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Material de curso impartido por Agustin Monoy Enriquez y Acosta. Monroy Asesores, S.C.
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Instituto de Especialización para Ejecutivos, S.C.
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EXPOSITOR: ING. ARTURO FRÍAS
SEPTIEMBRE, 2003
Desarrollo de Estrategas Empresariales
Nombre del Expositores: Lic. Agustín Monroy Enríquez
Lic. Agustín Monroy Acosta
Fecha
TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
Instituto de Especialización para Ejecutivos, S.C.
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OBJETIVO:
Al término del presente curso, los participantes habránadquirido los conocimientos y habilidades suficientes paraimplantar en su empresa, sistemas de administración decompensaciones (salarios e incentivos).
TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
Instituto de Especialización para Ejecutivos, S.C.
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Bibliografía:
Administración de Personal. Agustín Reyes Ponce. Editorial
Trillas.
Administración de Remuneraciones. Sergio Vadillo. Editorial
Limusa.
TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
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INTRODUCCION
Aspectos legales y generalidades sobre compensaciones
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CONCEPTOS DE COMPENSACION , REMUNERACION Y SALARIOS
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I. CONCEPTO DE COMPENSACION, REMUNERACION Y SALARIO.
En nuestro medio se utiliza el término COMPENSACION para designar todo lo que unapersona recibe a cambio del trabajo que desempeña en forma subordinada a unpatrón.
Dentro de lo anterior, se incluyen el salario o sueldo, los incentivos y las prestacionesque se le entregan tanto en efectivo como en especie.
La Ley Federal del Trabajo en su artículo 82, señala que salario es la retribución quedebe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.
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El artículo 83 señala que el salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidadde obra, por comisión, a precio alzado o de cualquiera otra manera.
El artículo 84 de la propia ley señala que el salario para efectos de indemnizaciónse integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquieraotra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
El artículo 85 establece que el salario debe ser remunerador y nunca menor alfijado como mínimo de acuerdo con las disposiciones de la ley y que para fijar elimporte del salario se tomará en consideración la cantidad y calidad del trabajo.
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En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague será tal, que para untrabajo normal, en una jornada de ocho horas, dé por resultado el monto del salariomínimo por lo menos.
El artículo 86, de misma legislación menciona que a trabajo igual, desempeñado enpuesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salarioigual.
El artículo 5 de la Ley Federal del Trabajo en su fracción VII no permite que seestablezca un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros.
El artículo 88 de la ley mencionada establece que los plazos para el pago del salarionunca podrán ser mayores de una semana para las personas que desempeñen untrabajo material y de quince días para los demás trabajadores.
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Para distinguirlos, se ha reservado el término salario para los obreros y el de sueldopara los empleados o ejecutivos.
El artículo 89 expresa que para determinar el monto de las indemnizaciones quedeban pagarse a los trabajadores, se tomará como base el salario correspondienteal día en que nazca el derecho el derecho a la indemnización, incluyendo en él lacuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el artículo84.
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Así mismo, establece que en los casos de salario por unidad de obra y en generalcuando la retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de laspercepciones obtenidas en los 30 días efectivamente trabajados antes delnacimiento del derecho. Si en ese lapso, hubiese habido un aumento en el salario, setomará como base el promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador apartir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividirá entre siete o entre 30,según el caso, para determinar el salario diario.
Sin embargo, el artículo 289 señala que para el caso de vendedores o semejantes,el salario diario se determinará tomando como base el promedio que resulte de lossalarios del último año o del total de los percibidos si el trabajador no cumplió unaño de servicios.
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El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinerocontingente que pueda recibir el colaborador de una empresa, es decir, condicionadaal cumplimiento de ciertas condiciones predefinidas, por ejemplo, cuotas de ventas,de productividad, de reducción de costos…
El concepto de prestación se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo,prima vacacional por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, asícomo los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los deseguridad social. Las prestaciones se suelen clasificar en legales o supralegales,según sea que hayan sido establecidas por obligación establecida en la Ley federaldel trabajo o hayan sido otorgadas en forma voluntaria por el patrón, por encima delo exigido por la ley.
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LAS CARACTERISTICAS DEUNA COMPENSACION JUSTA Y ATRACTIVA
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La compensación al trabajo de los colaboradores debe cumplir ciertas características:
1. Debe ser EQUITATIVA INTERNAMENTE. Es decir que corresponda a la importanciarelativa que tenga cada puesto dentro de la empresa.
Y dentro de la categoría salarial a la que corresponda el puesto, cada persona quelo ocupe debe tener el salario que corresponda a su desempeño de trabajo.
2. Debe ser COMPETITIVA EXTERNAMENTE. Es decir que su nivel sea losuficientemente atractivo para atraer, motivar y conservar al personal que requiere laorganización para llevar cabo sus estrategias y planes de trabajo.
Esto significa que debemos comparar la práctica de pago de la empresa con las queestén en uso en el mercado, en salario puro o en salario más prestaciones legales o ensalario más prestaciones legales y supralegales.
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3. No se deberá contratar a nadie sin haber estudiado antes el nivel de remuneraciónque le corresponde a través de la valuación del puesto que vaya a ocupar.
4. Se preferírá que los salarios y los sueldos constituyan costos o gastos variables. Loanterior a través de sistemas de comisiones, incentivos y bonos ligados al logro demetas.
5. A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficienciatambién iguales, debe corresponder salario igual, lo cual se determinará a tarvés deun sistema de valuación de puestos y evaluación del desempeño.
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Para determinar, si conviene a la empresa pagar en forma equivalente al medio delmercado, abajo o por encima de él y en qué porcentaje, así como cada cuándo serevisarán los salarios, la organización debe tomar en cuenta los siguientes factores:
Presupuesto disponible.
Indice de rotación de personal que se ha tenido y su costo.
Datos obtenidos del mercado salarial y de prestaciones (en el ramo, en el rumbo, através de encuestas del mercado salarial…).
Planes de crecimiento o decremento que pretende poner en práctica la empresa.
EL NIVEL DE LA REMUNERACION
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LA VALUACION DE PUESTOS, GENERALIDADES Y METODO
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Con la finalidad de explicar en forma práctica este tema, a continuación se expondrála forma en que se puede elaborar un MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS.
El método que se utilizará será el de VALUACION POR PUNTOS, que es el que conmayor frecuencia se usa en la actualidad y el que consideramos más aplicable a laempresa mexicana, independientemente de su tamaño.
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EL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS
Contenidos, procesos, formatos
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CONTENIDO:
PROPOSITO DEL MANUAL
DESCRIPCION DE PUESTOS
PROCEDIMIENTO PARA VALUACION DE PUESTOS
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTOS
VALUACION DE PUESTOS
PROCESO PARA VALUACION DE PUESTOS
TABLAS DE VALUACION
RESULTADOS DE LA VALUACION
ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL
EL TABULADOR SALARIAL
LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO
MODELO PARA LA APRECIACION DEL DESEMPEÑO
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El propósito del presente manual es explicar el procedimiento mediante el cual sefijaron los salarios del personal de la empresa.
Se buscó que el nivel de remuneración tuviera las tres características siguientes:
Equitativo: es decir, corresponda a la importancia del puesto, de cada persona,así como al desempeño que han tenido en él durante el periodo de tiempo que seevalúa.
Competitivo: es decir que sea atractivo, considerando los niveles de remuneraciónque se estén practicando en el mercado, de manera que se pueda retener al buenpersonal y captar buenos candidatos.
Estimule niveles superiores de desempeño: es decir, que en vista de que se tomaen cuenta el desempeño para determinar el salario de cada colaborador, cada unode ellos se vea motivado a mejorarlo en cada periodo, para alcanzar mejorremuneración.
PROPOSITO DEL MANUAL
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PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACION DE PUESTOS:
1. Integración de un COMITE DE VALUACION DE PUESTOS, por los ejecutivosmás altos de cada una de las áreas de la empresa, para que éste fueraresponsable de llevar a cabo la valuación de los mismos.
2. Capacitar al comité en el manejo del procedimiento de valuación de puestos.Incluyendo simulacros de valuación.
3. Llevar a cabo sesiones de valuación de puestos por parte del Comité deValuación de Puestos, para determinar el valor en puntos de todos los queintegran la empresa.
4. Llevar a cabo una encuesta del mercado salarial, para conocer las prácticas deremuneración que se encuentran vigentes en las empresas que forman parte delramo y del rumbo.
5. Con base en la valuación de los puestos y los datos obtenidos en la encuestadel mercado salarial, determinar la política de remuneración de la empresa.
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6. Con base en la política de remuneración de la empresa y los datos obtenidos en lavaluación de puestos, así como en la encuesta del mercado salarial, se construye elTabulador de Salarios.
7. Se califica el desempeño de cada persona durante el periodo anual anterior, paralocalizar, de acuerdo a su puntuación, el rango salarial que le corresponde en eltabulador.
8. Según el desempeño manifestado por cada persona de la empresa, se determinael salario que le corresponde, dentro de las categorías y rangos salariales, queforman parte del tabulador.
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1. INTEGRACION DEL COMITE DE VALUACION
2. CAPACITACION DE COMITE DE VALUACION
3. SESIONES DE VALUACION DE PUESTOS
5. DETERMINACION DE POLITICA DE PAGO DE
SALARIOS
4. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE MERCADO
SALARIAL
6. ELABORACION DE TABULADOR DE SALARIOS
8. DETERMINACION DE REMUNERACIONES
INDIVIDUALES
7. CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
PROCEDIMIENTO PARA LA VALUACION DE PUESTOS
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LA DESCRIPCION DE PUESTOS
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CONCEPTO: Es el documento básico del sistema de Administración deCompensaciones, ya que en ella se establece el contenido del mismo.
No deberá existir en la empresa ningún puesto que no cuente con la debidadescripción debidamente actualizada.
FORMATO: Para la elaboración de la Descripción de Puesto se utiliza unformato como el que a continuación se anexa (como ejemplo), el cual también esusado por la empresa para otros propósitos organizacionales, incluyendo ladocumentación de procesos para ISO.
LA DESCRIPCION DE PUESTO
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MODIFICACION O ACTUALIZACION DE LA DESCRIPCION: Una descripción depuesto deberá ser modificada siempre que contenido del mismo cambie porcualquier motivo o circunstancia.
En todo caso, una descripción de puesto deberá ser actualizada al llegarse el fin dela vigencia anotada en el propio documento.
Para actualizar una descripción, se llevará a cabo un procedimiento igual al quecorresponde a su elaboración.
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LA TABLA DE VALUACION
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I. Habilidad.
II. Esfuerzo.
III. Responsabilidad.
IV. Condiciones de trabajo.
I. HABILIDAD:
1.Escolaridad.
2.Experiencia.
3.Iniciativa y criterio.
II. ESFUERZO:
4. Esfuerzo físico.
5. Esfuerzo mental.
6. Trabajo bajo presión.
III. RESPONSABILIDAD:
7. Responsabilidad por activos y valores.
8. Responsabilidad por el trabajo de otros.
9. Responsabilidad por imagen de la institución.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO:
10. Condiciones ambientales y riesgos.
LOS FACTORES DE VALUACION:
La Tabla de Valuación contienecuatro factores:
LOS SUBFACTORES:
Los factores de valuación sedescomponen en sub factores dela manera siguiente:
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El peso de cada factor se expresa en porcentaje y significa la importancia que sereconoce a cada factor en relación con los demás. Siendo diez factores, la sumade sus pesos deberá ser 100 %.
El peso de cada factor sirve como base a los puntos que se asignan a cadagrado de la tabla de valuación, pues este se establece señalando a cada gradoun múltiplo del peso asignado ( ver tabla de valuación PONDERADA que sepresenta en la siguiente página ).
LA DETERMINACION DEL “PESO” O
PONDERACION DE FACTORES:
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FACTORES SUBFACTORES PESO
I.HABILIDAD %
1. ESCOLARIDAD 8
2. EXPERIENCIA 10
3. INICIATIVA Y CRITERIO 10
II. ESFUERZO
4. FISICO 8
5. MENTAL 12
6. TRABAJO BAJO PRESION 10
III. RESPONSABILIDAD
7. POR ACTIVOS Y VALORES 12
8. POR EL TRABAJO DE OTROS 12
9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION 10
IV. CONDICIONES DE
TRABAJO
10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS 8
PESO TOTAL: 100 %
TABLA PONDERADA
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TABLA DE VALUACION YA PONDERADA
I. FACTOR
HABILIDAD
PUNTOS
SUBFACTOR ESCOLARIDAD
GRADOSPRIMERO:
Instrucción primaria o su equivalente en conocimientos.8
SEGUNDO:
Instrucción secundaria o de nivel técnico no especializado.16
TERCERO:
Instrucción preparatoria o de nivel técnico especializado.24
CUARTO:
Instrucción profesional universitaria.32
QUINTO:
Instrucción a nivel postgrado o especialización profesional.40
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SUBFACTOR 2. EXPERIENCIA PUNTOS
GRADOSPRIMERO:
Mínima de tres meses en puestos de dificultad similar.10
SEGUNDO:
Mínima de seis meses en puestos de dificultad similar.20
TERCERO:
Mínima de un año en puestos similares.30
CUARTO:
Mínima de tres años en puestos similares.40
QUINTO:
Mínima de cinco años en puestos similares.50
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SUBFACTOR 3. INICIATIVA Y CRITERIO PUNTOS
GRADOS
PRIMERO:
Exclusivamente los necesarios para ejecutar correctamente las
instrucciones recibidas.
10
SEGUNDO:
Los necesarios para interpretar correctamente las instrucciones recibidas
y criterio suficiente para resolver eventualmente problemas sencillos.
20
TERCERO:
Iniciativa y criterio suficientes para resolver constantemente ( 50 % del
tiempo o más ) problemas sencillos.
30
CUARTO:
Suficientes para resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más )
problemas variados y difíciles.
40
QUINTO:
Implica resolver constantemente ( 50 % del tiempo o más ) problemas
difíciles y de trascendencia para los que no hay apoyos o antecedentes
aplicables.
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II. FACTOR
ESFUERZOPUNTOS
SUBFACTOR4. ESFUERZO FISICO
GRADOS
PRIMERO:
Mínimo, que no produce más desgaste y cansancio que el de una
actividad normal, durante una jornada de trabajo.
8
SEGUNDO:
Eventualmente requiere de la aplicación de esfuerzos superiores a lo
normal, produciendo cansancio o desgaste ligeramente superior al
normal.
16
TERCERO:
Esfuerzo físico constantemente superior al normal que produce
cansancio y desgaste claramente superior a la media normal de
cualquier trabajo.
24
CUARTO:
Constante aplicación de esfuerzo físico superior al normal, que puede
producir a mediano o largo plazo efectos dañinos o desgaste
significativo.
32
QUINTO:
Requiere esfuerzos físicos especiales, extenuantes o por que requiere
preparación especializada para resistirlos.
40
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40
SUBFACTOR 5. ESFUERZO MENTAL PUNTOS
GRADOS
PRIMERO:
Requiere de la aplicación de atención normal y resolución de
problemas sencillos.
12
SEGUNDO:
Requiere atención intensa y sostenida por periodos cortos de tiempo.
El resto sólo reclama atención normal.
24
TERCERO:
Reclama atención intensa en forma frecuente para la solución de
problemas de dificultad media, accesibles para la mayoría de la
población.
36
CUARTO:
Atención intensa, constante y sostenida para resolver problemas de
dificultad media, así como eventualmente problemas de mayor
trascendencia.
48
QUINTO:
La pérdida de atención que pudiera presentarse podría causar daños o
pérdidas de gran trascendencia, por la importancia de los asuntos que
se manejan cotidianamente.
60
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SUBFACTOR 6. TRABAJO BAJO PRESION PUNTOS
GRADOS
PRIMERO:
La tensión o desgaste psicológico que produce son los mínimos
normales en cualquiera actividad laboral.
10
SEGUNDO:
Por la naturaleza del puesto, no por el comportamiento del ocupante,
eventualmente se presentan situaciones tensionantes más allá de lo
normal.
20
TERCERO:
La naturaleza del puesto, no del ocupante, exige el enfrentamiento
constante a situaciones medianamente tensionantes, que por su
número producen apreciable desgaste nervioso o psicológico.
30
CUARTO:
La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento normal a
situaciones medianamente tensionantes y eventualmente otras que
pueden considerarse Críticas.
40
QUINTO:
La naturaleza del puesto implica el enfrentamiento mayoritario a
situaciones muy tensionantes, tanto en cantidad como en intensidad.
50
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III. FACTOR
RESPONSABILIDAD
SUBFACTOR 7. POR ACTIVOS Y VALORES
GRADOS
PRIMERO:
La negligencia en su manejo podría producir pérdidas, daños u
omisiones de ganancias hasta por un salario mínimo anual (por evento).
12
SEGUNDO:
La negligencia podría producir pérdidas, daños u omisiones de ganancia
por un monto de hasta tres años del salario mínimo anual (por evento).
24
TERCERO:
Responsabilidad directa por pérdidas, daños u omisiones de ganancia
equivalentes hasta por cinco años de salario mínimo anual (por evento).
36
CUARTO:
Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia que
podrían llegar hasta el monto de diez años del salario mínimo anual (por
evento).
48
QUINTO:
Responsabilidad por pérdidas, daños u omisiones de ganancia que
podrían superar un monto de diez años de salario mínimo anual (por
evento).
60
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SUBFACTOR 8. POR EL TRABAJO DE OTROS PUNTOS
GRADOSPRIMERO:
Responsable sólo por el cumplimiento de su propio trabajo.12
SEGUNDO:
Responsable de planear, organizar y controlar el trabajo de un grupo
no mayor de tres personas sin subordinados.
24
TERCERO:
Responsable de la planeación, organización y control del trabajo de
un grupo no mayor de ocho personas, todas ellas sin subordinados.
36
CUARTO:
Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un
grupo máximo de ocho personas con subordinados a su cargo.
48
QUINTO:
Responde de la planeación, organización y control del trabajo de un
grupo de personas que son jefes de otras, las cuales a su vez tienen
subordinados a su cargo.
60
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SUBFACTOR 9. POR LA IMAGEN DE LA INSTITUCION PUNTOS
GRADOS
PRIMERO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante, no
trascienden más allá de su departamento.
10
SEGUNDO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante
afectan la imagen de todo su departamento o de su equipo de trabajo.
20
TERCERO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante
afectan la imagen de varios departamentos o la de una entidad mayor
de trabajo.
30
CUARTO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante
afectan la imagen de toda la institución, ya sea al interior o al exterior
de la misma.
40
QUINTO:
Los errores, incumplimientos, omisiones o negligencia del ocupante
pueden dañar de manera muy trascendente o crítica la imagen de la
institución, ya sea hacia el interior o hacia el exterior de la misma.
50
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IV. FACTOR
CONDICIONES
DE TRABAJO
PUNTOS
SUBFACTOR 10. CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGOS DE TRABAJO
GRADOSPRIMERO:
Posibilidad remota de accidente o enfermedad.8
SEGUNDO:
Expuesto a accidentes o molestias que pueden producir
incapacidades menores de tres días.
16
TERCERO:
Por la naturaleza del trabajo, el ocupante está expuesto a riesgos,
accidentes o enfermedades que pueden producir incapacidades de
hasta un mes.
24
CUARTO:
Expuesto normalmente a peligros o riesgos graves que podrían ser
previsibles que pueden producir en el ocupante la pérdida de
facultades físicas o mentales.
32
QUINTO:
Expuesto regularmente a riesgos y/o peligros especialmente graves
que podrían llegar a provocar hasta la pérdida de la vida y que sería
muy difícil prever o evitar.
40
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FACTORES PUESTOS :
SUBFACTORES
I. HABILIDAD.
1. ESCOLARIDAD
2. EXPERIENCIA.
3. INICIATIVA Y CRITERIO.
II. ESFUERZO.
4. FISICO.
5. MENTAL.
6. TRABAJO BAJO PRESION.
III. RESPONSABILIDAD.
7. POR ACTIVOS Y VALORES.
8. POR EL TRABAJO DE OTROS.
9. POR LA IMAGEN DELA
INSTITUCION.
IV. CONDICIONES DE
TRABAJO
10. CONDICIONES AMBIENTALES Y
RIESGOS
PUNTUACION TOTAL:
FORMATO PARA CONCENTRACION DE VALUACIONES
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LA TABLA DE VALUACION DE PUESTOS EN EXCEL
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ALINEAMIENTO es enlistar los puestos valuados, desde el que obtuvo la puntuaciónmayor y en orden descendente hasta el que recibió la puntuación menor.
Es un control de calidad de la valuación, pues permite detectar los errorescometidos.
No PUESTO PUNTOS OBSERVACIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
FORMATO PARA ALINEAMIENTO DE PUESTOS
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LA ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL
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DETERMINACION DE PUESTOS TIPO PARA
ENCUESTAR
DETERMINACION DE EMPRESAS DEL
SECTOR PRIVADO A ENCUESTAR
DETERMINACION DE INSTITUCIONES DEL SECTOR PUBLICO A
ENCUESTAR (EN CASO NECESARIO)
REALIZACION DE LA ENCUESTA
ELABORACION DE LA MEDIANA DE MERCADO POR
PUESTO
PROCEDIMIENTO PARA LA ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL DIAGRAMA
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En un formato como el que se presenta a continuación, se anotan los datos de salario quepara cada puesto se van obteniendo con los datos de mercado.
Las fuentes de obtención de datos, pueden ser otras empresas o cámaras o asociaciones.En ocasiones también instituciones del Sector Público, cuando el sistema se trabaja paraorganismos gubernamentales o paraestatales.
Se recomienda buscar datos en encuestas de cámaras o asociaciones, puesto quenormalmente ya proporcionan las medianas del mercado por cada puesto encuestado.
También se recomienda que al encuestar, no se guíe el encuestador por el título delpuesto, sino por la descripción de funciones, para evitar distorsiones a la información, yaque en ocasiones el título del puesto puede ser engañoso.
La mediana puede obtenerse por métodos estadísticos o bien, más fácilmente, utilizandolas funciones estadísticas del programa EXCEL que tiene incorporadas casi cualquiercomputadora actual.
Los espacios correspondientes a las fuentes de información que se usan para obtenerdatos del mercado, se identifican en la tabla siguiente con los números del 1 al 6
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ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL TABLA
No PUESTO PUNTOS DATOS DE SALARIOS QUE SE ESTAN PAGANDO
OBTENIDOS EN LAS FUENTES ECUESTADAS
MEDIANA
1 2 3 4 5 6
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ENCUESTA DEL MERCADO SALARIAL EN EXCEL
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En un formato como el que se incluye posteriormente se establecen las categoríasde salarios que existirán en la empresa.
Una categoría se integra por un conjunto de puestos cuyas puntuaciones son muycercanas. Los puestos se agrupan en categorías por la cercanía que tienen laspuntuaciones que han obtenido.
No conviene establecer más de siete categorías, porque el tabulador resultarámuy complicado.
En la primera columna (de izquierda a derecha) de la tabla de la páginasiguiente, se anotarán los números correspondientes a las categorías.
En la segunda columna, se anotan tanto el número máximo, como el mínimo depuntos de los puestos que se agruparon en la categoría.
EL ESTABLECIMIENTO DE CATEGORIAS
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En la tercera columna se anotan los puestos que se incluyen en la categoría,alineados de arriba hacia abajo, de la puntuación mayor a la menor.
En la cuarta columna, se anotan las medianas de la puntuación que resultó paracada puesto, según la encuesta del mercado salarial.
En la quinta columna se anotará para cada categoría LA MEDIANA DE LASMEDIANAS DE LOS PUESTOS QUE INTEGRAN LA CATEGORÍACORRESPONDIENTE.
Esa cantidad, la MEDIANA DE MEDIANAS, es muy importante, ya que constituiráel punto medio de remuneración para todos los puestos integrantes de lacategoría.
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DETERMINACION DE CATEGORIAS POR PUNTOS
CATEGORIAS PUNTUAJE PUESTOS INCLUIDOS EN CADA CATEGORIA MEDIANA DE
MERCADO
MEDIANA DE
LA
CATEGORIA
I MÁXIMO:
MINIMO:
II MÁXIMO:
MINIMO:
III MÁXIMO:
MINIMO:
IV MÁXIMO:
MINIMO:
V MÁXIMO:
MINIMO:
MEDIANA DE LAS MEDIANAS OBTENIDAS PARA CADA PUESTO INTEGRANTE DE CADA
CATEGORIA
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El tabulador se construirá anotando el salario correspondiente a la mediana decada categoría en el rango central, es decir, el correspondiente a BUENO.
El rango correspondiente a REGULAR, se diseñara, con 10 % menos del salariocorrespondiente al rango de BUENO.
El rango denominado DEFICIENTE, se establecerá con un salario 20 % inferior alcorrespondiente a BUENO.
Del mismo modo con los rangos superiores a BUENO, es decir, para calcular elsalario correspondiente al rango MUY BUENO, se agregará 10 % y, 20 % para elsalario del rango EXCELENTE.
COMO SE CONSTRUYE EL TABULADOR SALARIAL
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De acuerdo con la calificación del desempeño que haya obtenido el ocupante de unpuesto determinado (ver última parte del formato de Calificación del Desempeño), sele ubicará en el rango correspondiente.
Por ejemplo, si el ocupante de un puesto obtuvo la calificación de MUY BUENO, deacuerdo con la tabla incluida en la parte final de la página anterior, le corresponderáun salario diario de $ 770.00 pesos diarios.
Si hubiera obtenido una calificación de DEFICIENTE, le correspondería un salario diariode $ 560.00 pesos diarios.
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64
Puede suceder que el salario que mediante el procedimiento anterior sedetermina para una persona, resulta superior al que realmente tiene ya.Entonces, hay que recordar que en el Derecho Laboral Mexicano, no se permitedisminuir el salario a ningún colaborador.
En el caso anterior, no quedará más remedio que dejarle en el salario que yatenía, o hacerle un aumento mínimo nada más (por ejemplo, costo de vida), paraque en el correr del tiempo se le pueda ir ajustando al nivel que le corresponde.
Si el salario resultante es muy superior al que realmente tiene un colaborador,deberá hacerse un plan de ajuste en el tiempo, tal vez, con aumentos másfrecuentes que al resto del personal, para irle ajustando al nivel salarial quedebe tener.
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EJEMPLO DE PUNTUACIONES DE RANGOS
MENOS 20 % MENOS 10 % MEDIANA MAS 10 % MAS 20 %
DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
SALARIO
DIARIO
560 PESOS
SALARIO
DIARIO
630 PESOS
SALARIO
DIARIO
700 PESOS
SALARIO
DIARIO
770 PESOS
SALARIO
DIARIO
840 PESOS
CONSULTAS ACLARATORIAS Y SUGERENCIAS CON EL LIC. AGUSTÍN MONROY ENRIQUEZ AL TEL 38.32.43.32 O AL CORREO ELECTRONICO [email protected]
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67www.monroyasesores.com.mx 67
LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
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PROCEDIMIENTO PARA LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
CALIFICACION DEL DESEMPEÑO POR EL JEFE DIRECTO DEL EVALUADO
ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION
JEFE - EVALUADO
AUTORIZACION POR EL JEFE DEL JEFE QUE EVALUO
APORTACION DE DATOS PARA ESTABLECIMIENTO DE NIVEL DE REMUNERACION
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FACTORES PARA LA CALIFICACION DEL DESEMPEÑO
1. Conocimientos del trabajo: Dominio de las funciones del puesto y las que se encuentran relacionadas con el
mismo.
2. Calidad de trabajo: Precisión, orden y eficiencia con los que desempeña sus actividades para obtener
resultados confiables.
3. Planeación y organización del trabajo: Capacidad para definir objetivos, estrategias y procedimientos, así
como asignar recursos.
4. Control del trabajo: Medición sistemática del avance de sus resultados, corrigiendo desviaciones.
5. Solución de problemas: Habilidad para investigar y analizar conflictos reuniendo la información adecuada
para tomar decisiones.
6. Sentido de responsabilidad: Perseverancia y consistencia para hacer todo lo que es necesario para alcanzar
objetivos.
7. Servicio al cliente: Capacidad para detectar las necesidades de sus clientes y atenderlas
8. Trabajo en equipo: Habilidad para formar equipos y / o colaborar dentro de ellos.
9. Iniciativa: Capacidad de emprender, proponer, iniciar, desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.
10. Liderazgo: Capacidad y habilidad para influir y determinar la conducta de las personas hacia objetivos
determinados.
SEGUNDA PARTE (50 %):
Cumplimiento de Objetivos y Metas
PRIMERA PARTE (50 %):
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TABLA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
INSTRUCCIONES.
I. LA PRIMERA PARTE:
La primera parte de la evaluación está integrada por la calificación de una serie de característicaspersonales de la persona evaluada a través de las cuales se mide su desempeño en el puesto que ocupa.
Cada una de las características se califica de 1 a 5 puntos conforme a las definiciones que se proporcionanen la tabla anexa. Siendo un total de cinco características la puntuación máxima que se puede obtener enesta parte, son 50 puntos.
Los grados para cada característica se presentan en forma discontinua, con el propósito de favorecer que elevaluador lea cada vez el contenido de los mismos, facilitándose un juicio más objetivo e imparcial.
Puesto: Nombre del Evaluado:
Area: Periodo calificado:
Departamento: Fecha de Ingreso:
Clave: Fecha de la Evaluación:
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1. Conocimientos del
trabajo:
Dominio de las funciones del puesto y las que
se encuentran relacionadas con el mismo.
Conocimientos
adecuados para
el desempeño
del puesto.
(3)
Conocimientos
que superan con
amplitud los
requerimientos
del puesto.
(4)
Conocimientos
insuficientes
para el puesto.
(1)
Muy buenos
conocimientos
del puesto y
áreas
relacionadas.
(5)
Conocimientos
en el nivel
mínimo
requerido
(2)
2.Calidad de trabajo:
Precisión, orden y eficiencia con los que
desempeña sus actividades para obtener
resultados confiables.
Errores
frecuentes,
requiere
supervisión
constante.
(1)
Por sí mismo
realiza muy bien
su trabajo,
requiere sólo
orientación del
jefe.
(4)
Calidad
extraordinaria
de trabajo.
Oportunidad y
confiabilidad.
(5)
Trabaja
normalmente
sin errores,
requiere poca
supervisión.
(3)
Produce
errores pero se
observa
mejoría y cada
vez, menos
supervisión.
(2)
3. Planeación y organización del trabajo:
Capacidad para definir objetivos, estrategias
y procedimientos, así como asignar recursos.
Cumple con los
requerimientos
del puesto.
(3)
Planeación y
organización
deficientes. No
adecuadas para
poder cumplir sus
compromisos.
(1)
Planeación y
organización
elementales de
sus actividades,
muy deficiente.
(2)
Dominio
notable de la
planeación.
Cumplimiento
impecable y
entregas
anticipadas.
(5)
Buena
planeación y
organización,
que se
traducen en
entregas a
tiempo y
cumplimiento
de
compromisos.
(4)
4. Control del trabajo:
Medición sistemática del avance de sus
resultados, corrigiendo desviaciones.
No tiene control
de actividades,
no tiene idea del
avance de los
trabajos.
(1)
Controla sus
actividades y
corrige
desviaciones,
aunque no
sistemáticamente.
(3)
Buenos sistemas
de control y
corrección,
verifica
adecuadament
e el avance del
trabajo.
(4)
Tiene grandes
dificultades
para controlar
sus actividades,
requiere de
mucho apoyo.
(2)
Control
ejemplar en
todos aspectos,
magnífico
seguimiento y
corrección de
desviaciones.
(5)
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5. Solución de problemas:
Habilidad para investigar y analizar conflictos
reuniendo la información adecuada para tomar
decisiones.
Buen juicio
para resolver
problemas,
aunque no
utiliza técnicas
definidas.
(3)
No sabe
analizar
problemas y
su criterio es
pobre para
tomar
decisiones.
(1)
Capacidad
sobresaliente,
análisis
profundo,
decisiones
acertadas y
oportunas.
(5)
Sólo es capaz
de resolver
problemas
sencillos.
Criterio
limitado.
(2)
Buena técnica
para resolver
problemas, es
analítico. Toma
buenas
decisiones.
(4)
6. Sentido de responsabilidad:
Perseverancia y consistencia para hacer todo lo
que es necesario para alcanzar objetivos.
Se limita a
cumplir sus
obligaciones,
se administra y
regatea el
esfuerzo.
(2)
Alto sentido de
responsabilida
d, no regatea
el ir más allá
del mero
cumplimiento.
(4)
Responsabilida
d normal,
cumple con los
requerimientos
y en ocasiones
excede.
(3)
Le falta sentido
de
responsabilida
d, no llega ni
al mero
cumplimiento.
(1)
Extraordinario
sentido de
responsabilida
d. Siempre
hace todo lo
que está a su
alcance sin
regatear
esfuerzo.
(5)
7. Servicio al cliente:
Capacidad para detectar las necesidades de sus
clientes y atenderlas
Atiende sólo
clientes internos
y no lo hace
bien.
(1)
Atiende clientes
internos y
externos, pero
no en grado
satisfactorio.
(2)
Satisface
razonablement
e las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
Internos.
(3)
Siempre
anticipa y
supera las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
internos.
(5)
Con frecuencia
supera los
requerimientos
de sus clientes
externos y/o
internos.
(4)
8. Trabajo en equipo:
Habilidad para formar equipos y / o colaborar
dentro de ellos.
Habilidad
sobresaliente y
ejemplar para
formar equipos
y trabajar en
ellos.
(5)
Habilidad
normal para
trabajar en
equipo.
Funciona bien,
aunque no lo
promueve.
(3)
Incapacidad y
falta de actitud
favorable al
trabajo en
equipo.
(1)
Hábil para
trabajar en
equipo.
Promueve bien
este recurso.
(4)
Le cuesta
ttrabajar en
equipo por
falta de
capacidad o
actitud
adecuada.
(2)
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7373
9. Iniciativa:
Capacidad de emprender, proponer, iniciar,
desarrollar ideas, mejorar sistemas, atreverse.
Se caracteriza
por su
iniciativa,
destaca por
esta cualidad.
(5)
Se aprecia
poca iniciativa
y aportación
de ideas.
(2)
Buena
iniciativa y
aportación de
ideas, supera
los
requerimientos
del puesto.
(4)
Iniciativa
adecuada al
puesto, sin ir
más allá.
(3)
Su falta de
iniciativa ha
venido
afectando su
desempeño de
manera
importante.
(1)
10. Liderazgo:
Capacidad y habilidad para influir y determinar
la conducta de las personas hacia objetivos
determinados.
Se caracteriza
por esta
habilidad e
incluso la
promueve en
otras personas.
(5)
Posee
actitudes y
habilidad
potencial,
aunque no ha
tenido
oportunidad
de
practicarlas.
(2)
Buen liderazgo
que apoya la
consecución de
resultados a
través de la
gente.
(4)
Actitud y
habilidad
normales, para
trabajar en
equipo, sin
destacar en
ello.
(3)
No se han
observado
manifestacione
s o actitudes
favorables
hacia esta
habilidad.
(1)
CALIFICACION DE LA PRIMERA PARTE:
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LA SEGUNDA PARTE:
La segunda parte se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos por el evaluado, en comparacióncon los objetivos establecidos para el periodo de que se trate. Para la calificación, se utilizan las siguientesdefiniciones:
A.EXCELENTE.- REALIZACION EXTRAORDINARIA Y EXCEPCIONAL.- El objetivo establecido se superó entodos sus aspectos e incluso se consiguieron algunas cosas adicionales en la contribución a los resultados dela empresa, debiéndose todo al desempeño del evaluado.
B. MUY BUENO.- RESULTADO CONFORME AL NIVEL MAS ALTO DE LO ESPERADO.- El objetivo se logrótotalmente conforme a lo planeado, tanto en cantidad, como en calidad y productividad.
C: BUENO.- RESULTADO A NIVEL MEDIO. El evaluado pudo lograr los aspectos más importantes delobjetivo planeado, observándose sin embargo desviaciones en alguno o algunos aspectos no importantesen áreas de menor contribución a los resultados de la empresa.
D. SUFICIENTE.- RESULTADOS A NIVEL BASICO.- El evaluado pudo lograr sólo algunos aspectosindispensables del objetivo, de tal manera que no puede establecerse que no hizo nada al respecto, perotampoco que el objetivo se logró ni medianamente. Se puede considerar que con esfuerzo por parte delevaluado, podría mejorar la siguiente evaluación.
E. DEFICIENTE.- RESULTADOS INACEPTABLES.- El evaluado no logró ni los aspectos básicos del objetivo, apesar de haber realizado algunas actividades en esa dirección. Las carencias son muy notables, encantidad, calidad o productividad por el pobre desempeño del evaluado. Se considera difícil que puedanesperarse mejorías en el futuro.
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Con base en las anteriores definiciones, se procederá a calificar el grado de logrode cada uno de los objetivos establecidos para la persona evaluada.
Se consideran objetivos, las metas cuantificadas, medibles y comparables,expresadas en términos de cantidad, volumen, tiempo, porcentaje, proyectoetc…que se hubieren fijado o negociado con el evaluado, para constituirse en lacontribución que su puesto debe hacer a los resultados de la empresa.
El valor total de esta parte también es de 50 puntos, por lo que el resultado finalde la prueba puede alcanzar un máximo de 100.
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SUMA: ENTRE No. DE OBJETIVOS:
PRIO
RI-DAD
OBJETIVOS PLANEADOS EVALUACION DE RESULTADOS
(CON RESPECTO AL LOGRO OBTENIDO)
COMENTARIOS
E D C B A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
CALIFICACION DE LA SEGUNDA PARTE:
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ESCALA PARA CALIFICAR
DEFICIENTE: E REGULAR: D BUENO: C MUY BUENO: B EXCELENTE: A
= + - = + - = + - = + - +
10 15 15 20 25 25 30 35 35 40 45 45 50
EVALUACIONES
PARCIALES
PUNTOS
PRIMERA PARTE:
SEGUNDA PARTE:
SUMA TOTAL:
RESULTADO FINAL DE LA EVALUACION:
DEFICIENTE:
D
REGULAR:
R
BUENO:
B
MUY BUENO:
MB
EXCELENTE:
E
15 - 36 37 - 55 56-72 73 - 87 88 - 100
EVAUADO EVALUADOR JEFE DEL EVALUADOR
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ANEXOS DIDACTICOS
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COMERCIALIZADORA DE OCCIDENTE S. A. DE C. V.
Usted es Gerente de Administración y Recursos Humanos de una empresacomercializadora de llantas de diversas marcas, la cual cubre el mercadometropolitano de la ciudad.
Sus clientes van desde los detallistas hasta los grandes flotilleros de camionesasentados en la localidad, pasando por varios clientes industriales, bancos, colegiosetc...Sin embargo, su competencia es cada día más fuerte y agresiva, por lo que eltener y mantener motivado a su personal, especialmente el de ventas y el deservicio, es de vital importancia.
El aspecto salarial constituye una debilidad de la empresa, pues no se cuenta conun sistema de administración de sueldos y salarios.
El personal total de la empresa suma 49 personas, de las cuales unas laboran en laoficina, otros en el taller o en el área de ventas.
CASO PARA EJERCICIO PRACTICO
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Su misión es realizar la valuación de los puestos por el sistema de puntos, elaborar untabulador y una política salarial, misma que explique cómo serán corregidos loserrores que la misma valuación ponga al descubierto.
El Comité de Valuación está integrado por el socio mayoritario de la empresa, elGerente General, el asesor contable de la empresa, el asesor comercial de la mismay desde luego, usted, como coordinador del proyecto.
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Los puestos a valuar y sus sueldos actuales son los siguientes:
PUESTOS SUELDOS
1. Gerente General 45, 000
2. Gerente de Administración y Recursos Humanos 30,000
3. Gerente de Ventas 20, 000 y comisiones promedio por 6,000
4. Contador General 10,000
5. Encargado de Nóminas y administración de personal 8, 000
6. Jefe de Piso Taller 12, 000
7. Vendedor 5, 000 base más comisiones promedio
por 5, 000
8. Encargado de sistemas 7, 000
9. Encargado de Almacén 3, 000
10. Secretaria Cajera ( encargada de pagos ) 7,000
11. Auxiliar Contable Administrativo 3, 500
12. Recepcionista 1, 400
13. Mecánico 8,000
14. Operario Calificado 2, 500
15. Operario Ayudante 2, 300
16. Vigilante Velador 3, 500
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8282
Tel: 3832-4332
www.monroyasesores.com.mx
ELABORADO POR
Ma
Monroy Asesores S.C.
52 + 33 3832-4332
52+ 33 3832 -4023
Búscanos también en:
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Asesores/123659804358452