Embed Size (px)
Citation preview
0
El Estado del Arte*de la RS&S**en
La Articulación Público-
Privada
(*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido
en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural.
(**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
1
2
3
4
5
Alianzas Público-Privadas: Un medio para
generar mayor y mejor valor a la sociedad
Por Margareth Flórez,
Directora Ejecutiva de RedEAmérica
Por Carolina Langan,
Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones
y Empresas (GDFE)
Espacios Colaborativos para la Construcción de
una Ciudad Mejor
Por Enrique Sargiotto,
Gerente General de Aguas Cordobesas
Avances y Desafíos en la Articulación Público-
Privada
Por Gabriel Cerasa,
Presidente de C.I.C.A.C.Z.
La Gestión de Alianzas Público-Privadas para el
Desarrollo
Por Fernando Casado Cañeque,
Director del Centro de Alianzas para el
Desarrollo
La Nueva Inversión Social: Multiactoral, Integral y
Colaborativa
SUMARIO
01 ESPECIALES
02 GESTIÓN
6
Es el Momento de Encontrarnos
Por Victoria Morales Gorleri,
Subsecretaria de Responsabilidad Social del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación
Asociaciones Pública-Privadas y
Responsabilidad Social Empresarial
Por Sergio Alejandro Hinojosa,
Doctor en Management Sciences ESADE Business School
“El Principal Beneficio de la Articulación Público-
Privada es una mejora en el Abordaje del Progreso Social”
Por Marcela Cominelli,
Gerente de Relaciones Institucionales de Grupo
Newsan
“El Rol de las Empresas es Indispensable para las
Entidades Gubernamentales”
Por Marcos Heyd,
Fundador y Director Ejecutivo de La Escombrera
“La Mejor Estrategia es aquella en la que todos
Ganan”
Por Viviana Soria,
Coordinadora de Sustentabilidad de Libertad
S.A.
03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS
04 DESTACADOS
7
05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS
06 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL
Alejandro Roca
Director Ejecutivo IARSE
Luis Ulla
Director de Investigación + Desarrollo IARSE
Jimena Mercado
Directora Editorial IARSE
Laura Massari
Directora de Relaciones Institucionales IARSE
Alicia Rolando
Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE
Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad
de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
8
9
01 ESPECIALES
ALIANZAS PÚBLICO - PRIVADAS: Un
Medio para Generar Mayor y Mejor
Valor a la Sociedad
Hace un poco más de dos décadas,
empezamos a entender que ni el sector
público, ni el privado, ni el civil por sí solos -ni
muchos menos una sola organización-
cuentan con los recursos, los conocimientos,
las capacidades y la escala requeridos para
hacer frente a fenómenos de gran
envergadura y complejidad como la
pobreza, la desigualdad, el desarrollo sostenible. Este planteamiento
asociado a la noción de que todos los actores son corresponsables por
la construcción de una sociedad más equitativa, próspera,
ambientalmente sostenible y democrática, ha dado impulso a nuevas
formas de gestión basadas en la acción colaborativa: las alianzas y las
redes. Hoy estas formas de gestión colaborativa están cada vez más
presentes en la vida institucional.
Las alianzas son un paradigma de desarrollo que implican cambios en la
forma en que los actores conciben su papel en la sociedad y en la
cultura de los individuos y las organizaciones, así como en las reglas
institucionales.
La proliferación exitosa de alianzas entre organizaciones públicas,
privadas y civiles avanza en América Latina a la velocidad en que
somos capaces de romper con la visión estigmatizada que tienen unos
actores de otros, de superar el protagonismo individual y el déficit de
confianza; en la medida en que somos capaces de afianzar el
verdadero compromiso de construir juntos (no sólo de sumarse); así
como de poner por delante los intereses colectivos y de llevar a la
Por Margareth Flórez,
Directora Ejecutiva de
RedEAmérica www.redeamerica.org
10
práctica los valores y comportamientos que hacen posible alianzas
estratégicas, transformadoras y exitosas.
Las alianzas son un camino prometedor, pues producen soluciones
pertinentes, integrales e innovadoras a mayor escala; minimizan y
dividen los riegos; aumentan la disponibilidad, la racionalidad y la
productividad en el uso de recursos; mejoran la perdurabilidad de las
iniciativas y crean relaciones sólidas y confiables. Las empresas y las
fundaciones empresariales reconocen estos elementos y cada vez están
más dispuestas a trabajar en alianzas para entregar respuestas más
efectivas, superar la dispersión de esfuerzos e incrementar el impacto y
la escala.
“LAS ALIANZAS SON UN CAMINO PROMETEDOR, PUES
PRODUCEN SOLUCIONES PERTINENTES, INTEGRALES E
INNOVADORAS A MAYOR ESCALA; MINIMIZAN Y DIVIDEN LOS
RIEGOS; AUMENTAN LA DISPONIBILIDAD, LA RACIONALIDAD Y
LA PRODUCTIVIDAD EN EL USO DE RECURSOS; MEJORAN LA
PERDURABILIDAD DE LAS INICIATIVAS Y CREAN RELACIONES
SÓLIDAS Y CONFIABLES”.
Las fundaciones empresariales y las empresas ofrecen no sólo recursos
para multiplicar las acciones como tradicionalmente se cree, también
aportan conocimiento, experiencia, capacidades complementarias a
los demás actores, posibilidades de mayor permanencia en los procesos
y condiciones que favorecen la continuidad de los efectos generados.
La complejidad e incertidumbre del mundo actual, la limitación de
recursos y conocimientos, y las exigencias por resultados más
contundentes, hacen pensar que a futuro, la acción colaborativa y los
acuerdos sociales estarán aún más presentes y con mayor profundidad
en las agendas de todas las organizaciones.
En este horizonte, será necesario expandir las alianzas entre
organizaciones de distinta naturaleza. Son más frecuentes las alianzas
entre organizaciones empresariales, dado que suele existir mayor
confianza entre actores similares que comparten lógicas de actuación.
Sin embargo, las alianzas entre organizaciones de naturalezas distintas,
al combinar recursos y capacidades complementarias, tienen un mayor
potencial de contribuir a hacer frente a fenómenos complejos y de
envergadura, con mayor impacto, escala y posibilidades de
sostenibilidad. Las organizaciones empresariales y el sector público,
especialmente a nivel local, deben aproximarse con asertividad y
estrechar los vínculos de cooperación. Así mismo, deben ser afianzadas
las alianzas con las comunidades, y superar la visión de que son
“beneficiarios de la acción”. Esto contribuirá a generar relaciones más
11
sólidas, confiables, basadas en la corresponsabilidad y respetuosas de la
autonomía.
“LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EL SECTOR PÚBLICO,
ESPECIALMENTE A NIVEL LOCAL, DEBEN APROXIMARSE CON
ASERTIVIDAD Y ESTRECHAR LOS VÍNCULOS DE
COOPERACIÓN”.
En RedEAmérica no concebimos la posibilidad de avanzar en nuestro
foco de acción -la construcción de comunidades sostenibles- sin
fomentar las alianzas entre distintos actores. Las 80 organizaciones de
origen empresarial que integran la Red, en 11 países de América Latina,
comparten esta visión e implementan en sus prácticas, sea creando
alianzas con el sector público, las organizaciones civiles y de base para
impulsar iniciativas o fomentando que otros gesten esta forma de
colaboración.
Hay todavía desafíos por delante. No obstante, creemos que la
colaboración está cada día más presente en cantidad y calidad, y
cada vez entendemos mejor que a través de la articulación, el valor
que entregamos a la sociedad es mejor y mayor, y deriva en más
confianza. Estamos seguros de que el futuro está en esta dirección.
Margareth G. Flórez
Graduada en Arquitectura y Urbanismo de la Universidad
Federal de Brasil (1984). Mgter. y Especialista en
Administración y Planeación del Desarrollo Regional de la
Universidad de los Andes -CIDER de Bogotá (1986). Trabajó
en dos oportunidades, en la Presidencia de la República de
Colombia, en el Plan Nacional de Rehabilitación – PNR y en
la Consejería Presidencial para Medellín y su Área
Metropolitana. Fue Subdirectora de Planeación del Fondo
Nacional Hospitalario, entidad adscrita al Ministerio de Salud
de Colombia. Estuvo vinculada a la Fundación Corona en
varios cargos, entre éstos Jefe del Área de Gestión Local y
Comunitaria y Subdirectora de Programas. Fue Directora de
la Corporación Transparencia por Colombia, capítulo
nacional de Transparencia Internacional. Desde mayo de
2009 es Directora Ejecutiva de RedEAmérica. Ha coordinado
y participado en publicaciones sobre temas de desarrollo
social y gestión pública. Ha participado en varias Juntas
Directivas de instituciones civiles sin ánimo de lucro.
12
LA NUEVA INVERSIÓN SOCIAL:
MULTIACTORAL, INTEGRAL Y
COLABORATIVA
Al repasar el programa de nuestra reciente
jornada anual, comenzando por su mismo
lema “La nueva inversión social: multiactoral,
integral y colaborativa” y detenerse en el
desarrollo de los contenidos planteados en
paneles como “Ni público ni privado:
abordajes colectivos a problemáticas
comunes”, quedan sobradas evidencias
que entendemos que la gestión de lo
público es, con toda certeza, una
responsabilidad compartida. Resulta necesario entender que hay
problemáticas que nos atraviesan a todos como colectivo y en tal
sentido, requieren el compromiso y aporte de cada uno de los actores
del tejido social.
En definitiva, la responsabilidad social es un concepto que, si bien de
origen en el sector privado, debe ser trasladable a todos y cada uno.
No se trata por cierto de pensar utópicamente que todos van a actuar
de forma común y consensuada, pero sí teniendo algunos “nortes” que
orienten las acciones en el marco de una responsabilidad social que
debiera ser instalada y promovida como “política de Estado”. Esto se
logra entendiendo no sólo un entorno común que nos afecta a todos,
sino comprendiendo lo que cada actor tiene como activo principal y
complementario de los otros.
Las empresas son verdaderas escuelas de liderazgo, de formación
profesional, incubadoras de emprendedorismo, poseen una enorme
capacidad de movilización de recursos de todo tipo y, más allá de los
contextos, la posibilidad de permanecer en el largo plazo. Las
organizaciones de la sociedad civil, por su parte, son fuentes de
innovación social constante, flexibles, cercanas a la gente y a sus
diversas problemáticas, y sin duda representan una significativa red de
contención y enriquecimiento del tejido social. La sociedad civil y el
Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de
Fundaciones y Empresas (GDFE) www.gdfe.org.ar
13
sector privado no sólo no deberían competir con el Estado sino
complementar y fortalecer la función de éste en la provisión de bienes y
servicios en forma equitativa y en garantizar la cohesión social. Esta
óptica requiere de parte de todos los actores dejar de pensarse en
forma sectorial y por competencias, para hacerlo como un colectivo.
“…ENTENDEMOS QUE LA GESTIÓN DE LO PÚBLICO ES, CON
TODA CERTEZA, UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA”.
Ahora bien, la relación entre estos actores puede ser cooperativa,
habilitante, neutral u obstaculizadora.
Uno podría decir respecto a tiempo reciente, que actualmente se
observa un mayor acercamiento y diálogo, pero lamentablemente,
más allá de la intencionalidad, se requieren reformas integrales para
lograr un impacto concreto. Un Estado que esté formado en buena
parte por cuadros técnicos provenientes del sector privado, sin duda
puede ayudar a comprender y acercar las lógicas, pero resulta
insuficiente si no hay una reforma integral que le permita un accionar
más ágil y eficiente. Los últimos han sido años en los que no sólo no se
han generado mayores incentivos, sino, lamentablemente, en que se
refiere a la responsabilidad social de las empresas se ha visto
complejizada en su accionar cotidiano. La pesada carga de
documentación, respaldatoria, auditorías y demás complejidades
demandadas a los donantes individuales y corporativos por sumas que
no lo justifican en nombre de la prevención de activos provenientes de
lavado o narcotráfico, o bien ciertas cláusulas –rotuladas, por lo menos
impropiamente, como “de inversión o responsabilidad social”- que
implican desembolsos obligatorios por parte de empresas que quieren
invertir en determinados territorios a sus respectivos gobiernos locales
con fines inciertos; o bien la demora en la promulgación de una ley que
promueva el emprendedorismo en un contexto no sólo local sino
mundial que requiere de un fomento del espíritu emprendedor, son, a
modo de ejemplo, algunas incoherencias en un país con tantos frentes
en materia social. Ahora bien, dicho esto, el Estado no es un
compartimento estanco y existen también sobrados ejemplos de
articulaciones público-privada positivas en ciertas dependencias,
gobiernos locales y demás.
En materia de incentivos, hay mucho camino por recorrer aún. Sólo
para citar algunos ejemplos, existen mecanismos de transferencia de
recursos que han resultado muy eficaces pero limitados en su alcance,
tales como la ley de mecenazgo y el crédito fiscal, que debieran
proponerse para todo el territorio de una manera coordinada y
ampliando su aplicación a diversas temáticas sociales relevantes. Sin
duda una reforma del impuesto a las ganancias que no sólo aumente el
monto sino que, por sobre todas las cosas, amplíe el objeto deducible,
14
sería auspicioso en términos de recursos aplicables a cuestiones sociales.
Y desde ya, comenzar a transitar el camino en donde se pueda premiar
el esfuerzo y aporte social que realiza el sector privado en términos de
acceso a licitaciones públicas, distinción u otro tipo de incentivos.
Pero más allá de lo regulatorio, hay un plano poco explorado aún y sin
embargo muy prometedor, que implica llevar adelante una verdadera
acción conjunta público-privada que resulte transformadora, a través
de inversiones de impacto. A modo de ejemplo, una herramienta
extendida en parte del mundo y que ha despertado algún interés en
nuestro país, son los llamados “bonos de impacto social”. Resulta un
instrumento interesante en tanto se procura solucionar o mejorar
determinada problemática social mediante un contrato con el sector
privado que moviliza recursos y aporta su expertise, pudiendo reciclar el
capital invertido en nuevas inversiones sociales ya que el bono prevé un
retorno del capital sujeto a resultados. El sector público, sin delegar su
responsabilidad final, resuelve -al menos en su concepción ideal- de
manera más eficiente determinadas problemáticas a través de
organizaciones especializadas bajo su monitoreo, acompañamiento y
control, con el apoyo del sector privado. Este tipo de herramientas,
entre otras, abre un enorme abanico de posibilidades en materia de
una gestión pública compartida generando valor para la sociedad en
su conjunto.
“…HAY UN PLANO POCO EXPLORADO AÚN Y SIN EMBARGO
MUY PROMETEDOR, QUE IMPLICA LLEVAR ADELANTE UNA
VERDADERA ACCIÓN CONJUNTA PÚBLICO-PRIVADA QUE
RESULTE TRANSFORMADORA, A TRAVÉS DE INVERSIONES DE
IMPACTO”.
En materia de transparencia también hay deuda por saldar, tanto por
parte de las empresas como del sector público, en la provisión de
información que dé cuenta en forma agregada del aporte y perfil de
las inversiones sociales que se realizan desde el sector privado,
contribuyendo con ello a la transparencia y a orientar los esfuerzos en
aquellos temas y áreas geográficas más comprometidas.
Considero por último que existe una gran oportunidad para que el
sector público se apropie en el buen sentido del camino ya recorrido
por el sector privado, incorporando prácticas de responsabilidad social
y sustentabilidad al interior de su propia gestión organizacional.
A modo de reflexión final, en Latinoamérica y en nuestro país en
particular, donde aún hay niveles inadmisibles de pobreza y
marginación social, la solución de estos problemas atañe a la sociedad
de manera integral y, en este sentido, democratizar la gestión de lo
15
público resulta un mejor y más eficiente medio para la promoción del
desarrollo social, la redistribución de riquezas y la creación de trabajo.
Carolina Langan
Licenciada en Sociología en la Universidad de Buenos Aires.
Realizó posteriormente una Maestría en Administración y
Políticas Públicas en la Universidad de San Andrés. Se
desempeñó como Coordinadora General y luego como
Directora Ejecutiva de la Asociación Civil Puentes. Desde el
2003 se desempeña en el Grupo de Fundaciones y
Empresas; siendo su Directora Ejecutiva desde el 2010. Formó
parte del board de la organización WINGS (Worldwide
Initiatives for Grantmaking Support), una entidad global
creada para promover y fortalecer la filantropía a nivel
mundial y es miembro del Consejo Directivo de los
Encuentros Iberoamericanos de la Sociedad Civil.
16
LA GESTIÓN DE ALIANZAS PÚBLICO-
PRIVADAS PARA EL DESARROLLO
Las alianzas han pasado a ser mantra
común en las políticas y programas de
desarrollo. Hoy en día es difícil encontrar un
gobierno, empresa, organismo
internacional u organización social que no
vehicule sus estrategias de actuación a
través de la gestión de “alianzas” como eje
central. Y a pesar de ello, no parece existir
todavía una definición consensuada sobre qué es y que implica una
alianza.
Sin embargo, muchas iniciativas y organizaciones dedicadas a la
promoción de alianzas están de acuerdo en los principios básicos que
definen sus características. Entre ellos, lo más común es definir la alianza
como una relación dinámica entre diversos aliados, basada en mutuos
objetivos acordados que se pretenden lograr a través de una
comprensión compartida de los roles y las ventajas comparativas de
cada aliado. Tal y como definió Brinkerhoff: “La alianza sugiere un
cuidadoso equilibrio entre las aportaciones de los socios, teniendo en
cuenta el respeto mutuo, la participación igualitaria en la toma de
decisiones, la responsabilidad mutua y la transparencia”. (Brinkerhoff,
2002).
En el Centro de Alianzas para el Desarrollo definimos las alianzas como
“una relación de colaboración entre dos o más organizaciones basada
en la confianza, la equidad y el mutuo entendimiento para el logro de
una serie de objetivos determinados. Las alianzas implican
necesariamente compartir riesgos y beneficios, toma de decisiones
compartidas y equitativas, así como una gestión transparente de la
relación”.
Ventajas y desafíos en el trabajo en alianzas
Las empresas han parecido entender que para generar valor y
contribuir a un desarrollo más sostenible, humano e incluyente, hoy se
Por Fernando Casado Cañeque,
Director del Centro de Alianzas
para el Desarrollo www.globalcad.org
17
requiere una participación activa de todos los sectores involucrados.
Algunos de los beneficios destacados que las alianzas intersectoriales
han logrado son los siguientes:
Mejorar el impacto y la sostenibilidad de los programas a través del
refuerzo de la participación de los principales actores y beneficiarios;
Aumentar la diversificación y la movilización de recursos a través de
nuevos fondos y mecanismos (tanto tradicionales como no
tradicionales);
Crear y fortalecer entre los socios una cultura orientada a resultados,
la generación del conocimiento, así como a compartir nuevas
maneras de innovar y comunicar;
Consolidar el posicionamiento y la visibilidad de las organizaciones.
Pero aquellas empresas que se han aventurado en el diseño y gestión
de alianzas, saben que su implementación es todo, menos sencilla.
Algunos de los desafíos a los que se enfrentan suelen ser los siguientes:
Visión limitada y falta de objetivos inspiradores.
Escaso compromiso de ciertos socios para lograr algunos de los
objetivos del proyecto.
Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades de los
socios.
Gestión de las diferentes culturas institucionales entre los aliados, así
como la falta de voluntad para alinearlos.
Desequilibrio de poder en el proceso de toma de decisiones entre los
socios.
Inexistencia de un lenguaje común entre los socios y en el
establecimiento de canales de comunicación.
Falta de sistemas de evaluación o monitoreo pertinentes que
permitan valorar los logros obtenidos y la pertinencia de las
intervenciones.
“LAS ALIANZAS SE HAN CONVERTIDO EN UNA NECESIDAD
PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
COMPLEJOS, QUE BUSCAN GENERAR UN IMPACTO TANTO EN
LA RENTABILIDAD ECONÓMICA COMO EN EL DESARROLLO
SOCIAL”.
El ciclo de vida de las alianzas
Para solventar estos desafíos y potenciar las principales ventajas de las
alianzas, en el Centro de Alianzas para el Desarrollo hemos elaborado
un marco estratégico estructurado a lo largo del ciclo de vida de las
alianzas, formado por siete fases principales que abordan de manera
sistemática los principales hitos. Cada fase está dotada de una serie de
herramientas que facilitan su puesta en marcha.
18
La finalidad de esta metodología es ofrecer herramientas específicas y
un proceso de estandarización que permita mejorar la eficacia de la
gestión de las alianzas. Dicha metodología se ha desarrollado
definiendo las estrategias de alianzas de organismos de Naciones
Unidas, de varias fundaciones internacionales así como de empresas y
gobiernos, y es la base conceptual de los cursos de formación y el
fortalecimiento de capacidades que Centro de Alianzas para el
Desarrollo ofrece a instituciones (ver Figura 1).
Figura 1. Marco Estratégico del Ciclo de Vida de la Gestión de Alianzas
FASE UNO: Definición de una visión: La visión se puede definir como el
conjunto de ideas generales que proveen un marco de referencia de
aquello que se quiere conseguir con una alianza. Definir una visión
permite alinear el trabajo conjunto de los diferentes aliados, así como
determinar el rumbo de la alianza hacia sus metas específicas.
FASE DOS: La identificación de recursos y limitaciones: Esta fase implica
la comprensión de las fortalezas centrales y la identificación de las
principales limitaciones de la organización, con el objetivo de alcanzar
los objetivos definidos por la visión a largo plazo. Este proceso ayuda a
identificar los recursos básicos más allá de los activos financieros, y
ayuda a la organización a entender sus competencias básicas a la hora
1.
Definir la Visión
2. Identificar recursos y
necesidades
3. Entender el ecosistema
4. Incubar la
alianza
5.
Implementar la alianza
6. Evaluar el desempeño
7. Replantear la
alianza
Marco estratégico de Gestión de Alianzas
¿Qué queremos?
¿Qué
tenemos y
que nos
falta?
¿Quién
hace qué en
nuestro
entorno?
¿Cómo nos
organizamos?
¿Cómo alcanzar
nuestro
objetivo?
¿Estamos en el
buen camino?
¿Cuáles son las
siguientes
etapas?
19
de generar valor, así como a identificar las áreas que necesitan ser
fortalecidas.
FASE TRES: Comprender el ecosistema: El principal objetivo de este
tercer paso es analizar el entorno en el que la alianza se va a desarrollar
y aprender cómo interactuar con él. Ello implica: a) realizar un
diagnóstico de contexto donde se trabaja (político, económico, social,
jurídico); b) realizar un mapeo de los principales actores, identificación
de los socios claves; y c) promover encuentros con los socios
potenciales para comprobar la compatibilidad y el potencial
alineamiento de los futuros socios.
FASE CUATRO: Incubación: Esta cuarta fase realiza el proceso de
articulación de posibles asociaciones alineadas con la visión y los
principales objetivos definidos que promueven una transformación en el
ecosistema donde la alianza va a actuar. En el proceso de incubación,
se recomienda la creación de un plan de acción, una hoja de ruta y
una matriz de recursos de aliados donde se definen las aportaciones y
los roles de los socios.
FASE CINCO: Implementación: En esta fase se desarrolla la
implementación de la alianza poniendo en marcha los diferentes planes
de actuación para lograr los objetivos de la misma. Ello implica asegurar
una distribución equitativa de las responsabilidades y beneficios para
todos los aliados, así como definir una estructura de gobierno para su
gestión.
FASE SEIS: Evaluación del desempeño: Es fundamental desarrollar un
marco de evaluación robusto con el fin de evaluar los resultados de la
alianza en perspectiva y aprender de los éxitos y fracasos del proceso
de implementación. Un sistema de evaluación y seguimiento exhaustivo
ofrecerá un amplio conocimiento acerca de los factores de éxito y las
limitaciones de la gestión y éxito de la alianza.
FASE SIETE: Aceleración: Una vez que la alianza ha sido implementada y
completada, es preciso replantear qué se quiere hacer con las
relaciones que se han generado y con las sinergias entre los socios. Es
importante valorar las estrategias específicas que se pueden llevar a
cabo para entender el procedimiento adecuado en cuanto a la
manera de continuar y aumentar el impacto de alianza, replicar su
actuación en otro territorio o cerrar la alianza correctamente.
Las alianzas se han convertido en una necesidad para la gestión de
proyectos de desarrollo complejos, que buscan generar un impacto
tanto en la rentabilidad económica como en el desarrollo social. Para
aprovechar al máximo sus beneficios y reducir sus riesgos, es preciso
20
estandarizar su implementación y acceder a las herramientas
pertinentes de gestión.
Fernando Casado Cañeque
Director del Centro de Alianzas para el Desarrollo.
21
22
02 GESTIÓN
ESPACIOS COLABORATIVOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE UNA CIUDAD
MEJOR
Como empresa de servicios que interviene
en la vida cotidiana de miles de
ciudadanos, la responsabilidad de pensar
en el futuro, de hacer los mayores esfuerzos
para ofrecer un servicio de calidad es
nuestro principal desafío.
En esta búsqueda de brindar toda nuestra
experiencia y conocimiento en pos de la
construcción de una ciudad mejor, firmamos un convenio a través del
cual se investiga la calidad del agua que proviene del lago San Roque,
que abastece a la planta potabilizadora Suquía.
Se trata de la conformación de un consorcio público/privado integrado
por el Centro de Excelencia en Productos y Procesos (CEPROCOR) de la
provincia de Córdoba y Aguas Cordobesas bajo el programa de medio
ambiente de la Agencia Nacional de Promoción Científica y
Tecnológica del Ministerio de Ciencia de la Nación a través del Fondo
Argentino Sectorial (FONARSEC). El objetivo es realizar una investigación
sobre el lago San Roque, sus sedimentos y sus ríos afluentes, que nos
permita brindar información fidedigna a las autoridades competentes
sobre el estado de los mismos y que facilite la toma de decisiones.
Llevar adelante este proyecto, es altamente enriquecedor para todas
las partes. La capacidad del CEPROCOR en investigación, desarrollo,
análisis y trabajo de campo; sumado a la experiencia de Aguas
Cordobesas, como empresa proveedora del servicio de agua en la
ciudad, que posee una vasta experiencia y cuenta con un laboratorio
Por Enrique Sargiotto,
Gerente General de Aguas
Cordobesas www.aguascordobesas.com.ar
23
equipado en analítica, microbiología y química, logran una sinergia que
se manifiesta en los resultados.
Las dificultades que tuvimos que sortear se refieren principalmente, al
manejo de tiempos y procesos que en muchos casos son distintos en
este tipo de organizaciones.
Integración, trabajo en equipo, metodología y libertad a la hora de
plantear distintos puntos de vista, es la conjunción perfecta cuyo
resultado es una interrelación fluida entre todos los participantes.
Estamos convencidos que se necesita del compromiso de todos los
actores sociales en espacios colaborativos, en los que cada uno aporte
su mayor valor y conocimiento. Desde este lugar, entendemos que es
posible una transformación, que deje atrás acciones dispersas o aisladas
y nos permita optimizar los esfuerzos y recursos disponibles.
“ESTAMOS CONVENCIDOS QUE SE NECESITA DEL
COMPROMISO DE TODOS LOS ACTORES SOCIALES EN
ESPACIOS COLABORATIVOS, EN LOS QUE CADA UNO APORTE
SU MAYOR VALOR Y CONOCIMIENTO”.
El agua es vital para la vida y asegurar su abastecimiento en
condiciones de calidad y cantidad es estratégica. Una vez más, nuestra
empresa pone de manifiesto con acciones concretas su compromiso en
hacer los mayores esfuerzos para analizar problemas y proponer
soluciones, siempre pensando en ofrecer un servicio de calidad a las
futuras generaciones.
Enrique Sargiotto
Egresado en 1978 del Colegio Nacional de Monserrat de la
Ciudad de Córdoba. Cursó sus estudios universitarios en la
Universidad Nacional de Córdoba, egresando como
Ingeniero Civil en 1986. Entre 1992 y 1993 cursó un Magister
en Administración y Finanzas en la Universidad Católica de
Córdoba. En 2004, participó del PAD, Programa de Alta
Dirección del IAE Business School, Universidad Austral. Desde
1986 a la fecha se desempeña en el Grupo Roggio,
participando de diversas Obras y siendo designado como
Director en diferentes empresas de dicho grupo. Desde 1994
a 2004 se desempeñó como Gerente General de las
Covientro S.A., Covinorte S.A. y Concanor S.A., Concesiones
Viales. Desde 2007 a la fecha conduce como Gerente
General a la empresa Aguas Cordobesas S.A.
24
AVANCES Y DESAFÍOS EN LA
ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA
El Comité Interindustrial de
Conservación del Ambiente Campana-
Zárate (C.I.C.A.C.Z.) es una agrupación
de empresas que con su aporte,
prédica, y accionar contribuyen a
difundir los temas relativos a medio
ambiente, calidad de vida y desarrollo
sustentable, en la búsqueda de obtener
una gestión ambiental adecuada de
sus procesos productivos.
Esta tarea incluye el permanente contacto con organismos públicos, -la
Municipalidad de Campana y la Municipalidad de Zárate, y el
Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible-, que con su activa
participación, dan a la organización una base mixta (privada/pública),
de relevante utilidad en las cuestiones emparentadas con los
denominados derechos de incidencia colectiva (art. 41 C.N.) que se
debaten, analizan, o proponen en el diario accionar. Es parte intrínseca
de nuestra asociación la articulación con el Estado, en cualquiera de
sus formas.
A partir de allí, toda la organización se ha involucrado en el tema,
trabajando activamente en pos del cumplimiento del objetivo común y
teniendo en cuenta que no puede existir nuestra institución si no existiera
una alianza estratégica con el área pública.
Dentro de las estrategias utilizadas para llevar a cabo acciones
conjuntas, se han proyectado programas, estudios, investigaciones y
actividades, atendiendo en todos los casos la finalidad que nos une
como empresas miembro de la comunidad y vinculan con el Estado.
Buscamos el desarrollo sostenible, duradero, acorde con un equilibrado
desarrollo tecnológico y económico con la preservación del ambiente o
del entorno. Ese objetivo no es alcanzable, ni puede plantearse con la
Por Gabriel Cerasa,
Presidente de C.I.C.A.C.Z. www.cicacz.com.ar
25
ausencia del Estado. El Estado es siempre parte componente de este
objetivo.
Ahora bien, el rol del CICACZ como organización, desde su creación en
1973, ha sido la adhesión obligatoria a sus miembros a los “Principios
Básicos de Conservación del Ambiente Campana Zárate". Éstos son
básicamente cuatro objetivos comunes, vinculados con la prevención
del daño ambiental, y de adopción de políticas de desarrollo sostenible.
“BUSCAMOS EL DESARROLLO SOSTENIBLE, DURADERO,
ACORDE CON UN EQUILIBRADO DESARROLLO TECNOLÓGICO
Y ECONÓMICO CON LA PRESERVACIÓN DEL AMBIENTE O DEL
ENTORNO. ESE OBJETIVO NO ES ALCANZABLE, NI PUEDE
PLANTEARSE CON LA AUSENCIA DEL ESTADO”.
Estos Principios son:
Las operaciones y recursos utilizados para cumplir con los objetivos
trazados en cada empresa adherida a este Comité, deberán
minimizar las alteraciones al ambiente y evitar daños al mismo,
comprometiéndose a la obtención de mejoras continuas en el
desempeño ambiental.
Cumplir con todas las leyes y disposiciones aplicables a la
conservación ambiental, así como a la aplicación de estándares
responsables cuando dichas leyes o disposiciones no existan.
Mantener canales de comunicación abiertos a la comunidad,
autoridades y organización en general.
Promover el desarrollo de evaluaciones y/o controles sobre medio
ambiente con autoridades, organizaciones y la comunidad.
Como se observará, el cuarto principio se ocupa claramente de uno de
los objetivos de nuestra organización, que es la interacción con el
Estado.
A lo largo de este camino, los programas educativos ambientales, la
prédica de la introducción de la variable ambiental en el proceso
productivo, de relevancia colectiva, llevaron al Comité a ser
reconocido como un grupo de opinión y acción, gravitante en temas
relativos al medio ambiente; ello así tanto en sectores comunitarios,
como a nivel de organismos e instituciones públicas.
Hoy el CICACZ aparece como promotor desde el ámbito privado del
Convenio de Monitoreo del Aire para Campana-Zárate, que vincula a
los municipios locales, al Organismo Provincial para el Desarrollo
Sostenible, y a las más de veinte empresas que conforman el Comité, en
un programa de mediciones continuo de calidad del aire para la
región, implementado desde fines del año 1998. A su vez, CICACZ
26
realiza monitoreos puntuales de agua y aire, y desarrolla diferentes
programas con la comunidad orientados a incrementar la conciencia
ambiental, en forma conjunta con las áreas educativas, de control y
fiscalización de los estados municipales, provincial y nacional.
Para el desarrollo de este camino ha habido dificultades, sin lugar a
dudas, que han sido superadas, relacionadas sobre todo con vencer la
barrera industria-estado-comunidad, trabajando en conjunto. Las
empresas miembro han trabajado constantemente para vencer este
obstáculo con resultados más que importantes, basados en la confianza
mutua, que solo se adquiere a través de los resultados a largo plazo.
Ahora bien, su dimensión participativa, de protagonismo conjunto mixto
entre los actores de la sociedad, en la búsqueda del desarrollo
sostenible, ha servido además para que las empresas demuestren real y
efectivamente, a través del CICACZ y en forma pública, el compromiso
social por la gestión ambiental, que conlleva la aceptación del reto o
desafío de la prevención ambiental. Ello ha quedado claramente
establecido en la articulación público-privada, ya que los beneficios
aportados -claramente en los hechos- demuestran que es necesaria y
posible y casi obligatoria esta interacción.
Entramos ahora en una etapas superadora, ¿cuáles son los desafíos
próximos en esta relación Estado- Empresas?
Creo que hay un gran camino, como primer gran tema, la forma de
financiación. Hoy existe siempre un aporte empresario, pero el Estado,
en este caso de incumbencia ambiental, no participa siempre en esta
relación con un aporte físico, al menos y dentro de sus posibilidades,
con recursos humanos.
Por otro lado, es necesario dar respuesta a los cambios en los procesos
de formación profesional, de tal manera de ser parte de una constante
actualización de herramientas y técnicas que nos permitan hablar en un
mismo idioma con el Estado, venciendo los obstáculos que puedan
surgir en ello.
Por último, el mundo empresario se debe una tarea de repensar esa
articulación de lo público con lo privado. Debe encontrar la manera de
lograr que esta acción sea reversible y aporte a ambos sectores una
cuota de diferenciación que haga que los esfuerzos en este campo
sean sostenibles en el tiempo. Que no tengan un comienzo y un fin
determinado, sino que puedan ser vistos en una línea de tiempo como
una continuidad de acciones específicas y de resultados medibles. He
aquí el principal desafío que como organización afrontamos.
27
Gabriel Cerasa
Presidente del Comité Interindustrial de Conservación del
Ambiente Campana- Zarate, institución creada en el año
1973 en las ciudades de Campana y Zarate.
28
“EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA
ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA ES
UNA MEJORA EN EL ABORDAJE DEL
PROGRESO SOCIAL”
La potenciación de la comunidad es parte de
una agenda común, de la sociedad civil, las
empresas y los gobiernos. En un sentido
pragmático de las cosas, para las empresas no
es posible generar riqueza en comunidades
desfavorecidas. Es clave entonces encontrar
entornos ideales para celebrar actividades
económicas en plenitud.
Creemos que la ruta recorrida nos ha enseñado
que es más eficiente trabajar de forma articulada y en equipo. Sin ir más
lejos, la nueva agenda del desarrollo, delineada por los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) nos marcan la importancia de las medidas
audaces y transformadoras para consolidar el camino de la
sostenibilidad de manera que se incluyan a diferentes segmentos de la
sociedad, con un fuerte mandato de articulación público-privada para
la concreción de estos desafíos a gran escala.
En Grupo Newsan priorizamos el diálogo y la acción constante con
nuestros grupos de interés, y tenemos como objetivo permanente el
respeto mutuo y la construcción de relaciones de confianza sólidas,
sostenidas y duraderas. Gracias a esas premisas, que trasladamos tanto
a públicos externos como internos, atendemos las necesidades de
nuestros socios estratégicos. Esto nos permite generar el contexto ideal
para la generación de valor compartido alineando los intereses
comunes de la organización y de nuestros stakeholders. Con todo esto,
nuestra estrategia de negocio sustentable se ve fortalecida.
Trabajamos mancomunadamente en la definición de las acciones con
todos los actores, incluso integrando los resultados de esos diálogos al
planeamiento estratégico del Grupo, siempre en la búsqueda de la
transformación positiva de las comunidades. Creemos que una
Por Marcela Cominelli,
Gerente de Relaciones
Institucionales de Grupo Newsan www.newsan.com.ar
29
organización que se conciba a sí misma a largo plazo, no puede pasar
por alto ciertos valores fundamentales vinculados al desarrollo
sustentable, buscando un futuro de constante innovación y bienestar de
la comunidad, lo que la lleva naturalmente a asumir desafíos de forma
articulada.
En Grupo Newsan hemos desarrollado una serie de lineamientos que
guían nuestro accionar a la hora de articular con los distintos niveles de
gobierno. Partimos de identificar los aspectos a trabajar, qué organismos
de gobierno están involucrados en esas temáticas, y como generamos
el espacio que nos permita articular. Luego, complementamos el
proceso con una fase de diagnóstico del impacto social del tema a
abordar, en miras al establecimiento de un plan de trabajo acorde.
Mancomunadamente, llevamos adelante un ejercicio de programación
estratégica, logrando definir visión, misión, objetivos, entre otros,
buscando una contribución más asertiva. Luego de ello, y en caso de
ser necesario, llevamos adelante la movilización de recursos en el
marco de nuestra política de inversión social privada y las pautas de
comportamientos éticos que regula las relaciones con la esfera pública.
“PARTIMOS DE IDENTIFICAR LOS ASPECTOS A TRABAJAR, QUÉ
ORGANISMOS DE GOBIERNO ESTÁN INVOLUCRADOS EN ESAS
TEMÁTICAS, Y COMO GENERAMOS EL ESPACIO QUE NOS
PERMITA ARTICULAR”.
A modo de ejemplo, durante el año 2012 y producto de una fuerte
necesidad vinculada a la formación de nuevas generaciones de
profesionales de la tecnología, desarrollamos junto al gobierno de la
provincia de Tierra del Fuego un programa de becas específicas que
acompaña la formación de grado de jóvenes fueguinos. El beneficio
consiste en un aporte económico equivalente a un salario vital y móvil
para alumnos que cursen fuera de la provincia. Este fondo de becas,
constituido por aportes de la compañía y administrado por el Estado,
encontrando espacios de acercamiento incluso con los becarios,
quienes a lo largo del año realizan prácticas profesionalizantes en
nuestras plantas aportando su conocimiento al desarrollo de nuevos
negocios.
“…DURANTE EL AÑO 2012 Y PRODUCTO DE UNA FUERTE
NECESIDAD VINCULADA A LA FORMACIÓN DE NUEVAS
GENERACIONES DE PROFESIONALES DE LA TECNOLOGÍA,
DESARROLLAMOS JUNTO AL GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE
TIERRA DEL FUEGO UN PROGRAMA DE BECAS ESPECÍFICAS QUE
ACOMPAÑA LA FORMACIÓN DE GRADO DE JÓVENES
FUEGUINOS”.
30
También, en Avellaneda desarrollamos un programa de inserción
laboral para jóvenes en situación de desempleo, todos alumnos de la
escuela media para adultos Torcuato Di Tella, o beneficiarios del
programa de formación de la División Empleos del Municipio.
Otro claro ejemplo de articulación público-privada exitoso fue la
respuesta dada, junto a la gobernación de la provincia de Tierra del
Fuego, a una demanda social vinculada a la generación de nuevos
espacios para la educación formal de jóvenes que residen en la
provincia y que son parte de una de las comunidades donde Newsan
posee operaciones. Producto del abordaje en conjunto, construimos
una escuela primaria en Río Grande, junto con un jardín de infantes y un
gimnasio polivalente en Ushuaia. La inversión social privada permitió en
este caso, no solo dar una concreta respuesta al respecto, sino también
brindar una mayor calidad de vida a las familias de nuestros
colaboradores que allí asisten.
Actualmente, el Estado es uno de nuestros principales socios en materia
de desarrollo y potenciación de la comunidad, junto con otras
empresas y las organizaciones de la sociedad civil. En un mundo global,
con problemáticas a gran escala, entendemos que se requiere de un
abordaje pluralista y participativo.
En materia de desarrollo social es clave asumir procesos de trabajo junto
a todos los actores de la sociedad civil, enfatizando las relaciones que
busquen la concertación a la hora de interactuar.
A veces las compañías hemos asumido un rol más pasivo frente a la
construcción de estas relaciones, esperando que los gobiernos den
inicio a las instancias de relacionamiento. Con beneplácito, vemos
cómo esta conducta ha ido perdiendo fuerza, dando lugar a espacios
de interacción constante, sin importar demasiado quien busca a quien.
Los gobiernos y las empresas han aprendido que fruto de esas alianzas
estratégicas surgen soluciones a muchas problemáticas y esto ha
motivado que la articulación público-privada ocurra más a diario.
Nuestro principal aprendizaje ha sido que a través de la articulación
público-privada podemos encontrar soluciones a problemas sociales
que a priori parecían irreconciliables. Esa reflexión nos ha permitido
clarificar también cómo debe ser ese proceso de articulación.
Es clave que los gobiernos puedan avanzar en materia de gobernanza,
políticas públicas, reglamentaciones especiales que permitan
contextualizar los procesos de articulación público-privada, haciendo
más fáciles y llevaderos los mismos e inclusive fomentándolos.
31
“…A TRAVÉS DE LA ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA
PODEMOS ENCONTRAR SOLUCIONES A PROBLEMAS SOCIALES
QUE A PRIORI PARECÍAN IRRECONCILIABLES”.
El principal beneficio que surge del trabajo estratégico de la
articulación público-privada es una mejora en el abordaje del progreso
social. Este proceso permite la construcción de relaciones
multisectoriales, logrando que los proyectos construidos tengan una
mirada más abarcativa de la comunidad. Por otro lado, tanto el tercer
sector como las empresas son también canalizadoras de la demanda
social, con lo cual, se involucran en la búsqueda de soluciones.
La gestión de los gobiernos no solo se limita a la prestación de servicios,
sino que es también quien impulsa las iniciativas público-privadas,
poniendo en valor los recursos locales y favoreciendo la potencialidad
de la comunidad.
Creemos que la tendencia global, sobre todo por los excelentes
resultados alcanzados a nivel local, regional y global, es la articulación
público-privada en materia de construcción de las economías
regionales para la gestión de ingresos y generación de capital a través
del empleo formal, el asociativismo, el mutualismo y el
emprendedorismo. Esto es reforzar las políticas de empleabilidad
generando contextos ideales para la conformación de nuevos
negocios, a través de la implementación de estrategias, fondos,
capitales semillas, contratación selectiva, etcétera. La lucha contra el
trabajo no registrado y el trabajo infantil, en donde la articulación con el
Estado, por ejemplo, nos permite trasladar buenas prácticas a toda la
cadena de valor. Por último el desafío de la innovación conjunta,
propiciando la generación de polos científicos y tecnológicos que
garanticen un contexto de incremento de la productividad de las
industrias, tecnificación, con nuevos negocios de base tecnológica, con
impactos positivos en la sociedad, el ambiente y las economías.
La agenda global nos está marcando el rumbo para encontrar reales
soluciones a las problemáticas sociales de gran escala en un contexto
innovador y articulado. En Grupo Newsan apostamos a ese
compromiso.
32
Marcela Cominelli
Abogada por la Universidad de Buenos Aires, se graduó en
el año 2005 y desde entonces ha tenido una activa
participación en el ecosistema del tercer sector. Es una
optimista irremediable que cree que, independiente de los
roles que ocupemos, podemos cambiar el mundo. Desde
hace tres años, lidera los procesos de change management
en materia de sustentabilidad y de relacionamiento con la
comunidad de Grupo Newsan.
33
“EL ROL DE LAS EMPRESAS ES
INDISPENSABLE PARA LAS ENTIDADES
GUBERNAMENTALES”
En la actualidad es imposible no pensar en
lograr articulaciones con el Estado, ya sea
porque el impacto se multiplica y también
porque el rol de las empresas es
indispensable para las entidades
gubernamentales.
Hoy las empresas necesitan de un Estado
presente y viceversa para contribuir a
erradicar las problemáticas de la ciudad, preservando el rol que le
compete a cada uno. De todos modos hoy se ven gobernantes y
funcionarios más abiertos a ser ayudados por empresarios,
emprendedores que tienen otra visión sobre lo que está repercutiendo
en las ciudades. Creo que estas vinculaciones -que en el futuro serán
más comunes- hacen que las empresas busquen seguir invirtiendo para
generar puestos de trabajo como también proveedores locales.
Las tendencias indican que el gobierno será cada vez más abierto y
transparente como deben ser las empresas. Dentro de lo que es las
economías colaborativas creo que esta alianza es fundamental para
generar mayor impacto y crear más soluciones a nuestra sociedad.
Desde nuestra experiencia, creemos que la articulación pública privada
es sana siempre y cuando se respeten los roles y entiendan que todos
salen beneficiados, porque en definitiva lo que se busca es hacer
crecer a la ciudad y que los ciudadanos puedan cooperar con los
hechos que estos generan. Creo que el beneficio mayor de las
vinculaciones es unir fuerzas y poder llegar a más gente y hasta lograr
estados modelos para que sean replicados, algo que en los tiempos de
hoy no abundan.
“…CREEMOS QUE LA ARTICULACIÓN PÚBLICA PRIVADA ES
SANA SIEMPRE Y CUANDO SE RESPETEN LOS ROLES”.
Por Marcos Heyd,
Fundador y Director Ejecutivo de La
Escombrera www.laescombrera.com.ar
34
Ahora, por nuestra labor, es indispensable no pensarse trabajando a la
par con el estado municipal y provincial ya que proponemos soluciones
a una problemática social de la ciudad en su conjunto. Desde que
arrancamos encontramos gente maravillosa con buenas intenciones,
que nos alientan y cooperan de alguna manera para que logremos
erradicar los 134 basurales que existen en nuestra ciudad y de esta
manera dignificar a los vecinos.
Si bien hoy somos puras intenciones creemos que es el primer paso para
lograr armar lazos que transformarán la ciudad en los próximos 20 años.
No dudamos de esto porque ya los gobiernos de nuestra ciudad están
tomando decisiones trascendentales en base a un gobierno abierto y
liberando información que antes nadie nos brindaba. Esos son signos de
progreso. A la vez, el reconocimiento de que ya solos no pueden, pone
de manifiesto la necesidad de que los emprendedores creemos
soluciones que ellos no están logrando.
Marcos Heyd
Fundador y Director Ejecutivo de La Escombrera, empresa
social. Durante un año formó parte de GreenBondi y
Ecomania en la ciudad de Córdoba. A su vez es Shaper en
el Hub de Córdoba de la Global Shaper Community,
iniciativa creada por el Foro Económico Mundial. Miembro
Fundador de la Red Minga, organización que promueve el
emprendedorismo social. En el año 2015 fue seleccionado
dentro de los 10 jóvenes sobresalientes de la Provincia de
Córdoba según la Bolsa de Comercio. Desde que tenía 18
años es un emprendedor social que ofrece herramientas
para promover a una sociedad más humana y sostenible.
Re fundó Surcos Argentinos donde trabajó como
Coordinador General durante dos años. También desarrolló
Huellas Digitales en la ciudad de La Calera y creó un grupo
de misioneros que lleva a cabo actividades en los
asentamientos. Tiene una licenciatura en comunicación
institucional en la Universidad Blas Pascal.
35
“LA MEJOR ESTRATEGIA ES AQUELLA EN
LA QUE TODOS GANAN”
En 2012 asumimos el desafío de comenzar a
recorrer el camino de la sustentabilidad para
agregar valor a nuestra operación diaria y
arraigarla en cada una de nuestras acciones.
Nace nuestro programa “Juntos en Acción” con
el desafío de hacer sostenible nuestro modelo de
negocio, generando desarrollo y aporte a la
comunidad, integrando de manera voluntaria
todas las preocupaciones sociales, económicas y
medioambientales en nuestras operaciones
comerciales, nuestros métodos de gestión y
nuestras relaciones con todos nuestros
interlocutores.
A través de Juntos en Acción llevamos a cabo diversos programas y
acciones que tienen como prioridad el desarrollo de alianzas
estratégicas con instituciones y organizaciones que actúan en las
localidades en donde estamos presentes. Esta articulación tiene por
objeto estimular la creación de redes de acción, de aprendizaje mutuo
y de interacción para el logro del bien común.
Ejemplo de ello, es la articulación realizada con la Red Banco de
Alimentos desde el año 2013, la cual continúa vigente. Esta alianza
estratégica nos permite trabajar con los diferentes Bancos de alimentos
en acciones que involucran nuestras operaciones y nos permiten reducir
el derroche de alimentos en nuestros Hipermercados. Alineado al core
de nuestro negocio, la acción rescate de merma y la generación de
otras acciones nos permiten generar recursos para cubrir las
necesidades de los Bancos de Alimentos.
“…LLEVAMOS A CABO DIVERSOS PROGRAMAS Y ACCIONES
QUE TIENEN COMO PRIORIDAD EL DESARROLLO DE ALIANZAS
ESTRATÉGICAS CON INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES QUE
ACTÚAN EN LAS LOCALIDADES EN DONDE ESTAMOS
PRESENTES”.
Por Viviana Soria,
Coordinadora de Sustentabilidad
de Libertad S.A. www.libertadsa.com.ar
36
El rescate de merma, la donación de alimentos, la participación activa
en la Colecta Nacional con donación de alimentos y horas de nuestros
voluntarios, la capacitación a colaboradores y la difusión a través de los
medios; son algunas de las acciones que nos permitieron recuperar y
distribuir más de 20 toneladas de alimentos durante el año 2015 y 15
toneladas en lo que va del año 2016.
En Libertad entendemos que la sustentabilidad se construye junto a
nuestros grupos de interés, por eso los principales logros se concentran
en los beneficios hacia los colaboradores, los clientes, nuestros
proveedores y la comunidad donde nos desarrollamos, ya que la mejor
estrategia es aquella en la que todos ganan.
Viviana Soria
Coordinadora de Sustentabilidad de Libertad S.A.
37
38
03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS
ES EL MOMENTO DE ENCONTRARNOS
Desde la Subsecretaría de Responsabilidad
Social queremos transitar un camino juntos.
Sabemos que muchas empresas tienen
experiencia de años en Responsabilidad
Social y que muchas de ellas la llevan en
su ADN.
Estas razones nos llevan desde la
Subsecretaría de la Responsabilidad Social
a considerar a la empresas junto a las OSC’s como actores clave para
alcanzar transformaciones reales, concretas, profundas y sostenibles
para nuestro país.
Generar articulaciones público-privadas está en la esencia de esta
Subsecretaría. Apuntamos a propiciar espacios de trabajo conjunto
entre los diferentes actores sociales comprometidos con la
Responsabilidad Social para el desarrollo sostenible. Creemos en un
Estado que acompaña iniciativas, un Estado que difunda aquellas
experiencias exitosas y reconozca sus buenas prácticas en materia de
sustentabilidad.
Creemos que el Foro Nacional de Responsabilidad Social para el
Desarrollo Sostenible puede transformar la manera de hacer
responsabilidad social en la Argentina. Estamos convencidos que la
única forma de cambiar para bien nuestro país es trabajando juntos
todos los actores sociales.
“CREEMOS EN UN ESTADO QUE ACOMPAÑA INICIATIVAS, UN
ESTADO QUE DIFUNDA AQUELLAS EXPERIENCIAS EXITOSAS Y
RECONOZCA SUS BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE
SUSTENTABILIDAD”.
Por Victoria Morales Gorleri,
Subsecretaria de Responsabilidad
Social del Ministerio de Desarrollo
Social de la Nación
39
Sabemos que existen muchísimas empresas comprometidas con la
comunidad. Algunas tienen programas innovadores, propuestas que
abordan los problemas de manera colaborativa y que incluso invierten
cada vez más recursos en RSE. Sin embargo, los efectos podrían ser
mucho más importantes, dado que el Estado brinda la escala y una
mirada con un diagnóstico a nivel nacional.
El Foro viene a ser un espacio donde se generen estrategias conjuntas y
diálogo entre las empresas, las organizaciones de la sociedad civil y el
Estado. Con el funcionamiento de un Consejo Consultivo, integrado por
organizaciones de segundo y tercer grado que tienen trayectoria
acreditada en el ámbito, que definirán las Mesas de Trabajo e invitarán
a las organizaciones a trabajar la temática en la que ya se
desempeñan y demostraron tener éxito. Éstas se encargarán de diseñar,
planificar y ejecutar proyectos que tengan impacto en concordancia
con los Objetivos del Desarrollo Sostenible.
Es un gran desafío que enfrentamos en conjunto de que haya cientos
de organizaciones trabajando mancomunadamente las problemáticas
sociales, económicas y ambientales de nuestro país. El Foro Nacional de
Responsabilidad Social para el Desarrollo Sostenible será la piedra
angular, que a su vez nutrirá y se nutrirá de otras estrategias políticas.
Por ejemplo, el Registro Único de Organizaciones de Responsabilidad
Social, que acompaña e incentiva a que las empresas realicen
acciones de Responsabilidad Social o bien la incorporen como un eje
de gestión, siguiendo parámetros internacionales como las normas GRI
e ISO 26.000.
En suma, desde la Subsecretaría creemos que estamos ante una
oportunidad perfecta para generar vínculos de confianza con
empresas y OSC’s. Así podremos potenciar, replicar y dar escala a sus
iniciativas de Responsabilidad Social, pensando en conjunto las formas
de concreción como toda articulación público-privada.
40
Victoria Morales Gorleri
Profesora de Educación Especial. Desde diciembre de 2015
se desempeña como Subsecretaria de Responsabilidad
Social. Previamente, fue legisladora de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires por el PRO desde 2007 a 2015. Además,
coordinó y diseñó programas sociales y educativos durante
10 años junto al entonces Cardenal Jorge Bergoglio en la
Vicaría Episcopal de Educación, Arzobispado de Buenos
Aires.
41
42
04 DESTACADOS
ASOCIACIONES PÚBLICA-PRIVADAS Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
En lo que sigue se examina la relación
entre Responsabilidad Social de la Empresa
(RSE) y asociaciones pública-privadas (APP
o PPP1). Particularmente se diferencia el
concepto de programas de asociación-
pública privada los que sí están
directamente relacionados con RSE y
proyectos de asociación pública-privada
que se relacionan de manera indirecta con RSE.
El término “Public Private Partnerships [PPP]” se originó en los Estados
Unidos en el financiamiento de programas conjuntos en educación
entre el sector público y el sector privado. Posteriormente, en los años
1950s se extendió para el desarrollo de servicios públicos (“utilities”), pero
se popularizó y se extendió ampliamente su uso en la década de los ‘60
para referirse al desarrollo de programas público privados en
renovación urbana [Yescombe (2007)]. También el término es usado en
los Estados Unidos para referirse a programas de servicios sociales por el
sector no público, a menudo por el sector voluntario (no profit), así
como también al financiamiento público de programas de
investigación y desarrollo por parte del sector privado en el campo de
la tecnología [Link (2006)]. En el ámbito del desarrollo internacional, el
término es usado para referirse a iniciativas conjuntas entre el sector
público, las agencias de cooperación y de ayuda internacional y el
sector privado para combatir enfermedades tales como el SIDA y la
1 Por su sigla en inglés de “Public Private Partnerships”. Sin embargo, a lo largo del
documento se usará indistintamente el término APP o PPP.
Por Sergio Alejandro Hinojosa,
Doctor en Management Sciences
ESADE Business School
43
malaria, la introducción de nuevos métodos en el sector agrícola o
promover el desarrollo económico general.
Friedman (1970) señala que la RSE es incrementar los beneficios
privados. Con ese artículo delimita de manera importante el rol de las
empresas privadas en el mundo de la sociedad civil. Sin embargo, en los
últimos años la responsabilidad social de la empresa se ha transformado
en una “moda” importante especialmente en Europa, donde las
aplicaciones prácticas van adelante de la teoría. Es más, Harvard
Business Review, en septiembre del 2007, en una edición extraordinaria
en español reedita una serie de artículos clásicos en responsabilidad
social corporativa.
Se incluyen dos artículos de Porter y Kramer, el primero publicado
originalmente en el 2002 y el segundo en el 2006. En enero del 2005 la
prestigiosa revista inglesa The Economist había publicado una revisión
de la responsabilidad de la empresa con título sugerente: The good
company.
En los ‘90s y en la actual década, la RSE se ha transformado en el marco
de desarrollo de mucha actividad académica y de practionner en el
mundo de las políticas públicas el management y los negocios [Carroll
(1999), Baron (2006), van Marrewijk (2003), Amaeshi y Adi (2006)].
Una de las aproximaciones de los fundamentos formales de la
responsabilidad social de la empresa proviene de la teoría de
stakeholders [Jensen (2002), Freeman (1984)]. Esta teoría enfatiza un
campo amplio de responsabilidad social de la empresa, y stakeholder
se refiere a individuos o grupos de individuos que son afectados o
pueden afectar la organización [Clarkson (1995)].
La Unión Europea define Responsabilidad Social de la Empresa como la
“Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y sus relaciones con sus interlocutores2”. La RSE se refiere
también a los principios, valores y criterios que orientan a las empresas
en todas sus relaciones [Lozano et al (2005)]. Por su parte, Van Marrewijjk
(2003) señala que un término contemporáneo de RSE es la contabilidad
social corporativa (CSA) la que involucra el impacto de la empresa de
manera global en la sociedad.
La RSE está incorporada de manera implícita en programas de
asociación pública privada en su expresión general. De forma explícita
se tiene el modelo de partenariado que agrupa a los países del norte
de Europa y tiene en cuenta su aproximación a las políticas públicas de
2 Tomado de apuntes de clase Lozano (2007) ESADE.
44
RSE. Se incluye a Dinamarca, Finlandia, Suecia y los Países Bajos. En estos
países, los gobiernos han pasado de actuar como Estado protector,
encargados principalmente de los aspectos sociales, a adoptar un rol
de facilitadores y creando partenariados públicos privados para el
desarrollo de programas sociales [Lozano et al (2005)].
“LA RSE ESTÁ INCORPORADA DE MANERA IMPLÍCITA EN
PROGRAMAS DE ASOCIACIÓN PÚBLICA PRIVADA EN SU
EXPRESIÓN GENERAL”.
A continuación, se presenta un cuadro adaptado de Lozano et Al
(2005) donde se muestran cuatro modelos gubernamentales de políticas
públicas de promoción de la RSE.
Modelo Características Países
Partenariado Asociación pública
privada y creación de
un área de confort
compartido
Dinamarca, Finlandia,
Países Bajos, Suecia
Empresa en la
comunidad
Implicación de la
empresa en la
comunidad, cohesión
social y voluntariado.
Irlanda, Inglaterra
Sostenibilidad y
ciudadanía
Versión actualizada
del acuerdo social
existente e
importancia de una
estrategia de
desarrollo sostenible.
Regulador en Francia
Alemania, Austria,
Bélgica, Luxemburgo
Ágora Debate público
abierto en el proceso
de desarrollo de las
políticas de RSE
España, Grecia, Italia,
Portugal
Fuente: Adaptado de Albareda, Ysa y Lozano ESADE en Lozano et al (2005)
Otro ejemplo de asociación pública privada se desarrolla en los
desarrollos comunitarios (Community Driven Development –CDD). En
estas asociaciones la contribución del sector privado puede ser mucho
más amplia que el apoyo financiero y puede incluir transferencia de
experiencia técnica y empresarial, capacitación y apoyo para el
acceso al mercado.
Existen dos tipos de desarrollo de PPP entre el sector privado y las
comunidades: 1) el modelo de inversión social, donde una compañía
45
privada financia programas orientados a mejorar el bienestar general
de la comunidad; y 2) el modelo de integración económica (Economic
Linkages Model). En este último modelo la comunidad se integra
completamente a la cadena de valor y a las actividades principales de
una organización privada.
El siguiente cuadro muestra las potencialidades del sector privado en
modelos PPP del tipo CDD:
Modelo Inversión
privada en el
sector social:
Inversión
Indirecta
Inversión
privada en el
sector social
Inversión Directa
Inversión
privada en el
sector social
Fundación
Comunitaria
Conexiones
económicas
Ejemplo Contribución a
fondo social
Implementación
directa de
programas con
la comunidad
Compromiso
corporativo con
fundaciones
comunitarias
Integración en la
cadena de oferta
y creación de
trabajo
Beneficios Financieros:
Permite a las
compañías
contribuir sin
involucrarse
directamente y
permite el
acceso a
fondos
adicionales
Se puede
proveer
desarrollos
inmediatos
Desarrollo
autosostenido
Sostenibilidad y
transformación
de la sociedad
Riesgos Financiamiento
de corto plazo y
limitado
Corto plazo
puede crear
una
gobernabilidad
paralela
Dificultad de
transferencia de
beneficios a la
comunidad
toda y tiene un
costo de tiempo
para su puesta
en marcha
Sujeto a riesgo de
mercado,
requiere un
tiempo amplio de
implementación y
requiere construir
capacidades en
la comunidad
Fuente: Owen, D. (2007) The World Bank – Social Development Report
En consecuencia, en los PPPs basados en programas de desarrollo de
sectores sociales [Wang (2000), Yescombe (2007)] y en particular en los
PPPs tipo modelo partenariado es posible encontrar una relación
directa con el concepto de responsabilidad social de la empresa y el
concepto de asociaciones público-privadas [Owen (2007), Lozano et al
(2005)].
Asociación Pública Privada en Infraestructura y RSE
Las PPP representan hoy un concepto relacionado principalmente con
proyectos de infraestructura pública y sus servicios relacionados. Sin
46
embargo, existe una gama amplia de definiciones (Hart 2003, Fitzpatrick
2006, Bennett y Iossa 2006, Bel et al 2014) y organizaciones (IMF 2004,
Standard and Poor´s 2004, OECD 2012).
Las PPP son modelos de transacciones para el desarrollo de proyectos
públicos con incorporación de participación privada, sea en capital,
gestión o en ambos, soportadas en una relación contractual que se
materializa en un esquema jurídico-financiero entre una organización
pública (secretaría, ministerio, empresa pública o agencia
gubernamental) y una empresa privada –que toma la forma de una
sociedad de propósito específico– que actúa como inversionista
proveedor. El contrato se realiza en un contexto de largo plazo. Las
inversiones y servicios se financian indistintamente a través de pagos
diferidos por parte del Estado o pagos de los usuarios o una
combinación de ambos. Dicha relación se traduce en retención de
riesgos por parte del Estado y en transferencias de riesgos al sector
privado, en derechos y obligaciones para las partes, en mecanismos de
pagos relacionados con la disponibilidad y el nivel del servicio,
incentivos y deducciones, y, en general, en el establecimiento de una
regulación integral de los estándares de calidad de los servicios
contratados e indicadores claves de cumplimiento.
Reciben distintos nombres según los países. En EE.UU. y varios países
europeos se denominan Public-Private Partnerships. En España le llaman
Colaboraciones Público-Privados. En Latinoamérica, la legislación de
cada país denomina a las APP de distintas maneras. A modo de
ejemplos, en Brasil se denominan Parcerías Público-Privadas. En Uruguay
y Paraguay se conocen como Participaciones Público-Privadas. Todas
estas denominaciones se refieren al mismo modelo de contratación.
En la actualidad, el esquema más avanzado en materia de PPP es el
que se desarrolló en el Reino Unido3 desde fines de los ochenta y que se
denomina Private Finance Initiative (PFI). Dicho modelo hizo especial
énfasis en los proyectos que requerían soportes estatales en la forma de
algún tipo de cofinanciamiento, de garantías o de ambos. Luego este
esquema, o sus variaciones, se extendió por otros países europeos y, por
supuesto, también latinoamericanos.
Desde finales de los ochenta, se empezó a adoptar el mecanismo en
América Latina, bajo la modalidad de concesiones de obra pública y
con un enfoque básicamente de construcción de infraestructura
pública. Hoy en día, tanto en Europa como en América Latina, el
mecanismo de las PPP representa un salto cualitativo, pues no se
enfoca solamente en la infraestructura, sino muy especialmente, en los
servicios públicos que pueden derivarse de ellas.
3 En Australia también, aunque en menor medida.
47
En resumen, en algunos casos de desarrollo de PPP especialmente en el
sector social como escuelas, hospitales y cárceles se han visto ciertas
conductas directas y voluntarias orientadas con RSE. El siguiente
diagrama muestra la diferenciación entre un PPP programa, el cual se
relaciona directamente con RSE, y el PPP proyecto el cual se relaciona
muy “indirectamente” con RSE.
Fuente: Elaboración propia
Bibliografía
1. Albizu, E., Olazaran, M. y K. Simón (2004) “Reingeniería de Procesos en España: La Adaptación
de una moda de gestión” Revista de Administración y Dirección de Empresas, Número 11.
2. Amaeshi, K. y B. Adi (2006) “Reconstructing the Corporate Social Responsability Construct in
Utlish” The University of Nottingham
3. Argyriades, D. (2005) “Resistencia al cambio: Algunas observaciones críticas sobre discursos
contemporáneos con respecto a la reforma administrativa” Contaduría y Administración
Universidad Autónoma de México, Número 215, pp. 125-152
4. Banco Mundial (2003) Éducation fondamentale en Haïti. Banco Mundial 2003
5. Baron, D. (2006) “Managerial Contracting and Corporate Social Responsibility” Stanford GSB
Research Paper No. 1945
6. Bentz, A., P. Grout y M. Halonen (2002) “What should Governments buy from Private Sector –
assets or services?” Darmouth College, mimeo
7. Bennett, J. y E. Iossa (2006) “Building and Managing Facilities for Public Services,” Journal of
Public Economics, 90, pp. 2143–60
8. Carroll, A. (1999) “Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct” Business
& Society, Vol. 38, No. 3, pp. 268-295 9. Clarkson, M. (1995) “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social
performance” Academy of Management Review 20: 92 – 117
10. Drechsler, W. (2003) " Managing Public Sector Restructuring: Public Sector Downsizing and
Redeployment Programs in Central and Eastern Europe" Inter American Development Bank.
11. Esteban, M. (2006) “La colaboración pública-privada en la provisión de infraestructuras: una
valoración de la experiencia internacional”, Economías, No63, 3er cuatrimestre 2006
12. Fitzpatrick, S. (2006) “Asociaciones público-privadas: Principales Aspectos económicos y
directrices básicas “, Universidad de Hamburgo 2006
Asociaciones
Pública-Privadas
[ PPPs ]
ProgramasRSE
Inversión Social
Infraestructura
Productiva
Infraestructura y
Servicios Sociales
Proyectos
- Partenariado
- Empresa en Comunidad
- Community Driven
Development [CDD]
-BOT
- DBFO/PFI
- BOO
- LOT
- Concesión
- Facility Management
“ RSE “
48
13. Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A stakeholder approach. en The Corporation
and its Stakeholders: Classic and Contemporary Readings Edited by Max Clarkson University of
Toronto Press
14. Friedman, M. (1970) ¨ The Social Responsability of Business is to increase its profits¨, New York
Times, pp. 87-91
15. Gerrard, M. (2001) “Public-Private Partnerships,” Finance and Development, 38, pp. 48–51
16. Grout, P. (2002) “Public and Private Sector Discount Rates in Public - Private Partnerships”.
CMPO University of Bristol, Working Paper Series Nº 03/059
17. Guash, J.L. (2004) Granting and Renegotiating Infrastructure Concessions: Doing it Right,
World Bank Institute Development Studies, Washington, D.C.
18. Harmon, M. y R. Mayer (2001) Teoría de la Organización para la Administración Pública.
Fondo de Cultura Económica.
19. Harding, A. y A. Preker (2000) Understanding Organizational Reforms: The Corporatization of
Public Hospitals. HNP Discussion Paper The World Bank
20. Harvard Business Review (2007) Responsabilidad Social Corporativa. Edición Extraordinaria
septiembre 2007 con varios autores
21. Hemming, R. (2006) “Public-Private Partnerships, Government Guarantees and Fiscal Risk”
Washington, DC: IMF.
22. Hidalgo, A., I. de las Cuevas y J. del Llano (2000): “Economía de la Salud”. Editorial Pirámide,
Madrid
23. Hinojosa, S. (2004) “le Potentiel des Partenariats Public Privé au Sénégal” USAID
24. Hinojosa, S. y S. Zrari (2007) “Milieux d’Affaires et Education en Haïti: ¿Vers un Partenariat
Public Privé? Banco Interamericano de Desarrollo
25. HM Treasury (2004) “Value for Money Assessment Guidance”
26. Link, A. (2006) Public/Private Partnerships: Innovation Strategies and Policy Alternatives.
Springer
27. Longo, F. (2004) Mérito y Flexibilidad: La gestión de las personas en las organizaciones del
sector público. PAIDOS Empresa
28. Lozano, J. (2007) Apuntes de clases. ESADE, Barcelona 2007
29. Lozano, J. (2002) La empresa ciudadana: un reto de innovación. ESADE, Barcelona 2002
30. Lozano, J. (2006) “De la responsabilidad social de la empresa (RSE) a la empresa responsable
y sostenible (ERS)” Papeles de economía española, 108, 2006 31. Lozano, J., Albareda, L. y T. Ysa (2005) Manual de la Empresa Responsable. Políticas públicas
para impulsar la responsabilidad social de la empresa. Biblioteca empresarial Cinco Días, 2005
32. Lozano, J., Albareda, L., Ysa, T., Roscher, H. y M. Marcuccio (2005) Los gobiernos y la
responsabilidad social de las empresas: Políticas públicas más allá de la regulación y la
voluntariedad. ESADE. Granica.
33. Moisset, J. et G. Merisier (2001) Coût, financement et qualité de l´enseignement en Haïti –
Perspective comparative: école publique et école privée – MENJS (2001)
34. Moore, S. and D. Stansel (1995) “Ending Corporate Welfare as we Know it” Cato Policy
Analysis No. 225
35. Owen, D. (2007) “Beyond Corporate Social Responsibility: The Scope for Corporate Investment
in Community Driven “The World Bank – Social Development Report
36. Partnership Victoria (2001): “Public Sector Comparator Technical Note”
37. Rama, M. (1999): “Public Sector Downsizing: An Introduction.” The World Bank Economic
Review 13(1): 1-22.
38. Reich, M. (2002) Public Private Partnership for Public Health, HSPH
39. Sadka, E. (2006) “Public-Private Partnerships: A Public Economics Perspective” Working Paper
IMF
40. Savas, E. (2000) Privatization and Public-Private Partnerships. New York: Chatam House
Publishers.
41. Standard and Poor’s (2004) Credit Survey of the Private Finance Initiative and Public Private
Partnerships, Public Finance/Infrastructure Finance, Standard & Poor’s, New York, April.
42. The Economist (2005) The Good Company
43. The Canadian Council for Public Private-Private Partnership (2003): “Hospitals: The Canadian
Case for Hospital PPP Projects”
44. Van Marrewijk, M. (2003) “Concepts and Definitions of CRS and Corporate Sustainability:
Between Agency and Communion” Journal of Business Ethic, 44 pp. 95-105
45. Van de Sijpe, N y Rayp, G. (2007). Measuring and explaining government efficiency in
developing countries. The Journal of Development Studies, 2007, vol. 43, número 2.
46. Wang, Y. (2000) Public-Private Partnership in the Social Sector: Issued and Country Experiences
in Asia and the Pacific. Asian Development Bank Institute
49
47. Yescombe, E.R. (2007) Public-Private Partnerships: Principle of Policy and Finance. Elsevier
Finance
Sergio Alejandro Hinojosa
Lic. en Economía e Ingeniero Comercial de la Universidad
de Concepción en Chile. Posee un postgrado en
evaluación de proyectos en la Universidad Católica de
Chile (CIAPEP), un certificado en la escuela de gobierno JFK
en Harvard University en Asociaciones Público-Privadas y un
diplomado en economía para la infraestructura en la
Universidad de Chile. Tiene estudios de Master en Economía
en Georgetown University, Master en Finanzas en The
George Washington University y un Doctorado en
Management Sciences con especialidad en economía
financiera en ESADE, Business School. Cuenta con más de 29
años en diseño, implementación, evaluación y
financiamiento de proyectos de infraestructura, concesiones
y Asociaciones Público Privadas. Tiene experiencia en
México a nivel federal y estatal, Perú, Uruguay, Paraguay,
Argentina, Nicaragua, Belice, Panamá, Chile, El Salvador,
Bolivia, Brasil, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Venezuela,
Colombia, Ecuador, Haití, Mali, República Dominicana,
Ucrania, Cuba, Senegal, Taiwán, Georgia, Egipto y Turquía y
ha colaborado en estudios de evaluación de proyectos de
infraestructura en Filipinas, Kazajistán y Mongolia. También
ha sido consultor para organismos como el BID, USAID, CAF,
WB, CEPAL, MCC, IFC, MIGA, BCIE, UNDP, ERBD, CEE y
FLACSO, y para una serie de gobiernos de América Latina.
50
51
05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS
Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo: Modelos para
llevar a la práctica la Innovación Social Empresarial. Fundación
CODESPA. Edición CODESPA. AECID. Año 2013.
Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo. Casado Cañeque
Fernando. Documento de Trabajo Nº 9. Fundación Carolina. Año 2007, España.
06 SITIOS DE INTERÉS
BID
CEPAL
Grupo de Fundaciones y Empresas
RedEAmerica
Nuestra Córdoba
Nuestra Mendoza
52
