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8/15/2019 De Mejoramiento de RRHH
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Mejora de
Productividad
Transformación de la funciónde Recursos Humanos
La revoluciónpara una gestión
estratégica del
talento
Por: Alberto Mondelli
5
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2/12Delineando Estrategias Transformación de la función de Recursos Humanos2
Las áreas de Recursos Humanosenfrentan hoy diferentes retos derivadosde cambios en el contexto económicoy político, el surgimiento de nuevos
modelos de negocio, la velocidad denacimiento y adopción de nuevas tecnologías, la omnipresencia de lasredes sociales, y la coexistencia de tres generaciones en la fuerza laboral,entre otros factores, por lo que estánobligadas a alinearse a las nuevas
demandas del negocio y la fuerzalaboral, y repensar la forma en lacual agregan valor a la empresa.
La función de Recursos Humanos tradicional está haciéndose obsoletamuy rápidamente ante los cambiosradicales en las organizaciones y
las personas, por lo que estas debenadoptar una nueva estrategia, revisarsu modelo de servicio y actualizar suestructura, procesos y capacidades tecnológicas y humanas, a finde garantizar que las empresasatraigan, retengan y desarrollen
el talento requerido para cumplircon sus metas de negocio.
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De acuerdo con el estudio de KPMGPerspectivas de la Alta Direcciónen México 2015 , las estrategias
para mejorar la competitividad que lasorganizaciones ejecutarán durante lospróximos tres años estarán enfocadas enincrementar la satisfacción de los clientes,
Desarrollar talento humano*
Desarrollar nuevos productos y servicios
Enfocarse en productos y serviciosestratégicos actuales
Penetrar en nuevos mercados geográficos
Formar alianzas estratégicas
Alcanzar crecimiento a travésde fusiones/adquisiciones
1%1%
0%1%
3%
1%3% 1%
67% 28%
1%
4%
1%
64%
51%
33%
30%
18%
30%
30%
42% 5%
58% 8%
42% 16% 7 % 5%
44% 16% 7%
31% 29% 14% 8%
Nada importante
Poco importante
Indiferente
Importante
Muy importanteConstruir relaciones cercanas con clientes existentes
(programas de lealtad y servicio al cliente)
¿Qué tan importantes son las siguientes estrategias para conducir a su organización hacia
un crecimiento global durante los siguientes tres años?
así como mejorar los procesos y eldesempeño, incluyendo la innovación y eldesarrollo de nuevos productos y talento.
La variable “Desarrollo de talentohumano”, incorporada en el cuestionariode 2015, fue mencionada por 52% de los
directivos en México como una de lascinco estrategias principales, lo que indicael creciente valor que las empresas estándando a los recursos humanos comoelemento diferenciador para desarrollaruna ventaja competitiva sustentable yalcanzar los resultados del negocio.
Seleccione las cinco estrategias principales en las que su organización dirigirá
sus esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos tres años
Incrementar la satisfacción delcliente o mejorar la calidad
Mejorar los procesosy el desempeño
Innovar y desarrollarnuevos productos
Reducir costos Desarrollo detalento humano*
2015
20142013
2012
2011
2010
2009
7 4 %
7 5 %
7 4 % 7
8 %
7 5 %
7 4 %
6 9 %
7 6 %
8 1 %
7 5 %
7 2 % 7
5 %
7 1 %
6 8 %
5 7 %
6 3 %
5 3 %
5 7 %
5 9 % 6
4 %
6 1 %
9 1 %
8 3 %
8 1 %
8 3 %
7 6 %
6 9 %
6 0 %
5 2 %
* La variable se integró a partir de 2015
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México , KPMG en México, 2015.
* La variable se integró a partir de 2015
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México , KPMG en México, 2015.
Asimismo, el desarrollo de talentohumano es la segunda estrategiade crecimiento de mayor importanciapara los directivos en los próximostres años.
Actualmente estamos viviendo laera del “talentismo”, en la cual laprincipal ventaja competitiva delas organizaciones es contar con
el talento adecuado, en calidady número, de manera oportuna.
Es un fenómeno paradójico porque,junto con altas tasas de desempleo,las organizaciones enfrentandificultades para encontrar y reteneral personal con las capacidades yhabilidades necesarias para conducirel negocio con visión a futuro.
El escenario adquiere aún mayorcomplejidad si consideramos quelas generaciones que actualmenteestán activas en el mercado laboralson muy distintas entre sí: estánlos profesionales maduros o quese acercan a la edad de retiro(baby boomers ); por otra parte, losmiembros de la llamada Generación Xque nacieron entre 1960 y 1980,
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y, por último, los millennials , personasnacidas entre 1980 y 2000, que hanirrumpido en todos los sectores de lasociedad industrializada, cambiandolos hábitos de consumo, constituyendoun desafío para los métodostradicionales de gestión de talento.
Un enfoque de Recursos Humanos(RRHH) que logre gestionar estos factorestendrá que emplear tecnología (cómputoen la nube, big data y el procesamientoanalítico de los mismos), así comomejorar sus procesos y estructuras paratomar decisiones basadas en evidencias.
Es de esperar que la Alta Dirección ylos responsables de RRHH reconozcanque la gente está cambiando su manerade pensar, comportarse y trabajar, y
quienes están encargados de atraerlos,retenerlos, desarrollarlos y liderarlos,deben transformarse en consonancia.Para lograrlo hay cuatro aspectosbásicos a reevaluar en la función deRRHH para que la organización logreadquirir esta nueva visión:
• La tecnología que RRHH utilizapara la toma de decisiones yentrega de servicios
• El modelo de servicio que RRHH
presta a los trabajadores y al negocio• La estructura y procesos que RRHH
utiliza para cumplir su misión yagregar valor
• El análisis de las capacidades,conocimientos y competenciasque los profesionales de RRHHdesarrollan para tener un rolmás estratégico
Los cambios continuarán y hay queadaptar las fortalezas de la organizacióna las exigencias de todos lostrabajadores para conservar los nivelesóptimos de productividad y rentabilidaden el mediano y largo plazo.
Nuevas perspectivaspara la gestión de RRHH
En el marco global, hace tres años las prioridades de RRHHen empresas de todo el mundo se enfocaban, en orden deimportancia, en tres elementos fundamentales:
• Retener habilidades y experiencias cruciales dentrodel negocio
• Expandir la fuerza de trabajo a nuevos mercados:identificando talento clave de manera global,contratando en otros países, entre otras medidas
• Adoptar nuevas tecnologías (por ejemplo, data &analytics , redes sociales, sistemas de RRHH basados
en la web ) o expandir el uso de nuevas tecnologías
En estos tres años (desde 2012 en que se llevó a caboesta encuesta) han irrumpido fenómenos como elprotagonismo creciente de los millennials y la búsquedade equidad dentro de las organizaciones, con miras aincrementar su sostenibilidad. Además de continuar generando soluciones
fundamentadas que hagan frente a los temas tradicionales,Recursos Humanos ha de trabajar para incorporar en suagenda los elementos surgidos en los últimos años.
Fuente: Rethinking Human Resources in a changing world, KPMG, 2012.
¿En cuál de las siguientes actividades el área de RRHH desu organización se concentrará en los próximos tres años?
Retener habilidades y experienciascruciales dentro del negocio
Expandir la fuerza de trabajo a nuevos mercados:identificando talento clave de manera global,
contratando en otros países, entre otras medidas
Adoptando nuevas tecnologías (por ejemplo, data &
analitics , redes sociales, sistemas de RRHH basadosen la web ) o expandir el uso de nuevas tecnologías
26%
40%
23%
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Tradicionalmente, RRHH preguntabaa los colaboradores que decidíanirse de la compañía: “¿Cuál esel motivo de tu renuncia?”. Unafunción de RRHH proactivapregunta a los empleados por quédesean permanecer en la empresa,
y consulta a los potencialescandidatos por qué deseaningresar a la corporación.
Al alcance de un clic, los datospermiten desarrollar estrategiaspredictivas para encontrar patrones enlas características de los colaboradoresque decidieron renunciar a la empresa.Las estadísticas permiten sabersi los colaboradores se vandespués de haber recibido unaumento pero no haber sido
promovidos, si salen después dehaber trabajado con determinadogerente, o si se trata de unacuestión generacional.
En este sentido, RRHH requierepersonal que se sienta cómodo con lastecnologías, que use datos y que seacapaz de interpretar los indicadoresen función de una mejor gestiónde personal. Es posible, incluso,implementar un chief data officer
enfocado en RRHH.
Con todas estas herramientas,RRHH construye una radiografía,obtiene conclusiones, y puedeimplementar estrategias de retención ala medida de los empleados que seacercan a este perfil para evitar quese vayan de la empresa.
Las empresas que no ven en las cifrasuna oportunidad de predecir patronesde comportamiento y una fuente de
creación de estrategias para la gestióndel talento, corren el riesgo de perderproductividad, facturación y, lo másimportante, capital humano.
Un nuevomodelo de servicio
La función de RRHH tiene la misiónde convertirse en un facilitador dela gestión del talento dentro deuna empresa, dejando atrás modelosque no generan valor a loscolaboradores y a la organización.
Las combinaciones generacionales en unamisma organización resaltan las diferentesvisiones de cómo las personas quierenque sea su crecimiento profesional, porlo que implementaremos modelos deservicios ajustados a los nuevos tiempos.
Mientras las generaciones más madurassiguen el modelo ascendente, como siestuvieran subiendo una escalera, losmillennials suelen seguir un modelo casien zigzag, como si estuvieran escalandouna pared de rocas en la que están
permitidos los movimientos de un ladohacia otro e, incluso, los retrocesos, paracorregir rutas y seguir otros caminos.
La gestión de desempeño que consisteen reuniones a principios de año para fijarmetas, evaluar el logro de las mismas, ydar una retroalimentación, está volviéndoseobsoleta. Las nuevas generaciones prefierenrecibir reconocimientos de su grupo, asícomo comentarios inmediatos provenientesde otras áreas o de los clientes.
Por otra parte, la flexibilidad es unacaracterística de la función de RRHHque busque mantener el balance entrela cultura organizacional y la línea delnegocio, lo cual implica entender losdiversos intereses y valores de todaslas personas.
Tenemos que trazar una lista de lo que esvalioso para cada generación y adaptar, enla medida de lo posible, los enfoques de la
organización para cubrir esas expectativas.Esta perspectiva nos permitirá conocery entender a cada individuo.
¿Qué caracteriza alas organizacionesexitosas entérminos de RRHH?
Las organizaciones quehan transformado con éxitosu función de RRHH han
llevado a cabo accionescomo las siguientes:
• Introducción de nuevostipos de herramientasde colaboración para laentrega de los serviciosde RRHH
• Implementación de unnuevo portal de RRHH
• Reingeniería de procesosclave de RRHH
• Puesta en marcha deun nuevo sistema core de RRHH
• Construcción onuevas inversiones enprocesamiento analíticode datos de RRHH
Fuente: KPMG HR Transformation Survey , 2015.
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El modelo de estructura de RRHHmás difundido en la actualidadcentraliza en un director el reporte
de las áreas funcionales (reclutamiento,fiscal, compensaciones, entre otras)y de los agentes descritos comobusiness partners , que se involucrancon áreas del negocio a las que prestanservicios (Ventas, Mercadotecnia,Producción, Operaciones, por ejemplo).
Hoy vemos empresas o giros
industriales completos que noexistían hace 10 años, y este ritmode innovación se transporta a las áreasde RRHH creando nuevos modelos degestión de talento. Sin embargo, sonsolo las empresas de vanguardia lasque enriquecen las responsabilidadesde RRHH reorganizando su estructurapara enfrentar la guerra por el talento.
La gestión de talento ha de incorporarun enfoque innovador en su relación
con el negocio. En el pasado podíaocurrir que el área nunca tuvieracontacto con los clientes (o por lomenos eso se creía). Hoy, RRHHapalanca el cumplimiento de la promesade valor que la organización hace a losconsumidores.
Si una aerolínea, una telefónica ouna cadena de cines se comprometena brindar la mejor experiencia a losusuarios, la responsabilidad de RRHH
no termina en el reclutamiento delpersonal y los temas administrativosadyacentes. RRHH tiene que involucrarsecon las áreas comerciales y operativasen la entrega de los valoresprometidos al cliente, facilitándola,porque son justamente los empleadosquienes llevan al consumidor elmensaje de la marca.
El cambio fundamental radica enque RRHH comience a verse como
guardián de la propuesta de valor,comprendiendo la necesidad degenerar nuevos papeles al interiordel departamento para respondera las nuevas necesidades.
Un ejemplo es crear sinergias conel departamento de Marketing paraalimentar la vinculación entre la marcacorporativa y la reputación de laempresa como el lugar ideal en el quetodos quieran trabajar, sincronizando la
promesa de marca con la propuesta devalor para los colaboradores.
Otro cambio de paradigma en larelación RRHH-Empresa debe darseen la gestión del talento enfatizandolo más posible las necesidades de loscolaboradores, reteniéndolos medianteespecialistas de RRHH capacitadospara entender cada segmentobuscando diversos motivos depermanencia dentro de la organización.
Es preciso crearsinergias con el
departamentode Marketing
para alimentar lavinculación entre la
marca corporativay la reputación de
la empresa como ellugar ideal en el que
todos quieran trabajar,sincronizando la
promesa de marca conla propuesta de valor
para los colaboradores
+
Modifiquemosla estructura de RRHH
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Las organizaciones que desconocen las inversiones que destinan a su capital humano, así como
el impacto que estas tienen en el desempeño de la empresa, cuentan con una gran área de
oportunidad para eficientar dichos recursos. Una asesoría adecuada les permite modificar la
manera en que gestionan el talento, revisando la estrategia de negocios actual y futura,
para poder proyectar dónde se encuentran hoy y dónde quieren estar mañana.
Para gestionar de forma eficiente el talento humano de la organización, hay cuatro aspectos en los que el área
de Recursos Humanos tiene que enfocarse:
REFLEXIÓN
Nuevos enfoques en la gestión de talento
El área de RRHH como impulsordel crecimiento de la empresaActualmente vivimos una nueva “guerra por el talento”, en la que tener al personal con mejor desempeño es
la principal ventaja competitiva de las organizaciones. En este contexto, los retos derivados de los cambioseconómicos, sociales y tecnológicos que enfrentan las áreas de Recursos Humanos (RRHH) las obligan a adecuar
sus procesos en función de las tendencias de reclutamiento y retención de personal.
Actualmente, RRHH tiene la
misión de convertirse en un
facilitador de la gestión del
talento dentro de la empresa,
dejando atrás modelos que
la consideran como un área
que no genera valor ni para
los colaboradores ni para la
organización.
Modelo de servicio
enfocado en los
colaboradores y el negocio
RRHH es el guardián de la
propuesta de valor de la
empresa, comprendiendo
la necesidad de generar
nuevos papeles al interior
del departamento para
responder a las necesidades
con oportunidad.
Estructura
adecuada a las
necesidades actuales
Especialistas en gestión
de talento con profundo
conocimiento de la empresa,
de la industria y del
mercado, generan una
visión de 360o sobre el
personal que deben reclutar
y, sobre todo, conservar.
Habilidades de
los reclutadores
Con ayuda de las plataformas
actuales se pueden llevar a
cabo una amplia gama de
actividades y procesos, como
capacitaciones o actualización
de información personal que
se aproveche en beneficio
del negocio.
Tecnología para
tomar decisiones
52%
De los
empresarios en
México dirigirán
sus esfuerzos
hacia el
desarrollo de
talento humano
para mejorar la
competitividad de
su organización
64%
De los directivos
consideran que
desarrollar el
talento humano es
una estrategia muy
importante para
conducir a las
organizaciones
hacia un
crecimiento global
Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México , KPMG en México, 2015.
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¿Por dóndecomenzar?
E
s la Dirección General la que ha deinteresarse por dar el primer pasopara el cambio, preguntándose
cuál es el presupuesto asignado a lafunción de RRHH, qué tan eficientees esa inversión, cuáles son losprincipales cargos de la organizacióny cuánto dinero se les asigna.
¿Por qué? Porque la organización queignora cuánto invierte en su gente yqué impacto tiene ese monto en losresultados financieros, probablementeno está sacando provecho del mayoractivo con el que cuenta.
Una asesoría especializada que ayudea la empresa a modificar la manera enque gestiona su capital humano permite
revisar la estrategia de negocios actualy a futuro, mirar en dónde estamoshoy y proyectar en dónde queremosestar mañana. Sobre esta base,estableceremos lo que necesitamospara llegar, es decir, cuál es el personalque necesitaremos en unos años, quécapacidades debe tener, y en dónde estánlas personas con tales habilidades.
Una implementación de cambios deeste tipo puede llevar de tres a cincoaños, dependiendo de la empresa y deltipo de proyecto. De cualquier manera,el tiempo que invirtamos ahora, sin
duda, dará grandes frutos en el futuro.
Se requierenhabilidades y competenciasespecíficas
Un último paso es que las áreasfuncionales del negocio (Ventas,Producción, Logística) comprendanlos conceptos básicos de la gestión detalento, para que la empresa en conjunto
esté alineada. Por ello, es relativamentecomún que miembros de la Alta Direcciónadquieran la experiencia de trabajar enel área de personal antes de acceder alos cargos de mayor responsabilidad.
Los desafíos tecnológicos y estructuralesimplican desarrollar y fortalecer en RRHH
nuevas competencias, que van desdela flexibilidad hasta el interés porgenerar una gran capacidad deinfluencia en el entorno.
Actualmente se requiere que esta áreatenga un profundo conocimiento de laempresa, el mercado y la industria, paragenerar una visión más amplia sobre elpersonal que debe reclutar y conservar.
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La tecnología juegaa favor de la empresaE l rendimiento y compromiso de lagerencia se vieron cuestionadosa partir de varios reportes anualesque mostraron incrementos en larotación del personal de entre 21% y23% en una empresa grande dedicada,fundamentalmente, al desarrollode software . Esta situación menguabala productividad y puso en alerta a laAlta Dirección.
Con la asesoría de KPMG (gestionadadesde el Consejo de Administración),el área de RRHH llegó a la conclusiónde que, a pesar de ofrecercompensaciones competitivas, noestaban utilizándose las herramientasidóneas para motivar al personal
y sostener su compromiso con laempresa, sino al contrario, este sesentía vigilado y sujeto a una pobreplaneación a largo plazo.
Se implementó una plataformainformática en la que todos lostrabajadores tienen acceso y gracias ala cual pueden externar de maneraanónima o dando su nombre lasobservaciones que tienen respectodel proceso de producción ygeneración de materiales virtuales.
Considerando los perfiles delas generaciones coexistentes(Generación X y millennials , sobretodo), se diseñaron políticas deretención que incluyeron jornadasflexibles, planes de carrera yestudios, así como evaluacionesglobales, entre otras.
Con la información generada a partirde la plataforma de libre acceso,la Dirección General ha identificadopor qué renuncian los trabajadores
de mediana edad y las mujeres,quienes salían de la organización,principalmente, por motivosde maternidad, y ya ha tomadomedidas para evitarlo.
Asimismo, la información hapermitido diseñar una política deretención de los mejores talentos,dejando espacio para más rotaciónen las áreas menos estratégicas.
Se espera que al cabo de dos años seincrementen la rentabilidad y se afianceuna cultura laboral más integradabasada en valores compartidos,reduciendo la rotación a un máximode 13% anual.
Historiade Éxito
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ConclusionesEl cambiante entorno de los negocios dehoy en día obliga a la función de RRHH
a evolucionar, para aprovechar lo másposible el valor del personal, alineándosecon el negocio, fundamentando lasdecisiones en hechos, y utilizando la
tecnología para facilitar los procesos.
El mayor reto es modificar los paradigmas:que RRHH deje de verse a sí misma comouna función de apoyo a la empresa. Por
el contrario, es imperativo erigirse en unárea de negocio que impacta directamentelos resultados financieros y que entregabeneficios tangibles a la organización.
En las grandes empresas, este cambioincluye la renovación de la estructura deRRHH, la implementación de nuevos modelosde servicio, el uso intensivo de la tecnología
para el manejo y análisis de la información(cómputo en la nube, procesamientoanalítico de datos), y la reorientación delas capacidades internas, para alinearlascon los objetivos del negocio y las áreasfuncionales en las que los trabajadoresson pieza central. Al mismo tiempo, RRHH ofrecerá mayores
incentivos a los colaboradores, facilitandosu desempeño e incrementando sucompromiso con la empresa.
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kpmg.com.mx
01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las
circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacióncorrecta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha quese reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dichainformación sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situaciónen particular.
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Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirseal 01 800 292 5764, o si lo desea escríbanos a [email protected]
Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional para América
Latina de KPMG en México. Tiene más de 20 años de experiencia dando consultoría aempresas locales y multinacionales en América Latina, de diversos segmentos (Energía,Consumo, Tecnología, Servicios Financieros y Servicios Profesionales), apoyándolas enla gestión de procesos de transformación cultural y organizacional, creando funciones deRecursos Humanos (RRHH) de alto valor agregado, alineadas a la estrategia del negocio.Sus áreas de especialidad son gestión del cambio comportamental (BCM, por sus siglas eninglés); diseño organizacional; gerencia del desempeño; remuneración y beneficios; modelode servicio, tecnología y transformación de RRHH; estrategias de capacitación y desarrollo;gestión de potencial; planes de sucesión; retención de talento y propuesta de valor paraempleados; mejora del desempeño, y optimización del costo de la fuerza de trabajo.
Alberto Mondelli