Curso Manual Para Crear Una Franquicia

5/11/2018 Curso Manual Para Crear Una Franquicia - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/curso-manual-para-crear-una-franquicia 1/97



Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresa no podrá crear una franquicia. Quétiene nuestra empresa realmente importante o franquiciable. Dónde queremos losfranquiciados y porqué. Contrato de franquicia. Valor de una red de franquiciados.

La franquicia es un modelo de negocio relativamente nuevo en nuestro país, aunqueya consolidado. Muchos empresarios ven en la franquicia una fórmula de expansiónrápida y con poca inversión. Sin embargo, pensar en la franquicia como una fórmulade creación de negocio suele conducir al fracaso, ya que es incapaz de transmitiraquello que el franquiciado más desea: la experiencia y el conocimiento delfranquiciador.

LECCIÓN 1 Hay que expandirse, ¿qué fórmula utilizamos?

LECCIÓN 2 Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresano podrá crear una franquicia

LECCIÓN 3

El valor de nuestra experiencia. ¿Nuestra experiencia

es suficiente?

LECCIÓN 4 Qué tiene nuestra empresa realmente importante ofranquiciable

LECCIÓN 5 Casos en los que optar por desarrollar una franquiciaresulta altamente recomendable

LECCIÓN 6 Decidido: creamos una franquicia

LECCIÓN 7 ¿A quién asignamos la tarea de poner enfuncionamiento una franquicia?

LECCIÓN 8 Un tema importante: continuar con la actividad de laempresa y, al mismo tiempo, desarrollar la franquicia

LECCIÓN 9 ¿Lo hacemos todo nosotros o buscamos un asesor?

LECCIÓN 10 Nombres, marcas, logos. La importancia de cómo nos

denominamos

LECCIÓN 11 La imagen corporativa. Desarrollo y objetivos

LECCIÓN 12 El plan de negocio: objetivos, metas, tácticas yestrategias

LECCIÓN 13 Análisis del mercado: ¿tiene espacio una franquiciacomo la suya?

LECCIÓN 14 Y la competencia, ¿cómo lo está haciendo?

LECCIÓN 15 A pesar de todo, ¿está decidido a crear la franquicia?.Lo que ha de saber en el punto de no retorno

LECCIÓN 16 No lo dude: el primer franquiciado debe de ser ustedmismo

LECCIÓN 17 Póngase en el lugar del franquiciado. ¿Qué esperan deusted?

LECCIÓN 18El plan de negocio para el franquiciado. Dígale qué leva a costar y cómo va a ganar lo que debe ganar

LECCIÓN 19 Ya lo tenemos todo: creemos los manuales para elfranquiciado

LECCIÓN 20 ¿Dónde queremos los franquiciados y porqué?

LECCIÓN 21Hablemos de dinero. ¿Dónde tiene Vd. su negocio, enel canon de entrada o en la relación con elfranquiciado?. ¿Para qué sirve el canon de entrada?

LECCIÓN 22 Busquemos franquiciados. ¿Cómo lo hacemos?

LECCIÓN 23 ¿Publicidad o comunicación? ¿O los dos?

LECCIÓN 24 La campaña de publicidad. ¿Dónde, cómo, cuánto, ...?

LECCIÓN 25 El Plan de Comunicación. O cómo utilizar los mediosde comunicación para que nos ayuden

LECCIÓN 26 El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es

http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/cajamadrid/leccion.asp?seccion=3&curso=13&leccion=1&cursos=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28,30,31,32,33















































































































fundamental (1)

LECCIÓN 27 El contrato de franquicia. Un documento bien hecho esfundamental (2)

LECCIÓN 28 La primera entrevista con el potencial franquiciado

LECCIÓN 29 La elección del franquiciado. ¿Cuál debe ser elprimero?

LECCIÓN 30 La ayuda de Internet o las franquicias en el siglo XXI

LECCIÓN 31 La soledad del franquiciado o el caso del franquiciadoabandonado. Un error habitual (1)

LECCIÓN 32 La soledad del franquiciado o el caso del franquiciadoabandonado. Un error habitual (2)

LECCIÓN 33 Haga que su franquiciado obtenga beneficios, ustedtambién los obtendrá

LECCIÓN 34 Comunicarse con el franquiciado: un trabajopermanente

LECCIÓN 35 Técnicas de motivación para los franquiciados

LECCIÓN 36 Seguridad con sus franquiciados

LECCIÓN 37 Los franquiciados hablan entre ellos ¿Lo sabía?

LECCIÓN 38 El franquiciador como locomotora de la franquicia

LECCIÓN 39 Si ha trazado un plan, sígalo... a pesar de susfranquiciados

LECCIÓN 40 La franquicia, flexible para adaptarse a los cambios

LECCIÓN 41 ¿Cuándo debe prescindir de un franquiciado, oinvitarle a que abandone la franquicia?

LECCIÓN 42 Los franquiciados como clientes internos

LECCIÓN 43 ¿Hasta dónde debe crecer su red franquiciados?

LECCIÓN 44 ¿Desde mi empresa o con una nueva sociedad?

LECCIÓN 45 El valor de una red de franquiciados

LECCIÓN 46 Extraer valor a la red de franquiciados: incorporarnuevos productos y/o servicios

LECCIÓN 47 La experiencia ha sido buena, ¿nos vamos alextranjero?

LECCIÓN 48 Algunos ejemplos de empresas que fracasaron. Lasabia experiencia... de otros

LECCIÓN 49Pregúntese: ¿Por qué alguien preferiría incorporarse asu franquicia antes que crear un negocio como el deusted?

LECCIÓN 50 La velocidad como factor de éxito

LECCIÓN 51 La retroalimentación de franquiciados a franquiciadorcomo elemento de éxito

LECCIÓN 52 ¿Y si las cosas no funcionan como esperábamos?

LECCIÓN 53 Quince reglas de oro. Lo dicen las franquicias de éxitode nuestro país

LECCIÓN 54 La franquicia, una empresa para el siglo XXI

LECCIÓN 1




















































































































Hay que expandirse, ¿qué fórmula utilizamos?

La franquicia responde a un modelo determinado de crecimiento y expansión deuna empresa. Este detalle, por simple, es muy importante. En nuestra opinión, lafranquicia como tal no debe concebirse como un modelo de empresa. Pensar enla franquicia como una fórmula de creación de negocio suele conducir al fracasoya que es incapaz de transmitir aquello que el franquiciado más desea: laexperiencia y el conocimiento del franquiciador.

Aunque hay modelos de compañías que han nacido como franquicias desde elprincipio, y han conseguido alcanzar el éxito, aunque algunas de estas experienciashayan sido positivas, nuestra opinión es que no hay que tomarlas como modelos.

Estrictamente, la franquicia es un modelo de un proceso determinado de expansión deuna compañía preexistente. Es decir, la franquicia solo puede nacer a partir de unaexperiencia empresarial previa, de una compañía que decide adoptar esta fórmula

para proseguir su expansión. Esto es importante asumirlo, y de tan simple enunciadose extrae una conclusión muy importante:

Vd. sólo puede crear una franquicia si:

-Tiene un modelo de empresa de probado éxito.-Si tiene necesidad de expandirse comercialmente.-Si puede paquetizar su experiencia empresarial de tal forma que la puedatransmitir a otros con ciertas garantías de éxito.Estas premisas son básicas, y si falta una de ellas, no se debería acometer elproceso de iniciar una franquicia.

El franquiciador debe tener presente un elemento indispensable más:

- El beneficio de una franquicia debe llegar a través del éxito de losfranquiciados, nunca de los franquiciados.

El modelo de negocio de franquicia que funciona es aquel que crea beneficio a travésdel beneficio de los franquiciados. Si Vd. plantea el negocio como una forma de quesus franquiciados le provean de beneficios o ingresos, independientemente de susresultados, el fracaso de su red de franquicias está asegurado.

Por último, antes de iniciar el proceso de creación de una franquicia, debería seguir

una metodología de análisis de su propia empresa, que resumiendo todo lo dicho,podríamos sistematizar así:

1º.- ¿Ha tomado la decisión de expandirse?2º.- ¿Qué otros modelos de expansión, además de la franquicia, seríanposibles para su empresa? ¿El mejor de todos ellos es la franquicia?3º.- ¿Tiene un modelo de empresa de probado éxito? ¿Este modelo esimplantable en otros sitios, en otros mercados? ¿Es asumible por otrosemprendedores?4º.- ¿Puede paquetizar su experiencia y el modelo de su compañía, de talforma que otros emprendedores puedan repetirla?5º.- ¿Está dispuesto a modificar la estructura de su empresa (o a crear otra)con el fin de dar cobertura y servicio a sus futuros franquiciados?



Si sus respuestas son todas positivas, Vd. está en condiciones de iniciar el proceso decreación de una franquicia. Que lo inicie no quiere decir que llegue a conseguirlo. Larazón es muy sencilla. Crear una franquicia es un proceso que se inicia con un análisisy un estudio exhaustivo de nuestra propia compañía. Hay que tener en cuenta que

trataremos de explicarle nuestro modelo a un posible franquiciado que puede noconocer para nada nuestra actividad. Y no sólo tenemos que conseguir que loentienda, sino que además ha de implantarlo con éxito y obtener resultados positivosen su actividad. Por ello, el primer paso es conocer perfectamente nuestra empresa ylas razones de su éxito. Sólo así podremos comunicarlo.

Un porcentaje de empresas que comienzan el proceso llegan a la conclusión, encontra de su opinión inicial, que o bien su éxito no es traspasable o bien que sumodelo no es paquetizable. En llegar a esa conclusión habrá perdido tiempo y algo dedinero, pero le habrá ayudado a conocer mejor su compañía.

LECCIÓN 2Condiciones mínimas sin las cuales nuestra empresa no podrá crear unafranquicia

Hasta el momento, Vd. ha tomado la decisión de expandir su negocio a travésde un proceso de creación de franquicias. A esta conclusión habrá llegadodespués de estudiar las distintas opciones de expansión que se ha planteado.Llega el momento de analizar un factor de extrema importancia: ¿Es posible

franquiciar su empresa o su modelo de negocio?

Existen modelos de empresa o de negocio que no es factible convertirlos enfranquicias. Las razones pueden ser múltiples. Podría ser que el negocio dependaen gran medida de la zona en la que se ubicó inicialmente. Puede ser que con suemplazamiento actual tenga la facultad de cubrir ampliamente el mercado potencial.Podría ser que el modelo dependa en gran medida de las aptitudes de losfundadores. Son muchas las razones que pueden convertir un negocio en no-franquiciable. No obstante, gran parte de ellos si que lo son, y lo importante esidentificar las características que definen un modelo de negocio como sí-franquiciable en función del éxito del modelo inicial. Estas son algunas de lasrazones y características que debe considerar.

a) Debe disponer de un modelo de negocio de probado éxito y ya maduro.Debe considerar que cuando una empresa crea una franquicia, el activo demayor valor que transmite es un modelo de negocio de probado éxito. Poresta razón, y como primer concepto a considerar, Vd. suele puede crear unafranquicia si dispone de ese modelo y ha probado su éxito a lo largo de untiempo razonable. Las empresas que han intentado crear franquicias desdeel primer momento de su fundación tienen pocas probabilidades de éxito yaque no disponen de un modelo propio con experiencia y, sobre todo, porqueno crean la suficiente confianza en los futuros franquiciados.

b) Su modelo de negocio ha de ser paquetizable. Es decir, ha de ser posiblecondensar el modelo de negocio en un conjunto de normas, procedimientos



y mecanismos capaces de implantarse llaves en mano en otra localización yser ejecutado por otras personas. El Plan de Negocio y el Manual de laFranquicia de la franquicia han de ser prácticos y fácilmente aplicables porlos futuros franquiciados, y para ello ha de condensarse, hasta en el mínimodetalle, en la documentación de gestión de la franquicia que el franquiciadorcreará para el futuro franquiciado. Si su modelo de negocio depende defactores no explicables en un Manual de Franquicia supondrá que el modelono es franquiciable.

c) Su modelo de negocio ha de ser exportable, es decir, que puedaimplantarse en otros mercados, normalmente delimitados por unalocalización geográfica. Es necesario determinar el ámbito territorial mínimopara desarrollar el modelo de negocio de forma que no existan mercados,potenciales clientes o escenarios geográficos que se solapen entre losdistintos franquiciados y mucho menos con el creador de la franquicia.

d) Su modelo de negocio tiene que delimitar con claridad elementos

fundamentales como inversión necesaria, capital circulante necesario yplanificación de resultados en un plazo razonable para que resulte atractivopara el potencial franquiciado. Siempre desde una óptica realista. Elfranquiciador persigue el éxito del franquiciado, no convertir a éste en uncliente.

e) El modelo de negocio debe permitir una clara identificación corporativa.Uno de los valores más importantes de la franquicia es la identificación de lapropia organización, es decir, la pertenencia del negocio del franquiciado auna organización superior que es la franquicia y que da cobertura y respaldoal franquiciado.

f) El incremento del número de franquiciados debe permitir un incrementoconjunto del volumen de negocio proporcional al número de centrosfranquiciados. En ningún caso, el incremento del número de centros defranquiciador ha de suponer un reparto del mercado existente, o la cesión departe del mercado o del volumen de negocio de un franquiciado a otro.

Si todos estos factores se cumplen, estamos ante la oportunidad de expandirnuestro negocio a través de una red de franquiciados. No obstante, las necesariasdosis de cautela, nos deben obligar a preguntarnos. Tenemos un modelo de negocioque ha probado su éxito, pero ¿Estamos completamente seguros de que podemosrepetir más veces el mismo modelo con suficiente éxito?. La respuesta a esta

pregunta puede resultar teóricamente sencilla, pero la práctica es siempre un valorañadido y por ello, el mejor consejo es la creación de un Centro Piloto o de unaFranquicia Piloto. Son los denominadas franquicias propias pertenecientes alfranquiciados y que otorgan seguridad al nuevo franquiciado.

Es decir, la mejor fórmula para probar el éxito de nuestra franquicia es crear elprimer franquiciado bajo una fórmula mixta en la que resulte dirigido, coordinado,controlado o auspiciado por la propia empresa franquiciadora. En la mayor parte delos casos se opta por que sea la propia matriz franquiciadora la que sea propietariay dirija el primer centro franquiciado. Esto reportará grandes ventajas:

- Permitirá experimentar directamente el funcionamiento a escala del modelo.- Permitirá comprobar la validez del Manual del Franquiciado- Permitirá comprobar la certeza de los presupuestos económicos.



- Permitirá tener un centro establecimiento franquiciado piloto que mostrar alos futuros franquiciados.

Esta es realmente la última prueba de fuego para la compañía franquiciadora antesde lanzar al mercado su propuesta de franquicia: probar su experiencia en una o

varias franquicias piloto propias.

LECCIÓN 3El valor de nuestra experiencia. ¿Nuestra experiencia es suficiente?

Aunque en capítulos posteriores estudiaremos con detenimiento el desarrollodel Manual de Franquicia, el Plan de Negocio, la Imagen Corporativa, etcétera,hemos querido realizar un alto en el camino para observar la conveniencia deestablecer un Centro Piloto que sea a la vez el primer franquiciado de nuestra

red de franquicias.En el momento de crear este primer centro, Vd. puede tener esbozado o desarrolladoel primer borrador del Manual del Franquiciado. Antes de hacerlo público para otrosposibles franquiciados resulta muy conveniente crear el primer centro en un régimenespecial. Son distintas las fórmulas a utilizar.

a) Creación del Centro Piloto en propiedad de la empresa franquiciadora ydirigida por personal de la misma.b) Creación del Centro Piloto participado y controlado por la empresafranquiciadora.c) Creación del Centro Piloto con unas condiciones especialmente beneficiosas

para el primer franquiciado.En cualquiera de estas fórmulas, el franquiciador no ha de olvidar cuales sonsus objetivos fundamentales y por los cuales crea el Centro Piloto o FranquiciaPiloto.a) Comprobar que su modelo de negocio es completamente franquiciable yextrapolable.b) Comprobar que su borrador de Manual del Franquiciado se ajusta arealidades constatables.c) Comprobar que los parámetros económicos volcados en el Plan de Negociose ajustan a la realidad.d) Permitir introducir las modificaciones necesarias en el Manual delFranquiciado que permitan mejorar el negocio.e) Disponer de un Centro como ejemplo y muestra de negocio para futurosfranquiciados.

Contando con estos objetivos, la fórmula finalmente decidida no tiene excesivarelevancia pero ha de asegurar al franquiciador, al menos:

a) Intervenir en la gestión del Centro Piloto.b) Poder realizar modificaciones sobre el modelo de negocio a implantar.

Con esas consideraciones, el Centro Piloto cumplirá con su cometido y se convertiráen una herramienta para optimizar el éxito de la franquicia.

Además, la disposición de un Centro Piloto incrementa la confianza del potencialfranquiciado que puede comprobar en la práctica la realidad y el funcionamiento de su



futuro negocio. Así mismo, la experiencia demuestra, que, a parte de ser un excelentecampo de prácticas para el franquiciador, el Centro Piloto se puede convertir en centrode formación de los franquiciados. Allí pueden experimentar los métodos yprocedimientos que más tarde, de forma cotidiana e independiente, deberándesarrollar en su propio negocio.

La creación de un Centro Piloto es siempre una experiencia positiva para elfranquiciador y un exponente de su confianza en el modelo de negocio a franquiciar.Todos los expertos señalan que, aunque la creación del Centro Piloto pueda suponeruna cierta ralentización del proyecto del franquiciador (en muchos casos supera el añode demora), los beneficios que reporta al proyecto final se transforman en unaaceleración del mismo a medio y largo plazo.

LECCIÓN 4Qué tiene nuestra empresa realmente importante o franquiciable

En cualquier relación contractual, y la franquicia en el fondo sí que lo es,siempre resulta adecuado plantearse ¿qué espera, necesita o desea la otra partede nosotros?

En el caso de una empresa que persigue convertirse en franquiciadora resulta unapregunta de vital importancia. Es decir, ¿qué espera, necesita o desea el potencialfranquiciado de mi empresa?Esta cuestión es de gran importancia porque, si conseguimos definir con exactitudaquello que de verdad atraerá a los franquiciados de nuestra franquicia, podremospotenciarlo y cuidarlo con especial interés.

En esta fase de nuestro proyecto de franquiciadora, necesitaremos un análisisendógeno por el que deberemos concluir cuál es la parte de mayor valor de nuestroproyecto.

Las respuestas podrán ser múltiples: quizá sea el producto, o la marca de reconocidoprestigio, o la amplia implantación en el mercado, o los sistemas de producción, o lacapacidad de compra en ventajosas condiciones, etcétera. También puede ser unconjunto de varias de estas respuestas.Lo cierto es que deberemos definir con precisión aquello que denominamos Núcleo deValor de la Franquicia o NVF, en siglas. Cuanto más propietarios seamos de ese NVF,en exclusiva preferentemente, más valor añadiremos a nuestra empresafranquiciadora.

Básicamente, el potencial franquiciado busca en la franquicia aquello que no puedeconseguir o que podría conseguir con un coste demasiado elevado. Es decir, buscaentre las distintas empresas que ofrecen sus franquicias, aquello que nos hacediferentes y, en algunos casos, únicos.

Por esta razón, antes de seguir adelante con nuestro plan de crear una empresafranquicadora, deberemos respondernos a esta pregunta: ¿Qué tiene nuestra empresaque la convierte en realmente importante y deseable para los potencialesfranquiciados? ¿Podemos franquiciar y transmitir este valor? ¿Podemos implantarlo

con éxito en los negocios de nuestros franquiciados? Este valor, ¿en qué medida nos



hace diferentes de otras franquicias?

En la medida en la que identifiquemos con claridad nuestro NVF, podremostransmitirlo con claridad a nuestros franquiciados. En la medida en que conozcamoscon nitidez nuestra valor diferenciador, podremos hacer que los potenciales

franquiciados lo perciban con nitidez y, por tanto, valoren y aprecien nuestra oferta defranquicia.

Una vez identificado nuestro NVF, debería convertirse en el centro de atención de todanuestra política de comunicación y publicidad.

Pero como casi todo en el mundo de la empresa, el mismo valor tiene dos aspectoscontrapuestos que debemos sopesar. En este momento deberíamos preguntarnos:¿Transmitir total o parcialmente nuestro NVF, aunque sea en el marco de un contratode franquicia, produce un efecto de pérdida de valor en el propio NVF? ¿Compartir conlos franquiciados el NVF hace que éste pierda parte de su importancia?

Existen casos en los que el peso de la parte negativa es superior al de la positiva y elproyecto de franquicia debe plantearse como una transmisión parcial de los valores denuestra empresa. En este caso (y en parte, en todos) deben balancearse variosaspectos:

a) El concepto mismo de franquicia implica la transmisión total o parcial delNVF.b) El éxito de la franquicia radica, en parte, en lo atractivo que resulte para elfranquiciador la transmisión del NVF.c) La transmisión del NVF puede suponer la pérdida parcial de valor del propioNVF.

En el proceso de creación de una empresa franquiciadora, siempre llega el momentode evaluar adecuadamente qué parte del NVF se debe transmitir. Esta decisión tieneimplicaciones claras en el modelo de negocio, en el desarrollo de la franquicia, en eléxito de la misma y, lo que es más importante, en el plan estratégico o en la visiónestratégica de la propia empresa. Deberá ser, pues, una decisión meditada quedefinirá por completo el futuro de nuestro plan.

Una vez decidido, ya nos dirigiremos con mayor seguridad a ese momento en el que ladecisión final de crear la franquicia ya es definitiva.

LECCIÓN 5Casos en los que optar por desarrollar una franquicia resulta altamenterecomendable

Hasta ahora hemos visto las condiciones básicas que debe requerir la empresapara iniciar un proceso de creación de una franquicia.

Veíamos la necesidad de expansión, las condiciones mínimas, el valor de la

experiencia y el núcleo de valor de nuestra compañía. Es decir, en este momentohemos dado los pasos necesarios para estudiar la posibilidad de franquiciar nuestro



negocio.

Usted ha llegado hasta aquí por varias razones, pero entre ellas se cuentan estas dos:

a) Necesidad o deseo de expandir su negocio.

b) Necesidad o deseo de incrementar el volumen de negocio.Estos dos objetivos puede alcanzarlos por distintos caminos, entre los que se cuentala opción de crear una red de franquicias a partir de su negocio actual. Los anteriorescapítulos los hemos dedicado, en parte, a analizar las condiciones mínimas para podercrear una franquicia. Ahora veremos el aspecto contrario, es decir, aquellos casos enlos que, a priori, es altamente recomendable utilizar una forma de franquicia paraalcanzar sus objetivos.

Toda decisión empresarial supone un balanceo entre acciones y efectos, y el coste deambos. La franquicia tiene numerosas ventajas, especialmente en dos aspectos:

a) Permite la expansión geográfica de la compañía con un coste de inversiónrelativamente reducido (o inferior a otras opciones).b) Permite una expansión relativamente rápida (en función de lo bienorganizado que esté el lanzamiento y promoción de la misma).

Así pues, los costes de tiempo e inversión son más reducidos en la fórmula decreación de franquicia. Es decir, para iguales objetivos, la creación de una red defranquicias suele tener un coste de tiempo e inversión inferior a otras opciones como lacreación de delegaciones, operaciones de joint-venture, creación de una redcomercial, etc.

Pero ese valor diferencial queda notablemente ampliado en algunos casos, en los quela creación de la franquicia resulta claramente aconsejable.Veamos algunos:

a) Si dispone de una marca de reconocido prestigio y necesita de unaimplantación territorial mayor, frente a una competencia en expansión, lacreación de una red de franquicias puede ser una respuesta rápida frente a laacción de los competidores.b) Si tiene un negocio en el que la calidad de atención al cliente vienedeterminada por la proximidad al mismo, crear una red de franquicias lepermitirá conseguir este objetivo con un coste más reducido.c) Si su negocio requiere un trato personal con el cliente (tienda o comercio,

servicios profesionales, etc.) la franquicia puede ser una opción excelente,dado que la vinculación directa del franquiciado como promotor del negocio lecondiciona y orienta favorablemente hacia un trato de mayor calidad con elcliente (que al fin y al cabo también es su cliente).d) Si dispone de un concepto de negocio innovador de probado éxito en unárea geográfica, la creación de una red de franquicias puede resultar muyconveniente, ya que la implantación en un territorio mayor dificultará laaparición de productos o servicios similares al suyo.Son muchas las circunstancias que pueden aconsejar la creación de unafranquicia como un modo de incrementar el volumen de negocio y mejorar elposicionamiento en el mercado. Sin embargo, no todos los negocios sonsusceptibles de ser franquiciados, como ya hemos visto en capítulosanteriores.



Y no todo es sencillo. Si su proyecto de franquicia no resulta aceptado por lospotenciales franquiciados se encontrará con que no consigue sus objetivos y, además,habrá invertido dinero y tiempo, con lo cual es posible que haya perdido la iniciativa ensu planificación expansiva.

Puede ser, incluso, que consiga crear una red de franquiciados inicial, pero si sunegocio no se transforma en negocio también para cada uno de ellos, la franquiciatambién fracasará y, esta vez, con más coste de tiempo e inversión para usted.

En este punto, cuando ya hemos visto algunas cuestiones importantísimas, peropreliminares, deberá tomar ya la decisión. ¿Inicia o no el proceso de creación de unafranquicia?.

Si la decisión es no, seguro que es buena porque habrá optado por ella al observaralguna incompatibilidad entre su modelo de negocio y el proyecto de creación de unafranquicia.

Si la decisión es positiva, deberá saber que le quedan por delante dos hitosimportantes.

a) El estudio y desarrollo concienzudo del proyecto, de donde obtendrá eldefinitivo plan de viabilidad. (Hasta aquí habrá invertido algo de capital y muchotiempo).b) La ejecución práctica del proyecto definido. (Momento en el cual comenzaráa invertir tiempo y capital en desarrollar el proyecto). En esta fase no habrávuelta atrás.

Por todo ello podemos hacerle una recomendación sutil, evidente, pero importante.

Tómese todo el tiempo necesario para estudiar el proyecto hasta el más mínimodetalle. Cuando haya comprobado sobre el papel su viabilidad y efectividad, trasládeloa la práctica con precisión, rapidez y decisión.

Damos por hecho que, si sigue leyendo estos capítulos, es porque ha cruzado elumbral de las primeras dudas. Por eso, nuestro próximo capítulo se titula: "Decidido:creamos una franquicia".

LECCIÓN 6Decidido: creamos una franquicia

Ha llegado el momento. La decisión, después de todos los pasos previos, hasido tomada, y la opción es firme: vamos a crear una franquicia a partir denuestro negocio.

En este punto, las fórmulas son muchas y las tareas a realizar también. Debe saberque va a necesitar la concurrencia de profesionales externos y que la gestión de estepaso tiene todas las características de un proyecto importante. Por esta razón, ybasándonos en muchas experiencias contempladas, nuestra opinión se dirige en elsiguiente sentido.

Su proyecto puede tener suficientes garantías de éxito, puede ser, incluso, unaoportunidad clara, pero el verdadero éxito del proceso residirá en que acometa esta



fase de manea correcta. Así, nuestra recomendación no puede ser más que una dobleopción:

1.- Encarga la gestión del lanzamiento del proyecto de franquicia a unaempresa especializada o a una consultora. Para ello, usted deberá seleccionar

en el mercado la que más se adapte a su volumen de empresa, a sudisposición económica, al sector en el que se desarrolla..., es decir, la que másse acople a su tipo de empresa y su proyecto. En esta selección deberáevaluar especialmente la experiencia de la empresa consultora. Así mismo,recomendamos que trabaje siempre sobre un presupuesto cerrado deconsultoría y desarrollo del proyecto. De esta forma se asegura que los costesde desarrollo no sufrirán desviaciones por este concepto. Es especialmenterecomendable que elabore un contrato con la empresa consultora en la quequeden muy claras las tareas que debe desarrollar. Por tanto, una vez decididala empresa consultora que pondrá en marcha el proyecto, la tarea másimportante es establecer un marco contractual con la misma que resulte claro yconcreto, aunque sea muy extenso.

En este caso, no debe pensar que bastará con contratar a la empresaconsultora. En su propia empresa deberá crear un equipo de seguimiento delproyecto. Deberá nombrar un Jefe de Proyecto, encargado de canalizar todoslos flujos de información con la consultoría. A este Jefe de Proyecto deberádotarle de los medios administrativos y de personal necesarios para que,efectivamente, realicen un seguimiento exhaustivo del proceso. La empresa deconsultoría va a necesitar mucho volumen de información sobre su empresa yla toma de decisiones firmes en sucesivas fases (decisiones de muy diversotipo, desde jurídicas a cuestiones de imagen gráfica) será continua.

También resultará conveniente la creación de un Comité de Seguimiento en supropia empresa, en el que estén representados todos los estamentos de lamisma, y al que el Jefe de Proyecto informe periódicamente de la marcha delmismo, sirviendo además para recoger las impresiones y conocimientos detodo su equipo.

La creación de una franquicia es un paso muy importante, sea cual sea eltamaño de su empresa, y el flujo de comunicación ha de ser constante.

2.- La segunda opción es la realización de todo el proyecto desde dentro de supropia empresa. Para ello, antes de empezar, debe conocer que dicho procesova a consumir recursos humanos importantes y que ha de asignárselos desde

el principio. Van a ser muchos los factores a controlar y diversas las personas yespecialistas externos que van a tener que trabajar en contacto con su equipo.

En este caso, la recomendación es la misma que en el caso anterior, pero ampliada.Deberá crear un equipo que gestione el proyecto, al frente del cual existirá un Jefe deProyecto cualificado. Si tiene experiencia en este tipo de procesos, mucho mejor, sino,tendrá que prever la concurrencia de un consultor externo especialista en este tipo detareas.

Pero no sólo va a necesitar un consultor en franquicias, también va necesitar laintervención de un consultor en recursos humanos, un consultor en imagen gráfica ycorporativa, un consultor jurídico, etc.Es decir, necesita crear un equipo capaz de gestionar adecuadamente todos losrecursos que van a intervenir, con el fin de homogeneizarlos todos en un solo



desarrollo eficaz.

Ha de pensar también con perspectiva de futuro. Ahora inicia este trabajo -desarrollarel proyecto- pero cuando éste termine deberá seguir manteniendo un equipo quecoordinará las siguientes fases del proyecto. Piense que quizá el equipo que forma

ahora pueda ser el mejor para su seguimiento posterior pues, al fin y al cabo, ellosserán los que mejor conocerán el mismo. Por tanto es aconsejable que la dirección delproyecto de creación de la franquicia se desvincule de otras tareas en la empresa,dado que, previsiblemente, deberán continuar su gestión en las fases consecutivas.

Estas son, básicamente, las dos opciones de que dispone para desarrollar lafranquicia. En capítulos posteriores analizaremos cómo componer este equipo, y lasdistintas fases del desarrollo del proyecto.

En cualquier caso, ha de tener en cuenta que, una vez puesta en funcionamiento lamaquinaria de desarrollo de la franquicia, ésta ya no se detendrá. Deberá seguir sufuncionamiento permanentemente: primero creando las condiciones necesarias para

su nacimiento, luego su implantación, y más tarde su desarrollo.

LECCIÓN 7¿A quién asignamos la tarea de poner en funcionamiento una franquicia?

Tal y como avanzábamos en el capítulo anterior, la respuesta a la pregunta que datítulo a esta entrega resulta fundamental en los primeros momentos del lanzamientodel proyecto.

Veíamos que las opciones básicas eran dos:a) Recurrir a una consultoría externa que llevase todo el proyecto de lanzamientob) Acometer de forma interna la tarea de lanzamiento de la franquicia.En el citado capítulo anterior realizábamos un repaso de las ventajas o inconvenientesde cada opción y sus características. Esa es, al menos, la teoría.Sin embargo, la práctica nos dice que la opción pura, entre las dos vistas, nunca se daen la realidad, y que lo habitual es que se utilice un proceso mixto que, además, es elmás recomendable.En efecto, el proceso de lanzamiento de la franquicia es suficientemente complejo ymultidisciplinar como para requerir, necesariamente, la colaboración y consultoría deexpertos. Sin embargo, nadie sabe tanto de la propia empresa como la propia

empresa y, en ningún caso hay que olvidar que, en el fondo, el proceso de franquiciarla empresa no es más que una forma de exportar (y hacer fácilmente exportable) elmodelo de negocio de la propia compañía.Por esta razón, la fórmula idónea y recomendable para iniciar el proceso de creaciónde una franquicia requeriría el siguiente organigrama:- Asignación del Director del Proyecto- Creación del Equipo de Proyecto- Selección de la Consultoría o Consultorías externas.- Creación del Comité de SeguimientoVeamos cada uno de los elementos de dicho organigrama.Dirección de ProyectoEl Director del Proyecto debe ser un profesional de la propia empresa que conozca en

profundidad la compañía. Debe tener muy claro cual es el núcleo de valor de laempresa que se convertirá en el principal activo de la franquicia y que es el elemento atransmitir en la misma a los futuros franquiciados.



Además debe tener una notoria capacidad de dirección de equipos de trabajo yexperiencia en la gestión de proyectos multidisciplinares.El Director de Proyecto ostentará la máxima responsabilidad en el mismo y será elenlace entre el proyecto y la dirección de la compañía.Equipo de ProyectoDebería ser seleccionado por el Director del Proyecto. Estará formado por más omenos personas en función de la magnitud del propio proyecto y de su alcance. Losmiembros del equipo deberán conocer los procesos internos de la compañía que sepretendan implantar en la franquicia. Dependiendo de la naturaleza de ésta, el equipoestará formado por expertos en marketing, ventas-comercial, producción, finanzas-administración, etc. No hay dos equipos de proyecto iguales, y la creación del mismoes una de las primeras (e importantes decisiones) del Director del Proyecto.Consultoría ExternaEn cierto modo, el fuerte proceso expansivo de las franquicias ha generado laaparición de muchas consultorías que, entre sus servicios, ofertan la asesoría enprocesos de creación de franquicias.Sin duda, nuestro país dispone de excelentes expertos en la materia. No obstante, el

mundo de la franquicia es lo suficientemente complejo como para requerir un altogrado de especialización. Por esta razón, la recomendación fundamental para laelección de consultoría externa se basa en dos aspectos:- Buscar la máxima especialización de la consultora.- Buscar la máxima experiencia de la consultora.El resto de parámetros (grado de conocimiento, confianza, presupuesto, etc.) son demenor rango, aunque no poco importantes. En cualquier caso, resulta muy adecuadoque el Director de Proyecto y su equipo mantengan reuniones previas de trabajo con,al menos, tres consultoras candidatas, con el fin de observar la afinidad en losmétodos de trabajo. No en vano, ambos equipos (el interno y el externo) deberántrabajar juntos durante un período de tiempo suficientemente largo.Comité de Seguimiento

A pesar de ser un órgano de control, su labor suele resultar de gran importancia. ElComité de Seguimiento debería estar formado por directivos de las distintas áreas dela empresa. El personal del comité no deberá estar involucrado en la gestión delproyecto, sino en la gestión habitual de la compañía. Su función es la de control yconocimiento, a través del Director del Proyecto, de todo el proceso. Desde el iniciodel mismo, deberían fijarse la periodicidad de sus reuniones y la profundidad de lasmismas. El Comité de Seguimiento proporciona siempre una visión externa al procesode creación de la franquicia y desde el punto de vista de la gestión cotidiana de laempresa matriz. En esto radica su importancia.En este capítulo hemos esbozado el organigrama básico que, en nuestra opinión, esmás recomendable para acometer la tarea de creación de la franquicia. Como hemosvisto, estaría formado por personal externo e interno de la empresa. En este punto, setorna bastante importante una cuestión que la experiencia indica que no siempre seresuelve adecuadamente. Estamos hablando de la conveniencia de que el proceso decreación de la franquicia no afecte a la gestión ordinaria de la compañía matriz. Estetema lo revisaremos en el próximo capítulo.



LECCIÓN 8Un tema importante: continuar con la actividad de la empresa y, al mismo tiempo,desarrollar la franquicia

El título de este capítulo, por obvio, podría parecer un tanto baladí. No obstante, elplanteamiento de esta cuestión que, a priori, es tan evidente, dimana de la experienciaobservada en distintas compañías que han iniciado el proceso de crear una franquicia.

Hemos insistido en capítulos anteriores en la necesidad de crear una organizaciónparalela que acometa la tarea de creación de la franquicia. El organigrama delproyecto, tal como lo habíamos diseñado, disponía de elementos ejecutivos (el directordel proyecto y su equipo) y órganos de control del proyecto (comité de seguimiento).Todo ello tiene mucho que ver tanto con las dimensiones del proyecto de creación dela franquicia como con el propio tamaño de la empresa. Es obvio, que esta tarea no laacomete de igual manera (y con los mismos medios) una PYME que una empresagrande. Es el caso de las PYME el que nos precocupa ya que, tradicionalmente,

cuentan con menos recursos, tanto humanos como de capital.En la tarea de creación de la franquicia hemos de valorar muy adecuadamente losrecursos humanos que se van a aplicar. Además, la asignación de esos recursoshumanos no deben afectar en ningún sentido al desarrollo de la actividad habitual dela empresa.Cada empresa aborda el proyecto de creación de franquicias desde una ópticadistinta. Y en este sentido, son muchas las consideraciones que se pueden realizarpero todas ellas contienen elementos subjetivos en una proporción importante y asíhan de entenderse las siguientes.La creación de una franquicia debería siempre responder a un proceso de expansiónde la compañía matriz. Nunca debe ser considerado una _vía de escape_.Conceptualmente, la empresa franquiciadora está transmitiendo un _modelo de éxito

empresarial_ y eso es lo que espera el franquiciado cuando se adhiera a la red defranquicia. Cierto es, por otra parte, que, evidentemente, la creación de la red defranquicias implica la introducción de nuevas variables en la empresa matriz. Sonvariables de muchos tipos y que afectan tanto a la administración, como a laproducción, como a la distribución, etc. Estas variables han de ser evaluadas en elproyecto de franquicia.El objetivo de este capítulo es resaltar la importancia de que la empresa matriz debemantener su capacidad de funcionamiento normal a pesar de los cambios que sinduda introduce la puesta en funcionamiento de la franquicia. El proyecto en sí mismo,tiende a alterar el funcionamiento en tres aspectos:- Por la reasignación de recursos hacia el proyecto- Por la aparición de nuevas funciones resultantes de la puesta en marcha delproyecto.- Por el incremento de operaciones dimanante de la puesta en funcionamiento de lared de franquicias.En cualquiera de las fases del proyecto, estas variables han de estar previstas y todala organización ha de realizar un esfuerzo destinado a que la actividad normal de laempresa no se vea alterada en negativo.En muchos casos de puesta en funcionamiento de proyectos de creación de unafranquicia se han observado alteraciones de los siguientes tipos en la empresa matriz:- Pérdida de capacidad de dirección por la implicación de los directivos en el proyecto.- Pérdida de capacidad de comercialización tradicional por las expectativas puestas enel proyecto de franquicia.

- Pérdida de recursos necesarios por la excesiva aplicación al proyecto de franquicia- Pérdida de calidad de los procesos administrativos por la aparición de nuevas tareasadministrativas relacionadas con la creación de la franquicia.



Este tipo de alteraciones en la empresa matriz, y otros similares que afectan a losdistintos departamentos de la empresa, son el principal daño colateral que lacompañía puede sufrir en este proceso.En nuestra opinión, es de gran importancia prevenir adecuadamente estos problemas.Para ello, volvemos a insistir en la importancia de la creación de una organizaciónparalela encargada de gestionar el proyecto, tal como avanzábamos en el capítuloanterior de este curso.La definición del equipo encargado del proyecto y la exacta delimitación de susfunciones, así como la sistematización, desde el principio, de los órganos de controldel proyecto, se tornarán en las mejores armas para combatir los problemas previstosen este capítulo.

LECCIÓN 9¿Lo hacemos todo nosotros o buscamos un asesor?

Aunque este tema ya fue tratado de forma parcial con anterioridad (Lección 7),creemos que resulta importante volver a insistir en algunos aspectos del mismo.

Uno de los momentos claves del proceso de creación de una franquicia reside endecidir si se contrata una empresa externa que acometa esta tarea o se realiza todo elproceso desde el interior de la propia compañía.

En el capítulo citado anteriormente, señalábamos que la experiencia nos dice que noexisten casos en los que se aplique al 100% cualquiera de las dos opciones y que lohabitual es que se opte por fórmulas mixtas más o menos cercanas a uno de los dosmodelos.

En esta breve lección, queremos pronunciarnos, desde un punto de vistaeminentemente práctico, por las ventajas que ofrece acudir a una empresaespecializada en la creación de franquicias.

Su primera ventaja es precisamente ésa: la especialización. Este factor es muyimportante. Existen compañías, despachos profesionales, etc., de muy distinto tipoque, eventualmente, aceptan trabajos relacionados con la creación de una franquicia.Hablamos, por ejemplo, de abogados, economistas, especialistas en marketing,agencias de comunicación, etc. Todos ellos son excelentes profesionales, sin dudaalguna, pero no tienen algo que en el caso de las franquicias se torna especialmenteimportante: la especialización.

Debemos recomendar con claridad que, si se decide recurrir a un asesor externo parael proceso de creación de franquicia, éste pueda acreditar su especialización en estaslabores. La creación de franquicias es un proceso muy específico que necesita laconcurrencia de muchas disciplinas. Presenta peculiaridades y singularidades en lasque la observancia de casos previos aporta al especialista un "know how" muyimportante y valioso para la empresa que desea crear una franquicia.

Acabamos de citar la segunda cuestión importante por la que se aconseja contar conun asesor externo en el proceso de creación de la franquicia: en dicho procesointervienen disciplinas muy diferentes.Así, necesitamos, entre otros:

- Expertos en derecho que conozcan perfectamente la compleja materia



contractual inherente a una franquicia.- Economistas que asesoren en la creación del Plan de Negocio específicopara la franquicia.- Expertos en Recursos Humanos que asesoren en la selección defranquiciados.- Expertos en Comunicación que aporten conocimiento de marca y penetraciónen el mercado.- Expertos en Imagen que asesoren en la creación de la Imagen Corporativa dela franquicia.- Expertos en Marketing que asesoren en la creación del Plan de Marketing yen las relaciones franquiciador-franquiciado.- Expertos en Formación que colaboren en la preparación de los franquiciados.

Y así un largo etcétera de profesionales que deben conocer las particularidades delmundo de las franquicias.

Si no recurrimos a un asesor externo, nos encontraremos que tendremos que realizar

una selección múltiple de profesionales externos que colaboren en cada una de lasáreas citadas. Podemos encontrarnos con problemas de falta de entendimiento entreellos, o distintos niveles de experiencia en franquicias o, incluso, distintos puntos devista acerca de los valores primordiales de las franquicias. Esto podría acarrearproblemas de comunicación que repercutirán en el desarrollo del proyecto.

Nuevamente, recurrir a una empresa de asesoría externa especializada en la creaciónde franquicias nos ofrece ventajas. Su especialización conlleva que dispongan de unamplio equipo de profesionales ya expertos en el mundo de la franquicia y con unavisión homogénea del mismo. Estas empresas disponen de profesionales en cada unade las materias que intervienen en el proceso de creación de una franquicia lo cual,habitualmente, produce una reducción de los costes (suele ser más caro contratar losdistintos profesionales por separado) y una ganancia de tiempo, al no tener querealizar negociaciones por separado con distintos profesionales, lo cual redunda en elcumplimiento de los plazos del proyecto.

Por último, aunque ya la hemos citado directa e indirectamente, la experiencia es unvalor muy en consideración. La franquicia es un sistema de negocio relativamentenuevo. Por esta razón, muchas firmas de franquicia no han cumplido todavía los ciclosde maduración propios de una actividad empresarial, razón ésta por la que todavíaexiste mucho por aprender sobre el funcionamiento de las franquicias en distintosescenarios y mucha doctrina académica por crear.

Existen todavía muy pocas escuelas realmente especializadas en la formación deexpertos en las distintas materias que intervienen en la creación de una franquicia y,por ello, la experiencia se convierte en el mejor cultivo de profesionalesespecializados.

La experiencia les otorga el mejor conocimiento pero también la práctica de habercomprobado en numerosas circunstancias la resolución de todo tipo de problemas, ola valoración de puntos fuertes y débiles de cada proyecto, en definitiva, saber conbastante certeza "lo que funciona y lo que no funciona".

Por todo lo anterior, especialización, capacidad multidisciplinar y experiencia, junto consus consecuencias de eficacia, eficiencia y rapidez, debemos recomendar que, enmayor o menor medida, la compañía que inicia el proyecto de creación de unafranquicia cuente con la asesoría de una firma especializada en estas tareas.



LECCIÓN 10Nombres, marcas, logos. La importancia de cómo nos denominamos

Esta lección está directamente relacionada con la número 11, que trata de laimagen corporativa. De hecho, esta número 10 podría considerarse unaintroducción a aquélla, o una reflexión preliminar sobre el tema.

Si observamos una muestra suficientemente amplia de las franquicias existentes ennuestro país, podríamos establecer entre ellas una peculiar clasificación. En unporcentaje delimitado, no demasiado elevado, observamos que su marca o logotipo,es decir, su identificación gráfica, nos resulta conocida independientemente de querecordemos o no a qué se dedican o qué actividad tienen sus compañías. Por elcontrario, de otras, sabemos perfectamente a qué se dedican sus empresas pero nosomos capaces de recordar su logotipo o imagen corporativa durante un tiempo.Esto no es una razón, ni tan siquiera un argumento, pero sin duda es un síntoma. Unsíntoma de que la comunicación no es completa o, por lo menos, no tan eficaz como

pudiera esperarse. Nos explicamos.

La imagen corporativa no es en sí misma un valor, por lo menos en principio, es decir,en el momento de la creación de la franquicia. En todo caso, en los momentosiniciales, es una herramienta que facilita el trabajo de comunicación. Sin embargo, laimagen corporativa, con el tiempo, puede llegar a constituirse en un valor e, incluso, enel mayor valor, de la compañía. Hay empresas en la actualidad que valen lo que valesu marca. Este resulta un tema apasionante, pero no corresponde revisarlo ni a estalección ni a esta guía.

No obstante, la reflexión anterior, con ciertas dosis de visión de futuro, deberíahacernos recapacitar sobre la importancia que tiene la definición de marca, logo e

imagen corporativa en la creación de una franquicia.

Si usted decidió crear una empresa franquiciadora a partir de su empresa ya existente,es de suponer que ya dispondrá de una marca y sus correspondientes logos e imagencorporativa. En este caso, deberá evaluar los factores a favor y los factores en contrade integrar su marca en la nueva franquicia sin modificarla.

Por otra parte, podría ser que le interesase diferenciar su marca propia de aquélla queva a ser comercializada en la red de franquicias. Este proceso podría realizarsemediante la actualización de la ya existente o la modificación parcial de la misma. Estecaso se da cuando la marca en sí misma es un elemento importante de

reconocimiento en el mercado. Es decir, crearíamos una marca nueva, pero sindesvincularla de la ya existente.

Por último, podría ser que lo que de verdad resultase interesante fuera crear unamarca completamente nueva. Este caso sería el típico de aquellas franquicias quecrean un servicio o producto completamente nuevo a partir de una experienciaexistente en la empresa matriz.Los casos posibles son casi tantos como empresas franquiciables existen. En todoslos supuestos habrá que valorar adecuadamente las tres opciones que hemosdelimitado o la combinación de varias de ellas.

a) Creación de una marca nueva

b) Modificación y actualización de una marca preexistente.c) Integración y traslación completa sin modificar de la marca preexistente.



En cualquier caso, y simplificando el argumento quizá en exceso, deberíamos resaltarla importancia de un cuidadoso estudio previo de la creación de marcas, logotipos eimagen corporativa de la nueva franquicia a crear. Las razones, ya apuntadas alprincipio de esta lección, son dos, al menos.

a) La imagen corporativa no otorga o deniega el éxito de un proyecto, sinembargo, puede ayudar enormemente al desarrollo positivo del mismo, opuede, por el contrario, ser una carga negativa.

La puesta en marcha de una red de franquicias es, entre otras cosas, yespecialmente ésta, un acto de comunicación. Comunicación frente a losclientes o usuarios finales; comunicación frente a los potenciales franquiciados.En la medida en que, tanto unos como otros, perciban y recuerden lacomunicación de la imagen de la franquicia, estaremos contribuyendo aresaltar y potenciar sus valores positivos.En este punto, el adecuado diseño de marcas, logotipos e imagen corporativa,

contribuye al éxito y la eficacia de las campañas de comunicación, sean cualessean éstas.

b) También apuntábamos al inicio que, con ciertas dosis de visión de futuro,debemos entender que la imagen o la marca son uno de los valores que seintegran en el "saber hacer" que se transmite al franquiciado. En la medida enque la marca se perciba como un elemento diferenciado de valor, tambiéncrecerá el valor de la franquicia como tal. Una visión de futuro nos llevará atrabajar con la marca y la imagen, tanto como con el producto o el servicio quese ofrece. Es más, el valor de la marca puede llegar a ser tal (y existen muchosejemplos muy conocidos) que supere al del producto o servicio para el que fueconcebida. En estos casos, es habitual que la marca y la imagen se traslade aproductos y servicios distintos de los iniciales, transmitiéndoles muchos valorespositivos inherentes a la misma.

El acto máximo de comunicación se produce cuando todos los valores de la compañía,en este caso una franquicia, se transmiten a su logotipo o imagen. Entonces lacomunicación se torna más sencilla, ágil y eficaz, es decir, más productiva. Piense encasos como Nike, MacDonald's, CocaCola o Apple. La sola visión de sus logos nostransmite una cantidad enorme de ideas, sensaciones, imágenes, etc. que quedantransmitidas y fijadas a los mismos. El logotipo es incluso capaz de transmitirconceptos que no podrían expresarse más que en cientos y cientos de palabras eimágenes. Ése es el poder del logotipo, de la marca y de la imagen corporativa.

Además, la imagen corporativa no tiene barreras de idiomas, es multinacional,multicultural y multirracial.

En el proyecto de creación de una red de franquicias, nunca deberá menospreciarse elvalor de la imagen, el logotipo y la marca. Forman parte del valor del producto oservicio y de la compañía. Al fin y al cabo, pretende resumir, en una imagen, unoscolores y un grafismo, todos los valores de su compañía y de sus productos oservicios.



LECCIÓN 11La imagen corporativa. Desarrollo y objetivos

Uno de los elementos más importantes del proyecto de creación de una empresafranquiciadora es la "comunicación corporativa". Es una materia que requiere unestudio profundo, más allá del que permite este manual. No obstante,dedicaremos esta lección a exponer algunos elementos básicos que relacionanla puesta en funcionamiento de una franquicia y la imagen corporativa de lamisma.

Es frecuente en general, y en particular en España, comprobar que, en muchos casosde creación de nuevas firmas de franquicia, se aprecia una falta de esfuerzo creativoen distintos aspectos de la comunicación corporativa.

Para la realización de este capítulo, los autores han recabado la opinión de distintosdirectores creativos de algunas de las más importantes agencias de comunicación,

diseño y publicidad de España. La opinión más generalizada es que en las nuevasempresas franquiciadoras aparecidas en el último año en España, especialmente enlas pertenecientes al segmento de las PYME, se detecta en la mayoría de losproyectos una notable falta de elaboración en el área de comunicación e imagencorporativa.

A priori, se podría pensar que la razón es, fundamentalmente, el coste económico quesupone la creación de la imagen corporativa. Sin embargo, esto no es del todo cierto.En anteriores lecciones hemos comentado la necesidad de recurrir a profesionalesexternos para la intervención en distintos aspectos del proyecto de lanzamiento de unafranquicia. El caso del desarrollo de la imagen corporativa no es más que una parte,muy importante, eso sí, del proyecto global. Y de igual modo, tal como señalábamos,

nuestra recomendación es solicitar las propuestas de distintas agencias yprofesionales. Siempre se podrá encontrar una colaboración que se ajuste a los costesy necesidades de nuestra iniciativa.

En cualquier caso, el objetivo principal de esta lección, es resaltar la importancia quetiene un correcto diseño del programa de comunicación corporativa de la nuevafranquicia en el éxito de la misma.

"La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución(empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado(Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una

empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica,planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientaciónsinérgica, basada en una retroalimentación constante." (1)

En términos conceptuales, existe una diferencia fundamental en la organización decualquier empresa y una franquicia. La firma franquiciadora se caracteriza por ladispersión estructural. Esta dispersión estructural dimana especialmente de la propiadefinición de franquicia en la que una sola firma agrupa a empresas con identidadesunitarias e individuales diferentes (la empresa franquiciadora y cada uno de losfranquiciados) cuyos esfuerzos se dirigen en una dirección común.

Es por ello, que en el caso de la franquicia el concepto de Comunicación e Imagen

Corporativa cobra mayor importancia al convertirse en uno de los elementosaglutinadores de mayor importancia de esa "estructura dispersa". De hecho, la Imagen



Corporativa ofrece un factor de homogeneidad y cohesión en una organización oestructura con fuertes dosis de heterogeneidad.De este modo, la Imagen Corporativa presenta para la franquicia dos característicasfundamentales e imprescindibles.

1º.- Es el sustrato de comunicación de imagen, marca y producto de lafranquicia y el mercado (frente a consumidores)2º.- Es un nexo de unión e identificación homogénea de la organizaciónfranquiciador-franquiciados.

El concepto de Imagen Corporativa es mucho más amplio que el sólo diseño inherentea la imagen. Así, podemos decir que "es un aglutinador emocional que mantiene unidaa la empresa u organización, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta a lo quehaces, donde lo haces y como explicas lo que haces. Todo lo que una empresa tiene,hace y dice es expresión de la Identidad Corporativa. La Identidad Corporativa no sonsólo los logotipos y símbolos. Esta sería una exageración del papel del diseño, ya queéstos son únicamente referentes visuales." (2)

Indudablemente, la proyección de la imagen corporativa tiene un componente creativomuy importante, pero no es el más importante. Suele ser un error habitual,especialmente en los últimos años, subordinar la comunicación y el mensaje al propiodiseño e imagen. No hay que olvidar que el objetivo fundamental por el quedesarrollamos la imagen corporativa es la necesidad de transmitir y comunicar unmensaje de valor vinculado a la actividad empresarial de la compañía. Por esopreferimos hablar de Comunicación Corporativa como un "todo" que utiliza el vehículode la Imagen Corporativa. De hecho, el primer paso para crear esta última (la imagencorporativa) es definir con exactitud las ideas, las sensaciones, los valores, es decir, elmensaje que la empresa quiere transmitir.

Los beneficios de trabajo minucioso en la definición de la Comunicación Corporativason muchos, entre otros:

- Aumento del conocimiento, identificación y percepción inmediata de laempresa u organización por parte del mercado o del consumidor- Mayor identificación del personal con su propia empresa u organizaciónaumentando la cohesión de la misma- Ahorro de costes por estandarización- Coherencia, cohesión y homogenización de la imagen de la organización delas franquicias- Mayor facilidad de la transmisión de la cultura empresarial a toda la red de

franquiciasPor todo ello, el adecuado y meticuloso desarrollo de la ComunicaciónCorporativa en la nueva empresa franquiciadora es un elemento de granimportancia y un factor catalizador del éxito del proyecto.

(1) "La Comunicación Corporativa", Jorge Escobar Fernández (2) "Imagen Corporativa", José Antonio Páez



LECCIÓN 12El plan de negocio: objetivos, metas, tácticas y estrategias

Aunque en lecciones anteriores hemos revisado muchas particularidadesrelativas a la puesta en funcionamiento de una franquicia, no debemos olvidarun elemento fundamental. En todos los casos, la creación de una franquicia nodeja de ser un proyecto de iniciativa empresarial, y como tal ha de ser concebidodesde una óptica de racionalidad empresarial.

En cualquier proyecto de creación de una nueva actividad empresarial, el desarrollodel Plan de Negocio se convierte en una herramienta fundamental y estrictamentenecesaria. En este aspecto, la creación de una franquicia no se diferencia en nada dela creación de cualquier otra actividad empresarial. Es decir, ambas necesitan de esePlan de Negocio.

Todas las decisiones que ha tomado hasta el momento, sus buenas ideas, su análisis

del escenario empresarial actual y del escenario futuro hay que materializarlo en undocumento imprescindible. Y decimos imprescindible porque sencillamente no sepuede nunca prescindir de él. Se trata del Plan de Negocio. Una herramienta que leinformará de cosas que todavía no sabe acerca de su negocio y que servirá para quepueda comunicar su proyecto a terceras personas en un lenguaje que sean capacesde entender. Y repetimos. Es una herramienta imprescindible y sin la cual,sencillamente, no debe de dar un paso más.

Un Plan de Negocio es, en la práctica, un documento mixto que se compone de unaparte literaria (en la que explica todo lo que Vd. ya conoce y proyecta sobre su nuevaactividad) y una parte matemática en la que se ven reflejadas las variableseconómicas y contables más importantes de su empresa proyectada a lo largo del

tiempo venidero.

El modelo práctico del Plan de Negocio de su proyecto de franquicia excede la misiónde este manual, pero hay algunas cosas que debe resolver acerca del mismo parapoderlas plasmar fidedignamente en él. Veámoslas.

La mayor parte de ellas hacen referencia al crecimiento y el plazo, no hemos deolvidar que estamos ante una proyección en el futuro de nuestro proyecto defranquicia. No obstante, no se asuste, William A. Sahlman manifestaba tajantemente:"Todo inversor experimentado sabe que las proyecciones financieras detalladas parauna empresa son un acto de imaginación" (1). Sin embargo, no se desmoralice. Su

Plan de Negocio sigue siendo necesario y, sino es una predicción exacta del futuro, leservirá para medir las desviaciones que, con toda seguridad, se producirán.

Cómo y cuánto desea crecer, ésa es una de las claves. Su Plan de Negocio partesiempre de cero, por lo tanto el crecimiento y el plazo son las magnitudesdeterminantes. El crecimiento de clientes no siempre lleva aparejado un crecimientoporcentual del volumen de ventas. Y un crecimiento en ventas no siempre lleva acordeun crecimiento de los beneficios. ¿Vender más en su negocio significa invertir más?¿Vender más en su negocio significa disponer de más estructura? ¿Cómo limita esto asus beneficios? ¿Quiere crecer en ventas o en beneficios? ¿Sus clientes serán fieles ocambian con rapidez de proveedor?

Para crecer, y un proyecto de franquicia siempre está ligado al concepto de



crecimiento/expansión, debe plantearse cuatro cosas:

a) ¿Sus competidores crecen? ¿Está Vd. obligado a hacer lo mismo?b) ¿Su estructura de recursos humanos le permite crecer como Vd. quiere?c) ¿Tiene capacidad financiera para responder a una etapa de crecimiento?

d) ¿Psicológicamente Vd. y su organización son capaces de sobreponerse alas crisis de crecimiento que siempre siguen o acompañan a las etapas decrecimiento?

Conclusión: planifique su crecimiento de acuerdo a sus posibilidades reales. Laorganización y la financiación que necesita una compañía suele depender de suvolumen de ventas. ¿De qué organización y de que financiación dispone? ¿Quévolumen de ventas puede alcanzar? ¿A partir de qué volumen de ventas necesitafinanciación externa e incrementar su organización? ¿Cuantos centros franquiciadospuede soportar con la estructura prevista? ¿Qué repercusión tiene esto sobre suscostes operativos?

El Plan de Negocio es beneficioso para su futura empresa en sí mismo. Es una actode disciplina que obliga al directivo a distanciarse de la realidad para observarla yobtener una visión de conjunto. En este aspecto, cuanto más pueda abstraerse yconcentrar su atención en los fundamentos de la supervivencia y el éxito, más cercaestaremos de nuestros objetivos.

El Plan de Negocio, llegado el momento de plasmarlo en un documento, puedeadquirir muchas formas. Habitualmente es una proyección en el tiempo, de uno a tresaños, según el tipo de proyecto, realizado en varias hojas de cálculo, y unido a untexto explicativo de las variables expuestas. En este aspecto, podemos realizar unasrecomendaciones extraídas de los consejos de Paul Resnik (2).

1º.- Un Plan de Negocio siempre debe de estar representado en papel.Escríbalo. Si no consigue escribirlo significa que tiene aún partes nebulosas opoco claras. Y viceversa. Si algunos planes de su negocio no están claros, noconseguirá plasmarlos en el papel con claridad.

2º.- Sea concreto. La mayor parte de los Planes de Negocio se pueden mostrarcon diez o quince folios bien documentados. Céntrese en lo "que quiere queocurra y en lo que se debe hacer para que suceda como queremos quesuceda".

3º.- El Plan de Negocio a un año es fundamental. No debería ser de menor

alcance y tampoco superar los tres años. El Plan de Negocio se debe revisarcada dos / tres meses con detenimiento y, si es necesario, debería modificarsey adaptarse a la realidad cambiante.

4º.- Sea humilde y procure que participen todos los colaboradores que van allevar adelante este Plan de Negocio. Si existe consenso entre el equipodirectivo acerca de lo que deben hacer y cómo lo deben hacer, tendremosasegurado parte del éxito. ("Sin la participación y la cooperación del personalse arriesga a un silenciosos sabotaje de su Plan de Negocios" -3-)

Es difícil definir un modelo de Plan de Negocios que pueda considerarse comocomúnmente consensuado. Todos se parecen entre sí y todos son distintos. Noobstante, parece obvio que deberíamos ofrecer un modelo como ejemplo en estecapítulo. Entre los muchos que hemos considerado, el que más se aproxima a nuestra



idea y al que hemos comprobado en la práctica que resulta útil, es el propuesto porPaul Resnik que hemos adaptado para este manual. Veámoslo.

Elementos necesarios en un Plan de Negocio:I.- Visión de Conjunto

a) Generala. Actividad de la compañíab. Los factores críticos de éxito

b) Planteamientos operacionalesa. El Plan de Mercado. Análisis, suposiciones y necesidades en relacióncon:

i. Clientesii. Productos y serviciosiii. Evaluación de la competenciaiv. Precios

v. Promoción y ventas

b. Operaciones de producción y distribuciónc. Evaluación de la competenciad. Política de preciose. Política de promociones y ventas

c) Personala. Necesidades y política de personalb. Política de remuneración del personalc. Necesidades de recursos humanosd. Organización de la plantilla. Organigrama.

d) Situación Financieraa. Necesidades y evolución de la disponibilidad de efectivo.b. Evolución de costes y gastosc. Activo operativo necesario

e) Administracióna. Operaciones y procedimientos cotidianosb. Idoneidad del sistema contablec. Controles internos

f) El entorno comerciala. La economía globalb. Cambios y tendencias demográficos. Análisis global del mercado.c. Intervención e influencia de las decisiones de política nacional sobrenuestro negocio. Tendencias.

g) Aportaciones del empresario-promotor.

II.- Objetivos comerciales concretos y prioritarios. Volumen de ventasesperados.

a) Consideración de varios escenarios posibles. (Tres, al menos)

b) Puntos críticos en la política comercial.



III.- Planes de actuación.

IV.- Presupuestos. (Son varios los que se pueden incorporar pero, como mínimo, lossiguientes.)

a) Flujo de efectivo o caja.b) Ingresos. Evolución de facturación y períodos de cobro..c) Gastos. Evolución de compras y períodos de pago.d) Evolución de inversiones.e) Otros parámetros evolutivos de importancia.

Con esto, Vd. habrá realizado su Plan de Negocio, lo que no es más que unaradiografía de proyección del negocio que espera gestionar. A partir de ahora la tareaes una: hay que llevarlo a la práctica con las menores desviaciones posibles.

(1) William A. Sahlman, "How to Write a Great Business Plan", 1997

(2) y (3) Paul Resnik, "Cómo dirigir una pequeña empresa", Edit. McGraw-Hill Management

LECCIÓN 13Análisis del mercado: ¿tiene espacio una franquicia como la suya?

Hasta la fecha hemos desarrollado muchos aspectos acerca de la puesta enfuncionamiento de su franquicia. Hemos dado por válidos todos los análisispreliminares que nos han llevado a aceptar que el negocio, la puesta en marchade la nueva franquicia, tiene los suficientes elementos de racionalidadempresarial como para iniciar su funcionamiento.

No obstante, en algún momento del proceso hay que hacer un autoanálisiscomparativo, y preguntarnos si una franquicia como la que proponemos, a pesar detodos los factores positivos que ya hemos detectado, tiene cabida, espacio, en elmercado.

La respuesta a esta cuestión nos la da un estudio que es necesario adjuntar a nuestroplan de negocio, es lo que denominamos Análisis de Mercado.

La realización de un análisis de mercado es una tarea técnica que se desarrolla segúnunas operativas concretas. Es decir, es una labor de técnicos especializados. Si suempresa dispone ya de los profesionales adecuados para desarrollarlo, podrían serellos los encargados de realizarlo. En caso contrario, se debería acudir a unaconsultoría externa que lo realizase.

No obstante, tanto si su empresa cuenta ya con dichos profesionales como si no, laconcurrencia de los especialistas externos añade la ventaja de la objetividad que, en elotro caso, a pesar de los esfuerzos, no siempre queda garantizada al 100%. Por elcontrario, qué duda cabe de que quien mejor conoce el futuro negocio de la franquiciason las personas de su empresa. Así, llegamos a la conclusión similar que se ha dadoen casos anteriores: la mejor fórmula es recurrir a una consultoría externa que realiceel Análisis de Mercado en colaboración, o bajo la dirección, del personal especializado



de su compañía matriz.

El Análisis de Mercado viene a ser una visión matemático-estadística de su futuronegocio, en relación con los potenciales clientes, el mercado y la competencia.Una Análisis de Mercado, entre otras cuestiones, debería responder a las siguientes

cuestiones:Consumo y clientela Este apartado debería determinar cuántos son, dónde están, cómo son y qué gustostienen nuestros potenciales clientes.

- Segmentación del mercado. Tipo y clase de potenciales clientes a los quedirigiremos nuestro producto y/o servicio. Volumen potencial de clientes, perfilde los mismos.- Microsegmentación. Variables demográficas que inciden sobre nuestrapotencial cuota de mercado, volumen de consumo estimado en función delsegmento de mercado y sus clientes, situación geográfica de los clientes,

aspectos y perfiles sociales y económicos de los potenciales clientes.

Mercado Qué otros productos o servicios similares existen en el mercado, qué cuota demercado tienen, qué ventajas y/o desventajas tienen frente a nuestro producto oservicio, análisis comparativo de precios, presencia en medios de comunicación,percepción que tienen de los mismos los clientes.

Personalidad y motivación de los clientes Qué razones o causas motivan a los clientes en su decisión de compra, dóndecompran, cómo compran, cómo y dónde toman los potenciales clientes la decisión decompra.

Competencia El análisis riguroso y objetivo de la competencia es muy importante. ¿Quién, entretodos los competidores, tiene más éxito? ¿Porqué tiene ese éxito? ¿Cómo haalcanzado el éxito? ¿Por qué fracasan los que fracasan? ¿Cuáles son las razones deléxito o del fracaso en relación con este tipo de productos o servicios?

Análisis FODA Un importante análisis que se debe incluir en todo Análisis de Mercado es eldenominado FODA (aunque tiene otros nombres que varían según cada autor). Esteanálisis es una especie de resumen de todo el trabajo y es una guía de gestión

excelente para el directivo. En él se incluyen cuatro apartados de resumen,conclusiones o argumentos, bajo los siguientes epígrafes.

- Fortalezas de nuestro proyecto- Debilidades de nuestro proyecto- Oportunidades de nuestro proyecto- Amenazas de nuestro proyectoY se realiza en particular para cada una de las áreas de nuestro proyecto:- Distribución y almacenaje- Producción- Cualidades de producto- Marketing y comunicación

Es decir, para cada una de estas áreas, responderemos a los cuatro epígrafes



primeros.Estos, al menos, son los elementos que se deben incluir en el Análisis de Mercado. Apartir de ahí, cuanto más se profundice en el estudio, más y mejores datosobtendremos que nos permitirán trabajar en un futuro sobre variables relativamentecerteras.

Pero, en este caso, no hay que olvidar que estamos trabajando sobre un proyecto deempresa franquiciadora. Y como dice Levington, "La empresa franquiciadora tiene, adiferencia de otros tipos de compañías, dos niveles de clientela. Por una parte losclientes consumidores finales de los productos y servicios distribuidos en la red defranquicia. Por otra parte, los franquiciados son, en muchos sentidos, los verdaderosclientes de la franquiciadora. Así, la satisfacción del cliente final produce satisfacciónen el franquiciado, y la satisfacción del cliente final es muy difícil de conseguir sin lasatisfacción motivadora previa del franquiciado. Por ello, el franquiciador ha de trabajarbuscando cubrir simultáneamente esas dos expectativas, la del cliente final y la de susfranquiciados."

Y este razonamiento es también aplicable en el Análisis de Mercado que hemos derealizar, por lo que será una variable que en el mismo deberemos considerar. No hayque olvidar, en ningún caso, que nuestro proyecto de negocio y nuestro análisis demercado cumplirán dos funciones:

1º.- Deben ser los argumentos y directrices válidos para la puesta en marchade nuestro proyecto de franquiciadora.2º.- Ambos dos, el plan de negocio y el análisis de mercado, deberán sertransmitidos en su momento (de forma geográfica o sectorialmente localizada)al potencial franquiciado, como argumentos válidos para la puesta enfuncionamiento de su franquicia.

Así, nuestro análisis de mercado deberá tener presente que debe, en su caso,confirmar, validar o reorientar tanto nuestro plan de negocio global (en la medida quecreamos una empresa franquiciadora) como argumentar la oportunidad de creación deuna empresa en franquicia para cada uno de los futuros franquiciados. Si el proyectoes negocio para cada uno de esos potenciales franquiciados futuros, también lo serápara la empresa franquiciadora de forma global.

El análisis de mercado nos permitirá también, entre otras cosas, conocer dóndedeberemos ubicar nuestras franquicias, y el tipo y características de los negociosfranquiciados que deberán crearse para aproximarse todo lo posible a los clientesfinales.

LECCIÓN 14Y la competencia, ¿cómo lo está haciendo?

A lo largo de distintas lecciones hemos revisado aspectos relativos al conceptodiferenciado de empresa franquiciadora. Aunque una empresa franquiciadora esun modelo de empresa más y, por lo tanto, se le pueden aplicar todos losconceptos aplicables a la gestión de cualquier compañía, también hemos vistoque tiene elementos particulares y diferenciados que la convierten en una

tipología especial.



Distintos autores fijan un origen u otro para las primeras franquicias, pero pareceprobado que la historia de las franquicias nace a finales del siglo XIX, tal y comoafirma Alan García de Pye amp Asociados: "La franquicia o franchising tal como laconocemos en la actualidad nació en Estados Unidos. El primer franquiciante fueSinger Sewing Machine Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableció una redde concesionarios que debían abonar un pago a cambio de obtener el derecho dedistribuir las máquinas de coser producidas por Singer en una determinada región. Enrealidad, la empresa se vio obligada a funcionar así debido a la dificultad queimplicaba el distribuir sus productos en todas las regiones del país, por lo que se hizonecesario realizar un cambio en su sistema de distribución comercial, y creó lo quehoy podríamos denominar como el primer esquema de concesionario en EstadosUnidos".

Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzaría hasta la segunda mitad delsiglo XX y con especial fuerza en la última década de dicho siglo. Su crecimiento esenorme y así, el mismo autor afirma: "Actualmente, y en concordancia con eldesarrollo de la economía global, el sistema de franquicias conforma una parte central

de la economía mundial. En EEUU, se calcula que para el año 2005 la mitad de lasventas minoristas se realizará a través de este sistema."

Con todo ello, queremos introducir un factor importante a la hora de planificar el futurode una franquicia: se trata de un modelo relativamente nuevo y que se encuentra eneste momento en la fase de mayor evolución. Además, la creación, puesta en marchay expansión de una franquicia no termina de completarse, según los casos, hastacumplirse un plazo medio de 5 a 7 años. Albert Tucson de TYC Franchising afirma."No podemos hablar de éxito o fracaso de una franquicia hasta que se ha completadosu primera fase de creación de centros y éstos, a su vez, no se han consolidado, por loque según nuestra experiencia, hablamos de 5 a 10 años según del tipo de franquiciadel que estemos tratando".

Es decir, en la actualidad, muchas de las firmas que consideramos que han tenidoéxito en su lanzamiento, por el gran número de centros franquiciados que han creado,en realidad se encuentran en fase de consolidación, ya que no podremos hablar deéxito hasta que cada uno de los centros creados, a su vez, se haya estabilizado en supropio mercado. Además, continuamente aparecen nuevas franquicias, con nuevosformatos, con nuevas estrategias y que producen una evolución natural del modelo defranquicia.

Por todas estas razones, una recomendación que se realizaría para la creación decualquier compañía, en el caso de las franquicias es aún más importante: estudiar a la

competencia.Podría ser que su nueva compañía quisiera franquiciar un producto o servicioinexistente en el mercado de franquicias, sin embargo, lo habitual es que ese productoo servicio ya exista en el mercado y nuestra nueva enseña pretenda introducir otroque, por una u otra razón, presenta ventajas competitivas.

El mundo de la franquicia sigue siendo un sector en el que se innova y experimenta deforma continua. Y nuestra obligación, cuando lanzamos nuestra nueva firma, es haberestudiado previamente todas y cada una de las experiencias que son competencia denuestro proyecto.Este análisis es parte del Plan de Negocio, del Plan de Marketing y del Análisis deMercado que hemos realizado según comentábamos en lecciones anteriores. En

dichos estudios, nos fijábamos especialmente en la comparación con los productos y/oservicios ofrecidos por la competencia, sus precios y características y, especialmente,



las ventajas o desventajas competitivas que iba a presentar nuestra oferta frente a lade esos competidores.Todo eso, como decimos, forma parte de los estudios previos que hemos realizadopara el lanzamiento de nuestra firma de franquicia.

El análisis que proponemos ahora es diferente, y se trata no de estudiar los productosy servicios de la competencia, sino el "cómo lo han hecho". Es decir, qué modelo deorganización de la franquicia ha seleccionado la competencia y con qué grado deéxito. Buscamos descubrir los puntos fuertes y débiles de su organización defranquicias.

Así, en este estudio, que hemos denominado "Análisis Estructural Comparativo de laCompetencia", deseamos conocer elementos y variables tales como las relativas altamaño y evolución de la red de franquiciados.

- Características de su Centro Piloto y número de franquicias propias.- Número de franquiciados proyectados, con qué ritmo anual se crean nuevos,

en qué zonas preferentemente.- Número de franquicias objetivo, con qué distribución geográfica.

Deseamos también conocer si la competencia tiene los franquiciados previstos, o porel contrario no han alcanzado sus objetivos, o si los han superado. Nos interesamucho conocer en qué zonas y porqué desean implantarse en esas y no en otras, y sicoinciden con nuestras zonas prioritarias.Por otra parte, resultará muy interesante conocer cómo es la relación de lacompetencia con sus franquiciados.

- Cuáles son sus vínculos de tipo económico, canon de entrada, royalty, etc.- Qué exigencia de inversión, tipo y tamaño de local, zona de ubicación, etc.- Apoyo de la firma matriz, formación, ayuda en la gestión para losfranquiciados- Características contractuales (cómo es su contrato de franquicia), quéprevisión ofrece a los franquiciados respecto a la evolución del negocio, etc.

Toda esta información resultará de gran utilidad. Nos permitirá descubrir maticesdiferenciadores entre los distintos proyectos de franquicia con los que tendremos quecompetir en el mercado más allá de las virtudes o defectos de sus productos oservicios.

En muchas ocasiones, el éxito o fracaso de un proyecto de franquicia no depende

tanto del producto o servicio comercializado, como de la propia estructura de lafranquicia, de su estrategia de expansión, de la gestión de la imagen de la firma, de larelación, formación y apoyo a cada uno de los franquiciados o de la motivación deéstos últimos a través de sus relaciones formales con la compañía matriz.

Estos factores, que son decisivos en el éxito o fracaso de un proyecto de franquicia,son los que pretendemos conocer y analizar a través del análisis propuesto en estalección.

Por último, no hay que olvidar que puede ser un error pensar que, dado que nuestroproducto o servicio tiene notables ventajas sobre otros del mercado, el éxito lotenemos asegurado. Nada más lejos de la realidad, y del análisis propuestodescubriremos que el modelo de franquicia es, en muchas ocasiones, mucho máscomplejo que cualquier otro modelo de empresa, y los factores de éxito, a veces, se



encuentran más en las relaciones múltiples entre las partes intervinientes, que en elpropio producto o servicio.

LECCIÓN 15A pesar de todo, ¿está decidido a crear la franquicia?. Lo que ha de saber en elpunto de no retorno

Hasta este momento, su Plan de Negocio para la creación de una empresafranquiciadora se ha desarrollado en sus ideas y en las de sus colaboradores, yen las mesas de trabajo de sus consultores externos, de su propio equipo (lasuya entre ellas) y del equipo asignado al proyecto.

Sin duda, habrá invertido recursos y capital en todo el trabajo realizado hasta la fecha.Esta inversión habrá sido mayor o menor, en función de cuál era su plan y de comodecidió acometer las fases iniciales. Pero eso es todo, sea cual sea su cifra.

En este momento, tiene perfectamente definido el negocio que va a crear, suscolaboradores y consultores lo han aproximado todo lo posible a la realidad delmercado, y el proyecto ya tiene su propia imagen y estrategia.

Si decide detenerlo ahora, sólo habrá perdido el capital invertido. Nada más. Si decideseguir adelante, estamos obligados a decirle, como bien entenderá, que su proyectopuede sufrir tres desenlaces posibles:

- Si es un fracaso, habrá perdido lo invertido hasta la fecha, los recursos que lequedan por invertir y un coste difícil de evaluar y que supone la pérdida deimagen en el mercado (clientes, proveedores, competencia, financieros,

inversores, etc.) al involucrarse su compañía matriz o usted(s) comoempresarios o socios, en un proyecto fallido. Este último es difícil de evaluar,pero siempre resulta más elevado de lo deseado o esperado.- Si el proyecto no alcanza los objetivos de satisfacción previstos, pero esrecuperable, se verá obligado a invertir más recursos de los proyectados ypodría ser que, si no se ataja a tiempo, existiese una pérdida de imagen en lostérminos antes señalados. La reorientación del proyecto supondrá una nuevaasignación de recursos humanos y económicos cuyo mayor peligro será queafecten al desarrollo de la empresa matriz. No obstante, el objetivo de esteredireccionamiento de la actividad será conseguir el éxito del proyecto,naturalmente y tras ese proceso, realizado con coherencia y objetividad, esposible que se llegue a recuperar todo lo invertido en recursos e imagen.- La tercera opción es el éxito del proyecto, en mayor o menor medida, con locual, previsiblemente, recuperará todo lo invertido, es posible que obtengarecursos adicionales a través de beneficios o volumen de negocio, y la imagende la empresa matriz, así como su solvencia, se verán fortalecidas.

Son tres posibilidades obvias pero, en muchas ocasiones, el ímpetu puesto en unproyecto, supone, como nos demuestra la experiencia, cierto grado de no-observanciade los potencialmente posibles escenarios futuros.

El consultor Alan Neville, de FampJ Franchise, dice a este respecto: "La empresa quese dispone a crear una red de franquicias a partir de su actividad, lo hace porque ha

desarrollado un concepto de negocio de probado éxito y se ha asentado en la bonanzaeconómica. De este modo, no se puede obviar que crear una red de franquicias



supone un nuevo proyecto empresarial, y como cualquier otro, abocado al éxito o alfracaso. Por tanto, el directivo, ha de plantearse hasta qué punto está dispuesto aarriesgar su negocio ya consolidado vinculándolo a una nueva iniciativa empresarial."

Por ello, hemos considerado oportuno realizar este "alto en el camino", ya que a partir

de esta lección su proyecto va a salir fuera del ámbito en el que se ha mantenido hastala fecha, es decir, entre aquellos que han trabajado por desarrollar su Plan de Negociohasta el más mínimo detalle.

En las próximas lecciones nos dispondremos a convertir en público nuestro proyecto, acrear el primer centro piloto, a involucrar a terceras personas físicas o jurídicas que seconvertirán en potenciales franquiciados, y a probar el éxito de nuestra idea frente aclientes y/o consumidores.Todo ello va a suponer la implicación de nuevos recursos de todo tipo y a poner en juego la imagen del proyecto empresarial en su sentido más amplio.

Siguiendo con su línea argumental, Alan Neville, afirma: "En este punto, existe una

decisión sin retorno que el directivo ha de tomar y es evaluar hasta qué grado deseaimplicar la imagen de la compañía de la que nace el proyecto de franquicia.Comercializar los productos y servicios con la imagen de la compañía matriz tiene susindudables ventajas para el proyecto, pero también sus riesgos en caso de malfuncionamiento del mismo. Por otra parte, quizá conviniese limitar el riesgo y crear elproyecto alrededor de otra marca diferenciada".

La cuestión básica es hasta qué punto desvinculamos la imagen del producto oservicio que comercializa la red de franquicias, de la imagen o marca de la empresamatriz.

La respuesta es distinta, según alrededor de qué valor o concepto esté desarrollado suproyecto, veámoslo.

- Si su proyecto de franquicia se basa en la comercialización de un producto oservicio cuyo éxito está sustentado en el conocimiento y valoración que elconsumidor tiene del mismo (una bebida refrescante o una marca de ropaextraordinariamente conocidas por el consumidor) será difícil que desvincule elproyecto de la empresa matriz. Es la circunstancia de las franquicias que sesustenta en el valor de lo que venden, no en cómo hacen, producen ocomercializan lo que venden.- Por el contrario, si su proyecto se basa en una forma de producir, de reducircostes, en un sistema para ofrecer mejor servicio en cualquier área, es decir,

cuando el valor de su proyecto se basa en cómo hacen lo que hacen o lo quevenden, en esos casos existe la posibilidad de desvincular suficientemente laimagen del proyecto de la imagen de la empresa matriz.

Éstas son dos situaciones extremas, y lo habitual es que cualquier proyecto tome unporcentaje de ambos casos para configurar su realidad. Sin embargo, como diceRoland Tavernier "La prudencia y el riesgo son los dos polos entre los que el directivodesarrolla su gestión".En cualquier caso, sirva esta lección para invitar a una reflexión acerca de variospuntos:

- En el desarrollo de nuestro proyecto nos disponemos a cruzar el "punto de noretorno", por lo tanto será la última ocasión en la que podrá no comenzar suproyecto minimizando el coste.



- Es la última ocasión de que dispone para medir y evaluar hasta qué puntopuede limitar la vinculación de la compañía matriz con el proyecto de creaciónde franquicias.

A partir de las próximas lecciones, entraremos en la fase en la que nuestro proyecto

será público y deberá afrontar el reto de enfrentarse al mercado. Buen momento puespara releer la totalidad del Plan de Negocio desarrollado hasta la fecha.

LECCIÓN 16No lo dude: el primer franquiciado debe de ser usted mismo

A lo largo de todas las lecciones anteriores, hemos estudiado y elaborado entodos sus aspectos, nuestro proyecto de creación de una franquicia. En lalección anterior, dábamos por terminada la primera fase, que podíamosdenominar teórica, y en la que todo el proyecto estaba desarrollado hasta en sus

más mínimos aspectos. En esa lección hablábamos de que ahora se trataba decruzar el "punto de no retorno" a partir del cual íbamos a experimentar en lapráctica la validez de nuestra iniciativa.

La red de franquicias, por naturaleza y definición, se debe expandir y crear a través delos acuerdos y contratos con franquiciados. Sin embargo, la práctica totalidad de losespecialistas están de acuerdo en que existe un procedimiento previo, peroextraordinariamente beneficioso, antes de iniciar los acuerdos con los primerosfranquiciados. Estamos hablando de la creación del centro o centros piloto.

Básicamente, un centro piloto es una franquicia tipo que, en lugar de ser fruto delacuerdo con un tercero (el franquiciado), es creada, organizada y gestionada por el

propio franquiciador, a modo de "experiencia piloto":Las ventajas de esta forma de proceder son muchísimas, tanto que más que unprocedimiento recomendable es una forma de proceder imprescindible. Desde luego,desde el punto de vista de los autores de este curso, nuestra recomendación no puedeser más rotunda: en ningún caso una nueva empresa franquiciadora debería iniciar elproceso de contratación con franquiciados hasta haber experimentado suficientementesu proyecto en uno o varios centros piloto.

En esta dirección de opinión, les ofreceremos las recomendaciones y reflexiones dedistintos autores. Veamos:"Experimentar es clave, antes de acometer cualquier proyecto de expansión. Loscentros piloto nos van a permitir testar cualquier modificación o innovación quepretendamos introducir en el negocio, y ver cómo responde el público, tanto antes decomenzar a franquiciar, como una vez establecida una amplia red de centrosfranquiciados. Las adaptaciones que se vayan realizando, habrán sido probadas conéxito en el centro piloto. Así actuaremos sobre seguro, cuando se introduzca cualquiermodificación para el conjunto de la red. Sin una experiencia previa, podemos asegurarque es casi imposible franquiciar." (Organización Pymesite, Argentina-Miami)

"A este respecto, es importante destacar la cantidad de enseñas que se ofertan en elmercado sin pruebas piloto, bajo el argumento de "la idea es muy buena, y nopodemos perder tiempo en pruebas; el que pega primero, pega dos veces...". Si bienes cierto que ser primeros siempre será mejor, recordemos que la principal ventaja de

la franquicia es ser un negocio probado, y sin proyecto piloto no existe experienciapara los primeros franquiciados." (Javier Rodríguez Losada, economista, revista



Distribución y Consumo, núm. 42)

"Ahora, cuando la franquicia en España es una sólida realidad como sistema decomercialización de productos y servicios, es un buen momento para asegurarnos quesu desarrollo sigue apoyándose en las cualidades básicas que la definen. El Código

Deontológico Europeo, cuya aplicación defiende la A.E.F., señala en sus "principiosdirectivos" que la primera de las obligaciones del franquiciador es: haber explotadocon éxito un concepto de negocio, durante un período de tiempo razonable y, comomínimo, una unidad piloto antes de poner en marcha la red de franquicia. (XavierVallhonrat Llurba, presidente de la A.E.F. -Tormo y Asociados-).

De todo ello, debemos concluir que es casi una necesidad crear un centro piloto dondeponer a prueba, por primera vez, toda la estrategia de nuestro proyecto de franquicia.No obstante, esto no debe verse sólo como una obligación, sino como un mecanismopara mejorar la eficacia del proyecto.

Los centros piloto pueden ser de dos tipos:

1. Centro piloto que es propiedad del franquiciador y es gestionado por élmismo.2. Centro piloto que es propiedad de un tercero (franquiciado piloto) y esgestionado por él mismo. En este caso, el franquiciador ofrece determinadasventajas de tipo económico, financiero y de gestión al propietario del centropiloto por el servicio que éste le presta para experimentar su proyecto defranquicia y ser el primero de la red.

En nuestra opinión, siempre que se pueda, debe seleccionarse la opción a), ysolamente debería optarse por la opción b) en aquellos casos en los que el proyectoya nace con una importante experimentación previa por parte de la empresa matriz.

Las funciones principales del centro piloto son las siguientes:

1. Permite al franquiciador poner a prueba la totalidad de su modelo de negocioy la estrategia planteada para el mismo. De esa prueba, surgirán lasmodificaciones del proyecto que serán probadas en el propio centro piloto.2. Comprobación de las magnitudes económicas del proyecto, y de la validezde los presupuestos, así como la validación de los márgenes y costes deexplotación, lo cual será un elemento básico de información en el proceso decontratación con franquiciados. Todos los futuros franquiciados necesitarándisponer de estimaciones reales sobre la rentabilidad del negocio.

3. Realización de pruebas que permitan la continua mejora y adaptación de laaplicación práctica del proyecto desarrollado por el franquiciador.4. Análisis de las dificultades que el franquiciado se encontrará para poderaplicar el modelo de negocio proyectado por el franquiciador.5. Además de todo ello, el centro piloto mantiene su validez y utilidad, no sóloen la fase de lanzamiento del proyecto, sino durante toda la vida de lacompañía. El franquiciador ha de pensar que, a lo largo del tiempo, querráintroducir mejoras o modificaciones en el modelo de negocio o en la estrategiadel negocio, además, recibirá propuestas que le llegarán desde distintos puntosde la red de franquicias. Por todo ello, seguirá necesitando del centro pilotodonde experimentar la validez de todo ello.

Por estas y otras razones, el centro piloto se convierte más que en una obligación, en



una herramienta fundamental para el correcto desarrollo del proyecto.

Así mismo, y aunque pueda parecer paradójico, la creación del centro piloto,habitualmente, permite acelerar el proceso de creación de la red de franquiciados. Deeste modo, la puesta en marcha del centro piloto puede suponer un período más o

menos prolongado durante el cual la red de franquiciados no se expande (no esrecomendable iniciar su expansión hasta que no se realizaron todas lascomprobaciones señaladas anteriormente en el centro franquiciado y éste ha estadofuncionando correctamente durante un período de tiempo más o menos suficiente).Pero una vez finalizado el proceso de prueba, alcanzar los acuerdos con franquiciadoses mucho más sencillo, ya que estos no tendrán que incorporarse a un modelo denegocio teórico, sino que podrán comprobar su validez de forma real en el propiocentro piloto.

El centro pilo tiene otras muchas ventajas; así, sirve de lugar de entrenamiento paralos nuevos franquiciados y es un permanente laboratorio de pruebas para nuevasiniciativas. En ningún caso, el franquiciador debe olvidar que los presentes y futuros

franquiciados no son sólo clientes, sino también son, en cierto modo, socios de suactividad. Así, el franquiciador, y por tanto el proyecto, sólo puede obtener el éxito sisus franquiciados obtienen a su vez el éxito en cada uno de sus centros. Por ello, elcentro piloto hace las funciones de filtro, de forma que a la red de franquiciados sololleguen las estrategias, los productos, los procedimientos y, en definitiva, loselementos del modelo de negocio que han probado su éxito en él.

LECCIÓN 17Póngase en el lugar del franquiciado. ¿Qué esperan de usted?

En lecciones anteriores hemos intentado transmitir la importancia de la figuradel franquiciado en el proyecto de creación de una franquicia. Tanto es así que,autores como Joseph Levington dicen, no sin cierto radicalismo, en su"Franquicias, modelo del futuro": "Si usted tiene producto y mercado, pero notiene una red de franquiciados satisfecha, usted no tiene negocio. Si por elcontrario, tiene una red de franquiciados eficaz y comprometida, seguro quepodrá encontrar productos y servicios que situar en el mercado. Ahí, tienenegocio. Una franquicia se debe crear pensando en los franquiciados, no en eltipo de producto o mercado. Si usted tiene una red de franquiciados eficaz,podrá crear cualquier franquicia en el futuro".

La afirmación del autor nos parece, quizá, un poco exagerada, pero revela la granimportancia que el franquiciado tiene en el sistema de franchising. De hecho, y aunquesea una obviedad, sin franquiciados, no hay franquicia.

Si recapitulamos sobre los temas tratados hasta ahora, aún a riesgo de simplificarexcesivamente, podemos decir que la creación de un negocio basado en un sistemade franquicias se sustenta sobre dos pilares.

1º.- Un modelo de negocio exportable y franquiciable, de probado éxito.2º.- Una red de franquiciados eficaz y homogenizada alrededor de un modelode negocio.

Respecto al primer elemento, ya hemos hablado a lo largo de las leccionesanteriores. Ahora nos centraremos en el segundo "pilar básico" del sistema de



franquicias.

Su nueva compañía, desarrollada a través de la franquicia, puede medir el éxito pordos parámetros generales. Por una parte, por el volumen global de negocio(operaciones) y margen de beneficios (es decir, como cualquier otra empresa); por

otra parte, por el tamaño de su red de franquicias o número de franquiciados. Entérminos también generales, toda empresa basada en un sistema de franquicia tienecomo objetivo su expansión en número de franquiciados, hasta un tamañodeterminado que no provoque la saturación geográfica.

También en anteriores lecciones, hemos hablado de que la franquicia crea su negocio"con los franquiciados", no "sobre los franquiciados". Es decir, en un grado muyelevado, su responsabilidad como franquiciador es asegurarse el éxito empresarial detodos y cada uno de los franquiciados basándose, sobre ello, el éxito de la franquiciade forma global.Por esta razón, la incorporación de nuevos franquiciados, el cómo se hace y con quése hace, se presenta con una importancia vital para el desarrollo del negocio.

La incorporación de un franquiciado, como gran parte de las cuestiones que implicanla gestión de cualquier empresa, se basa en la negociación. Y el éxito de esa fórmulase articula en este caso en la negociación entre franquiciador y franquiciado. Portratarse de una negociación, el éxito de la misma radica en el grado de satisfacciónque ambas partes alcancen. También, como en toda negociación, resulta muyaconsejable pensar "qué desea conseguir" la otra parte.

Basándonos en este razonamiento, aconsejamos al lector que observe la siguientecuestión: ¿Por qué alguien deseará incorporarse como franquiciado a nuestroproyecto?Y alrededor de todo esto, hemos elaborado algunas pautas que, en nuestra opinión,garantizan el éxito de la relación franquiciador-franquiciado y, por extensión, el éxitodel proyecto de creación de la red de franquicias.

Veámos cuáles son.

1º.- Es la regla de oro: nuestra empresa franquiciadora tendrá éxito en lamedida en que todos y cada uno de los franquiciados alcance individualmenteel éxito.

a) Si los franquiciados obtienen beneficios, los beneficios de la empresamatriz se incrementan.b) Si los franquiciados alcanzan el éxito, nos será relativamente sencillo

encontrar nuevos franquiciados.c) Si nuestros franquiciados no se encuentran satisfechos y no cubrensus expectativas o, lo que es peor, las expectativas que nuestra insigniales había creado, la "publicidad negativa" será muy difícil de corregir, yampliar la red de franquiciados se convertirá en una tareaprácticamente imposible.

2º.- Considere que el franquiciado adopta un doble perfil. Por una parte tienecaracterísticas que le hacen comportarse como un socio o colaborador de lafranquiciadora matriz. Por otra parte, mantiene características que lo conviertenen cliente de la franquicia, pues al fin y al cabo, adquiere productos y serviciosde la insignia con el fin de comercializarlos (según qué tipo de franquicia setrate podría haber excepciones a esta regla). Esto ha de tenerse presente, y enlas relaciones con el mismo hay que pensar en qué momento predominan unas



características u otras.

3º.- ¿Qué espera un franquiciado de la empresa matriz?. Ésta es la preguntaclave, pues sencillamente eso es lo que el franquiciador debe ofrecerle. Ensiete puntos podemos resumir este aspecto de la cuestión.

El franquiciado espera que se le ofrezca:

a) Un modelo de negocio que ha probado su funcionamientoEn efecto, como dice Jordan Been: "El franquiciado es un empresario,pero menos". Así es, en cierto modo. El franquiciado es un inversor quearriesga su capital. Pero desea arriesgarlo con un grado de seguridadsuperior al de otro tipo de empresarios. Espera encontrar (y que así sele demuestre) un modelo de negocio de probado éxito. No deseaarriesgar en iniciativas propias. Invierte en iniciativas que otros handemostrado que funcionan. Además, desea saber con exactitud qué,cómo y cuándo, le va a suponer su inversión.

Ante esta demanda, el franquiciador ha de preparar suficiente yexhaustiva documentación que acredite que el modelo de negociofunciona y ha sido probado en la práctica (de ahí la importancia de loscentros pilotos). Ha de disponer de un Plan de Negocio personalizadopara cada franquiciado en el que quede claro qué, cómo y cuándo hade invertir.

b) FormaciónHabitualmente, el franquiciado está dispuesto a invertir en un sector delque desconoce todo. Así mismo, se da el caso en muchas ocasiones,en las que el nuevo franquiciado no tiene ninguna preparación previacomo empresario o gestor. Por esto, una de las demandas másimportantes (y una de las que más seguridad le otorga) es la capacidady disposición para la formación por parte del franquiciador. Éste ha deasegurarse de que cuenta con sistemas que permitan convertir al nuevofranquiciado en un experto en el sector en cuestión y, además, de queconoce todos los elementos necesarios para gestionar y dirigir con éxitosu nuevo negocio.

Esta formación en la gestión se realiza, habitualmente, a través deextensos y completos manuales de procedimientos y protocolos, en loscuales se detallan minuciosamente todos los elementos de la gestión,

por pequeños que sean, del nuevo negocio en franquicia.

c) Estrategias definidasEl nuevo franquiciado no desea aventuras. Si deseara aventuras seembarcaría en las propias. Quiere saber con exactitud adónde va ycómo llegará. Quiere conocer cada detalle de cómo será su recorridopor el mundo empresarial. Quiere conocer qué estrategia va a seguir laempresa matriz y en qué sentido y aspectos le afectará. En definitiva,no quiere dudas en el franquiciador. Espera de él que le explique condetalle cuál es la estrategia global y particular de la firma.

d) RentabilidadEl franquiciado invierte, sobre todo, con un fin: obtener rentabilidad desu inversión. Para ello, espera del franquiciador que le entregue, y



demuestre en la medida de lo posible, un Plan de Negocio en el que sedetalle qué rentabilidad va a obtener a su inversión, cuándo y cómo.Además, en la mayor parte de los casos, deseará que se le demuestreque, en otras experiencias, las previsiones se han cumplido conclaridad.

e) Posibilidades de crecimientoEn muchos casos, el franquiciado, especialmente si su perfil seaproxima más al del emprendedor que al del inversor, pretenderá quese le demuestre que, incorporándose a la insignia, tiene posibilidadesde crecer y expandirse. Es decir, necesitará que se le demuestre que suvinculación a la compañía le ofrece posibilidades de desarrollarseprofesionalmente y de hacer valer sus habilidades. En esto, elconocimiento claro y preciso de la cultura empresarial de la firma seráde vital importancia.

f) Consideración

Los franquiciados son, sobre todo, personas. Y en la mayor parte de loscasos, esperan que se les trate con deferencia. No sólo van a invertir sudinero, sino su futuro y su tiempo. Así, esperan consideración por susesfuerzos, pero sobre todo por sus ideas y opiniones. Siempre lesresultará más atractivo incorporarse a una organización participativa,que a una jerárquica e impositiva. La comunicación, nuevamente, setorna una herramienta de gestión fundamental.

g) ApoyoPor último, y por encima de todo, el emprendedor o el inversor quedeciden incorporarse a una franquicia buscan apoyo, es decir, nosentirse solos. Desean y esperan una organización que les apoye entodos los momentos de su gestión, organización, iniciativa y,especialmente, en los momentos de dudas o incertidumbre. Si elfranquiciador incorpora a su modelo de negocio la estructuración de loscanales de comunicación y apoyo, el valor de su franquicia seincrementará notablemente.

En definitiva, si usted ha decidido crear una empresa franquiciadora, ha de saber queha elegido un modelo participativo de negocio. Por tanto, el valor de las partes, susfranquiciados, son pilares básicos de su estructura y ha de velar porque se sientansatisfechos. Con ello, conseguirá que siempre apoyen su iniciativa, incluso enmomentos difíciles (que, con tiempo, siempre llegan). Piense en sus franquiciados

como un elemento fundamental (socios y clientes) de su negocio, y anticípese a susnecesidades. En la medida en que todos y cada uno de ellos se sientan respaldados yapoyados por la firma matriz, el éxito de su organización será más sólido y seguro.



LECCIÓN 18El plan de negocio para el franquiciado. Dígale qué le va a costar y cómo va a ganar loque debe ganar

En la anterior lección sugeríamos que el franquiciador, en el marco de sus relacionescon los franquiciados, ha de "ponerse en el lugar de ellos" y pensar qué es lo que unfranquiciado puede esperar del franquiciador.

Esta información se recoge en varios informes y documentos que el franquiciador leentrega al franquiciado. Son diferentes de una franquicia a otra, pero básicamente sondos:a) Plan de Negociob) Manuales de funcionamientoEsta información se le ofrece al franquiciado cuando ya existe por su parte un ciertocompromiso (que puede y debe documentarse) de su interés por incorporarse a lafranquicia.

En esas páginas anteriores, decíamos que, sobre todo, el franquiciado espera recibirla información acerca de cómo desempeñar la gestión de su nuevo negocio y, sobretodo, conocer qué le va a costar y qué beneficio puede obtener.En esta lección nos ocuparemos del primero de esos documentos citados. Esto serecoge en un documento de vital importancia que el franquiciador entrega alfranquiciado y que, aunque se le denomina de varias formas, se trata de un Plan deNegocio.El Plan de Negocio ha de recoger el desarrollo esperado del negocio que se pone enmanos del franquiciado y las magnitudes económicas del mismo. Básicamente, setrata de un Plan de Negocio standard, pero con adaptaciones parciales al modelo denegocio de franquicia.Un buen índice de desarrollo, para el Plan de Negocio a ofrecer al franquiciado, sería

el que a continuación exponemos. No obstante, aunque existen elementos necesariose imprescindibles en el mismo, el Plan de Negocio no sigue un esquema predefinido nifijo, por lo que el franquiciador podrá desarrollar el que estime necesario.En cualquier caso, y sea cual sea el modelo finalmente adoptado, habrá de informarcon claridad de:a) Recursos de todo tipo que será necesario aplicar por parte del franquiciado.b) Recursos y apoyo de todo tipo que el franquiciador ofrecerá al franquiciado en eldesarrollo de su negocio.c) Comportamiento previsto de la franquicia desde el punto de vista económico (québeneficios se obtendrán, cómo y cuando).d) Un manual completo, basado en la experiencia, de cómo gestionar el nuevonegocio.e) En general, todos los aspectos que permitan al franquiciado asegurarse todo loposible el éxito del negocio y el desarrollo previsible del mismo durante los primerosaños.Un Plan de Negocio básico, se podría componer a partir de los siguientes puntos:I.- Visión de Conjuntoa) Generala. Actividad de la marcab. Ámbito y territorialidadc. Organización general de la franquiciad. Extensión y estructura de la organizacióne. Los factores de éxito de la franquicia de forma global

f. Los factores críticos del éxito para el franquiciadob) Plan de inversiones



a. Inversiones necesarias en infraestructurasb. Requisitos necesarios (mínimos y deseables) de inversiónc. Presupuesto de inversiones a lo largo de tres años

c) Planteamientos operacionalesa. El Plan de Mercado. Análisis, suposiciones y necesidades en relación con:i. Clientesii. Productos y serviciosiii. Evaluación de la competenciaiv. Preciosv. Promoción y ventas

b. Operaciones de producción y distribuciónc. Evaluación de la competenciad. Política de preciose. Política de promociones y ventas

d) Personala. Necesidades y política de personalb. Política de remuneración del personalc. Necesidades de recursos humanosd. Organización de la plantilla. Organigrama

e) Situación Financieraa. Necesidades y evolución de la disponibilidad de efectivob. Evolución de costes y gastosc. Activo operativo necesario

f) Administración

a. Operaciones y procedimientos cotidianosb. Idoneidad del sistema contablec. Controles internosd. Conexión de la administración del franquiciado con la organización

g) El entorno comerciala. La economía globalb. Cambios y tendencias demográficos. Análisis global del mercado.c. Intervención e influencia de las decisiones de política nacional sobre nuestronegocio. Tendencias

h) Aportaciones del empresario-franquiciadoII.- Objetivos comerciales concretos y prioritarios. Volumen de ventas esperadosa) Consideración de varios escenarios posibles. (Tres, al menos)b) Puntos críticos en la política comercialIII.- Planes de actuación.IV.- Presupuestos. (Son varios los que se pueden incorporar pero, como mínimo, lossiguientes):a) Flujo de efectivo o cajab) Ingresos. Evolución de facturación y períodos de cobroc) Gastos. Evolución de compras y períodos de pagod) Evolución de inversionese) Otros parámetros evolutivos de importancia

V.- Ejemplos concretos de franquicias reales. Desarrollo del primer añoVI.- Planes de formación a cargo de la franquiciaVII.- Publicidad y promoción



a) Campañas de publicidad a realizar por el franquiciadorb) Campañas de publicidad a realizar por el franquiciadoc) Distribución de los costes de publicidad y promociónd) Estudio del efecto de las campañas de publicidad y promoción sobre las ventas.VIII.-Manual de Imagen CorporativaComo señala Morgan Backfort, "El franquiciado espera encontrar en el Plan deNegocio, una visión real y concreta de cómo será la actividad empresarial que va aemprender".Y este aspecto es muy importante: "una visión real". En ningún caso el franquiciadorpuede pretender dibujar una visión idílica del futuro negocio, con el fin de que elfranquiciado tome la decisión de incorporarse a la franquicia. Esta práctica, muyperseguida en países de gran tradición en la franquicia, sólo reporta problemas a laspartes en un plazo mayor o menor de tiempo. El Plan de Negocio ha de ofrecersiempre una visión rigurosa, basada en la experiencia, de cómo es el desarrolloprevisto del negocio. En ningún caso hay que olvidar que el franquiciado es unapersona que acepta incorporarse a nuestra organización para compartir riesgos yesfuerzos. Un Plan de Negocio no ajustado a la realidad, sólo conducirá al

descontento, al desconcierto y a la rotura del elemento más importante de unafranquicia: su red de franquiciados.

LECCIÓN 19Ya lo tenemos todo: creemos los manuales para el franquiciado

A lo largo de estas lecciones, hemos dicho en muchas ocasiones, que el éxito de laempresa franquiciadora y, por tanto, de la franquicia, se basa en la sumaindividualizada del éxito de cada franquiciado.

Asimismo, un porcentaje de ese éxito, reside en la homogenización de todos losaspectos inherentes al negocio de cada franquiciado. De hecho, la red de franquicias,aunque está formada por la suma de varias empresas independientes, debe presentaren el mercado un comportamiento único, uniforme, homogéneo y coordinado.Dos son los aspectos básicos que permiten y facilitan este comportamiento de la redde franquiciados. Por una parte, la comunicación, es decir, la calidad y volumen delflujo de información circulante desde el franquiciador al franquiciado, y viceversa.Por otra parte, los mecanismos de formación por los cuales la cultura empresarial delfranquiciador y su enseña se transmiten de forma continua al franquiciado.Así, comunicación y formación, se convierten en los elementos fundamentales decohesión y homogenización de la franquicia.En esta lección hablaremos de la formación como pilar fundamental del buenfuncionamiento de la red de franquicias.La formación del franquiciado comienza en el mismo instante de su incorporación a lared. Es más, en algunas ocasiones comienza antes de su incorporación definitiva, conel fin de que el franquiciador pueda evaluar parcialmente la idoneidad del candidato.Dos son los elementos fundamentales de esa formación inicial.- El curso de formación que habitualmente el franquiciador ofrece (e impone) al nuevofranquiciado. Es muy habitual que este curso de formación se desarrolle en un CentroPiloto propiedad del franquiciador (de ahí la importancia del mismo y que en leccionesanteriores señalábamos). Al realizarse en un establecimiento en funcionamiento, elfranquiciado puede conocer y aprender directamente la realidad cotidiana del modelo

de negocio y su gestión. Es quizá, la formación más efectiva, rápida y rentable.- Los manuales de franquicia. Entendemos por manuales de franquicia, el conjunto deinstrucciones, ordenadas en libros, por el cual el franquiciador transmite los modos de



funcionamiento de su modelo de negocio de probado éxito. Los manuales son la piezafundamental, el "alma mater" del contrato de franquicia y es, básicamente, ladocumentación por la cual el franquiciador transmite al franquiciado su "know-how" o"saber hacer", en relación con el negocio.Los manuales de franquicia tienen, al menos, una doble importancia. Por una parteson, como hemos señalado, parte del objeto del contrato de franquicia que setransmite al franquiciado. Es el "conocimiento" que otorga valor al negocio defranquicia y por el cual el franquiciado está dispuesto a pagar. Es por tanto unelemento de valor.Por otra parte, el manual de franquicia permite al franquiciador "imponer" una serie deprocedimientos, normas, técnicas, etc. que le aseguran:- La homogenización y uniformidad de la red- La transmisión correcta de la imagen de la franquicia- La correcta gestión (en busca de la obtención de valor) de cada una de las unidadesde franquiciados.- Los mecanismos de control de la gestión necesarios para poder supervisar la partede la actividad que le interese de cada franquiciado.

Es decir, uniformidad, homogeneidad, imagen corporativa, gestión y control, son loselementos básicos que controlan los manuales de franquicia.La elaboración de los mismos, es una tarea ardua, técnicamente compleja, meticulosa,exhaustiva, y que debe ser realizada por especialistas. No sólo deben ser rigurosos yamplios (para que abarquen todas las facetas posibles de la actividad delfranquiciado), sino que deben resultar didácticos con el fin de facilitar la aplicación porparte del franquiciado. No olvidemos que su función primordial es doble, transmitirconocimiento y formar.Esa formación se produce, al menos en tres fases o estadios.- A través de los manuales de franquicia, que adoptan dos aspectos: la teórica y lapráctica, que se complementa con la formación en las instalaciones y/o Centro Piloto.- A través de los sucesivos procesos de formación continua y periódica que el

franquiciador debe mantener con todos los franquiciados.- A través de los servicios que, en el marco del contrato, el franquiciador preste a losfranquiciados (todo tipo de asistencia técnica, profesional, asesoramiento, etc.)Como decíamos, los manuales revisten una importancia enorme y deben serrealizados por expertos. El tipo y número de manuales varía mucho de una franquiciaa otra. Nosotros, desde el punto de vista de la experiencia, hemos definido ocho quecreemos que sintetizan todos los casos que se pueden dar. Según el tipo defranquicia, se dará más o menos importancia a uno u a otro, y tendrán mayor o menorextensión, o se agruparán varios en uno sólo.Los que hemos definido son los siguientes:- Manual de Administración. Recoge todas las técnicas, sistemas, métodos, procesos ycontroles administrativos, generales y específicos, relativos a las tareasadministrativas del negocio y de la empresa.- Manual de Productos y Servicios. Que incluye la descripción pormenorizada de todoslos servicios o productos que se comercializan, con sus características, normativaaplicable, aspectos técnicos, etc.- Manual de Aprovisionamientos. Que incluye todos los controles de stocks yprocedimientos por los que la empresa franquiciadora abastece al franquiciador de susproductos o servicios.- Manual de Marketing y Operaciones Comerciales. Que incluye todos los métodos,actividades, gestiones, campañas y operaciones que debe realizar el franquiciado conel fin de incrementar el número de clientes y/o la cuota de mercado. Es decir, con el finde alcanzar los objetivos de ventas previstos.

- Manual de Recursos Humanos. Que incluye todas las operaciones de definición deperfiles, selección de personal y su contratación, retribución y organización.- Manual de Procedimientos. En el que se incluye, de forma general, el desarrollo de



todos los mecanismos, procedimientos y operaciones no incluidos en el resto demanuales, tales como limpieza, horarios, atención al público, comunicación con laempresa matriz, informes periódicos, reuniones de trabajo, etc.- Manual de Establecimiento. En el que se define completamente qué características,equipamiento, decoración, ubicación, distribución, etc. ha de mantener elestablecimiento o local donde se desarrolla la actividad del franquiciado.- Manual de Imagen Corporativa. En el que se determinan por completo todas lasnormas de identidad de marca, aplicaciones de la misma e identidad visual delnegocio.Como decimos, este conjunto de manuales son un elemento importantísimo de latransmisión del "saber hacer" de la empresa franquiciadora para sus franquiciados, ycomo tal han de ser cuidados.No obstante, en relación con ellos, han de preverse dos cosas más.- Los manuales han de ser revisados, completados y ampliados periódicamente. Esdecir, no han de concebirse como "algo cerrado" sino que su actualización ha derealizarse de forma periódica con el fin de que mantengan una vigencia permanente.- Ha de tenerse en consideración que deben establecerse los canales de supervisión

adecuados con el fin de comprobar periódicamente que:o El franquiciado conoce, entiende y aplica los manuales perfectamente.o Que cada unidad de negocio se comporta como está previsto en los manuales.o Que el mercado-realidad, las franquicias, sus unidades de negocio y lo establecidoen los manuales, se comportan de forma adecuada y coherente.Desde el punto de vista práctico, resulta muy importante que el franquiciador se ocupey esfuerce, aplicando los recursos necesarios, en que:- El franquiciado perciba el conjunto de manuales como algo de gran valor.Estas nociones aquí expuestas, constituyen los elementos más importantes (pero nolos únicos) en relación con los manuales de franquicia. Y éstos, a su vez, constituyenla esencia misma de la franquicia.Así, como final, citaremos al profesor Alan D. Senge, que dice textualmente: "Su

importancia (la de los manuales) es tal, que a muchos clientes les hemosrecomendado que se decidieran a crear su red de franquicias sólo cuando habían sidocapaces de crear unos manuales de calidad. De nada sirve que el proyecto seacorrecto, sino se es capaz de transmitir su valor a unos manuales eficaces. La calidadde los manuales debe de estar a la altura de la importancia y calidad del proyecto".

LECCIÓN 20¿Dónde queremos los franquiciados y porqué?

El tema de la distribución geográfica de la red de franquicias es uno de los máscomplejos de plantear. Intervienen muchos y diferenciados elementos.

El tema de la distribución geográfica de la red de franquicias es uno de los máscomplejos de plantear. Intervienen muchos y diferenciados elementos. Evidentemente,el espacio disponible para este curso no nos permite un desarrollo excesivamenteamplio. Por ello, hemos preferido plantearlo desde un punto de vista eminentementepráctico.Vamos a estructurar la lección a través de un proceso de recomendaciones acerca decómo afrontar la cuestión.La primera regla debería ser la siguiente: El franquiciador tiene que establecer un

modelo teórico de distribución geográfica de su red. Es decir, debemos determinardónde y cuántos franquiciados querríamos en el caso óptimo. Este supuesto es el quedenominamos MDGO (Mapa de Distribución Geográfica Óptimo). Para determinarlo,



debemos realizar algunos estudios previos.En primer lugar deberemos plantearnos el perfil de los clientes tipo de nuestroscentros franquiciados. ¿Son toda la población? ¿Tienen una edad determinada?¿Tienen un nivel económico determinado? ¿Hombres o mujeres?. Una vez realizadoeste análisis, deberemos desarrollar un mapa de dónde se encuentranmayoritariamente estos clientes potenciales. ¿En las ciudades? ¿En los núcleosrurales? ¿En determinados barrios de cada ciudad? ¿En los centros industriales? ¿Enlos centros de oficinas? ¿En las zonas residenciales?. Es decir, determinaremos ladistribución geográfica de nuestros potenciales clientes.Después de este estudio, que debería ser encargado a los profesionales adecuados,deberíamos disponer de un mapa geográfico con la distribución y densidad denuestros potenciales clientes. Es decir, un mapa que nos informe dónde se encuentrany con qué densidad, los clientes a los que nuestros centros franquiciados deseanllegar.Ya tenemos analizado de forma general el mercado potencial. Ahora deberemosplantearnos como incidir en él. Analicemos un centro franquiciado modelo. ¿A cuantosclientes puede atender? ¿A qué distancia del centro viven o trabajan estos clientes?

¿Cuál es la distancia máxima que un cliente recorrerá para llegar a nuestro centrofranquiciado?Aquí existen tres factores que combinar: densidad de ubicación de potencialesclientes, capacidad de cada centro para atender un número determinado de clientes,distancia máxima que un cliente está dispuesto a cubrir para llegar a un potencialcentro franquiciado. Con esos elementos podríamos determinar dónde deseamospreferentemente cada centro y cuantos centros necesitamos para cubrir y atender undeterminado espacio geográfico.Después de este estudio, también deberíamos poder clasificar nuestras ubicacionesdeseadas en varios tipos o preferencias. Habrá una tipología preferente, que seráaquella en la que el centro franquiciado pueda alcanzar un mercado óptimo pordensidad de potenciales clientes y distancia física hasta el centro. Habrá otras

ubicaciones, de menor interés, en función de que tengan menor densidad depotenciales clientes y, por lo tanto, una mayor dispersión de los mismos y una mayordistancia al centro franquiciado.El franquiciador deberá plantearse una política de preferencias a la hora de realizar laapertura de nuevos centros. En un primer momento deberá concentrar sus esfuerzos,recursos y medios de comunicación (sean cuáles sean estos) en aquellos centros quese aproximen más a la ubicación óptima o preferente anteriormente señalada.Este proceso de determinación de dónde y cuántos franquiciados deseamos, es devital importancia. Debe de obedecer a un plan determinado en el que el control decómo se desarrolla debe pasar a manos del franquiciador.En este sentido, en nuestra experiencia de consultores, hemos visto como variosbuenos proyectos de franquicias se han visto muy mermados, ralentizados odeteriorados por una política de apertura de centros poco planificada.Es mejor disponer lo antes posible de unos pocos franquiciados, pero ubicados en laszonas adecuadas, que tener una red muy amplia pero que no cubra adecuadamentelas zonas o mercados preferentes.Una mala política de planificación de crecimiento de la red de franquiciados produceun efecto de demora en la obtención de resultados, merma la generación de negocio ylleva a incorporar franquiciados con menor resultado económico. La mejor publicidadpara una red de franquicias es disponer de un grupo selecto de franquiciados con altarentabilidad y ubicados en los lugares en los que más negocio generen.El resumen de todo señalado podría ser éste:1º.- Defina cuáles y cómo son los clientes de sus franquiciados.

2º.- Determine dónde se encuentran, dónde se concentran y que distancia estándispuestos a cubrir para llegar a su franquiciados.3º.- Determine el volumen óptimo de clientes que un franquiciado puede atender.



4º.- Distribuya el territorio en zonas o mercados a cubrir por cada franquiciado enfunción de la densidad de potenciales clientes, el número de clientes que puedeatender cada franquiciado y la distancia entre centro y cliente.5º.- De este análisis, obtendrá un mapa del territorio en el que sabrá cuantosfranquiciados puede llegar a tener y dónde se deberían encontrar.6º.- Distribuya en categorías las distintas franquicias en función de la rentabilidad yvolumen de negocio previsto para cada zona y en función de la densidad e importanciade los potenciales clientes.7º.- Diseñe un plan de generación y ampliación de la red de franquicias. Este plan hade contemplar objetivos preferentes, plazos y recursos aplicados a la obtención defranquiciados.8º.- Concentre sus esfuerzos en la obtención de los franquiciados de las zonaspreferentes. Ellos serán su mejor publicidad para ampliar, posteriormente, en otraszonas, su red de franquicias.9º.- Si obvia sus principios de preferencia obtendrá una red de franquiciados de menorcalidad y rentabilidad.10º.- Es preferible una red pequeña pero centrada en los mercados fundamentales

que una red amplia pero que no cubra los mercados importantes.Por último, volveremos a insistir en que la planificación en la creación y ampliación dela red de franquicias es un elemento primordial para el lanzamiento con éxito de lamisma. Es un error cambiar calidad por cantidad. Existen franquicias mundiales conmuy pocos franquiciados pero ubicados en los lugares más selectos de las principalesciudades del mundo y que son conocidas en todo el planeta. No obstante, este es unanálisis dimanante de la segmentación de los clientes potenciales. Este análisis debede ser muy certero y fino, ya que es previo a todas las demás decisiones, y de éldepende el modelo de red de franquicias que se determine.Como en otras facetas de la creación de una franquicia, la definición y planificaciónprevias, así como el ajuste de la acción a la planificación, se convierte en la principalde las herramientas de éxito del proyecto.

LECCIÓN 21Hablemos de dinero. ¿Dónde tiene Vd. su negocio, en el canon de entrada o en larelación con el franquiciado?. ¿Para qué sirve el canon de entrada?

El canon de entrada también suele conocerse como derecho de entrada, cuyosignificado es idéntico. El canon de entrada es un elemento clásico e importante delconcepto de franquicia. Pero, ¿se ha preguntado alguna vez para qué sirve el canonde entrada en una franquicia?

En enero de 2002, en una conferencia que Jesús Santos dio en el Club de NegociosIberoamericanos de Madrid, cuyo título era "La franquicia como sistema depenetración en nuevos mercados", expuso la siguiente reflexión que transcribimosliteralmente:"Veamos las cosas desde un punto de vista externo. Nos encontramos con unaorganización (la suya) que desea expandirse. Y para ello busca una serie de personas(los franquiciados) que además de trabajar para su organización, están dispuestos ainvertir su dinero en el proyecto. Y no contentos con esto, además, les cobramos unacantidad que denominamos canon de entrada. Podría parecer abusivo, incluso irónico.Pero no es así."La reflexión de Santos tiene mucha racionalidad, pero lo cierto es que el 90% de las

empresas que crean una franquicia, mantienen el canon de entrada entre suscondiciones de adhesión a la red.Vd. que ha venido leyendo los distintos capítulos de este manual, se encuentra en este



momento en la tesitura de definir cómo van a ser y dónde se encuentran (lecciónanterior) los franquiciados que formarán su red de franquicias.En este punto, ha de definir, exactamente, las condiciones en que cada uno de esosfranquiciados pasará a formar parte de su estructura. Para ello, define muchosaspectos que deberá exigir a los candidatos (lugar de desarrollo del negocio,disponibilidad de un local y sus características, acreditación de capacidad para realizarla inversión prevista, etc.). Entre estos elementos que ha de definir, se encuentra elcanon de entrada. Es decir, en primer lugar, si va a exigir un canon de entrada o no.En segundo lugar, en el caso de que se decida que exista el canon de entrada, tendráque definir su cuantía.Podría ser una tentación considerar la percepción del canon de entrada como unafuente de ingresos o negocio por parte del franquiciador. La cuestión es opinable, peropensamos (y así lo hemos defendido y argumentado en las lecciones anteriores) quepara que la franquicia funcione correctamente, es indispensable que la concepción dela misma por parte del franquiciador sea muy clara: el éxito de la franquicia, y por tantodel franquiciador, reside en la suma de los éxitos de cada franquiciado. Por tanto, elnegocio se encuentra en la medida en que cada franquiciado convierta en un buen

negocio su experiencia. En ningún caso, el franquiciador debe obtener su éxito a costade los franquiciados, sino con los franquiciados.Aunque pueda parecer una argumentación "conceptual", lo cierto es que, en nuestraopinión, es fundamental.De igual modo, el canon de entrada en ningún caso puede convertirse en parte delnegocio del franquiciador, es decir, el franquiciador no puede contemplar el canon deentrada como un beneficio de la franquicia.Entonces ¿por qué introducimos el canon de entrada en las relaciones entrefranquiciador y franquiciado?Son varias las razones. Veamos algunas.En primer lugar, nada más adherirse a la red de franquicias, el nuevo franquiciadoobtiene un valor inmediato que es el know-how, el saber hacer, la experiencia del

franquiciador y el conocimiento del negocio que el franquiciador deposita y entrega alnuevo franquiciado. Esta transmisión se materializa en toda la información,documentación, manuales, etc. que el franquiciador entrega al franquiciado. De estemodo, el franquiciado adquiere, percibe y posee, de forma irreversible, unconocimiento del que antes carecía.De este modo, el canon de entrada puede considerarse una contraprestación que elfranquiciador cobra por la entrega de ese conocimiento. En este caso, la valoración deesa percepción es una evaluación que solo el franquiciador puede determinar.Por otra parte, otra manera de considerar el canon de entrada es la siguiente. Desdeque el franquiciador decide crear la franquicia, hasta el momento en el que puedeiniciar el proceso de incorporación de franquiciados ha pasado un tiempo en el que elfranquiciador ha invertido una determinada cuantía económica en desarrollar ypreparar el proyecto. Así, de ese modo, se puede considerar que el canon de entradaes una parte proporcional de esa inversión realizada y que cada franquiciado paga porincorporarse al proyecto. La evaluación de la cuantía, en este caso, es más sencilla yel franquiciador, para calcularla, debería estimar el volumen total de la inversiónrealizada en el lanzamiento del proyecto y distribuirla entre el número objetivo defranquiciados.En otras circunstancias, cuando el franquiciado incorpora a la red una marca o imagende valor intrínseco, el canon de entrada puede considerarse un pago por el derecho deuso de una marca de probado y experimentado valor.En otros casos, el canon de entrada se considera un filtro para determinar quéfranquiciados se desea integrar (aunque en ese caso, la inversión necesaria es un

mejor filtro de selección).No obstante, el canon de entrada siempre resulta la parte del coste de integración dela franquicia "más desagradable" de asumir para el franquiciado. Por esta razón, el



franquiciador ha de evaluar muy detenidamente la cuantía que va a fijar para ello. Yaque, una política inadecuada en cuanto al canon de entrada puede suponer unaralentización del crecimiento de la red.De este modo, el franquiciador ha de ser muy claro con el concepto de canon deentrada. Y así mismo, la mejor recomendación es que el franquiciador se asegure queel franquiciado conoce exactamente el concepto de canon de entrada y sobre todo,que perciba que recibe un valor determinado por el pago que hace bajo el concepto decanon de entrada.En este caso, hemos abordado su concepto atendiendo a la idea de este manual, esdecir, bajo el prisma de guiar a una empresa que se quiere convertir en franquiciadora.Por eso, hemos acometido la tarea de intentar definir dos cosas:- El concepto de negocio del franquiciador no debe apoyarse en el canon de entrada,sino en el éxito de cada franquicado.- El canon de entrada debe tener como contraprestación para el franquiciado lapercepción de un valor.Pero, este razonamiento, insistimos, se da en los inicios de la creación de la red defranquicias.

Con posterioridad, cuando ha transcurrido el tiempo, la franquicia lleva varios años enfuncionamiento y tiene determinado éxito y reconocimiento en el mercado, el canon deentrada se convierte en "un elemento cotizable". Es decir, el valor del mismo, y portanto, su precio, lo marcará el propio mercado, midiendo lo que un inversor (potencialfranquiciado) está dispuesto a pagar por integrarse en la franquicia y excluyendo aotros inversores (por el régimen de exclusividad territorial de la misma).

LECCIÓN 22Busquemos franquiciados. ¿Cómo lo hacemos?

Hasta la fecha hemos desarrollado toda la estructura necesaria para incorporar anuestros franquiciados en la red de franquicias. Ahora ha llegado el momento deencontrarnos con los candidatos. Pero, ¿dónde localizamos a los candidatos?

El primer paso es, necesariamente, comunicar nuestro mensaje, es decir, laoportunidad de negocio que representa nuestra oferta de incorporación a nuestra redde franquicias. En esta fase, resultarán muy importantes considerar los siguientesaspectos:

1º.- Estamos buscando "socios" franquiciados. Por lo tanto, no vamos adesarrollar una campaña de publicidad, y los mensajes publicitarios habrá queabandonarlos en este caso. Se trata de transmitir:

- La naturaleza básica del negocio- La oportunidad (puntos fuertes) que representa- Los requisitos de inversión que supone- Los requisitos personales del candidato

2º.- Propiamente dicho, "no estamos vendiendo" nada. Estamos buscando"compañeros de viaje" para nuestro proyecto. Por lo tanto, la claridad, rigor yrealidad de nuestra exposición será máxima. Todo lo que solicitemos deberáser argumentado.

3º.- La mayor fuente de conflictos existentes entre franquiciados y

franquiciadores, se originan cuando el proyecto o los compromisos expuestosinicialmente por el franquiciador no se ajustan a la realidad posterior. Por lotanto, en este proceso de selección de franquiciados podemos eliminar la



fuente más importante de problemas posteriores, siendo rigurosos yajustándonos a la realidad del proyecto, incluso haciendo alarde de moderaciónen las expectativas.

Clarificado esto, el franquiciador ha de proceder a iniciar las acciones de

comunicación. Para ello, la mejor opción es recurrir a varios canales diferenciados.Previo a ello, deberemos considerar dos tipos de acciones: territoriales (es decirlocalizadas geográficamente) y generales (de amplia cobertura geográfica). Lascomunicaciones territoriales deberemos considerarlas en función de la delimitacióngeográfica que hayamos determinado en nuestro plan de creación de franquicias.

En cualquier caso, los canales de comunicación más importantes serán los siguientes:

a) Revistas especializadas. El gran interés suscitado por el mundo de lafranquicia ha provocado la aparición de numerosas publicaciones periódicas(revistas) dedicadas a este tema. Por esta razón, en el primer paso, deberá

seleccionar las mejores del mercado y comparar su difusión (número deejemplares vendidos y zonas de distribución) con sus tarifas de publicidad. Deentre las distintas opciones se elegirá aquella que más se ajuste a nuestropresupuesto. No obstante, hay que considerar que, en este medio, no es laúnica opción el hecho de insertar publicidad. Se pueden negociar otrasacciones. Entre ellas, la más interesante es el reportaje. Suele resultar habitualque estas publicaciones se interesen por los nuevos negocios en franquicia.Por esta razón, puede ser relativamente sencillo (y mucho más efectivo)negociar con la revista la inserción de dicho reportaje o entrevista (que puedellevar aparejada la contraprestación de contratar espacios de publicidad).

b) Directorios. En los últimos años, han aparecido gran número de directoriosdedicados a detallar listados y bases de datos de ofertas de franquicia parafranquiciados. Son muy utilizados por los inversores y emprendedores. Estosdirectorios suelen depender de revistas especializadas, pero no todos. Lainclusión en ellos es casi necesaria, y no suele tener un coste excesivo(muchos de ellos ofrecen la inserción gratuitamente).

c) Internet. Seguramente, aunque no existen datos contrastados, Internet es elmedio más utilizado por inversores y emprendedores para obtener informaciónsobre las franquicias. Existen numerosos web-sites especializados ydedicados, fundamentalmente, a ofrecer información para aquellas personasque quieren incorporarse como franquiciados a una enseña. Por esta razón,

será necesario procurar que la nueva franquicia aparezca en el mayor númeroposible de estos portales. Muchos de ellos dependen de revistasespecializadas. El acuerdo para ser introducido en las bases de datos de losmismos suele tener un coste reducido o, incluso, gratuito; pero nuestrapresencia en ellos es indispensable.

d) Asociaciones. En España existen diversas organizaciones y asociacionesvinculadas con el mundo de la franquicia. Depositar en ellas nuestros datoscomo franquiciador suele ser otra forma de contactar con posiblesfranquiciados.

e) Cámaras de Comercio. Las cámaras de comercio incluyen tambiénsecciones dedicadas al mundo de la franquicia. Además, su territorialidad



permite precisar las zonas geográficas de mayor interés.

f) Ferias y eventos especializados. En la actualidad, en la práctica totalidad delos recintos feriales de importancia en España, existen "ferias de la franquicia".Aunque su coste suele ser elevado (comparado con otros canales de

comunicación), resultan rentables al concentrar en un espacio y en un tiempoconcreto, la oferta y la demanda, es decir, a franquiciadores, franquiciados ypotenciales inversores o emprendedores. De hecho, las ferias de franquicias sehan convertido en un referente obligado para el sector.

Hasta aquí, hemos tratado métodos "pasivos". Es decir, basados en la publicación denuestra oferta para esperar la llegada de candidaturas. Sin embargo, existen otrosmétodos activos. Así, podemos recurrir a clientes, proveedores, asesorías yconsultorías, asociaciones de inversores, etc. a los que podemos presentarnossolicitando el contacto con posibles candidatos.

No hemos mencionado los medios de comunicación generalistas (prensa general y/o

económica, radio, etc.). La experiencia demuestra que su coste resulta más elevadoque las anteriores opciones, y los "impactos" de nuestra acción son muy reducidos conun coste/impacto alto. Por ello, salvo acciones de gran envergadura, no nospermitimos recomendarlos.

Hemos revisado la primera parte del proceso de localización y selección defranquiciados. Pero, esto no es más que el inicio.

La acción de comunicar nuestra propuesta, debe acompañarse de las accionespublicitarias y de comunicación propias del negocio. No hay que olvidar que en estosmomentos debemos tener en funcionamiento uno o varios centros piloto que seconvertirán en el mejor escaparate de nuestro proyecto.

Si el potencial franquiciado recibe "inputs" de nuestro proyecto, no sólo a través de laacción de comunicación para obtener candidatos, sino también de la acción publicitariadel proyecto en su mercado natural, su imagen de la franquicia se verá ampliamentereforzada. No hay que olvidar que el franquiciado busca la seguridad de un proyectoexperimentado y, sin duda, el hecho de que una marca "suene" en el mercado, otorgamayor fuerza y valor a nuestra enseña.

De este modo, en las próximas lecciones hablaremos de publicidad y plan decomunicación. Luego trataremos del proceso de selección de candidatos pero,previamente, desarrollaremos una lección sobre el documento más importante de la

franquicia: el contrato de franquicia. Todo ello, como decimos, en las próximaslecciones.



LECCIÓN 23¿Publicidad o comunicación? ¿O los dos?

En cualquier tipo de empresa, la utilización de la comunicación y la publicidad,son parte de las estrategias de marketing. Sin embargo, en las empresasfranquiciadoras, dada la multiplicidad de receptores, la cuestión adopta maticesdiferenciados.

Se tiende a confundir publicidad y comunicación, y aunque es cierto que ambas sesolapan en muchos casos, no siempre es así y ha de tenerse presente.

Toda acción publicitaria tiene un componente de comunicación, en mayor o menorgrado. Sin embargo, no toda acción de comunicación implica componentespublicitarios.

En ambos conceptos, objetivos, mensaje y receptores, pueden ser distintos. Pero

además, la percepción del receptor, es decir, la reacción del mismo, es diferente sientiende que recibe un mensaje-comunicación o un mensaje-publicidad.

Como hemos dicho en muchos apartados de este curso, la empresa franquiciadora noes más que un modelo de empresa que utiliza una red de distribución diferenciada.Por esta razón, goza de las características generales de cualquier otra empresa. Sinembargo, en la franquicia, existen parámetros en los que los distintos conceptosaplicables a cualquier empresa, en este caso se maximizan. Hay varios elementos quelas diferencian.

1º.- En una franquicia, el valor de la marca y la imagen, asume parámetros eimportancia muy superiores a los de la mayoría de las empresas.

2º.- En las franquicias aparece un factor humano diferenciado en la figura delfranquiciado, que goza de las características de cliente, comercial, distribuidore, incluso, socio. Es una figura que no aparece en el resto de tipos deempresas y que, por lo tanto, necesita de acciones publicitarias y decomunicación diferenciadas.

3º.- El aumento del número de clientes de una franquiciadora (y por lo tanto suvolumen de negocio y beneficios) necesita de la potenciación de la actividad delos franquiciados y el incremento de su número. Es decir, la franquiciadora, nosólo debe dirigir sus acciones hacia los clientes finales (que en el fondo son

clientes del franquiciado) sin también hacia sus "otros clientes" que son losfranquiciados.

4º.- Por último, la franquicia es posiblemente el concepto empresarial deestructura más dispersa geográficamente. Por esta razón, la comunicación y sucalidad, se convierten en uno de los elementos de cohesión más importantesde la organización.

Hemos visto distintos aspectos que hacen "diferentes" a las franquicias en relación concualquier otra empresa y, además, hemos comprobado que estas diferencias tienenuna relación directa con las formas y calidad de la comunicación utilizadas.

Excede los objetivos de este manual, establecer políticas de comunicación yestrategias publicitarias aplicables a las empresas franquiciadoras. Principalmente,



porque cada una tiene razones y objetivos diferentes. Sin embargo, el objetivo de estalección, es destacar esos elementos diferenciadores que convierten a la comunicacióny la publicidad en herramientas imprescindibles de las empresas franquiciadoras.

De este modo, algunos aspectos generales que siempre habrá que considerar, son los

siguientes:- La comunicación intra franquicia es la herramienta principal de cohesión de laestructura. Si no existen los canales de comunicación permanentesfranquiciadora-franquiciado, la organización perderá homogeneidad y cohesión.

- Uno de los principales valores de una red de franquicias es que, a pesar desu dispersión geográfica, actúa como una unidad. De este modo, parece muyrecomendable asegurarse de que las acciones publicitarias de todos losfranquiciados son supervisadas, sino dirigidas, por la franquiciadora.

- Uno de los mayores valores de una franquiciadora es su marca e imagen. La

acción de cualquier tipo de un franquiciado puede mejorar o perjudicar dichaimagen y marca. Por esta razón, la empresa matriz deberá implantar lossistemas de control de cualquier acción que pueda alterar el valor de la imageny marca.

- La franquiciadora ha de tener presente que tiene "dos niveles de clientes", elfranquiciado y los clientes finales. Por esta razón, ha de establecer estrategiaspublicitarias y políticas de comunicación diferenciadas. En una encuestarealizada a principios del 2002 entre más de 100 franquiciados de toda Españay de distintos sectores, se destacó que uno de los factores que mayor"malestar" producía entre los franquiciados es que su empresa matriz losconsiderara como "clientes que sólo existen para comprar y distribuir susproductos".

- El franquiciado conoce que uno de los mayores activos de los que disponepara trabajar es el valor de la marca de su empresa matriz. Por esta razón, hade sentir que permanentemente la franquiciadora "trabaja" por mejorar yotorgar mayor valor a la marca. En este sentido no sólo se han de considerar laacciones en el mercado, sino también la presencia en los medios decomunicación. El mundo de la franquicia ha creado un "universo propio" demedios de comunicación (prensa, revistas especializadas, Internet, etc.). Deeste modo, se trata de un sector tan especializado que, incluso, la "nopresencia" en ellos, se puede convertir en un factor pasivo negativo.

- Por último, hay que considerar que el sector de la franquicia es posiblemente,entre todos los tradicionales, el más ligado a Internet. La razón puede debersea que la expansión generalizada de la franquicia es casi coetánea de laexpansión de Internet. Por ello, la presencia en este medio es muy importante.Pero no sólo a través de la publicidad o presencia en medios de comunicación.

Para organizaciones dispersas como son las franquicias, Internet proporcionaelementos de comunicación inmediata entre franquiciadora y franquiciados, queresuelven muchos problemas propios de este sector. En nuestra opinión, cualquierproyecto de creación de franquicias en la actualidad ha de considerar necesariamentela utilización de los medios que proporciona Internet.

Estás son algunas ideas que relacionan comunicación, publicidad y franquicia. Cada



proyecto necesita de desarrollos particulares, pero lo que es cierto es que, la creaciónde una empresa franquiciadora ha de tener muy en cuenta los elementosdiferenciadores que el concepto de franquicia introduce en las relaciones publicidad-comunicación.

LECCIÓN 24La campaña de publicidad. ¿Dónde, cómo, cuánto, ...?

En el capítulo anterior tratábamos de establecer algunos parámetros relativos ala publicidad, la comunicación y la franquicia. Terminábamos el capítuloseñalando que es prácticamente imposible determinar unas líneas de actuacióncomunes para cualquier tipo de franquicia. Lo cierto, es que la experienciademuestra que cada modelo de franquicia necesita de un desarrollo particular ydiferenciado.

En este curso nos planteamos crear una franquicia a partir de una idea o experienciaempresarial de probado éxito. El éxito en la franquicia es prácticamente imposible (opor lo menos muy difícil) sin la creación (o mantenimiento) simultáneo de una marca.

La marca debe resumir en sí misma todos los valores positivos del proyectoempresarial, en este caso de la franquicia. De hecho, el proyecto empresarial en símismo, ha de tener como uno de los objetivos principales la creación de una marcaidentificable y reconocible por el cliente.

Tratar de la marca, su creación y sus características, excede a los objetivos de estemanual. No obstante, en este punto nos interesa, en función de su relación con lascampañas de publicidad.

Existen muchas razones por las que la iniciativa de creación de una franquicia ha defijarse especialmente en la publicidad relacionada con la marca.La creación de una marca asociada a la franquicia añade un gran valor a la misma. Yañade valor al menos, desde dos puntos de vista. Por una parte, crea valor (y por lotanto interés) frente a los franquiciados. Por otra parte, crea un valor intrínseco alnegocio en si. Disponer de una marca, significa que mantiene un más o menoselevado grado de comunicación con el cliente final, lo cual, evidentemente, repercutetambién en el valor de la iniciativa empresarial.

El proyecto de creación de la franquicia ha de considerar, por tanto, la tarea de

creación de la marca (o traslación en el caso de que ya existiese) al proyecto defranquicia. Para ello, el proyecto debe contener necesariamente un estudio enprofundidad de los modelos o campañas de publicidad que se van a utilizar.

Tal como sucede en otras facetas tratadas anteriormente, el tipo de negocio y suenvergadura determinarán también el volumen de las acciones de publicidad que sevan a emprender. Así mismo, como en otras ocasiones, nuestra recomendación esacudir a los profesionales adecuados (agencia de publicidad) que determinen lasacciones idóneas a desarrollar en el ámbito de la publicidad.Especialmente, en los momentos iniciales de lanzamiento de la franquicia, la campañade publicidad (el tipo de campaña, los medios escogidos, los mensajes asociados,etc.) tendrán una importancia primordial.

Hemos comprobado en muchas ocasiones, especialmente en franquicias creadas por



PYMES, que la publicidad carece de objetivos claros. Antes del lanzamiento de unacampaña de publicidad, el emprendedor, o el empresario, deben responderse a símismos: ¿Qué pretendo conseguir con esta campaña? ¿Quién debe ser el receptor deesta campaña? ¿Qué quiero decirle a quienes reciben esta campaña? ¿Qué mediosvoy a utilizar? ¿Las personas a las que quiero llegar, reciben estos medios? ¿Quécoste económico de campaña estoy dispuesto a asumir? ¿Esta campaña es la quemejor relación coste/resultados me proporciona?

Una buena campaña de publicidad es aquella que responde con exactitud a todasesas preguntas. Y hasta que las respuestas no son claras y concretas, no tendremosla campaña adecuada. Por eso, la intervención de buenos profesionales de lapublicidad es tan importante.

Por otra parte, la publicidad en medios no es la única manera de hacer llegar elmensaje al receptor seleccionado. Existen otras fórmulas, entre ellas el denominado'boca a boca', pero aquí el factor tiempo cobra importancia, y éstos suelen sermétodos que requieren de mayor tiempo para producir efectos constatables.

En cualquier caso, el proyecto de creación de franquicia ha de contener un estudioprofundo, coherente y meditado acerca de cómo comunicaremos la marca asociada anuestra iniciativa empresarial.

LECCIÓN 25El Plan de Comunicación. O cómo utilizar los medios de comunicación para quenos ayuden

En capítulos anteriores nos esforzábamos es diferenciar distintos aspectos de

marketing, publicidad y comunicación. Y llegábamos a la conclusión de quetodos ellos (y prácticamente cualquier acción desarrollada en el seno de laempresa) contiene algún parámetro o elemento de comunicación.

Pero también existen acciones puras (o casi puras) de comunicación y en ellanzamiento de una franquicia son de gran importancia.

Si Vd. está siguiendo las lecciones que componen este curso, es porque desea crearuna empresa franquiciadora o, al menos, forma parte de sus ideas o posibilidades defuturo. Pues bien, hasta el momento, hemos desarrollado todo el proyecto y nosencontramos en la fase en la que tenemos todo dispuesto para intervenir en el

mercado.Es en este momento en el que queremos llamar la atención sobre la importancia de lacampaña de comunicación, que deberá estar reflejado en el correspondiente Plan deComunicación.

En este aspecto, dedicamos esta lección al tema porque queremos diferenciarlaclaramente de cualquier otra acción de marketing o publicidad. La campaña decomunicación, aunque sirve a las anteriores (y a otras áreas de la empresa) debe, ennuestra opinión, tener autonomía propia.

La campaña de comunicación se basa en la difusión de información en entornos y

medios concretos. Y esta acción persigue varios objetivos:



Primero, el objetivo natural: informar al mercado (clientes, proveedores, etc.). Esdecir, se trata de trasladar a los intervinientes en el mercado, la información verazsobre nuestra nueva franquicia, sobre sus productos y servicios, sobre las ventajasque representa frente a otros proyectos, productos o servicios. En este aspecto, losvalores de la veracidad, seriedad y rigor de la información ofrecida se trasladan, porextensión, a la empresa y sus productos o servicios.

Nunca hay que olvidar que, en este caso, estamos ofreciendo comunicación en estadocasi puro, y no publicidad. Si los perceptores aprecian que se les ofrece publicidadencubierta como comunicación, la percepción suele ser negativa y, nuevamente porextensión, afecta a la empresa, al producto y/o al servicio.

Segundo: seleccionar medios y mensajes. Por muy veraz y rigurosa que sea lainformación, ésta siempre se contamina, positiva o negativamente, por el medio en elque se comunica. El Plan de Comunicación ha de tener presente cuáles son losmedios que tienen una mayor percepción positiva por parte de aquellos a los quedeseamos que llegue el mensaje. Seleccionar el medio es tan importante como

seleccionar el mensaje.

Tercero: mantener el pulso comunicador de la empresa y del proyecto. Este factor esimportante ya que permite muchos otros factores positivos para todo tipo de accionesde la empresa. Se trata, básicamente, de mantener la presencia de la empresa y elproyecto en los canales de información, en los medios seleccionados. Sus aspectosbeneficiosos son muchos. Por ejemplo, y según afirma W. Mortimer A.: Si creáramosdos empresas idénticas, con los mismos productos y el mismo valor contable, y una deellas consiguiéramos que estuviese permanentemente presente en los medios decomunicación y en los correspondientes medios de comunicación especializados, nosencontraríamos con tres cosas. Una, los consumidores tendrían una percepción máspositiva de aquélla de la que conocen a través de la información en los medios decomunicación. Dos, los inversores considerarían más atractiva a la misma empresa.Tres, los consultores establecerían que el valor de esta misma empresa sería mayorque el de la otra de la que no conocemos a través de los medios. La comunicación,crea valor.

Todo esto, que sería aplicable a cualquier empresa, resulta de muchísima másimportancia en el caso de la creación de una franquicia. De hecho, pocas fórmulasempresariales dependen tanto de la comunicación como las franquiciadoras.

La multiplicidad de elementos intervinientes (clientes, proveedores, inversores-franquiciados, etc.) y la importancia que el factor identificación del establecimiento y de

la marca por parte del consumidor, conducen a que la comunicación sea de vitalimportancia en el desarrollo de una franquicia. De hecho, podríamos decir que lafranquicia basa su éxito en la correcta y eficaz comunicación de su identificación comomarca-empresa al colectivo de inversores-franquiciados y al colectivo de clientes-consumidores.

Una vez asumida la importancia de la comunicación para el proyecto de franquicia, seplantea su organización. Las labores de comunicación, aunque han de apoyar lasacciones de otras áreas (especialmente marketing y publicidad) han de mantenerse,en nuestra opinión, en áreas diferentes. La comunicación no debe impregnarse deelementos publicitarios. Además, ha de desarrollarse por profesionales (periodistas oespecialistas en comunicación).

Para ello, la mejor fórmula es la creación del departamento de comunicación o



gabinete de prensa. Básicamente es la estructura que elabora, filtra y dirige toda lacomunicación de la empresa y sobre la empresa que se traslada al exterior (medios,agencias, etc.). También se encarga de las comunicaciones presenciales (ruedas deprensa, comunicados, etc.). Su tarea no sólo se centra en trasladar comunicación almercado, también en reaccionar ante las comunicaciones, no generadas por laempresa, y que se filtran al mercado.

Los gabinetes de prensa o comunicación son la voz autorizada de la empresa ensituaciones tanto de bonanza como de crisis (a veces, crisis inesperadas). En esteúltimo caso, la acción rápida y contundente de un gabinete de prensa permitegobernar las situaciones de crisis de forma más eficaz.

Por último, en función del volumen de información y las características de ésta, lafranquiciadora puede recurrir a disponer de un gabinete de prensa propio e interno, orecurrir a empresas especializadas. Estas últimas suelen estar formadas por distintosprofesionales encargados de organizar y gestionar las funciones de un gabinete deprensa de un pequeño grupo de empresas, por lo que la repercusión de costes es

menor para cada una de ellas.

LECCIÓN 26El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es fundamental (1)

El contrato de franquicia es el elemento jurídico más importante que seestablece en la actividad económica de la franquicia. Su importancia reside enque una vez formalizado regulará todas las relaciones entre los dos actoresfundamentales del negocio: el franquiciador y el franquiciado.

Por esta razón, resulta también de importancia sobresaliente disponer de un modelode contrato adecuado a la realidad y particularidades del negocio.

El contrato de franquicia debe ser redactado siempre por especialistas en materia jurídica a lo largo de un proceso en el que la empresa que desea crear la franquiciadeberá informar claramente al especialista de todos aquellos aspectos particulares delnegocio que deberán quedar regulados en dicho contrato.

Basándonos en la experiencia de varios años en relación con el mundo de lafranquicia, consideramos muy útil que el franquiciador desarrolle un informe paraentregar al especialista que va a elaborar el contrato. Este informe debería contener

un índice con las reflexiones, ideas y conceptos del franquiciador respecto a estostemas (ya que él es el que mejor conoce y el que ha concebido el negocio):

a) ¿Cuál es la definición del negocio que deseamos transmitir al franquiciado?

b) ¿Cuál de todos los elementos que transmitimos a través del know how esrealmente el de mayor valor?

c) ¿Qué elementos hay que proteger frente a la copia o imitación de lacompetencia?

e) ¿Qué aspectos de la actividad de nuestra franquicia son más vulnerables encaso de conflicto con un franquiciado?



f) ¿Qué razones nos pueden llevar a desear prescindir de un franquiciado?

g) ¿Cuáles son los puntos débiles de nuestra franquicia en relación con elfranquiciado?

Estos son algunos de los asuntos sobre los que habrá que informar detalladamente alos especialistas que redacten nuestro modelo de contrato de franquicia. Todo contratode franquicia se compone de dos partes muy claras. En primer lugar, todo lo relativo alo que podríamos denominar "modelo formal de contrato", es decir, prácticamentecomún a cualquier contrato de franquicia; por otra parte, "aspectos particularesinherentes a la actividad específica que se desea regular", es decir, la inclusión en elcontrato de todas aquellos aspectos y variables debidos a la naturaleza particular ydiferenciada de nuestra franquicia.

La práctica totalidad de los expertos coinciden en afirmar que la expansión de unafirma o compañía a través de un sistema de franquicia tiene muchas ventajas y ungran inconveniente: la relación con el franquiciado. Ésta es una realidad constatable:

las relaciones defectuosas con los franquiciados suelen producir el fracaso de la firmafranquiciadora, y viceversa, el mal funcionamiento de la firma franquiciadoradesemboca en relaciones difíciles con los franquiciados. Y, en ambos casos, la crisisacaba desembocando en conflictos entre franquiciador y franquiciado.

El contrato de franquicia no solo ha de basarse en el escenario en el que se inician lasrelaciones entre franquiciador y franquiciado. Ha de prevenir especialmente losposibles y diferentes escenarios futuros en los que la relación entre las partes sepueda ver alterada por cualquier factor interno o externo.

La extraordinaria dependencia del franquiciador respecto al franquiciado obliga a queel contrato de franquicia se convierta en una "herramienta de resolución rápida -quirúrgica si hiciese falta- de cualquier conflicto entre franquiciador y franquiciado. Yademás, que permita hacerlo de forma justa y equilibrada para ambas partes".

La faceta eminentemente pública de la actividad de un franquiciador, y la propiagestión del negocio de franquicia, revierte en la existencia de una fuerte relación ycomunicación entre los propios franquiciados. De este modo, otro de los aspectos queun contrato de franquicia ha de prevenir es que un conflicto con un franquiciado nopueda extenderse o contaminar al resto de franquiciados. Esto es muy difícil deconseguir y, en tal caso, decíamos en anteriores lecciones, que la comunicaciónfranquiciador-franquiciado es la mejor herramienta de gestión de estas crisis. Sinembargo, los riesgos para el franquiciador de que una crisis o conflicto con un

franquiciado pueda contaminar total o parcialmente al resto de la red, supone un graveproblema.

Pues bien, éste y otros muchos aspectos deben estar recogidos de alguna forma en elcontrato de franquicia que ha de ser sobre todo "un referente de clara resolución deconflictos y no de estricta imposición de voluntades".

Dedicaremos varias lecciones a tratar el tema que nos ocupa, dada la granimportancia que, como vemos, tiene. Además, el contrato de franquicia debe de estarprecedido por otros documentos de naturaleza contractual (información precontractual,carta de intenciones, precontrato, ...). Eso será, como decimos, en las próximaslecciones.



LECCIÓN 27El contrato de franquicia. Un documento bien hecho es fundamental (2)

En la anterior lección comenzamos a tratar distintos aspectos de lo que sin duda es eldocumento jurídico angular de la actividad de la franquicia: el contrato de franquicia.

Fundamentalmente, el contrato de franquicia recoge la intención y voluntad de laspartes (franquiciador y franquiciado) de desarrollar una actividad empresarial bajo elmodelo de franquicia, reconociéndose y aceptando recíprocamente derechos yobligaciones inherentes a dicha actividad.En la inmensa mayor parte de los casos es el franquiciador el que elabora el modelode contrato y, también en la práctica, el franquiciado no suele (o no puede) realizar oproponer cambios sobre el mismo. Esto es así porque el contrato de franquiciadesarrollado por el franquiciador forma parte (y muy importante) de su modelo defranquicia.

No obstante, el contrato de franquicia no está sujeto por completo al libre albedrío delfranquiciador y debe cumplir o ser acorde con una determinada normativa defranquicia vigente en el territorio en el que se va a desarrollar la actividad. Esteaspecto es sumamente importante (y una razón más para que el documento estérealizado por profesionales especializados tal y como proponíamos en el anteriorcapítulo). De este modo, si el contrato no resulta acorde con la normativa territorial (yen algunos casos internacional) puede provocar la no validez o vigencia de lasobligaciones del franquiciado con el consiguiente perjuicio que ello puede producirsobre el franquiciador y, por extensión, sobre el negocio de franquicia.Los elementos fundamentales del contrato para que éste sea considerado "acuerdo defranquicia" son:- La cesión del uso de la marca al franquiciado.

- La transmisión del know-how correspondiente- La asistencia continuada en distintos aspectos del franquiciador al franquiciado.La no existencia clara de estos elementos en el contrato puede producir la noconsideración de "acuerdo de franquicia" de este documento y, por tanto, invalidandodeterminadas obligaciones del franquiciado.Así pues, y de acuerdo con todo lo anterior, las principales características, entre otrasmuchas, del contrato de franquicia, serán:a) Debe suponer, con las limitaciones oportunas, la cesión de uso de una o variasmarcas por parte del franquiciador al franquiciado.b) Debe contener la definición del know-how transmitido por el franquiciador, la formaen que se transmite y el uso que el franquiciado puede hacer del mismo.c) Debe establecer el ámbito y las características de la asistencia que en distintosaspectos de la actividad prestará el franquiciador al franquiciado.d) Debe establecer las fuentes y mecanismos de aprovisionamiento de productos yservicios del franquiciado, determinando las limitaciones y exclusividades en esteámbito. En el caso de aprovisionamiento facilitado por el franquiciador, deberándeterminarse las condiciones de calidad mínima.e) Deberá determinar todos los derechos de propiedad intelectual, propiedad industrial,o cualquier otro, vinculados a este contrato; se deberán señalar los datos deinscripción en los correspondientes Registros o patentes.f) Deberá regular las relaciones económicas dimanantes de la actividad empresarialregulada en el acuerdo de franquicia. Es muy importante que estas relaciones quedenperfectamente determinadas en cuanto a cantidades, porcentajes, conceptos, plazos

de pago y forma de pago.g) Deberá establecer todas las limitaciones y exclusividades acordadas en el marcodel contrato referidas a cualquier aspecto de la actividad, tales como ámbito territorial



de actuación, aprovisionamiento de productos y servicios, comercialización deproductos, servicios y marcas, etc.h) Deberá establecer las características de identificación, promoción, imagencorporativa, publicidad, etc. aplicables al negocio del franquiciado y con ladeterminación de las limitaciones u obligaciones que imponga el franquiciador en estosaspectos.i) Deberá establecer todos los controles de gestión determinados por el franquiciadorsobre la actividad del franquiciado, así como todos los derechos a una informaciónrigurosa y veraz del franquiciador sobre la actividad del franquiciado.Éstos son los elementos más importantes del acuerdo de franquicia, pero no losúnicos. De hecho, el contrato suele ser muy voluminoso, ya que como dice AlanMorgan: "todos los esfuerzos en el sentido de que el contrato resulte especialmenteminucioso y completo suelen reportar un menor grado de conflictividad y desacuerdoen la interpretación en el futuro entre franquiciador y franquiciado".

LECCIÓN 28

La primera entrevista con el potencial franquiciado

En muchas lecciones anteriores hemos revisado la importancia del franquiciadoen la gestión y expansión de un negocio en franquicia. Hemos estudiadomuchos aspectos teóricos y prácticos. Sin embargo, todo ello llega un momentoen el que se plasma en la realidad. Es el momento en el que hay que seleccionarlos franquiciados entre las distintas candidaturas de que se dispongan.

Podría parecer una cuestión relativamente sencilla, no obstante es uno de los pasosmás difíciles, importantes y con evidentes repercusiones en el futuro del negocio.

Las fases que debe atravesar este proceso de selección son las siguientes:

1º.- Información del franquiciador al franquiciado Debe asegurarse de que el franquiciado conoce todo lo fundamental acerca delnegocio que se le propone. Esta información se suministra mediante la documentaciónpre-contractual. En ningún caso merece el esfuerzo iniciar las negociaciones con unpotencial franquiciado que no demuestra un interés especial en formar parte de unnegocio cuyo funcionamiento ya conoce.

Existe un debate entre los consultores de franquicia acerca del desarrollo de estaprimera fase. Nuestra opinión, basada en la experiencia, es que el franquiciador nuncaha de entrar en una dinámica en la que se trate inicialmente de "vender la franquicia alfranquiciador". En términos generales, y podríamos señalar excepciones, elplanteamiento ha de ser la transparencia en cuanto al negocio propuesto. Es decir, elfranquiciador expone su propuesta de negocio en franquicia, difunde su propuesta (lacomunica) en los medios y formas más óptimas, y asume cierta función pasiva a laespera de obtener el interés de candidatos. Queremos ser precisos en este temaporque consideramos que resulta importante en el futuro desarrollo de la franquicia.

La sutil diferencia de nuestra opinión es la siguiente. Consideramos que la función delfranquiciador debe ser la de informar acerca de su propuesta de negocio, utilizando losmedios y canales más adecuados para asegurarse de que su mensaje (su propuestade negocio) llega al mayor número de destinatarios potenciales franquiciados. Pero el

intento de buscar franquiciados no debe producirse de cualquier manera. Elfranquiciado tiene, respecto al franquiciador, muchas facetas que condicionan la



relación. Es un cliente, un socio, un partner, un colaborador, un comercial, etc. Porello, porque su relación está diseñada para prolongarse en el tiempo y va a serdepositario de un grado importante de co-responsabilidad en el desarrollo del negocio,la selección ha de basarse en "el recíproco convencimiento natural" de la oportunidadde negocio.

2º.- Información del franquiciado al franquiciador Ya hemos señalado la importancia de la relación que se va a establecer entrefranquiciado y franquiciador, y que se ha de fundamentar entre otros en el interés yconfianza recíprocos. De este modo, una vez comprobado el interés claro del potencialfranquiciado por el negocio en franquicia, hay que constatar que reúne las condicionesidóneas para desempeñar esa función.

El franquiciador ha de solicitar toda la información necesaria al franquiciado; ademásha de hacerlo con toda claridad. Se trata de que el franquiciado demuestre o acrediteque dispone de la solvencia estimada como necesaria, y de las aptitudes y/oconocimientos considerados oportunos para el desarrollo del negocio.

Evidentemente, al franquiciador (y este manual es para franquiciadores, no parafranquiciados) no ha de conformarse con la información del franquiciado y deberácomprobar la veracidad de toda la documentación aportada por el mismo, y constatarlacon las referencias de terceros que, habitualmente, habrá tenido que aportar elfranquiciado.

Los esfuerzos en esta fase de información nunca son excesivos y conocerperfectamente todo los aspectos profesionales del potencial franquiciado es siemprecorrecto.

Además, es adecuado, pues desde el principio establece el marco de la correlaciónequilibrada que debe marcar siempre la potencial relación entre las partes.

El franquiciador está obligado a mostrar una clara transparencia acerca de susolvencia, trayectoria empresarial, capacidad, potencial, aptitud y conocimiento delnegocio. Por tanto, de forma compensada, el franquiciado está obligado a proceder delmismo modo. Así, tanto el franquiciado como el franquiciador deben ser aconsejadosen que las credenciales de ambas partes sean comprobadas por la otra.

En los últimos años, especialmente entre empresas de origen norteamericano, se estáextendiendo incluso la práctica de someter a los potenciales franquiciados a test oexámenes de conocimientos, aptitudes y perfil de personalidad.

3º.- La primera entrevista Tras esas dos fases anteriores, en el que las partes muestran su interés recíproco dedesarrollar conjuntamente un negocio y en el que ambos se conocen a través de lasacreditaciones, llega el momento de establecer un primer contacto.

Desde el punto de vista del franquiciador, esa primera reunión tiene como objetivo:

- terminar de constatar toda la información disponible sobre el potencialfranquiciado.- Comprobar que su perfil personal se adapta a las necesidades estimadas.

Pero, sobre todo, se trata de evaluar aspectos que no son completamentedemostrables sobre el papel y que necesitan de esta reunión personal:- ¿Qué concepto global tiene del negocio?



- ¿Porqué desea convertirse en franquiciado?- ¿Cuáles son sus objetivos a medio y largo plazo?- ¿Es un emprendedor o un inversor?- ¿Su personalidad permite un entendimiento sencillo con la empresa?- ¿Tiene un carácter positivo o tiende a posiciones conflictivas?

El listado de aspectos que deberían comprobarse en esa reunión es muy grande.Pero, básicamente, el franquiciador debe plantearse, una vez cumplimentadas las dosfases anteriores: ¿desea y confía en que mantener una relación directa, continua eintensa con la persona que tiene delante va a reportar aspectos positivos a su negocio,o existen dudas razonables que hacen pensar en que va a resultar conflictiva? Y esto,aunque contiene muchos elementos subjetivos, resulta de gran importancia. No olvideque el potencial franquiciado no es un cliente al que le "vende" su concepto denegocio. Es más bien un "socio" en el que va a apoyarse para desarrollar su negocio.Por esta razón, todos los aspectos relacionados con la facilidad de comunicación conél serán de gran importancia y trascendencia en el futuro.

Y ahora, en esta reunión inicial, es el momento de analizar las perspectivas que, amedio o largo plazo, le infunde esa relación.

LECCIÓN 29La elección del franquiciado. ¿Cuál debe ser el primero?

En la lección dieciséis de este curso, tratábamos de explicar la importancia quetiene el centro piloto ("el primer franquiciado debe ser el mismo franquiciador")

para la propia franquicia.

Decíamos que el centro piloto presenta dos características fundamentales que loconvierten en importantísimo.

a) Por una parte es el "campo de experiencias" en el que plasmar todo aquelloque más tarde querremos reproducir en la red de franquicias, pero sin losriesgos de experimentar sobre los franquiciados.

b) Por otra parte, es el escenario perfecto en el que completar la formación delos futuros franquiciados en un entorno de actividad real.

Pues bien, casi tan importante como el centro piloto es la elección y formacióndel primer franquiciado.

Esta conclusión, aunque se puede argumentar teóricamente, está extraída plenamentede la experiencia práctica. La correcta elección del primer franquiciado (o primerosfranquiciados, en función del tamaño de la red de franquicias prevista inicialmente)puede impulsar decisivamente el proyecto o, por el contrario, frenarlo.

¿Por qué resulta tan importante esa figura de "primer franquiciado"? Son varias lasrazones, veámoslas.

1º.- El centro piloto es a la organización técnica de la franquicia, lo que el

primer franquiciado es a la organización humana de la misma. Es decir, lafranquicia se pone en práctica real, en sus diversos aspectos técnicos, en el



centro piloto. Por el contrario, con el primer franquiciado, se pone a pruebatodo lo relacionado con la relación entre personas que tiene lugar en unentorno de negocio en franquicia. En el periodo de "primera franquicia", elfranquiciador comprueba aspectos tales como: ¿cumple el concepto denegocio las expectativas del franquiciador?, ¿los procesos de formación que serealizan para el franquiciado son suficientes?, ¿se transmite correctamente elconcepto y valores del negocio?, ¿la comunicación entre franquiciador yfranquiciado resulta suficiente? Todas estas cuestiones, y muchas más, tienenque quedar resueltas en esta fase que hemos denominado de "primerfranquiciado".

2º.- Al mismo tiempo, el primer franquiciado es "el entorno" en el que losfuturos franquiciados (tanto antes de iniciar su actividad, como después deiniciada) observarán como una forma de prever cuál será su futuro en lafranquicia. La actividad del primer franquiciado siempre será tomada comoreferencia por los que vengan después. Por una parte, se interesarán por suexperiencia antes de adquirir el compromiso de convertirse en franquiciado.

Intentarán comprobar el grado de satisfacción del mismo, y la rentabilidad queobtiene de su negocio.Una vez convertidos en franquiciados, recurrirán a la experiencia del primerfranquiciado como marco de referencia para su actividad y, en especial, parasus relaciones con el franquiciador.

3º.- La experiencia demuestra que, en un entorno de negocio de franquicia, laconsideración de primer franquiciado, o franquiciado más antiguo, conducehabitualmente a liderar total o parcialmente, de forma natural, al grupo defranquiciados.

Por estas razones, y otras más que podríamos argumentar, la figura del primerfranquiciado resulta de gran importancia para el desarrollo de la red de franquicias. Deeste modo, su elección entre los distintos candidatos nunca debe ser aleatoria.

Es tal su importancia, que el franquiciador ha de plantearse el concederledeterminados privilegios a cambio de su colaboración especial en el desarrollo de lafranquicia. Al fin y al cabo, el primer franquiciado asumirá unos riesgos mayores queaquellos franquiciados que se incorporen después a la red de franquicias. En todos loscasos, el primer franquiciado conoce bien esa circunstancia extraordinaria que suponeser el primero en experimentar completamente el sistema de franquicia y, por tanto,espera del franquiciador un comportamiento diferenciado en muchos aspectos o, almenos, un "status" diferente.

Por el contrario, para el franquiciador será muy importante un primer franquiciadoconocedor de esa circunstancia singular. El primer franquiciado ha de reunircaracterísticas personales que potencien la creación y expansión de la red defranquicias. Ha de establecer una relación de colaboración muy directa con elfranquiciador; debe poseer dotes de comunicación especiales; ha de ser buenobservador y equilibradamente crítico; ha de colaborar, en definitiva, de forma especialen la mejora de la franquicia.

Básicamente, el franquiciador ha de buscar un primer franquiciado que alcance unelevado grado de compromiso e integración con la franquicia, de forma que asuma elhecho de que va a presentar un doble aspecto: va a convertirse, en parte, en campo

de pruebas definitivo del proyecto de franquicia, y va a convertirse en el "espejo" en elque se mirarán el resto de los franquiciados futuros. A cambio de asumir este grado de



compromiso, el primer franquiciado espera ciertas ventajas que le compensen o, comohemos señalado, un "status" diferenciado.

La comunicación debe ser la principal herramienta del franquiciador respecto al primerfranquiciado. La experiencia positiva y eficaz de este último se convertirá en la mejor

forma de difusión y expansión de la franquicia. Además, potenciará elperfeccionamiento del propio concepto de negocio en franquicia.

LECCIÓN 30La ayuda de Internet o las franquicias en el siglo XXI

En este capítulo deberíamos hablar de Internet y su aplicación en lasfranquicias. Siempre que se escribe sobre este tema, y más aún en el marco deuna lección que forma parte de un curso (con la intención de fijarconocimientos) se corre el riesgo de que todo lo explicado quede anticuado u

obsoleto en unos pocos meses (o unas pocas semanas).No obstante, cuando se escribe esto, verano de 2002, parece que el nuevo escenariocreado por la irrupción de Internet en el mundo económico tiende a estabilizarse tras eldenominado "boom de las nuevas tecnologías".

No hay duda de que Internet ha aportado mucho y muy beneficioso al desarrollo de laeconomía en general. Sin embargo, como en otros muchos procesos, son las PYMEslas últimas en incorporarse a las ventajas que supone la utilización de Internet. Por elcontrario, el mundo de la franquicia parece que ha recogido bastante bien el reto de laaplicación de Internet a la actividad empresarial.

Este es un curso-manual para la creación de una franquicia, y éstas pretenden serunas directrices para ese proyecto. Por lo tanto, y basándonos en la experiencia cauta,sólo se debería ofrecer una recomendación: "No le quepa ninguna duda: usted debeutilizar todo lo posible Internet en la creación de su negocio en franquicia; y cuantoantes lo haga mejor". Esa sería la recomendación general, pero caben muchasmatizaciones, veamos cuáles serían.

En primer lugar, debemos observar que la aplicación de Internet en la actividadempresarial presenta una compatibilidad e idoneidad casi perfecta para la red defranquicias. En efecto, una de las más acusadas características de la franquicia es ladispersión geográfica y la descentralización de la actividad (a través de la red de

franquiciados). Por el contrario, Internet presenta varias ventajas insustituibles paraeste modelo de negocio:

- Permite una rápida (casi instantánea) comunicación entre toda la red, con un bajocoste de aplicación e implantación.

Estas características hacen insustituible a Internet en un negocio en franquicia, puesningún otro sistema proporciona las mismas ventajas y con tan bajo coste. Pero haymás.

No tenemos duda de que el desarrollo e integración de Internet (o sus futurosderivados o desarrollos) en el mundo económico es imparable. Sus ventajas son

innumerables. Sin embargo, en el presente, o en un futuro inmediato, habrá queconsiderar, más que las ventajas de incorporar Internet a nuestra franquicia, las



desventajas de no hacerlo. En efecto. Podemos decir que el escenario creado por lasnuevas tecnologías, y en especial Internet, no ha terminado de estabilizarse y, portanto, las ventajas reales que una franquicia puede obtener de la aplicación de Interneta su actividad, salvo casos extraordinarios, todavía no son excesivamente tangibles.Por otra parte, son más tangibles las desventajas, frente al mercado y frente a lacompetencia, que supone la no aplicación de Internet en la propia franquicia, cuandola tendencia mayoritaria señala su crecimiento continuo en la actividad empresarial.

El comercio electrónico, o e-commerce, no ha alcanzado las expectativas queinicialmente se habían puesto en él (por lo menos con la velocidad esperada).

Sin embargo, existen experiencias altamente sorprendentes y exitosas (en este puntoes habitual poner el ejemplo de una conocida firma de comercialización de materialdeportivo para montaña, ubicada en el Pirineo español, y que ha sido un auténticoéxito vendiendo a través de Internet en todo el mundo. Sin embargo, habría quevalorar hasta qué punto su éxito es completamente fruto de Internet o de la excelentelogística diseñada que permite ubicar, en casi cualquier parte del planeta, el producto

solicitado en 24 horas). Hoy por hoy, pretender que una nueva franquicia deposite susesperanzas de éxito en ventas, basándose en la actividad en Internet, parece unautopía poco recomendable, además de que el propio modelo de franquicia encuentraaquí su principal contradicción con Internet. De hecho, hay que reflexionar sobre elsiguiente punto.

El modelo de franquicia pretende, básicamente, aproximarse al cliente final medianteuna fuerte disgregación (expansión geográfica) de sus puntos de venta bajo el modelode franquiciados. Sin embargo, Internet, en la actividad comercial básica, pretende unaactividad comercial geográficamente dispersa (es decir, global) llegando al cliente finalno a través de ubicaciones geográficas dispersas -puntos de venta franquiciados- sinoutilizando la red de redes y centralizando en uno o pocos puntos geográficos suactividad administrativa y logística.

En este sentido, red de franquiciados y actividad comercial en Internet parecenestrategias comerciales opuestas, pues una tiende a desplazar o sustituir a la otra.

Sin embargo, aunque este planteamiento es cierto, la red de franquicias encuentra enInternet un aliado excelente en gran parte de su actividad.Tal como hemos señalado anteriormente, lo que sí es altamente recomendable es queInternet forme parte de su actividad comercial por dos razones:

a) Como una forma de apoyo o complemento de la actividad comercial

habitual.

b) Como una forma de situarse en una plataforma y escenario que, tarde otemprano, experimentará una grande y eficaz evolución positiva.

Además de ello, Internet proporciona a la franquicia muchas ventajas en la actividadcomercial y/o de marketing:

- Es un canal de comunicación con clientes de alta efectividad que permite tambiéngran rapidez de servicio y atención para el propio franquiciado.

- Es una plataforma de muestra y presentación de productos y servicios de granefectividad y de bajo coste (es lo que denominamos el "escaparate electrónico").



De hecho, mientras que el e-commerce, tal como hemos señalado anteriormente, noha experimentado el desarrollo vertiginoso que se vaticinaba hace muy pocos años, loque sí es cierto es que, en determinadas áreas, Internet ha penetrado con fuerza. Así,resulta muy habitual (cada vez con más frecuencia) el hecho de que cuando se deseaconocer la actividad de una empresa, o los productos o servicios que ofrece, laprimera iniciativa sea acudir a buscar su página web de presentación (o "escaparate")de la misma. A eso nos referíamos con que, en la actualidad, es mayor el coste de noutilizar que el beneficio de utilizar Internet. Así, si se acude a buscar la web de unafranquicia y no se encuentra, o su diseño y presentación es de baja calidad oanticuado, se produce un efecto de percepción negativo.

Por otra parte, los usos, utilidades y ventajas de Internet para la franquicia no sóloalcanzan a las áreas comerciales, de marketing o de imagen. Otros muchosdepartamentos se ven muy positivamente afectados por la utilización de Internet. Así,el control de producción, la administración, control de stocks, etc., obtienen muchasventajas, efectividad y reducción de costes en la utilización de Internet, en los distintosprocesos departamentales.

Así mismo, Internet, apl¡cado en el negocio de franquicia, supone otras ventajasinnovadoras que incrementan la rentabilidad y efectividad de la empresa. Los procesosde formación (e-learning), las aplicaciones en la logística (control y seguimiento), o larapidez y reducción de costes en las comunicaciones, son algunos ejemplos de ello.

De este modo, el proyecto de creación de una franquicia deberá considerar que laaplicación racional de Internet en su nueva empresa es necesaria.

No debería, en principio, basar su estrategia comercial en el uso de Internet, aunquedebe saber que, previsiblemente, su peso será cada vez mayor en las actividadescomerciales y de marketing. Y no debería hacerlo por dos razones.

Primero, porque su desarrollo y aceptación por el cliente final todavía no esmayoritario; y, en segundo lugar -y es una reflexión muy importante que elfranquiciador debe realizar- el modelo de franquicia y la actividad comercial global quesupone Internet presentan puntos de colisión de intereses con los franquiciados. Esuna cuestión que el franquiciador deberá resolver de forma muy clara, de modo elfranquiciado que nunca perciba que su actividad o área de interés se ve afectada osustituida por la actividad en Internet del primero.

Esto, que puede resultar un problema, puede resolverse de forma muy efectiva para lafranquicia si la estrategia aplicada es transparente y claramente orientada a apoyar la

actividad del franquiciado.

Por otra parte, son muchas las áreas de la empresa que verán incrementada suefectividad, rentabilidad y reducción de costes por la utilización inteligente de Internet,tal como hemos señalado anteriormente.

Franquicia y desarrollo de Internet es un binomio con gran compatibilidad estructural yque experimentará un crecimiento común en los próximos años. Por esta razón, y sinduda alguna, cualquier nuevo proyecto de creación de una franquicia debe contener,necesariamente, su capítulo dedicado a Internet.



LECCIÓN 31La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un errorhabitual (1)

En todos los modelos de empresa las relaciones humanas son un pilarfundamental para su sustento y éxito. En especial, las relaciones humanas hansido, y lo están siendo, convertidas en el motor y alma de las empresasmodernas en las que se basan los nuevos modelos de gestión.

"Dirigir es algo que se hace con personas y no algo que se hace a las personas",parece ser el axioma más actual.

Todo esto lo comentamos porque, si estas aseveraciones son ciertas para cualquierempresa, lo son aún más para una empresa en franquicia, donde la cuestión de lasrelaciones humanas se vuelve de vital importancia y, con ellas, la capacidad degestión de la comunicación.

En este sentido, invitamos al lector a que nos acompañe en una reflexión, queconsideramos que permitirá analizar la cuestión con cierta claridad.

En cualquier modelo de empresa se establecen relaciones entre la misma y terceraspersonas. Pueden ser relaciones con socios, con empleados, con proveedores o conclientes. Y en esas relaciones, el compromiso o la vinculación es mayor o menor encada caso. Pero, en todas ellas, las partes han realizado un buen equilibrio entre loque ofrecen y lo que reciben.

En el caso de un cliente, éste sabe que recibe un servicio o un producto a cambio desatisfacer el precio pactado. En el caso del proveedor sucede lo mismo, pero endirección contraria: entrega un servicio o un producto, contra el pago por parte de laempresa de un precio acordado. La relación empleado-empresa es similar. Elempleado recibe una contraprestación económica a cambio de facilitar su trabajo,servicios, conocimientos o responsabilidad. El caso de los socios empieza a ser unpoco diferente, porque son los únicos que comparten una porción del concepto deempresario; no obstante, limitan su compromiso al capital aportado. Podríamosseñalar otras relaciones particulares que se dan en la empresa, como por ejemplo conlos financieros, o con los organismos oficiales, etc., pero en todos ellos, en mayor omenor grado, existe una prestación y contraprestación determinada y limitada, quesupone una vinculación parcial y temporal del tercero con la empresa.

Esto sucede en todas las empresas; y también en el caso de la franquicia. Sinembargo, en esta última, aparece una nueva relación entre personas que esclaramente diferente. Estamos hablando, naturalmente, de la relación entre empresa yfranquiciado. Y así como decíamos que en las anteriores relaciones descritas, porparte del tercero "existe una prestación y contraprestación determinada y limitada, quesupone una vinculación parcial y temporal con la empresa", en este caso nosencontramos con que la vinculación puede ser general y temporalmente exclusiva.

Es cierto que, en muchas franquicias, el franquiciado puede tener un carácter deinversor financiero. En ese caso, volveríamos a matizar el análisis. Sin embargo, sedemuestra estadísticamente que, en el mayor número de casos que se dan en nuestropaís, el franquiciado es una persona o un grupo de personas que invierten una gran

parte de su patrimonio en la franquicia, que se dedican exclusivamente a ella, a tiempo



completo, y que dicha franquicia se convierte en su ocupación principal.

Por esta razón, y por el hecho de que el franquiciado es el engranaje más importantepara el proyecto de empresa franquiciadora, las relaciones entre franquiciador yfranquiciado son tan singulares y determinantes.

El grado de compromiso de un franquiciado con el proyecto sólo es comparable al delempresario mismo o al de determinados socios. Nadie apuesta tanto, de forma tancompleta y tan vinculada como un franquiciado.

Además, el franquiciado apuesta por este proyecto, principalmente, a través de lainformación y el conocimiento del negocio que le facilita el franquiciador. Bien es ciertoque el potencial franquiciado, antes de tomar su decisión de incorporarse a lafranquicia, tiene casi la obligación de recabar toda la información posible, y de todaslas fuentes a su alcance, sobre la empresa franquiciadora y sobre la firma en la que sedesea integrar. Pero, aún así, el núcleo de la información que le hará decidirse enpositivo, será la documentación y el conocimiento facilitado por el franquiciador

directamente, a través de sus contactos previos.

De ahí nace, en buena ética, un compromiso del franquiciador respecto al franquiciadoque va más allá, incluso, de las relaciones mercantiles. Y no sólo porque razones debuena ética lo aconsejan, sino porque, además, razones de buena gestión loconvierten en obligación.

En muchos casos hemos visto lo que se ha definido como "el síndrome delfranquiciado abandonado" o "la soledad del franquiciado". Esta circunstancia, quepodíamos definir como la sensación o percepción por parte del franquiciado de que laempresa matriz no le apoya, respalda, informa o integra suficientemente, puede tenerdos orígenes importantes:

a) Por que sea así en realidad. Es decir, que la empresa franquiciadora noatiende debidamente las relaciones que serían necesarias con el franquiciado.

b) Porque las expectativas que se le crearon inicialmente al franquiciado sonsuperiores a las que realmente existen o son adecuadas.

Siendo diferentes las causas, y también su problemática, el efecto negativo es elmismo: el síndrome de abandono del franquiciado.

El hecho es que este efecto o percepción por parte del franquiciado se da, con mayor

o menor grado, con mucha frecuencia. Hasta tal punto es así que, por término medio,más del 50% de los franquiciados afirman "sentirse no suficientemente atendidos orespaldados por la franquiciadora".

Los efectos negativos de este fenómeno son muchos y, en algunos casos, graves.

De ellos, y de cómo corregirlos, hablaremos en el próximo capítulo.



LECCIÓN 32La soledad del franquiciado o el caso del franquiciado abandonado. Un error habitual(2)

Decíamos al final del anterior capítulo: más del 50% de los franquiciados afirman"sentirse no suficientemente atendidos o respaldados por la franquiciadora". Losefectos negativos de este fenómeno son muchos y, en algunos, casos graves. Deellos, y de cómo corregirlos, hablaremos en este capítulo.

Resulta sorprendente ese porcentaje tan elevado de franquiciados que, de una u otraforma, manifiestan defectos en el grado de atención que el franquiciador les presta.Esta cifra hay que tomarla como evidencia de un problema, pero no como unaradiografía exacta de la realidad.La relación entre franquiciador y franquiciado es una relación mercantil en la queambas partes tienen intereses comunes, pero también intereses divergentes.

Por esta razón, es habitual que el franquiciador espere "mejores franquiciados" y elfranquiciado espere "un mejor franquiciador". Sin duda, parte de ese porcentaje quecitábamos al principio se enmarca en esa divergencia de intereses, por otra parte,común a casi todas las relaciones mercantiles.Nuestro interés se centra en la defectuosa concepción de algunas franquicias, en lasque el grado de atención del franquiciador hacia el franquiciado es realmenteinsuficiente, tanto si así lo manifiesta el franquiciado como si no lo hace. Lo cierto esque ese defecto produce resultados negativos sobre la propia franquicia y, en estecaso, nuestro curso pretende enfocar el camino para crear una empresafranquiciadora eficaz, por lo que, en este sentido, debemos prestar una especialatención a este aspecto.El franquiciador ha de saber que, independientemente de cuales sean las razones, el

que hemos denominado como "síndrome del franquiciado abandonado" resulta muynegativo para el desarrollo de la franquicia.Las causas que generan esta situación son varias y, casi todas, son imputables alfranquiciador. Al f in y al cabo, el fanquiciador es el responsable último de la estructurade la franquicia y de su modelo de negocio.Veamos las más importantes:1º.- Creación de exceso de expectativasSeguramente, es una de las razones más nocivas en las etapas de creación de unafranquicia. En las fases previas a la incorporación de un nuevo franquiciado, seproduce una relación en la que el franquiciador informa al potencial franquiciado detodos los elementos propios del negocio. Al igual que en otros muchos aspectos delmodelo de franquicia, el franquiciador mantiene una doble faceta de actuación. Poruna parte "vende" su concepto de negocio. En esta coyuntura el franquiciador secomporta como un proveedor que vende su producto al franquiciado, que podríaadoptar el rol de cliente. En otra faceta, el franquiciador se encuentra en una relaciónen la que intenta incorporar un "nuevo socio o colaborador" a su modelo de negocio.Pero hay más. También en esa relación, el franquiciador se comporta como unanalista que estudia si el potencial franquiciado reúne las características adecuadaspara incorporarse a su negocio. Lo que es cierto es que nos encontramos en unescenario polifacético en el que puede incurrirse en imperfecciones.La experiencia nos demuestra que muchos conflictos que surgen en la posteriorrelación entre franquiciador y franquiciado se generan en esos momentos previos. Si elfranquiciador considera excesivamente al franquiciado como una oportunidad de

negocio o, simplemente, como una oportunidad de incrementar su red de franquicias,puede transmitir un exceso en las virtudes del negocio propuesto, lo que puedegenerar en el franquiciado unas expectativas, tanto económicas como de "sencillez del



negocio", que luego la realidad no ratificará. Esto, a su vez, generará dificultades en larelación entre franquiciador y franquiciado y propiciará la aparición del "síndrome deabandono del franquiciado".Es extraordinariamente importante que, en esa etapa relación previa entrefranquiciador y franquiciado, el primero proporcione información absolutamenteajustada a la realidad, moderada, ponderada y cauta, acerca del desarrollo delnegocio. Siempre resultará mejor un franquiciado sorprendido por un desarrollo delnegocio superior al esperado, que un franquiciado defraudado por un negocio que noalcanza las expectativas esperadas.Insistir en este punto es, realmente, importante ya que, como decíamos, el mayornúmero de conflictos entre las partes se generan o tienen relación con este hecho.El franquiciador ha de ponderar más los factores que le lleven a encontrar en elfranquiciado un colaborador que comparta la explotación del negocio, con lasdificultades y los beneficios que ello conlleva, con lo cual tendrá un colaborador amedio y largo plazo, es decir, con futuro. Si por el contrario, busca en la franquiciadoun medio para expandir rápidamente su red comercial sin tener en cuenta otrosfactores de futuro, la relación no resultará lo suficientemente sólida.

2º.- La comunicaciónEl otro factor que potencia la "soledad del franquiciado" es el que se refiere a loserrores en la comunicación entre ambos. Y en este caso, también la responsabilidades imputable al franquiciador, ya que es éste el que ha diseñado el modelo estructuralde relaciones de la franquicia y, por tanto, habrá previsto el cómo, cuándo y de quémanera fluirá la comunicación y la información entre las partes.El franquiciado es, mercantilmente, un empresario. Sin embargo, es un empresarioque decide incorporarse a una franquicia en lugar de crear un negocio independiente.La razón de más peso para tomar esta decisión es, fundamentalmente, el hecho deque en la franquicia encuentra un modelo de negocio experimentado, de éxitoprobado, y en el que cuenta con apoyo e información (know-how) que no encontraríade otro modo.

Es decir, el franquiciado espera y necesita la información, el apoyo y la formacióncontinua por parte del franquiciador como un elemento fundamental del modelo denegocio por el que ha optado; el soporte de todo ello es la comunicación entrefranquiciador y franquiciado. De este tema, de la comunicación, sus sistemas ycaracterísticas hablaremos en otra parte de este curso. Ahora lo que nos interesa esdeterminar que éste es el segundo factor cuya deficiencia produce la sensación de"soledad en el franquiciado".Así, ambos factores se convierten en las causas fundamentales del problema que datítulo a esta lección.En nuestra opinión, el "síndrome de soledad del franquiciado" es uno de los problemasque más afecta al desarrollo correcto de una franquicia y, por tanto, debería serpreocupación importante del franquiciador atajarlo cuanto antes, estableciendo lossistemas y pautas que impidan que sus causas se generen.Por otra parte, los efectos negativos del "síndrome de soledad del franquiciado" sonmuchos y muy perjudiciales para la franquicia. Por ejemplo:- Pérdida de iniciativa o "espíritu emprendedor" en el franquiciado.- Descenso del volumen de negocio.- Generación de corrientes de opinión entre los franquiciados contrarias alfranquiciador.- Repercusión negativa sobe la imagen de la franquicia.- Relación defectuosa con clientes finales.- Negativa identificación de los franquiciados con su enseña.- Generación de conflictos colaterales entre franquiciado y franquiciador.

- Dificultad de comunicación entre franquiciador y franquiciado (el fenómeno seretroalimenta y a menor o más ineficaz comunicación los intentos de comunicación sedificultan).



- Incumplimiento paulatino de las normas corporativas.- Descenso de la colaboración y participación de los franquiciados.

Y así un largo etcétera de efectos.Sobre todos estos temas volveremos a incidir en otras lecciones y con mayorprofundidad. En cualquier caso, el objetivo último de estas páginas es alertar alfranquiciador de que este fenómeno que hemos descrito es, en la práctica, uno de losmayores problemas (o retos) que deberá atajar y evitar siempre, pues es germinadorde problemas que pueden llegar a ser de profundo calado. Además, como todos losproblemas que tienen que ver parcialmente con las relaciones entre personas, una vezproducidos, presentan muchos inconvenientes para ser resueltos eficazmente.

LECCIÓN 33Haga que su franquiciado obtenga beneficios, usted también los obtendrá

El título de esta lección resulta muy obvio, pero no por ello es menos necesariodedicarle estas páginas. El título más exacto debería ser algo así como "Obtengabeneficio CON sus franquiciados, no DE sus franquiciados". Y esto, como veremos,resulta importante por el concepto fundamental que implica en el franquiciador.

En efecto, un planteamiento erróneo, que ya hemos señalado varias veces en distintaslecciones, es que el franquiciador considere únicamente como cliente al franquiciado.Es cierto que el franquiciado es quien paga las facturas al franquiciador y, por tanto, elque genera los ingresos al mismo. Pero ahí termina casi toda la similitud. De hecho,independientemente del sector en el que la franquicia se desenvuelva, el franquiciadordebe contemplar su actividad principal como la de "asesorar, colaborar, participar,promover la buena gestión y el éxito de determinadas empresas que son sus

franquiciados." Ésa es realmente la actividad principal de un franquiciador, el resto,incluida la actividad del sector en el que se desarrolla resulta, de verdad, secundario; yesto es así porque, si esa premisa principal que hemos señalado no se cumple, todo lodemás no funcionará.Y este planteamiento, a su vez, tiene repercusiones importantes. El concepto denegocio por parte del franquiciador debe de ser velar por el éxito de los respectivosfranquiciados y, por tanto, la organización del franquiciador debe orientarseprincipalmente en este sentido. Sólo una vez asumido este planteamiento, y una vezadaptada su organización para cumplir adecuadamente con esta función, elfranquiciador puede plantarse las cuestiones relativas al negocio específico quepromueve.Es importante que el franquiciador no confunda "volumen de negocio" con "negociobeneficioso". En muchos casos, hemos visto cómo un análisis somero de la actividaddel franquiciador demostraba que su objetivo primordial era la generación de unvolumen de negocio creciente en la red de franquicias. Esto habitualmente es positivo,tanto para la red en general, como para cada franquiciado en particular. No obstante,no hay que olvidar que, en este sentido, los intereses del franquiciador puedencolisionar con los del franquiciado.En efecto, el volumen de negocio creciente puede representar, en la economía deescala que maneja el franquiciador, importantes beneficios para el mismo. Sinembargo, el volumen de negocio se suele acompañar de reducciones porcentuales delmargen de beneficio del franquiciador. En este caso, nos podemos encontrar concolisión de intereses entre franquiciador y franquiciado.

Éste es sólo un ejemplo en el que aconsejamos que se adopte nuestro criterio de queel franquiciador debe buscar permanentemente el éxito del negocio del franquiciado. Yéxito de negocio implica generación de beneficios.



En cualquier franquicia, una de las decisiones más importantes es evaluar quéporcentaje del valor creado se queda en poder del franquiciado y cuál en poder delfranquiciador. La decisión tiene importantes repercusiones y produce efectosdiferentes.En nuestra opinión, la preocupación del franquiciador por la obtención de beneficiosdel franquiciado, es decir, por el éxito del negocio del franquiciado, produce siempreefectos beneficiosos sobre el franquiciador y sobre la franquicia en general.Es más, el desplazamiento de margen de valor creado desde el franquiciador alfranquiciado es uno de los elementos de gestión más útiles que el franquiciador tienepara incentivar la red y potenciar el negocio de cada franquiciado.El error más común de un proyecto de creación de franquicia reside en considerar lacreación de la franquicia como un proyecto de marketing centrado, exclusivamente, enel crecimiento de las ventas.Sin embargo, el verdadero concepto de franquicia es un proyecto organizacional yestratégico de gran calado. Por esta razón, por desconocimiento a veces de lo queexige y requiere un sistema de franquicia, es frecuente encontrar enseñas quecometen y mantienen este error. Por otra parte, pensar que un buen concepto de

negocio de éxito probado es razón suficiente para crear una franquicia, implica unnuevo error.Ambos errores se basan en el mismo desconocimiento del concepto de franquicia y enel olvido de que el verdadero valor de la misma es el franquiciado. La franquicia esprincipalmente una estrategia de expansión, mediante relaciones empresariales conlos franquiciados. Esto obliga al franquiciador a la elaboración de programas detrabajo, la implicación de recursos financieros y humanos, y la aplicación permanentede una organización operativa y logística de apoyo a la estructura de la franquicia y,principalmente, al franquiciado.Una estrategia de cogestión para la generación de valor para el franquiciadoretroalimenta a la organización con nuevo valor y mayor capacidad de expansión.Cualquier proyecto de creación de franquicia debe de tener muy presente lo expuesto

en esta lección y adaptar toda la organización para su principal fin estratégico, que esconseguir la generación de valor (negocio, beneficios...) por parte del franquiciado, conel apoyo, asesoramiento, colaboración, etc., del franquiciador.

LECCIÓN 34Comunicarse con el franquiciado: un trabajo permanente

Uno de los aspectos más importantes para el buen funcionamiento de una red defranquicias es la comunicación. El flujo comunicativo entre franquiciador yfranquiciados es, además de una herramienta básica de trabajo en la franquicia, unelemento de control. Y es precisamente este punto el que se va a tratar en la lecciónque nos ocupa.

Sin duda alguna, un elemento esencial para que la franquicia funcione correctamente ysegún lo previsto es la calidad de la comunicación existente entre franquiciado yfranquiciador. Es decir, no basta únicamente con exista un flujo comunicativo, sino queéste ha de ser eficaz.El franquiciador deberá informar a sus franquiciados de la evolución y las tendenciasdel mercado, de los temas económicos de la red (no olvidemos que el franquiciado esun socio), de la apertura de nuevas tiendas, de los acuerdos que se tomen con losproveedores, de nuevos productos que desee ofertar la red, de nuevos procedimientos

a seguir, y de un largo etcétera.Del mismo modo, el franquiciado debe informar a su socio, el franquiciador, de todosaquellos aspectos que considere relevantes. Es decir, la comunicación no ha de ser



unidireccional sino bidireccional. Esta retroalimentación será, con toda seguridad, elmétodo más efectivo para que las exigencias del mercado se encuentrenperfectamente cubiertas.No hemos de olvidar tampoco que el franquiciador posee una experiencia adquirida y,por ello, han de ser numerosas las ocasiones en las que éste ha de hacer uso de sushabilidades como directivo en beneficio de sus franquiciados y, por ende, de lafranquicia. Esta asistencia del franquiciador a los franquiciados ha de formar parte,debido a su relevancia, del programa de una franquicia.Sin embargo, el franquiciador no ha de limitarse únicamente a la labor de informar acerca del funcionamiento del mercado o aspectos similares que hemos citadoanteriormente, sino que, además, debe llevar a cabo una labor de formación que, porsupuesto, ha de ser permanente, pues el mercado actual está en constante evolución;de nada sirve una formación inicial si luego ésta no es completada. Pero, ¿comopuede ejercerse esta labor? Existen distintos medios de los que puede disponer elfranquiciador para de llevarla a cabo:-Seminarios periódicos de formación. Harán posible la transmisión de las mejoras queprogresivamente vaya experimentando el saber hacer del franquiciador.

-Convenciones de franquiciados. Se trata de encuentros, bien regionales, biennacionales que normalmente se utilizan para presentar los datos generales de la red,campañas publicitarias o promocionales, variaciones en la imagen corporativa,presentación de las cuentas, etc. Una vez expuestos estos temas a todos losfranquiciados de la red se decidirá sobre la conveniencia a o no de llevarlos a cabo.-Seminarios de reciclaje. Son cursos de formación personalizada para determinadosfranquiciados puesto que su objetivo es la actualización de los conocimientos referidosa ciertas áreas del negocio.En definitiva, el flujo comunicativo bidireccional le permitirá conocer dos aspectos devital importancia al franquiciador:-Analizar la gestión de cada franquiciado de manera periódica. El franquiciador analizala evolución de la franquicia y le envía los resultados al franquiciado, por lo tanto, éste

último puede dedicarse únicamente a la venta del producto o servicio que oferta lafranquicia.- Conocer y comparar la evolución de todos y cada uno de los centros que componenla red y, así, adaptar la oferta a los hábitos de consumo de la zona geográficaconcreta.Lo que ha de quedar muy claro es, por lo tanto, que la comunicación no sólo ha deexistir entre los socios de la franquicia, sino que, además, ésta ha de ser eficaz ybidireccional. Convertir la intercomunicación en una herramienta de gestión permitiráafianzar más el éxito de la enseña.

LECCIÓN 35Técnicas de motivación para los franquiciados

¿Cómo motivar a nuestros franquiciados? Esa es la pregunta que nos hacemosen la presente lección. De todos es sabido que el modelo de franquicia proponeuna actividad atractiva para todos aquellos que tienen mentalidademprendedora. Sin embargo, no basta con tener interés con formar parte de unadeterminada enseña para que un franquiciado se sienta motivado. Se necesitaalgo más: comunicación y cooperación son las claves.

La franquicia como fórmula empresarial es atractiva de por sí por las ventajas quepresenta para el franquiciador (garantía de independencia e integración a la vez,adquisición del know-how, información a priori de la rentabilidad que se puede obtener

del negocio, notoriedad de la enseña, etc.) Sin embargo, no es suficiente con estopara que el franquiciado se encuentre motivado constantemente en su trabajo, ya quepara ello también es necesaria la puesta en práctica de las habilidades del



franquiciador. Son estrategias que se basan en una constante y fluida comunicación, ala vez que una cooperación mutua, dos conceptos que no pueden ir, en ningún caso,separados.

-Comunicación. El franquiciador debe ser muy consciente de que la comunicación no

debe consistir únicamente en un ir y venir de información, que también es importante,sino que también ha de ser catalizadora del surgimiento de nuevas ideas. Y para queesto se produzca se habrán de realizar reuniones periódicas con el franquiciado dondese premien las buenas ideas o aportaciones al negocio.

Pero no sólo es bueno que se produzcan reuniones entre todos los franquiciados y elfranquiciador de la enseña; sobre todo, es importante que el franquiciador mantengaun contacto personalizado con cada unos de sus franquiciados, que conozca susexpectativas, sus necesidades, su punto de vista con respecto al negocio, todo aquelloque pueda echar en falta, etc.

Por todo ello, en ningún caso el hecho de dedicar tiempo a comunicarse con el

franquiciado es una pérdida de tiempo, todo lo contrario, pues la imaginación y lasaportaciones es difícil que surjan sin esas reuniones. Es más, de esta manera, ydebido a la posibilidad que se le ofrece al franquiciado de plantear sus ideas, éstesiente que se ha depositado en él una confianza en su potencial como empresario.

-Cooperación. Aunque en la relación franquiciador-franquiciado se mantenga lapremisa de que franquiciador es el que manda y el principal impulsor del éxito de laenseña, éste debería de dar un enfoque más cooperativo al negocio y tener en cuentaque al franquiciado no como un subordinado, sino como un socio. Es decir, lo que nodebería hacer es mantener una posición impositiva entendiendo al franquiciado comouna herramienta para hacer crecer su negocio sin más.

Pero, ¿qué debemos entender por cooperación? Cooperación es tratar al franquiciadocomo alguien de quien se espera que aporte algo más que su trabajo o su capitalLa cooperación es, vista de esta manera, imprescindible para que el franquicicado seconsidere alguien con una función determinante en la empresa, lo que le hará, sinduda, sentirse motivado.

Ya por último, la motivación del franquiciado se consigue cuando el franquiciadorcumple todas las reglas del contrato de franquicia, es decir, cuando hay una asistenciapor parte del franquiciador en la realización de estudios de mercado, cuando lasposibilidades de comunicación con el franquiciador realmente existen, cuando secumple con la promesa de formación continuada que se había prometido, etc. En este

sentido, es importante destacar el hecho de que muy pocos franquiciadores cuandocomienzan a hablar de expansión, tienen una idea detallada de hacia donde quierenencaminar sus pasos. Así, proporcionan al franquiciado, que desea unirse a esteproyecto, una simple descripción del negocio, de sus servicios y productos, con lo queéste no sabe muy bien cuál es su función en la empresa, ni cuál ha de ser su relacióncon los clientes, con los proveedores, con el franquiciador o con los demásfranquiciados. Sin embargo, una información clara y explícita sobre todos estosaspectos es el punto inicial para que exista una cooperación.

En definitiva, cuando el franquiciado es conciente, sobre todo, porque así se lo hacesaber el franquiciador, de que el éxito de la enseña se debe a la ayuda de todos ycada uno de quines dirigen los centros franquiciados, es cuando éste, realmente, sepuede sentir motivado.



LECCIÓN 36Seguridad con sus franquiciados

En la presente lección vamos a tratar sobre las precauciones que cualquierfranquiciador ha de tener a la hora de contratar con uno o varios franquiciados. Todoaquel que emprende la expansión de su negocio basándose en la formula de lafranquicia lo hace por diversas razones, pero, ante todo, lo que le mueve es la ilusiónde que su proyecto sea, cuanto menos, rentable.

Para expandir su negocio, el franquiciador, entre otras muchas cosas, debe buscarfranquiciados, pero debe tener muy en cuenta un aspecto: no todos los franquiciados,seguramente, tendrán la misma ilusión que él por ese nuevo proyecto. Por ello, ha deestablecer unos parámetros a la hora de contratarlos, pues ha de tener la seguridad deque contrata a personas adecuadas para el cargo que van a ostentar, pero tambiéndispuestas a entender esa franquicia como su propio negocio.Las características que un franquiciado ha de poseer y que el franquiciador debe

estudiar concienzudamente para elegir a los mejores y más comprometidos socios ofranquiciados deben ser las siguientes:-Espíritu empresarial. Si lo que el franquiciador desea es una persona que tengailusión por la labor que realiza, lo mejor es que, ante todo, ésta posea lo que sedenomina espíritu empresarial.-Capacidad de automotivación. Muy relacionado con el anterior se encuentra esteepígrafe. Una persona con espíritu empresarial seguramente habrá de tener una grandosis de automotivación, pues es la clave que lleva a la superación del día a día.-Por supuesto, y es algo que ha de analizar detenidamente el franquiciador, elfranquiciado ha de tener una disposición para aplicar las técnicas operativas de trabajoque la central defina.-Sentido de pertenencia a un colectivo empresarial. Es algo que ya hemos comentado

anteriormente pero que debemos recalcar. Una buena norma de seguridad para elfranquiciador es saber que las personas con las que cuenta para sacar adelante sunegocio poseen un sentido de pertenencia al mismo.-Capacidad económica. Este es un aspecto de vital importancia a la hora de contratara un franquiciado, pero no nos referimos únicamente a la capacidad económica delfranquiciado, sino, sobretodo, a su voluntad de arriesgar su dinero para invertirlo en lafranquicia. Esta actitud es sinónimo de que esa persona confía en el proyecto, en laenseña, y también es sinónimo de seguridad por parte del franquiciador, ya que, contoda certeza, será una persona en la que podrá confiar inicialmente.-Otras características que el franquiciador ha de ver en un posible franquiciado son suhabilidad de gestión, su capacidad de relación, su experiencia y su formaciónespecifica en el sector en el que trabaja la enseña.En resumen, el franquiciado ha de saber lo que significa convertirse en socio de unafranquicia, y el franquiciador también ha de ser consciente de que la persona a la queva a contratar lo sabe. Y lo que conlleva ser franquiciado es asumir las exigencias quese acuerdan para manejar un negocio propio, lo cual incluye dedicación y entregapersonal más allá de horario fijos, tener capacidad de gerencia o estar unido, en ciertamanera, a su socio, que es el responsable último de la imagen y buen funcionamientode la marca.El franquiciador ha de tener muy presente que el éxito de su negocio dependerá, engran parte, de la rigurosa selección que realice de esos socios, que serán susfranquiciados. Un empresario que posee tanto buenas características personales(capacidad de relacionarse, afabilidad, etc.), como profesionales (capacidad de

gestión, facilidad de generación de contactos comerciales, plena identificación con elconcepto de negocio que supone la franquicia, etc.), posiblemente, será un excelentecandidato para la apertura y explotación de una de las unidades que conforman la red



de franquicias.De todos modos, existe un aspecto del que el franquiciador ha de ser muy consciente.Se trata de no dejarse llevar en ningún momento por la ilusión de incorporar uncandidato y realizar un análisis exhaustivo y fríamente del posible franquiciado quedesee formar parte de la enseña.

LECCIÓN 37Los franquiciados hablan entre ellos ¿Lo sabía?

En la lección que nos ocupa trataremos no solamente de la importancia que tiene lacomunicación interna dentro de una red de franquicia, sino también, y másconcretamente, de la comunicación que existe entre los franquiciados.

El flujo comunicativo que tiene lugar entre franquiciador y franquiciados es un aspectoclave para el buen desarrollo de las estrategias que la franquicia quiere llevar a la

práctica, por lo que esta comunicación -que ha de ser bidireccional- ha de entendersecomo una herramienta de trabajo básica en la franquicia.Un aspecto que ha de tener en cuenta el franquiciador es que, además de queorganice reuniones con todos los franquiciados, es muy fructífero para la buenarelación entre franquiciador y franquiciados que se establezca una relaciónpersonalizada con cada uno de ellos. De esta manera, el franquiciador será conscientedel método de trabajo que cada uno de sus socios pone en práctica, de los clientescon los que contacta o los problemas concretos que se encuentra cada uno de ellos.Pero a parte de todo este flujo comunicativo que debe existir entre franquiciador yfranquiciados, también tiene lugar, por lo general, una comunicación entre losfranquiciados, que si bien puede ser que el franquiciador no conozca, puede resultarmuy fructífera para la empresa. Sin embargo, en otros casos también puede ser un

problema, pues no deja de ser una comunicación que se produce "a espaldas" delfranquiciador.Debido a esto el franquiciador ha de tener en cuenta varios aspectos. Por un lado, hade mantener, en la medida de lo posible, un control sobre esa comunicación que tienelugar entre sus socios. Por otro lado, ha de preocuparse constantemente de dar unabuena imagen ante ellos y, en el caso de que detecte cualquier tipo de descontento enalguno de los franquiciados, intentar atajarlo para que éste no se propague.En este sentido, es obligado decir que si alguna desventaja posee esta fórmula denegocio que es la franquicia es que la expansión de la enseña se produce conpersonal ajeno, por lo que siempre es un riesgo importante el que se corre.Y no sólo hablamos de la posible comunicación que se pueda producir entre ellos yque pueda afectar a la empresa, sino también de algunos otros aspectos que en estalección no tocaremos.Pero, ¿cómo ha de actuar el franquiciador para que esta comunicación entre sussocios no sea un handicap para el buen desarrollo de la franquicia? Sobre todo, ycomo hemos dicho anteriormente, el franquiciador debe mantener una constante yfluida comunicación con cada uno de sus socios. De esta manera, ellos podránexponerle a tono personal tanto nuevas ideas para la expansión de la franquicia, comotodos aquellos problemas que encuentran en el momento actual. Nos referimos atodas aquellas cosas con las que puedan estar descontentos. Para ello es muyimportante que el franquiciador sepa cómo llevar a su socio al terreno adecuado paraque éste se sienta cómodo exponiéndole las cuestiones con las que no está deacuerdo. Sólo de esa manera puede conseguir que un rumor no se extienda (con las

consecuencias que ello puede provoca) y hacer prevalecer su buena imagen contodos y cada uno de los franquiciados.Por otro lado, una buena relación personal con ellos, con los franquiciados, también



será una ventaja para el franquiciador pues, de esta manera, seguramente, conseguiráque la comunicación entre los franquiciados, bien disminuya, bien no sea perjudicialpara éste. Por ello, el franquiciador debe depositar confianza en sus socios, al mismotiempo que ha de conseguir que éstos la depositen en él. Debe convertirse en lapersona a la que los franquiciados recurran ante cualquier problema que se lespresente, sin necesidad de tener que recurrir a otros franquiciados que ya puedenhaber sufrido esa situación. Por ello, confianza es la palabra adecuada que debefomentar el franquiciador, confianza para con su enseña y su manera de operar, esdecir, confianza en su modelo de negocio.En definitiva, lo que debemos concluir de todo lo dicho es que las ventajas deimplantar un buen sistema comunicativo interno dentro de la franquicia son muchas.Para el franquiciador, la comunicación, además de agilizar las soluciones o lasdificultades que se presentan, facilitar la labor comercial y otros tantos aspectos,también ha de ser una eficaz herramienta de control.

LECCIÓN 38

El franquiciador como locomotora de la franquicia

En el complejo mundo empresarial de enorme competencia y globalización en el quenos movemos en la actualidad la franquicia se ha consolidado como una buena formade expandir un negocio, y más cuando hablamos de la pequeña empresa. Estafórmula empresarial tienes grandes ventajas que ya conocemos, sin embargo, sin elesfuerzo del franquiciador sería bastante difícil que el proyecto llegue a buen puerto.Así, podemos afirmar que es él, el franquiciador, la "locomotora de la franquicia".

Ya conocemos las ventajas de las goza el franquiciador al expandir su negocio (elesfuerzo inicial que requiere abrir los centros franquiciados es menor ya que lo

asumen, en gran parte, los franquiciados. Con ellos, además, compartirá riesgoseconómicos y financieros, ahorrará en el abastecimiento de productos ya que sepuede aprovechar de la economía de escala, etc.). Sin embargo, el franquiciado ha desaber que no sólo eso basta para que el negocio funcione, sino que su papel en el díaa día es imprescindible. Por ello, el franquiciador ha de poseer unos conocimientos delmundo empresarial en general, y de la franquicia en particular, que le permitan llevarsu negocio al éxito, además de ser un buen comunicador y gestionar adecuadamentesus esfuerzos e ilusiones.1-Plan de negocio. Como ya hemos visto, antes que nada, el empresario (elfranquiciador) debe haber realizado un profundo análisis del mercado y del sector en elque va a operar su enseña para trazar su línea con respecto a la competencia ybuscar la rentabilidad. Por lo tanto, es en este punto, antes incluso de que se hayapuesto en funcionamiento la franquicia, donde comienza la tarea del franquiciador paraque la franquicia sea exitosa y, por tanto, donde comienza su función como“locomotora de la franquicia”.2- Concepción empresarial. La franquicia es un sistema para expandir un negocio másque un negocio en sí y la mentalidad empresarial del franquiciador le ayudará acomprender que un crecimiento o una obtención de ganancias lenta no significa que elnegocio que ha emprendido no crezca. Además es el quién ha de transmitir a susfranquiciados este concepto y hacerles entender que un desarrollo sostenidoscontribuye a una implantación sólida en el mercado.3-Comunicación con el franquiciado. Para que esto que hemos mencionado se cumpladebe existir una buena comunicación con sus socios, los franquiciados. Una

comunicación que ha de ser fluida y permanente para conocer cuáles son lasnecesidades, las dificultades y las inquietudes de éstos. Además, le ayudará a saber siel negocio funciona correctamente o si ha de pensar en algún cambio estratégico.



4-Ubicación de los centros franquiciados. El franquiciador es también quien decidedonde ha de establecerse los locales franquiciados, no sin antes haber hecho unanálisis previo y un estudio de mercado. Es el franquiciador por tanto el que decide lapolítica de ubicación en la franquicia, lo que le hace ser responsable bien del éxito,bien del fracaso de su negocio.5-Observar el mercado. Aunque el franquiciado necesita las opiniones de sus sociosen cuanto a los movimientos que ellos observan en el mercado y en cuanto a lo quesucede en la zona en la que operan, lo que queda claro es que es el franquiciadorquien ha de observar el mercado constantemente y, sobre todo, el sector en el queopera la enseña. Es muy importante conocer los movimientos de éste para ser capazde satisfacer a sus clientes presentando productos o servicios siempre renovados. Yahemos mencionado la mentalidad empresarial que ha de poseer el franquiciador y, sies así, es decir, si la posee, sabrá que satisfacer al cliente mejor que nadie en susector es una de las razones más importantes del éxito del negocio.6-En la constante expansión de la enseña es el franquiciador, también, quienselecciona a sus franquiciados. Éstos no son solo sus empleados, sino que tambiénson sus socios, por ello, ha de ser capaz de ver si éste posee o no cultura empresarial.

Se trata de un aspecto muy relevante ya que de su manera de gestionar dependerá labuena marcha de su franquicia. Por ello, es en última instancia del franquiciador dequien depende el éxito de la franquicia que decida abrir en el mercado, pues él decidequien la va a gestionar.De todo lo dicho podemos entender el papel que desarrolla el franquiciador en sunegocio, sin duda, el más importante. De su buena o mal gestión dependerá el rumboque tome al enseña. Una gestión que incluye innumerables aspectos: selección y tratocon los franquiciados, observación constante del mercado y del sector en el que opera,ubicación de los locales, etc. Sin duda, el franquiciador es la pieza clave del negocio.Pero lo más importante es que el franquiciador es, además, el cohesionador de esaparticular amalgama de recursos, esfuerzos e intereses que es la franquicia.El franquiciador es la locomotora, y debe ser la locomotora, de un tren cohesionado.

Para ello, su capacidad de comunicación y de transmisión de valores e ilusiones seráimprescindible.

LECCIÓN 39Si ha trazado un plan, sígalo... a pesar de sus franquiciados

En la lección anterior ya hemos hablado del papel del franquiciador como "locomotorade la franquicia" y de la importancia que tiene su gestión para que su negocio llegue abuen puerto. Él es el responsable último de la evolución de la franquicia, por ello, elplan estratégico que haya trazado es también responsabilidad suya. En este sentido,hay que decir que, a pesar de las indicaciones que le hagan sus franquiciados (quenunca están de más), la pauta la marca él. Este es el tema que vamos a tratar en estalección.

En primer lugar, hemos de señalar que sólo a partir de un plan estratégico elfranquiciador será capaz de desarrollar la nueva red de franquicia de una formaordenada y ajustada a la realidad del mercado y a nuestra capacidad financiera. Deesta manera se podrán evitar problemas e incertidumbres, pero no sólo para elfranquiciador, sino también para el franquiciado.En un plan de franquicia existen dos aspectos clave:1- Análisis del mercado y del sector, en concreto. El franquiciador, a la hora de poner

en práctica un plan estratégico para la expansión de sus enseña, debe analizar losprecedentes existentes en el mercado y en el sector en el que pretende operar; ha deconocer las franquicias que operan en el mimo segmento de actividad que él, como



llevan adelante sus estrategias, en que consisten, los obstáculos que encontraron y losresultados que han alcanzado.2- Peculiaridades de los acuerdos de franquicia. El franquiciador ha de tener muypresente cuáles son las características de los acuerdos de franquicias, es decir, de losrelaciones de asociación comercial en todos sus aspectos y, sobre todo, con sussocios, los franquiciados. En este sentido, hay que decir que los franquiciados, segúnlas estipulaciones que marca la fórmula empresarial de la franquicia, son aquellos queadquieren o compran la idea del negocio inicial. Y, por otro lado, el franquiciador ha desaber que en el contrato de franquicia que se redacte con cada uno de sus socios hande figurar tanto los derechos que se les conceden a éstos como los suyos propios.Este aspecto es muy importante a la hora de poner en marcha un plan de acción, unplan estratégico, pues una vez conocido el contrato de franquicia por cada uno de sussocios, éstos sabrán a que deben atenerse y que el plan de acción le correspondetrazarlo únicamente al franquiciador. Otra cosa muy distinta es que el franquiciadorquiera o no contar con las opiniones de los franquiciados, que serán muydeterminantes para seguir con su plan de acción o modificarlo en alguno de susaspectos.

La experiencia empresarial del franquiciadorEn la evolución de la franquicia siempre se presentan, o casi siempre, los obstáculospropios de cualquier actividad económica. Ello puede hacer que los franquiciados sesientan en desacuerdo con la estrategia que está empleando el franquiciador. Sinembargo, a pesar de esto, es él, el franquiciador quien ha de confiar en su experienciacomo empresario y, sobre todo, en sus conocimientos del sector en el que opera suenseña. Además, ha de hacerles ver a sus socios que esta experiencia que posee esla adecuada, que ha tomado las precauciones necesarias y que ha analizado losposibles obstáculos que se pudieran presentar para que, así, confíen en el plan queestá llevando a cabo.Por ello, a pesar de la indicaciones que le formulen sus socios, ha de seguir con laestrategia por la que ha optado para que el negocio en el que todos participan

funcione correctamente, pues es él quien sabe como funciona el sector y la personaidónea para puntualizar algún cambio, si es necesario, en la estrategia que sigue laempresa.En todo caso, y como ya hemos venido diciendo en esta lección, las ideas que sussocios aportan pueden ser muy valiosas para el franquiciador, ya que estos estándiariamente en contacto con la realidad del mercado y con los clientes (que es aquienes se ha de satisfacer para tener éxito). Por eso, las aportaciones que elloshacen han de ser consideradas por el franquiciador a la hora de tomar decisiones quepueden ser trascendentales, pues le ayudarán con toda seguridad a decidir si se ha demantener el rumbo que ya ha tomado la franquicia o realizar ciertas matizaciones.En ningún caso, eso sí, los cambios que propongan los franquiciados obligan alfranquiciador a adoptarlos. Es decisión suya confiar o no en las opiniones de sussocios, pues aunque también tengan un contacto diario con la realidad de su negocio,seguramente no poseerán la misma experiencia que el franquiciador.En cualquier caso, desde este curso, nuestra propuesta es recomendar alfranquiciador fidelidad respecto a su plan original, siempre que éste haya sidorealizado de forma rigurosa, coherente y meditada. Esa fidelidad también otorgaráseguridad frente a los franquiciados. Pero por otra parte, uno de los fundamentos delas empresas modernas es la comunicación: escuche a sus franquiciados, atienda sussugerencias e impleméntelas en su plan estratégico, si lo cree conveniente.



LECCIÓN 40La franquicia, flexible para adaptarse a los cambios

En la lección anterior argumentábamos que únicamente trazando un plan estratégicoel franquiciador puede desarrollar una red de franquicias ajustada a lo que el mercadodemanda y a su capacidad financiera. Si este plan ha sido estudiado detenidamentees muy difícil que su proyecto no llegue a buen puerto, por lo que, a pesar de lasopiniones de los franquiciados, ese plan de acción ha de ser respetado hasta el final.Sin embargo, en ocasiones, la estrategia que se ha fijado para la cadena defranquicias debe ser modificada en función de los cambios que constantemente tienenlugar en el mercado.

La franquicia es un tipo de concepto empresarial cuya adaptación a los cambios esmuy eficaz. Sus características inherentes hacen de ella una fórmula capaz de adaptarla oferta de sus productos y/o servicios a lo que la sociedad demanda.Pero, ¿cuáles son estas ventajas de las que disfruta la franquicia en este sentido?:

1.- La franquicia goza de la oportunidad de poderse aprovechar de las economías aescala, como consecuencia de la coexistencia de diversos establecimientos que llevana cabo una misma actividad bajo una misma imagen. Así, por poner dos ejemplos, leresulta más factible poder hacer compras a proveedores en condiciones másventajosas o rentabilizar los esfuerzos realizados en comunicación o marketing.2.- Los franquiciados no sólo son empleados, sino también socios del franquiciador, locual, sin duda, es un importante aliciente para motivar su trabajo. La investigación ylas experiencias con nuevas técnicas y productos y/o servicios se verán, por lo tanto,incentivadas.Actualmente, la competitividad que impone el mercado hace necesario que el productoy/o servicio que se oferta sea innovador y original, pero ante todo es necesario queprevalezca la marca, que exista una diferenciación a la hora de vender y presentar los

productos y/o servicios al cliente, etc. Todo ello necesita, entre otras cosas, unainversión monetaria y tecnológica, y flexibilidad a la hora de enfocar las estrategias yadaptarse a las necesidades que demanda el consumidor. Conseguir esto no es fácilpara ningún tipo de fórmula empresarial, no obstante, la franquicia cuenta con lasventajas antes mencionadas: capacidad de superación por parte de los socios-franquiciados y aprovechamiento de la economía de escala, a lo que hay que sumarque la franquicia posee una imagen de marca que es percibida e identificada por lospotenciales clientes por encima de otros productos o servicios.No hemos de olvidar tampoco que la franquicia es, definida de una manera simple,una alianza entre empresas independientes cuyo fin es la explotación de unos mismosproductos y/o servicios bajo una misma imagen de marca. De esta manera, lafranquicia posee una amplia oferta de la gama de productos y/o servicios en la que seha especializado, lo que a su vez, contribuye a su capacidad de flexibilidad ante loscambios que continuamente se operan en el mercado y en los gustos del consumidor.Hemos de ser conscientes de que lo que se impone en el mercado son los gustoscambiantes de la sociedad y, hoy en día, lo que las personas demandan es poderdirigirse a un establecimiento en donde puedan encontrar la más amplia gama delproducto o servicio que solicitan. Tanto es así, que muchas enseñas han optado,incluso, por la asociación con otras firmas para establecerse en un mismo local. Nohablamos de una simple alianza, de que las ofertas de las enseñas que se asociansean complementarias o de que lleguen a determinados acuerdos. También debeexistir una convergencia en determinados aspectos: la compenetración de ambasenseñas en un mismo establecimiento, la determinación de cánones y royalties

compatibles entra ambas firmas y que permitan la viabilidad financiera del negocio, labúsqueda de una imagen homogénea, y un modelo de contrato de franquicia en el quequeden plasmados las peculiaridades de las actividades de cada una de ellas.



Por todo ello, la franquicia puede ser definida como un modelo empresarial muyadecuado en el proceso de adaptación a las necesidades del consumidor y, por ende,del mercado. Sus características inherentes hacen que este tipo de entidadempresarial pueda adecuarse a los cambios que se operan constantemente, así comoa las etapas de crisis económicas que cíclicamente tienen lugar.

LECCIÓN 41¿Cuándo debe prescindir de un franquiciado, o invitarle a que abandone la franquicia?

La pregunta que nos hacemos en esta lección es cuándo el franquiciador debeprescindir de los trabajos de uno o varios de sus socios-franquiciados.

La respuesta es bastante clara: el franquiciador puede rescindir el contrato decualquiera de sus socios en virtud de las especificaciones que en él figuran y que hansido incumplidas. Cuando franquiciado y franquiciador se asocian, firman un contrato

de franquicia en el que se fijan las obligaciones del franquiciado. Así, éste, entre otrasmuchas cosas, debe acatar aquello que se haya acordado con respecto a losproductos y/ o servicios que debe explotar en su establecimiento y que son objeto dela franquicia.El franquiciado también deberá respetar aquello que se haya estipulado respecto a laposibilidad de aprovisionamiento libre de productos y/o servicios, si estos no son losque están fijados como objeto de explotación por la franquicia.Además, el franquiciado ha de respetar el sistema de control sobre la gestión que sehaya establecido y, especialmente, el pago de las contraprestación económicasestablecidas.Si alguna de las estas u otras cláusulas de las que se han acordado en el contrato defranquicia no son respetadas, el franquiciador está en su derecho de invitar a su socio

a que abandone la franquicia.A este respecto, hemos de mencionar que es el franquiciador quien fija las normas porlas que se han de regir todos y cada uno de sus franquiciados, como así consta en elCódigo Deontológico Europeo de Franquicia: “…el franquiciador otorga a susfranquiciados el derecho, e impone la obligación de explotar una empresa deconformidad con el concepto del franquiciador”. No obstante, esto no quiere decir que ambas partes no puedan sentarse a negociar lascláusulas del mismo, cláusulas que también habrán de ser respetadas tanto por elfranquiciado y como por el franquiciador.Sin embargo, en el contrato de franquicia también existen una serie deespecificaciones que pueden resultar abstractas. Así por ejemplo, y como cita elmencionado Código Europeo, el franquiciado “…estará obligado a colaborar con

lealtad al éxito de la Red a la que se ha adherido”. Es obvio que el concepto de lealtadno es el mismo para cada individuo, lo que puede ser un problema a la hora deponerse de acuerdo franquiciado y franquiciador en determinados aspectos. Perocomo se ha afirmado anteriormente, lo que prevalece en estos casos es el propioconcepto que tiene el franquiciador en cuanto a la explotación de su empresa.Por otra parte, y según especifica el Código Europeo de Franquicia, el franquiciadodeberá “dedicar sus máximos esfuerzos al desar rollo de la Red de Franquicia y almantenimiento de su identidad común y de su reputación”, aspecto éste también muyrelativo.Como vemos, franquiciado y el franquiciador tienen unos derechos y unos deberesespecificados en el contrato de franquicia muy detallados, sin embargo, algunos de

ellos se caracterizan por su ambigüedad, lo que supone una ventaja para elfranquiciador. Éste puede, en función del concepto de negocio que ha establecido parasu franquicia, prescindir de los servicios de sus socios en caso de que éstos, con el



paso del tiempo, se muestren en desacuerdo con la idea que el franquiciador hayadiseñado para la explotación de su cadena de franquicias.En este sentido, hemos de recordar aquello que en una de nuestras anterioreslecciones se afirmaba y que su mismo título resumía: “Si ha trazado un plan, sígalo…a pesar de sus franquiciados”. En determinadas ocasiones, sucede que losfranquiciados tienen opiniones que difieren de las del franquiciador (aunque cuando sefirmó el contrato no fuera así), lo que puede conllevar problemas. Es muy aconsejableque el franquiciador tenga en cuenta las opiniones de sus socios, pero ello no quieredecir que deba acatarlas. Y si el franquiciado no sólo disiente del concepto de negociodel franquiciador, sino que además pone en práctica sus ideas, el primero puede, porlo tanto, poner fin a sus servicios.

LECCIÓN 42Los franquiciados como clientes internos

En esta lección vamos a clarificar cuál es el papel que el franquiciado cumple en lacadena de franquicias de la que forma parte.

Si nos atenemos a lo que señala el contrato de franquicia y que franquiciador yfranquiciado firman antes de comenzar su relación, la conclusión que extraemos esque no son únicamente socios, sino que, además, el franquiciado es un distribuidor, olo que podríamos llamar un cliente interno.Así, en una de las especificaciones del contrato del franquicia se señala que éste debeindicar claramente la fuente de suministro de los productos y/o servicios que elfranquiciado debe recibir (lo cual tampoco quiere decir que el franquiciado no tenga laposibilidad de aprovisionarse libremente de aquellos productos y/o servicios objeto dela firma, siempre y cuando se cumplan unas condiciones mínimas de calidad y el

contrato de franquicia lo autorice). En caso contrario, el sistema de aprovisionamientoserá en exclusiva y realizado íntegramente por el franquiciador.De aquí deducimos parte de las bases en las que se asienta la relación entrefranquiciado y franquiciador. Y una de esas bases es que cuando ambos se unen, elfranquiciado pasa a ser no sólo socio, sino también cliente interno de la franquicia, dela que, por lo tanto, también es distribuidor.Tanto es así que en el contrato de franquicia se especifica, de manera muy clara, queel franquiciado debe cumplir todas las partes de dicho contrato, y especialmenteaquéllas relativas al sistema de aprovisionamiento. No obstante, existen otrascláusulas tan importantes que deben cumplirse, como el respeto a la imagencorporativa de la red de franquicias o lo relativo al uso indebido de la marca.En todo caso, y como así figura en el Código Europeo Deontológico de la Franquicia,“el contrato no impondrá a las partes interesadas restricciones que no sean necesariaspara alcanzar los objetivos”. Esto significa que franquiciado y franquiciador han deactuar siempre en beneficio de la enseña, y en caso de que el socio-franquiciadoobtenga otra vía de aprovisionamiento que repercuta en el bien de ésta, deberíacomunicárselo al franquiciador. Así lo expresa el mencionado Código Deontológico: elfranquiciado deberá “resolver sus quejas y litigios con lealtad y buena voluntad,mediante la comunicación y negociación directas”. Aunque en la práctica, laexclusividad de aprovisionamiento del franquiciador al franquiciado es la regla común yuno de los mayores factores de interés para el franquiciador.Por otra parte, no hemos de obviar que el franquiciado, además de socio, es parte deuna red, como otros franquiciados, y actúa en beneficio de un proyecto común que a

todos y cada uno les puede reportar ganancias. Hacia ese fin se dirige la experienciacomo empresario que se le supone al franquiciador, quien debe dirigir los pasos desus socios, ya que además de líder de la red, posee los conocimientos adecuados



para que el proyecto en común salga adelante. Por ello, es él quien tiene laresponsabilidad de contactar con el o los proveedores que más beneficios reporten ala cadena.Tampoco ha de pasar por alto el franquiciado que una de las mayores ventajas delsistema franquicias es que, por su propia esencia, se puede beneficiar de la economíade escala. Sin embargo, eso no podría ser así si cada uno de los franquiciadostrabajara con su propio proveedor.Por todo ello, hemos de concluir afirmando que los franquiciados, como decíamos enel título de esta lección, actúan en la franquicia como clientes internos, distribuidoresde determinados productos y/o servicios cuyo aprovisionamiento determinaexclusivamente el franquiciador (líder) de la red de franquicia.

LECCIÓN 43¿Hasta dónde debe crecer su red franquiciados?

En algunos casos, las empresas se plantean únicamente que su organización crezca ycrezca y, en la casi totalidad de los casos, no es solamente eso lo que importa. Hastatal punto es de este modo que este plan de negocio, si lo podemos llamar de estamanera, puede llevar a frustrar los objetivos de la empresa. Este es el tema quevamos a tratar en esta lección, concretamente aplicado al ámbito de la franquicia.

En muchas ocasiones, el franquiciador se plantea, con el objetivo de hacer prosperarsu franquicia, hacer crecer al máximo su red de franquiciados, cuando, precisamente ypor diferentes motivos, puede que no sea el momento adecuado para ampliar su redde socios, o el hecho de sobrepasar ciertos límites en ese crecimiento puede ser, másbien, contraproducente.A continuación, apuntamos cuáles son los casos más habituales en que la expansión

de la red de franquiciados puede ser un error más que un acierto (si se sobrepasacierto término), y por qué?1.- Cuando no son considerados los factores logísticos. Es decir, el franquiciador ha deser consciente de que, en todo momento, ha de garantizar a sus franquiciados unsuministro permanente y de la máxima calidad posible del producto y/o servicio objetodel negocio. Por ello, la expansión de su red de distribución ha de estar condicionadaa su posibilidad de hacer frente a sus obligaciones como franquiciador. Elfranquiciador debe contar con los canales de aprovisionamiento adecuados y si éstosno pueden hacer frente a sus necesidades de distribución, pueden surgir problemas,debido al tamaño desproporcionado de su red de franquiciados.2.- Cuando se da un crecimiento de la red de franquiciados que no es proporcional a laestructura empresarial de la central. Algunas franquicias, nada más ser creadas, seplantean crecer porque les parece una idea muy atractiva, sin más. Puede parecer unéxito empresarial el hecho de expandirse, sin embargo, a veces no es tan cierto comopueda parecer, ya que si la central franquiciadora no puede asumir ese crecimiento,puede resultar contraproducente. Por ello, lo conveniente es que no se sobrepasenciertos límites en la expansión de la red de franquiciados durante los inicios de lafranquicia, con el fin de que la central vaya perfeccionando su sistema organizativosobre el que se asienta las relaciones empresariales entre el franquiciador yfranquiciados. Cuando ésta se encuentre perfectamente preparada, será el momentoadecuado para asumir el crecimiento de la red.3.- Cuando la franquicia no puede asumir los programas formativos. El franquiciadordebe saber que para que sus franquiciados desempeñen su labor en la franquicia lo

mejor posible, han de pasar, primero, un periodo formativo. Como hemos apuntado, sila red de franquiciados que crea la franquicia es demasiado extensa para desempeñaradecuadamente sus funciones, el crecimiento que se experimente no será ni eficiente



ni productivo.Como consecuencia de todo lo dicho, el franquiciador debe meditar hasta qué puntosu franquicia está en situación de hacer crecer su red de socios-franquiciados, y si esasí, hasta qué punto. En definitiva, el franquiciador ha de saber cuál va a ser suestrategia de crecimiento. Sin ella, y como ya se ha dicho, la expansión de su redpuede resultar contraproducente. Más aún si la expansión que desea acometer tienecomo objetivo traspasar las fronteras nacionales. El motivo es que en una expansión anivel internacional se plantean muchos más problemas que si no se traspasan lasfronteras; no sólo se dan distintos condicionamientos legales, sino que, entre otrascosas, los franquiciados necesitan, lógicamente, una mayor formación.

LECCIÓN 44¿Desde mi empresa o con una nueva sociedad?

¿Cómo ha de crearse una empresa franquiciadora?, ¿a partir de la empresa

inicial de la cual surge la idea o a través de otra organización diferenciada? Estaes la pregunta que trataremos de responder en la presenta lección.

Cuando el empresario se encuentra absolutamente convencido de que su empresa hade crecer y lo ha de hacer a través del sistema de franquicia, entonces ha deplantearse cómo ha de crear esa franquicia: ¿es más conveniente hacerlo desde lamisma sociedad o crear otra distinta para tal fin?

Para aclarar este punto hemos de remitirnos a la definición que se hace de lafranquicia, es decir, un sistema comercial que permite explotar comercialmente unamarca, producto o servicio con una imagen ya asentada en el mercado. Si nosatenemos a lo dicho, y al sentido común, debemos entender que la franquicia debería

crearse utilizando la marca comercial que ya posee la empresa o sociedad encuestión, una marca que se supone ya asentada en el mercado y reconocida. En estecaso, el sistema franquicia es la solución más adecuada para expandir esa marca,pues es una fórmula capaz de generar el capital de trabajo necesario para sustentarsu expansión, al mismo tiempo que esa expansión genera el efecto de mayorpenetración de la marca, reafirmando su propia imagen en un proceso que serealimenta.

No obstante, esta es la manera ideal de franquiciar un negocio, cuando éste (sumarca) se encuentra perfectamente asentado en el mercado y cuando no se da ningúnotro tipo de factor; en estos casos, habría de plantearse otro tipo de soluciones a lahora de franquiciar el negocio, soluciones de las que hablaremos más adelante.

Por el contrario, cuando la empresa que ha decidido llevar a cabo un proceso deexpansión basado en la franquicia no se encuentra totalmente asentada en elmercado, ésta puede optar, sin ningún inconveniente para ella, para su imagen, porcambiar su nombre comercial. Los motivos que pueden llevar al empresario a taldecisión pueden deberse a cuestiones de marketing, entre otros aspectos.

En este caso y como ya hemos apuntado, la franquicia es un sistema perfecto cuandose persigue crear y consolidar una marca en el mercado. Por la propia esencia de estesistema (del que ya hemos hablado en lecciones anteriores), la franquicia ayuda adesarrollar la marca, al mismo tiempo que la marca ayuda a desarrollar la franquicia.

No olvidemos que vivimos en un entorno económico caracterizado por la tendencia ala globalización, a la hipercompetencia, a la especialización y a la obtención de



economías a escala, y en este entorno, la franquicia y la marca están llamadas adesempeñar un papel clave en el mercado.

En definitiva, lo que ha de quedar claro es que, según la situación actual de laempresa que pretende franquiciarse, así como de la estrategia que el futuro

franquiciador desee llevar a cabo, será más adecuado poner en práctica una opción uotra.

Existen, por otro lado, algunos casos en los que para crear la franquicia se sueleconstituir una nueva sociedad bajo diferentes modelos:

1.- Un club de empresas. Se trata de una forma de cooperación entre variasempresas, que fabrican productos complementarios, y cuyo objetivo es llevar acabo acciones de comercialización y distribución de manera conjunta. Es unafórmula de acuerdos recíprocos de comercialización de productos y/o serviciosbajo una misma y nueva marca.

2.-Un consorcio de empresas para la comercialización. Se trata de una fórmula,también de cooperación, en la que un grupo de organizaciones se unen paradesarrollar una actuación conjunta a través de la creación de una nuevasociedad cuyo fin es la prospección o explotación de mercados para, en unfuturo cercano, llevar a cabo una acción de comercialización conjuntamente.Esa comercialización conjunta es la que se llevará a cabo a través de lafórmula franquicia.

En estos dos casos, la franquicia nace de una nueva sociedad creada con un fin muyconcreto: la exploración del mercado o la complementariedad de productos y/oservicios. La nueva marca nacida de esa unión es la que la franquicia se encargará deexplotar y consolidar.

Como podemos comprobar, tanto si el proyecto franquicia se lleva a cabo desde lapropia sociedad o creándose otra distinta para tal fin, dichas soluciones no tienenporqué presentar inconvenientes para la futura franquicia, ni para la marca encuestión. Según las circunstancias concretas de cada caso, será más convenientehacerlo de una u otra manera.

En cualquier caso, la elección de crear una nueva sociedad es una cuestión más deíndole administrativo-jurídico-financiera que otra cosa. Pues incluso, en el caso de quela marca original estuviera asentada en el mercado y se creara una nueva sociedad, laprimera podría ceder los derechos de comercialización de la marca a la segunda.

LECCIÓN 45El valor de una red de franquiciados

¿Cuál es el valor de una red de franquiciados para el franquiciador y, por lo tanto, parala enseña que lidera? Esa es la pregunta que nos hacemos en esta lección.

Ser franquiciado de una firma es una buena y rentable opción para el emprendedorque comienza. No obstante, además de las ventajas que puede suponer serfranquiciado, también el franquiciador se beneficia de este modelo empresarial en elque su red de “socios” es, junto con la imagen de marca, uno de sus principales



activos. No en vano, la franquicia ha experimentado en los últimos tiempos unimportante auge como consecuencia de sus claras ventajas, tanto para elfranquiciador como para el franquiciado.Pero, ¿dónde reside el valor de una red de franquiciados?1.- El apoyo que “presta” el franquiciador a su red de franquiciados se convierte enbeneficio mutuo. Normalmente, mediante el contrato de franquicia, el franquiciador secompromete a realizar diversas funciones de apoyo a la red de franquiciados (centralde compras, labor de marketing, desarrollo de productos y/o servicios, apoyopromocional de manera continuada, etc.) a cambio de una serie de contraprestacioneseconómicas. El fin de todas estas acciones es incrementar el valor de su red de sociosy, por ende, el de la franquicia. Si el apoyo brindado por el franquiciado es gestionadocorrectamente por la red, éste se convertirá en un importante valor añadido para lafirma.2.- Involucración personal de cada uno de los franquiciados. Formar parte de unaenseña como franquiciado supone participar de los beneficios que ésta obtenga. Espor ello que el deseo de que esto sea así, es decir, de que se obtengan beneficios, esalgo que repercutirá tanto en el franquiciador y en la enseña, como en el franquiciado,

por lo que su involucración personal en el proyecto del que forma parte es un hechogarantizado que, además, otorga también un valor añadido a la organización defranquiciados. Más aún si a ello le unimos que ser franquiciado y luchar por que todofuncione adecuadamente es motivo de satisfacción por parte de éste. Este elementotiene mucha relación con la circunstancia de que el franquiciado pertenece a unaorganización empresarial pero no como empleado de ella, sino como empresario.3.- El personal necesario para la expansión de la red de franquicias es asumido por elfranquiciado. En este sentido, podemos decir que contratar personal para llevar a cabola expansión de la franquicia no será un coste añadido para el franquiciador, ya que esuna tarea que asumirán los franquiciados. De esta manera, el franquiciador contarácon menor plantilla propia, reduciendo costes. Asimismo, el hecho de que sea elfranquiciador quien aporte los recursos económicos y financieros posibilita al

franquiciador poder focalizar su trabajo en la organización y desarrollar su núcleo denegocio: investigación y desarrollo de nuevos productos, mercados, etc.4.-El valor de una cadena de franquiciados también se aprecia en un hecho deespecial relevancia: el franquiciador no ha de acudir a la financiación ajena propia delos modelos empresariales tradicionales. En momentos de expansión de al cadena,cuando tantos recursos económicos son necesarios, la financiación requerida sepuede obtener a través del franquiciado, quien se mostrará muy exigente con losresultados que espera de ese aporte de capital que ha realizado, pues, como “socio”que es, se beneficiará de los resultados obtenidos.5.- El valor de la formación. La formación inicial y continuada que la centralfranquiciadora ofrece tanto a sus franquiciados como al personal contratado por estos,es otro de los aspectos que otorga valor a la red de franquiciados, ya que estaformación repercutirá en el buen hacer de cada uno de ellos y, por lo tanto, en laenseña.Como vemos, la red de franquiciados es uno de los dos principales activos (junto conla marca) de una franquicia, dado el valor añadido que genera y que, evidentemente,repercute en el buen funcionamiento y en la buena marcha de la franquicia.Por todo ello, “el valor de una red de franquiciados” será mayor en cuanto másperfecta, ágil y comunicativa resulte su propia organización. Como señala E. M.Morgan Bauer, “la organización humana que sustenta una franquicia es el núcleo devalor de la misma, ya que en el fondo es el centro generador de beneficio y el quepermite la expansión continuada de la misma. De la identificación de esta organizacióncon el proyecto y con la propia marca, depende especialmente el valor de la

franquicia.”



LECCIÓN 46Extraer valor a la red de franquiciados: incorporar nuevos productos y/o servicios

Ya hemos comentado en anteriores entregas que uno de los principales activos conlos que cuenta la franquicia es su red de franquiciados: debido a la involucraciónpersonal de todos y cada uno de los socios, a la formación inicial y continuada a la quees sometida y a otros aspectos de los que ya hemos hablado. No obstante, esta red defranquiciados tiene la posibilidad de multiplicar su valor, y una buena manera de llevara cabo este propósito es, como hemos apuntado en el título de esta lección,incorporando nuevos productos y/o servicios.

En este sentido, hemos de apuntar que, actualmente, son muchas las enseñas queestán llevando a cabo alianzas estratégicas con firmas franquiciadorascomplementarias. De esta manera, se ofrece al consumidor un servicio mucho máscompleto y, por lo tanto, más atractivo. Este tipo de alianzas estrategias sueleresumirse en aperturas conjuntas en un mismo establecimiento y en la promoción,

también conjunta, de sus marcas.Aunque el franquicidador de una cadena de franquicias puede optar por incorporarnuevos productos y/o servicios sin llevar a cabo ningún tipo de alianza estratégica, larealidad demuestra que suele ser mucho más rentable aliarse con otras franquiciasque hacerlo de manera autónoma. El motivo es muy sencillo: además de la cadena defranquiciados, otro de los principales activos de una franquicia es la marca. Cuando unconsumidor quiere adquirir un determinado producto o servicio acudirá, casi con todaseguridad, a aquella franquicia que es reconocida por la buena calidad del producto oservicio que oferta. Si la enseña que desea extraer valor a su red de franquiciadosapuesta por la alianza con una marca reconocida, obtendrá, seguramente, másrentabilidad que si opta por lanzar el producto o servicio a través de su propia marca,una marca que ya es conocida por su calidad de los productos y/o servicios que

ofrece, pero que es totalmente desconocida en otros campos.Como ya hemos comentado en otras lecciones, la franquicia es la reiteración endistintos establecimientos de un modelo de éxito probado, de un producto y/o servicio,de una marca ya asentada en el mercado, hecho que, de por sí, ya le otorga valor a lafranquicia y, por ende, a su cadena de franquiciados. Pero si a ello le sumamos que lared de franquiciados pueda comerciar con otros productos y/o servicioscomplementarios a su objeto de negocio, el resultado de esta práctica puede ser, sinduda, muy rentable.En el entorno empresarial y social en el que hoy nos movemos, en el que lacompetencia entre las empresas es más dura que nunca y en el que el consumidor seha vuelto mucho más exigente y dispone de poco tiempo libre para realizar suscompras, el hecho de que acudiendo a un único establecimiento pueda satisfacer susnecesidades relacionadas con un determinado ámbito, le otorga un valor incalculable ala empresa a la que acude –en este caso, uno de los establecimientos de la red defranquicias-.No quedarse atrás en la vorágine que supone el mundo empresarial, innovar connuevas fórmulas de comercialización y considerar al competidor no como un enemigo,sino como alguien a quien se puede sacar partido -empresarialmente hablando- através de estrategias comerciales, son aspectos necesarios si una enseña quieremantenerse, evolucionar y, por lo tanto, no quedarse atrás en la carrera hacia el éxito.Por ello, las franquicias no deben considerar únicamente el valor que, por su propiaesencia, poseen sus redes de franquiciados, sino que han de potenciarlo aportandonovedosos productos y/o servicios con los que fidelizar a sus actuales clientes, así

como a los potenciales. Sacar el máximo partido a su cadena de franquiciados debeser uno de sus principales objetivos, no en vano, su red de franquiciados es uno desus principales activos y, por ello, ha de explotarlo al máximo.



LECCIÓN 47La experiencia ha sido buena, ¿nos vamos al extranjero?

España es una potencia mundial en el régimen de franquicias y eso ya nadie lo poneen duda. Casi el 75% de las franquicias existentes en España son de origen nacional yel resto extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Marcas como Mango,Telepizza o Seur son, a todas luces, fuertes competidoras de las americanas Coca-Cola o MC"Donalds. Así que, ¿por qué no arriesgarnos a llevar nuestras enseñas alextranjero? Desde luego, no hay que precipitarse y se tiene que llevar a cabo uncuidadoso, pero en un mercado en el que, para bien o para mal, caminamos hacia unaglobalización económica, la franquicia ocupa un lugar privilegiado, ya que es un tipo denegocio cuyas características lo convierten en "apetecible" para un procesoexpansionista.

Para entender el proceso de internacionalización de nuestras franquicias sólo hay que

analizar la situación: después de haberse tocado el techo de crecimiento español, elcrecimiento hacia el exterior es, lógicamente, imparable.Y, ¿qué lugares son los elegidos por las franquicias españolas para asentarse ydesarrollarse? El destino preferido es Portugal, indudablemente por la proximidadfísica que nos une. Así, de las 300 enseñas con las que este país cuenta en total, el25% son españolas. El mercado iberoamericano le sigue muy de cerca, pues nuestrassimilitudes culturales y tradicionales nos permiten adentrarnos con éxito.El tercer destino es el europeo pero, todo hay que decirlo, ha sido un mercado al quelos empresarios españoles han mirado con cierto temor. Sin embargo, la definitivaimplantación del euro, el interés europeo por una legislación comunitaria y laampliación del mercado con nuevas incorporaciones de países, hacen que, en laactualidad, los franquiciadores españoles miren a Europa con otros ojos. Por otra

parte, parece ser, y así lo está demostrando la experiencia, que Estados Unidos no esuna alternativa para las franquicias españolas debido a su lejanía y la diferencia degustos, tradiciones y estilos de vida.La siguiente cuestión que deberíamos preguntarnos es ¿cómo me implanto mi enseñaen el extranjero?, ¿cuál es la forma de franquicia adecuada? Esta decisión dependerá,ante todo, de las preferencias estratégicas del franquiciador, preferencias que estánmuy ligadas al propio negocio. Según José Henríquez, director editorial de la revista„Tu Negocio‟ y de la „Guía de Franquicias & Negocios‟, existen dos formas deexpansión internacional en la actualidad:a).- Los que prefieren encontrar un socio local que se encargue de recuperar elmodelo español. Esta opción implica un trasvase del saber hacer del franquiciadorhacia su socio extranjero con todo lo que ello implica.b).- Los que se instalan directamente en el extranjero, ejecutando su propia expansión.Esta opción requiere una mayor inversión, aunque, lógicamente, menor que enaquellos negocios que no utilizan el sistema de franquicias.Como señala Henríquez, también existen otras formas de expansión, como son lasnuevas tecnologías: Internet y el comercio electrónico. Estas armas pueden serutilizadas en las franquicias para optimizar sus redes en aquellos países que, si bienestán muy alejados, disponen de estas tecnologías.Tal como les adelantábamos al inicio de esta lección, no podemos pasar por altoalgunos de los consejos para llevar a cabo la internacionalización, consejos que nosofrecen expertos con una reputación consolidada dentro del sector, como AlfredoZamora Palacios, presidente de Pressto:

• Ser realistas. No todas las franquicias son exportables. • Planificar una estrategia regida por la cabalidad. • El saber hacer y los productos o servicios deben ser exportables.



• Analizar las circunstancias legales y la administración local.• Evaluar el tamaño del territorio/mercado y delimitar el área geográfica deintervención.• Elegir la forma de implantación de la franquicia más adecuada, que estará sujeta alos valores propios del franquiciador, a su concepto y al país de destino.• Elegir un buen socio local que garantice la viabilidad del proyecto. Generalmente, los

mejores socios son aquellos que se desean dedicar exclusivamente al negocio.Aunque a menudo no disponen de los recursos económicos suficientes para implantarel negocio, suelen ser los más aconsejables.

LECCIÓN 48Algunos ejemplos de empresas que fracasaron. La sabia experiencia... de otros

El fracaso es una de las etapas del aprendizaje. Para aprender hay que fracasar y unavez el fracaso ha hecho mella es necesario analizarlo para aprender de los errores. La

franquicia es un modelo muy atractivo para los emprendedores, y tan apetecible quealgunos de ellos se lanzan hacia ella sin ser conscientes de todo lo que han de teneren cuenta a la hora de poner en funcionamiento una franquicia o convertirse enfranquiciado de una ya existente. Para que esto no ocurra, en esta lección vamos aanalizar aquellas franquicias que fracasaron y el motivo por el que sucedió, para queextraigan sus propias conclusiones.

Lo primero que un emprendedor que se plantea la franquicia como negocio ha desaber es si este modelo es rentable o no. No en vano, podemos poner como ejemplosel caso de Ethica, que ha cesado su actividad tras operar durante tres años, el caso deOpening, o el de su competidora Wall Street Institute, actualmente en suspensión depagos.

El segundo de los aspectos a considerar es saber si el crecimiento acelerado de unafranquicia va a ser capaz de proporcionar un abastecimiento adecuado. El caso deVital Dent ilustra el ejemplo. Esta franquicia pasó de 25 a 98 centros en dos años yesto se tradujo en un serio problema de abastecimiento que, finalmente, fue resueltogracias a los conciertos con laboratorios cercanos al área de trabajo de cada una delas clínicas.En tercer lugar, hay que averiguar si el franquiciador y líder de la red va a proporcionartodo el apoyo y la calidad necesarios para el desempeño exitoso de la franquicia. Porponer un ejemplo, esta falta de apoyo por parte de la central animó a 50establecimientos de los 121 que conforman la franquicia Cantina Mariachi a formaruna asociación en defensa de sus intereses, ya que se lamentaban de esa carencia deapoyo.También existen otros casos, aunque afortunadamente menos, en los que la franquiciase empeña en crecer a toda costa en perjuicio de sus franquiciados y competiendocontra estos. El caso de Pressto ilustra este supuesto, porque uno de sus asociadosha visto como la central ha abierto un centro propio no lejos de su establecimiento dela mano de El Corte Inglés.Otro de los supuestos en que la franquicia puede sufrir las consecuencias de una malagestión tiene que ver con el hecho de que ésta cambie de manos, de franquiciador. Esel caso de Servipack, ahora perteneciente a Chronoexprés, filial de Correos. El nuevofranquiciador no desea expandirse a través de franquicias sino mediante centrospropios, lo que ha dado como resultado que centros ya instalados previamente ahoratengan que competir con su propio franquiciador.

Después de todos estos ejemplos, no nos queda más que proporcionarles algunosconsejos para evitar males mayores:- Comprar la más completa guía de franquicias, en donde se reflejen los aspectos



relativos a las condiciones de acceso y las expectativas económicas. Tambiéndisponer de guías anteriores para analizar la evolución de la enseña y la de otras delpaís.- Solicitar la asistencia de los profesionales. La forma de actuar sería la siguiente: nose fíe de nadie, compruebe todos los extremos, solicite el dossier informativo y elcontrato de franquicia.- La información y las promesas siempre por escrito. Desconfíe de las afirmaciones deuna central de franquicia que apunten en un sentido contrario a su trabajo yconstancia.- Evaluar la solidez de la marca. Si hay que pagar altos cánones mejor que sean poruna marca conocida.- No cegarse por el “prestigio”. Conviene entrevistarnos con algunos franquiciados dela marca para saber sus opiniones y que ese prestigio sea confirmado por dichosfranquiciados. Identifique prestigio con gestión sólida y mantenida en el tiempo.

LECCIÓN 49Pregúntese: ¿Por qué alguien preferiría incorporarse a su franquicia antes quecrear un negocio como el de usted?

Las franquicias se han convertido, hoy por hoy, en una fórmula muy consolidadaen el mercado y una de las opciones más rentables para aquellos que deseancrear un negocio propio con notables probabilidades de éxito. Una de lasprincipales razones por las que un empresario emprendedor decide incorporarsea una franquicia es la imagen de marca. Además de los amplios beneficios quele puede proporcionar el pertenecer a una franquicia, en la mayor parte de loscasos es el prestigio de la marca y el reconocimiento de la misma por parte de

los consumidores la razón básica para poner en práctica este tipo de proyecto.En conjunto, se trata de un sistema sólido y asentado en el mercado, dos rasgosque lo hacen muy atractivo a los ojos de un empresario.

Cabe preguntarse, pues, si este tipo de empresas tienen tanto éxito: ¿por qué noponer en práctica una franquicia propia y crear una red de franquiciados? La razón esque, además de permitir gestionar el negocio de forma individual, resulta mucho máscómodo y rentable para quien comienza y es inexperto decantarse por una empresaque está bien asentada en el sector y cuyos éxitos y beneficios son ampliamenteconocidos. De este modo, el franquiciado se ahorra multitud de gestiones e inclusoposibles fracasos si su franquicia no tiene éxito.

Por otro lado es fundamental tener en cuenta el aspecto económico. Al poner enmarcha un negocio desde cero es necesario invertir una suma considerable, aunquese trate de una empresa pequeña, y mantenerlo en marcha con parte de los beneficiosobtenidos. En cambio, al establecer una franquicia, muchas gestiones y medios losproporciona el franquiciador.

Un factor imprescindible a la hora de construir una empresa es poseer una serie deconocimientos sobre la misma y una formación en el campo en el que se pretendecrear. Si se trata de una franquicia, es el franquiciador quien se hace cargo de ofrecerlos conocimientos y la formación necesaria para poner en marcha el negocio. De estemodo, el nuevo empresario se verá beneficiado y el franquiciador abrirá una nueva

fuente de ingresos de tamaño considerable. Por tanto, ambos lados ganan enbeneficios.



A pesar de todas estas ventajas, tanto el concesionario como el franquiciado puedenencontrar desventajas considerables en esta situación empresarial. Por ejemplo, elfranquiciado en cierto momento puede llegar a buscar mayor independencia de la queha firmado en el contrato o querer incorporar nuevas ideas a la empresa. Estoscambios y evoluciones usuales en una empresa particular suelen ser desechadas porparte del franquiciador, quien desea seguir los patrones que ya había impuesto a sufranquiciado.

En cuanto a establecerse como red franquiciadora, también tiene sus desventajas, lascuáles deben analizarse en profundidad, principalmente si se trata de un empresarioinexperto. Así, una de las principales desventajas del franquiciador es la que puedetener lugar si, tras haber invertido capital en formar y crear una nueva franquicia juntoa un particular u empresario, llega a sufrir pérdidas considerables en algunas de ellas.La principal causa es que, al no tratarse de negocios de su propiedad, el control queejerce sobre ellos, si bien resulta elevado, no es lo suficiente como para organizar lasgestiones y llevar las cuentas de la empresa. Algunos casos de franquicias que fuerona la ruina ya han sido tratados en otras lecciones.

También los franquiciadores deben analizar detalladamente la evolución de cada unade sus franquicias, ya que, en ocasiones, si alguna de ellas obtiene un éxito muyamplio, se convertirá en un claro competidor cuando finalice el contrato con laempresa franquiciadora.

Por tanto, ambas partes del mismo negocio tienen sus ventajas y desventajas, aunqueposeer una franquicia es la mejor opción para aquellos empresarios inexpertos quetratan de crear su propio negocio y no tienen los conocimientos ni la experiencianecesaria para poner en marcha su sueño.

LECCIÓN 50La velocidad como factor de éxito

Hoy más que nunca, en un contexto empresarial que se rige por la evolución constantey los rápidos cambios del mercado, es necesario que las empresas introduzcan unnuevo modo de trabajo que, además de lograr productos de calidad, logre realizarlos ala mayor velocidad posible. Esta premisa resulta importantísima en la actualidad. Eneste sentido, las franquicias disfrutan de grandes ventajas que otras empresas noposeen, entre ellas el hecho de no comenzar el proyecto desde cero, sino con unaspautas establecidas que han logrado ya obtener el éxito.

Precisamente de esas ventajas son de las que el franquiciado debe aprovecharse.Una empresa que acaba de comenzar se crea siempre desde cero: la gestión, losempleados, la forma de trabajar, los recursos que se emplean y se desechan... Encambio, los franquiciados obtienen toda esta información a la hora de realizar elcontrato con el franquiciador, quien normalmente traspasa sus conocimientos sobre elnegocio a aquel que va a convertirse en su socio. Así pues, el franquiciadoprácticamente tiene la empresa creada. En ese momento resulta crucial el hecho detrabajar lo más rápidamente posible. La velocidad, unida a esta serie de ventajas, haráde la enseña, con toda seguridad, un negocio muy rentable.Para lograr el éxito cualquier empresa ha de analizar seriamente a sus competidores yestablecer de qué modo podría competir con ellos. En el caso de una franquicia ocurre

lo mismo, con la diferencia de que el hecho de disponer de un tipo de gestión cerrada(ya que ésta es la que establece el franquiciador desde el primer momento) y conpocas posibilidades de innovación u evolución supone un paso atrás en cuanto a



competitividad. Es en este momento cuando la velocidad juega un papel crucial a lahora de competir con el resto de empresas del sector. Dado que la mayor parte de losrecursos y la forma de gestionarlos ya está establecida, el franquiciado tiene tiemposuficiente para idear nueva fórmulas que le proporcionen mayor rapidez en laconsecución de sus objetivos.Un ejemplo claro de la importancia del factor tiempo en el sector empresarial lotenemos en Internet, un medio en constante evolución y cambio que se adapta a lasnuevas tecnologías y a lo que éstas pueden ofrecerle de una forma prácticamenteinigualable. Uno de los medios, pues, en los que la franquicia podría destacar es enInternet, creando un nuevo modo de publicitarse original y, sobretodo, veloz. De estamanera la imagen de la franquicia logrará convencer a los consumidores de que setrata de una empresa siempre a la última y que es capaz de adaptarse a las nuevascircunstancias.Desde luego, lo más importante para una franquicia es desquitarse de esa imagen detradición y rigidez que suelen tener. Por un lado, la franquicia debe estar pendiente demostrar a los consumidores una imagen de confianza y seguridad, pero, por otra parte,debe estar atenta y adelantarse a cualquier posible cambio en la evolución del

mercado. De esta manera se convertirá en una empresa dinámica con vistas de futuroy capacidad de reconversión. Y estos cambios también están relacionados con losúltimos avances tecnológicos, que, al fin y al cabo, son los que ofrecerán a lafranquicia los medios necesarios para competir con fuerza en el mercado.Otro aspecto de la vida de una franquicia que es necesario cuidar es la velocidad en lacaptación de clientes, al igual que mantenerlos. Así, es fundamental no perder elcontacto con ellos. En este caso el ritmo de información entre el empresario y el clienteresulta vital para que no se pierda la comunicación y el empresario obtenga un clientepara el resto de la vida de su empresa. La comunicación, por tanto, juega un papelprimordial, pero no sólo se debe llevar a cabo de forma correcta sino a buen ritmo, demanera que el consumidor sienta que se le valora.De modo que para que la franquicia se convierta en una empresa competitiva deberá

utilizar un recurso que la diferencie del resto de empresas que comienzan a crearse ensu sector, así como del resto de las franquicias que compiten con ella: la velocidad.Dado que la franquicia es una empresa prácticamente consolidada, es el factor tiempoel que se convierte en vital para el funcionamiento de la empresa y su evolución futuraen el mercado.

LECCIÓN 51La retroalimentación de franquiciados a franquiciador como elemento de éxito

A la hora de crear una franquicia es necesario que tanto los franquiciados como

el franquiciador asuman el papel que juega cada uno de ellos y actúen enconsecuencia. Así, el franquiciador le debe ofrece a los franquiciados unaimagen de marca y sus conocimientos y experiencia sobre la empresa, entreotras cosas, y los franquiciados, a su vez, le proporcionarán parte de losbeneficios, también entre otros muchos aspectos.

Como contrato que ambas partes deben firmar, el franquiciado debe pagar una ciertacantidad periódica a la empresa franquiciadora por los servicios que ésta leproporciona. En cada situación el contrato varía, pero lo que normalmente sucede esque el franquiciador se convierte en el proveedor oficial del franquiciado y éste, a suvez, le da un tanto por cierto de las ganancias que obtiene. Por supuesto que ambosreciben beneficios, pero también hay otro tipo de beneficios de los que poco se suelehablar: la experiencia y el conocimiento.



Es en este punto en el que hay que tener presente que en un negocio no todo seaprende antes de crearlo, sino que es un proceso que lleva su tiempo y que, además,es necesario aprender de la experiencia que se adquiere a base de trabajar. En elcaso de las franquicias ocurre lo mismo. Para que la empresa tenga éxito es necesarioaprender de la experiencia, y dicha experiencia se debe transmitir de unos a otros,entre el franquiciador y los franquiciados. Resulta fundamental compartir ese tipo deconocimientos con quien se está trabajando, de manera que entre ambos se logreevolucionar cada vez más deprisa y se obtengan mayores beneficios.

Así, el franquiciador, dado su puesto como director de toda la cadena de franquicias,tiene el deber de asumir la tarea de formación de sus “empleados”, de proporcionarlestodas las herramientas del conocimiento necesarias para funcionar correctamente.Para ello es imprescindible, tal y como hemos comentado en lecciones anteriores,organizar cursos de formación, talleres y seminarios. De este modo, se incentiva laparticipación de los franquiciados, se comparan experiencias y se ofrecen solucionesque a todos ellos pueden servir de ayuda.

Por otro lado, el hecho de realizar reuniones periódicas con los franquiciados crea unared de relaciones interpersonales fuerte y sólida. Es en esta situación cuando elfranquiciador debe poner todo su empeño en instruir al franquiciado en el mejormétodo para gestionar la empresa. Debe ayudarle a lograr los mismos objetivos que élse plantea y ofrecerle una estrategia común. De este modo, se consigue unacoherencia global entre las diferentes franquicias.

En cuanto al franquiciado, su labor no se debería limitar a pagar periódicamente unporcentaje de los beneficios de la franquicia. Del mismo modo que el franquiciador seconvierte en una vía de conocimiento, el franquiciado también debe participar en esarelación e instruirlo con su propia experiencia y su visión de la empresa. Al fin y alcabo, es él quien está a cargo de su empresa y quien se enfrenta diariamente a unaserie de problemas derivados de la misma. Las soluciones que él aplica, seancorrectas o no, son una fuente importante de conocimiento para el resto de laempresa, por lo que también él debe participar en ese intercambio.

Pero, desde luego, es labor del franquiciador lograr que esto se lleve a cabo por partede los franquiciados, propiciando un buen clima y unas relaciones profesionalesfrancas y coherentes con la imagen de la enseña. Es entre todos ellos que seconstruye tanto la imagen corporativa como el tipo de gestión empresarial, por lo quees fundamental que el trabajo se realice conjuntamente y se intercambien todo tipo deexperiencias. Estas serán, al fin y al cabo, las que proporcionen los conocimientosnecesarios para que la franquicia triunfe en un mercado tan competitivo como el

actual.

LECCIÓN 52¿Y si las cosas no funcionan como esperábamos?

A la hora de poner en marcha una franquicia ambas partes del contrato han deestudiar detenidamente el mismo para estar seguros al cien por cien de lo que recibirácada uno de ellos por formar parte del negocio. A pesar de todo, resulta natural que laempresa atraviese épocas difíciles o que, incluso, llegue a quebrar. Estas situaciones

normalmente tienen lugar debido a errores de base que no se tuvieron en cuentadesde el principio. Este curso tratará de los errores más comunes a la hora de formar



una empresa franquiciadora y qué hacer para solucionarlos.

Uno de los primeros errores que se suelen cometer por parte de la empresafranquiciadora a la hora de poner en marcha una red de franquicias es no tener encuenta el lugar en el que va a implantar los locales. Es decir, cada país y cada regióndispone de una filosofía y de una situación económica distinta, y es labor delempresario conocer y detectar esas diferencias para aplicarlas al negocio que decidaponer marcha.Otro error muy común es el hecho de la aparición de competencia desleal por parte desus propios franquiciados. Esta situación se debe erradicar desde la base, es decir,desde el momento en que se redacta el contrato. Así, siempre deberá existir unacláusula en la que el franquciador se abstenga de comunicar a sus franquiciados todassus estrategias de éxito, ya que, en caso contrario, corre el peligro de convertir a susempleados en sus peores competidores.Desde luego, la mejor técnica para que este tipo de crisis no suceda es establecer unsistema de señales de alerta y asistencia. La empresa franquiciadora debe ofrecer asus franquiciados una cobertura continua del negocio y un servicio permanente que

logre disminuir los riesgos que provocan ciertas situaciones.Por supuesto, por parte de los franquiciados también existen una serie de errores quepueden conducir a que el negocio se transforme en algo totalmente distinto a lo que setenía en mente cuando abrió sus puertas. El primero y más importante es caer en elerror de pensar que, por el simple hecho de pertenecer a una empresa franquiciadora,lo más complicado del negocio ya está resuelto y tan sólo se deben seguir algunos delos pasos que da el franquiciador.En este sentido, sólo por haber invertido en ese negocio muchos franquiciados tienenla falsa idea de que la empresa proporcionará todos los medios posibles y, por tanto,no deberá emplear tanto tiempo como un empresario que comience desde cero y porlibre. Gran parte del recorrido ya está hecho, gracias a que la infraestructura y laimagen de marca la ofrece el franquiciador, pero el negocio, como cualquier otro,

siempre deberá abrirse camino en el lugar donde se haya establecido.Por otra parte, un punto en el que se debe tener mucho cuidado es en el de lainformación y las relaciones entre franquiciado y franquiciador. En ocasiones, tantouno como el otro no facilitan los datos suficientes sobre la empresa, y esto conllevauna falta de información que, en caso de crisis, podría haber sido de gran ayuda.También el franquiciado debe tener mucho cuidado antes de la firma del contrato enestablecer por mutuo acuerdo los pormenores de los pagos, las condiciones desuministro de materias primas o productos, etc. También ha de estar al tanto de lasituación del mercado, ya que en algunos casos la información referente a éste estásesgada.En general, lo que debe tenerse en cuenta antes de abrir el negocio es tener claro uncontrato en el que ambas partes recojan beneficios. El franquiciador deberá velar porlos intereses de su empresa para que su franquiciado no se convierta en competenciadesleal y el franquiciado deberá atender a las condiciones que se le imponen desde lacentral y discutirlas hasta llegar a un acuerdo razonable. Todo ello puede condicionarla llegada o no de una crisis o, en caso de que ésta se produzca, una resoluciónadecuada o no.



LECCIÓN 53Quince reglas de oro. Lo dicen las franquicias de éxito de nuestro país

Para crear una empresa franquiciadora existen una serie de pasos que esimprescindible seguir, tales como examinar las competencias de franquiciados yfranquiciadores, establecer un marco conjunto de actuaciones o presentar un plan deviabilidad económica del negocio. Una vez puesta en marcha la empresa elfranquiciado y el franquiciador deben seguir trabajando duro para que ésta tenga éxito.Para ello también proponemos unas reglas de oro que son aplicables a todo tipo denegocios. Lo dicen las franquicias más importantes de nuestro país, que han triunfadotanto en España como en el extranjero.

1. Internacionalización. Una vez puesto en marcha el negocio resulta de vitalimportancia no quedarse parados e iniciar un proceso de ampliación de la empresa.Esto requiere comenzar una campaña por los países cercanos al nuestro o quedispongan de mercados similares al español. En el caso de España, las franquicias

suelen comenzar por Portugal y Francia, extendiéndose a continuación por el resto deEuropa. Mango es una de las empresas con mayor visión en este tipo de campañas,ya que, tal y como la compañía asegura, deben estar presentes en todas las ciudadesdel mundo.

2. Un nuevo mercado. Antes de abrir una franquicia es necesario plantearse el tipo denegocio que se va a crear. Pero durante la vida del mismo es absolutamenteimprescindible que la empresa avance y cree nuevos productos y/o servicios paranuevos consumidores. Una vía de mejora es crear nuevos segmentos en el mercado,abrir nuevos campos hacia los cuáles extenderse. En esto, Bocatta es una empresacon una visión rompedora, ya que cuando comenzó el negocio rompió con lahegemonía americana y trató de adaptarse a la comida mediterránea, ofreciendo

nuevos productos que nunca antes se habían visto en ese nuevo formato de fast food.

3. Homogeneidad. Las grandes cadenas, ya asentadas en el mercado español desdehace años, se decantan por homogeneizar sus productos en todo el territorio. Estaregla no se puede tener en cuenta para todo tipo de empresas, pero en algunas hafuncionado a la perfección. Se trata no sólo de crear una imagen de marca definida,sino llevarla hasta la máxima expresión, implicando cada uno de sectores de cadafranquicia en el proceso, tanto la imagen externa como la gestión. Es el caso deempresas como la cadena hotelera Sol Meliá, los supermercados Día o Telepizza.

4. Un proceso lento. Ninguna empresa triunfa en el primer año de actuación. Crear unaempresa es un proceso lento y que requiere mucha seguridad y confianza en unomismo. Las empresas franquiciadoras lo saben y por esa misma razón algunas hantardado un tiempo considerable en triunfar. Es el caso de Seur, Don Piso, o Foster´sHollywood, entre otros, que comenzaron su actividad en los años 80 del siglo pasado.5. Diversificación. Algunas empresas, como el grupo Pressto, han conseguidoextenderse bajo otra fórmula que se puede aplicar en diversos negocios: ladiversificación de actividades. Una vez logrado el éxito, una empresa puede introducirnuevos productos y/o servicios –relacionados o no con su sector- y tratar de venderlossiguiendo el mismo modo de gestión.6. Cambio de gestión. No todas las empresas se crearon como franquicias desde elprimer momento. Adolfo Domínguez, por ejemplo, esperó a triunfar y luego comenzó aextenderse mediante la gestión de franquicias por otros territorios. Es el caso también

de otra conocida marca de ropa: Purificación García. Ambos aseguran haberseasegurado primero de la viabilidad del negocio y luego ampliarlo con una fórmula queya había triunfado en otros países.



7. Conocimiento. Antes de crear una empresa franquiciadora se debe no sólo conocercuáles son los modos de gestión de la misma, sino conocer muy a fondo el mercadoen el que vamos a insertar nuestro negocio. Para ello deberemos estudiardetalladamente el mercado y la situación del mismo, el lugar donde la colocaremos,etc.

8. Experiencia. Para ampliar nuestros conocimientos una técnica muy empleada esconocer el sector de primera mano y verlo desde el punto de vista del cliente y deltrabajador. Así, algunos franquiciados de marcas importantes, como Mango o Zara,antes de decidirse por él han estado trabajando en el sector textil durante algúntiempo. La experiencia es, desde luego, una cualidad muy importante para lograr eléxito en la franquicia.9. Innovación. No se trata de abrir un nuevo segmento en el mercado, sino aplicartambién fórmulas innovadoras a sectores ya conocidos. Un ejemplo lo tenemos enLizarrán, Tabernas Selectas. En casi todas las ciudades españolas existen tabernastípicas o bares con productos de la zona. Lo que difícilmente se encuentra sontabernas específicas de un territorio del país y que, al mismo tiempo, sean conocidas

por todos. Esto le otorga un valor añadido, ya que se supone que sus productos,además de ser del País Vasco, son de calidad, ya que vayas donde vayas hatriunfado. Es el valor añadido de la marca, que no sólo se encuentra en ropa u otrosproductos, sino también el sector de la hostelería.10. Selección de franquiciados. Las grandes empresas franquiciadoras, como Zara,tienen muy claro que hay que elegir muy bien a aquellos que van a trabajar con laempresa, pero más importante aún es elegir a los empresarios que gestionaran las“sucursales” del negocio en otros lugares. Para Zara es imprescindible crear un buenproceso de selección de los franquiciados.11. Multifranquiciados. Si uno de los franquiciados escogidos en el proceso deselección consigue un éxito sin precedentes puede, incluso, abrir más franquicias de lamisma empresa. Un ejemplo es Foster´s Hollywood, quien ha permitido a uno de sus

franquiciados tener la cifra de ni más ni menos que 8 franquicias.12. La Bolsa. Del mismo modo que las grandes empresas españolas han salido a laBolsa, también las franquiciadoras han saltado la barrera y accedido a ella. Telepiza,Adolfo Domínguez o Sol Melià son algunas de ellas.13. Programas de capacitación y entretenimiento. Uno de los puntos en los que incideuna empresa franquiciadora del nivel de Mango es en la importancia de la formacióncontinua de empleados y franquiciados, por lo que pone a su disposición facilidadespara que esto pueda ponerse en práctica.14. Supervisión y apoyo. La otra cara de la moneda de la formación es la supervisióndel trabajo de los franquiciados y el apoyo en el momento que surja cualquierproblema eventual.15. Por último, una regla que es aplicable a todo tipo de empresas, franquicias o no, esel hecho de crear un equipo de trabajo sólido y estable en el que todos los miembrostengan capacidad de participación en el mismo y se sientan importantes. Este tipo derelaciones se deben poner en marcha desde la dirección de la empresa franquiciadoray extenderse a través de todos los franquiciados y los empleados.

LECCIÓN 54La franquicia, una empresa para el siglo XXI

Para cualquier persona con ganas de emprender un negocio con futuro la franquicia es

una de las opciones que mayores ventajas ofrece al principiante. Una de lasprincipales razones es el hecho de que ambas partes del contrato, franquiciador yfranquiciado, obtienen amplios beneficios. Además, gracias a la aparición de las



Nuevas Tecnologías, con Internet a la cabeza, las franquicias han encontrado unnuevo camino para extender sus redes por todo el mundo. Hoy por hoy, una franquiciase constituye como un negocio factible con muchas posibilidades de competir en elmercado del siglo XXI.

Una de las ventajas para el franquiciado, por ejemplo, es el hecho de poner en marchaun negocio que ya ha tenido éxito en otros ámbitos. Así, el franquiciador le ofrece alfranquiciado la imagen de marca de su producto y/o servicio, una central de comprasdesde donde le provee, etc. A cambio, el franquiciado le paga un tanto por ciento delos beneficios obtenidos por la empresa. Este modo de contrato supone una ventajaclara para el franquiciado, que se ahorra muchas gestiones y problemas que leocasionaría el hecho de comenzar un negocio desde cero.Uno de los puntos más importantes en este tipo de empresas es el valor que leotorgan a la comunicación entre toda la red de franquiciados. Por un lado, elfranquiciador debe poner en marcha una red de relaciones internas entre todos ellos,de manera que se puedan comunicar y contrastar experiencias e impresiones sobre laempresa. Una práctica muy común y positiva es la organización de congresos y

seminarios periódicos, además de la formación inicial que el franquiciador le ofrece asu franquiciado cuando este se incorpora. El hecho de reunirse cada cierto tiempo lesproporciona una oportunidad para comparar situaciones y buscar soluciones paraposibles crisis u problemas que hayan vivido.Para mejorar estas relaciones el mejor método y el más avanzado es Internet. Se tratade uno de los medios de comunicación que mayor impacto tendrá en el siglo XXI, porlo que se ajusta de forma precisa a los intereses de las franquicias. A través depáginas web, así como de una red interna de comunicación en la empresa, se puedenestablecer relaciones entre los franquiciados y el franquiciador. No sólo es una vía deinformación sobre las últimas noticias que tengan relación con la empresa, sino quetambién es el lugar idóneo para impartir cursos, compartir experiencias y comentarestrategias. Para ello los foros ofrecen un espacio de comunicación continua para

todos los franquiciados de la red.El siglo XXI demanda un tipo de empresas que se caractericen por la velocidad y elahorro máximo de tiempo en los negocios y transacciones. Las franquicias ofrecen unsistema en el que prácticamente toda la organización y la gestión de la empresa estáreglada, normativizada y explicada hasta el más mínimo detalle. Cualquier situación decrisis ha sido ya vivida por el resto de franquiciados, los cuáles ya saben la soluciónperfecta para cada problema. Así, cualquier empresario que se quiera iniciar en unnegocio y escoja la franquicia sabrá que dispone de todo un background deconocimientos y experiencias que le ayudarán a superar cualquier problema. De estemodo, las franquicias se convierten en un tipo de empresas capaces de superarmucho más rápidamente que cualquier otra, una situación de riesgo.Por otro lado, este tipo de empresas, por su facilidad de creación, pueden suponer lafórmula perfecta para extenderse el extranjero, ya que prácticamente toda laorganización y la gestión están establecidas. El único obstáculo serían lasposibilidades de éxito que la empresa pudiera tener en otro país. Pero con un análisisprevio del mercado la franquicia prácticamente tendría el éxito asegurado.En conclusión, se trata de un negocio en el que ambas partes, franquiciados yfranquiciadores, obtienen un gran número de ventajas y beneficios. Además, es unaempresa con mucha facilidad para extenderse a todo tipo de mercados, dado que elmodo de gestión ya está previamente establecido. Para ello, Internet juega un papelfundamental en la comunicación interna de la empresa, una de las bases sobre lasque se asientan este tipo de negocios. Velocidad, evolución, cambio y adaptación sonlas claves de la franquicia, una empresa con mucho futuro en el siglo XXI.



Franquicias ventajas y riesgos

El otorgamiento de franquicias hace posible la creación de una red de distribuciónuniforme de productos y servicios. Permite al franquiciado abrir negocios másrápidamente y con más posibilidades de éxito. Pero no es un seguro contra todo

riesgo.Antes de firmar la adhesión a una cadena de franquicias, es preciso conocer cómofunciona el sistema y realizar una exhaustiva investigación de la firma franquiciante. Laprimera medida de prudencia es no tener prisa a la hora de firmar un contrato.Algunos de los problemas más comunes que suelen presentarse:

Información engañosa, deficiente o limitadaEl franquicíante no facilita suficiente información u ofrece datos erróneos en aspectostales como: nombre y domicilio social de la empresa, fecha de creación, capital social,socios, facturación, evolución, solvencia, etc. Además, debe contar con lainfraestructura necesaria para impartir formación, dar asistencia y apoyo a sus

franquiciados.

Forma de prevenirlo- Comprobar la inscripción en el Registro Mercantil y solicitar en el mismo informaciónsobre las Cuentas anuales. - Pedir referencias sobre su solvencia a través de laentidad bancaria con que trabajamos. - Solicitar al franquiciante información sobre elorganigrama de su empresa para comprobar si cuenta con los recursos materiales yhumanos suficientes para impartir formación, facilitar asistencia técnica y prestarapoyo continuo en la gestión a los franquiciantes.

Marca sin registrar o con conflictos Puede ocurrir que la marca del franquiciante no esté registrada o que esté implicadaen algún proceso administrativo o judicial, lo que equivale a vender lo que no se tiene.El franquiciante debe ser propietario de las marcas y patentes de los productos oservicios objeto de la franquicia.Forma de prevenirloSi el franquiciante no facilita sus datos registrales, se pueden solicitar al Registro dePatentes y Marcas, dependiente del Ministerio de Industria. Además, comprobar que elperíodo legal de explotación de la marca no sea inferior al del contrato.

Un negocio no contrastadoPueden ofrecerse franquicias de actividades que no hayan experimentadosuficientemente la viabilidad del negocio. En el caso de franquiciantes extranjeros, tal

vez la idea sea buena pero no esté adaptada al mercado local. También hay negociosrentables pero difícilmente franquiciables.Forma de prevenirlo- Comprobando la fecha de constitución de la empresa franquiciante.- Comprobando la experiencia del franquiciante otorgando franquicias.

No precisar con exactitud la zona de exclusividadDefinir con exactitud la zona de exclusividad territorial es esencial para desarrollar laactividad. De no hacerlo así, puede ocurrir que el franquiciante abra nuevos centros encompetencia desleal; que los franquiciados más próximos invadan entre sí susterritorios, o que la zona no sea lo suficientemente extensa para que el franquiciado sedesarrolle y crezca.Forma de prevenirlo- Comprobar que la zona de exclusividad territorial esté claramente definida en las



cláusulas o anexos del contrato.- Averiguar los planes de expansión de la red que el franquiciante ha previsto para lazona de influencia.

No transmitir el know-how

El know-how es el conjunto de los conocimientos obtenidos a partir de la experienciaempresarial: métodos de fabricación, comerciales, logísticos, financieros, de gestiónde personal, administración, marketing, compras, etc.El know-how ( o "saber hacer") es secreto (no es conocido ni fácilmente accesible),sustancial (es relevante para la explotación del negocio) e identificado (está escrito).Forma de prevenirlo- Comprobar que en el contrato conste, sin ningún tipo de restricciones, de quémanera el franquiciante transmitirá su know-how: con manuales, cursillos,personalmente, etc.- Verificar si la formación tendrá lugar de una sola vez o a lo largo de la vigencia delcontrato.- Contactar con otros franquiciados de la red para constatar que el know-how del

franquiciante supone una ventaja competitiva sobre el negocio.

Proveer una facturación excesiva Algunos franquiciantes presentan planes de viabilidad basados en una estimación dela cifra de ventas muy optimista, lo que puede dar lugar a que el franquiciado se creefalsas expectativas y tome decisiones inadecuadas.Forma de prevenirlo- Pedir al franquiciante el plan provisional del negocio a tres años vista, con detallemensual para, al menos, el primer año.- Comprobar que la facturación prevista esté basada en un estudio de mercado previo,con información sobre el número de clientes susceptibles de adquirir los productos oservicios.

-Teniendo una previsión de tesorería que permita hacer frente a los pagos a muy cortoplazo y a los posibles imprevistos que se puedan presentar.

Estimación falsa de la inversión inicial Hay casos de franquiciantes que presentan una cifra de inversión inicial en la que sólose contempla el canon de entrada, es decir, lo que paga el franquiciado por integrarseen la cadena, y los gastos del local.Forma de prevenirlo- Teniendo en cuenta que además del canon y el local se producen gastos deconstitución (escribano y registro), licencias de obras, instalaciones y altas de servicios(electricidad, agua, gas, teléfono, etc.), personal (nóminas y seguridad social),

decoración, publicidad, stocks, etc.- Siendo realista sobre el costo de dichos conceptos, que pueden variar en función dedónde esté ubicado el franquiciado.- Comprobando que la inversión se pueda amortizar en un plazo inferior a la duracióndel contrato.

Cánones y royalties excesivos Hay oportunistas que sólo ven en la franquicia una posibilidad de negocio a corto plazoy pretenden rentabilizar rápidamente el negocio a base de los ingresos por canon deentrada y, una vez en marcha la actividad, mediante los royalties de explotación.Forma de prevenirlo- El canon de entrada debe valorarse en función de la zona de exclusividad, el know-

how del franquiciante, la inversión requerida y la duración del contrato. Hay que teneren cuenta que la mayor ventaja que reporta el pago de un derecho de adhesión a una



cadena es la notoriedad de la marca.- No olvidar que el royalty se justifica por el soporte que se recibe del franquiciante:formación continua, apoyo en la gestión, actualización del suministro, investigación ydesarrollo de nuevos productos y servicios, etc.

Falta de asistencia técnica y comercial El contrato de franquicia contempla la asistencia que el franquiciante debe aportar(métodos técnicos, procedimientos de explotación del negocio, etc.) y que elfranquiciado está obligado a utilizar. Por lo tanto, hay que cumplir el pacto. Hayfranquiciantes que se limitan a alguna visita que otra al franquiciado por purocompromiso.Forma de prevenirlo- Contactando con otros franquiciados de la cadena y confirmar si en su momentorecibieron por parte del franquiciante el apoyo necesario para la puesta en marcha delnegocio.

Problemas de suministros

Se producen situaciones en que los franquiciados tienen que sufrir la mala gestión delsuministro, en cuanto a precios, calidad y plazos. El franquiciante debe dejar claras lasverdaderas condiciones del suministro de productos o servicios y ofrecer suficientesgarantías sobre su entrega en los plazos establecidos.Forma de prevenirlo- Averiguar si los otros franquiciados están satisfechos con el funcionamiento delfranquiciante en este sentido.- Dejar bien claro en el contrato quiénes serán los proveedores, si se puede comprar alos que no sean propuestos por el franquiciante, etc.-Analizar la relación calidad / precio.- En caso de estar obligado a comprar los productos al franquiciante, comprobar que elprecio sea el adecuado.

Documents

Curso Manual Para Crear Una Franquicia