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5/13/2018 Curso Completo de Logistica - slidepdf.com
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LOGÍSTICA E CADEIA DE
ABASTECIMENTO
LOGÍSTICA E CADEIA DE
ABASTECIMENTO
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AgendaAgendaVisão Geral da Empresa
O Papel da Logística
O Profissional de Logística
Parcerias Logísticas com Fornecedores e Clientes
Logística de Suprimentos e de Distribuição
Padronização
Reposição Contínua de Mercadorias
Gestão de ArmazénsGestão de Estoques
Gestão de Transportes
Gestão de Pedidos
Planejamento Logístico
Remuneração por Produtividade
Medidas de Desempenho
Custos Logísticos
Operadores Logísticos
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O PAPEL DA LOGÍSTICAO PAPEL DA LOGÍSTICA
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Conjuntura GlobalConjuntura Global
Globalização
Aldeia GlobalpR ealidade
Demanda de novosmercados
Formação de BlocosEconômicos
Quebra de Barreiras
Alfandegárias Grande Concorrência
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Significa
Conjuntura GlobalConjuntura Global
Aumento daCompetitividade
Fim da CirandaFinanceira
R edução de Margens
Empresas Ligeiras
Concorrência Brutal
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Competitividade e
Sobrevivência
Competitividade e
Sobrevivência
COMPETITIVIDADE
SOBR EVIVÊNCIA
=
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LUCROCUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO
(+ DESPERDÍCIOS)
= PREÇOCOBRADO
$$$$$
A N T
E S
LUCRO
CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO
(ENXUTO)
= PREÇO DE MERCADO$$$
H O J E
H O J E COMPETITIVIDADE
EM PREÇO
Estratégia deComercialização no Mercado
Globalizado
Estratégia deComercialização no Mercado
Globalizado
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SuaEmpresa
Visita doCliente
Transmissãodo Pedido
Faturamento eProces. Ped.
Pl. Distribuiçãoe Expedição
Entrega R ecebimento $$
Venda Ciclo do Pedido
t 1 t 2 t 3 t 4 t 5
(t'1 + t'2 + t'3 + t'4 + t'5) < (t 1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5) Custo dasIneficiências
("Time is Money"!)SeuConcorrente
t'1 t'2 t'3 t'4 t'5
Agilidadena
Captação
Agilidadedo
Faturamento
Agilidadede
M.E.A.
Agilidadeda
Entrega
Agilidadeno
R ecebimentoCiclo do Pedido
Performance Logística
Performance no Atendimento aos Clientes
COMPETITIVIDADENO TEMPO
Estratégia deComercialização no Mercado
Globalizado
Estratégia deComercialização no Mercado
Globalizado
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Logística x CompetitividadeLogística x Competitividade
COMPETITIVIDADE BASEADA NO TEMPO
R APIDEZ = VELOCIDADE = TEMPO
SOMENTE A LOGÍSTICA PODE DAR VELOCIDADE PAR A AS
OR GANIZAÇÕES
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LogísticaLogística
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Logística: Origens eDesenvolvimentoLogística: Origens eDesenvolvimento
Origem Termo bélico que designava:
Agilidade nos deslocamentos Posicionamento de Tropas Provisões e Munições Padronização
Surgiu na Grécia Antiga Livro ³DA GUERRA´ de Carl
Von Clausewits (séc. XVII) Comandante Chefe do Exército
de Frederico da Prússia
Grande importância na
2a.Guerra Mundial Emprego no setor comercial,
industrial e de serviços a partir da década de 50
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Logística: Origens e
Desenvolvimento
Logística: Origens e
Desenvolvimento A Disciplina Surge emHarvard - Década de 50
O 1° Livro é ³BUSINESSLOGISTICS´ Baseado no
Trabalho da Marinhana 2°GuerraUnitização/Sincro
nização entreTransportesRodo/Ferroviárioe Naval
Criação deNaviosEspecializados ePadronizados
O Termo mais Utilizadoaté a Década de 80 era: Distribuição Física
Origem - Histórico
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Logística: DefiniçõesLogística: Definições
Logística é a ciência de se fazer chegar omaterial certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condiçõesestabelecidas e ao mínimo custo.
Otimização do fluxo de materiais einformações desde os fornecedores até osclientes.
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Logística: DefiniçõesLogística: Definições
Definição ASLOG³A Função sistêmica de
otimização do fluxo de
materiais e informações deuma organização. Integraduas ou mais atividades
gerenciais e operacionais, planejando,
implementando econtrolando o fluxo
eficiente de materiais einformações do ponto de
origem ao ponto dedestino, com o propósito
de adequá-los àsnecessidades dos
fornecedores e clientes´
?? ?????? ???? ??
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Logística: DefiniçõesLogística: Definições
Em outras palavras...³ Toda vez que houver uma
movimentação de produto,
ou de informação, de umlugar a outro, estaremosno campo da Logística e,
certamente, estaremosenvolvidos com atividades
de Transporte, Movimentação e
Armazenagem, Planejamento e Controle
de Estoques, Processamento de Pedidos
e Documentos e, Planejamento e Controle
Logístico.´
³ O estudo da Logística visa,
através de uma visão
sistêmica, otimizar este
conjunto de atividades demodo a atingirmos os
resultados de
³ distribuição´ e ³ serviço
ao cliente´ com o menor
custo possível´
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Atividades da Administração
Logística
Atividades da Administração
Logística Serviço ao Cliente Processamento de
Pedidos Sistemas de
Comunicação Planejamento e
Controle deEstoques
Previsão deDemanda
Tráfego eTransportes Recebimento,
Armazenagem,Expedição
Localização de
Fábricas, Depósitose Terminais
Movimentação deMateriais
Suprimentos
Suporte de peças dereposição e serviços Embalagem e
Acondicionamento Reaproveitamento e
Remoção de
Refugos Administração de
Devoluções Planejamento e
Controle deProdução
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Conceitos BásicosConceitos Básicos
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Conceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de AbastecimentoConceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de Abastecimento
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Conceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de AbastecimentoConceitos Básicos: ³Supply-Chain´ou Cadeia de Abastecimento
DistribuidoresFornecedores Varejistas Consumidores
Produtos
Informações
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Conceitos Básicos: Ciclo do
Pedido
Conceitos Básicos: Ciclo do
Pedido
Ciclo doPedido
Ciclo doPedido
Ciclo doPedido
Produto ProdutoProduto
Pedido PedidoPedido
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Ciclo do Pedido - Ciclo ViciosoCiclo do Pedido - Ciclo Vicioso
ComunicaçõesLentas e
Imprecisas Compras ouProdução
Desnecessáriase
Ineficientes
EstoquesDesnecessários
Movimentaçãoe Armazenagem
IneficienteTransporteImprevisível e
Ineficiente
ClientesInsatisfeitos
VendasPerdidas
CustosElevados
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Conceitos Básicos: Rede LogísticaConceitos Básicos: Rede Logística
Distribuidor
Fornecedor
Varejista
Consumidor
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Distribuidor Distribuidor
Varejista
Consumidor Consumidor
Combinação dosinú merosC icl os de Ped i dosdos qu ai s
part ici pa uma
or ganização
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Conceitos Básicos: Nível de
Serviço
Conceitos Básicos: Nível de
Serviço Nível de Serviço Logístico:
Faz com que os PRODUTOS CERTOS, cheguem aosDESTINOS CERTOS, no TEMPO CERTO e nasCONDIÇÕES CERTAS
É o processo de atendimento aos pedidos dos clientes
Trata-se de uma conveniência oferecida aos clientes oque facilita a realização de negócios
Agrega valor de tempo e localização
Representa um potencial de diferenciação e pode dar
vantagem competitiva à uma organização pois é difícil deser duplicado
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Conceitos Básicos: Enfoque
Sistêmico
Conceitos Básicos: Enfoque
Sistêmico O Enfoque Sistêmico:
Tratar todo processo logístico como um sistema!
Teoria Geral dos Sistemas: ... Um Sistema é um conjunto de elementos inter-
relacionados combinados para alcançar osmesmos objetivos...
... Existe sempre um sistema maior do qual osistema analisado é um componente...
... O ambiente no qual está inserido o sistemasempre impõe restrições...
... O TODO é maior do que a soma das partes... ... A otimização das PARTES não garante a
otimização do TODO...
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CustoTotal
Conceitos Básicos: Enfoque
Sistêmico
Conceitos Básicos: Enfoque
Sistêmico Conseqüências do Enfoque
Sistêmico:
Custo TotalIdentificar oscustos relevantesao ProcessoLogístico eexaminá-los emconjunto
Obter a equaçãode Custo Total
Trade-Off (TrocaCompensatória)
Identificar os
custosconflitantes doProcessoLogístico eencontrar o pontode equilíbrio, de
modo a minimizar o custo global
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A Evolução dos Conceitos
Logísticos
A Evolução dos Conceitos
Logísticos
FOCO
ATUAÇÃO
TáticoOperacional
Logística
3a. Fase
Mercado
Supply Chain
Management
Gerenciamentoda Cadeia de
Abastecimento
4a. Fase
Consumidor
ECR
EFR
5a. FaseFASE
Operacional
Armazéme
Transportes
1a.. Fase
TáticoOperacional
DistribuiçãoFísica
2a. Fase
EUA
BRASIL
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A Logística nas OrganizaçõesA Logística nas Organizações
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EmpresaEmpresa
A Logística nas OrganizaçõesA Logística nas Organizações
Marketing &Marketing &VendasVendas
LOGÍSTICALOGÍSTICA
ComprasCompras
Fornecedores
Clientes
Pedidos
Pedidos
Produtos
Produtos
Informações
Informações
Adm/Fin
RH
TI
Recursos
Recursos
Recursos
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A Estrutura Logística nas
Organizações
A Estrutura Logística nas
Organizações
Faturamento e
Processamentode Pedidos
Planejamento e
Controle deEstoques
Movimentação
e Armazenagem
Transportes Planejamento e
ControleLogístico
Logística
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O Papel da LogísticaO Papel da Logística
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O papel da LogísticaO papel da Logística
Logística com Arma Competitiva: Suporte para:
Decisões Estratégicas Decisões Mercadológicas Manutenção da Qualidade das Operações Manutenção do Nível de Serviço
Diferencial competitivo: Fazer com custo menor Fazer mais rápido Fazer com constância
Chegar aonde não se chega hoje Chegar aonde os outros não chegam
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O papel da LogísticaO papel da Logística Pesquisa sobre empresas líderes na prática Logística
Adotaram Logística Integrada a mais tempo Reorganizam as atividades Logísticas com mais
freqüência Favorecem a centralização de controles Vêem a logística como forma de agregar valor aos
produtos São orientadas ao consumidor São flexíveis Usam serviços de terceiros Mantém relacionamentos de longo prazo com
Fornecedores e Clientes
Usam o Nível de Serviço prometido em campanhaspromocionais
Medem seu desempenho regularmente
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O papel da LogísticaO papel da Logística
Princípios de Administração Logística Seleção, transferência ou divisão de Riscos
Seleção e substituição de Informação
Simplificação de Transações
Redução de Variância
Velocidade de Estoque
Postponement (Adiamento)
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O PROFISSIONAL DE LOGÍSTICAO PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA
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O Interesse pela Logística no
Brasil
O Interesse pela Logística no
Brasil Até a década de 90
Solenemente ignorada pela maior parte dasorganizações
A partir da década de 90 Necessidade Crescente de Competitividade
Abertura de MercadoEstabilização EconômicaGlobalização
Destaque sobre a Logística Necessidade de Profissionais qualificados na área
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O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística
Formação Atual Provém de variadas áreas Vivência prática
+ Cursos de Especialização Qualificação básica Desejável
Conhecimento conceitual sobre Logística Boa visão de mercado
Reconhece a importância do atendimento ao
cliente Vontade e coragem para mudanças Criatividade e Discernimento
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O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística
Graduação Cursos em desenvolvimento (não há cursos
específicos)
OpçõesEngenharia de Produção Administração de Empresas
Pós-Graduação e Especialização Já existem opções no país
Extensão de pequena duraçãoEspecializaçãoMestrado
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O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística
Experiência anterior em áreas como Gerência de Vendas
Gerência de Produtos
Compras
Produção
Gestão de Armazéns, Transportes ou Estoques
Controladoria
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O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística
Áreas de Atuação Por ser a Logística uma função muito ampla e que
responde por todo o fluxo de materiais e informações,associadas ao longo da cadeia de abastecimento, desde
a origem até o consumidor final, é muito ampla a gamade atividades dos profissionais de logística.
As principais áreas são: Planejamento Logístico Suprimentos Distribuição Armazenagem Gestão de Pedidos Gestão de Estoques Gestão de Transportes Gestão de Informações
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O Profissional de LogísticaO Profissional de Logística
Certificação Tendência Internacional
Consiste em exigir do Profissional de Logística uma
comprovação, obtida através de cursos etreinamentos, de suas capacidades para o exercíciode funções gerenciais e de supervisão na área deLogística
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Possuem área de Logística - 38%
Não possuem área de Logística - 35%
Não responderam - 27%
A Estrutura Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000
A Estrutura Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000
Ní i d Á L í tiNí i d Á L í ti
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DIRETORIA8%
GERÊNCIA27%
SUPERVISÃO16%
NÃO RESPONDERAM
49%
OUTROS0%
Níveis da Área Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000
Níveis da Área Logística nasOrganizações - Triângulo Mineiro2000
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PARCERIAS LOGÍSTICASPARCERIAS LOGÍSTICAS
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Parcerias LogísticasParcerias Logísticas
Cadeia de Abastecimento Simplificada
INDÚSTRIAATACADO /
DISTRIBUIDOR VAR EJO
Fluxo de Produtos
Fluxo de Informações
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Parcerias LogísticasParcerias Logísticas
Relacionamento entre as empresas envolve:
Informações comerciais, logísticas e financeiras
Produtos em diferentes quantidades e configurações Interesses quase sempre divergentes Busca de um ³desempenho ótimo´ da cadeia ³Parceria´
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Parcerias LogísticasParcerias Logísticas
Uma parceria de fato existe quando:
As empresas envolvidas buscam identificar em conjunto o
papel de cada uma delas e como as ações de uma influencianas demais
Buscam trocar informações
Procuram entender a cadeia de abastecimento à qual estãoinseridos
Buscam soluções ótimas globalmente, em detrimento das partes
Conhecem as operações umas das outras
Buscam entendimentos diretos entre as áreas: comercial,logística e financeira
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Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações
Benefícios para o Cliente:Benefícios para o Cliente:
Trabalhar com menos estoque em loja, ocupando melhor seuespaço de venda com um mix maior, mais completo e maisadequado
R edução de avarias e perdas por vencimento dos produtos
R edução do índice de faltas de produtos e, conseqüentemente,da perda de receitas devido a essa falta
ATACADO /
DISTRIBUIDOR VAR EJO
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Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações
Benefícios para o Atacado / Distribuidor:Benefícios para o Atacado / Distribuidor:
Programar o abastecimento das lojas de acordo com a demandareal
Subsidiar-se de informações importantes para o planejamento deseu próprio estoque
Oferecer um melhor nível de serviços ao seu cliente, perpetuando a sua fidelidade
Ter um canal direto com cliente, evitando distorções causadas pelo canal de vendas
ATACADO /
DISTRIBUIDOR VAR EJO
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Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações
Benefícios para o Atacado / Distribuidor:Benefícios para o Atacado / Distribuidor:
Minimizar os problemas de faltas e excessos de estoques,estabelecendo um mecanismo automático para que o Fornecedor tenha acesso a seus estoques e demandas por produto
Utilizar as mesmas informações de cadastros que seusFornecedores, reduzindo a margem de erro
R edução no tempo de recebimento dos produtos
Aumento da produtividade
INDÚSTRIAATACADO /
DISTRIBUIDOR
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50
Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações
Benefícios para o Fornecedor:Benefícios para o Fornecedor:
Programar o abastecimento do Centro de Distribuição dentro devolumes mais próximos da realidade do mercado
Maior velocidade de resposta às variações da demanda
Dispor de melhores informações para o planejamento da produção
R edução no tempo de entrega dos produtos
INDÚSTRIAATACADO /
DISTRIBUIDOR
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Compartilhamento de InformaçõesCompartilhamento de Informações
Prováveis Informações a serem compartilhadas:
Estoques por produtoDemanda por produtoInformações cadastraisOcorrências de entregaPreços praticados pelas lojas concorrentesConfirmações de recebimento de produtos
Confirmações de pagamentosMedidas de desempenho da cadeia
Entre o Atac. / Distrib. e o Cliente
Informações cadastraisEstoques por produto no CD
Demanda por produto no CDEstoques por produto no VarejoDemanda por produto no VarejoAgendamento de entregaLotes de reposição
Confirmações de recebimentos de produtosConfirmações de pagamentosMedidas de desempenho da cadeia
Entre o Fornec. e o Atac. / Distrib.
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Planejamento Conjunto das AtividadesPlanejamento Conjunto das Atividades
³Identificar por toda a cadeia os pontos críticos³Identificar por toda a cadeia os pontos críticosquanto a custos e produtividade´quanto a custos e produtividade´
³Gerar ações localizadas ou em partes da cadeia que³Gerar ações localizadas ou em partes da cadeia queproporcionam benefícios para µo todo¶´proporcionam benefícios para µo todo¶´
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Planejamento Conjunto das AtividadesPlanejamento Conjunto das Atividades
M etodologias e Ferramentas
EDI
R eposição Contínua Cadastros Padronização de Embalagens Padronização de Paletes Padronização de Veículos Códigos de Barras Custeio ABC Gerenciamento por Categorias
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Planejamento Conjunto das AtividadesPlanejamento Conjunto das Atividades
Plano de Ação Aplicado ao Fornecedor:
R evisão nas informações de cadastro R evisão na dimensão das embalagens R evisão no tipo e material empregado nas embalagens R evisão do palete utilizado Mudança no tipo de veículo utilizado no transporte Utilização de EDI Utilização de Custeio ABC R evisão nas normas de paletização dos produtos Utilização de um algoritmo para reposição contínua dos
estoques Aplicação de códigos de barras nas embalagens ± primárias,secundárias e terciárias
Abertura de novos pontos de embarque Fechamento de pontos de embarque
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Planejamento Conjunto das AtividadesPlanejamento Conjunto das Atividades
Plano de Ação Aplicado ao Atacado / Distribuidor:
R evisão nas informações de cadastro R evisão do palete utilizado
Mudança no tipo de veículo utilizado no transporte Utilização de EDI Utilização de Custeio ABC R evisão nas normas de paletização dos produtos Utilização de códigos de barras Utilização de um algoritmo para reposição contínua dos
estoques Abertura de novos centros de distribuição e/ou pontos de
transbordo Fechamento de Centros de Distribuição e/ou pontos de
transbordo Capacitação do Centro de Distribuição para operação
paletizada
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LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS EDISTRIBUIÇÃOLOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS EDISTRIBUIÇÃO
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Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição
A Distribuição de uma Empresa é oSuprimento da Outra: O Canal de Suprimentos é o fluxo de Produtos e
Informações entre uma Empresa e seusFornecedores
O Canal de Distribuição é o fluxo de Produtos eInformações entre uma Empresa e seus Clientes
L í ti d S i tL í ti d S i t
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Suprim
ento Distribuição
Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição
Suprimentos
Planejamento de Necessidades Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicação Planejamento e Controle de
Estoques R ecebimento, Armazenagem,
Expedição Movimentação de Materiais Embalagem e Acondicionamento Tráfego e Transportes Localização de Depósitos e
Terminais R eaproveitamento e R emoção de
Avarias/Trocas
Serviço ao Cliente
Previsão de Demanda Processamento de Pedidos Sistemas de Comunicação Planejamento e Controle de
Estoques R ecebimento, Armazenagem,
Expedição Movimentação de Materiais Embalagem e Acondicionamento Tráfego e Transportes Localização de Depósitos e
Terminais Administração de Devoluções
Fornecedores Atacadista/DistribuidorAtacadista/Distribuidor Clientes
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Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição
A coordenação falha entre os processosenvolvidos nos canais de Suprimentos eD
istribuição podem levar a custosLogísticos desnecessários As maiores ineficiências nos Canais de
Suprimentos e Distribuição são causadas pelo fatode que os Compradores (em todas as empresas)freqüentemente são avaliados pelo menor preço decompra e não pelo menor custo total
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Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição
IMPOR TANTE: O segmento Atacadista/Distribuidor representa um
elo da Cadeia de Abastecimento:
Para a Indústria, está no Canal de DistribuiçãoPara o Varejo, está no Canal de Suprimento
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Logística de Suprimentos eDistribuiçãoLogística de Suprimentos eDistribuição
Exemplo: Através de seus 300 clientes
atacadistas/distribuidores a Henkel Loctite (Super-
Bonder) consegue estar presente em 160 milpontos de vendas no Brasil, segundo a pesquisaNielsen.Revista Distribuição. Ano VII. Nº 71. Outubro, 1998
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Canais de DistribuiçãoCanais de Distribuição
CDsAtacadistas e
Distribuidores
+Lojas
Independentes =
Independentese
Franqueados
CDsVarejos +
Lojas deSupermercados = Redes
Restaurantes, Bares,Fast-Foods eLanchonetes
CDsDistribuidoresEspecializados
+ =FoodService /Institucionais
Lojas deConveniência
CDs
DistribuidoresEspecializados + = Conveniência
CDsDistribuidoresEspecializados
+
Farmáciae
Conveniência= Farmacon
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A Complexidade dos Canais deSuprimento/DistribuiçãoA Complexidade dos Canais deSuprimento/Distribuição
Fornecedor 1Fornecedor 1
Fornecedor 2Fornecedor 2
Fornecedor 3Fornecedor 3
Fornecedor 4Fornecedor 4
4 x 4 = 16 conexões
Cliente 1Cliente 1
Cliente 2Cliente 2
Cliente 3Cliente 3
Cliente 4Cliente 4
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Racionalização dos Canais deSuprimento/DistribuiçãoRacionalização dos Canais deSuprimento/Distribuição
Fornecedor 1Fornecedor 1
Fornecedor 2Fornecedor 2
Fornecedor 3Fornecedor 3
Fornecedor 4Fornecedor 4
Cliente 1Cliente 1
Cliente 2Cliente 2
Cliente 3Cliente 3
Cliente 4Cliente 4
Centro de DistribuiçãoCentro de Distribuição
Atacado/Distribuidor Operador Logístico
Varejista
4 + 4 = 8 conexões
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Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
CD
CD
Estoque CD
Cross-docking
Via Centro deDistribuição
Cross-docking
Direto Loja
(DSD-Direct StoreDelivery)
Entrega direta na loja
Modelos deSuprimento/DistribuiçãoModelos deSuprimento/Distribuição
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Desafios Atuais para as Redes deSuprimento/DistribuiçãoDesafios Atuais para as Redes deSuprimento/Distribuição
Redução acelerada do Ciclo de Vida dos produtos
Expectativas crescentes dos Clientes sobre o Nível deServiços e Produtos
Avanços Tecnológicos, exigindo atualização constante,
com elevados investimentos Proliferação de novos Produtos, afetando a
administração dos níveis e a localização dos estoques
Globalização que traz competição crescente e reduçõesdas margens
Crescimento do ³e-commerce´ (Varejo Virtual),multiplicando os pontos entrega
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Planejamento Estratégico daRede de Suprimento/DistribuiçãoPlanejamento Estratégico daRede de Suprimento/Distribuição
Questões a serem respondidas: Quantos CD¶s devem existir?
Onde devem ser localizados?
Quanto de estoque deve ser alocado em cada um? Que clientes devem ser atendidos por cada CD?
Como os clientes farão pedidos aos CD¶s?
Como devem ser feitos os pedidos dos CD¶s aosfornecedores?
Com que freqüência/prazo as entregas devem ser feitas
a partir do CD, para cada cliente/praça? Que métodos de transporte devem ser utilizados?
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Sistemas para Gerenciamento daCadeia de
Suprimento/Distribuição
Sistemas para Gerenciamento daCadeia de
Suprimento/Distribuição Uma vez definida a rede de Abastecimento,
permitem o gerenciamento dos estoques aolongo da cadeia Permitem:
³Forecasting´ - Técnicas para previsão de demandaComunicação eletrônica entre os elos da cadeiaProcessos colaborativos
Implica em:Redução dos estoques em todos os níveis da cadeiaPrevenção de problemas como falta de produtos
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PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
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Função:
³Simplificar e racionalizar processos para eliminar desperdícios na cadeia de abastecimento.´
PadronizaçãoPadronização
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Pontos-ChavePontos-Chave
Otimização geral da cadeia de abastecimento Redução dos custos de movimentação,
armazenagem e transportes Melhor relação com Clientes e Fornecedores Redução dos riscos de avarias e margens de erro Melhor apresentação dos produtos favorecendo a
imagem da marca Racionalização e padronização das embalagens
para melhor utilização da superfície do palete
Seleção de dim
ensões de veículos adaptados àsdimensões dos paletes
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UnitizaçãoUnitização
Função:
³Agrupar produtos de forma a facilitara movimentação, a armazenagem e o
transporte de cargas.´
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Objetivos da UnitizaçãoObjetivos da Unitização
Carga intacta por maior trecho possível (redução demanuseio e custos)
Otimização de espaços (transportes e depósito)
Coordenaçãom
odular Definir espaços disponíveis
Combinação de 2 cargas para formação de uma novaunidade modular
Unitização de pequenos itens preenchendo grandesespaços
Medição da utilização do espaço atual Utilização ótima das capacidades
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Unidade primária decarga, embalagem de
venda, unidade deconsumo
Unidade Primária Unidade Secundária Unidade TerciáriaEmbalagem de
embarque, grupo deunidades de consumo
Paletes, conteiners,rolltainers e
slipsheets
Unidades de Carga
Padronização de EmbalagensPadronização de Embalagens
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Sistema Modular e UnitizaçãoModular Sistema Modular e UnitizaçãoModular
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Vista Frontal e Lateral
1 0 0 0
Vista Superior
Módulo padrão 600 mm x 400 mm
Altura máxima da unidade secundária determinada em função daaltura máxima da unidade terciária (medida modelo)
Modularização PadrãoModularização Padrão
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Modularização Padrão (múltiplos)Modularização Padrão (múltiplos)
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Consolidam quantidades de itens secundários ou primários para facilitar compra, recebimento, movimentação,armazenagem, separação, carregamento, transporte e entrega,
usando equipamentos
Palete - unidade mais representativa
1000 mm
1 2 0 0 m m
PBR 1
Unidade TerciáriaUnidade Terciária
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Recomendações -palete padrão PBR 1Recomendações -palete padrão PBR 1
Altura
1000 mm e 1200 mm produtos de alta densidade
empilhamento de paletes maximização da capacidade dos
veículos 1400 mm, 1600 mm e 1800 mm
2000 mm produtos de baixa densidade
custo de transporte extremamente significativo
Peso máximo
1000 kg por palete: melhor aproveitamento do veículo eequipamentos de movimentação e armazenagem
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Benefícios Mensuráveis daPadronizaçãoBenefícios Mensuráveis daPadronização
Melhor utilização da capacidade cúbica nostransportes
Movimentação, armazenagem, manuseio ecomposição de unidades coletivas
Movimentações internas e reabastecimento degôndolas
Embalagem e gerenciamento de materiais Melhor controle dos estoques Melhor arrumação física das mercadorias Redução da avaria de produtos
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Padronização de InformaçõesPadronização de Informações
Sistema de Cadastramento de Produtos
Código de Barras
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Sistema de Cadastramento deProdutosSistema de Cadastramento deProdutos
Base de sustentação
Cadastro com gestão eficiente e seguindo regras
mínimas de conteúdo de dados compartilhados Dados sobre os produtos alinhados entre os
Fornecedores e Clientes
Transferência de dados automática (Via EDI)
Atualização da base de dados a baixo custo
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Cadastramento Eletrônico deProdutos - benefíciosCadastramento Eletrônico deProdutos - benefícios
Produtos identificação padrão ao longo da cadeia de
abastecimento localização e nova introdução
Informação alinhamento de dados entre parceiros arquivos de pesquisa de preços
Outros gerenciamento de espaço (loja e armazém) cálculo de Rentabilidade Direta de Produto (RDP) auditoria e carregamento de unidades na loja e
armazém utilização de técnicas de ECR
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Código de BarrasCódigo de Barras
Necessidade de identificação de produtos, locais,serviços e processos de forma única e inequívoca,
por toda a cadeia de distribuição
Aumento da complexidade dos negócios e docomércio entre as organizações
Ní i d A li ã E b lNí i d A li ã E b l
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Níveis de Aplicação nas EmbalagensNíveis de Aplicação nas Embalagens
UCC/EAN-13 UCC/EAN-8
UCC/EAN-14
SSCC 18
Níveis de Aplicação nas EmbalagensNíveis de Aplicação nas Embalagens
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Níveis de Aplicação nas EmbalagensNíveis de Aplicação nas Embalagens
SSCC 18
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Padronização de VeículosPadronização de Veículos
Objetivos Estabelecer parâmetros mínimos que
envolvem os veículos de transporte de
cargas, considerando-se dimensões,capacidades e técnicas de operação
Racionalizar a eficiência dosprocedimentos de ligação física entre oscomponentes da distribuição e dotransporte de mercadorias
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Tipo de Carroceria Quantidadede paletes
Carga útil(ton)
Peso/palete(kg)
Comprimentointerno livre
(m)
Caminhão comreboque
32 PBR 1 31,0 968 16,21
Semi- reboque 30 PBR 1 26,4 880 15,25
Furgão médio-pesado 16 PBR 1 14,3 893 8,10
Furgão médio 12 PBR 1 10,7 823 6,07
Furgão leve 6 PBR 1 4,2 700 4,15
Furgão superleve 4 PBR 1 3,2 800 2,43
Padronização de Veículos -recomendaçõesPadronização de Veículos -recomendações
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Tipo de Carroceria Quantidadede paletes
LarguraInterna útil
(m)
Altura livredo quadro
traseiro (m)
Portatraseira
Caminhão comreboque
32 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Semi- reboque 30 PBR 1 2,48
2,60 Roll-upFurgão médio-pesado 16 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Furgão médio 12 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Furgão leve 6 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up
Furgão superleve 4 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up
Padronização de Veículos -recomendaçõesPadronização de Veículos -recomendações
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Padronização de Veículos -benefíciosPadronização de Veículos -benefícios
Porta Roll-up facilita a manobra nãoobstruindo a visão lateral, podendo seraberta com o veículo atracado à doca
Economia de tempo Economia de mão-de-obra Proteção às embalagens
Melhor aproveitamento interno do baú
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Idéia simples
Elimina burocracia desnecessária
Evita erros
Reduz custos
Maior segurança
EDIEDI
Intercâmbio Eletrônico de Documentos Troca de documentos através de integração
automática entre sistemas com mínima
intervençãom
anual
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EDI - Interação de InformaçõesEDI - Interação de Informações
Comércio/Indústria Transporte
Ordem de
compra
Aviso dedespacho
Aviso defaturamento
Fatura
Instruções de
transporte
Status detransporte
Movimentomanuseio de
carga
Plano de
armazenamento/movimentaçãointerna
Carga edescarga
Notificaçãoantecipada dechegada
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EDI - BenefíciosEDI - Benefícios
Eliminar atividades administrativas de valornão-agregado Vantagens estratégicas (serviços melhores e mais
rápidos)
Redução dos intervalos das informações: dados³visíveis´ para toda a cadeia de abastecimento Aumento da precisão: eliminação de redigitação
e redundância de informações
Aum
ento da velocidade: código de barras
EDI
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Entrega Programada / NoturnaEntrega Programada / Noturna
Definição
³Conjunto de pr
á
ticas entre fornecedores,clientes e operadores de serviço para, deforma eficaz, assegurar o abastecimento
contínuo do ponto-de-venda´
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Requisitos de SuporteRequisitos de Suporte
Código de barra: embalagens primárias, secundárias eterciárias Comunicação: EDI, Internet, etc Horários: datas, horários, horários alternativos Pedido/Nota Fiscal: quantidades, códigos de produtos,
condições comerciais, no do pedido, nome do OperadorLogístico Operador Logístico integrado ao processo e treinado Recurso de transporte adequado ao volume Planejamento, comunicação e informação prévia para o
recebimento/descarga Cumprimento dos requisitos negociados
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VantagensVantagens
Garantia de entrega Otimização do planejamento e execução das operações
de mercadoria/embarque, trajeto e recebimento Redução dos níveis de estoques
Agilidade com a paletização, eliminando o desperdíciode tempo e as reentregas Ponto de venda abastecido com fluxo sincronizado e
horários cumpridos Eliminação de conflitos de responsabilidades Ganhos financeiros para todos os componentes da
cadeia
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REPOSIÇÃO CONTÍNUA DEMERCADORIAS
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O que é Reposição Contínua?O que é Reposição Contínua?
³É o processo no qual a reposição dasmercadorias é feita automaticamente e
eletronicamente entre o computador do pontode venda e o computador da indústria ou
Atacado / Distribuidor´
³Estratégia de suprimento de produtos em que osparticipantes da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para eliminar custosem excesso, investimento em capital de giro eaumentar a disponibilidade do produtos no
ponto de venda´
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CaracterísticasCaracterísticas
Utilização de algoritmos para execuçãoautomática de pedidos o que, quanto e quando pedir
base: saídas do produto pelo check-out
Comprador (Varejo) e Vendedor (Indústria ouAtacado / Distribuidor) como gestores de um processo
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CaracterísticasCaracterísticas
Processo organização do reabastecimento
relação comercial + aspectos logísticos da reposição
produtos ao alcance do consumidor com:maior constância e velocidade
menos estoque e custos
otimização da logística na cadeia e não isoladamente
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BenefíciosBenefícios
Redução da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas Diminuição de estoques/aumento do capital de giro
no fabricante, em trânsito, no Centro de Distribuição, na retaguarda daloja, na gôndola
Diminuição do custo logístico e administrativo racionalização de transportes diminuição do manuseio de produtos redução generalizada de erros e retrabalhos diminuição do custo de gestão de pedidos liberação de tempo dos compradores e vendedores para atividades de
maior valor agregado
Diminuição do erro de estimativa de vendas Produção dos fornecedores baseada em pedidos programados com
maior antecedência
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Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
CD
CD
Estoque CD
Cross-docking
Via Centro deDistribuição
Cross-docking
Direto Loja
(DSD-Direct StoreDelivery)
Entrega direta na loja
Modelos de Reposição ContínuaModelos de Reposição Contínua
M d l d D i ã ( l it )M d l d D i ã ( l it )
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No Varejo RMI - Retail Managed Inventory (estoque gerenciadopelo varejo) varejo calcula a necessidade e envia o pedido ao fornecedor
No Fornecedor VMI - Vendor Managed Inventory (estoquegerenciado pelo fornecedor)
Varejo fornece posição de estoques
fornece posição de vendas ou previsão de vendas
Fornecedor
calcula as quantidades necessárias e avisa o cliente aquantidade que será embarcada
forma cargas e despacha os produtos
opera o ciclo: mensal, semanal, diário ou até mais freqüente
No Operador Logístico ou Transportadora garantia de consistência
integridade dos fluxos
Modelos de Decisão (algoritmo)Modelos de Decisão (algoritmo)
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AlgoritmoAlgoritmo
³Diferentes equações utilizadas para a determinação daquantidade a ser pedida e do momento certo de pedir
(ponto de pedido)´
Freqüência de pedidos máxima e/ou os dias da semana paramanutenção do pedido mínimo
Tempo de reposição (lead-time)
Nível de serviço
Estoque nas gôndolas
Norma de paletização, formação de carga e veículo
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DesafiosDesafios
Objetivos conflitantes na empresa como um todopara mudanças
Intervenções constantes com os pedidos geradosmanualmente
Falta de treinamento dos envolvidos Falta de planejamento e de persistência Detalhamentos não suficientes Sistema de recompensa não compatíveis Não disponibilidade de dados (estoque, custos, falta
de produtos nos pontos de vendas) Falta de acuracidade de dados (estoques)
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GESTÃO DE ARMAZÉNSGESTÃO DE ARMAZÉNS
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ArmazémArmazém
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ArmazémArmazém
Espaço físico destinado à guarda emanutenção de Estoques
Na Cadeia de Distribuição, a nomenclaturaatual é: Centro de Distribuição
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FinalidadeFinalidade
Manutenção de Estoques de Segurança. Suportar variações entre Produção e Demanda.
Consolidação.
Agrupamento de produtos para formação de cargascombinadas para clientes comuns.
Nível de Serviço. Velocidade de entrega dos produtos.
Agregar Valor. Embalamento, Customizações, Etiquetagem,
Precificação e outras atividades.
Atividades BásicasAtividades Básicas
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R ecebimento Movimentação
SeparaçãoCarregamento
CrossDocking
Endereçamento
Suporte
EmbalagemEtiquetagemPrecificação
Atividades BásicasAtividades Básicas
Princípios Básicos dePrincípios Básicos de
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111
Princípios Básicos deMovimentação e ArmazenagemPrincípios Básicos deMovimentação e Armazenagem
Mínimo manuseio Mínima distância / movimentos Fluxos retos e diretos Horizontal, sempre que possível Reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos Padronização de métodos e equipamentos Equipamentos flexíveis Equipamentos econômicos Respeitar os limites técnicos dos equipamentos
Capacidade estática x dinâmica
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7 Princípios de Classe Mundial7 Princípios de Classe Mundial
Avaliação/Diagnóstico
Benchmarking e Medidas de Desempenho
Simplificação de Processos Automação
Mecanização
Layout
Humanização
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Avaliação/DiagnósticoAvaliação/Diagnóstico
Nenhuma ação, projeto oumedida corretiva deve ser implementada sem umcompleto diagnóstico daoperação do Centro deDistribuição Pedidos dos Clientes Pedidos de Compras Itens Trabalhados Estoques Sazonalidades
Inter-Relacionamentos Investimentos
??
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Avaliação/DiagnósticoAvaliação/Diagnóstico
Pedidos dos Clientes Estatísticas de Mix de Pedidos (como se pede?)
Família Unidade de Manuseio (Caixas ou Paletes) Incremento (Fração de unidades maiores)
Estatísticas de Produtos por Pedidos (o que se pede?) Estatísticas de Volumes por Pedidos (quanto se pede?) Estatística de Volume por Produto (quanto do quê?)
Pedidos de Compra Idem ao anterior, com o fluxo invertido
Itens Trabalhados
Que tipo de estocagem utilizar? Quanto espaço deve ser reservado? Em que local da área de estocagem deve ser colocado?
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Avaliação/DiagnósticoAvaliação/Diagnóstico
Estoques Oportunidades para melhorar o gerenciamento
Sazonalidades Quais são os picos e vales
no ano no mês no dia
Inter-Relacionamentos Determinar o posicionamento das diferentes atividades
dentro do CD
Investimentos
Custos envolvidos Mão-de-Obra (R$/homem.hora); Espaço (R$/m2.ano) Custos de Capital (%/ano) ROI, TIR ou PayBack (% ou ano) Horizonte de Planejamento
Benchmarking eBenchmarking e
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Benchmarking eMedidas de DesempenhoBenchmarking eMedidas de Desempenho
Benchmarking Avaliação Quantitativa
Comparação
Estabelecimento deMetas
Plano de Ação
3 Níveis Interno
Dentro da empresa
Externo Comparação com
outras empresas
Competitivo Comparação com
outras empresas domesmo segmento de
mercado
Benchmarking eBenchmarking e
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Benchmarking eMedidas de DesempenhoBenchmarking eMedidas de Desempenho
Medidas de Desempenhoimportantes em Centros deDistribuição Produtividade
unidades por homem.hora Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh
Precisão % de divergências
Estoques
Embarques
Densidade Unidades / m2 ou m3 Pal/m2; Ton/m2; Itens/m2
Pal/m3; Ton/m3; Itens/m3
Tempo de Resposta Recebimento-Estocagem
Unidades/hora
Pal/h; Ton/h; Itens/h
Ciclo do Pedido
Prazo médio em diasou horas
Nível de Mecanização Investimentos/m2
R$/m2
Obs: Não são consideradosos investimentos no
Sistema de Gerenciamentodo Armazém (WMS)
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Simplificação de ProcessosSimplificação de Processos
Padronização Embalagens Unitizadores (paletes, containers, etc.)
Cross-Docking Separação em um só local
Caixas e Itens
Endereçamento Inteligente
Lotes Inteligentes
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AutomaçãoAutomação
Tecnologia de Informação Sistema de
Gerenciamento de Armazéns
Código de Barras
Rádio Freqüência Eliminar Papéis
(³Paperless´)
Sistemas de Comunicação Sistemas de Armazenagem
Trans-elevadores Esteiras e
Transportadores Controladores Lógico-
Programáveis - CLPs
AGVs e SGVs
R enascimento daAutomação naMovimentação e
Armazenagem Elevação dos Custosde Mão-de-Obra e
Área
Queda nos Custos deEquipamento e
Sistemas
Automação: Código de Barras eAutomação: Código de Barras e
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Automação: Código de Barras eRádio FreqüênciaAutomação: Código de Barras eRádio Freqüência
Permitem: Rápida captação de
dados Velocidade nas
transações
Precisão nas informações Atualização em tempo
real
Implica em: Maior controle Diminuição de Erros Gerenciamento remoto Velocidade no
atendimento de pedidos eclientes
Redução de custos(digitação e desvios)
Pontos Críticos: Deficiências de
cadastros
Falta de padronização
e/ou desrespeitos àsnormas (EAN)
Sub-utilização
Automação: WarehouseAutomação: Warehouse
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Automação: WarehouseManagement System - WMSAutomação: WarehouseManagement System - WMS
Sistema de Gerenciamentodas Atividades de umCentro de Distribuição
Permite: Aumento de produtividade
em todos os processos deum Armazém
Redução dos erros deseparação
Máximo aproveitamentoda área de armazenagemdisponível
Implica em: Atendimento de pedidos
complexos em curtoespaço de tempo Premissa para o CRP
(ReabastecimentoContínuo)
Redução de custos
Pontos Críticos: Disciplina nas operações Falta de padronização Interfaces
Visão ultrapassada dosarmazéns
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MecanizaçãoMecanização
Definição dos Equipamentos mais adequados aos produtos e ao trabalho Estruturas de Armazenagem
Porta-Paletes, Push-Backs, Flow-Racks, e outros
Fator Densidade: un/m2 Equipamentos de Movimentação
Empilhadeiras, Transpaleteiras e outros Fator Produtividade: un/hora
Bancadas de Trabalho Mesas, Balanças, Cadeiras e outros Fator Ocupação: m2/un Fator Produtividade: un/hora
Mecanização: Sistemas deMecanização: Sistemas de
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BlocadoR
acksAuto-Empilháveis
Porta-PaletesSimples
Porta-Palete
Dupla Profundidade
Drive-InDrive-Thru Flow-R ack Push-Back
Mecanização: Sistemas deArmazenagemMecanização: Sistemas deArmazenagem
Mecanização: Equipamentos deMecanização: Equipamentos de
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Mecanização: Equipamentos deMovimentaçãoMecanização: Equipamentos deMovimentação Empilhadeiras
TranselevadoresAS / R S
AGV
Paleteiras
Mecanização: Sistemas deSeparaçãoMecanização: Sistemas deSeparação
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Paleteiras Elétricas
Selecionadora de
Pedidos Esteiras
Estanterias AS/R S Sistemas Automáticos
SeparaçãoSeparação
Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem
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Porta-Paletes: Alta Seletividade Velocidade de
Operação
~ R$ 50,00 p/posição
Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem
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Drive-In: Baixa Seletividade Operação Lenta Prejuízo ao FIFO ~ R$ 90,00 p/
posição
M i ã AM i ã A
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Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem
Push-Back: Boa Seletividade
Velocidade naOperação Pouco prejuízo ao
FIFO ~ R$ 120,00 p/
posição
M i ã AM i ã A
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Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem
Flow-R acks: Boa Seletividade
Velocidade naOperação Melhor FIFO Alto custo Aplicações
Específicas
M i ã AM i ã A
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Mecanização: ArmazenagemMecanização: Armazenagem
Estantes: Produtos de Baixo Giro
Alta Seletividade
Peças pequenas
Grande Variedade deItens
Baixo Custo
M i ã M i t ãM i ã M i t ã
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Mecanização: MovimentaçãoMecanização: Movimentação
Empilhadeiras a gás(GLP): Velocidade horizontal
Corredores largos (> 3m)
Elevação limitada (~ 5m)
Trabalhos externos(páteo)
Barulho, Poluição eVibrações
~ R$ 30.000,00
Mecanização: MovimentaçãoMecanização: Movimentação
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Empilhadeira Elétrica Velocidade Vertical
Ergonomia e Ecologia
Elevação até ~ 8,20m
Corredor de operação2,70m
Exige piso dequalidade
~ R$ 80.000,00
Mecanização: MovimentaçãoMecanização: Movimentação
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Transpaleteira c/ garfoduplo: Corredores mais largos Dificuldade nas curvas e
túneis
Produtividade naseparação
Transpaleteira Elétrica:
Velocidade Horizontal Aumento de produtividade Recebimento/Expedição Cross-Docking Separação ~ R$ 20.000,00
Mecanização: MovimentaçãoMecanização: Movimentação
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LayoutLayout
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LayoutLayout
O estudo de Layout visaotimizar as relações entre:
Espaço Equipamentos Fluxo de Materiais
Fluxo de Pessoas Áreas de Suporte
Considerando variáveiscomo: Produtos
Propriedades (Frio/Seco) Embalagens
(Caixa/Saco) Giro (Alto/Baixo)
Perspectivas Futuras
Visando Atender: Máxima Capacidade
Estática
Máxima CapacidadeDinâmica
Mínimo Trabalho deTransporte
Qualidade dasOperações
Ao Menor Custo
Global
LayoutLayout
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LayoutLayout
Princípios Básicos: Integração
Mínima Distância
Obediência ao Fluxo
Operacional Uso das Três
Dimensões
Segurança
Flexibilidade
Problemas Típicos: Pequenas
modificações em umlayout existente
Readaptação de umlayout no mesmoprédio
Estudos de ampliaçõesou utilização de novoslocais
Projeto de uma nova
Fábrica / Depósito /Loja
LayoutLayout
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LayoutLayout
Dimensionamento das Instalações Área de Armazenagem:
Informação de Estoque X Densidade do Equipamento
Área de Plataformas:
Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos Área para Cross-Docking:
Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos
Área para Processamentos (Embalagem, Etiquetagem,etc.): Informação de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos X
Ocupação dos Equipamentos
LayoutLayout
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LayoutLayout
Determinação das Áreas de Apoio Escritórios
Sala de Baterias e Oficina de Manutenção
Coleta de Lixo, e outros Áreas Externas
Portaria
Pátio de manobras
Manutenção de veículos
Apoio aos motoristas
Layout - Estudo de CasoLayout - Estudo de Casoc1 c2 c3 c5
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c1 c2 c3 c5
c7
c5 c4 c3 c2c6
c4 c1
Docas de C arregamento/ R ec ebi mentoCross-Docking
Ag rega V al or
Processo 1 Processo 2
Caso Deicmar: Processo 1: Embalagens Fechadas Processo 2: Separação de Unidades Agrega Valor:
Embalagem/Etiquetagem Cross-Docking Docas: Recebimento e Carregamento
Layout Caso DeicmarLayout Caso Deicmar
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Layout - Caso Deicmar Layout - Caso Deicmar
HumanizaçãoHumanização
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HumanizaçãoHumanização
Estrutura Organizacional Divisão de Tarefas
Rodízio de Funções
Formação de Equipes
Avaliações deDesempenho
Sistemas de R emuneraçãoe Premiação R$ / Caixa, R$ / Palete
Ganhos em função da
produtividade
Ergonomia Sujo e Escuro X Claro
e Limpo
Descrições deCargos/Atividades
Treinamento
SUJOESCUROESCUROPERIGOSO X
LIMPOCLAROSEGURO
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
No R ecebimento de mercadorias. Procedência. Cor, sabor, aroma e consistência. Transporte. Embalagem.
Números do S.I.F, DIPOA, ou M.S.Nome do produto e marca.Nome e endereço do fabricante.Modo de conservação.
Data de Fabricação e Prazo de Validade. Ingredientes.
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Na Armazenagem (genérico) Áreas externas pavimentadas, limpas e sinalizadas Áreas limpas, ventiladas e secas Piso elevado com relação à rua
Fiações, vidros e lâmpadas em boas condições Iluminação externa noturna longe das portas Ralos internos devem ser evitados (ou sifonados) Aberturas protegidas por telas removíveis Portas mantidas fechadas Armazenagem sobre estrados (paletes)
Distanciamento de 35cm das paredes ou do teto
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Na Armazenagem de alimentos Evitar altas temperaturas
Máximo de 25oC
Respeitar o PEPS (FIFO)
Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai Datas de vencimento
Controle de Lotes Rastrear contaminações
Áreas segregadas para Pias e banheiros Produtos devolvidos e inutilizados Produtos Tóxicos e de Limpeza
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Na Armazenagem de produtos perecíveis Áreas limpas e secas
Evitar condensação dentro de câmaras
Temperaturas:
genéricos: de 6 a 10 oC presunto, leite e derivados: até 10 oC peixes e carnes: de 0 a 3 oC Congelados: inferior à -18 oC
Não desligar os equipamentos de frio durante a noite Instrumentos para controle de temperatura e umidade Portas de acesso com cortinas de ar ou cortinas plásticas Evitar demoras nas áreas de separação / manipulação Manter as condições controladas na recepção e no
embarque de mercadorias
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Na Manipulação de produtos perecíveis Descongelamento sob refrigeração
temperaturas entre 3 a 4 oC
não congelar novamente os alimentos
Manipule...pouco
só quando necessário
no último momento
em áreas, ou momentos diferentes, entre carnes e
verduras
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Pessoal Uniformes completos
sapatos fechados, proteção nos cabelos (evitar barbas) e avental
Não portar adornos nos braços, mãos e pulsos
Unhas bem cortadas e rentes
Não fumar, palitar dentes, mascar chicletes
Não sentar em mesas de preparo
Não colocar as mãos diretamente em alimentos
RecomendaçõesRecomendações
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RecomendaçõesRecomendações
Sala de Baterias Ventilação natural
Elementos vazados nas paredes, no piso e no alto
Piso de Epóxi (resistente ao ácido)
Utilizar porta-paletes como suporte para os carregadores Usar carrinhos manuais (acessórios das empilhadeiras)
Ambiente claro
Reservar ³box´ (azulejado) para limpeza das baterias
Terceirizar a manutenção dos equipamentos e baterias
Separação, Conferência eCSeparação, Conferência eC
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Carregamento PaletizadoCarregamento Paletizado
R equisitos básicos Sequenciamento dos clientes
Adequação dos veículos e plataformas de carregamento
Algoritmo de formação de paletes
Adequação da linha de separação
Metodologia Agrupamento dos pedidos em paletes
Separação no palete
Conferência no palete
Carregamento do palete
Separação, Conferência eC t P l ti dSeparação, Conferência eC t P l ti d
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Carregamento PaletizadoCarregamento Paletizado
Benefícios Grande agilidade no carregamento
Redução do tempo total de processamento dascargas
Maior agilidade na entrega
Redução de avarias no transporte e entrega
Aumento da produtividade
Separação, Conferência eC t P l ti dSeparação, Conferência eC t P l ti d
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Carregamento PaletizadoCarregamento Paletizado
Caso 1
E mpresa " A"
O c upação Área Armaz enad a
( - 60%)
No. Fu nci oná r i os(-50%)
Frot a (-10%) CustosOper aci onai s
(-20%)
Si tu ação Anter i or Si tu ação Atu al
Separação, Conferência eC t P l ti dSeparação, Conferência eC t P l ti d
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Carregamento PaletizadoCarregamento Paletizado
Caso 2
K g /h/h( + 58%)
Vol /h/h( + 48% )
tm cicl o( - 36% )
E mpresa " B"
Desafios AtuaisDesafios Atuais
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Desafios AtuaisDesafios Atuais
Aumento do nº de Itens em Estoque Aumento do Nível de Exigência do Cliente Busca pela Redução de Estoques Busca pelo Aumento da Eficiência Operacional Customização Busca pelo Aumento da Velocidade de Resposta Redução de Níveis Hierárquicos Terceirização Aumento da Concorrência Globalização
Responsabilidade
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GESTÃO DE ESTOQUESGESTÃO DE ESTOQUES
Gestão de EstoquesGestão de Estoques
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Gestão de EstoquesGestão de Estoques
Quais produtos devem ser estocados?
Qual volume estocar?
Qual a localização ideal destes estoques?
Com
o garantir a sua segurança? Como garantir o seu giro?
ESTOQUE: Grande volume de capital investido ESTOQUE: Grande volume de capital investido
Gestão de EstoquesGestão de Estoques
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Manter o nível adequado de assistência aos clientes
R esguardar-se quanto a sazonalidades nas vendas
Permitir economias de escala na compra e no transporte
Principais Funções
Gestão de EstoquesGestão de Estoques
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Necessidades para o Gerenciamento dosEstoques Cadastro dos produtos adequado e unificado Acompanhamento das movimentações e ³status´ do
estoque, garantindo sua acuracidade Previsão de Demanda Reduzi-los a níveis adequados e coerentes com sua
demanda, acompanhando o giro e antecipando-se àsFaltas e Excessos
Determinação de uma pessoa responsável pelo estoque
Planejamento e Controle deEstoques (PCE)Planejamento e Controle deEstoques (PCE)
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Estoques (PCE)Estoques (PCE)
Coordena as atividades ligadas a Estoques Movimentações manuais: entradas, saídas,
transferências, etc
Controle de Estoques: relatórios, inventários
Cadastro de Produto: liberar produto, verificandonorma de paletização, dimensões, localização nodepósito/gôndola (endereço), peso, volume, etc
Contato com Fornecedor: programação derecebimento, acerto de vencidos e avariados, contatosem geral
Orienta os Auxiliares de Arm
azém
noconhecimento e realização das tarefas Reúne-se semanalmente com a equipe do
Armazém
Custo do Desbalanceamento dosEstoquesCusto do Desbalanceamento dosEstoques
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EstoquesEstoques
³Identificar as perdas da empresa decorrentes³Identificar as perdas da empresa decorrentesdas faltas e excessos de estoque´das faltas e excessos de estoque´
³Um estoque balanceado deverá estar com suas³Um estoque balanceado deverá estar com suasquantidades médias em torno de umaquantidades médias em torno de uma
cobertura adequada à demanda´cobertura adequada à demanda´
Principais ConseqüênciasPrincipais Conseqüências
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p qp q
O custo devido ao excesso de estoque a sermantido: financeiro, armazenagem, mão-de-obra, perdas, etc
O custo devido a venda perdida, ou custode oportunidade, gerado pela falta doproduto no momento da venda
Necessidades para o CálculoNecessidades para o Cálculo
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pp
EstoqueMédio (em UN)
Venda Média Diária (UN/dia)
CustoMédio de Compra (R$/UN) Margem Média de Venda (R$/UN)
Prazo Médio de Fornecimento (dias)
Desvio Padrão do Prazo Médio deFornecimento (dias)
ExemploExemplo
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Produto A B Total
UnidadeEstoque Médio (Un)
Venda Média Diária (Un/ dia)
Custo Médio de Compra (R $/ un)
Margem Média de Venda (R $/ un)
Prazo Mé
dio de Fornecimento (dias)Cobertura R eal (dias)
Cobertura ideal (dias)
Diferença de Cobertura (dias)
Custo do Excesso (R $/ mês)
Custo da Falta (R $/ mês)
Custo Total do Desbalanceamento (R $/ mês)
CX CX200
5
2,50
0,50
7
200
40
4,00
0,20
740 5
8
32
8,00
0,00
8,00
8
3
0,00
24,00
24,00
8,00
24,00
32,00T axa financeira mensal: 2 % (aprox.)
Dias do mês: 30
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163
Cadastramento de ProdutosCadastramento de Produtos
³Um cadastro correto é fundamental para qualquer³Um cadastro correto é fundamental para qualqueratividade ligada ao gerenciamento dos estoques´atividade ligada ao gerenciamento dos estoques´
³³O cadastro deve ser único, padronizado e suaO cadastro deve ser único, padronizado e suamanutenção deve ser atribuídamanutenção deve ser atribuída
a uma única pessoa´a uma única pessoa´
C d t t d P d tC d t t d P d t
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Cadastramento de ProdutosCadastramento de Produtos
Informações Logísticas
Peso Dimensões da embalagem
Quantidade de unidades de venda naembalagem
Norma de paletização
Temperatura de armazenagem
Endereço de separação
Controle das MovimentaçõesControle das Movimentações
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165
ç
de Estoque
ç
de EstoqueObjetivos:
Rastreamento de possíveis divergências no estoque
Disciplina e zelo sobre as operações com
o estoque Rastreamento de operações duvidosas
Acompanhamento dos índices de perdas
Acompanhamento individual dos vários tipos demovimentações
Análise de Cobertura do EstoqueAnálise de Cobertura do Estoque
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166
Produto Estoque Histórico Saída Cobertura Estoque Status Pedidos Saldo
Cód. Descrição Atual S1 S2 .... S8 Méd ia Prev is ta Seg urança Blo queado Interditado Disponível em Aberto
Objetivos:
Acompanhamento do desempenho por produto Monitoramento de prováveis faltas e excessos
Monitoramento de prováveis perdas por expiração doprazo de validade
Avaliação do desempenho da área de Compras
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167
Previsão da DemandaPrevisão da Demanda
Fundamental para o planejamento dos estoques
Redução dos níveis de estoque Menor capital de giro
Melhor sintonia com o mercado
Redução das perdas de venda por faltas em estoque
Medidas de DesempenhoMedidas de Desempenho
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168
Índice de Faltas itens faltantes / total de itens
Índice de Aderência 1 - Índice de Faltas
Índice de Cortes valor do corte / valor da venda
Índice de Cobertura estoque atual / saídas médias
Índice de Prováveis Excessos itens com cobertura > P / total de itens
Índice de Prováveis Faltas itens com cobertura < P / total de itens
Onde: P = período
desejado de cobertura
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GESTÃO DE TRANSPORTESGESTÃO DE TRANSPORTES
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Gestão de TransportesGestão de Transportes
Forte impacto no resultado operacional
35 a 60 % dos Custos Logísticos Necessidade de gerenciamento rígido doscustos e produtividade
Gestão de TransportesGestão de Transportes
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Rendimento da atividade de Transportes
Vazão
Prazos de entrega
R
egularidade Freqüência
Segurança
Nível de Serviços x Custos
Frota própria x terceirizada
CIF x FOB
Gestão de TransportesGestão de Transportes
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Sistema de Gestão Voltado para:
Otimização da capacidade de carga dos veículos
Controle dos custos operacionais
Aplicação de manutenção preventiva
Treinamento dos Motoristas
Maximização do volume de cargas transportado no mês
Otimização das rotas de entrega
Sistema de Gestão deTransportesSistema de Gestão deTransportes
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TransportesTransportes
Viagens
Cargas
Despesas
Medidas de desempenho
Informação Gerencial
Controle
Entradas SaídasPR
OCES
SAME
NTO
Ações GerenciaisAções Gerenciais
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174
Controle de Manutenções
Controle de Peças
Controle de Trocas
Controle de Custos
Controle de Viagens
Controle da Equipe de Entregas
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional
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GERÊNCIA DE
TRANSPORTES
MANUTENÇÃOTRÁFEGO
Administração da equipe Treinamento CustosAnálises de viagem Operações de entrega e coleta Tecnologias em Transportes
Medidas de desempenho
Preventiva Corretiva Treinamento Limpeza e lubrificaçãoAlmoxarifado de peças Compras de peças Medidas de desempenho
Custos de Transportes
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Custos Fixos:
Remuneração mensal do capital
Salário do motorista
Salário da Oficina
Depreciação ou Reposição do veículo
Reposição do equipamento
Licenciamento
Seguro do veículo
Seguro do Equipamento
Seguro de responsabilidade civil facultativo
Custos de Transportes
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Custos Variáveis:
Peças, acessórios e materiais de manutenção
Combustível Lubrificantes Lavagens e Graxas Pneus e recauchutagens
Análises de ViagemAnálises de Viagem
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Composição dos Dados:
Data Rota Motorista Ajudante
Número de entregas K m percorrida Peso da carga Duração da viagem Consumo de combustível
Valor da carga Custo fixo da viagem Custo variável da viagem Percentual de custo (sobre o valor da
carga)
Análises de Viagem
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Avaliações por:
Tipo de veículo
Região/ número deentregas
Raio de atuação
Motorista
VeículoC omplemento:C omplemento: Relatório de ViagemRelatório de Viagem
Maximização do Uso da Frota
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18
0
01 VIAGEM DE 4 DIAS 02 VIAGENS DE 2 DIASXX
O Que é Melhor ?O Que é Melhor ?
12 ton. por viagem04 viagens por mês
48 ton. por mês
08 ton. por viagem08 viagens por mês
64 ton. por mês
+ 33 %+ 33 %
Maximização do Uso da Frota
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1
Maior número de viagens maior custovariável
O custo fixo é o mesmo menor custo por Kg
entregue
Trabalhar abaixo do limite menor custo demanutenção
Melhoria no nível de serviço
Custo total menor do que utilização de fretesde Terceiros ou a aquisição de novos veículos
Tecnologia
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2
Sistemas de Roteirização:
Melhor aproveitamento da capacidade de cargados veículos
Redução no número de cargas Maior disponibilidade de veículos Maior velocidade nas entregas Redução nos custos de entrega Maior produtividade da frota M
elhor Nível de Serviços
ReduzReduz20 a 30 %20 a 30 %
da Frotada Frota
Tecnologia
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3
Computadores de Bordo:
Tempo de motor ocioso Consumo de combustível Excessos de velocidade e r.p.m. Controle de tempos: dirigindo, manobra, parado
Interfaces:
R emuneração Variável por Produtividade Sistema de R oteirização
Tecnologia
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18
4
Sistemas de Rastreamento de Veículos:
Monitoramento contra roubos de carga
Envio de mensagens aos Motoristas
Recepção de mensagens
Identificação da posição geográfica dos veículos,facilitando o planejamento e permitindo um melhor atendimento a clientes e fornecedores
Treinamento da Equipe deEntregas
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185
g
Postura da Equipe:
Educada
Asseada Corretamente vestida
Saber ouvir e conversar com o cliente
Saber se comportar em diferentes situações nocotidiano
Treinamento da Equipe deEntregas
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186
g
Escola de Reciclagem Profissional:
Conhecimento de produto Roteiros de entregas Procedimentos nas viagens
Simulação de entrega - procedimentos no cliente Conhecer processo completo para maior
envolvimento - importância de seu papel Conhecimento da documentação (NF, relatórios) Conhecimento dos equipamentos do veículo
Conhecim
entos sobre com
o lidar com
clientes
Treinamento da Equipe deEntregas
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187
Escola de Reciclagem Profissional (cont.):
Condução do veículo (direção defensiva edireção econômica)
Noções de segurança na estrada Relacionamento com outros departamentos da
empresa Cuidados pessoais com a aparência e sua
importância Viagens iniciais com motorista instrutor
Medidas de Desempenho
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188
Número de viagens por veículo: Número deviagens totais no mês versus o número de viagenstotais no mês anterior
Prazo de entrega acordado versus prazo deentrega efetuado
Notas fiscais despachadas versus retornos não justificados K m rodados previstos versus realizados Combustível gasto previsto versus realizado Valor previsto em manutenção versus valor gasto
K m
rodados com
carga versus K m
rodados sem
carga Horas trabalhadas versus horas paradas Duração da viagem prevista versus duração
realizada
Manutenção
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189
Preparação dos veículos para viagem observando: Lavagem Lubrificação Check-list
Controle do al
m
oxarifado de peças de reposição Orçamentos e aquisições de peças Manutenção preventiva Manutenção corretiva Medidas de desempenho Treinamento
Manutenção Corretiva /Preventiva
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190
Adquirir ou desenvolver um sistema de controlede veículos
Implementar um programa de manutençãopreventiva em todos os veículos da frota,utilizando-se para isso de um sistema de rodízionas entregas
Seguir basicamente as manutenções indicadaspelos fornecedores em seus manuais
Realizar um trabalho de conscientização dosMotoristas
Relatório de Inspeção do Veículo Incluir o item "cuidados com os veículos" como
critério para a remuneração variável dosMotoristas
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191
GESTÃO DE PEDIDOSGESTÃO DE PEDIDOS
Gerenciamento de Pedidos
E Di
Gerenciamento de PedidosGerenciamento de Pedidos
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192
Clientes Filial Fábrica
R egião de Belo Horizonte R ibeirão
Belo Horizonte Depósito Preto
Matriz e
FábricaSão Paulo
Entrega Direta
Entrega
DiretaEntrega
Transferência
Pedidos
de Venda
Estoques
Pedidos de
transferência
Pedidos de transferênciaPedidos
de Venda
Entrega
Entrega Transferência
Pedidos
de Venda
Estoques
O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor
O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor
Venda Formação de Separação FaturamentoCarregamento Entrega CobrançaCaptação Liberação
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Cargasdo Pedido
Performance Comercial Performance Logística Perf. Administrativa
Performance de Atendimento aos Clientes
Gerenciamento de Pedidos Captação / Transmissão
de Pedidos Liberação
Crédito
Condições comerciais(Prazos / Descontos)
Informações essenciais(Cadastro do Cliente /
Código de Produtos)
Alocação de Estoques Administração de Cortes
e Saldos Formação de Cargas
Pré-Roteirizada
Roteirizadores
Emissão de Romaneios
Emissão de DocumentosFiscais
O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor O Ciclo do Pedido no Atacado /Distribuidor
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194
Exemplo: Um Atacado/Distribuidor de MG, do segmento de
materiais de construção, após reavaliar seusprocessos Logísticos, reduziu o seu prazo médio de
atendimento de pedidos de 30 para 15 dias,obtendo em 2 anos:Redução de devoluções de 6% para 1%;
Aumento de 80% no faturamento.
ENTIDADES EXTERNAS
Gerenciamento de Pedidos:InterfacesGerenciamento de Pedidos:Interfaces
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195
ENTIDADES EXTERNAS
OMS - Sistema de Gerenciamento de Ordens / Pedidos
WMS - Gerenciamento
de Armazéns
IMS - Gerenciamento
de Estoques
TMS - Gerenciamento
de Transportes
RoteirizaçãoGPS
ADMFI
CORH
LIS - Sistema de Informações Logísticas
ERP
Variáveis que interferem noCiclo de PedidosVariáveis que interferem noCiclo de Pedidos
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196
Captação Dimensionamento da
Equipe de Vendas Roteiro e Freqüência de
Visitas Fichário/Histórico de
Clientes Instrumentos de Coleta Velocidade de
Transmissão Índice de Erros
Liberação
Cadastro de Clientes Política de Crédito Índice de Bloqueios Índice de Cancelamentos
Alocação de Estoques Política de Estoques Índice de Faltas
Formação de Cargas Cadastro de Clientes
Zonas de Entregas Dimensionamento da
Frota
Faturamento Cadastro de Clientes Regimes/Informações
Fiscais
Captação de PedidosCaptação de Pedidos
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197
Evolução Manual
Digitação
Telemarketing
Palm-Tops / Coletoresde Dados
EDI
Internet
R eposição Contínua: ³É o processo no qual
a reposição dasmercadorias é feitaautomaticamente e
eletronicamente entre ocomputador dovarejista e ocomputador dofornecedor´
Formação de Cargas e RoteirizaçãoFormação de Cargas e Roteirização
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198
AgrupamentoAgrupamento
de Pedidosde Pedidos
PlanejamentoPlanejamento OtimizaçãoOtimização
de Recursosde RecursosFreteFrete
Rota ARota A
Rota BRota B
Rota CRota C
CLIE
NTES
RoteirizadoresRoteirizadores
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199
Cruzamento deInformações Localização dos Clientes
Restrição de veículos Janela de horários Prioridade na entrega
Frota Tipos de veículos Dimensionamento
Vias Ruas, Avenidas,
Estradas Mão e contra-mão Bloqueios, Barreiras,
Pedágios Avaliação de Custos
Permitem Visualizar e Alterar
Roteiros de Entregas
Análise complexa Muitas variáveis Grande quantidade de
dados
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200
PLANEJAMENTO LOGÍSTICOPLANEJAMENTO LOGÍSTICO
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201
Planejamento LogísticoPlanejamento Logístico
³Alguém tem que cuidar da Logística³Alguém tem que cuidar da Logísticada sua empresa, não importando oda sua empresa, não importando o
tamanho ou o segmento onde atua´tamanho ou o segmento onde atua´(Anônimo)(Anônimo)
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202
Planejamento LogísticoPlanejamento Logístico
³ Planejamento pode ser conceituado³ Planejamento pode ser conceituado
como um processo desenvolvido paracomo um processo desenvolvido parao alcance de uma situação desejada,o alcance de uma situação desejada,
de um modo mais eficiente e efetivo,de um modo mais eficiente e efetivo,
com a melhor concentração decom a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa.´esforços e recursos pela empresa.´(Djalma Rebouças)(Djalma Rebouças)
Planejamento LogísticoPlanejamento LogísticoPlanejamento Logístico
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203
Planejando
Reagindo
Hoje Objetivo
Planejando
Reagindo
Níveis de PlanejamentoNíveis de Planejamento
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204
Implementação
Funcional
Estrutural
Estratégico
Políticas e
Procedimentos
Instalações e
equipamentos
Organização e
gerenciamento damudança
Desenho deArmazéns eOperações
Administração deTransportes
Administraçãode Materiais
Sistemas de
Informação
Desenhodo Canal
Estratégiasde Rede
Serviço aoCliente
Equipe de PlanejamentoLogísticoEquipe de PlanejamentoLogístico
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205
Equipes Multi-Funcionais Atuando noPlanejamento de: Processamento de Pedidos Serviços ao Cliente Estoques Suprimentos Transportes Movimentação e Armazenagem Sistemas de Informação Estudos Econômicos
Recursos Humanos
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206
REMUNERAÇÃO POR PRODUTIVIDADEREMUNERAÇÃO POR PRODUTIVIDADE
Modelo Tradicional deRemuneraçãoModelo Tradicional deRemuneração
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207
Dificuldade para administrar faixas salariais Funcionários diferenciados não são
recompensados Estimula o nivelamento ³para baixo´
Não motiva o aumento de produtividade Equipes ³inchadas´ e ³aparentemente´
produtivas Produtividade obtida com ³pressão gerencial´
Remuneração Variável por ProdutividadeRemuneração Variável por Produtividade
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208
Elimina risco de se cometer injustiças salariais
Remuneração proporcional à produçãoindividual
De custo fixo para custo variável
Remuneração como fator de motivação Estimula o aumento de produtividade
Equipes enxutas e produtivas
Trabalho auto-gerenciado
Principais AplicaçõesPrincipais Aplicações
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209
Movimentação e Armazenagem
Transportes
Linhas de produção
Passos para ImplantaçãoPassos para ImplantaçãoDefinir Itens de
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210
Controle
Levantar Informaçõesde Produtividade
R emuneração Atual
+ Produção Atual
Definir Índices
Implementar
Remuneração por Produtividade
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211
Paletes recebidos
Paletes movimentados Vol. movimentados
Volumes separados
Volumes conferidos
Volumes carregados
Paletes carregados
K m percorrida No de entregas
Peso transportado
Viagens realizadas
Definir Itens de Controle
Remuneração por Produtividade
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212
Histórico de volumes trabalhados
Histórico de Folha de Pagamentos
Levantar Informações e Produtividade
Itens de Controle
ProdutividadeIndividual
Remuneração por Produtividade
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213
Remuneração Atual + Produção Atual
Valores / unidade trabalhada / função
Determinação dos resultados históricos
Análise Comparativa Futura paraverificação dos benefícios obtidos
Remuneração por Produtividade
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214
Definir Índices
Atribuição de pesos para diferentes Itens de Controle
Simulações individuais com os dados históricos Remuneração Paga x Remuneração Variável
Analisar resultados com diferentes pesos
Definir valores a serem pagos por unidade
Remuneração por Produtividade
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215
Implementar
Detalhar a nova política de remuneração
Poderá ser aplicada inicialmente sobre uma parte da
remuneração ou sob a forma de premiação Testar resultados: modelo tradicional x variável
Desenvolver planilha de acumulação de pontos
Efetuar ajustes necessários
Implementar
Ocorrência de Erros
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216
Maior Velocidade no TrabalhoMaior Velocidade no Trabalho
Maior Probabilidade de ErroMaior Probabilidade de Erro
Solução ?Solução ?
Ocorrência de Erros
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217
Alguns Exemplos:
Erros na atividade (inversões, quantidades, etc) K m percorrida em excesso
Excesso de r.p.m. Consumo elevado de combustível Excesso de velocidade Aparência pessoal Reclamações de clientes, entre outros ....
Exemplo
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218
Empresa: Distribuidora XYZ
Remuneração atual dos Separadores = R$ 600,00(com enc. e ben.)
Equipe de 10 Separadores
200.000 volumes separados no mêsPortanto: Valor por volume separado = (10 x 600) / 200.000 = R$
0,03
Aplicação:
Produção do Separador = 23.000 vol. remuneração =R$ 690,00
Exemplo
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219
C onclusões: Enquanto a remuneração de alguns deverá subir,
a de outros deverá cair Com o incentivo, a produtividade dos melhores
funcionários deverá aumentar, provocando
possibilidades de redução do quadro Menor quadro de funcionários redução do
volume de encargos e benefícios
Resultados Esperados: Redução de 30 a 60 % no tamanho da equipe
(comprovada)
Resultados Comprovados
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220
Empresa ³A´ Aumento da produtividade: 64 %
Redução de funcionários na atividade: 40 %
Empresa ³B´
Crescimento do faturamento: 5 % Redução no quadro do Armazém: 38 %
Empresa ³C´ Aumento da produtividade: 122 %
Redução no quadro do Armazém: 36 %
Cuidados a Serem Tomados
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221
Verificar da legislação trabalhista
Não aplicar nova política sem antes testarimpacto do novo modelo na produtividade
possibilidade de aum
ento acentuado na folha depagamento
Expor claramente a nova política, não deixandomargem a dúvidas
Expor claramente os motivos da nova política
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MEDIDAS DE DESEMPENHOMEDIDAS DE DESEMPENHO
Medidas de DesempenhoMedidas de Desempenho
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223
Medidas de Desempenho: Informações que resumem rapidamente a
qualidade e os resultados de uma operação
Não existe um padrão no mercado
Prática pouco difundida Bons resultados para os quem pratica
Alerta sobre problemas
Indicam as causas
³Quem não mede não gerencia´
Guia para Implantação RápidaGuia para Implantação Rápida
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Identifique os ³clientes´ internos e externos de cadaárea/atividade da empresa
Identificar os produtos/serviços prestados a estes clientes Identificar junto ao cliente quais as características
desejáveis ao produto Procurar por variáveis mensuráveis
Escolha poucos indicadores, e os mais abrangentespossíveis O Detalhamento devem ser utilizados para investigar
problemas de performance
Agrupe suas medidas em algumas categorias, conformea estrutura da empresa
Escolha de 3 a 5 índices que representem o desempenhode cada área
Acompanhar no tempo, manter históricos
Medidas de Desempenho:SugestõesMedidas de Desempenho:Sugestões
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Medidas de Desempenhoimportantes em Centros deDistribuição Produtividade
unidades por homem.hora
Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh Precisão
% de divergências Estoques Embarques
Densidade Unidades / m2 ou m3
Pal/m2; Ton/m2;Itens/m2 Pal/m3; Ton/m3;
Itens/m3
Tempo de Resposta Recebimento-Estocagem
Unidades/hora Pal/h; Ton/h;
Itens/h Ciclo do Pedido
Prazo médio em
dias ou horas Nível de Mecanização
Investimentos/m2 R$/m2 Obs: Não são
considerados osinvestimentos noSistema de
Gerenciamento do Armazém (WMS)
Medidas de Desempenho:SugestõesMedidas de Desempenho:Sugestões
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Movimentação eArmazenagem Custo mensal de
Armazenagem R$/Pal.mês ou R$/Ton.mês
Custo de movimentação(recebimento/expedição) R$/pal ou R$/ton
Produtividade na separação Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
Produtividade no recebimento Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
Produtividade no
carregamento Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
% Erro deseparação/carregamento
Transportes Custo médio do volume
entregue R$/Ton - por praça e
média das praças;
Custo médio da entrega
R$/entrega - por praça emédia das praças;
Prazo médio de entrega dias ou horas - por
praça e média daspraças;
% de avarias
Medidas de Desempenho:SugestõesMedidas de Desempenho:Sugestões
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Plan. e Controle deEstoques Nível de Estoques em
dias de venda - Estoquemédio;
Custo financeiro mensal
dos estoques mantidospela empresa R$/mês;
% de divergências deestoque em número de itens em unidades em R$
% de faltas (cortes) R$ não entregues por
falta de estoque / R$Vendidos no período
Faturamento eProcessamento de Pedidos Quantidade de pedidos
processados
Quantidade de itens por
pedido Prazo médio entre o
recebimento do pedido ea emissão da Nota Fiscal por praça e média geral
% de devoluções por falta de pedido ou
dados incorretos na nota
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228
Medida InternacionalMedida Internacional
Pedido Perfeito Números de pedidos entregues completos e no
tempo certo / Número total de pedidos
O padrão mínimo internacional é 85%
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229
CUSTOS LOGÍSTICOSCUSTOS LOGÍSTICOS
Administração de CustosAdministração de Custos
Conceito de Custo TotalConceito de Custo Total
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230
³As variações de custo em uma cadeia deabastecimento devem ser avaliadas de forma
sistêmica e não através de suas partes isoladas´
³Uma aparente redução de custo em um determinado³Uma aparente redução de custo em um determinadoponto da cadeia de abastecimento pode representarponto da cadeia de abastecimento pode representarum aumento do custo total dessa cadeia´um aumento do custo total dessa cadeia´
Composição dos CustosComposição dos Custos
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LogísticosLogísticos
Movimentação Armazenagem Estoques Transportes (entrega e coleta) Processamento de Pedidos Embalagem Impostos Administrativos
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232
Componentes de CustoComponentes de Custo
Remuneração de Capital Seguros Informática Comunicação Mão-de-Obra Depreciação
Suprimentos entre outros..
Impacto do Custo LogísticoImpacto do Custo Logístico
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VAR IAÇÃO NO CUSTO LOGÍSTICO
VAR IAÇÃO NA MAR GEM DE VENDA
VAR IAÇÃO NO PR EÇO DE VENDA
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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234
M ovimentação
1. Remuneração dos Conferentes2. Remuneração dos Auxiliares
3. Remuneração dos Separadores4. Remuneração dos Operadores de Empilhadeira5. Depreciação dos equipamentos de movimentação6. Manutenção dos equipamentos de movimentação
Custo de Movimentação =Custo de Movimentação = 77 (1 .. 6)(1 .. 6)
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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235
Armazenagem
1. Aluguel do Depósito (ou depreciação do imóvel)2. Despesas com Água e Luz no Depósito3. Prejuízos diversos (quebras, perdas, etc)4. Remuneração dos Encarregados
5. Depreciação dos equipamento de armazenagem 6. Despesas com armazenagem em Terceiros7.Manutenção dos equipamentos de armazenagem8.Manutenção predial (depósito + áreas comuns)9. Despesas com o rateio das áreas comuns10. Despesas com higiene e limpeza
11. Depreciação das instalações (lum
iná
rias, câm
aras, etc)12. Despesas com seguros (depósito + áreas comuns)
Custo de Armazenagem =Custo de Armazenagem = 77 (1 .. 12)(1 .. 12)
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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236
T ransportes
1. Despesas Fixas com a Frota
2. Despesas Variáveis com a Frota3. Fretes pagos a Terceiros
Custo de Transportes =Custo de Transportes = 77 (1 .. 3)(1 .. 3)
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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Estoques
1. Estoque Médio Anual (R$)2. Taxa financeira
Custo de Estoques =Custo de Estoques = 1 * 21 * 2
OBS.: Deve ser descontado o percentual do estoque em poder da empresa, que ainda não foi pago ao Fornecedor.
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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Processamento de Pedidos
1. Remuneração dos Digitadores2. Remuneração do Encarregado
3. Custo de Informática para Processamento dosPedidos4. Custo com a emissão de documentos5. Custo de roteirização das entregas
Custo de Processam
ento de Pedidos =Custo de Processam
ento de Pedidos =77
(1 .. 5)(1 .. 5)
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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Embalagens
1. Despesas com material de embalagens2. Remuneração dos Embaladores
Custo de Embalagens =Custo de Embalagens = 77 (1 .. 2)(1 .. 2)
OBS.: Atribuído à uma necessidade ou exigência dos clientes,à formação de kits, filmes stretch ou ao reprocessamento
dos produtos.
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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240
Impostos
1. Total de créditos de ICMS
2. Total de débitos de ICMS
Custo de Impostos = 2Custo de Impostos = 2 -- 11
Cálculo dos Custos LogísticosCálculo dos Custos Logísticos
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241
Administrativo
1. Percentual referente à remuneração da equipeAdministrativa
2. Percentual referente a outras despesas adm
inistrativa
Custo Administrativo =Custo Administrativo = 77 (1 .. 2)(1 .. 2)
OBS.: Atribuído ao tempo e recursos administrativos destinados
à Logística.
Proporcionalidade dos CustosLogísticosProporcionalidade dos CustosLogísticos
Custos Logísticos (com Impostos)
A
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17%
25%
19%
3%
1%
3%
32%
ArmazenagemTransporte
Estoques
Administrativo
Processamento
Embalagens
Impostos
Custos Logísticos (sem Impostos)
25%
37%
28%
5% 4%1%
Armazenagem
Transporte
Estoques
Administrativo
Processamento
Embalagens
Administração dos CustosLogísticosAdministração dos CustosLogísticos
7 a 10 % do faturamento7 a 10 % do faturamento
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243
Problemática:
Grande número de clientes, dispersosgeograficamente
Diferentes potenciais de compra por cliente epor região Diferentes necessidades de Nível de Serviços Diversidade de produtos trabalhados Diferentes margens de contribuição por
produto Diferentes políticas de preço e promoções
Administração dos CustosLogísticosAdministração dos CustosLogísticos
³Determinados produtos e clientes consomem mais³Determinados produtos e clientes consomem mais
íí
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recursos dos que outros (esforço logístico).´recursos dos que outros (esforço logístico).´
Custeio Baseado emAtividades (ABC)
³Os custos logísticos³Os custos logísticosnão podem ser atribuídosnão podem ser atribuídos
igualmente a todos osigualmente a todos os
clientes.´clientes.´
Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico
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245
ComplementoComplemento
de Cargade CargaBombaBomba
PerigosoPerigosoPrata daPrata da
CasaCasa
F a t u r a
m e n t o
Custo de Atendimento
Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico
³P t d C ´
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246
Prata da C asa´
Melhor cliente da empresa Margem de lucratividade elevada Geograficamente mais próximos do centro de
distribuição Devem ser mantidos e fidelizados Investir tempo e recursos Forte ação de marketing/ vendas Oferecer maior mix de produtos
Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico
³P i ´
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Perigoso
Lucratividade baixa, apesar do alto faturamento
Gerenciar com muito cuidado os Custos Logísticos
Normalmente é um cliente distante geograficamente Buscar aumento do faturamento por pedido
Estabelecer estratégias para redução de custos (tipode veículo, ponto de transbordo, etc)
Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico
³Complemento de Carga´
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C omplemento de C arga
Baixos níveis de lucratividade e faturamento Muitas vezes viabiliza a formação de cargas
antecipada Identificarmotivos do baixo faturamento Determinar ações para aumento do faturamento por
pedido Apoiar o cliente no desenvolvimento de seu negócio Fidelização dependente
Clientes x Custo LogísticoClientes x Custo Logístico
³Bomba´
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Bomba
O cliente que ninguém gostaria de ter
Baixo faturamento e alto custo para atendimento
Lim
itar esforços no atendim
ento Procurar elevar faturamento por pedido, caso
necessário
... ou simplesmente, eliminá-lo da carteira
OPERADOR LOGÍSTICOOPERADOR LOGÍSTICO
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OPERADOR LOGÍSTICOOPERADOR LOGÍSTICO
Forças MotivadorasForças Motivadoras
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Estabilidade da moeda
Necessidade de maior produtividade
Surgimento do e-commerce
Foco no core-business
" As empresas perceberam que o Prestador de
Serviços as afastava da realidade dos seus clientes. Agora a
própria indústria vende seu produto e contrata alguém comcompetência para distribuir, já que para ela este tipo de
operação não agrega valor "
Forças Motivadoras
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As indústrias regionalizaram adistribuição de seus produtos
Fortalecimento da Relação Diretacom o Varejo (Integração Vertical)(Integração Vertical)
Oportunidades de MercadoOportunidades de Mercado
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Pesquisa realizada entre 96 e 2001, diz quea receita dos 56 maiores operadoresLogísticos dos EUA aumentou de US$ 28,5
bi para US$ 39,6 bi o que representa umataxa de 18 % aa
No Brasil estima-se que os serviçosrelacionados a Logística sejam de 10 % do
PIB aproximadamente US$ 130 bi
Empresa de Logística
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Operador logístico é oOperador logístico é o fornecedorfornecedor dede
SServiços Logísticoserviços Logísticos, especializado em, especializado em
gerenciargerenciar ee executarexecutar todas ou parte dastodas ou parte das
atividades logísticas nasatividades logísticas nas várias fases davárias fases da
cadeia de abastecimentocadeia de abastecimento,, agregando valoragregando valor
aos produtos de seus clientes.aos produtos de seus clientes.
Empresa de LogísticaEmpresa de Logística
T d Fl d I f õ P d
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Trata do Fluxo de Informações e Produtos
Promove a conexão entre os Fornecedores de seusClientes e para os Clientes de SEUS Clientes
Oferece uma gama completa de serviços na cadeia
de abastecimento Propõe soluções rápidas e inteligentes
Oferece soluções para ³empresas virtuais´
Realiza todos os elos da movimentação de produtos
Agrega valor e não custo
Empresa de Logística
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Transportes Cliente 4
Cliente 1 Cliente 2Processamento
de Pedidos
Movimentação e
ArmazenagemCliente 3
Planejamento
Logístico
Gerenciamento
de Estoques
Produtos
Informação
T r a n s p o r t a d o r
T r a n s i t á r i o
E m
p r e s a d e L o g í s t i c a
Operador Logístico
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Deve exercer no mínimo as seguintesatividades: Gestão de estoques
Armazenagem Gestão de Transportes
Demais atividades que um OperadorLogístico pode exercer, constituem-se nos
diferenciais entre as diversas empresas
Operador LogísticoOperador Logístico
T i i ã d S i L í ti
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Terceirização dos Serviços Logísticos Dedicação ao Core-business
Maior Desafio para OperadoresLogísticos Busca de modernidade, adequando-a aos custos disponíveis
Serviços Oferecidos Armazenagem Paletização Cross-Docking Gerenciamento de estoques Preparação de pedidos
Separação e embalagem de materiais promocionais Gerenciamento de transporte Atividades customizáveis: empacotamento e etiquetagem Emissão de NF¶s
Atividades envolvidas no processo dos Operadores Logísticos
Operador LogísticoOperador Logístico
Recebimento
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R ecebimento(Descarregamento,Conferência);
Paletização; Movimentação;
Formação de kits /Empacotamento; Armazenamento; Separação; R eembalagem
(embalagem primária)
e/ou precificação; Embalagem (unitização)
e Carregamento(Conferência);
Cross-docking;
R oteirização; Entrega; Gerenciamento de
Estoques;
Controle deArmazenagem;
Gerenciamento deTransportes;
Emissão de NF¶s; Preparação de pedidos, o
atendimento ao clientedo cliente;
Indicadores dePerformance
Comparação OL e Prestadores deserviços Logísticos TradicionaisComparação OL e Prestadores deserviços Logísticos Tradicionais
Tende a se concentrar Of últi l
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Tende a se concentrar em uma únicaatividade
A empresa contratante busca reduçãosomente em umaatividade
Contratos de serviçosmais curtos ( 6 mesesa 1 ano )
Oferece múltiplasatividades de formaintegrada
O contratante visa
reduzir todos os custosda operação Logística
Contratos tendem aser mais longos ( 5 a10 anos )
IND STRIAS (N) CLIENTES (Z)
CARGA
CONSOLIDADAPROGRAMADAS
Fluxo Logístico ConsolidadoFluxo Logístico Consolidado
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CLIENTES (Z)CONSOLIDADAPROGRAMADAS
OPPEERRAADDORR
LLOOGGÍÍSSTTIICCOO
OportunidadesOportunidades
Deter
m
inar um
novo conceito de distribuição nod
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Deter inar u novo conceito de distribuição nomercado
Viabilizar maior integração da indústria com pequeno e médio varejo
Reduzir a Tributação na cadeia de abastecimento
Agilizar a reposição dos produtos nas gôndolas
Melhorar nível de serviços
Oferecer infra-estrutura e transporte adequado acada cliente
Redução do custo de frete para o embarcadoratravés da otimização do veículo, proporcionadapela consolidação de cargas de diversos clientes
Tipos de Operadores LogísticosTipos de Operadores Logísticos
Operadores baseados em Ativos
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Operadores baseados em Ativos Possui investimentos próprios em transportes,
armazenagem, entre outros
Operadores baseados em Informação e
Gestão Não possuem ativos operacionais próprios Vendem know-how de gerenciamento, baseado
em:Sistemas de InfomaçãoCapacidade Analítica
OrigemOrigem
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Ampliação dos Serviços Logísticos Empresas Especializadas em Transportes,
Armazenagem ou Informação
Oferecer um serviço ampliado e integrado delogística para seus clientes
Diversificação de Atividades Empresas Industriais ou Comerciais
Criação de empresa prestadora de serviçoslogísticos por terem desenvolvido alta competênciano gerenciamento interno de suas atividades
NecessidadesNecessidades
Layout que suporte:Alta flexibilidade de utilização e de expansão.
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Alta flexibilidade de utilização e de expansão.
Segregação de clientes para cada processo (por corredor, por grupo de racks, por frente-trás, etc).
Balanceamento de produtividade, equipamentos eprecisão de informação.
Implementado em estágios (o processo 2 podeesperar que exista um cliente específico para ele).
Estrutura de armazenagem que atenda aprodutos de diversos tamanhos, peso e giro.
Tecnologia de Informação. Oferecer serviços completos e integrados.
Sistemas de Informação
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Sistema deSistema deGestão deGestão de
PedidosPedidos
Sistema deSistema deGestão deGestão deArmazémArmazém
Sistema deSistema deGestão deGestão de
TransportesTransportes
Sistema deSistema deGestão deGestão deEstoquesEstoques
Entrada Movimentação Serviços
Movimentação
Entradas Estoque
Saídas Estoque Estoques
SIL
Vantagens para o ClienteVantagens para o Cliente Alto grau de consolidação.
Profissionalização e melhoria da qualidade dos serviços.
Atualização tecnológica e modernização dos processos.
Ganhos de performance.
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Ganhos de performance.
Facilidade para expansão em estados em que a empresa nãopossui grande atuação.
Não realizar investimento em ativos que não pertencem ao seucore-business.
Maior flexibilidade para agregar novos serviços. Maior facilidade de controle, através de relatórios gerenciais.
Simplificação da estrutura organizacional e empresarial.
Agregar valor ao processo de distribuição física com diferenciação dos serviços.
Descentralização de vínculos sindicais. Assessoria permanente de especialistas voltados ao
desenvolvimento tecnológico do setor.
Visualização exata dos custos da atividade.
Vantagens X DesvantagensVantagens X Desvantagens
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Para maior produtividade do CD, não sedeve separar fisicamente os clientes. Razões:
Compartilhamento de equipamentos e mão-de-obra.
Compartilhamento do espaço físico.
Para Obter SucessoPara Obter Sucesso
Conhecer a atividade descobrir oportunidades
param
elhoria Benchmarking de performance da operação com
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para elhoria Benchmarking de performance da operação com padrões mundiais
Investir em Tecnologia de Informação (sistemas degerenciamento, rádio-freqüência, código de barras,E
DI, internet) Uso de mecanização e sistemas de armazenagem que facilitem a movimentação e otimizem aocupação do armazém
Melhoria no layout, simplificação dos processos e
redução do manuseio dos produtos Inovar na prestação de novos serviços Compartilhamento de informações e integração com
clientes e fornecedores
Riscos da Operação TerceirizadaRiscos da Operação Terceirizada
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Perder Acesso a informações chave do mercado
Contato direto com o cliente
Criar alto grau de dependência entre asempresas Gera alto custo de mudança
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Obrigado pela participação!Obrigado pela participação!
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