Customer Relationship Management eine Chance für den ... · PDF file6| CRM – eine Chance für den Mittelstand 1 CRM – eine Chance für den Mittelstand Die Kundenloyalität nimmt

Customer Relationship Management –

eine Chance für den Mittelstand

Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von

Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

Impressum

Text und Redaktion

Dorothea Riedel, Thomas Wiesner

KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer

Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken

Gestaltung und Produktion



Bildnachweis

Titelbild: Borst & Partner

Herausgeber



c/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungs-

beschränkt), Wirthstr. 27, 90459 Nürnberg

Stand

September 2012

Dieser Leitfaden wird vom Kompetenzzentrum

Elektronischer Geschäftsverkehr in Ober- und

Mittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative

„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ des

Bundesministeriums für Wirtschaft und

Technologie herausgegeben.

www.kegom.de

www.ec-net.de

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http://www.ec-net.de/

CRM – eine Chance für den Mittelstand | 3

Inhalt

1 CRM – eine Chance für den Mittelstand ..................................................................................................... 6

1.1 Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 6

1.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 6

2 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems ........................................................... 7

2.1 Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 7

2.1.1 Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................ 7

2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? ........................................................................................................ 8

2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 9

2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von

Kundenbeziehungen verantwortlich? ......................................................................................... 9

2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen? ............................................ 10

2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden? .............................................. 11

2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? ................................................... 12

2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................ 13

2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? ....................... 14

3 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept ................................. 15

3.1 Lastenheft ........................................................................................................................ 15

3.1.1 Was ist ein Lastenheft? .............................................................................................................. 15

3.1.2 Inhalte des Lastenhefts ............................................................................................................. 15

3.2 Dienstleisterauswahl ....................................................................................................... 16

3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt ................................................................................................ 17

3.3 Pflichtenheft .................................................................................................................... 18

3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? .......................................................................................................... 18

3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts .......................................................................................................... 18

4 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb .................. 20

4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung ....................................................................... 20

4.1.1 Analyse des Datenbestands ...................................................................................................... 20

4.1.2 Erstellung des Datenmodells .................................................................................................... 20

4.1.3 Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts ................................................................... 21

4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung ....................................................................................... 21

4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft .............................................................. 22

CRM – eine Chance für den Mittelstand 4 |

4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................ 22

4.2 Einführung des CRM-Systems ........................................................................................ 23

4.2.1 Implementierung ....................................................................................................................... 23

4.2.2 Pilotbetrieb ................................................................................................................................ 23

4.2.3 Anwenderschulung .................................................................................................................... 24

4.2.4 Reorganisation ........................................................................................................................... 24

4.2.5 Roll-Out ...................................................................................................................................... 24

4.2.6 Abnahme .................................................................................................................................... 25

4.3 Wichtige Aspekte ............................................................................................................ 25

4.3.1 CRM-Tipps .................................................................................................................................. 25

4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung ..................................................................... 25

4.4 Informationssicherheit ................................................................................................... 26

5 Zwischenfazit .......................................................................................................................................................... 27

6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger ........................................... 28

7 Sicherheit und Datenschutz beim CRM ................................................................................................... 31

7.1 Sicherheit beim CRM ....................................................................................................... 31

7.2 Datenschutz .................................................................................................................... 35

8 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends ....................................................................... 36

8.1 Business Intelligence ...................................................................................................... 36

8.2 Unified Communications ................................................................................................ 37

8.3 Multi-Channel-CRM ......................................................................................................... 37

8.4 Cloud Computing ............................................................................................................ 38

8.5 Social CRM ....................................................................................................................... 38

8.6 Mobile CRM ..................................................................................................................... 39

9 Praxisbeispiele ........................................................................................................................................................ 41

9.1 Packendes Kundenmanagement .................................................................................... 41

9.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud ............................................. 43

9.3 Projektbezogenes Arbeiten mit CRM............................................................................. 44

9.4 Mit professionellem xRM ganz nach oben .................................................................... 46

9.5 Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting .......................................... 47

9.6 Zusammenführung von Insellösungen .......................................................................... 49

9.7 Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach ..................................................... 51

9.8 Glänzende Kundenbeziehungen .................................................................................... 53

CRM – eine Chance für den Mittelstand | 5

9.9 Beziehungspflege im Top-Management ........................................................................ 55

9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung ................................. 57

10 Praxisbeiträge ......................................................................................................................................................... 59

10.1 Markttrends und Kundenvision 2020 ............................................................................ 59

10.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“ .............................................................................. 60

10.1.2 Markttrends 2012 und weiter ................................................................................................... 62

10.2 CRM – Chaos, Ränke und Miese? ................................................................................... 65

10.3 Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management ........................................ 67

11 Fazit ............................................................................................................................................................................... 68

12 Anhang ........................................................................................................................................................................ 69

12.1 Ansprechpartner ............................................................................................................. 69

12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner ................................................................................. 69

13 Weiterführende Informationen ..................................................................................................................... 71

13.1 Internet ............................................................................................................................ 71

13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ................................... 71

13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen .......................................................................................... 72

13.2 Fachliteratur .................................................................................................................... 72

13.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................ 72

13.2.2 Fachzeitschriften ....................................................................................................................... 73

14 Ihre Anmerkungen................................................................................................................................................ 74

CRM – eine Chance für den Mittelstand 6|

1 CRM – eine Chance für den Mittelstand

Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer

stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von

Neukunden – im Vergleich zur Erhaltung (bzw.

Ausbau) der Stammkunden – überproportional

teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr

zu einer systematischen und professionellen

Ausgestaltung ihrer Kundenkontakte.

Der verschärfte bzw. immer aggressiver werden-

de Wettbewerb, auch international, sowie die

Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über

ein systematisches CRM (Customer Relationship

Management) verfügt, setzt die Unternehmung

zusätzlich unter Druck.

Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes-

sionelles CRM mit Einsatz neuer Formen der

Kundenkommunikation sowie gezielte Nutzung

der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzie-

ren, wird somit für kleine und mittelständische

Unternehmen (KMU) überlebenswichtig.

1.1 Was CRM erfolgreich macht

Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl

an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit

den Kunden entsprechend umzugehen. CRM je-

doch ermöglicht den Unternehmen, die für sie

interessanten Kunden zu identifizieren und die

Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu

diesen Kunden zu systematisieren – und das

über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und

Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.

Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvoller

Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.

CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollen

Kunden zufrieden zu stellen und damit an das

Unternehmen zu binden, um so den Kundenwert

zu erhöhen.

1.2 Warum effektives Kundenbe-

ziehungsmanagement für den

Mittelstand wichtig ist

CRM bringt heute den gleichen Nutzen für un-

zählige von (potenziellen) Kunden, den bereits

„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer we-

nigen Kunden ausspielen konnte: Individualität,

Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.

Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und

somit auch deren Loyalität dem Unternehmen

gegenüber.

©pressmaster– fotolia.com

Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.

mit einem höheren Umsatz bei solch einem Un-

ternehmen einkaufen. Über die Jahre kann so mit

diesen Kunden ein größerer Umsatz und – im op-

timalen Fall auch höherer Gewinn – erwirtschaf-

tet werden. Man spricht hierbei von dem sog.

„Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Be-

ziehung zum Kunden stehen dabei zunächst In-

vestitionskosten, die durch die Kundengewin-

nung hervorgerufen werden.

Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die

Erträge bei den Stammkunden, was sich im idea-

len Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höhe

der Unternehmensgewinne auswirkt.

Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist es

hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundenin-

teraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolg

durch eine langfristige Pflege der Kundenbezie-

hungen zu ersetzen.

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

| 7

Und warum ist effektives Kundenbeziehungs-

management für den Mittelstand so wichtig?

Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen

und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgän-

ge einbezogen. Auf der einen Seite werden hier-

bei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeitsver-

dichtung –- immer komplizierter und auf der

anderen Seite sind die Kunden heutzutage zu-

dem anspruchsvoller denn je.

Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh-

mers, so verlangen diese auch im Vertrieb von

den kleinen und mittelständischen Unternehmen

(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality

Management (TQM) o.ä. Customer Relationship

Management steht hierbei für den TQM-orientier-

ten, intelligenten Vertrieb.1

2 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems

2.1 Erste Planungsschritte -

worauf man achten muss

Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine aus-

führliche Planung bilden die Basis für die erfolg-

reiche Durchführung eines CRM-Projekts im

Unternehmen.

Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher

genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt wer-

den und z.B. folgende Fragestellungen einbezo-

gen werden:

Wer ist in Ihrem Unternehmen für das

Management von Kundenbeziehungen

verantwortlich? Welche Kunden werden

angesprochen?

Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird

im Unternehmen derzeit kommuniziert?

Was wissen Sie über Ihre Kunden?

1

Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstands-

brevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03

Wie werden die Kundendaten ausgewer-

tet? Welche jeweiligen Bedürfnisse haben

Ihre Kunden?

Was folgt daraus für die kundenbezo-

genen Prozesse Ihres Unternehmens?

Wie ist Ihre Unternehmenskultur

ausgerichtet?

Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.

erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-

Selling (= Gewinnung von Kunden für

weitere Angebote eines Güter- oder

Dienstleistungsangebots)?

2.1.1 Spezielle Situation bei KMU

©pixel – fotolia.com

Wenn man sich der umfangreichen Thematik

„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielle

Situation in mittelständischen Unternehmen zu

berücksichtigen, die tendenziell durch folgende

Aspekte gekennzeichnet ist:

Niedrigeres finanzielles Polster, auf-

grund dessen Rückschläge in größeren

Projekten unter Umständen auch exis-

tenzgefährdend sein können.

Im Allgemeinen Tendenz zur Perso-

nalknappheit, die das ausschließliche

Abstellen von Mitarbeitern für ein CRM-

Projekt seltener zulässt als jeweils in

Großunternehmen.

Generell ist meist weniger spezifi-

sches Know-How im Projektmanage-

ment (v.a. bzgl. Management von CRM-

Projekten) vorhanden.


eines CRM-Systems

8|

Geringere Arbeitsteiligkeit der Kun-

denbetreuung, d.h. jeder Mitarbeiter

mit Kundenkontakt sollte sich um alle

kundenrelevanten Vorgänge kümmern

und diesbezüglich möglichst umfassend

kompetent sein.

Geringere Standardisierung von Pro-

zessen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden

mehr oder weniger ad hoc, wie sie mit

den Kunden umgehen.

Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss

auf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Die-

se spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,

das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:

Vorgehen in Schritten: Die Einführung

sollte inkrementell sein, d.h. in einzel-

nen, abgrenzbaren, jedoch logisch und

fachlich aufeinander aufbauenden Schrit-

ten erfolgen.

Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss fi-

nanziell, organisatorisch und seitens des

erforderlichen Kompetenzniveaus für

das Unternehmen tragbar und beherr-

schbar sein. Das laufende Geschäft darf

durch die Einführung des CRM-Systems

zu keiner Zeit gefährdet werden.

Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt

eingeführt wurde, sollte möglichst sofort

ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle

Mitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlich

ist, entsprechend weiter zu machen.

Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich

eingeführt wurde, dann ist die Arbeit

damit natürlich noch nicht beendet. Das

Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert,

dass alles unternommen wird, um das

Niveau der Kundenorientierung nicht nur

zu halten sondern zusätzlich noch

kontinuierlich zu verbessern.

Insofern ist das vorgeschlagene Modell

auch nicht als ein reines Einführungs-

sondern eher als Steuerungsmodell zu

verstehen.

2.1.2 CRM – Wie packe ich es an?

Aufgrund der oben genannten besonderen Ge-

gebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung

zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten-

und zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,

dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinforma-

tion einen Überblick zur Thematik verschaffen.

Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpart-

ner der Kompetenzzentren des Netzwerks Elekt-

ronischer Geschäftsverkehr mit neutralen Infor-

mationen und Fachveranstaltungen weiter.

Wichtige Vorinformationen könnten hier für Sie

beispielsweise sein:

Fachwissen, aktuelle Meldungen

umfangreiche Informationen über Pro-

dukte und Leistungsfähigkeit der

verschiedenen Anbieter

Überblick über verschiedene Angebote

im CRM-Markt - von Beratung und Im-

plementierung bis zu operativer, analyti-

scher und partnerbezogener Software

Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der

jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ur-

sachen hierfür waren auch fehlende Zielsetzung

sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der

kundenbezogenen Unternehmensprozesse.

Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher bei

den Markt- und Absatzstrategien des KMU.

©mapoli-photo - fotolia.com


eines CRM-Systems

| 9

Stellen Sie sich daher für eine gute Vorberei-

tung zumindest folgende unternehmensstrategi-

sche und prozessrelevante Fragen:

Unternehmensstrategische Fragen

(Unternehmen in seiner Gesamtheit):

Wie stark ist die Kundenorientierung all-

gemein in meiner Branche und speziell

in meinem Unternehmen?

Was weiß ich über meine Kunden?

Wie komplex ist die Kundenstruktur?

Wie komplex ist die Kommunikation

meines Unternehmens zum Kunden und

zu den Lieferanten / Partnern?

Unternehmensprozesse im Detail

(einzelne Bereiche):

Wo sind eventuelle Schwachstellen in

meinem Unternehmen?

Wo erziele ich den größten Nutzen bei

einer Verbesserung und damit auch die

höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?

Womit fange ich am besten an?

Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der

folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im

Detail betrachtet.

2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur ge-

zielten Vorbereitung eines

CRM-Projekts

Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die

Einführung eines CRM-Systems nahezu alle Be-

reiche im Unternehmen und bedarf einer mög-

lichst umfassenden Vorbereitung.

Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu

werden, sollte daher im ersten Schritt eine

gründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient da-

zu, den Komplexitätsumfang zu realisieren und

so viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginn

der Überlegungen mit einzubeziehen.

Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-

Zustandes im Unternehmen eine erste Orientie-

rung für die erfolgreiche Durchführung eines

CRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen Ist-

Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblick

über die in Ihrem Unternehmen vorhandenen

CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich

dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen-

digen Schritte entsprechend ableiten.

Dieses reicht von der Identifikation der eigenen

Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und

den damit zusammenhängenden Funktionalitä-

ten der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller

notwendigen und wichtigen Details für die er-

folgreiche Durchführung eines CRM-Projekts in

einem sog. Pflichtenheft.

Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-

gend in einzelne Themenbereiche untergliedert,

in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex fin-

den, der Ihnen helfen soll, den Themenbereich

für Ihr Unternehmen zu umfassen.

Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexes

werden dabei als Anregung für Sie verschiedene

Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursi-

ver Schrift mit aufgeführt.

Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als

„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nach

individuellen Gesichtspunkten.

2.2.1 Personalstruktur:

Wer ist in Ihrem Unternehmen für

das Management von Kundenbezie-

hungen verantwortlich?

Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus

den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Ge-

schäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung in

Datenverarbeitung und Marketing, bis hin zur

CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfs-

stelle mit fachspezifischen Aufgaben).

Fragenkomplex:

Wer ist jeweils der oder die Hauptver-

antwortliche im Unternehmen für den

Bereich CRM?


eines CRM-Systems

10|

Welche Abteilungen befassen sich mit

dem Thema CRM?

o Wer sind die dortigen Ansprech-

partner, welche Funktion nehmen

diese dort ein?

o Sitzen diese Personen jeweils an

gleichen oder an unterschiedlichen

Standorten?

o Wie aufgeschlossen sind diese Per-

son gegenüber Neuerungen (gibt es

evtl. Vorbehalte, …)?

o Wie sind die Abteilungen in den

CRM-Prozess eingebunden (entspr.

Einfluss)?

Welche Abteilungen haben Umgang mit

dem Kunden?

o Wer ist dort jeweils verantwortlich?

o Gibt es einen bzw. mehrere Standor-

te, die zu berücksichtigen sind?

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2.2.2 Kundenanalyse:

Welche Kunden werden jeweils an-

gesprochen?

Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unter-

teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für

die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?

Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der

Gleichbehandlung aller Kunden über die Grob-

bewertung einzelner Marksegmente bis zur spe-

ziellen Ansprache exakt definierter Zielgruppen.

Fragenkomplex:

Wen haben Sie als Kunden?

o Großunternehmen

o KMU

o Handwerk

o freie Berufe

o Existenzgründer

o Privatpersonen

Wie erfolgt die Wertschöpfung in

Ihrem Unternehmen?

o Produktionsunternehmen

o Dienstleistungsunternehmen

In welchen Regionen befinden sich Ihre

Kunden hauptsächlich?

o lokal/regional

o Deutschland

o Europa

o andere

Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre

Kunden unterteilt?

o nach ökonomischen Kriterien (Um-

satz, Kosten, Gewinn, Deckungsbei-

trag, Kreuzverkauf, also Verkauf er-

gänz. Produkte/Dienstleistungen)

o nach nicht-ökonomischen Merkma-

len (Zahlungsmoral, Zufriedenheit,

Unternehmensgröße, Potenziale für

entspr. Empfehlungsmarketing /

Mundpropaganda, Multiplikator,

Meinungsführer,...)


eines CRM-Systems

| 11

o basierend auf den Bedürfnissen

Ihrer Kunden

o basierend auf dem jeweiligen

Lebenszyklus Ihrer Kunden bei

Ihrem Unternehmen

o nach bestimmten Konsumenten-

Zielgruppen, die über Analysen Ih-

rerseits oder z.B. durch Marktfor-

schungsinstituten unterteilt sind

(z.B. geografisch, nach dem jeweili-

gen Einkommen, etc.)

Wie analysieren Sie Ihre Kunden?

o Marktanalyse

o Kundenbedürfnisanalyse

o Kundenbefragungen

o schriftliche Fragebogen-Aktionen

o telefonische Befragungen

o persönliche (Telefon-)Interviews

o Zielgruppengespräche

o Bonität und Zahlungsmoral

Welche internen Daten nutzen Sie zur

Kundenanalyse?

o Kundenbefragungen

o Vertriebsdatenbank

o Beschwerden/Beschwerdequoten

o Informationen Ihres Vertriebs- und

Servicepersonals

o Workshops für Ihre Beschäftigten

o schriftliche Befragungen

o Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungs-

methoden

o sonstige Daten

Welche externen Quellen / Angebote

nutzen Sie?

o Kundenbefragungen

o Zeitschriften, Zeitungen

o Internet

o entsprechende Dienstleister

Führen Sie Befragungen, Studien

oder ähnliches durch?

o Wenn ja, bezüglich welcher Ziel-

gruppe(n)?

o Gibt es Ansätze zur systematischen

Erweiterung des Kundenwissens?

2.2.3 Datenmanagement:

Was wissen Sie bereits über Ihre

Kunden?

©ThomasPerkins - fotolia.com

Welche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereits

vor und wie weit sind diese integriert?

Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils von

Daten, die über unterschiedliche Anwendungen

verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten

Datenbestand mit exakt definierten Schnittstel-

len zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,

dem ein wohl definiertes Kundendatenmodell

zugrunde liegt.

http://de.wikipedia.org/wiki/Marktforschung

http://de.wikipedia.org/wiki/Marktforschung


eines CRM-Systems

12|

Fragenkomplex:

Wo führen Sie bisher die Daten über

Ihre Kunden?

Haben Sie ein entsprechendes

Kundendatenmodell?

o Identifikation/ Beschreibung der

Kunden (Stammdaten/ Adressen,

Gliederung nach Merkmalen, wie

beispielweise nach sozio-/ demo-

/(mikro-)geografischer Herkunft,...)

o finanzwirtschaftliche Daten (Um-

sätze, entspr. Kosten zur Kunden-

gewinnung,…)

o Angebotsverhalten (Produkte/ Sor-

timente, Preise/ Preislagen, Konditi-

onen, Distributionskanäle,...)

o Reaktionsmuster des Kunden nach

Phasen der Kundenbeziehung (wie

Kundengewinnung/ Erstkauf/

Wiederholungskauf, Angebot/ Kauf-

entscheidung,...)

Wie können die Daten über einen

Kunden eingesehen werden?

Wer ist jeweils für die Datenqualität

verantwortlich?

o zentrale Erfassung

o jeweilige Fachbereiche

o Beauftragter für Qualitätsmanage-

ment, Daten(schutz)-Beauftragter

o IT-Abteilung

o …..

2.2.4 Wissens-Analyse:

Was lernen Sie daraus über Ihre

Kunden?

Wie werden die Kundendaten ausgewertet?

Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-

tung statischer Kundenprofile nach demografi-

schen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur

Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von

Kundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfah-

ren aus der Künstlichen Intelligenz.

Fragenkomplex:

Welche Kundendaten (bzw. nach wel-

chen Dimensionen der Kundendaten)

analysieren Sie?

o Umsatz

o Bonität und Zahlungsmoral

o Produktpräferenzen

o Beschwerden

Wie analysieren Sie jeweils Ihre

Kundendaten?

o statistische Analysen, Kundendaten-

bank/ Tabellen,...

o komplexere Analysemethoden wie

z.B. Data Mining (Anwendung statis-

tisch-mathematischer Methoden)

Wer analysiert die Kundendaten?

Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)

verwenden Sie dafür?

Wie werden die Ergebnisse jeweils an die

entsprechenden Abteilungen weiterge-

geben?


eines CRM-Systems

| 13

2.2.5 Prozessorganisation:

Was folgt daraus nun für Ihr Unter-

nehmen?

©BilderBox.com

Daraus folgt die Umsetzung von entsprechenden

Erkenntnissen über die Kunden und deren Ver-

halten in kundenbezogene Geschäftsprozesse,

wobei hierfür sowohl interne als auch externe

Prozesse betrachtet werden.

Die Ausprägungen reichen dabei von einer un-

systematischen Kundenansprache bis hin zu ex-

pliziten Strategien für den Verkauf ergänzender

oder höherwertiger Produkte als Folge von Kun-

denbindungsprogrammen.

Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei

auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,

Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein

kundenorientiertes Vorgehen voraus.

Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenz-

ten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin

zu einem kundenorientierten Qualitäts- und Pro-

zessmanagement.

Fragenkomplex:

Welche kundenbezogenen Prozesse lie-

gen bei Ihnen vor?

o Beschaffung

o Beschwerdemanagement/

Kundenzufriedenheitsmessung

o Controlling/ Rechnungswesen

o Datenerfassung und -analyse

o Kommunikation und Marketing

o Organisation

o Produktion

o Service

o Vertrieb/ Außendienst

o zentrale Dienste

Ist der Ablauf dieser Prozesse entspre-

chend dokumentiert? Wenn ja, wie?

Wie werden diese Prozesse überprüft

und gegebenenfalls angepasst?

Wer ist jeweils für die einzelnen Pro-

zesse verantwortlich?

Wie findet der Datenaustausch

zwischen diesen Abteilungen statt?

Welche Maßnahmen zur Kundeninter-

aktion setzen Sie ein?

o Neukundenakquisition (z.B. Gewin-

nung neuer Kunden, Personalisie-

rung des Webauftritts, Online-

Marketing, z.B. über Homepage, Por-

tale, Suchmaschinen, Kundenclubs,

klassische Medien, wie Katalog, An-

zeigen, Coupon oder auch gezielte

Einbindung von Social Media,...)

o aktive Nachfassaktionen bei poten-

ziellen Interessenten (Ziel: Umwand-

lung von Interessenten in Kunden)

o Kundenempfehlungsprogramme

(Akquise über Bestandskunden)

o aktionsbezogene Kundenkampag-

nen (z. B. Strategien zum Verkauf er-

gänzender oder höherwertiger Pro-

dukte, also Cross- bzw. Up-Selling)

o verkaufsorientierte, ereignisgesteu-

erte Kampagnen (spezielle Auslöser)

o regionale Kampagnen (zentrale Er-

stellung der Konzepte, dezentrale

Teilnahme)


eines CRM-Systems

14|

o beziehungsorientierte, ereignisge-

steuerte Kampagnen (Kundenbin-

dung, After-Sales-Services, also di-

verse Services im Anschluss an den

Verkauf), Mehrwertdienste, etc.

o für Kunden, die evtl. abwanderungs-

gefährdet sind

o Kundenrückgewinnung

(Rückgewinnung von bereits

abgewanderten Kunden)

2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur:

Wie ist Ihre Unternehmenskultur

ausgerichtet?

Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten kon-

sequent an der CRM-Strategie des Unternehmens

aus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereich

bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und

Erwartungen der Kunden sensibilisiert und orien-

tieren sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kultur

vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander auf-

bauenden Stufen.

©photocrew – fotolia.com

Fragenkomplex:

Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie

im Unternehmen?

o Ist Ihr Unternehmen bereits kunden-

orientiert ausgerichtet?

o Was steht bei Ihnen im Fokus?

Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unterneh-

men mit dieser Ausrichtung vertraut?

Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/

obligatorische) Maßnahmen zur Wei-

terbildung bzw. Personalentwicklung

an, um das Thema CRM langfristig in Ih-

rem Unternehmen aktuell zu halten bzw.

im Bewusstsein der Mitarbeiter entspre-

chend zu verankern?

o Schulung und Coaching der

Unternehmensbeschäftigten

o Analyse des Verhaltens der

Beschäftigten

o Identifikation der Mitarbeiter mit

dem eigenen Unternehmen

o Förderung der entsprechenden Fä-

higkeit zur Selbstmotivation, Selbst-

disziplin und Selbstkontrolle der

Beschäftigten

o Aufbau/ Sicherung von internem

Fachwissen ( Stichwort Wissens-

management)

o Förderung der Fähigkeit, Innovatio-

nen und Verbesserungen in die

CRM-Prozesse einzubringen

o Sicherstellung der Kommunikations-

fähigkeit der Beschäftigten

Werden Identifikation und Analyse von

Widerständen gegenüber eventuell be-

reits vorhandenen CRM-Maßnahmen und

-Systemen zielgerichtet durchgeführt?

Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Un-

ternehmen entsprechend gefördert/ belohnt

(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. ent-

sprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen

Sie dieses sicher?

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

| 15

3 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anfor-derungskonzept

3.1 Lastenheft

3.1.1 Was ist ein Lastenheft?

Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation

oder Requirements Specification) beschreibt die

unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und

Wünsche an ein geplantes Produkt.

„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektab-

wicklung) beschreibt das Lastenheft die „vom

Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forde-

rungen an die Lieferungen und Leistungen eines

Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.

„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,

was und wofür etwas gemacht werden soll“.2

Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei ei-

nem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen

eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,

zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu

verwandeln.

Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein

realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturie-

ren. Ein detailliertes Lastenheft kann während

des Projektverlaufs als Referenzdokument die-

nen, um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ih-

re Umsetzung hin zu überprüfen.

Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim

Einholen von Angeboten. Je detaillierter es die

Inhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichter

fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Ange-

bot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad

erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit

der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall

von mehreren Dienstleistern einholen sollten.

2

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom

30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Lastenheft

Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft

geben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst –

ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hän-

gen. Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hier

also: Das Lastenheft hat strategischen Rang!

3.1.2 Inhalte des Lastenhefts

Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die

technischen und inhaltlichen Vorgaben, die an

die CRM-Software gestellt werden. Im Idealfall

hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projekt-

team gebildet, das sich aus Mitarbeitern ver-

schiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt.

Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mit

der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,

ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.

Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.

Je ausführlicher dieses ist, desto besser können

Dienstleister und Team im späteren Projektver-

lauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine

speziellen Fachkenntnisse über die Thematik nö-

tig, vielmehr kann der Auftraggeber ein solches

Lastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.

Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte

im Lastenheft erfasst werden:

Unternehmen

Darstellung des Unternehmens und sei-

ner entsprechenden Strukturen

(evtl. Filialen, Außendienst,…)

Beschreibung des Ist-Zustandes

Erfassung des Status Quo im Unterneh-

men und entsprechende Berücksichti-

gung der in Kapitel 2.2 aufgezählten

Themenbereiche

Produkteinsatz und jeweilige

Produktfunktionen

Anforderungen an ein CRM-System, in

welchen Bereichen soll es eingesetzt

werden, welche Funktionalitäten werden

erwartet bzw. sollen abgedeckt werden?

Zielbestimmung und Beschreibung des

Soll-Zustandes

http://de.wikipedia.org/wiki/DIN_69901



16|

Definition der Ziele, die mit dem CRM-

System verbunden sind sowie Beschrei-

bung der Aufgaben und Inhalte des

Soll-Zustands

Projektablauf

Kostenrahmen, Zeitrahmen, Teammit-

glieder/ involvierte Fachbereiche, Inhalte

des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,

Ziel, Schulungen,...), Testphase

Qualitätsanforderungen

ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Qua-

lity Management (TQM) durch das CRM

Auftraggeber

organisatorische Daten (Unternehmens-

und Kontaktdaten, Ansprechpartner,

Termin für Angebot, etc.)

3.2 Dienstleisterauswahl

Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die

Auswahl eines geeigneten Dienstleisters eine

wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in der

Regel nicht nur das entsprechende Fachwissen,

das für den Einführungsprozess notwendig ist,

sie können dem KMU auch eine wertvolle objek-

tive Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht die

sog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Un-

ternehmen besitzen.

Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität ha-

ben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die

kundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.

mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sich

dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge iden-

tifizieren, für die ein CRM-System die geeignete

Unterstützung leisten kann und so auch zur Ab-

laufoptimierung beitragen kann.

pressmaster – fotolia.com

Grundlage für das Einholen von Angeboten ver-

schiedener Dienstleister liefert das Lastenheft

(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Ver-

gleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftrag-

geberwünsche und der Preis im Vordergrund

stehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es soll-

ten noch weitere Aspekte für die letztendliche

Entscheidung geprüft werden:

Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,

beispielsweise anhand von Test- bzw.

Anwenderberichten

entsprechende Erfahrung des Dienstleis-

ters, wie sie z.B. in Referenzen zum

Ausdruck kommt

Gründungsjahr und Spezialisierung des

Dienstleisters

durchschnittliche Betreuungsdauer der

wichtigsten Kunden

Erfahrungsaustausch mit Geschäftspart-

nern und ggf. Wettbewerbern

regionale Nähe für einen besseren „per-

sönlichen“ Kontakt (insbesondere wich-

tig, wenn die Projekte komplex sind und

häufigere Abstimmungen nötig sind)

Prüfung, inwieweit der Dienstleister

Festpreise akzeptiert, um möglichst un-

überschaubare Zusatzkosten im Projekt-

verlauf zu vermeiden (für transparente

Abrechnungsmodelle)

Erfassung aller versteckten Kosten, An-

schlusskosten und internen Kosten, die



| 17

im Verlauf der gesamten Nutzungszeit

entstehen werden

Bewertung der Komponenten und

Dienstleister anhand des erstellten

Lastenhefts

Bewertung von Produkt und Hersteller

hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,

z.B. Beschaffungskosten, Geschwindig-

keit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität

zu bzw. Integrierbarkeit in bestehende

Systeme, etc.

Vorhandensein eigener Trainer deutet

oftmals auf Qualität hin

Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinn-

voll, den engsten Kreis der geeigneten Dienst-

leister selbst eine Produktpräsentation beim

Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienst-

leister wird dabei alle technischen Aspekte erläu-

tern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen

unterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,

wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,

kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zu-

sammenarbeit entstehen.

Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.

Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details ent-

sprechend erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn

man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will

oder so tut, als ob sich etwas im Projektverlauf

dann von selbst erklären würde.

3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt

Wenn es um die Darstellung der Kosten im An-

gebot der Dienstleister geht, sollte man große

Aufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,

genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung des

Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten

deutlich werden:

Welche laufenden Kosten entstehen?

Wann wird welche Zahlung fällig?

Sind die Folgekosten transparent darge-

stellt?

Gibt es im Angebot versteckte Kosten,

z.B. technischer Support, u.ä.?

Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?

Welche zusätzlichen Kosten entstehen

bei Änderungen/ Erweiterungen?

Inwiefern ist das Angebot mit dem der

Konkurrenten vergleichbar?

©BilderBox.com

Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten

eines CRM-Projekts aus verschiedenen Kompo-

nenten zusammensetzen, die alle in der Planung

berücksichtigt werden sollten:

Kosten der Komponenten:

Wie teuer sind die einzelnen Komponen-

ten in Abhängigkeit von der geplanten

Nutzerzahl?

Administrationsaufwand:

Wie aufwändig ist der Betrieb des Sys-

tems hinsichtlich der gebundenen

Mitarbeiterressourcen?

Einführungsaufwand:

Wie aufwändig ist die Einführung des

Systems an sich (v.a. Stillstandszeiten in

der EDV, Implementierung, Einschnitte

in der täglichen Arbeit, u.ä.)?

Aufwand Individualanpassungen:

Wie aufwendig sind individuelle Anpas-

sungen des CRM-Systems?

Schulungsaufwand:

Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-



18|

schulungen ist zu rechnen, um das Sys-

tem effektiv einsetzen zu können

(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?

Aufwand bzgl. Datenbereinigung und -

übernahme:

Wie geeignet sind die bisherigen Daten?

Wie müssen sie ggf. angepasst werden?

Eventueller Aufwand für Betreuung

der Pilotgruppe:

Wie teuer ist ein Testbetrieb?

Wartungskosten für die Software:

Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es

fallweise Kosten?

Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie

in welcher Höhe?

Hotline:

Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie

hoch sind die jeweiligen Kosten?

3.3 Pflichtenheft

3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft?

Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es

enthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragneh-

mer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf-

grund der Umsetzung des vom Auftraggeber

vorgegebenen Lastenhefts“. 3

Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die

vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auf-

tragnehmers. Der Dienstleister und das KMU le-

gen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienst-

leister kann so sagen, dies oder jenes sei nicht

eingeplant gewesen - und auch der Kunde kann

nicht einfach Forderungen nachschieben.

3

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom


http://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft

©Aamon - fotolia.com

3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts

Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Ge-

staltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflich-

tenheft wie gesagt die Grundlage für die vertrag-

lich festgehaltenen Leistungen bildet, also eine

Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zu-

mindest folgende Inhalte 4

darin enthalten sein:

1. „Zielbestimmung

o Musskriterien: für das Produkt un-

abdingbare Leistungen, die in jedem

Fall erfüllt sein müssen

o Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kri-

terien wird angestrebt

o Kannkriterien: die Erfüllung ist nicht

unbedingt nötig, sollten nur ange-

strebt werden, falls noch ausrei-

chend Kapazitäten vorhanden sind.

o Abgrenzungskriterien: diese

Kriterien sollen bewusst nicht er-

reicht werden

2. Produkteinsatz

1. Anwendungsbereiche

2. Zielgruppen

3. Betriebsbedingungen: physikalische

Umgebung des Systems, tägliche Be-

4

Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,

3. Aufl.



| 19

triebszeit, ständige Beobachtung

des Systems durch Bediener oder

unbeaufsichtigter Betrieb

3. Produktübersicht: kurze Übersicht über

das Produkt

4. Produktfunktionen bzw. Projektumset-

zung: genaue und detaillierte Beschrei-

bung der einzelnen Produktfunktionen

5. Produktdaten: langfristig zu speichernde

Daten aus Benutzersicht

6. Produktleistungen: Anforderungen be-

züglich Zeit und Genauigkeit

7. Qualitätsanforderungen

8. Benutzungsoberfläche: grundlegende

Anforderungen, Zugriffsrechte

9. Nichtfunktionale Anforderungen:

einzuhaltende Gesetze und Normen,

Sicherheitsanforderungen, Plattform-

abhängigkeiten

10. Technische Produktumgebung

o Software: für Server und Client, falls

vorhanden

o Hardware: für Server und Client

getrennt

o Orgware: organisatorische Rahmen-

bedingungen

o Produktschnittstellen

11. Spezielle Anforderungen an die Entwick-

lungs-Umgebung

o Software

o Hardware

o Orgware

o Entwicklungs-Schnittstellen

12. Gliederung in Teilprodukte

13. Ergänzungen

14. Glossar: In dem eventuelle Fachaus-

drücke für Laien erläutert werden.“

Einen Verweis auf ein kos-

tenfreies Musterpflichten-

heft von PROZEUS –

Prozesse und Standards -

einem vom BMWi geförder-

ten Projektpartner des

Netzwerks Elektronischer

Geschäftsverkehr, finden

Sie direkt unter dem nach-

folgenden Link:

http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschu

eren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm

(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „Muster-

Pflichtenheft eBusiness“ eingeben).

http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm


http://www.prozeus.de/

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

20|

4 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelie-ferung bis zum Betrieb

Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzep-

tion eines detaillierten Anforderungskonzepts

bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grund-

lage für die erfolgreiche CRM-Einführung im

Unternehmen.

©BilderBox.com

Darauf aufbauend werden sämtliche Anforde-

rungen und Erwartungen durch die Projektver-

antwortlichen des kleinen oder mittelständischen

Unternehmens (KMU) in einem Lastenheft zu-

sammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-

Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein

Pflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung und

Umsetzung der gewünschten Anforderungen be-

schrieben werden (vgl. Kapitel 3).

Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die ver-

traglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag-

nehmers und wird zur unentbehrlichen Grundla-

ge für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.

4.1 Vorbereitungen für die CRM-

Einführung

Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-

Systems begonnen werden kann, müssen im

Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:

4.1.1 Analyse des Datenbestands

Bei nahezu allen Unternehmen gibt es vor der

Einführung eines CRM-Systems eine große An-

zahl von unterschiedlichen Datenbeständen. Auf

diese Daten kann meist jeweils nur eine Person

bzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.

Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und

in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-

Tabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)

4.1.2 Erstellung des Datenmodells

Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei

und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,

ein Datenmodell zu erstellen.

Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher

Form gespeichert werden sollen. Das Datenmo-

dell wird in der Regel zusammen mit dem ent-

sprechenden Dienstleister erstellt.

Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispiel

eine Synchronisation von Daten zwischen Waren-

wirtschaftssystem (ERP) und CRM-System erfol-

gen muss.

Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenstän-

diges CRM-System eingesetzt wird und nicht auf

CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zu-

rückgegriffen wird.

Folgende Fragen sind dabei zu klären:

Wo soll die Datenhaltung erfolgen?

o zentral in einer Datenbank für

alle (ERP-System mit CRM-Modul)

o dezentral in mehreren Datenbanken

mit einem Datenaustausch durch re-

gelmäßige Synchronisation



| 21

Wo werden die relevanten Daten jeweils

benötigt?

o PC, Laptop

o Mobiltelefon/ Smart Phone

o …

©BilderBox.com

Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die

Synchronisation mit einbezogen werden sollen.

Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:

Welche Daten (die dann synchronisiert

werden müssen) braucht man im CRM-

System – nur Adressdaten, Angebote/

Rechnungsdaten, einzelne Positionen

der Rechnung o. ä.?

Wie oft müssen die Daten synchronisiert

werden (sofort nach jeder Änderung,

stündlich, täglich,...)?

4.1.3 Erstellung eines tragfähigen

Migrationskonzepts

Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.

2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichsten

Inhalten sind nun die jeweils relevanten Daten

zu identifizieren.

Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in das

neue System übernommen werden sollen. Ein

nicht zu unterschätzender Faktor ist dabei der

Aufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel

3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten

kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhande-

nen Daten in das neue System zu übernehmen.

Welche Daten sollen in das neue

System übernommen werden?

In welches Format sollen diese

Daten transformiert werden?

Wie ist der Ablauf zur Integration

der Daten in das neue System?

4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung

Um die Konsistenz des Datenbestandes zu ge-

währleisten und Dopplungen zu vermeiden sind

die gespeicherten Informationen einer Prüfung

zu unterziehen und danach zu bereinigen.

Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:

Transformation sämtlicher Daten (Excel-

Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informa-

tionen,...) in eine einheitliche Datenbasis

Löschen von mehrfach eingetragenen

Adressen (genauer Dubletten-Abgleich)

Überprüfung der Kundenstammdaten

auf Korrektheit und Aktualität

Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-

bunden sein kann, sollte frühzeitig mit Bereini-

gung und Aktualisierung der Kundendatensätze

begonnen werden, ebenso sollten hierbei auch

rechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundenda-

tenschutz, o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).



22|

Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,

spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.

Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz

oder teilweise von einem Dienstleister mit über-

nommen werden.

4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden

Systemlandschaft

Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen

stellt jeweils spezifische Anforderungen an die

Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Da-

tenvolumen, das über das hausinterne Netzwerk

abgewickelt wird. Vor der Integration ist zu über-

prüfen, ob die Systemlandschaft die Anforderun-

gen des CRM-Systems erfüllt.

Gegebenenfalls sind folgende Schritte zu

berücksichtigen:

Beschaffung noch erforderlicher Hard-

ware (Server, PCs, Netzwerkkomponen-

ten, etc.) und ggf. Software (Betriebssys-

tem, etc.) in Abstimmung mit dem

Dienstleister

Integration der Hardware in das be-

stehende Firmennetz

4.1.6 Information und Motivation der

Mitarbeiter

Die Einführung eines CRM-Systems zieht inner-

halb eines Unternehmens erhebliche Veränder-

ungen in den Geschäftsprozessen, der Software-

nutzung und der Kundenbearbeitung nach sich.

Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereits

eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren

Mitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen die

CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.

So können möglicherweise Befürchtungen

folgender Art auftreten:

veränderten Arbeitsbedingungen nicht

mehr gerecht zu werden

einen Wissensvorsprung und somit

Macht und Einfluss einzubüßen

kontrollierbar/er zu werden

evtl. Gefährdung oder Verlust des

eigenen Arbeitsplatzes

Potenziell auftretenden Widerständen und Ängs-

ten kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegen-

gewirkt werden:

offene Kommunikation über das Thema

CRM im Unternehmen

Herausstellen der Vorteile des CRM-

Systems – sowohl für die Firma, als auch

für die einzelnen Mitarbeiter

frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft

in die Projektgestaltung

Überzeugung wichtiger Meinungsführer

in Einzelgesprächen

positive Beeinflussung der Kollegen

durch Befürworter des Projektes

Bestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.

Key User), die aktiv am Test des neuen

Systems teilnehmen

Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B.

der Beurteilung der Nutzung des neuen

Systems im Mitarbeitergespräch

regelmäßige Information der Kollegen

über den aktuellen Stand

©YuriArcurs –fotolia.com



| 23

4.2 Einführung des CRM-Systems

Mit der Lieferung der Software beginnt für das

KMU ein neuer Projektabschnitt:

Die Einführung des CRM-Systems.

Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out

zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei

berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende

Beschreibung:

4.2.1 Implementierung

Zur Implementierung zählen bei einem Software-

Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zu-

sammenhang mit der Übernahme und Einbin-

dung einer Software in ein Unternehmen stehen.

Sie erfolgt in drei Schritten:

Installation: Der Dienstleister installiert

die CRM-Software auf den Hardware-

komponenten des Unternehmens. Die

Installation kann teilweise bereits beim

Dienstleister erfolgen, sofern er die

Hardware mitliefert.

Integration: Die Software wird durch

den Dienstleister in die bestehende

Systemlandschaft integriert.

o Anpassung der Schnittstellen an be-

stehende Software (ERP-System, Da-

tenbank, Office, E-Mail-System, Tele-

fonanlage,…)

o eventueller Aufbau einer zentralen

Datenbank

o Übernahme von jeweiligen Vorlagen,

Berechtigungen,…

o Anpassung der entsprechenden

Benutzeroberfläche

Customizing: In der Regel ist meist ein

Customizing, also eine Anpassung der

Standardsoftware an individuelle betrieb-

liche Anforderungen nötig:

o durch das Setzen von Parametern

werden gewünschte Programmfunk-

tionen frei- oder abgeschaltet

o eine Individualanpassung an die Be-

dürfnisse des eigenen Betriebs kann

gegebenenfalls über eine entspr. Er-

gänzungsprogrammierung erfolgen

4.2.2 Pilotbetrieb

Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die

Software nicht im ganzen Unternehmen gleich-

zeitig zu installieren, sondern zuerst in einem

begrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieser

kann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmten

Kunden bestehen. So ist es einerseits möglich,

Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,

diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unter-

nehmen einzusetzen.

Während der Pilotphase wird die CRM-Software

auf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreund-

lichkeit und Erfüllung der Systemanforderungen

hin überprüft. Der Test erfolgt idealerweise

durch die Projektverantwortlichen des KMU.

Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheft

geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin

getestet werden. Dies geschieht am besten über

die Simulation typischer Geschäftsvorfälle.

Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus dem

Kundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,

an denen das System bereits im Produktivbetrieb

getestet wird.

Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge ge-

achtet werden:

Kann das CRM-System auf alle notwen-

digen Daten zugreifen?

Werden die Eingaben richtig verarbeitet

und/oder gespeichert?

Treten Fehlfunktionen auf?



24|

©BilderBox.com

Läuft das CRM-System stabil und ohne

Probleme?

Funktionieren die Schnittstellen zur be-

stehenden Systemlandschaft fehlerfrei?

Wurden alle entsprechenden Anforde-

rungen des Pflichtenheftes zufrieden-

stellend erfüllt?

Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch

häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Test-

zeitraum nicht zu knapp bemessen werden.

Notwendige Korrekturen, Änderungen und Ver-

besserungsvorschläge werden dokumentiert, mit

dem Dienstleister diskutiert, festgelegt und

letztendlich umgesetzt.

Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei

sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehler-

beseitigungen und Änderungswünsche nach der

Abnahme des Systems – je nach Vertragsgestal-

tung – separat in Rechnung gestellt werden

können.

4.2.3 Anwenderschulung

Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgrei-

chen Einsatz der CRM-Software ist eine umfas-

sende Anwenderschulung. Sie darf nicht als

überflüssiger Kostenfaktor betrachtet werden

und sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebes

durch Trainer des Dienstleisters erfolgen.

Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Ein-

gewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:

Klärung neuer Aufgabenverteilungen

und entspr. Zuständigkeiten

Anwenderunterstützung durch beson-

ders intensiv geschultes Personal, das

dann als erste Anlaufstelle für Fragen

zur Verfügung steht

Gewährung angemessener Zeiträume

zur Einarbeitung

Bereitstellung geeigneter Informations-

materialien

Bestimmen eines internen Ansprech-

partners für den Benutzerservice

4.2.4 Reorganisation

Das Potenzial des CRM-Systems kann nur dann

voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläu-

fe im Unternehmen an die Möglichkeiten des

CRM-Systems angepasst werden. Der Aufwand

für Analyse und Reorganisation darf dabei kei-

nesfalls unterschätzt werden.

Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitar-

beiter Vorteile und Nutzen des Systems erken-

nen und sich sowohl bei der Einführung als auch

an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe je-

weils aktiv beteiligen.

4.2.5 Roll-Out

Unter Roll-Out versteht man die praktische Ein-

führung des CRM-Systems mit Aufspielen der

Software auf alle Anwenderrechner.

Um eine Überlastung des Unternehmens

zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, die

Einführung in den einzelnen Abteilungen

bzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.



| 25

Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen

System zu überfordern, ist darauf zu

achten, den Anwendern nur die Funktio-

nalitäten des CRM-Systems zur Verfü-

gung zu stellen, die sie für ihren jeweili-

gen Funktionsbereich benötigen.

Nachdem die Software in den einzelnen Berei-

chen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-

sendes Anwendertraining durchgeführt wurde,

erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.

4.2.6 Abnahme

Mit der Abnahme der CRM-Software geht das

Projekt in die letzte Phase:

Eine detaillierte Prüfung des Systems

bzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft ver-

einbarten Leistungen muss erfolgt sein.

Am Abnahmezeitpunkt noch bestehende

Mängel werden dokumentiert.

Der Dienstleister ist verpflichtet, ver-

bindliche Termine für die entsprechende

Nachbesserung zu nennen.

Die Freigabe durch den Verantwortlichen

des Projektteams kann erteilt werden.

Die Abnahme der jeweiligen CRM-

Software kann erfolgen.

4.3 Wichtige Aspekte

4.3.1 CRM-Tipps

Die Beachtung folgender Punkte hilft bei der

erfolgreichen Einführung des CRM-Systems:

Bildung eines Projektteams und Fest-

legung des Projektverantwortlichen

Nachdem man im Vorfeld entsprechende

Überzeugungsarbeit bei den Teammit-

gliedern geleistet hat, sollten diese auch

aktiv in den Entwicklungsprozess einbe-

zogen werden.

Die Projektplanung soll möglichst aus-

führlich sein und u.a. auch genügend

Zeit für Schulungen, etc. beinhalten.

Organisationsstruktur des KMU und

Möglichkeiten des CRM-Systems sollten

aufeinander abgestimmt sein.

Das CRM-System sollte, wenn möglich,

abschnittsweise eingeführt werden.

Das CRM-System darf nicht als Kontroll-

instrument verstanden werden.

Man sollte nichts als selbstverständlich

voraussetzen sondern mit Mitarbeitern

und Lieferanten alle Punkte ansprechen.

Äußerst genaues Protokollieren aller

(fern-)mündlichen Absprachen, Mee-

tings, etc. mit dem IT-Dienstleister ist

empfehlenswert.

Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-

Out enden, da CRM als ein fortlaufender

Prozess anzusehen ist.

4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-

Einführung

Folgende Punkte können erhebliche Probleme

hervorrufen oder gar zum Scheitern des CRM-

Projekts führen:

die Anforderungsdefinition ist unvoll-

ständig, ungenügend und/ oder ändert

sich im Projektverlauf

das Daten- oder Mengengerüst ist falsch

oder lückenhaft

das technische Umfeld erweist sich als

ungenügend

die Anwender „verweigern“ Akzeptanz

und konstruktive Mitarbeit

Ansprechpartner sind nicht konkret

festgelegt oder verfügen nicht über ge-

nügend Zeit für ihre Funktion



26|

die Anforderungen der Informations-

sicherheit sowie des Datenschutzes

werden nicht eingehalten

das System wird im Unternehmen nicht

wirklich „gelebt“

CRM wird als zeitlich begrenztes Projekt

gesehen und nicht als fortlaufende Un-

ternehmensaufgabe

4.4 Informationssicherheit

Mit der Einführung eines CRM-Systems werden

nahezu alle Daten über Kunden in Datenbanken

abgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabei

auch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.

von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,

u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,

dass das Thema Informationssicherheit im Unter-

nehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.

©bloomua –fotolia.com

Um das Thema grundlegend abzudecken, sind

folgende Schritte sinnvoll:

Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie muss

die Bestimmung eines „Treibers“ sein, also ei-

nes Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit im

Unternehmen verantwortlich fühlt und die not-

wendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführt

oder zumindest koordiniert.

Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauf-

tragten ist es, die Unternehmensdaten vor Ver-

lust und Verfälschung zu schützen.

Daten müssen schnell wieder rekonstruiert wer-

den können, falls doch etwas passiert – was auf

einer niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlich

ist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Daten

über Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.

Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie ist

ein Backup-Konzept, das nach dem Generatio-

nenprinzip alle wichtigen Daten zuverlässig ab-

sichert. In definierten Abständen müssen zusätz-

lich entsprechende Sicherungskopien erstellt

und auf mehreren unterschiedlichen Sicherungs-

medien archiviert werden.

Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirk-

samen Virenschutzes, der sich automatisch täg-

lich selbst aktualisiert.

Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:

Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichert

werden, auch die Arbeitsplätze können Einfall-

tore für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immer

wichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobi-

ler Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zu-

gang zum Internet haben.

Der vierte Schritt besteht daher in der Einrich-

tung und Konfiguration einer Firewall, entweder

durch den Sicherheitsbeauftragten selbst, sofern

er oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oder

durch einen erfahrenen Dienstleister, der durch

den Ansprechpartner koordiniert wird.

Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeiner

Sicherheitsstrukturen und einer entsprech-

enden Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Un-

ternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemen

und -systemen vertraut zu machen ist eine per-

manente Aufgabe. Das Einhalten von Sicher-

heitsprinzipien muss dabei immer wieder ge-

schult werden (Themen: Wie kann man sich ge-

eignete Passworte wählen und merken oder wie

verhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrug

wie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)

Zwischenfazit | 27

Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherung

der Kommunikation zwischen den Außendienst-

mitarbeitern und dem zentralen Datenserver,

auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.

Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbin-

dung austauschen, sind sehr sensibel und daher

hochgradig schutzbedürftig. „Virtual Private

Networks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, die

Absicherung der Kommunikation erfolgt durch

Verschlüsselung und Authentifizierung.

Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewalls

integriert. Aber Achtung: Auch ein noch so si-

cheres VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet da-

rüber Schadsoftware transportiert wird.

Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicher-

heitskonzepts, besonders die der konsequenten

Sicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichere

und zuverlässige Außendienstkommunikation.

Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grund-

legender guter Schutz in Mittelstandsunter-

nehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhän-

gigkeit von der EDV und den Daten kann es zu-

dem sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicher-

heitssysteme, wie z.B. Eindringungserkennungs-

Systeme, u.ä. einzuführen.

Weitere Ausführungen zum Themenbereich IT-

Sicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 dieses

Praxisleitfadens.

Ein Hinweis:

Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozesse

in KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grund-

schutz in mittelständischen Unternehmen gibt es

im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr ein

spezielles Verbundprojekt mit neutraler Ein-

stiegsinformation sowie gut verständlichen

Fachmaterialien.

Entsprechende Handlungsanleitungen, Informa-

tionsbroschüren, Studien und Praxistipps finden

Sie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobei

alle Informationsmaterialien kostenfrei sind.

5 Zwischenfazit

Kundenbeziehungs-Management ist ein dynami-

scher Vorgang, der weder mit einer Softwarein-

stallation beginnt noch damit endet. Eine struk-

turierte Planung gehört ebenso zu der Einfüh-

rung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle des

Erfolgs – auch als weitere Basis für eine stufen-

weise Erweiterung im Nachgang. Kleine und mit-

telständische Unternehmen tun sich jedoch öf-

ters schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRM

festzulegen und die Pläne auch entsprechend er-

folgreich umzusetzen.

Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr von

einer ausreichenden Planungsphase und klar de-

finierten Anforderungen ab. „Verantwortliche in

Unternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-

Planung intern einige Fragen diskutieren:

Welche Wettbewerbsvorteile können

durch CRM-Systeme erreicht werden?

An welchen Stellen treten bei Implemen-

tierung bzw. beim Betrieb Kosten auf?

Welche weiteren Auswirkungen haben

solche Projekte für das eigene Unter-

nehmen und wie wirken sie sich auf die

unternehmensinternen Vorgänge aus?

Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,

damit das Projekt am Ende nicht schei-

tert und wie misst bzw. erhöht man den

Wirkungsgrad?"

Es kommt auf die exakte Definition an, welche

Anforderungen an CRM-Lösungen gestellt, wel-

che Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet und

wie das System kontinuierlich weiter entwickelt

werden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgaben

ordentlich gemacht wurden, steht am Ende als

Resultat die erfolgreiche Einführung eines Kun-

denbeziehungs-Managements, mit dem alle zu-

frieden sind – die Kunden, die Mitarbeiter und

das gesamte Unternehmen.5

5

Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,

29.10.08

http://www.kmu-sicherheit.de/

http://www.computerwoche.de/

Herausforderung CRM-Softwareauswahl -

nichts für Überflieger

28|

Wolfgang Schwetz ist In-

haber von schwetz consul-

ting, Karlsruhe, zählt seit

über 20 Jahren zu den füh-

renden herstellerneutralen

CRM-Beratern im B2B-

Markt. Seit 1992 Heraus-

geber des CRM-Markt-

spiegel. Er ist außerdem

Fachbuchautor u. Mitglied

im CRM-Expertenrat.

www.schwetz.de

6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger

Autor: Wolfgang Schwetz

Die Auswahl der am besten geeigneten CRM-

Lösung stellt viele Unternehmen oft vor große

Herausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.

Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund

150 verschiedenen CRM-Systemen ständig in

Bewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt es

den Unternehmen an einer bewährten Vorge-

hensweise im Auswahlprozess.

Und sehr oft wird nach der CRM-Software ge-

sucht, bevor die eigenen Ziele und Anforderun-

gen erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systema-

tik zu Werke geht oder punktuell auch einen er-

fahrenen Berater zu Rate zieht, für den sollte die

Wahl nicht zur Qual werden.

CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5

Die Auswahl der richtigen CRM-Software steht

nach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davor

müssen vor allem die Ziele und Strategien für

CRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.

Anschließend werden die Geschäftsprozesse ei-

ner kritischen Prüfung unterzogen und bei Be-

darf in Richtung Kundenorientierung angepasst.

Daraus kann das Projektteam die Anforderungen

an die CRM-Software ableiten und ein Lastenheft

als Grundlage für den Softwareauswahlprozess

erstellen.

Das beste CRM-System gibt es nicht

Wer das beste CRM-System sucht, wird ebenso

enttäuscht wie bei der Suche nach dem besten

Auto. Die Frage muss nämlich lauten:

„Welches System erfüllt meine Anforderungen

am besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seine

Anforderungen zu definieren. Von Zufallstreffern

beim Messerundgang oder Durchblättern von

Fachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. In

jedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwen-

der ratsam, sich zuerst einen systematischen

Marktüberblick zu verschaffen.

Marktüberblick am Anfang

Der CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich ak-

tualisierte Verzeichnis mit rund 150 CRM-

Systemen und 100 Systemintegratoren, sowie die

auf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelle

CRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Match-

maker von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),

bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem so

intransparenten Markt den Auswahlprozess mit

System betreibt, erreicht sein Ziel nicht nur

schneller, sondern auch mit geringerem Auf-

wand und mit wesentlich höherer Sicherheit. So

lassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestition

ausschalten bzw. minimieren.

Auch wenn man bei der Auswahl nicht an alles

gedacht haben kann, bleiben zumindest die

ganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zäh-

len, weil sie oft teuer erkauft werden müssen,

neue, bisher noch unbekannte Anforderungen

oder nachträgliche Änderungswünsche.

Häufig wird die Übernahme der bisher in mehre-

ren Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorg-

fältig vorbereitet. Diese Daten müssen davor

meist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und be-

reinigt werden. Sonst schleppt man die „Daten-

leichen“ in die neue Datenbank und provoziert

dort gleich jede Menge Fehlermeldungen oder

Frust bei den Kunden.

http://www.schwetz.de/



| 29

Wichtige Auswahlkriterien beachten

Eines der zentralen Auswahlkriterien bei der

Auswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die ty-

pische Unternehmensgröße und Organisations-

struktur der Kunden, die durch einen in Frage

kommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreut

werden. Diesbezüglich sollte der interessierte

Anwender Sicherheit haben, dass der Anbieter

von seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,

also ähnlich strukturierte Unternehmen zu sei-

nen typischen Kunden zählt.

Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als A-

Kunde wahrgenommen werden, um auch in kriti-

schen Situationen eine entsprechend gute Be-

treuung zu erfahren.

Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl die

typischen Unterscheidungsmerkmale der CRM-

Systeme berücksichtigt werden. Dabei handelt es

sich um folgende Kriterien:

Brancheneignung/ -spezialisierung und

Firmengröße

Funktionsumfang

Technologie und Systemarchitektur

Standard- / Individual-Software

Preis / Kosten

Service u. Zusatzleistungen des Anbieters

Die Branchenausrichtung einer CRM-Lösung ge-

hört zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Er-

fahrungsgemäß geht mit der Brancheneignung

einer CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil im

Hinblick auf die genutzten CRM-Module sowie

die Konfiguration der Funktionalität für die zu

unterstützenden Geschäftsprozesse einher.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zu

branchenneutralen Systemen die Software der

Branchenspezialisten bereits im Standard die

branchentypischen Funktionen in weit höherem

Maße abbilden als branchenfremde Systeme.

Zu den Unterschieden in der Technologie gehö-

ren auch die unterschiedlichen Betriebsverfahren

wie CRM-on-demand bei einem externen Hos-

tingpartner mit monatlicher Mietzahlung pro

Anwender im Gegensatz zur Inhouse-Implemen-

tierung, bei der üblicherweise einmalige Soft-

warelizenzen gekauft werden.

Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,

muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müs-

sen auch Hardware- und Personalkosten sowie

Wartungskosten berücksichtigt werden.

Auswahl in 4 Phasen

Aufgrund der fehlenden Transparenz und der of-

fensichtlich sehr großen Unterschiede zwischen

den einzelnen Programmen hat es sich in der

Praxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlpro-

zess in vier Phasen vorzugehen.

Auf diese Weise kann der Kreis der in Frage

kommenden Anbieter systematisch eingegrenzt

werden. (vgl. Abb. 1)

Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondieren

In der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es da-

rum, den Anbieterkreis von rund 150 auf etwa

zehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einer

Auswahlplattfom kann das eigene Anforderungs-

profil mit fast 150 CRM-Systemen verglichen und

eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt

werden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahl

ist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.

Abbildung 1: Schema Software-Auswahl



30|

Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung und

Angebotsvergleich

Im zweiten Schritt erhalten die ausgewählten

Anbieter über die Auswahlplattform die Aus-

schreibungsunterlagen und das detaillierte

Lastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihre

Lösungsvorschläge und erstellen eine erste Ab-

schätzung der Projekt- und Wartungskosten.

Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungs-

bedarfs der Software und unterbreiten auf dieser

Grundlage ein erstes Angebot.

Aus den Antworten zum Lastenheft sowie der

groben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,

Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wird

ein systematischer Angebotsvergleich zusam-

mengestellt. Quantitative Daten und qualitative

Aussagen zu den Firmenprofilen ergänzen den

Angebotsvergleich und ermöglichen eine konkre-

te Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnen

Anbieter.

Nach ausführlicher Diskussion der Vor- und

Nachteile einzelner Lösungen werden die besten

sechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.

Phase 3: Vorentscheidung

Die letzten sechs ausgewählten Anbieter werden

zu einer Präsentation ihres Unternehmens und

ihres angebotenen Systems vor dem gesamten

Projektteam eingeladen. Die Anbieter müssen

dabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungen

aus der Ausschreibung vorführen. Am Ende ei-

nes solchen Szenarios ist das Projektteam in der

Lage, die zwei besten Anbieter zu definieren.

Anschließend steht den verbliebenen Anbietern

noch eine genaue Prüfung im Rahmen einer

Testphase der Software und der Referenzkun-

denbesuche bevor.

Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsver-

handlung

Am Ende der CRM-Auswahl steht die Verhand-

lung der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Bei

komplexeren Projekten werden nun die Anforde-

rungen anhand des Lastenhefts im Rahmen

mehrtägiger Workshops im Detail in einem

Pflichtenheft festgelegt und damit eine verbindli-

che Kalkulationsgrundlage für die Anbieter ge-

schaffen. Auf dieser Grundlage können die Kos-

ten für die unternehmensspezifischen Anpas-

sungen der Software in verbindlicher Form ermit-

telt werden. In dieser Phase legen die Projektbe-

teiligten auch die Einführungsstrategie und das

Schulungskonzept fest.

Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durch-

führung eines solchen Auswahlverfahrens liegt

bei mittelständischen Unternehmen bei mindes-

tens 3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Las-

tenhefts (vgl. Abb. 2).

Dies ist angesichts der weit reichenden Konse-

quenzen durchaus vertretbar und in jedem Fall

der vielfach angewendeten Methode „Augen zu

und durch“ vorzuziehen.

Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl

Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 31

7 Sicherheit und Datenschutz beim CRM

Die Themen Sicherheit und hier vor allem der

Datenschutz spielen auch beim CRM eine wichti-

ge Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und

2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Daten

über Ihre Kunden erfasst und gespeichert wer-

den, aber zum anderen ebenso durch Abbildung

der unternehmensinternen Prozesse Daten der

eigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRM-

System, Terminkalender, etc.) erfasst werden.

Beides sind personenbezogene Daten, die mit

besonderer Sorgfalt zu behandeln sind!

7.1 Sicherheit beim CRM

Autor: Andreas Gabriel

Neben Boden, Kapital und Manpower haben sich

in den vergangenen Jahren die Daten eines Un-

ternehmens zum entscheidenden Produktions-

faktor entwickelt.

Ohne umfassende Informationen über Güter,

Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Er-

reichbarkeit der Geschäftspartner ist es den Ve-

rantwortungsträgern nicht mehr möglich, kon-

kurrenzfähig am Wettbewerb teilzunehmen.

Wie abhängig auch kleine und mittelständische

Unternehmen (KMU) von grundlegenden Diens-

ten sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, die

im Rahmen des Verbundprojekts „Sichere E-

Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“

durchgeführt wurde.

So muss bereits nach vier Stunden eine uneinge-

schränkte Telekommunikation wieder möglich

sein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unter-

nehmen ebenfalls nur vier Stunden verzichten,

ohne vor massive Probleme gestellt zu werden

(siehe Abbildung 1)6

.

6

Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung des

durch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere E-

Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kann

unter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufen

werden.

Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebs

ohne folgende Dienste (Stand 2011)

Nachdem die Abhängigkeit von einer uneinge-

schränkt funktionsfähigen EDV immanent gewor-

den ist, müssen sich die Verantwortlichen die

Frage stellen, mit welchen organisatorischen und

technischen Maßnahmen sie dieser Entwicklung

Rechnung tragen.

Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Cus-

tomer Relationship Management – dem System,

mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet wer-

den. Gerade weil der Zugriff auf diese Informati-

onen für beinahe jeden Geschäftsprozess uner-

lässlich ist, gilt es, angemessene Schutzmaß-

nahmen zu etablieren.

Zumal auch die letzten Novellierungen der Da-

tenschutzbestimmungen in Deutschland ent-

scheidend dazu beigetragen haben, die Verant-

wortungsträger in die Pflicht zu nehmen, die ei-

genen Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.

Darüber hinaus wird mit Spannung die endgülti-

ge Veröffentlichung der überarbeiteten EU-

Datenschutzverordnung erwartet, die für maß-

gebliche Änderungen in diesem Umfeld sorgen

wird. Mit Inkrafttreten dieser – dann überarbeite-

ten bzw. neuen – Regelungen kommt einiger

Änderungsbedarf auf die Unternehmen in

Deutschland zu.


Sicherheit und Datenschutz beim CRM 32|

Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleis-

ten, werden nachfolgend die drei maßgeblichen

Bereiche der Sicherheit beleuchtet und deren

wichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:

Datenschutz

= Schutz personenbezogener Daten aller

Geschäftspartner u. Mitarbeiter

Informationssicherheit

= Umsetzung aller sicherheitsrelevanten

Vorgaben im Bereich der Organisation

IT-Sicherheit

= technische Sicherheit

Eine isolierte Betrachtung nur einer dieser drei

Faktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrach-

tung wird es schnell deutlich, dass zahlreiche

Synergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).

Abbildung 2: Drei Säulen der Informationssicherheit

Bei genauer Betrachtung fordert das Bundesda-

tenschutzgesetz (BDSG) neben zahlreichen juris-

tischen Umsetzungen auch die Etablierung von

technischen und organisatorischen Sicherheits-

vorkehrungen (TOM). Diese sind u. a. in der An-

lage zu § 9 zusammengefasst7

:

1. Zutrittskontrolle

2. Zugangskontrolle

3. Zugriffskontrolle

4. Weitergabekontrolle

7

Bundesdatenschutzgesetz

5. Eingabekontrolle

6. Auftragskontrolle

7. Verfügbarkeitskontrolle

8. Trennungskontrolle

Die Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Ein-

fluss auf die Systemarchitektur eines CRM-

Systems. So muss z. B. exakt geregelt werden,

welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zu-

greifen (Zugriffskontrolle) und welche (perso-

nenbezogenen) Informationen über einen Kun-

den intern bzw. extern kommuniziert werden

dürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustel-

len, dass alle Prozessschritte gesetzeskonform

abgewickelt werden, bedarf es dokumentierter

Prozessbeschreibungen und umfassender Schu-

lungsmaßnahmen für alle Akteure. In den ver-

gangenen Wochen und Monaten war die The-

menstellung „Adressverwaltung beim Newsletter-

Versand“ von großer Bedeutung, da an dieser

Stelle einige Nachweise von den Versendern zu

erbringen waren.

Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleister

zusammengearbeitet wird und personenbezoge-

ne Kundendaten an einen Dritten weitergegeben

werden, müssen im Rahmen dieser sog. Auf-

tragsdatenverarbeitung (ADV, § 11 BDSG) weiter-

führende Sicherheitsabsprachen zwischen beiden

Partnern durchgeführt und vertraglich geregelt

werden. Des Weiteren besteht für die weiterge-

bende Stelle eine Kontrollverpflichtung gegen-

über dem Dienstleister. Dieser Verschärfung des

BDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU voll-

umfänglich nachgekommen, so dass hier ein er-

heblicher Nachholbedarf – gerade auch bei lang-

jährigen Kooperationen – zu verzeichnen ist!

Die genannten Beispiele machen deutlich, dass

die Verantwortungsträger im Unternehmen zahl-

reiche Regelungen treffen müssen, wie mit In-

formationen in einem CRM-System umzugehen

ist. Diese Bestimmungen sind immer wieder ju-

ristisch zu überprüfen, schriftlich zu fixieren und

außerdem müssen alle Beteiligten rechtssicher

auf deren Einhaltung verpflichtet werden.


Nur so können die Forderungen der Informati-

onssicherheit erfüllt und dadurch die organisato-

rische Sicherheit umgesetzt werden. Das enge

Zusammenspiel von Organisation und Technik

bedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,

das in der Fachliteratur als Informationssicher-

heitsmanagementsystem (ISMS) bezeichnet wird.

Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung eines

Sicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEG-

Analyse nachgewiesen werden:

„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mit

CRM eine bedeutende Rolle. Das Problembe-

wusstsein für diesen Bereich hat sich in den Un-

ternehmen gefestigt und in der Mehrzahl der Un-

ternehmen zu der Implementierung von entspre-

chenden IT-Sicherheitskonzepten geführt“8

.

Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausge-

staltet ist, müssen die nachfolgend genannten

Aspekte nachweislich vorhanden sein, um ein

Mindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:

Ein funktionsfähiges Konzept zur Daten-

sicherung (Backup).

Die Installation und Nutzung einer aktu-

ellen Anti-Malware-Software, sowie deren

regelmäßigen Aktualisierung.

Der Betrieb einer Firewall zum Schutz

des firmeneigenen Netzwerks sowie die

Absicherung des WLAN.

Durchführung regelmäßiger Updates für

alle Softwareprogramme im Unterneh-

men (inkl. einer vorherigen Testphase).

Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführenden

Vorgaben der Betrieb einer CRM-Software mit

sich bringt. Eine unternehmensindividuelle Aus-

wahl der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollte

auf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um das

Bedrohungspotenzial und das eigene Sicher-

heitsniveau gegeneinander abzuwägen.

8

Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellen

Mittelstand – Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004

Vorgaben im technischen Umfeld

(IT-Sicherheit)

Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zu

treffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigen

sind, denn – wie so häufig – kommt es auf eine

individuelle Analyse des Unternehmens an. Den-

noch können einige grundsätzliche Vorgaben ge-

troffen werden:

1. Die Verfügbarkeit des Systems muss durch

geeignete Investitionen auf ein angemes-

senes Niveau (mind. 99.9 %) gebracht wer-

den. Sollte diese Hürde erreicht werden,

darf in einem Geschäftsjahr das CRM-

System lediglich 8,8 Stunden ausfallen.9

2. Dementsprechend müssen auch bauliche

Rahmenbedingungen geschaffen werden,

die Bedrohungen durch Naturgewalten,

mutwillige Handlungen etc. entgegenwir-

ken.

3. Die Speichermedien müssen so konzipiert

sein, dass eine leichte sowie schnelle Aus-

wechslung möglich ist und dadurch ein

Datenverlust ausgeschlossen werden

kann.

4. Eine Verschlüsselung der einzelnen Spei-

chermedien trägt erheblich dazu bei, dass

diese Informationen nicht in fremde Hände

gelangen.

Vorgaben im organisatorischen Bereich

1. Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegt

werden, welche Daten bei einer gesetzes-

konformen Vorgehensweise erfasst und

gespeichert werden dürfen. Nur die Infor-

mationen über Geschäftspartner sowie

Mitarbeiter, die zur Erfüllung des Ge-

schäftszweckes notwendig sind, dürfen in

der CRM-Software abgelegt werden.

9

Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für den

sicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen der

NEG-Roadshow 2007

Sicherheit und Datenschutz beim CRM 34|

Dr. Andreas Gabriel

arbeitet seit Juli 2000

als Forschungsassis-

tent am Lehrstuhl für

Betriebswirtschafts-

lehre und Wirtschafts-

informatik von Prof.

Dr. Rainer Thome

(Julius-Maximilians-

Universität Würzburg).

Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrere

Jahre als Netzwerk- und Serveradministra-

tor tätig und konnte bereits in dieser Zeit

umfangreiche Erfahrungen im Bereich der

Informationssicherheit sammeln. In der

Zeit von 2003 bis 2012 war er für das

Mainfränkische Electronic Commerce Kom-

petenzzentrum (MECK, www.meck-

online.de) aktiv und kooperiert intensiv mit

mittelständischen Unternehmen. Darüber

hinaus engagierte er sich im Rahmen des

Begleitprojekts „Sichere E-Geschäfts-

prozesse in KMU und Handwerk“ des

Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr

(NEG, www.kmu-sicherheit.de).

Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich die

Ausbildung zum Certified Lead Auditor für

die Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,

seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutz-

beauftragter.

2. Es ist gewissenhaft festzuschreiben, wel-

che Personen auf die einzelnen Datensätze

zugreifen dürfen.

3. Gegebenfalls müssen für einzelne

Datensätze Löschfristen definiert werden.

4. Eine Regelung, welche Informationen auf

welche Art und Weise genutzt werden dür-

fen, erleichtert das tägliche Arbeiten und

sorgt dafür, dass die Compliance

(= Gesetzeskonformität) gewährleistet

bleibt.

5. Inwieweit die skizzierten Maßnahmen in-

tensiviert werden müssen, hängt von dem

Ergebnis einer Risikobewertung ab. Diese

jährlich durchzuführende Analyse zeigt,

mit welchen Risiken das Unternehmen –

und im speziellen die CRM-Software – kon-

frontiert ist. Alle technischen und organi-

satorischen Vorgaben müssen in enger

Abstimmung mit den daraus resultieren-

den Ergebnissen festgesetzt werden!

Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung ei-

nes funktionsfähigen CRM-Systems für ein Un-

ternehmen darf auf keinen Fall unterschätzt

werden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Be-

reich des Datenschutzes, der IT – sowie der In-

formationssicherheit müssen daher von den Ve-

rantwortungsträgern im Unternehmen zwingend

umgesetzt werden.

Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristische

Folgen mit sich bringen als auch zu einem Da-

tenverlust führen, der eine Weiterführung der

Geschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall scha-

den Negativmeldungen der eigenen Reputation

und untergraben das Vertrauen der Kunden!

http://www.meck-online.de/

http://www.meck-online.de/

http://www.ec-net.de/sicherheit


7.2 Datenschutz

Autoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian Kohl

Betreiber von CRM-Systemen müssen bei der

Verarbeitung personenbezogener Daten stets die

strengen Regelungen des Bundesdatenschutzge-

setzes (BDSG) im Auge behalten. Der unsachge-

mäße Umgang mit Kundendaten stand in den

letzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.

Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“

führten zu einer Verschärfung des Datenschutz-

rechts. Die letzten Gesetzesänderungen sind

zum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangs-

regelungen für Werbezwecke laufen zum

31.08.2012 aus.

Zentrales Element des Gesetzes ist der Grund-

satz der die Datenvermeidung und Datenspar-

samkeit. Die Erhebung von personenbezogenen

Daten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wenn

der Betroffene einwilligt oder die Datenerhebung

ausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies ist

z.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemein

zugänglichen Verzeichnissen erhoben werden

und sich diese listenmäßig zusammenfassbaren

Daten auf bestimmte Angaben beschränken.

Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,

können zu diesen Daten weitere Daten hinzu ge-

speichert werden. Insoweit besteht die Möglich-

keit eigene, bereits bekannte Informationen über

einen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sind

beispielsweise Produktpräferenzen. Vorausset-

zung ist jedoch immer, dass diese Daten in zu-

lässiger Weise erhoben wurden. Eine Ausnahme

besteht jedoch für Katalogdaten, welche nicht

aus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diese

dürfen nicht hinzu gespeichert werden.

Bei der Erhebung von Daten mittels eines auto-

matisierten Systems ist zudem die Meldepflicht

zu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn ein

Datenschutzbeauftragter bestellt ist und keine

geschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherung

zum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung

vorliegt.

Ab dem 01.September dieses Jahres läuft die

Übergangsregelung für Daten aus, die vor dem

01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Daten

gilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der gel-

tenden Fassung. Dies bedeutet, dass für den Be-

stand an „Altdaten“ die Einwilligung der Betrof-

fenen vorliegen oder die Herkunft aus einer all-

gemein zugänglichen Stelle gegeben sein muss.

Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichende

Konsequenzen nach sich ziehen. Diese reichen

von einer Verpflichtung zur Löschung der Daten

(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hin

zu einer Freiheitsstrafe (§ 44).

Den Verwender der Daten treffen daneben eine

Vielzahl weiterer Pflichten. So muss beispiels-

weise bei Daten, die außerhalb einer laufenden

Geschäftsbeziehung gespeichert werden, auch

deren genaue Herkunft in beweisgeeigneter Wei-

se dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der For-

mulierung einer Einwilligungserklärung darauf

zu achten, dass der Kunde anhand des Einwilli-

gungstextes klar erkennen kann, was mit seinen

Daten passieren soll. Verstöße gegen das BDSG

werden inzwischen mit empfindlichen Strafen

bedroht, Betroffene können des Weiteren Scha-

densersatz- und Unterlassungsansprüche durch-

setzen. Ein datenschutzkonformes CRM-System

ist daher von strategischer Bedeutung.

Dr. Mathis Hoffmann

ist Gründungspartner

von GRUENDEL Rechtsan

wälte (www.gruendel.pro)

und Geschäftsführer des

„AKIT – Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien

– Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemein-

nützige Verein informiert über rechtliche Fragen der

Informationstechnologie und der neuen Medien,

nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im IT-

Zusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jähr-

lich einen hochkarätigen Fachkongress.

Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.de

Julian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL

(www.gruendel.pro) und überwiegend mit IT-

rechtlichen Fragestellungen befasst.

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

36|

8 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends

Jetzt habe ich ein CRM-System – es funktioniert

erfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellen

sich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr

„Ohr am Markt haben“ und über einen neuen

Fachbegriff, wie beispielsweise Cloud Compu-

ting, gelesen haben. Aber auch findige Planer

kommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRM-

System erweitern bzw. mit neuen Technologien

verbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,

sich diese Frage auch bereits vor der Einführung

eines CRM-Systems zu stellen.

Denn was ist besser, als neben den „Basisfunkti-

onalitäten“ eines CRM-Systems auch neue Trends

in Betracht zu ziehen.

Neue Trends und Technologien sind aber nicht

immer allgegenwärtig in den Köpfen der Ent-

scheider im KMU. Während große Unternehmen

i.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfach

sogar eigene Abteilungen besitzen, die sich aus-

schließlich den Themen der neuen Informations-

und Kommunikationstechnologien widmen,

bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mitt-

leren Unternehmen häufig dem Geschäftsführer

überlassen, diese Entscheidungen zu überneh-

men und sich damit die grundlegende, notwen-

dige Kompetenz anzueignen. Dementsprechend

verhält es sich mit den folgenden Themen.

Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekannt

oder man kann das Konzept, das dahinter steht,

nicht richtig zuordnen.

Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelle

Themen und Trends, die immer wieder mit dem

Thema CRM in Verbindung gebracht werden, im

Überblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zu-

nächst erklärt, worum es sich bei dieser Techno-

logie bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweile

finden viele dieser Technologien und Trends

auch schon praktische Anwendung in kleinen

und mittelständischen Unternehmen.

8.1 Business Intelligence

Obwohl es den Begriff Business Intelligence

(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)

schon länger gibt wurde er erst in den 1990er

Jahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mit

Verfahren und Prozessen zur systematischen

Analyse (Sammlung, Auswertung und Darstel-

lung) von Daten in elektronischer Form in

Verbindung gebracht.

Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnis-

sen, die in Hinsicht auf die Unternehmensziele

bessere operative oder strategische Entschei-

dungen ermöglichen können.10

Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,

die sich mit diesem Thema beschäftigten, ge-

winnt das Business Intelligence mehr und mehr

an Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.

Dabei geht es immer um die Frage, wie Unter-

nehmen mehr über ihre Kunden lernen können,

um die Kundenbeziehungen zu verbessern.

Die KMU profitieren dabei davon, dass der Markt

auch von den CIOs (Leiter Informationstechnolo-

gie) großer Unternehmen, für die Instrumente für

Vertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „ge-

lernt“ hat. So werden heutzutage viele CRM-Sys-

teme standardmäßig durch Funktionalitäten zur

analytischen Auswertung ergänzt.

Hierunter fallen beispielsweise die Identifizie-

rung von geeigneten Kundensegmenten, die

kundengerechte Konfiguration von Produktan-

geboten, die Profitabilitätsberechnung oder die

Erhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlich-

keit bei (Direkt-)Mailings.

Business Intelligence wird somit zu einem unver-

zichtbaren Bestandteil der Unternehmensfüh-

rung auf operativer, taktischer und strategischer

Ebene – gerade auch für KMU.

10

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Version

vom 30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence


Technologietrends

| 37

8.2 Unified Communications

Unified Communications (kurz: UC, deutsch:

„vereinheitlichte Kommunikation“) beschreibt die

Integration von Kommunikationsmedien in einer

einheitlichen Anwendungsumgebung. Die Idee

hinter Unified Communications ist, durch eine

Zusammenführung aller Kommunikationsdienste

und die Integration mit Präsenzfunktionen die

Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern in

verteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftli-

che Prozesse zu beschleunigen.11

Häufig wird

diese Technologie auch mit Echtzeitkommunika-

tion (englisch: Real-Time Communication) be-

zeichnet.

Laut einer Studie von Dimension Data 12

verfol-

gen KMU damit ein sehr einfaches Ziel:

Sie wollen die Flexibilität und die Produktivität

ihrer Angestellten fördern, indem sie durch Nut-

zung einer einzigen Schnittstelle die Interaktion

zwischen verschiedenen Kommunikationswegen

(Telefonie, E-Mail, Fax, Instant-Messaging und

Video) stärken, gleichzeitig sollen die Kundenzu-

friedenheit erhöht und die Infrastrukturkosten

gesenkt werden.

Als einzige Schnittstelle fungiert dann das CRM-

System, mit dessen Hilfe die verschiedenen Kom-

munikationskanäle zusammengeführt, gespei-

chert und dem Anwender präsentiert werden.

Während Unified Communications als Begriff für

die vereinheitlichte Kommunikation im Allge-

meinen steht, d.h. nicht nur bei CRM-Systemen,

sondern bei alle Arten von betrieblichen Anwen-

dungssystemen (u.a. ERP = Enterprise Resource

Planning), Anwendung findet, bezieht sich „Mul-

ti-Channel CRM“, als Untergruppe von Unified

Communications im speziellen auf CRM-Systeme.

11

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Unified Communications ",

Version vom 30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Unified_Communications

12

Quelle: Die nächste Generation von Unternehmens-

mitarbeitern, Dimension Data AG & Co.KG, 08.10.07,

abrufbar unter

www.pressebox.de/attachment/75212/PM_Die+nächste+Ge

neration+von+Unternehmensmitarbeitern.pdf

8.3 Multi-Channel-CRM

Wie bereits beschrieben, verknüpft Multi-

Channel-CRM, als Untergruppe des Unified

Communications, die Verbindung aller Kommu-

nikationskanäle (Telefon, Fax, E-Mail, Internet,

etc.) miteinander im CRM-System und hilft so,

durch die Integration der Daten die Kundenbe-

ziehung zu verbessern.

Für Kunden und Unternehmen steht heute eine

Unmenge an Kommunikationsmöglichkeiten be-

reit. So kann der Kunde das KMU persönlich etwa

im Verkaufsraum erreichen, per Telefon, SMS,

auf dem Postweg, per Fax,… Im Internet stehen

ihm zudem E-Mail, personalisierte Websites, In-

ternetformulare und diverse Social Media An-

wendungen zur Verfügung.

Für Unternehmen hat diese Kontaktvielfalt ein-

schneidende Konsequenzen: Aus Unternehmens-

sicht dürfen die unterschiedlichen Kontaktwege,

die durch eigenständige Systeme abgebildet

werden, nicht mehr getrennt gesehen werden,

sondern müssen integriert werden. Ansonsten

besteht u.a. die Gefahr von Informationsinseln

und inkonsistenten Kundendaten.

CRM-Systeme müssen diese Anforderungen be-

rücksichtigen und die Verarbeitung und Anwen-

dung der Kundendaten für möglichst viele Kanä-

le ermöglichen. Erst das Multi-Channel-CRM kann

Informationsinseln abbauen und die Kundenda-

ten ohne Verlust effektiv auswerten. Mit der Inte-

gration der Kommunikationskanäle können die

Beziehungen zu den Kunden erheblich verbes-

sert, Arbeitsabläufe ökonomisiert und Kosten

gespart werden.13

13

Quelle: Mehr Kundennähe mit Multi-Channel CRM, Dr. Klaus

Manhart, 27.08.09, abrufbar unter

http://www.tecchannel.de/server/sql/2020761/multichanne

l_crm_telefon_fax_email_internet/


Technologietrends

38|

©MichaelBrown– fotolia.com

8.4 Cloud Computing

Als Schlagwort der Informationstechnik, ist

„Cloud Computing“ in vielen Medien zu finden.

Die Bezeichnung Cloud Computing steht für eine

IT-Strategie mit verteilten Hard- und Software-

Ressourcen, die von einem oder mehreren Provi-

dern bereitgestellt und auf Anforderung genutzt

werden können. Vereinfacht kann das Konzept

wie folgt beschrieben werden: Ein Teil der IT-

Landschaft (Hardware, Datenspeicher oder An-

wendungen) wird durch den Anwender nicht

mehr selbst betrieben oder bereitgestellt son-

dern bei einem oder mehreren Anbietern als

Dienst gemietet. Die Anwendungen und Daten

befinden sich dann nicht mehr auf dem lokalen

Rechner oder im Firmenrechenzentrum sondern

in der (metaphorischen) Wolke (engl. „cloud“).14

War die Hauptanwendung solcher Anwendungen

„on demand“ die Integration von Email, so ste-

hen heute maßgeschneiderte End-to-End-CRM-

Lösungen im Vordergrund. Solche webbasierten

Lösungen können den Vertrieb, das Marketing

sowie die Bereiche Kundenservice und Support

unterstützen. Dadurch ist ein Unternehmen in

der Lage, flexibler und schneller auf die indivi-

duellen Bedürfnisse der Kunden zu reagieren.

Gerade für Start-Up-Unternehmen, aber auch für

kleinere Betriebe kann Cloud Computing eine

entsprechend geeignete Lösung sein. Ein Prob-

14

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Cloud Computing", Version vom


http://de.wikipedia.org/wiki/Cloud_Computing

lem von „normalen“ CRM-Systemen ist die Tatsa-

che, dass durch den Kauf der Software erst ein-

mal hohe Investitionskosten zu Buche schlagen,

ggf. ergänzt durch immer wieder auftretende

Update-Kosten (je nach Vertrag mit dem CRM-

Dienstleister).

Beim Cloud Computing befindet sich die An-

wendung (Software) auf einem Server im Inter-

net, d.h. es ist keinerlei Installation vonnöten.

Somit wandeln sich die einmalig hohen Investiti-

onskosten zu sehr viel geringeren monatlichen

Mietkosten, die sich auf sehr lange Zeit verteilen.

Außerdem muss man sich hierbei weder um die

Hardware noch um (kostenpflichtige) Updates

kümmern. Auch über solche webbasierten Sys-

teme lassen sich feste Nutzergruppen definieren,

die, anders als bei „stationären Lösungen, von

überall her Zugriff auf die Kundendaten haben –

natürlich ist dies auch mobil möglich.

Der Begriff Cloud Computing steht dabei auch

oft im Zusammenhang mit den Themen „Mobile

CRM“ und „Social CRM“.

8.5 Social CRM

Social CRM bereichert das herkömmliche Kun-

denbeziehungs-Management um Informationen

aus sozialen Web-Netzwerken. Vertriebsleute sol-

len dadurch produktiver werden, das Unterneh-

men mehr über seine Kunden erfahren.15

Kurz gesagt: Zur Kundenbeziehung kommen die

Kundenkonversationen hinzu, die nicht unbe-

dingt mit der Firma stattfinden müssen. Dies

bildet den notwendigen Rückkanal, den man

früher nur über statistisch-basierte Marktbeob-

achtung simulieren konnte.

Facebook, Xing, Twitter, YouTube und andere

Web-Communities hinterlassen ihre Spuren seit

einiger Zeit auch im eher konservativ geprägten

CRM-Markt.

15

Quelle: Social CRM: Web-Communities ausnutzen, Dr. Klaus

Manhart, 17.08.09, abrufbar unter

http://www.tecchannel.de/server/sql/2020757/social_crm_

web_community_nutzen_facebook_xing_linkedin_twitter


Technologietrends

| 39

Prof. Dr. Wolf Knüpffer

ist Leiter des Studien-

schwerpunkts eBusiness

und des Mobile Develop-

ment Centers an der

Hochschule Ansbach

www.hs-ansbach.de

Das nutzergenerierte Web dringt unter dem

Schlagwort Social CRM oder CRM 2.0 immer

mehr in das Kundenbeziehungs-Management ein

– und gilt als neue Entwicklungsstufe des CRM.

Social CRM will das Potential dieser diversen

Web-Communities dabei für Unternehmens-

zwecke nutzen.

Es setzt darauf, Kunden neben den klassischen

Kanälen über Blogs16

und Social Networks zu er-

reichen, mehr über sie zu erfahren und Stim-

mungslagen und Probleme der Kunden frühzei-

tig zu erkennen und diesen zu begegnen.

So können bei kleinen und mittleren Unterneh-

men u.a. auch Vertriebsmitarbeiter von Social

CRM profitieren. Der Vertrieb kann die Produkti-

vität erhöhen und integrativ wirken, indem per-

sönliche Informationen, Netzinhalte und Tele-

fongespräche zusammengeführt werden.

Gerade die Kombination aus klassischen und In-

ternet-Daten erlaubt mehr über Kunden zu er-

fahren und Stimmungslagen und Probleme früh-

zeitig zu erkennen und diesen zu begegnen.

©arahan – fotolia.com

16

Ein Blog ist ein auf einer Website geführtes und damit – meist

öffentlich – einsehbares Tagebuch oder Journal, in dem min-

destens eine Person, der Web-Logger, kurz Blogger, Aufz-

eichnungen führt, Sachverhalte protokolliert oder Gedanken

niederschreibt.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Blog", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/Blog

8.6 Mobile CRM

Autor: Prof. Dr. Wolf Knüpffer

Durch mobile Endgeräte – wie Laptops, Smart-

phones und Tablet PCs - wird die Nutzung von

CRM-Systemen von überall möglich.

Es ist leicht ersichtlich, dass gerade Mitarbeiter

im Außendienst bei richtigem Einsatz in ihrer

täglichen Arbeit von dieser neuen Mobilität profi-

tieren. Smartphones und Tablet PCs machen

aber auch ganz neue Formen der Kundenkom-

munikation und innovative Serviceleistungen

möglich.

Allerdings werden die Probleme, die bei der In-

tegration mobiler Endgeräte in bestehende IT-

Strukturen entstehen, bisher oft noch unter-

schätzt.

Traditionelles CRM mobilisiert

Für Mitarbeiter im Vertrieb oder Kundendienst

kann der gezielte Einsatz mobiler Endgeräte eine

erhebliche Steigerung ihrer Arbeitseffizienz be-

deuten. Informationen über Kunden sind jeder-

zeit verfügbar, Aufträge können sofort noch von

unterwegs erfasst und weitergeleitet werden.

Voraussetzung dafür ist allerdings ein direkter

Zugriff der mobilen Anwendung auf alle relevan-

ten Daten.


Technologietrends

40|

Viele Anbieter von CRM-Systemen stellen daher

bereits Apps17

für den mobilen Zugriff auf unter-

nehmensinterne CRM-Daten zur Verfügung.

Ein noch weiter gehender Schritt ist die konse-

quente Beratungsunterstützung des Außen-

dienstmitarbeiters im Kundengespräch.

Das ansprechende, schlanke Design und intuitive

Bedienkonzepte haben bei Kunden wie Mitarbei-

tern zu einer hohen Akzeptanz moderner Tablet

PCs geführt. Multimediale Inhalte und komplexe

Sachverhalte lassen sich in brillanter Bildqualität

und durch direkte Manipulation am Touch

Screen anschaulich darstellen, ohne das durch

den Einsatz der Technik eine Distanz zum Kun-

den entsteht.

Führende Unternehmen, zum Beispiel aus der

Finanz- und Versicherungsbranche, haben dieses

Potenzial erkannt und arbeiten mit Hochdruck an

der Weiterentwicklung bzw. am Aufbau entspre-

chender Lösungen. Gleichzeitig wird durch im-

mer bessere Werkzeuge die App-Entwicklung

immer effizienter. Dadurch wird diese Möglich-

keit der Beratungsunterstützung auch für kleine

Unternehmen zunehmend interessanter.

Allerdings sind an mobile Lösungen, die direkt

auf Unternehmensanwendungen zugreifen be-

sondere Anforderungen bezüglich des Daten-

schutzes und der Datensicherheit (s.a. Kapitel 7)

zu stellen, denn Smartphones und Tablet PCs

können leicht verloren gehen und sind ein be-

liebtes Ziel von Diebstählen. Informationen, die

auf diesen Geräten gespeichert sind, geraten

somit leicht in falsche Hände. Sensible Informa-

tionen über das Unternehmen oder Kunden soll-

ten daher möglichst nicht auf mobilen Endgerä-

ten gespeichert werden, sondern in einer gut ge-

sicherten IT-Infrastruktur innerhalb des Unter-

nehmens verbleiben (Schlagwort: Private Cloud).

Der Zugriff auf Daten sollte nur über gesicherte

17

App (als deutsche Kurzform für Applikation; als Kurzform für

englisch application) bezeichnet im Allgemeinen jede Form

von Anwendungsprogrammen. Im Sprachgebrauch sind

damit mittlerweile jedoch meist Anwendungen für

Smartphones und Tablet-Computer gemeint, die über einen

in das Betriebssystem integrierten Onlineshop bezogen und

so direkt auf dem Smartphone installiert werden können.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "App", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/App

Zugänge und die Datenübermittlung stets ver-

schlüsselt erfolgen. Im Fall eines Verlustes oder

Diebstahls muss ein Löschen aller auf einem

mobilen Endgerät gespeicherten, unternehmens-

relevanten Informationen und Anwendungen aus

der Entfernung möglich sein (sog. Remote Wipe).

Nicht zuletzt deshalb sollten eventuell vorhan-

dene private Daten und Apps klar von diesen ge-

trennt werden. Um alle diese Anforderungen zu

erfüllen bieten einige Firmen bereits integrierte

Lösungen für ein umfassendes Mobile Device

Management an.

Neue Ansätze des Mobile CRM

Viele Unternehmen bieten ihren Kunden bereits

eigens entwickelte Apps zum Download an, über

die diese bestimmte Serviceleistungen zu den

Produkten nutzen können oder die aktuelle In-

formationen zu Produkten und Dienstleistungen

erhalten. Solche Apps können durch ein paar Er-

gänzungen zu einem völlig neuen Kanal für die

Kundenkommunikation ausgebaut werden.

So lässt sich zum Beispiel eine Benachrichti-

gungsfunktion (Push Notification) integrieren,

die Kunden auf ihren Wunsch hin ad hoc über

Neuigkeiten informiert.

Weitere Funktionen zur Bewertung, Kommentie-

rung und Weiterempfehlung von Produkten und

Dienstleistungen, wie in sie aus sozialen Netz-

werken bekannt sind, lassen sich bei der App-

Entwicklung leicht einfügen. Im Unterschied zu

den Angaben der Kunden in sozialen Netzwer-

ken werden die Eingaben in eine eigene App di-

rekt an das Unternehmen geleitet und müssen

nicht erst mühsam erhoben werden.

Wer die App eines Unternehmens herunterlädt

und regelmäßig nutzt, zeigt deutliches Interesse

an den dort angebotenen Informationen und

Services. Hinzu kommt, dass für viele Nutzer

heute ihr Smartphone zum ständigen Begleiter

geworden ist, auf den sie fast nirgends verzich-

ten wollen. Über diesen neuen Kommunikations-

kanal lässt sich deshalb bei richtiger Nutzung

eine besonders hohe Kundennähe erreichen.

Wie alle anderen CRM-Instrumente muss auch

die Kundenkommunikation via App konsequent

in die CRM-Strategie und die entsprechende

Praxisbeispiele | 41

Autor: CAS Software AG

CRM-Dienstleister: CAS Partner com:con

solutions, Köln

CRM-System: CAS genesisWorld

Größe CRM-Anwender: 30 MA

technische Infrastruktur integriert werden. Nur

so sind eine Versorgung des Kunden mit aktuel-

len Nachrichten und eine zeitnahe Reaktion auf

die Eingaben des Kunden möglich.

Bezüglich der Sicherheit der Datenübermittlung

und des Datenzugriffs sind die gleichen Anfor-

derungen zu stellen, wie sie oben bereits bezüg-

lich des mobilen Zugriffs von Außendienstmitar-

beitern auf unternehmensinterne CRM-Systeme

dargestellt wurden.

Vielfach schrecken Unternehmen aus Angst vor

dem technischen Aufwand bei der App-Ent-

wicklung, der Vielfalt der Systeme auf Kunden-

seite und fehlenden Erfahrungen beim App-

Vertrieb noch davor zurück, ihren Kunden eigene

Apps anzubieten. Aber auch dieser Bereich profi-

tiert von der ständigen Verbesserung der Ent-

wicklungswerkzeuge. So unterstützen einige be-

reits die übergreifende App-Entwicklung für

mehrere mobile Systemplattformen. Der Vertrieb

einer App zum Kunden ist im Anschluss sehr

einfach über eine Reihe etablierter Plattformen

(z. B. App-Store, Google Play) möglich, die je-

weils ihre spezifischen Regularien besitzen.

Der Einstieg in die Welt des mobilen CRM ist also

nicht trivial. Wer ihn jedoch frühzeitig wagt,

kann nicht nur ganz neue Möglichkeiten im CRM

für sich erschließen sondern schafft sich auch

ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegen-

über vielen Konkurrenten.

9 Praxisbeispiele

Nachdem Sie nun wichtige Schritte auf dem Weg

zum CRM-System, aber auch Fehler, die man

besser nicht begehen sollte, kennen gelernt ha-

ben, sollen die nachfolgend vorgestellten Praxis-

berichte unserer Projektkooperationspartner

möglichst viele Unternehmen anregen, ebenfalls

aktiv zu werden.

9.1 Packendes Kunden-

management

Seit Anfang 2007 sorgt ein CRM-System in der

deutschen IMA-Vertriebsniederlassung in Köln

für qualitativ hochwertige Kundenbeziehungen.

Auch das Projektmanagement hat der Hersteller

von Verpackungsmaschinen mit dem CRM-Sys-

tem optimiert, wie ein Blick in die Praxis zeigt.

Ein innovativer Global Player

Mit über 1.000 Patenten ist IMA führender Her-

steller von Verpackungsmaschinen jeglicher Art.

Ein Global Player schlechthin. Mit IMA-Maschinen

lassen sich bei weitem nicht nur Tee- und Kaf-

feebeutel befüllen: Tuben, Kosmetiktiegel oder

sogenannte Blisterverpackungen für pharmazeu-

tische Erzeugnisse – alles, was kartoniert, zello-

phaniert oder steril umhüllt werden muss, kann

mit einer Maschine von IMA verpackt werden.

Diese Innovationsfreudigkeit überträgt die Köl-

ner Vertriebsniederlassung des italienischen

Konzerns nun erfolgreich auf das Kundenmana-

gement. Um den Kontakt und Umgang mit zahl-

reichen Kunden aus verschiedensten Branchen

zu optimieren, arbeiten rund 30 IMA Germany-

Mitarbeiter mit dem CRM-System.

Kundenbeziehungsmanagement statt

Aktenberge

„Vor Einführung des neuen Systems wuchsen die

Aktenberge steil an“, erinnert sich Olivia Bishop,

Qualitätsmanagerin bei IMA Germany.

Zwar wurden Excel-Tabellen, Word-Dokumente

und E-Mails über den Windows-Explorer elektro-

nisch abgelegt, die Papierablage verschlang

trotzdem viel Platz und wertvolle Zeit.

Praxisbeispiele 42|

Eine Lösung musste her. Daher begann sie ge-

meinsam mit Geschäftsführer Thomas Fricke

über die Einführung eines geeigneten CRM-

Systems nachzudenken. Der Favorit unter den

verschiedenen Anbietern und Lösungen stand

für die beiden schnell fest.

„Für das eingesetzte CRM-System sprach eindeu-

tig, dass damit unsere gesamten Geschäftspro-

zesse abgebildet werden können“, so Bishop und

Fricke über den ausschlaggebenden Grund. „Wir

wollten ein vorkonfiguriertes System, das den-

noch genügend Raum für eigene Anpassungen

lässt. Bei anderen Lösungen sahen wir diese

Möglichkeit nicht. Außerdem lag uns viel daran,

das System schnell zum Einsatz zu bringen.“

©IckeT – fotolia.com

Implementierung von erweiterten -

Funktionen

Um die projektbezogenen Daten auf die ge-

wünschte Branchenanforderung abzustimmen,

kommen die Module „Helpdesk“ und „Project“

zum Einsatz. Nach Abschluss der Implementie-

rungsphase, dem Datenimport und Mitarbeiter-

schulung startete der Live-Betrieb.

Mit der Betreuung durch den CRM-Dienstleister

aus Köln zeigt sich Bishop überaus zufrieden:

„Der Support ist optimal: Bei einer Anfrage rea-

giert unser Systembetreuer unkompliziert,

schnell und kümmert sich über Fernwartung

direkt um unser Anliegen.“

Die neue Form der Übersichtlichkeit

Mit dem neuen System haben die Mitarbeiter

jetzt den kompletten Zugriff auf alle Kundenda-

ten und können auf die in der Datenbank abge-

legten Kundeninformationen zurückgreifen.

„Mir gefällt, dass meine Kollegen Kundendaten

selbst ändern und dezentral auf diese zugreifen

können“, meint Bishop. Das CRM-System schafft

Übersichtlichkeit in den Kundenbeziehungen, die

es bisher in dieser Form nicht gab. Vor Einsatz

der neuen Software wäre kaum daran zu denken

gewesen – heute ist es eine Sache von Sekunden.

Statt dem Gang zum Aktenschrank, holt sich der

Vertriebsmitarbeiter die Kundenakte per Knopf-

druck auf den Bildschirm. „Mit der Akten-

Archivierungsfunktion werden sämtliche Kun-

denkontakte (Briefe, Mails, Telefonate) digital

und durch Verknüpfung mit dem Kunden, Pro-

jekt o. ä. in den jeweiligen Akten abgelegt."

Urlaubsvertretung leicht gemacht

Von den Anwendungen und der hohen Benutzer-

freundlichkeit sind die Mitarbeiter positiv über-

rascht. Besonders schätzen sie die intuitive Me-

nüführung, die es leicht macht, sofort neue Kon-

takte in das System einzupflegen und mit Details

und Informationen zu vervollständigen. Jede

IMA-Maschine wird zum Beispiel als Hauptprojekt

im CRM-System angelegt.

Für Wartungsaufträge oder Ersatzbeschaffungen

werden Projekte und Vorgänge mit dem Haupt-

projekt verknüpft. „War eine Urlaubsvertretung

zuvor noch mit langwierigen Übergabeproze-

duren verbunden, ist es nun sehr einfach, die

Projekte des Kollegen zu übernehmen“, erklärt

Geschäftsführer Thomas Fricke. Die Recherche

des Kundennamens oder der Maschinennummer

ist dabei die leichteste Übung.Und sollte doch

einmal ein Ansprechpartner aus dem Gedächtnis

geraten, ist es nun viel leichter, diesen nach be-

stimmten Suchkriterien aus den Adressdaten

herauszufiltern und zu kontaktieren.

Auch die Telefonanbindung kommt im ge-

sprächsintensiven Vertrieb sehr gut an, weil läs-

tiges Tippen entfällt und Gespräche einfach per

Mausklick aus der Adresse hergestellt werden.


Autor: nasdo AG, Schwabach

CRM-Dienstleister: nasdo AG,

Schwabach

CRM-System: cobra CRM

Bei Anrufeingang hat der Vertriebsmitarbeiter

sofort alle Informationen aus der Kundenakte vor

Augen.

Terminalserver, BlackBerry & Co. für

unterwegs

Von unterwegs steht das Wissen im CRM-System

den Mitarbeitern über einen Terminalserver zur

Verfügung. So nutzen zum Beispiel die Techniker

ein Modul des Systems, um alle erforderlichen

Daten vor Ort beim Kunden an der Maschine auf

dem Schirm zu haben und den Wartungsservice

zu optimieren.

„Die Außendienstmitarbeiter im Vertrieb verlas-

sen sich mobil auf ihren BlackBerry, der über die

Schnittstelle zum CRM-System das Termin- und

Aufgabenmanagement sehr einfach und komfor-

tabel gestaltet“, ergänzt Fricke.

Klare Durchsicht unterstützt den

Geschäftserfolg

Die Mitarbeiter bei IMA Germany möchten heute

eine Arbeitsweise ohne dieses Höchstmaß an

Transparenz nicht mehr missen. Das Kunden-

und Projektmanagementsystem hat seit Einfüh-

rung zu einer spürbar verbesserten Kundenbe-

treuung geführt und wirkt sich positiv auf Auf-

tragsabwicklung und Servicebereich aus.

Fricke und Bishop halten es aus ihrer Erfahrung

für sehr wichtig, dass im Vorfeld der CRM-Ein-

führung alle Geschäftsprozesse genau analysiert

werden. „Man sollte vorher genau überlegen, was

das System in der alltäglichen Praxis leisten

muss“, bestätigt Bishop.

„Wenn man die Mitarbeiter für CRM überzeugend

motiviert, dann ist der Erfolg programmiert.“ und

im Falle von IMA Germany eine packende Kun-

den- und Projektmanagementlösung gefunden.

9.2 Kundenmanagement mit CRM-

Lösungen aus der Cloud

Die nasdo AG bietet ihren Kunden eine Ser-

ver- und CRM-Hosting-Lösung in einem der

modernsten Rechenzentren Europas, dem 5-

Sterne Premium Rechenzentrum der noris

network in Nürnberg-Langwasser. Somit er-

hält der Kunde hochwertige IT-Services, eine

leistungsfähige IT-Infrastruktur und ein

durchgängiges Informationssicherheits- Ma-

nagement nach ISO/IEC 27001:2005.

Umsetzung erfolgte zum Beispiel bei der

Firma TELE CONSULT

Die TELE CONSULT Wirtschaftsberatung für Tele-

kommunikation GmbH mit Hauptsitz in Maintal

bei Frankfurt ist ein seit über 15 Jahren bundes-

weit am Markt tätiges Beratungsunternehmen im

Bereich der Telekommunikation, IT und Sicher-

heitstechnik. Als herstellerneutrales Wirtschafts-

beratungsinstitut hat es sich TELE CONSULT zum

Leitmotiv gemacht, gewinnbringend für seine

Mandanten tätig zu sein, unabhängig von Größe

und Standort des Unternehmens.

Die Ausgangssituation

Die Firma TELE CONSULT suchte eine bediener-

freundliche CRM-Softwarelösung für den Mittel-

stand, die flexibel und an Bedienerwünsche ein-

fach anpassbar ist. Diese Lösung sollte allen An-

wendern über das Internet jederzeit zur Verfü-

gung stehen.

Ebenso sollte ein zentral im Unternehmen ste-

hender Server durch eine im Rechenzentrum ge-

hostete Lösung ersetzt werden, um alle Firmen-

daten von einem Ort aus zur Verfügung stellen

zu können.

Praxisbeispiele 44|

Autor: Stefan Schlattmeier, IT-Betreuer

beim Ingenieurbüro Reich + Hölscher

CRM-Dienstleister: julitec GmbH

CRM-System: julitec CRM


Die Mitarbeiter sollten in Zukunft einfach und si-

cher auf dieselben Office Programme und –Infor-

mationen zugreifen können. „Wir suchten ein zu-

verlässiges IT-Systemhaus in Nordbayern, wel-

ches unser neuartiges Konzept im Bereich cobra

CRM Datenbanksystem und die zentrale Bereit-

stellung eines Daten-Servers als Online-Lösung

realisieren konnte und darüber hinaus noch äu-

ßerst kompetente IT-Experten beschäftigte, wel-

che die Umstellung der gesamten Office-

Umgebung auf Microsoft Office 365 inklusive

des neuen Microsoft Messengers „Lync“ gewähr-

leisten konnten“, so der IT Verantwortliche der

TELE CONSULT, Jürgen Frohnapfel, Büro Süd in

Bayreuth.

Die Lösung

Die Firma TELE CONSULT entschied sich für die

cloud-basierte Lösung der nasdo AG.

Diese bietet eine auf Unternehmen ausgelegte

hohe Sicherheit und wird von Microsoft unter-

stützt. Die Firma TELE CONSULT nutzt cobra

CRM, um die maximale Leistungsfähigkeit bei ih-

rem Kundenmanagement zu fördern und zeit-

und kosteneffiziente Abläufe sowie die Mitarbei-

terzufriedenheit zu optimieren.

Das CRM-System stellt Kundeninformationen in

den Mittelpunkt. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält

eine neue, mehrdimensionale Sicht auf den Kun-

den mit allen speziell für ihn benötigten und an-

gepassten Informationen.

Mit der Einführung der zentral über das Rechen-

zentrum gehosteten Lösung der nasdo AG ste-

hen dem Kunden vertraute Microsoft Office An-

wendungen für die Zusammenarbeit und Produk-

tivität über das Internet bereit. So können alle

ganz einfach von nahezu überall zusammenar-

beiten und auf E-Mails, Webkonferenzen, Doku-

mente und Kalender zugreifen.

9.3 Projektbezogenes Arbeiten mit

CRM

Das Ingenieurbüro Reich + Hölscher plant seit

fast dreißig Jahren die Haustechnik von Büros

und Mehrfamilienhäusern.

In enger Kooperation mit den Architekten wird

die Lage der Heizkörper festgelegt oder werden

mögliche Rohrleitungen angedacht. Unterstützt

werden die Ingenieure und Techniker bei dieser

Aufgabe von einer kompletten Officelösung ei-

nes CRM-Systems.

Ob Feuerwache, Kreiskrankenhaus oder Firmen-

sitz, Reich + Hölscher werden immer dann aktiv,

wenn auf Grund der Größe des Bauprojektes ein

auf Heizung und Sanitär spezialisiertes Pla-

nungsbüro gebraucht wird.

Nach Besprechungen mit den jeweiligen Archi-

tekten werden die Ingenieure und Techniker ak-

tiv und fertigen erste Entwürfe, die im Anschluss

durch die Technischen Zeichner umgesetzt und

nach abschließender Freigabe an die jeweiligen

Baufirmen weitergegeben werden.

Neben diesen umfangreichen Aufgaben wird in

Zeiten des Klimawandels die Beratung zu ener-

giesparendem Bauen oder Restaurieren immer

wichtiger.

Das Ingenieurbüro nutzt zur Akquise und Orga-

nisation der Projekte die komplette Officelösung

des CRM-Systems, bestehend aus dem CRM-Sys-

tem selbst und der zugehörigen Dokumenten-

managementlösung.


Verbunden sind beide Lösungen mit der Telefon-

integration CTI18

, womit bereits beim ersten

Klingelton der Anrufer erkannt wird und das

Wählen per Mausklick, aus der Adresse heraus,

möglich ist.

©YuriArcurs –fotolia.com

Grundsätzlich nutzen alle Mitarbeiter von

Reich + Hölscher die Software, unterschiedliche

Zugriffsrechte werden durch eine Gruppenstruk-

tur abgebildet, in der für jede Gruppe die für sie

notwendigen Rechte, wie. z. B. Schreib- oder Le-

semöglichkeiten, individuell definiert sind.

Schwerpunkt ist die Projektverwaltung des CRM-

Systems: Jede Gebäudeplanung ist als Projekt

angelegt und darin werden alle Arbeitsvorgänge

und Maßnahmen definiert. Beispielsweise werden

externe und interne Ansprechpartner zugeordnet

oder Aufgaben abgearbeitet. Durch die nahtlose

Integration des CRM- und Dokumentenmanage-

ment-Systems können die betreffenden Doku-

mente und Dateien zugeordnet und abgelegt

werden.

18

CTI = Computer Telephony Integration. CTI ist die

Verknüpfung von Telekommunikation mit elektronischer

Datenverarbeitung. Sie ermöglicht, aus Computerprogram-

men heraus den automatischen Aufbau, die Annahme und

Beendigung von Telefongesprächen, den Aufbau von Tele-

fonkonferenzen, das Senden und Empfangen von Faxnach-

richten, Telefonbuchdienste, sowie die Weitervermittlung

von Gesprächen.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "CTI", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Computer_Telephony_Integration

Gerade die unkomplizierte Ablage der Dokumen-

te überzeugte den IT-Beauftragten Stefan

Schlattmeier: „Wir hatten zunächst nur ein Doku-

mentenmanagementsystem gesucht, und uns

hat die super funktionierende OCR-Erkennung

sofort begeistert.

Während der Präsentation der Officelösung des

CRM-Systems in unserem Haus wurde schnell

klar, dass gerade durch die Integration von CRM-

und Dokumentenmanagement-System ein pro-

jektbezogenes Arbeiten ermöglicht wird. Des-

halb haben wir uns für die „große“ Lösung ent-

schieden.“

Eine Besonderheit bei der Arbeit von Reich +

Hölscher wird durch ein Helpdesk Zusatzmodul

abgebildet: Fertigt ein Sachbearbeiter einen Ak-

tenvermerk oder einer der Ingenieure auf einer

Baustelle eine Bauleitungsnotiz an, gibt der je-

weilige Mitarbeiter jeden einzelnen zu erledi-

genden Punkt als so genanntes „Trouble-Ticket“

ein. So kann er schnell und auf einen Blick die

Aufgaben den entsprechenden Ansprechpartnern

zuweisen, die Prioritätenreihenfolge festlegen

und die Erledigung überwachen.

Besonders überzeugt ist Schlattmeier dabei von

der Stabilität der Programme: „Abstürze tendie-

ren gegen null, die Programme laufen sehr zü-

gig, auch während der Arbeit im Netzwerk.

„Zufrieden sind alle Mitarbeiter mit der neuen

Software. Zwar gab es – wie bei jeder kompletten

Neuinstallation – bei dem einen oder anderen

Nutzer zunächst Berührungsängste, die aber

durch die vier vom CRM-Dienstleister geschulten

„Power-User“ schnell beseitigt werden konnten.

Mittlerweile sind die vorherigen Systeme kom-

plett durch die CRM-Software ersetzt worden und

die Umstellung und Umgewöhnung an die neue

Arbeitsumgebung fast abgeschlossen.

Zusammenfassend freut sich Stefan Schlattmeier:

„Im Zusammenspiel, auch mit dem CTI-Modul,

das sehr gut funktioniert, macht die Software ei-

nen sehr soliden und funktionellen Eindruck.

Praxisbeispiele 46|


CRM-Dienstleister: mpl Software

GmbH, Stuttgart



9.4 Mit professionellem xRM ganz

nach oben

Ob Münchner Allianz Arena, die Metro in Barce-

lona oder „The Palm“ in Dubai – egal, in welchem

Aufzug man sich gerade auf der Welt befindet, in

den meisten fährt SCHAEFER mit.

Als weltweit agierender Komponenten-Hersteller

plant, gestaltet, produziert und vertreibt die

SCHAEFER GmbH Tableaus, Taster und Anzeigen

für Aufzüge. Um das globale Beziehungsmana-

gement zu Kunden, Händlern und Kooperations-

partnern auf eine neue Ebene zu befördern, setzt

das 200-köpfige Unternehmen aus Sigmaringen

auf CAS Engineering – der CRM-Branchenlösung

für Ingenieure und produzierendem Gewerbe.

Kundenorientierung an erster Stelle

Um die Servicequalität dauerhaft auf einem ho-

hen Level zu halten, suchte die SCHAEFER GmbH

(www.ws-schaefer.de) nach einem ausgefeilten

Ticketsystem und stieß dabei auf CAS Enginee-

ring. Die Lösung auf Basis der flexiblen CRM-

Lösung CAS genesisWorld versprach mit dem in-

tegrierten Modul Helpdesk professionelle Unter-

stützung beim Kundensupport und Beanstan-

dungsmanagement – und darüber hinaus noch

weit mehr.

In 2 Monaten abteilungsübergreifend

implementiert

Ein Projektteam mit Vertretern aus den Bereichen

Marketing, Vertrieb, Support, Qualitätsmanage-

ment und IT erstellte anschließend gemeinsam

mit der Geschäftsleitung ein Pflichtenheft mit

dem Ziel, den Umgang mit allen Geschäftskon-

takten im Unternehmen zu revolutionieren.

Als betreuender CAS Partner stand mpl Software

GmbH aus Stuttgart beratend zur Seite. Die Pro-

jektverantwortlichen Ilona Hanke und Andreas

Stötzner loben nicht nur die „Software made in

Germany“ – sondern auch die hilfreiche Betreu-

ung und Schulung.

Rekordverdächtig schnell verlief die Implemen-

tierung: Vom ersten Adressimport über die Ein-

richtung der bidirektionalen Schnittstellen zum

bestehenden infor-ERP-System und Dokumenten-

management d3 vergingen kaum zwei Monate.

Zum Einsatz kommt CAS Engineering seither in

sämtlichen Abteilungen des Unternehmens an

derzeit 60 Arbeitsplätzen: Von der Geschäftslei-

tung über die internationale Vertriebs- und Mar-

ketingabteilung bis hin zu Einkauf, Planung und

Konstruktionsbüro unterstützt die Lösung das

tägliche Kunden- und Projektmanagement.

Helpdesk-Szenario

Durchweg professionell läuft seither der Umgang

mit Kundenanfragen, ob Supportanfrage oder

Kundenbeanstandung - unabhängig davon, wer

die Anfrage im Unternehmen entgegennimmt,

sie wird sofort in CAS Engineering erfasst und

der entsprechenden Abteilung zugewiesen.

So werden die kompletten Prozesse bis zur Frei-

gabe durch das Qualitätsmanagement zügig ab-

gewickelt. Hanke: „Durch die mit CAS Enginee-

ring geschaffene Transparenz erhöhen wir die

Kundenzufriedenheit und stärken das Kunden-

vertrauen.“

Kommunikation ist alles

Begeistert sind Ilona Hanke, Head of Sales Inter-

national, und ihre Kollegen auch von den inte-

grierten Groupware-Funktionen und der Telefon-

anbindung: „Im Vertrieb ist Kommunikation al-

les“, bestätigt sie, „die digitalen Verknüpfungen

in der virtuellen Akte von CAS Engineering fas-

sen alle Termine, Aufgaben, E-Mails, Dokumente

und Kontaktinfos zu unseren Ansprechpartnern

und Projekten auf einen Blick zusammen – das

verschafft uns einen hervorragenden 360 Grad

Rundum-Blick auf unsere Kunden.“


Autor: Reinhold Müller-Meernach, Vor-

stand Vertrieb bei der Seal Systems AG

CRM-Dienstleister: curexus GmbH

CRM-System: Microsoft Dynamics CRM

Größe CRM-Anwender: 100 MA (weltweit)

Auch die Auswertung der Messebesucher ist mit

wenigen Mausklicks realisiert, Möglichkeiten, die

vor dem Einsatz von CAS Engineering schlicht-

weg unmöglich waren.

Intelligentes xRM auch im Außendienst

"Mit CAS Engineering bilden wir nicht nur unsere

eigenen Beziehungen zu unseren Geschäftspart-

nern ab, sondern dokumentieren auch die Bezie-

hungen unserer Geschäftspartner untereinan-

der." In der Datenbank sind sämtliche Kontakte

enthalten: Händler, Planer, Wettbewerber, Archi-

tekten, weitere Komponentenhersteller. Dement-

sprechend präzise steuert der Vertrieb die unter-

schiedlichen Kanäle und fährt zielgruppenorien-

tiert weltweit Marketingaktionen.

Über Citrix sind die verknüpften Informationen

von CAS Engineering jederzeit mobil abrufbar –

überall auf der ganzen Welt. Über diese Transpa-

renz freuen sich insbesondere die Außendienst-

mitarbeiter des Unternehmens: Denn auch sie

pflegen seit Einführung ihre Termine und Berich-

te vollständig über CAS Engineering.

Hohe Flexibilität

Durch die hohe Flexibilität konnten in wenigen

Stunden die Anforderungen an eine neue Wis-

sensdatenbank für Länder und Märkte und deren

Besonderheiten umgesetzt werden: Fragen wie:

Welche Fachzeitschriften und Verbände gibt es?

Wie viele Kunden und potentielle Kunden haben

wir? Welche Messen finden wo wie oft statt? kön-

nen nun auf Knopfdruck beantwortet werden.

Zeitungs- und Zeitschriftenaufsätze, Informatio-

nen aus dem Internet oder vom Spickzettel wer-

den zum jeweiligen Land oder Markt zugeordnet

und für jeden wiederauffindbar abgelegt.

Fazit: Eine Lösung, die effektiv viel Zeit spart

Die allgemeine Zeitersparnis durch den Softwa-

reeinsatz beeindruckt: Seit der Einführung spart

jeder Mitarbeiter pro Tag mindestens eine Stun-

de an Verwaltungsaufwand. „Zusätzlich vier

Stunden pro Woche sparen die Kollegen ein, die

vorher auf Basis von Microsoft Excel-Listen arbei-

teten“, weiß Andreas Stötzner, Projektleiter IT,

aus der Praxis zu berichten.

Aus eigener Erfahrung raten beide CRM-Projekt-

verantwortlichen, vor der Einführung in Ruhe ein

ausführliches Pflichtenheft zu erstellen und ein

Projektteam mit Key-Usern aus den unterschied-

lichen Bereichen zu bilden. „Das schafft von An-

fang an die nötige Akzeptanz und sorgt dafür,

dass die Kollegen ihr CRM lieben werden.“

9.5 Mit CRM on Demand zu besse-

rem Service und Reporting

In Branchen wie Luftfahrt, Maschinen- oder Anla-

genbau haben Produkte oft einen langen Le-

benszyklus. Häufig ist es nötig, technische

Zeichnungen und Produktdokumentationen über

Jahrzehnte aufzubehalten.

Schließlich müssen Mitarbeiter im Servicefall

noch lange darauf zugreifen. „Nehmen wir zum

Beispiel ein Verkehrsflugzeug: Die ersten Skiz-

zen sind inzwischen 20 Jahre alt. Gebaut wird

das Flugzeug die nächsten 30 Jahre, und der

Service wird mindestens 40 Jahre laufen“, sagt

Reinhold Müller-Meernach, Vorstand Vertrieb der

Seal Systems AG.

„So einen langen Zeitraum überleben weder

CAD-Programme noch Datenformate.“ Genau die-

se Lücke füllt das Softwarehaus mit seinen Lö-

sungen zu Langzeitarchivierung, Dokumenten-

verteilung und Outputmanagement. Mit weltweit

rund 100 Mitarbeitern erzielte Seal Systems

2009 einen Umsatz von etwa 10 Millionen Euro.

Anforderungen

2007 brachte das Unternehmen ein Effizienzpro-

gramm auf den Weg, das unter anderem kun-

denorientierte Bereiche wie Vertrieb, Marketing

oder Projektadministration optimiert.

Praxisbeispiele 48|

„Mit schlanken Strukturen und modernen Infor-

mationssystemen schaffen wir die Basis für das

künftige Unternehmenswachstum“, betont Mül-

ler-Meernach. Ein zentraler Punkt war die Einfüh-

rung einer unternehmensweit einheitlichen CRM-

Software. Bedingt durch die starke Expansion,

arbeiteten die internationalen Standorte bislang

mit unterschiedlichen Lösungen.

„Das Spektrum reichte von Excel-Listen über ein-

fache Adressdatenbanken bis hin zu kleinen

CRM-Anwendungen“, erinnert sich Müller-Meer-

nach. „Aufgrund der Systemvielfalt erkannten die

Landesgesellschaften oft erst spät, dass sie an

den gleichen Projekten arbeiteten.“

Zudem fehlten einheitliche Standards, um Ver-

kaufschancen zu bewerten. Das erschwert die In-

terpretation der Forecasts erheblich. 2008 be-

gann ein Projektteam, eine passende CRM-Soft-

ware zu suchen.

Die internationale Ausrichtung stellte besondere

Anforderungen. „Mehrsprachigkeit und Multi-

währungsfähigkeit waren Pflicht. Zudem sind

unsere Niederlassungen eher klein. Lokale Instal-

lationen waren daher zu aufwendig“, erklärt

Müller-Meernach.

„Wir haben deshalb von Anfang an auf ‚Software

as a Service‘ gesetzt. Nur so konnten wir unsere

IT dauerhaft von Aufgaben entlasten, die nicht

zu unserem Kerngeschäft gehören.“ Im Frühjahr

2009 waren noch zwei Lösungen im Gespräch.

Die internationale Ausrichtung und die flexible,

schlanke Struktur des Programms gaben am En-

de den Ausschlag.

Lösung

Die Implementierung im Spätsommer 2009 fiel

mitten in die Wirtschaftskrise, von der Seal Sys-

tems als Dienstleister der Automobilbranche

ebenfalls betroffen war.

„Aufgrund der strategischen Bedeutung wollten

wir das Projekt trotzdem umsetzen. Allerdings

mussten wir die Realisierung des Leistungsum-

fangs über einen längeren Zeitraum strecken“,

sagt Müller-Meernach. „Zum Glück waren Soft-

ware und Partner flexibel genug, diesen Weg

mitzugehen.“

Größere Anpassungen gab es nur bei der Abbil-

dung des Projektauslieferungsprozesses. Hier

entschied das Projektteam, bewährte Verfahren

aus einer vorhandenen Servicesoftware zu über-

nehmen. „Angesichts des Kostendrucks haben

wir uns damals stark von der Vergangenheit lei-

ten lassen und die Optimierungschancen etwas

vernachlässigt, die jeder Systemwechsel bietet“,

räumt Vorstand Müller-Meernach ein.

Nach einer Implementierungsphase von nur 4

Wochen folgte im Dezember 2009 die aufwendi-

ge Übernahme der Altdatenbestände.

Dabei galt es, etwa 20 000 Personen- und 8000

Firmendaten aus den unterschiedlichsten Syste-

men aufzubereiten. Nur einen Monat später trat

das CRM-System in der ersten Januarwoche den

Dienst bei der Seal Systems AG an.

Nutzen

Die Versäumnisse bei der Prozessoptimierung

holte das Softwarehaus rasch nach – parallel zur

anziehenden Konjunktur und mit eigenen Kapa-

zitäten. Dabei ergänzte man die Projektabwick-

lung um eine Schnittstelle zum Ticketingsystem.

Heute können Mitarbeiter direkt aus der Kun-

denakte heraus auf offene Serviceanfragen zu-

greifen. Im Vertrieb ist ein spezielles Incentive-

Programm hinzugekommen, das zusätzlich An-

reize für die Neukundengewinnung bildet.

©BilderBox.com


Autor: Frank Lutz, Assistent der Geschäfts-

leitung bei der DEPAC Establishment



Das Schöne an diesen Beispielen ist, dass unsere

Mitarbeiter die Änderungen selbst vornehmen

konnten. Und ich rede hier nicht von Program-

mierarbeiten“, so Müller-Meernach. Inzwischen

arbeitet Seal Systems mit einer Reihe weiterer

Funktionen und Methoden, die eingangs aus

Kostengründen ausgeklammert wurden.

Entsprechend zufrieden ist der Vorstand mit

dem Projektverlauf: „Wir sind weit entfernt von

jenem Punkt, an dem wir noch vor einem Jahr

standen.“ Heute sind die Vertriebsmitarbeiter

vom aufwendigen Reporting befreit.

Das Management ruft die Geschäftszahlen bei

Bedarf tagesaktuell selbst ab. Da alle Niederlas-

sungen auf Basis einheitlicher Standards arbei-

ten, ist Sicherheit in die Forecasts eingekehrt.

Erstmals lassen sich die Ergebnisse der Standor-

te vergleichen. Auch die Servicequalität hat sich

mit dem CRM-System deutlich verbessert.

„Wir haben viele internationale Kunden, denen

wir einen zuverlässigen Service rund um die Uhr

bieten wollen. Das funktioniert nur, weil unsere

Mitarbeiter weltweit mit den gleichen Daten ar-

beiten“, unterstreicht Müller-Meernach. Für den

Vertrieb rechnet er mit einer Schubwirkung.

Schließlich lasse sich der Erfolg von Marketing-

aktivitäten, zum Beispiel Veranstaltungen, mit

dem CRM-System detailliert nachvollziehen.

„Der effizientere Einsatz unserer Ressourcen und

das neue Incentive-Programm werden unser Ge-

schäftsergebnis positiv beeinflussen“, sagt

Müller-Meernach.

Mit der Auslagerung der CRM-Software hat er gu-

te Erfahrungen gemacht: „On Demand versetzt

uns in die Lage, unsere IT-Struktur auf das Not-

wendigste zurückzufahren.“ Betrieb, Administra-

tion und Wartung des CRM-Systems übernimmt

der CRM-Dienstleister.

9.6 Zusammenführung von

Insellösungen

2008 ist ein wichtiges Jahr für DEPAC Establish-

ment. Das Unternehmen mit Sitz in Liechtenstein

feiert sein 25jähriges Jubiläum. 1983 in Öster-

reich gegründet, produziert das Spezialunter-

nehmen mittlerweile am Standort Liechtenstein

hochentwickelte Gleitringdichtungen und ver-

kauft diese weltweit. Deutschland wird dabei von

einem eigenen Vertriebsnetz bearbeitet, in den

ausländischen Märkten wie den USA oder Asien

wird DEPAC von einem ausgedehnten Händler-

netz unterstützt. Gleitringdichtungen werden –

kurz zusammengefasst – zur Abdichtung einer

rotierenden Welle gegenüber einer Wand, zum

Beispiel einem Pumpgehäuse, eingesetzt.

DEPAC beliefert zum einen Hersteller entspre-

chender Geräte mit standardisierten Dichtungen,

hat sich aber auch als Speziallieferant mit beson-

derem Augenmerk auf Wünsche und Anforderun-

gen von Einzelkunden einen Namen gemacht.

Mit dem wachsenden Erfolg der letzten 25 Jahre

stiegen auch die Anforderungen an das Kun-

denmanagement. Reichte es am Anfang aus,

dass jeder Vertriebsmitarbeiter mehr oder weni-

ger selbstständig seine Kundenkontakte organi-

sierte, musste mit wachsendem Umsatz das CRM

vereinheitlicht werden.

Die Zentrale in Liechtenstein begann also mit der

Suche nach einer geeigneten Software und wurde

in den Reihen der eigenen Mitarbeiter fündig,

wie Frank Lutz, Vertriebsverantwortlicher für

Deutschland und Mitentscheider der Software-

einführung, berichtet: „Einer unserer Vertriebs-

mitarbeiter erzählte mir von einem CRM-System

Praxisbeispiele 50|

Free, welches er privat zur Adressverwaltung

nutzte.

Also haben wir uns zusammengesetzt, er hat mir

die verschiedenen Funktionen gezeigt und ich

hatte schnell das Gefühl, dass diese Software

genau die Richtige für uns wäre.“

Nach der grundsätzlichen Entscheidung für die

Einführung des CRM-Systems ging man einen

ungewöhnlichen, aber im Nachhinein sehr erfolg-

reichen Weg: Man vereinbarte einen ganztägigen

Workshop direkt mit den Entwicklern des CRM-

Dienstleisters, um die Anforderungen von DEPAC

mit den Möglichkeiten des CRM-Systems abzu-

stimmen: „Wir hatten ganz spezielle Anforderun-

gen an die Software formuliert, deren Durch-

führbarkeit während dieses Workshops direkt

mit den Entwicklern durchgesprochen werden

konnte.

So hatten beide Seiten die Möglichkeit, ihre Vor-

stellungen zu kommunizieren und eine geeigne-

te und gleichzeitig einfach einsetzbare Lösung

zu finden“, freut sich Lutz.

©Nmedia – fotolia.com

Neben der Verwaltung der zahlreichen Kunden-

daten realisierte der CRM-Dienstleister im An-

schluss an den Workshop einige kundenspezifi-

sche Erweiterungen.

Da die deutschlandweit tätigen Vertriebsmitar-

beiter per Terminalserver auf das CRM-System

zugreifen, wurde das Rechtemanagement inso-

weit angepasst, dass jeder Mitarbeiter auch nur

„seine“ Kundendaten einsehen kann.

Darüber hinaus prüft das CRM-System nun be-

reits beim Anlegen einer neuen Kundenadresse

anhand der Postleitzahl, ob der jeweilige Neu-

kunde im zugewiesenen Verkaufsgebiet des be-

treuenden Vertriebsmitarbeiters liegt.

Ist dies nicht der Fall, wird der Mitarbeiter per

Pop-up darüber informiert und die Zentrale er-

hält eine Info per E-Mail über den Sachverhalt.

Danach wird im Einzelfall entschieden, ob der

Kunde beim Vertriebsmitarbeiter bleibt, oder je-

weils an den zuständigen Kollegen weitergege-

ben wird.

Durch die umfangreichen Auswertungsmöglich-

keiten, vor allem auch der Kontakthistorie, ist

eine stetige Erfolgskontrolle der Vertriebsaktivi-

täten möglich geworden. Jeder einzelne Mitarbei-

ter ist angehalten, nach jedem Kundenkontakt,

zum Beispiel einem Verkaufsgespräch oder einer

Präsentation, einen Bericht darüber in der Kon-

takthistorie abzulegen.

So können zum einen die Kundenkontakte durch

die Zentrale schnell und einfach ausgewertet

werden, zum anderen der Kundenstamm leichter

von einem ausscheidenden Mitarbeiter auf einen

neuen Kollegen übertragen werden. Im Ernstfall

hat die Zentrale auf diese Weise direkt die Mög-

lichkeit zu reagieren, wenn Probleme auftreten

oder Umsätze stagnieren.

Neben der Verwaltung der Kundendaten wird

auch das umfangreiche Händlernetz in aller Welt

über CRM-System betreut.

In der zentralen Datenbank in Liechtenstein wer-

den nicht nur die Stammdaten des jeweiligen

Partners hinterlegt, auch Ansprechpartner, Ter-

mine und Historieneinträge geben ein umfas-

sendes Bild der Aktivitäten mit und für den je-

weiligen Händler.

Frank Lutz ist immer noch begeistert: „Vor allem

die Flexibilität der Software und seiner Entwick-

ler beim CRM-Dienstleister hat mich beeindruckt.

Wir haben uns zusammengesetzt, alles bespro-

chen und die Software dann ganz unseren Wün-

schen angepasst.“

Seitdem gibt es keine technischen Probleme und

die Zusammenarbeit läuft weiterhin super:

„Wir konnten vom ersten Tag an einfach durch-

starten“, so Lutz.


Autor: ars Publicandi GmbH,

Rodalben

CRM-Dienstleister: ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-System: ADITO online


9.7 Kundenbeziehungen perfekt

unter Dach und Fach

Seit über 100 Jahren agiert die Erlus AG aus Neu-

fahrn, Hersteller von Tondachziegeln und

Schornsteinsystemen, als Design- und Innova-

tionsführer erfolgreich am Markt.

Naturgemäß hat sich die Arbeitsweise in der

Branche über die Jahre sehr stark verändert, wie

Dietmar Scherer, Leiter Marketing bei Erlus, be-

richtet: „Früher wurden Tondachziegel im Markt

‚verteilt‘ und zügeweise in großen Stückzahlen

abgeholt – heute liefern wir im so genannten Ob-

jektgeschäft auftragsbezogen, in kleineren Men-

gen und meist direkt an die Baustelle.“

©BilderBox.com

Auch vertriebsseitig waren die Strukturen bei

Erlus gewachsen und hatten sich deutlich verän-

dert mit der Konsequenz, dass die vertriebsrele-

vanten Informationen in vielerlei Formen vor-

lagen und zahlreiche Insellösungen zum Einsatz

kamen. Insbesondere deren Abschaffung stand

im Vordergrund bei der Entscheidung, ein kom-

plett neues, einheitliches CRM-System aufzuset-

zen, das ein transparentes und flexibles Mana-

gement sämtlicher Daten gewährleistet und da-

bei die Kunden und Objekte klar in den Mittel-

punkt stellt.

Entscheidungskriterium Flexibilität

Vor den Erfolg haben die Götter jedoch bekannt-

lich den Schweiß gesetzt und ganz in diesem

Sinne hat die Erlus AG das Projekt „neues CRM-

System“ von Beginn an intensiv vorbereitet: mit

einer breit angelegten Prozessuntersuchung und

-modellierung sowie der Erstellung eines Lasten-

heftes bzgl. der Funktionen über welche die

künftige IT-Lösung verfügen sollte.

Im Herbst 2008 startete mit einem Besuch der

Fachmesse „CRM-expo“ in Nürnberg der konkre-

te Auswahlprozess. Nach einer Prüfung mehrerer

Anbieter auf der Grundlage einer Entscheidungs-

matrix konnte sich die ADITO Software GmbH

aus Geisenhausen mit ihrer CRM-Software

„ADITO online“ durchsetzen.

„Ausschlaggebend waren dabei vor allem die

Plattformunabhängigkeit sowie die durchgängige

Flexibilität des Systems, das uns die Möglichkeit

gibt, im eigenen Haus sukzessive Know-how auf-

zubauen und künftig in Eigenregie auch selbst

Entwicklungen vorzunehmen“, so Dietmar Sche-

rer zur Entscheidung des Projektteams, dem un-

ter seiner Leitung insgesamt zwölf Personen an-

gehörten.

Hinzu kamen die Integration der Groupware-

Anwendung Lotus Notes und die Möglichkeit, die

CRM-Lösung auch im Offline-Betrieb zu nutzen.

So können Außendienstmitarbeiter in Deutsch-

land und den europäischen Nachbarstaaten auf

Kundendaten auch dann zugreifen, wenn keine

Internetverbindung verfügbar ist.

Ein weiterer Punkt, wenn auch kein entscheiden-

der, war die komfortable Anbindung an das

hauseigene SAP-System, die sich über einen ent-

sprechenden Konnektor nachfolgend zügig ab-

wickeln ließ.

Praxisbeispiele 52|

©WebButtonsInc- fotolia.com

So vereint die skalierbare CRM-Lösung ADITO on-

line in sich alle Funktionalitäten für Vertrieb,

Marketing und Service im Innen- und Außen-

dienst. Auf diese Weise erhalten die Anwender

jederzeit und überall Zugriff auf sämtliche rele-

vanten Daten. Die Software setzt auf allen gän-

gigen SQL-Datenbanken auf, lässt sich mit belie-

bigen Fremdsoftwaresystemen einsetzen und

ermöglicht als generisches System uneinge-

schränkt Anpassungen und Erweiterungen. Ak-

tuelle Kundendaten lassen sich via Internet, auch

mit Mobile Devices, in Echtzeit pflegen und sind

dabei auch offline nutzbar.

Eine zentrale Plattform ...

Bereits zu Beginn der gut einjährigen Vorberei-

tungsphase vor dem Echtstart musste das Pro-

jektteam feststellen, dass die Datenqualität im

bestehenden Kontaktmanagement nicht so hoch

wie erwartet war. Daher ließen sich nur wenige

Bestandsdaten übertragen.

So entstand bis zum Echtstart Anfang 2010

Stück für Stück mit ADITO online die neue, zent-

rale und transparente Plattform mit den Kunden

und Objekten im Mittelpunkt – heute nutzen

rund 100 Mitarbeiter aus dem Vertriebsinnen-

und -außendienst, dem Marketing und der Buch-

haltung die zahlreichen Features der Lösung, die

im Offline-Modus mit 30 Lizenzen zum Einsatz

kommt.

... für vielfältigste Prozesse

Speziell für die Unternehmenssparte „Kamin“

wird über die CRM-Software die komplette Pro-

zesskette abgebildet. So kann der zuständige

Außendienstmitarbeiter autark Angebote erstel-

len, die für den Innendienst sofort einsehbar

sind. Vertreter verfügen in ihrer Kundenmana-

gementlösung über zahlreiche Konfigurations-

mechanismen, über die in einer Vorschlagsliste

beispielsweise Einzelteile für einen Kamin ange-

zeigt werden. Die integrierte Schnittstelle zum

Dokumenten-Management-System d.3 ermög-

licht es zudem, alle vorhandenen und relevanten

Dokumente in unterschiedlichsten Datei-For-

maten beim Kunden abzurufen. Für individuelle

Preisvereinbarungen setzt der entsprechende

Vertriebsmitarbeiter bei Bedarf eine Genehmi-

gungsschleife in Gang, die einzelne Vorgesetzte

adressiert. Über die SAP-Schnittstelle erfolgt

auch die Stammdatenpflege im CRM. Sollen sol-

che Daten geändert oder neu angelegt und an

SAP übergeben werden, kann der zuständige

Mitarbeiter diese als Änderungseintrag oder

Neuanlage eingeben.

Darüber hinaus steht Außendienstmitarbeitern

ein eigenes Modul für Muster und Werbemittel

zur Verfügung; eine Etatverwaltung und das Re-

porting erfolgen ebenfalls in der CRM-Lösung.

Im Segment „Dachziegel“ lassen sich über ein ei-

genes Modul Preisvereinbarungen deutlich kom-

fortabler managen. „Liefen die Prozesse hier frü-

her per Fax, Papier und Ablage und waren ent-

sprechend schwer zu überblicken und auszuwer-

ten, ist es jetzt wesentlich einfacher, die marktak-

tuellen Preise für Angebote abzufragen und so

schneller auf Veränderungen am Markt zu reagie-

ren“, so Dietmar Scherer.

Das Marketing profitiert von neuen Möglichkeiten

bei der Erstellung von Serienbriefen und Einla-

dungen und auch die Werbemittelverwaltung ge-

staltet sich einfa-

cher: Jederzeit ist

beispielsweise klar

nachvollziehbar,

welcher Kunde wie

oft welche Muster

bekommen, Ziegel

oder Prospekte an-

gefordert oder auf

Mailings und Kun-

denbefragungen re-

agiert hat. Aktuell

läuft ein Projekt rund um die Thematik Statistik-

erstellung etwa im Bereich Service, um künftig bei

der Kundenbetreuung, aber auch bei der Produkt-

entwicklung noch zielgenauer agieren zu können.

Positives Fazit für eine 100-prozentige

360-Grad-Sicht auf die Kunden

Wie die meisten Unternehmen, die komplett

neue Softwaresysteme implementieren, musste

auch die Erlus AG bei der CRM-Einführung bei

einigen Nutzern eine gewisse Skepsis überwin-

den, was die neue Lösung anging.



CRM-Dienstleister: CAS Partner aptus

BS GmbH & Co. KG, Backnang sowie mpl

Software GmbH, Stuttgart



„Trotz aller Bedienerfreundlichkeit der Lösung

gibt es aufgrund der doch sehr unterschiedli-

chen EDV-Affinität innerhalb des Außendiensts

zum Teil bis heute Unterschiede im Nutzungs-

verhalten bei den Anwendern. Grundsätzlich hat

sich aber die Erkenntnis klar durchgesetzt, dass

die gemeinsame zentrale Datenhaltung und die

damit verbundene Komplettübersicht zu allen

kundenorientierten Prozessen uns viele neue

und wertvolle Potenziale erschlossen haben “,

erklärt Dietmar Scherer.

Haben die Nutzer spezielle Fragen zur Handha-

bung des Systems, steht außerdem ein haupt-

amtlicher Systemadministrator bereit.

„Mit ADITO haben wir ein System im Einsatz, das

uns eine komplette 360-Grad-Sicht auf unsere

Kunden und Projekte ermöglicht – ein entschei-

dender Vorteil am Markt und für uns die Bestäti-

gung, dass wir uns für das richtige System ent-

schieden haben“, so das positive Resümee des

Marketingleiters.

Hintergrundinformationen Erlus AG

Die ERLUS AG (www.erlus.com) gilt als einer der

führenden Hersteller von Dachkeramik und Ka-

minbaustoffen in Deutschland. Das mittelständi-

sche Unternehmen produziert an den Standorten

Neufahrn, Ergoldsbach und Teistungen.

Neben den Produktionsstätten unterhält das Un-

ternehmen deutschlandweit vier Logistikstandor-

te. Als Bestätigung für die kontinuierliche Ent-

wicklung im Bereich Design dienen zudem zahl-

reiche Auszeichnungen.

9.8 Glänzende Kunden

beziehungen

Mit einer Dose Schuhcreme fing alles an: Als vor

über hundert Jahren Terpentinöl-Wachscreme als

modernes Schuhpflegemittel den Siegeszug

rund um die Welt antrat, fehlte dieser Innovation

nicht nur der Deckel, sondern auch das passen-

de Töpfchen. Für beides sorgten Friedrich Müller

und Friedrich Bauer aus Metzingen bei Stuttgart.

Sie kamen auf die Idee, dicht schließende Blech-

dosen zu produzieren, die das neuartige Pflege-

wachs auslaufsicher machten.

Heute fertigt die MÜLLER & BAUER GmbH & Co.

KG mit rund 70 Mitarbeitern Metallverpackungen

jeglicher Art und Größe, die in der Kosmetik-

branche genauso Anwendung finden wie im che-

misch-technischen und pharmazeutischen Be-

reich. Egal ob bedruckte Schmuckschatulle oder

blanke Eindrückdeckeldose zum Transport von

Gefahrgütern – das individuelle Eingehen auf die

Kundenwünsche aus aller Welt gehört für den

schwäbischen Mittelständler seit Jahrzehnten zur

gelebten Firmentradition. In gleicher Weise setzt

das Unternehmen auf Innovation in Form moder-

ner Software. So investierte das Unternehmen

2007 in ein CRM-System, um die Kundenbetreu-

ung, -beratung und -ansprache dauerhaft zu op-

timieren.

Feinabstimmung mit dem Kunden

Der enge Draht zum Kunden ist für den Metall-

verpackungsproduzenten unentbehrlich, wie Joa-

chim Just, Leiter der EDV- und Lohnabteilung, im

Interview erklärt: „Wir verkaufen keine Dosen

‚von der Stange’, sondern ausschließlich

Praxisbeispiele 54|

individuell gefertigte Serien. Der Planungs- und

Produktionsprozess erfordert deshalb ein hohes

Maß an Feinabstimmung mit unseren Kunden.“

Dementsprechend hoch ist der Schriftverkehr.

Bevor in der Produktionsstätte das Rohmaterial

aus Weißblech- oder Aluminiumplatten bedruckt,

bearbeitet und in die richtige Form gezogen

wird, dokumentieren die Mitarbeiter den Projekt-

verlauf fein säuberlich in der Ablage.

Bisher verließ sich MÜLLER & BAUER dabei auf

die klassische Aufbewahrung im Aktenregal.

Doch die Nachteile der papierbezogenen Ablage

wurden immer offensichtlicher: „Das Heraussu-

chen der jeweiligen Dokumente kostete die Ver-

triebsmitarbeiter enorm viel Zeit und Nerven“,

beschreibt der IT-Verantwortliche die Situation,

„Auf der anderen Seite erwartet der Kunde heute

zu Recht, jederzeit über den aktuellen Projekt-

status informiert zu werden“ – ein Dilemma, dem

sich MÜLLER & BAUER nicht länger aussetzen

wollte.

Der Ausweg: ein CRM-System mit ERP-

Anbindung

Um wie viel effizienter schien da die Aussicht,

sämtliche Informationen in digitalen Projektak-

ten zentral in einer Datenbank abzulegen und al-

len Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatzrechnern

dezentral zur Verfügung zu stellen. „Uns war da-

bei besonders wichtig, ein Informationssystem

zu finden, das die Mitarbeiter auf den gleichen

Wissensstand setzt“, betont Just. Also machte er

sich auf der Münchner IT-Messe SYSTEMS auf die

Suche nach der geeigneten Lösung und verschaf-

fte sich einen Überblick, welche Programme zu

welchem Preis für das Unternehmen in Frage

kommen würden.

Als unverzichtbare Voraussetzung sollte das

neue CRM-System über eine Schnittstelle mit

dem bereits eingesetzten ERP-System verfügen,

damit Daten wie z. B. Adressen zukünftig nicht

doppelt erfasst und gepflegt werden müssen

und spezifische ERP-Daten wie Aufträge, Rech-

nungen, Statistiken oder Produkte in der alles

umfassenden Kundenakte für Mitarbeiter, insbe-

sondere im Vertrieb, zur Verfügung stehen.

Überzeugende Präsentation begeistert

Zurück in Metzingen ließ sich Just gemeinsam

mit der Geschäftsleitung dann das favorisierte

CRM-System eingehend präsentieren. „Wir waren

sofort begeistert!“, erinnert er sich. Der Präsen-

tation folgte bald darauf die Kaufentscheidung.

Für die problemlose Implementierung innerhalb

von nur wenigen Wochen sorgte der CRM-Dienst-

leister gemeinsam mit einem Entwicklungspart-

ner. Dabei wurde auch die gewünschte Anbin-

dung zum ERP-System realisierte. Zu guter Letzt

wurden die Mitarbeiter geschult.

„Das einfache Handling und die intuitive Bedien-

barkeit des CRM-Systems trugen sehr stark dazu

bei, dass die Akzeptanz von Anfang an über-

durchschnittlich gut war“, berichtet Just.

©FotolEdhar- fotolia.com

Per Knopfdruck alle Informationen auf

einen Blick

Im Mittelpunkt der CRM-Nutzung steht heute die

komplette Kunden- und Projektverwaltung bei

MÜLLER & BAUER für die Abteilungen „Vertrieb

und Einkauf“ sowie „Technik und Entwicklung“.

Die Erleichterungen sind deutlich zu spüren:

Statt der mühsamen Suche in der Aktenablage

genügt den Mitarbeitern der Blick auf den Bild-

schirm. Die Kundenakte zeigt auf Knopfdruck al-

le Aktivitäten im Abstimmungsprozess genauso

wie die gesamte Kommunikation mit dem Kun-

den via E-Mail, Telefon oder persönlich in Form

eines Geschäftstermins. Von der ersten Pla-

nungsskizze bis zum fertigen Produkt sind sämt-

liche Dokumente sicher aufbewahrt und für alle

Prozessbeteiligten abteilungsübergreifend jeder-

zeit verfügbar.


Autor: Dr. Andreas Föller, Managing

Director bei der Comites GmbH




Neue Vertriebskanäle und Marketingwege

öffnen

Die Transparenz in den elektronischen Kunden-

und Projektakten wird ergänzt durch hilfreiche

Management-Tools im Vertriebs und Marketing.

Zusammen mit der professionellen Pflege der

Kundendaten ermöglicht dies dem Unternehmen

zum Beispiel ein effizientes Kampagnenmana-

gement, das Kunden und Interessenten zielge-

richtet und individuell via Newsletter anspricht

und über neue Produkte und Angebote aufmerk-

sam macht. In planungstechnischer Perspektive

unterstützt das Anlegen von Verkaufschancen

die Mitarbeiter im Vertrieb.

CRM entscheidender Faktor für den Unter-

nehmenserfolg

Die genannten Funktionen tragen seit der Ein-

führung bei MÜLLER & BAUER zu beträchtlichen

Arbeitserleichterungen bei und sorgen für enge-

re Kundenbeziehungen. „Customer Relationship

Management ist ein entscheidender Faktor für

unseren Unternehmenserfolg geworden“, bestä-

tigt Joachim Just abschließend.

„Unsere Mitarbeiter freuen sich dank CRM auf

jeden spontanen Kundenanruf, und unsere Kun-

den freuen sich über kompetente Ansprechpart-

ner, die sofort über den aktuellen Projektstatus

berichten können.“ Damit erhält beim Metallver-

packungsspezialisten nicht nur jede Dose den

passenden Deckel, sondern jeder Kunde und je-

des Projekt die optimale Betreuung. Glänzender

könnten Kundenbeziehungen nicht sein.

9.9 Beziehungspflege im Top-

Management

Die Comites GmbH – search & certainty ist eine

der führenden Personalberatungsagenturen für

das Top-Management in Unternehmen.

Bei dieser hochsensiblen Arbeit werden die Bera-

ter von einem CRM-System mit CTI-Anbindung 19

unterstützt.

Die Comites GmbH – search & certainty unterhält

Büros in vier Standorten weltweit und unterstützt

sowohl Großunternehmen als auch Mittelständler

bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern in

ihrem Top-Management. Dabei bietet die Comi-

tes eine neue Qualität im Markt: Die Verantwor-

tung für den neuen Mitarbeiter.

Die Sicherheit für ihre Klienten, in jedem Projekt

den optimalen neuen Mitarbeiter zu finden.

Erreicht werden die Ziele durch eine ausgefeilte

Strategie bei der Suche nach den neuen Mitarbei-

tern, durch die intensive persönliche Betreuung

der Kandidaten, durch eine ausgefeilte Kandida-

ten Due Diligence und durch die weit über die

Platzierung hinausgehende Betreuung von Kan-

didat und Klient. Zu den Klienten der Comites

GmbH gehören einige der größten weltweit täti-

gen Unternehmen.

„In unserem senioren Geschäftsfeld ist die Be-

ziehungspflege einer der wichtigsten Bausteine,

um erfolgreich arbeiten zu können. Wir haben

eine Software gesucht, die uns gerade dabei hilft

und den Kontakt zu Kunden und Kandidaten so

einfach wie möglich macht“, beschreibt Dr. And-

reas Föller die Anforderungen von Comites an

eine CRM-Software.

19

Siehe Kapitel 9.3

©WavebreakMicro – fotolia.com

Praxisbeispiele 56|

Bereits die Grundausstattung des ausgewählten

CRM-Systems konnte diesen Ansprüchen fast

vollständig gerecht werden: Das Kontakt-Mana-

gement des Systems bietet einfachste Verwal-

tung der vorhandenen Daten und bietet darüber

hinaus eine eigene Historie für jede Adresse und

jedes zugeordnete Projekt. So können die Bera-

ter von comites zu jedem neuen Klienten oder

potentiellen Mitarbeiter in einem eigenen Daten-

blatt umfangreiche Informationen ablegen und

dadurch allen zugänglich machen.

Die Historie zeigt, wann und mit welchem Er-

gebnis einer der Berater zuletzt mit dem jeweili-

gen Kontakt in Verbindung stand. Die Projekt-

Verwaltung erlaubt den Mitarbeitern, ihre Kon-

takte einem speziellen Projekt zuzuordnen. So

ist immer klar, welcher potentielle Kandidat zu

welchem Projekt, sprich welcher Stelle, zuzuord-

nen ist. In enger und direkter Abstimmung mit

der Geschäftsführung der comites GmbH erwei-

terten die Entwickler des CRM-Dienstleisters den

Funktionsumfang des Systems, um auf die sen-

siblen Anforderungen der Personalberatung ein-

zugehen.

So ist es bei den Projekten nun zum Beispiel

möglich, auf einen Blick wichtige Deadlines an-

gezeigt zu bekommen, oder sich alle laufenden

Projekte anzeigen zu lassen.

Die Adresshistorie wurde darüber hinaus mit der

Projekthistorie verknüpft, so dass sofort ersicht-

lich ist, welcher Kontakt zurzeit welchem Projekt

zugeordnet ist.

„Schließlich möchten unsere Klienten und Kandi-

daten nicht kurz hintereinander zu gleichen

Themen angesprochen werden. Zur Personalbe-

ratung gehört viel Fingerspitzengefühl und die

Erweiterungen des CRM-Systems machen uns die

Arbeit leichter“, so Dr. Föller.

Aber nicht nur Fingerspitzengefühl macht einen

erfolgreichen Personalberater aus, auch ein gro-

ßes Netzwerk an Kontakten und Beziehungen ist

unerlässlich für den Erfolg. Hier kommt bei co-

mites ein besonderes Feature des CRM-Systems

zum Einsatz, das Beziehungsnetzwerk.

Jeder Adresse können verschiedene selbst zu de-

finierende Beziehungen zugeordnet werden,

zum Beispiel „sitzt im Aufsichtsrat von“ oder „ist

im Sportverein mit“. Danach erlaubt die graphi-

sche Anzeige dieses Beziehungsnetzwerkes ei-

nen schnellen Blick auf die Kontakte und Bezie-

hungen der Kandidaten und Unternehmen.

„Durch unser umfangreiches Netzwerk haben

wir die Möglichkeit, über Kandidaten und Situa-

tionen hoch vertrauliche Informationen zu erhal-

ten. Dabei ist unser Netzwerk aber so umfang-

reich, dass man „manchmal den Wald vor lauter

Bäumen nicht sieht“.

Durch das Beziehungsnetzwerk des CRM-Sys-

tems sind wir einfach schneller und präziser, wir

sehen, wer der ideale Kontakt zu bestimmten

Kandidaten und Klienten ist, wer mit wem im

gleichen Vorstand sitzt, wer sich über Aufsichts-

räte, Beiräte oder sonstige professionelle oder

Freizeitaktivitäten kennt“ freut sich Dr. Föller.

©Yuri Arcurs – fotolia.com


Autor: Sabine Sturm, ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-Dienstleister: ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-System: ADITO online

9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei

Sano - Moderne Tierernährung

Seit 1976 agiert die Sano - Moderne Tierernäh-

rung GmbH (www.sano-online.de) am Markt und

hat sich bis heute zum marktführenden Anbieter

von Mineralfutter, Milchaustauscher und Tier-

nahrungsspezialitäten für Rinder und Schweine

entwickelt. Mit Hauptsitz im bayerischen

Loiching ansässig, versorgt das Unternehmen

nicht nur die Landwirte in Deutschland mit sei-

nen Produkten, sondern ist auch in zahlreichen

europäischen Ländern mit Niederlassungen ver-

treten, um auch dort eine jeweils optimale Ver-

sorgung der Betriebe mit Mineralfutter und

Milchaustauscher zu gewährleisten.

Alle Informationen zum landwirtschaftlichen Be-

trieb, den Ansprechpartnern vor Ort, dem be-

treuenden Händler und dem verantwortlichen

Tierarzt in einem System erfasst und jederzeit

aufrufbar – dies waren die Anforderungen der

Sano, als sich der bayerische Tier- und Mineral-

futterspezialist auf die Suche nach einem leis-

tungsstarken CRM-System machte.

„Was uns zur Optimierung unserer Prozesse im

Innen- wie auch im Außendienst allerdings fehl-

te, war ein umfassender Rundum-Überblick zum

Kunden mit an einer zentralen Stelle gebündel-

ten Informationen (?), um dadurch bisher nicht

aufgedeckte Potenziale schneller erkennen und

ausschöpfen zu können“, erinnert sich Dr. Jörg

Bekkering, Fachabteilung Rind bei Sano.

Daher fiel der Entschluss zur Implementierung

einer leistungsstarken CRM-Lösung, die über die

Zusammenführung sämtlicher Daten jederzeit

eine Übersicht aller Aktionen rund um den Kun-

den zur Verfügung stellen kann. Zudem war es

wichtig, über die Software künftig die schnell

wachsende internationale Vertriebsmannschaft

zu steuern und die Tourenplanung zu optimie-

ren. Gewünscht waren darüber hinaus eine de-

taillierte kundenbezogene Dokumentenablage

und ein verbessertes Informationsmanagement

für den Außendienst.

Herausforderung Sano-Beratungskonzept

Ein ganz entscheidender Aspekt bei der Soft-

wareauswahl war, dass die Lösung das Sano-

Beratungskonzept unterstützt, das in innovativer

und in dieser Art einzigartiger Weise Tierarzt,

Landwirt und Sano-Fütterungsexperte zusam-

menbringt und für alle Seiten entscheidenden

Nutzen generiert.

Dabei beinhaltet das Konzept grundsätzlich zu-

nächst eine Leistungsverbesserungsanalyse mit

Zieldefinition durch den Landwirt vor Ort im

Stall, die Erarbeitung von weitreichenden Be-

triebsstrategien bezüglich des Haltungs- und

Fütterungsmanagements sowie in der Folge die

umfassende Kontrolle der Betriebsergebnisse

durch den Tierarzt und den Sano-Berater.

Neben dem Transport, der Lieferung und der Un-

terstützung der Kunden bei der Fakturierung

ermöglicht Sano auch den Besuch von Seminaren

rund um Tierernährung, Herdenmanagement

und Bestandsbetreuung mittels „Training-on-the-

Job“ und persönliche Ansprechpartner vor Ort.

Damit stehen dem Landwirt alle Möglichkeiten

offen, den Gesundheitsstatus seiner Tiere zu

verbessern, neue Leistungspotenziale zu er-

schließen und dadurch höhere Erträge zu gene-

rieren. Der Tierarzt wiederum erlangt zusätzliche

Kompetenzen in Fütterungsfragen und -

beratung, stärkt gleichzeitig seine Kundenbin-

dung und kann sich so als Vermittler zukunfts-

orientierter Konzepte profilieren.

Auf der Grundlage dieser im Vorfeld genau defi-

nierten Punkte prüfte Sano innerhalb von acht

Monaten insgesamt vier Lösungen spezialisierter

CRM-Anbieter auf Herz und Nieren.

Der Entschluss fiel schließlich zugunsten von

ADITO online, einer Lösung der in Geisenhausen

ansässigen ADITO Software GmbH, deren Einsatz

seit dem Echtstart im April 2008 zahlreiche

Praxisbeispiele 58|

konkrete Verbesserungen im Kundenmanage-

ment ermöglicht und „die gewünschten Funktio-

nalitäten umfassend abdeckt und darüber hinaus

auch alle Voraussetzungen bietet zur Unterstüt-

zung des ganzheitlichen Beratungskonzepts.

Gute Vorbereitung ist alles

In so manchem Fall scheitern Softwareeinfüh-

rungen daran, dass die Mitarbeiter, die später

mit den Lösungen arbeiten sollen, im Vorfeld

nicht ausreichend mit den Vorteilen vertraut ge-

macht werden, die der Einsatz bietet.

Um dieser Gefahr entgegen zu wirken, hat Sano

die späteren 40 User aus dem Außendienst so-

wie zehn aus den Abteilungen Marketing, Con-

trolling und Buchhaltung intensiv mit ADITO on-

line vertraut gemacht. Hierfür hat das ADITO-

Team zunächst die Führungskräfte geschult, die

dann wiederum ihr Wissen an ihre jeweiligen

Mitarbeiter weitergegeben haben.

Die praktische Einführung der Software gestal-

tete sich schlank und effizient, ebenso die Ver-

knüpfung mit dem vorhandenen Warenwirt-

schaftssystem per Schnittstelle, über die in der

Nacht der Datenabgleich zwischen den Systemen

gemanagt wird.

Alles auf einen Blick

Seit der Implementierung läuft die gesamte

Stammdatenverwaltung von Sano über ADITO,

zudem ist zudem jeweils die komplette Kunden-

historie hinterlegt: Nachdem bis zur Umstellung

stets lediglich die Daten der Besuche

recherchierbar waren, sind jetzt deutlich mehr

Informationen gespeichert, die von den Usern

eingepflegt werden. So ist auf einen Blick zu er-

kennen, ob der Kunde eine E-Mail, einen Tele-

fonanruf oder einen Besuch erhalten hat, ob und

welche Reklamationen, offene Rechnungen oder

Bestellungen bestehen, welcher Mitarbeiter des

Innen- oder Außendiensts den Kunden angelegt

hat, welchem Verkäufer ein Landwirt zugeordnet,

wie hoch dessen Tierzahl ist, welcher Tierarzt für

ihn zuständig ist und vieles mehr. Besonderes

Plus: Die gerade auch für das Beratungskonzept

wichtigen Rationsberechnungen sind ebenfalls in

ADITO online einsehbar.

Optimierte Prozesse an zahlreichen Stellen

Über Nacht gleicht ADITO sämtliche Daten mit

dem Warenwirtschaftssystem ab, so dass sämt-

liche Informationen stets aktuell und übersicht-

lich zur Verfügung stehen, etwa für Auswer-

tungen oder sonstige Aktionen der Controlling-

oder Marketingabteilung. Auf diese Weise hat

sich zudem ganz grundsätzlich die interne

Kommunikation entscheidend verbessert wie

auch die Tourenplanung, ein weiterer wichtiger

Bestandteil des Programms: Über eine Optimie-

rung der Prozesse in diesem Bereich spart der

mit Laptop und Online-Verbindung ausgestatte-

te Sano-Außendienst zum einen bezüglich der

gefahrenen Kilometer pro Tour, zum anderen

arbeitet er deutlich effektiver und effizienter.

„Der komplette Überblick

über die einzelnen Kunden

und das Beziehungsgeflecht

mit dem verantwortlichen

Außendienstler und dem

Tierarzt ist definitiv das be-

sondere Highlight von

ADITO online“, konstatiert

Dr. Jörg Bekkering.

Ausgezeichnetes CRM

Im Rahmen der IT-Fachmesse CRM-expo in

Nürnberg hat Sano für den Einsatz von ADITO

online den Innovationspreis erhalten. Die Juroren

überzeugte dabei insbesondere die Einbindung

der Lösung mit effizienten Controlling- und

Auswertungsfunktionalitäten in das ausgefeilte

Gesamtberatungskonzept für Kunden, Händler

und Tierärzte.

Mithilfe des CRM-Systems lässt sich eine nach-

haltige Ertragsverbesserung erzielen, zudem

können bestehende Ressourcen deutlich opti-

mierter genutzt werden.

©Picture-Factory - fotolia.com

Praxisbeiträge | 59

Ralf Korb ist Projektleiter

der CRM-expo, einer Ver-

anstaltung der asfc. Neben

seiner hauptberuflichen

Tätigkeit ist er auch freier

Journalist, Publizist und

Dozent u.a. an der FOM in

Frankfurt.

Er ist Senior Advisor und Research Fellow der

britischen Hewson Group und seit über 10 Jah-

ren als CRM Experte im Markt aktiv.

10 Praxisbeiträge

Von Experten lernen - unter dieser Devise wur-

den Beiträge von Experten aufgenommen, die

vor allem die Themen Internet und Business-

Software aus einem strategisch-wirtschaftlichen

Blickwinkel betrachten. Es geht dabei nicht um

wissenschaftliche Ansätze. Hier geht es vorran-

gig darum praktische Informationen weiterzuge-

ben und Wissen zu teilen. Kurzum – hier steht

der Wissenstransfer im Vordergrund.

Zum einen liefern diese Praxisbeiträge Basiswis-

sen, welche Ziele man als Anwender mit CRM-

Lösungen verfolgen kann, zum anderen geben

sie Tipps, welche Faktoren bei einer erfolgrei-

chen CRM-Einführung eine Rolle spielen. Die in

den Kapiteln zuvor eher theoretisch beschriebe-

nen CRM-Themen spiegeln in diesen Praxisbei-

trägen auch ihre praktische Relevanz wider.

10.1 Markttrends und Kundenvision

2020

Autor: Ralf Korb

Das Thema CRM erfuhr seit 1997 (da wandelte

sich die Begrifflichkeit von Computer Aided Sel-

ling zunächst zum Customer Interaction Soluti-

ons und dann zu CRM) zahlreiche Weiterentwick-

lungen und Ergänzungen. Die Bedeutung wurde

klarer, die Teillösungen vielschichtiger und die

Chancen mit Marktpartnern, wie Lieferanten,

Kunden und Vermarktungspartnern enger und

besser zu kommunizieren gingen mehr in die

Tiefe.

Die Erweiterung in die Breite erfuhr auch Ergän-

zungen in der Tiefe mit signifikanten Erweite-

rungen, Ergänzungen und Optimierungen.

Die Erweiterungen in der Breite waren aus Sicht

des Autors die Integration von Konfiguratoren

speziell in der Produktion, Verkaufsunterstüt-

zungen vor Ort im Beratungsgespräch durch on-

line-Verbindungen in nachgelagerte Systeme, In-

tegration von BI Elementen zu detaillierten Ana-

lyse und Prognose mit Dashboards und Visuali-

sierungselementen, Nutzung von Spracheingabe,

Visitenkartenscanning, Dokumentenmanage-

ment, Visualisierungen von Verkaufsmethoden,

Integration von Mindmapping Methoden für Ver-

trieb, Marketing und Service und vieles mehr.

Bei den Erweiterungen in die Tiefe, wie es auch

bei den ERP Systemen zu erleben war, ergänzten

ebenfalls Komponenten die reinen CRM Produkte.

So bspw. die engere Verzahnung mit Lieferanten

durch Informationsaustausch in deren Systeme,

Verbindung mit den nachgelagerten Vermark-

tungs- und Distributionsstufen (Partnernetzwer-

ke), sowie Analysemethoden und Integration von

Kundeninformationen (Social Media und Webana-

lysen), als auch der weitgehenden mobilen Zu-

rverfügungstellung bzw. signifikante Erweite-

rungen, Ergänzungen und Optimierungen.

Immer klarer wird dem Betrachter und Beobach-

ter, dass CRM das leitende, führende Denkmo-

dell und IT Lösungskonzept sein muss, um neue

Ertrags- und Kundenpotentiale zu erschließen

sowie vorhandene intelligenter, smarter und ef-

fektiver zu nutzen.

So erklärt sich auch entmystifiziert der xRM Be-

griff, der aus meiner Wahrnehmung die Ergän-

zung von CRM zu verdeutlichen versucht und die

Breite und Tiefe der Philosophie und des Mana-

gementansatzes unterstreicht.

Bei dem Wortkürzel CRM lässt sich ja auch mit

den 3 einzelnen Buchstaben vortrefflich spielen,

wobei sich neue Teilbegriffe zur Interpretation

förmlich aufdrängen.

Im Citizen Relationship Management hat die Poli-

tik die Bürgernahe Verwaltung zusammenge-

Praxisbeiträge 60|

fasst. Glaubwürdig noch nicht in allen Städten

realisiert, kommt man hier nur langsam voran.

Eine weitere Betrachtung ist, den Einzelbuchsta-

ben folgende Begrifflichkeit zu geben:

C ommunicate

R elate

M anage

Meine persönliche Sicht zu CRM fasse ich gerne

in diesem Jahr in die „Korbsche“ e³ Formel:

Einfach, emotional, effektiv – das ist meine Er-

wartungshaltung an ein CRM Szenario, gelebt

mit Managementaufmerksamkeit, als unterneh-

merisches Handlungssystem und in den techni-

schen Softwarelösungen.

Einfach soll es zu bedienen und zu nutzen sein

(ob stationär oder mobil).

Emotional soll es mich als Anwender dazu be-

wegen, es mit Freude zu nutzen, spielerisch und

begeistert meine Daten zu pflegen, "Aha"-Effekte

bspw. mit dem mobilen Gerät beim Kunden zu

erzeugen und dazu motivieren, über lange Zeit

die Datenqualität hoch zu halten.

Effektiv soll es mich unterstützen mit CRM er-

folgreicher zu sein, als ohne. Arbeiten sollen

prozessoptimiert und simpel zu erledigen sein.

Jede Aufgabe im Tagesablauf in den unterschied-

lichsten Rollen als Anwender muss mit CRM er-

folgreicher ablaufen.

10.1.1 Zwei Ansätze für die

„Kundenvision 2020“

Die Kundenvision 2020

In der Diskussion entstand in verschiedenen Ge-

sprächskreisen und Brainstorming Sessions die

„Kundenvision 2020“. Wie verhält sich der Kun-

den in Zukunft? Was möchte er vom Dienstleister

und Lieferanten? Was erwartet er von Produkten

und Lösungen? Im Kern geht es darum, wo das

Kundenbeziehungsmanagement am Ende dieses

Jahrzehnts steht und wie der Wandel begleitet

werden kann.

Von der Kundenbindung zur Kunden-

verbindung

Hintergrund ist der sich anbahnende Wandel in

der Begrifflichkeit. CRM wird – insbesondere von

Kundenseite – neu interpretiert: So muss z.B.

Kundenbindung zur Kundenverbindung werden.

Der Kunde schlüpft in eine aktive Rolle im Netz-

werk, er verbindet sich – Unternehmen müssen

dafür die Voraussetzungen schaffen. Das kann

exzellenter Service oder eine besondere Dienst-

leistung sein, ein ausgesuchtes Produkt oder ein-

fach nur umfassende Transparenz.

Real CRM, Social & Co. CRM, CRM 2020

Mit Real CRM möchte ich die tatsächliche Leis-

tungsfähigkeit von Mensch und Maschine ver-

standen wissen und was davon REAL vom An-

wender genutzt wird.

Gibt es mittlerweile schon leistungsfähige Lö-

sungen, mit Speicherstiften Geschriebenes in

die CRM Systeme zu überführen, so hinkt die

Dateneingabe per Sprache noch hinterher.

Erst langsam sind Spracheingabesysteme in der

Lage, zu vertretbaren Kosten vom Eingabegerät

Mobiltelefon oder Mikrofon im Computer/Tablet

die Sprachinformationen nach der Textverwand-

lung fehlerfrei in das System zu transferieren.

Bei Rechtsanwälten längst gang und gäbe sind

diese Lösungen im Lagerbereich bei der Kom-

missionierung eher zu Hause, als in Vertrieb

und Service.

Aber auch hier gibt es schon spezielle Firmenlö-

sungen, um Sprache unkompliziert in das CRM

System zu übertragen. Ebenso gelangen nun mit

Hilfe von Mindmaps alle wesentlichen Informati-

onen für das Key Accounting in strukturierter

Form auf Knopfdruck ins CRM System.

Social CRM und Social Media Funktionen kom-

men immer stärker. Hier liegt mein Fokus auf

dem Beobachten der Lösungen, die nur „zuhö-

ren“ und „beobachten“ bzw. denjenigen, die aktiv

dabei helfen, vom „Monitoren“ zum „Moneta-

risieren“ zu gelangen (Microstrategy).


Zahlreiche On Demand Produkte helfen bei Be-

obachtung und Analyse und unter stützen den

Marketier und Vertriebler, den potentiellen Kun-

den oder existierenden Kunden dort zu errei-

chen, wo er gerade erreicht werden kann - mit

dem Medium seiner Wahl (Beispiel: Am Flughafen

auf dem Mobiltelefon oder dem Tablet – kaufe

jetzt noch Deine Lieblingszeitschrift im Shop

rechts von Dir 15 Meter entfernt. Oder: Denk an

das Geburtstagsgeschenk für Deine Frau – ihr

Lieblingsparfüm gibt’s im Travel Shop x heute

besonders günstig.)

Vision? Weit gefehlt – kann heute technisch alles

realisiert werden….

Die Endgeräte werden zu den „beweglichen Kun-

den Touchpoints“ zu Kommunikation und Inter-

aktion. Die Sozialen Netze interagieren hier mit

den Nutzern und den möglichen Anbietern.

Verhaltensmuster, Bewegungs- und Einkaufspro-

file lassen sich heute wie die gute alte „Raster-

fahndung“ oder im Krimi als Profiling zielgenau

einsetzen um das ‚Informationswirtschaftliche

Optimum‘ mit Leben zu füllen.

Das ‚Informationswirtschaftliches Optimum‘ lässt

sich in Anlehnung an Prof. Dr. Erwin Grochla und

dessen ‚Materialwirtschaftlichem Optimum‘ wie

folgt ableiten: Die richtige (gewünschte) Informa-

tion auf dem richtigen Medium in der richtigen

Qualität, Bandbreite, am richtigen Ort zur richti-

gen Zeit zu fairen Preisen zu Verfügung zu stel-

len.

CRM 2020

Der Konsument und Verbraucher wird im Jahr

2020 ganz anders agieren als der Klassiker

1990. Zieht man alte Lehrbücher aus den 80‘ern

heran - etwa zum betriebswirtschaftlichen Han-

del - dann lagen die Langzeitprognosen oft arg

weit weg von dem was geschah.

Der Kunde 2020 wird bewusster, kritischer und

transparenter interagieren.

Und das ganze vernetzt mit Menschen deren

Meinung er schätzt und die er beratend in Milli-

sekunden in den Entscheidungsprozess mobil

mit einbindet.

Das CRM muss sich darauf durch partnerschaftli-

che Interaktion vorbereiten. Nur noch die ma-

chen Geschäfte, die als Freunde und verlässliche

Berater des Kunden wahrgenommen werden.

„Social Media Angebote für Kunden“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)

Praxisbeiträge 62|

Vernetzung als Motor der Veränderung

Die Vernetzung des Kaufenden ob als Privat –

oder Geschäftskunde wird maßgeblich durch die

Kommunikationsmöglichkeiten beeinflusst. Mit

LTE Netzen und ihren Nachfolgern aus der Cloud

und On Demand wird der Beschaffungsprozess

eine Multipersonenentscheidung – das Webster

Wind Modell bekommt eine neue Dimension:

Alle Agierenden nehmen zeitgleich am Beschaf-

fungsprozess teil, interagieren und werden in

Sekunden mit einbezogen. Ein Beschaffungs-

gremium, das sich in Millisekunden organisiert,

bewegt hier in anderen Dimensionen bzgl. Be-

schaffungen und Lösungskäufe (auch in großen

Summen). Technisch wird die Cloud etliche Pro-

zesse rascher abbilden können.

Gemeinsam unterstützte Studienprojekte zum

Social Enterprise und CRM-Markt mit Compe-

tence Site, acquisa, CRM-expo u. Marktexperten

Die Spezialisten werden in vielen Initiativen (wie

z.B. ‚CRM für alle‘) oder gemeinsamen Studien

kontinuierlich die Veränderungen und Trends

beobachten und auch durch Interaktion eigene

Trends auslösen und mitgestalten. Der Bogen

spannt sich für die Kundenvision 2020 – ganz

der Philosophie der CRM-expo entsprechend –

von den Basics über die aktuellen Strömungen

bis hin zu den Trends von morgen.

10.1.2 Markttrends 2012 und weiter

Kombiniert man das Expertenwissen einer Messe

und Kongress mit den Analysen und Prognosen

von empirischen Marktforschern und Trend-

auguren entsteht ein extrem lebendiges Bild.

Basierend auf dem Wissen und den Analysen un-

serer eigenen Marktuntersuchungen mit i2s, Zü-

rich, dem Expertenwissen unserer Berater und

etlicher Fachreferenten zeichnet sich für die Zu-

kunft des CRM ein sehr spannendes und leben-

diges Bild (die 2 Grafiken in diesem Beitrag sind

mit freundlicher Genehmigung aus der „CRM

Studie 2012“ von Frank Naujoks i2s research,

Zürich, entnommen).

Basierend auf den Analysen von Phil Winters und

Nils Hafner ergeben sich folgende Thesen:

1. Das Sammeln von Kundeninformationen

wird immer mehr als ein Geben und

Nehmen verstanden.

2. Touchpoint-Management wird auch im

BtoB-CRM immer wichtiger – entscheidend

ist die Fokussierung auf die Aufgaben

einzelner Mitarbeiter beim Kunden.

3. Integrierte profitable Erlebnisstrate-

gien gewinnen an Bedeutung:

4. Zahlungen und Loyalitätsmanagement

werden mobil. Von Unternehmens- wie

von Kundenseite:

5. Gamification und das Sammeln von

Punkten werden der Partneranreiz 2.0:

Ebenso ergeben sich aus entsprechenden Unter-

suchungen noch folgende bzgl. CRM zu berück-

sichtigende Aspekte:

alle betroffenen Abteilungen sind früh-

zeitig mit einbeziehen

das Top Management sollte aktiv mit

einbezogen werden

die Mitarbeiter sind umfassend zu in-

formieren um sie „mit ins Boot zu holen“

Einbinden externer Hilfe bei der Pro-

zessorganisation

Einsatz branchenerfahrener Berater

man sollte radikal auf Kundenorientie-

rung und Service setzen

Meine persönliche Sicht der Dinge lässt sich

nachfolgend darstellen: CRM wird neben den

zahlreichen Chancen das Thema Interessenten-

und Kundengewinnung nach vorne bringen und

insbesondere auch von den Themen Rechtssi-

cherheit, Datenhaltung und Vertrauen zwischen

den Marktparteien geprägt werden.


Mobile als „must have” und “must do”

An Mobile und Mobile CRM kommt keiner mehr

vorbei – weder Hersteller noch Nutzer. Wer das

nicht im Portfolio hat, schaut in spätestens 2

Jahren in die Röhre – ob APP fokussiert oder

browser-nutzend – mobil ist MUSS.

Trustability !

Ein neues Schlagwort, welches auch der Markt-

experte Phil Winters ins Gespräch gebracht hat,

ist hier „Trustability“ - Vertrauenswürdigkeit.

Das Vertrauen der Marktpartner untereinander

wird ihre Geschäfte fördern oder stören.

Cloud als Vertrauensproblem?!

Mobil geht nicht ohne Cloud. Die Cloudwahrneh-

mung ist aber trotz langjähriger Hoster geprägt

von Daten- und Rechtsunsicherheit und vielfälti-

gem Misstrauen.

Und das unberechtigt – denn gerade auch „Hos-

ting Dinosaurier“ (aber nicht nur diese) weisen

hohe Sicherheit, Schutz der personenbezogenen

Daten nach deutschem und EU Recht sowie hohe

Zuverlässigkeit auf.

Social CRM als Zukunft?

Mobile CRM, Social Media und Virtuelle Netz-

werke, Social CRM – eine Entwicklungskette ent-

steht.

Der Trend in die neue, interaktive Beziehungs-

pflege mit Menschen und Organisationen geht in

die nächste Runde.

Wertschöpfungsorientierung im Marketing?!

Wertschöpfende Unternehmensführung – weg

vom Marketing-Worthülsen Kreationsmanage-

ment hin zu einer neuen prozessorientierten

Wert-schöpfungs- Denkhaltung, der auch Taten

folgen. Unser Marketing muss wieder Werte

schaffen – anfassbar, real, langlebig und nicht

nur billig oder ‚geil‘.

„CRM-Investitionsbereiche 2012+“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)

Praxisbeiträge 64|

CRM als Leitsystem in der Wert(schöpfungs)-

Landschaft?!

CRM als Leitprinzip. Ohne CRM geht gar nichts.

Das CRM System muss endlich das Leitsystem

für alle IT Systeme werden. Wenn wir ein neues

Beziehungs- und Netzwerkmarketing als Weg se-

hen, muss CRM hier die Maurerkelle an unserer

Baustelle werden.

Es muss uns gelingen, nicht nur ein Mitmachweb

zu erhalten, sondern Werte zu schaffen, zu er-

halten, diese messbar machen und Interaktion in

Taten, Erfüllung von Wünschen umzusetzen.

Vom Monitoring zum Monetarizing?!

Weg vom reinen Monitoring – hin zum Moneta-

risieren. Unser gesamtunternehmerisches Han-

deln muss in eine neue Ebene – unsere Kontakte

als Unternehmen müssen wir nachhaltig zu

geldwerten Effekten gestalten. Netzwerkmarke-

ting gibt da Denkhilfen, aber Tools, die uns ver-

stehen und richtig agieren und reagieren helfen,

werden immer wichtiger.

Mensch versus Maschine?!

Der Mensch sollte wieder in den Mittelpunkt.

Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wir

machen Geschäfte zwischen Menschen – nicht

Maschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ig-

noriert, sabotiert und negiert. Selbstständige

und Angestellte landen in der Selbstausbeu-

tungsfalle und werden krank.

Wir Menschen sind nicht prozessorgesteuert,

sondern ein komplexes Biosystem mit biome-

chanischen Grenzen. Das System Mensch ist

noch immer in vielem Maschinen überlegen – da

macht WATSON keinen Unterschied.

Der Mensch in den Mittelpunkt und dies mit

alten und neuen Werten

Menschliche Werte, kaufmännische Basisethik

und das Grundbedürfnis nach Schutz und ge-

genseitigem Vertrauen und Zuverlässigkeit sind

meine Trends für die weitere Zukunft.

Das lässt sich alles exzellent mit Prozessen und

Technologien abbilden und unterstützen, aber

bitte nicht andersherum – 70% Mensch im Mit-

telpunkt, 20% Prozesse und 10 % Technik – dann

sehe ich CRM weiterhin auf einem guten Weg.

© so47 –fotolia.com


Dunja Koelwel ist

Chefredakteurin

des „eCommerce-

Magazins“

(www.e-commerce-

magazin.de) und

freie Journalistin

10.2 CRM – Chaos, Ränke und

Miese?

Autorin: Dunja Koelwel

Wieso sind so viele Unternehmen nach der Ein-

führung mit ihrer CRM-Lösung unzufrieden?

Das Geheimnis (k)eines Erfolges

Kundenpflege gehörte schon immer zum guten

Ton und seit die ersten CRM-Systeme auf den

Markt kamen, glaubten viele, endlich den All-

zweck-Schlüssel für zufriedene und treue Kun-

den gefunden zu haben. Doch allein mit der Im-

plementierung befindet man sich noch lange

nicht auf der Habenseite, das beweisen die Zah-

len der misslungenen Projekte:

Fast Dreiviertel der Unternehmen ist nach der

Einführung unzufrieden, weil die erwarteten mo-

netären Rückflüsse (ROI) oder das Anwachsen

der Kundenzahlen ausbleiben, so eine Studie der

Marktanalysten von der Meta Group, die sich mit

dem Misserfolg von CRM-Projekten befasste. Wo-

ran liegt das? Sind die Systeme unausgereift?

Versprechen sie mehr, als sie halten können?

„Mitnichten“, erklärt CRM-Experte Wolfgang

Schwetz von schwetz consulting.

Die Gründe für die Unzufriedenheit scheinen nur

auf den ersten Blick vielschichtig, doch auf den

zweiten offenbaren sich immer die gleichen drei

Schwachstellen: Unrealistische Unternehmens-

einschätzungen, unzureichendes Projektmana-

gement und nachlässig beachtete Mitarbeiter.

Unrealistische Unternehmenseinschätzung

Unternehmen muss von vorneherein klar sein,

dass „CRM keine Software ist, die Probleme löst,

sondern CRM braucht Software, um Probleme zu

lösen“, bringt Marco Mancuso, Geschäftsführer

des Systemhauses SOU das Problem auf den

Punkt. Die Einführung eines CRM-Systems stellt

besondere Anforderungen an die betriebliche

Struktur und erfordert stets innerbetriebliche

Änderungen.

Sie zwingt Unternehmen dazu, Rollen, Kompen-

sationspläne und insbesondere organisatorische

Strukturen genau zu überdenken und zu überar-

beiten. Ohne eine ehrliche Analyse der Ge-

schäftsstrategie – beispielsweise was wollen wir

vom Kunden? - und Geschäftsstrukturen – etwa

wie erreichen wir bislang unsere Kunden? - ist

der Misserfolg vorprogrammiert.

Unzureichendes Projektmanagement

Eine weitere Krux bei der Einführung von CRM-

Lösungen liegt darin, dass die Unternehmen die

Implementierung als ein reines IT-Projekt be-

trachten. Das ist es keineswegs. CRM ist Chefsa-

che – in enger Zusammenarbeit mit der IT-

Leitung. Chefsache deswegen, weil CRM wie be-

reits erwähnt ein Überdenken der Geschäftsstra-

tegie und Philosophie erfordert. Die IT-Leitung

ist deswegen gefordert, „weil viele Unternehmen

ihre CRM-Lösung im Vorfeld nicht genügend tes-

ten und das ausführende IT-Management oft nur

einen vagen Implementierungsfahrplan in der

Tasche hat“, moniert Wolfgang Schwetz.

Mitarbeiter ins Boot holen

CRM betrifft aber nicht nur die Geschäftsleitung

und das IT-Management, sondern alle Mitarbeiter

und die wollen mit Bedacht und Behutsamkeit an

eine neue Lösung herangeführt werden. Das

fängt ganz konkret damit an, dass alle Mitar-

beiter vom Sinn und Zweck des neuen Systems

überzeugt sein müssen. Nicht nur ein bisschen,

sondern hundert Prozent. Denn wenn nur einer

glaubt, dass der alte Weg der bessere war, kann

ein Projekt in die Schieflage geraten. Zu hoch

gegriffen? Beileibe nicht!

http://www.e-commerce-magazin.de/

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Praxisbeiträge 66|

Wenn beispielsweise jemand aus der Vertriebs-

abwicklung neben den Datenbanken des neuen

Systems auch seine alten Papierarchive weiter

mit Kundendaten füllt, dann ist Chaos vorpro-

grammiert und wer ist schuld? Natürlich das

neue System, das nicht so funktioniert wie es

soll…Sind die Mitarbeiter überzeugt, müssen sie

entsprechend geschult werden. Nur wenn Mitar-

beiter im Umgang mit der Lösung und mit den

der Lösung zugrunde liegenden Prozessen aus-

führlich vertraut sind, können sich

Verbesserungen

einstellen.

Im Grunde sind diese drei

Punkte ziemlich unspek-

takulär, doch weil viele

Unternehmen die Ein-

führung einer CRM-

Lösung nach wie vor als

IT-Projekt verstehen und

nicht als eine iterative

und kontinuierliche

Transformation von

Menschen, Prozessen

und Technologien,

kommt es zu Misser-

folgen und Unzufriedenheiten. Wer also bei der

Einführung einer CRM-Lösung nicht Gefahr lau-

fen will, eine Fehlinvestition getätigt zu haben,

sollte diese paar „Dont’s“ und „Do’s“ im Hinter-

kopf behalten.

Klare Ziele und realistische Erwartungen, was ei-

ne CRM-Lösung leisten kann, sind ein absolutes

„Do“. Denn dass der Erfolg vom kundenorientier-

ten Management nicht kurzfristig zu messen ist

oder sich nicht allein auf den ROI reduzieren

lässt, sollte von vorneherein klar sein. Die Ge-

schäftsleitung sollte sich deswegen ganz konkret

überlegen, was sie sich in den nächsten sechs

Monaten, im nächsten Jahr und in einer halben

Dekade von ihrem System erwartet. „Return on

Information könnte ein Beurteilungskriterium

sein“, erklärt dazu Mancuso.

„Der lässt sich etwa an einem klareren Kunden-

bild, einer höheren Datenqualität und Verfüg-

barkeit messen.“ Hat sich ein Unternehmen für

eine Lösung entschieden, sollten stets diverse

Testläufe folgen – „DAU“, der dümmste anzu-

wendende User, sollte stets dabei sein. Alle Mit-

arbeiter sollten sich dabei mit dem Begriff des

CRM fundiert auseinander gesetzt haben.

Sie sollten nachvollziehen können, wie CRM die

Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten

und Geschäftspartnern fördern und neue Wert-

schöpfungsketten schließen helfen kann. Im Ide-

alfall wird der Kunde so nämlich mit den Mitar-

beitern des Unternehmens und diese wiederum

mit den entsprechenden Geschäftspartnern ver-

netzt. Das beschleunigt die Transakti-

onen und die Beziehungen werden

entanonymisiert.

Jedes Unternehmen sollte für Schulun-

gen der Mitarbeiter genügend Zeit und

Budget einplanen. Außerdem sollte man

die Schulungen auf die individuellen

Anwendergruppen abstimmen, Gene-

ralschulungen führen selten zum Er-

folg. Bewährt haben sich eher mehrere

kleine Schulungseinheiten, da die An-

wender zwischenzeitlich das neu Ge-

lernte in der Praxis anwenden können.

Auch sollten die Schulungen optimaler

weise direkt am Arbeitsplatz stattfinden und je-

der Anwender sollte zum Schluss ganz persönli-

che Unterlagen in der Hand haben, die auf die

jeweiligen Aufgabenbereiche zugeschnitten sind.

Und last but not least gilt es natürlich auch, die

passende Lösung auszuwählen.

Ein kleines Trostpflaster der Meta-Group-

Analysten deswegen für alle, deren Budget

knapp bemessen ist: Umfragen bei CRM-

Anwendern haben mittlerweile erwiesen, dass

Unternehmen mit preisgünstigen, funktional we-

niger komplexen Systemen zufriedener waren

als mit teuren und umfassenden Systemen. Je

höher der Preis, desto höher auch die Erwar-

tungshaltung, und diese sollte, wie bereits er-

wähnt, möglichst realistisch bleiben.

©Beboy – fotolia.co


Armin Pulic ist freier

Fachautor und u.a. unab-

hängiger Experte für

Einkauf & Supply Chain

Management

(www.arminpulic.eu)

10.3 Spiegelbild zum CRM:

Supplier Relationship

Management

Autor: Armin Pulic

Supplier Relationship Management (SRM;

deutsch: „Lieferantenbeziehungsmanagement“)

ist das Spiegelbild zum Customer Relationship

Management (CRM). Während CRM die Absatz-

seite mit den Kundenbeziehungen im Fokus hat,

wird beim SRM die Beschaffungsseite mit den

Lieferanten betrachtet. Es geht dabei also um

den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbezie-

hungen. Der Grundgedanke ist dabei keine neue

Entwicklung, durch die heutige IT-Unterstützung

lässt sich dieses Beziehungsmanagement jedoch

sehr systematisch realisieren.

Bei aller Strategie und Technik darf jedoch nicht

vergessen werden, dass Beziehungen, egal ob

privat oder geschäftlich mit Kunden und Liefe-

ranten, auf Vertrauen basieren.

SRM ergänzt dabei das ganzheitliche Supply

Chain Management (SCM; deutsch: Lieferket-

tenmanagement) um die Perspektive der Bezie-

hungen zu den Lieferanten.

Nach H. Pechek (2007) ist SRM „die kontinuierli-

che Weiterentwicklung strategischen Lieferan-

tenmanagements und gelebter Wertschöpfungs-

partnerschaft mit Schlüssellieferanten.“ Auf der

Basis von SRM können Beschaffungsprozesse

optimiert werden, was in der Regel eine Reduzie-

rung der Beschaffungskosten und -risiken mit

sich bringt.

3-Ebenen-Modell20

SRM kann u. a. durch ein Modell nach W. Buch-

holz und W. Appelfeller, das aus drei Ebenen be-

steht, dargestellt werden:

1. Ebene „Gesamtstrategie für die Beschaffung“

Hier wird eine Gesamtstrategie für die Beschaf-

fung – also über alle Unternehmensbereiche und

Standorte hinweg entwickelt, die die Unterneh-

mensziele unterstützt.

2. Ebene „Strategischer Beschaffungsprozess“

Hier wird für die jeweilige Materialgruppe, auf

Grundlage der festgelegten Gesamtstrategie, der

strategische Beschaffungsprozess entwickelt und

festgelegt (z. B. Single Sourcing Strategie, Just-

in-time Beschaffung).

3. Ebene „Operativer Beschaffungsprozess“

Auf dieser Ebene werden die strategischen Be-

schaffungsprozesse in der Praxis tatsächlich

durchgeführt, um für das Unternehme z.B. die

Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Also

von der Bedarfsermittlung, über die Bestellung

bis hin zur Abwicklung. Dabei kommen etwa E-

Procurement-Systeme, Desktop Purchasing

Systeme (DPS), etc. zum Einsatz.

Fazit: Man erkennt, dass SRM – genauso wie

CRM – kein reines Softwarethema ist und nicht

zum Selbstzweck eingesetzt werden soll. Es

muss mit Leben erfüllt werden, wenn es erfolg-

reich sein soll. Eine SRM-Software kann dabei le-

diglich als Werkzeug sehr hilfreich unterstützen,

die Ideen und Strategien müssen von den Unter-

nehmen und den dort agierenden Menschen aber

selbst entwickelt werden.

SRM bietet damit auch dem Mittelstand die

Chance, seine Geschäftsprozesse auf der Be-

schaffungsseite zu optimieren und Kosten zu

reduzieren – „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Das

erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-

mens auch auf dem Absatzmarkt und mit CRM-

Unterstützung kann dieser Vorteil systematisch

genutzt werden.

20

nach Buchholz/Appelfeller (2010)

Fazit 68|

11 Fazit

Viele Firmen haben mittlerweile erkannt, dass

CRM-Software ein wertvolles Tool für die Neu-

akquise, die Kundenbindung und die Steuerung

von Marketing-Kampagnen ist.

Neuerdings drängen, wie in einigen Kapiteln des

Leitfadens ausgeführt, bereits schon wieder neue

Technologien in den CRM-Markt, die eine zweite

(bzw. dritte) Generation an CRM-Systemen und

somit –Funktionalitäten einläuten.

Somit gesellen sich nun zu den Firmen, die ein

CRM-System einführen wollen, auch diejenigen,

die bereits ein CRM-System besitzen und dieses

durch neue Funktionalitäten erweitern wollen.

Aber eines ist allen gemein - Fehler sowohl bei

der Einführung als auch bei der Erweiterung

können die Erwartungen an die Systeme teilweise

oder auch gänzlich zunichte machen.

.

Dieser Leitfaden soll Sie für entsprechend wich-

tige Themen sensibilisieren bzw. Ihnen dabei

helfen, typische Stolperfallen bei der Einführung

möglichst zu vermeiden.

Absehbare Fehler treten beispielsweise auf,

wenn CRM-Systeme etwa nur halbherzig einge-

führt werden: So wird dann nicht auf eine mög-

lichst optimale Einbindung des CRM-Systems in

die Gesamtorganisation mit durchgängiger An-

passung von Geschäftsprozessen und Koordina-

tion der jeweiligen Firmenbereiche geachtet.

Manchmal mangelt es auch schon im Vorfeld des

Projekts an der Analyse vorhandener Daten bzw.

Prozess-Strukturen.

Teilweise gibt es Fehler bei der Festlegung von

Projektrahmen und Anforderungskonzept, unkla-

re beziehungsweise widersprüchliche Projektzie-

le oder die Mitarbeiter sind demotiviert - etwa

weil sie Nachteile für ihren Arbeitsplatz befürch-

ten oder ungenügend geschult wurden.

©nmedia-fotolia.com

| 69

Kontakt

Dorothea Riedel

KEGOM - Kompetenzzentrum

Elektronischer Geschäftsverkehr

Ober- und Mittelfranken, Nürnberg

Telefon: 09 11 / 24 29 54 80

Mail: [email protected]

www.kegom.de

12 Anhang

12.1 Ansprechpartner

Wir hoffen, dass Ihnen dieser Leitfaden als wertvolle erste Hilfestellung bei der Planung und Durchführung

Ihres CRM-Projekts dient. Das Thema Kundenbeziehungsmanagement wird im Netzwerk Elektronischer

Geschäftsverkehr vom Kompetenzzentrum KEGOM betreut. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:

12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner

Bei der Erstellung dieses Leitfadens wurde großer Wert auf praxisrelevante und zugleich verständliche In-

formationen und Hinweise gelegt. Hierfür wurden u.a. auch Erfahrungen aus im Netzwerk Elektronischer

Geschäftsverkehr durchgeführten CRM-Projekten herangezogen, die u.a. zusammen mit den nachfolgend

genannten Dienstleistern (in alphabetischer Reihenfolge) durchgeführt wurden:

ADITO Software GmbH,

Geisenhausen

www.adito.de

CAS Software AG,

Karlsruhe

www.cas.de

mailto:[email protected]

http://www.adito.de/

http://www.cas.de/

70 |

curexus GmbH,

Nürnberg

www.curexus.de

julitec GmbH,

Fürth

www.julitec.de

Die Öffentlichkeitsarbeit des Themenbereichs „CRM bzw. Kundenbeziehungen & Marketing“ des Netz-

werks Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) wird seit Jahren durch den WIN-Verlag als dessen Medien-

partner aktiv unterstützt.

Es besteht zudem eine langjährige Fachkooperation als Kompetenzpartner mit der ‚Leitmesse für Kun-

denbeziehungsmanagement CRM-expo Messe + Kongress’, die jeweils einmal jährlich stattfindet.

WIN-Verlag GmbH & Co.KG,

Vaterstetten

www.win-verlag.de

www.e-commerce-

magazin.de

www.digital-business-

magazin.de

asfc atelier scherer fair

consulting gmbh, Fürth

www.crm-expo.de

www.start-messe.de

http://www.curexus.de/

http://www.julitec.de/

http://www.win-verlag.de/

http://www.crm-expo.de/

| 71

13 Weiterführende Informationen

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Internetadressen und Fachliteratur zum Einstieg bzw. zur Vertie-

fung zu CRM, Kundenbeziehungen und Marketing sowie thematisch angrenzender Bereiche (jeweils in al-

phabetischer Reihenfolge), wobei alle Materialien aus dem Netzwerk Elektronischer Netzwerk kostenfrei

herunterzuladen und/oder als Printpublikation erhältlich sind.

13.1 Internet

13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner

www.bieg-hessen.de/leitfaeden.html

Zusammenstellung diverser Leitfäden d es NEG-Kompetenzzentrums BIEG Hessen, das sich

thematisch v.a. auf Online-Marketing spezialisiert hat

www.e-business.iao.fraunhofer.de/publikationen/marketing/beschreibungen/rim.jsp

NEG-Publikation „Regionales Internet-Marketing“ mit Marketinginstrumenten zur Regionalisierung

sowie Infos zur Umsetzung ganzheitlicher Marketingmaßnahmen

www.ecc-handel.de/management_von_kundenbeziehungen.php

Themenspezifische Informationen des NEG-Branchenkompetenzzentrums „E-Commerce-Center

Handel“ zum Thema CRM, unter

http://www.ecc-handel.de/themenfelder.php Angebote zu Themenbereichen „Online-Marketing“,

„Web 2.0 und Social Commerce“, u.ä.

www.klick-net.de/service/online-ratgeber

NEG-Online-Ratgeber u.a. zu den Themen „Regionales Internet-Marketing“, „Auswahl von News-

letter-Systemen“, „Newsletterversand“ und „E-Mail-Management“

www.kmu-sicherheit.de

NEG-Portal zum Themenbereich „Sichere Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ mit diversen

Leitfäden, u.a. auch zu den Themen Datensicherheit, Web 2.0, Mobile Business

www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm

„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ des BWMi-geförderten Projekts PROZEUS

http://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crm

Übersicht mit 13 CRM-Pilotprojekten, die im Rahmen des Projekts PROZEUS durchgeführt wurden

www.r-e-c-o.de/download/broschuere_crm_reco.pdf

NEG-Leitfaden: „CRM-Systeme auf Basis freier Software – eine Auswahl“

www.r-e-c-o.de/umfrage-crm.html

Online-Check mit Feedback zum jeweiligen CRM-Stand des teilnehmenden KMU

http://www.bieg-hessen.de/leitfaeden.html

http://www.e-business.iao.fraunhofer.de/publikationen/marketing/beschreibungen/rim.jsp

http://www.ecc-handel.de/management_von_kundenbeziehungen.php

http://www.ecc-handel.de/themenfelder.php

http://www.klick-net.de/service/online-ratgeber



http://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crm

http://www.r-e-c-o.de/umfrage-crm.html

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13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen

www.acquisa-crm-expo.de

Online-Messe diverser CRM-Lösungsanbieter, Best Practices, Trends, mit Registrierung kostenfrei

www.competence-site.de/crm-systeme

Kompetenznetzwerk der NetSkill AG, Köln; beim Thema CRM u.a. Vorstellung diverser CRM-

Anbieter, kostenfrei

www.crm-expert-site.de

Online-Wissensportal mit Expertendienst des Schimmel Media Verlags, Würzburg; überwiegend

kostenpflichtig

www.crmforum.de

Online-Plattform des CRM-Experten Wolfgang Schwetz mit Erfahrungsaustausch von CRM-

Anwendern, kostenfrei

hafneroncrm.blogspot.de

Fachblog des CRM-Experten Prof. Dr. Nils Hafner zu diversen CRM-Themen, kostenfrei

13.2 Fachliteratur

13.2.1 Fachbücher

Bock, A.H., (2012) Kundenservice im Social Web, Köln: O'Reilly Verlag

Bruhn, M., (2012) Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Ma-

nagement (CRM), (4. Auflage) Kindle Edition, München: C. H. Beck

Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.) (2010) Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und

Instrumente für ein erfolgreiches CRM, (7.Auflage) Wiesbaden: Gabler.

Geffroy, E.K., (2011) Das Einzige, was stört, ist der digitale Kunde: Durch Online-Clienting zu

mehr Verkaufserfolg, München: Redline

Georgi, D., Hadwich, K. (Hrsg.) (2010) Management von Kundenbeziehungen: Perspektiven - Ana-

lysen - Strategien – Instrumente, Wiesbaden: Gabler

Heidenstecker, F., (2011) Mobile CRM - Möglichkeiten der Nutzung mobiler Technologien im Be-

reich des Customer Relationship Managements, München: Grin

Hofbauer, G., Schöpfel, B., (2010) Professionelles Kundenmanagement: Ganzheitliches CRM und

seine Rahmenbedingungen, Erlangen: Publicis Corporate Publishing

Homburg, C., (2012) Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden – Erfahrungen, (8.Auflage),

Wiesbaden: Springer Gabler Verlag

Link, J., Seidl, F. (Hrsg.) (2009) Kundenabwanderung Früherkennung, Prävention, Kundenrückge-

winnung. Mit erfolgreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, Wiesbaden: Gabler

http://www.acquisa-crm-expo.de/

http://www.crm-expert-site.de/

http://www.crmforum.de/

http://hafneroncrm.blogspot.de/

http://www.amazon.de/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&search-alias=books-de&field-author=Edgar%20K.%20Geffroy

http://www.amazon.de/exec/obidos/search-handle-url?_encoding=UTF8&search-type=ss&index=books-de&field-author=Dominik%20Georgi

http://www.amazon.de/exec/obidos/search-handle-url?_encoding=UTF8&search-type=ss&index=books-de&field-author=Karsten%20Hadwich

http://www.amazon.de/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&search-alias=books-de&field-author=Fabian%20Heidenstecker

http://www.amazon.de/exec/obidos/search-handle-url?_encoding=UTF8&search-type=ss&index=books-de&field-author=Barbara%20Sch%C3%B6pfel

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Margraf, S. , (2011) Strategisches Multi Channel Management & Social Media im CRM: Entwicklung

einer ganzheitlichen Multi Channel Management-Strategie inklusive Social Media, München: Aka-

demische Verlagsgemeinschaft

Micke, K., (2009) Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente zur Verbesserung des CRM

(Customer Relationship Managements): Am Beispiel von vier verschiedenen Branchen (Handel, In-

dustrie, Medien, Dienstleistung), München: Grin

Sevenich, K., (2011) Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unter-

nehmen, Hamburg: Diplomica Verlag

Töpfer, A., (2008) Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bin-

dung und Wert von Kunden, (3.Auflage) Berlin: Springer

Tomaschek, N., (2010) Einführung eines Open Source-CRM-ERP-System: in einem mittelständi-

schen Unternehmen, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller

Winkelmann, P., (2012) Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: Die Instrumente des inte-

grierten Kundenmanagements (CRM), (5.Auflage) München: Franz Vahlen Verlag

13.2.2 Fachzeitschriften

„acquisa“ der Haufe Mediengruppe, Würzburg

Fachmagazin für Marketing und Vertrieb

„eCommerce Magazin“ und „digitalbusiness“-Magazin des WIN-Verlags, Vaterstetten,

Fachzeitschriften für Entscheider, die regelmäßig CRM-Fragestellungen aufgreifen

http://www.amazon.de/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&search-alias=books-de&field-author=Sandra%20Margraf

http://www.amazon.de/exec/obidos/search-handle-url?_encoding=UTF8&search-type=ss&index=books-de&field-author=Katja%20Micke

http://www.amazon.de/s/ref=ntt_athr_dp_sr_1?_encoding=UTF8&search-alias=books-de&field-author=Klaus%20Sevenich

74 |

14 Ihre Anmerkungen

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Customer Relationship Management eine Chance für den ... · PDF file6| CRM – eine Chance für den Mittelstand 1 CRM – eine Chance für den Mittelstand Die Kundenloyalität nimmt