire corporală după efort fizic minim. Conţine cel puţin două dintre următoarele şase simptome: dureri musculare, ameţeli, dureri de cap, tulburări ale somnului, incapacitate de relaxare sau iritabilitate.Pacientul este incapabil să îşi revină din simptome prin odihnă, relaxare sau distracţie şi durata tulburării este de cel puţin trei luni.

Totuşi, această clasificare nu include nicio precondiţie specifică sau cauze şi nu menţionează eficacitatea de lucru redusă. În plus, nu indică un cadru de timp legat de apariţia sau dispariţia simptomelor. Sindromul Burnout mai este definit şi ca o tulburare de reglare mentală, după cum este descris în Manualul de Diagnostic şi Statistică a Tulburărilor Mentale DSM-IV. Tulburările de reglare mentală sunt caracterizate prin „dezvoltarea simptomelor com-portamentale sau emoţionale semnificative clinic ca răspuns la un factor de stres sau mai mulţi factori de stres identificabili psihosocial. Simptomele trebuie să se dezvolte în 3 luni de la apariţia factorului de stres: “conform definiţiei, o tulburare de reglare trebuie să se soluţioneze în 6 luni de la încetarea facto-rului de stres”24. DSM-IV prezintă şase subtipuri de tulburări de reglare. Definiţia subtipului nespecificat este cel mai apropiat de definiţia sindromului Burnout. Este caracterizat prin „reacţii de neadaptare (de exemplu, probleme fizice, retragere socială sau

23 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), The Burnout companion to study & practice. London: Taylor & Francis.

24 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.

În rezumat, sindromul Burnout poate fi văzut ca un proces care include diferite stadii. De obicei, factorii de stres duc la epuizare fizică / emoţională, urmată de depersonalizare şi o atitudine cinică faţă de locul de muncă. De multe ori, procesul Burnout se finalizează cu aversiune faţă de toate lucrurile din jur, sentimente de disperare şi vină. Totuşi, stadiile Burnout se pot dezvolta şi secvenţial şi pot fi un rezultat al cerinţelor ridicate şi resurselor scăzute.

Cantitate ridicată de lucru

+ + + =Epuizare fizică / emoţională

De perso-nalizare

Disperare / neaju-torare / aversiune

1 2 3 4

8

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

inhibiţie academică sau la locul de muncă) la factorii de stres psihosociali care nu sunt clasificaţi ca şi un subtip specific al tulburării de reglare”. Totuşi, poate fi problematică utilizarea definiţiei tulburării de reglare pentru diagnosticarea sindromului Burnout. Sindromul Burnout nu este de obicei o reacţie imediată la un factor de stres identificabil. Este mai mult un rezultat al factorilor de stres cronici (de exemplu, situaţii problematice care apar continuu) şi progresează relativ lent. De obicei nu se rezolvă în şase luni.

1.2 Ce nu este sindromul Burnout?Sindromul Burnout a fost de multe ori echivalat cu stresul. Chiar dacă simptomele sunt similare, trebuie să se facă anu-mite distincţii importante. Stresul poate intensifica sindromul Burnout, dar nu este cauza principala a sindromului Burnout25. Chiar dacă angajaţii sunt sub influenţa stresului din cauza pro-gramului prelungit, muncii în schimburi sau cantităţii de lucru

în general, aceştia pot să nu prezinte sindrom Burnout. În plus, simptomele stresului pot fi

mai mult fizice şi nu emoţionale. Opusul este valabil pentru Burnout. Stresul pro-duse urgenţă şi hiperactivitate. Pe de altă parte, sindromul Burnout produce

neajutorare. Sentimentele asociate cu

25 Burisch, M. (2006), op.cit.

stresul sunt supra-reactive; cele asociate cu sindromul Burnout sunt mai degrabă de insensibilitate. De asemenea, sindromul Burnout prezintă simptome similare cu anumite tulburări specifice de stare. Totuşi, există câteva dife-renţe. Depresia, de exemplu, poate să se extindă asupra tuturor domeniilor vieţii (de exemplu, lucru, familie, timp liber). Totuşi, sindromul Burnout este specific contextului locului de muncă26. O altă tulburare diferită, dar legată într-o anumită măsură, este tulburarea de stres post-traumatică (PTSD). PTSD este “cauza-tă de expunerea la un eveniment traumatic sau factor de stres extrem la care se răspunde cu teamă, neajutorare sau oroare”27. Pe de altă parte, sindromul Burnout este cauzat, în general, de factori de stres interpersonali şi emoţionali la locul de muncă şi se caracterizează prin diferite reacţii (de exemplu, epuizare).

1.3 Unde apare sindromul Burnout?Diferiţi factori pot duce la Burnout. În următorul paragraf sunt pre-zentate diferite caracteristici legate de locul de muncă, ocupaţio-nale şi familiale ca şi factori de influenţă a sindromului Burnout:

26 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397–422.27 Mealer, M., Burnham, E. L., Goode, C. J., Rothbaum, B. & Moss, M. (2009),

The prevalence and impact of post traumatic stress disorder and Burnout syndrome in nurses. Depression & Anxiety, 26, 1118.

După cum s-a descris, sindromul Burnout poate fi definit şi prin utilizarea definiţiilor medicale. Definiţia ICD-10 poate fi mai apropiată decât definiţia DSM IV. Totuşi, aici, simptomele trebuie să fie legate de locul de muncă. În special, absenţa altor tulburări trebuie luată în considerare când se încearcă definirea sindromului Burnout. Conceptul Burnout trebuie să fie delimitat de alte concepte cu simptome similare.

?

CÂMP

OCUPAŢIONAL

FAMILIE

LOC DE MUNCĂ

Fig. 3: Factori de influenţă Burnout

9

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

1.3.1 Caracteristici legate de locul de muncăMai multe caracteristici pot accelera dezvoltarea sindromului Burnout.Caracteristicile locului de muncă, cum ar fi cantitatea de lucru excesivă şi presiunea timpului, sunt tot timpul legate de Burnout. Descoperiri similare au fost observate pentru experienţa subiec-tivă a cerinţelor lucrului cât şi pentru numărul efectiv de ore de lucru / clienţi / cumpărători etc. Alte caracteristici, cum ar fi conflictul de rol şi ambiguitatea rolului pot fi percepute ca soli-citante. Incapacitatea de a face faţă la cerinţele conflictuale ale locului de muncă sau necunoaşterea exactă a responsabilităţilor de lucru pot, de asemenea, declanşa sindromul Burnout. Mediul fizic (de exemplu: gălăgia, căldura) şi munca în schimburi pot, de asemenea, juca un rol important. Aceşti factori generali de stres legaţi de lucru pot fi observaţi – cel puţin până la un anumit grad – la fiecare loc de muncă. Astfel, sindromul Burnout poate fi observat în aproape orice ocupaţie. Totuşi, cerinţele emoţionale specifice impactului „lucrului cu oamenii”, cum ar fi cerinţele de a fi empatic, problemele severe ale clienţilor (chiar confruntarea cu decesul / boala, de exemplu, în spitale), cerinţele ridicate ale clienţilor, nu ar trebui subestimate28. Mai mult, o lipsă de resurse poate de asemenea duce la Burnout. Lipsa unei susţineri suficiente din partea supervizorilor şi colegi-lor creşte posibilitatea dezvoltării sindromului Burnout. Absenţa autonomiei / controlului locului de muncă (de exemplu, libertate generală de decizie la un loc de muncă) duce, de asemenea, la sindrom Burnout. Maslach şi Leiter (1997)29 presupun că

„... atunci când oamenii nu au control asupra dimensiunilor importante ale locului lor de muncă, acest fapt îi opreşte în adre-sarea problemelor pe care le identifică... Fără control, nu îşi pot echilibra interesele cu cele ale organizaţiei.”

28 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397–422; Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit., 502.

29 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), op. cit., 42.

Lipsa feedback-ului legat de performanţa în muncă, premii sem-nificative şi lipsa siguranţei locului de muncă sunt de asemenea condiţii de lucru care prezintă „potenţial de Burnout”. În plus, întregul context organizaţional ar trebui luat în consi-derare când se examinează condiţiile care favorizează sindro-mul Burnout. Contextul organizaţional formează relaţia pe care angajaţii o dezvoltă cu locul lor de muncă. Dacă organizaţia se aşteaptă ca angajaţii să ofere mai mult din punctul de vedere al timpului, eforturilor, abilităţilor şi flexibilităţii, în timp ce oferă mai puţine din perspectiva oportunităţilor de carieră, angajării continue, siguranţei locului de muncă şi aşa mai departe, con-tractul psihologic între angajat şi organizaţie este încălcat. În astfel de situaţii, angajaţii prezintă un grad mai ridicat de dez-voltare a sindromului Burnout.

1.3.2 Caracteristici ocupaţionaleSchaufeli şi Enzman (1998)30 raportează faptul că cele mai frec-vent studiate grupuri ocupaţionale sunt asistentele, profesorii şi lucrătorii sociali. Ceea ce au în comun aceste ocupaţii este foca-lizarea pe „lucrul cu oamenii”. Burisch (2006)31, pe de altă parte, raportează studii în care focalizarea era pe studenţi, sportivi,

30 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.31 Burisch (2006), op.cit.

Mai multe caracteristici ale locului de muncă, cum ar fi cerin-ţele excesive sau lipsa resurselor, accelerează şi mai mult sindromul Burnout. Cantitatea de lucru, presiunea timpului, conflictul de rol şi ambiguitatea rolului sunt câţiva dintre cei mai importanţi „declanşatori” ai sindromului Burnout. Lipsa de susţinere socială şi de autonomie a locului de muncă este, de asemenea, dăunătoare. Atunci când o organizaţie / mana-gementul / supervizorii au aşteptări ridicate din partea anga-jaţilor, dar oferă mai puţin în schimb, există, de asemenea, şanse de dezvoltare a sindromului Burnout.

10

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

reporteri, judecători, bibliotecari şi chiar persoane fără locuri de muncă. Astfel, sindromul Burnout poate apărea aproape în orice ocupaţie. Mai mult, cercetările mai recente examinează ocupaţii care includ contactul cu oamenii dar în care contactul este slăbit de cerinţele unor relaţii mai extensive. În această linie de cerce-tare, mai mult managerii au fost ţinta atenţiei. Lee şi Ashforth (1993)32 s-au focalizat în special pe manageri / supervizori din sectorul serviciilor umane. Au descoperit că epuizarea emoţională este de asemenea o dimensiune centrală în Burnout-ul managerial. În plus, susţin faptul că managerii din cadrul serviciilor umane îşi acordă o cantitate importantă de timp pentru susţinerea subordonaţilor şi pentru intervenirea în caz de probleme. Deoarece lucrează în câmpul serviciilor umane, pot de asemenea petrece mult timp cu lucrul cu clienţii / destina-tarii de servicii. Astfel, cantitatea totală de timp folosită cu clien-ţii şi subordonaţii poate accelera, în mod particular, dezvoltarea sindromului Burnout managerial în serviciile umane. Angajaţii cu locuri de muncă mai sociale (de exemplu, noi profe-sionişti cu publicul) par a fi mai susceptibili la Burnout. De multe ori au aşteptări idealiste de la locul de muncă şi chiar au impresia că „pot salva lumea”. Astfel, sunt predispuşi să experimenteze dezamăgiri la locul de muncă, ce pot duce la sindrom Burnout.

1.3.3 Caracteristici familialeChiar dacă principalii precursori ai sindromului Burnout pot fi găsiţi în mediul de lucru, mai mulţi autori susţin faptul că un mediu familial cu cerinţe ridicate nu poate fi neglijat atunci când se examinează dezvoltarea sindromului Burnout33.În plus, cerinţele simultane familiale şi ale locului de muncă pot fi, de asemenea, în conflict. Îndeplinirea responsabilităţilor

32 Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993), A further examination of managerial Burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14, 3–20.

33 Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2005), Balancing work and home: How job and home demands are related to Burnout. International Journal of Stress Management, 12, 43–61.

într-un domeniu (de exemplu, locul de muncă) poate fi dificilă din cauza responsabilităţilor din celălalt domeniu (de exemplu, familie). Un astfel de conflict familie-loc de muncă poate declan-şa sindromul Burnout.

1.4 Cine prezintă riscuri individuale pentru Burnout? Sindromul Burnout pare a fi mai mult un fenomen social decât unul individual. Factorii individuali prezintă un rol mai scăzut în explicarea dezvoltării sindromului Burnout decât, de exemplu, cantitatea mare de lucru. Totuşi, anumite persoane sunt mai predispuse la Burnout decât altele. De exemplu, printre angajaţii tineri şi cei cu educaţie avansată există tendinţa de a rapor-ta mai multe cazuri de Burnout. De asemenea, anumite studii raportează faptul că femeile prezintă nivele mai ridicate de epu-izare. Pe de altă parte, bărbaţii prezintă nivele mai ridicate de depersonalizare şi cinism. Totuşi, aceşti factori au un rol mai nesemnificativ luând în con-siderare diferenţele de personalitate. Angajaţii care au o poziţie externă de control (de exemplu, cei care leagă evenimentele vieţii şi realizările cu puterea altora sau şansa şi nu cu capacităţile şi eforturile personale) experimentează nivele mai ridicate de Burnout. Incapacitatea de a face faţă la situaţiile de stres poate spori, de asemenea, posibilitatea de sindrom Burnout. Angajaţii cu mecanisme defensive sau pasive prezintă tendinţe pentru nivele mai ridicate de Burnout decât persoanele care lucrează prin meto-de de confruntare. Stima de sine a persoanei joacă, de asemenea, un rol în dezvoltarea sindromului Burnout. Persoanele cu nivele scăzute de stimă faţă de sine sunt mai susceptibile la Burnout. În plus, caracteristicile de personalitate cum ar fi ostilitatea, depre-sia, vulnerabilitatea, competitivitatea şi nevoia excesivă de con-trol sunt legate, de asemenea, de nivele mai ridicate de Burnout. Mai mult, oamenii diferă prin atitudinea faţă de locul de muncă. Acele persoane care au aşteptări mai ridicate de la natura lucru-lui (de exemplu, percep lucrul ca fiind provocator sau distractiv) sau care se aşteaptă la succes (de exemplu, finalizarea tutu-ror sarcinilor sau vindecarea pacienţilor) sunt mai predispuse

11

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

la Burnout deoarece prezintă o tendinţă de a lucra prea mult. Astfel, sunt mai obosite şi mai cinice faţă de locul de muncă atunci când aşteptările lor nu sunt atinse.

1.5 Consecinţele sindromului Burnout? Organizaţiile consideră de cele mai multe ori că sindromul Burnout este doar o problemă a individului. Managerii / liderii de echipe / supervizorii consideră, frecvent, că „dacă te simţi epui-zat, atunci tu eşti cel care are o problemă”. Totuşi, consecinţele pot fi observate şi în întregul mediu de lucru. Una dintre cele mai proeminente consecinţe organizaţionale negative este performanţa de lucru redusă. Angajaţii care pre-zintă Burnout sunt mai puţin productivi şi eficienţi. Pe de altă parte, pot avea rezultate mai slabe la performanţele şi comporta-mentele cerute oficial. Pe de altă parte, poate exista o reducere a dorinţei de a ajuta alţi colegi şi pot să-şi piardă interesul faţă de organizaţie34. Sindromul Burnout este asociat, de asemenea, cu o satisfacţie diminuată a lucrului, cu un angajament redus faţă de organizaţie şi cu gânduri de demisie. Ca un aspect interesant, sindromul Burnout poate fi chiar şi „contagios”. Angajaţii care suferă de Burnout sunt mai predispuşi să intre în conflict cu colegii sau să întrerupă cerinţele care necesită lucru în echipă. Astfel, şi colegii acestor persoane sunt expuşi la un risc mai mare

34 Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demands-resources model to predict Burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83–104.

de sindrom Burnout. În primul rând, sindromul Burnout duce la costuri mai ridicate şi pierderi financiare din cauza ratelor mai crescute de absenteism şi din cauza mai multor incidente datorate concediilor medicale. În plus, studiile au descoperit că dimensiunea epuizării emoţionale a sindromului Burnout, în par-ticular, duce la rezultate organizaţionale negative35. Dimensiunea de epuizare emoţională a sindromului Burnout este în acelaşi timp puternic legată de rezultatele negative ale individului. Epuizarea, în particular, este asociată cu probleme de sănătate, stare de sănătate redusă şi diferite forme de abuz de substanţe. De asemenea, sindromul Burnout poate afecta negativ sănătatea mentală a unei persoane. Astfel de efecte negative includ senti-mente de anxietate, depresie şi pierderea stimei de sine.

1.6 Măsurarea sindromului Burnout?Cel mai cunoscut chestionar pentru Burnout este Maslach Burnout Inventory (MBI36). MBI include cele trei dimensiuni men-ţionate înainte ale sindromului Burnout – epuizare emoţională, depersonalizare şi realizări personale reduse. MBI a fost iniţial făcut pentru a se adresa sindromului Burnout în câmpul servi-ciilor umane. Totuşi, între timp s-a adaptat pentru a cuprinde o gamă mai largă de ocupaţii (Studiu General MBI; câmpul servi-ciilor non-umane; Studiu Educator MBI; câmp educaţional). MBI original cuprindea 22 de itemi. Pe de altă parte, MBI-GS are mai

35 Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004), op.cit.36 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op.cit..

Pe scurt, diferenţele individuale joacă un rol mai scăzut în dezvoltarea sindromului Burnout. Totuşi, persoanele cu anu-mite caracteristici de personalitate (de exemplu, stimă de sine scăzută, vulnerabilitate mai mare, competitivitate şi nevoie excesivă de control) şi anumite atitudini faţă de locul de mun-că (de exemplu, aşteptări ridicate) tind să aibă un potenţial mai ridicat de sindrom Burnout.

Sindromul Burnout prezintă consecinţe atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. Efectele negative la nivel organizaţional includ: redusă performanţă în muncă şi angajament organi-zaţional diminuat, performanţe de lucru mai scăzute şi gân-duri de demisie. Efectele negative la nivel individual includ: probleme de sănătate, sănătate redusă şi sănătate mentală deteriorată.

12

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

puţini itemi (16 itemi) cu o organizare mai generală (de exemplu, dimensiunea depersonalizării este schimbată la dimensiunea cinismului şi se adresează unei atitudini distante faţă de lucru mai mult decât faţă de oameni).Totuşi, MBI nu este singura măsurătoare care se adresează sin-dromului Burnout. Mai mulţi autori susţin faptul că realizarea personală nu este o dimensiune principală a sindromului Burnout şi ar trebui exclusă când se măsoară Burnout. Sindromul Burnout ar trebui să fie adresat mai general. O alternativă la MBI-GS este Oldensburg Burnout Inventory care urmează astfel de noţiuni ale sindromului Burnout. De asemenea, include doar două dimensi-uni, epuizarea şi depărtarea de lucru. Epuizarea nu se referă doar la cea emoţională şi la epuizarea fizică, nevoia de odihnă şi un sentiment de prea multă muncă. Depărtarea este definită ca o distanţare faţă de obiectul şi conţinutul lucrului. Chiar dacă s-au efectuat mai multe încercări de măsurare a sindromului Burnout, cum ar fi Tedium Scale37 şi Copenhagen Burnout Inventory38, care urmează diferite definiţii ale sindromu-lui Burnout (de exemplu, Burnout personal ca un grad de epui-zare fizică şi psihologică resimţită de individ), Maslach Burnout Inventory rămâne cea mai folosită măsurătoare a sindromului Burnout.

1.7 Recunoaşterea sindromului BurnoutBurnout a fost numit, în general, un sindrom, însemnând un set de semne şi simptome care indică o anumită stare / boală. Autorii pot identifica mai multe semne la trei nivele diferite: indi-vidual, interpersonal şi organizaţional39:

37 Bursisch (2006), op.cit.38 Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The

Copenhagen Burnout inventory: A new tool for the assessment of Burnout. Work & Stress, 19, 192–207.

39 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.

Fig. 4: Semnele Burnout la 3 nivele

1.7.1 Semne la nivel individualMulte semne pot indica faptul că o persoană suferă de Burnout, dar, de obicei, individul nu prezintă toate semnele. Schaufeli şi Enzman (1998)40 raportează următoarele 5 tipuri de semne la nivelul individual:

40 ibid

ORGANIZAŢIE

ECHIPĂ

INDIVID

afectiv

cognitiv comportamental

motivaţionalfizic

TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL INDIVIDUAL

Fig. 5: Tipuri de semne Burnout la nivel individual

SEMNELE BURNOUT LA 3 NIVELE

13

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

De obicei, semnele afective la nivelul individual sunt deprima-rea, schimbările de stare, plâns, epuizare emoţională, tensiune crescută sau anxietate.

Neajutorarea sau pierderea rostului şi speranţei, sentimentul de „blocare”, sentimentul de eşec, stima de sine diminuată, senti-mentul de vină, idei sinucigaşe, incapacitatea de concentrare, uitarea şi dificultăţile în cazul sarcinilor complexe sunt exemple de semne cognitive la acest nivel.

Durerile de cap, ameţeala, durerile musculare, tulburările de somn, tulburările gastro-intestinale sau oboseala cronică sunt caracteristici ale semnelor fizice.

Semnele comportamentale pot fi aici hiperactivitatea, consu-mul ridicat de cofeină, tutun, alcool, droguri, renunţarea la acti-vităţile recreative, reclamaţii compulsive sau negare.

Pierderea idealismului, resemnarea, dezamăgirea sau plictiseala sunt tipice pentru semnele motivaţionale la nivelul individual.

Maslach et al. (2001)41 a adăugat faptul că la nivelul individual trebuie să fim atenţi la epuizarea mentală sau emoţională, sem-nele mentale sau comportamentale (mai mult decât cele fizice) şi eficienţa redusă. În plus, trebuie avut în vedere faptul că sem-nele Burnout sunt tot timpul legate de muncă şi se manifestă la oamenii „normali” care nu au suferit înainte de psihopatologii.

1.7.2 Semne la nivel de echipăSchaufeli şi Enzman (1998)42 descriu o listă lungă de semne la nive-lul interpersonal care pot fi atribuite următoarelor domenii (Fig. 6).Deoarece semnele fizice pot fi observate doar la nivel individual, acestea sunt lăsate în afară.

Semnele afective la nivelul de echipă sunt, de exemplu irita-bilitatea, supra-sensibilitatea, empatia emoţională scăzută cu

41 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op.cit., 397–422.42 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit.

clienţii / cei cărora li se oferă servicii / pacienţi sau furia cres-cută.

Semnele cognitive tipice sunt percepţii cinice sau dezumani-zante faţă de clienţi / cei cărora li se oferă servicii / pacienţi, negativism / pesimism în legătură cu clienţii / cei cărora li se oferă servicii / pacienţii sau etichetarea clienţilor într-un mod derogatoriu.

Ieşirile violente, înclinaţia pentru comportament violent şi agre-siv, agresivitatea faţă de clienţi / cei cărora li se oferă servicii / pacienţi, conflictele interpersonale, conjugale şi familiale, izola-rea socială şi retragerea sau răspunsuri mecanice pentru clienţi / cei cărora li se oferă servicii / pacienţi caracterizează semnele comportamentale la nivelul interpersonal.

Pierderea interesului sau indiferenţa faţă de clienţi / cei cărora li se oferă servicii / pacienţi este tipică pentru semnele motiva-ţionale la nivelul echipei.

Pe de-o parte, la nivelul echipei, o persoană cu Burnout poate prezenta un comportament violent. Pe de altă parte, în majorita-tea cazurilor, va apărea izolarea şi retragerea socială.

afectiv

cognitiv

comportamental

motivaţional

TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL DE ECHIPĂ

Fig. 6: Tipuri de semne Burnout la nivel de echipă

14

1.B

URNO

UT–

FUN

DAM

ENTA

RET

EORE

TICĂ

1.7.3 Semne la nivel organizaţionalLa nivel organizaţional, sindromul Burnout este în primul rând caracterizat prin eficacitate redusă, performanţă slabă la locul de muncă şi productivitate minimă43. Alte semne pot fi asemă-nate cu următoarele tipuri:

43 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op.cit., 36.

Lipsa de satisfacţie la locul de muncă este un semn afectiv tipic la nivel organizaţional.

Semnele cognitive aici pot fi cinismul legat de rolul lucrului şi în acelaşi timp şi lipsă de încredere în management, colegi şi supervizori.

La nivel organizaţional eficacitatea redusă / performanţa de lucru redusă / productivitatea şi încasări scăzute, creşterea concediilor de boală / absenteismului, dependenţa excesivă faţă de supervizori sau creşterea accidentelor caracterizează semnul comportamental.

Semnele motivaţionale tipice la nivelul organizaţional sunt pier-derea motivaţiei pentru muncă , rezistenţa de a merge la lucru sau chiar moralul scăzut.

afectiv

cognitiv

comportamental

motivaţional

TIPURI DE SEMNE BURNOUT LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

Fig. 7: Tipuri de semne Burnout la nivel organizaţional

15

2.B

OIT

–IN

STRU

IRE

PENT

RUM

ANAG

ERIŞ

ILID

ERID

EEC

HIPE

PRI

VIND

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZD

EBU

RNOU

T2.BOIT–INSTRUIREPENTRUMANAGERIŞILIDERIDEECHIPEPRIVINDINTERVENŢIAÎNCAZDEBURNOUT

2.1 Bazele proiectului BOIT

Sindromul Burnout este o boală în creştere în ţările membre ale UE. Motivele pentru această creştere în ultimele două decenii sunt variate: cerinţele profesionale par a fi mai ridicate în aproa-pe toate sectoarele economice, iar în acelaşi timp consecinţele creşterii lipsei locurilor de muncă în Europa au afectat comporta-mentul la locul de muncă. Din perspectiva companiei acest fapt nu numai că reduce eficacitatea angajaţilor la locul de muncă dar se exprima şi într-o creştere a concediilor de boală. Acest fapt poate fi interpretat după cum urmează: angajaţii au tendin-ţa de a lucra mai mult din punctul de vedere al orelor săptămâ-nale sau lunare şi, ca rezultat, se simt epuizaţi mai uşor şi sunt mai predispuşi la boală.

Tendinţa pare a fi aceea ca o singură persoană să efectueze lucrul a unui angajat şi jumătate pentru acelaşi salariu şi, câte-odată, la cerinţele tot mai ridicate ale managerului său. În peri-oadele dificile din punct de vedere economic, companiile trebuie să fie şi mai atente cu bugetul şi încasările lor, deci de multe ori încearcă să reducă cheltuielile cu salariaţii, în timp ce mai puţine persoane lucrează mai mult.

Pe termen lung acest fapt este un calcul greşit. Un număr mai mare de concedii medicale la final este mult mai costisitor pentru o companie; angajaţii care lipsesc trebuie ori înlocuiţi pe termen scurt sau lung, ori noi persoane trebuie angajate pentru a înlo-cui oamenii care lipsesc. Acest lucru nu este doar o împovărare financiară, ci este şi costisitor din perspectiva timpului deoare-ce noii angajaţi trebuie pregătiţi în totalitate pentru a lucra în acea companie. Astfel, cerinţele psihologice în creştere la locul de

muncă pot avea, de asemenea, consecinţe pe termen lung pentru companii în privinţa creşterii costurilor cu angajaţii. Dintr-o perspectivă externă, câteodată este dificilă înţelegerea motivului pentru care oamenii nu anunţă cantitatea lor prea mare de lucru în timp util pentru ca să aibă loc o reorganizare. În zilele noastre, într-un climat economic nesigur şi cu un grad mare de şomaj, se presupune că angajaţii sau persoanele auto-angajate se bucură că au un loc de muncă şi le este teamă să îl piar-dă. Drept consecinţă, aceste persoane se angajează în mai mult lucru, programe mai lungi şi preiau angajamente mai importan-te, punându-şi, în acelaşi timp, în pericol sănătatea. Sindromul Burnout pare a fi doar unul dintre numeroasele „rezultate” negati-ve ale acestor tendinţe care afectează oamenii din câmpul muncii. Din cauza unor situaţii de lucru mult mai provocatoare, sindro-mul Burnout pare a fi devenit o modă: toată lumea se simte stre-sată şi de multe ori sindromul Burnout este experimentat şi de angajatori. Echipa proiectului BOIT a subliniat faptul că din per-spectiva BOIT, sindromul Burnout este o adevărată boală şi nu un moment în care cineva se simte „pur şi simplu” supra-solicitat:

Sindromul Burnout poate fi definit prin sentimente de epuizare, o atitudine cinică faţă de locul de muncă şi oamenii implicaţi în acesta şi prin realizări personale reduse sau eficienţă redusă. Într-o manieră radicală, sindromul Burnout epuizează spiritul şi dorinţa unei persoane. Acest lucru înseamnă că energia şi capa-citatea de lucru a angajatului poate scădea în timp atunci când mediul de lucru nu oferă resurse şi este solicitant. Într-un stadiu avansat, va apărea o stare de epuizare fizică, emoţională şi men-tală, din care recuperarea este grea.

Schaufeli, Greenglass, 200144

Capacitatea de a face diferenţa dintre acest Burnout „adevă-rat” – care deja este dificil de definit, deoarece definiţia permite diferite interpretări – şi stres „normal” (care poate fi pozitiv sau

44 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), op. cit., 16, 501–510.

16

2.B

OIT

–IN

STRU

IRE

PENT

RUM

ANAG

ERIŞ

ILID

ERID

EEC

HIPE

PRI

VIND

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZD

EBU

RNOU

T

negativ în înţelegerea eustresului45 şi tristeţe46) sau depresie este un obiectiv important al BOIT. Această distincţie oferă baza pentru detectarea, intervenirea şi prevenirea procesului Burnout.Dintr-o perspectivă de tratament, partea pozitivă a sindromului Burnout consta in faptul că este o boală care nu apare brusc, ci, mai mult, se dezvoltă relativ încet timp de câteva săptămâni sau luni, câteodată chiar şi ani. Acest lucru permite interceptarea procesului Burnout la stadii timpurii şi începerea primilor paşi de intervenire înainte ca individul să ajungă la capătul puterilor. Instruirea managerilor şi liderilor de echipe pentru intervenirea în caz de sindrom Burnout foloseşte exact aceste circumstanţe.

2.2 Proiectul BOITChiar dacă există deja multe cursuri de pregătire care se ocupă de subiecte ca şi „echilibrul muncă -viaţă”, „viaţă fără stres” şi evitarea sindromului Burnout la locul de muncă şi acasă, tehnici de relaxare pentru situaţiile de stres (de lucru) etc., în momen-tul de faţă nu există nici un training care este dezvoltat pentru superiorii oamenilor care lucrează în situaţii foarte stresante (şi astfel provocatoare de Burnout). Proiectul BOIT – Instruire pentru manageri şi lideri de echipe privind intervenirea în caz de sindrom Burnout este un proiect multinaţional de cooperare care a fost finanţat de Comisia Europeană. Acest proiect a fost implementat la începutul lunii ianuarie 2011 şi sfârşitul lunii decembrie 2011 prin consorţiul a opt parteneri din Austria, Germania, Danemarca, Italia, Regatul Unit şi România.

2.2.1 Ideea BOITBOIT are ca ţintă managerii responsabili de personal şi are ca obiectiv încurajarea managerilor şi liderilor de echipe în a fi responsabili de starea de sănătate a membrilor personalului lor atunci când vine vorba de bolile legate de locul de muncă, cum ar fi sindromul Burnout. Cu ajutorul Instruirii pentru intervenirea în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe,

45 http://en.wikipedia.org/wiki/Eustress46 http://en.wikipedia.org/wiki/Distress_(medicine)

acest grup ţintă este încurajat să dezvolte o conştientizare mai sporită a condiţiilor de lucru care ar putea duce la dezvoltarea sindromului Burnout în cadrul personalului lor.

Participanţii la instruire sunt confruntaţi cu consecinţele sindro-mului Burnout care nu afectează doar persoanele care au dezvoltat deja Burnout sau cele care sunt „expuse”, ci şi echipa şi organiza-ţia în care aceste persoane îşi desfăşoară activitatea. Cunoscând acestea, distincţia dintre cele trei niveluri (individual, de echipă şi organizaţional) joacă un rol important în instruire şi formează bazele strategiilor oferite şi dezvoltate pe parcursul instruirii, ţin-tind reducerea factorilor care promovează sindromul Burnout.

Echipa care a dezvoltat conţinutul BOIT consideră că numărul de cazuri de Burnout poate fi redus şi că se pot minimaliza conse-cinţele pentru echipe şi organizaţii, cum ar fi motivarea redusă, incidenţa mai ridicată a greşelilor, perioadele prelungite de con-cedii medicale, abandonul personalului şi creşterea şomajului. Abordarea BOIT se focalizează pe Echipa care a elaborat proiectul BOIT consideră că numărul de cazuri de Burnout poate fi redus şi diverse consecinţe precum motivare redusă, incidenţa mai ridicată a greşelilor, perioadele prelungite de concedii medicale, abandonul personalului şi creşterea şomajului pot fi diminuate. Abordarea BOIT se focusează pe conştientizarea managerilor, liderilor de echi-pe şi a tuturor membrilor nivelului mediu de management de a fi mai sensibili faţă de existenţa sindromului Burnout şi în acelaşi timp pe încurajarea acestora de a aplica strategii pentru preveni-rea sindromului Burnout în rândul angajaţilor din subordine.

Instruirea pentru intervenţia în caz de sindrom Burnout nu ar tre-bui să fie interesantă doar pentru grupul ţintă (persoanele res-ponsabile de angajaţi), ci şi pentru agenţiile de asigurări sociale naţionale, oficiile de forţă de muncă şi publicul larg. Prin imple-mentarea programului BOIT în companiile din diferitele sectoare economice, efectele negative specifice sindromului Burnout pot fi reduse, la fel şi costurile financiare asociate cu cazurile de Burnout – concedii medicale, abandon şi şomaj.

Astfel, companiile de asigurări sociale, de pensii şi cele care ofe-ră servicii de forţă de muncă sunt invitate ca parteneri pentru a disemina ideile şi produsele proiectului.

17

2.B

OIT

–IN

STRU

IRE

PENT

RUM

ANAG

ERIŞ

ILID

ERID

EEC

HIPE

PRI

VIND

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZD

EBU

RNOU

T

2.2.2 Etapele proiectului BOIT

În prima etapă a proiectului, s-a efectuat un studiu naţional cu ajutorul unor interviuri ghidate în fiecare din ţările partenere: Austria, Italia, Danemarca, Germania, Regatul Unit şi România. Rezultatele au fost sintetizate într-un raport internaţional care descria nevoile orientate pe teme ale managerilor şi liderilor de echipe care doresc să asimileze (mai multe) cunoştinţe despre Burnout şi/sau despre felul în care pot face faţă situaţiilor de Burnout. În acelaşi timp s-a elaborat de către universităţi din Austria şi România un rezumat teoretic care sintetizează cele mai cunoscute teorii asupra sindromului Burnout. Descrie defi-niţiile sindromului Burnout, factorii care promovează acest sin-drom, semnele şi consecinţele sindromului Burnout, câteva date statistice despre Burnout în Europa şi în acelaşi timp, abordările şi strategiile existente deja legate de sindromul Burnout.

Pe baza răspunsurilor date de managerii şi liderii de echipe intervievaţi precum şi a rezumatelor teoretice, s-au dezvoltat structura şi conţinutul Instruirii pentru intervenţia în caz de sin-drom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe:

În conformitate cu analiza nevoilor, o preferinţa pentru tipul de învăţare mixt din perspectiva interconectării dintre învăţare faţă în faţă şi e-learning, care a fost ulterior modificată: din cauză că

managerii şi liderii de echipe sunt foarte restrictivi în legătură cu resursele de timp, echipa proiectului BOIT a decis ca partea de e-learning să devină opţională pentru cei care doresc mai multă informaţie şi nu o precondiţie pentru participarea la workshop-ul faţă în faţă. În perioada derulării cursurilor pilot (ianuarie – august 2011), manageri şi lideri de echipe din diferite organizaţii au făcut parte din grupul de cursanţi BOIT, în Austria, Germania, Italia, Danemarca, Regatul Unit şi România. Cursurile pilot au fost ana-lizate şi evaluate atent, în timp ce s-a adunat feedback-ul de la participanţi şi instructori. Mai mult, un evaluator extern a revi-zuit kit-ul instruirii pentru intervenţii în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe, precum şi platforma pentru învăţare. Toate aceste aspecte au fost luate în considerare la finalizarea materialelor de instruire BOIT. Managementul proiectului, calitatea şi evaluarea, răspândirea şi exploatarea au reprezentat cheia pentru atingerea obiectivelor proiectului pe întreaga perioadă de desfăşurare a proiectului.

2.2.3 Partenerii proiectului BOITConsorţiul proiectului BOIT este format din opt parteneri din şase ţări europene:

die Berater® este o com-panie privată fondată în 1998, având 400 de angajaţi care lucrează în peste 60 de locaţii pe întreg teritoriul Austriei. Domeniile principale ale

activităţilor lor sunt educaţia şi instruirea, îndrumarea, plasarea şi consultarea şi proiectele UE. die Berater® dezvoltă şi organizează seminarii educaţionale şi cursuri de instruire pentru indivizi, organizaţii şi întreprinderi. Principalul obiectiv al acestor oferte este motivarea şi calificarea clienţilor pentru a-şi folosi potenţialul la maxim în economie, piaţa muncii şi viaţa personală. Compania oferă o gamă largă de

Analiza studiului

internaţional

Producerea kit-ului BOIT

Instruirea Broşura

Management de proiect, calitate şi evaluare, răspândire, exploatare

Fig. 8: Etapele proiectului BOIT

die Berater Unternehmensberatungs- GmbH

www.dieberater.com

18

2.B

OIT

–IN

STRU

IRE

PENT

RUM

ANAG

ERIŞ

ILID

ERID

EEC

HIPE

PRI

VIND

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZD

EBU

RNOU

T

instruire şi educaţie – de la abilităţi uşoare la limbi şi tehnologia informaţiei. Conţinuturile şi metodologiile sunt adaptate în con-formitate cu nevoile clienţilor. Fair play-ul, respectul, toleranţa şi responsabilitatea socială sunt valori centrale ale companiei.

Departamentul de psi-hologie economică, psi-hologie educaţională şi evaluare oferă cerce-tări ştiinţifice în dife-rite câmpuri legate de aspectele psihologice ale

sindromului Burnout.TRAINING 2000 este un centru VET (Instruire şi Educaţie Vocaţională) din regiunea Marche al Italiei, cu experienţă în instruirea vocaţională

şi alte tipuri de educaţie, cu accent pe grupurile dezavantajate social şi economic. Pe parcursul anului, acest centru este res-ponsabil pentru efectuarea diferitelor tipuri de instruiri în zonă, incluzând instruiri de ucenicie. Din 1994, TRAINING 2000 este implicată în cercetarea şi dezvol-tarea unor noi instrumente şi metodologii pentru LLL – Învăţare pe viaţă – şi învăţare la distanţă, la fel şi în aspectele pedago-gice ale predării şi învăţării în educaţia adulţilor. Organizaţia a participat la mai multe proiecte internaţionale din întreaga Europă în câmpurile legate de educaţie, e-learning, învăţare combinată, educaţie formală-informală pentru adulţi, diferite persoane, imigranţi şi persoane cu educaţie redusă.

BUPNET, fondată în 1985, este un furnizor de educaţie pentru adulţi acreditat de TÜV CERT în conformitate cu standar-dul de management al

calităţii UNI EN ISO 9001:2000. Misiunea BUPNET este promova-rea inovaţiei în educaţie şi instruire. BUPNET a finalizat cu suc-ces mai multe cursuri de pregătire în diferite câmpuri (sectorul social, sănătate, eCommerce, turism, economie şi probleme eco-nomice şi interculturale) atât în cadrul proiectelor cu finanţare Europeană cât şi naţională. În 2001, BUPNET îşi dezvoltă propriul eLearning multilingvistic şi propria platformă de colaborare care a fost o parte integrală a unui proiect premiat LIFE Environment şi a mai multor pro-iecte UE şi naţionale. BUPNET are o experienţă considerabilă în (coordonarea) proiectele europene în câmpul educaţiei, instruirii şi eLearning şi posedă cunoştinţe bine fondate despre punctele forte şi punctele slabe, potenţialele şi limitările „noilor metode de învăţare” – în special legate de didactica necesară învăţării combinate specifice.

În 2005 blinc, asociaţia instituţiilor de învăţare mixtă a fost fondată în Göttingen, Germania ca o reţea de început bazată pe proiectul LIFE finanţat

anterior de UE şi pe proiecte de eLearning în domeniul sănătăţii, social şi mediului.În anul 2009, a fost formată din mai mult de 30 de organizaţii şi persoane individuale din 15 ţări europene. blinc este un instrument de schimburi de experienţă pentru per-soanele din domeniul educaţional şi cercetare şi oferă o platfor-mă virtuală de schimburi de experienţă pentru metode de lucru şi evaluare, răspândire, marketing şi distribuire a serviciilor şi produselor acestora (valorizare şi reţea).Experţi din diferite sectoare (economie, jurisprudenţă, ştiinţe sociale) sunt membri cooperativei şi lucrează în următoarele domenii de proiecte: dezvoltarea conceptelor de instruire, mate-riale pentru cursuri şi distribuire, reţele, dezvoltare organizaţi-onală, evaluarea informaţiei şi oferte de instruire şi evaluarea proceselor interne.

University of Vienna www.univie.ac.at

TRAINING 2000 www.training2000.it

BUPNET – Bildung und Projektnetzwerk GmbH

www.bupnet.de

blinc eG www.blinc-eu.org

19

2.B

OIT

–IN

STRU

IRE

PENT

RUM

ANAG

ERIŞ

ILID

ERID

EEC

HIPE

PRI

VIND

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZD

EBU

RNOU

T

Universitatea din Oradea este o instituţie de învăţământ superior, structurată în 18 facul-tăţi şi departamente. Combinând educarea

cu cercetarea, echipa departamentului educaţional, împreună cu centrul de consiliere pentru adulţi şi carieră, se focalizează pe următoarele activităţi: consiliere psihologică, testare psiho-logică, programe de intervenţie şi prevenire, educaţia şi teoria instruirii, comunicarea, management educaţional şi educaţie interculturală. Cele două domenii principale de cercetare sunt psihologia aplicată şi ştiinţele educaţiei. Recent, în colaborare cu alte două unităţi (centru ce cercetare pentru educarea adulţilor şi consiliere în carieră), departamentul îşi focalizează interesul pe consilierea studenţilor, management educaţional şi marketing. Centrul de cercetare pentru educarea adulţilor prezintă un interes specific şi expertiză în domeniul învăţării continue, în particular în evaluarea programelor educaţionale existente şi dezvoltarea altor programe noi.

ENTENTE UK este for-mată dintr-o echipă de experţi calificaţi care influenţează designul, dezvoltarea şi manage-mentul calităţii al edu-

caţiei vocaţionale şi a sistemelor şi infrastructurilor de instruire în Regatul Unit şi Europa. Expertiza complementară permite ofe-

rirea, evaluarea şi validarea programelor de o calitate superioa-ră, la un preţ corect, de instruire, cercetare şi vizite de studiu. ENTENTE este un centru de evaluare aprobat şi înregistrat, având multe Corpuri Premiate din UK, având un rol cheie în analiza profilelor ocupaţionale şi dezvoltarea competenţelor bazate pe evaluare şi cadre de validare în Europa. Echipa ENTENTE a lucrat la mai mult de 50 de proiecte Leonardo da Vinci şi Gruntvig din 1995, multe dintre acestea având ca obiectiv direct sau indirect beneficiari cu o gamă de dezavantaje.

Aarhus Social and Health Care College este o insti-tuţie finanţată de stat, cu guvernare proprie. Obiectivul acesteia este de a oferi atât educa-

ţie şi instruire vocaţională, socială şi de sănătate, prin cicluri scurte, cât şi instruiri relevante ulterioare. De asemenea, cole-giul oferă un program de bază cu subiecte pentru tineri, inclu-zând un program de bază pentru imigranţi şi refugiaţi. Colegiul are propria unitate de producţie web şi a dezvoltat o expertiză importantă în cadrul web designer-ilor şi profesorilor în oferirea predării orientate spre obiectiv şi siturilor de mediere a cunoş-tinţelor. Mai mult, profesorii de aici utilizează frecvent programe de predare bazate pe web pentru instruirea zilnică a studenţilor. Departamentul internaţional al colegiului are o expertiză majoră în dezvoltarea proiectelor internaţionale şi proiectelor, atât ca şi coordonator, cât şi ca partener în numeroase proiecte UE.

Universitatea din Oradea www.uoradea.ro

ENTENTE www.entente.uk.com

Arhus social- og sundhedsskole www.sosumedia.dk

20

3.

ABOR

DARE

AM

ETOD

OLOG

ICĂ

ŞIP

EDAG

OGIC

ĂA

CURS

ULUI

PEN

TRU

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZUR

IDE

BURN

OUT 3.ABORDAREAMETODOLOGICĂ

ŞIPEDAGOGICĂACURSULUIPENTRUINTERVENŢIAÎNCAZURIDEBURNOUT

3.1 Abordarea învăţării mixte BOITAşa cum s-a menţionat deja în capitolul 2, BOIT combină o meto-dă de învăţare combinată cu patru ateliere faţă în faţă şi unităţi electronice de auto-învăţare. Învăţarea combinată va fi interpre-tată ca o combinaţie între mai multe metode de învăţare în care se utilizează resursele fizice şi virtuale combinate. De regulă, învăţarea combinată este caracterizată de o combinaţie între materiale bazate pe tehnologie şi sesiuni faţă în faţă utilizate împreună pentru procesul de predare. În proiectul BOIT, elementele de învăţare electronică fac parte din serviciul de învăţare combinată. Această alegere a metodei se bazează pe ideea că tehnologiile de informare şi comunicare au un potenţial ridicat pentru persoane-le al căror timp este limitat şi care pot avea nevoie să înveţe în locaţii speciale, cum ar fi în timpul călătoriilor de afaceri.

O definiţie a învăţării electronice47:

47 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc/sec2629.pdf

Învăţarea electronică facilitează participanţilor dobândirea de noi cunoştinţe oricând aceştia doresc. Învăţarea devine posibilă oricând şi oriunde. Cu ajutorul materialelor de învăţare electro-nice, participanţii la curs pot aborda subiecte specifice oricând doresc.Modulele online ale proiectului BOIT sunt concepute ca un ansamblu de materiale care completează sesiunile faţă în faţă. Unele dintre aceste materiale sunt special concepute pentru a pregăti, repeta sau susţine sesiunile conduse de formator şi sunt livrate pe o platformă de învăţare electronică moodle; prin urma-re, conectarea la internet este o cerinţă obligatorie. Platforma de învăţare electronică, pe care o puteţi găsi la adresa http://Burnoutintervention.q21.de, va fi prezentată managerilor şi coordonatorilor de echipe în timpul sesiunilor faţă în faţă pen-tru a vă asigura că toţi participanţii se familiarizează cu funcţiile sale, fiind astfel în poziţia de a lucra cu aceasta individual. O sesiune introductivă este de importanţă maximă pentru a evita frustrarea participanţilor. Trebuie să acordaţi întotdeauna timp pentru clarificarea acestor întrebări în timpul cursului faţă în faţă, fie individual, fie în grup. În mod ideal, învăţarea online

“Învăţarea electronică este o metodă centrată pe cursant, pe utilizarea noilor tehnologii multimedia şi a internetului pentru a îmbunătăţi calitatea procesului de învăţare prin facilitarea accesului la resurse şi servicii, precum şi a schimburilor şi colaborării la distanţă. Valoarea sa ca instrument inovativ pentru educaţie şi formare a fost dovedită într-un deceniu de experienţă în Europa.”

interacţiune prin comunicare

interacţiune prin comunicare

organizare

organizare

asigurarea motivaţiei externe

asigurarea motivaţiei externe

studiu individual

studiu individual

cos-turi

cos-turi

nevoia de motivaţie internă

abilităţi ICT necesare

abilităţi ICT necesare

IMPORTANŢĂ

mare

mică

partea de invatare fata in fata

partea de invatare electronica

Fig. 9: Învăţarea faţă în faţă versus e-learning

nevoia de motivaţie internă

21

3.A

BORD

AREA

MET

ODOL

OGIC

ĂŞI

PED

AGOG

ICĂ

ACU

RSUL

UIP

ENTR

UIN

TERV

ENŢI

AÎN

CAZ

URID

EBU

RNOU

T

este monitorizată de un formator sau un tutore care va fi dispo-nibil pentru feedback şi suport tehnic.Sesiunile faţă în faţă, precum şi învăţarea electronică, sunt caracterizate prin diferiţi factori, aşa cum se arată în figura de mai jos (Fig. 9).Acest grafic arată de asemenea că învăţarea faţă în faţă şi învă-ţarea electronică depind de factori similari, chiar dacă efectele lor sunt diferite. Învăţarea electronică include diferite scenarii de învăţare şi predare cu ajutorul mijloacelor electronice. În tot proiectul BOIT, partea de învăţare electronică constă din unităţi de studiu indi-vidual, sub formă de texte şi chestionare precum şi filmuleţe.

3.2 Avantajele ofertei combinate a BOITPrin metoda sa modulară de învăţare combinată, cursul BOIT îndeplineşte două cerinţe esenţiale care au fost clar exprimate de către grupul ţintă în etapa de analiză a nevoilor:

Flexibilitate spaţială: Prin combinarea diferitelor metode de învă-ţare electronică cu instruirea faţă în faţă, participanţii la curs pot avea acces la informaţii de oriunde s-ar afla până la momen-tul întâlnirii faţă în faţă cu formatorul. Acest lucru este foarte interesant în special pentru oamenii de afaceri deoarece aceştia călătoresc foarte mult sau trebuie să lucreze în diferite locuri.

Flexibilitate temporală: Oferta de învăţare combinată BOIT poa-te fi finalizată oricând alege participantul, în loc de a fi obligat să fie prezent la sesiunea desfăşurată de formator. Pentru ca aceasta să funcţioneze, participanţii trebuie încurajaţi să utili-zeze toate elementele diferite; participanţii pot încerca să aleagă părţi din curs pe care le preferă şi prin urmare să nu se con-centreze pe alte elemente utile. Participanţii trebuie să ştie că „pachetul” soluţiilor de învăţare este mai mare decât părţile ale-se şi că fiecare element adaugă ceva important soluţiei globale şi nu trebuie omise.Mai mult, instruirea BOIT se bazează pe următoarele principii pentru instruirea adulţilor:

Mai mult, cursul BOIT se bazează pe următoarele principii de învăţare pentru adulţi:

■■ Învăţarea este auto-direcţionată şi permite cursanţilor să înveţe în ritmul lor.

■■ Îndeplineşte o necesitate imediată şi este foarte participativ.■■ Învăţarea se face din experienţe, adică participanţii la curs

(dar şi formatorul/tutorele) învaţă unii de la ceilalţi.■■ Se acordă timp pentru reflecţie şi feedback corectiv.■■ Se creează un mediu de respect reciproc între formator/tutore

şi participanţi.■■ Se asigură un mediu confortabil.

În afară de aspectele formale de învăţare descrise în oferta de instruire, BOIT are activităţi de instruire informale şi non-forma-le. Pentru o înţelegere generală a acestei terminologii, următorul capitol va clarifica definiţia acestor termeni educaţionali în con-textul parteneriatului BOIT.

3.3 O incursiune teoretică în Educaţia Formală, Non-Formală şi Informală 48

În ceea ce priveşte activităţile umane de învăţare posibile, Sandhaas49 (1986) a făcut diferenţa între educaţia formală, educaţia non-formală şi învăţarea incidentală.Aceste categorii au fost dezvoltate în ultimii 20 de ani: Educaţia formală este legată de şcoli şi instituţii de învăţământ superior, care asigură educaţia pe baza unui curriculum stan-dardizat cu profesori specializaţi. Elevii şi studenţii sunt grupaţi în clase în funcţie de vârstă50. Prin educaţia formală, se obţin diplome recunoscute şi calificări51.

48 Scholze, T. (2009), Evidencing the Impact of Informal Learning on Active Citizenship in European Projects, Göttingen

49 Sandhaas, B. (1986): Bildungsreformen. In: Haller, H.-D/Meyer, H. (Hrsg.): Ziele und Inhalte der Erziehung und des Unterrichts. Enzyklopädie Erziehungswissenschaft, Bd. 3. – Stuttgart

50 Evans, D.R. (1986), The planning of nonformal education, Paris 51 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm

22

3.

ABOR

DARE

AM

ETOD

OLOG

ICĂ

ŞIP

EDAG

OGIC

ĂA

CURS

ULUI

PEN

TRU

INTE

RVEN

ŢIA

ÎNC

AZUR

IDE

BURN

OUT

În situaţii de învăţare formală, există o conştientizare clară a agendei educaţionale şi rolurile aferente: studenţii se recunosc pe ei înşişi ca fiind studenţi şi dacă îşi îndeplinesc sau nu acest rol în mod corespunzător, aceştia au conştiinţa rolurilor lor insti-tuţionale.Educaţia şcolară este rareori legată de viaţa „normală” a stu-denţilor şi a familiilor acestora; în unele ţări, studenţii nu au dreptul şi puterea de a forma structuri participative şi acest lucru le influenţează viaţa şcolară – din acest motiv, realitatea şi spiritul civic apar în afara şcolii.Educaţia non-formală cuprinde toate activităţile de învăţare din afara şcolii în care atât cursantul cât şi personalul de formare au intenţia de a învăţa sau de a preda. Prin acest tip de educaţie, nu se obţin certificate oficiale. Aceasta poate fi asigurată la locul de muncă şi prin activităţile organizaţiilor şi grupurilor societăţii civile (cum ar fi organizaţii pentru tineret, sindicate şi partide politice) sau prin organizaţii sau servicii care au fost concepute pentru a completa sistemele formale (cum ar fi orele de arte, muzică şi sport sau pregătirea în particular pentru examene)52.Educaţia informală este caracterizată prin faptul că participan-tul la curs sau personalul de formare / sursa de informare inten-ţionează să iniţieze un proces de învăţare – dar nu ambii deoda-tă. Este o completare firească la viaţa de zi cu zi. Spre deosebire de educaţia formală şi non-formală, educaţia informală nu se realizează neapărat în mod deliberat şi poate de asemenea să nu fie recunoscută nici chiar de indivizi înşişi ca fiind o contribuţie la cunoştinţele şi abilităţile lor53.Watkins şi Marsick (1992) au propus următoarele explica-ţii şi diferenţieri în „Teoria Învăţării Informale şi Incidental în Organizaţii “54:

52 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm53 http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm54 Watkins, K. E., and Marsick, V. J. (1992), Towards a theory of informal and

incidental learning in organizations. International journal of life long educa-tion. 11 (4), p287-300

„Învăţarea non-formală” este denumirea colectivă pentru toa-te formele de învăţare, desfăşurate în întreg mediul din afara sistemului de educaţie formală. Există o gamă largă de definiţii diferite pentru termenul „învăţare informală”.

Această gamă începe de la caracterizarea de învăţare nepla-nificată, neoficială, implicită şi deseori inconştientă până la activităţi de învăţare dezvoltate chiar de participanţi fără niciun suport educaţional şi ar putea corespunde chiar „învăţării non-formale”, adică definiţia pentru toate tipurile de învăţare, aşa cum este utilizată aceasta (în mod conştient sau inconştient) de sistemul educaţional formal.Acest lucru înseamnă că învăţarea informală este o formă de învăţare instrumentală; un mijloc pentru a atinge un scop.Scopul nu este – spre deosebire de învăţarea formală – învăţarea în sine, ci o soluţie mai bună pentru exerciţiul extra-curricular, o solicitare reală, o problemă de viaţă cu ajutorul învăţării.Învăţarea informală este termenul generic care cuprinde şi învă-ţarea neoficială şi inconştientă precum şi o învăţare în mod con-ştient deliberată la şcoală – de unde şi tranziţia dintre cele două tipuri de învăţare este lină în practică.În timp ce educaţia formală este în mare parte o învăţare fără context, învăţarea informală este legată de un context specific; înseamnă mai ales acţionarea într-un context autentic, ceea ce duce la provocări sau sarcini concrete şi la procese de feedback firesc („învăţare localizată”).Evans55 a caracterizat termenul „educaţie incidentală” drept învăţare neintenţionată – adică neintenţionată nici de partici-pant, nici de sursa de informare.În BOIT, rezultatele învăţării informale şi non-formale cu privire la cunoaşterea sindromului Burnout sunt evaluate de unii forma-tori prin metoda de evaluare NIVELUL 5 (pentru mai multe detalii, consultaţi capitolul 6).

55 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris

23

4.S

TRUC

TURA

CUR

SULU

IDE

INTE

RVEN

ŢIE

ÎNB

URNO

UT4.STRUCTURACURSULUIDEINTERVENŢIEÎNBURNOUT

Structura trainingului pentru intervenţii în caz de sindrom Burnout se bazează pe o analiză ştiinţifică şi practică.

Fig. 10: Componente care influenţează structura BOIT

Prof. Dr. Christian Korunka de la Institutul de Psihologie, Universitatea Viena (Austria), împreună cu Conf.univ. Dr. Cristina Zdrehus de la DPPPD (Departamentul pentru Pregătirea persona-lului Didactic), Universitatea Oradea (România), au dezvoltat un abstract teoretic despre sindromul Burnout. Ei abordează diferite aspecte ale sindromului Burnout, cum ar fi aspectul interperso-nal, medical şi de proces al sindromului Burnout. Sunt descrise diferite caracteristici şi circumstanţe care influenţează dezvolta-rea sindromului Burnout. Acest document prezintă de asemenea efectele sindromului Burnout la nivel individual, la nivelul echi-pei şi la nivelul companiei şi oferă unele date statistice europene. Diferite metode de intervenţie şi prevenţie în cazurile de Burnout sunt prezentate la sfârşitul documentului.Pornind de la acest document teoretic, s-a conceput şi pus în practică un sondaj în ţările partenere (Austria, Germania, Italia,

România, Marea Britanie şi Danemarca). Scopul a fost adunarea datelor şi informaţiilor esenţiale cu privire la nevoile managerilor şi coordonatorilor de echipe în vederea cursurilor care îi ajută în prevenirea şi/sau detectarea procesului Burnout. Întrebările nu au făcut referire doar la posibilul conţinut (punctele cheie), ci şi la timpul alocat acestor cursuri şi la metodologia utilizată. Rezultatele sondajului au fost incluse într-un raport internaţio-nal despre nevoile specifice ale managerilor şi coordonatorilor de echipe care doresc să îşi îmbogăţească cunoştinţele despre Burnout şi/sau despre modul de abordare a sindromului Burnout în cadrul personalului lor.Atât abstractul teoretic cât şi sondajul internaţional au fost utilizate pentru dezvoltarea structurii BOIT şi în special nevoile managerilor şi coordonatorilor de echipe au fost luate în consi-derare în etapa de elaborare a BOIT. Deoarece managerii direcţi par să aibă resurse de timp foarte limitate, consorţiul proiec-tului BOIT a decis ca partea de învăţare electronică a învăţării combinate să fie opţională şi nu o condiţie obligatorie pentru participarea la următoarele ateliere faţă în faţă. Astfel, Cursul de Intervenţie în caz de Burnout (BOIT) constă acum din patru ateliere faţă în faţă cu unităţi de auto-învăţare electronice între ele. Cu toate acestea, sarcina formatorului este inter alia de a încuraja participanţii la curs să îşi îmbogăţească cunoştinţele în cadrul atelierelor cu ajutorul platformei de învăţare online.Înainte de a prezenta cele patru workshop-uri faţă în faţă mai detaliat, autorii ar dori să accentueze flexibilitatea Instruirii pen-tru intervenirea în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe

4.1 Flexibilitatea BOITDeşi conţinutul BOIT este un important punct de interes pentru mulţi manageri şi coordonatori de echipe, timpul este valoros şi limitat. Acestea au fost rezultatele sondajului internaţional desfăşurat în ţările partenere BOIT (Austria, Germania, Italia, România, Danemarca şi Marea Britanie). Având în vedere aceste aspecte, echipa proiectului BOIT a dezvoltat un curs de instruire

Studiu internaţional

Structura BOIT

Rezumat teoretic

24

4.S

TRUC

TURA

CUR

SULU

IDE

INTE

RVEN

ŢIE

ÎNB

URNO

UT

ce poate fi adaptat, într-o anumită măsură, la nevoile, dorinţele şi constrângerile de timp ale participanţilor.

Fig. 11: Aspectele de flexibilitate BOIT

„Utilizarea” posibilei flexibilităţi trebuie definită: Acest lucru înseamnă că, în prima etapă, formatorul trebuie să evalueze cerinţele participanţilor şi poate, în funcţie de rezultate, să adap-

teze curriculum-ul cursului în termeni de conţinut şi timp. Aceasta necesită o bună pregătire înainte de începerea cursului care va fi detaliată în capitolul cinci din acest manual al formatorului.

4.1.1 Conţinutul BOIT 5657

Pentru a asigura cele mai bune rezultate, va fi parcurs conţinutul tuturor unităţilor celor patru ateliere. Totuşi, unităţile sau sesiu-nile specifice ale secţiunilor pot fi scurtate. Acest lucru înseamnă că, în funcţie de aşteptările participanţilor la curs, formatorul poate decide cât timp să petreacă împreună cu participanţii la fiecare sesiune sau dacă sesiunile unice pot fi omise. Această flexibilitate este limitată din cauza interdependenţei existente între ateliere; fiecare atelier este conceput în baza conţinutului celorlalte (toţi participanţii trebuie să urmeze atelierul 1 îna-intea atelierului 2 înaintea atelierului 3 înaintea atelierului 4). Prin urmare, un atelier nu poate fi complet omis dacă doriţi să obţineţi rezultate.

4.1.2 Durata totală a instruirii pentru intervenirea în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe

Echipa proiectului BOIT propune următorul orar:

56 WS = Workshops57 eL = e-Learning

Flexibilitate

Durata workshop-ului

Conţinut Durată totală BOIT

WS56 1 eL57 partea 1 WS 2 eL partea 2 WS 3 eL partea 3 WS 4

Durată totală în minute

Data începerii Data începerii + 1 săptămână

WS 2 + 3 săptămâni

WS 3 + 4 săptămâni

Durată totală maximă

Data începerii Data începerii + 2 săptămâni

WS 2 + 5 săptămâni

WS 3 + 10 săptămâni

Durata work-shop-urilor

3 h – 4 h individual 4 h – 7 h individual 4 h – 7 h individual 3 h – 5 h

Tabel 2: Orarul BOIT

25

4.S

TRUC

TURA

CUR

SULU

IDE

INTE

RVEN

ŢIE

ÎNB

URNO

UT

Acest tabel trebuie perceput ca o recomandare a echipei BOIT. Indică faptul că ar trebui să fie cel puţin o săptămână, dar nu mai mult de două, între workshop-ul 1 şi workshop-ul 2. Perioada optimă dintre cel de-al doilea şi cel de-al treilea este de la trei la cinci săptămâni. Perioada dintre workshop-ul 3 şi workshop-ul 4 poate fi între patru şi zece săptămâni. Acest lucru înseamnă că perioada totală a Instruirii pentru intervenirea în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe poate dura între şap-te şi şaptesprezece săptămâni.

4.2 Descrierea celor patru ateliere faţă în faţăAtelierul 1: Aici participanţilor le este prezentat scopul general al BOIT şi definiţiile Burnout. Acest lucru înseamnă că participanţii la curs vor fi capabili să spună ce este Burnout şi ce nu este. În plus, acest atelier permite managerilor şi coordonatorilor de echipe să înceapă să se familiarizeze ei înşişi cu factorii de risc legaţi de locul de muncă, sectorul şi viaţa personală.

Atelierul 2: Acest atelier se concentrează pe efectele şi conse-cinţele sindromului Burnout la nivel individual, interpersonal şi organizaţional. Participanţii la curs învaţă cum să abordeze sindromul Burnout într-o evaluare a personalului şi cum să iden-tifice semnele tipice de Burnout la nivel individual, interpersonal

şi organizaţional. În plus, va fi discutată şi repetată comunicarea sindromului Burnout în cadrul echipei.

Atelierul 3: În acest punct, managerii şi coordonatorii de echipe care participă la curs învaţă mai întâi să înţeleagă conceptele de prevenţie şi intervenţie. Participanţii îşi vor înţelege resurse-le şi limitele precum şi sfera de responsabilitate în ce priveşte sindromul Burnout în cadrul echipei. Pe durata acestui atelier, participanţii vor învăţa de asemenea despre factorii de influenţă ai companiei care pot cauza Burnout. Sunt discutate şi resursele şi limitele echipei. Formatorul prezintă modelul TCI (Intervenţia Bazată pe o Temă Centrală) şi explică modul în care participanţii în pot aplica la locul de muncă. Prin jocuri de rol, participanţii încearcă să interpreteze situaţii specifice în care punctul central este sindromul Burnout. La finalul atelierului 3, participanţii îşi planifică următorii paşi în vederea prevenirii şi/sau detectării sindromului Burnout la membrii echipelor lor.

Atelierul 4: Scopul acestui ultim atelier este de a oferi partici-panţilor ocazia de a reflecta împreună cu colegii şi formatorul la orice strategii de intervenţie şi prevenţie în cazurile de Burnout pe care le-au implementat în atelierul 3. Următorii paşi sau îmbunătăţiri pot fi discutaţi şi definiţi împreună.

26

5.E

XPER

IENŢ

EȘI

REC

OMAN

DĂRI

DIN

CAD

RUL

PROI

ECTU

LUIP

ILOT

BOI

T 5.EXPERIENŢEȘIRECOMANDĂRIDINCADRULPROIECTULUIPILOTBOIT

Acest capitol oferă o scurtă prezentare a principalelor experienţe pilot adunate pe durata proiectului BOIT. Din păcate informaţiile britanice nu au fost furnizate la timp şi astfel nu sunt reprezen-tate în acest raport:

5.1 Informaţii generale asupra cursurilor pilot BOITCursul pilot al proiectului BOIT a fost efectuat de către partenerii din cele 6 ţări: Austria, Germania, Italia, Regatul Unit, Danemarca şi România între februarie 2011 şi sfârşitul lunii mai 2011.Pe durata etapei de testare care s-a desfăşurat între 10 februarie si 26 mai, au fost implicaţi 61 de participanţi, 17 au fost aban-donat din diferite motive şi nu au finalizat instruirea.

Motivele abandonului au fost legate în general de angajamentele de muncă. În unele cazuri participanţii au fost manageri şi/sau proprietari de întreprinderi şi nu puteau lipsi de la locul de mun-că pentru o perioadă mai lungă de timp; în alte cazuri abando-nurile s-au datorat procesului de evaluare care a fost considerat epuizant. În alte cazuri, motivele abandonului sunt necunoscute. Rata abandonului a fost de aproximativ 35 %.

În total au fost efectuate 31 de întâlniri faţă în faţă pe dura-ta perioadei de evaluare. Etapa pilot s-a desfăşurat între lunile februarie şi mai 2011 în 6 ţări diferite (Austria, Germania, Italia, Regatul Unit, Danemarca şi România).

5.2 Descrierea grupului ţintă pilot BOIT Toţi participanţii implicaţi în evaluarea pilot au participat pe bază de voluntariat în conformitate cu specificaţiile consimţă-mântul informat.Participanţii din cele şase ţări provin din medii socio-economice diferite. Unii participanţi precum cei din România şi Italia au

0

5

10

15

20

AbandonAngajament

DanemarcaRomaniaItaliaGermaniaAustria

9

5

12 12

16

13

0

4 44

Fig. 12: Angajamentul şi rata de abandon a participanţilor

Fig. 13: Numărul total angajament/abandon

AbandonAngajament

17

61

27

5.E

XPER

IENŢ

EȘI

REC

OMAN

DĂRI

DIN

CAD

RUL

PROI

ECTU

LUIP

ILOT

BOI

T

fost manageri şi lideri de echipă ai unor companii, dar şi consul-tanţi şi manageri ai asociaţiilor unor întreprinderi. Alte grupuri ţintă au fost din cadrul unor birouri de administraţie publică, precum în cazul celor din Germania şi Danemarca.Cursurile pilot din Austria a fost oferite managerilor din ONG-uri (Organizaţii non-guvernamentale) şi organizaţii non-profit.La cursurile pilot au participat instruirile total 28 de femei şi 29 de bărbaţi.În România şi Austria se observă o rată de participare ridicată în rân-dul respondenţilor de sex feminin, în timp ce în Italia şi Danemarca a existat o preponderenţă a participanţilor de sex masculin. Media de vârstă a participanţilor a fost între 30 şi 50 ani.

5.3 Metodologia şi organizarea cursurilor pilot BOITToate sesiunile de instruire au fost efectuate conform meto-dologiilor şi materialului creat în cadrul proiectului BOIT. Toţi partenerii au aplicat o abordare didactică bazată pe patru work-shop-uri susţinute de sesiuni online de studiu individual. Uneori, instructorii au modificat planificarea şi conţinutul cursului de

instruire prin adăugarea unor materiale noi sau prin reducerea unor părţi ale programului cursului de instruire. Grupul ţintă a fost informat cu privire la subiectul instruirii îna-inte de începerea cursului. Cu cel puţin o săptămână înainte de începerea cursului, a fost efectuată prin e-mail o etapă de evaluare psihologică. Au fost trimise participanţilor şi subordonaţilor acestora chestionare online.După această etapă, a fost pregătită prima întâlnire pilot.

Atelierul 1Înainte de începerea etapei de instruire, partenerii au efectuat o prezentare formală a proiectului, indicând organizaţiile implica-te, obiectivele, planificarea şi metodologia.Participanţii au fost informaţi mai mult cu privire la procesul de evaluare psihologică/pedagogică studiat pentru proiectul BOIT şi astfel a început procesul de evaluare pedagogică.Obiectivul primei întâlniri a fost de a crea o înţelegere de bază a definiţiilor şi posibilelor cauze.

0

2

4

6

8

10

12

DanemarcaRomaniaItaliaGermaniaAustria

3

12

6

5

4

0

2

4

6

8

10

12

MaleFemale

DanemarcaRomaniaItaliaGermaniaAustria

8

1

5

2

11

2

4

7

11

6

Fig. 14: Sesiuni de instruire faţă în faţă Fig. 15: Participanţi în funcţie de sex

28

5.E

XPER

IENŢ

EȘI

REC

OMAN

DĂRI

DIN

CAD

RUL

PROI

ECTU

LUIP

ILOT

BOI

T

Atelierul 2Cel de-al doilea workshop s-a focalizat asupra efectelor şi instru-mentelor necesare identificării semnelor sindromului Burnout. Responsabilităţile managerilor şi importanţa rolului acestora în prevenirea sindromului Burnout au fost de asemenea introduse şi discutate cu participanţii seminarului.

Atelierul 3Acest al treilea workshop s-a focalizat pe metodologiile pentru prevenirea sindromului Burnout. Acesta s-a referit mai presus de toate la organizarea întreprinderilor şi munca la nivel de echipă şi în general. Au fost abordate concepte precum volum de lucru, satisfacţie personală şi comunicare între colegi.Câteva posibile strategii a fi implementate în întreprinderi pentru verificarea prezenţei situaţiilor de risc şi eventuala reducere a stresului angajaţilor au fost de asemenea identificate.

Atelierul 4Cel de-al patrulea workshop a fost dedicat înţelegerii ideilor şi experienţelor ….din cadrul grupului şi consideraţiilor partici-panţilor cu privire la implementare strategiilor din cadrul între-prinderilor. Participanţii şi-au împărtăşit experienţele personale arătând rezultatele obţinute şi dificultăţile întâmpinate.Toţi partenerii au aplicat metodologiile şi instrumentele create în cadrul proiectului. În unele cazuri şi în funcţie de situaţie, a fost creat sau adaptat material suplimentar de către însuşi instructorii.Pe lângă instruirea faţă în faţă, participanţilor li s-a oferit posi-bilitatea de a accesa resursele online prin intermediul unei plat-forme furnizate pentru ei de către parteneri. În unele cazuri precum cel din cadrul cursului pilot italian sau danez, implementarea metodologiei a avut câteva dificultăţi ini-ţiale deoarece grupul ţintă nu era obişnuit cu acest tip de instru-ire, care s-a prevăzut a fi interactiv.Personalul implicat în instruire a evaluat întregul proces de învă-ţare zilnic prin intermediul unor instrumente specifice (jurnale de învăţare zilnice, tabele de evaluare etc.).

5.4 Sumarul experienţelor pilot – BOITRezultatele obţinute în cadrul cursurilor pilot BOIT implică în principal transferul de informaţie cu privire la sindromul “Burnout” şi o creştere a sensibilităţii cu privire la această pro-blemă. Atmosfera pozitivă din cadrul diferitelor grupuri ţintă a promovat o interacţiune şi schimb de idei la nivel înalt.Aceste rezultate sunt împărtăşite de partenerii din ţări diferite care au efectuat cursul pilot. Experienţa din Austria arată faptul că în general studenţii au acumulat mai multe cunoştinţe despre sindromul Burnout şi despre semnele şi consecinţele acestuia (la nivel individual, de echipă şi organizaţional).Mai mult, studenţii au intrat în contact cu unele strategii de intervenţie şi prevenire cu privire la sindromul Burnout pe care au fost apoi capabili să le utilizeze în mediile lor de lucru. Mai presus de acest aspect, participanţii la cursul pilot BOIT au fost încurajaţi să dezvolte strategii adaptate (care se potrivesc în mod specific în cultura companiei lor) care au ca obiectiv pre-venirea sau intervenirea în procesul Burnout în cadrul membrilor echipei acestora. Rezultatele principale din Italia se focalizează asupra nivelului şi cantităţii de informaţie. Cele mai importante rezultate din cadrul etapei de testare a proiectului BOIT din Italia au fost ambivalente:Primul a fost legat de o lipsă totală de informaţie despre sindro-mul Burnout. Cu toate că în ziua de astăzi legea oferă mai multă atenţie acestei probleme, foarte puţini angajatori, consultanţi sau profesionişti ştiu ce înseamnă sindromul Burnout. Totuşi, cel de-al doilea rezultat a fost acela că grupul a devenit mai sensibil faţă de conceptul Burnout şi faţă de situaţiile de lucru care poartă riscuri potenţiale.Cunoaşterea şi conştientizarea fenomenului Burnout este de ase-menea confirmat de cursul pilot efectuat în Germania unde, înain-te de participarea la curs, sindromul Burnout era un termen cheie pentru participanţi, dar doar câţiva dintre aceştia au avut vreo idee concretă despre aspectele sale variate şi grupurilor ţintă spe-cifice, printre alte aspecte. Toţi participanţii şi-au extins cunoştin-ţele generale şi înţelegerea strategiilor individuale pentru a face

29

5.E

XPER

IENŢ

EȘI

REC

OMAN

DĂRI

DIN

CAD

RUL

PROI

ECTU

LUIP

ILOT

BOI

T

faţă riscului Burnout personal şi au ajuns să aprecieze posibilita-tea ca unii dintre colegii lor pot suferi de sindromul Burnout.Participanţii au învăţat de asemenea faptul că îmbunătăţirile minore sunt un pas către direcţia potrivită şi că trebuie să fie conştienţi de ei înşişi în toate aspecte vieţii. De vreme ce a fost foarte dificilă găsirea îmbunătăţirilor în situaţia de lucru, cursul s-a ocupat în primul rând cu obiective şi îmbunătăţiri personale. De asemenea, aplicarea practică a conceptelor învăţate pe dura-ta cursului de instruire pare să fi fost un punct cheie, după cum demonstrează experienţa din România:Aici participanţii au înţeles faptul că un management bun ar trebui să contribuie la reducerea riscului asociat BOIT. În multe cazuri, o combinaţie a eforturilor la nivele diferite va fi cea mai eficientă soluţie. Unii dintre manageri au propus sau dezvoltat propriile soluţii folosind expertiza proprie. Alţii au găsit util şi rentabil să facă apel la cunoştinţele şi experienţele practice ale specialiştilor în prevenirea sindromului Burnout. Majoritatea au inclus implicarea angajaţilor în identificarea problemelor şi dezvoltarea soluţiilor.Experienţa daneză a evidenţiat faptul că potenţialul rezultatelor trebuie să fie implementat şi continuat în managementul zilnic al companiilor; instructorul a avut impresia că participanţii au dezvoltat cu toţii o mai bună înţelegere a fenomenului şi parti-cipanţii înşişi au indicat că obiectivele şi aşteptările lor au fost atinse, dorind să continue şi să ia măsuri pentru implementarea strategiilor. Astfel, este clar faptul că materialul, exerciţiile şi conceptele sunt capabile să declanşeze schimbări şi îmbunătă-ţiri în mediul de lucru. Toţi participanţii au arătat un interes pentru tema discutată şi au dovedit o conştientizare superioară a problematicii şi o creş-tere a sensibilităţii faţă de burnout. Diferitele rapoarte naţionale indică faptul că workshop-ul 1 – Cauze şi Riscuri – pare să fie eficient în mod particular în cap-tarea atenţiei participanţilor, furnizând informaţii şi implicând participanţii la discuţie. Utilizarea video, în particular, pare să fie un element care ajută participanţii în mai buna înţelegere

a subiectului. În workshop-ul 2 – Semne – studiile de caz par să fie folositoare în încurajarea discuţiei, dar ar trebui, în unele cazuri, să fie modificat prin adaptarea la contextul şi situaţia fiecărei ţări în parte. Instructorul şi rolul lui/ei în acest work-shop este fundamental. Workshop-ul 3 – Intervenţie vs. prevenire – este seminarul în care a existat o participare şi interacţiune activă între participanţi şi este considerat a fi partea esenţială a cursului de instruire pilot. În ceea ce priveşte workshop-ul 4 – Planificarea următorilor paşi – nu toate cursurile pilot au obţinut rezultatele aşteptate. În unele cazuri, participanţii nu au reuşit să-şi conducă echipele, iar în alte cazuri, aceştia nu au avut timp suficient pentru a aduna toate informaţiile.Atunci când probleme menţionate mai sus nu au apărut, obiec-tivele au fost atinse. În Austria, participanţii au început deja după cel de-al treilea workshop planificarea activităţilor pentru combaterea sindromu-lui Burnout sau situaţiilor care favorizează apariţia sindromu-lui Burnout. În cel de-al 4-lea workshop la care patru din cinci organizaţii au fost reprezentate, studenţii au raportat continuarea implementării strategiilor şi activităţilor de a face faţă sindromu-lui Burnout sau de prevenire a acestuia. Această formă de susţi-nere este, din perspectiva managerului de proiect, cel mai mare succes al Instruirii pentru intervenţie în caz de sindrom Burnout.

5.4.1 Dificultăţi pe durata perioadei cursului pilotUn punct critic pentru majoritatea grupurilor pare să fie utiliza-rea scăzută a platformei online. Participanţii la Instruirea pentru intervenţie în caz de sindrom Burnout pentru Manageri şi Lideri de Echipă au folosit foarte puţin platforma online datorită lipsei de timp sau interes.Pentru sesiunea faţă în faţă, un aspect critic este faptul că pentru efectuarea eficientă a workshop-urilor este nevoie de un instruc-tor cu o cunoaştere profundă a sindromului Burnout. Experienţa din Italia a demonstrat nevoia unui instructor experimentat cu experienţă practică vis-a-vis de sindromul Burnout. Este sin-gura modalitate pentru a administra materialul şi interacţiu-

30

5.E

XPER

IENŢ

EȘI

REC

OMAN

DĂRI

DIN

CAD

RUL

PROI

ECTU

LUIP

ILOT

BOI

T

nea dintre participanţi în mod profitabil, în principal deoarece materialul este creat într-o abordare ascendentă, cu instructorul ca moderator necesitând prelucrarea informaţiei adunată de la participanţi. Instructorul trebuie să ofere participanţilor indicaţii precise şi să folosească numeroase studii de caz. Pentru început, unii participanţi au fost sceptici în privinţa meto-dologiei (spre exemplu Danemarca), dar acest aspect s-a schim-bat când participanţii au devenit mai conştienţi de subiect. Acest lucru se datorează şi faptului că metodele de învăţare utilizate nu sunt uzuale în anumite ţări europene unde oamenii sunt mai familiari cu sisteme de predare tradiţionale.În unele ţări, precum Italia, implementarea rezultatelor de învă-ţare la locul de muncă pe durata testării au fost foarte dificile. Participanţii grupului nu au reuşit să implementeze nicio schim-bare în companiile lor din următoarele motive:

■■ Cu toate că în Italia există o lege specifică în privinţa sindro-mului Burnout, întreprinderile nu sunt încă foarte dornice să aplice schimbări;

■■ În această perioadă de criză, managerii şi liderii de echipă sunt sub presiune şi nu au timpul necesar implementării de noi activităţi;

■■ Participanţii nu au avut suficient timp între workshop-ul 3 şi workshop-ul 4 pentru a transfera cunoştinţele la propriile întreprinderi.

În general, conform participanţilor, rezultatele de învăţare au fost obţinute în acord cu aşteptările acestora. Conform feedback-ului acumulat în perioada cursului BOIT în Austria, Germania, Italia, Danemarca, România şi Regatul Unit, materialele de instruire dezvoltate pentru BOIT au fost adaptate şi revizuite. Cu toate acestea, următoarele recomandări ar trebui luate în considerare pe durata organizării Instruirii pentru interven-ţie în caz de sindrom Burnout pentru Manageri şi Lideri de Echipă:

5.5 Recomandări din partea echipei de proiect BOITParticipanţii BOIT, angajaţi cu responsabilităţi pentru alt perso-nal, aparţin unui grup de profesionişti cu resurse de timp foarte adesea limitate. Cu toate că există un interes puternic pentru

instruire, angajamentul la locul de muncă le poate afecta nega-tiv participarea activă la proiect. Având în vedere experienţele acumulate în perioada cursului pilot în care BOIT a fost testat în ţările partenere, pot fi făcute urmă-toarele recomandări:

■■ Instruirea pentru intervenţie în caz de sindrom Burnout trebuie să fie planificată şi desfăşurată în funcţie de disponibilitatea participanţilor în ceea ce priveşte timpul. Acest lucru înseam-nă că nu doar durata fiecărui workshop, dar întregul curs de instruire ar trebui să fie organizat în funcţie de nevoile şi resursele de timp ale studenţilor.

■■ Toate cele patru workshop-uri ar trebui să aibă în vedere schim-bul de experienţă dintre participanţii la instruire din moment ce învăţarea de la şi cu colegi poate duce la rezultate ridicate.

■■ Interacţiunea directă dintre studenţi şi instructor nu este crucială doar pe durata celor patru workshop –uri, ci şi între acestea. Instructorul ar putea, spre exemplu, susţine studenţii în implementarea strategiilor de prevenire şi/sau intervenţie a sindromului Burnout. Contactul poate fi menţinut prin telefon, e-mail sau alte modalităţi.

■■ Platforma online ar trebui utilizată de către participanţii la instruire pe durata workshop-urilor şi între acestea pentru a-şi lărgi cunoştinţele.

■■ Pentru asigurarea unui nivel înalt a randamentului de învă-ţare, metodele de instruire trebuie să fie alese cu gândul la studenţi. Acceptarea unor metode instruire specifice poate diferi de vreme ce, spre exemplu, jocul de rol sau alte “abor-dări pedagogice foarte interactive” nu sunt (cu uşurinţă) apli-cabile tuturor “managerilor şi liderilor de echipă europeni”.

■■ Oportunitatea implicării unui expert în sindrom Burnout poate fi luată în considerare: dacă instructorul nu se simte conforta-bil în a răspunde la întrebări specifice cu privire la sindromul Burnout, poate fi chemat un expert în domeniu.

Evaluarea pilot a fost împărţită într-o parte psihologică şi una pedagogică. Următorul capitol descrie cele mai interesante rezul-tate ale evaluării din perspectiva psihologică.

31

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T6.EVALUAREAPSIHOLOGICĂACURSULUIPILOTBOIT

6.1 Contextul intervenţieiBOIT – Instruirea pentru intervenţie în caz de sindrom Burnout pentru Manageri şi Lideri de Echipă – este o combinaţie între o intervenţie focalizată pe persoană şi organizaţie58, Cursul are ca obiectiv sensibilizarea managerilor şi liderilor de echipă la subiectul sindromului Burnout pentru prevenirea situaţiilor de lucru defavorabile. În general, workshop-urile BOIT promovează conştientizarea şi înţelegerea sindromului Burnout (spre exem-plu, cunoaşterea cauzelor şi consecinţelor sindromului Burnout, precum şi a semnelor acestuia). Conform Le Blanc & Schaufeli (2008), astfel de strategii de conştientizare sunt considerate a fi într-adevăr benefice deoarece acestea schimbă răspunsul unei persoane la situaţiile de stres şi oferă modalităţi mai construc-tive în a face faţă cu cerinţele de lucru. Totuşi, proiectul BOIT depăşeşte concepţia obişnuită a unei instruiri orientate spre individ prin identificarea posibilităţilor de prevenire sau inter-venţie ca manager sau lider de echipă. Astfel, proiectul BOIT con-feră managerilor competenţe accentuând rolul lor în prevenirea/intervenţia sindromului Burnout. Posibilele beneficii ale instruirii BOIT includ, spre exemplu, schimbări în tiparul de interacţiune al managerilor şi comportamentul acestora faţă de angajaţi (de exemplu, susţinere socială sporită în luarea deciziilor). Astfel, proiectul BOIT furnizează oportunităţi pentru “a schimba stresorii de mediu” prin modificarea activă a climatului de lucru.Cu toate că autorii au fost de acord că o combinaţie între cele două abordări este de natură să fie mai eficientă, majoritatea intervenţiilor Burnout încă se focalizează pe individ. Astfel de con-

58 Awa, W. L., Plauman, M. & Walter, U. (2010), Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient Education and Counseling, 78, 184–190; Le Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2008), Burnout intervention: An overview and illustration. In J. R. B. Halbesleben (Ed.), Handbook of Stress and Burnout in Health Care, pp. 201–215, Hauppauge, NY: Nova Science Publishers, Inc.

statări trebuie privite cu precauţie de vreme ce factorii organizaţi-onali (spre exemplu, cerinţe de lucru, susţinere socială, controlul muncii) joacă un rol mai mare în procesul Burnout decât factorii individuali59. Studiile au descoperit de asemenea că intervenţiile orientate spre organizaţie duc la o reducere pe termen mai lung în Burnout. Totuşi, intervenţia BOIT se străduieşte să depăşească aceste capcane prin focalizarea atât pe individ, cât şi pe organi-zaţie, cu eforturi de intervenţie pe termen lung.

6.2 Planul evaluăriiPentru proiectul BOIT, a fost aplicat un plan de pre-testare / post-testare non-experimental. Au fost măsuraţi câţiva indica-tori prin prisma rezultatelor obţinute pentru grupurile ţintă BOIT atât înainte, cât şi după realizarea instruirii BOIT60. Grupurile ţintă din cadrul proiectului BOIT se compun din manageri din, Danemarca, Italia şi Regatul Unit). Punctul de măsurătoare 1 (T1) a fost implementat în timpul workshop-ului 1 al BOIT. Punctul de măsurătoare (T2) se efectuează 4 luni după încheie-rea workshop-ului 4 în fiecare ţară participantă. Figura 16 ilus-trează intervalul evaluării psihologice a proiectului BOIT.

59 Le Blanc, P. M., Hox, J. J., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C. W. (2007). Take Care! The evaluation of a team-based Burnout interventi-on program for oncology care providers. Journal of Applied Psychology, 92, 213–227; Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology, 53, 397–422.

60 Informaţiile pentru punctul de măsurătoare 2 (T2) sunt încă în faza de colectare.

Instruirea BOIT (Workshop-uri 1 la 4)

4 luni (Implementarea intervenţiei BOIT)

T1 T2

Fig. 16: Planul pretestare-posttestare a evaluării BOIT.

32

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T

6.3 Metodă

6.3.1 Participanţi şi procedură61

La T1 s-a efectuat un studiu online, precum şi unul scris în 5 ţări participante. Managerii şi liderii de echipă din Germania (N=10), Austria (N=8), România (N=14) şi Danemarca (N=9) au primit un chestionar scris care a trebuit completat pe durate instruirii. Managerii din Italia (N=7), pe de altă parte, au primit un link la o versiune online a chestionarului. Subordonaţii din Italia (N=8) şi România (N=28), care au fost combinaţi cu fiecare dintre mana-geri sau lideri de echipă, au primit de asemenea un chestionar online. Subordonaţii din Danemarca (N=73) au completat un chestionar scris şi l-au returnat managerului lor. Subordonaţii managerilor din Austria şi Germania nu au participat la studiu.

61 Informaţiile din Regatul Unit nu sunt luate în considerare în acest raport deoarece rezultatele evaluării nu au fost returnate la timp.

Dintre managerii germani, 5 au fost femei şi 4 au fost bărbaţi. Mai mult de jumătate dintre participanţi au avut vârsta de 50 de ani şi peste. Toţi au menţinut un contract de muncă perma-nent şi nu au raportat nicio muncă în ture. Participanţii au lucrat în medie 41.00 ore pe săptămână (DS = 2.31). Managerii din Austria, dintre care 7 au fost femei, au lucrat în medie 41.57 ore pe săptămână (DS = 6.80). 5 au avut vârste cuprinse între 30 şi 40, alţii fiind mai în vârstă de 40 ani. Doi dintre participanţi au avut un contract cu jumătate de normă, Niciunul dintre ei nu au raportat muncă în ture. Informaţiile managerilor şi subordonaţi-lor acestora din Italia, România şi Danemarca sunt prezentate în Tabelul 3.

Italia România Danemarca

Manageri Subordonaţi Manageri Subordonaţi Manageri Subordonaţi

Sex

Bărbaţi 4 4 3 9 1 2

Femei 3 4 11 19 8 66

Vârstă

Sub 20 0 0 1 0 0 0

Între 20 şi 30 ani 1 3 1 14 1 8

De la 30 la 40 ani 4 3 10 9 2 9

De la 40 la 50 ani 1 2 1 3 1 21

Peste 50 ani 1 0 1 2 5 35

33

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

TItalia România Danemarca

Manageri Subordonaţi Manageri Subordonaţi Manageri Subordonaţi

Muncă în ture

Da 0 0 5 7 4 47

Nu 7 8 9 17 3 15

Contract de muncă

Normă întreagă 3 4 13 26 9 34

Jumătate de normă 0 1 1 1 0 27

Altele 4 3 0 0 0 4

Ore de lucru

Medie 41.00 38.71 50.00 41.33 39.38 32.32

DS 11.39 11.70 8.66 6.68 4.43 5.85

Tabel 3: Descriere pentru Italia, Romania şi Danemarca – exempluNotă. Celulele tabelului reprezintă frecvenţa participanţilor în cadrul fiecărui grup. Media reflectă media de ore pe săptămână, DS înseamnă “deviaţie standard” şi reprezintă variabilitatea răspunsurilor.

6.3.2 MăsurareBurnout. Burnout a fost măsurat cu chestionarul de evaluare a Burnout-ului Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS), care este relevant pentru toate grupurile ocupaţionale62. Chestionarul MBI-GS include 3 dimensiuni: epuizare emoţională (5 itemi),

62 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), MBI: The Maslach Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

cinism (5 itemi) şi reducerea realizării personale (6 itemi). Scala de răspuns variază între 0 (niciodată) şi 6 (zilnic), reflectând punctul până la care o persoană acuză simptomele sindromului Burnout. Exemple de itemi sunt: “Mă simt secătuit emoţional din cauza muncii mele.” şi “Am devenit mai puţin entuziast de munca mea.”

34

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T

Satisfacţia muncii. Satisfacţia muncii a fost evaluată ca nivel general în care o per-soană este satisfăcută de munca sa. Echipa de proiect BOIT a aplicat scala de 3 itemi de Cammann et al (1983)63, care include formatul de răspuns de cinci trepte Likert (1 = dezacord total, foarte nesatisfăcut şi 5 = acord total, extrem de satisfăcut). Un exemplu de item: “În general, sunt satisfăcut de munca mea.”

Climat organizaţional. Climatul reflectă percepţiile împărtăşite ale angajaţilor asupra organizaţiei lor, în special asupra politicilor, procedurilor, mode-lelor de susţinere şi interacţiune. Echipa de proiect a măsurat climatul cu Organisational Climate Measure by Patterson et al. (2005). Totuşi, doar sub-scalele Autonomie (5 itemi), Implicare (6 itemi), Susţinere din partea supraveghetorului (4 itemi) şi Bunăstare (4 itemi) au fost utilizate. Subscala susţinere din par-tea supraveghetorului a fost uşor schimbată pentru a reflecta susţinerea din partea supraveghetorului imediat superior. Scala de răspuns a variat de la 1 (“total fals”) la 4 (“total adevărat”). Exemplele de itemi includ: “Managementul a permis oamenilor să ia propriile decizii de cele mai multe ori.”, “Oamenii nu au niciun cuvânt de spus în deciziile care le afectează munca.”, “Supraveghetorul meu de aici este foarte bun în înţelegerea pro-blemelor oamenilor”, “Această companie încearcă să fie atentă cu angajaţii săi.”

Conflictul mediu de muncă-familie. Conflictul muncă-familie (Work-family conflict – WFC) este definit ca punctul până la care rolul la locul de muncă şi cel din familie sunt incompatibile. WFC a fost măsurat cu Scala de conflict Muncă-familie de Carslon et al (2000). Au fost evalu-ate doar timpul alocat lucrului şi familiei şi conflictele bazate

63 Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983), Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore, E. Lawler, P. H. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational change (pp. 71–138). New York: Wiley.

pe tensiune. Ambele reflectă dificultăţi de angajare în activităţi familiale din cauza responsabilităţilor de lucru, care fie consumă mult timp, fie sunt epuizante. Scalele au format de răspuns cu 5 trepte Likert (1= dezacord total, 5= acord total). Exemple de itemi sunt: “Munca mea mă reţine de la activităţile familiale mai mult decât aş dori.” şi “Datorită presiunilor de la locul de muncă, uneori sunt prea stresat pentru a face lucrurile care îmi plac atunci când ajung acasă.”

Angajament organizaţional. Angajamentul a fost măsurat cu o scală cu 8 itemi64, reflectând ataşamentul afectiv al unui individ faţă de şi identificarea cu organizaţia sa. Răspunsurile la toţi itemi sunt bazate pe o scală Likert de 7 trepte (1= dezacord total, 7= acord total). Un exemplu de item este: “Aş fi foarte fericit să îmi petrec restul carierei cu această organizaţie.”

6.4 Primele rezultate şi discuţieRezultatele prezentate aici evidenţiază problemele Burnout ale managerilor, precum şi ale subordonaţilor acestora din fiecare ţară participantă. Mai întâi, este prezentată o categorisire a pro-blemelor Burnout din fiecare ţară. Urmărind o abordare a Kalimo et al (2003)65, grupul BOIT a categorisit problemele Burnout la un nivel de sindrom şi a împărţit toţi participanţii în trei grupuri: 1. Fără sindrom Burnout (punctaje între 0 – 1.49); 2. Câteva simp-tome Burnout (punctaje între 1.50 – 3.49); 3. Sindrom Burnout grav (punctaje între 3.50 – 6). Rezultatele pentru fiecare dimen-siune Burnout au fost rezumate într-un punctaj Burnout compus conform recomandărilor din Kalimo et al. (2003). Au fost reali-

64 Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.

65 Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P, & Toppinen-Tanner, S. (2003), Staying well or burning out at work: work characteristics and personal resources as long-term predictors. Work & Stress, 17, 109–122.

35

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T

zate teste Chi-pătrat pentru a testa dacă ţările şi participanţii se diferenţiază între ele/ei în privinţa ratei de influenţă Burnout. Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 4.Mai mult, echipa de proiect a dorit să examineze dacă au existat diferenţe semnificative între grupurile fără sindrom Burnout, cu sindrom Burnout mediu şi sindrom Burnout grav în caracteristi-cile organizaţionale relevante (spre exemplu, satisfacţie datorată muncii, climat organizaţional, conflict lucru-familie, angajament organizaţional afectiv). Teste Mann-Whitney şi t au fost realizate pentru a testa diferenţele în cadrul fiecărei ţări. Tabelele 5–9 rezumă aceste rezultate.

6.4.1 Comparaţii în funcţie de ţarăRata de incidenţă Burnout sugerează faptul că, în general, anga-jaţii experimentează câteva simptome Burnout. În mod intere-sant, în patru din cinci ţări, niciunul dintre participanţi nu a experimentat simptome Burnout grave. Germania a fost o excep-ţie în această privinţă, de vreme ce s-a diferenţiat semnificativ de toate celelalte ţări în privinţa simptomelor Burnout mai grave.

6.4.2 Comparaţii în funcţie de muncă × influenţa BurnoutAşa cum se arată în Tabelul 5, “grupul cu sindrom Burnout mediu” din Germania s-a diferenţiat semnificativ faţă de “grupul cu sindrom Burnout grav” în privinţa satisfacţiei la locul de mun-că şi conflictului lucru-familie. Cel din urmă a experimentat rate de satisfacţie mai scăzută la locul de muncă şi nivel de conflict muncă-familie mai mare. Marea majoritate a literaturii Burnout admite de asemenea că nivele mai mari de Burnout corelează pozitiv cu atitudini negative faţă de muncă, precum şi cu nivel conflictual crescut între sarcinile la locul de muncă şi sarcinile de familie66. Descoperiri similare au fost de asemenea întâlnite

66 E. g. Allen, T. D., Herst, D. E. L., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000), Consequences associated with work-to-family conflict: A review and agenda for future research. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278–308.

în România, Danemarca şi Italia. Suplimentar, s-au găsit dife-renţe între “grupul fără sindrom Burnout” şi “grupul cu sindrom Burnout mediu” în privinţa angajamentului organizaţional afec-tiv. Cu toate că aceste rezultate sunt într-un fel diferite de cele sugerate de alt studiu, echipa proiectului BOIT se poate gândi la exemple unde angajamentul sporit poate conduce şi la nive-le ridicate de Burnout. Persoanele care sunt mai dedicate, pot investi mai mult timp şi resurse personale în munca şi organiza-ţia lor. După o perioadă lungă de timp, o astfel de supraevaluare constantă poate fi de asemenea un precursor la Burnout.

6.5 Sumar evaluareÎn general, rezultatele T1 sugerează faptul că pentru majoritatea ţărilor participante proiectul BOIT poate fi o intervenţie relevantă în recunoaşterea şi îmbunătăţirea nivelelor Burnout. Din ferici-re, majoritatea managerilor, liderilor de echipă şi subordonaţilor acestora nu experimentează simptome Burnout grave. Totuşi, astfel de constatări nu implică faptul că proiectul BOIT nu este necesar. De vreme ce instruirea are ca obiectiv schimbarea tipa-relor de interacţiune între manageri şi subordinaţi, o intervenţie de succes ar putea de asemenea uşura problemele lucru-familie, ar putea facilita angajamentul organizaţional şi spori satisfacţia muncii. Totuşi, acestea şi întrebări similare, nu pot găsi răspuns înainte ca rezultatele T2 să fie colectate de la fiecare ţară.

36

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T a Italia România Danemarca Austria Germania

Manageri Sub-ordonaţi Manageri Sub-

ordonaţi Manageri Sub-ordonaţi Manageri Manageri

Categorii Burnout

Fără Burnout

3 (42.9 %)

3 (37.5 %)

6 (42.9 %)

15 (53.6 %)

7 (77.8 %)

43 (58.9 %)

5 (62.5 %)

0 (0.0 %)

Câteva simptome Burnout

4 (57.1 %)

4 (50.0 %)

8 (57.1 %)

10 (35.7 %)

2 (22.2 %)

29 (39.7 %)

3 (37.5 %)

6 (60 %)

Burnout sever

0 (0.0 %)

1 (12.5 %)

0 (0.0 %)

3 (10.3 %)

0 (0.0 %)

1 (1.4 %)

0 (0.0 %)

4 (40 %)

Tabel 4: Rate de influenţă Burnout asupra managerilor şi subordonaţilor din fiecare ţarăNotă. Comparaţiile între managerii şi subordonaţii în cadrul fiecărei ţări nu au dezvăluit vreo diferenţă semnificativă în ratele de influenţă Burnout. Comparaţiile între ţări au arătat diferenţe semnificative între Germania şi toate celelalte ţări participante.

Pentru înţelegerea următoarelor tabele este necesară descrierea unor expresii statistice: M reprezintă media (valoarea medie) răs-punsurilor pe o scară de la 1 la 5 (1 la 7). DS înseamnă deviaţie standard, care reflectă variabilitatea răspunsurilor. O deviaţie standard mare reflectă o variabilitate mare răspunsurilor şi vice

versa. p reflectă semnificaţia statistică a diferenţelor dintre grupuri. Dacă valoarea este mai mică de <0.05 (sau <0.10), avem mai puţin de 5 % (sau 10 %) şanse de a face o greşeală în a spune că diferenţele există. Diferenţele nesemnificative sunt abreviate cu ns.

37

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T

Germania

Câteva simptome Burnout Burnout sever

M SD M SD p

Satisfacţia muncii (1–5) 3.00 0.21 2.50 0.43 <0.10

Conflict lucru-familie (1–5) 2.78 0.60 3.67 0.24 <0.05

Angajament afectiv (1–7) 4.23 0.41 4.33 0.48 ns.

Tabel 5: Medii şi deviaţie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Germania

Austria

Fără Burnout Câteva simptome Burnout

M SD M SD p

Satisfacţia muncii (1–5) 3.33 0.33 3.22 0.39 ns.

Conflict lucru-familie (1–5) 2.17 0.47 2.39 0.26 ns.

Angajament afectiv (1–7) 3.85 0.47 3.83 0.38 ns.

Tabel 6: Medii şi deviaţie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Austria

România

Fără Burnout Câteva simptome Burnout

M SD M SD p

Satisfacţia muncii (1–5) 3.56 0.44 3.54 0.46 ns.

Conflict lucru-familie (1–5) 2.49 0.85 3.55 0.65 <0.05

Angajament afectiv (1–7) 4.16 0.56 3.89 0.58 ns.

Tabel 7: Medii şi deviaţie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din România

38

6.E

VALU

AREA

PSI

HOLO

GICĂ

AC

URSU

LUIP

ILOT

BOI

T Danemarca

Fără Burnout Câteva simptome Burnout

M SD M SD p

Satisfacţia muncii (1–5) 3.40 0.49 3.20 0.45 <0.05

Conflict lucru-familie (1–5) 1.81 0.76 2.49 0.79 <0.001

Angajament afectiv (1–7) 3.76 0.60 4.12 0.70 <0.05

Table 8: Medii şi deviaţie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Danemarca

Italia

Fără Burnout Câteva simptome Burnout

M SD M SD p

Satisfacţia muncii (1–5) 3.61 0.14 2.95 0.72 <0.05

Conflict lucru-familie (1–5) 2.25 1.07 2.37 0.90 ns.

Angajament afectiv (1–7) 4.35 0.49 4.06 0.54 ns.

Table 9: Medii şi deviaţie standard a caracteristicilor de lucru pentru diferite grupuri Burnout din Italia

39

7.A

NEXĂ

:INF

ORM

AŢII

PENT

RUC

LIEN

ŢIIB

OIT7.ANEXĂ:INFORMAŢIIPENTRU

CLIENŢIIBOIT

Următorul capitol oferă persoanelor/organizaţiilor interesate de BOIT informaţii cruciale despre modul în care se poate planifica oferta pentru o Instruire de intervenţie Burnout pentru manageri şi lideri de echipă pentru echipa/compania lor.

Într-o discuţie preliminară cu furnizorul BOIT şi/sau cu instructo-rul BOIT, următoarele aspecte trebuie discutate:

■■ Cunoscând conţinutul BOIT – pe ce doresc să se focalizeze? În această broşură şi prin consultarea cu furnizorul de instru-

Instruirea ar trebui să aibă loc în timpul programului de lucru sau în

timpul liber al angajatului?

Cât timp doresc ca angajaţii mei să petreacă pentru BOIT?

Când doresc ca angajaţii mei să înceapă/finalizeze

BOIT?

Când este o perioadă bună pentru a oferi instruire internă? Când ar trebui oferită

instruirea?

Cine doresc să participe la BOIT?

Doresc să utilizez evaluarea procesului de învăţare de NIVEL 5 pentru a obţine un

certificat?

Cunoscând conţinutul BOIT – pe ce doresc să se focalizeze?

Ce aşteptări am de la BOIT?

Fig. 17: Aspecte de pregătire BOIT

40

7.A

NEXĂ

:INF

ORM

AŢII

PENT

RUC

LIEN

ŢIIB

OIT

ire/instructorul veţi afla ce este planificat pentru cele patru workshop-uri. Pe baza acestor informaţii puteţi, împreună cu organizatorul cursului/instructorul să defini acele zone pe care doriţi să le acoperiţi cu BOIT. Ceea ce trebuie luat în considerare este faptul că cele patru workshop-uri se bazează unul pe celălalt şi astfel nu este posibilă fragmentarea etape-lor complete ale workshop-ului, chiar dacă anumite părţi pot primi mai multă atenţie decât celelalte.

■■ Cine doresc să participe la BOIT? Instruirea pentru intervenţia în caz de sindrom Burnout a fost dezvoltată pentru un grup ţintă specific: angajatori răspunzători de personal. Când luaţi decizia legată de persoanele care ar trebui să participe la instruire din echipa/organizaţia dumneavoastră, ar trebuie să aveţi în vedere acest grup ţintă. Dacă doriţi ca instructorul să poată răspunde corespunzător câmpului de lucru al per-sonalului dumneavoastră, ar trebui să îi oferiţi informaţiile de bază legate de ocupaţia şi/sau educaţia acestora. Mai mult, trebuie să decideţi dacă angajaţi din alte companii pot parti-cipa la instruire. Există avantaje şi dezavantaje ale grupurilor „amestecate”: câteodată persoanele din diferite întreprinderi pot beneficia de pe urma celorlalţi, iar în alte cazuri este mai bine să se rămână „într-un cerc închis”.

■■ Ce aşteptări am de la BOIT? Ce doriţi să înveţe angajaţii dumneavoastră din BOIT? Cu cât sunt mai clare aşteptările dumneavoastră sau ale potenţialilor cursanţi, cu atât va fi mai uşoară determinarea potrivirii cu ideile/conţinutul BOIT.

■■ Când doresc ca angajaţii mei să înceapă şi când doresc să finalizeze BOIT? În capitolul 4 sunt prezentate orarele estima-tive. Acolo puteţi găsi informaţii legate de perioadele cele mai scurte sau cele mai lungi ale Instruirii pentru intervenirea în caz de sindrom Burnout. Gândiţi-vă la perioada în care doriţi ca angajaţii dumneavoastră să înceapă cursul şi când doriţi să îl finalizeze.

■■ Instruirea ar trebui să aibă loc în timpul programului de lucru sau în timpul liber al angajatului? Aceasta este o întrebare

importantă pe care ar trebui să o puneţi şi să o discutaţi cu superiorii dumneavoastră, deoarece răspunsul poate avea impact asupra motivaţiei de participare. Sunt suficiente resurse pentru ca instruirea să aibă loc în perioada orelor de lucru sau le-aţi oferi oportunitatea de BOIT „doar” în timpul lor liber?

■■ Cât timp, în ore, doresc ca angajaţii mei să petreacă pentru BOIT? Orele totale pentru BOIT pot varia de la 14 la 23 de ore. În conformitate cu conţinutul şi perioada aleasă, instructorul are nevoie de mai mult sau mai puţin timp pentru pregăti subiectele şi pentru a le folosi în lucrul cu cei care participă la curs. De asemenea, decizia poate depinde şi de orele cur-sului, dacă acesta va avea loc în timpul programului de lucru al angajaţilor sau în timpul liber (vezi întrebarea anterioară).

■■ Când este o perioadă bună pentru curs? Perioada potrivită poate depinde inter alia de închiderea anuală, de perioada de concedii a companiei sau de alte circumstanţe interne.

■■ Doresc să utilizez evaluarea procesului de învăţare de NIVEL 5 pentru a obţine un certificat? Succesul de învăţare a Instruirii pentru intervenţii în caz de sindrom Burnout pentru manageri şi lideri de echipe din perspectiva participanţilor poate fi eva-luat cu ajutorul metodelor NIVELULUI 5 dezvoltat de REVEAL (Grup de cercetare şi evaluare pentru validarea, confirmarea şi evaluarea învăţării informale şi non-formale). Mai mult, un certificat BOIT poate fi oferit prin evaluarea de NIVEL 5. Pentru mai multe informaţii despre NIVELUL 5, vă rugăm să accesaţi http://www.reveal-eu.org/index.php?id=66.

Toate aceste informaţii pot fi discutate şi acceptate împreună cu furnizorul de instructaj/instructorul BOIT, astfel încât să se poată dezvolta şi oferi un BOIT corespunzător. Această flexibilitate are ca obiectiv atingerea unei satisfacţii BOIT maxime pentru parti-cipanţi şi companiile lor.