DANIEL DOS SANTOS KVITKO - biblioteca.unilasalle.edu.br · Agradeço também aos meus avós, em especial a minha avó Estanislava e a memória de meu avô Jayme. ... os amigos Alexandro

DANIEL DOS SANTOS KVITKO

PROPOSTA PARA OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DE ESTOQUES

MRO NA EMPRESA INNOVA S.A.

CANOAS, 2008

1




Monografia apresentada para a banca examinadora do curso em Pós-graduação em Logística Aplicada e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Logística Aplicada e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, sob orientação do Prof. Ms. Fábio Luis da Silva Maia.

CANOAS, 2008

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TERMO DE APROVAÇÃO




Monografia aprovada como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista

em Logística Aplicada e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos do Centro

Universitário La Salle - Unilasalle, pelo avaliador:

Prof. Ms. Fábio Luis da Silva Maia

Unilasalle

Canoas, 19 de dezembro de 2008.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Benamy e Heloisa, por terem envidado todos os

esforços para eu chegar até esse momento. Não existe nada nesse mundo que pague a atenção,

o amor e os ensinamentos dados por eles. Pai e mãe, muito obrigado. Ofereço essa conquista a

vocês!

4

AGRADECIMENTOS

Venho agradecer aos meus Pais por terem me educado e me proporcionado uma vida

com retidão. Pela motivação, preocupação diária, pela confiança em mim depositada e por

serem o norte na minha vida. Por torcerem, chorarem e vibrarem comigo em todos os meus

momentos vividos até hoje.

Agradeço também aos meus avós, em especial a minha avó Estanislava e a memória de

meu avô Jayme. A minha avó Estácia, assim como eu a chamo, por ter me proporcionado

chegar até aqui e também pelo carinho e valiosos conselhos de vida. Já a memória de meu avô

Jayme, agradeço por mostrar-me sempre o caminho correto, ensinamentos, brincadeiras, pelo

amor demonstrado por mim e agora recentemente por ser o meu anjo protetor.

Meus agradecimentos a minha irmã Ana Cristina e ao meu Cunhado Marcelo Lima, por

serem meus companheiros e pelo presente dado a família, o meu sobrinho lindo Alon Kvitko

Lima.

Aos meus padrinhos, José e Teresinha, pela dedicação, atenção e carinho nos momentos

importantes de minha vida.

Minha gratidão ao Professor Mestre Fábio Luis da Silva Maia, meu orientador, pela sua

conduta profissional, interesse, dedicação, apoio e paciência durante essa jornada acadêmica.

Aos Professores em geral do Centro Universitário La Salle – Unilasalle Canoas pelas

aulas ministradas, conselhos e conversas, as quais foram fundamentais para meu crescimento

intelectual e para a realização deste trabalho.

A todos os colegas do Pós, em especial aos amigos: Alan Shaidhauer, Cassandra

Costanzi, Cirne Baptista, Francnei Ferro, Fábio Rodrigues, Juliana Westermann, Karin

Kafritzen, Marcus Garrido, Manoel Canabarro, Roberto Schinoff e Rodrigo Girondo.

Agradeço à empresa Innova S.A. pela oportunidade de estar realizando este trabalho, em

especial a duas pessoas que colaboraram muito, com apoio, estímulo e esclarecimentos tão

necessários para a confecção deste trabalho, os amigos Alexandro Becker, Coordenador da

área de Serviços e a Márcio Hiller, Coordenador da área de Suprimentos. De forma geral

agradeço a todos os colegas da empresa, em especial as equipes a qual já trabalhei

(Almoxarifado, Financeiro e Suprimentos).

5

Quero agradecer também a causa e ensinamentos da Ordem DeMolay, em especial aos

Irmãos do meu amado Capítulo Porto Alegre nº. 46.

A todas as pessoas que colaboraram de alguma forma para este objetivo ser alcançado.

Por fim, agradeço ao Pai Celestial, por ter chegado até aqui.

6

Obstáculos são aquelas coisas medonhas que

você vê quando tira os olhos do seu objetivo.

(Henry Ford)

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RESUMO

Os estudos sobre ferramentas de MRO são novos no mercado corporativo e muitas empresas ainda não contam com tal inteligência em seus negócios. Com essa ferramenta é possível ganhar mais produtividade, reduzir custos e tornar a área de Suprimentos mais estratégica, voltada para grandes negociações e contratos. Esse trabalho acadêmico foi realizado na Empresa Innova S.A. com o objetivo de identificar a situação atual da área de Suprimentos analisando seus processos. Foram apresentadas sugestões para a utilização de uma curva ABC bem como ferramentas que possibilitem uma eficiente gestão de estoques. Para isso, obtiveram-se informações da empresa e do mercado corporativo que colaboraram consideravelmente para este trabalho. A partir desses resultados, conclui-se haver a necessidade de indicar para a Empresa a utilização de uma curva ABC, e técnicas avançadas para gestão de estoques com o propósito de trazer vantagens significativas, automatizando mais os processos da gestão da área de Suprimentos da Innova S.A. Palavras-chave: MRO. ABC. Estoques. Técnicas. Vantagens. Mercado. Suprimentos. Contratos.

ABSTRACT

The studies about the MRO tools are new in the corporate market and many companies still do not have such intelligence on its business. With this tool you can get more productivity, reduce costs and turn the Supply sector in a strategic area to the company, facing great negotiations and contracts. This academic work was accomplished in the company Innova SA, to identify the current situation of the supply area, reviewing its processes. Suggestions were made in order to use an ABC curve, as well as tools that allow an efficient management of inventories. Information from the company and corporate market were obtained, contributing significantly to this work. From the results, comes the conclusion that there is the need to provide the usage of the ABC curve in this company, as well as advanced techniques for inventory management, with the purpose of bringing significant advantages by automating more processes for managing Innova´s Supply area. Keywords: MRO. ABC. Inventories. Techniques. Advantages. Market. Supply. Contracts.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEP – Código de endereçamento postal

CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica

EPS – Poliestireno expandido

ERP – Enterprise Resource Planning

IFC – International Finance Corporation

ISO – International Organization For Standardization

MS – Monomer Styrene (Monômero de estireno)

NR – Requisição normal

NU – Requisição urgente

QP – Quotation price

PS – Poly Styrene (Poliestireno)

RS – Rio Grande do Sul

SCM – Supply Chain Management

SP – São Paulo

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma de análise do estoque de itens não produtivos..................................... 53

Figura 2 - Fluxograma do atual processo de compras de materiais não produtivos................. 55

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Demonstrativo de ganhos em compras.................................................................. 26

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Resultado do estoque de itens não produtivos em Dezembro de 2005 .................... 59

Tabela 2- Relatório de posição de estoque de itens não produtivos em Dezembro de 2005 ... 60







Tabela 9- Resultado do comparativo do estoque de itens não produtivos de 2005 a 2008 na

Innova S.A. ............................................................................................................................... 67

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 15

1.1 Tema .................................................................................................................................. 16

1.2 Justificativa da escolha do tema ...................................................................................... 16

1.3 Delimitação do tema ......................................................................................................... 16

1.4 Caracterização da empresa ............................................................................................. 16

1.4.1 Identificação .................................................................................................................... 16

1.4.2 Histórico .......................................................................................................................... 17

1.4.3 Origem do nome .............................................................................................................. 19

1.4.4 Princípios ......................................................................................................................... 19

1.4.5 Valores............................................................................................................................. 20

1.4.6 Visão 2015....................................................................................................................... 20

1.4.7 Missão.............................................................................................................................. 20

1.4.8 Produtos da Innova .......................................................................................................... 21

1.4.9 Capacidade produtiva das plantas.................................................................................... 21

1.5 Formulação do problema ................................................................................................. 21

1.6 Objetivos............................................................................................................................ 22

1.6.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 22

1.6.2 Objetivos específicos....................................................................................................... 22

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 23

2.1 Gestão de suprimentos ..................................................................................................... 23

2.1.1 Compras e seu efeito na alavancagem nos lucros............................................................ 26

2.1.2 Negociações de compras ................................................................................................. 27

2.1.3 Contratos.......................................................................................................................... 29

2.1.4 Gestão centralizada.......................................................................................................... 32

2.1.5 Gestão descentralizada .................................................................................................... 32

2.1.6 Gestão participativa ......................................................................................................... 33

2.1.7 Gestão por comitês/comissões......................................................................................... 33

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2.1.8 Gestão externa (quarteirização) ....................................................................................... 34

2.1.9 Ética nos negócios ........................................................................................................... 35

2.2 Gestão de estoques ............................................................................................................ 37

2.2.1 Análise dos estoques........................................................................................................ 37

2.2.2 Inventário físico............................................................................................................... 38

2.2.3 Giro de estoques .............................................................................................................. 38

2.2.4 Cobertura de estoques...................................................................................................... 38

2.2.5 Localização dos estoques................................................................................................. 38

2.2.6 Perfil de estoque .............................................................................................................. 39

2.2.7 Ponto de pedido ............................................................................................................... 39

2.2.8 Estoque de segurança ...................................................................................................... 39

2.2.9 Análise ABC .................................................................................................................... 39

2.2.10 Nível de serviço ............................................................................................................. 40

2.3 Gestão por processos ........................................................................................................ 41

2.3.1 Conceito de processo ....................................................................................................... 42

2.3.2 Mapeamento do processo ................................................................................................ 42

2.3.3 Análise do processo ......................................................................................................... 43

2.4 Cultura organizacional..................................................................................................... 46

3 METODOLOGIA................................................................................................................ 48

3.1 Delineamento da pesquisa................................................................................................ 48

3.1.1 Objetivo da pesquisa........................................................................................................ 48

3.1.2 Tipo de pesquisa ............................................................................................................. 48

3.1.2.1 Pesquisa descritiva........................................................................................................ 49

3.1.2.2 Pesquisa exploratória.................................................................................................... 49

3.1.3 Coleta de Dados............................................................................................................... 49

3.1.3.1 Dados primários............................................................................................................ 49

3.1.3.2 Dados secundários ........................................................................................................ 50

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 51

4.1 A área de suprimentos ........................................................................................................ 51

4.2 Situação atual do processo de gestão de estoques.......................................................... 52

4.3 Situação atual do processo de compras de itens não produtivos.................................. 54

4.4 Pesquisa no mercado corporativo e avaliação interna .................................................. 56

4.5 Visitas técnicas .................................................................................................................. 57

4.6 Análise da curva abc nos estoques de itens MRO no ano de 2005 ............................... 58

14




4.10 Análise da curva abc nos últimos 4 anos na Innova S.A. ............................................ 66

4.11 Sugestões de melhorias ................................................................................................... 68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 70

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 71

ANEXO – GLOSSÁRIO ........................................................................................................ 73

15

1 INTRODUÇÃO

O mundo dos negócios é cada vez mais desafiante e a Innova S.A. está buscando

constantes soluções para melhorar sua participação em um mercado extremamente

competitivo, buscando fortalecer sua relação com as partes interessadas (fornecedores,

clientes, sociedade e acionista) e melhorando suas ferramentas de apoio a gestão empresarial.

A gestão de estoques MRO (Manutenção, Reparo e Operação) cada vez mais se torna

estratégica nas corporações devido a sua alta complexidade e impactos que pode causar caso

não esteja de forma adequada com o negócio da corporação. Alguns ganhos que uma eficiente

administração de estoques MRO pode oferecer para as empresas são: otimização de estoques,

aumento da competitividade, maximização de lucros, redução de SKU’s, aumento do giro de

estoques e melhora no nível de serviço;

Este trabalho de cunho acadêmico visa analisar e sugerir as medidas necessárias para

uma melhor administração de estoques MRO para a Empresa, visando à otimização dos

processos e ganhos financeiros para a Innova.

No decorrer deste trabalho serão apresentados todos os passos necessários para o

cumprimento do objetivo proposto.

Na primeira parte, é apresentado o tema, sua justificativa e delimitação. A

caracterização da empresa estudada, sua identificação, histórico, origem do nome, princípios,

visão, missão e produtos. Temos ainda a formulação do problema abordado neste trabalho e

seus objetivos.

Na segunda parte, é apresentada a revisão bibliográfica utilizada, a qual aborda os

temas: gestão de suprimentos, compras e seu efeito na alavancagem nos lucros, negociações

de compras, contratos, ética nos negócios, gestão de estoques, análise dos estoques, inventário

físico, giro de estoques, cobertura de estoques, localização dos estoques, perfil do estoque,

ponto de pedido, estoque de segurança, análise ABC, nível de serviço, tecnologia da

informação, sistema de informação, vantagens competitivas, produtividade, qualidade e

cultura organizacional.

16

A terceira parte aborda a metodologia utilizada, o delineamento da pesquisa, seu

objetivo e tipo bem como a coleta de dados, os dados primários e secundários.

A quarta parte é o estudo de caso, onde é apresentada a atual situação do setor de

Suprimentos e a proposta para a realização de uma curva ABC através de um exemplo prático.

Para finalizar, são apresentadas as sugestões e conclusões sobre a decisão da implantar

técnicas de gestão de estoque para a empresa Innova S.A.

1.1 Tema

Proposta para otimização da gestão de estoques MRO na Empresa Innova S.A.

1.2 Justificativa da escolha do tema

Este tema foi escolhido a fim de que a Empresa possa desenvolver uma nova cultura

sobre sua administração de estoques, visando um maior lucro e proporcionando um melhor

nível de serviço para os clientes internos. Esse tema é importante para a alavancagem dos

negócios na busca de vantagens competitivas e pela prática constante por melhoria contínua.

Para a empresa Innova S/A este trabalho será importante para implementar de maneira

certa e organizada uma prática para otimização de estoques MRO. Para o mercado em geral,

servirá como modelo acadêmico para as empresas utilizarem a forma correta de implantação

de uma sistemática de otimização de estoques MRO.

1.3 Delimitação do tema

Este trabalho baseia-se na proposta dentro da Gestão de Suprimentos na Innova S.A.

1.4 Caracterização da empresa

A empresa estudada tem suas características próprias, estrutura, produtos e seu mercado

de atuação.

1.4.1 Identificação

Razão Social: Innova S/A

17

Endereços:

Fábrica: Rodovia Tabaí-Canoas, BR 386 - KM 419 - Pólo Petroquímico – Triunfo - RS.

CNPJ: 01.999.166/0001-26

Inscrição Estadual: 149/0028002

CEP: 95853-000

Telefone: (51) 3457-5800

Áreas: Diretoria Industrial, Documentação Técnica, Engenharia, Laboratório, Logística,

Manutenção, Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Projetos, Saúde e Meio Ambiente,

Segurança, Serviços, Sistemas, Suprimentos, Recursos Humanos.

Escritórios:

Escritório de Porto Alegre

Avenida Dr. Nilo Peçanha, 2825 – 17.º andar – Chácara das Pedras - Porto Alegre - RS

CNPJ: 01.999.166/0002-07

Inscrição Estadual: 096/2656348

CEP: 90480-003

Telefone: (51) 3378-2300

Áreas: Comercial, Controladoria, Diretoria Financeira, Exportação, Financeiro, Fiscal,

Jurídico, Marketing, Recursos Humanos, Sistemas, Serviços Técnicos e Superintendência.

Escritório de São Paulo

Rua Luigi Galvani, 70 - 5º andar - São Paulo (SP).

CNPJ: 01.999.166/0003-98

Inscrição Estadual: 115/025.895.114

CEP: 04575-020

Áreas: Diretoria Comercial, Marketing, Vendas e Sistemas.

1.4.2 Histórico

Os primeiros passos da criação da Innova foram dados em 1996, quando a PECOM

Energia S/A (sua controladora, com base na Argentina) definiu a tecnologia a ser utilizada

para a fabricação de estireno, a da norte-americana ABB Lummus e para poliestireno a

tecnologia da italiana Enichem. Em 26.06.1997, a Innova foi fundada sob forma jurídica

Sociedade Anônima de capital fechado, com capital social de US$ 55.089.000,00.

No final de 1997, foi adquirida a unidade de etilbenzeno da Petroflex. Logo, em janeiro

de 1998, as obras das plantas foram iniciadas no Pólo Petroquímico de Triunfo (RS). Dois

18

anos depois (janeiro de 2000), foi dada a partida da unidade de estireno e em setembro do

mesmo ano tiveram início às operações da planta de poliestireno.

Em outubro de 2002, a controladora, Pecom Energia S/A, foi adquirida pela Petrobras

S/A, sendo que a aprovação final do negócio pelos órgãos competentes argentinos, deu-se em

abril de 2003, quando a Petrobras assumiu a Administração da controladora e alterou o nome

para Petrobras Energia S/A. Por questões mercadológicas o nome Innova foi mantido no

Brasil.

Hoje, o acionista da Innova é a Petrobras Energia S/A com 100% de participação.

Atualmente, a Innova é uma das maiores companhias petroquímicas de segunda geração do

país e a primeira e única a possuir um complexo totalmente integrado para a produção de

estireno, também conhecido como Estireno ou Monomer Styrene (MS), e poliestireno ou Poly

Styrene (PS).

A Innova S/A é uma empresa jovem, vigorosa, segura, caracterizada pelo uso de

tecnologia de ponta no setor. No entanto, seu mais valioso patrimônio é o qualificado quadro

de colaboradores, mobilizado para conferir excelência ao processo produtivo. Quem visita a

planta impressiona-se com a estrutura industrial e com os equipamentos de primeira linha.

Contudo, o que definitivamente distingue a Empresa são os sorrisos francos que se estampam

nas fisionomias de funcionários próprios e de empresas terceirizadas. Essa satisfação reflete-

se nos padrões de qualidade e nas práticas de relacionamento. A Innova é reconhecida como a

Empresa que não economiza esforços para compreender e atender às necessidades de seus

clientes.

Esta estrutura permitiu que a Innova alcançasse a liderança no mercado local e o

abastecimento seguro da unidade de poliestireno cristal e de poliestireno de alto impacto. A

configuração de seu complexo petroquímico, totalmente integrado, permite a duplicação de

sua capacidade produtiva.

Desde a sua implantação a Innova assumiu um compromisso público com a qualidade, o

meio ambiente, a saúde ocupacional e a segurança. Em 2002, a Empresa teve o

reconhecimento pelo cumprimento deste compromisso e recebeu a tríplice certificação inédita

no setor petroquímico brasileiro (ISO 9001:2000 - qualidade, ISO 14001 - meio ambiente e

OSHAS 18001 - segurança e saúde).

A configuração de seu complexo petroquímico permite que as principais matérias-

primas (eteno e benzeno) sejam recebidas diretamente da Copesul. Além disso, o desenho da

planta da Innova possibilita a duplicação da capacidade produtiva de estireno e poliestireno.

19

Na unidade industrial de Triunfo (RS), a companhia possui um moderno laboratório de

pesquisa e desenvolvimento de produtos, de modo a aprimorar a assistência técnica e

desenvolver soluções para clientes.

A Innova terá em Outubro desse ano a partida de sua nova planta de Etilbenzeno, com

uma nova tecnologia, dentro do mesmo sítio das plantas de Estireno e Poliestireno, inovando

mais uma vez no seu mercado.

1.4.3 Origem do nome

O termo latino innovare deu origem ao nome da mais moderna e eficiente petroquímica

brasileira. A palavra Innova não foi escolhida apenas por conveniência mercadológica ou

publicitária, mas porque representa com fidelidade o espírito de corporação. Sem dúvida, a

inovação é hoje motora da moderna sociedade globalizada, essencialmente dinâmica e

mutante. Inovar significa mais do que mudar, criar e evoluir. Trata-se de desenvolver

estratégias, negócios e produtos capazes de atender às demandas de um mundo cada vez mais

complexo e heterogêneo. Essa capacidade de adaptação não garante apenas competitividade,

incremento de qualidade e abertura de novos mercados. Ao utilizar alta tecnologia, zelar pelo

meio ambiente e exercitar a responsabilidade social, a Innova coloca-se na vanguarda de uma

nova onda produtiva, cujo objetivo final é o desenvolvimento humano, o que representa com

fidelidade o espírito de uma das maiores petroquímicas de segunda geração do País.

1.4.4 Princípios

• ética, respeito e integridade nas relações e na condução dos negócios;

• busca permanente de níveis crescentes de competitividade e rentabilidade;

• valorização de ações de responsabilidade social e interação com a comunidade em sua

volta;

• preservação pró-ativa do meio ambiente;

• compromisso com o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores,

zelando pela saúde e segurança;

• promoção de práticas gerenciais que fortaleçam a motivação, satisfação e

comprometimento dos colaboradores;

• relação de respeito e transparência com seus públicos de interesse.

20

1.4.5 Valores

• construímos o futuro: porque acreditamos em um futuro com maior integração, com

mais respeito ao homem e seu entorno. E assumimos com otimismo responsável nosso

papel de empresa internacional de energia que, com foco na rentabilidade, gera

negócios sustentáveis;

• atuamos com dinamismo: porque somos ágeis e flexíveis e, promovendo os talentos

individuais através do trabalho em equipe com empowerment e entusiasmo, geramos

novas oportunidades que nos permitem alcançar excelência em nossa capacidade

competitiva;

• nos desafiamos continuamente: porque nossa inspiração é a auto-superação. e a busca

da excelência baseada em nossos conhecimentos e talentos nos permite desenvolver

tecnologia de vanguarda, e inovar no desenvolvimento de novos projetos que superem

os mais elevados padrões;

• assumimos compromissos: porque somos conscientes da responsabilidade e

compromisso que temos com cada comunidade onde estamos presentes, com nossos

funcionários, acionistas e clientes. E porque nossas ações se sustentam na ética, na

transparência, no respeito pelo ambiente e pelas pessoas com as quais interagimos.

• agregamos valor: porque temos conhecimento e experiência, trabalhamos de forma

integrada e nos antecipamos às necessidades de nossos clientes, trazendo soluções da

mais alta qualidade.

1.4.6 Visão 2015

Seguiremos líderes, reconhecidos como a melhor empresa no mercado regional de

produtos estirênicos.

1.4.7 Missão

Atender às expectativas de todas as partes interessadas no negócio de estirênicos,

diferenciando-se no relacionamento com os seus clientes e com foco no crescimento,

rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.

21

1.4.8 Produtos da Innova

• poliestireno: cada grade de poliestireno da Innova é resultado da identificação de

uma demanda específica de mercado e aplicação. O desenvolvimento do produto é

atingido pela combinação precisa de variáveis estruturais e de processo, visando sua

aplicação final. além disso, entre os diferenciais do poliestireno da Innova pode-se

observar o baixíssimo teor de manômetro residual;

• poliestireno de alto impacto: copolímero rígido, atóxico, de boa resistência ao impacto

e ao alongamento. é amplamente utilizado para embalagens descartáveis,

eletroeletrônicos, brinquedos, acessórios para móveis, saltos para calçados, entre outros.

• poliestireno cristal: polímero transparente, rígido, de boa estabilidade dimensional,

atóxico, de fácil coloração e amplamente utilizado para caixas de cd´s, embalagens

transparentes, peças internas de refrigeradores, box de banheiros, utilidades domésticas,

entre outros;

• estireno: é um líquido incolor com odor característico que, por ser altamente reativo, é

transportado e conservado na presença de inibidores de polimerização, mantendo suas

propriedades inalteradas. é a matéria-prima utilizada na produção de poliestireno, eps,

borrachas sintéticas e resinas acrílicas e de poliéster.

1.4.9 Capacidade produtiva das plantas

• planta de monômero de estireno - capacidade produtiva: 255 mil t/ano;

• planta de poliestireno - capacidade produtiva: 135 mil t/ano;

• planta de etilbenzeno - capacidade produtiva atual: 190 mil t/ano; capacidade

produtiva a partir de 2008: 540 mil t/ano.

1.5 Formulação do problema

A falta de ter uma administração de estoques MRO pode ocasionar diversos impactos

para uma organização, entre eles: alto custo de estoque, duplicidade de itens, mau

dimensionamento e nível de serviço indesejado. O processo atual para gerir os estoques não é

claro, padronizado e permite muitos erros, não havendo integrações de informações entre

cliente interno e a gestão de suprimentos.

22

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo Geral

Desenvolver uma curva ABC voltada para a otimização dos processos da gestão de

materiais MRO da Innova S.A.

1.6.2 Objetivos específicos

• diagnosticar o processo atual de gestão de estoques da empresa;

• identificar os itens mais relevantes do estoque através da aplicação de classificação

abc;

• propor um trabalho voltado para a otimização de estoques mro para a empresa, através

do emprego da curva abc.

23

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A abordagem teórica a seguir enfatiza vários conceitos relacionados a gestão de

suprimentos, compras e seu efeito na alavancagem nos lucros, negociações de compras,

contratos, ética nos negócios, gestão de estoques e cultura organizacional.

2.1 Gestão de suprimentos

Segundo Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimento de uma organização engloba

todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um

cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos,

varejistas e os próprios clientes. Começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto.

É dinâmica e envolve um fluxo constante de informações, produtos e dinheiro entre os

diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e

interage com outros estágios da cadeia.

O principal objetivo de uma cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. A

chave de sucesso para um adequado gerenciamento da cadeia de suprimento é o controle

sobre todos os estágios da cadeia, buscando a lucratividade total.

A maioria das empresas adquire grande variedade de produtos ou serviços, sendo que o

volume e o valor dessas compras têm crescido, à medida que as organizações se têm

concentrado em seus “processos fundamentais”. Apesar da variedade de compras e serviços

efetuados pela área de compras há alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são

válidos para todos os materiais e serviços adquiridos. Eles são denominados “os cincos

corretos” conforme coloca Slack (1997):

• comprar ao preço correto;

• comprar para entregar no momento correto;

• comprar na quantidade correta;

• comprar na qualidade correta;

• comprar na fonte correta.

24

Segundo Slack (1997), gestão de materiais refere-se à gestão do fluxo de materiais e

informações através da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem incluído as funções

de compras, gestão de estoques, gestão de armazenagem, planejamento e controle da

produção e gestão da distribuição física.

A gestão de materiais originou-se na função de compras de empresas que

compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais e suas funções de suporte,

tanto através do negócio, como através do fornecimento aos clientes imediatos.

Argumenta Martins & Alt (2000), os objetivos de compras devem estar alinhados aos

objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente

interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica,

utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI e Internet.

Segundo Baily (2000), descreve os seguintes objetivos em relação a função compras

são:

• suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a sua

necessidade;

• assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com

fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para

atender a necessidades emergentes ou planejadas;

• comprar eficiente e de forma sábia, obtendo por meios éticos o melhor valor por

centavo gasto;

• administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao

menor custo.

À medida que o nível de atenção dedicado às compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais ênfase em atividades como negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques (BAILY, 2000).

As características mais comuns de um sistema de compras são:

• exige-se um mínimo de 3 cotações após a pré-seleção de diversos fornecedores;

• sistema de preço objetivo: é usado em alguns casos onde se conhece previamente o

preço justo;

• duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada decisão

de compra, o que estabelece uma certa defesa nos interesses da empresa;

• documentação escrita: todas as informações são através de documentação escrita

anexa os controles de compras. isto possibilita qualquer verificação posterior.

25

Os documentos mais usuais são a solicitação ou requisição de compras, que é normalmente emitida pelo setor que necessita do material ou serviço. Este documento normalmente é também utilizado para registro das cotações de preços. O outro documento muito utilizado é a ordem de compra que é emitida após a decisão de compras e contendo as assinaturas dos responsáveis pela aquisição do material ou serviço. (SILVA, 2001).

Uma etapa importante do processo de garantia da qualidade de compras é selecionar um

ou mais fornecedores capazes de atender à especificação. Baily et al. (2000), apresenta cinco

métodos para avaliar a capacidade do fornecedor:

• desempenho anterior: os registros de desempenho de qualidade precisam estar

disponíveis ao tomador de decisão de compra. Tais registros podem também incluir

dados quantitativos sobre entrega, desempenho, serviço, preço e outros considerados

relevantes, que podem ser resumidos e combinados em uma classificação de

fornecedores. Os compradores usam essas informações não apenas para proporcionar

mais negócios aos melhore fornecedores e para eliminar os inadequados, mas também

para fazer com que os fornecedores fracos melhorem seus desempenhos;

• reputação: uma boa reputação de qualidade pode ser um ativo comercial valioso, e em

mercados industriais é baseado principalmente no desempenho real em vez de em

propaganda e outras formas de divulgação. Os compradores experientes desenvolvem

muito conhecimento de mercado, enriquecido por conversas com colegas, vendedores

e compradores de outras organizações. Podem-se solicitar referências aos

fornecedores, como nomes de três clientes que possam ser abordados por um relatório

confidencial;

• visita e avaliação: visita ao fornecedor para avaliar sua capacidade de qualidade. Isso

leva tempo e pode custar caro, mas a despesa pode ser um pequeno preço a pagar pela

garantia de qualidade. A visita pode ser feita por profissionais de controle de

qualidade, compradores ou uma equipe independente. A avaliação da capacidade de

qualidade deve avaliar: instalações; inspeção; teste em instrumentos de medição;

departamentos de produção e inspeção; checagem e avaliação de rotinas de

mensuração e de outros dispositivos de teste. Deve abordar também as políticas e as

atitudes em relação à qualidade;

• certificação de terceiros: é quando a visita e a avaliação de alguma organização

fornecedora são feitas por uma instituição independente. Os resultados são depois

publicados ou disponibilizados aos clientes na forma de um certificado de avaliação da

qualidade;

26

• avaliação de produtos: o estágio final do processo é a entrega de bens satisfatórios

pelo fornecedor e sua aceitação pelo cliente. o método de inspeção por amostragem é

utilizado principalmente quando há entrega de grandes lotes, consiste na coleta de uma

pequena amostra que é inspecionada para analisar a qualidade do produto.

2.1.1 Compras e seu efeito na alavancagem nos lucros

De acordo com Barbosa (1998, p. 40), “as compras consomem em média 50% do valor

do faturamento”. Um exemplo da alavancagem nos lucros produzidos pelas compras é

exemplificado a seguir:

Quadro 1 – Demonstrativo de ganhos em compras

Vendas US$ 2.000.000,00

Compras (supondo que as compras representem 50% das vendas) US$ 1.000.000,00

Lucros (supondo uma margem de lucro de 5% antes dos impostos) US$ 100.000,00

Fonte: Próprio Autor, 2008

Dessa forma, reduzindo em 10% os custos totais das compras, representará uma

contribuição adicional de US$ 100.000,00 nos lucros antes de impostos. Para obter esse

mesmo lucro por acréscimo de vendas seriam necessárias vendas adicionais de US$

2.000.000,00, ou seja, seria necessário dobrar as vendas. Por causa do efeito alavanca que as

compras exercem sobre os lucros, é possível obter economias com esforços relativamente

pequenos, se comparados com os esforços que seriam necessários para dobrar as vendas e

obter o mesmo resultado nos lucros. Assim podemos perceber que o lucro da empresa começa

nas compras.

Conforme Dias e Costa (2003), o setor de compras já faz parte da atividade de gestão na

maioria das organizações e não é mais operacional há alguns anos. Assim, o resultado de um

setor de compras dependerá de sua estruturação. Os compradores devem ter consciência de

suas funções e importância para a corporação.

Segundo Baily et al. (2000), a área de compras responde por importantíssima função na

estrutura da organização, pois ela é responsável por todas as contratações de compras na

empresa. Assim, o grande desafio da área de compras é suprir todas as necessidades da

empresa com qualidade, custo adequado e no tempo planejado.

Para Viana (2000), a importância do setor de compras está relacionado a sua função

principal a qual consiste em procurar, comprar e providenciar a entrega de materiais na

27

qualidade especificada e no prazo necessário a um preço justo para o funcionamento e

manutenção ou ampliação da organização. Ao mesmo tempo, refere-se ao setor responsável

pelo recebimento e controle dos documentos referente aos pedidos de compras e montagem

dos processos como um dos mais importantes para a área de suprimentos, pois todas as

aquisições chegam através dele e é o mesmo que repassa estas informações aos compradores.

É responsável também pela informação de como estão os ganhos referentes às compras e o

controle das mesmas conforme procedimento da empresa.

Conforme Martins e Alt (2000), a gestão da aquisição assume papel estratégico nos

negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente no aspecto financeiro,

deixando para trás a visão ultrapassada de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um

centro de despesas e não um centro de lucros. Dessa forma, todos os pequenos ganhos em

compras são decorrentes de melhor produtividade e têm repercussão no lucro da organização.

Ao mesmo tempo as pessoas envolvidas nesta área possuem grande importância para a

empresa e forte prestígio no mercado corporativo. Além disso, devem possuir habilidades

interpessoais e dinamismo. Essa área pode ser denominada nas corporações por Suprimentos,

compras ou aquisições.

Martins e Alt (2000) complementam que os objetivos de compras devem estar alinhados

aos objetivos estratégicos da organização de forma holística, visando o melhor atendimento

ao cliente interno e externo.

2.1.2 Negociações de compras

De acordo com Baily (2000, p. 40), “a negociação implica alguma mutualidade de

desejos, solucionada por troca”.

Conforme Pires (2004), uma prática realizada atualmente é o VMI, Vendor Managed

Inventory, o qual significa a responsabilidade do Fornecedor gerenciar o estoque físico do seu

cliente, incluindo o processo de reposição. Aparentemente é uma evolução do estoque

consignado. Assim ele é realizado com base na confiança mútua entre fornecedores e clientes

onde há a necessidade de um compartilhamento extensivo de informações.

Segundo Dias e Costa (2003) uma negociação bem sucedida deve cumprir as seguintes

premissas, etapas e atividades:

• conhecimento das condições comerciais do fornecedor;

• análise da proposta comercial e suas particularidades;

• aguardar o posicionamento do fornecedor durante a negociação;

28

• administração do tempo durante o processo;

• cumprimento do planejamento;

• evitar aceitar a primeira proposta do fornecedor;

• aprender a ouvir com atenção;

• captar, armazenar e utilizar as informações no momento certo;

• formular uma estratégia para cada negociação;

• pesquisa das últimas negociações do material pretendido;

• identificação da pretensão e objetivos do fornecedor;

• estabelecimento de um ambiente adequado para a negociação;

• tomar a iniciativa para a conclusão do negócio;

• acompanhamento dos compromissos assumidos na negociação;

• registro dos resultados do negócio.

Conforme Dias e Costa (2006) existem alguns resultados nas negociações, entre eles:

• perde-perde: é o pior resultado possível de um processo de negociação, pois para as

duas partes envolvidas saem perdendo e em muitos o negócio não é realizado. Isso

ocorre em virtudes de ambas as partes estarem pensando somente no seu lado, por não

terem planejamento, por não realizarem concessões, pela falta de informações a

respeito do tema envolvido, pela estratégia defensiva e também por terem na linha de

frente negociadores com baixa flexibilidade e experiência;

• ganha-perde ou perde-ganha: pelo nome parece ser o melhor resultado em uma

negociação, pois o detentor do lado que ganha está em uma situação favorável. Essa

ação é somente interessante a curto prazo, pois não demonstra um interesse e uma

visão a longo prazo, há desinteresse pelo outro lado, faltam concessões, existe uma

concentração nas pessoas e não nos problemas, o desejo é pela vitória a qualquer custo

e temos o não cumprimento dos compromissos assumidos;

• ganha-ganha: esse resultado é o mais interessante para o processo de negociação, pois

não apresenta perdas para nenhuma parte e a longo prazo implica em vários benefícios

para os envolvidos por possuir planejamento bem elaborado, informações

qualificadas, bons negociadores, preocupação com a outra parte, flexibilidade,

cumprimento do acordado e transmissão de confiança entre as partes.

29

2.1.3 Contratos

Conforme Chopra e Meindl (2003), um contrato especifica os parâmetros dentro dos

quais um comprador faz os pedidos e um fornecedor os atende. Devem conter as informações

sobre a quantidade, o preço, o tempo e a qualidade de um produto. A elaboração de contratos

que combatem a marginalização dupla aumenta a lucratividade da cadeia de suprimento. Os

contratos com os Fornecedores podem proporcionar o retorno do excedente de estoque,

subsídios pela manutenção do estoque, flexibilidade da quantidade ao fazer o pedido ou

estoques gerenciados pelo vendedor.

Segundo Pires (2004), o tipo e o detalhamento do contrato que rege a parceria tendem a

espelhar o tipo de relacionamento praticado. Normalmente, as parcerias mais sólidas são as

que não possuem um contrato formalmente estabelecido ou, se existirem, são os menos

detalhados e específicos possíveis.

De acordo com Martins e Alt (2000), o setor de compras deve estar integrado com a área

jurídica da empresa para a análise dos contratos a serem assinados pela organização, sobre

processos de compra e para a assessoria jurídica.

Os tipos mais comuns de contratos são pedido de compra, contrato em aberto, por cotas

de fornecimento ou entrega, de fornecimento em conta corrente, de fornecimento de serviços

e de intenção de compra.

Um pedido de compra ou de fornecimento formaliza uma aquisição, principalmente para itens de compras repetitivas, de baixo valor, curto prazo de entrega e itens padronizados. Geralmente, trazem na sua face às condições específicas e no verso os termos gerais do fornecimento. (MARTINS; ALT, 2000).

Os contratos de serviços são definidos, como um contrato entre o prestador do serviço e

seus clientes em que se quantifica o nível mínimo de aceitação do serviço. Geralmente,

contemplam segundo Baily (2000) o seguinte:

• tempo de prestação de cada tipo de serviço;

• os pontos de prestação do serviço;

• a identificação do prestador do serviço;

• a responsividade;

• a documentação;

• as providências de emergência;

• apoio permanente;

• os procedimentos de disputa legal;

• treinamento e o desenvolvimento de funcionários.

30

É possível expressar as exigências de um serviço por meio de uma especificação de

conformidade ou de desempenho. “O principal benefício decorrente do uso da especificação

de desempenho é a possibilidade de o contratante verificar prontamente se o serviço foi

fornecido de acordo com o que foi contratado”. (BAILY, 2000).

Às vezes, os serviços são fornecidos simplesmente na base de um acordo entre as partes,

baseado em um entendimento mútuo presumido de que determinado resultado é desejado pelo

cliente e que o fornecedor possui as competências para desempenhar o trabalho segundo Baily

(2000).

Afirma Martins & Alt (2000), que entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um

clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando, o que se convencionou chamar de

parcerias. Neste processo, um depende do outro.

Os compradores e vendedores estão procurando um relacionamento mutuamente benéfico em longo prazo, que possibilite vantagens para ambas às partes no processo comercial. Termos como sinergia ou simbiose são usados para descrever o relacionamento comprador-vendedor, indicando que um arranjo ideal leva a uma situação “2 + 2 = 5”, em que surgem benefícios adicionais para ambos. (BAILY, 2000).

A função do fornecedor não é mais apenas a de vender o produto. A relação,

caracterizada pelo ganha-ganha, é de longo prazo, com contatos constantes, baseada na

confiança. “Não é mais necessária à averiguação da qualidade pelo comprador: ele confia no

seu fornecedor”. (MARTINS; ALT 2000).

Segundo os autores citados acima, com a tendência a horizontalização, onde as

empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando cada vez menos, a relação cliente-

fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem

competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Portanto, é importante o bom

relacionamento entre a empresa e seus fornecedores, pois uma pequena vantagem competitiva

pode gerar um grande impacto no lucro.

De acordo com Leiria (2006), abaixo seguem as principais ações a serem tomadas para

uma adequada gestão de contratos:

• criar um núcleo de estudos de gestão de contratos;

• estabelecer meta orçamentária para viabilizar infra-estrutura de administração de

contratos;

• estruturar um núcleo de planejamento e gestão de contratos, com acesso à internet;

assinatura de periódicos especializados, como, por exemplo, acesso a índices setoriais;

sindicatos, etc.;

• definir estilo de gestão de contratos, se compartilhada ou centralizada; outras formas;

31

• criar política de administração de contratos;

• delimitar, com clareza, o perfil e critérios de eleição e as competências dos gestores de

contratos;

• criar instrumentos básicos de gestão e multiplicação de informações sobre o tema;

• capacitar os gestores e usuários de contratos, e todos os níveis, em especial comissões

de licitações, pregoeiros e área de suprimentos;

• dotar os gestores de contratos de assessoria técnica especializada. ex.: direito do

trabalho, previdenciário, entre outros;

• estabelecer fluxo do processo de gestão de contratos, com competências, tempos e

movimentos;

• implantar software de gestão de contratos, que se comunique com os outros softwares

de organização;

• dar publicidade interna dos serviços de gestão de contratos; da política de gestão de

contratos e procedimentos;

• selecionar e desenvolver fornecedores;

• elaborar critérios para a avaliação dos contratos;

• análise das contratações por risco tributário; trabalhista; previdenciário; de execução;

de qualidade da execução dos serviços; de entrega de materiais ou execução de

assistência técnica, por exemplo;

• acompanhamento constante da regularidade tributária, trabalhista, previdenciária e

qualidade dos fornecedores;

• adotar acompanhamento de tens de medição da qualidade na execução dos contratos,

bem como para, em especial, seu encerramento;

• apresentar em reuniões periódicas a avaliação do custo/benefício da gestão de

contratos até a consolidação definitiva do processo;

• adotar critérios com visões estatísticas gerais e parciais das contratações, por

atividades, bem como econômico-financeiras, qualidade, entre outras;

• adotar a utilização de pesquisas de opinião, em periodicidade a ser estudada para

comprovação da qualidade dos serviços contratados e da qualidade da atuação dos

gestores e da própria gestão de contratos.

Usualmente, é realizado um diagnóstico para se saber como se encontra o estado geral

das contratações. De acordo com as condições encontradas e as necessidades de otimizar

resultados, as empresas estabelecem formas diferentes para o atingimento de respostas da

32

gestão de contratos. Há basicamente cinco metodologias, que podem ser mescladas:

centralizada, descentralizada, participativa, por comitês e externa. Há evoluções nesse

movimento, porém, com o aumento da gestão da informação, a direção é a descentralização,

pois originalmente as tarefas hoje delegadas eram geridas com só uma ênfase – ou puramente

da parte técnica, ou econômica.

2.1.4 Gestão centralizada

Nesse tipo de gestão, apenas um departamento da empresa é responsável por todos os

contratos. Ele faz a contratação e, posteriormente, administra seu andamento, contando

geralmente com o apoio das esferas jurídica e financeira e técnica. O risco desse método é

formação de cápsulas, um corpo menor, dentro de um corpo maior, possibilidade de

burocratização. A centralização, enquanto órgão de controle, valoriza e estimula os seguintes

pontos:

• racionalização;

• amplo conhecimento de mercado;

• know-how de negociação externa;

• visão de preço / custo;

• poder de barganha;

• padronização dos contratos.

2.1.5 Gestão descentralizada

A gestão descentralizada contempla a execução da administração de contratos por

diversas áreas, clientes das contratações que agem autonomamente. Poderá haver apoio dos

setores jurídico, financeiro e de compras. Assim, os contratos são administrados diretamente

pelas áreas clientes dos contratos. Esse padrão requer uso intensivo de desenvolvimento e

treinamento dos recursos humanos envolvidos e tem seu resultado potencializado pela

abundante e permanente divulgação dos valores organizacionais, pois os avanços são

repartidos. Exemplo: formas de negociar e comprar, etc. A busca é estimular a visão de

“negócio” e equilíbrio entre as visões técnica e econômico-financeira. Há estímulos para:

• conhecimento específico da demanda;

• agilidade;

33

• visão de custo / preço;

• know-how de negociação externa;

• conhecimento de mercado segmentado;

• troca de conhecimento.

2.1.6 Gestão participativa

Nesse caso, há uma união dos dois sistemas descritos anteriormente. Essa junção pode

ser observada quando duas ou mais áreas são responsáveis pela contratação; a decisão é

compartilhada, habitualmente, pela área-cliente da contratação e a área de suprimentos, que

passa a se especializar, também, na contratação de serviços, uma vez que possui larga visão

de mercado e know-how em negociação e contratações. Em alguns casos, participam também

os setores financeiro, tributário e jurídico. Haverá oscilação do grau de centralização,

conforme o momento e a cultura da organização, porém a tendência é para a descentralização.

Valoriza a sinergia entre os departamentos da empresa, daí os aspectos comportamentais e de

controle; essa gestão poderá estimular o seguinte:

• know-how de negociação interna;

• conhecimento específico da demanda;

• conhecimento de mercado;

• visão de preço / custo;

• comprometimento;



2.1.7 Gestão por comitês/comissões

Na gestão por comitês, forma-se um grupo especial para a contratação de produto ou

serviço por montante econômico; ou impacto ambiental; ou alteração de tecnologia que afete

a empresa como um todo; ou a necessidade de atendimento de exigência legal, como

licitações e pregão, por exemplo. No caso de licitação, a mais conhecida das comissões – a

Comissão de Permanente de Licitações – CPL. Na maioria das vezes, estão representados os

setores interessados no contrato e as seções financeira, jurídica e áreas técnicas, como, por

exemplo, a de engenharia. Assim como na metodologia participativa, esse tipo de gestão

34

considera a sinergia, o controle e o comportamento organizacional. Por sua vez, pode

estimular:

• know-how de negociação interna;

• conhecimento da demanda;

• conhecimento de mercado;

• visão de preço /custo;


• padronização;


2.1.8 Gestão externa (quarteirização)

Nesse caso, terceiriza-se a atividade de gestão de contratos, total ou parcialmente, a

especialistas, em um típico processo administrativo denominado quarteirização. Esse é um

procedimento usualmente utilizado nas organizações que já adotam a cultura da contratação

intensiva de serviços, dentro de padrões de qualidade predeterminados. Foi inicialmente

utilizado nas organizações preocupadas com racionalização e padronização.

Segundo Leiria (2006) toda contratação será precedida de estudo e justificativa de

custo/benefício que demonstrem sua viabilidade e conveniência. Devem ser considerados os

seguintes fatores:

• legal: análise jurídica preliminar, atestando a capacidade jurídica das partes e a

possibilidade legal da realização do contrato, bem como as cautelas necessárias com

relação a eventuais riscos para a organização, observadas as demais regras legais;

• técnico/tecnológico: análise de viabilidade técnica/tecnológica, visando a identificar

vantagens e desvantagens da contratação. Devem ser considerados aspectos tais como

a garantia do fornecimento e a qualidade do bem ou do serviço comprado. Comparar

com resultados globais obtidos por meio de equipes internas;

• econômico: análise da viabilidade econômico-financeira da contratação da atividade

em estudo. Fazer projeções para curto, médio e longo prazos;

• oportunidade: análise de ordem estratégica a respeito da conveniência da contratação;

• produtividade: sempre que possível, adotar contratação por ônus e bônus, por

resultados comportamentais e econômicos.

35

De acordo com Leiria (2006) a empresa deve definir o sistema de gestão da organização

e os membros do comitê de gestão/fiscalização de contratos, com as seguintes atribuições:

• preventivamente, orientar e acompanhar todo o processo de contratações, bem como

propor alterações do processo que visem ao seu constante aprimoramento;

• avaliar, com periodicidade regular, as atividades da organização classificadas como

meio, meio-estratégias e fim, propondo alterações no processo de contratações,

quando oportuno;

• analisar prêmios e penas a serem impostas aos fornecedores, para que haja estímulo e

persuasão no cumprimento das obrigações convencionadas e com coerência

organizacional;

• padronizar procedimentos do processo e textos de contratações; devem-se adotar

cláusulas contratuais para verificação de indicadores de qualidade, ou outras que

contribuam para a profissionalização e o resguardo dos interesses da organização;

• definir estratégias de comunicação interna e externa, para obtenção de efetivo

resultado e comprometimento de gestão/fiscalização;

• pré-definir perfil de gestores de contratos.

2.1.9 Ética nos negócios

De acordo com Barbosa (1998), a empresa espera alto grau de honestidade de seus

funcionários, principalmente, daqueles que ocupam cargos de confiança.

Durante as transações comerciais, os funcionários devem evitar conflitos entre seus

próprios interesses da empresa em negociações com fornecedores, prestadores de serviços,

clientes e com todas as outras entidades (físicas ou jurídicas) que possuam ou estejam

procurando realizar negócios com a empresa.

Conforme Dias e Costa (2003), o comprador durante um processo de compra deve

manter-se de forma imparcial a todos os fornecedores participantes evitando que aspectos

pessoais e subjetivos interfiram nas suas decisões. Ainda deve observar seus hábitos de

conduta ao efetuar uma compra, procurando nunca se deixar envolver com questões alheias ao

próprio negócio, não ficando assim, em situação de submissão durante uma negociação

comercial.

Segundo Martins e Alt (2000), o problema da conduta ética é comum em todas as

profissões e organizações. Para ser evitada essa ação à empresa, a mesma deve fornecer aos

36

seus colaboradores formas de conduta devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e

praticadas por todos, fixando limites claros entre o legal e o moral.

“O problema da conduta ética deve ser resolvido através do estabelecimento de regras

de conduta devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os

envolvidos, procurando fixar limites entre o legal e moral”. (MARTINS; ALT 2000).

A National Association of Purchasing Management (NAPM) estabelece os seguintes

princípios para os seus associados, nas práticas de compras segundo Martins & Alt 2000:

•••• evite a intenção e aparência de prática a ética ou comprometedora em

relacionamentos, ações e comunicações;

•••• demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento às suas instruções,

utilizando-se dos cuidados necessários e somente da autoridade delegada;

•••• evite qualquer negócio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de

interesses com o seu empregador;

•••• evite solicitar ou aceitar dinheiro, empréstimos, créditos ou descontos preferenciais,

como também a aceitação de presentes, entretenimento, favores que possam

influenciar as decisões de compras;

•••• manuseie informações proprietárias ou confidenciais, pertencentes a empregadores ou

fornecedores com o devido cuidado e consideração;

•••• promova um relacionamento positivo com os fornecedores agindo com cortesia e

imparcialidade, em todas as fases do ciclo de compras;

•••• evite acordos recíprocos que limitem a livre competição;

•••• conheça e obedeça a letra e o espírito das leis que governam a função de compras;

•••• encoraje todos os segmentos da sociedade a participar pela demonstração de apoio às

empresas pequenas, desfavorecidas e minoritárias;

•••• desencoraje o envolvimento da empresa em compras pessoais;

•••• melhore a proficiência e estatura da profissão de comprador pela aquisição e

manutenção de técnicas e conhecimentos atuais e comportamentos éticos;

•••• conduza as compras internacionais de acordo com as leis aduaneiras e práticas dos

países estrangeiros, consistente com as leis nacionais, com as políticas da organização

e esses padrões de comportamento ético.

37

2.2 Gestão de estoques

“Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um

sistema de transformação. Estoque também é usado para descrever qualquer recurso

armazenado”. (SLACK, 1997).

Segundo Martins & Alt (2000), são considerados materiais diretos aqueles que se

agregam ao produto final. Materiais indiretos, também denominados materiais não

produtivos, são aqueles que não se agregam, isto é, não saem com o produto final.

Segundo Garcia, Reis, Machado e Ferreira (2006), existem diversas razões para se

manter estoques e essas se dividem em cinco funções:

• estoques de ciclo: ocorre devido a possibilidade de economias de escala no processo

de ressuprimento, sendo mais interessante ordenar em lotes com mais de uma unidade;

• estoques de segurança: servem para proteger uma organização de incertezas em suas

operações e negócio. São responsáveis também por garantir o pleno funcionamento de

uma unidade produtiva, não interrompendo o atendimento a demanda dos clientes;

• estoques de coordenação: são utilizados nos casos em que é impossível administrar

suprimento e demanda. É também conhecido como estoque pulmão ou de antecipação;

• estoques especulativos: há devido às variações de preço no mercado. Uma corporação

pode adquirir grandes quantidades de um determinado produto se é esperado que seu

valor econômico dispare no curto prazo. é como ocorrer esse em economias

inflacionárias;

• estoques em trânsito: são aqueles ao longo dos canais de distribuição, os quais existem

na razão da necessidade de se levar um item de um lugar para o outro. Estas são

funções dos lead times entre os elos de uma cadeia de suprimentos;

2.2.1 Análise dos estoques

“A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador

verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores

que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados”. (MARTINS; ALT, 2000).

38

2.2.2 Inventário físico

Segundo Martins & Alt (2000), o inventário físico consiste na contagem física dos itens

de estoque. Geralmente é efetuado em dois modos: periódico, quando em determinados

períodos faz-se a contagem física de todos os itens do estoque, rotativo, quando

permanentemente se cotam os itens em estoque.

Acurácia = Σ Número de itens corretos

Σ Número total de itens

Acurácia = Σ Valor de Itens corretos

Σ Valor total de itens

2.2.3 Giro de estoques

Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou

girou. (Martins & Alt 2000).

Giro de estoques = Σ Valor consumido no período_____

Σ Valor do estoque médio no período

2.2.4 Cobertura de estoques

“Cobertura indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque

médio será suficiente para cobrir a demanda média”. (MARTINS; ALT, 2000).

Cobertura (em dias) = Número de dias do período em estudo

Giro

2.2.5 Localização dos estoques

Segundo Martins & Alt (2000), a localização dos estoques é uma forma de

endereçamento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente localizados.

Endereço: A, B, C, D, E.

39

2.2.6 Perfil de estoque

Um perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo, mostra um estoque simplificado para um item particular. Sempre que um pedido é colocado, Q itens são pedidos. O pedido de reabastecimento chega a um lote instantaneamente. A demanda do item é, então, fixa e perfeitamente previsível à taxa de D unidades por mês. Quando a demanda acabou com o estoque de itens, outro pedido de Q itens chegam instantaneamente e assim por diante. (SLACK, 1997).

2.2.7 Ponto de pedido

Segundo Martins & Alt (2000), o ponto de pedido ou lote padrão consiste em disparar o

processo de compras quando o estoque de um certo item atinge um nível previamente

determinado, os modelos de estoques utilizam hipóteses que consideram constantes ou

variáveis, a demanda, os tempos de atendimento, os lotes de compras e os intervalos entre

pedidos. O ponto de pedido é determinado pelo resultado da multiplicação entre tempo de

atendimento e demanda, somado ao estoque de segurança.

2.2.8 Estoque de segurança

“O estoque de segurança é em função das variações na demanda média, no tempo médio

de atendimento e no nível de serviço estipulado” (MARTINS; ALT, 2000).

O estoque máximo é calculado somando-se o estoque de segurança, com o lote de

compra.

O estoque médio é a soma do estoque de segurança (ES), com a metade do lote de

compra.

2.2.9 Análise ABC

Segundo Slack (1997), os itens com movimentação de valor particularmente alta

demandam controle cuidadoso, enquanto que aqueles com baixas movimentações de valor

não precisam ser controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos

itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em

estoque.

Ainda, segundo Slack (1997), a classificação de cada classe são:

40

• itens classe a são aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do

valor total do estoque;

• itens classe b são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que

representam cerca de 10% do valor total;

• itens classe c são aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de

50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente somente representam cerca de

10% do valor total de itens estocados.

A análise ABC de estoques, que multiplica o custo unitário com o volume comprado, permite que cada classe (A,B ou C) tenha um tratamento diferenciado. Os itens de classe A devem receber mais atenção, pois uma economia ou melhoria em sua utilização representa uma economia no total com gastos com materiais. (MARTINS; ALT, 2000).

2.2.10 Nível de serviço

“Nível de serviço é o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender as solicitações

dos usuários”. (MARTINS & ALT, 2000).

Nível de Serviço = Σ Número de requisições atendidas

Σ Número de requisições efetuadas

Independente do tipo de relacionamento firmado entre cliente e fornecedor, deve-se definir o nível de serviço desejado. Acordo de nível são formas de contrato entre o fornecedor e seu comprador ou usuário, um acordo de serviço vai além dos termos tradicionais de contrato, pois definem a natureza dos bens e serviços e o nível de qualidade a serem fornecidos. (JOHNSON; CLARK, 2002).

Johnson e Clark (2002) afirmam que o acordo de nível de serviço representa a idéia de

mutualidade e do envolvimento de ambas as partes. O acordo é visto como parte integral do

desenvolvimento de um relacionamento entre um fornecedor e um cliente.

Segundo Johnson e Clark (2002), um contrato de nível de serviço apresenta três

características relevantes:

• especificação do serviço: inclui concordância sobre as principais dimensões do

desempenho, como tempo, disponibilidade, exatidão das respostas; concordância

sobre como cada dimensão será mensurada; fixação de metas mútuas em cada

dimensão; definição da responsabilidade por mensurar cada dimensão;

41

• relacionamento rotineiro: envolve as operações diárias, como um mecanismo para

comparar o desempenho com os padrões, em intervalos acordados; definição dos

procedimentos a ser invocado se ocorrer uma falha em relação ao padrão;

• desenvolvimento de relacionamento: tem o papel de criar um relacionamento de longo

prazo entre fornecedor e cliente. isso envolve fornecer um mecanismo para discussão

rotineira de medidas e metas e para compartilhamento de idéias de melhoria.

Os acordos de nível de serviço exigem mais tempo e esforço de ambas as partes, pois

deve ser preparado para todos os serviços e para cada fornecedor da cadeia de suprimento. No

entanto, afirmam Johnson e Clark (2002), estes acordos fortalecem o relacionamento de

fornecedores e clientes. Podem reduzir o risco para ambas as partes, criam lealdade e

confiabilidade ao focarem o desenvolvimento de pessoas e sistemas em vez de sistemas de

“punição”, e também definem os padrões necessários de qualidade.

Hiles (1993 apud Baily, et al. 2000 p. 362) define como “um contrato entre o prestador

do serviço e seus clientes em que se quantifica o nível mínimo de aceitação do serviço”.

A maioria dos serviços é composta de vários componentes individuais e um contrato de

nível de serviço completo os envolverá com algum grau de detalhe. Para Baily et al. (2000),

um contrato de nível de serviço envolve vários elementos individuais, tais como:

• o tempo de prestação de cada tipo de serviço;

• os pontos de prestação de serviços;

• a identificação do prestador de serviço;

• a responsividade;

• a documentação;

• as providências de emergência;

• o apoio permanente;

• os procedimentos de disputa legal;

• o treinamento e o desenvolvimento de funcionários.

2.3 Gestão por processos

De acordo com Hammer (1997), o novo paradigma para as empresas é ser uma

organização orientada para a gestão de processos. Nas organizações tradicionais, os processos

são ignorados. Em uma organização orientada para a gestão dos processos, eles são

cuidadosamente projetados, mensurados e sistematizados.

42

Na primeira década do século XXI, segundo Hammer (2001), para que o nível de

desempenho exigido pelos clientes seja atingido, as empresas devem organizar-se e gerenciar-

se a si próprias em torno do eixo dos processos. A gestão de processos é uma nova tendência

da administração empresarial e deve integrar as atividades das diversas áreas da empresa em

torno de processos específicos. Sua importância está diretamente relacionada à sobrevivência

das organizações.

2.3.1 Conceito de processo

Para Hammer (2001), processo é um termo técnico com uma definição exata: grupo

organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os

clientes. Nessa definição, segundo o autor cada palavra é importante:

• processo é um grupo de atividades. Nenhuma tarefa isolada cria o resultado esperado,

o valor é conseqüência de todo o processo em que se fundem essas tarefas de maneira

sistemática, com vistas a um propósito específico;

• as atividades de um processo não são aleatórias ou improvisadas. Elas são interligadas

e organizadas. Elas não se entremeiam com atividades estranhas e devem ser

executadas em determinada seqüência.

As atividades de um processo são executadas em conjunto, em busca de um objetivo

comum. As pessoas incumbidas das diferentes fases de um processo devem estar alinhadas

em torno de um propósito único, ao invés de concentrar-se em suas tarefas individuais.

2.3.2 Mapeamento do processo

O mapeamento do processo é útil para uma visão geral do processo e identificação das

principais etapas, evitando os detalhes e concentrando-se na apresentação de uma descrição

gráfica e compreensível do processo, descrevendo-o em termos das operações executadas.

Harrington (1993), cita seis etapas para mapeamento do processo:

• identificar os processos críticos a serem mapeados: devem ser priorizados os

processos com os quais a gerência ou os clientes não estejam satisfeitos. Normalmente

são processos que possuem problemas e/ou reclamações de clientes externos ou

internos; são processos de alto custo e com longo ciclo de execução; aqueles para os

quais sabe-se que a maneira de execução pode ser melhorada;

43

• relacionar os objetivos dos processos: é necessário determinar, para então documentar

os objetivos dos processos a serem trabalhados. Os objetivos gerais de um processo

determinarão quais as questões mais preocupantes dos mesmos. Os objetivos devem

ser documentados de maneira clara e concisa. Na elaboração da documentação do

processo devem ser levados em consideração a missão da organização e seu

planejamento estratégico, pois os objetivos devem estar alinhados com as metas da

organização;

• listar e agrupar hierarquicamente os processos: nesta etapa os processos podem ser

desmembrados em macro-processos, sub-processos, atividades e procedimentos, de

acordo com a necessidade de detalhamento do processo;

• detalhar os processos: as atividades devem ser organizadas na ordem correta em que

elas são executadas. A seqüência das atividades do processo pode ser simplesmente

linear, um passo após o outro. Pode também haver paralelismo, com duas ou mais

atividades sendo executadas ao mesmo tempo. Também podem existir etapas

alternativas a serem escolhidas dependendo de certas condições especificadas e

repetições com o retorno do processo para uma etapa anterior. O detalhamento pode

iniciar através da lista de etapas de processos, selecionando a etapa inicial. Após,

podem ser selecionadas as etapas sucessivas até que as ligações entre todas as

atividades tenham sido realizadas. A documentação desta etapa pode ser realizada

através de um fluxograma;

• identificar os recursos para cada fase do processo: os recursos necessários para

promover a melhoria de desempenho dos processos devem ser identificados, como por

exemplo: instalações, equipamentos, pessoal, etc;

• documentar o processo: os processos mapeados devem ser documentados para que

haja um melhor entendimento de seu funcionamento.

2.3.3 Análise do processo

Para Harrington (1993), a melhor forma de realizarmos a análise do processo é segui-lo

fisicamente da maneira como ele foi documentado no fluxograma, do início ao fim,

observando o processo em nível de tarefa. Analisando a tarefa e documentação

correspondente, geralmente podem ser revelados novos fornecedores do processo, afirma o

44

autor. Obtém-se também indicadores de área para aperfeiçoamento do processo. A análise de

tarefa deve ser feita em conjunto com a pessoa que a executa, facilitando a avaliação.

A análise dos processos pode ser realizada através das seguintes etapas, conforme

Harrington (1993).

1a Etapa – identificação de oportunidade de aperfeiçoamento dos processos mapeados,

observando-se:

• número de pessoas: quanto mais pessoas participam do processo, maior será a

probabilidade de que ele contenha atividades que não agregam valor;

• níveis de aprovação: quanto mais níveis de aprovação o processo possuir, maior será a


• processos administrativos: em geral tem maior porcentagem de atividades que não

agregam valor;

• tempo de ciclo: quanto maior for o tempo de ciclo do processo, maior será a


• complexidade: quanto mais complexo for o processo, maior será a probabilidade de

que ele contenha atividades que não agregam valor.

2a Etapa – diagnóstico o processo: devem ser identificados os sintomas dos resultados

indesejados do processo. Por causa das interações dinâmicas do processo, é provável que o

ponto no qual os sintomas se manifestem, não é onde a principal causa do problema está

localizada. Há pelo menos duas fontes de causas que podem ser identificadas: fatores internos

ou externos.

Identificadas as causas, são escolhidas de três a cinco causas principais que tenham

maior impacto sobre o problema. Uma vez que as principais causas de problemas forem

identificadas dentro do processo, devem ser geradas alternativas de aperfeiçoamento do

mesmo. Podem ser classificadas as categorias de atividades que podem auxiliar no processo

de melhoria:

• atividades com valor real agregado: estas devem ser melhoradas, são as atividades que

contribuem para cumprir as exigências do cliente;

• atividades com valor empresarial agregado: devem ser minimizadas, são atividades

que contribuem para as funções empresariais, são processos administrativos ou de

apoio;

• atividades sem valor agregado: devem ser eliminadas, são atividades que não agregam

valor nem para o cliente e nem para a organização.

45

3a Etapa – estabelecimento dos objetivos de desempenho do processo: antes de gerar as

alternativas de processo é preciso identificar as exigências do processo, estabelecendo valores

de desempenho. O benchmarking pode ser utilizado para auxiliar a estabelecer os níveis de

desempenho do processo ao fazer comparações com outras organizações que possuem bons

níveis de excelência em processos.

4a Etapa – geração de alternativas de aperfeiçoamento do processo: é necessário buscar

alternativas para o aprimoramento dos processos. Estas alternativas devem ser avaliadas para

identificação daquelas que mais satisfaçam as exigências do processo.

5a Etapa – construção dos modelos do processo: sempre que as alternativas de

aperfeiçoamento do processo forem complexas e o nível de desempenho esperado para cada

alternativa não for óbvio, é necessário construir modelos de simulação para avaliá-los.

6a Etapa – análise do custo/benefício do processo e escolha da alternativa de melhoria

mais adequada: para realizar as escolhas entre as diferentes alternativas, a análise de decisão

custo/benefício pode ser aplicada às estimativas de medidas de desempenho obtidas por meio

de experimentos de simulação.

7a Etapa – padronizar o processo: após as alternativas de melhoria terem sido escolhidas,

deve-se padronizar e sistematizar o processo. A padronização garante que todos os

participantes façam uso dos melhores meios de realizar as atividades relacionadas com o

processo. Devem ser estabelecidos procedimentos para a realização das atividades. Os

procedimentos permitem:

• esclarecer as responsabilidades dos envolvidos;

• estabelecer limites de autoridade;

• prever situações de emergência;

• utilizar uma linguagem única para descrever o processo de forma clara e fácil

entendimento;

• esclarecer todo documento, sua função e como deve ser utilizado;

• definir as necessidades de treinamento para todos os participantes;

• definir padrões esperados de desempenho.

A análise de processo é uma seqüência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e

dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas. A análise é uma tarefa

básica e muito importante, devendo ser realizada por todas as pessoas da empresa envolvidas

no processo.

46

2.4 Cultura organizacional

Segundo Dias (2003, p. 41), a cultura organizacional “ é o conjunto de valores, crenças e

entendimentos importantes que os integrantes de uma organização têm em comum.”

Um sistema de valores e crenças compartilhados que relaciona-se com pessoas,

estruturas da organização, processos de tomada de decisões e sistemas de controle de uma

empresa servem para produzir normas de comportamento na cultura organizacional (Dias,

2003).

Outro conceito de cultura organizacional é de Schein (1990, apud Dias, p. 44), a qual

define como o “sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa

organização e orienta o comportamento dos seus membros”.

Após alguns anos, Edgar Schein (1992, apud Dias, p. 44) um dos mais importantes

pesquisadores desse tema apresentou um conceito mais elaborado como um padrão de

suposições básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de

adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem o bastante para serem

consideradas válidas, e por isso, foram ensinadas aos novos membros como correto de

perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

Cultura organizacional deve ser entendida: primeiro, como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros (FREITAS, apud DIAS, p. 53).

Segundo Dias (2003), a cultura organizacional de qualquer empresa possui algumas

questões em comum, como:

• cultura própria única e distinta por organização;

• aprendizado através da experiência da equipe;

• está registrada na estrutura formal da organização;

• é executada pelos membros da empresa;

• variação da cultura organizacional de forma rápida e sem a percepção de seus

integrantes;

• tendência de perpetuação da cultura organizacional com pessoas que possuem

sistemas de valores e crenças semelhantes;

• a cultura organizacional é intangível, porém está em todas as partes da organização;

47

• é visualizada nas empresas através de sinais, como por exemplo, uma ordem ou um

ambiente físico;

• é aceita pela grande maioria dos colaboradores da empresa;

• cria uma identificação para com seus colaboradores;

• é aberta e está em constante interação com o público ao seu redor;

• é transmitida aos novos colaboradores.

Segundo Schein (1992) apud Dias (2003), a formação da cultura organizacional se inicia

através do surgimento de um grupo, sendo a cultura um produto aprendido com a experiência

da equipe. Sem grupo não é possível existir cultura e sem um mínimo grau de cultura não é

grupo e sim um montante de pessoas.

De acordo com Tomei e Braustein (1993, p. 17) apud Dias (2003, p. 62) a dedicação e o

comprometimento dos líderes e fundadores para com a empresa são as molas mestras da

formação da cultura no seu estágio inicial. A visão que estes personagens têm de enfrentar os

problemas e de como gerenciar a organização criam a consciência da organização e definem o

papel que esta irá desempenhar no mundo. Esta consciência, os significados apreendidos pela

experiência advinda do sucesso e das falhas, a forma de agir e pensar, a linguagem utilizada,

as definições de papéis, atividades e objetivos formam a cultura organizacional.

48

3 METODOLOGIA

O referencial metodológico relaciona-se com a forma de como foi realizado este

trabalho. Tem como principal objetivo servir de base para o estudo, fazendo com que o

mesmo seja ordenado, metódico e, conseqüentemente, lógico.

A metodologia utilizada neste projeto será a proposição de planos, com a finalidade de

melhorar a forma atual do processo de gestão de estoques.

Segundo Roesch (1999, p. 72), a proposição de planos é “apresentar a proposta de

planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais”.

3.1 Delineamento da pesquisa

3.1.1 Objetivo da pesquisa

O objetivo da pesquisa a ser apresentada no presente trabalho será identificar o nível de

serviço desejado pelos clientes internos no processo de gestão de materiais, bem como a

necessidade de melhorias dos processos.

3.1.2 Tipo de pesquisa

O tipo de pesquisa a ser utilizada no desenvolvimento deste trabalho será a pesquisa

quantitativa, utilizando como métodos: a pesquisa descritiva (questionários), a pesquisa

exploratória (dados secundários), o estudo de caso com o objetivo de examinar a situação

atual da administração dos estoques e a observação participativa.

A pesquisa quantitativa utiliza-se de parâmetros estatísticos, para analisá-los e

quantificá-los. Esta enfatiza a utilização de dados padronizados que permitem ao pesquisador

elaborar comparações e generalizações; por isso mesmo a análise de dados é baseada no uso

de estatísticas.

49

De acordo com Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica, que

pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

A oportunidade mais interessante da observação participante é a autorização para a participação de eventos ou de grupos, os quais são inacessíveis à investigação científica. Assim, é possível perceber a realidade dentro do tema, do estudo de caso e não somente tendo um ponto de vista externo (YIN, 2001).

3.1.2.1 Pesquisa descritiva

A pesquisa descritiva ocorre através de questionários, coleta de dados e observação,

características de determinados grupos e problemas a serem investigados. Assim, a pesquisa

descritiva estuda a relação entre duas variáveis e a freqüência com que algo ocorre.

Se o propósito do projeto é obter informações sobre determinada população, a opção é

utilizar um estudo de caráter descritivo.

3.1.2.2 Pesquisa exploratória

A pesquisa exploratória é a que procura gerar hipóteses ou explicações prováveis e

identificar áreas para um estudo mais aprofundado. Ao se escolher tal delineamento, é bom

conhecer quais os métodos disponíveis para coletar e analisar os dados.

3.1.3 Coleta de Dados

Segundo Yin (2001), a coleta de dados para o estudo de caso pode basear-se em

diferentes fontes de evidências, o que enriquece o estudo, os documentos desempenham um

papel óbvio em qualquer coleta de dados ao realizar estudos de caso. Buscas sistemáticas por

documentos relevantes são importantes em qualquer planejamento para a coleta.

3.1.3.1 Dados primários

A pesquisa descritiva será instrumentada por meio de questionários elaborados pelo

pesquisador através de referenciais teóricos, com o auxílio do professor orientador e do

coordenador da área de suprimentos da Innova, objetivando analisar a satisfação dos clientes

internos em relação ao processo de administração de estoques.

50

O questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas. O

questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma informação,

composto por perguntas estruturadas de alternativa fixa.

De acordo com Malhotra (2001), perguntas do tipo alternativa fixa, exige que o

entrevistado faça sua escolha em um conjunto pré-determinado de respostas.

População é a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum

de características, conformando o universo para propósito do problema de pesquisa

(Malhotra, 2001).

Amostra é um subgrupo dos elementos da população selecionado para participação no

estudo (Malhotra, 2001).

3.1.3.2 Dados secundários

Dados secundários são aqueles que já foram tabulados, coletados, ordenados e, às

vezes, até analisados, que estão catalogados à disposição dos interessados.

O presente trabalho fará uso de dados secundários, através de pesquisas exploratórias,

os quais foram oriundos de fontes e instrumentos variados, conforme Malhotra (2001), os

dados gerados na própria organização (dados secundários internos) e por fontes externas à

organização como jornais, revistas e publicações governamentais (dados secundários

externos).

51

4 ESTUDO DE CASO

De acordo com a metodologia apresentada, temos como proposta o estudo da aplicação

de uma técnica de gestão de estoque MRO analisando sua sistemática e a adaptação de cultura

e processo na Empresa Innova S.A. Dessa forma, será apresentado a área de Suprimentos, o

atual processo de gestão de estoques e compras da empresa. Serão apresentados relatórios de

estoque com a aplicação de curva ABC e comparado ao presente ano, realizando assim uma

análise dos estoques. A proposta de uma curva ABC é de acordo com práticas já realizadas no

mercado corporativo e tem por finalidade a busca de vantagens para o negócio alinhado com

as práticas e políticas da Empresa. Dessa forma, pretende-se chegar à proposta final para a

melhoria no processo de gestão de estoques bem como a busca por melhores resultados.

4.1 A área de suprimentos

O Setor de Suprimentos é responsável pela aquisição de materiais produtivos e não

produtivos, bem como a gestão de estoques. Está diretamente ligado à Gerência da Área de

Serviços (Serviços, Suprimentos, Manutenção, Inspeção e Projetos), e essa área está

subordinada a Diretoria Industrial.

Os principais processos do setor são: aquisição de bens, aquisição de serviços

associados a bens, homologação e avaliação de desempenho de fornecedores,

desenvolvimento de novos fornecedores, realização de acordos de fornecimento, gestão e

fiscalização dos acordos, tais como: equipamentos de proteção individual, filtros, impressos,

materiais de expediente e reagentes.

O Setor de Suprimentos possui a seguinte estrutura:

• coordenador do setor: responsável pela gestão de aquisições de bens, serviços

associados a bens, controle do orçamento e recursos disponíveis, estabelecer e

monitorar o cumprimento de padrões de trabalho, analisar os indicadores e metas,

fiscalizar e avaliar os processos da área e providenciar a implementação das melhorias

necessárias;

52

• comprador: aquisições de materiais não produtivos, aquisição de serviços associados a

bens, gestão e fiscalização dos acordos comerciais, avaliação de fornecedores,

desenvolvimento de novos fornecedores e acompanhamento das compras;

• comprador: aquisições de materiais produtivos, aquisição de serviços associados a

bens, gestão e fiscalização dos acordos comerciais, avaliação de fornecedores,

desenvolvimento de novos fornecedores e acompanhamento das compras;

• assistente suprimentos: planejador das demandas de comprar para abastecimento do

estoque, cadastro de itens para o estoque, gestão de estoques, solicitação de entrega de

itens conforme acordos comerciais, fiscalização do contrato da empresa terceirizada

do almoxarifado;

• estagiário: homologação de fornecedores e apoio nos principais processos do setor.

• líder almoxarifado (terceirizado): realiza o acompanhamento das tarefas dos

colaboradores da empresa terceirizada. Gestão do estoque de itens produtivos sendo o

elo de ligação entre a produção e o comprador, fiscalização dos acordos de

fornecimento e acompanhamento das compras.

• assistente almoxarifado (terceirizado): recebimento, conferência e estoque de

materiais, recebimento de notas fiscais no sistema, realização de notas fiscais para

remessa de conserto, entrega de materiais aos clientes internos e realização de

inventários;

• empilhadeirista (terceirizado): abastecimento da planta produtiva e apoio nos serviços

do almoxarifado.

4.2 Situação atual do processo de gestão de estoques

Com o objetivo de levantar a atual situação da Empresa Innova S.A. abaixo segue o

fluxograma com uma análise dos seus caminhos e fluxo. Esse item é muito importante, pois é

a partir dele que daremos início a sustentação para identificar a necessidade de adotarmos

uma nova prática no Setor de Suprimentos da Innova S.A.

53

Figura 1 - Fluxograma de análise do estoque de itens não produtivos Fonte: Próprio Autor, 2008.

O fluxograma acima se refere a um processo de análise do estoque de itens não

produtivos. Como podemos perceber, o circuito inicia com a emissão de relatórios no sistema

ERP da Empresa Innova S.A. (JDEdwards), atividade a qual é realizada pelo colaborador

denominado planejador de estoque. Este realiza essa atividade a cada 10 dias. Após a emissão

de tais arquivos é necessário convertê-los para o programa Microsoft Excel® . Com a planilha

feita, o planejador, através de informações e histórico emite ou não as requisições de compras

no sistema, denominadas de NR (Requisição Normal) ou NU (Requisição Urgente). Após a

FLUXOGRAMA DE ANÁLISE DO ESTOQUE DE ITENS NÃO PRODUTIVOS

Emissão de Relatórios no Sistema JDe

Conversão para o programa Microsoft Excel®

Análise de necessidade de reposiçãocom base em informações e histórico.

Emissão de requisições – NR/NU.

Análise do Aprovador-Gestor de acordo coma cadeia de aprovação no JDE.

NãoRequisição não é realizada.

Não

A requisição é reprovada.

Início ao processo de compra.

Sim

Sim

54

abertura desse documento o sistema através de workflow envia um correio eletrônico, no

programa Lótus Notes, para os aprovadores, de acordo com a cadeia de aprovação do usuário

solicitante. Aprovado o documento dá início ao processo de aquisição. Caso seja reprovada a

requisição, essa fica com o resultado de cancelada/reprovada no ERP da Innova S.A..

Esse fluxograma demonstra que o Setor de Suprimentos da empresa Innova S.A. está

muito atrasado em relação às tecnologias e técnicas disponíveis no mercado para esse setor. O

processo é com base no conhecimento de uma pessoa e é muito manual, passível de diversos

erros. O processo é realizado de 10 em 10 dias, sendo que se nesse período se algum item

zerar é muito provável que não tenhamos tal informação. Esse tempo poderia ser utilizado

para desenvolver novas melhorias e gerir de forma mais adequada o estoque, permitindo

assim vantagens competitivas para a empresa. Dessa forma, acredito e reforço a necessidade

de termos técnicas de gestão de estoque buscando maior integração e resultado para a área de

Suprimentos.

4.3 Situação atual do processo de compras de itens não produtivos

Abaixo segue o fluxograma do atual processo de compras com uma análise dos seus

caminhos e fluxo. Acredito que esse processo contribuirá para o desenvolvimento da proposta

deste trabalho.

55

Figura 2 - Fluxograma do atual processo de compras de materiais não produtivos

Fonte: Próprio Autor, 2008.

O fluxograma acima se refere ao processo de compra de materiais não produtivos.

Como podemos perceber, é realizado um relatório no sistema ERP, o qual é mais interativo

comparado ao processo de análise de estoque, permitindo uma maior gestão da demanda. Este

relatório contém diversas informações importantes, tais como: cliente interno, data da

emissão, data desejada, descrição do material e observações. Estas informações são levadas

para a reunião de planejamento da demanda. Nessa reunião cada comprador assume sua

demanda, de acordo com sua responsabilidade das famílias de itens e clientes internos. Ainda

é feito uma análise em cima de sua agenda e planejamento a fim de atender a demanda dos

usuários solicitantes. Cada comprador analisa suas requisições. Tem compras conforme

procedimento que não requer cotação com três fornecedores. Assim é adquirido de

fornecedores que possuem boa relação de fornecimento com a Innova, bom preço e prazo de

FLUXOGRAMA DO ATUAL PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS NÃO PRODUTIVOS

Emissão de Relatórios de Demanda no ERP

Impressão das requisições

Análise da demanda

Análise de necessidade de registro de cotaçãono sistema conforme procedimentos.

Não

Registro ao fornecedor, acompanhamento dacompra e retorno ao cliente interno .

Não

Cotação realizada com o mínimo de 3 empresas

Compra conforme histórico de fornecimentoe relação com o fornecedor. Baixo valor.

Sim

Reunião dos compradores para planejamento

Realização de mapa comparativo.

Registro das cotações no ERP e realização da ordem de compra. Envio para aprovação. Ordem de compra

cancelada no ERP.

Registro ao fornecedor, acompanhamento dacompra e retorno ao cliente interno .

Sim

56

entrega de acordo com o mercado corporativo. Normalmente estas compras são de baixo valor

aquisitivo. Já, aquelas que necessitem de cotação, é enviado para os fornecedores. O

Comprador imprime a requisição e gera cotação no sistema. A cotação é denominada QP

(Quotation Price). É realizado um mapa comparativo em uma planilha inteligente, a qual

permite uma visão global do fornecimento, colaborando para o comprador decidir qual o

melhor critério para a compra, sempre de acordo com os procedimentos da empresa. Após a

decisão deve-se registrar todas as cotações dos fornecedores participantes no JDEdwards. A

partir desse momento, o sistema faz o mesmo entendimento da requisição de compra, ou seja,

através de workflow, envia um correio eletrônico para os aprovadores dentro da cadeia de

aprovação do comprador. Caso aprovado, o Comprador envia para o Fornecedor a ordem de

compra via fax ou e-mail. Se a ordem de compra for reprovada o comprador informa o

usuário requisitante. Após, a ordem de compra é arquivada em armários no setor Suprimentos

e fica disponível também no sistema ERP. O setor de Suprimentos realiza acompanhamento

com o fornecedor para verificar a posição da data de entrega do produto/serviço adquirido,

por correio eletrônico ou telefone. Com o resultado do acompanhamento o comprador faz

contato com a transportadora a fim de programar e planejar a coleta. Quando da chegada do

material, é realizada a conferência, a entrega ao usuário solicitante e a recepção da Nota Fiscal

no sistema ERP.

Esse fluxograma demonstra que o Setor de Suprimentos da empresa Innova S.A. está

muito atrasado em relação às práticas disponíveis no mercado para esse setor. Os

compradores realizam muitos processos manuais e perdem muito tempo durante o seu dia-a-

dia digitando informações no sistema. Esse tempo poderia ser utilizado para desenvolver

novos fornecedores, realizar grandes negociações, acordos comerciais criando assim

vantagens competitivas para a empresa. Dessa forma, acreditamos que a área de Suprimentos

reveja sua situação, buscando sair do campo operacional e tornando-se estratégica para o

negócio, proporcionando maiores vantagens e tendo uma inteligência de compras na Innova.

4.4 Pesquisa no mercado corporativo e avaliação interna

Foram realizadas pesquisas no mercado corporativo a respeito do uso de técnicas de

estoque e sua adaptação nas empresas. Essa pesquisa tem como objetivo comprovar a

necessidade de se atualizar em relação ao mercado e às tecnologias disponíveis, para o setor

de Suprimentos. Estas foram utilizadas para a realização de entrevista, interna na organização,

57

com o planejador do estoque, coordenador da área e dois compradores. Abaixo destaco os

principais pontos levantados nesta ação:

• necessidade de termos MRP Automático;

• necessidade de termos novos indicadores para gestão do estoque;

• plano de redução de estoque, principalmente os itens C da curva ABC;

• macro-estratégias para o desenvolvimento de contratos com fornecedores estratégicos

de itens de estoque MRO, principalmente os itens A e B da curva ABC.

4.5 Visitas técnicas

Com o objetivo de aumentar o conhecimento sobre o tema gestão de estoques

decidirmos receber duas consultorias renomadas na empresa e a troca de informações com

uma consultoria do Rio de Janeiro. Esta prática é uma característica da área, a qual serve para

aumentar o conhecimento sobre o estudo e facilitar o processo de decisão.

Durante o processo da construção deste estudo foi permitido ao pesquisador

patrocinado pela empresa, o curso Gestão de Estoques MRO da empresa IMAM em São

Paulo. Através dos conhecimentos adquiridos ficou mais fácil o entendimento de técnicas

consagradas no mercado e em práticas em outras organizações bem como o total interesse em

permitir técnicas de estoque, mudança de cultura e práticas atuais para a empresa visualizando

melhores resultados e tornando assim uma área mais estratégica para o negócio da Innova

S.A.

A empresa Visaggio do Rio de Janeiro trocou informações a respeito do nosso estoque

com o coordenador da área de Suprimentos até o envio de uma proposta comercial para a

realização de consultoria na Innova S.A. Como parâmetro e credibilidade colocou a nosso

conhecimento um trabalho de otimização de estoques MRO realizado na empresa Vale do Rio

Doce que inclusive foi realizado artigo para divulgação ao mercado acadêmico e profissional.

Recebemos na Innova, no mês de agosto de 2008, o Gerente de negócios da empresa

IMAM de São Paulo, especialista e pioneira no tema. Nessa reunião estavam presentes o

pesquisador deste estudo e o coordenador da área de Suprimentos, ambos funcionários da

Innova. O Coordenador da área explanou sobre a nossa atual realidade, sobre o estudo que

está sendo realizado pelo pesquisador e pela possibilidade futura de uma consultoria trabalhar

neste tema na empresa. Foram apresentadas pelo IMAM todas as vantagens de termos uma

gestão de estoques mais apropriada a nossa realidade e de acordo com o mercado corporativo,

58

bem como comentadas algumas implantações de sucesso. Dessa forma ficamos de receber um

orçamento com estimativas de gasto e proposta para implantação do novo processo na

empresa.

Recebemos na Innova, no mês de setembro de 2008, os Diretores da empresa

Produttare, empresa do nosso Estado. Nessa reunião, estavam presentes o pesquisador desse

estudo e o Coordenador da área de Suprimentos. O Coordenador da área explanou sobre a

nossa atual realidade, sobre o estudo que está sendo realizado pelo pesquisador e pela

possibilidade futura de uma consultoria trabalhar neste tema na empresa. Ainda deixou claro

que estamos visualizando outras empresas no mercado corporativo. Foi apresentado pelos

diretores da empresa de consultoria o histórico da empresa e comentado que seu foco não é

muito voltado para estoques e sim produção e seus processos. De qualquer forma seria para

eles um desafio muito interessante em assumir com a Innova este trabalho. Ressaltaram

alguns projetos realizados em outras organizações demonstrando alguns resultados. Por fim

comentaram que possuem parcerias com diversos profissionais no mercado e que estes

poderiam ser parceiros na condução deste projeto. Dessa forma ficamos de receber um

orçamento com estimativas de gasto e proposta para implantação do novo processo na

empresa.

Diante de três propostas e empresas com foco de atuação distinta coube análise do

coordenador da área junto com o pesquisador a fim de registro e conhecimento a Gerência da

área. Nesta análise é contemplado o estudo realizado, as deficiências da área, bem como

diversas possibilidades de melhorias.

É necessário comentar que diante da crise no mercado financeiro mundial nenhum

trabalho de consultoria será aprovado na atual conjuntura na empresa Innova S.A. e que cada

vez mais este estudo, “caseiro”, pode ser útil para a aplicação de técnicas simples e buscando

a mudança na forma de pensar (cultura organizacional) dos usuários e gestores.

4.6 Análise da curva abc nos estoques de itens MRO no ano de 2005

A planilha abaixo demonstra a consolidação do estoque de itens não produtivos no ano

de 2005 na Innova S.A. aplicado a ela a curva ABC. Na próxima página estão destacados

apenas os itens A e B. O raciocínio utilizado foi categorizar os itens através de valor

econômico. Os itens A, estão representados por uma variação acima de 0,50% do valor total

do estoque; ao todo são 22 itens A Já os itens B, que são no total de 35 itens, estão

59

representados pelo percentual acima de 0,25. Os itens C são ao todo 6238 itens, conforme

demonstrado por um resumo na tabela abaixo:

Tabela 1- Resultado do estoque de itens não produtivos em Dezembro de 2005

A 22 28,04% 1.311.002,97R$ B 35 11,63% 543.747,34R$ C 6238 60,33% 2.820.038,19R$

Total 6295 100,00% 4.674.788,50R$

RESULTADO DO ESTOQUE - ITENS NÃO PRODUTIVOS - DEZEMBRO - 2005

ABC Total de itensΣ do % em relação

ao valor total do estoque

Σ do valor total


60

Tabela 2- Relatório de posição de estoque de itens não produtivos em Dezembro de 2005

Código Descrição do material Qtde Valor unitário Valor total Posição % ABC

205-08-14-60037 ROTOR (ROTATING ELEMENT MALE) AC-COMPRESSOR 12-330-090-499 1 R$ 259.250,15 259.250,15R$ 1 5,55% A

205-08-14-60038 ROTOR (ROTATING ELEMENT FEMALE AC-COMPRESSOR 12-330-090-500 1 R$ 259.250,15 259.250,15R$ 2 5,55% A

205-20-04-60017 SELO MECÂNICO TIPO 58U DN=32MM AR1X1/BO JOHN CRANE 12 R$ 7.500,00 90.000,00R$ 3 1,93% A

205-08-14-60008 MANCAL (DE/NDE BEARING LINER) AC-COMPRESSOR 12-170-233-044 4 R$ 22.121,65 88.486,58R$ 4 1,89% A

205-08-14-60062 CONJUNTO DE ENGRENAGENS (SET TIMING GEARS) AC-COMPRESSOR 1 R$ 50.762,29 50.762,29R$ 5 1,09% A

205-28-04-60003 MOTOR HIDRÁULICO MANNESMANN A2FM355/60W-VZH01-NR0920780 1 R$ 45.472,91 45.472,91R$ 6 0,97% A

205-28-04-60000 MOTOR HIDR MANNESMANN A2FM355 /60W-VPH01-NR1418108/109 1 R$ 45.472,90 45.472,90R$ 7 0,97% A

205-20-12-60141 ESTOJO REF C9-2375-052-0550 JOHN CRANE 10 R$ 4.297,00 42.970,00R$ 8 0,92% A

205-08-12-60000 LÓBULO ACIONADO (ROTARY PISTON SECUNDARY) AERZEN 161486089 3 R$ 12.700,00 38.100,00R$ 9 0,82% A

205-08-12-60001 LÓBULO (ROTARY PISTON DRIVING) AERZEN 161485089 3 R$ 12.700,00 38.100,00R$ 10 0,82% A

205-20-12-60129 SEDE CARB. DE SILICIO REF D-8500-025-9221 JOHN CRANE 3 R$ 11.927,03 35.781,09R$ 11 0,77% A

205-08-14-60031 ANEL (OIL RING) TECO-WESTINGHOUSE 554633 7 R$ 5.089,08 35.623,57R$ 12 0,76% A

224-80-12-60000 CPU PARA PLC SIEMENS 6ES5-095-8FB01 3 R$ 11.689,13 35.067,38R$ 13 0,75% A

205-20-04-60001 SELO MECÂNICO CARTUCHO TANDEM 3648 JOHN CRANE 2.7/8-2.3/8 " 5 R$ 6.594,80 32.973,98R$ 14 0,71% A

224-60-12-60002 CARTÃO 'DO' 3611 E TRICONIX SAÍDA SUPREVISIONADA 8 CANAIS 2 R$ 15.179,16 30.358,32R$ 15 0,65% A

260-28-12-60003 VARETA SOLDA AI CLASS AWS ER-NI-CR-CO-MO1 DN 3.20 MM 51,74 R$ 563,94 29.178,28R$ 16 0,62% A

224-76-92-60043 CÂMERA DE MEDIÇÃO DE O² PARA MAGNOS 16 P/N 0768340 ABB 1 R$ 27.154,48 27.154,48R$ 17 0,58% A

270-04-04-60000 VÁLVULA ROTATIVA ZVH 400.1/40-AC WAESCHLE 1 R$ 26.759,70 26.759,70R$ 18 0,57% A

205-20-04-60009 SELO MECÂNICO CARTUCHO 48MP JOHN CRANE 2.1/4 " 2 R$ 12.864,60 25.729,20R$ 19 0,55% A

205-20-12-60147 SEDE REF H-3000-974-9221 JOHN CRANE 4 R$ 6.363,07 25.452,26R$ 20 0,54% A

224-16-32-60008 TRANSMISSOR DE PRESSÃO E TEMP. IPX182-5M DYNISCO 1 R$ 25.103,03 25.103,03R$ 21 0,54% A

205-20-12-60103 ANEL ROTATIVO REF Y6895-4649 FABR FLEXIBOX 2 R$ 11.978,35 23.956,70R$ 22 0,51% A

205-20-12-60104 ANEL ESTACIONARIO REF Y17171-4649 FABR FLEXIBOX 2 R$ 10.863,13 21.726,26R$ 1 0,46% B

250-08-04-60031 IHM DE CONTROLE MOD. CPU INDAX AX20 BAG LINE P/N 533429 1 R$ 21.241,24 21.241,24R$ 2 0,45% B

205-08-14-60064 SILENCIADOR DE DESCARGA PARA 23-C-01 1 R$ 19.859,00 19.859,00R$ 3 0,42% B

205-56-14-60000 MOTOR-VARIADOR C/ REDUTOR VAR-SPE 1 R$ 19.503,15 19.503,15R$ 4 0,42% B

232-72-04-60032 MOTOR DE INDUÇÃO TRIFASICO 125 KW 1190 RPM RPM 440 V 1 R$ 19.302,59 19.302,59R$ 5 0,41% B

205-20-12-60061 ANEL PRIMÁRIO CARVÃO REF C48-2625-002-9048 JOHN CRANE 7 R$ 2.678,30 18.748,11R$ 6 0,40% B

224-16-16-60007 TRANSMISSOR DE PRESSÃO 0¨6264 MMH2O IDP10-DF1C01F-SLR7 3 R$ 6.220,69 18.662,07R$ 7 0,40% B

205-20-04-60020 SELO MECÂNICO T-8B1/T-8-1 TN 3.875" JOHN CRANE 2 R$ 9.328,10 18.656,20R$ 8 0,40% B


205-04-30-60000 LUVA (SHAFT SLEEVE) 814'6562'01 MAAG 2 R$ 8.463,48 16.926,95R$ 10 0,36% B

224-16-04-60002 TRANSMISSOR VAZÃO MÁSSICO CFT10-QDEFFNN INVENSYS 1 R$ 16.136,00 16.136,00R$ 11 0,35% B

206-99-04-60008 DISCO RUPTURA DIAMETRO 8 " LÂMINA NIQUEL 33-PSE-302/303 6 R$ 2.688,21 16.129,28R$ 12 0,35% B

207-20-88-60004 MÓDULO IGBT (IGBT MODULE) P/N 080265 2 R$ 7.937,21 15.874,42R$ 13 0,34% B

250-04-04-60017 ROLO CORTADOR COM MANCAL P/N 5013326 RIETER 34-U-610 A/B 2 R$ 7.897,24 15.794,48R$ 14 0,34% B

224-16-92-60000 PLACA ELETRÔNICA PARA MICRO MOTION IFT 9701 3 R$ 5.183,44 15.550,32R$ 15 0,33% B

205-28-04-60004 MOTOR HIDRÁULICO MANNESMANN A2FM200/63W-VBB010-NR4698122 1 R$ 15.057,40 15.057,40R$ 16 0,32% B

205-04-99-60055 ENGRENAGEM EXTERNA C/ EIXO REF 3-577-158-417-47 TETRALON 1 R$ 14.815,94 14.815,94R$ 17 0,32% B



232-72-04-60027 MOTOR DE INDUÇÃO TRIFASICO 125 KW 1782 RPM 440 V 1 R$ 14.327,63 14.327,63R$ 20 0,31% B


205-20-04-60026 SELO MECÂNICO CARTUCHO DUPLO MOD. DMSF TN 52,00 MM AESSEAL 1 R$ 13.843,64 13.843,64R$ 22 0,30% B

232-14-02-60001 INVERSOR DE FREQUENCIA MOD. 6SE7026-OED61 SIEMENS 1 R$ 13.806,11 13.806,11R$ 23 0,30% B

205-04-28-60007 EIXO 1.4462 FABR SULZER REF 104-563-001-003 4 R$ 3.422,37 13.689,48R$ 24 0,29% B


224-48-32-60005 SENSOR DE VAZÃO MÁSSICO CFS10-05SDFNN 1/2"X300Ñ 1 R$ 13.421,20 13.421,20R$ 26 0,29% B

205-04-99-60016 ENGRENAGEM EXTERNA C/ EIXO REF BV-3-567-567-724-36 VIKING 3 R$ 4.427,78 13.283,33R$ 27 0,28% B

205-28-04-60002 MOTOR HIDRÁULICO MANNESMANN A2FM250/60W-VZB01-NR0915383 1 R$ 13.277,88 13.277,88R$ 28 0,28% B

205-08-14-60059 ROTOR PARAFUSO MACHO (MALE ROTOR) AERZEN 161817000 1 R$ 13.268,92 13.268,92R$ 29 0,28% B

205-08-14-60060 ROTOR PARAFUSO FEMEA (FEMALE ROTOR) AERZEN 161818000 1 R$ 13.268,92 13.268,92R$ 30 0,28% B

224-72-04-60008 TERMOPAR SIMPLES TIPO K COMP U1=2550/U2=13500MM DIAM 6 MM 4 R$ 3.316,18 13.264,72R$ 31 0,28% B

224-16-16-60012 TRANSMISSOR DE PRESSÃO IDP10-DS3C01F-SL4FBRN-M1 2 R$ 6.438,40 12.876,80R$ 32 0,28% B

224-48-16-60001 SENSOR INDUTIVO DE PROX. REF NJ5-18GK-N-150 PEPPERL+FUCHS 10 R$ 1.273,56 12.735,65R$ 33 0,27% B

205-20-04-60012 SELO MECÂNICO TIPO 8-1 TAMANHO 3/4" JOHN CRANE DES JC-16700 2 R$ 6.018,81 12.037,61R$ 34 0,26% B

236-12-04-60012 ÓLEO LUBRIFICANTE HR-68 2800 R$ 4,29 12.010,32R$ 35 0,26% B

Relatório de Posição do Estoque de itens Não Produtivos - Dezembro - 2005Estoque composto por: Conexões, elétrica, expediente, filtros, laboratório, limpeza, impressos, instrumentação, rolamentos, sobrantes, sobressalentes, vedações e uniformes.






61






A 23 27,80% 1.514.956,71R$ B 38 12,66% 689.635,88R$ C 6494 59,54% 3.244.737,06R$

Total 6555 100,00% 5.449.329,65R$




Σ do valor total


62






205-04-30-60019 EIXO ACIONADOR (DRIVE SHAFT VX180-5L) P/N 814'7145'02 MAAG 1 R$ 81.995,97 81.995,97R$ 4 1,50% A

205-04-30-60020 EIXO ACIONADO (SHORT SHAFT VX180-5L) P/N 814'7146'02 MAAG 1 R$ 69.790,49 69.790,49R$ 5 1,28% A

250-04-04-60077 ROLO CORTADOR S/ROLAMENTO P/N 5100569 RIETER 34-U-610 A/B 2 R$ 32.384,08 64.768,15R$ 6 1,19% A

205-04-30-60017 MANCAL (BEARING VX180-5L) P/N 814'7301'01 MAAG 2 R$ 29.165,72 58.331,44R$ 7 1,07% A

205-20-12-60196 SEDE REF 0330-902-277 JOHN CRANE 12 R$ 4.840,37 58.084,46R$ 8 1,07% A


205-04-12-60044 ROTOR P/3196 XLT 6 X 8-13" ASTM A 494N 12M-2 GOULDS 2 R$ 24.112,73 48.225,46R$ 10 0,88% A









205-20-04-60010 SELO MECÂNICO CARTUCHO 1648MP/SB JOHN CRANE 2.1/2 " 3 R$ 11.072,00 33.216,00R$ 19 0,61% A

224-80-12-60000 CPU PARA PLC SIEMENS 6ES5-095-8FB01 3 R$ 11.035,61 33.106,82R$ 20 0,61% A

260-28-12-60003 VARETA SOLDA AI CLASS AWS ER-NI-CR-CO-MO1 DN 3.20 MM 51,74 R$ 557,44 28.842,09R$ 21 0,53% A

205-08-12-60073 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVE) G.E.V 442184 1 R$ 28.780,66 28.780,66R$ 22 0,53% A

207-20-88-60000 CAPACITOR 450 V 4700 UF P/N 083048 62 R$ 440,30 27.298,29R$ 23 0,50% A

205-04-99-60056 CABEÇOTE C/ EIXO REF 3-396-018-41G TETRALON 2 R$ 13.585,75 27.171,50R$ 1 0,50% B

205-08-12-60074 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVEN) G.E.V 442006 1 R$ 26.059,65 26.059,65R$ 2 0,48% B

224-16-32-60008 TRANSMISSOR DE PRESSÃO E TEMP. IPX182-5M DYNISCO 1 R$ 25.103,03 25.103,03R$ 3 0,46% B

205-20-04-60009 SELO MECÂNICO CARTUCHO 48MP JOHN CRANE 2.1/4 " 2 R$ 12.309,99 24.619,98R$ 4 0,45% B

205-20-12-60147 SEDE REF H-3000-974-9221 JOHN CRANE 4 R$ 5.951,73 23.806,90R$ 5 0,44% B


224-76-92-60043 CÂMERA DE MEDIÇÃO DE O² PARA MAGNOS 16 P/N 0768340 ABB 1 R$ 22.525,04 22.525,04R$ 7 0,41% B


224-16-32-60007 TRANSMISSOR DE PRESSÃO INTELIG.MULTI-VÁRIAVEL DYNISCO 1 R$ 21.823,52 21.823,52R$ 9 0,40% B


232-16-40-60014 PRENSA CABO MAC-A2F LATÃO BR-EXD-IIC IP55 NPT DN 3/4 " 668 R$ 31,39 20.967,18R$ 11 0,38% B



224-16-16-60007 TRANSMISSOR DE PRESSÃO 0¨6264 MMH2O IDP10-DF1C01F-SLR7 3 R$ 5.939,93 17.819,79R$ 14 0,33% B


205-08-12-60091 LÓBULO (SHAFT PISTON DRIVEN) G.E.V 442171 1 R$ 17.489,76 17.489,76R$ 16 0,32% B

205-08-12-60092 LÓBULO (SHAFT PISTON DRIVE) G.E.V 442034 1 R$ 17.489,76 17.489,76R$ 17 0,32% B

224-48-32-60000 SENSOR DA CHAMA PRINCIPAL P/ 31-F-601 MOD. D-LX100-IG-94 EX 2 R$ 8.482,28 16.964,56R$ 18 0,31% B


250-04-04-60017 ROLO CORTADOR COM MANCAL P/N 5013326 RIETER 34-U-610 A/B 3 R$ 5.613,25 16.839,75R$ 20 0,31% B

232-42-08-60004 REATOR P/LÂMPADA FLUOR. STAHL P RAP 220 V 2 X 36/40 W 34 R$ 490,29 16.669,69R$ 21 0,31% B

205-20-12-60174 SEDE CARB. DE SILICIO REF 0750-500-277 JOHN CRANE 3 R$ 5.492,73 16.478,19R$ 22 0,30% B

250-04-04-60079 MATRIZ 180 FUROS 4,0 MM P/34-MG-611 P/N 5164187 RIETER 1 R$ 16.020,26 16.020,26R$ 23 0,29% B

205-20-12-60197 ANEL PRIMÁRIO CARVÃO REF 0320-574-171-X JOHN CRANE 12 R$ 1.332,09 15.985,03R$ 24 0,29% B

236-52-40-60000 ÓLEO LUBRIFICANTE SINTÉTICO MOBIL EAL ARTIC 100 189 R$ 82,77 15.642,70R$ 25 0,29% B

205-04-99-60123 ENGRENAGEM EXTERNA C/ EIXO REF 3-573-806-45J-47 VIKING 2 R$ 7.740,26 15.480,52R$ 26 0,28% B

224-16-04-60002 TRANSMISSOR VAZÃO MÁSSICO CFT10-QDEFFNN INVENSYS 1 R$ 15.468,20 15.468,20R$ 27 0,28% B

224-60-12-60002 CARTÃO 'DO' 3611 E TRICONIX SAÍDA SUPREVISIONADA 8 CANAIS 1 R$ 15.179,16 15.179,16R$ 28 0,28% B

205-28-04-60004 MOTOR HIDRÁULICO MANNESMANN A2FM200/63W-VBB010-NR4698122 1 R$ 15.057,40 15.057,40R$ 29 0,28% B

205-04-99-60157 CAIXA DE GAXETA P/ BOMBA MOD. NIT 80-160 A37070 ALLWEILER 3 R$ 4.896,98 14.690,95R$ 30 0,27% B



206-99-04-60008 DISCO RUPTURA DIAMETRO 8 " LÂMINA NIQUEL 33-PSE-302/303 6 R$ 2.416,19 14.497,12R$ 33 0,27% B

232-72-04-60027 MOTOR DE INDUÇÃO TRIFASICO 125 KW 1782 RPM 440 V 1 R$ 14.327,63 14.327,63R$ 34 0,26% B


206-16-08-60005 EIXO PINHÃO P/ REDUTOR KENS 250-E REF 0592013-2 FLENDER 1 R$ 14.282,15 14.282,15R$ 36 0,26% B

250-04-08-60003 ROLO TRACIONADOR DIAM 120 MM P/N 4101955 RIETER 33-U-620A/B 11 R$ 1.258,44 13.842,83R$ 37 0,25% B

232-14-02-60001 INVERSOR DE FREQUENCIA MOD. 6SE7026-OED61 SIEMENS 1 R$ 13.806,11 13.806,11R$ 38 0,25% B

Relatório de Posição do Estoque de itens Não Produtivos - Dezembro - 2006Estoque composto por: Conexões, elétrica, expediente, filtros, laboratório, limpeza, impressos, instrumentação, rolamentos, sobrantes, sobressalentes, vedações e uniformes.


63










A 28 34,23% 2.200.488,14R$ B 32 10,48% 673.871,42R$ C 6739 55,29% 3.554.517,47R$

Total 6799 100,00% 6.428.877,03R$




Σ do valor total


64



250-04-04-60017 ROLO CORTADOR COM MANCAL P/N 5013326 RIETER 34-U-610 A/B 3 R$ 91.331,96 273.995,88R$ 1 4,26% A



205-08-14-60005 SEDE (RING CARBON SEAL) AC-COMPRESSOR 12-170-283-002 28 R$ 4.252,44 119.068,38R$ 4 1,85% A






205-08-14-60092 ACOPLAMENTO AC-COMPRESSOR 12-170-329-023A 1 R$ 63.471,48 63.471,48R$ 10 0,99% A

205-08-14-60080 SET MR THRUST BEARING (PASTILHAS) P/N 12-200-004-441 1 R$ 60.065,35 60.065,35R$ 11 0,93% A



205-08-14-60081 SET FR THRUST BEARING (PASTILHAS) P/N 12-200-004-442 1 R$ 55.590,77 55.590,77R$ 14 0,86% A

205-08-14-60087 MANCAL (JOURNAL BEARING FRDE) AC-COMPRESSOR 12-200-069-506 1 R$ 53.816,12 53.816,12R$ 15 0,84% A

205-04-12-60044 ROTOR P/3196 XLT 6 X 8-13" ASTM A 494N 12M-2 GOULDS 2 R$ 24.112,73 48.225,46R$ 16 0,75% A







205-04-28-60023 EIXO (SHAFT KIT) P/ BOMBA MOD. NIT 40-250 ALLWEILER A044853 7 R$ 5.407,40 37.851,80R$ 23 0,59% A



205-20-04-60010 SELO MECÂNICO CARTUCHO 1648MP/SB JOHN CRANE 2.1/2 " 3 R$ 11.072,00 33.216,00R$ 26 0,52% A

224-80-12-60000 CPU PARA PLC SIEMENS 6ES5-095-8FB01 3 R$ 11.035,61 33.106,82R$ 27 0,51% A250-04-04-60034 CONJUNTO DE RÉGUAS DO CORTE P/N 4100401 RIETER 34-MG-611 2 R$ 16.541,74 33.083,48R$ 28 0,51% A

260-28-12-60003 VARETA SOLDA AI CLASS AWS ER-NI-CR-CO-MO1 DN 3.20 MM 52,5 R$ 557,44 29.265,75R$ 1 0,46% B

205-08-12-60073 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVE) G.E.V 442184 1 R$ 28.780,66 28.780,66R$ 2 0,45% B

207-20-88-60000 CAPACITOR 450 V 4700 UF P/N 083048 62 R$ 440,30 27.298,29R$ 3 0,42% B

270-04-04-60000 VÁLVULA ROTATIVA ZVH 400.1/40-AC WAESCHLE 1 R$ 26.759,70 26.759,70R$ 4 0,42% B


205-08-12-60074 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVEN) G.E.V 442006 1 R$ 26.059,65 26.059,65R$ 6 0,41% B

205-20-12-60147 SEDE REF H-3000-974-9221 JOHN CRANE 4 R$ 5.951,73 23.806,90R$ 7 0,37% B


205-20-12-60103 ANEL ROTATIVO REF Y6895-4649 FABR FLEXIBOX 2 R$ 11.351,95 22.703,90R$ 9 0,35% B


224-16-16-60006 TRANSMISSOR DE PRESSÃO IDP10-DS3C01F-PSFES-B4S2E346B 4 R$ 5.570,99 22.283,96R$ 11 0,35% B


224-84-08-60000 POSICIONADOR INTELIGENTE SRD991-BFNS6EA4NA-V01 + EBZG-H 5 R$ 4.421,30 22.106,48R$ 13 0,34% B

206-40-04-60007 NAVALHA FIXA PARA MOINHO DA BORRACHA 7 R$ 3.081,85 21.572,95R$ 14 0,34% B



232-16-40-60014 PRENSA CABO MAC-A2F LATÃO BR-EXD-IIC IP55 NPT DN 3/4 " 645 R$ 31,39 20.245,26R$ 17 0,31% B



250-04-04-60078 RÉGUA LIMITADORA DE CORTE HM03 P/ USG 900V 5175727 RIETER 1 R$ 18.941,26 18.941,26R$ 20 0,29% B


205-08-14-60036 ANEL 'O' (O-RING KALREZ 2-274) AC-COMPRESSOR 12-170-085-004 4 R$ 4.565,09 18.260,35R$ 22 0,28% B

205-04-34-60006 ROTOR POS 705 P/N 10420-2 GALLARATESI 2 R$ 8.829,07 17.658,13R$ 23 0,27% B


205-04-28-60024 EIXO (SHAFT KIT) P/ BOMBA MOD. NIT 50-160 ALLWEILER A044854 3 R$ 5.853,11 17.559,33R$ 25 0,27% B

205-08-12-60091 LÓBULO (SHAFT PISTON DRIVEN) G.E.V 442171 1 R$ 17.489,76 17.489,76R$ 26 0,27% B

205-08-12-60092 LÓBULO (SHAFT PISTON DRIVE) G.E.V 442034 1 R$ 17.489,76 17.489,76R$ 27 0,27% B

205-20-28-60000 SELO MECÂNICO CARTUCHO FLEXIBOX TP REQ 23000 1 R$ 17.347,37 17.347,37R$ 28 0,27% B

224-48-32-60000 SENSOR DA CHAMA PRINCIPAL P/ 31-F-601 MOD. D-LX100-IG-94 EX 2 R$ 8.482,28 16.964,56R$ 29 0,26% B


205-08-14-60006 MOLA (SEAL SPRING) AC-COMPRESSOR 12-170-259-005 28 R$ 590,82 16.542,87R$ 31 0,26% B205-20-12-60174 SEDE CARB. DE SILICIO REF 0750-500-277 JOHN CRANE 3 R$ 5.492,73 16.478,19R$ 32 0,26% B

Estoque composto por: Conexões, elétrica, expediente, filtros, laboratório, limpeza, impressos, instrumentação, rolamentos, sobrantes, sobressalentes, vedações e uniformes.Relatório de Posição do Estoque de itens Não Produtivos - Dezembro - 2007


65


A planilha abaixo se refere à curva ABC gerado no início do mês de Dezembro do

presente ano na Innova S.A. a fim de realizar um comparativo com o fechamento dos anos

anteriores, apresentados neste trabalho, relativos à gestão de estoques de itens não produtivos

(MRO). Nesta, estão destacados apenas os itens A e B. O raciocínio utilizado foi o mesmo, ou

seja, os itens A estão representados pelos itens com variação acima de 0,50% do valor total do

estoque; ao todo são 28 itens A. Já os itens B, que são no total de 22 itens, estão representados

pelo percentual acima de 0,25. Os itens C representam 7049 itens, conforme demonstrado na

tabela abaixo.


A 28 38,54% 2.894.558,60R$ B 22 7,43% 557.912,11R$ C 6999 54,03% 4.058.994,04R$

Total 7049 100,00% 7.511.464,75R$




Σ do valor total


66


Código Descrição do material Qtde Valor Unitário Valor total Posição % ABC

206-08-04-60003 TROCADOR DE CALOR TAG 24-P-09 1 R$ 642.839,52 642.839,52R$ 1 8,56% A

250-04-04-60017 ROLO CORTADOR COM MANCAL P/N 5013326 RIETER 34-U-610 A/B 3 R$ 91.373,25 274.119,76R$ 2 3,65% A



205-08-14-60005 SEDE (RING CARBON SEAL) AC-COMPRESSOR 12-170-283-002 28 R$ 4.252,44 119.068,38R$ 5 1,59% A






205-08-12-60073 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVE) G.E.V 442184 2 R$ 32.398,11 64.796,22R$ 11 0,86% A

205-08-14-60092 ACOPLAMENTO AC-COMPRESSOR 12-170-329-023A 1 R$ 63.471,48 63.471,48R$ 12 0,84% A

205-08-14-60080 SET MR THRUST BEARING (PASTILHAS) P/N 12-200-004-441 1 R$ 60.065,35 60.065,35R$ 13 0,80% A

205-08-12-60074 LÓBULO (ASSEMBLY SHAFT PISTON DRIVEN) G.E.V 442006 2 R$ 29.356,04 58.712,08R$ 14 0,78% A



205-08-14-60081 SET FR THRUST BEARING (PASTILHAS) P/N 12-200-004-442 1 R$ 55.590,77 55.590,77R$ 17 0,74% A

205-08-14-60087 MANCAL (JOURNAL BEARING FRDE) AC-COMPRESSOR 12-200-069-506 1 R$ 53.816,12 53.816,12R$ 18 0,72% A


206-16-08-60005 EIXO PINHÃO P/ REDUTOR KENS 250-E REF 0592013-2 FLENDER 2 R$ 24.758,71 49.517,42R$ 20 0,66% A



206-40-04-60007 NAVALHA FIXA PARA MOINHO DA BORRACHA 14 R$ 3.081,85 43.145,90R$ 23 0,57% A


206-16-08-60004 ENGRENAGEM P/ REDUTOR KENS 250-E REF 0955934-5 FLENDER 3 R$ 13.727,49 41.182,47R$ 25 0,55% A


205-08-12-60001 LÓBULO (ROTARY PISTON DRIVING) AERZEN 161485089 3 R$ 12.700,00 38.100,00R$ 27 0,51% A205-04-28-60023 EIXO (SHAFT KIT) P/ BOMBA MOD. NIT 40-250 ALLWEILER A044853 7 R$ 5.407,40 37.851,80R$ 28 0,50% A

205-08-14-60031 ANEL (OIL RING) TECO-WESTINGHOUSE 554633 7 R$ 5.089,08 35.623,57R$ 1 0,47% B

205-20-12-60129 SEDE CARB. DE SILICIO REF D-8500-025-9221 JOHN CRANE 3 R$ 11.402,98 34.208,93R$ 2 0,46% B

205-20-04-60010 SELO MECÂNICO CARTUCHO 1648MP/SB JOHN CRANE 2.1/2 " 3 R$ 11.072,00 33.216,00R$ 3 0,44% B

224-80-12-60000 CPU PARA PLC SIEMENS * 6ES5-095-8FB01 3 R$ 11.035,61 33.106,82R$ 4 0,44% B

206-16-08-60003 ENGRENAGEM P/ REDUTOR KENS 250-E REF 0592014-0 FLENDER 3 R$ 9.830,89 29.492,67R$ 5 0,39% B

260-28-12-60003 VARETA SOLDA AI CLASS AWS ER-NI-CR-CO-MO1 DN 3.20 MM 52,5 R$ 557,44 29.265,75R$ 6 0,39% B

205-20-12-60196 SEDE * REF 0330-902-277 JOHN CRANE 6 R$ 4.840,37 29.042,23R$ 7 0,39% B

207-20-88-60000 CAPACITOR 450 V 4700 UF P/N 083048 62 R$ 440,30 27.298,29R$ 8 0,36% B

270-04-04-60000 VÁLVULA ROTATIVA ZVH 400.1/40-AC WAESCHLE 1 R$ 26.759,70 26.759,70R$ 9 0,36% B



205-20-12-60103 ANEL ROTATIVO REF Y6895-4649 FABR FLEXIBOX 2 R$ 11.351,95 22.703,90R$ 12 0,30% B


224-16-16-60006 TRANSMISSOR DE PRESSÃO IDP10-DS3C01F-PSFES-B4S2E346B 4 R$ 5.570,99 22.283,96R$ 14 0,30% B







232-16-40-60014 PRENSA CABO MAC-A2F LATÃO BR-EXD-IIC IP55 NPT DN 3/4 " 610 R$ 31,39 19.146,68R$ 21 0,25% B250-04-04-60078 RÉGUA LIMITADORA DE CORTE HM03 P/ USG 900V 5175727 RIETER 1 R$ 18.941,26 18.941,26R$ 22 0,25% B

Relatório de Posição do Estoque de itens Não Produtivos - Novembro - 2008

Estoque composto por: Conexões, elétrica, expediente, filtros, laboratório, limpeza, impressos, instrumentação, rolamentos, sobrantes, sobressalentes, vedações e uniformes.


4.10 Análise da curva abc nos últimos 4 anos na Innova S.A.

A intenção de ter esse comparativo é mostrar a evolução dos estoques, as diferenças dos

principais itens e a necessidade de realizar um trabalho o mais breve possível com o estoque

de itens não produtivos (MRO), permitindo assim o atendimento à pesquisa realizada na

organização e ao alinhamento de práticas consagradas no mercado corporativo. Abaixo segue

uma tabela que servirá para apoio nessa análise:

67

Tabela 9- Resultado do comparativo do estoque de itens não produtivos de 2005 a 2008 na

Innova S.A.

2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

A 22 23 28 28 28,04 27,80 34,23 38,54 1.311.002,97 1.514.956,71 2.200.488,14 2.894.558,60

B 35 38 32 22 11,63 12,66 10,48 7,43 543.747,34 689.635,88 673.871,42 557.912,11

C 6238 6494 6739 6999 60,33 59,54 55,29 54,03 2.820.038,19 3.244.737,06 3.554.517,47 4.058.994,04

Total 6295 6555 6799 7049 100 100 100 100 4.674.788,50 5.449.329,65 6.428.877,03 7.511.464,75

COMPARATIVO DO ESTOQUE DE ITENS MRO NOS ÚLTIMOS 4 ANOS NA EMPRESA INNOVA S.A.

ABC

ANO ANO ANO

Total de itensΣ do % em relação ao valor

total do estoqueΣ do valor total (Em Reais)


Como se pode perceber há uma evolução dos itens de estoque MRO na gestão de

estoques da empresa. Ano após ano os itens A aumentam na quantidade, no percentual em

relação ao valor total de estoque e também no valor contábil e financeiro que está no

almoxarifado da Innova S.A. Esse valor comparado ao primeiro ano é maior que o dobro, ou

seja, uma grande diferença que somente reforça a urgência por um trabalho que atenda as

premissas já comentadas neste estudo e que através da curva ABC é possível identificar o

foco do trabalho a ser realizado. Quanto aos itens B, o mesmo sofre algumas variações em

todos os campos analisados. E por fim, os itens C, os quais aumentam o seu número de itens,

o que é entendido pelo fato de não se ter uma política de saneamento de estoques clara na

organização, bem como uma gestão de estoques mais apropriada e voltada ao negócio. O

somatório do percentual em relação ao valor total do estoque flutua e termina no ano de 2008

menor do que o ano de 2005. O somatório do valor total não poderia ter outro resultado que

não fosse ter aumentado nestes últimos anos. E esse, a exemplo dos itens A, quase foi o

dobro, um aumento que não poderia ocorrer tratando-se de itens C. Pode-se perceber que esse

aumento se deu também pelo fato de ter sido utilizado no período analisado diversos itens que

foram sobrantes da obra de início das plantas produtivas, os quais eram cadastrados no

sistema a valor simbólico de R$ 0,01 (Um centavo de Real) e que a medida que saia do

estoque era reposto a valor real de acordo com o mercado corporativo. Cabe um comentário

importante nesse momento, o qual se trata de indicar a empresa um levantamento de quantos

68

itens ainda existe nesta situação e qual seria esse valor a fim de não gerar nenhuma surpresa

na gestão de estoques, permitindo o planejamento e impacto de tal realidade.

4.11 Sugestões de melhorias

Conforme demonstrado ao longo deste trabalho é possível a utilização da prática da

técnica da gestão de estoque, a curva ABC. Através da mesma será possível detectar os

principais itens para a realização de contratos de fornecimento na área de Suprimentos e a

administração dos mesmos. Alguns processos de compras seriam delegados aos requerentes e

o comprador faria o gerenciamento do circuito.

As sugestões de melhorias apresentadas neste estudo são de possível implementação,

podendo ser realizadas com um planejamento pré-estabelecido e com uma equipe voltada para

este trabalho. Há a necessidade de avaliação de custos, investimentos em tecnologia da

informação, customizações em sistemas. Existe também a possibilidade de contratação de

consultorias e busca de boas práticas em empresas com referência na gestão de Suprimentos.

Para implementação e planejamento as melhorias devem ser reavaliadas pelas partes

interessadas no processo, com a finalidade de que todos participem e contribuam com as

proposições pertinentes.

A pesquisa foi de suma importância para esse estudo e permitirá ao Setor de

Suprimentos uma revisão de seus procedimentos, informações de controle, indicadores de

gestão e aprimoramento dos processos de estoques e compras. As melhorias têm o objetivo de

otimizar o tempo dos colaboradores, possibilitando um maior tempo para a tomada de decisão

para novos projetos.

Acredita-se que com a utilização de novas ferramentas de estoque a área de

Suprimentos terá muitos ganhos, em todo o seu processo, saindo do ambiente operacional e

tornando-se estratégica para o negócio da corporação. Assim os colaboradores terão maior

disponibilidade para identificar novos fornecedores e atuar com mais estratégia e técnica nas

negociações de compras e estoques possibilitando maior tempo para análise dos processos e

necessidades de novas melhorias. Abaixo destacamos alguns itens que mereciam uma atenção

especial por parte da área de Suprimentos da Innova S.A.:

• revisão dos itens de estoque;

• saneamento do estoque;

• revisão dos parâmetros de estoque;

69

• realização de reposição automática com base nos parâmetros de estoque;

• acompanhamento gerencial mensal dos estoques e sua evolução, buscando sempre a

sua otimização e redução de custos;

• realização de contratos de fornecimento estratégico a fim de garantir sempre o

funcionamento pleno das plantas produtivas para paradas programadas e de

emergências, evitando surpresas e custos;

• desenvolvimento de novos fornecedores permitindo maiores ganhos e competitividade

para a organização;

• manutenção do acompanhamento no mercado corporativo de técnicas de estoque e de

práticas para a área de suprimentos.

Portanto, recomenda-se que a área de Suprimentos através de sua Coordenação e

Gerência, encaminhe o tema e este estudo para aprovação da Direção da Innova S.A. Assim o

caminho a ser trilhado será mais fácil e terá todo o respaldo e apoio necessário para o

desenvolvimento e aplicação do trabalho.

70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho se propôs a verificar as vantagens de obter uma eficiente gestão de

estoques para a Empresa Innova S.A através de técnicas que podem propiciará à empresa

economias na área e otimização nos processos.

Para fins de análise, objetivou-se comparar o processo de gestão de estoques com

práticas realizadas no mercado corporativo. Pela medição dos resultados desse processo

vimos que a tendência é utilizar tais técnicas, como a curva ABC permitindo uma gestão mais

eficiente dos estoques na área de Suprimentos. Sendo assim, foi simulada uma curva ABC,

técnica de gestão de estoques e após essa análise, indicamos para a Innova S.A. o uso de tais

ferramentas, a qual já é utilizada pelo Grupo Petrobrás, seguindo uma tendência no mercado,

a qual é o alinhamento da empresa à estratégia corporativa e cultura da organização.

Portanto, foram atendidos todos os objetivos propostos neste trabalho. Cabe ressaltar a

satisfação dos colaboradores que participaram e acompanharam o desenvolvimento deste

estudo.

A conclusão geral do presente trabalho, é de que os processos da gestão de estoques

tendem a ficar mais fáceis de serem compreendidos através de ferramentas como a curva

ABC, trazendo mais vantagens competitivas, as quais são consideráveis para a empresa,

tornando-a um diferencial no mercado inserido.

Como sugestão de continuidade, recomenda-se a avaliação de tal implantação, ou não,

de ferramentas de gestão de estoques MRO na Innova S.A. e a medição dos resultados atuais

na empresa.

Por fim, nota-se a importância dos estoques no mercado corporativo, o qual atualmente

é essencial para todas as organizações, e em um futuro breve abrangerá o plano estratégico de

todas as empresas, não restando espaço para aquelas que não estiverem atualizadas a essa

cultura.

71

REFERÊNCIAS

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72

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73

ANEXO - GLOSSÁRIO

Curva ABC - é um método utilizado para examinar os estoques permitindo a

identificação dos itens de maior valor econômico.

EDI – Electronic Data Interchange (Troca eletrônica de dados): é a troca de

documentos entre duas ou mais organizações de forma padronizada utilizando sistemas de

informática.

ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos recursos corporativos): trata-se

de um conjunto de sistemas de gestão empresarial que funcionam de forma integrada e dão

uniformidade e padronização aos dados e procedimentos.

MRO – Manutenção, Reparo e Operação: São os itens do estoque que não são

considerados produtivos.

SCM – Supply Chain Management: consiste no gerenciamento da cadeia de

suprimentos da empresa e tem o objetivo de aumentar a eficiência tanto das compras de

matéria prima e insumos como da distribuição do produto final.

VMI – Vendor Managed Inventory (Inventário gerenciado pelo fornecedor): o

fornecedor passa a ser o responsável por manter o estoque do cliente em valores e níveis de

serviço pré-estabelecidos.

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DANIEL DOS SANTOS KVITKO - biblioteca.unilasalle.edu.br · Agradeço também aos meus avós, em especial a minha avó Estanislava e a memória de meu avô Jayme. ... os amigos Alexandro