Day 3 ldp slides - viet

CHÖÔNG TRÌNH ÑAØO TAÏO

Chào mừng các bạn trở lại với Chương trình Đào tạo Phát Triển Năng Lực Lãnh Đạo/ LDP 2012!

Pia Lee, CEO - Tổ chức Phát triển Lãnh đạo toàn cầu LIW

Đối tác chính của Mạng Đào tạo Toàn cầu Úc

© LIW 2011

Bài 3

Ngày 3

Chúng ta mong muốn đạt được điều gì?

Mục tiêu và kết quả của khóa đào tạo

1. Có thể áp dụng bộ công cụ lãnh đạo vào thực tiễn công việc để lãnh đạo hiệu quả hơn;

2. Xây dựng một chiến lược tăng cường năng lực lãnh đạo phát triển toàn diện cho bản thân và tổ chức mình, đồng thời có mục tiêu rõ ràng để thực hiện các chiến lược đề ra;

3. Có được kết quả đánh giá năng lực lãnh đạo của mình trước và sau khi tham gia khóa học để biết được sự tiến bộ trong năng lực lãnh đạo của chính mình;

4. Trau dồi và thực hành kỹ năng tập huấn nhân viên để có thể xây dựng kỹ năng lãnh đạo cho nhân viên và xây dựng các nhà lãnh đạo tương lai cho tổ chức;

5. Xây dựng mạng lưới các nhà lãnh đạo tại Việt Nam;

6. Kết nối với mạng lưới các nhà lãnh đạo trên thế giới thông qua mạng lưới các học viên trong chương trình của LIW.

Cấu trúc chương trình

Áp dụng và trải nghiệm: giữ nhịp học tập và tư duy bằng các tài liệu đọc, video, bài tập tình huống và tham gia các hoạt động cộng đồng thực hành trực tuyến; áp dụng các phương pháp

và kỹ năng lãnh đạo vào công việc.

Nội dung chương trình

Học phần Nội dung1. Xây dựng một Kiến trúc Lãnh đạo Tổ chức

Thế nào là Năng lực lãnh đạo? Phát triển năng lực lãnh đạo, chứ không phải phát triển những nhà lãnh đạo

Tầm nhìn tổ chức của bạn và vai trò của bạn trong việc chinh phục tầm nhìn này

Thuật lãnh đạo chia sẻ và trách nhiệm lãnh đạo Thống nhất một hệ tư duy về thuật lãnh đạo Tạo dựng những tiền đề cho thành công Trở thành một kiến trúc sư về năng lực lãnh đạo

2. Hiểu mình, hiểu người

Nhìn gương để hiểu chính mình, nhìn quanh để hiểu người khác Vì sao người khác nên được tôi lãnh đạo? Hành vi và các động lực – điều gì dẫn dắt hành vi? Động lực, Nhận thức, Các giá trị Lãnh đạo người khác: Sự lạc quan do rèn luyện, Sự tuyệt vọng do thói

quen Việc gán ghép thành công, thất bại: tác động – những gì gây cản trở,

những gì hữu ích 3. Giải phóng tiềm năng lãnh đạo ở người khác

Khác biệt trong các khuynh hướng tư duy ở những người khác Làm thế nào lãnh đạo một người có đặc điểm hoàn toàn đối nghịch với

mình? Hoạt động huấn luyện là gì? Vì sao cần hoạt động này? Và các mô hình

huấn luyện Kết bạn, gây thiện cảm, huấn luyện trực tiếp cho từng cá nhân nhằm

giúp họ thành công Xử lý những cuộc hội thoại hóc búa Tạo dựng văn hóa phản hồi, nhận xét cho nhau để cùng phát triển và

đạt mục tiêu Thuật lãnh đạo theo hiệu suất

Nội dung chương trình (tt)

4. Xây dựng Quy trình ra quyết định nhất quán và phân tầng

Quá trình ra quyết định: trực giác hay khách quan? Những ai nên tham gia vào quá trình ra quyết định? Phương pháp ra quyết định? Mô hình ra quyết định thẳng hàng Tư duy lãnh đạo nhất quán, phân tầng

5. Thuật lãnh đạo tạo ảnh hưởng: lên, xuống và ngang

Thế nào là Sức ảnh hưởng? Sự thuyết phục? Quá trình đàm phán, thương lượng? Sự ép buộc?

Ai là các chủ thể có quyền lợi liên quan đến tổ chức của bạn? Liệt kê và sắp xếp các chủ thể có quyền lợi liên quan đến tổ

chức của bạn Phương pháp quản lý mối quan hệ theo cách chủ động hoặc

phản ứng lại

6. Kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo ở Việt Nam

Quá trình ứng dụng thực tế của OLA Phần trình bày cuối và cam kết về kế hoạch hành động của

mỗi cá nhân nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của Việt Nam Lễ tốt nghiệp

Lịch chương trình

Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên liên

quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác

Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án• Lối tư duy, ưu tiên• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác

• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người

• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước

tiếp theo

Ôn tập

3 tuần trước ...

Bạn đã được yêu cầu thực hiện ít nhất 1 hành động liên quan

đến sự rõ ràng, môi trường và năng lực; và chuẩn bị để chia sẻ

thông tin cập nhật, những thành công và khó khăn

tại buổi học qua cầu truyền hình.

Hoàn thành Bài đánh giá số 2:

Tâm lý học về lãnh đạo -

Lãnh đạo bản thân.

Đọc “Good to Great” và “On Becoming

A Leader"

DỰ ÁN

CẬP NHẬT THÔNG TIN

MỚI NHẤT VỀ HÀNH ĐỘNG

ĐÃ THỰC HIỆN

Kiến trúc lãnh đạo tổ chức®

Sự rõ ràng Môi trường Năng lực

CH1Bạn muốn đạt được

điều gì, vì sao?

• Mục đích

• Tầm nhìn

• Chiến lược

• Nhiệm vụ & vai trò

• Biện pháp

• Thông tin, kiến thức

• Văn hóa

• Cơ cấu

• Cơ chế, quy trình

• Nguồn lực

• Cân nhắc môi trường bên ngoài

• Kiến thức & kỹ năng

• Hành vi & thái độ

• Lãnh đạo làm gương

CH2 Bạn đang ở

đâu?

• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?

• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?

• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?

• Xác định thông qua:

Điều tra

Kiểm tra

Phản hồi

Đánh giá hiệu quả

• Trình độ hành vi, kỹ năng hiện nay của chúng ta đang ở đâu?

• Những năng lực chính nào cần tăng cường?

CH3Tiếp theo là

gì?

• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?

• Hội thảo định hướng

• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo

• Phản hồi theo chu trình đóng

• Quản lý theo mục tiêu

• Thống nhất các quy trình để đạt định hướng đề ra

• Tạo ‘tiếng nói chung’ ở mọi cấp


• Phát triển nhân lực thông qua

Đào tạo

Chia sẻ kinh nghiệm

Trải nghiệm

• Luôn thống nhất với các cán bộ cùng cấp trong ‘guống máy lãnh đạo’

Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên

liên quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác

Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án

• Lối tư duy, ưu tiên

• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác



tiếp theo


© LIW 2011

Tối đa hóa yếu tố môi trường nhằm đạt kết quả kinh doanh


CH1Bạn muốn

đạt được điều gì, vì sao?

• Mục đích

• Tầm nhìn

• Chiến lược

• Nhiệm vụ & vai trò

• Biện pháp

• Thông tin, kiến thức

• Văn hóa

• Cơ cấu

• Cơ chế, quy trình

• Nguồn lực

• Cân nhắc môi trường bên ngoài

• Kiến thức & kỹ năng

• Hành vi & thái độ


CH2 Bạn đang ở

đâu?

• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?

• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?

• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?

• Xác định thông qua:

Điều tra

Kiểm tra

Phản hồi

Đánh giá hiệu quả



CH3Tiếp theo là

gì?

• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?

• Hội thảo định hướng

• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo

• Phản hồi theo chu trình đóng

• Quản lý theo mục tiêu




• Phát triển nhân lực thông qua

Đào tạo

Chia sẻ kinh nghiệm

Trải nghiệm


Kiến trúc Lãnh đạo Tổ chức (OLA)

Quản lý các bên liên quan

Quản lý các bên liên quan giúp bạn biết được:

Mình cần làm việc với ai Làm việc với họ như thế nào

Những ưu tiên khi làm việc với họ

CẤP I

Chịu tác độngTham gia

Gây ảnh hưởng

Mạng lưới đối tác chiến lược: Thực trạng của bạn

Bài tậpHãy xem xét và lựa chọn một dự án, mục

tiêu, sáng kiến hay 1 thách thức trong môi trường của bạn

Ai là các đối tác chính? Họ đang ở đâu trên thế giới?

Họ có liên hệ gì với dự án của bạn? Họ quan trọng thế nào đối với thành

công của bạn? Cách thức liên lạc ưa thích của họ là

gì? Còn thiếu ai trong mạng lưới này?

CẤP I

Chịu tác độngTham gia

Gây ảnhhưởng

Cấp I Tích cực đầu tư xây dựng mối quan hệ

Hợp tác để giải quyết vấn đề và quản lý các phương án thỏa hiệp

Cùng chuẩn bị để đạt kết quả dự kiến

Cập nhật thông tin Xin ý kiến phản

hồi, đóng góp Hiểu rõ hoạt động

của mình ảnh hưởng như thế nào đến đối tác

Cập nhật thông tin đầy đủ

Tích cực xin ý kiến và quan điểm

Bảo đảm xem xét đến lợi ích của đối tác

Cấp II Thông báo khi cần Giao nhiệm vụ theo

chức năng

Thông báo khi cần Thông báo các kết

quả mong muốn

Thông báo khi cần Đề nghị hướng dẫn,

cố vấn Theo dõi/nắm bắt vị

thế của họ

Thời gian của bạn được sử dụng hiệu quả nhất ở đâu?

Làm việc với các đối tác

Chịu tác độngTham gia Gây ảnh hưởng

Tín nhiệm: sự tín nhiệm thể hiện ở những lời ta nói.

Độ tin cậy: độ tin cậy là những việc ta làm.

Sự thân thuộc: sự thân thuộc là cảm giác an toàn khi ta nói chuyện

với người khác.

Tự định hướng: tự định hướng là sự tập trung của người trong cuộc.

T = C+R+IS

Lòng tin


19



Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án• Lối tư duy, ưu tiên• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác



tiếp theo

EQ

IQ

‘Là lãnh đạo’Con người, Tình cảm, Cảm xúc

Hành vi, Đúng/SaiQuan hệ, Giá trị, Phát triển,

Đạo đức, Trái tim, Sự công bằng

Nhận thức về sự lãnh đạo

‘Làm lãnh đạo’Nhiệm vụ, dữ liệu/ Con số

Sự việc, kỹ năngChính xác/ Không chính xác

Quản lýKhoa học, cái đầu

Đào tạo/ DạyLuật pháp/ Quy chế

Kỹ năng lãnh đạo

Phạm vi lãnh đạo

Hình mẫu cũ:

Tôi không thể làm người khác thay đổi.

Nghịch lý:

Khi tôi tự thay đổi bản thân thì người khác cũng thay đổi.

Hình mẫu mới:

“Tôi tự thay đổi bản thân và từ đó thay đổi cả thế giới của mình.”

M.K. Gandhi

MỘT CÁCH NHÌN …

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.frii.com/~janus/Images/ghandi.jpg&imgrefurl=http://cube.phlatt.net/forums/spiraloid/viewtopic.php?TopicID=355&page=1&h=282&w=178&prev=/images?q=Ghandi&start=20&svnum=10&hl=en&lr=&ie=UTF-8&oe=UTF-8&safe=off&sa=N

Sự khác biệt giữa người với người

Làm bài tập theo nhóm 3 người

Đâu là những sự khác biệt giữa người với người mà:

• Ta nhìn thấy

• Ta không nhìn thấy

Lập 2 danh sách.

Thể chất

Tâm lý

Cá nhân Nhóm/Chủng tộc

Khổ ngườiHình thể

Màu sắcĐặc điểm

Niềm tinVăn hóa

Tính cáchHành vi

Tình cảmCảm nhận

Trải nghiệmHọc vấnTrí tuệThái độ

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA NGƯỜI VỚI NGƯỜI

Con người trong cùng một

chủng tộc khác xa nhau hơn

là giữa các chủng tộc với

nhau.

“Chủng tộc là yếu tố phân

biệt ít quan trọng nhất giữa

người với người” (TS. Martin Luther King)

25

Hành vi là gì?

Hành vi là cách chúng ta cư xử.

HÀNH VI

26

Hành vi

Điều gì thúc đẩy hành vi

--------------------------------------

Mọi hành vi đều có ý nghĩa của nó.

Chúng ta nhìn thấy hành vi, nhưng điều gì thúc đẩy hành vi thì nằm ở rất sâu bên trong và khó có thể hiểu rõ được.

Nhiều khi, ta phản ứng với những hành vi nhìn thấy mà không suy nghĩ xem điều gì dẫn đến hành vi đó.

Thay vào đó, ta có thể ý thức lựa chọn cho mình cách thức phản ứng.

Tình cảmTrạng thái tình cảm của chúng ta quyết định cách phản ứng với một kích thích tố từ bên ngoài hay 1 biểu trưng bên trong. Vì vậy, trạng thái tình cảm cũng tác động đến kết quả giao tiếp.

Việc kiểm soát tình cảm và chọn trạng thái trí óc phù hợp để phản ứng không phải lúc nào cũng dễ dàng. Nhiều khi, chúng ta rơi vào trạng thái bị “Hạch hạnh nhân tấn công”. Để giữ bình tĩnh và cư xử phù hợp trong thời điểm căng thẳng, ta có thể sử dụng mô hình ABCDE.(Hạch hạnh nhân - amygdala: có cấu trúc hình quả hạnh nhân, nằm ở tâm của não là nơi xử lý các yếu tố gây cảm xúc ở con người)

Kích thích tố

Phản ứng có tính cân nhắc

Phản ứng

Hạch hạnh nhân “tấn công”

Khu vực trán trước

Environment or SituationMôi trường hay

Tình huống

TÌM HIỂU HÀNH VI CỦA NGƯỜI KHÁC

Giá trị, Niềm tin, Tình cảm, Cảm nhận Cá nhân

Môi trường,kinh nghiệm

Tính cách, Đặc điểm nhân dạng chính

Thái độ

B

Động lực

BBBBB B

29

Môi trường hayTình huống

Giá trị, Niềm tin, Tình cảm, Cảm nhận cá nhân

Môi trường,kinh nghiệm

Tính cách, Đặc điểm nhân dạng chính

Thái độ

B

Động lực

TÌM HIỂU HÀNH VI CỦA CON NGƯỜI

ĐỘNG LỰC

Xã hộiSự chấp nhận của người khác, sự

công nhận, thành quả

Trình tự thỏa mãnnhu cầu

Tự khẳng Định

Phát triển tiềm Năng của bản thân, tự tìm sự thỏa mãn

Lòng tự trọngSự chấp thuận của người khác, sự công

nhận, thành quả

An toànCảm giác an toàn; không sợ nguy hiểm

Sinh lýNhững nhu cầu cơ bản của cuộc sống như thức ăn, nước uống, nơi ở

ĐỘNG LỰC

Các nhân tố vệ sinh & động lực Herzberg

NHÂN TỐ “VỆ SINH”

Quy định của công tyQuy chế, quy định điều tiết cách tổ chức điều hành công việc

Giám sátCách thức quản lý nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ hàng ngày

Quan hệ cá nhânQuan hệ với đồng nghiệp ở nơi làm việc

Điều kiện làm việcGiờ làm việc, bố trí mặt bằng, trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất

Động cơ kinh tếCác chế độ hợp lý dưới dạng thu nhập cơ bản, bổng lộc, thưởng, ngày nghỉ, xe công vụ

ĐỘNG LỰC

Thành quảLàm tốt công việc, đạt và vượt mục tiêu đề ra

Sự công nhậnCấp trên, đồng nghiệp công nhận thành quả của cá nhân

Công việcNgười lao động tin rằng công việc của mình có ý nghĩa

Trách nhiệmTạo điều kiện để người lao động làm chủ trong công việc - được tự do quyết định cách thực hiện nhiệm vụ

Tiến bộNgười lao động có sự tiến bộ không chỉ dựa trên sự thăng tiến, mà còn cả ở những cơ hội phát triển

R178 G178 B178

R51 G153 B51

ĐỘNG LỰC

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Progress in Work - Achievement

Recognition and Praise

The Work in Itself - Satisfaction

Responsibility and Authority to Decide

Promotion

The Policy of the Company and its Administration

Management

Salary

Personal Relations with Manager

Working Condition

Herzberg’s analysis of attitudes to work

Dissatisfiers - Satisfiers

Length of bar graph indicates impact.Depth of bar graph indicates time frame (the deeper the bar the longer the item remained an issue)

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Progress in Work - Achievement

Recognition and Praise

The Work in Itself - Satisfaction

Responsibility and Authority to Decide

Promotion

The Policy of the Company and its Administration

Management

Salary

Personal Relations with Manager

Working Condition

Herzberg’s analysis of attitudes to work

Dissatisfiers - Satisfiers

Length of bar graph indicates impact.Depth of bar graph indicates time frame (the deeper the bar the longer the item remained an issue)

Phân tích của Herzberg về thái độ làm việc

Yếu tố hạn chế thỏa mãn - Yếu tố thỏa mãn

Độ dài của thanh đồ thị biểu thị tác động.Độ dày của thanh đồ thị biểu thị khung thời gian (độ dày càng lớn, thời gian tồn tại vấn đề càng dài).

Tiến triển công việc - Thành quả

Sự công nhận, khen thưởng

Bản thân công việc - Sự thỏa mãn

Quy định của công ty và cơ chế quản lý

Trách nhiệm, quyền hạn ra quyết định

Thăng thưởng

Quản lý

Tiền lương

Quan hệ với quản lý

Điều kiện làm việc

ĐỘNG LỰC

*Marcus Buckingham, Curt Coffman,

Lần đầu tiên phá vỡ lề luật: Những nhà quản lý giỏi nhất trên thế giới

làm điều gì khác biệt.

(New York: Simon & Schuster, 1999)

Kết luận của 1 dự án nghiên cứu 20 năm của Tổ chức Gallup (điều tra hơn

1 triệu cá nhân đến từ nhiều loại hình công ty khác nhau):

“Những nhân viên có tài cần người quản lý giỏi.

Người tài gia nhập công ty vì công ty đó có người lãnh đạo có sức

cuốn hút, vì bổng lộc hậu hĩnh, vì có các chương trình đào tạo chất

lượng cao; nhưng việc người lao động ở lại bao lâu và đạt hiệu quả

đến mức nào được quyết định bởi mối quan hệ với cấp trên trực

tiếp của họ.”

ĐỘNG LỰC

• Tôi có biết mình cần làm gì trong công việc không? SỰ RÕ RÀNG• Tôi có đủ vật tư, thiết bị để làm công việc của mình không? MÔI TRƯỜNG • Ở nơi làm việc, tôi có cơ hội được làm những công việc mình làm giỏi nhất mỗi ngày

không? NĂNG LỰC• Trong 7 ngày qua, tôi có được công nhận hay khen ngợi vì đã làm việc tốt không?• Cấp trên của tôi hay một ai đó ở cơ quan có quan tâm đến cá nhân tôi không?• Có ai ở cơ quan khuyến khích tôi phát triển bản thân không?• Ở cơ quan, ý kiến của tôi có trọng lượng không?• Nhiệm vụ/mục đích của công ty tôi có khiến tôi cảm thấy công việc của mình là quan

trọng không?• Các đồng nghiệp của tôi có cam kết làm việc với chất lượng cao không?• Tôi có bạn thân ở chỗ làm không?• Trong 6 tháng qua có ai nói chuyện với tôi về sự tiến bộ của tôi không?• Năm ngoái, tôi có cơ hội để học tập và phát triển ở cơ quan không?

Marcus Buckingham, Curt Coffman, Lần đầu tiên phá vỡ lề luật: Những nhà quản lý giỏi nhất trên thế giới làm điều gì khác biệt.(New York: Simon & Schuster, 1999)

*

Kết luận của dự án nghiên cứu của Tổ chức Gallup (điều tra 400 tổ chức và 80.000 nhà

quản lý trình độ giỏi và trung bình thuộc nhiều ngành). Các nhà nghiên cứu phát hiện

thấy những nhà quản lý xuất sắc là những người đã tạo được một môi trường làm việc mà

người lao động trả lời ‘có’ một cách mạnh mẽ đối với các câu hỏi sau:

Khiếm khuyết trong lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào?

1. 82% nhân viên không có cam kết (18% - có cam kết, hiệu quả & trung thành; 63% - không cam kết; 19% - cố tình không cam kết)

2. Số ngày thất thoát mỗi năm: nhân viên có cam kết - 3,67 ngày, không cam kết - 5,95 ngày, cố tình không cam kết - 10,68 ngày

3. 80% nhân viên có cam kết cho biết sẽ ở lại thêm 1 năm nữa so với 31% nhân viên không cam kết

4. Chi phí do biến động nhân sự cơ sở = 0,41 x mức lương, đối với quản lý cao hơn đến 4 lần x mức lương

Gallup 2002

ĐỘNG LỰC - KẾ HOẠCH NHÓM

Liên hệ đến nhóm của bạn …

2 13

Có thể thay đổi

Có thể gây ảnh hưởng

Không thể thay đổi

NHÂN TỐ VỆ SINH ĐỘNG LỰC

Quy định của công ty Thành quả

Giám sát Sự công nhận

Quan hệ cá nhân Bản thân công việc

Điều kiện làm việc Trách nhiệm

Động cơ kinh tế Tiến bộ

Lập kế hoạch hành động








• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước tiếp

theo

Xem lại Kế hoạch hành động của OLA

Hãy trao đổi với bạn cùng nhóm của mình:

• Khi xây dựng dự án, bạn đã cố gắng đạt mục tiêu gì và vì sao?

• Bạn đã cố gắng làm những hoạt động gì? Hiệu quả của các hoạt động đó như thế nào?

• Bạn đã gặp phải những thách thức gì?

• Bạn đã vượt qua những thách thức đó như thế nào?

• Các ưu tiên trong 1 - 3 tháng tiếp theo của bạn là gì?

• Qua việc sử dụng khung OLA, bạn đã học được gì và bạn định sẽ áp dụng tư duy lãnh đạo trong tổ chức mình thế nào?

Bài tập Nhóm

Học viên chia thành nhóm 4 người và (1) Trao đổi các câu trả lời trong Bài đánh giá số 2: Tâm lý học lãnh đạo - Lãnh đạo bản thân; (2) Thảo luận việc nội dung này hỗ trợ bạn thực hiện dự án như thế nào.

Nội dung này đã hỗ trợ bạn như thế nào trong công tác?

Báo cáo lại cho cả nhóm.

Tiếp tục hoàn thành các hành động khác sau kiến thức thu được hôm nay.

© LIW 2011

Ngày 3

Bài 4









tiếp theo

Tư duy và giao tiếp

• Mô hình toàn não bộ

• Ảnh hưởng của các ưu tiên

• Hợp tác cùng nhau

Giới thiệu về tư duy toàn não bộ!

Khi các ưu tiên xung đột lẫn nhau … hãy “gặp nhà Fockers”

THỂ THỨC CAO(Tư duy)

THỂ THỨC THẤP

(Cảm xúc)

NÃ

O P

HẢ

I (Tổn

g thể)N

ÃO

TR

ÁI

(Ch

i tiế

t)

Có kế hoạchTổ chứcQuản lýChi tiết

Tình cảmThích quan hệBiểu đạtLà “người nói”

Khoa họcPhân tích

Dựa vào bằng chứng

Định lượng

Tưởng tượngNghệ sỹTổng thểỨng biến

SECTION 2: Page 27

Có logicPhân tích

CHẾ ĐỘ BẢN TÍNH

CH

Ế Đ

Ộ N

ÃO

P

HẢ

I

CH

Ế Đ

Ộ N

ÃO

TR

ÁI

Tổng thể

Trực giác

Tổ chức

Trình tự

Kế hoạch

Chi tiết

Biết giao tiếpDựa trên cảm xúc

Mô hình Toàn não bộ

Cảm giác vận độngCảm xúc

Tích hợp

Tổng hợp

Dựa trên bằng chứngĐịnh lượng

CHẾ ĐỘ NÃO TRƯỚC

4 bản ngã của con người

Có hành động đề phòng

4 bản ngã của chúng ta

Phân tích

Số lượng

Logic

Phê phán

Thực tế

Thích những con số

Hiểu biết về tiền bạc

Hiểu biết về công việc

Suy luận

Hình ảnh

Phỏng đoán

Dám mạo hiểmBốc đồng

Phá bỏ lề lối

Thích sự bất ngờ

Tò mò/ bông đùa

Nhạy cảm với người khác

Thích chỉ bảo

Hay động chạm

Ủng hộ

Biểu lộ

Cảm động

Nọi nhiều

Cảm giác

Đề ra quy trình

Thực hiện công việc

Đáng tin cậy

Có tổ chức

Đúng giờ

Có kế hoạchNgăn nắp

BẢN NGÃ L

Ý TRÍ

BẢN

NG

Ã

AN

TO

ÀN

BẢN NGÃ

CẢM XÚC

BẢ

N N

GÃ

THỬ

NG

HIỆM

B

A

C

D

Chia 4 nhóm

Chi tết

Các nhóm bộ tứ

Tư duy tri thức

Logic, Phân Tích, Giải quyết vấnđề, Thử nghiệm &

chứng minhBiết về công

việc

Bằng chứngPhê phán, Lý tríThực tế, Tư duy nghiêm khắc,

Biết bản chất sự việc

Tài chínhSố học

Định lượngToán học

Biết về tiền bạc

Độc đáoCó trí tưởng tượngĐổi mới, Sáng tạo

Tò mòNghệ sỹ

Bông đùaPhá vỡ lề lối

Dám mạo hiểmĐộc đáo

Trực giác (giải pháp) Chiến

Lược, Định hướng tương lai, Có trí

tưởng tượng

Tích hợpTổng hợpTổng thể

Nghệ sỹKhông gianTrực quan

Khái niệmẨn dụ

Đồng thờiBốc đồngThích sự bất ngờ

Trực giác (giải pháp)

Triển khaiThực hiện công việc

Bảo thủTruyền thống

Kiểm soátChi phốiAn toàn

Có tổ chứcQuản lý

Kế hoạchPhòng ngừaNgăn nắp

Tuyến tínhTrình tự

Từng bướcTheo quy trình

Đúng giờCó tổ chức

Đáng tin cậy

Diễn giảĐộc giả

Chi tiết

Kỹ thuật

Hay nóiChỉ bảo/đào tạo

Biểu lộBiết truyền đạt

Quan tâm (con người) Biết

giao tiếp, Thân thiện, Nhạy cảm với

người khác, Ủng hộ, Thông cảm

Định hướng con người

Tâm hồn

Tình cảm Cảm xúc

Trực giác biểu tượng

(Con người)

Tác giảĐộc giảÂm

nhạc

Nhóm bộ tứ A - đây mới đúng là bạn?

Tư duy Tri Thức

Kỹ thuật

LogicPhân tích

Giải quyết vấn đềThử nghiệm &

chứng minhBiết về công việc

Bằng chứngPhê phán

Lý trí, Thực tếTư duy nghiêm khắcBiết bản chất sự việc

Tài chínhSố học

Định lượngToán học

Biết về tiền bạc

Nhóm bộ tứ B - hay là đây?

Có tổ chứcQuản lý

Kế hoạchPhòng ngừaNgăn nắp

Tuyến tínhTrình tự

Từng bướcTheo quy trình

Đúng giờCó tổ chức

Đáng tin cậy

Diễn giảĐộc giả

Chi tiết

Triển khaiThực hiện công việc

Bảo thủTruyền thống

Kiểm soátChi phốiAn toàn

Nhóm bộ tứ C - hay đây?

Âm nhạc

Quan tâm (con người), Biết

giao tiếp, Thân thiện, Nhạy cảm, với người

khác, Ủng hộ,Thông cảm, Định Hướng con người

Hay nóiChỉ bảo/đào tạo

Biểu lộ, Biết truyền đạt

Hình Tượng,Trực giác

(con người)

Tình cảmCảm xúc

Tác giảĐộc giả

Tâm hồn

Âm nhạc

Nhóm bộ tứ D - hay đây?

Trực giác (giải pháp), Chiến

lược, Định hướng tương lai, Có trí

tưởng tượng

Tích hợpTổng hợpTổng thể

Khái niệmẨn dụ

Trực giác (giảipháp

)

Đồng thờiBốc đồngThích sự bất ngờ

Nghệ sỹKhông gianTrực quan

Độc đáoCó trí tưởng tượngĐổi mới, Sáng tạo

Tò mòNghệ sỹ

Bông đùaPhá vỡ lề lối

Dám mạo hiểmĐộc đáo

H B DI - Ư u

thế

củ a từ ng

nh

óm

bộ tứ

Đọc được dấu hiệu về thay đổi sắp xảy ra

Nhìn thấy ‘cục diện tổng thể’

Nhận ra những khả năng mới

Chấp nhận sự thiếu rõ ràng

Tích hợp ý tưởng, khái niệm

Thách thức những chính sách đã có

Tổng hợp những yếu tố khác biệt vào một chỉnh

thể mới

Sáng tạo giải pháp mới để xử lý vấn đề

Giải quyết vấn đề một cách trực giác

Xử lý đồng thời nhiều đầu vào

Ô PHẢI TRÊN

Đọc được dấu hiệu về thay đổi sắp xảy ra

Nhìn thấy ‘cục diện tổng thể’

Nhận ra những khả năng mới

Chấp nhận sự thiếu rõ ràng

Tích hợp ý tưởng, khái niệm

Thách thức những chính sách đã có

Tổng hợp những yếu tố khác biệt vào một chỉnh

thể mới

Sáng tạo giải pháp mới để xử lý vấn đề

Giải quyết vấn đề một cách trực giác

Xử lý đồng thời nhiều đầu vào

Ô PHẢI TRÊN

AA DD

CCB

KHOA HỌCPHÂN TÍCH

DỰA TRÊN BẰNG CHỨNGĐỊNH LƯỢNG

CÓ TỔ CHỨCTRÌNH TỰ

KẾ HOẠCHCHI TIẾT

TỔNG THỂTRỰC GIÁCTÍCH HỢPTỔNG HỢP

THÍCH GIAO TẾDỰA TRÊN CẢM TÍNHCẢM GIÁC VẬN ĐỘNGTÌNH CẢM

Ưu tiên cao

Ưu tiên

Sử dụng

HBDI - Đoán mô hình của bản thân

Tránh

Tư duy và nói cùng một ngôn ngữ

Hãy xem lại bản đồ đối tác của bạn.

Các cách tư duy khác nhau là gì và bạn có thể thay đổi cách giao tiếp của mình như thế nào để tạo được sự rõ ràng hơn?

Vậy làm thế nào để tăng cường năng lực cho người khác với những kiến thức này?

So sánh huấn luyện với …

Đặt câu hỏi

Giảng viên đề ra chương trìnhChuyển giao kỹ năng ngắn hạn

Người chỉ bảo làchuyên gia trong lĩnh vực Cố vấn cấp cao

Thường sử dụng làm biện pháp uốn nắn

Phản ứng ngượcCá nhân không có năng lực để cải thiện mìnhTối ưu cho chuyên gia tâm lý hay cố vấn có chứng nhận

Quản lý Thực hiện

Đào tạo

Tham vấn

Chỉ bảoHuấn luyện

Giá trị của huấn luyện với:

• Người được tập huấn

• Người huấn luyện

• Tổ chức

So sánh huấn luyện với:

• Chỉ bảo• Đào tạo• Quản lý kết quả• Tư vấn

Bài tập - Giá trị của huấn luyện (coaching)

Điều gì ngăn cản chúng ta thực hiện huấn luyện :• Cá nhân• Tổ chức

Người huấn luyện giỏi nhất vs tệ nhất:• Bạn nhìn thấy

những hành vi nào

• Những hành vi đó cho bạn cảm giác gì

• Ví dụ xã hội hay cá nhân

Tập huấn là gì?

Tập huấn là:

“Mở khóa” tiềm năng của con người để tối đa hóa hiệu quả.

Hiệu quả = Tiềm năng - Yếu tố gây trở ngại

Là một quy trình hợp tác tập trung tìm giải pháp, có định hướng kết quả, mang tính hệ thống, trong đó người huấn luyện tạo điều kiện để cá nhân cải thiện kết quả, tự định hướng học tập và phát triển bản thân.

Bạn đang ở đâu?

Tiếp theo là gì?

Bạn muốn đạt được điều gì, vì sao?

3W

W1

W2

W3

3 câu hỏi cơ bản 3W

Sử dụng OLA làm công cụ huấn luyện


W1Bạn muốn đạt được

điều gì, vì sao?

• Mục đích • Tầm nhìn• Chiến lược• Nhiệm vụ & vai trò• Các biện pháp• Thông tin và hiểu

• Văn hóa• Cơ cấu• Cơ chế, quy trình• Nguồn lực• Cân nhắc môi trường bên ngoài

• Kiến thức & kỹ năng• Hành vi & thái độ• Lãnh đạo làm gương

W2 Bạn đang ở

đâu?

• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?

• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?• Xác định thông qua:

Điều traKiểm traPhản hồiĐánh giá hiệu quả



W3Tiếp theo là

gì?

• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?• Hội thảo định hướng• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo• Phản hồi theo chu trình đóng• Quản lý theo mục tiêu



• Lãnh đạo làm gương• Phát triển nhân lực thông qua

Đào tạoChia sẻ kinh nghiệmTrải nghiệm


Bài tập nhóm

Học viên chia nhóm 3 người - một người đóng làm huấn luyện viên, một người làm học viên, người thứ ba quan sát.

Huấn luyện viên thực hành huấn luyện 1 học viên về những khó khăn học viên đang gặp phải trong dự án, thời gian: 15 phút.

Sử dụng OLA làm cấu trúc.

Quan sát viên đóng góp ý kiến.

Sau đó lần lượt đổi chỗ từng người một cho đến hết.

Documents

Day 3 ldp slides - viet