32 02/2012

Da li zaposleni kompaniju doživljavaju na željeni način

L j U D S K I R E S U R S I

Autor:Snežana Filipović, direktor Merit plana

Svaka organizacija ima svoju kulturu ko-ja može biti manje ili više podsticajna za ostvarivanje uspeha organizacije. Jedna

kompanija može automatizovati rad, smanjiti zalihe, odstraniti sve što je nepotrebno u or-ganizacionoj šemi, ali da uprkos tome nema pravih efekata... Razlog za to je organizaciona kultura. Organizaciona kultura je set vrednosti i načina ponašanja koji su zajednički za odre-đenu kompaniju. Prostije rečeno, to je način na koji se radi u određenoj kompaniji.

Kako bi se objasnilo šta je organizaciona kul-tura, često se spominje eksperiment koji je ra-đen sa majmunima. U jednom velikom kavezu je bilo zatvoreno nekoliko majmuna, a hrana i voda su im bili lako dostupni. Sloboda kretanja im nije bila ograničena. Na vrhu najviše grane u tom kavezu postavljena je korpa sa bana-nama. Na sredini te iste grane bila je sprove-dena struja, tako da bi prilikom pokušaja da se popnu na tu granu majmuni doživeli bla-gi udar struje i osetili bol. Svaki majmun koji je pokušao da se popne osetio je bol i posle toga se vraćao na niže grane da nastavi igru. Nakon nekog vremena, majmuni su potpuno prestali da pokušavaju da se popnu na najvi-šu granu. Tada su organizatori eksperimenta počeli da izvode iz kaveza jednog po jednog majmuna iz prve grupe i da umesto njih, kao zamenu, ubacuju nove majmune koji do tada nisu bili u kavezu, vodeći računa da ih uvek bude u istom broju. Novi majmuni bi prilikom

pokušaja penjanja na najvišu granu bili upo-zoreni od strane ‘starosedelaca’ da to ne čine i vraćali su se sa pola puta iako sami nikada nisu osetili nikakvu bol. Kada su svi majmu-ni ‘starosedeoci’ bili izbačeni iz kaveza i ka-da se u kavezu nalazila potpuno nova grupa majmuna, oni su se kretali potpuno slobod-no, ali niko od njih nije ni pokušavao da se popne na najvišu granu. Ovaj eksperiment je poslužio kao slikovit primer objašnjenja poj-ma kulture ponašanja, gde noseći se sa za-jedničkim problemima članovi društva poku-šavaju da primene razna rešenja od kojih izve-sna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja kao kultura tog društva. Postoje razne defi nicije organizacione kultu-re, a jedna od citiranijih je: ‘Kultura su zajed-nička i relativno stabilna verovanja, stavovi i vrednosti koji postoje u organizaciji’ (Williams, Dobson&Walters, 1993).

Kako nastaje organizaciona kultura

Filozofi ju kompanije oblikuju uzorne ličnosti. U početku je to osnivač kompanije, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i sposobnost da vode kompaniju. Oni utvrđuju norme ponašanja i način komunikacije inter-no i eksterno - van kompanije. Utvrđuju stan-darde koji govore kako poslove treba obav-ljati i kako se ponašati u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima. Sa rastom i razvojem kompanije, uspostavljeni model poslovne fi lo-zofi je postaje način mišljenja, komuniciranja i

ponašanja. To je za datu kompaniju uzor i put koji se prenosi sa starijih na mlađe generacije zaposlenih, sa osnivača na svakog pojedin-ca, sa rukovodioca na vrhu na srednji menad-žment i operativce. Nakon formiranja organi-zacione kulture, top menadžment kompanije nastoji da adekvatnim strategijama upravlja-nja održi tako uspostavljen i formiran pristup poslovanju. Može se reći da svaka organiza-cija ima svoju kulturu po kojoj se prepoznaje i razlikuje od drugih.

Organizaciona klima

Jasno je da menadžment kompanije ima ulo-gu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organiza-ciji, da je dobrodošao, da je potreban i kori-stan. Takav osećaj je jedan od glavnih moti-vatora zaposlenih da pruže visok učinak, po-jačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmos-feru, poželjno je da se sprovode godišnja is-pitivanja organizacione klime u kompaniji. Or-ganizaciona klima je uži pojam od organizaci-one kulture i predstavlja način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se neguje u njihovoj or-ganizaciji. Klima se oblikuje putem konkret-nih ponašanja: postojeće personalne politi-ke, politike nagrađivanja, načina rukovođenja i slično. Kao takva, klima je podložna prome-ni i na nju se može uticati.

Organizaciona kultura - okosnica poslovnog uspeha -

Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je

dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali

u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.

progressive93-februar2012_.indb 32 9.2.2012 19:17:28

02/2012 33

L j U D S K I R E S U R S I

Kako je ispitatiPutem godišnjih anketa zaposlenih, koje spro-vodi specijalizovana HR agencija ili HR odeljenje matične kompanije, na uzorku ili na svim zapo-slenima, mogu se dobiti podaci o tome kako zaposleni ocenjuju trenutnu organizacionu kli-mu u kompaniji. Prvo se odredi set motivacio-nih faktora koji se ispituju (međuljudski odno-si, organizacija rada, rukovođenje, zadovoljstvo poslom, materijalnim podsticajima, profesional-nim razvojem i drugo). Zatim se putem defi ni-sanih tvrdnji koje se odnose na svaki motiva-cioni faktor i odgovora zaposlenih od 1 do 5 (gde je 1 potpuno neslaganje sa tvrdnjom, a 5 maksimalno slaganje) utvrđuju prosečne ocene po svim datim tvrdnjama i prosečne ocene za defi nisane motivacione faktore. Onda se utvr-đuje stav zaposlenih prema idealnom poslo-davcu i na osnovu toga se utvrđuju segmen-ti gde su najveća odstupanja od idealne situa-cije, kao i stavke gde sami zaposleni smatraju da su najhitnija poboljšanja. Nakon više godi-na sprovedenih anketa moguće je vršiti pore-đenje sa prethodnim godinama i utvrditi kakav je trend i da li je došlo do pogoršanja ocena u određenim segmentima rada, što predstavlja dobru osnovu za dalju analizu i promene.

Rezultati

Na osnovu rezultata ankete i predloženih smernica menadžment može vršiti promene

organizacione klime u željenom pravcu. Neg-de će biti potrebno izvršiti korekciju sistema nagrađivanja, stimulacije i destimulacije, neg-de gde su dobijeni lošiji rezultati u segmentu ličnog uspeha menadžment će vršiti korekci-je u oblasti personalne politike i razvoja karije-re, negde će se pokazati da ciljevi nisu jasno iskomunicirani ili da zadaci nisu vidljivo dele-girani. Dobra stvar u celoj priči je što menad-žment na taj način jasno zna gde nije uspeo u dovoljnoj meri zaposlenima da prenese že-ljenu atmosferu i da je to moguće određenim promenama popraviti, a naredne godine i pro-veriti prilikom nove ankete.

Kada se menja organizaciona kultura

Za priču o promeni organizacione kulture je ilustrativna priča o studiju Volta Diznija. Go-dinama posle smrti Volta Diznija, njegov duh se šunjao po prostorijama studija u Kalifor-niji, navodeći rukovodioce da se pitaju: “Šta bi Volt sada uradio?”. Obožavatelji lidera su vodili studio u propast snimajući zastarele fi lmove. Onda je direktor studija doveo no-ve menadžere od kojih većina nikad nije sre-la Diznija...Prednost menadžmenta preduzeća u nasta-janju je što ne treba da se bavi zatečenim na-vikama, pravilima i obrascima ponašanja, već startuje od početka i uspostavlja svoja ‘pra-vila igre’. To je svakako lakši put do željenog

stanja. Ali nije uvek tako. Bilo da je razlog privatizacija ili nešto drugo, postoje situaci-je kada je potrebno promeniti organizacionu kulturu kompanije. Postavlja se pitanje kako ljudi prihvataju nove vrednosti i kojom brzi-nom? Istraživačkih rezultata na ovu temu ne-ma mnogo. Sve zavisi od toga šta je potreb-no promeniti, koji se opseg i dubina promena traži. Ukoliko se pođe od direktne promene ponašanja, bez promene stavova, vrednosti i načina razmišljanja, može se računati na br-že početne efekte, ali i na veću opasnost da se novo ponašanje tokom vremena napusti. Ljudi se u principu adaptiraju na nove zahte-ve i pravila ponašanja. Ali, da bi se to desi-lo, kako stara izreka kaže, potrebno je ‘ispra-zniti postojeće pune šolje’, kako bi se stvorio prostor za nove sadržaje i ideje. A onda sve ide lakše i brže.Organizaciona kultura se menja ponekad i bez utvrđenih novih ciljeva samo iz razloga jer je došlo do dolaska ‘novog vođe’. Nesaglasnost između kulturne tradicije kompanije i dominan-tnih vrednosti ‘novog vođe’, koji dolazi kao na-slednik, je često uzrok mogućeg poslovnog posrtanja kompanija. Zato je nasleđivanje ili zamena upravljačkog tima jedno od ključnih pitanja upravljanja organizacionom kulturom. U kompanijama sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rešava strategijskim pristupom u ra-zvoju kadrova i razvoju karijere. ■

progressive93-februar2012_.indb 33 9.2.2012 19:17:30