Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Dajan Delić
FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2014
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Menadžment malog i srednjeg poduzetništva
Mentor: Prof. dr. sc. Goran Kutnjak
Student: Dajan Delić
Studijski smjer : Menadžment
JMBAG: 0081112995
Rijeka, rujan 2014.
Sadržaj
1. UVOD………………………………………………………………………………….........1
1.1. Predmet istraživanja............................................................................................. 1
1.2. Problem istraživanja……………………………………………………............. 1
1.3. Objekt istraživanja……………………………………………………………….2
1.4. Svrha i cilj istraživanja…………………………………………………..............2
1.5. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze…………………………………….…........2
1.6. Znanstvene metode………………………………………………...………..........3
1.7. Struktura rada…………………………………………………………...….........3
2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO………………………………………………...5
2.1. Povijesni razvoj malih i srednjih poduzeća……………………………………5
2.2. Definicije malih i srednjih poduzeća………………………………………........6
2.2.1. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Sjedinjenim
Američkim Državama………………………………………………..….7
2.2.2. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u
zemljama Europske unije………...………………………………………9
2.2.3. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj……10
2.3. Malo i srednje poduzetništvo u Sjedinjenim Američkim Državama……….11
2.4. Malo i srednje poduzetništvo u zemljama Europske unije………………….12
2.5. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj…………………..........12
2.6. Pojam poduzetnika………………………………………………………..........13
2.6.1. Definicija poduzetnika…………………………………………….........13
2.6.2. Osobine poduzetnika……………………………………………….......14
2.6.3. Modeli poduzetništva………………………………………………......14
2.7. Povezanost poduzetništva i menadžmenta…………………………………….15
2.7.1. Menadžment u otvaranju malog i srednjeg poduzeća..………………...16
2.7.2. Menadžment u upravljanju malog i srednjeg poduzeća…………...…...17
3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV…………………19
3.1. Povijesni razvoj………………………………………………………….……..19
3.2. Djelatnost poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav…………………………………..20
3.3. Analiza tržišta nabave…………………………………………………….........21
3.4. Analiza sektora i analiza prodaje……………………………………………...24
3.5. Analiza kapaciteta……………………………………………………….……...27
3.6. Analiza računa dobiti ili gubitka u razdoblju od od 2011. do 2013.
.......... godine…....................................................................................…………............29
3.7. Analiza bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o. u razdoblju
od 2011. do 2013. godine………………………………………………………..31
3.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja u razdoblju od 2011. do 2013.
........ godine................................................................................................…………...34
3.8.1. Analiza likvidnosti……………………………………………………...34
3.8.1.1. Radni kapital………………………………………………….34
3.8.1.2. Opći pokazatelj likvidnosti………………………………...... 35
3.8.1.3. Pokazatelj brze likvidnosti……………………………………36
3.8.2. Analiza zaduženosti…………………………………………………….36
3.8.2.1. Osnovni pokazatelj zaduženosti……………………………...36
3.8.2.2. Pokazatelj odnosa duga i glavnice………………………........37
3.8.2.3. Pokriće kamata………………………………………………..38
4. RAZVOJNE MOGUĆNOSTI PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV………………40
4.1. Vizija……………………………………………………………………………..40
4.2. Misija………………………………...…………………………………………..40
4.3. Ciljevi…………………………………………………………………………….41
4.4. Strategije………………………………………………………………………...42
5. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o.
…KASTAV………………………………………………………………………………....48
5.1. Planiranje................……………………………………………………………..48
5.1.1. Razine, tipovi i faze planiranja u poduzeću…………………….............48
5.1.2. Financijsko planiranje………………………………………………….54
5.2. Organiziranje……………………………………………………………………55
5.2.1. Organizacijska struktura……………………………………...………...56
5.2.2. Modeli organizacije upravljanja…………………………………..........58
5.3. Upravljanje ljudskim potencijalima..………………........................................59
5.3.1. Regrutiranje kadrova………………………………………...…………60
5.3.2. Selekcija kadrova……………………………………………….............61
5.3.3. Obuka i razvoj kadrova…………………………………………...........61
5.3.4. Procjena performansi…………………………………………………...62
5.3.5. Upravljanje kompenzacijama…………………………………………..63
5.3.6. Radni odnosi…………………………………………………………....63
5.4. Vođenje…………………………………………………………………………..64
5.4.1. Stilovi vodstva………………………………………………….............64
5.4.2. Motivacija………….…………………………………………………...66
5.4.3. Komuniciranje……….…………………………………………............68
5.5. Kontroliranje……………………………………………………………………69
5.5.1. Proces kontroliranja u poduzeću……………………………………….70
5.5.2. Funkcija kontroliranja u poduzeću „SOHA“ d.o.o KASTAV..………..71
6. ZAKLJUČAK……………………………………………………………………………..73
LITERATURA………………………………………………………………………………77
- POPIS TABLICA……………………………………………………………………79
- POPIS GRAFIKONA……………………………………………………………….80
- POPIS SHEMA……………………………………………………………………...80
- POPIS SLIKA……………………………………………………………………….80
1
1. UVOD
Malo i srednje poduzetništvo je kao nesumnjivi pokretač i zamašnjak ekonomskih
odnosa i procesa ključan faktor za postojanje modernih država. Unatoč svim problemima s
kojima se susreću, kao što su financijska ograničenja, podložnost financijskim krizama,
problemi smanjene efikasnosti i likvidnosti, mali i srednji poduzetnici stoljećima i
tisućljećima uspješno prevladavaju prepreke i stvarajući dodanu vrijednost unaprjeđuju
ekonomiju i društvo u cjelini. Mala i srednja poduzeća danas zauzimaju važno mjesto u
Republici Hrvatskoj te nanovo dokazuju da se sa kvalitetnim menadžmentom, koje uključuje
stalno inoviranje i prilagođavanje turbulentnim gospodarskim uvjetima, može uspješno
poslovati.
1.1. Predmet istraživanja
Predmet istraživanja diplomskog rada su funkcije menadžmenta u poduzeću „SOHA“
d.o.o. iz Kastva, koje je tipičan primjer malog hrvatskog poduzeća.
1.2. Problem istraživanja
Problem istraživanja jest kako uspješno primijeniti funkcije menadžmenta u malim i
srednjim poduzećima. Neki od mnogobrojnih problema malih i srednjih poduzeća su
sukobljavanje sa konkurencijom koja raspolaže većim kapitalom i samim time može
davanjem dampinških cijena za svoje proizvode i usluge ozbiljno ugroziti poslovanje malih i
srednjih poduzeća. Vlasnik, vrlo često i jedini menadžment u poduzeću, često ima previše
širok raspon odlučivanja i previše uloga što dovodi do negativnih posljedica po poslovanje
poduzeća u vidu neorganiziranosti posla. Zbog financijskih ograničenja mala i srednja
poduzeća ne mogu si priuštiti angažman menadžmenta po određenim funkcijama u poduzeću.
Problem istraživanja jest kako negativne posljedice ukloniti ili barem ublažiti
korištenjem „prednosti“ malog i srednjeg poduzetništva u vidu bržeg prilagođavanja tržišnim
promjenama, odnosno boljim i suvremenijim pristupom u smislu akceptiranja funkcija
menadžmenta .
2
1.3. Objekt istraživanja
Objekt istraživanja je malo poduzeće „SOHA“ d.o.o. iz Kastva.
1.4. Svrha i cilj istraživanja
Svrha ovog istraživanja je prikazati kako djeluje menadžment malog gospodarskog
subjekta na primjeru tvrtke „SOHA“ d.o.o. Kastav te njegove temeljne i relevantne značajke.
Menadžment u malim poduzećima mora osiguravati poduzetnikovu uspješnost, kao i opstanak
u nesigurnom i promjenjivom okruženju uz stalan razvoj kao jamac uspješnosti poslovanja.
Cilj istraživanja je ukazati na važnost menadžmenta malih i srednjih poduzeća koji, usprkos
svim problemima i ograničenjima s kojim se suočava, uspijeva biti jedan od ključnih faktora
izlaska iz ekonomske krize i to prvenstveno zbog svoje sposobnosti brzog prilagođavanja
novonastalim uvjetima, fleksibilnosti i generiranja dodane vrijednosti.
1.5. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Radna hipoteza ovoga rada je: Poznavanje i uspješna primjena menadžerskih funkcija
u malim i srednjim poduzećima, gledajući na primjeru poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav
dovodi do dugoročno boljih poslovnih rezultata, stabilnosti i konzistentnosti poduzeća.
Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze, prilikom procesa istraživanja definirane su i četiri
pomoćne hipoteza (kratica P.H.) :
P.H. 1. Malo i srednje poduzetništvo je, kao generator velikog dijela zaposlenosti, ključan
faktor u gospodarskom sustavu svake zemlje.
P.H 2. Sustavnim korištenjem odgovarajućih menadžerskih funkcija u poslovanju malih i
velikih firmi mogu se ostvariti komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju.
P.H. 3. Primjenom novih modela upravljanja malim i srednjih poduzeća i konstantnim
ulaganjem u nova tehnička rješenja i tehničko-tehnološku infrastrukturu postiže se dugoročni
rast i prosperitet poduzeća.
3
P.H. 4. Poduzeće „SOHA“ d.o.o. iz Kastva mora sustavno raditi na usavršavanju svih
poslovnih funkcija da bi zadržalo i povećalo svoj udio na građevinskom tržištu, za što je
primarno zadužen menadžment kroz ozbiljno obnašanje menadžerskih funkcija.
1.6. Znanstvene metode
Ovaj diplomski rad je sistematiziran na temelju dostupne literature o navedenom
predmetu istraživanja uz njeno temeljito i sustavno proučavanje. Tijekom istraživanja i
završnog oblikovanja spoznaja u funkciji dokazivanja hipoteze rabljeno je u svojim
kombinacijama nekoliko znanstvenih metoda od kojih su najznačajnije :
· metode analize;
· metode sinteze;
· metode indukcije i dedukcije;
· metode komparacije;
· metoda kompilacije;
· matematičke metode;
· kvantitativne metode.
1.7. Struktura rada
Diplomski rad obrađen je kroz šest međusobno povezanih tematskih dijelova, a to su :
1. Uvod, 2. Malo i srednje poduzetništvo, 3. Analiza poslovanja poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Kastav, 4. Razvojne mogućnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav, 5. Analiza funkcija
menadžmenta u poduzeću „SOHA“ d.o.o. Kastav i 6. Zaključka.
Prvi dio, Uvod odnosi se na predmet istraživanja, problem istraživanja, objekt
istraživanja i svrhu i cilj istraživanja. U njemu je navedena radna i pomoćne hipoteze, kao i
korištene znanstvene metode. Prvi dio završava opisom strukture rada.
4
Drugi dio, pod naslovom Malo i srednje poduzetništvo daje povijesni osvrt na
nastanak i razvoj poduzetništva, s naglaskom na malo i srednje poduzetništvo. Također, u
njemu je opisano definiranje malog i srednjeg poduzetništva u SAD-u, Europskoj uniji i
Republici Hrvatskoj, kao i značaj te vrste poduzetništva u tim sredinama. Pred kraj cjeline
dana je definicija i osvrt na značaj poduzetnika kao individue te se ističe povezanost
poduzetništva i menadžmenta.
Treći dio, koji ima naslov Analiza poslovanja poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav
počinje sa povijesnim putem poduzeća „SOHA“ d.o.o., nabrajaju se djelatnosti poduzeća te
nakon toga analizira tržište nabave, prodaje, ali i samog sektora čiji je poduzeće sastavni dio.
Nakon analize kapaciteta, koja uključuje materijalnu opremljenost poduzeća, prelazi se na
analizu računa dobiti ili gubitka, kao i bilance za period od 2011. do 2013. godine. Sastavnica
ovoga dijela je i analiza mjerila uspješnosti koja uključuje analizu pokazatelja likvidnosti i
analizu pokazatelja zaduženosti.
Četvrti dio, naslova Razvojne mogućnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav daje
osvrt na viziju, misiju, ciljeve i strategiju poduzeća. U njemu se objašnjavaju kratkoročni,
srednjoročni i dugoročni ciljevi samoga poduzeća i vizija razvoja za buduća razdoblja, kao i
definiraju strategije koje moraju osigurati ostvarenje ciljeva.
Peti dio, pod naslovom Analiza funkcija menadžmenta u poduzeću „SOHA“ d.o.o.
Kastav, čini teoretski i praktični prikaz funkcija planiranja, organiziranja, upravljanja
ljudskim resursima, vođenja i kontroliranja na primjeru malog poduzeća.
Šesti i posljednji dio čini Zaključak u kojem je iznesena sinteza tematike cjelokupnog
rada i u kojem se nalazi potvrda radne hipoteze.
5
2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO
Poduzetništvo je važan pokretač ekonomskog rasta svakog sektora, industrija i
gospodarstva u cjelini. Iako se poduzetničke aktivnosti razlikuju među zemljama, neupitna je
njihova uloga u oblikovanju ekonomskog okruženja. S makroekonomskog motrišta,
poduzetništvo može utjecati na razinu zaposlenosti, tehnološki napredak zemlje, liberalizaciju
zatvorenih sektora te općenito na poticanje razvoja „zemlje znanja“. S mikroekonomskog
motrišta, poduzetnička aktivnost znači otvaranje novih poduzeća, stvaranje novih proizvoda
ili usluga, otkrivanje tržišnih niša (Grgić, Bilas, Franc, 2010:69).
Mali i srednji gospodarski subjekti su pokretači razvoja razvijenih nacionalnih
gospodarstava. Malo gospodarstvo je ključno za društveni i ekonomski napredak razvijenih
nacionalnih gospodarstava. Mali poduzetnici utjelovljuju načelo slobodnog djelovanja i
odlučivanja u ekonomskoj sferi koja je dio građanskog, odnosno civilnog života (Horvat i
Kovačić, 2004:14).
2.1. Povijesni razvoj malih i srednjih poduzeća
Mala poduzeća, suprotno uvriježenom mišljenju, nisu izum suvremenog čovjeka. Ona
postoje, naime, od početka organiziranja ljudskoga rada. Prvi poznati zapisi o malom
poduzetništvu datiraju još od prije 4.000 godina, opisujući kako su bankari pozajmljivali
novac uz kamatu (Siropolis, 1995:6).
U drugom tisućljeću prije Krista za vladavine Hamurabija u Babilonu donesen je
čuveni Hamurabijev zakonik (ima 282 članka), najstariji poznati zakonski kodeks u povijesti.
U njemu se uređuju i mnoga pitanja iz problematike organizacije i menadžmenta, kao npr.:
utvrđena je minimalna i maksimalna zarada, uveden je sustav inventure sirovina i proizvoda,
utvrđen je sadržaj radnog naloga itd. (Buble, 2006:23).
Srednji vijek je, nažalost, doveo ne samo do zastoja, nego i do regresije u razvoju
malih poduzeća. Iz tog su razdoblja poznati progoni malih trgovaca, koji su čak spaljivani na
lomači kao grješnici, jer su podizali cijene proizvoda (Buble, 2003:21). Na temeljima ruševina
robovlasništva razvila se feudalna organizacija koja je bila partikularistička. Zasnovana na
naturalnom gospodarstvu, ona nije imala uvjete da se razvije izvan svojih zatvorenih okvira
6
(npr. poljoprivrednog dobra, esnafa, feuda). Takvo je stanje dovelo do stvaranja velikog broja
neformalnih organizacija, posebice iz oblasti religije, koje su u početku, a i kasnije, bile
nositelj progresivnih ideja (dakako i konzervativnih) (Buble, 2006:25).
Poduzetništvo kao djelatnost razvilo se između 12. i 15. stoljeća. U prvo vrijeme
obuhvatilo je trgovinu, kreditne i mjenjačke poslove, brodarstvo, ali i osvajanje novih
područja. Osnovni tipovi poduzetnika u to vrijeme bili su: gusari, feudalci, državni činovnici,
špekulanti, trgovci i obrtnici. Prvi začeci trgovačkih poduzeća javljaju se u 12. stoljeću u
Italiji, a od kraja 14. stoljeća javljaju se trajna udruženja koja su imala poslovni oblik sličan
današnjim javnim trgovačkim društvima. Specijalizacija na području trgovine i posebno
odvajanje bankarskih poslova počelo je tek u 18. stoljeću (Škrtić i Vouk, 2006:23-24).
Mali i srednji gospodarski subjekti posljednjih nekoliko desetljeća postali su
dominantan cilj koji je usmjeren na ukupan razvoj i smanjenje opće nezaposlenosti. Uloga
malih i srednjih poduzeća od izuzetnog je značaja za razvoj gospodarstva i čini najveći
generator zapošljavanja. Iz tih razloga upravo je od iznimne važnosti njihovo stalno
jačanje,razvoj i unaprjeđenje (Škrtić i Vouk, 2006:21).
2.2. Definicije malih i srednjih poduzeća
Po jednoj od najstarijih definicija poduzeće je svaka ljudska aktivnost koja koristi
razne sile da bi ostvarila određeni cilj. Prema ovoj definiciji, za pojam poduzeća nije potrebno
postojanje gospodarskog subjekta, već postojanje bilo kakve ljudske aktivnosti, koja ne mora
biti ekonomska. Ovakva je definicija poduzeća odgovarala karakteristikama poduzeća u
uvjetima manufakture ili sitne industrijske proizvodnje, ali je ona za moderno poduzeće
potpuno neadekvatna (Škrtić i Vouk, 2006:22).
U ekonomskoj teoriji, ali i u gospodarskoj praksi, uobičajena je podjela poduzeća na
mala, srednja i velika. Međutim mnoge zemlje imaju vlastitu predodžbu i definiciju malih,
srednjih i velikih poduzeća. Tako da je vrlo teško doći do jedinstvene definicije.
Ipak, potrebno je utvrditi osnovne kriterije na temelju kojih se mala i srednja poduzeća
mogu klasificirati i razgraničiti od velikih poduzeća, a to su (Škrtić i Vouk, 2006:83):
1. kvantitativni kriteriji,
7
2. kriteriji osnivanja poduzeća i
3. kvalitativni kriteriji.
Različite zemlje su formirale svoje okvire u namjeri da ga prilagode svom specifičnom
tržištu i njegovim potrebama (Horvat i Kovačić, 2004:14).
Definiciju „malog poduzeća“ (engl. „small business“, njem.“Kleinbetrieb“) u
Hrvatskoj se može izvesti iz određenja „male privrede“ kao sinonim za tzv. sitna, mala (i
srednja) poduzeća (Poslovni rječnik, 2014:300) :
1. kojima aktivno upravljaju vlasnici,
2. koja su poslovno nezavisna,
3. koja su visoko personalizirana,
4. koja su u svojim poslovnim aktivnostima uglavnom lokalno usmjerena,
5. kojima je tržišni udio u privrednoj grani relativno malen,
6. koja se u svojem razvoju uglavnom orijentiraju na interne izvore kapitala.
2.2.1. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Sjedinjenim Američkim Državama
Zakonsko reguliranje malih gospodarskih subjekata jedna je od nužnih pretpostavki
sustavnog razvoja malog i srednjeg gospodarstva. U Sjedinjenim Američkim Državama rano
se počelo s normiranjem malih poduzetnika. Još 1953 godine, kada je vladala masovna
industrija u kojoj su bile dominantne velike korporacije, usvojen je Zakon o malim
poduzetnicima („Small Business Act“). Zakonski je definirano da je mali gospodarski subjekt
onaj koji je u neovisnom vlasništvu i neovisno posluje pri čemu nije dominantan na svom
području djelovanja.
Dopunjavajući te kriterije pri izradi operativnih definicija, uprava za male gospodarske
subjekte odredila je gornje granice za male poduzetnike u određenim djelatnostima na sljedeći
način (Horvat i Kovačić, 2004:14) :
8
Tablica 1. Gornja granica za malo poduzetništvo u SAD-u
DJELATNOST GORNJA GRANICA ZA MALO PODUZETNIŠTVO
Industrija 250 ili manje zaposlenika (ako je broj zaposlenih između 250 i 1.500 standardan broj za
pojedinu industrijsku granu).
Veletrgovina Od 9,5 milijuna USD do 22 milijuna USD godišnje prodaje, ovisno o vrsti veletrgovine.
Trgovina Od dva milijuna USD do 7,5 milijuna USD godišnje, ovisno o vrsti veletrgovine.
Usluge Od 1,5 milijun USD do 10 milijuna USD vrijednosti godišnje prodaje ovisno o vrsti
usluge (Facts about Small Business nad the U.S.Small Business Administration 1985.).
Izvor: Horvat, Đ., Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzeću“, Cera Prom, Zagreb,
. 2004., str.14.
Reprezentativan je i način na koji U.S. Small Business Administration razvrstava mala
poduzeća:
Tablica 2. Definicije po kriteriju veličine za odabrane grane prema SBA
PROIZVOĐAČI Zaposleno manje od
Prerada nafte 1,500 osoba
Elektronička računala 1,000 osoba
Makaroni i špageti 500 osoba
VELETRGOVCI Zaposleno manje od
Sportska dobra 500 osoba
Namještaj 500 osoba
Boje i lakovi 500 osoba
MALOTRGOVCI Prihodi od prodaje manji od
Prodavaonice mješovite robe 13,5 milijuna $ godišnje
Automobilske agencije 11,5 milijuna $ godišnje
Restauracije 10 milijuna $ godišnje
USLUGE Prihodi od prodaje manji od
Usluge u vezi s računalima 12,5 mulijuna $ godišnje
Računovodstvene usluge 4,0 milijuna $ godišnje
Popravak televizora 3,5 milijuna $ godišnje
Izvor: Siropolis, N. C. : „Menadžment malog poduzeća“, MATE, Zagreb, 1995., str.9.
9
Iz tablice je vidljivo kako pri definiranju malih poduzeća postoje izuzetno velike
razlike ovisno o vrsti djelatnosti kojom se poduzeće bavi.
Američki komitet za ekonomski razvoj utvrdio je i kvalitativne činitelje uz pomoć kojih se
razlikuju male od velikih kompanija. Za male je po tim definicijama specifično sljedeće
(Horvat i Kovačić, 2004:15):
· menadžment je neovisan, a istodobno su menadžeri u pravilu vlasnici gospodarskih
subjekata;
· kapital, odnosno vlasništvo, u posjedu je pojedinaca ili nekoliko njih;
· područje poslovnih operacija je lokalno, premda se to nužno ne odnosi na tržišnu
orijentaciju;
· poduzetnik je malen u odnosu na veće konkurente određene proizvodne ili uslužne
grane.
2.2.2. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u zemljama Europske unije
Zakon o poticanju malog i srednjeg poduzetništva rađen je u skladu s preporukom
Europske komisije 2003/361/EC od 6. svibnja 2003 godine. Uzevši to u obzir, definicije
subjekata u okviru malog gospodarstva su preuzete iz navedene preporuke. Kategoriju mikro,
malog i srednjeg poduzetništva (SME) čine subjekti koji zapošljavaju manje od 250 radnika i
koji imaju godišnji promet koji ne prelazi 50 milijuna eura, i/ili ukupnu godišnju bilancu koja
ne prelazi 43 milijuna eura. U okviru kategorije mikro, malog i srednjeg poduzetništva
(SME), malo poduzetništvo je definirano kao subjekt koji zapošljava manje od 50 radnika i
čiji godišnji promet i/ili ukupna godišnja bilanca ne prelazi 10 milijuna eura. U kategorije
mikro, malog i srednjeg poduzetništva (SME), mikro poduzetništvo je definirano kao subjekt
koji zapošljava manje od 10 radnika i čiji godišnji promet i/ili ukupna godišnja bilanca ne
prelazi 2 milijuna eura (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/Lex).
10
2.2.3. Definiranje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj
Veličina poduzeća u Hrvatskoj regulirana je Zakonom o računovodstvu. Trenutno je u
primjeni Zakon o Računovodstvu koji je na snazi od 01.01.2008. godine. U čl. 3. poduzeća se
razvrstavaju na:
· mala poduzeća;
· srednja poduzeća i
· velika poduzeća
Prema kriterijima: aktive, ukupnog prihoda i prosječnog broja zaposlenih, što se može
najbolje vidjeti iz Tablice 3.
Tablica 3. Kriteriji za definiranje poduzeća prema Zakonu o računovodstvu
VELIČINA PODUZEĆA
KRITERIJI
IZNOS U
KUNAMA
MALA PODUZEĆA (trebaju imati ispunjena 2 od navedena tri kriterija)
Ukupna aktiva < 32.500.000 kn
Ukupan prihod < 65.000.000 kn
Broj zaposlenih < 50
SREDNJA PODUZEĆA
(trebaju imati ispunjena 2 od navedena tri kriterija)
Ukupna aktiva < 130.000.000 kn
Ukupan prihod < 260.000.000 kn
Broj zaposlenih < 250
VELIKA PODUZEĆA (trebaju premašiti barem 2 kriterija za srednja poduzeća) Izvor: Zakon o računovodstvu, 2007.
Kao što se može vidjeti iz Tablice 3., u razmatranje se uzimaju tri kriterija od kojih
treba zadovoljiti dva da bi se ušlo u malo, srednje ili veliko poduzeće. Dakle da bi se
poduzeće tretiralo kao malo, mora imati vrijednost aktive do 32.500.000 kn i prosječan broj
zaposlenih u jednoj poslovnoj godini do 50. Jasno da su moguće i druge kombinacije za
definiranje malog poduzeća. S druge strane, da bi se neko poduzeće svrstalo u srednje
poduzeće prema veličini, mora imati zadovoljen kriterij vrijednosti ukupnog prihoda do
11
130.000.000 kn i manje od 250 zaposlenih u toku jedne poslovne godine. I tu su moguće
druge kombinacije (Zakon o računovodstvu, 2007: 109/07).
2.3. Malo i srednje poduzetništvo u Sjedinjenim Američkim Državama
Malo poduzetništvo prepoznali su u Sjedinjenim Američkim državama kao metodu
ostvarenja velikog američkog sna („Great American Dream“), odnosno stjecanja znatnog
osobnog bogatstva. Istraživanja pokazuju da je 40% od ukupno 1% najbogatijih Amerikanaca
karijeru ostvarilo uz pomoć osnivanja maloga gospodarskog subjekta. Ujedno, brojni su
pokazatelji koji upozoravaju na važnost maloga gospodarstva ne samo u SAD-u već i drugim
razvijenim zemljama (Horvat i Kovačić, 2004:20.).
U nastavku kratko su prezentirani neki od parametara koji se odnose na američku ekonomiju
(Hodgetts i Kuratko, 1998:8) :
· trenutno posluje više od 23 milijuna poduzetnika. Manje od 7.000 pripada velikim
korporacijama (s više od 500 zaposlenika);
· tradicionalno 75 % novih radnih mjesta otvori se osnivanjem novih gospodarskih
subjekata, dok ostatak radnih mjesta stvaraju svojim rastom. U razdoblju od 1986. do
1990 godine velike korporacije uopće nisu stvarale nova radna mjesta, dok su
istodobno najmanji gospodarski subjekti (s manje od 20 zaposlenika) povećali
zapošljavanje za 170 %, odnosno s 1,49 milijuna na 4,02 milijuna;
· broj malih gospodarskih subjekata u vlasništvu žena ubrzano se povećava. U razdoblju
od 1982. do 1992 godine njihov se broj povećao sa 2,613 milijuna na 5,889 milijuna.
Procjenjuje se da one danas broje više od 40 % svih poduzetnika u SAD-u;
· malo gospodarstvo izravno ili neizravno utječe na život više od 100 milijuna
Amerikanaca;
· gotovo jednu polovinu bruto domaćeg proizvoda pokreće malo gospodarstvo;
· nešto više od 98 % svih gospodarskih subjekata pripada kategoriji malih u skladu s
definicijom Uprave za male poduzetnike;
· gotovo 90 % malih gospodarskih subjekata zapošljava manje od 20 ljudi;
12
O snazi malog poduzetništva SAD-a svjedoči i podatak kako bi samostalno taj
gospodarski sektor po veličini bio na trećem mjestu u svijetu (Horvat i Kovačić, 2004:21).
2.4. Malo i srednje poduzetništvo u zemljama Europske unije
Prema službenoj statistici u Europskoj uniji danas postoji 23 milijuna malih i srednjih
poduzeća te su od strane Europske komisije prepoznati kao glavni generatori razvoja i rasta
zapošljavanja. Ovakav stav dijelom potiče i od činjenice da su u proteklih 5 godina gotovo
80% svih novih radnih mjesta u Europskoj uniji kreirala upravo mala i srednja poduzeća.
Poduzetnička politika EU ima za cilj (http://www.e-nte-re-u-ro-pe.hr/pa-ge.as-px?Pa-
geID=90):
· olakšati pristup financijama za pokretanje i rast malih i srednjih poduzeća te potaknuti
ulaganja u inovativne aktivnosti;
· stvoriti okolinu pogodnu za suradnju malih i srednjih poduzeća, posebice u području
prekogranične suradnje;
· promicati sve oblike inovacija u poduzećima;
· podržavati eko-inovacije;
· dati potporu politikama koje potiču poduzetništvo i inovacije.
2.5. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj
Dugotrajna visoka stopa nezaposlenosti u Hrvatskoj, kao i važnost koju mala i srednja
poduzeća imaju u ekonomskoj politici Europske unije, potaknuli su na dublje strateško
promišljanje stanja i perspektiva razvoja sektora malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj.
Sektor malih i srednjih poduzeća ima značajan udio u hrvatskom gospodarstvu, gdje mala i
srednja poduzeća čine 99,5% ukupnog broja registriranih poslovnih subjekata (HGK, 2010).
Od 2001. do 2010. godine broj malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj povećao se za 71%, a
broj velikih poduzeća smanjen je za 34%. U Hrvatskoj, kao i u Europskoj uniji, gospodarski
rast i radna mjesta uvelike osiguravaju mala i srednja poduzeća. Devet od deset poduzeća,
kako u Europskoj uniji tako i u Hrvatskoj, osigurava takav tip poduzetništva. U Hrvatskoj više
13
od tri četvrtine zaposlenih u nefinancijskom sektoru radi u malim i srednjim poduzećima.
Najveći dio malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj, njih 39%, bavi se uslužnim djelatnostima,
32% ih je aktivno u trgovini, a samo 16% bavi se nekom proizvodnom djelatnošću
(http://www.enter-euro-pe.hr/cpa-ge.as-px?pa-ge=clanci.aspx&pageID=13&clanakID=5798).
2.6. Pojam poduzetnika
Sam pojam poduzetnika u ekonomsku je znanost prvi uveo Richard Cantillon u svojoj
„Raspravi o naravi trgovine“ (1725. g.), gdje je poduzetnike prikazao kao zakupnike
zemljišta, trgovce, manufakturiste, graditelje itd., ali i liječnike, slikare i odvjetnike,
naglašavajući neizvjesnost i rizik u njihovom poslovanju (Škrtić i Vouk, 2006:3).
Cantillon opisuje poduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po
nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek naknadno formirati (Škrtić i Vouk, 2006:25).
Adam Smith (1713.-1790. g.), ovisno o tome rade li poduzetnici ili samo stječu kapital,
razlikuje poduzetnike koji to čine: 1. marljivošću i štedljivošću, 2. poslovnim špekulacijama i
3. poslovnim inovacijama.
2.6.1. Definicija poduzetnika
Poduzetnik (engl.“ Entrepreneuer“, njem.“Unternehmer“) može se definirati kao
„osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata znanjem o
poslovima i ljudima, odlučna i spremna da preuzme rizik upravljanja poduzećem na temelju
inovacija i stalnog razvoja, ili jednostavnije kao „poslovni čovjek koji ulaže svoj novac u
određeni poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti“, a što proizlazi iz definicije
poduzetnika u Poslovnom rječniku ( Škrtić i Vouk, 2006:4).
Jean Baptiste Say (1767.-1832. g.) francuski ekonomist, političar i poduzetnik,
istaknuo je 1.800-te godine da poduzetnik prebacuje ekonomske resurse iz područja manje u
područja veće produktivnosti i veće dobiti, kombinirajući faktore proizvodnje.
Alois Schumpeter (1883.-1950. g.), austrijski i američki ekonomist i sociolog, koji se
bavio teorijom privrednih ciklusa i poviješću ekonomskih doktrina, koncipirao je poduzetnika
kao inovatora u gospodarskom životu, a upravo na navedenoj osnovi razvila se i „Inovacijska
14
i tehnologijska teorija profita“, koja inovaciju definira kao podlogu za postavljanje nove
proizvodne funkcije i ostvarivanje veće mase profita.
Peter F. Drucker, u znanstvenim krugovima vremena u kojem živimo smatra se
najznačajnijim predstavnikom na području poduzetništva i menadžmenta, kaže: „Poduzetnici
nisu ni kapitalisti, premda im je dakako potreban kapital, kao i za sve ekonomske djelatnosti
(a i u većinu neekonomskih). Nisu ni investitori. Oni, naravno, riskiraju, ali to čini svatko tko
se upušta u bilo kakvu ekonomsku aktivnost (Drucker,1992:32-33).
2.6.2. Osobine poduzetnika
Prema riječima Petera F. Druckera ne postoje dva posve jednaka poduzetnika ili
sasvim konkretno: „neki su poduzetnici ekscentrici; drugi bolno besprijekorni konformisti;
neki su debeli; drugi mršavi; neki su zabrinuti, drugi opušteni; neki su teške pijanice, drugi
potpuni trezvenjaci; neki su ljudi izuzetnog šarma i topline, drugi nemaju osobnost veću nego
„smrznuta skuša“ (Drucker,1966:22).
Ključ poduzetničkog uspjeha je ono što psiholozi nazivaju potrebom za postizanje
nekog cilja, želja da ostvare „nešto“ još bolje i kvalitetnije nego što je do sada ostvareno,
nešto „drugačije“, ili nešto „na drugačiji način“ (Škrtić i Vouk, 2006:7).
U svojoj studiji poduzetnika David C. McClelland ustvrdio je da će vjerojatno uspjeti
oni koji imaju sljedećih šest osobina (Siropolis,1995 :43; prema David C.McClelland, The
Achiving Society) :
· inovativnost;
· razumno preuzimanje rizika;
· samouvjerenost;
· uporan rad;
· postavljanje ciljeva;
· odgovornost.
15
2.6.3. Modeli poduzetništva
Iako je poduzetništvo veoma staro, ono nije jednoobrazno u cijelom svijetu tako da se
danas razlikuju tri socijalna modela poduzetništva – američki, europski i azijski (Black i
Porter, 2000:149). Za poduzeće koje namjerava poslovati širom svijeta poznavanje različitih
modela poduzetništva je esencijalno za uspješnu strategiju.
Ad 1.) Američki model poduzetništva ističe ekonomsku i socijalnu slobodu, pa se
često naziva slobodnim poduzetništvom.
Pod ekonomskom slobodom prvenstveno se podrazumijevaju:
· sposobnost stvaranja, zaključivanja i izvršenja ugovora bez prethodnog vladina
odobrenja ili uključivanja;
· sposobnost stvaranja i samostalnog korištenja profita;
· sposobnost ulaženja u ekonomske aktivnosti, kao što su prodaja ili kupnja s minimum
vladine kontrole.
U usporedbi s drugim modelima ovaj model pokazuje nizak stupanj uključenosti vlade u
poduzetničke procese.
Ad 2.) Europski model poduzetništva postavlja socijalne slobode ispred ekonomskih,
tako da u poduzetničkom procesu daje ljudima svekolika bitna prava u odnosu na
poduzetnika. U slučaju kada dođe do neslaganja između vlade i poduzetnika o tome što treba
činiti, društveni ciljevi – ciljevi ljudi – dobivaju prednost.
Po ovom modelu zadatak je vlade da kreira okvirna pravila igre za poduzetništvo, te da
pomoću zakonodavstva osigura ostvarenje socijalnih ciljeva ravnopravnosti i kvalitete života.
Po europskom modelu vlada osigurava detaljne instrukcije poduzećima o tome kako
organizirati i tretirati zaposlenike, kako proizvoditi te kako i gdje se moraju prodavati.
Privatno vlasništvo egzistira, ali legalna moć individua, kao potrošača ili zaposlenika, veća je
od one koju ima poduzeće.
Ad 3.) Azijski model poduzetništva postavlja ekonomske slobode ispred socijalnih
sloboda,te povezuje trgovce i vlade kako bi se izjednačili u društvenoj moći, dok pojedince
ostavlja bez ikakve moći. Po ovom modelu poduzeće ima pravo baviti se poslovima bez
16
miješanja vlade, ali može imati i direktnu potporu vlade. Zakonodavstvo, gdje ono postoji,
služi za zaštitu lokalne industrije od uvoza (Buble i Kružić, 2006:60-61).
2.7. Povezanost poduzetništva i menadžmenta
Kao prvo, treba naglasiti da je u ekonomskoj teoriji jasno da poduzetništvo nije isto
što i menadžment. Siropolis kaže :“ Prva je zadaća menadžera da postigne dobro izvršenje
poduzeća. Menadžer uzima dobivene resurse – ljude i novac, strojeve i materijal – i orkestrira
ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prva zadaća poduzetnika je da dovede do promjene u
svrsi ( Siropolis, 1995:41).
Po svojoj prirodi rada i poslovanja poduzetnici moraju biti lideri. Poduzetnici,
naprosto, moraju sebe osobno staviti u proces odlučivanja. Zašto? Zato što poduzetnici imaju
viziju poslovanja, zato što oni postavljaju okvire poslovnih planova, zato što svojim
primjerom, entuzijazmom i odlučnošću utječu na rad i ponašanje svojih suradnika i poslovnih
partnera (Škrtić i Vouk, 2006:31).
Poduzetnik je onaj tko se pojavljuje tamo gdje se preuzima rizik i ulaže u izvore da bi
se napravilo nešto novo, izmislilo novi način stvaranja nečega što već postoji ili stvorilo nova
tržišta. (Siropolis, 1995:40).
Menadžment ima vrlo važnu ulogu u osiguravanju uspješnosti funkcioniranja svih
oblika organizacija. Njegovu ulogu ne smije se vezivati samo uz poduzeće. Menadžment je
postao svenazočan, pa pažnju treba obratiti i na njegov društveni karakter. Menadžment se
bavi ljudima i njegova je uloga učiniti ljude sposobnima za zajednički rad i ostvarivanje
zacrtanih ciljeva. Menadžment se može definirati kao proces oblikovanja i održavanja
okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve
(Weihrich i Koontz, 1998:4).
2.7.1. Menadžment u otvaranju malog i srednjeg poduzeća
Menadžment maloga poduzeća predstavlja skup aktivnosti orijentiranih na osnivanje,
preuzimanje i poslovno vođenje maloga poduzeća. To su tri vrlo kompleksne skupine
aktivnosti koje zahtijevaju posebna znanja i umijeća za njihovo uspješno izvođenje.
17
Osnivanje maloga poduzeća nije samo posebno kompleksan, već i veoma rizičan
zadatak koji zahtjeva izvođenje niza aktivnosti kako bi se uspješno okončao. Te se aktivnosti
odnose na ispitivanje marketinških, financijskih, računovodstvenih, ekonomskih, tehničkih i
pravnih aspekata, te njihovu koordinaciju u procesu osnivanja poduzeća. Sve to rezultira
angažiranjem i kombiniranjem adekvatnih činitelj proizvodnje, što zahtjeva ne samo
poduzetničke, već i menadžerske sposobnosti i vještine (Buble, 2003:9).
Kada je poduzeće osnovano, odnosno preuzeto, treba ga voditi da bi ono uspješno
poslovalo, a to je upravo zadatak menadžmenta. Pri tom se menadžment shvaća kao pojedinac
ili grupa ljudi koji vode poduzeće, te kao proces rada s drugima i pomoć drugih na ostvarenju
ciljeva osnovanog ili preuzetog poduzeća uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničenih
materijalnih i ljudskih resursa u promjenjivoj okolini.
2.7.2. Menadžment u upravljanju malog i srednjeg poduzeća
Osnivanje, preuzimanje i poslovno vođenje poduzeća kompleksne su aktivnosti koje
ne može izvesti sam poduzetnik, već mora angažirati druge te ih izvoditi s njima i pomoću
njih. Pri tom on postavlja odgovarajuće ciljeve koje treba ostvariti na efektivan i efikasan
način koristeći odgovarajuće resurse kojih nema u izobilju. Sve to mora činiti u uvjetima
okoline (prirodne, tehnološke, ekonomske, socijalne i pravne) koja je promjenjiva pa stoga i
teško predvidiva. Sve to ukazuje na pet ključnih elemenata menadžmenta malog poduzeća a
to su (Buble, 2003:11) :
· rad s drugima i pomoću drugih;
· ciljevi;
· efikasnost;
· ograničeni resursi;
· promjenjiva okolina.
Na velikom broju poduzeća u Republici Hrvatskoj ustanovilo se je da su zakidanjem i
neulaganjem u kvalitetan menadžment, menadžerske funkcije u potpunosti zakinute i da je
većina takvih poduzeća osuđena na propast. Još jednom se je dokazalo da je vlasnik, često
zbog svoje neobjektivnosti i nestručnosti osudio poduzeće na loše poslovanje. Iz tog razloga,
18
u malim i srednjim poduzećima trebao bi postojati kompetentan menadžment koji bi su
kreirao poslovnu i svekoliku politiku poduzeća i ispravio eventualne loše poteze vlasnika.
Nužno je da ti menadžeri u malim gospodarskim subjektima imaju ove osobine
(Horvat i Kovačić, 2004:128):
· sposobnost cjelovitog mišljenja kao bitnog za razumijevanje cjeline poslovanja;
· sposobnost kreativnog mišljenja kako bi razvijali nove strukture;
· sposobnost apstraktnog mišljenja radi mogućeg oblikovanja stavova o budućim događajima;
· sposobnost komunikacije i suradnje;
· sposobnost motiviranja sebe i suradnika što jamči uspješno poslovno planiranje
Rast malih, inovativnih poduzeća vodi bržemu transferu znanja, razvoju i boljemu
životnom standardu. Mala i srednja poduzeća su produktivnija, inovativnija, fleksibilnija i
prilagodljivija promjenama. Također, bitno je istaknuti kako je za uspjeh malih poduzeća
potrebno postojanje i dobro funkcioniranje velikih koja služe kao izvori inputa i/ili/ za output
(Grgić, Bilas, Franc, 2010:71).
19
3. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV
U ovom dijelu prikazan je povijesni razvoj poduzeća „SOHA“ d.o.o., njegova
djelatnost te analiza poslovanja kako bi se dobila slika o poduzeću kao cjelini.
3.1. Povijesni razvoj
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. osnovano je 16. kolovoza 2006. godine. Temeljem članka
387. stavak 2. Zakona o trgovačkim društvima Trgovački sud u Rijeci dana 16. kolovoza
2006. godine donosi Rješenje da se u sudski registar pod brojem MBS 040231150 upiše
osnivanje društva s ograničenom odgovornošću pod nazivom „Soha“ d.o.o. sa sjedištem na
adresi Štivar 1, Kastav. (Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci, Tt-06/1596-2,MBS
040231150)
Društvo s ograničenom odgovornošću je trgovačko društvo u koje jedna ili više
pravnih ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed dogovorenom
temeljnom kapitalu. Temeljni ulozi ne moraju biti jednaki. Nijedan osnivač ne može kod
osnivanja društva preuzeti više temeljnih uloga. Poslovni udjeli se ne mogu izraziti u
vrijednosnim papirima, a članovi ne odgovaraju za obaveze društva.(Zakon o trgovačkim
društvima)
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. započelo je sa svojim djelovanjem u 2006 godini sa
nekolicinom zaposlenih. Tijekom godina ostvarivalo je stabilan kontinuiran rast povećavajući
broj zaposlenih do sadašnjeg broja od trideset zaposlenika. Vremenom poduzeće je steklo sve
materijalno tehničke preduvjete i radne resurse za izvođenje zemljanih, konstruktivnih,
zidarskih, armiranobetonskih, tesarskih, krovopokrivačkih, fasaderskih, ličilačkih radova i
radova uređenja okoliša.
Poduzeće je verificirano, odnosno od strane Ministarstva graditeljstva licencirani
izvođač radova, sa licencom oznake F, odnosno može graditi kompletne objekte do
vrijednosti 3.000.000 € i izvoditi radove na svim objektima.
Organizirana kao fleksibilna tvrtka, u stanju je prihvatiti poslove različitih veličina i
vrijednosti, od gradnje od temelja do krova, do dogradnji, adaptacija, rekonstrukcija i sl.
20
3.2. Djelatnost poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav
Prema NKD 2007 klasifikaciji „SOHA“ d.o.o. Kastav je svrstana u razred 41.10
Organizacija izvedbe projekata za zgrade. U sudskom registru, društvo je registrirano (ima
predmet poslovanja) za sljedeće djelatnosti:
Poslovanje nekretninama i to:
· poslovanje vlastitim nekretninama;
· građenje novih nekretnina i prodaja nekretnina;
· kupnja i prodaja vlastitih nekretnina;
· iznajmljivanje vlastitih nekretnina;
· poslovanje nekretninama,uz naplatu ili po ugovoru;
· agencije za promet nekretninama;
· upravljanje nekretninama,uz naplatu ili po ugovoru;
Građenje, projektiranje i nadzor nad građenjem u zemlji i inozemstvu:
· Izvođenje pripremnih radova, građevinskih radova (uključujući građevinsko-završne i
građevinsko instalaterske radove) te ugradnja i montaža opreme, gotovih građevinskih
elemenata i konstrukcija;
· Izvođenje vodoinstalaterskih, električarskih, staklarskih, varilačkih, monterskih,
soboslikarskih, krovopokrivačkih, armiračkih i tesarskih radova u zemlji i inozemstvu;
Ostale djelatnosti:
· Kupnja i prodaja robe te trgovačko posredovanje na domaćem i inozemnom tržištu;
· Pružanje usluga u nautičkom, seljačkom, zdravstvenom, kongresnom, sportskom,
lovnom i drugim oblicima turizma, pružanje ostalih turističkih usluga;
· Ugostiteljska djelatnost: pripremanje hrane i pružanje usluga prehrane, pripremanje i
usluživanje pića i napitaka, pružanje usluga smještaja.
21
U praksi „SOHA“ društvo s ograničenom odgovornošću za graditeljstvo i trgovinu se
bavi izvođenjem različitih građevinskih poslova u skladu sa licencom dobivenom od
Ministarstva graditeljstva.
3.3. Analiza tržišta nabave
Da bi mogao izvesti planirane operacije, poduzetnik mora nabaviti odgovarajuće vrste
i količine materijala, robe, opreme i usluga. Time on angažira velike količine novca pa je
stoga veoma važno da nabava bude što učinkovitija i uspješnija. Osim toga nekvalitetni i
skupi materijali, roba, oprema i usluge direktno utječe na kvalitetu i troškove proizvoda,
odnosno usluga. Njihova nepravovremena nabavka može dovesti do kašnjenja isporuka
kupcu, što će se odraziti na sadašnju i buduću prodaju. S druge strane, velike količine nabave
radi stvaranja sigurnosti proizvodnje i isporuka uvjetuje stvaranje zaliha koje angažiraju
novac i povećavaju troškove (Buble, 2003:141).
Menadžment nabave kao pojam označuje instance rukovodstva nabave i/ili procese u
kojima s ljudima i uz pomoć ljudi te uspostavljanjem odnosa između ljudskih i ostalih resursa
ostvaruje postavljene ciljeve nabave. Kao funkcija obuhvaća sve zadatke pomoću kojih se
upravlja procesima nabave. To su zadaci postavljanja ciljeva i planiranja nabave te
organizacije izvršenja i kontrole nabave, da bi se utvrdilo u kojoj mjeri i na kakav način su
ostvareni ciljevi nabave i da bi se u novom procesu moglo s odgovarajućim mjerama
regulirati rad nabave (Ferišak, 1992:2).
Nabava se može promatrati kao nabava u užem i širem smislu. Nabava u užem smislu
podrazumijeva odvijanje operativnih poslova u procesu pribavljanja objekata nabave. To su
poslovi koje je potrebno svakodnevno obavljati da bi se pravovremeno definirale potrebe i
zahtjevi opskrbe poslovnog sustava za objektima nabave odgovarajuće kakvoće, u potrebnoj
količini, po primjerenim cijenama, rokovima, na određenom mjestu i uz odgovarajući servis
(Ferišak, 2002:5).
Organizacija nabave u poduzeću „SOHA“ d.o.o. usko je povezana sa proizvodnjom tj.
izvođenjem radova. Uz sami proizvodni postoji i trgovački čimbenik jer se poduzeće bavi i
preprodajom određenih roba. Ovisno o dobavljaču, kao i o uvjetima nabavke pojedinih roba
kao što su plaćanja, udaljenost, specifičnost sirovine, poduzeće raspolaže određenim
zalihama pojedinih vrsta roba koje skladišti u skladištu u vlasništvu poduzeća.
22
Nabava sirovina za proizvodnju je organizirana na način da inženjeri i voditelji
gradilišta dostavljaju liste sa potrebnim materijalima komercijalistu koji nakon analize
dobivenih ponuda od dobavljača uz odobrenje vlasnika vrši nabavku materijala. Poduzeće
između ostalog vrši kontrolu ulaza i izlaza sirovina za proizvodnju vršeći analizu troškova po
pojedinim gradilištima/projektima. Na taj način se nastoje umanjiti eventualni gubici prilikom
manipulacije sirovinama.
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. je izvršilo analizu dobavljača uzimajući u obzir nekoliko
kriterija kao što su kvaliteta materijala, rokovi isporuke i količina, osiguranje potrebne
dokumentacije, cijena, način i rokovi plaćanja.
Tablica 4. Ocjena dobavljača poduzeća „SOHA“ d.o.o.
DOBAVLJAČ Kvaliteta
materijala
Poštivanje
rokova
isporuke i
količina
Osiguranje
potrebne
dokumentacije
Cijena Način
plaćanja
Rokovi
plaćanja
UKUPNO
ARKADA
TRGOVINE
5 3 5 5 5 5 28
MD PROFIL 5 1 5 3 5 3 22
JADRAN
IMPEX
5 5 5 5 1 1 22
BIT
PROMET
5 5 5 5 1 1 22
ZIDAR
D.O.O.
3 3 3 5 5 5 24
Izvor: Interni podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Iz Tablice 4. je vidljivo da je poduzeće ocijenilo dobavljača „Arkada trgovine“ kao
najpouzdanijeg, s obzirom da u je u velikoj većini zadanih kriterija ostvarilo najveću ocjenu,
dok poduzeće „Zidar d.o.o.“ ima status nepouzdanog dobavljača i u kriterijima kao što su
kvaliteta materijala, poštivanje roka isporuke i količina i osiguranje potrebne dokumentacije
nema visoku ocjenu. U nastavku je objašnjen sustav ocjenjivanja pojedinih dobavljača po
kriterijima.
23
U Tablici 5. riječima je opisan brojčani sustav korišten za ocjenjivanje u prethodnoj tablici.
Tablica 5. Skala ocjena dobavljača
OCJENA Kvaliteta
materijala
Poštivanje
rokova
isporuke i
količina
Osiguranje
potrebne
dokumentacije
Cijena Način
plaćanja
Rokovi
plaćanja
5 Konstantna
visoko
kvalitetna
Uvijek Redovito Mogućnost
dogovora
Fleksibilnost,
mogućnost
dogovora
30-60
dana
3 Manja i
povremena
odstupanja
u kvaliteti
Povremeno
nepoštivanje
Neredovito Česte
nepovoljne
promjene
cijene
Nepovoljna
promjena
načina
plaćanja
Do 30
dana
1 Veća i
konstantna
odstupanja
u kvaliteti
Često
nepoštivanje
Ne
dostavljanje
dokumentacije
Visoka
fiksna
cijena (bez
mogućnosti
dogovora)
Isključivo
avansno
plaćanje
Avans
Izvor: Interni podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Tablica je bodovana ocjenama 1, 3 i 5 u kojoj 1 predstavlja najlošiju ocjenu i
predstavlja pojedini segment odnosa dobavljača prema poduzeću „SOHA“ d.o.o. koji u
velikoj mjeri karakterizira odstupanje u kvaliteti isporučenih materijala, nepoštivanje
dogovorenih isporuka, nedostavljanje dokumentacije, nefleksibilnost u cijeni i načinu
plaćanja. Ocjena 5 predstavlja suprotno odnosno pozitivne karakteristike pojedinog
dobavljača. Ocjena 3 odnosi se na povremeno odstupanje u kvaliteti, nepoštivanje rokova,
kraće rokove plaćanja itd. Tržište građevinskog materijala je sklono, ponekad i naglim,
promjenama cijena. Dobavljači osnovnih građevinskih sirovina, kao što su cement, željezo,
vapno, opeka često mijenjaju cijene. U globalu cijene pojedinih sirovina osjetljive su na
promjene cijena na svjetskom tržištu sirovina, odnosno ovise o kratkoročnoj potražnji i
fluktuacijama na robnim burzama. Cijene pojedinih materijala, kao i rokove dostave određuju
načini i rokovi plaćanja. Povećanom nabavkom materijala kod određenog dobavljača
poduzeće dolazi u poziciju da može pregovarati o nižim cijenama, povećanju vremena za
plaćanje i različitim modelima plaćanja u vidu kompenzacija.
24
3.4. Analiza sektora i analiza prodaje
Građevinski sektor u Republici Hrvatskoj čini bitan dio gospodarstva. Tako je u
pretkriznoj 2008. ukupan udio građevine u BDV-u Hrvatske dosegao 8,2% dok se od 2005.
održavao na razinama iznad 7,5%. Rast udjela uzrokovan je rastućim investicijama
(prvenstveno kapitalnim infrastrukturnim projektima od kojih svakako treba izdvojiti
cestogradnju koja je bila glavna poluga ekspanzije u građevinarstvu, npr. 2008 g. 9,8 mlrd.
kuna je uloženo u prometnu infrastrukturu), ali i rastom stanogradnje. Naime, relativno
povoljni uvjeti stambenih kreditiranja te povećana dostupnost stambenih kredita pogurale su
potražnju za stambenim nekretninama daleko iznad dostupne ponude na tržištu što je potaklo
pojačanu stambenu izgradnju. U posljednje dvije godine zamjetan je pad udjela građevine u
BDV-u Hrvatske koji je u protekloj godini dotakao razinu od 6,1%. Naime, usporavanje te u
konačnici pad gospodarstva pridonio je i padu aktivnosti građevinskog sektora (izostanak
značajnijih investicija, veliki pad potražnje za nekretninama za posljedicu ima ponudu
nekretnina na tržištu daleko iznad razine potražnje itd.) (http://www.limun.hr).
Grafikon 1. Bruto dodana vrijednost građevinarstva u Republici Hrvatskoj za
. razdoblje od 2002. do 2011. godine
Izvor: http://www.limun.hr/UserDocsImages/Gra%C4%91evinski%20sektor%20u%20RH.pdf
25
Iz grafikona se jasno vidi kontinuirani rast udjela građevinskog sektora u rastu BDP-a te
njegov osjetni pad s početkom ekonomske krize u 2009. godini, a to se može jasno vidjeti i po
snažnom padu broja odobrenja za građenje.
Grafikon 2. Odobrenja za građenje u razdoblju od 2006. do 2012. godine
Izvor: http://www.limun.hr/UserDocsImages/Gra%C4%91evinski%20sektor%20u%20RH.pdf
Građevinski sektor u Republici Hrvatskoj bio je snažan dio rasta BDP-a i povećanja
životnog standarda. Prodaja je sastavni dio i tog segmenta gospodarstva kojeg čini mnoštvo
malih i srednjih poduzeća. Jedno od takvih poduzeća je i „SOHA“ d.o.o. iz Kastva koje
usprkos padu sektora i dalje aktivno prodaje svoje robe i usluge.
Funkcija prodaje omogućuje plasman proizvoda poduzeća te omogućuje njegovu
transformaciju u novac ili novčani ekvivalent. Privođenje proizvoda, odnosno usluge svrsi
kojoj su namijenjeni tj. finalnoj ili proizvodnoj potrošnji te osiguranje kontinuiteta poslovnog
procesa i proširenje tog procesa jest cilj poslovnog procesa. Pri postojanju robno-novčanih
odnosa taj se cilj ostvaruje realizacijom na tržištu, odnosno prodajom (Popović, 1979:395).
Prodaja je neposredni susret s kupcem, a može se vršiti na različite načine u ovisnosti
o proizvodu, kupcu, vremenu i obujmu prodaje. Najčešće se koriste sljedeće metode prodaje:
1. osobna prodaja,
2. prodaja putem oglasa,
26
3. prodaja preko telefona,
4. prodaja pomoću pisma,
5. prodaja pomoću kataloga,
6. prodaja na temelju uzoraka,
7. sajamska, burzanska, aukcijska i licitacijska prodaja,
8. prodaja pomoću automata,
9. samoposluživanje.
Za poduzetnika je važno da odabere određenu metodu prodaje, odnosno njihovu
kombinaciju, vodeći računa da ostvari one ciljeve prodaje koje je utvrdilo marketinškim
planom (Buble, 2003:158).
Tržišni potencijal je ukupna količina proizvoda koju će potrošači kupiti u određenom
vremenu na razini cijele industrijske grane, a može se izraziti u novčanim ili količinskim
jedinicama i može se odnositi na cjelokupno tržište ili pojedini segment tržišta. Prodajni
potencijal je, pak, najveći postotak tržišnog potencijala koje pojedino poduzeće unutar
industrijske grane očekuje postići za određeni proizvod. Za prodajni potencijal poduzeća
tržišni potencijal predstavlja konačne granice, a na njega posredno, ali osjetljivo utječe
količina i intenzitet marketinških aktivnosti unutar industrijske grane. Intenzitet i
djelotvornost marketinških napora poduzeća, uspoređeni s onima konkurencije, djeluju na
veličinu prodajnog potencijala poduzeća (Dibb, 1995:101).
Prilikom plasmana svojih proizvoda koji čine izvođenje široke palete građevinskih
radova kao i gotove proizvode (stanove) poduzeće „SOHA“ d.o.o. se služi svojim dobrim
referencama kao i katalogom dosad izvršenih većih građevinskih zahvata. Također, poduzeće
se oglašava na internet stranicama kao i u raznim časopisima vezanima uz prodaju nekretnina.
Unatoč tome u dosadašnjoj praksi pokazalo se da je najveći dio novih kupaca (primatelja
usluga) do poduzeća došao na preporuku prijašnjih klijenata.
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. inicijalno nije vršilo analizu tržišta prodaje, no vremenom i
promjenom tržišnih uvjeta dolaskom ekonomske krize, kao i aktivnom javljanjima na različite
javne natječaje, poduzeće je napravilo bazu poduzeća koji svojom veličinom (mala poduzeća),
obujmom i vrstom polova čine značajnu konkurenciju tvrtci.
27
Poduzeće je u segmentu izvođenja radova usmjereno prvenstveno na Primorsko-
goransku županiju, Istarsku županiju i Ličko-senjsku županiju sa povremenim poslovanjem i
u gradu Zagrebu i njegovoj široj okolici. Trgovački aspekt poslovanja poduzeća usmjeren je
šire, na cijelu Republiku Hrvatsku.
3.5. Analiza kapaciteta
Kapacitet poduzeća, odnosno organizacije predstavlja njenu sposobnost da izvrši
određene učinke. Taj kapacitet se manifestira na više načina i to kroz prostor, rad, strojeve,
tehnologiju i materijale. Različite se vrte kapaciteta kombiniraju kako bi izvršile učinke. Tako
se ljudi, strojevi i materijali kombiniraju kako bi se napravili završni proizvodi. Ljudi, prostor
i tehnologija se kombiniraju kako bi pružali usluge. Ukupan kapacitet organizacije je određen
načinom na koji kombinira i iskorištava kapacitete koje je kupila (ljude, prostor, strojeve,…),
kako bi obavila djelatnost. Međutim, odnos između pojedinih jedinica kapaciteta i ukupnog
kapaciteta nije savršeno usporediv. Neka poduzeća su sposobna efikasnije kombinirati
jedinice kapaciteta od drugih. Da bi poduzeća ostvarila željeni financijski rezultat potrebno je
i važno efektivno upravljati kapacitetima (Yu-Lee, 2002:2).
Entiteti su komponente kapaciteta najnižeg nivoa kojima poduzeće treba upravljati.
Najniži postojeći nivoi kapaciteta su prostor, rad, strojevi i oprema, informacijska tehnologija
i materijali (Yu-Lee, 2002:29-33).
Kapacitet prostora predstavlja fizičku lokaciju koju je poduzeće osiguralo, a to je često
i mjesto gdje se obavljaju učinci. Uključuje urede, proizvodne pogone i skladišta, ali i
transportna sredstva i sve ostale elemente koji posjeduju površinu prostora. Kritično pitanje
upravljanja prostorom je koliko je prostora potrebno za obavljanje učinaka. Previše prostora
rezultira u mogućem povećanju cijene koštanja kapaciteta, ali smanjenje prostora ne znači
nužno i smanjenje troškova prostora.
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. pored ureda, u kojem posao obavljaju inženjeri,
komercijalist i uprava raspolaže sa zemljištem veličine 1.100 m2 na kojem je locirano
skladište poduzeća čija je jedna trećina natkrivena. Tamo se pohranjuje oprema i materijali
koji nisu trenutno angažirani u izvođenju radova. Također, poduzeće manji dio alata i
materijala pohranjuje u dvije garaže kojima raspolaže na različitim lokacijama. To poduzeću
omogućuje određenu fleksibilnost prilikom izvođenja radova na različitim lokalitetima.
28
Poduzeće raspolaže sa solidnim voznim parkom kojeg čine tri osobna automobila i četiri
kompletno alatom opremljena manja kamiona. Poduzeće raspolaže sa 100 m2 trajne oplate
kao i sa 3 građevinska kontenjera koji služe za skladištenje alata,opreme i materijala na
samim gradilištima.
Kapacitet rada predstavlja količinu rada koju poduzeće zapošljava kako bi proizvelo
učinke. U osnovi, količina kapaciteta rada izražena u vremenu je jednaka zbroju sati svakog
zaposlenog u organizaciji. Vrijeme je primarni kriterij kojim se mjeri i upravlja kapacitet rada.
Sva ostala mjerila povezana s radom su direktna funkcija raspoloživih radnih sati.
Tvrtka „SOHA“ d.o.o. ima kapacitete te zapošljava,ovisno o količini ugovorenih
radova, između 20 do 35 djelatnika. Na dan 01. 08. 2014. godine u tvrtci je bilo zaposleno 29
djelatnika.
Kapacitet strojeva i opreme je determiniran brzinom stroja pomnoženom s brojem sati
rada. Tako stroj sposoban proizvesti deset jedinica na sat u smjeni od osam sati ima teoretski
kapacitet od osamdeset jedinica u smjeni.
„SOHA“ d.o.o. posjeduje jedan veliki kamion sa dizalicom i četiri radna stroja
različitih veličina ( jedan od 25 t, dva od 5 t i jedan od 1,5 t). Obračun njihovih radova vrši se
po turi (za kamion) i satu (strojevi i dizalica).
Kapacitet informacijske tehnologije predstavlja kapacitet računalnih resursa poduzeća
koji obavljaju različite informacijske i podatkovne funkcije. S mrežne perspektive, taj
kapacitet predstavlja količinu podataka koja se može odaslati u jedinici vremena. Iz
perspektive predstavlja broj transakcija ili zadataka koji se mogu izvršiti u jedinici vremena, a
iz perspektive podatkovnog prostora predstavlja količinu podataka koja se može spremiti u IT
resursima poduzeća.
Poduzeće „SOHA“ raspolaže sa četiri laptopa i jednim PC računalom koji su u
potpunosti softverski opremljeni za potrebni rad (Auto Cad, Picassa, Office paket, itd.).
Također, poduzeće je pretplatnik portala „poslovna.hr“ i „nadmetanja.hr“ gdje može vidjeti
financijske podatke svojih konkurenata kao i potencijalnih investitora, odnosno dobivati
pravovremene informacije o netom objavljenim natječajima.
Kapacitet materijala je svojevrsni netradicionalni način gledanja na zalihe. Međutim,
zalihe u određenim oblicima su upravo kapaciteti. Kapacitet materijala predstavlja zalihe koje
29
poduzeće ima kako bi udovoljilo predviđenoj potražnji na tržištu. U teoriji, količina materijala
poduzeća i potreban broj jedinica finalnog proizvoda predstavljaju kapacitet materijala.
„SOHA“ raspolaže određenim zalihama materijala koje variraju na dnevnoj bazi. O
tome se vodi evidencija koja se krajem svakog mjeseca revidira.
3.6. Analiza računa dobiti ili gubitka u razdoblju od 2011. do 2013. godine
Račun dobiti ili gubitka proizlazi iz tijeka ekonomskih događanja kroz određeno
razdoblje. Kombinirano promatranje bilance i računa dobiti ili gubitka omogućava mnogo
bolji uvid u poslovanje te vrlo značajnu podlogu za analizu. Budući da račun dobiti ili gubitka
pokriva određeno vremensko razdoblje, obično jednu godinu, potrebno je da bilanca koja
predstavlja stanje na određeni dan ima početno i završno stanje pokriveno računom dobiti ili
gubitka. U Hrvatskoj je račun dobiti ili gubitka propisan Zakonom o računovodstvu koji
nalaže primjenu Međunarodnih računovodstvenih standarda. On pokazuje poslovnu aktivnost
poduzeća u određenom vremenskom razdoblju te stoga sadrži prihode i rashode razvrstane
prema njihovim pojavnim oblicima, te financijski rezultat, odnosno dobit ili gubitak kao
njihovu razliku (Popivić i Vitezić, 2000:357).
Prema Zakonu o računovodstvu, mala poduzeća mogu sastavljati skraćeni račun dobiti
i gubitka. Skraćeni oblik reduciran je na osnovne pozicije. Zakon o računovodstvu također
propisuje minimalne pozicije koje mora sadržavati račun dobiti ili gubitka za poduzetnike
(„Zakon o računovodstvu“, 2007, br.109). Pri sastavljanju stavaka računa dobiti gubitka
potrebno je paziti da iznosi troškova u matematičkom smislu imaju predznak minus i da
predočuju stavke koje se odbijaju od prihoda. Prihodi i rashodi općenito se dijele na redovne i
izvanredne. Nakon oduzimanja svih redovnih troškova od redovitih prihoda dobiva se
kategorija dobiti ili gubitka od redovitog poslovanja prije oporezivanja.
Zatim se navodi stavka porez na dobit ili gubitak iz redovnog poslovanja, a razlika
predočuje dobit ili gubitak iz redovnog poslovanja nakon oporezivanja. Potom se posebno
navode stavke koje proizlaze iz događaja različitih od redovite aktivnosti poduzetnika i od
kojih se ne očekuje da će pojavljivati često ili redovito. Kada se te stavke dodaju ili odbiju od
dobiti ili gubitka iz redovnog poslovanja te se oduzme porez na te stavke i ostali porezi dobije
se dobit ili gubitak tekuće financijske godine. Odnos prihoda, rashoda i dobiti ili gubitka u
30
razdoblju od 2011. do 2013. za poduzeće „SOHA“ d.o.o. je prikazano na Grafikonu 3., a
račun dobiti ili gubitka za razdoblje 2011. do 2013. na Tablici 6.
Tablica 6. Račun dobiti ili gubitka za poduzeće „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do
. 2013. godine u kunama
( u kn)
2011. 2012. 2013.
1. POSLOVNI PRIHODI . ..
2.291.000 4.469.500 5.374.000
2. POSLOVNI RASHODI .. 2.575.300 4.399.600 5.214.600
3. FINANCIJSKI PRIHODI . . 309.500 11.400 300
4. FINANCIJSKI RASHODI 91.800 87.000 127.200
5. UDIO U DOBITI OD
… PRIDRUŽENIH
… PODUZETNIKA
0 0 0
6. UDIO U GUBITKU OD
… PRIDRUŽENIH
… PODUZETNIKA
0 0 0
7. IZVANREDNI- OSTALI …
… PRIHODI
116.700 57.600 4.000
8. IZVANREDNI – OSTALI
… RASHODI
27.100 41.800 20.200
9. UKUPNI PRIHODI 2.717.300 4.528.500 5.378.300
10.UKUPNI RASHODI 2.694.200 4.528.300 5.362.000
11.DOBIT ILI GUBITAK PRIJE
… OPOREZIVANJA
23.100 10.200 16.300
11.1. Dobit prije oporezivanja ….. ……….
23.100 10.200 16.300
11.2. Gubitak prije oporezivanja …………
0 0 0
12.POREZ NA DOBIT 18.300 10.100 14.500
13.DOBIT ILI GUBITAK
............. RAZDOBLJA
4.800 100 1.800
13.1. Dobit razdoblja 4.800 100 1.800
13.2. Gubitak razdoblja 0 0 0
Izvor: Godišnje bilance uspjeha poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. g.
Analizirajući račun dobiti ili gubitka tvrtke „SOHA“ d.o.o. vidljivo je da su većina
prihoda poslovni prihodi, dok financijski prihodi u promatranom razdoblju padaju. Rashodi
su, također, u najvećoj mjeri poslovni rashodi, dok financijski rashodi u zadnjoj promatranoj
31
godini rastu što je posljedica smanjenja financijske zaduženosti poduzeća. Odnos između
ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine prikazan je u Grafikonu 3.
Grafikon 3. Odnos ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine
Izvor: Godišnje bilance uspjeha poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. g.
Iz Tablice 6. kao i iz Grafikona 3. vidi se da je tvrtka „SOHA“ d.o.o. tijekom godina
povećavala svoje prihode, a usporedno s njima i rashode. Unatoč krizi koja je u velikoj mjeri
zahvatila građevinski sektor poduzeće je povećalo obim poslovanja. Politika ulaganja u nova
tehnološko-tehnička rješenja razlog je što rashodi idu usporedo s prihodima te dobit poduzeća
nije značajna.
3.7. Analiza bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o. u razdoblju od 2011. do 2013. godine
Bilanca sažeto prikazuje financijsko zdravlje u nekoj vremenskoj točki. Bilanca
poduzetnicima kazuje (Siropolis, 1995:337) :
· kolika je vrijednost njihovih poslova, barem na papiru;
· koliko su uložili u imovinu kao što su zalihe, zemljište i oprema;
0,00 kn
1.000.000,00 kn
2.000.000,00 kn
3.000.000,00 kn
4.000.000,00 kn
5.000.000,00 kn
6.000.000,00 kn
2011 2012 2013
Ukupni prihodi
Ukupni rashodi
32
· na koji način se financirala ova imovina – odnosno, odakle je proizašao novac
za njenu kupnju;
· tko ima i kakva potraživanja prema toj imovini.
Bilanca predstavlja financijski izvještaj čija je svrha prikazati financijsko stanje
poslovnog subjekta na određeni dan. Svako poduzeće priprema bilancu na kraju godine, a
neka poduzeća i krajem svakog mjeseca. Bilanca se sastoji od popisa imovine, obveza i
vlasničkog kapitala nekog poduzeća. Imovina poduzeća predstavlja aktivu, a kapital i obveze
pasivu bilance poduzeća (Meigs, 1993:14).
Bilanca je slika stanja na određeni dan te zbog toga ima statički karakter, no isto tako
ukazuje na određenu dinamiku s obzirom da prikazuje učinke svih odluka i transakcija koje su
nastale i obračunate su do dana s kojim je prikazano stanje.
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. uredno sastavlja i predaje bilancu ovlaštenim institucijama.
Analizirajući stavke bilance kroz duži vremenski period mogu se utvrditi trendovi i određene
promjene u poslovanju poduzeća. Uvođenjem određenih menadžerskih funkcija u upravljanju
poduzećem dolazi se do rezultata koji su, promatrajući ih kroz određeni vremenski interval,
vidljivi u samoj bilanci poduzeća. U Tablici 7. prikazane su bilance poduzeća „SOHA“ d.o.o.
iz 2011., 2012. i 2013. godine.
33
Tablica 7. Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do 2013. godine
2011. 2012. 2013.
AKTIVA
A) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A NEUPLAĆENI KAPITAL (U KN)
0 0 0
B) DUGOTRAJNA IMOVINA (U KN) 1.549.700 2.120.400 2.156.300
I. NEMATERIJALNA IMOVINA ( U KN) 0 0 2.300
II. MATERIJALNA IMOVINA (U KN) 1.287.400 1.354.100 1.275.300
III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA (U
KN)
262.300 262.300 262.300
IV. POTRAŽIVANJA (U KN) 0 503.900 616.400
V. ODGOĐENA POREZNA IMOVINA (U KN) 0 0 0
C) KRATKOTRAJNA IMOVINA ( U KN) 4.807.000 2.929.700 2.963.400
I. ZALIHE (U KN) 4.508.700 2.649.700 1.734.900
II. POTRAŽIVANJA (U KN) 290.200 272.000 1.220.550
III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA (
U KN)
8.000 8.000 8.000
IV. NOVAC U BANCI ILI BLAGAJNI (U KN) 0 0 0
D) PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I OBRAČUNATI PRIHODI (U KN)
1.880.000 548.000 0
E) UKUPNO AKTIVA ( U KN) 8.236.600 5.598.000 5.119.700
F) IZVANBILANČNI ZAPISI ( U KN) 0 0 0
PASIVA
A) KAPITAL I REZERVE (U KN) 2.626.200 2.626.400 2.628.200
I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL (U KN) 20.000 20.000 20.000
II. KAPITALNE REZERVE ( U KN) 2.551.300 2.551.300 2.551.300
III. REZERVE IZ DOBITI (U KN) 0 0 0
IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE (U KN) 0 0 0
V. ZADRŽANA DOBIT ILI PRENESENI GUBITAK (U KN)
50.200 54.900 55.100
VI. DOBIT ILI GUBITAK POSLOVNE GODINE (U
KN)
4.800 100 1.800
VII. MANJINSKI INTERES (U KN) 0 0 0
B) REZERVIRANJA (U KN) 5.000 14.000 355.300
C) DUGOROČNE OBVEZE (U KN) 821.900 1.328.900 632.400
D) KRATKOROČNE OBVEZE (U KN) 3.170.500 1.141.000 1.503.800
E) ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEGA RAZDOBLJA (U KN)
1.613.000 487.700 0
F) UKUPNO PASIVA (U KN) 8.236.600 5.598.000 5.119.700
G) IZVANBILANČNI ZAPISI (U KN) 0 0 0
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Struktura aktive sastoji se od potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital, dugotrajne,
kratkotrajne imovine, plaćenih troškova budućeg razdoblja i obračunatih prihoda. Dugotrajna
imovina sastoji se od materijalne imovine, nematerijalne imovine, dugotrajne financijske
imovine i dugotrajna potraživanja. Iz bilance je vidljivo da je dugotrajna financijska imovina
tijekom promatranog razdoblja ostala jednaka, dok su dugotrajna potraživanja rasla.
Kratkotrajna imovina sastoji se od zaliha, koje tijekom promatranog perioda imaju smanjenu
vrijednost (zalihe poduzeća su većinom neprodane nekretnine te je tijekom promatranog
razdoblja došlo do prodaje), kratkotrajnih potraživanja koja su zahvaljujući sve jačim
efektima financijske krize u sektoru rasla i kratkoročne financijske imovine koja je ostala na
istoj razini. Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi su pali na nulu.
34
Pasiva se sastoji od kapitala i rezervi, rezerviranja, dugoročnih i kratkoročnih obveza i
odgođenog plaćanja troškova i prihoda budućeg razdoblja. Ovdje je vidljivo smanjenje i
dugoročnih i kratkoročnih obveza te se može reći da poduzeće još nije zaustavilo proces
smanjenja financijske opterećenosti započet krizom. Vidljivo je i povećanje rezerviranja,
primarno za nabavku nove opreme.
3.8. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja u razdoblju od 2011. do 2013. godine
Uspješnost poslovanja poduzeća može se analizirati pomoću pokazatelja likvidnosti i
zaduženosti. Kretanje ovih pokazatelja analizirano je u periodu od 2011. do 2013. godine, dok
je za baznu godinu uzeta 2011. godina.
3.8.1. Analiza likvidnosti
Likvidnost predstavlja sposobnost nesmetanog odvijanja poslovnog procesa i
podmirivanja obveza, a usporedba kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza ukazuje na
sposobnost poduzeća u podmirivanju kratkoročnih obveza. Pokazatelji kojima se mjeri
sposobnost podmirivanja obveza kratkotrajnim sredstvima su radni kapital, opći pokazatelj
likvidnosti, pokazatelj brze likvidnosti i pokazatelj likvidnosti gotovine (Popović i Vitezić,
2000:383).
3.8.1.1. Radni kapital
Radni kapital predstavlja razliku između kratkotrajnih sredstava i kratkoročnih obveza. On
predstavlja onaj dio kratkoročne imovine koji se financira iz dugoročnih izvora sredstava.
35
Tablica 8. Radni kapital poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Kratkoročna imovina 4.807.000 2.929.700 2.963.400
Kratkoročne obveze 3.170.500 1.141.000 1.503.800
Radni kapital 1.636.500 1.788.700 1.459.600
Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. godinu
Iz tablice je vidljivo da je financijska struktura radnog kapitala na zadovoljavajućoj razini.
3.8.1.2. Opći pokazatelj likvidnosti
Opći pokazatelj likvidnosti još se naziva i tekući omjer ili stupanj pokrića. Koristi se
za mjerenje kratkoročne likvidnosti i omogućava korisniku da ocijeni primjerenost radnog
kapitala i rizik od insolventnosti. Računa se po sljedećoj formuli:
Tablica 9. Opći pokazatelj likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Kratkoročna imovina 4.807.000 2.929.700 2.963.400
Kratkoročne obveze 3.170.500 1.141.000 1.503.800
Opći pokazatelj
likvidnosti
1,51 2,57 1,97
Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. godinu
Često se tumači da odnos između ove veličine mora biti najmanje 2:1, makar se kod
mnogih djelatnosti ovaj omjer kreće između 1,9:1 do 1,6:1 pa i niže. Iz Tablice 9. vidljivo je
da promatrano poduzeće nema problema sa likvidnošću jer je opći pokazatelj likvidnosti veći
od 1.
36
3.8.1.3. Pokazatelj brze likvidnosti
Pokazatelj brze likvidnosti još se naziva i brzi omjer, acid test te stupanj unovčivosti.
U ovom pokazatelju izuzete su zalihe da bi se uklonio njihov utjecaj na sagledavanje
likvidnosti. Računa se po sljedećoj formuli:
Praktično pravilo za ovaj pokazatelj je da omjer navedenih veličina mora biti 1:1. Ovo
pravilo je previše kruto i zahtijeva stopostotno podmirenje kratkotrajne imovine umanjene za
zalihe. To je u praksi neprimjenjivo i postoje odstupanja od grane do grane.
Tablica 10. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Kratkoročna imovina 4.807.000 2.929.700 2.963.400
Zalihe 4.508.700 2.649.700 1.734.900
Kratkoročne obveze 3.170.500 1.141.000 1.503.800
Pokazatelj brze
likvidnosti
0,094 0,245 0,816
Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za 2011., 2012. i 2013. godinu
Iz tablice je vidljivo da je pokazatelj bio izrazito nepovoljan za poduzeće, no da je u
narednim periodima bio sve bolji.
3.8.2. Analiza zaduženosti
Pokazatelji zaduženosti, odnosno pokazatelji financiranja dugoročnim sredstvima
(vlastitim kapitalom i kreditima) objašnjavaju financijsku strukturu i mjere dugoročni rizik
koji proizlazi iz takve strukture. Tri pokazatelja uobičajeno određuju financijsku zaduženost, a
to su pokazatelj zaduženosti, pokazatelj odnosa duga i glavnice te pokriće kamata.
37
3.8.2.1. Osnovni pokazatelj zaduženosti
Osnovni pokazatelj zaduženosti dobije se dijeljenjem ukupnih obveza s ukupnim
sredstvima (aktivom). Pokazuje koliko je ukupnih sredstava ili imovine financirano iz tuđih
izvora. Manje učešće tuđih izvora povećava sigurnost kreditorima da će naplatiti svoja
potraživanja. Kao uobičajeni standardni odnos smatra se da ukupne obveze ne bi smjele biti
veće od 50% vrijednosti ukupne aktive. Računa se po sljedećoj formuli :
Tablica 11. Pokazatelj zaduženosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Ukupne obveze 3.992.400 2.469.900 2.136.200
Ukupna aktiva 8.236.600 5.598.000 5.119.700
Pokazatelj
zaduženosti
48,4% 44,1% 41,7%
Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013. godinu
Iz tablice je vidljivo da se stupanj zaduženosti smanjuje tijekom promatranog razdoblja.
3.8.2.2. Pokazatelj odnosa duga i glavnice
Ovaj pokazatelj je najčešće korišten kao pokazatelj financijske zaduženosti.
Predstavlja odnos između ukupnih zaduženja poduzeća, kako kratkoročnih tako i dugoročnih
te kapitala i rezervi, odnosno glavnice. Također ovaj je pokazatelj iznimno važan pokazatelj
financijskog rizika poduzeća, jer kada vrijednost pokazatelja raste, financijski rizik se
povećava. Povećanje rizika proizlazi iz činjenice da se kamate moraju platiti bez obzira na
ostvareni profit. Uobičajeno je i praktično pravilo da ovaj odnos ne bi trebao biti veći od 40%,
dok neki ističu 33% kao standardnu vrijednost. Računa se po sljedećoj formuli:
38
Tablica 12. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Ukupne obveze 3.992.400 2.469.900 2.136.200
Kapital + rezerve 2.626.200 2.626.200 2.626.200
Odnos duga i
glavnice
152,02 94,04 81,34
Izvor: Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013. godinu
Iz tablice je vidljivo da se je poduzeće kroz promatrano razdoblje smanjivalo svoju
zaduženost.
3.8.2.3. Pokriće kamata
Ovim se pokazateljem sagledava mogućnost poduzeća da iz bruto dobiti podmiri
trošak s osnova kamata. Ovo je pokazatelj koji upozorava da li će poduzeće moći osiguravati
plaćanje kamata za posuđena sredstva u budućnosti. Računa se po sljedećoj formuli:
Radi sigurnosti, uobičajeno je pravilo da pokriće treba biti četiri puta veće od troškova
za kamatu.
Tablica 13. Pokazatelj pokrića kamata poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Godina 2011. 2012. 2013.
Bruto dobit 23.100 10.200 16.300
Trošak kamata 91.800 87.000 127.200
Pokazatelj
zaduženosti
0,25 0,12 0,13
Izvor: Račun dobiti ili gubitka poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav za 2011., 2012. i 2013.
...... godinu
Iz tablice je vidljivo da postoji rizik neplaćanja kamate ukoliko u budućnosti prihodi
počnu opadati.
39
Analiza uspješnosti poslovanja kroz pokazatelje ukazuje da poduzeće stoji relativno
dobro i da je u mogućnosti redovno servisirati svoje obaveze. Također, vidljiv je i trend
smanjenja zaduženosti što stvara osnovu za buduća investicijska zaduživanja.
40
4. RAZVOJNE MOGUĆNOSTI PODUZEĆA „SOHA“ d.o.o. KASTAV
Razvojne mogućnosti prikazuju u kojem smjeru poduzeće planira i mora razvijati
svoje poslovanje vodeći se načelima racionalnog. U ovom poglavlju je prikazana vizija,
misija, ciljevi i strategija poduzeća „Soha“ d.o.o.
4.1. Vizija
Vizija je definirana kao jasna predodžba budućih događaja. Ona je dugoročni željeni
rezultat unutar kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na
putu njezina ostvarenja, te predstavlja sliku idealne budućnosti poduzeća (Buble, 2006:123).
Vizija mora biti općenita i precizna, s tendencijom da svojim jednostavnim oblikom ima
snažan utjecaj na ponašanje a posljedično i na djelovanje svih zaposlenih unutar poduzeća.
Vodeći se tim principom uprava poduzeća „Soha“ d.o.o. formulirala je viziju na sljedeći način :
„ Poduzeće Soha d.o.o. želi kao najkvalitetniji izvođač građevinskih radova i graditelj
stanova biti trajno prepoznatljivo na tržištu.“
4.2. Misija
Misija poduzeća definira samo postojanje poduzeća. Misija poduzeća predstavlja
okosnicu poslovanja i razvoja te se prilikom definiranja iste izrazito vodi računa o tome da
bude određena samom svrhom postojanja poduzeća, motivacijom zaposlenika i svim
standardima operativnog djelovanja u poduzeću.
Vizija je usmjerena na iskazivanje konačnog stanja koje se želi ostvariti u budućnosti,
dok misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća. Dobro definirana
misija je temelj za izvođenje ciljeva, strategija i ostalih tipova planova. Bez njih se razvoj
poduzeća neće odvijati u pravcu u kojem ono treba ići, veće će razvoj biti slučajan (Buble,
2006:126).
Formalan iskaz misije čini široku osnovicu djelovanja poduzeća po kojemu se ono
razlikuje od drugih istorodnih poduzeća (Buble, 2006:122).
41
Vodeći se smjernicama kreiranja kvalitetne misije i postavljajući si osnovna pitanja :
1. Kojim se poslom bavimo?
2. Tko su naši kupci?
3. Što je kupci vrijednost?
4. Koje su naše mogućnosti?
5. Koji bi trebao biti naš posao u budućnosti?
U poduzeću „Soha“ d.o.o. definirana je sljedeća misija: „Mi želimo svojom poslovnom
fleksibilnošću, pouzdanošću u preuzimanju i izvršavanju obveza i kvalitetom izvedbe radova
stvarati dodatnu vrijednost za sve naše partnere: prvenstveno za investitore i kupce, a potom i
za naše financijere, dobavljače i zaposlenike, te dodatnu vrijednost i za sebe same.
4.3. Ciljevi
Psiholozi često određuju sreću kao stremljenje ka smislenim ciljevima, ne nužno i
postignuće tih ciljeva. Ta definicija sreće odgovara mnogim poduzetnicima. Najsretniji s
ciljevima ispred a ne iza sebe, vrlo rijetko osjećaju da su je dostigli (Siropolis, 1995:46).
Identifikacija i definicija ciljeva poduzeća smatra se početkom procesa menadžmenta. Odatle
potreba da se pojam ciljeva jasnije definira. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su
usmjerene aktivnosti. Oni određuju izbor budućih pravaca poslovanja poduzeća i predstavljaju
krajnje rezultate koje je potrebno ostvariti da bi se ispunila misija poduzeća. Ciljevi
predstavljaju primarnu plansku odluku u postupku razvoja poduzeća. U odnosu na vremensku
odrednicu, mogu se podijeliti na kratkoročne – operativne (do 1 godine) , srednjoročne –
taktičke ( od 1 do 5 godina) i dugoročne ( više od 5 godina ) .
Iz misije se izvode ukupni ili strateški ciljevi poduzeća, odnosno ciljevi poduzeća kao
cjeline. Često se nazivaju i oficijelnim ciljevima s obzirom da oni izražavaju namjere onoga
što poduzeće želi ostvariti. Na temelju strateških ciljeva definiraju se taktički ciljevi koji
predstavljaju rezultate koje namjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Ovi se ciljevi odnose na
srednji menadžment i opisuju što glavne jedinice moraju činiti da bi se ostvarili ciljevi
42
poduzeća. Taktički su ciljevi temelj za definiranje operacionalnih ciljeva, odnosno specifičnih
rezultata koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe ili pojedinci (Buble, 2006:133).
Dugoročni - strateški cilj poduzeća „SOHA“ d.o.o. je opstanak i rast na tržištu.
Srednjoročni – taktički ciljevi poduzeća „SOHA“ d.o.o. su sljedeći :
· Osigurati stabilne prihode i stabilne izvore financiranja sa osloncem na vlastite
financijske resurse. U vidu tog cilja dostići i zadržati udio vlastitih sredstava u
izvorima financiranja na razini od 60 % .
· Povezano s prvim ciljem - ostvarivati EBITDA dovoljan za dugoročno razduživanje .
· Osigurati praćenje tehničko-tehnoloških dostignuća u građevinskom sektoru
nabavkom opreme, usvajanjem tehničko-tehnoloških postupaka i kontinuiranim
osposobljavanjem zaposlenika.
· Širenje tržišta izvođenja radova na prostore izvan Republike Hrvatske.
· Povećanje produktivnosti i plaća po stopi od 3 % godišnje ( mjerljivo boljim odnosom
EBITDA/troškovi rada).
Kratkoročni – operativni ciljevi poduzeća „SOHA“ d.o.o. su :
· Osigurati periode naplate i plaćanja obaveza prema dobavljačima u roku manjem od
60 dana.
· Održati dostignutu razinu zaposlenosti.
· Sustavno raditi na povećanju kvalitete i produktivnosti izvođenja radova.
4.4. Strategije
Planiranje je donošenje odluka – to jest, odlučivanje što, kako i kada nešto učiniti. To
je ključno za poslovni uspjeh. Tako je istaknuto (Siropolis, 1995:161) :
43
Planiranje je danas tako važno da ispunjava glavni dio vremena nekih najpoštovanijih
poslovnih ljudi … Planiranje nam omogućuje ovladati promjenama. Primorava nas da
organiziramo svoja očekivanja i da izradimo programe za njihovo ostvarenje.
Planiranje je sastavni dio upravljačkog procesa koji nastoji kontrolirati buduću
situaciju organizacije, definiranjem odgovarajućih ciljeva i utvrđivanjem djelotvornih
sredstava za njihovo ostvarenje. Što proizvoditi, za koga, odnosno u kojem se pravcu razvijati
je ključna odrednica planiranja. To nameće malim poduzetnicima koji tek izlaze na tržište ili
su prisutni na tržištu, da vrlo temeljito izaberu strategije za postizanje cilja i s osobitom se
pozornošću usredotoče na kvalitetu svog proizvodnog programa ili usluga (Horvat i Kovačić,
2004:125).
Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i
četrdesetih godina dvadesetoga stoljeća razvili strateški pristup po kojemu se poslovanje
poduzeća ne može temeljiti na proizvodnim mogućnostima već se treba temeljiti i na
poštivanju uvjeta koje stvara okolina (Buble, 2006:106).
Strategija se definira kao determinacija osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća.
usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenja (Weihrich i Koontz,
1998:123).
Strategija daje odgovore na pitanja (Buble, 2006:106):
· Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?
· Kako rasporediti resurse?
· Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se pojavljuje poduzeće u
smislu zadovoljenja potreba kupaca?
· Kako pozicionirati i proizvod u odnosu prema konkurenciji i izbjeći poteškoće?
· Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio
poduzeća?
Opća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži tri temeljne razine:
a) korporacijska strategija – odnosi se na faktore koji svojim djelovanjem pridonose
ostvarivanju ciljeva cijelog poduzeća, na oblikovanje misije i postavljanje ciljeva
44
poduzeća, te daje odgovor na djelokrug poslovanja i razmještaj resursa te naglašava
razinu poduzeća kao cjeline.
b) poslovna strategija – usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih
poslovnih jedinica. Ona je svojstvena za poduzeća koja imaju više odjela ili divizija,
koja su diversificirana i imaju više poslovnih programa.
c) funkcijska strategija – podrazumijeva napore na povećanju efikasnosti raspoloživih
izvora, odnosno što učinkovitijem uklapanju svake pojedine funkcije poduzeća u
proces ostvarivanja korporativnih ciljeva.
U poduzeću „SOHA“ d.o.o. ne postoji formalno napisana strategija te zasebni dokument u
kojem je definirano strateško planiranje. Strategija poduzeća se primjenjuje u kombinaciji s
ostalim faktorima koji definiraju razvojne opcije i mogućnosti poduzeća. Koriste se sve tri
razine strategija, a ponajviše korporacijska i funkcijska strategija, dok u manjoj mjeri i
poslovna strategija.
U kontekstu sagledavanja opasnosti i prilika te slabosti i prednosti u uvjetima dane
okoline, poduzeće mora izabrati i odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti iskorištavanje
svojih prednosti i povoljnih prilika u toj okolini. Najpoznatija metoda koja poduzeću stoji na
raspolaganju je SWOT analiza. Ona je sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti i
slabosti te eksternih povoljnih prilika i prijetnji.
Tablica 14. SWOT matrica
Interne prednosti (S) Interne slabosti (W)
Eksterne
prilike (O)
SO strategija : Maxi - Maxi
Potencijalno najuspješnija
strategija,uporaba snaga organizacije
kako bi se iskoristile prilike
WO strategija: Mini – Maxi
Razvojna strategija u prevladavanju
slabosti u cilju iskorištavanja prilika
Eksterne
prijetnje (T)
ST strategija: Maxi-Mini
Upotreba snaga da bi se nosilo s
prijetnjama ili ih se izbjeglo
WT strategija: Mini – Mini
Usmjerena na minimiziranje i internih
slabosti i eksternih prijetnji
Izvor: Buble, M.:Menadžment, Ekonomski fakultet sveučilišta u Splitu, Split, 2006., str.181.
45
SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti
(S-STRENGHTS) i slabosti (W-WEAKNESSES) i eksternih povoljnih prilika
(O–OPPORTUNITIES) i prijetnji (T-THREATS) te time olakšava komparaciju vanjskih
prilika i prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti (Buble, 2006:120). Sagledavajući te faktore,
poduzeće mora izabrati odgovarajuću strategiju prema kojoj će kreitati svoje buduće
poslovanje. Na primjeru Tablice 15. prikazuje se SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o. iz
Kastva.
Tablica 15. SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o.
INTERNE PREDNOSTI (S) INTERNE SLABOSTI (W)
· kvaliteta izvođenja radova i stanova za
prodaju;
· poznavanje tržišta;
· tehničko-tehnološka osposobljenost i
opremljenost;
· godišnji ugovori za obavljanje određenih
vrta radova – stabilan dio prihoda.
· nedovoljna marketinška aktivnost;
· nedovoljna teritorijalna rasprostranjenost
pružanja usluga izvođenja radova – fokus
na Primorsko-goransku županiju;
· sustav kontrole;
· zaduženost.
EKSTERNE PRILIKE (O) EKSTERNE PRIJETNJE (T)
· radovi od javnog interesa – program
obnove fasadnih sustava potican mjerama
za energetsku učinkovitost;
· smanjen broj konkurenata s mogućnošću
apliciranja na javne natječaje
(nemogućnost ishodovanja garancija od
banaka,potvrda porezne uprave itd.) radi
ekonomske krize;
· tržišno otvaranje prema zemljama
Europske unije;
· prodaja stanova po modelu poticajne
stanogradnje.
· nesklonost investitora za ulaganje u
novogradnju;
· generalni pad nekretninskog tržišta (
velik broj neprodanih stanova i pad cijena
nekretnina);
· nesklonost banaka financiranju
građevinske branše;
· otežana naplata potraživanja (povećani
udio kompenzacija kao i nenaplativih
potraživanja – negativni multiplikativni
efekt po solventnost branše).
Izvor: Izradio student prema podacima poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Prvenstvena prednost poduzeća „SOHA“ d.o.o. je kvaliteta izvedenih radova kao i
njenog finalnog proizvoda nekretnine. Zahvaljujući višegodišnjem iskustvu i konstantnim
usavršavanjem vlastitih spoznaja o građevinskoj branši, kao i brzoj prilagodbi novonastalim
ekonomskim promjenama, „SOHA“ d.o.o. uspjela je održati i povećati obim poslovanja
46
unatoč ekonomskoj krizi koja se snažno odrazila na građevinski sektor u cjelini. Važnu ulogu
u tom procesu imalo je konstantno tehničko-tehnološko usavršavanje i implementiranje nove,
naprednije opreme u segmentu izvođenja radova. Tvrtka „SOHA“ d.o.o. tako raspolaže sa
četiri bagera različitih veličina koji omogućuju veću fleksibilnost i produktivnost prilikom
izvođenja različitih tipova konstruktivnih radova. Tvrtka raspolaže trajnom metalnom
oplatom koja joj omogućava izgradnju velikih betonskih površina (zidovi, ploče, stupovi, itd.)
u kraćem vremenu. Također, zaposlenici tvrtke prolaze različita osposobljavanja kako bi
mogli izvoditi različite radove sa novim materijalima,opremom i sl.
Slabosti poduzeća odnose se na nedovoljnu marketinšku aktivnost osobito u segmentu
prodaje nekretnina. Poduzeće „SOHA“ d.o.o. kao izvođač radova nije poznato izvan granica
Primorsko-goranske županije te radove najvećim dijelom izvodi upravo tamo. Sustav kontrole
troškova po gradilištima (projektni pregled svih inputa) je segment poslovanja koji iako
postoji još nije implementiran na najbolji mogući način. Nedostatak obrtnih sredstava i
zaduženost predstavljaju značajnu internu prijetnju poduzeću jer to može dovesti do
nemogućnosti izvođenja radova ili kašnjenje istih radi teže nabavke materijala i sl.
Najveća prilika za rast i razvoj poduzeća „Soha“ d.o.o. leži u otvaranju prema
tržištima Europske unije gdje je izvođenje radova znatno bolje plaćeno nego u Hrvatskoj.
Zakonska regulativa omogućava da se do 30 % prihoda ostvaruje van granica matične države
bez dodatnih poreznih davanja. Početkom provedbe programa energetske učinkovitosti gdje
lokalne samouprave, kao i država sufinanciraju obnovu fasadnih sustava poduzeće očekuje
značajno povećanje udjela prihoda od izvedenih fasaderskih radova. U tom smislu već su
napravljeni koraci dodatnog osposobljavanja ljudi za ugradnju različitih materijala koji
povećavaju toplinsku zaštitu objekata. Ekonomska kriza snažno je pogodila građevinski
sektor kako u Hrvatskoj, tako i u Primorsko-goranskoj županiji. Analizom konkurencije
utvrđeno je da sve manji broj tvrtki može aplicirati na javne natječaje jer ne mogu pribaviti
svu potrebitu dokaznu dokumentaciju (BON 1, BON 2, Potvrda Porezne uprave o
nepostojanju dugovanja, bankarska jamstva, itd.) , dok „SOHA“ d.o.o. to može.
Prijetnje poslovanju poduzeća su nesklonost investiranja u nove objekte prouzročen
velikim padom prodaje nekretnina u razdoblju od prethodnih 5 godina. Financijske institucije,
ponukane ekonomskom krizom i sve težom naplatom vlastitih potraživanja, sve su manje
sklone davanju kredita za izgradnju objekata komercijalne namjene. Time je gotovo
kompletan građevinski sektor u Hrvatskoj zapao u probleme otežane solventnosti koji se
47
spustio sa velikih izvođača radova do najmanjih kooperanata. Veliki naručitelji građevinskih
radova imaju tendenciju barem jedan dio, ako ne i kompletno dugovanje zatvarati
kompenzacijama. U protivnom, subjekt je primoran čekati daleko više od zakonski
propisanog vremena plaćanja da bi naplatio svoja potraživanja u novcu.
Najbolja strategija koju poduzeće u ovom trenutku može upotrijebiti je SO strategija
(Maxi-Maxi) te iskoristiti interne prednosti (prvenstveno dobru opremljenost i osposobljenost)
kako bi iskoristila prilike (rastuća građevinska ekspanzija tržišta Europske unije) koje mu se
pružaju. Potrebno je daljnjim profitabilnim poslovanjem, kao i nastavkom procesa smanjenja
financijske zaduženosti poduzeća, steći povoljne financijske uvijete za daljnje projekte
novogradnje.
48
5. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA U PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV
U poslovnoj komunikaciji često je u uporabi pojam menadžment. U najopćenitijem
smislu, njegova je zadaća koordinacija ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja ciljeva
(Staničić, 1999:539).
Definiranje menadžmenta kao procesa planiranja ciljeva, organiziranja resursa i
aktivnosti te upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja kojim se kontinuirano postižu
efikasne kombinacije ograničenih resursa i ljudskih potencijala za efektivno postizanje
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, jasno pokazuje da se sadržaj menadžmenta i bit
menadžerskog posla najpotpunije određuje spoznavanjem sadržaja njegovih temeljnih
aktivnosti tj. funkcija. One najbolje definiraju što i kako menadžeri rade, odnosno kojim
aktivnostima menadžment upravlja poslovanjem poduzeća (Zekić, 2007:151).
Ilustrativan primjer smjera razvoja menadžmenta predstavlja komparacija između
Fayolove i Druckerove koncepcije menadžmenta :
Tablica 16. Razvojne tendencije menadžerskih funkcija
Fayol: Drucker:
1. planiranje 1. postavljanje ciljeva
2.organiziranje 2.organiziranje
3. komandiranje 3.motiviranje i komuniciranje
4. koordiniranje 4.razvoj kadrova
5.kontroliranje 5.mjerenje i ocjenjivanje postignutih
rezultata
Izvor: Zekić, Z.:“ Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka,
.... .... ...... 2007., str.152.
Razlike u vremenu, odnosno uvjetima razvoja u kojima su nastale ove koncepcije
rezultirale su i razlikama menadžerskih temeljnih funkcija kod dva navedena teoretičara
menadžmenta. Dok se Fayol pretežito bavi problemima rukovoditelja i sve gleda s njegovog
motrišta ( komandiranje, koordiniranje, kontroliranje), Drucker se bavi više upravljanjem i to
49
pomoću ljudskih potencijala (motiviranje i komuniciranje, razvoj kadrova mjerenje i
ocjenjivanje postignutih rezultata).
Pet je funkcija menadžmenta: planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje i
kontroliranje (Weihrich i Koontz, 1998:4). Praksa je dokazala da se te funkcije ne obavljaju
redom navođenja, već se prilagođavaju svakodnevnom poslovanju malog poduzeća.
Sposobnost u donošenju kvalitetnih odluka ovisi o dobro usklađenim menadžerskim
funkcijama. Planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola
(Slika 1.) polazišta su za donošenje kvalitetnih odluka, a time i uspješnog poslovanja malog
poduzeća.
Slika 1. Menadžerske funkcije u malom poduzeću
Izvor: Funda, D.:“Menadžment malog poduzeća“, Intergrafika, Zaprešić, 2011., str.163.
U daljnjem tekstu razrađene su funkcije menadmenta u promatranom poduzeu
"SOHA" d.o.o. Kastav.
50
5.1. Planiranje
Planiranje je proces definiranja onoga što malo poduzeće želi postići (ciljeva) i načina
na koji to može ostvariti (strategija i planovi). Usmjereno je na predviđanje poslovnih
zadataka za određeno razdoblje, kao i uvjeta za njihovo ostvarivanje, u cilju kvalitativnog,
kvantitativnog, vremenskog i prostornog usklađivanja i racionalizacije (Ristić, 2008:141).
Planiranje je prva funkcija i osnova procesa menadžmenta koja predstavlja putokaz za
sve ostale njegove funkcije. Proces menadžmenta započinje planiranjem kao kreativnim
procesom utvrđivanja smjera budućega djelovanja poduzeća u promjenjivoj okolini.
Planiranje uključuje odluke o ciljevima, akcijama te resursima za njihovo ostvarivanje, zato
pretpostavlja odlučivanje kao izbor između alternativnih pravaca akcije. Planiranje polazi od
analize stanja i tendencija razvoju poduzeća i okoline, a usmjerava se na željeni, odnosno
mogući položaj poduzeća u budućem planskom razdoblju (Zekić, 2007:157).
Planiranje je polazna funkcija upravljanja malim poduzećem. Odvija se u ciklusima,
najčešće na godišnjoj razini. Temelji se na ciljevima koje treba ostvariti, utvrđivanju
preduvjeta za njihovu realizaciju, izbora metoda i tehnika za njihovo postignuće. Najčešći
problem kod malih poduzeća je stihijsko kretanje u posao, bez jasno definirane vizije (Funda,
2011:164).
Kao nositelji funkcije planiranja u malim gospodarskim subjektima pojedinci su
zaduženi za pojedine funkcije, pripremaju podloge za planiranje, te uz pomoć poslovnih
savjetnika za odabrane planske zadatke sastavljaju svoje konačne poslovne planove. Nositelji
planiranja u malim gospodarskim subjektima imaju izniman utjecaj na kvalitetu planiranja,
odnosno poslovnog plana. Može se zaključiti da kvaliteta rezultata planiranja ovisi o
kvalifikacijskoj osposobljenosti menadžmenta za planiranje te o primjenjivoj sustavnosti i
metodici rada kao i o kvaliteti dostupnih i raspoloživih informacija bitnih za ukupan proces
planiranja i odlučivanja (Horvat i Kovačić, 2004:128).
5.1.1 Razine, tipovi i faze planiranja u poduzeću
Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriziraju tri razine korespondentne
razinama menadžmenta. Tako razini „top“ menadžmenta korespondira strateško, razini
„middle“ menadžmenta taktičko, a razini „lower“ menadžmenta operativno planiranje. Pritom
51
najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacijske piramide i teče prema dolje tj. top
menadžment definira ključne postavke planiranja (viziju, misiju, ciljeve, strategije) koje se na
narednim nižim razinama adekvatno operacionaliziraju (Buble i Matić, 2012:12).
Shema 1. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja
Izvor: Zekić, Z.: „Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka
.... .. 2007., str.161.
Malo i srednje poduzetništvo rijetko ima sve tri razine menadžmenta pa su tako u top
menadžmentu većinom integrirane sve tri razine planiranja. Strategijsko planiranje je
dugoročno te podrazumijeva misije, ciljeve i strategije poduzetništva. Rezultat strategijskog
planiranja jest strategijski plan koji je vizija organizacije koja usmjerava suradnike, privlači
nove zaposlene i prodaje proizvode i usluge (Horvat i Kovačić, 2004: 73).
U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja, od kojih su najpopularnija tri :
1. jednokratni planovi (single-use plans);
2. trajni planovi (standing plans);
3. kontingencijski planovi (contigency or scenario plans).
dugoročni horizont planiranja
srednjoročni horizont
planiranja
kratkoročni
horizont planiranja
52
Ad 1) Jednokratni planovi, kao što im i ime govori, kreiraju se samo jedanput tj. to su ciljevi
za koje je vrlo malo vjerojatno da će se ponoviti u budućnosti. Postoje dva tipa jednokratnih
planova, a to su programni i projektni. Primjer jednokratnog programa je otvaranje tvornice ili
uvođenje nove proizvodne linije. Najčešće korišteni planovi u poduzeću „SOHA“ d.o.o. su
jednokratni planovi jer je svako izvođenje radova ili izgradnja nekretnine za tržište plan i
problem za sebe.
Ad 2) Trajni planovi su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje
repetitivnih zadataka u poduzeću. Oni se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito
ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Ovi planovi omogućavaju da se proces donošenja
odluka u znatnoj mjeri pretvori u rutinu, čime se olakšava vođenje poslovanja. U poduzeću
„SOHA“ d.o.o. jedan od primjera trajnih planova je rutinsko dvotjedni inventar sitnih strojeva
i alata raspoređenih po kamioncinima koje zadužuju pojedine radne grupe ljudi. Na taj se
način nastoji spriječiti otuđenje alata i osigurati opremljenost i spremnost svih radnih jedinica
za široku paletu izvođenja radova.
Ad 3) Kontigencijski planovi prave se radi mogućih scenarija kao što su opasnosti (recesija,
inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi) ili neke zapreke. To su situacije koje se ne
mogu kontrolirati ili dugoročno predvidjeti, ali se mogu više ili manje uspješno prebroditi ako
se pravodobno za njih izrade takozvani „worst case“ scenariji za najgore slučajeve. U
poduzeću „SOHA“ d.o.o. postoje određene zalihe materijala i opreme kao i dugotrajne
imovine koje Uprava ima na raspolaganju u slučaju nepredviđenih situacija (Buble, 2011:14).
Menadžeri u procesu planiranja slijede u pravilu njegove logične faze. Jednostavniji
planovi omogućuju jednostavniju realizaciju određene faze, koji je čine neprimjetnom, ali
dolje navedene faze su opće primjenjive. Svaka sljedeća faza planiranja polazi od rezultata
prethodne i ujedno testira pretpostavke na kojima su utemeljeni njezini rezultati. Faze procesa
planiranja koje podržavaju i sustavno provođenje svih aktivnosti menadžmenta, mogu se i
shematski prikazati.
53
Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja
Izvor: Zekić, Z.:“Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka,
........... 2007, str.162.
SITUACIJSKA ANALIZA – Povezivanje prilika i prijetnja u okolini s organizacijskom
snagom i slabostima poduzeća omogućuje menadžmentu sagledavanje mogućnosti
poslovnoga pozicioniranja poduzeća;
POSTAVLJANJE CILJEVA – Ciljevi pokazuju kamo se želi stići, što se namjerava
ostvariti i kada se to predviđa postići;
IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA – Menadžment treba identificirati alternativne
smjerova akcija pomoću kojih je moguće ostvariti postavljene ciljeve;
IZABIRANJE NAJBOLJE ALTERNATIVE – Djelotvornost primjene bilo koje
alternative u velikoj je mjeri određena pretpostavkama, na kojima se te alternative
zasnivaju, o budućim kretanjima u okolini u kojoj se plan mora realizirati;
FORMULIRANJE PLANOVA – Potrebno je izraditi više izvedbenih planova koji će
podržavati osnovi plan poduzeća;
BUDŽETIRANJE – Za to su potrebne kvantifikacije planova u obliku proračuna, odnosno
financijskoga plana koji prikazuje iznose prihoda i troškova po stavkama, s rezultirajućom
SITUACIJSKA
ANALIZA
POSTAVLJANJE
CILJEVA
IDENTIFICIRANJE
ALTERNATIVA
ODABIRANJE
NAJBOLJE
ALTERNATIVE
FORMULIRANJE
PLANOVA
BUDŽETIRANJE
PUŠTANJE PLANA U IZVOĐENJE
54
dobiti, te glavnih stavki imovine i obveza poduzeća. Financijski plan se zato i tretira kao
osnovni planski dokument jer tjera poduzeće da gleda u budućnost;
PUŠTANJE PLANA U IZVOĐENJE – Realizacija predstavlja osnovu uspješnoga
planiranja, jer ni najbolje postavljeni planovi neće moći osigurati postizanje ciljeva ako
planske akcije nisu poduzete na planirani način i u predviđenim terminima.
5.1.2. Financijsko planiranje
Financijskim planiranjem se procjenjuju razne strategijske i operativne odluke vezane
za planiranje iz perspektive ukupne organizacije gospodarskog subjekta kako bi se odredila
njihova potpuna izvodljivost. Ono može biti vrlo jednostavno ili vrlo složeno, što ovisi o
veličini gospodarskog subjekta te ciljevima koji se postavljaju pred financijski plan. Svrha
financijskog planiranja je da se odredi rentabilnost gospodarskog subjekta i da se procijeni
hoće li on biti sposoban plaćati svoje dospjele obveze, odnosno da se pokuša planirati i
likvidnost gospodarskog subjekta (Horvat i Kovačić, 2004:139).
Prije nego što mogu procijeniti koliko novca trebaju, poduzetnici moraju znati što
planiraju učiniti. Na nesreću, mnogi od njih to ne znaju, često zato što ne izrade poslovni plan.
Konkretnost poslovnih planova je ono što poduzetnicima pomaže odrediti financijske potrebe.
Središnji dio poslovnog plana je novčani proračun („cash budget“) koji prevodi
operativne planove u novčane iznose. Bez novčanoga proračuna poduzetnik nema načina za
procjenjivanje financijskih potreba. Novčani proračun toliko je važan da će bez njega malo
ulagatelja ili kreditora podržati zahtjev za novcem. Novčani proračun će im, više nego bilo
koje drugo sredstvo, omogućiti da razumno odluče hoće li financirati poduzetnika. Na
primjer, novčani proračun pomaže bankarima da dobiju odgovore na sljedeća pitanja
( Siropolis, 1995:252):
Koliko novaca trebate?
Kako ćete novac potrošiti?
Kako brzo ćete nam ga vratiti?
55
Izradi financijskog proračuna prilazi se nakon izrade operativnih planova i ciljeva
malog poduzetnika. Postoje dva ograničenja financijskoga planiranja i to :
1) svi proračuni ovise o procjenama što će se dogoditi u budućnosti, ali nitko ne može
točno predvidjeti što će se dogoditi te zato proračun ne može biti bolji od samih
procjena. Stoga poduzetnik treba napraviti što temeljitije i upotrebljivije
operativne planove.
2) proračun ne može objasniti učinke neopipljivih kvaliteta i nepredvidljivih
događaja. On se bavi samo onim budućim događajima koji se mogu izraziti u
novcu.
U poduzeću „SOHA“ d.o.o. financijsko se planiranje vrši nakon izrade operativnih
planova po pojedinim projektima/gradilištima. Na temelju računovodstvenih podataka iz
prethodnih poslovnih godina, odnosno kvartala, kao i kratkoročnih ciljeva i planiranih
troškova sastavljaju se financijski planovi. To su prvenstveno planovi novčanog toka, planovi
vanjskog financiranja i planovi investiranja. Planovi su podložni internoj reviziji na kvartalnoj
razini.
5.2. Organiziranje
Organizaciju tvori skupina ljudi koji koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedničke
ciljeve, a pritom se služi podjelom poslova i upravljačkom kontrolom (Srića, 1994:44).
Većina autora definira organiziranje kao proces povezivanja ljudi i sredstava kojima se
ostvaruju ciljevi organizacije. Organizacija je racionalno korištenje aktivnosti određenog
broja ljudi koje vode zajedničkom cilju podjelom rada i funkcije, kao i hijerarhijom autoriteta
i odgovornosti. Organiziranje je proces čiji rezultat je organizacija. Organizacija nastaje,
održava se i realizira u procesu organiziranja. Koliko je to složeno pokazuje činjenica da su
promjene stalne što rezultira neprestanim mijenjanjem organizacije u procesu organiziranja.
56
Menadžerska funkcija organiziranja ima zadatak :
- uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti;
- grupirati aktivnosti na načelu izgradnje organizacijske strukture;
- dodjeljivati aktivnosti prema pojedinim organizacijskim jedinicama;
- odrediti uloge u poduzeću;
- osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi.
Menadžeri malog poduzeća prilikom donošenja odluka o organizaciji rabe sljedeće mjere:
- dijele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu
obaviti pojedinci ili skupine,
- na logičan i učinkoviti način kombiniraju zadatke,
- preciziraju tko će kome unutar poduzeća podnositi izvješća,
- postavljaju mehanizme koji će integrirati aktivnosti pojedinih sektora u konkretnu
cjelinu i nadgledati učinkovitost integracije.
5.2.1. Organizacijska struktura
Oblikovanje organizacijske strukture posao je menadžmenta koji se sastoji od
rasčlanjivanja ukupnoga zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanja
organizacijskih jedinica kao nositelja obavljanja određenih zadataka određenoga stupnja
agregiranosti te uspostavljanja mehanizama koordinacije u obavljanju zadataka na svim
razinama njihove agregiranosti. S obzirom na načine, odnosno kriterije rasčlanjivanja
ukupnoga zadatka poduzeća i formiranja organizacijskih jedinica razvijeno je pet
karakterističnih tipova organizacijskih struktura (Buble, 2003:257):
1. funkcijska organizacijska struktura;
2. divizijska organizacijska struktura;
3. projektna organizacijska struktura;
57
4. matrična organizacijska struktura;
5. procesna organizacijska struktura.
Ad 1.) Funkcionalna organizacijska struktura može imati oblik osnovne funkcionalne
strukture s većim ili manjim brojem formiranih funkcionalnih organizacijskih jedinica, ali
također i oblik procesno orijentirane funkcionalne strukture. Organizacijske jedinice
funkcionalne strukture u prvi plan postavljaju poslovne funkcije poduzetnika radi učinkovite i
kvalitetne provedbe. Budući da je malim poduzetnicima teško poštovati načelo jedna funkcija
– jedna organizacijska jedinica moguća su odstupanja u samoj primjeni ove organizacije, jer
mali poduzetnik zahtjeva od svojih zaposlenika osposobljenost za provedbu više funkcija.
Funkcionalna organizacija u malim gospodarskim subjektima ne dopušta primjenu
razvijenijih funkcionalnih oblika te se tako obično formiraju četiri organizacijske jedinice:
komercijalni sektor, sektor proizvodnje, financijsko-računovodstveni sektor i sektor općih i
kadrovskih poslova.
Ad 2.) Divizijska organizacijska struktura pojavljuje se u različitim modalitetima, kao
predmetni oblik koji u središte pozornosti stavlja proizvod ili uslugu i teritorijalni oblik koji
pretpostavlja organizacijsko strukturiranje prema zemljopisno-tržišnim segmentima. Taj oblik
podrazumijeva podjelu poslova tako da se grupiraju poslovi s zajedničkim poslovnim
funkcijama, predmetnim, teritorijalnim te organizacijskom strukturom prema kupcu. Ovaj
oblik organizacijske strukture češće je primjenjiv u većim gospodarskim subjektima (Horvat i
Kovačić, 2004:150).
Ad 3.) Projektna organizacijska struktura predstavlja u pravilu privremeni oblik
organizacije, razvijen za realizaciju određenoga zadatka, odnosno projekta. Ona je vrlo
fleksibilna jer omogućava brzo prilagođavanje promjenama tehnologije i zahtjevima okoline.
Projektna organizacijska struktura gotovo je uvijek dopunska, ugrađena u postojeću primarnu
organizacijsku strukturu poduzeća za realizaciju točno određenoga zaokruženog projekta s
točno definiranim ciljem, potrebnim resursima i vremenom realizacije (Zekić, 2007:194).
Ad 4.) Matrične organizacijske strukture organiziraju se tako da se grupiranje provodi
tako da se istodobno primjenjuje funkcijski i divizijski pristup koji se međusobno povezuju
stvarajući novi oblik organizacijske strukture (Sikavica i Novak, 1993:52). Matrična
organizacijska struktura pokušava spojiti pozitivne, a ukloniti negativne strane funkcijske i
58
projektne organizacijske strukture, smatra se najkompleksnijim i najkonfliktnijim
organizacijskim mehanizmom (Zekić, 2007:196).
Ad 5.) Procesna organizacijska struktura u stvari je funkcijska, a strukturiranje se
obavlja prema fazama proizvodnje proizvoda, odnosno usluga za kupca. Procesna
organizacijska struktura sugerira delegiranje ovlasti i odgovornosti procesnim timovima
potičući participativno upravljanje procesima, tj. poduzećem.
Shema 3. Organizacijska struktura poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav
Izvor : Izradio student prema podacima tvrtke „SOHA“ d.o.o.
Član uprave za vođenje i nadzor
građevinskih radova
Član uprave za financije i
računovodstvo
Inženjer Inženjer
Komercijalist –računovodstvo,nabava,admi-
nistracija
Poslovođa konstruktivne
ekipe Strojarska ekipa
Poslovođa konstruktivne
ekipe
Poslovođa fasaderske ekipe
Armirači,tesari,zi-dari,pomoćni građ.radnici (5-7
zaposlenika)
strojari (2) vozač kamiona i
pomoćni građ. radnik
fasaderi,ličioci,izolateri,skelar i pomoćni građevinski radnici ( 5-7 zaposlenika)
Armirači,tesari,zi-dari,pomoćni građ.radnici (5-7
zaposlenika)
59
Na shemi je prikazana mješovita organizacijska struktura koju koristi tvrtka „SOHA“
d.o.o. iz Kastva. Sustav organiziranja kreće od Uprave koju čine dva člana uprave. Oni
administriraju i delegiraju zadatke inženjerima i komercijalisti. Inženjeri potom delegiraju
projektne zadatke poslovođama određenih grupa koji ih implementiraju. Iz Sheme 3. je
vidljivo i da jedan član Uprave, ukoliko za to postoji potreba, direktno delegira zadatke
poslovođi najbolje konstruktivne ekipe kao i strojarskoj ekipi koja je svojim kapacitetima
(prijevoz, manipulacija materijalom i sl.), na raspolaganju svim ostalim navedenim grupama.
5.2.2 Modeli organizacije upravljanja
Postoje tri aspekta organizacije upravljanja: vlasnički, menadžerski i participativni. S
vlasničkog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje, kako osigurati
vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom. S menadžerskog aspekta organizacija
upravljanja je problem koordinacije pojedinačnih radova u organizacijama u kojima dolazi do
visokog stupnja podjele rada. Što veći stupanj podjele rada, to je i veći broj razina
koordinacije, a to znači i razina menadžmenta. Participativni aspekt se odnosi na udio
zaposlenika u upravljanju poduzećem i to na tri razine: na razini radnog mjesta, na razini
pogona, odnosno tvornice i na razini poduzeća gdje predstavnici radnika participiraju u
odlučivanju pomoću nadzornog odbora i radničkog direktora.
Kod malih poduzetnika u principu ne dolazi do problema u organizaciji upravljanja,
posebice s vlasničkoga aspekta. Većinom su vlasnici kapitala ujedno i poduzetnici, menadžeri
i radnici i time obavljaju sve poduzetničke funkcije. Takva se poduzeća zovu inokosna
poduzeća (Buble, 2003:294).
U partnerskom poduzeću postupno dolazi do podjele rada unutar upravljačke funkcije,
pri čemu je stupanj te podjele i način organizacije upravljanja ovisi o obliku partnerskog
poduzeća. U poduzeću „SOHA“ d.o.o. vlasnici su ujedno i poduzetnici i menadžeri i imaju
gotovo potpunu vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom. Isprva oba su suvlasnika
obavljala sve potrebne funkcije u poduzeću, no, postepeno je došlo do specijalizacije, te je
tako jedan od suvlasnika preuzeo veliki dio kontrole i vođenja izvođenja građevinskih radova,
dok je drugi preuzeo vođenje financija i računovodstva poduzeća. Participativni aspekt
organizacije upravljanja u poduzeću odvija se na razini radnog mjesta i to posebno u
sljedećim područjima :
60
· informiranje o zadacima i odgovornostima na radnom mjestu, koje u najvećoj mjeri
obavlja poslodavac, a u manjoj mjeri inženjeri i komercijalist;
· uvid u osobne personalne akte na koji zaposlenici imaju pravo, evidencija radnog
vremena kao alat za promatranje efikasnosti;
· pravo na prigovor zaposlenici imaju hijerarhijski, a zbog relativno plitke
organizacijske strukture poduzeća ti prigovori većinom dolaze do
poduzetnika/menadžera/vlasnika.
5.3. Upravljanje ljudskim potencijalima
Ljudski potencijali označavaju količinu znanja, sposobnosti i drugih osobina ljudi koji
su potrebni za funkcioniranje i razvoj neke organizacije ili društvene zajednice, a čiji su
nositelji ljudi (Weinrich i Koontz, 1998:345).
Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima polazi od usklađivanja
individualnih ciljeva sa strategijom i ciljevima poduzeća. Strategijski ciljevi mogu biti
privlačni, prihvatljivi i motivirajući za neke zaposlene u poduzeću, dok drugima mogu
predstavljati izvor nelagode, nezadovoljstva ili otpora. Stoga menadžment mora kontinuirano
raditi na poboljšavanju strukture zaposlenih i prilagođavanju organizacije razvijenoj strukturi
kako bi ih se sa što manje otpora i što više zadovoljstva vodio prema ostvarivanju strategijskih
ciljeva poduzeća (Zekić, 2007:210).
Ljudski resursi (zaposlenici, kadrovi) predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća
(„ljudski kapital“) koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas
najviše doprinose uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Oni se bitno razlikuju od
materijalnih resursa – ljudski su resursi jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati
(Buble i Matić, 2011:40).
Kadroviranje („Staffing“, „Human Resource Management –HRM“) predstavlja tako
skup onih aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje
efektivnih kadrova u poduzeću (Buble i Matić, 2011: 41).
61
Sadržaj „Human Resource Management“ (Menadžment ljudskog potencijala) obuhvaća
(Buble, 1993:366) :
1. regrutiranje;
2. selekcija;
3. obuka i razvoj kadrova;
4. procjena performansi;
5. upravljanje kompenzacijama;
6. radni odnos.
5.3.1. Regrutiranje kadrova
Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima, te iznalaze
potencijalni kandidati za upražnjene poslove. U tom se okviru provodi veoma široka
informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali ne samo s poslovima za koje
bi se mogli natjecati, već i s njihovim položajem u poduzeću (kompenzacije, beneficije,
karijera, itd.) (Buble, 2009:369).
Kada Uprava poduzeća „SOHA“ d.o.o. ocijeni da se otvorio prostor za regrutiranje novog
zaposlenika koristi se s nekoliko načina dolaska do kadra :
· usmena preporuka nekog od postojećih zaposlenika,
· usmena preporuka nekoga od poslovnih partnera poduzeća,
· privatni kontakti,
· objavljivanje natječaja na web portalima „posao.hr“ i „bika.net“,
· burza rada i specijalizirane agencije.
62
5.3.2. Selekcija kadrova
Selekcija je postupak odabira između regrutiranih kadrova za novootvorene poslove u
poduzeću. Na odluku o izboru utječu prethodne reference i radno iskustvo kao i želja za
napredovanjem i razvojem pojedinog regruta unutar poduzeća.
U „SOHA“ d.o.o. se selekcija kadra obavlja usmenim razgovorom sa regrutiranom
osobom. Nakon toga osoba se stavlja na probni rad u periodu od dva tjedna, te nakon što
zadovolji potrebnim znanjima, vještinama i sposobnostima zapošljava na određeno vrijeme.
Ukoliko se novozaposleni dokaže svojim radom i predanošću poduzeću Uprava mu nakon
određenog vremenskog perioda (3 do 6 mjeseci) ponudi Ugovor o radu na neodređeno
vrijeme.
5.3.3. Obuka i razvoj kadrova
Planiranje ljudskih potencijala realizira se u tri faze (Zekić, 2007:214):
1. Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti koje se sastoji od : definiranja ciljeva i
planova, analize postojećeg osoblja, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem i
programiranje zapošljavanja.
2. Premještanje ljudi unutar poduzeća – angažiranje odgovarajućih ljudi.
3. Usklađivanje potreba s ponudom.
Pod obukom kadrova (trening) obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za
specifične vještine; ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Nasuprot tome
obrazovanje (edukacija) je proces stjecanja znanja i vještina općenito potrebnih za život; ono
je osobno i široko zasnovano. Dok je obrazovanje od društvene važnosti, obuka je od važnosti
za poduzeće i pojedinca (Buble i Matić, 2011:49).
U poduzeću „SOHA“ d.o.o. sama selekcija kadrova podrazumijeva da novozaposleni
imaju određeni spektar znanja i sposobnosti potrebnih za posao koji obavljaju. Naravno, ta
znanja i sposobnosti moraju biti konstantno prilagođavana potrebama i izazovima koje svaki
projekt izvođenja radova nosi. Pored obaveznih, zakonski propisanih obuka kao što su: Obuka
zaštite na radu i Obuka od zaštite od požara, pojedini zaposlenici osposobljavaju se na račun
poduzeća i za rukovanje specifičnim alatima i opremom (trajna oplata; razne vrste strojeva:
63
dizalice, bageri; manji alati: motorne pile, brusilice i sl.) kao i rukovanjem novim
materijalima na tržištu u vidu slanja inženjera i poslovođa na edukacije kod proizvođača istih.
5.3.4. Procjena performansi
Osnovni cilj procjene performansi jest predstaviti karakteristike zaposlenika u kojima
se sustavno evaluiraju njihove osobine i mogućnosti. Najvažniji kriteriji performansi su
poznavanje posla tj. stručnost, kvaliteta i kvantiteta obavljenog posla i općenite radne osobine
zaposlenih. Sukladno tim kriterijima zaposlenici se nagrađuju, odnosno napreduju ili
degradiraju sukladno odlukama Uprave.
Neki od zaposlenika poduzeća „SOHA“ d.o.o. su u radnom odnosu od samog osnivanja
poduzeća. Svojim sposobnostima i stručnošću uvelike su doprinijeli razvoju i rastu poduzeća
kroz godine. Ti zaposleni su periodički, sukladno mogućnostima tvrtke bili nagrađivani i
motivirani povećanjem satnica, napredovanjem na odgovornije pozicije i sl. Kao i u svim
drugim poduzećima povremeno dolazi do slučajeva „zabušavanja“ i nekvalitetnog izvođenja
radova. Radnici koji su na taj način oštetili poduzeće, a i samu reputaciju poduzeća bili su
„kažnjavani“ sukladno ugovoru odbijanjem nastalih šteta od njihove plaće kao i smanjivanjem
satnice.
Procjena performansi funkcionira na način da inženjeri ili članovi Uprave ocjenjuju
kvalitetu rada zaposlenika ponaosob i u radnim grupama. Također, imajući u vidu da su
mnogi od građevinskih poslova normativno određeni tj. poznata je količina izvedenih radova
koju je moguće izvesti po jedinici vremena, radnicima, odnosno grupama koji ne ispunjavaju
norme se nastala materijalna šteta, sukladno ugovoru i pravilniku o poslovanju poduzeća,
odbija od broja ostvarenih radnih sati. Drugim riječima, radnicima se za pojedine poslove
određene normama plaća onoliko sati koliko su po normi trebali utrošiti za pojedinu
kategoriju posla, neovisno o tome da li su radovi završeni u zadanoj normi.
5.3.5. Upravljanje kompenzacijama
Pod kompenzacijama se obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposlenici
dobivaju za svoj rad u poduzeću. Te su naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći
materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost
64
poduzeću. Naknade vezane uze rezultate rada prvenstveno se odnose na rezultate rada
pojedinca, zatim njegove radne grupe i konačno poduzeća kao cjeline. One u principu imaju
karakter plaće, a najčešće se isplaćuju u novcu (Buble i Matić, 2011:53).
„SOHA“ d.o.o. za razliku od velikog dijela privatnog sektora Republike Hrvatske
svoje zaposlenike stavlja na prvo mjesto, što je nabolje vidljivo u upravljanju
kompenzacijama. Novčane isplate za obavljanje usluga zaposlenika su bez iznimke redovite i
u propisanim zakonskim rokovima. Također, plaće zaposlenika su više od prosjeka plaća u
sektoru, a i Uprava, sukladno procjenama performansi zaposlenika ponaosob, nagrađuje
kvalitetan i efikasan rad.
5.3.6. Radni odnosi
Radni odnos je dobrovoljno uspostavljeni pravni odnos između poslodavca i
zaposlenog u kojem zaposlenik u organiziranom radu trajno obavlja svoju profesionalnu
djelatnost. Radni je odnos tako odnos koji se zasniva Ugovorom o radu između poslodavca i
zaposlenika, a taj Ugovor je definiran Zakonom o radu i granskim Kolektivnim ugovorom.
Pod radnim se odnosima podrazumijevaju veze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem
u cilju reguliranja međusobnih prava i obaveza po osnovi rada.
Radni odnosi u poduzeću „SOHA“ d.o.o. su regulirani individualnim ugovorima o
radu sa svakim pojedinim zaposlenikom. Broj zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. varira
ovisno o količini radova između brojke od 25 do 35 zaposlenih. Poslovođe u poduzeću kao i
dobar dio zaposlenika, su KV (kvalificirani) majstori, dok su pomoćni radnici
PKV(polukvalificirana) radna snaga.
Naredna tablica donosi strukturu zaposlenih prema kvalifikacijskoj strukturi na dan
01.08.2014.
65
Tablica 17. Struktura zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. prema
........... kvalifikacijskoj strukturi
Stupanj kvalifikacije Broj zaposlenih %
VSS 3 10,34
VŠS 2 6,89
SSS 24 82,75
Ukupno 29 100,00
Izvor: Podaci poduzeća „SOHA“ d.o.o.
Većina zaposlenih ima završenu barem srednjoškolsku razinu obrazovanja te je
otprilike jedna polovina pohađala neku vrstu obrazovne srednjoškolske institucije direktno
povezane sa građevinskom branšom.
5.4. Vođenje
Vođenje je rad ljudi na rukovodećim funkcijama koji čini proces usmjeravanja
pojedinca, organa, organizacijskih dijelova i organizacije kao cjeline od strane organa vođenja
radni ostvarivanja postavljenih ciljeva ( Lebeda, 2008:2).
Funkcija vođenja obuhvaća skup procesa kojima menadžeri malog poduzeća
usmjeravaju ponašanje radnika za ostvarivanje ciljeva.
Vođenje se sastoji od četiri skupine aktivnosti (Funda, 2011:170) :
· motiviranje,
· vodstvo,
· interpersonalni odnosi, skupine i konflikt,
· komuniciranje.
Vođenje, koje se definira kao proces neprisilnoga utjecaja na ljude sa svrhom da radeći
zajedno pridonose ciljevima organizacije, očigledno je jedna od uloga menadžmenta i to ona
koja se prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije u poduzeću. Vođenje je proces, tj.
akcija, a ne hijerarhijski položaj u organizacijskoj strukturi menadžmenta poduzeća (Zekić,
2007:222).
66
Efektivnim vođom bi se mogao smatrati onaj pojedinac koji ima karizmu i koji može
inspirirati i motivirati druge da ga slijede. Efektivni menadžer bi se, pak, mogao definirati kao
osoba koja efektivno obavlja funkcije menadžmenta osiguravajući poslovne efekte. S aspekta
poduzeća nije prihvatljiva ni jedna od ovih dviju krajnosti – zahtjeva se integracija efektivnog
vođe i efektivnog menadžera kojega karakteriziraju osobine efektivnog vođe i efektivnog
menadžera (Buble, 2009:474).
Kao što je ranije prikazano u poglavlju "Organizacijska struktura" (5.2.1.) poduzeća
„SOHA“ d.o.o. Kastav poduzeće vode dva člana Uprave, ujedno i vlasnika poduzeća na način
da je jedan član Uprave zadužen za operativno vođenje i nadzor izvedenih radova dok je drugi
zadužen za segment financija i računovodstva. Uprava je primjenom funkcijskog
menadžmenta smanjila utjecaj autokratskog stila vođenja i odlučivanja te je značajni dio
odgovornosti prebačen na inženjere koji su zaduženi za vođenje i kontrolu pojedinih
gradilišta. Usprkos tome utjecaj vodstva dvaju članova Uprave je i dalje značajno prisutan, što
posebno dolazi do izražaja zahvaljujući karizmi članova Uprave koji svojim višedesetljetnim
iskustvom rada u građevinskom sektoru odnosno znanju, stručnosti i sposobnosti kao i
ljudskim i moralnim osobinama uvelike motiviraju zaposlenike na efikasno i produktivno
djelovanje.
5.4.1. Stilovi vodstva
Postoje brojne teorije o ponašanju i stilovima vodstva, a u nastavku se prikazuju
( Weihrich i Koontz, 1998:494-508).
Vođe se promatraju kroz primjenu triju osnovnih stilova:
· Autokratski vođa – zapovijeda i očekuje pokoravanje, a djeluje izdavanjem detaljnih
uputa i čvrstim nadzorom podređenog osoblja. Odnosi menadžera i podređenog
osoblja strogo su formalni, a u slučaju slabijega učinka podređenoga osoblja slijede
sankcije.
· Demokratski ili participativni vođa – konzultira podređene o predloženim akcijama
i odlukama te ohrabruje njihovo participiranje. Ovaj tip vođe varira od osoba koje ne
poduzimaju nikakve akcije bez konzultiranja s podređenima do osoba koje same
donose odluke, ali prije toga konzultiraju podređene.
67
· Vođa „odriješenih ruku“ – koristi svoju moć, ako je uopće koristi, u vrlo maloj mjeri
dajući podređenima visoki stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Takve vođe
dopuštaju podređenima da postavljaju svoje vlastite ciljeve i određuju sredstva za
njihovu realizaciju. Svoju ulogu vide u pomaganju rada podređenih tako da ih
opskrbljuju informacijama i djeluju kao veza s vanjskom okolinom.
Pristup značajan za razumijevanje ponašanja vođa razvio je R.Likert sa suradnicima s
University of Michigen. Likert vidi uspješnoga menadžera kao osobu koja je orijentirana na
podređene, koja skladno djelovanje cjeline osigurava komuniciranjem. Kao smjernice za
istraživanje i pojašnjavanje svojega koncepta, on definira četiri sustava vođenja (Zekić,
2007:226-227) :
· Ekstremno – autoritativni. Menadžeri su vrlo autokratski orijentirani, imaju malo
povjerenja u podređene, a motiviraju strahom i kaznom. Uključeni su samo u
komunikaciju prema dolje te sami odlučuju o svemu.
· Benevolentno – autoritativni. Menadžeri ovoga sustava motiviraju nagradom, te
samo katkad kaznom. Dopuštaju nešto komunikacije prema gore, usvajaju neke ideje i
mišljenja podređenih te pomalo delegiraju odlučivanje, ali s čvrstom kontrolom
pomoću politika.
· Konzultativni. Menadžeri imaju veliko povjerenje u podređene. Za motiviranje
koriste nagrade, povremeno kazne i dijelom participaciju. Uključeni su u
komunikaciju i prema dolje i prema gore. U osnovi donose osnovne politike i općenite
odluke dopuštajući da se specifične odluke donose na nižim razinama, te djeluju
konzultativno i na druge načine.
· Participativna skupina. Menadžeri ovoga sustava imaju u svim situacijama potpuno
povjerenja u podređene. Uključeni su u komunikaciju prema dolje, prema gore i
vodoravno prema suradnicima iste razine. Ohrabruju odlučivanje na različitim
razinama i rade s podređenima kao skupina, odnosno tim.
Iako su neki elementi svih vrsta vođenja prisutni u upravljanju gotovo svakim
poduzećem, pa tako i u „SOHA“ d.o.o. Uprava se ponajviše oslanja na autokratski stil u
kombinaciji sa demokratskim. Dva člana Uprave ponekad primjenjuju taktiku „dobar – loš
policajac“ gdje jedan član Uprave koristi autoritativni, a drugi demokratski stil vođenja.
Takav je pristup, pokazalo se u praksi, donosio dobre rezultate. Po Likertovom modelu
68
poduzeće koristi u najvećoj mjeri benevolentno – autoritativni stil u kombinaciji s elementima
konzultativnog. Ovakav oblik vodstva primjeren je veličini poduzeća kakvo je „SOHA“ d.o.o.
5.4.2. Motivacija
Motiviranje je proces pokretanja ljudi u pravcu ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Sama
organizacija svojim sustavom nagrađivanja, organiziranoga učenja i razvoja ljudskih
potencijala može osigurati okvir za postizanje visoke radne motivacije zaposlenih.
Menadžment sustavnim razvijanjem vještina motiviranja, kao što su pohvale, promaknuća i
sl., dodatno potiče djelotvorno ciljno ponašanje ljudi u poduzeću. Uspješnost suvremenoga
menadžmenta sve više je rezultanta njihove sposobnosti organizacije i motivacije ljudi za
proaktivno djelovanje u pravcu ostvarivanja razvojnih ciljeva poduzeća (Zekić, 2007:231).
Motivacija zaposlenih u malom i srednjem poduzeću postaje temelj suvremenog
menadžera ili vođe jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može
omogućiti poduzeću da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Potrebno je
razviti i uvesti motivacijski sustav koji će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke
motiviranosti i zadovoljstva zaposlenih, čime će se istovremeno utjecati na uspješno
poslovanje. Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog
ponašanja. Uzrok određenog ponašanja čovjeka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tjera
na neku aktivnost, a učinak pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti već i o njegovoj
motivaciji. Zadatak vođe je da shvati ljudsku složenost, motivacijske teorije i da izabere i
primjeni prave materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike koje odgovaraju okolini
poduzeća u kojem se nalazi (Weihrich i Koontz,1989:55).
Motivacija se, kao ni druge psihološke varijable, ne može posredno mjeriti. O njoj se
zaključuje iz ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponašanja, odnosno rezultata
koji se ponašanjem postižu. U radu je njezin pokazatelj radna uspješnost. Na individualnu
motivaciju djeluje mnoštvo faktora. Mogu se razvrstati u četiri kategorije: individualne
osobine, karakteristike posla koje pojedinac obavlja, karakteristike organizacije te šira
društvena okolina. Brojne su teorije usmjerene na razumijevanje motivacije te pokušavaju dati
odgovor na pitanje: Kako motivirati ljude za veću radnu uspješnost i uspješno ostvarivanje
postavljenih ciljeva? Odgovor na to pitanje daju dvije glavne skupine motivacijskih teorija,
sadržajne i procesne teorije motivacije (Bahtijarević Šiber, 1991:556).
69
Svaki proces motivacije se može objasniti na dva načina, u užem i širem smislu. U
užem smislu, to je proces koji se ostvaruje između potrebe i cilja. U širem smislu, to je proces
od početka spoznaje za potrebom koja zatim uzrokuje želje, želje uzrokuju tenzije, tenzije
uzrokuju akcije, a akcija rezultira satisfakcijom.
Slika 2. Lanac POTREBE-ŽELJE-SATISFAKCIJA
Izvor: Weihrich, H., Koontz , H., :“Menadžment“, MATE, Zagreb, 1998., str.413.
Tako se ostvaruje motivacijski ciklus ponašanja koji se može shvatiti kao krug koji
počinje javljanjem neke potrebe, a završava sa satisfakcijom. Kod nižih motiva motivacijski
ciklus je jednostavan, dok je kod viših motiva složen i sadrži niz fizioloških i psiholoških
transformacija. Može se zaključiti da su motivi ciljevi osnova svakog motiviranog ponašanja,
međusobno čvrsto povezani. Motivacija za rad predstavlja sustav metoda, postupaka i radnji
kojima se potiče, usmjerava i pojačava određeno ponašanje radnika u procesu rada u cilju
ostvarivanja povoljnih efekata i time uspješnost poslovanja cijelog poduzeća.
U ranije spomenutom poglavlju „Procjena performansi“ (5.3.4.) opisan je sustav
procjenjivanja efikasnosti rada i navedeno je da Uprava na temelju dobro kvalitetnog i stručno
odrađenog posla stimulira zaposlenike poduzeća povećanjem plaća. To je glavni segment
motivacije u poduzeću, no ukoliko se dublje promotre odnosi na razini zaposlenici – Uprava,
vidljivo je, posebice kod zaposlenika koji su vremenski dulje u poduzeću, da su psihološki i
emotivno vezani uz poslovanje poduzeća kao i željom za rastom i napretkom radnog
kolektiva. Radi toga razloga mnogi zaposlenici spremni su na dodatne napore te ulaganje više
truda i vremena kako bi se posao izvršio sukladno kvaliteti kojoj poduzeće teži. Takvo
„saživljavanje“ sa poduzećem kao i snažan osjećaj pripadnosti pojedinih zaposlenika daju
poduzeću „SOHA“ d.o.o. dodanu važnost i vrijednost.
Uprava poduzeća koristi još neke načine povećanja motiviranosti i uključenosti u
poslovanje tvrtke. Zaposlenici obavezno na godišnjoj razini prisustvuju „team-buildingu“ ,
omogućuje im se kupnja stana od poduzeća po povoljnijim uvjetima od tržišnih, te se koriste
se pohvale za dobro izvršen rad.
POTREBE ŽELJE TENZIJE AKCIJE SATISFAKCIJE
70
5.4.3. Komuniciranje
Komunikacija može biti pisana, usmena i neverbalna. Pisani i usmeni mediji imaju i
poželjne i nepoželjne karakteristike, te se zato često koriste zajedno tako da se poželjne
karakteristike mogu međusobno nadopunjavati. Posebna kategorija pismenih komunikacija
odvija se preko elektronskih medija. Prednosti elektronske komunikacijske tehnologije su u
brzini i efikasnosti prijenosa poruka širokom broju zaposlenika na različitim lokacijama.
Omogućava zaposlenicima da sudjeluju u grupnim raspravama, a ne mijenjaju lokaciju.
Nedostaci elektroničke tehnologije su u tome što nije najpogodnija ta rješavanje kompleksnih
problema koji zahtijevaju više rasprave i neposrednu komunikaciju. Pod neverbalnom
komunikacijom smatra se komuniciranje izrazom lica, pokretima tijela, fizičkim kontaktom i
gestama koji u komuniciranju sudjeluju s preko 50 % u sadržaju poruke (Buble, 2006:546).
U modernoj organizaciji komunikacija se odvija u tri smjera: prema dolje, prema gore
i bočno. Komunikacija prema dolje odvija se od ljudi na višim organizacijskim razinama
prema onima na nižim razinama organizacijske hijerarhije. Komunikacija prema gore teče od
podređenih ka nadređenima. Uspješna komunikacija treba početi sa podređenima, a to
primarno znači komunikaciju prema gore. Komunikacija se također odvija i horizontalno,
odnosno između ljudi istih ili sličnih organizacijskih razina i dijagonalno što uključuje ljude
različitih organizacijskih razina koji se ne nalaze u direktnom odnosu hijerarhijske ovisnosti.
To su bočne komunikacije, a one se koriste za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje
razumijevanja i koordiniranje napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva (Weihrich i
Koontz, 1998:546).
U poduzeću „SOHA“ d.o.o. prisutni su svi oblici komuniciranja sa posebnim
naglaskom na komunikaciju prema gore jer je od izuzetno velike važnosti pravovremeno
informiranje o stanju na gradilištima i potrebama za materijalima i ostalim resursima
poduzeća. Komunikacija se najčešće odvija neposrednim verbalnim putem i telefonski.
5.5. Kontroliranje
Kontrola je skup aktivnosti kojima se nastoji osigurati postizanje ciljeva, odnosno
sprječavanje većih odstupanja između planiranog i ostvarenog djelovanja sustava.
71
Kontroliranje je proces pomoću kojega menadžeri reguliraju aktivnosti unutar organizacije
kako bi one bile u skladu s očekivanjima postavljenima u organizacijskoj misiji, ciljevima,
planovima i normama izvršenja (Funda, 2011:171).
Kontroliranje, kao zadnja funkcija, zaokružuje menadžment proces i osigurava
odvijanje poduzetničke aktivnosti u skladu sa zacrtanim planovima. Uspješnost poslovanja,
odnosno uspješnost menadžmenta poduzeća podrazumijeva sustavan pristup planiranju,
organiziranju provođenja planova, upravljanju organiziranim ljudskim potencijalima u pravcu
ostvarivanja planiranih ciljeva te kontroliranju, kojim menadžment nadzire i vrednuje
rezultate poslovnih aktivnosti sukladno postavljenim planovima (Zekić, 2007:241).
Sa stajališta djelotvornosti upravljanja poslovnim sustavima, razlikuju se tri temeljne
vrste kontrole (Srića, 1992:56):
1. Naknadna kontrola. Najjednostavniji oblik kontrole u kojem se, kada je posao
obavljen, mjere rezultati i uspoređuju s ciljevima, tj. s planom. Zbog toga razloga to je
i najmanje djelotvoran oblik kontrole, a cilj je utvrditi zasluge ili odgovornost te
nagraditi ili kazniti izvršitelje i prikupiti informacije za potrebe planiranja ako će se
kontrolirane aktivnosti obavljati i u budućnosti.
2. Test kontrola. Provodi se da bi se izbjegle greške. Proces kojim se upravlja dijeli se
na korake ili faze. Na kraju svake faze potrebno je „proći test“ i dobiti odobrenje za
nastavak.
3. Anticipativna kontrola. Najuspješniji, ali i najteži za dizajniranje sustav kontrole u
kojem se rezultati neke operacije nastoje predvidjeti, a korekcije obavljati putem npr.
simulacije i drugih složenih modela. Korektivne akcije poduzimaju se dok je proces
koji se kontrolira još u tijeku.
72
5.5.1. Proces kontroliranja u poduzeću
Upravljačka funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s
ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih planova (Weihrich i
Koontz, 1989:578).
Proces kontroliranja odvija se kroz određeni broj etapa od kojih se najčešće navodi
četiri (Buble i Matić, 2011:71) :
1. postavljanje standarda;
2. mjerenje performansi;
3. kompariranje performansi sa standardima;
4. evaluacije performansi i poduzimanja akcija.
Ad 1) Pod postavljanjem standarda misli se na postavljanje mjerila pomoću kojeg menadžeri
malih i srednjih poduzeća provode kontrolu te sa analiziranim podacima uspoređuju aktualni
ili očekivani učinak. Dobro postavljeni standardi mogu već u tijeku procesa odvijanja neke
aktivnosti dati menadžeru na uvid odvija li se proces prema planiranim okvirima. Standardi
mogu biti kvantitativne i kvalitativne naravi od kojega su kvantitativni mjerljivi, a
kvantitativni se procjenjuju. U kvantitativne standarde spadaju fizički (naturalni) standardi
(tone, kilogrami, metri itd.) i vrijednosni standardi (novčano iskazane veličine apsolutnog ili
relativnog izraza). U kvalitativne standarde spadaju deskriptivni standardi (ljudske osobine
koje se tek mogu procjenjivati) , programski standardi i ciljni standardi ( npr. stvaranje bolje
radne klime) (Buble, 2003:73).
Ad 2) Mjerenje performansi je postupak u kojemu se utvrđuje jesu li postavljeni standardi
ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi ubog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Da bi se
to postiglo, neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome što je ostvareno, a što
nije. S aspekta poduzeća kao cjeline te se informacije odnose uglavnom na tržište i prodaju,
proizvodnju, opskrbu i zalihe materijala, kapacitete, kvarove i održavanje, radnu snagu,
angažirani kapital, te uspješnost poslovanja (Buble, 2011:73). Ako su pokazatelji dobro
odabrani i ako postoje raspoloživa sredstva za precizno utvrđivanje aktivnosti relativno se
jednostavno utvrđuje pokazatelje broja radnih sati u masovnoj proizvodnji, no ako se radi o
pojedinačnoj proizvodnji, zbog teškoće utvrđivanja pokazatelja procjena se znatno otežava
(Weihrich i Koontz, 1989:123).
73
Ad 3) U fazi komparacija standarda i performansi utvrđuju se odstupanja, veličina te razlozi
odstupanja od standarda. odstupanja je bitno što preciznije izmjeriti i utvrditi kako bi se
eventualne devijacije kasnije što brže i preciznije sanirale.
Ad 4) Na kraju dolazi evaluacija performansi i poduzimanja akcije u kojoj se definiraju akcije
koje treba poduzeti kako bi se nastala odstupanja ili eliminiranja ublažila (Buble, 2003:75).
Pod poduzimanjem akcije najčešće se misli na ponovno slanje na doradu ili kreiranje
preinake kako bi se ublažile i ispravile eventualne greške nastale u procesu.
5.5.2. Funkcija kontroliranja u poduzeću „SOHA“ d.o.o.
Tvrtka „SOHA“ d.o.o. ima razrađen sustav kontrole na dvije razine: na razini kontrole
ispravnosti radova i na razini kontrole financijske isplativosti svakog projekta. Za kontrolu
ispravnosti izvođenja radova zaduženi su inženjeri i poslovođe poduzeća. Potencijalne
neispravnosti i pogreške se saniraju u što bržem roku kako reputacija poduzeća ne bi imala
negativne konzekvence. Zakon o graditeljstvu je propisao da svi izvedeni konstruktivni radovi
imaju garanciju od 10 godina, a ostali radovi 2 godine. Polazeći od toga svi inženjeri i
poslovođe vode računa o kvaliteti izvedenih radova.
Kontrola financijske isplativosti provodi se na dva načina: "ex ante" i "ex post". "Ex
ante" način se provodi na način da se po sklapanju posla provodi procjena budućeg utrošenog
materijala. Taj iznos se potom oduzima od ukupne vrijednosti dogovorenog posla. Razlika
između te dvije veličine se dijeli sa iznosom u rasponu od 70-120 kn (vrijednost bruto sata =
prosječna bruto satnica + amortizacija strojeva + troškovi goriva i sitnog alata + dobitna
marža) te se dobiva broj sati u kojem određeni posao mora biti izveden ukoliko tvrtka želi
ostvariti pozitivan rezultat na tom projektu. Vrijednost bruto sata varira ovisno o težini,
odnosno potrebnoj stručnosti za izvođenje, posla (nužno angažirati više KV majstora),
udaljenosti gradilišta i sl. Nakon izračuna inženjeri dobivaju zadatak da posao izvrše u
zadanom vremenskom roku ili prije.
"Ex post" način kontrole financijske isplativosti se provodi na način da se po
projektima prate svi ulazni troškovi (energenti,materijal i sati) i uspoređuju sa naplaćenim
situacijama. Na taj način se u samom toku izvođenja projekta može ocijeniti da li se na
gradilištu „kasni“ s izvođenjem radova (tj. troši se previše radnih sati) ili tempo izvođenja
74
radova ide na odgovarajući način. Kontrola troškova se provodi do okončane situacije
gradilišta kada se vrši završni obračun u kojemu se vidi ostvarena dobit ili gubitak za
poduzeće po analiziranom gradilištu.
U poduzeću „SOHA“ d.o.o. konstantno se pokušava pojačati kontrola i nadzor nad
izvođenjem radova, što sa strane kvalitete izvođenja radova što sa strane financijske
isplativosti projekata.
75
6. ZAKLJUČAK
Malo i srednje poduzetništvo postoji od začetaka prvih civilizacija. Promatrajući
povijesni razvoj može se reći da je sa razvojem i rastom maloga i srednjega poduzetništva
rasla i razvijala ljudska civilizacija kakvu poznajemo. Poduzetništvo je sastavni dio nastojanja
čovjeka da prevaziđe limite koje mu postavlja okolina (priroda) oko njega i kao takvo je
neraskidivo od ljudskog postojanja. Unatoč svim usponima i padovima tokom milenija,
poduzetništvo opstaje do danas, temeljeno na istim idejama kao i prije 4.000 godina, idejama
stvaranja dodane vrijednost, idejama poboljšanja života pojedinca i zajednice.
Mala i srednja poduzeća čine okosnicu svih zdravih ekonomija, te se svaka država
svijeta koja se vodi pravilima tržišne ekonomije trudi poticati malo i srednje poduzetništvo jer
joj ono predstavlja najveći generator BDP-a i zaposlenosti, a samim time i životnog standarda
stanovništva. U najrazvijenijim državama svijeta kao što su SAD, Velika Britanija, Njemačka
i Japan mali i srednji gospodarski subjekti zapošljavaju gotovo 70% ukupne radne snage tih
država. U SAD-u, najsnažnijem svjetskom gospodarstvu, tvrtke sa manje od 20 zaposlenih
zapošljavanju više od 80% ukupno zaposlenih u privatnom sektoru. Gospodarstvo Europske
unije čine više od 23 milijuna malih i srednjih poduzeća, odnosno 99% ukupnih poduzeća su
mala i srednja. Republika Hrvatska nije iznimka, 99,5% registriranih poslovnih subjekata su
mala i srednja poduzeća.
Pojmovi menadžment i poduzetništvo postaju jedno promatrani na primjeru malih
gospodarskih subjekata. Vodeći i donoseći poslovne odluke vlasnik malog poduzeća barata
osnovnim menadžerskim funkcijama. Čak i neposredno prije otvaranja samog poduzeća,
poduzetnik ispituje tržište i svoje mogućnosti na tom tržištu stvarajući plan, utemeljen na
jasnim ciljevima i odgovornosti za uspješno ostvarenje tih ciljeva. Primjeri iz prakse pokazuju
nažalost da mnogi poduzetnici ne koriste menadžerske funkcije bazirane na znanju, odnosno
neispravno implementiraju svoje želje i ciljeve u konkretne akcije i djelovanja.
Malo i srednje poduzetništvo snažan je generator razvoja gospodarstva Republike
Hrvatske. Ono najbrže stvara nova radna mjesta i zahvaljujući svojom fleksibilnošću opstaje i
generira rast u turbulentnim gospodarskim uvjetima. Sastavni dio svake nacionalne ekonomije
je i njezin građevinski sektor, za kojeg se može reći da je jedan od glavnih zamašnjaka
ekspanzije bruto društvenog proizvoda, s obzirom da građevinarstvo angažira mnoštvo drugih
gospodarskih branši i investiranje u njega stvara pozitivne multiplikativne efekte za
76
ekonomiju u cjelini. U periodu od 2009. godine pa do danas građevinarstvo je pogođeno
krizom i generalno cijeli sektor je zapao u probleme insolventnosti i smanjene likvidnosti.
Jedno od poduzeća koje posluje u građevinskom sektoru, te je usprkos otežanim
tržišnim uvjetima uspjelo opstati i kontinuirano rasti je i poduzeće koje je analizirano u ovom
radu. U posljednjih 5 godina građevinski sektor doživio je siloviti pad i to se odrazilo na
poslovanje tvrtke „SOHA“ d.o.o. No, usprkos tome, menadžment, odnosno Uprava je
inzistirajući prvenstveno na kvaliteti izvođenja radova i finalnog proizvoda, kao i konstantnim
investiranjem u tehničko-tehnološku stručnost i opremljenost, postigao kontinuirani rast
zaposlenosti i prihoda.
Analiza poslovnog rezultata, koja pokazuje poslovanje u posljednje tri godine,
pokazuje da je poduzeće pozitivno poslovalo, te se ujedno smanjivalo financijsku zaduženost.
Pokazatelji likvidnosti i zaduženosti pokazuju trend povećanja stabilnosti poslovanja. Tvrtka
posluje u izrazito konkurentnom okruženju te je okružena i nelojalnom konkurencijom u vidu
mnogih poduzeća koje rade na „crno“ te samim time nude niže cijene izvođenja radova.
Aktivnosti kojima se bavi menadžment, između ostalog i u poduzeću „SOHA“ d.o.o.
sadržane su u funkcijama menadžmenta. Ispravna primjena tih funkcija je od iznimne važnosti
za uspješno poslovanje tvrtke. Te funkcije namijenjene su unaprjeđenju poslovanja i velikih i
malih poduzeća. Jedina je razlika ta što u velikim poduzećima za svaku pojedinu funkciju
postoji zaseban kadar, dok u malim poduzećima sve funkcije prakticira vlasnik-menadžer.
Menadžer u malom poduzeću ima mnogo širi opseg poslovanja te su samim time povećane
šanse za eventualnim pogreškama. Svjesni toga, uprava poduzeća „SOHA“ d.o.o. konstantno
prilagođava poslovanje kvalitetnoj i adekvatnoj primjeni menadžerskih funkcija, odnosno
procesu poslovanja koji se sastoji od planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima,
vođenja i kontroliranja.
Planiranje, kao prva i jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta, često se definira
kao racionalna vizija budućnosti. U poduzeću su svjesni važnosti planiranja, no unatoč tome
funkcija nije u potpunosti adekvatno implementirana, što je i logično, uzevši u obzir
turbulentnost poslovanja i tržišta na kojem poduzeće posluje. Unatoč tome u poduzeću se
donose operativni financijski planovi kojima se nastoje optimizirati poslovanje i smanjiti
troškove poslovanja. Poduzeće donosi jednokratne planove za zasebne projekte izgradnje,
trajne planove u vidu redovnog inventara opreme i zaliha i kontigencijske planove za slučaj
neplaniranih događaja.
77
Organizacijska struktura je mješovita, odnosno prilagođena je veličini poduzeća i
specifičnostima poslovanja. Sustav organiziranja temelji se na Upravi koju čine dva člana.
Oni administriraju i delegiraju zadatke inženjerima, komercijali i poslovođama radnih grupa,
Postepenim širenjem i rastom poduzeća sve veći dio odgovornosti prepušta se inženjerima
koji upravljaju radnim grupama samostalno. Poduzeće nastoji prilagođavati organizacijsku
strukturu potrebama tržišta i optimizirati je na način da daje najbolje rezultate uz najmanji
utrošak ograničenih sredstava poduzeća.
Upravljanje ljudskim potencijalima je bitna funkcija menadžmenta u poduzeću jer je
djelatnost poduzeća radno intenzivna što podrazumijeva da je kvalitetan i stručan radnik od
ključne važnosti za poslovanje tvrtke. Vođeni time Uprava pomno vrši selekciju kadrova te
ulaže u profesionalno usavršavanje. Radnici poduzeća prolaze zakonski propisane obuke a
određeni dio zaposlenika se dodatno osposobljava za rukovanje strojevima i alatima i
upotrebljavanje novih materijala na tržištu. Veći dio zaposlenika ima snažan osjećaj
pripadnosti tvrtci „SOHA“ d.o.o. te su spremni uložiti dodatne napore kako bi poduzeće
uspješno odradilo posao.
Vođenje u poduzeću je temeljeno na mješavini autokratskog i demokratskog stila
vođenja gdje se uzimaju u obzir informacije koje pružaju zaposlenici, no, donošenje krajnjih
odluka o poslovanju je u rukama Uprave. Dva člana Uprave imaju višedesetljetno iskustvo
rada u građevinskom sektoru i operativnog vođenja različitih vrsta građevinskih poslova.
Radnici se motiviraju prvenstveno povećanjem plaća, „team buildingom“, mogućnosti
povoljnog stjecanja nekretnine i pohvalama. U poslovanju poduzeća inzistira se na
komuniciranju „prema gore“ tj. relacijom radnik-Uprava jer je od izrazito velike važnosti
pravovremeno informiranje o stanju na gradilištima i potrebama za materijalima i ostalim
resursima poduzeća.
Kontroliranje je izrazito bitan aspekt poslovanja poduzeća i pridaje mu se dosta
vremena. Kontroliranje se provodi na dvije razine: na razini kontrole ispravnosti radova, za
koju su zaduženi inženjeri i poslovođe poduzeća i na razini financijske isplativosti svakog
projekta za koju je zadužena uprava i komercijalist. Kontrola financijske isplativosti provodi
se na dva načina: procjenom utroška materijala i radnih sati i praćenjem ulaznih troškova
gradilišta. Kontroliranje je funkcija u poduzeću koju se nastoji što više jačati i razvijati.
Poduzeće „SOHA“ d.o.o. relativno je novo poduzeće na građevinskom tržištu, no
dosadašnjim poslovanjem pomalo se pozicionira kao prepoznatljiva tvrtka u segmentu
78
izvođenja građevinskih radova. Temeljeno je na kvaliteti izvedenih radova te stručnosti
svojega kadra. Poslovanje poduzeća „SOHA“ d.o.o. je dokaz da poznavanje i uspješno
implementiranje menadžerskih funkcija u upravljanju malim i srednjim poduzećima neupitno
uvjetuje rast i stabilnost poslovanja te generira dugoročno bolje poslovne rezultate. To je i
potvrda radne hipoteze ovoga rada. Usprkos poteškoćama na koje nailazi u svakodnevnoj
borbi za generiranjem prihoda i posljedično profita, poduzeće posluje s dobiti i ostvaruje
kontinuirani rast. Primjena funkcija menadžmenta gledano kroz prizmu poduzeća „SOHA“
d.o.o. dovelo je do jačanja organizacijske strukture, poboljšanja funkcija planiranja,
organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima, vođenja i kontroliranja u svrhu dugoročne
maksimizacije poslovnih rezultata.
79
LITERATURA
a) KNJIGE
1. Bahtijarević – Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999.
2. Bahtijarević-Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapustić,
S.:“Organizacijska teorija“, Informator, Zagreb, 1991.
3. Black, J. S. Porter, W.L.: „Managament – Meeting New Challenges“, Prentice Hall
Inc, New Jersey, 2000.
4. Buble, M.,Kružić, D.: „Poduzetništvo realnost sadašnjosti i izazov budućnosti“, RRIF-
plus, Split, 2006.
5. Buble, M.:“Menadžment malog poduzeća – I dio, Ekonomski fakultet Split , Split ,
2003.
6. Buble, M. :“Menadžment“, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.
7. David, C. M.:“ The Achieving Society“, Van Nostrand, Princeton, 1961.
8. Dibb, S.,Simkin, L.,Pride, W. M., Ferrel, O. C: “Marketing“, MATE, Zagreb, 1995.
9. Funda, D.:“Menadžment malog poduzeća“, Intergrafika, Zaprešić, 2011.
10. Drucker, P. F.: Inovacije i poduzetništvo, Globus, Zagreb, 1992.
11. Drucker, P. F.: „The Effective Executive“, Harper&Row, New Drucker P.F.: „The
Effective Executive“, Harper&Row, New York, 1966.
12. Ferišak, V.: “ Elementi managementa nabave“, vlastito izdanje, Trešnja, Zagreb 1999.
13. Ferišak, V.: “Nabava: Politika-strategija-organizacija-menagement, II aktualizirano i
dopunjeno izdanje“, vlastito izdanje, Zagreb, 2002.
14. Grgić, M., Bilas, V., Franc, S.:“Poduzetništvo u međunarodnoj ekonomiji“, Sinergija,
Zagreb, 2010.
80
15. Hodgetts M. R., Kuratko F. D.: „Effective Small Busuness Management“, The Dryden
Press, Forth Worth, 1998.
16. Horvat, Đ.,Kovačić, M. : Menadžment u malom poduzetništvu, CERA PROM,
Zagreb, 2004.
17. Lebeda, N.: “ Vođenje i zapovijedanje“, Veleučilište Velika Gorica s pravom javnosti,
Velika Gorica, 2008.
18. Meigs, R .F., Meigs, W. B.: „Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja“, MATE,
Zagreb, 1993.
19. Popović, Ž.: „Ekonomska analiza poslovanja“, Informator, Zagreb, 1979.
20. Popović, Ž.,Vitezić, N.:“Revizija i analiza“, Hrvatska zajednica računovođa i
financijskih djelatnika, Zagreb,2000.
21. Ristić, D. i sur.:“Strategijski menadžment“, Cekom books, Novi Sad, 2008.
22. Siropolis, N.:“ Menadžment malog poduzeća“, MATE, Zagreb, 1995.
23. Srića, V.: „Inventivni menadžer“, Croman MEPConsult, Zagreb,1994.
24. Srića, V.:“Principi modernog menadžmenta“, Zagrebačka poslovna škola, Zagreb,
1992.
25. Staničić, S.: „Upravljanje i rukovođenje u obrazovanju, knjiga : Osnovi suvremene
pedagogije“, Hrvatski pedagoško-književni zbor, Zagreb, 1999.
26. Škrtić, M.,Vouk, M.: „Osnove poduzetništva i menadžmenta“, Katma, Zagreb, 2006.
27. Zekić, Z.:“Menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka,
2007.
28. Weihrich, H.,Koontz, H.:“ Menadžment“, MATE, Zagreb, 1998.
29. Yu-Lee,R. T.: “Essentials of Capacity Management“, John Wiley and Sons, New
York, 2002.
81
b) OSTALI IZVORI
1. „Zakon o računovodstvu“,Narodne novine, br.109., 2008.
2. Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci
3. Poslovni rječnik, 2007.
82
POPIS TABLICA Stranica
Tablica 1. Gornja granica za malo poduzetništvo u SAD-u
8
Tablica 2. Definicije po kriteriju veličine za odabrane grane prema SBA
8
Tablica 3. Kriteriji za definiranje poduzeća prema Zakonu o računovodstvu 10
Tablica 4. Ocjena dobavljača poduzeća „SOHA“ d.o.o.
22
Tablica 5. Skala ocjena dobavljača
23
Tablica 6. Račun dobiti ili gubitka za poduzeće „SOHA“ d.o.o. za razdoblje
... ....... od 2011. do 2013. godine u kunama
30
Tablica 7. Bilanca poduzeća „SOHA“ d.o.o. za razdoblje od 2011. do 2013.
....... ... godine
33
Tablica 8. Radni kapital poduzeća „SOHA“ d.o.o.
35
Tablica 9.: Opći pokazatelj likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
35
Tablica 10. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
36
Tablica 11. Pokazatelj zaduženosti poduzeća „SOHA“ d.o.o.
37
Tablica 12. Pokazatelj odnosa duga i glavnice poduzeća „SOHA“ d.o.o.
38
Tablica 13. Pokazatelj pokrića kamata poduzeća „SOHA“ d.o.o.
38
Tablica 14. SWOT matrica
44
Tablica 15. SWOT matrica poduzeća „SOHA“ d.o.o. 45
83
Tablica 16. Razvojne tendencije menadžerskih funkcija
47
Tablica 17. Struktura zaposlenih u poduzeću „SOHA“ d.o.o. prema
……. kvalifikacijskoj strukturi
64
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Bruto dodana vrijednost građevinarstva u Republici Hrvatskoj .
................ za razdoblje od 2002 do 2011. godine
24
Grafikon 2. Odobrenja za građenje u razdoblju od 2006. do 2012. godine
25
Grafikon 3. Odnos ukupnih prihoda i rashoda od 2011. do 2013. godine
31
POPIS SHEMA
Shema 1. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja
51
Shema 2. Faze procesa menadžerskog planiranja
53
Shema 3. Organizacijska struktura poduzeća „SOHA“ d.o.o. Kastav
58
POPIS SLIKA
Slika 1. Menadžerske funkcije u malom poduzeću
49
Slika 2. Lanac POTREBE-ŽELJE-SATISFAKCIJA
68
84
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom „FUNKCIJE MENADŽMENTA U
PODUZEĆU „SOHA“ d.o.o. KASTAV“ izradio samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc.
Gorana Kutnjaka. U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i
koristio literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu
na uobičajen, standardan način citirao sam korištene bibliografske jedinice. Rad je pisan u
duhu hrvatskoga jezika. Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama
fakulteta.