Curso Taller Balanced Scorecard

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CURSO TALLERCURSO TALLER

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

CURSO TALLERCURSO TALLER

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Dr. Guillermo Bocangel WeydertDr. Guillermo Bocangel Weydert

Piensen en susExpectativas

GUILLERMO BOCANGEL

1.- Compartir mi experiencia en laconstrucción de BSC

2.- Presentarles una metodología efectivista útilPara construir un BSC

3.- Facilitar a través de un caso practico elAnálisis y Diseño de un BSC, asistido por

Tecnología de información

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EL MODELO BSCRESUELVE

CÓMO TRADUCIREL PLAN

ESTRATÉGICO A TÉRMINOS

OPERACIONALES Valores: Qué es importante para nosotros

Visión: Lo que queremos ser

Estrategia ( objetivos estratégicos):

Nuestro plan de juego

Metas e Iniciativas:Lo que necesitamos hacer

Misión: Por qué existimos

Mapa Estratégico: Traducir la Estrategia

Matriz Tablero de ComandoMedir – inducir - ejecutar

SoftwareInformación en tiempo real

VACIO DE COMUNICACIÓNEntre las acciones diarias y el Plan Estratégicoque impide trabajar enfocado en la Estrategia

VACIO DE COMUNICACIÓNEntre las acciones diarias y el Plan Estratégicoque impide trabajar enfocado en la Estrategia

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Estrategia

PerspectivaFinanzas

y Accionistas

PerspectivaClientes

PerspectivaProcesosInternos

PerspectivaCapacitación,Aprendizaje,Desarrollo

e Innovación

Despliegue de Planes de Acción

Objetivos Estratégicos

Indicadores Clave

Inductores

Iniciativas Estratégicas

Las alertas automáticaspermiten

visualizar el avancede los objetivos

Monitoreoy feedback

de laformulaciónestratégica

ValoresVisiónMisión

El Tablero de Comandoimplementa el Plan Estratégicooperativizando en Objetivos la:

[email protected] BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL

LAS TRES HERRAMIENTAS

DEL BSC

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva

KPI DriverIniciativa

Estratégica

Cliente

Percibir unexcelenteservicio

Reducciónde quejas

Programade mejoracontinua

ObjetivoEstratégico

Nivel depercepción

% crecimiento

volumenventas

Desempeñovendedores

Plan decapacitación

ventas

Ser percibidoscomo líderes en elmercado

1) Mapa Estratégico

2) Matriz TC

3) Software

Ser percibidos como líderes en el

mercado

Formar equipo humano

competenteAprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción

Vincularse con proveedores

y socios comerciales

Comunidad

Formar equipo humano

comprometido

Generar crecimientoeconómico

Percibirexcelenteservicio

Incrementarsatisfacción

Brindar calidad

Innovar enproductosy procesos

Aumentar productividad

Comprometerse con el medio ambiente

Ser competitivos

Peligro- Desviación:Hacia la izquierda

de la ruta y muy alto

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El Tablero de Comandopropone

un modelo que ayuda a mirar hacia delante

El Tablero de Comandopropone

un modelo que ayuda a mirar hacia delante

[email protected]

Perspectivas

Objetivos

KPIKey PerfomanceIndicator

Inductores

Iniciativas

TRES HERRAMIENTAS

MAPAESTRATÉGICO(Pensar)

SOFTWARE(Informaciónen tiempo real)

MATRIZTABLERO (Gerenciar)

Perspectivas

Objetivos

GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL

El Tablero de Comando

Es el Navegador Satelitalde la Organización

Tiempo

Posición

Partida

Destino

T1(Tiempo Real)

P1Indicador

dePosición

(NF)

Descubren desvÍosPueden hacer

ajustes

Descubren desvÍosPueden hacer

ajustes

Utilizandoel Análisis Sistémico

(4 perspectivas)latitud y longitud

GUILLERMO BOCANGEL

GUILLERMO BOCANGEL

GUILLERMO BOCANGEL


Les pregunto, Uds. tienen Excel?Excel, tiene hipervínculos?

Este es el (ILS GERENCIAL)

Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel


EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR EL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO

[email protected] BOCANGEL

[email protected]

SITUACIONES EMPRESARIALES

[email protected]

...no llegamos a entender lo que pasó. Que hicimos mal ?.

ADMINISTRACION REACTIVA

[email protected]

NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL

FINANZAS

MISION

Velar por PROCESOS de calidad

Satisfacción de nuestros CLIENTES

Preocupación por nuestro PERSONAL

[email protected]

Alinear a la organización hacia un solo sentido, una sola visión.

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA

[email protected]

FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

[email protected]

FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

OPERACIONES

BRECHA

[email protected]

COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS

[email protected]

CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGALLES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVERse trata de una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.


SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD

BEDREGAL S.A.


La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad.

Debido a su organización jerárquica, el Plan Estratégico es solo conocido en los niveles más altos.

Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solución.

INTRODUCCION


Después de un exhaustivo diagnóstico, los consultores recomendaron: Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión

que marque el rumbo de toda la organización. Revisar y validar todo el proceso de planeación

estratégica, con participación de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo.

Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la empresa.

Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y su convencimiento, además de su difusión a todos los niveles de la organización.

INTRODUCCION


METODOLOGIA A UTILIZAR


BALANCED SCORECARD

PLANEACIÓN EFECTIVISTA

DEFINICION DE VALORES

VISION Y MISION

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO

MATRIZ TABLERO DE COMANDO SOFTWAREMAPA ESTRATEGICO

ALINEAMIENTO SINCRONIZACIONALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION

(COMPETENCIAS)


Planeación Efectivista

BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres áreas primordiales operativas: producción, marketing y distribución para sus marcas.

Conocedores de la importancia del tema, se realizó un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseño estratégico.


Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes: Sensibilización organizacional para la planeación

estratégica. Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia

General o la Alta Dirección. Formar a los equipos estrategas de planeación. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en

la metodología a seguir. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la

disponibilidad de tiempo de los involucrados.

PLANEACION EFECTIVISTA


IDENTIFICACION DE VALORES

La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos.

La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos: Valores personales de los equipos de planeación. Valores de la organización. Cultura de la organización. Stakeholders de la organización.


Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización, se identifico los siguientes valores: Honestidad Puntualidad. Calidad. Higiene y salubridad. Seguridad. Liderazgo Respeto

IDENTIFICACION DE VALORES


Formulación de la VISION

“Constituirnos en la primera Empresa a nivel nacional en la producción y comercialización de productos alimenticios con presencia permanente e innovación de nuestrosproductos logrando el mas alto valor para nuestros accionistas”.


Formulación de la MISION Somos una compañía productora y comercializadora de productos

alimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa en poner en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras estrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo una compañía con miras a:

Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda satisfacción a nuestros trabajadores.

Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, a través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros trabajadores.

Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadores hacia nuestros bienes y servicios.


Análisis Interno FORTALEZAS Capacidad de producción en planta de alimentos para

ampliar la cobertura de venta. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. Imagen de marca. Sistemas de información flexibles y arquitectura

tecnológica “abierta”. Cultura informática.

DEBILIDADES Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Política conservadora. Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de

marketing.


Análisis Externo OPORTUNIDADES

Demanda en provincias sin puntos de venta. Débil situación financiera de principales competidores. Crecimiento demográfico. Creciente demanda de nuestras líneas de producción en

Latinoamérica. RIESGOS

Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones.

Posibles alianzas estratégicas de principales competidores. Fuerte fluctuación del tipo de cambio. Incremento del precio de combustibles. Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del

gobierno en cuanto a aranceles.


Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto Antes de definir las estrategias de negocio, se hace necesario

considerar los grandes lineamientos que servirán de guía para la formulación de estrategias.

En este caso se definieron como lineamientos centrales :

1)buscar el Maximizar el Valor para los accionistas a través de mayores ingresos y optimización del costo de operaciones (reducción de costos).

2) Ser una Empresa de Excelencia en términos de gestión operativa Optimizando el uso de nuestros recursos

3 ) Seguir la mejora continua de la calidad de nuestros productos para nuestros clientes y el mejor ambiente laboral para nuestros trabajadores.”

[email protected] BOCANGEL

Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto

Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:

• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS

• REDUCIR COSTOS• OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES• MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES• MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A

LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS• INNOVACION DE PRODUCTOS• LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO• OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS• FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

[email protected]

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO


SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la

organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la

organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la

generación de valor para los clientes?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la

generación de valor para los clientes?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?

[email protected]

ES UNA ACCIÓNcomienza con verbo en infinitivo

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

Ser…Integrar…Satisfacer…Incrementar…

ESPECIFICAR qué acompaña a la acción

… la primera opción en la mente …… nuestros sistemas de información…

… las necesidades manifestadas …… la participación en el mercado…


DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

AUMENTAR LAS VENTAS

INNOVARPRODUCTOS

[email protected]

CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO


DISEÑO DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO

CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL


¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir!

VisiónVisión Objetivos EstratégicosObjetivos

Estratégicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeño de la Organización.


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS



RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE


[email protected]

EL SOFT PERMITE CREAR:

El Mapa Estratégico y La Matriz con:

Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores

Metas


CASO : UNIVERSIDAD

¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTE TIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?

a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik)CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO?

b) ¿PUEDEN SABER CUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS

DE TODOS LOS DECANOS Y DE TODOS LOS DIRECTORES?

En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?LES PREGUNTO

Tienen un ERP, SAP, ORACLE?

En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico?

¿Para qué tienen tantas computadoras?


PE Universidad

Vice Academico Vice Administrativo Post Grado

Peso Pond.=40% Peso Pond.=35%

Peso Pond.=100%

Peso Pond.=25%

El Rector puedecon un solo click

y en 3 (tres) segundos conocer el

nivel de desempeño actual del Plan Estratégico

de la Organizacióna través

de un Único Índice

El Rector puedecon un solo click

y en 3 (tres) segundos conocer el

nivel de desempeño actual del Plan Estratégico

de la Organizacióna través

de un Único Índice

8,98

8,38 9,17 9,61Y si el Rector

desea conocer las causasque alimentan el amarillo

del (PE) Academico, hace click sobre dicho índice.

Y si el Rector desea conocer las causasque alimentan el amarillo

del (PE) Academico, hace click sobre dicho índice.

¿Por Quédos verdes

y un amarillo?

¿Por Quédos verdes

y un amarillo?


Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int.

BSC Academico

8,38

Peso Pond.=15% Peso Pond.=25% Peso Pond.=30%

Presupuesto

Peso Pond.=30%

Peso Pond.=100%

Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas:

-una en azul,-una en verde

-dos en amarillocon sus respectivos

INDICADORES UNICOS

Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas:

-una en azul,-una en verde

-dos en amarillocon sus respectivos

INDICADORES UNICOS

Si quiere saber por qué (Estudiantes)

arrojó ese resultado hace click sobre el mismo

Si quiere saber por qué (Estudiantes)

arrojó ese resultado hace click sobre el mismo

6,55 7,25 9,68 10,94


Estudiantes

7,25

Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección

Investigación Extensión Deportes Rendimiento

El Rector SIN PEDIR INFORMES

SIN DEMORAS

El Rector SIN PEDIR INFORMES

SIN DEMORAS

Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector

SÓLOhace un click

Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector

SÓLOhace un click

P. Pond.=100%

P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10%

P.Pond=15% P.Pond=15% P.Pond=10% P.Pond=10%

9,50

8,29

7,62

6,67

6,38

6,70

6,38

6,36

7,31

Está en segundosanalizando las causas

que le permitirán tomar decisionesbasadas en hechos y no en intuición


Investigación

8,29

Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores

P.Pond=100%

P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20%

El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ

El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ

9,25 9,25 4,70 10,00 8,25


SISI

NUESTRARESPUESTA

A LAPREGUNTA

¿Uds. PUEDEN SABER EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS

EL AVANCE DE SU PLAN ESTRATEGICO?

EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES

EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN

Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE TODOS

LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES

Uds. AHORA LO DESEAN,PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS

EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA:


“La definición de

Insensatez es:

continuar haciendo

las mismas cosas

y esperar

diferentes resultados”

Albert EinsteinAlbert Einstein


TABLERO DE COMANDONO ES

TABLERO DE CONTROL

Tablero de ControlEs un conjunto de indicadores que, aunque miden procesos,

NO dicen cómo estos se traducen en mejoras.

Falta:Causa-Efecto

Estrategia por Perspectivas y vinculadas Inductores

Iniciativas Estratégicas


MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE

FORO BSC

ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS CONCLUSIONES FINALES

60

[email protected]

MUCHAS GRACIAS

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