Upload
jeanettevanloo
View
1.235
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
2012-2013
Via Vinci Academie Breda Jeanette van Loo
[DE SLEUTELROL VAN DE SCHOOLLEIDER ] Artikelen geschreven bij de modules van de Opleiding Schoolleider Primair Onderwijs Breda, februari 2012- april 2013.
2
Inhoudsopgave
Inleiding 4
1. Wees als het riet. Buig mee maar breek niet. 7
Module persoonlijk leiderschap.
2. De toekomstbestendigheid van de Cypressenhof; samen door de bocht. 11
Module leidinggeven aan de school als organisatie en onderneming.
3. Bezuinigingen en stakeholdersbeleid;kansen voor de VCO Middelburg. 20
Module leidinggeven aan de school als organisatie en onderneming.
4. De Beerputschool; hoe vertel je het?
Module leidinggeven aan de school als organisatie en onderneming. 27
5. Visie op de functiemix. 32
Module wet- en regelgeving.
6. En vanaf nu wordt alles anders; handelingsgericht werken vraagt veranderkunde. 37
Module leidinggeven aan veranderprocessen in het onderwijs.
7. Dat is hier nu eenmaal de cultuur! 47
Module schoolcultuur en teamontwikkeling.
8. Handelingsgericht werken is adaptief onderwijs-plús. 54
Module onderwijskundige en pedagogische innovaties.
9. Past ons onderwijs? 64
Module Passend Onderwijs.
10. Kwaliteitszorg voor sociaal emotionele ontwikkeling. 69
Module Integrale kwaliteitszorg en inspectiebeoordeling.
11. Analyse van het huidige schoolplan. 75
Module Strategisch management.
12. Met de school de markt op. 81
Module Strategisch management.
3
13. Werken aan kwaliteit; de leerkracht doet ertoe! 92
Module Integraal Personeelsbeleid.
14. Andere schooltijden; wat kost dat ons? 105
Module Financieel management.
4
Inleiding
Op 7 april 1991 startte ik als leerkracht op een basisschool in Elburg. Vier- en vijfjarigen werden aan
mijn zorgen toevertrouwd. Opeens was ik juf, terwijl ik net de week daarvoor mijn diploma had
gehaald en 22 was geworden. Vol verwachting keken de 28 kinderen mij aan en nieuwsgierig bleven
de ouders net iets langer dan normaal nog even zwaaien voor het raam. Zelfbewust en vakbekwaam?
Dat was niet het overheersende gevoel die eerste dag! Er zat slechts een week verschil tussen
theorie en praktijk; uiteindelijk kwam het op mij aan als persoon om de koppeling daartussen te
maken. Want je kunt pas vliegen als je de vaste grond durft los te laten.
Op 2 februari 2012 startte ik met de Opleiding Schoolleider aan de Via Vinci Academie in Breda. Weer
werd mijn rugzak gevuld met vele theorieën en modellen. Inspirerende boeken, mooie verhalen en
overtuigende ideeën. Net als in mijn eerste dagen als kleuterjuf merkte ik ook nu dat wat in theorie
goed is, in de praktijk weerbarstiger kan zijn. Het mooie van deze opleiding is echter dat alles wat ik
leerde en las toegepast moest worden op de school waar ik zelf werk.Teamleider van de bovenbouw
ben ik en actief in de Medezeggenschapsraad van de Cypressenhof en de Gemeenschappelijke
Medezeggenschapsraad van de Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Middelburg. Tegelijk nog
vrijwel dagelijks bezig met de realiteit van het basisonderwijs; voor de klas als leerkracht van groep 7
en 8. Aanknopingspunten genoeg om de theorieën op los te laten.
De Via Vinci Academie gaat uit van Creation Based Learning. Deze opleidingsdidactiek is gericht op
creëren: een nieuw proces ontwerpen, een innovatief product of concept ontwikkelen, groei
bewerkstelligen in kwantitatieve of kwalitatieve zin. Zo staat het op de website. Dat zullen ze op de
Cypressenhof geweten hebben; vele artikelen, onderzoekjes, rapporten en plannen zijn geschreven
die direct te maken hebben met de alledaagse praktijk.
Ik heb ze gebundeld. Als ‘bewijsmateriaal’ dat ik zoals de opleiding beoogt creatief, duurzaam en
divers mijzelf ontplooid heb en kwaliteit heb geleverd. Ik ben er trots op dat ik het zo kan
presenteren.
Ik heb ontzettend veel geleerd en heb er in de eerste plaats enorm van genoten om mezelf verder te
ontwikkelen. De opleiding had niet alleen veel raakvlak met de praktijk van elke dag, het diepte ook
theorieën uit die ik niet kende en met heel andere onderwerpen dan een basisschool te maken had.
Veranderkunde, teamontwikkeling, cultuur van een organisatie, financieel beheer en beleid, je weg
vinden in de regels van de wet; allemaal nieuw en van grote waarde. Er valt ook binnen een school
veel te psychologiseren in hoe je met elkaar omgaat en wat je van elkaar verwacht; ik vond dit erg
waardevol. Het meest zal mij bijblijven dat het een kunst is om als school veranderingen goed vorm
te geven en dat dit ongeacht het onderwerp een kwaliteit is waar je je als schoolleider echt mee kunt
onderscheiden. Naast visieontwikkeling in de meest brede zin van het woord vond ik veranderkunde
het meest waardevolle wat ik deze opleiding heb ontwikkeld. Ik ben ervan overtuigd dat dat de
sleutelrol van de schoolleider is, waarmee je in de huidige snel veranderende maatschappij je als
school kunt blijven ontwikkelen op de juiste manier, samen met team en ouders.
5
Ik heb de opleiding kunnen doen omdat de Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Middelburg in mij
wilde investeren en ik ben daar de verenigingsdirecteur mevrouw Sandee zeer erkentelijk voor.
Diverse mensen hebben mij geholpen op diverse manieren. Twee directeuren kwamen met
interessante casussen om te onderzoeken en te beschrijven vanuit de eigen schoolpraktijk: Hans
Barth en PietJan Reijnierse, dank daarvoor. Mijn collega’s van het MT, Ellen, Ineke en Ita hebben
vaak meegelezen en mij aangehoord, wat goed hielp om steeds het goede spoor te vinden. Om mij
op pad te helpen voerde ik enkele gesprekken met de bestuurder van de Archipelscholen in
Walcheren, de heer Corstanje. Een andere organisatie leren kennen dan waar je zelf werkt heb ik als
waardevol ervaren. Vele gesprekken voerde ik ook met de bestuurder van de Mondia Scholengroep,
Hendrik-Jan van Arenthals, tevens ’mijn lief en mijn leven’. De input uit die gesprekken en mails, de
boeken die hij meenamen, het geduld om mij Excel te leren, de kopjes koffie en het verdelen van de
zorg voor onze kinderen waren onmisbare ingrediënten om van deze opleiding te maken wat het
geworden is. Vragen is ook iets geven,namelijk de mogelijkheid om elkaar te helpen. Bedankt voor
die hulp!
Nu ligt hier meer dan 100 pagina’s tekst. De hoofdstukken zijn in willekeurige volgorde te lezen. Bij
elke module begin ik met een tekst van de coachingskalender van Marijke Lingsma. Deze hangt thuis
bij ons op het toilet; misschien kun je daaruit concluderen dat ik altijd en overals met mijn werk bezig
ben… in ieder geval heeft het mij vaak aan het begin van de dag geïnspireerd. Ik geef de lezer
daarom ook een spreuk mee voor hij mijn stukken induikt: Ik ben verantwoordelijk voor wat ik zeg,
niet voor hoe jij dat interpreteert.
Jeanette van Loo, 11 maart 2013.
6
Module Persoonlijk leiderschap.
Mensen vergeten misschien wat je precies
gezegd hebt, maar niet hoe ze zich door
jou voelen.
7
Wees als het riet, buig mee maar breek
niet!
“Een veelbelovende directeur kan op de ene school mislukken en op de andere gloriëren”. Een zin
die mij prikkelde op de tweedaagse waarmee ik de Opleiding Schoolleider Primair Onderwijs startte.
Hoeveel invloed heb je zelf op de ’klik’ met de school? Moet je dat maar zien als je straks gestart
bent als directeur? Daarover gaat dit stuk; jouw mogelijkheden om een succesvolle band te krijgen
met het team waar je leiding aan gaat geven. Wat is jouw rol daarin, hoe raak je wezenlijk in gesprek
met je team en hoe voorkom je dat je team een spelletje met je gaat spelen?!
Hoe belangrijk is een goede klik met je team? In mijn visie op hoe ik wil leidinggeven is dit essentieel.
Als leidinggevende ben ik degene die wikt en weegt, keuzes maakt, contacten houdt en lijnen uitzet-
zonder een team waar je goed mee kunt werken komt er van je plannen echter niet veel terecht.
Leidinggeven is mensen inspireren, motiveren en stimuleren. In de literatuur die ik voor deze
opdracht las, heb ik me met name gefocust op de rol van de leidinggevende in een team, waarbij je
de nodige dilemma’s tegenkomt en keuzes moet maken.
Kies je rol
Vanuit welk motief je gekozen hebt, bepaalt waarschijnlijk in eerste instantie welke rol je op je neemt
als je start als schoolleider. Het is goed om je ervan bewust te zijn dat er verschillende rollen mogelijk
zijn en dat je ook van rol kunt wisselen. Hoe je jouw rol ziet, vindt zijn oorsprong mogelijk in waarom
je schoolleider wilt worden. Voor lang niet iedereen zijn dat hogere en ideële motieven. Een beetje
man werd ‘hoofd der school’ vroeger. Lesgeven tot je 65e is ook niet alles.. Tegenwoordig is
schoolleider niet het meest begeerde beroep, gezien het aantal onvervulde vacatures. Waarom dan
toch die keuze? Het vormgeven aan een organisatie, het verbinden van beleid aan de mensen die het
uitvoeren of het beheersen en regelen van de organisatie kunnen redenen zijn.
Rollen ontstaan vaak onbewust als een plaatje in je hoofd; je bent als schoolleider een duizendpoot,
iemand die de knopen doorhakt, de bordjes hooghoudt, de herder, de praatpaal, spelverdeler of de
smeerolie. Meerdere rollen tegelijk zijn mogelijk en noodzakelijk, maar welk plaatje staat je het
meest direct voor ogen?
Zelf zag en zie ik mijzelf vaak als koppelaar, om te verbinden van wat op een school afkomt naar hoe
dat vertaalt wordt naar het werk van alledag. Past deze rol altijd? Hoe wordt je je ervan bewust dat
er ook andere rollen mogelijk en nodig zijn? Een praktijkvoorbeeld.
In het afgelopen jaar werd ik onverwachts teamleider. Mijn collega’s kenden mij vooral als een
betrokken MR en GMR lid. Binnen het team waar ik leiding aan mocht gaan geven had ik mijn gezag
daardoor al enigszins gevestigd vanuit deskundigheid (ik was van veel ontwikkelingen veel beter op
de hoogte dan anderen) en informatiemogelijkheden (ik was bij veel zaken betrokken en wist sneller
dan anderen aan informatie te komen). De rol om informatie en kennis zo over te dragen aan het
team dat het goed uitgewerkt kon worden vond ik belangrijk. Ik zag de grote lijnen helder voor me
8
en woog zorgvuldig af in welke kleine stappen ik deze dichtbij het team kon brengen. Tot mijn
verbazing gaven meerdere collega’s na verloop van tijd aan dat ze een grote werkdruk ervoeren ,
omdat er veel op hen afkwam en dat juist een gevoel van onmacht gaf. Terwijl ik de lijnen naar mijn
idee zo duidelijk had geschetst. Moest ik een andere rol kiezen?
Nu mijn team aangaf door de bomen lang niet altijd het bos te zien, legde ik de nadruk op meer
mensgericht werken, naast het omgevings- en beleidsgerichte. Er moest vanuit een gevoel van
veiligheid een sfeer ontstaan waarin ieder zijn eigen unieke bijdrage kon leveren. Een team dat goed
wilt werken heeft een klimaat nodig waar ieders vakkundige en persoonlijke kwaliteiten tot zijn
recht komen. Pas dan ontstaan mogelijkheden voor samenwerking. En vanuit het principe Together
Each Achives More (TEAM!) is samenwerken de grootste voorwaarde om dat more te bereiken. Ben
ik nu geen ‘koppelaar’ meer? Zeker wel, echter ook als verbindende factor tussen de collega’s die
ieder op hun eigen manier in het team staan. Mijn rol veranderde van aangever naar meer luisteren,
vertalen en en ruimte geven.
Is dat moeilijk, van rol wisselen? Wat heb je daarvoor nodig? In ieder geval een groot
reflectievermogen! Er zijn talloze lijsten om je eigen gedrag, manier van denken over en kijken naar
anderen te beoordelen. De gedachtegang uit het boek van Thomas Harris’”Ik ben OK, jij bent OK”
geeft een concreet handvat om te ontdekken welke basale levenshouding je hebt en wat dat
betekent voor anderen. Hoe je tegen jezelf aankijkt bepaalt evengoed hoe je naar anderen kijkt en
hoe je met anderen communiceert. Ben je je ervan bewust hoe je overkomt? Weet je welke werkstijl
je hebt en ook welke valkuilen dat met zich meebrengt? Ken je je eigen gevoelens, onderken je ze op
momenten dat je aan het werk bent en herken je ze bij anderen tijdens vergaderingen of
overlegmomenten? Hoe groter je reflectievermogen des te groter je mogelijkheden om op het juiste
moment voor de juiste rol te kiezen.
Blijf in gesprek
Geen school kan zonder vergaderingen. Tegelijk is het aantal vergaderingen ook een van de steeds
terugkerende klachten. Vergaderingen duren te lang, verlopen te snel of juist te langzaam en roepen
hoe dan ook geregeld weerstand op bij mensen. Hoe zorg je er nu voor dat je op de juiste manier
met elkaar in gesprek blijft?
Vergaderen is een middel en geen doel. Vanuit jouw gezichtspunt als directeur zie je de
schoolorganisatie anders dan de collega die voor de klas staat. Er zijn veel perspectieven en
misschien wel even zoveel waarheden. Dé waarheid bestaat niet, de werkelijkheid wel. Over de
werkelijkheid heb je het als je met elkaar in gesprek bent. En heb je het over gesprek, dan heb je het
over taal en dialoog. Eigenlijk is een vergadering niet meer dan een efficiënte dialoog, waarbij je met
veel betrokkenen tegelijk over de werkelijkheid spreekt. Iedereen wil graag efficiënt vergaderen;
zoveel mogelijk bereiken in zo weinig mogelijk tijd. Kan dat? Alleen als je de dialoog niet beperkt tot
uitsluitend de vergaderingen.
Een vergadering is een plaats en moment waar je elkaar ontmoet. Een valkuil kan zijn dat je elkaar
juist daar ontmoet. Terwijl de terloopse gesprekken daaromheen zo nodig zijn om te weten wie je
bent en waar je voor staat. Babbelen aan de koffie lijkt weinig met effectiviteit te maken te hebben,
maar leveren je wel op dat je de mens achter een mening leert kennen. Het kan voorkomen dat je in
stereotiepen over elkaar gaat denken.
9
Het is een kunst om van terloopse gesprekken goede ontmoetingen te maken. De juiste vragen
stellen, tijd nemen om antwoorden te begrijpen creëren een gevoel van verbondenheid die zo
noodzakelijk is om je samen in te zetten voor het werk. Goed kunnen luisteren wordt altijd als een
competentie van een leidinggevende genoemd. Goed luisteren is ook goed doorvragen. Als iemand
je iets vertelt, kun je dan doorvragen naar wat erachter ligt? Als er iets gebeurt, kun je er dan achter
komen hoe dat gekomen is? Waarom iemand zo reageert? Wat dat over die persoon zegt en over
hoe hij in het leven staat? Natuurlijk is dat niet mogelijk en niet nodig bij elke koffiepauze. Maar je
oren en ogen goed open houden in al die momenten dat je met elkaar praat, levert misschien wel
net zo’n belangrijke bijdrage aan teamontwikkeling als efficiënt geleide vergaderingen. En maken de
vergaderingen waarschijnlijker effectiever, wat iedereen zo graag wil.
Ken je team
Dat je als startende directeur hard werkt en goed je best doet, mag je zondermeer verwachten. Je
reflecteert, je bent open en eerlijk, betrokken en hebt een grote inzet. En dan toch. Toch blijkt niet
iedereen zo tevreden te zijn als jij had gehoopt. Is er tijdens een vergadering geen prettige sfeer, of
misschien wel erger , wordt er gemopperd in de wandelgangen. We hebben zoveel op ons bordje
liggen en we maken nooit iets af op deze school- om maar een voorbeeld te noemen.
Je bent deel van het team op de school waar je werkt. Ook een team is geen doel maar een middel;
samen komen tot prestaties en welbevinden van kinderen bij voorbeeld. Startende directeuren
komen meestal in een gesetteld team. Hoe belangrijk is het dan dat je ontdekt hoe jouw team in
elkaar zit. Vrijwel elke directeur start met interviews af te nemen bij elk teamlid. Daar leer je veel
van, niet alleen van wie iemand is, maar ook welke rol hij heeft in het team. Daarnaast is het goed
om te beseffen dat er verschillende soorten teams zijn, elk met een wisselende hoeveelheid
adrenaline en warmte. En juist die zijn belangrijk voor het succes van een team.
Geen adrenaline en warmte in je team; dan kom je nergens! Eigenlijk is er dan geen team; er is geen
binding en geen doel. Als je dit als startende directeur ontdekt, heb je een flinke klus te klaren. Is er
wel veel adrenaline en weinig warmte, dan zal je team erg prestatiegericht zijn. Er gebeurt veel, maar
men mist oog voor de individuele leerkracht die het misschien niet zo kan bijbenen. Hier zul je veel
moeten inzetten op teamvorming; elkaar leren kennen en waarderen om wie je bent. Ligt het accent
meer op gezelligheid en sfeer, dan is er juist wel veel waardering en aandacht voor elkaar, maar zijn
prestaties minder belangrijk. Dit team heeft uitdaging nodig; samen presteren in een goed
werkklimaat. Uiteindelijk hoop je misschien op een dreaamteam, met een evenwichtige verdeling
van adrenaline en warmte. Maar wees je ervan bewust dat jij als leider een belangrijke taak hebt in
het in stand houden van de juiste balans hierin.
Een team verander je niet zomaar, dat heeft vaak veel tijd nodig. Een cultuur die gevestigd is, laat
zich niet door een willekeurig nieuwe directeur aanpassen aan zijn of haar wensen. Dat is het meest
spannende als je start; wat kan ik hier, wat wil ik en hoe bereik ik dat? Heb je de cultuur leren
kennen, dan kun je je wel bewust zijn van vaste patronen en spelletjes daarbinnen. Wie is altijd het
slachtoffer, wie is de aanklager en wie de redder? En welke rol nemen de andere teamleden in?
Zitten ze op de tribune of hebben ze een rol in het spel? Je krijgt daar oog voor als je let op vaak
gebruikte uitspraken en verwachtingen- dat doen we altijd zo- hij luistert nooit- dat wist ik van
tevoren al. Dergelijke spelletjes hebben alles te maken met eerdergenoemde stereotypen; het
verhindert dat er echte ontmoetingen ontstaan.
10
En wat is dan jouw rol in het team? Speel jij het spelletje mee, of geef jij de spelers een plek in plaats
van een rol in jouw team? Kun jij de ander zijn kwaliteiten laten zien vanuit de rol die hij speelde,
maar in een veilig team kan opgeven? Slachtoffer zijn levert een team weinig op; als je je kwetsbaar
durft op te stellen wel. Een aanklager is assertief, een redder behulpzaam. Kwaliteiten waar je stuk
voor stuk iets aan kunt hebben. Jouw rol is nooit een rol in het spel, ook geen regisseur ervan, maar
stap voor stap aan anderen laten zien dat iedereen gekend en erkend wordt zoals hij is.
Welk team je ook treft en wat je ook wilt ontwikkelen; voor samenwerken is geen alternatief. En als
directeur heb je daar een grootse taak in!
Gebruikte bronnen.
De Graaf, A. en Kunst, K.(2005). Einstein en de kunst van het zeilen, een zoektocht naar de nieuwe rol
van de leidinggevende. Amsterdam, uitgeverij SWP.
Lingsma, M. en Boers, A. (2011).Coachingskalender 2012. Amsterdam, uitgeverij Boom en Nelissen.
Klerks,I.(2010). Regeldruk van leraren in het basisonderwijs, aspecten, oorzaken en
oplossingen.Utrect, interne publicatie Bestuurs- en Organisatiewetenschappen.
Managementsite, de site voor en door professionals.
http://www.managementsite.nl/kennisbank/leiderschap. Geraadpleegd op 20 februari 2012.
Leren.nl. Van Wanroy, M. van http://www.leren.nl/cursus/management/professionals/baas-
zijn.html. Geraadpleegd op 20 februari 2012.
Module leidinggeven aan de school als
organisatie en onderneming.
11
Leiderschap is keuzes maken waar anderen
denken dat er geen keus is.
12
De toekomstbestendigheid van de Cypressenhof; samen door
de bocht.
Een nieuwe directeur.
Het is niet niks als na ruim dertig jaar de huidige directeur van de Cypressenhof met pensioen gaat.
Veel is opgebouwd in die jaren, toen de bomen nog tot in de hemel groeiden. De grootste school van
Zeeland is het geworden, een school met adaptief onderwijs die openstaat voor allerlei kinderen met
hun eigen mogelijkheden en onmogelijkheden. Een sterke school, mag je aannemen, als er zo’n groei
is geweest en zo’n grootte is bereikt. Klopt dit beeld? En blijft dit zo? Wat moet er gebeuren op de
Cypressenhof als er straks een nieuwe directeur komt die graag de school in haar sterkte wil houden
of verder wil brengen?
Vanuit het huidige schoolplan beschrijf ik in dit artikel de toekomstbestendigheid van de
Cypressenhof. Volgens Norbert Greven 1 is deze te herkennen aan drie hoofdzaken:
1. aandacht voor potentieel en kansen die meerwaarde kunnen bieden 2. een collectieve ambitie die gericht is op alle groepen belanghebbenden 3. en een proactieve houding om met creatieve ideeën bij te dragen aan betere resultaten in de
toekomst. Van groot belang voor de Cypressenhof zal blijken te zijn dat er een schoolleider komt die effectief
leiding kan geven. Met oog voor teamleden individueel en in groter verband, voor ouders als
partners in de school. Er zal gefocust moeten worden op die ontwikkelingen die belangrijk zijn. Deze
moeten in goede samenhang vanuit een gezamenlijke visie de Cypressenhof groot houden; in
omvang en in waarde.
De huidige situatie
In het afgelopen jaar is zoals op alle scholen voor de Cypressenhof een nieuw schoolplan geschreven.
Dit schoolplan, lopende van 2011 tot 2015 beschrijft de school met haar ambities en plannen. Hoe is
dit eigenlijk tot stand gekomen?
In het schooljaar 2010-2011 lag er de opdracht om te komen tot een nieuw schoolplan. Het was een
zwaar jaar voor de school door enkele onverwachtse en zeer ingrijpende gebeurtenissen in de
personele sfeer. Dit had tot gevolg dat de directeur tijdelijk uitgeschakeld was en later dat de
aandacht en emoties opgeslokt werden door ernstige ziekte en overlijden van een teamleider.
Zodoende kon het gebeuren dat pas eind mei 2011 een eerste versie van het schoolplan naar het MT
en de MR kon gaan. Met alle begrip voor de situatie was de reactie van de MR toch in eerste
instantie procesmatig; het is niet goed dat een schoolplan tot stand komt zonder raadpleging van de
betrokkenen! Ouders en leerkrachten namen in enkele MR vergaderingen het nieuwe schoolplan
onder de loep en kwamen met een groot aantal aanbevelingen. De belangrijkste was dat het op zo’n
korte termijn niet mogelijk kon zijn een schoolplan te schrijven dat draagvlak heeft bij ouders en
leerkrachten. Er werd alsnog een evaluatie gehouden van het jaarplan 2010-2011 onder de
1 De ondernemende manager, voor toekomstbestendige organisaties, SDU 2011.
13
leerkrachten. De resultaten zijn als bijlage van dit stuk opgenomen en ook een onderdeel van het
nieuwe schoolplan.
Uit de reactie van de MR, zowel ouder- als personeelsgeleding en de reacties in de evaluatie trek ik
de conclusie dat het team graag betrokken wordt bij beleidskeuzes van de school. In eerdere jaren
is dit ook altijd gebeurd. Dat de respons op de evaluatie onder het team zo groot was, geeft aan dat
het team meegenomen en gehoord wil worden in de organisatie van de school. Dit biedt perspectief
voor ondernemend management!
Het plan voor 2011-2012
Hoe is de huidige situatie van de Cypressenhof nu kort weer te geven? Na gesprek hierover in het MT
kan ik zeggen dat er in jaren tijd een groot ‘huis’ is gebouwd. Destijds zijn hier veel gesprekken met
het team gevoerd en is het huis goed onderbouwd met een gedeelde visie. Na zoveel jaren is er
logischerwijze onderhoud nodig. Er ontstaan scheurtjes en er zijn druppende kranen. De directeur
geeft aan steeds meer reactief bezig te moeten zijn; incident op incident, zowel met kinderen als met
werknemers. Het is een goed moment als een directeur vertrekt te kijken hoe we het bestaande huis
kunnen renoveren en of er misschien ook nieuwbouw gepleegd moet worden.
Om aan te geven hoe de Cypressenhof er nu uitziet, noem ik de belangrijkste punten uit het jaarplan
2011-2012 :
Invoeren van ZIEN, een digitaal leerlingvolgsysteem voor de sociaal-emotionele ontwikkeling.
Verder invoeren van CLS volgens een vastgesteld invoeringsplan.
Oriëntatie op Handelings Gericht Werken (HGW) in de vorm van studiedagen en enkele
leerkrachten met een voortrekkersrol en olievlekwerking.
Keuze maken voor een nieuwe taalmethode.
Het rapport herzien en digitaliseren.
Invoeren van Kleuterplein , een methodiek voor groep 1/2
Tweede invoeringsjaar van Tekstverwerken, een methode voor begrijpend lezen voor groep 4 tot
8.
Evaluatie van de methode PAD, methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling.
Voorbereiden op de benoeming van een nieuwe directeur in oktober 2012.
Opmerkelijk is dat in het schoolplan voor 2011-2012 al deze punten worden genoemd en daarna
gerefereerd wordt aan het specifieke jaarplan 2011-2012, maar dat dit jaarplan niet geschreven is!
Wat is er nu daadwerkelijk nodig om deze ambitieuze planning waar te maken binnen de school?
Communiceren met het team
Norbert Greveling beschrijft in zijn boek de mogelijkheid van de leidinggevende om richting te geven
aan vernieuwingen aan de hand van theorie U. Basis daarvan is de uitspraak ‘zonder inzicht geen
uitzicht’. Ook in andere recent verschenen managementliteratuur (zie literatuurlijst) ligt een grote
nadruk op het gezamenlijk als team een veranderingsproces doorgaan. Verdiepen in belangrijke
vraagstukken, daar relevante betrokkenen in meenemen en vanuit een brede context de creativiteit
stimuleren om te komen tot nieuwe inzichten en perspectieven.
14
1. Wie zijn wij
Het eerste wat een nieuwe directeur zal doen op de Cypressenhof is het maken van een teamfoto, in
overdrachtelijke zin. De Cypressenhof is een grote school en heeft daarom ook een groot team.
Waar staan deze mensen voor en wat willen ze graag? Weten de mensen dat van zichzelf? Weten ze
dat van elkaar? In de vaart van de ontwikkelingen en ook de waan van de dag is het een valkuil om
aan deze zelfreflectie en intervisie voorbij te gaan.
Destijds is een visie de school ingebracht, mensen zijn daar volop mee bezig geweest, maar is dit nog
wat de mensen beweegt? Begrijpen we het model, vinden we ons erin en hoe vullen we de
begrippen uit het model in? Terecht is er in het afgelopen jaar ruimte genomen om in vergaderingen
van het totaalteam de visie en de missie te ijken, maar is dit gedaan op een manier die goed is? Uit
evaluaties halverwege dit jaar in de bovenbouw van het team, de helft van de school, blijken de
meningen daarover uiteen te lopen.
Zijn we in deze gesprekken over visie en missie gestart bij het model of bij de mensen zelf? Ik ben van
mening dat het laatste nodig is en dat het eerste is gebeurd. Werken vanuit de kern maakt het
werken aan veranderingen eenvoudiger. Jef Kluger 2 noemt dit simplexiteit oftewel het egelprincipe.
Een egel heeft een eenvoudige en zeer doeltreffende manier om aan zelfbehoud te doen; hij rolt zich
op. Altijd en overal. En ‘nooit’ krijgt de vos de egel te pakken. Het versimpelen van een complexe
wereld tot een enkel organisatie-idee ; basaal en onderscheidend, dit is de gedachte bij het
egelprincipe. Wat we doen is heel simpel en dat houden we zo; drie belangrijke vragen worden
steeds herhaald en beantwoord.
Welke vragen kun je stellen om mensen zo te leren kennen dat jij als leidinggevende in staat bent om
straks de verbindende factor te zijn? Vanuit het egelprincpe worden er slechts drie genoemd. Deze
2 De Mooiste weg, leiders met lerende teams op weg naar duurzame kwaliteit, CvN 2011.
De passie:
Wat roept
hartstocht bij je op?
Het talent:
Waar ben je steengoed
in?
Brandstof:
Waar krijg je energie
van?
15
zijn ook verder te voeren naar algemene vragen voor het hele team(waar gaan wij als school voor?),
maar beginnen bij alle individuen in een school. Ze hebben te maken met passie, talent en brandstof.
Wat roept bij jou hartstocht op? Waar ben je steengoed in? Op welke brandstof loopt je motor?
Waar krijg je energie van?
Stephen R. Covey noemt3 het kennen van jezelf en het kennen van de ander als basisvoorwaarde om
zo samen te werken dat je daadwerkelijk tot iets nieuws kunt komen. Het woord ‘synergie’ is een
leidend principe in zijn boek en kan naar zijn zeggen uitsluitend ontstaan als er alle ruimte is geweest
om elkaar goed te leren kennen en goed te weten wat voor de ander belangrijk en mogelijk is.
Vandaar ook mijn keuze om als eerste stap in de verbetering van de toekomstbestendigheid
aandacht te vragen voor het regelmatig voeren van gesprekken met werknemers. In wandelgangen
en aan de koffie, maar zeker ook georganiseerd in officiële functioneringsgesprekken. Waarbij de
juiste vragen worden gesteld en er van de leider van het gesprek veel empathisch vermogen wordt
verwacht.
Gebleken is dat in de afgelopen jaren bij zeker de helft van het team niet de mogelijkheid is geweest
om een functioneringsgesprek te voeren. Een functioneringsgesprek is hèt moment om te praten
over je passies, je vaardigheden, je ambities en je brandstof. Natuurlijk zijn gesprekken in de
wandelgangen evengoed belangrijk en leveren die je als leidinggevende ook een plaatje van je team
op. Maar geplande gesprekken, waarbij je weet dat er tijd is voor jou als persoon en jouw verhaal,
zijn onmisbaar in een organisatie die wil veranderen.
Uiteindelijk is het de leidinggevende die de verbindende factor is in al die ‘ikken’ die op school
samenwerken. Hoe jij als leidinggevende tegen de mensen op de werkvloer aankijkt, bepaalt veel van
de mogelijkheden. Jezelf zien en de ander zien is fundamenteel anders dan mijn en zijn kant van het
verhaal kennen. Je bent als creatief en zelfbewust mens meer dan een mening. Opvattingen
definiëren je niet, ook al behoor je daardoor misschien bij een bepaalde groep of partij. Je denken
komt van binnenuit. Belangrijk om als kritisch denkend mens ook altijd kritisch te kijken naar jezelf
en je opvattingen. Creatieve samenwerking is allesbepalend om vernieuwingen door te maken. Na de
drie vragen uit het ‘egelpincipe’ voor jezelf beantwoord te hebben, als leidinggevende maar ook als
werknemer, is de volgende stap in gezamenlijkheid als school dezelfde vragen nog eens te
beantwoorden. Ga je elkaar dan tegenkomen? Vanuit de visie van ‘Het derde alternatief’ ontstaat
juist dan in het opzoeken van elkaar en het kennen en respecteren van ieders zijn de echte synergie.
Wanneer we elkaar volledig begrijpen, zijn we in staat om voor synergie te gaan. Om een oplosssing
te vinden die beter is dan alles wat we als individuen hebben bedacht. Synergie is snelle, creatieve,
gezamenlijke probleemoplossing (citaat blz 71)
Norbert Greven noemt dit het ingaan van de U bocht; een diepgaande, spirituele manier om
innovatie, verandering en leiderschap tot stand te brengen. Opvallend dat ook hier het woord
spiritueel tussen staat; het samen ingaan vaneen proces doet iets met je en brengt iets voort wat
echt als een transformatie wordt ervaren.
3 Het derde alternatief,
16
2. Wat willen wij?
Nu hoeft de Cypressenhof volgend jaar niet nieuw gebouwd te worden. De school staat er, de
mensen werken en een visie is geformuleerd. Hoe belangrijk de teamfoto ook is, er moet ook
vooruitgang geboekt worden in lopende processen. Handelingsgericht werken is het grootste
speerpunt voor de komende jaren. In WSNS verband is besloten om dit op te hangen aan de 1-
zorgroute en in de afgelopen twee jaar is hier een voorzichtige start mee gemaakt. Weliswaar met
steeds de uitspraak dat het eindpunt van HGW per school mag verschillen, dat dit traject niet kant en
klaar uitgestippeld is of hoeft te worden. Dat je als school ‘iets’ moet doen aan HGW is een feit. Zoals
bij meer onderwijsontwikkelingen overigens, waarbij het niet de vraag is of je het doet, maar hooguit
hoe je het doet. En bij dat hoe is je eigen visie natuurlijk leidend en belangrijk.
In de afgelopen twee jaar is wat betreft HGW een tweesporenbeleid gevoerd. Enerzijds is een aantal
leerkrachten begeleid in het leren invullen en vormgeven van een groepsplan. Anderzijds is in het
tweede jaar het gehele team in een studiedag en twee studiemiddagen op de hoogte gebracht van
de terminologie van HGW en is een beeld geschetst van waar de school staat. Dit is een goed
management principe; je maakt gebruik van leerkrachten die een voortrekkersrol willen vervullen en
tegelijkertijd breng je bij het hele team een begrippenkader aan waar verder mee gewerkt kan
worden. Na deze twee jaar waar we nog steeds in de verkennende fase zitten als school, is het
belangrijk om keuzes te gaan maken in het traject. Aansluitend bij Vygotsky’s theorie van de zone
van de naaste ontwikkeling is het goed als de directie nu kan onderscheiden welke nieuwe taken en
processen in het bereik van het team liggen. In de studiedagen is door de begeleiders van het RPCZ
ook de nadruk gelegd dat je als school al veel doet aan Handelingsgericht Werken, maar het voor
jezelf nog niet zo gelabeld hebt.
Wat past er dan op de Cypressenhof? Gelet op de genoemde knelpunten rond communicatie en
incidentmanagement, lijkt het mij een logische keuze om deze twee te combineren.
3 Communicatie
Nadat er dit jaar gesprek op gang is gekomen, moet veel nog uitgelegd en geplaatst worden. Het is
van groot belang dat het team een beeld krijgt van de vernieuwingen die op hen afkomen. Door de
bomen het bos niet meer zien verhoogt de effectiviteit niet! Als directie goed weten wat mogelijk is
binnen dit team, wat goed is voor kinderen en hun ouders en wat haalbaar is in de tijd, is een
belangrijke voorwaarde.
De incidentstrategie, waarbij gereageerd wordt in plaats van pro-actief gehandeld, zal omgebogen
moeten worden naar een goed onderbouwd plan waar oog is voor team, ouders en kinderen. Waar
nodig zal dat met ondersteuning van het RPCZ moeten gebeuren, die daarvoor een scan
gedragsmanagement heeft ontwikkeld. Het MT heeft hierover een oriënterend gesprek gehad en
kwam daarbij tot de conclusie dat dit mogelijkheden biedt om teamleden na te laten denken over
hun visie en hun eigen positie binnen de school. De scan geeft een beeld van de mogelijkheden en
onmogelijkheden, de beleving van elke leerkracht afzonderlijk en die van de school als geheel. Dit is
een mooie aanvulling op de informatie die uit functioneringsgesprekken en wandelganggesprekken
wordt verkregen.
17
Sterk aan de gedragsmanagement tool van het RPCZ is de onderbouwing vanuit de onderzoeken van
Marzano, het systeemdenken en de oplossingsgerichte aanpak. Vanuit Marzano wordt bij voorbeeld
aangegeven dat de leerkracht ‘ertoe doet’, dit onderstreept het belang van onderlinge afstemming
en feedback geven. Het systeemdenken zet alles in relatie met elkaar. Om maar eens iets te noemen;
ouders die aangeven dat hun kind zich niet veilig voelt op het plein. Leerkrachten die ‘klagen’ dat er
zoveel op hun bordje ligt, vooral omdat ze de samenhang niet zien. Een managementteam dat
keuzes moet maken vanuit de visie van de school.
Belangrijk is dat het MT de gedragsmanagement-tool ook als zodanig gebruikt. Het is slechts een
middel om in kaart te brengen hoe er binnen het team gedacht wordt. Welke conclusies daaruit
getrokken worden en welke vervolg-acties daarop gezet worden is belangrijker dan het
meetinstrument zelf. Wat betekent het als het merendeel van het team aangeeft dat de relatie met
ouders voor hen zwak scoort? Hoe kunnen wel als school daarop inspringen? Wat als duidelijk wordt
dat de school als organisatie zwak .
Op een dergelijke manier wordt al enkele jaren gewerkt met Werken met Kwaliteitskaarten van Cees
Bos. Ook hier zijn scans en diagnosestellingen te verkrijgen, niet alleen van de leerkrachten maar ook
van de ouders. In gesprek met de directeur gaf deze aan dat dit waardevolle gegevens kan opleveren,
maar dat hij te weinig ingewerkt is in het systeem om het gestructureerd uit te voeren en te
interpreteren. Met de komst van een nieuwe directeur verdient het aanbeveling dat naast
gesprekken met leerkrachten ook het gebruiken en interpreteren van scans ten dienste gesteld
wordt van het opstellen en uitvoeren van plannen.
Communicatie met de ouders
In Handelingsgericht Werken zijn de ouders een partner van de school. Stakeholder worden ze ook
wel genoemd, belanghebbenden met wie je rekening moet houden en die vanuit hun positie een
goede inbreng kunnen hebben.
De georganiseerde contacten verlopen nu via tien-minutengesprekken drie keer per jaar en een
informatie-avond over de groep aan het begin van het schooljaar. Verder is er een ouderraad die de
school ondersteunt bij allerlei activiteiten en een MR die adviseert bij tal van beleidsstukken. Deze
manier van oudercontact is op veel scholen zo geregeld. Ouders worden geïnformeerd, ouders geven
hulp en ouders geven soms advies. De leerkrachten ervaren de ouders deels als betrokken en
mondig, deels ook niet. De populatie op de Cypressenhof is redelijk divers als je naar het
opleidingsniveau kijkt.
Worden ouders daadwerkelijk gezien als partner van de school? Dit vergt nog een flinke denk-
omslag. Vaak worden ouders wel op de hoogte gehouden van de vorderingen van hun kind, of
worden gedragsproblemen gemeld. Bij kinderen die veel extra zorg krijgen worden de ouders ook bij
een HGPD4 bespreking betrokken, om hun kijk op het verhaal te geven. Een eerste aanzet die
mogelijkheden geeft voor meer.
Een praktijkvoorbeeld uit het afgelopen jaar vanuit groep 7 waar ik deels leerkracht van ben. In deze
groep was veel problematisch gedrag, de sociale verbondenheid binnen de groep was uitermate laag
en de relatie met een aantal ouders en de school verliep niet optimaal. Er was wantrouwen en soms
4 Handelingsgerichte Proces Diagnostiek
18
waren er zelfs conflicten. Na gesprekken met leerkrachten, directie en een extern begeleider werd
besloten een ouderavond te organiseren. De opkomst van de ouders was groot; slechts van drie
ouders was een afzegging, 20 ouder(paren) waren aanwezig . Het gesprek op die avond gaf alle
ruimte aan de ouders. Wat vindt op dit moment goed gaan? Wat kan beter? Welke tips en
oplossingen heeft u? De ouders gingen eerst onderling in viertallen in gesprek, daarna werden
plenair de belangrijkste opmerkingen verzameld. De inbreng van de ouders was wezenlijk en
verhelderend, zowel voor de andere ouders als voor de leerkrachten, de ib-er en de directie.
Verhalen over niet veilig voelen, taalgebruik, internetpesten en andere zaken die vaak voor de
leerkrachten verborgen waren, werden aan het licht gebracht. Wantrouwen tussen leerkracht en
ouders was al gauw verdwenen, omdat duidelijk was dat beiden het beste voor hadden met de groep
als geheel maar ook ieder individu in de groep. Ouders die functioneren als bron van informatie, als
partner en niet als meldpaal van incidenten op school. Het was voor mij een eye-opener in de
mogelijkheden die je als school en ouders gezamenlijk hebt.
Hoe kun je deze vorm van ouderbetrokkenheid nu vergroten? Binnen het team zou nagedacht
kunnen worden over een ouderavond die meer is dan alleen informatieoverdracht. Wat kunnen de
ouders gezamenlijk aan de leerkracht voor informatie bieden? Worden ze serieus genomen? Dit kan
ook in een tien-minuten gesprek plaatsvinden, ook al is die tijd te kort voor een breder gesprek. Met
simpele vragen bieden ouders je een schat aan informatie over het karakter en de gewoontes van de
kinderen uit je groep. De creatieve ideeën hoeven niet alleen bij de directeur vandaan te komen. Een
team dat meedenkt en ouders die worden betrokken vergroten de creativiteit van een school en
geven .
Afsluiting
Ik heb in dit artikel aan willen geven welke kerngedachten de Cypressenhof groot kunnen houden. De
U bocht van Greveling kreeg vorm met het egelprincipe van Krüger en het alternatieve denken van
Covey.
De schoolleider die de taak krijgt om de komende jaren het huis van de Cypressenhof te verstevigen
en deels te herbouwen, zal hoe vreemd het ook klinkt ‘lui’ moeten zijn. Er moeten kaders aangeven
worden van verplichtingen die komen vanuit overheid en schoolbestuur. Maar in gesprek met ouders
en leerkrachten moet dit in gezamenlijkheid vormgegeven worden. Samen door de bocht komen, dat
biedt perspectief op toekomstbestendigheid.
19
Literatuurlijst.
Greveling N., (2011), De ondernemende manager voor toekomstbestendige organisaties, Den Haag,
SDU Uitgevers.
Spiieler J. en Buijs R., (2011), De mooiste weg, Leiders met lerende teams op weg naar duurzame
kwaliteit, Amsterdam, Centrum voor Nascholing Amsterdam.
Covey S.R.(2011), Het 3de alternatief, het principe van creatieve samenwerking, Amsterdam, Business
Contact.
Marzano R.J., 21 taken van effectieve schoolleiders (2012), http://www.watwerktopschool.nl/21-
taken-van-effectieve-schoolleiders/
20
Bezuinigingen en stakeholdersbeleid; kansen voor de VCO Middelburg.
Mogelijkheden voor het opzetten van stakeholdersbeleid.
1. De VCO en haar stakeholders5 .
1.1 De huidige situatie.
Ouders zijn de klanten van de school. Zo beschrijft de verenigingsdirecteur de rol van ouders. Het is
goed om rekening te houden met hun wensen en af te stemmen op hun behoeftes. Hoe gebeurt dit
binnen de VCO Middelburg? Is er stakeholdersbeleid en hoe ziet dat eruit? Welke
verbetermogelijkheden zijn er?
In het strategisch beleidsplan 2012 -2012 wordt de tevredenheid van ouders verschillende keren
genoemd als indicator om aan te geven of een bepaalde doelstelling bereikt is. Ook andere bij de
school betrokken instanties en personen worden genoemd, zoals de Brede School, de BSO, MR en
GMR en de medewerkers (leerkrachten). Als meetinstrument wordt zowel voor medewerkers als
voor ouders een tevredenheidsonderzoek genoemd. Dit is een digitaal uit te voeren onderzoek via
het Werken Met Kwaliteitskaarten van Cees Bos. Dit plannings- en controle instrument wordt op alle
VCO scholen gebruikt. Het kwantitatieve rendement van de tevredenheidsonderzoeken is niet zo
hoog; er is een lage respons. Het beeld dat volgt uit de ingestuurde antwoorden is over het algemeen
positief. Onder andere in het Schoolplan van de Cypressenhof zijn hier de resultaten van opgenomen.
Buiten dit meetinstrument om is er natuurlijk ook regelmatig contact met ouders. Dit verloopt in de
eerste plaats via de school van hun kind in de reguliere oudergesprekken en informele contacten.
Ouders hebben bij aanmelding en intake altijd contact met de directeur. De verenigingsdirecteur
heeft contacten met ouders bij de vergaderingen van de GMR. Er zijn geen georganiseerde contacten
tussen ouders en bovenschoolse directie buiten dit verplichte orgaan om. Wel kunnen ouders
betrokken worden bij het bovenschools beleid als zij lid worden van de vereniging. Het ledental van
de vereniging is dalende en slechts een zeer klein aantal bezoekt de jaarlijkse ledenvergadering.
Zonder dat er een vastgelegd stakeholdersbeleid is binnen de VCO Middelburg, kan ik de conclusie
trekken dat er op een vanzelfsprekende en vaak onbewuste manier contact is met belanghebbenden
binnen en buiten de school. Om dit beter vorm te geven zou hier beleidsmatiger in gewerkt kunnen
5 Stakeholders zijn personen, groepen of organisaties die om wat voor reden dan ook een belang stellen in het
doen en laten van de organisatie, op welk terrein dan ook, Bedrijfscommunicatie pag.108.
21
worden. De noodzaak die vanuit de hieronder geschetste problematiek op de VCO afkomt om meer
met stakeholders in contact te treden, is voor mij aanleiding om dit artikel te schrijven.
1.2 Probleem.
Net als op veel basisscholen staat de VCO voor een situatie waarin sterk bezuinigd moet worden. Het
begrotingstekort in de komende jaren loopt fors op en er moeten keuzes gemaakt worden of en hoe
er op materiële en personele uitgaven bezuinigd kan worden. Binnen de GMR is door de ouders en
leerkrachten de wens uitgesproken bij deze bezuinigingsrondes betrokken te worden. Niet alleen
willen zij geïnformeerd worden over hoe er bezuinigd gaat worden, ook bij het keuzeproces daar aan
voorafgaand willen ze graag betrokken worden.
De verenigingsdirecteur heeft aangegeven dat ze een dialoog tussen de verschillende
belanghebbenden waardevol vindt. Echter, het vormgeven daarvan is een nieuw proces en ligt
anders dan de huidige manier van omgaan met stakeholders.
1.3 Conclusie.
Het is voor de VCO waardevol en mogelijk om in haar beleidsvorming rekening te houden en in
dialoog te gaan met stakeholders. Hierover kan beleid ontwikkeld worden. In dit artikel geef ik aan
wat de meerwaarde hiervan is en onder welke voorwaarden het beste gewerkt kan worden. Ook
geef ik keuzemogelijkheden in het proces aan en geef ik een eerste aanzet tot een stappenplan om
stakeholdersbeleid op te zetten.
2. Mogelijkheden van stakeholdersbeleid.
2.1 Meerwaarde
‘Werken aan relaties kost weliswaar autonomie, maar maximaliseert die autonomie dan ook beslist’.6
Waarom kost werken aan relaties de school een stuk van haar autonomie? De school kan niet meer
zonder overleg en anderen te raadplegen beleidskeuzes maken, omdat ze rekening moet houden
met de belangen en de inzichten van anderen. Het levert haar echter goodwill op die nodig is voor
het instandhouden van haar imago en reputatie. Door goed met stakeholders om te gaan en naar
hen te luisteren, heeft de school een bron van informatie die direct van belang is voor het inrichten
van het onderwijs. Elke belanghebbende denkt vanuit zijn eigen perspectief, of dit nu ouders,
6 Benadering van Grunig, uitgewerkt in Bedrijfscommunicatie voor de manager.
22
leerkrachten of andere stakeholders zijn. Mensen mee laten denken geeft vanuit die diversiteit aan
perspectieven de school veel meer mogelijkheden dan vanuit het venster van de directeur. Mee
laten denken en serieus genomen worden is ook een belangrijk middel om in veranderingsprocessen
weerstand te voorkomen of in ieder geval te verminderen. Tegelijkertijd krijgen de belanghebbenden
binnen en buiten de school een beter beeld van de mogelijkheden die er zijn en zal er meer begrip
opgebracht kunnen worden voor keuzes die gemaakt worden.
2.2 Ruimte Op financieel gebied betekent dit dat voor de stakeholders duidelijk gemaakt moet kunnen worden
wat de situatie op dit moment is en wat de keuzemogelijkheden zijn. Wat zijn de baten en de lasten
momenteel en waarom wordt ervoor gekozen om deze gelden nu zo uit te geven? Welke visie speelt
een rol in het financieel beleid? Vooruitkijkend naar de komende jaren is het misschien nodig om die
visie te herijken. Waaraan moet in ieder geval geld uitgegeven worden? Zonder dat alles omschreven
is, zijn er momenteel ook gedachtes die het uitgavepatroon bepalen. Ik noem er enkele: Een school
in elke wijk. Niet meer dan twee leerkrachten voor een groep. Een groepsgrootte van 25 leerlingen in
de onderbouw. Een vakleerkracht gymnastiek in ieder geval in groep 8. Een vaststaand aantal
ambulante uren voor ib-er, directeur, teamleider en ict-er. Er zijn er nog veel meer te noemen;
sommigen vaststaand, anderen min of meer zo afgesproken en enkelen ook nog per school
verschillend ingevuld.
In gesprek gaan met stakeholders betekent dat er ruimte ontstaat voor andere mogelijkheden en
uitgangspunten dan aanvankelijk gedacht. Als directeur neem je de uiteindelijke beslissing welke
maatregelen genomen moeten worden, maar binnen het groeiproces dat er is als je met elkaar in
gesprek gaat, is het mogelijk dat je plannen en verwachtingen bijgesteld moeten worden. Dit is de
kern van relatiemanagement waar dialoog plaatsvindt. De relaties en hun wereldbeelden moeten
van twee kanten op elkaar worden afgestemd. Het vergt veel empathie om vanuit de kennis die je
van en over jezelf en jouw positie hebt, ook de ander te waarderen in zijn mening en perspectief en
gezamenlijk verder te komen in keuzes die gemaakt moeten worden.
3. Voorwaarden om te komen tot een goed stakeholdersbeleid.
Belangrijk is je houding naar en verwachting van je stakeholders. Het doel is om een creatieve
samenwerking te ontwikkelen; niet alleen wordt er informatie overgedragen, ook de stakeholder
heeft invloed op het proces. Niets is zeker! Er is wederzijdse beïnvloeding in tweerichtingsverkeer.
Vanuit dit principe van creatieve samenwerking noemt Covey 7 vier voorwaarden om hier samen te
komen. Ik probeer deze manier van denken die hij toepast op individuen die met elkaar synergie
proberen te ontwikkelen te beschrijven als voorwaarden om als schoolorganisatie in dialoog te
raken met haar stakeholders.
7 Het 3
e alternatief, Stephen R. Covey.
23
De eerste voorwaarde8 van Covey is jezelf als individu kennen. Maar niet alleen een individu, ook
een schoolorganisatie heeft een identiteit. Wees je als school of als scholengroep bewust van waar je
voor staat, wat je belangrijk vindt om als school goed te functioneren en wat je wilt uitdragen.
Probeer als een buitenstaander naar je organisatie te kennen; jij bent de school niet, jij maakt de
school wel tot wat ze is. Als je dan in gesprek gaat met anderen durf je vragen te stellen waar je als
school beter van wordt: wat zijn de blinde vlekken in mijn kijk op de organisatie. Zijn mijn
veronderstellingen wel juist, of zijn ze misschien onvolledig en draag ik met mijn visie wel bij aan het
resultaat dat ik wens. Concreet gezegd; we moeten als school ons geld anders gaan besteden. Daar
hebben we een idee bij vanuit de visie die we in de afgelopen jaren op onderwijs hebben ontwikkeld.
Zijn dit wel de goede ideeën? Wat zien we over het hoofd? Zijn er mogelijkheden die een andere kijk
toevoegen op de visie die we nu hebben?
Covey’s tweede voorwaarde is dat je anderen ziet zoals ze zijn; zonder stereotyperingen. In het kijken
en luisteren naar groepen mensen is het een valkuil om iemand te zien vanuit de ‘groep’ waartoe hij
behoort. Niet alleen als groep ‘ouders’ of ‘leerkrachten’, maar ook hoe iemands achtergrond, beroep,
geslacht, geloof of nationaliteit is bepaalt vaak al hoe je iemand ziet. Zie je een mens, dan toon je
echt respect en krijg je een sfeer van synergie waarin je samen veel sterker bent dan jij alleen.
Voorwaarde drie is het opzoeken van elkaar, vanuit de basis van empathisch luisteren. Dit noemt hij
de essentie van communicatie: luisteren naar zowel de inhoud als de emotie van wat de ander zegt,
zodat je je in die situatie kunt verplaatsen en weet hoe het voelt. Begrijp de ander om zelf begrepen
te worden. Waar leggen bij voorbeeld ouders de prioriteit als het gaat om investeringen in een
school? En hoe kijken leerkrachten daar tegenaan? Waar komen die keuzes vandaan en wat heeft
dat jou als schoolorganisatie te zeggen?
Vanuit deze basis ontstaat voorwaarde vier. Je zet de verschillende ideeën niet als standpunten of
meningen tegenover elkaar, maar gaat samen op zoek vanuit de mogelijkheden die je gecreëerd
hebt. Toon bereidheid om op zoek te gaan, definieer hoe succes er voor iedereen uitziet. Bedenk met
elkaar radicale oplossingen, zet deze op papier, sta jezelf toe om hiermee te experimenteren. Dit
heeft een creatieve dynamiek tot gevolg, vanuit een gezamenlijkheid ontwikkel je een succesvol
derde alternatief. Deze krachtige en inspirerende gezamenlijkheid noemt Covey synergie.
8 Covey noemt dit een paradigma.
24
4. Keuzemogelijkheden in stakeholdersbeleid en de gevolgen daarvan.
4.1 Welke stakeholders zijn belangrijk?
Hoe je het stakeholdersbeleid vormgeeft, hangt af van jouw vraagstelling als schoolorganisatie. De
VCO heeft het voornemen om de komende jaren een forse bezuinigingsronde te gaan houden. Als
het duidelijk is voor welke keuzes je als school komt te staan, welke koers je wilt gaan volgen, maak
je vervolgens een keuze met welke stakeholders je over dit proces in gesprek wilt gaan. Van wie kun
je belangrijke informatie krijgen, voor wie hebben deze plannen grote gevolgen? Wie hebben hier
iets over te zeggen en waar moet je rekenschap van afleggen? Er zijn verschillende modellen om
stakeholders te classificeren. In de indeling van Fassin 9 wordt niet alleen gepraat over stakeholders
(deze hebben direct belang bij de organisatie, zoals leraren, ouders, vervolgscholen), maar ook over
stakewatchers ( deze kunnen invloed uitoefenen, zoals een vakbond of een schoolleidersorganisatie)
en stakekeepers (deze oefenen externe controle uit, zoals de Onderwijsinspectie, de lokale of de
landelijke overheid). Wil je als bezuiniging de verdeling van personele en materiële lasten anders
gaan verdelen dan op dit moment, dan heb je bij voorbeeld ook te maken met de vakcentrales
waarmee er Decentraal Georganiseerd Overleg gevoerd moet worden.
4.2 Welke verwachtingen heb je van het gesprek?
Er is niet altijd een keuzemogelijkheid met welke stakeholder je in gesprek wilt gaan; er zijn
wettelijke verplichtingen waaraan je je als schoolorganisatie moet houden. De (G)MR opereert vanuit
een wettelijk kader en daar zul je je als school aan moeten houden. Het is echter wel een keuze van
de school hoe je met je stakeholders in gesprek wilt gaan. Die keuze wordt bepaald door het doel van
het contact; wat wil je ermee bereiken. Ook is het afhankelijk van het moment waarop je contact
zoekt in het verandertraject. Welke bespreekruimte is er nog en wat ligt al helemaal vast? Daar
moet je je als school sterk bewust van zijn voor je in contact treedt met je stakeholders.
In het communicatiekruispunt van Ruler zoals hierboven weergegeven zijn vier kwadranten te
onderscheiden. Wil je als organisatie iets bekendmaken of invloed uitoefenen? Je bevindt je dan in
de kwadranten van gecontroleerd eenrichtingsverkeer. In die fase van het proces kan de stakeholder
9 Fassin (2009), genoemd in Opbrengstgericht Stakeholdersbeleid
25
alleen toehoren, maar geen invloed uitoefenen op het proces. Dit hoeft niet perse in gesprek, dit zou
evengoed schriftelijk plaats kunnen vinden. Een risico van deze keuze is de positie waarin je terecht
kunt komen als er verschillende belangen zijn. Het is dan winnen of verliezen, voor jou of voor de
stakeholder en van creatieve samenwerking of synergie zal niet of nauwelijks sprake zijn
Elkaar wederzijds van informatie voorzien, waarin een uitwisseling van meningen, standpunten en
onderliggende waarden en normen zichtbaar worden is een andere mogelijkheid, Dit wordt
dialogiseren genoemd en kan een belangrijke reden zijn voor gesprekken met stakeholders. Het
verruimt het beeld en de mogelijkheden van de schoolorganisatie; deze maakt zelf een keuze wat het
doet met de informatie die van buitenaf komt. Zo kunnen ouders die hun eigen expertise hebben op
financieel gebied vanuit het beroep dat zij uitoefenen een ander licht geven op keuzes in het
bezuinigingsproces. Dit heeft meerwaarde voor de schoolorganisatie, het geeft de ouders
mogelijkheid om mee te denken, maar van directe invloed uitoefenen is geen sprake.
Passend bij de paradigma’s van Covey is een situatie waarin er sprake is van formering. Stakeholders
en schoolorganisatie oefenen beiden invloed uit op processen vanuit een tweerichtingsverkeer.
Bezuinigingen en daarbij passende maatregelen bij voorbeeld moeten ter instemming of advies
worden voorgelegd aan de Medezeggenschapsraad, een belangrijke stakeholder in deze. Goede
communicatie met de (G)MR is daarom naar mijn idee uiteindelijk altijd te plaatsen in het kwadrant
van formering. Natuurlijk vindt er ook informering en dialogisering plaats, maar dan als
randvoorwaarde om tot formering te komen.
5. Een stappenplan voor stakeholdersbeleid.
Tot slot geef ik puntsgewijs aan hoe een stappenplan kan zijn als er voor gekozen wordt om
stakeholdersbeleid uit te voeren in het proces van bezuinigingen de komende jaren. Hoewel ik in de
vorige alinea ingezoomd heb op de rol van de (G)MR hierin , is dit stappenplan breder in te zetten en
dus ook bestemd voor beleidsmatig werken met andere stakeholders.
Twee belangrijke voorwaarden zijn in het eerste deel van dit artikel genoemd. Het is nodig dat de
schoolorganisatie haar stakeholders kent en weet welke wensen en behoeften er zijn. Ook is het
nodig dat de organisatie goed kan benoemen wat haar eigen visie is en op welke wijze ze in contact
wil treden met haar stakeholders. Daarna zijn de volgende stappen te onderscheiden:
1. Er wordt een keuze gemaakt met welke stakeholders contact wordt gezocht. De reden van de keuze moet duidelijk zijn en ook moet helder zijn op welk niveau het contact plaatsvindt; schools of bovenschools.
26
2. De schoolorganisatie legt vast met wie zij waarover de dialoog wil voeren. Wie betrekt ze bij welk beleidsterrein? Wat wil ze daarmee bereiken? Welke vorm van betrokkenheid is daarvoor het beste? Wanneer voert ze de dialoog met deze stakeholders?
3. De schoolorganisatie stelt vast welke gegevens zij levert. Doelstellingen in de bezuinigingskoers worden vertaald naar zichtbare en liefst meetbare feiten. Er wordt voor gezorgd dat er verantwoording kan plaatsvinden omdat het beleid en de keuzemogelijkheden helder zijn.
4. De schoolorganisatie laat haar stakeholders zien welke informatie zij zal leveren en wanneer er terugkoppeling plaatsvindt hierover. De feiten (uit stap drie) worden eerst bij de stakeholders neergelegd om hen een proces van meningvorming te laten doorlopen. Daarna vindt dialogisering of formering plaats, afhankelijk van de keuze van de schoolorganisatie.
5. De schoolorganisatie verzamelt bij de vooraf bepaalde stakeholders haar informatie en geeft de resultaten van de dialoog schriftelijk weer, zodat voor ieder een helder beeld ontstaat over de mogelijkheden op het vlak van bezuinigingen.
6. Na afweging van alle ingebrachte informatie en mogelijkheden maakt de schoolorganisatie haar keuze in hoe ze haar bezuinigingsdoelstelllingen de komende jaren wil vormgeven.
7. Er start een cyclisch proces van zowel de uitvoering van het ontworpen beleid en het contact met de stakeholder in het verloop hiervan. Hoe dit plaatsvindt, is weergegeven in het volgende schema.
Fase van het proces
Beleidscyclus van de organisatie Relatiecyclus met de stakeholder (als voorbeeld de GMR)
De schoolorganisatie: De (G)MR:
1 Organiseert het beleidsproces; Opzetten van verandertraject, keuze van betrokkenheid en invloed stakeholders, verwerking van het proces met stakeholders
Wordt betrokken bij het beleidsproces; Informatievoorziening waardoor dialoog gevoerd kan worden die door synergie uitmondt in draagvlak.
2 Voert het beleid uit en creëert vertrouwen; Transparant beeld scheppen van het verloop van het traject.
Heeft vertrouwen in de uitvoering; Herkenning van het tot stand gebrachte beleid in de manier waarop het tot uitvoering wordt gebracht.
3 Levert inzicht in de resultaten Door bij voorbeeld kwartaalrapportages wordt het proces inzichtelijk gemaakt
Waardeert de resultaten Door goed geïnformeerd te worden over het verloop van het proces ontstaat mogelijkheid voor waardering.
4 Past het beleidsproces aan; Voorgaande fasen geven mogelijkheid tot evaluatie en
Bepaalt mede de aanpassingen die gedaan moeten doen; Vanuit wederzijdse beïnvloeding is
27
herziening, waardoor het proces cyclisch wordt.
partnerschap tot stand gebracht die de autonomie van de organisatie maximaliseert.
6. En nu de praktijk! In dit artikel heb ik geprobeerd uiteen te zetten welke meerwaarde een goed stakeholdersbeleid de
VCO kan bieden. Vanuit een theoretisch kader heb ik een stappenplan ontwikkeld. Bij het vormgeven
in de praktijk is nog niet ingevuld hoe de contacten plaatsvinden. Vergaderingen, studiedagen,
informatiebulletins, tevredenheidsonderzoeken, quickscans of etentjes….er is veel mogelijk. Als de
VCO besluit op deze manier te gaan werken, lijkt me dat een interessant onderwerp voor een
vervolgartikel.
Literatuur
Sasagger I. en Wolter J.,(2010) Opbrengstgericht stakeholdersbeleid, Handreiking voor
besturen primair onderwijs, ’s Hertogenbosch, KPC groep.
Covey S.R.(2011), Het 3de alternatief, het principe van creatieve samenwerking, Amsterdam,
Business Contact.
Doorn van A. e.a.,(2012) Bedrijfscommunicatie voor de manager, Hilversum, Concept
Uitgeefgroep.
28
De Beerputschool; hoe vertel je het?
Opdracht: Geef weer hoe je op een ouderavond op een school waar een probleem is met het functioneren
van de directeur deze boodschap zou overbrengen aan de ouders.
Situatie: op de Beerputschool is de directeur op non-actief gesteld en neemt een interim-directeur voorlopig
waar. De school staat in een klein dorp waar iedereen elkaar kent. De ouders kennen de leerkrachten en
directeur ook persoonlijk omdat ze bij elkaar in de buurt wonen. Op een ouderavond wordt aan hen verteld
van de ontstane situatie.
Doel: de ouders informeren, duidelijkheid geven over de situatie, hen geruststellen en ruimte geven voor
vragen.
Probleem: Bij de situatie zijn verschillende mensen betrokken, waar rekening mee gehouden moet worden. De
privacy van de betrokken werknemers en directeur moet gewaarborgd worden, de zorgvuldigheid hoe dit
eventueel verder naar buiten wordt gebracht (media) is belangrijk en het vermijden van de schuldvraag omdat
hier in deze setting geen antwoord op gegeven kan en hoeft te worden .
Inleiding van de voorzitter van het bestuur op de ouderavond.
Geachte ouders, beste mensen.
Hartelijk welkom op deze avond, fijn dat u zo betrokken bent bij onze school. U bent gekomen om informatie
te krijgen over de situatie op de Beerputschool.
Als u ’s ochtends uw kind in de klas brengt, wilt u graag dat uw kind die dag goed onderwijs krijgt en een fijne
dag heeft. Daarvoor staat de Beerputschool garant. Maar daarvoor komt ook heel veel kijken. Misschien wel
meer dan u in de gaten heeft als u zo ’s morgens de school binnenwandelt en dat is logisch. Op de
Beerputschool zijn betrokken leerkrachten die graag goed onderwijs geven. Helaas is het zo dat in de afgelopen
periode een situatie is ontstaan die het geven van goed onderwijs kan gaan belemmeren. Het bestuur is
hiervan kortgeleden op de hoogte gesteld en heeft daarover gesprekken gevoerd. Wij zijn tot de conclusie
gekomen dat op dit moment het beter is voor iedereen dat de directeur zijn werk tijdelijk neerlegt.
Dit is een ingrijpende en voor de heer Visser een pijnlijke maatregel en wij begrijpen dat dit vragen oproept bij
u. Daarom hebben we ook deze avond belegd. We willen u graag zo goed mogelijk informeren en hopen op
deze manier al veel van uw vragen in de komende minuten te beantwoorden. Ik noem enkele vragen die
misschien bij u opkomen.
Wat is er aan de hand?
Zoals ik u zei zijn wij als bestuur op de hoogte gesteld van moeilijkheden binnen het team. Deze hebben te
maken met de onderlinge communicatie. U zult begrijpen dat het erg belangrijk is om binnen het team goed op
elkaar afgestemd te zijn. Na diverse gesprekken bleek de situatie voor alle betrokkenen onwerkbaar te zijn.
Onduidelijkheid over plannen, verschillende afspraken en wisselende informatie zijn een bron van spanning en
conflicten gebleken. Gelukkig niet in die mate dat u dat in contact met de school direct kon waarnemen, maar
dat willen we dan ook juist graag voorkomen. Om de school rust te geven, om beter onderzoek te doen,
29
vonden wij een periode van afstand de beste oplossing. Daarom zal de heer Visser de komende twee maanden
zijn werkzaamheden niet verrichten en wordt hij vervangen door een interim-directeur, mevrouw de Vries, ook
hier aanwezig.
Hoe kan dit zo ontstaan?
In de eerste gesprekken die wij met de leerkrachten en de heer Visser hebben gevoerd hebben wij deze vraag
uiteraard ook gesteld. Er zijn dingen verkeerd verlopen, anders komen we niet in een onwerkbare situatie
terecht. Voor ons als bestuur is het zaak om dit heel helder in kaart te krijgen. Wat de rol is van de
leerkrachten, van de heer Visser en zeker ook van ons als bestuur willen we de komende periode tegen het
licht houden. Juist daarom is het zo goed om de school, waar gewoon elke dag lesgegeven moet worden, en de
leerkrachten die hun werk moeten doen, rust te gunnen en afstand te laten nemen. Dat geeft de mogelijkheid
naar de toekomst ervoor te zorgen dat wij als bestuur alert en adequaat reageren als er moeilijkheden zijn op
school.
Waarom dan de directeur?
Als u als ouder uw kind naar school brengt, is de leerkracht uw eerste aanspreekpunt. Als wij als bestuur naar
de school kijken, is de directeur de eerst verantwoordelijke voor het reilen en zeilen van de school. U begrijpt
dat wij daarom nu ook als eerste naar hem kijken. Dat wil niet zeggen dat de leerkrachten en het bestuur
helemaal geen rol spelen in het verhaal. Echter, omdat de directeur de eindverantwoordelijkheid heeft in alle
situaties op school vindt het bestuur het juist om hem zijn werk neer te laten leggen. Zo kunnen de
leerkrachten hun dagelijks werk goed blijven doen en kan in de tussentijd alle energie gebruikt worden om te
zoeken naar een adequate oplossing.
Wie gaat dan nu de school leiden?
In de komende periode ligt de dagelijkse leiding in handen van mevrouw de Vries. Mevrouw de Vries is een
zeer ervaren schoolleider die zich gespecialiseerd heeft in interim management. Hierdoor is zij in staat om in
allerlei situaties onverwachts in te springen en ervoor te zorgen dat de school goed blijft draaien. Dat is haar
eerste en belangrijkste opdracht. U kunt ervan op aan dat de continuïteit van het onderwijs aan uw kind
hiermee gewaarborgd is.
Wat kunt u van ons verwachten?
Wij blijven in gesprek met de heer Visser en alle leerkrachten. Een gedegen onderzoek waar alle betrokkenen
hun verhaal kunnen doen, zal de komende twee maanden plaatsvinden. Op grond daarvan beslissen wij als
bestuur hoe de Beerputschool weer goed kan functioneren en wat daarvoor nodig is.
Mevrouw de Vries zullen we waar mogelijk en nodig steunen in het uitoefenen van haar werk. We zijn haar
dankbaar dat ze dit wil doen en wensen haar heel veel succes hierbij.
Wij zullen u als ouders informeren over verdergaande plannen als het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Uiteraard staat het dagelijks functioneren van de school bij ons hoog in het vaandel, wij vinden het net als u
belangrijk dat uw kind met plezier naar school kan en goed les kan krijgen.
Wat vragen we aan u?
Wij betreuren de ontstane situatie en hopen dat we u voorzover mogelijk voldoende hebben geïnformeerd. We
vragen geduld van u zodat we ons werk goed kunnen doen. We hebben er begrip voor dat u geschrokken bent
30
van de genomen beslissing. We vragen uw vertrouwen te hebben in de keuzes die we hebben moeten maken
en met ons te vertrouwen op een afloop die goed is voor de Beerputschool en dus voor uw kind.
Als u vragen heeft kunt u deze stellen; wij zullen proberen waar mogelijk een antwoord te geven. Houdt u er
wel rekening mee dat we omwille van de privacy niet altijd op details van het probleem kunnen ingaan.
31
Module wet- en regelgeving.
Als je wilt schijnen, zul je moeten poetsen.
32
Visie op de functiemix
Functiemix binnen de VCO Middelburg Bij de Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Middelburg (VCO) is vanaf 2010 werk gemaakt van de invoering van de functiemix. De GMR heeft ingestemd met de gekozen werkwijze. Opmerkelijk is dat in de toen gevoerde discussies veel tijd is gestoken in het bespreken van de functiewaardering van leerkrachten die geen lesgevende taken hebben, namelijk enkele IB-ers op de verschillende scholen. Besloten is om ook hen uit te nodigen te solliciteren naar een LB-functie. Dit wordt bekostigd vanuit de Van Rijn10 gelden die deel uit maken van het PAB budget in de lumpsum. Zij voldoen niet aan de 50% eis en daarom vallen deze promoties niet binnen de voorwaarden functiemix zoals gesteld door het Ministerie. In 2010-2011 is het niet gelukt om te voldoen aan de vereiste percentages LB-functies, namelijk 16 % op bestuursniveau. Het aantal werknemers in LB komt hier wel mee overeen, maar vanwege de 50% eis vallen de IB-ers hier weer buiten waardoor niet aan de norm wordt voldaan. Na overleg met de verenigingsdirecteur wil ik in dit artikel nagaan in hoeverre de huidige werkwijze aansluit bij de wet- en regelgeving omtrent de functiemix. Ook wil ik de meerwaarde van de functiemix weergeven voor de school en aangeven hoe deze meerwaarde blijvend kan zijn. Ik combineer hiermee het onderzoek naar vaststaande wet- en regelgeving op het gebied van de functiemix met het weergeven van beleidsvrije ruimte die door het bestuur zelf ingevuld kan worden. Ik kom in dit artikel met de volgende aanbevelingen, die ik hierna zal toelichten: 1. De beschrijving van de LB functies kunnen meer specifiek worden gemaakt. Hierdoor wordt
aangesloten bij de kwaliteitsontwikkeling van de scholen en de functie-eisen worden duidelijker toetsbaar, ook in functioneringsgesprekken.
2. Het instellen van een bovenschoolse sollicitatiecommissie om het niveau van de LB functies onafhankelijker te kunnen waarderen en verschillen tussen de scholen te verkleinen.
3. De kwaliteitszorg van bovenschoolse ontwikkelingen waarborgen door specifiek op bestuursniveau LB-functies in te voeren die schooloverstijgend kunnen worden ingezet. Dit kan ook zijn het waarborgen van kwaliteit op de kleine school binnen de VCO.
4. Om de vereiste percentages in LB en LC te behalen én aan de opleidingseis van de functionarissen te voldoen, onderzoek te doen naar de mogelijkheden van EVC.
Functiemix, taakdifferentiatie en functiedifferentiatie; begripsbepaling en mogelijkheden.
In het convenant leerkracht van Nederland 2008 wordt aangegeven dat leerkrachten de mogelijkheid moeten hebben om door te groeien in hun baan. De functiemix leidt ertoe dat er loopbaanperspectief ontstaat. Binnen de VCO is de meerwaarde in 2010 als volgt geformuleerd op een bijeenkomst voor alle werknemers:
10
De Van Rijn gelden zijn sinds 2001 aan de besturen uitgekeerd en in de lumpsum een deel van de PAB gelden geworden. De PO raad beveelt overigens aan deze in te zetten om de 25% eigen bekostiging van de functiemix te kunnen realiseren als deze straks volledig is ingevoerd.
33
In de categorie groepsleerkracht bij werknemers van VCO-Middelburg is functiedifferentiatie nodig.
Hieraan ten grondslag ligt de visie dat recht gedaan moet worden aan de zwaarte van taken en
verantwoordelijkheden die bepaalde leerkrachten uitvoeren.11
Deze visie heeft zo geformuleerd het gevaar in zich om functiedifferentiatie te zien als
beloningsdifferentiatie en dat is niet de bedoeling geweest. In de gevoerde discussie binnen de VCO
is er enige ruis ontstaan door het begrip functiedifferentiatie toe te passen op de IB-ers zonder
lesgevende taken. Functiemix betreft dan de leerkrachten in LB die wel aan de 50 % eis voldoen.
Vanuit de brochure Functiemix PO wordt het begrip functiedifferentiatie anders ingevuld. Hierin
wordt gesproken van functiedifferentiatie versus taakdifferentiatie. Taakdifferentiatie is het verdelen
van taken tussen de collega’s; de taaktoedeling kan afgestemd worden op de voorkeuren van
mensen. De organisatie is plat; taken kunnen bij toerbeurt vervuld worden of jaarlijks om andere
redenen wisselen.
Bij functiedifferentiatie12 worden de taken niet zomaar meer verdeeld maar krijgt de school de keuze
om een aantal taken samen te voegen tot een samenhangend nieuw takenpakket; een nieuwe
functie. De functies kunnen gevormd worden uit de behoefte die de schoolorganisatie heeft.
Afstemmend op het schoolplan bij voorbeeld, of het strategisch beleidsplan van de vereniging,
kunnen taken gekozen worden die helpen de organisatiedoelen te verwezenlijken. Deze taken
worden dan zodanig geordend dat de juiste mensen op de juiste plek terechtkomen.
De VCO heeft een profiel gemaakt van de leraar in LB-functies overeenkomstig het advies van de PO-
raad, zonder deze specifiek uit te werken zoals aanbevolen was. Het grootste verschil tussen een LA
en een LB leerkracht zit in het gedeelte Bijdrage aan voorbereiding en ontwikkeling op het eigen
specialisme. Dit specialisme kan liggen op het gebied van bij voorbeeld onderwijsachterstanden, zorg
of taal en rekenen. Het lijkt mij wenselijk om dit specialisme te preciseren aan de hand van het
strategisch beleid van de vereniging. Ik geef enkele voorbeelden13:
1. Functie LB gericht op het invoeren van de referentieniveaus.
2. Functie LB gericht op het ontwikkelen van beleid voor hoogbegaafde kinderen.
3. Functie LB gericht op het verbeteren van de aansluiting PO-VO.
4. Functie gericht op het vormgeven van ICT-beleid binnen de school.(mogelijk LC gezien het
belang van goed ICT beleid en de huidige achterstand binnen de VCO)
5. Functie gericht op het leren werken met groepsplannen binnen de 1-zorgroute (gezien de
zwaarte van dit invoeringstraject en de competenties dit dit vereist valt te overwegen hier
ook een LC functie van te maken)
6. Functie LB gericht op het coachen van leerkrachten in het dagelijks werk.
11
Verslag van de bijeenkomst van leerkrachten en directeuren van de VCO in het kader van functiedifferentiatie en functiemix, 27 januari 2010. 12
Met het begrip functiedifferentiatie ga ik nu uit van de begripsstelling in de Handleiding invoering functiemix. 13
De Handleiding invoering functiemix pagina 21,22 geeft hier een aanzet toe.
34
Op deze manier wordt voor de school én de betreffende leerkracht duidelijk welke taken er bij hem
liggen. De school kan aansluiten op de beleidsontwikkelingen die er zijn en de leerkracht kan
beoordeeld worden op concrete en meetbare doelen. Op deze manier krijgt de functiemix een relatie
met de visie van de school en alle andere beleidsstukken die er liggen. Denk aan de manier van
beoordelen zoals beschreven in het Integraal Personeelsbeleid, maar ook de mogelijkheden voor
interne mobiliteit en de gewenste scholing.
Aandachtspunt is wel dat de functies niet zo specialistisch moeten worden dat er een wildgroei
ontstaat. De niveaus van de verschillende functies moeten met elkaar te vergelijken zijn. Er zijn ook
functies die tijdelijk van aard zijn, deze moeten ingepast worden in een bredere beschrijving. Het
invoeren van de referentieniveaus is een tijdelijk proces. Beter kun je dit dan algemener formuleren
met het bewaken van de leerlijnen en dit achterliggend specificeren.
Er kan voor gekozen worden om alle specifiek bij het bestuur voorkomende functies te laten
beschrijven en waarderen volgens FUWA PO, maar dit is niet verplicht . In artikel 5.4, zevende lid van
de CAO PO staat beschreven dat alle binnen de school voorkomende lerarenfuncties en
onderwijsassisterende taken moeten worden beschreven en gewaardeerd met FUWA PO. Hiermee
volstaat een algemene beschrijving van de LA en LB leerkracht, zoals in het voorbeeld van de PO-
raad is omschreven.
De sollicitatieprocedure.
In de afgelopen drie jaar is steeds in maart door de verenigingsdirecteur een schriftelijke uitnodiging
uitgegaan naar alle personeelsleden om te solliciteren naar een LB-functie. Hierin is genoemd aan
welke voorwaarden een personeelslid moet voldoen om in aanmerking te komen voor LB, zoals het
HBO plus niveau en van meerwaarde kunnen zijn voor de schoolontwikkeling. Niet aangegeven is
hoeveel fte LB functies er als vacature komen op welke school en wat er van de functionarissen
wordt verwacht. Mijn aanbeveling is om bij de volgende tranche dit minder vrijblijvend weer te
geven. Mogelijkheden die er zijn:
1. Het aantal fte’s aangeven waarvoor een vacature LB is, per school en op bestuursniveau.
2. Specifiek(er) aangeven welke functiegebieden gewenst zijn om aan te sluiten bij de
schoolontwikkeling en het strategisch beleid van de VCO.
3. De keuze maken of de vacatures opengesteld worden op schoolniveau of op bestuursniveau. Wat betreft mogelijkheid 3 geeft de Handleiding invoering functiemix14 aan dat de sollicitatiecode die is vastgesteld in overleg met de PGMR deze keuzevrijheid geeft. Het kan een positief neveneffect geven dat er mobiliteit ontstaat tussen de scholen. Gedwongen mobiliteit is ook mogelijk als er op een school te weinig leerkrachten zijn die een LB functie ambiëren maar op een andere school wel een leerkracht voor LB in aanmerking wil komen. Het lijkt mij goed om deze sollicitatiecode en de verschillende opties die dit met zich meebrengt in overleg met de GMR nader te bespreken voor het komende jaar. In het kader van mobiliteit en LB- functies als bestuursaanstellingen wordt in de genoemde handleiding aanbevolen om een bovenschoolse sollicitatiecommissie in te stellen. Mijn eigen
14
Pagina 13, Openstellen vacatures op schoolniveau of bestuursniveau
35
ervaring met het solliciteren naar een LB-functie was dat de procedure weliswaar gevolgd werd zoals omschreven (een schriftelijke sollicitatie, een beoordeling, een gesprek met de verenigingsdirecteur en eigen directeur en een pMR lid) maar dat het dit wel als een formaliteit werd ervaren en benoemd van beide kanten. Ik denk dat dit te verbeteren valt door een (semi)permanente bovenschoolse sollicitatiecommissie in te stellen. In de handleiding worden hiervoor enkele varianten genoemd.15
De functiemix en kleine scholen Binnen de VCO is een kleine school met ongeveer 60 leerlingen. Bij de berekening hoeveel fte’s LB vacatures ontstaan, kom je daar in 2011 tot een zeer kleine formatieruimte van ongeveer 0,3 fte. De minister en sociale partners zijn overeengekomen dat er in 2011 niet aan het voorgeschreven percentage voldaan hoeft te worden als de formatieruimte kleiner dan 1 fte is. In 2014 moet er wel aan de wettelijke eisen voldaan worden. Ook moeten op bestuursniveau wel de vereiste percentages gehaald worden. Dit biedt ruimte om juist op kleine scholen kwaliteitszorg te bieden. Het verschil tussen vereiste percentages op schoolniveau en bestuursniveau geeft beleidsruimte voor de vereniging. Juist hierom is het nodig dat het beleid rond de functiemix bovenschools wordt vormgegeven. Omdat er op bestuursniveau meer LB vacatures ontstaan dan de opgestelde minima op schoolniveau, kunnen er keuzes gemaakt worden. Binnen de VCO is Handeling Gericht Werken speerpunt op alle scholen. Er kan dus een LB functie gecreëerd wordt op bestuursniveau met inzet op alle scholen. Hetzelfde geldt voor de problematiek van een kleine school. Dit is een belangrijk speerpunt in de komende jaren. Uit onderzoek blijkt dat de kwaliteit van een kleine school een risico kan zijn. Terwijl er maar een kleine ruimte is voor een LB functie als je afgaat op de percentages op schoolniveau, is aan te bevelen een LB functie op bestuursniveau in te stellen die als functie heeft het waarborgen van de kwaliteit van onderwijs op deze kleine school.
De functiemix en scholing In de beschrijving van voorwaarden waaraan een LB leerkracht moet voldoen, wordt werk- en denkniveau HBO plus genoemd. Veel leerkrachten die een HBO plus opleiding hebben gedaan, hebben inmiddels gesolliciteerd en een LB functie verkregen. Om aan het wettelijke vereiste percentage te komen zullen er nascholingen gedaan moeten worden als deze voorwaarde onverkort in stand wordt gehouden. Ik wijs op de mogelijkheid om van werknemers een EVC vast te laten stellen. EVC staat voor Erkennen van Verworven Competenties. Buiten cursussen en opleidingen doet iedereen in zijn werkpraktijk en sociale omgeving kennis en vaardigheden op. EVC streeft naar het herkennen, erkennen en waarderen van alle relevante opgedane kennis en vaardigheden in relatie tot (toekomstig) functioneren en/of verder voorgedane ontwikkelingen. Dit wordt vastgesteld in een ervaringscertificaat…. Het is een document waarin wordt vastgelegd wat iemand nu kan en weet. Deze kennis en ervaring wordt vergeleken met een landelijke standaard zoals die in het HBO of de branche gebruikt wordt. De werkgever weet daarmee precies of de leerkracht op LB-niveau kan functioneren.16 Het doorlopen van een EVC traject met leerkrachten die graag in aanmerking komen voor een LB-functie geeft meer zicht op de promotiegeschiktheid en geeft ook meer leerkrachten de ruimte om door te groeien naar LB zonder de verplichte HBO plus opleiding te volgen. Er zijn veel scholen die aangeven in de knel te komen met de opleidingseis die gesteld is. Met dit traject wordt er ruimte geschept om goed gemotivieerde en gekwalificeerde werknemers te behouden en toch legitiem om te gaan met de functiemix.
15
Pagina 11 en 12, de solliciatieprocedure. 16
Citaat website leeuwendaalvosabb.nl, evc voor LB- en LC- functies.
36
Ter afsluiting
De opdracht vanuit mijn opleiding was bedoeld om de wettelijke kaders van een casus te
onderzoeken met daarbij de mogelijkheden die dit geeft voor eigen beleid. Ik heb gekozen voor een
proces dat al in gang is gezet. Reden was dat ik bemerkte dat verondersteld wordt dat de wettelijke
kaders bekend zijn, maar het voordeel voor de scholen van functiedifferentiatie nog niet goed
merkbaar en meetbaar is. Bij dit onderzoek merkte ik dat er meer mogelijkheden voor de scholen zijn
dan ik in het beschreven beleid van de VCO heb gelezen. Ik hoop daarom dat ik waardevolle
aanbevelingen heb kunnen doen die meegenomen kunnen worden als de invoering van de
functiemix wordt geëvalueerd.
Geraadpleegde literatuur en achtergrondinformatie
PO-raad, Handleiding invoering functiemix. Versie sociale partners, Utrecht, 16 februari 2010.
PO-raad, Brochure functiemic PO< Utrecht, april 2010.
PO-raad, Nieuwsbrief. Extra themanieuwsbrief: Functiemix.
Ministerie van OCenW, Nota Werken in het onderwijs 2012.
Ministerie van OCenW,Antwoorden op de vragen financiering functiemix, april 2011.
Ministerie van OCenW, Leraar 2020- een krachtig beroep, mei 2011.
Website Leeuwendaal VOS/ABB, Alternatieve routes EVC en de 1-jarige posthbo opleiding LB,
geraadpleegd op 3 juli 2012.
CAO-PO 2009, specifiek artikel 5.4 Functiedifferentiatie en bijlage XIV Sleutels functiemix.
Ministerie van OCenW en de Sociale Partners, Definitief akkoord Convenant Leerkracht van
Nederland, juli 2008.
37
Module leidinggeven aan
veranderprocessen in het onderwijs.
Als je iedere dag hetzelfde kookt, kun je
geen verrassende maaltijd verwachten.
38
En vanaf nu wordt alles anders.
Handelingsgericht werken vraagt veranderkunde.
Huidige situatie:
Waar komen we vandaan en waar staan we nu?
Schooljaar 2010-2011 en 2011-2012
HGW wordt geïntroduceerd in een startvergadering van een schooljaar. Drie collega’s gaan als pilot
proberen onder supervisie van de IB-er een groepsplan te maken.
In het jaar daarna gaan ook de teamleiders leren werken met een groepsplan en bovendien zijn er
drie studiedagen voor het hele team. De theorie van HGW wordt uitgelegd en er wordt geoefend
met het leren omgaan met de begrippen van HGW.
Probleem:
Gebleken is dat HGW een groot veranderingstraject is, dat een andere manier van handelen van de
leerkrachten vraagt. Anders handelen komt voort uit anders denken en daarmee komen we aan de
visie van de school en de waarden van de leerkrachten individueel. Het motief van veranderen ligt
nog erg op de kant van moeten ( de keuze van het samenwerkingsverband, de VCO, de directie) en
weinig op willen en kunnen. Daarbij is het moeten ook nog verplichting van buitenaf, er is geen
algemeen gevoel van noodzaak of urgentiebesef.
De kennis over de implicaties van dit veranderingsproces is ook bij het IMT17 niet helder. Er is geen
beschreven traject of stappenplan, er is weinig transparantie. Uit gesprekken binnen de teams blijkt
dat mensen die als vrijwilliger met het groepsplan werken de waarde inzien van de denkwijze en
mogelijkheden die dit biedt. Als groot probleem wordt door hen de tijdsinvestering ervaren en ook
het administratieve werk in vergelijk met wat het aan meerwaarde opbrengt. De IB-er is positief over
de visie van HGW, maar heeft dezelfde ervaring als de experimenterende leerkrachten over tijdsdruk
en administratieve rompslomp.
De andere leden van het IMT merken dat ze in hun positie als teamleider te weinig inhoudelijke
kennis hebben over de mogelijkheden en gevolgen van HGW. De directeur is binnen het
samenwerkingsverband betrokken geweest bij de keuze voor de 1-zorgroute als HGW-traject, maar
zal de implementatie op zijn eigen school niet verder meemaken in verband met zijn pensionering.
Binnen de verdere planning van het geheel moeten we als school daarom ook rekening houden met
een directiewisseling.
17
Op de Cypressenhof is het MT een Inhoudelijke Management Team (IMT) om aan te geven dat de aandacht ligt bij inhoudelijke taken.
39
De leerkrachten van het team die niet als vrijwilliger al experimenteren met groepsplannen zijn
weinig enthousiast over HGW. Over het algemeen is de beeldvorming nog erg onduidelijk (wat moet
ik ermee, wat kost het me, wat levert het me op?) en de inhoud van de studiemiddagen wordt door
sommigen ook niet positief beoordeeld. Al met al is de weerstand binnen het team groot en de
behoefte aan duidelijkheid en transparantie wat dit traject in gaat houden eveneens.
Hoe kan de Cypressenhof het veranderingstraject Handelingsgericht Werken na de verkennende
fase zo vormgeven dat het inhaakt op de visie van de school en draagvlak vindt binnen het gehele
team?
In het vervolg van dit artikel zal ik uitleggen dat het van groot belang is dat alle IMT leden meer dan
nu op de hoogte zijn van wat HGW wel en niet is. Ook zal ze, omdat het veranderproces zo groot en
veelomvattend is, moeten leren denken in de terminologie van de verandermanager. Hier geef ik een
kleine voorzet in. Het is nodig om te weten hoe de veranderbereidheid bij de collega’s vergroot kan
worden en het is goed om inzicht te krijgen in hoe dit proces over het algemeen verloopt.
Ik geef geen volledig uitgewerkt invoeringsplan voor HGW. Na bestudering van de literatuur over
veranderingsmanagement concludeer ik dat het nodig is om eerst aan de basisvoorwaarden van dit
proces te voldoen. Wat dit inhoudt, leg ik in de volgende paragrafen uit.
Wel kan ik weergeven welke keuzes moeten worden gemaakt en acties ontwikkeld. Ook deze
worden in het artikel toegelicht.
1. Het IMT moet overtuigd zijn van het belang van invoering van HGW en dit goed kunnen
verwoorden naar het team.
2. Het IMT moet een keuze maken hoe ze zich volgend schooljaar verder wil scholen in de theorie
van HGW; het opdoen van praktijkervaring gebeurt al.
3. Het IMT moet meer kennis opdoen van veranderingsmanagement in het algemeen om dit toe te
passen op dit project.
4. In een plan dat naar het team gebracht moet worden, moet de koppeling tussen de schoolvisie
en de uitgangspunten van HGW duidelijk verwoord worden. Ook moet aangegeven worden wat
nu al volgens HGW verloopt en wat er vernieuwend aan is voor de Cypressenhof. (dit kan
gebeuren in de geplande studiedag in 2012-2013)
5. Het IMT moet regelmatig een inschatting maken van de veranderbereidheid van het team en de
mogelijkheden benutten om deze te vergroten.
6. Het IMT kan aan de hand van het artikel Teamoverzicht HGW de behoeften van de leerkrachten
individueel bepalen en met korte termijn-doelen komen om succes-ervaringen op te doen.
7. Optioneel; de school kan er voor kiezen om volgend jaar een deel-onderwerp aan te pakken op
een studiemiddag met concreet resultaat en goede toepasbaarheid. Suggestie: waarnemen-
ouders als bron- voeren van een oudergesprek.
Bij een groot deel van deze acties en keuzes kan het format HGW de implementatie een instrument
zijn om tot concrete beschrijvingen te komen.
Welke middelen heeft het IMT om zich te ontwikkelen in haar rol als koersbepaler?
40
kennis opdoen van het HGW traject ; een keuze maken in scholing.
kennis opdoen van veranderingsmanagement; gesprek hierover in vergaderingen van het IMT.
Het IMT is in de school koersbepaler. De Cypressenhof is een grote school met veel medewerkers.
Vanuit het perspectief van de leerkrachten is er nog veel onduidelijk over wat HGW inhoudt. Die
duidelijkheid is wel nodig en dat is een taak van het IMT. Transparantie moet, en daarmee bedoel ik
dat het essentieel is om mensen te laten zien dat de veranderingen die ze doormaken zichtbaar
worden in resultaten, op wat voor manier dan ook. Wat er gebeurt in studiedagen en vooral daar
omheen, heeft effect, zo moet het ervaren worden. In kleine stapjes misschien, maar zichtbaar.
Bewijzen( ‘hard prove’) zijn nodig in een situatie waar weinig vertrouwen is18. Het is in het afgelopen
jaar niet zichtbaar genoeg geworden en daardoor roept het vragen op. Omdat het IMT nog te weinig
op de hoogte is van wat HGW is, kan de koers niet overtuigend neergezet worden. Bewijzen kunnen
niet hardgemaakt worden.
Een eerste opdracht aan het IMT is daarom een oriëntatie op eigen ontwikkelingsmogelijkheden
binnen HGW. Belangrijk daarbij is dat de verbinding gelegd wordt tussen de theorie en
uitgangspunten van HGW en de visie van de Cypressenhof. In de volgende paragraaf kom ik hierop
terug. Pas daarna kan een goede vertaling worden gemaakt naar beleidsontwikkeling rond HGW op
de Cypressenhof.
Welke middelen heeft het IMT om zich beter te scholen en daardoor meer transparantie te kunnen
geven? Ik noem er een aantal; het IMT moet zelf beslissen wat er mogelijk en goed is.
In het komende schooljaar zou binnen de vergaderingen van het IMT ruimte gemaakt kunnen
worden om kennis op te doen en hierover te praten. Daarbij moeten we zoeken naar goed
bruikbare literatuur en kan de IB-er presenteren wat ze geleerd heeft binnen haar opleiding.
Het is ook mogelijk om buiten school te zoeken naar een studiemogelijkheid om beter thuis te
raken in de theoretische achtergrond van HGW. Binnen alle scholen van de VCO wordt gewerkt
aan HGW. Het lijkt mij een mogelijkheid om met alle directeuren, IB-ers en teamleiders of
bouwcoördinatoren een scholingsdag te houden. Een goede inhoud en presentatie van deze dag
is essentieel. Door schooloverstijgend te werken bevorder je teamleren.
Tenslotte is er ook de mogelijkheid om een op maat gesneden scholing te volgen, vergelijkbaar
met de stuurgroepgesprekken die er nu zijn met medewerkers van RPCZ, maar dan beter
toegesneden op de situatie binnen de Cypressenhof en met een meer theoretische
onderbouwing.
Welke middelen ingezet worden, hangt ook af van welke faciliteiten er zijn in tijd en geld. Het is
daarom goed om naar de verenigingsdirecteur een met redenen omkleed plan in te dienen om
ervoor te zorgen dat de faciliteiten in verhouding staan met de beoogde doelstellingen. Nadat het
IMT een keuze heeft gemaakt voor een manier van zich (laten) opleiden, is het nodig dit helder te
verwoorden. Dat is niet alleen nodig voor de facilitering, het schept ook een beter beeld naar de
medewerkers binnen de school.
Het IMT heeft het ook nodig om kennis op te doen van veranderingsmanagement. In het vervolg van
dit artikel, paragraaf 3, benoem ik de factor veranderbereidheid en hoe deze te vergroten. In mijn
18
Michael Fullan bij geheim 5; vertrouwen en transparantie
41
ervaring binnen het IMT merk ik dat hierover wel kennis aanwezig is, maar vaak nog onbewust en
onbesproken. Het is belangrijk om met elkaar goed na te gaan hoe personen en teams en de school
als geheel tegen HGW en de veranderingen dit vraagt aankijken. Naast het duidelijk uitzetten van een
koers is dat een van de belangrijkste waarden bij veranderingen; goed inzicht in de
veranderbereidheid kan deze alleen maar vergroten.
Het IMT moet de bril op zetten van de verandermanager; het resultaat van het veranderingstraject
zal zijn dat er volgens de uitgangspunten van HGW gewerkt zal worden. Het IMT moet daarbij
gericht zijn op het proces om tot dat resultaat te komen. Voortdurend zichzelf de vraag stellend; is
dit wel het juiste proces om bij de afgesproken doelstelling te komen? Waarom doe je dit en waarom
op deze manier? Hoe verhoudt dit zich tot de doelstellingen, de missie en de visie van de
organisatie?19 Deze vragende houding is alleen mogelijk als er van een zekere afstand naar het proces
gekeken kan worden en als een brede blik is op de school en de tijd. Er moet aandacht zijn en lef om
buiten bestaande kaders een realistisch plan te formuleren en hiervoor draagvlak te creëeren.
Op welke manier kan het IMT bij het ontwerpen van een veranderingsplan aansluiten bij de visie
van de school?
Hoe verhoudt zich het veranderingsproces tot de missie en de visie van de school? Dit is een
belangrijke vraag om tot succesvol veranderen te komen.
De Cypressenhof werkt volgens het model Kies Adaptief. Zelfsturing staat centraal; vanuit de
domeinen relatie, competentie en autonomie wordt hiernaar gestreefd. In bijlage 1 staat
weergegeven hoe de visie verwoord is op de site van de school.
Vanuit de gesprekken die in het IMT gaan plaatsvinden in het kader van professionalisering, gaat het erom dat de visie zodanig aangescherpt wordt, dat een duidelijke koppeling te maken is met de uitgangspunten van HGW.20 Een duidelijke verbinding van visie en uitganspunten maakt de meerwaarde van de verandering groter en zal mensen overtuigen om mee te werken; we doen niet zomaar wat, we blijven werken vanuit onze basisvisie die we mee laten ontwikkelen in de loop van de tijd.
Een concreet doel voor het IMT volgend seizoen is de koppeling tussen visie en uitganspunten helder te formuleren en over te brengen naar het team. Het kan nodig zijn om de geformuleerde visie aan te scherpen of te herijken. In het afgelopen schooljaar is daar al een voorzichtige start mee gemaakt. Het plan voor het volgend schooljaar is om daar mee door te gaan. Mij lijkt het logisch om dit proces te koppelen aan het zoeken van verbinding met HGW.
Ik kies er in dit artikel niet voor om zelf die koppeling te leggen tussen visie en uitgangspunten. Visie is pas waardevol en leidend als het levend blijft. Het IMT zal zelf verbanden moeten leggen en deze expliciet maken. Dit kan gebeuren in een veranderingsplan dat geschreven moet worden en gepresenteerd aan het team. Tegelijkertijd kan ook in het team het gesprek op gang komen over
19
Metselaar noemt dit double loop learning, gericht op proces én resultaat. Op blz 11 van zijn boek staat een vergelijk tussen een manager en een verandermanager in een tabel weergegeven die dit principe concreet maakt. 20
Interessant is de vraag of we een koppeling moeten maken, of dat we moeten kijken of er een koppeling is te maken. Deze vraag laat ik echter rusten; de keuze voor HGW is immers al gemaakt en bovendien zijn er direct al aanwijsbare overeenkomsten in de visie van de school en de uitgangspunten van HGW.
42
deze koppeling, waarbij het goed is om als de koppeling gemaakt is ook te omschrijven wat dit impliceert voor het verder uitvoeren van HGW.
Hoe is de veranderbereidheid bij het team ?
De mate van succes van een verandering kan weergegeven worden in de kwaliteit van het plan én evenveel de acceptatie van het pIan. In de vorige paragraaf heb ik beschreven hoe we kunnen zorgen voor een kwalitatief goed plan. In deze paragraaf beschrijf ik hoe we de acceptatie van het plan kunnen beïnvloeden.
De kans op succes is het grootst als aan drie voorwaarden wordt voldaan; de werknemers zien in dat ze MOETEN veranderen, hebben er vertrouwen in dat ze KUNNEN veranderen en maken de keuze om te WILLEN veranderen. Deze drie bouwstenen voor verandering zijn afkomstig van Icek Azjen, hoogleraar sociale psychologie in Massachusett en vormen de basis van het DINAMO-diagnose model21 . In dit model worden 13 factoren genoemd die de veranderingsbereidheid kunnen beïnvloeden. Na onderzoek is bepaald dat er in het algemeen bij veranderprocessen drie factoren het zwaarst wegen; de emoties die de verandering oproept, de betrokkenheid bij het veranderproces en de meerwaarde van de verandering. In gesprekken die ik voerde met collega’s is de laatste het meest genoemd. Hoe de betrokkenheid bij het proces is, verschilt sterk per persoon omdat er werknemers zijn die al experimenteren, maar er ook een grote groep ‘onwetenden’ is.
Wat kunnen wij als IMT doen om de veranderbereidheid te vergroten? Er is al veel gewonnen als het IMT sterker is geworden in kennis en kunde omtrent HGW. Dit moet goed gecommuniceerd worden , waarbij niet de hoeveelheid en frequentie van de informatie het belangrijkste is, maar de inhoud van de boodschap. Echter, de boodschap van Kotter, emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard Universiteit, is: niet analyseren, diagnosticeren en rationaliseren, maar de emotie raken.
Het is goed om als IMT ons te beraden waar de veranderbereidheid vergroot moet worden. Ik noem een aantal waarderingen die ik hoorde in gesprekken:
DINAMO factor Benoemd als: Mogelijke interventie:
Meerwaarde voor de organisatie (WILLEN)
Ik ga als leerkracht niet beter werk leveren als ik zo naar kinderen kijk.
Het IMT moet de meerwaarde zelf overtuigend kunnen uitdragen. De voortrekkers kunnen een rol spelen in het overbrengen van de boodschap.
Gevolgen voor het werk (WILLEN)
Het is alleen maar papierwerk.
Het IMT moet duidelijke keuzes maken in wat ze van medewerkers verwacht en de nadruk niet leggen op administratieve verplichtingen.
Externe noodzaak (MOETEN)
Het moet alleen maar omdat het WSNS verband ervoor heeft gekozen
Het IMT moet overtuigd zijn van de meerwaarde van HGW in het perspectief van Passend Onderwijs; beter omgaan met de diversiteit van de leerlingpopulatie vraagt deze aanpak. Dit heet urgentiebesef.
Beheersbaarheid van het veranderproces (KUNNEN)
We weten helemaal niet wat er van ons verwacht wordt
Er moet een verbinding gemaakt worden tussen de leerkrachten en de stuurgroep, waardoor er beter zicht ontstaat op het proces voor iedereen. Dit kan door het verduidelijken van verantwoordelijkheden (dit verwachten we
21
Metselaar blz. 51 e.v., het Evidence Based Model van Azjen als basis voor de DINAMO, een diagnostisch instrument voor het meten van veranderbereidheid.
43
van je) en door het 8-stappenplan van Kotter in te zetten 22
Complexiteit van de verandering (KUNNEN)
Het is zo veelomvattend, waar moeten we beginnen
Het IMT moet een verbinding weten te leggen tussen HGW en andere activiteiten van de school. Als het verband duidelijk wordt, weten mensen waar ze aan toe zijn. Ook is het nodig om kleine stapjes zichtbaar en meetbaar te maken; succes-ervaringen.
De kwaliteit van de aansturing van het veranderproces (KUNNEN)
We leren weinig op de studiedagen, het gaat te langzaam, het wordt niet goed gebracht.
Het IMT is met de begeleiders van RPCZ verantwoordelijk voor de invulling van de studiedagen. Er moet beter overleg over de inhoud zijn, de begeleiding van RPCZ moet consistent en op maat gesneden zijn.
In de loop van het proces waarbij het IMT zich professionaliseert zal duidelijker in kaart gebracht
moeten worden hoe de veranderbereidheid is. Dit moet zich ook uitsplitsen op het niveau van het
individu, het bouwteam en de school als geheel.
Als suggestie wil ik meegeven dat kleine succes-ervaringen goud waard zijn voor veranderbereidheid.
Om een direct toepasbaar item te nemen die niets met administratie en alles met kinderen en
ouders heeft te maken, pleit ik voor een studiemiddag HGW waar we met elkaar in gesprek gaan
over het voeren van oudergesprekken. Hoe zien wij ouders als ‘bron van waarneming’, hoe stellen
we de goede vragen en wat doen we met informatie die we horen?
Nu zijn de in de tabel opgenomen interventies kort en heel zakelijk. Als slot van deze paragraaf wil ik
aangeven dat het voor het IMT van belang is om ruim aandacht te hebben voor de emoties achter de
verandering. Michael Fullan noemt zes geheimen van verandering, waarbij het eerste geheim
‘Houden van je medewerkers’ is. Dat is niet pamperen, maar eerlijk, invoelend, ondersteunend en
helpend zijn waar nodig en evengoed hard, streng, rechtvaardig en doortastend als dat moet. Net als
dat je van een leerkracht verwacht dat deze van kinderen houdt!
Een ander geheim is het opbouwen van capaciteit; mensen de ruimte geven. In hoeverre zijn wij ons
als IMT bewust hoe ons team functioneert en hoe we als teamleider ook interventies kunnen doen
om als team te groeien? Er zijn diverse modellen waarmee je teams kunt classificeren en ook
mogelijkheden om de cultuur van je team mee te laten groeien in wat de verandering van je team
vraagt. Het voert te ver om dat hier toe te lichten. Het komt bovendien terug in het artikel bij module
4. Ik bemerk zelf dat dit gedeelte van teamontwikkeling en cultuurverandering in de gesprekken tot
nog toe (te) weinig aandacht hebben gehad. Het lijkt mij in het licht van dit grote veranderingstraject
van groot belang om bij de nieuw aan te stellen directeur aandacht te hebben voor de
intermenselijke competenties die een veranderingsmanager nodig heeft. Dat wil niet zeggen dat een
leider alles kan oplossen.Problemen kun je oplossen, maar met dilemma’s moet je om leren gaan. Dit
geeft altijd een bepaalde onzekerheid, maar een schoolleider is in staat om op de juiste manier
hiermee om te gaan. Je probeert ontwikkelingen zoveel mogelijk te voorspellen, als dat niet goed is
probeer je de ontwikkeling te beïnvloeden en als je er achteraf pas mee geconfronteerd wordt hangt
alles af van jouw reactie erop.
22
Het 8-stappenplan van Kotter is als bijlage bijgevoegd.
44
Hoe ziet een mogelijk concreet veranderingsplan voor de gehele school eruit?
Het concrete veranderingsplan is nog niet te schrijven. Veel hangt af van de keuzes die het IMT
maakt voor het volgend seizoen; hoe gaat ze zichzelf ontwikkelen, hoe gaat ze hierover
communiceren, hoe betrekt ze hier andere collega’s bij, welke hulp wordt verwacht van het RPCZ,
wat is de inbreng van de nieuwe directeur?
Om een ruggesteuntje te geven noem ik hier de acht ontwikkelvoorwaarden van Kotter, ingebed in
een schema met verantwoordelijkheden.
STAP ACTIE VOORAL DOOR:
1. Urgentiebesef vestigen IMT
2. De leidende coalitie vormen IMT en voortrekkers binnen het team.
3. Een visie en strategie ontwikkelen IMT /STUURGROEP
4. De veranderingsvisie communiceren IMT/ WERKGROEP
5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren
IMT/STUURGROEP
6. Korte-termijnsuccessen genereren IMT EN ALLE COLLEGA’S
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
IMT EN ALLE COLLEGA’S
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
IMT IN OVERLEG MET ALLE COLLEGA’S
Afsluiting
Na twee voorzichtige invoeringsjaren van HGW besloten wij als IMT pas op de plaats te maken.
Nadenken over waar we staan en waar we naar toe willen. We bemerkten teveel hobbels en
drempels op de weg om zomaar door te gaan. Ik heb deze in dit artikel niet weg kunnen nemen,
maar heb vooral willen aangeven dat het waardevol is om de rust te nemen voor intern overleg.Om
daarna met een goed onderbouwde visie overtuigend een plan voor de komende jaren te
presenteren.
Literatuurlijst
Fullan M., 2009, De zes geheimen van verandering, Bazalt .
Metselaar E.E., Cozijnsen A. J., van Delft H.C.P.A., 2011, Van weerstand naar veranderbereidheid,
Holland Business Publications.
Koenders E., Nientied P., 2011. De menskant van veranderen, Spiral dynamics in de praktijk, Business
Contact.
Kloosterboer P.,1995, Leidinggeven aan verandering, Kluwer Deventer.
45
Interne publicaties RPCZ ten behoeve van HGW: Spiegel en Kompas, Teamoverzicht
Schoolontwikkeling, HGW de implementatie.
46
Module schoolcultuur en teamontwikkeling
Als jij nadenkt over hoe ik me voel,
probeer ik aan te voelen hoe jij denkt.
47
Dat is hier nu eenmaal de cultuur!
Inleiding
In april 2012 is aan teamleden op vrijwillige basis gevraagd mee te werken aan een
cultuuronderzoek. Hiervoor werd een OCAI-scan gemaakt. Ongeveer een kwart van de leerkrachten23
vulde dit in, daarnaast ook de IB-er en de directeur. De gegevens uit deze scan zijn ook te vergelijken
met de landelijke gegevens van deelnemers aan de OCAI cultuurscan.
Om goed te begrijpen waar de OCAI-scan over gaat, leg ik eerst kort de gebruikte terminologie uit.
Daarna schets ik een beeld van de uitkomsten, die ook grafisch als bijlage zijn opgenomen. Doel van
het artikel is duidelijk te maken welke conclusies je hieruit kunt trekken en wat dat voor de
leidinggevende(n) binnen de school betekent.
De OCAI- cultuurscan
Er is in elke organisatie, school of groep sprake van een cultuur. We hebben het dan niet alleen over
uiterlijkheden die voor iedereen duidelijk zijn. Vooral ook dieperliggende ervaringen, gewoontes en
rituelen zijn hierin bepalend. Een bedrijfscultuur is vaak moeilijk in woorden te typeren, maar ga je
met elkaar in gesprek dan ontdek je wel patronen die te categoriseren zijn. In diverse
cultuuronderzoeken wordt gebruik gemaakt van onderscheidende categorieën en soorten culturen.
In de OCAI-scan gaat het om de volgende vier verschillende culturen:
De familiecultuur: een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en
die veel weg heeft van een grote familie. De leiders en managers worden beschouwd als mentoren.
De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De organisatie hecht grote waarde
aan teamwerk, participatie en consensus.
De adhocratiecultuur: een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen
steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers.
De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei
en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe
producten of diensten.
De marktcultuur: een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding
van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers,
producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie
bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.
De hiërarchie cultuur: een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures
23
Omdat het afgenomen werd in het een hectische periode heb ik de druk om het in te vullen niet te groot gemaakt en was ik blij met de vrijwillige deelname van leerkrachten.
48
bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte
coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het
cruciaal. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met
een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken.
Robert Quinn en Kim Cameron stelden het model van vier concurrerende waarden op, die
corresponderen met de vier typen organisatiecultuur.
1. Stabiliteit en beheersbaarheid versus 2. flexibiliteit en vrijheid.
3. Interne beheersbaarheid en integratie versus 4. externe positionering en differentiatie.
1. Familie cultuur; er is een sterke interne gerichtheid en integratie.
2. Adhocratie cultuur; belangrijke waarden zijn flexibiliteit en vrijheid van handelen.
3. Marktcultuur; er is een sterke externe gerichtheid en differentiatie.
4. Hiërarchie cultuur; stabiliteit en beheersbaarheid zijn kernwoorden.
Binnen de OCAI-vragenlijst wordt niet woordelijk gewerkt met deze vier culturen, maar bepaalt het
antwoord op een vraag over situaties in het onderwijs in welk segment je met die mening het beste
uitkomt. Verder kun je aangeven wat volgens jou de gewenste situatie is en vanuit die gegevens kun
je zien welke cultuur het beste bij de school zou moeten passen.
Wat levert de OCAI cultuurscan op voor de Cypressenhof?
De uitkomsten op de cultuurscan zijn gemiddelden. Dit betekent dat er ook leerkrachten zijn die de
cultuur anders ervaren. Wil je goed ingaan op cultuurverandering of –verbetering dan is het goed om
ook die verschillende ervaringen in gesprekken tegen elkaar uit te zetten. Hoe je een cultuur ervaart
heeft met zoveel factoren te maken, dat is niet zomaar in een artikel weer te geven. Naar wat ik daar
in diverse literatuur over gelezen heb, vind ik dat je dus erg voorzichtig moet zijn met conclusies op
grond van enkele vragen. Met dit voorbehoud zie ik de volgende trends:
Leerkrachten op de Cypressenhof ervaren minder een Familie cultuur dan de landelijke
respondenten, namelijk 29 % op de Cypressenhof tegenover 35 % landelijk.
Leerkrachten op de Cypressenhof wensen een sterkere Familie cultuur dan de landelijke
respondenten, namelijk 43% op de Cypressenhof tegenover 38% landelijk.
Leerkrachten op de Cypressenhof ervaren de Adhocratie, Markt en Hiërarchie cultuur ieder als
even sterk aanwezig in de huidige situatie. In de gewenste situatie wordt aangegeven veel
minder een Markt cultuur te willen hebben. Vergelijk je dit met landelijke gegevens, dan is de
Markt cultuur op dit moment sterker aanwezig dan landelijk, maar de behoefte om deze te
verminderen is ook weer groter dan landelijk.
De IB-er ervaart de Familie cultuur als veel minder sterk dan haar collega’s leerkrachten (17,5 %
tegenover de 29% van de leerkrachten). Wel is haar wens om deze te versterken in even grote
mate aanwezig als bij de leerkrachten en komen zij in de gewenste situatie hetzelfde uit.
De IB-er heeft een veel grotere wens om de Adhocratie cultuur te versterken vergeleken met
haar collega’s leerkrachten.
De IB-er wil dat dat wat getypeerd wordt als Markt Cultuur volledig verdwijnt van de
Cypressenhof.
49
In de ogen van de IB-er is de Hiërarchie cultuur op dit moment veel sterker aanwezig dan in de
ogen van de leerkrachten. In de gewenste situatie komen de getallen overeen.
De directeur ervaart op dit moment een grote Familiecultuur (60!) en wenst deze te
verminderen, in tegenstelling tot zijn leerkrachten.
De Adhocratie cultuur heeft in zijn ogen een vooruitgang te maken.
De aanwezigheid van een Markt cultuur en een Hiërarchie cultuur is in zijn ogen nu niet groot en
hoeft dat ook niet te worden.
Omdat dit de laatste maand is dat de huidige directeur op deze school werkt, heb ik ervoor gekozen
het gesprek dat volgde op de cultuurscan alleen met de IB-er te voeren. Als lid van het MT denk ik
over voldoende informatie te beschikken om het gesprek zonder directeur te voeren en toch
aanbevelingen te kunnen doen voor mogelijke cultuurverbeteringen of – veranderingen. Ik hoop dat
het ook de komende directeur helpt om onze grote en complexe school te leren kennen.
Hoe versterken we de familiecultuur?
Alle deelnemers aan de cultuurscan (behalve de vertrekkende directeur) geven aan dat de
familiecultuur versterkt moet worden. Landelijk komt deze trend ook naar voren en lijkt dat dus voor
de hand liggend, maar voor de Cypressenhof ligt dit genuanceerder. De grootte van de school
bemoeilijkt het goed kennen van elkaar en daarmee het vertrouwen en de onderlinge zorg. De school
is verdeeld in 4 teams; onder-, midden- en bovenbouw en een zorgteam. De cultuur binnen de teams
is niet helemaal hetzelfde. De IB-er geeft aan dat in haar ogen de onderbouw ontwikkeling nodig
heeft om tot meer eenheid te komen en bij de bovenbouw het accent meer zal moeten komen op
vertrouwen en openheid. Hoe dit ligt bij de middenbouw is niet altijd zo duidelijk, het is opmerkelijk
dat het moeilijk is om de cultuur van het middenbouwteam te benoemen. De accentverschillen
nemen overigens niet weg dat er in het algemeen aandacht nodig is voor het tegemoetkomen aan
behoeften van medewerkers en hun ondersteuning.
Om tot meer vertrouwen en openheid te komen is het vooral belangrijk elkaar beter te leren kennen.
Tijd voor functioneringsgesprekken, waar het in sommige bouwen wel eens aan ontbroken heeft,
waardering voor wat mensen doen en hoe ze het doen. Elkaar zien als collega’s die elkaar kunnen
helpen. Omdat ik zelf teamleider van de bovenbouw, heb ik gezocht naar aanbevelingen die ik direct
kan toepassen. Het is goed om in gesprek met de andere teamleiders en de nieuwe directeur te
bekijken of dit breed toepasbaar is.
Concrete acties die ik zelf als teamleider van de bovenbouw in kan ondernemen zijn:
Als leidinggevende proberen met al mijn teamleden een goede band te ontwikkelen. Daarvoor
zijn persoonlijke gesprekken nodig, om te weten waar iemand voor gaat en hoe iemand zichzelf
in het team ziet functioneren. Om daar tijd voor te maken, moet ik strak kunnen plannen en me
aan mijn afspraken houden. Verder wil ik graag van iedereen weten wat de geplande
doelstellingen voor het komende jaar van hem of haar vragen, wat het team daarin kan
betekenen en wat hij of zij voor het team kan betekenen.
In een bouwvergadering die gepland is nadat ik al deze gesprekken heb gehouden zal ik
benoemen wat ik opgemerkt heb en vertellen dat het een doel is voor de komende tijd om de
onderlinge band en het vertrouwen in elkaar te versterken. Ook uitleggen waarom ik denk dat
dat nodig is en hoe we dat kunnen bereiken. Gezien de gevoerde individuele gesprekken tot nog
50
toe kan ik verwachten dat het bovenbouwteam hiervoor openstaat. De openheid die er nodig is
hoop ik dus te creëren met openheid van mijn eigen kant. Vanuit de theorie van situationeel
leiderschap kies ik voor een stijl als mentor: vanuit zorg en inlevingsvermogen de onderlinge
betrokkenheid vergroten.
Het grote team in kleinere deelteams laten opereren, waar meer tijd is om voor uitwisseling dan
in de bouwvergaderingen. Idealiter bestaat een team uit 10 tot 12 personen. 24 Het team van de
bovenbouw bestaat uit 15 mensen. Niet iedereen is altijd bij een teamvergadering aanwezig en
sommigen hebben een kleine benoemingsomvang. Dit bemoeilijkt het vormen van een hecht
team. Er is altijd de gewoonte geweest om met de collega’s van de parallelgroepen te
overleggen. Het vastleggen van data en gebruiken van de afspraken wat er binnen dit parallel-
overleg besproken moet worden, versterkt de mogelijkheid om in vertrouwen met elkaar over
het werk te praten. Mijn rol als teamleider in de parallel-overleggen is klein en vanaf de zijlijn. In
vergaderingen geef ik bespreekpunten voor een parallel-overleg aan en soms ontvang ik een
terugkoppeling. Ik neem me voor om regelmatig aan de aanspreekpunten van een parallel te
vragen hoe het gaat en of er ook gelegenheid is om elkaar onderling te ondersteunen in het
werk. Door meer structuur zie je overigens ook hoe goede dingen uit de hiërarchie cultuur de
familie cultuur kunnen versterken.
In vergaderingen zoveel mogelijk de tijdsdruk wegnemen. De agenda is altijd vol en er zijn veel
regelzaken. Het is een kunst om de regelzaken en mededelingen zo goed mogelijk van tevoren
op papier te zetten. Als leerkrachten dit voor de vergadering goed lezen en vragen zo nodig
noteren, kan er in de vergaderingen meer ruimte gecreëerd worden voor inhoudelijke
besprekingen. Het vraagt van de leerkrachten een goede voorbereiding; participatie van
iedereen en het bevorderen van teamwerk is hierin belangrijk. Ook dat moet duidelijk gemaakt
worden.
Wat doen we met de adhocratiecultuur?
Uit de scan bleek dat de IB-er de adhocatieculuur als belangrijker ziet dan de leerkrachten voor de
groep. In gesprek daarover bemerkten we het volgende:
Het nemen van eigen initiatieven is inspirerend om je als professional op een school te mogen
ontwikkelen. Met als basis de familiecultuur (vertrouwen, openheid, onderlinge steun) kan het
de school alleen maar ten goede ten goede komen als er ruimte is om iets nieuws te proberen.
Echter; het nemen van eigen initiatieven werd niet bevorderd in de afgelopen jaren, omdat de
benodigde sfeer van veiligheid daarvoor ontbrak. De vertrekkende directeur heeft sterk een
stempel gezet als vernieuwer, was op sommige gebieden zeer initiatiefrijk. Het verantwoord
implementeren van veranderingen, het doorzien van risico’s bij vernieuwingen en het evalueren
van processen was bij hem echter minder sterk aanwezig. Onder andere hierdoor zijn
leerkrachten simpelweg ‘verandermoe’ geworden. Het is een kunst voor de komende directeur
om de cultuur zo te veranderen dat er vanuit een veilige sfeer gekomen kan worden tot een
grotere veranderbereidheid.
Veranderbereidheid, initiatieven durven ontplooien- dit zal toenemen als de al ingezette
verandertrajecten gaan slagen. Successen op korte termijn moeten duidelijk benoemd worden; ik
24
Spijkerman in “Navigeer je team naar succes’.
51
denk bij voorbeeld aan het werken met coöperatieve leerstrategieën. Voor trajecten die een
langere adem nodig hebben is een duidelijk veranderplan nodig, zodat leerkrachten een
duidelijker beeld krijgen waar we als school naar toe willen werken. Hier zie je ook weer dat een
goed element uit de hiërarchie cultuur (overzichtelijkheid) de adhocratie cultuur kan versterken
op de langere termijn.
Belangrijk is wel dat als je gaat werken met duidelijk invoeringsplannen, de initiatieven van
leerkrachten in dat proces en dat plan ook een plaats kunnen krijgen. Een plan hoeft niet
waterdicht te zijn voor een groot aantal jaren, het geeft wel een lijn aan. Leerkrachten zullen
initiatiefrijker worden als ze bemerken dat hun eigen gedrag en ideeën ook invloed hebben op
hoe de verandering vorm krijgt.
Vanuit het DINAMO-model25 zal de leidinggevende bij in te zetten veranderingen veel aandacht
moeten besteden aan het willen van de medewerkers(zien van meerwaarde, betrokkenheid,
emoties die het oproept en gevolgen van het werk) en tegelijk goed blijven inschatten of men het
wel kan(gelet op timing, complexiteit en beheersbaarheid)
Willen we als school marktgericht zijn?
Uit de cultuurscan lijkt het erop dat onderwijs en een marktgerichte cultuur niet samengaan. Dat is
niet alleen zo op de Cypressenhof, ook de landelijke scan geeft dit beeld. In gesprek met de IB-er
bracht ze naar voren dat het beeld eerder in dit artikel geschetst bij marktcultuur haar ook helemaal
niet aanspreekt. Competitief, opjagen, agressief, hard en veeleisend- zo zit het onderwijs niet in
elkaar. Klopt dit beeld?
De Cypressenhof is een Zeeuwse school en heeft derhalve ook iets mee van de Zeeuwse cultuur; als
je je kop boven het maaiveld uitsteekt wordt hij er afgehakt. Dat is absoluut niet gericht op
competitie en winnen dus.
Maar… er zijn wel ontwikkelingen die erom vragen ons als school te profileren:
Passend onderwijs vraagt om een zorgprofiel. Je zorgprofiel zet je naar je klanten, de ouders,
anders op de kaart dan je voorheen gewend was met een schoolgids. Duidelijker, concreter en
dus ook beter vergelijkbaar met andere scholen.
Scholen in Zeeland hebben te maken met krimp. Hoe groot die krimp is en welke gevolgen die
heeft voor de Cypressenhof kan redelijk voorzien worden als je beschikt over de juiste cijfers. Als
school wil je er alles aan doen om die krimp zo klein mogelijk te houden. Om die reden is het
goed jezelf als school goed neer te zetten naar de klanten die je hebt.
Scholen in heel Nederland hebben te maken met bezuinigingen die veel impact hebben.
Gevolgen daarvan zijn zichtbaar in allerlei factoren; de grootte van de groep, de inzet van
materialen, de aankleding van de school, de facilitering van leerkrachten. Ook dit is een
vergelijkingsfactor die ouders kunnen gebruiken als ze een school kiezen voor hun kind.
De door de overheid verplichte ontwikkeling richting opbrengstgericht onderwijs maakt ook veel
zichtbaar ‘hoe je het als school doet’. Er is niets mis met het stellen van doelen en meten of je die
behaald hebt. Dat doe je als leerkracht in je dagelijks werk naar kinderen toe ook; zo mag je als
school evengoed naar jezelf kijken.
25
Dit wordt uitgewerkt in Metselaars ‘Van weerstand naar veranderbereidheid’
52
Een marktgerichte cultuur op een school is dus niet een vies woord, al roept het bij velen die
associatie op. Wat wij als Cypressenhof de komende jaren kunnen doen is kennis ontwikkelen over
hoe je als school op een goede manier je meer op de ‘buitenwereld’ kunt richten. Stakeholderbeleid
ontwikkelen, verantwoording afleggen, jezelf presenteren. Daarvoor is de basis van de familiecultuur
nodig( je mag er zijn, we vertrouwen en waarderen elkaar), evenals de vrijheid van de
adhocratiecultuur ( het besef dat veranderingen geen uitzondering maar regel zijn) en het besef dat
een marktgerichte cultuur ook voor een school heel goede elementen heeft. Als leidinggevende heb
je hier een sterk sturende rol in, omdat dit besef nog zo weinig ontwikkeld is. Het MT als geheel moet
van het nut overtuigd zijn, wil je dit binnen en buiten je school kunnen uitdragen.
In de marktgerichte cultuur speelt het bovenschools management ook een grote rol.
Gezamenlijkheid, eenduidigheid van de christelijke scholen in Middelburg versterkt je positie naar
andere scholen in het Walcherse en zet je ook duidelijker op de kaart voor ouders die een goede
school zoeken.
… en van de hiërarchie-cultuur behouden we de goede elementen!
De Cypressenhof is sterk in het vastleggen en borgen van afspraken. Er is een overzichtelijk
opgestelde map met afspraken en protocollen, die ook zeer regelmatig geëvalueerd en bijgesteld
wordt. Het MT is er steeds meer op gericht om nieuwe ontwikkelingen in te bedden in de bestaande
situatie en te zorgen voor borging. Belangrijk is om ervoor te zorgen dat de vastgelegde structuur
doorleefd en levend blijft. Er is een tendens om de bureaucratie te vergroten als je meegaat met de
landelijke eisen die gesteld worden aan dossiervorming voor leerlingen, scholen en leerkrachten.
Denk alleen maar aan de groepsplannen binnen HGW of het bekwaamheidsdossier voor de
leerkrachten. Het is een kunst die de leidinggevende moet toepassen om niet te verdrinken in het
papierwerk en uitsluitend volgens vaste procedures en protocollen te werken. Deze zijn alleen
bedoeld voor helderheid en eenduidigheid over processen binnen de school; voor ouders, leerlingen
en leerkrachten. Er moet een stuk ‘hiërarchie’ zijn omdat het duidelijkheid schept. Het gevaar is
aanwezig, ook op de Cypressenhof, te denken dat het vastligt en dus ook goed gaat.
Om de goede elementen die wij als Cypressenhof laten zien van een hiërarchiecultuur te behouden,
is het nodig om als leidinggevende en IB-er aanwezig en bereikbaar te zijn. De warme contacten
naast het papierwerk. Management bij walking around, ondersteund door een goed onderbouwde
en beschreven structuur.
Afsluiting
Ik pleit in dit stuk voor een versterking van de familiecultuur. Daarmee bemerk ik dat ik deze module
anders uitkom dan ik erin ben gegaan. Mijn eigen associatie met familiecultuur is niet zo positief. Op
verschillende scholen heb ik de negatieve aspecten van een familiecultuur meegemaakt; er waren
grote vrijheden binnen de teams, men beschermde elkaar ten koste van het behalen van
doestellingen, er was kliekvorming. Ik besef dat een familiecultuur goed kan zijn voor een school als
het de goede elementen bevat; openheid, vertrouwen, zorg voor elkaar, bevorderen van
zelfmanagement. Ik zie hier ook de elementen terug van de visie van de Cypressenhof- relatie,
competentie en autonomie die de zelfontwikkeling bevorderen.
53
Als de familiecultuur als basis goed ontwikkeld is binnen de school en medewerkers deze ook zo
ervaren, is er ook de ruimte voor de goede elementen van de andere drie genoemde culturen. Ik
hoop dat ik in dit artikel duidelijk heb kunnen maken hoe de familiecultuur versterkt kan worden en
welke invloed dit heeft op de andere cultuurtypen die ook onderdeel zijn van de cultuur op de
Cypressenhof.
Literatuurlijst.
Spieler J. en Buijs R., (2011), De mooiste weg, Leiders met lerende teams op weg naar duurzame
kwaliteit, Amsterdam, Centrum voor Nascholing Amsterdam.
Metselaar E., Cozijnsen A.J. en Van Delft H.C.P.A, Van weerstand naar veranderbereidheid, Holland
Business Publications, 2011.
Schein E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering,
Scriptum, Schiedam, 2000.
Spijkerman R. en B., Navigeer je team naar succes, groepen aansturen met het teamkompas, Pearson
Education Benelux, Amsterdam, 2010.
Moussa K., ‘Meten van organisatiecultuur’, Kwantitatief en of kwalitatief, Een onderzoek naar
kwaliteitscriteria van organisatiecultuur in de praktijk. Erasmus universiteit Rotterdam, 2007.
Marzano R.J., 21 taken van effectieve schoolleiders (2012), http://www.watwerktopschool.nl/21-
taken-van-effectieve-schoolleiders/
54
Module onderwijskundige en pedagogische innovaties.
Parels duiken kun je overal.
55
Handelingsgericht werken is adaptief onderwijs-plus!
Inleiding De Cypressenhof werkt volgens het model Kies Adaptief. Deze vorm van adaptief onderwijs, gebaseerd op de theorie van Luc Stevens en uitgewerkt door het APS26, is in alles de grondslag van de
school. In de afgelopen twee jaar heeft de school zich georiënteerd op Handelings Gericht Werken
(HGW), de 1- zorgroute zoals aangeboden door het Samenwerkingsverband WSNS. De vraag is ontstaan in hoeverre HGW past bij Kies Adaptief. In dit artikel geef ik de achtergronden aan van Kies Adaptief en HGW en ook welke consequenties dit heeft voor het onderwijs. Hoofdvraag is: hoe sluit HGW aan op Kies Adaptief en wat heeft dit voor het onderwijs op de Cypressenhof in de komende jaren?
Het artikel is geschreven voor het team van de Cypressenhof. Na de oriënterende jaren is het nodig
om dat wat we geleerd en ontwikkeld hebben in te kaderen in de brede visie van de school. Dit is de belangrijkste doelstelling van de eerste studiemiddag die we dit jaar gepland hebben. Als tweede doelstelling benoem ik een concrete uitwerking voor het komende schooljaar waardoor we als team beter vormgeven aan de invoering van HGW.
De achtergronden van Kies Adaptief Luc Stevens is een belangrijk grondlegger van het adaptief onderwijs. Het werd ontwikkeld eind vorige eeuw, passend bij de ontwikkelingen van Weer Samen Naar School. Belangrijkste doel daarvan was om de groei van het Speciaal Onderwijs af te remmen en basisscholen beter toe te rusten om een groter spectrum aan kinderen met allerlei behoeftes op te vangen. Adaptief betekent afstemmend; het onderwijs wordt afgestemd op de behoefte en de mogelijkheden van de leerling. Hieraan ten grondslag ligt de gedachte dat een mens een zichzelf ontwikkelend wezen is, met een natuurlijke behoefte aan zelfontplooiing. Niet voor niets staat in het model Kies Adaptief het begrip zelfsturing centraal. Waar komen deze denkbeelden vandaan? In de psychologie bestaat de Zelf Determinatie Theorie (ZDT), ontwikkeld en beschreven door Edward Deci en Richard Ryan27. Deze is gebaseerd op een positief humanistisch mensbeeld waarin wordt uitgegaan van de natuurlijke behoefte van ieder mens om zich pro-actief te ontwikkelen. Vanaf de geboorte is er een aangeboren behoefte tot ontwikkeling. Ouders hoeven in feite niets
26
Het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum, onderwijsadviesbureau in Utrecht. 27
Edward L. Deci en Richard M. Ryan zijn als professor verbonden aan de Universiteit van Rochester en ontwikkelden de Zelf Determinatie Theorie vanuit hun onderzoek naar motivatie.
56
anders te doen dan een veilige, stimulerende en warme omgeving te bieden en een kind gaat glimlachen, omrollen, grijpen en praten; kortom, zich ontwikkelen. Ieder mens heeft drie aangeboren behoeften die deze ontwikkeling bewerkstelligen; behoefte aan autonomie, relatie en competentie. In de ZDT wordt aangegeven dat deze behoeften alle drie van even groot belang zijn;
het werkt niet zo dat als er één behoefte sterk bevredigd wordt en de andere minder of niet, er een
even grote ontwikkeling kan zijn als wanneer alle drie de behoeftes sterk bevredigd56 worden. We zien dit terug in het model Kies Adaptief, waarbij zelfsturing (dit is de aangeboren behoefte tot zelfontwikkeling) centraal staat en daaromheen de drie basisbehoeften deze zelfsturing als het ware omarmen en bewerkstelligen28. De ZDT heeft als uitgangspunt dat de behoeftes aan verbondenheid, autonomie en competentie aangeboren zijn bij ieder mens en dus altijd aanwezig zijn. Deze verschillen niet in sterkte, maar zijn bij de ene persoon wel meer bevredigd dan de bij de andere. De omgeving is daarom van groot belang om persoonlijke groei te stimuleren; hoe beter de omgeving op de persoon is afgestemd, hoe meer zelfontwikkeling er mogelijk is. Een ander pijler van adaptief onderwijs is het constructivisme, de basis van Natuurlijk leren. Mensen verlenen zelf betekenis aan hun omgeving, kennis komt tot stand door interpretatie van informatie. Het ene kind doet dus iets anders met de aangeboden leerstof dan het andere; ieder pikt op wat bij hem past of binnen zijn vermogens ligt. Leren gebeurt in interactie en in samenwerking met degene die de leerstof aanbiedt. Hierbij is de zone van naaste ontwikkeling (Vygotsky) van belang om op een hoger niveau te komen. Wat mensen doen met aangeboden informatie is afhankelijk van een aantal factoren; individuele kenmerken (thuismilieu, leeftijd, sekse), algemeen psychologische kenmerken ( zoals intelligentie, faalangst, introversie/extraversie)en directe kenmerken (aanwezige kennis en vaardigheden).
Het verband met Handelings Gericht Werken Deze achtergronden zien we ook terug in de uitgangspunten van Handelings Gericht Werken. In feite is HGW een concretisering van Adaptief Onderwijs. Binnen adaptief onderwijs bestaat nog enig verschil van interpretatie over de verschillende begrippen die gehanteerd worden. HGW geeft aan de begrippen meer inhoud( en daardoor overigens ook meer sturing). Dit vertaalt zich in de volgende zeven uitgangspunten:
1. De onderwijsbehoeften van leerlingen staan centraal.(zelfsturing) 2. Het gaat om afstemming en wisselwerking. (relatie, competentie) 3. De leerkracht doet ertoe. (relatie, betekenisvolle leeromgeving) 4. Positieve aspecten zijn van groot belang. (feedback, relatie, competentie) 5. We werken constructief samen. (relatie, competentie) 6. Ons handelen is doelgericht. 7. De werkwijze is systematisch, in stappen en transparant.
In feite zijn de eerste vijf stappen een concretisering van adaptief onderwijs. De zesde en zevende stap geven een verdere verdieping aan. In de beschrijving van adaptief onderwijs op Wikipedia staan twee mogelijke uitwerkingen; Er zijn twee manieren te onderscheiden, te weten:
28
De theorie van behoefte bevrediging gaat nog verder terug dan de Zelf Determinatie Theorie. Maslow introduceerde in 1943 de behoefte-piramide, waarin er een hiërarchische rangschikking van menselijke behoeften is, beginnend met lichamelijke behoeften en eindigend met zelfontplooiing. Pas wanneer de onderste behoeften van de piramide bevredigd zijn, is er ruimte om een stap hoger in de piramide te komen. Er is toch een wezenlijk verschil met de ZDT. Maslow geeft aan dat er ontwikkeling mogelijk is als er een voorliggende behoefte is bevredigd (bij voorbeeld fysieke behoeftes die voorgaan aan sociale behoeftes).
57
1. De zogenaamde ad-hocaanpak, waarbij de mogelijkheden van adaptief onderwijs voor kortere periodes wordt bekeken. Er wordt daarbij gekeken naar wat de leerling zelf aangeeft, er wordt ingespeeld op de behoeften van de leerling die op dat moment het meest aanwezig zijn. 2. En de structurele aanpak, waarbij er voor langere tijd een onderwijsplanning wordt gemaakt. Het verschil met de ad-hocaanpak is dat de structurele methode niet slechts incidenteel is maar echt voor langere tijd overzicht biedt van de behoeften van de leerling.29 Het lijkt mij duidelijk dat adaptief onderwijs volgens de tweede uitwerking niets anders is dan Handelings Gericht Werken. Zoals eind jaren negentig van de vorige eeuw WSNS het Adaptief Onderwijs stimuleerde om de groei van het Speciaal Onderwijs af te remmen, is er de afgelopen jaren van WSNS veel aandacht voor de ontwikkeling en implementatie van de 1-zorgroute. Hierin staat het Handelings Gericht Werken centraal, met daarbij het streven naar een optimale afstemming met en tussen alle verantwoordelijke partners in de keten van onderwijs en zorg voor de leerling. In feite wordt de afstemming op de behoeftes van de leerling (Adaptief Onderwijs) doorgetrokken naar onderlinge afstemming van alle betrokkenen op de leerling. In het kader van Passend Onderwijs, waarbij scholen een zorgplicht hebben om onderwijs aan een kind te bieden is het van belang dat alle betrokkenen bij een kind goede samenwerkingsafspraken kunnen maken en dezelfde taal spreken. Naast alle professionele instanties zijn vooral ook de ouders een belangrijke partner in het verhaal30. Volgens Pameyer, die veel ontwikkeld heeft in HGW is effectief adaptief onderwijs een middel om het onderwijs doelgericht en effectief af te stemmen op de verschillende onderwijsbehoeften van alle
leerlingen door het creeëren van een uitdagende en kwalitatief goede leeromgeving. 31 Ziedaar hoe
adaptief onderwijs en HGW in elkaars verlengde liggen. Een verschil tussen adaptief onderwijs en handelingsgericht werken is dat een school zich in een bepaalde mate van adaptief onderwijs kan bevinden, maar niet in een mate van Handelings Gericht Werken. De werkwijze van een school kan pas handelingsgericht worden genoemd als aan alle zeven uitgangspunten wordt voldaan! Daarmee versterkt en verdiept Handeling Gericht Werken mijns inziens het Adaptief Onderwijs.
Wat betekent dit voor onze school? Wat is nu eigenlijk zichtbaar van het adaptief onderwijs op de Cypressenhof? Hoe dit in ons dagelijks werk terug te zien is, is steeds herkenbaar in het gebruikte model van APS. Enkele voorbeelden: 1. Kinderen worden gestimuleerd om samen te werken. Dit is zichtbaar aan de groepering van het
meubilair en de laatste jaren verdiept door scholing in coöperatief leren.
2. Een goed pedagogisch klimaat wordt zichtbaar in de aandacht die de leerkracht elke dag heeft voor de leerlingen die binnenkomen. De leerkracht staat bij de deur en groet alle leerlingen. Ook is er op deze manier terloops tijd voor een kort praatje als dat zo uitkomt of nodig is.
3. Gevoelens van relatie en competentie worden gestimuleerd door het PAD programma;
Programma voor Alternatieve Denkstrategieën. Hierbij leren kinderen hun gevoelens te
benoemen en staat ook elk kind regelmatig 'in het zonnetje'.
29
Citaat Wikipedia Adaptief Onderwijs 30
Voor het team van de Cypressenhof is het ontwikkelen van Handelings Gericht Werken gefocust op groepsniveau en schoolniveau. Nadrukkelijk wil ik aangeven dat de 1-zorgroute verder gaat dan die niveaus en schooloverstijgend moet werken om op het niveau van het Samenwerkingsverband een gezamenlijke visie te ontwikkelen, lijnen te ontwerpen en verantwoordelijkheden te nemen voor allen die intern en extern betrokken zijn bij de zorg aan leerlingen. Ieder schoolbestuur zal dus actief moeten participeren in het te ontwikkelen beleid van de 1-zorgroute. Het gaat te ver om dat in dit artikel uit te werken. 31
Noëlle Pameyer in “Handelingsgericht werken; een handreiking voor het schoolteam”, pag. 49.
58
4. Er is gelaagde instructie in elke groep, aansluitend bij de behoefte aan competentie. Alle kinderen krijgen kort een eerste uitleg, daarna volgt voor een (groot) deel van de groep een verdieping en vervolgens is er voor kinderen die daaraan behoefte hebben ruimte voor individuele verdere instructie aan de instructietafel.
5. Het team heeft aandacht voor de kwaliteit van de methodes en besteedt ook aandacht aan het effectief inzetten van de gekozen methodes, passend bij de visie van de school. In teamverband is ook aandacht voor de doorlopende leerlijn en wordt onderkend dat er hiaten zijn waar nog meer aandacht aan besteed moet worden. Dit past bij het streven naar een actieve en goed ingerichte leeromgeving.
6. Er is een strak opgezette zorgstructuur, waardoor er goed ingespeeld kan worden op de behoeften van ieder kind. Het is op papier voor iedereen duidelijk wanneer je extra hulp inschakelt voor een leerling en hoe je dat moet doen.
7. Er is een Inhoudelijk Management Team dat zich bezighoudt met ontwikkeling van en reflectie op beleid dat gekoppeld is aan de visie van de school en dit laat terugkomen in vergaderingen van het Totaal Schoolteam en Bouwvergaderingen.
Zo zijn er veel meer voorbeelden te noemen; belangrijk is dat er een basishouding bij elke leerkracht aanwezig is om te werken vanuit deze visie. In alle doen en laten wordt gestalte gegeven aan de drie basisbehoeften die zelfsturing moeten stimuleren. De visie van de school is een terugkomend en belangrijk punt op de agenda van de diverse vergaderingen binnen de school.
Werkt de Cypressenhof al handelingsgericht? Op de eerste studiedag van het afgelopen cursusjaar is hierover gesproken binnen het team. De zeven uitgangspunten stonden ieder op een aparte flap, waarbij in de eerste kolom aangegeven kon worden wat al handelingsgericht gebeurde en in de tweede kolom wat meer handelingsgericht zou kunnen. De uitwerking van deze flaps zijn als bijlage bij dit artikel opgenomen. Mooi om te zien hoe leerkrachten individueel of in kleine groepjes kunnen reflecteren op de huidige manier van werken. Is het zo dat de Cypressenhof met deze opsomming kan aangeven dat ze werkt volgens de principes van HGW? Er is een basis aanwezig en een begin gemaakt. Deze uitwerking vraagt echter om een vervolg; verdere studie en implementatie in het komende cursusjaar en daarna. Hoe moet dat vervolg eruitzien? In ieder geval moet binnen het IMT gewogen worden hoe leerkrachten het handelingsgericht werken op dit moment waarderen, hoe ze naar zichzelf, naar hun
team en de school als geheel kijken. Wat de één als positief ervaart, kan voor de ander anders zijn.
Binnen een HGW traject bestaat ook de mogelijkheid om afstemmend op de individuele behoeften van leerkrachten keuzes te maken. Adaptief onderwijs vraagt ook adaptief werken als team en als school. Waar kun je van elkaar leren, wie helpt een ander en hoe, welke behoeftes zijn er binnen een team? Dit vraagt reflecterend vermogen en een kwetsbare opstelling, waar ook weer de drie basisbehoeften (relatie, competentie en autonomie) van groot belang zijn om elke leerkracht zich op eigen niveau te laten ontwikkelen. Zeer opvallend in de uitkomst van de ' flaps' vind ik dat bij het item " De leerkracht doet ertoe" in de tweede kolom helemaal niets is ingevuld. Betekent dit dat alle leerkrachten van de Cypressenhof zich niet meer ontwikkelbaar vinden in het kader van Handelingsgericht Werken? Ik vermoed dat het voor ons als team nog een opgave is om zo naar onszelf te kijken dat we eerlijk kunnen en durven aan te geven waar onze sterke en zwakke kanten zitten. Waarbij ik ervan uitga dat iedereen beiden heeft en dat we daar onderling ook op een goede manier mee om kunnen gaan. Dit vergt een cultuuromslag die tijd zal kosten maar veel zal opleveren.
Waar kunnen we mee aan het werk? Als ik punten aan moet geven waar nog veel in ontwikkeld kan worden , maar wat ook direct concreet resultaat zal geven zijn het de pijlers ' afstemming en wisselwerking' en ' we werken
59
constructief samen'. Op de flaps wordt aangegeven dat ouders nog meer dan nu een informatiebron kunnen zijn. Het komende jaar staat in het jaarplan dat er een nieuw rapport ontwikkeld moet worden. Een rapport is de informatiebron van school naar de ouders. In het kader van die ontwikkeling is het goed om te beoordelen hoe op dit moment de relatie van de Cypressenhof met ouders is. Ook vanuit Den Haag is de ouderbetrokkenheid in het onderwijs speerpunt, waarmee we als school aansluiten bij landelijke trends.32 Zijn ouders voor ons een partner, gebruiken we hun informatie in hoe wij omgaan met kinderen? Welke structuur hebben oudergesprekken, welke vragen stellen we en hoe informeren we hen? Hoe is de verslaglegging en hoe weten ouders wat zij van school kunnen verwachten? Kennen ze de mogelijkheden en de onmogelijkheden, de grenzen van de leerkracht en de school? Het lijkt mij waardevol en nuttig om hier als team met elkaar over in gesprek te gaan en verder beleid in te ontwikkelen. Dit komt direct ten goede aan de invoering van HGW, waar ouders als informatiebron een belangrijke factor zijn in het begrijpen van de behoeften van kinderen.
Ter afsluiting. Het doel van dit artikel is om meer duidelijkheid te geven over de achtergronden van adaptief
onderwijs en Handelings Gericht Werken én hoe dit in elkaar overloopt. De grondslag van de school
is Kies Adaptief en het is belangrijk als team deze goed te kennen. Er is een nog dieper reikende grondslag van de school , de Cypressenhof is namelijk een christelijke basisschool. Gaat dat samen: een positief humanistisch mensbeeld en een christelijke visie? Ik wil dit heel kort aan stippen, door aan te geven hoe ik hierzelf in sta. Ik besef dat het gesprek hierover tot nog toe weinig heeft plaatsgevonden en geef de aanbeveling om ook dit mee te nemen in de verdere ontwikkelingen van onze school de komende jaren. Ik verwijs naar woorden van Jezus zelf: Dit is mijn gebod, dat je elkaar liefhebt zoals ik jullie heb liefgehad33. Dat overtreft alles en geeft een christelijke lading aan het positieve mensbeeld. Dat houdt in; het goede in elkaar benadrukken. In ieder mens is iets aanwezig wat de moeite waard is en iedereen heeft ook minder ontwikkelde gaven. Zie dat en respecteer het; de ander als gave en opgave. Dan kun je wezenlijk afstemmen op elkaars behoeften en ruimte geven aan ieders ontwikkeling.
32
Zie het advies “Ouders als partner” van de Onderwijsraad 33
Vrij naar Johannes 15:12.
60
Literatuurlijst Van den Broeck A. e.a.., De Zelf-Determinatie Theorie, kwalitatief goed motiveren op de werkvloer, Tijdschrift voor Gedrag& Organisatie, 2009-22, nr.4.Boom Lemma Uitgevers Den Haag.
Deci E. en Ryan R., The “What” and “Why”of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination
of Behavior, Psychological Inquiry 2000 vol. 11, No. 4. 227-268, Lawrence Erlbaum Associates 2000.
Blok H., Adaptief onderwijs: betekenis en effectiviteit, Pedagogische studiën, SCO- Kohnstamm
Instituut van de faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen UvA, 2003. Hesselink J., Zelfsturing, twijfel en inspiratie, verschenen in Eindrapport Kenniskring Reflectie op het handelen,pag. 32-37, HvA, 2004. Dijkstra R., Ieder op zijn eigen wijs, over de basisbehoefte autonomie, APS Utrecht, 2000. Dijkstra R., Laat dat maar aan mij over, over de basisbehoefte competentie, APS Utrecht, 2000. Dijkstra R., Erbij horen en meetellen, over de basisbehoefte relatie, APS Utrecht 1999. Clijsen A. e.a., 1-Zorgroute, Naar handelingsgericht werken, WSNS plus en KPC-groep, 2007. Pameijer N. e.a., Handelingsgericht werken: een handreiking voor het schoolteam, Acco Leuven, 2009. Van Wieringen A.M.L. e.a., Ouders als partners, Versterking van relaties met en tussen ouders op school, Advies uitgebracht aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal door de Onderwijsraad, DeltaHage, Den Haag, 2010. Beijer J.B., Mijn gebod is dat jullie elkaar liefhebben, zoals ik jullie heb liefgehad, preek bij Johannes 15:9-17, Middelburg, 2012.
61
Module Passend Onderwijs.
Een goede autocoureur focust op de weg,
niet op de muur.
62
Past ons onderwijs?
Passend onderwijs is een zeer bekend begrip voor alle mensen die voor klas staan. De invulling ervan is echter lang niet bij iedereen duidelijk en doet (daardoor?) ook onrust ontstaan. Want dat het veel betekent gelooft iedereen, maar wat dat in de praktijk inhoudt is nog velen een raadsel. In het kader van mijn opleiding schoolleider schrijf ik dit artikel voor jou, leerkracht op een van de scholen van de VCO Middelburg. Het kan zijn dat ik niets nieuws neerzet; dan ben je kennelijk al goed op de hoogte. Ik hoop dat ik voor velen verheldering kan geven. Ik wil vooral ook duidelijk maken wat Passend onderwijs van jou verwacht als leerkracht. En wat de relatie is met Handelingsgericht Werken. Dat zijn de drie doelen van dit artikel.
Het wetsvoorstel
Op 15 maart 2012 verscheen een door hare Majesteit gepubliceerd wetsvoorstel aan de Eerste Kamer, die dit op dinsdag 9 oktober jl. aannam, met de volgende kop:
Wijziging van enkele onderwijswetten in verband met een herziening van de organisatie
en financiering van de ondersteuning van leerlingen in het basisonderwijs, speciaal en
voortgezet speciaal onderwijs, voortgezet onderwijs en beroepsonderwijs.
Dat dit voor deze datum al veel stof had doen opwaaien, tot een staking aan toe, zal je bekend zijn. De verandering is ingrijpend, maar hoe dan?
Passend onderwijs- wat is het eigenlijk?
Voor het eerst duikt deze term op in 2005, wanneer er een discussie is over de verbetering van
leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften. Belangrijk daarin was de vraag; wie is er nu eigenlijk
verantwoordelijk voor die leerlingen die tussen wal en schip (dreigen) te vallen. De definitie van
passend onderwijs is eigenlijk eenvoudig: het bieden van onderwijs aan kinderen en jongeren dat
bij hen past, met de ambitie dat ‘alle kinderen succesvol zijn op school’. Drie basisvoorwaarden
worden daarvoor genoemd:
1. Het onderwijs op de scholen is van goede kwaliteit.
2. Er is toegankelijke en specialistische onderwijszorg voor kinderen die dat nodig hebben.
3. Er zijn voldoende fysieke voorzieningen van goede kwaliteit.
Wat simpel klinkt kan toch best moeilijk zijn! De grondgedachte achter passend onderwijs is het
benadrukken van wat een kind wel kan boven wat het niet kan. Ondersteuning word gezocht dicht
op de sociale omgeving van het kind. Door het leggen van verantwoordelijkheid bij het schoolbestuur
waar een kind aangemeld wordt en het bevorderen van samenwerking tussen scholen, wordt het
aantal leerlingen in het SO en/of met een rugzakje teruggedrongen.
63
Denk eens aan wat er nu moet vastgelegd worden voordat een kind ‘doorverwezen’ kan worden tegenwoordig. Vanaf 1 augustus 2014 verandert die hele systematiek! Elk schoolbestuur heeft vanaf dan zorgplicht; het moet ervoor zorgen dat een kind dat aangemeld wordt ergens een passende plek krijgt. Zorgplicht van scholen legt de verantwoordelijkheid bij scholen zelf en minder in regelgeving van bovenaf. Het begrip zorgplicht is overigens niet voorbehouden aan het onderwijs; het is een term die aangeeft dat het beter is te handelen uit verantwoordelijkheidsgevoel dan vanuit een verplichting die de regelgeving uit Den Haag je oplegt. Betekent dit voor jou als leerkracht dat elk kind dat aangemeld wordt ook bij jou in de klas kan komen? Moet je, nu vaak al functionerend als een schaap met vijf poten, nog bekwamer, flexibeler en nog meer specialistisch gaan werken? Ja en nee. Ja: de kwaliteit van jouw lesgeven, kijk maar naar punt 1, is een basisvoorwaarde voor goed passend onderwijs. Er wordt dus veel van je gevraagd en dat zal niet minder worden! Ik kom daar op terug. Er is echter ook een ‘nee’: er zijn grenzen in jouw kunnen en in de mogelijkheden van de school. En daarom kom ik eerst met enkele andere begrippen.
Samenwerkingsverbanden, schoolondersteuningsprofielen ….. wat er nieuw is en waarom
Zorgplicht voor elk kind dat aangemeld wordt; dat zou betekenen dat je als school zeer specialistische hulp moet kunnen geven. In de praktijk is dat niet haalbaar en zo is de wet ook niet bedoeld. Dat is de reden dat scholen in de ontwikkeling naar Passend Onderwijs zijn gaan samenwerken op het gebied van zorg en ondersteuning. Dat is ook weer niet nieuw: Weer Samen Naar School bestaat al sinds de negentiger jaren en kennen we allemaal. Samenwerkingsverbanden om de doorstroom naar het speciaal onderwijs in te dammen, dat was destijds de achterliggende gedachte. Na grondige evaluatie bleek dit model voor verbetering vatbaar te zijn. Het systeem is complex en levert daardoor ook problemen op. Ouders moeten verschillende procedures doorlopen, deze zijn ook erg arbeidsintensief en het duurt lang voor een procedure is afgerond. Dit herken je als leerkracht waarschijnlijk maar al te zeer wanneer je te maken hebt gehad met ‘doorverwijzing’! Wat is het nieuwe aan het Samenwerkingsverband (SWV) ? Dat is vanaf 1 augustus 2014 de bepaler en de betaler. SWV-en kunnen aan scholen extra onderwijsondersteuning in de klas toekennen; ruimte voor maatwerk. Hoe deze verdeling tot stand komt, staat beschreven in het ondersteuningsplan van de regio. Hierin staan de mogelijkheden van alle basisscholen en ook hoe wordt samengewerkt met jeugdvoorzieningen. Dit plan wordt uiterlijk begin 2014 in overleg met de gemeenten door het SWV vastgesteld. Het SWV op Walcheren bestaat momenteel uit de besturen van 46 basisscholen waaronder één school voor Speciaal Basisonderwijs. 34 Uitbreiding van het SWV met REC3 en REC4 scholen ( denk aan de Korczakschool) is waarschijnlijk. Op het niveau van het Samenwerkingsverband is al heel veel overleg gaande en zijn vele notities verschenen. Dit noem je het bestuurlijk niveau. Als leerkracht heb je daar meestal alleen maar indirect mee te maken. Het SWV heeft afgesproken dat het de taak van ieder bestuur is om de scholen, de leerkrachten, hier verder over te informeren. Hier ligt dus nog een taak voor de (bovenschoolse) directie van de VCO.
Het Samenwerkingsverband heeft dus afgesproken en daarmee voorgeschreven dat elke school omschrijft welke ondersteuning zij kan geven aan leerlingen. Dit noem je het schoolondersteuningsprofiel. Wat vind je hierin? Het moet aangeven welke basiszorg er is. Deze is
34 Dit zijn: Primas, Prisma, Perspectief, de Archipelscholen, de VSV, de ABS, de Vrije School en de
VCO
64
voor elke school binnen het SWV hetzelfde. Daarnaast is er breedtezorg; extra zorg binnen de school en dieptezorg; specialistische zorg buiten de school. In het schoolondersteuningsprofiel vind je daarom een beschrijving van de schoolinterne, bovenschoolse en buitenschoolse zorgstructuur. Je kunt je hier het volgende bij voorstellen: 1. Basisondersteuning: (dit biedt elke school)
Basiskwaliteit (voldoen aan de inspectie-normen)
Basismogelijkheden die elke school biedt om preventief ondersteuning te bieden (inrichting van het gebouw, goed pedagogisch klimaat, ondersteuning van bv. dyslectische kinderen, etcetera)
Duidelijk beeld van de onderwijsondersteuningsstructuur; welke expertise heeft de school, welke taken en functies zijn er, hoe groot zijn de groepen, welke ondersteunende relaties met instanties buiten school zijn?
Planmatig werk; onderwijsbehoeften zijn in kaart gebracht, hier wordt naar gehandeld en dit wordt geëvalueerd. Hier zie je de beginselen van HGW in terug.
2. Extra ondersteuning: (dit verschilt per school)
De extra ondersteuning die een school aanbiedt wordt omschreven in vier onderdelen: 1. De aanwezige deskundigheid binnen het team 2. De aandacht en tijd die het team kan vrijmaken voor een leerling 3. De protocollen, aanpakken, materialen en methodieken die de school heeft. 4. De mogelijkheden van het schoolgebouw. 5. De samenwerkingsrelaties met onderwijs- en ketenpartners (bv Juvent, Maatschappelijk
Werk, Auris, Respont, De Korre)
Op basis van deze gegevens wordt mogelijk een arrangement aangeboden aan een leerling met extra onderwijsbehoeften. Dit arrangement verschilt per leerling en per school. Er zijn kortdurende en langdurende, lichtere en zwaardere arrangementen.
Randvoorwaarden en grenzen zijn omschreven. Wat vraagt teveel van een school? Wat kan de school nu nog niet, maar wil het ontwikkelen (ambities)?
Wat moet de Cypressenhof hier nog in ontwikkelen, of is dit ondersteuningsprofiel al klaar? Je herinnert je misschien de studiedag Kind op de Gang. Het laatste woord is hier nog niet over gezegd, maar dit is wel een aanzet geweest om een profiel te ontwikkelen. Directie en IB-ers zijn hier mee verder gegaan en het SWV heeft gezegd dat het voldoende bouwstenen biedt om het in te passen in het model dat zij hanteren. Dat hier nog meer communicatie over moet komen richting team en MR moge duidelijk zijn!!
Wat doet het SWV met het ondersteuningsprofiel? Doel van het profiel is dat het duidelijk is wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van elke school op Walcheren. Wordt een kind aangemeld met een ondersteuningsbehoefte die groter is dan de basisondersteuning, dan arrangeert het SWV een plek op een school die passend is daarbij. Het liefst binnen de scholen van het Walcherse SWV, maar mogelijk ook scholen van REC 1,2,3 of 4 daarbuiten. Let op het woord arrangeren: dit is in de plaats gekomen van indiceren. Een arrangement is tijdelijk, specifiek en flexibel. Indicatie werd vergeleken met een slagboom; het verschaft je toegang tot het SO op grond van erkende problemen. Arrangeren noemt men wel de draaideur; je kunt inchecken en weer uitchecken voor extra ondersteuning gezien behoeftes die geconstateerd zijn. De bedoeling is om nog voor een probleem zich heeft voorgedaan op basis van wat al bekend is (door ouders, door de peuterspeelzaal, andere externen) te komen tot een arrangement. Preventief in plaats van curatief, heet dat dan. Ook in de verdere ontwikkeling van een kind; zodra daar aanleiding voor is wordt dit gecommuniceerd met school en omgekeerd.
65
Hierin zie je ook hoe cruciaal de rol van de ouders en de noodzaak van een goede afstemming met andere instanties is. Hier komt de benaming 1-zorgroute vandaan; gezamenlijkheid tussen school, ouders en externen in het aanbieden van ondersteuning bij opvoeding en onderwijs. Het SWV is daarmee de bepaler (welke school biedt het passende arrangement) en de betaler (welke school krijgt hiervoor dus ook geld). Om dit helder in beeld te hebben wordt hiervoor per SWV een ondersteuningsplan geschreven, afgestemd met de gemeente. Hiermee komen we op het terrein van het bestuurlijk niveau. Heb je daar als leerkracht ook nog een stem in? Zeker: de wet passend onderwijs voorziet in Medezeggenschap binnen het SWV in de vorm van een Ondersteuningsraad. Voor dit artikel laat ik dit buitenbeschouwing om het niet te ingewikkeld te maken. Vanuit mijn werk voor de GMR is het wel goed jullie hier in de loop van dit jaar de verder over te informeren.
Passend onderwijs en jij als leerkracht De eerste van de drie basisvoorwaarden van Passend Onderwijs is dat het onderwijs op scholen van goede kwaliteit is. Kwaliteit is van meerdere dingen afhankelijk: de school moet bij voorbeeld goed georganiseerd en geleid worden, de faciliteiten moeten passend zijn (materialen, verdeling van tijd en geld) en de leerkrachten moeten goed presteren.35 Ter illustratie een citaat uit de hoofdlijnen notitie van WSNS Walcheren, waarin de rol van de leerkracht voor het voetlicht komt.
Het SWV heeft afgesproken om de kwaliteit van leerkrachten te helpen verbeteren door op alle scholen te gaan werken volgens de principes van Handelingsgericht Werken. Dit wordt gefaciliteerd op alle scholen in ondersteuning door het RPCZ. HGW is een manier van werken die volledig aansluit bij de systematiek van Passend Onderwijs. Net als het SWV bij een kind met extra onderwijsbehoeftes vooraf een plek arrangeert (en niet meer indiceert als de schoolloopbaan stagneert) werk jij als leerkracht vooral ook preventief. Samen met ouders, de leerkracht van de vorige groep, mogelijk ook de IB-er of een andere instantie, breng jij in kaart wat een kind mee en tegen heeft. Dit noem je de belemmerende en stimulerende factoren.
35Je kunt je misschien de term Prestatiebox herinneren; speciaal door het ministerie van Onderwijs aangeboden gelden om de prestaties van leerkrachten te verbeteren. Nascholing, ondersteuning en facilitering!
66
Heb je die goed in beeld, dan kun je aangeven welke onderwijsbehoeften hierbij passen. Om het binnen je groep goed vorm te geven is het belangrijk dat je de verschillende behoeften van de verschillende kinderen kunt clusteren. Dit proces is niet geheel nieuw; als leerkracht ben jij als het goed is zo opgeleid dat je kunt afstemmen op wat kinderen kunnen. Je kunt je klas zo organiseren dat je gedifferentieerd les kunt geven. Ook tussen leerkrachten binnen een school is het een en ander vastgelegd, waarmee je als school gezamenlijk bij voorbeeld adaptief onderwijs biedt. Het nieuwe van Handelingsgericht Werken is vooral dat het zeer concrete handvatten geeft om gezamenlijk als school planmatig te werken en dat je het helder maakt naar anderen toe in de vorm van een groepsplan. Om deze manier van werken te leren kennen en vooral te kunnen toepassen worden op alle scholen van de VCO studiedagen of dagdelen gepland. Bovenschools wordt dit inhoudelijk afgestemd tussen IB-ers en een nog te vormen stuurgroep. Daarmee werk jij als leerkracht mee bij het helder in beeld krijgen wat de scholen op Walcheren in huis hebben om leerlingen met een speciale ondersteuningsbehoefte een passende plek te bieden. Bovendien geef je hiermee vorm en inhoud aan het schoolondersteuningsprofiel van je eigen school.
Afsluiting Een flink aantal begrippen, termen en afkortingen is over elkaar heen geduikeld in dit artikel. In vier kantjes aangeven wat Passend Onderwijs en de relatie met HGW is, heeft het gevaar in zich zaken te versimpelen of dingen over het hoofd te zien. Mijn doel was helderheid scheppen, ik hoop dat dat is gelukt. Er is nog veel meer over Passend Onderwijs te zeggen. Kritische geluiden in deze ontwikkelingen zijn ook begrijpelijk als je op een rijtje zet wat er allemaal al aan onderwijsvernieuwing is ontwikkeld in twintig jaar tijd en ik wil die niet uitvlakken. Ik sluit echter af met wat ik zelf waardevol vind nadat ik me in deze materie verdiept heb. Meerwaarde zie ik kort gezegd in:
Een kind benaderen vanuit wat het wel kan; je mag er zijn, je bent waardevol en onze taak als school is je te ondersteunen in je behoeften. Deze positieve mensvisie past prachtig bij de christelijke visie van ons onderwijs.
Samenwerking in opvoeding en onderwijs, met ouders en anderen.
Duidelijkheid en eerlijkheid over wat je als school te bieden hebt.
Openheid binnen de school wat je als leerkracht kunt of niet en collegialiteit in het ondersteunen van leerlingen.
Gezamenlijkheid in professionaliseren op alle Walcherse scholen. De gedachte dat het de bureaucratie vermindert lijkt me uiteindelijk ook een grote meerwaarde, maar dit moet zich toch eerst in de praktijk bewijzen!! Gelezen literatuur: Hoffmans C. en Heegsma P., Aan de slag met passend onderwijs, Praktijkserie basisschoolmanagement, Kluwer Alphen aan de Rijn, 2011. Van der Meer J., Over de grenzen van de leerkracht, Passend onderwijs in de praktijk, ECPO den Haag, 2011. Ludeke W., Referentiekader Passend Onderwijs,PO/VO/AOC/MBO raad, Utrecht, 2012. Samenwerkingsverband Walcheren, Concept hoofdlijnennotitie invoering passend onderwijs, 2012. Weer Samen Naar School Walcheren, Zorgplan 2012-2013, kerndocument, 2012.
67
Via internet:
www.rijksoverheid.nl, Wijziging van enkele onderwijswetten in verband met een herziening van de organisatie en financiering van de ondersteuning van leerlingen in het basisonderwijs, speciaal en voortgezet speciaal onderwijs, voortgezet onderwijs en beroepsonderwijs,Eerste Kamer, Den Haag, vergaderjaar 2011-2012. www.passendonderwijs.nl, diverse artikelen die ook boeiend zijn om door leerkrachten en anderen verder te bekijken.
68
Module Integrale kwaliteitszorg en
inspectiebeoordeling.
Relatieniveau gaat boven
inhoudsniveau.
69
Kwaliteitszorg voor sociaal emotionele
ontwikkeling
Op de Cypressenhof wordt gebruik gemaakt van de methode PAD in de begeleiding van de sociaal-
emotionele ontwikkeling. In de afgelopen jaren is gebleken dat in de verschillende groepen niet
overal hetzelfde met deze methode wordt omgegaan. Ook zijn er andere methodieken of
kortlopende programma’s de school ingekomen die raakvlak hebben met de begeleiding van de
sociaal-emotionele ontwikkeling. De vraag is of deze methodieken bij de visie van de school passen,
op elkaar aansluiten en of ze op een goede manier worden ingezet. Onderliggende vraag is of de
methode PAD voldoet aan de kwaliteitseisen die wij als school stellen en de verwachtingen die
ouders hebben.
In het jaarplan is dit plan en proces als volgt omschreven:
Onderwerp: Sociaal Emotionele Ontwikkeling
Beleidsterrein: 3.5 Sociaal-emotionele ontwikkeling
Resultaat:
Door middel van evaluatie binnen de teams is duidelijk geworden hoe de methode PAD
binnen de school functioneert en ervaren wordt.
Er is vastgelegd welke methodes de school nog meer gebruikt in de begeleiding van de
sociaal-emotionele ontwikkeling van de kinderen.
Er is een plan gemaakt om het daarop volgende jaar een leerlijn te ontwikkelen waarin de
verschillende methodes een plaats hebben.
Afhankelijk van de evaluatie zullen beginnende leerkrachten de PAD-scholing volgen.
Globale beschrijving van de voorgenomen acties:
De werkgroep bepaalt op welke manier een evaluatie binnen de school wordt uitgevoerd.
De werkgroep inventariseert welke methodes of delen van methodes* momenteel ook worden ingezet om de sociaal-emotionele ontwikkeling te begeleiden.
De werkgroep communiceert over de uitkomst van de evaluatie met het IMT.
Het IMT beslist of met de verschillende methodieken een lijn ontwikkeld kan worden met als doel planmatig te werken in preventieve en curatieve zin.
70
Deze globale beschrijving is verder uitgewerkt op de volgende manier:
SMART 36 Doelstellingen voor dit jaar zijn met name gericht op het waarnemen en deels het
waarderen:37
1. Het is helder hoe de methode PAD momenteel functioneert binnen de school en hoe ouders en
leerkrachten dit waarderen:
Alle leerkrachten hebben hun ervaringen met de methode gedeeld en hun waardering
daarover gegeven in januari 2013.
Alle ouders hebben de mogelijkheid gekregen hun ervaringen vanuit het perspectief van hun
kind weer te geven en dit te waarderen in februari 2013.
2. Het is helder welke andere methodieken en volgsystemen gebruikt worden binnen de school en
hoe ouders en leerkrachten deze waarderen.
Alle leerkrachten hebben aangegeven welke andere methodes zij gebruiken of door anderen
zien gebruiken en hoe zij deze waarderen in januari 2013.
Alle ouders hebben de mogelijkheid gekregen het gebruik van andere methodes of
interventieprogramma’s te waarderen in februari 2012.
3. Er is aanvullend informatie verzameld en gepresenteerd aan het IMT over mogelijkheden die er
nog meer zijn bij het gebruik van een methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling:specifiek is
genoemd het programma Positive Behavior Support. Tijdstip: maart 2013
4. Naar aanleiding van deze analyse (=waardering) wordt door de directeur in samenspraak met
het IMT een voorstel ontwikkeld wat we als school willen met de monitoring van en de
methodische ontwikkeling van de sociale competenties. Dit wordt gepresenteerd in maart 2013.
De doelstellingen voor het jaar 2013-2014 zullen vervolgens gericht moeten zijn op het concreet
maken van wat we willen en dit communiceren naar ouders en leerkrachten. Uiteindelijk is het nodig
dit waar te maken door het vast te leggen in de schoolgids en in de map afspraken en protocollen en
het zo op te nemen in de cyclus van plan-do-control-act. Dit moet gebeuren aan het einde van
schooljaar 2013-2014.
1. Relevante achtergrond informatie en aanbevelingen
1.1 Missie en Visie van de Cypressenhof
De Cypressenhof werkt vanuit het model Kies Adaptief, waarbij in relatie tot de sociaal emotionele ontwikkeling het volgende wordt beschreven in het schoolplan 2011-201538:
36
SMART= Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden 37
De terminologie is afkomstig uit “Expeditie naar Waarde” van P.Kloosterboer die spreekt over een cyclus van Waarnemen, Waarderen, Willen en Waarmaken.
71
Op onze school wordt systematisch (gestructureerd) aandacht geschonken aan de sociaal emotionele ontwikkeling. We zien een sterke relatie tussen levensbeschouwelijke vorming, sociaal-emotionele ontwikkeling (o.a. omgaan met de ander en de omgeving – ontwikkeling sociale vaardigheden) en actief burgerschap en sociale cohesie. We vinden het belangrijk, dat kinderen op een goede wijze met elkaar omgaan en dat ze respect hebben voor de mening en visie van anderen. De ontwikkeling van de leerlingen wordt gevolgd met behulp van Cito-toetsen, KIJK (cognitief) en ZIEN KIJK(sociaal-emotioneel). De Cypressenhof heeft dus een duidelijke pedagogische identiteit. Tevens neemt de sociaal-emotionele ontwikkeling van de kinderen een zeer belangrijke plaats in. Voor dit aspect in de ontwikkeling van kinderen wordt gebruik gemaakt van het zgn. PAD programma (Programma Alternatieve Denkstrategieën van het Seminarium voor Orthopedagogiek) en Rots en Water. Ten aanzien van ons onderwijs (effectief onderwijs) zoeken we naar een goede balans tussen de aandacht voor de cognitieve ontwikkeling en de sociaal/emotionele ontwikkelingen van de kinderen. We zien een sterke relatie tussen levensbeschouwelijke vorming, sociaal-emotionele ontwikkeling (o.a. omgaan met de ander en de omgeving – ontwikkeling sociale vaardigheden) en actief burgerschap en sociale cohesie. We vinden het belangrijk, dat kinderen op een goede wijze met elkaar omgaan en dat ze respect hebben voor de mening en visie van anderen.
Het is aan te bevelen om met de projectgroep een voorstel te maken hoe de hierboven geformuleerde stellingnames rond sociaal-emotionele ontwikkeling op de Cypressenhof levend zijn binnen het team en of de formulering herkenbaar is in de praktijk.
3.2 Ouders als stakeholders
In de afgelopen jaren (in ieder geval vijf jaar) is er geen terugkoppeling geweest naar de ouders om
hen te bevragen op dit thema. Wel is er veelvuldig contact met ouders als er incidenten zijn, of
langdurige sociaal-emotionele problematiek zoals pesten. Er is in twee groepen een project gedaan
met begeleiding vanuit het RPCZ; Omgaan met een moeilijke groep. Een en ander lijkt op een
toename van sociaal-emotionele problematiek binnen de groep en daarbuiten (rond de school, op
internet, in de thuissituatie). Dit is nog niet gemeten of bevraagd aan ouders. De MR heeft
aangegeven dat dit onderwerp leeft bij de ouders en dat het goed is om rond dit thema te evalueren
met onder andere als doel te komen tot een pestprotocol.
Het is aan te bevelen aan de projectgroep om een manier te bedenken waarop je alle
ouders kunt bevragen over hun ervaring met hun kind in relatie tot sociaal-emotionele
vorming. Te denken valt aan een vragenlijst of een mondelinge vorm, bij voorbeeld een
ouderavond.
Het is aan te bevelen met de projectgroep stellingen en vragen te bedenken die relevante
informatie van de ouders kunnen opleveren.
38
In het “Schoolplan 2011-2015 Cypressenhof” komen deze zinnen voor in een ruimere context voor in hoofdstuk 3.1 tot 3.3 over de missie en visie van de school.
72
3.3 Leerkrachten als stakeholders
Sinds de methode begin deze eeuw werd ingevoerd zijn er nieuwe leerkrachten bijgekomen die niet
geschoold zijn in de werkwijze van de methode PAD, terwijl dit wel een schoolafspraak is. Al
meerdere jaren wordt regelmatig genoemd dat de methode geëvalueerd moet worden, omdat niet
iedereen tevreden (meer) is over de werkwijze en mogelijk ook de effecten ervan. Tot op heden is dit
niet gebeurd. Dit kan bijdragen aan een beeld dat de methode niet zo belangrijk meer is. Tegelijk is
de sociaal-emotionele problematiek in de beleving van de leerkrachten toegenomen, hoewel dit niet
gemeten is.
Het is aan te bevelen om met de projectgroep een vorm te ontwikkelen waarop de
leerkrachten bevraagd kunnen worden op hun ervaringen met de sociaal-emotionele
ontwikkeling in het algemeen en meer bijzonder gericht op het gebruik van methodes.
Hierbij moet ook bevraagd worden op andere methodes die incidenteel of planmatig
gebruikt worden, zoals Zand Erover, Rots en Water, ervaringen met Omgaan met een
moeilijke groep en Trefwoord/Kind op Maandag en de raakvlakken daarin met de sociaal-
emotionele vorming.
Het is aan te bevelen de geplande studiedag in januari die gewijd wordt aan de
kernwaaarde “relatie” hiervoor te gebruiken, zodat er een duidelijk verband zichtbaar is
tussen dit ontwikkelgebied en de visie van de school.
3.4 Relatie met andere onderdelen van het jaarplan 2012-2013
In het onderdeel Methode ontwikkeling van het jaarplan 2012-2013 wordt aangegeven dat er een
invoeringsplan is voor ZIEN, waarbij er dit jaar door de leerkrachten verder geleerd wordt om
leerlingen te observeren op sociaal-emotioneel gebied en de nadruk ligt op het ‘spreken van elkaars
taal’.Ook het leren overzien van aangegeven indicaties in het leerling volgsysteem is een leerpunt.
Verder is het goed om nieuwe ontwikkeling in ZIEN te volgen en mogelijk te implementeren.
Het is aan te bevelen aan het IMT om in het invoeringsplan ZIEN mee te wegen wat we als
school willen voorstaan op het gebied van sociaal-emotionele ontwikkeling. Daardoor is er
samenhang tussen verschillende ontwikkelgebieden en sluiten beide onderdelen aan bij
de missie en visie van de school.
3.5 Wet- en regelgeving en het toezicht op de naleving daarvan. 39
Het onderwijs moet zich in elk geval richten op emotionele en de verstandelijke ontwikkeling (….) op
het verwerven van de noodzakelijke kennis en van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden.
Het onderwijs gaat er mede van uit dat leerlingen opgroeien in een pluriforme samenleving, is mede
gericht op het bevorderen van actief burgerschap en sociale integratie en is er mede op gericht dat
39
Wet Primair Onderwijs artikel 8
73
leerlingen kennis hebben van en kennismaken met verschillende achtergronden en culturen van
leeftijdgenoten.
Normindicatoren geformuleerd vanuit de kernkaders van het Onderwijstoezicht40 geven het
volgende aan:
Horend bij kwaliteitsaspect 1: De opbrengsten liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie verwacht mag worden.
De sociale competenties van de leerlingen liggen op een niveau dat mag worden verwacht.
De school heeft een specifiek aanbod om sociale competenties te ontwikkelen. Horend bij Kwaliteitsaspect 4: Het schoolklimaat wordt gekenmerkt door veiligheid en respectvolle omgangsvormen.
De ouders zijn betrokken bij de school door de activiteiten die de school daartoe onderneemt.
De leerlingen voelen zich aantoonbaar veilig op school.
Het personeel voelt zich aantoonbaar veilig op school.
De school heeft inzicht in de veiligheidsbeleving van leerlingen en personeel en in de incidenten die zich op het gebied van sociale veiligheid op de school voordoen.
De school heeft een veiligheidsbeleid gericht op het voorkomen van incidenten in en om de school.
Het personeel van de school zorgt ervoor dat de leerlingen op een respectvolle manier met elkaar en anderen omgaan.
o Het is aan te bevelen aan de directeur om te controleren of het huidige aanbod op een
dekkende manier is ingevoerd op de Cypressenhof en op welke punten dit verbetering behoeft.
Geraadpleegde bronnen:
Van der Linde A., Majoor D., Zorgen voor kwaliteit, praktijkserie basisschoolmanagement, Kluwer, Alphen aan de Rijn, 2006. Kloosterboer P., Expeditie naar waarde, strategie ontdekken met professionals, Academic Service, Den Haag, 2011. TFC Trainingsmedia, Maak het waar, Quest Worldwide Education, Velp 1999.
Ministerie van Binnenlandse Zaken, Minder last, meer effect, rapport uitgebracht in 2006. Inspectie van het Onderwijs, Brochure toezichtkader PO/VO, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en
Wetenschappen, Utrecht, juli 2012. Holleman W., weblog onderwijs 28/3/2011, http://www.onderwijsethiek.nl/wp-content/uploads/2011/03/Sociaal-emotionele_ontwikkeling.pdf Achtergrond informatie over sociaal-emotionele ontwikkeling, http://sociaalemotioneel.slo.nl/ Achtergrond informatie over School Wide Positive Behavior Support, http://www.swpbs.nl/
School-interne bronnen: Schoolplan Cypressenhof, 2011-2015 Bouwmeester A., Handen vol aan de groep, doelgericht werken aan de reducering van probleemgedrag op groeps- en schoolniveau, Opleiding Research Based Innovator, Middelburg, juni 2012.
40
Toezichtkader PO/VO 2012
74
Module Strategisch management.
Sommige dingen zijn wel vast te leggen,
maar niet in steen te beitelen.
75
Analyse van het huidige schoolplan.
Het schoolplan van de Cypressenhof is vastgesteld in juni 2011 voor de periode 2011-2015. Voor het
opstellen van het schoolplan wordt gewerkt met het format dat Werken Met Kwaliteitskaarten van
Cees Bos aanlevert. Reden daarvan is volgens de toenmalige directeur dat als je dit goed invult, je in
ieder geval voldoet aan de inspectie-eisen. Het is ook afgesproken binnen alle scholen van de VCO
Middelburg.
Ik was als beginnend teamleider en voorzitter van de MR twee jaar geleden betrokken bij het
opstellen van het schoolplan41. Ik heb toen al uitgesproken dat ik het bijzonder vind dat een dergelijk
strategisch beleidsplan opgesteld kan worden zonder goed overleg met alle betrokkenen. De
informatie die ik vanuit mijn opleiding kreeg, bevestigt die mening. Nadat ik het plan nogmaals goed
heb doorgelezen heb ik aanbevelingen op vier punten:
1. De visie en missie van de Cypressenhof moet meer schoolspecifiek, onderscheidend en met
draagvlak beschreven worden.
2. Gebruik de mening van stakeholders meer dan het afnemen van de standaard-vragenlijsten uit
de WMK.
3. Doe als school echt aan kwaliteitszorg; weet wat je als school wil (en wat niet), hoe je dit uitvoert
en vooral hoe je de ontwikkelingen hierin meet en door externen laat beoordelen.
4. Durf als school formats los te laten en richt je in je schoolplan op wat er voor jou als school echt
toe doet, zodat het plan meer schoolspecifiek en daardoor waarschijnlijk ook toegankelijker
wordt.
Mijn belangrijkste doel met deze analyse is aan te geven dat een schoolplan pas levend kan worden
binnen een school als je er samen aan werkt en het uniek en onderscheidend maakt. Uiteraard is het
ook een verantwoordingsdocument voor de inspectie,maar veel meer dan dat een belangrijk
planning- en control instrument voor de school, haar ouders en andere betrokkenen.
De vier genoemde punten heb ik hieronder uitgewerkt.
1. Visie en missie in het schoolplan
Hoofdstuk 3 beschrijft het onderwijskundig beleid en opent met de missie en visie. Niet geheel
duidelijk is wat bedoeld wordt met missie en wat met visie. Het is niet duidelijk welke visie de
Cypressenhof heeft op de maatschappij, op de wereld waarin kinderen worden voortgebracht en
specifiek vanuit de wijk en populatie van de Cypressenhof. Zoals ik het lees wordt met visie bedoeld,
welke visie men heeft op onderwijs en met missie welk doel men wil behalen met de kinderen op
41
Bijlage 1 is de door mij weergegeven mening van de PGMR na lezing en eerste bespreking als reactie aan de directeur.
76
school. Het is aanbevelenswaardig om te starten met de visie op de wereld om je heen en van
daaruit te beschrijven wat de missie van de school is. Het gekozen onderwijskundig model Kies
Adaptief is weliswaar een visie op onderwijs, maar niet specifiek voor de Cypressenhof geschreven.
In het geheel van ontwikkelen van waarde als school zowel voor ouders/kinderen als leerkrachten, is
het samenbindend om te beschrijven wat in de kijk van de school op de maatschappij bepalend is
voor de inrichting van het onderwijs op de Cypressenhof.
Ik wil hiermee niet zeggen dat Kies Adaptief geen goede visie is, maar zou zelf als schoolleider meer
vraaggericht willen werken; wat vraagt deze omgeving, deze populatie en deze maatschappij van ons
als school? Wat kunnen wij bieden, wat onderscheidt ons en maakt ons Cypressenhof? Daar kan Kies
Adaptief een rol in spelen, maar zal in het ontwikkelen van diverse ontwikkelgebieden ook veel meer
gespecificeerd moeten worden. Vanuit deze gedachtegang zal het ook beter lukken om gezamenlijke
kernwaarden te beschrijven en streefbeelden en ambities neer te zetten. Deze zijn nu in het
schoolplan vrij algemeen dan wel willekeurig weergegeven. Het is ook veel beter uitvoerbaar om je
missie levend te houden (zoals beschreven wordt onder het kopje missiebeleid) als er een echt eigen
schoolmissie is. De bijeenkomsten die in het afgelopen jaar zijn georganiseerd geven aan dat het
team zeker open staat voor gezamenlijke blijvende ontwikkeling van missie en visie.
2. Gebruik de mening van stakeholders!
Voor wat betreft de uitslag van leerkracht-, ouder- en leerlingvragenlijsten; deze heb ik nu voor het
eerst in totaliteit kunnen bekijken42. Er vallen mij enkele zaken op:
Er heeft vooraf geen enkele communicatie binnen het team of met de MR plaatsgevonden over
de vraagstelling die aan ouders en leerlingen is gedaan. Deze vragenlijsten zijn aanpasbaar aan
de eigen situatie, dus dit was wel mogelijk geweest.
Over de respons op de vragenlijst is niet gecommuniceerd met het team anders dan dat de
respons zeer laag was onder de ouders (8%, n=19). Daardoor is de uitslag eigenlijk
onbetrouwbaar.
De reden dat de respons zo laag is, is destijds gelegd bij een foutieve inlogcode. Dit kan waar zijn.
Het is opvallend dat na deze constatering er geen actie is ondernomen om alsnog een
tevredenheidsonderzoek te doen onder de ouders.
De vragenlijsten zijn online ingevuld en opgeslagen. Het onderdeel met conclusies en
aanbevelingen, die de directeur zelf moet invullen, is leeg gebleven. Voor de statistieken en de
inspectie is dit niet verplicht. Voor het werken aan kwaliteit binnen de school is dit juist
essentieel.
De uitslagen per onderdeel zijn opgenomen in de schoolgids. Er is niet ingegaan op de gescoorde
vragen per stuk, die mij na bestudering wel een beeld geven waar je als school iets mee kunt. De
eindconclusie dat de score op de vragenlijsten goed is (er is tevredenheid onder ouders,
leerkrachten ) is statistisch gezien juist. Er zijn echter bespreek- en aandachtspunten. In het
rapport van WMK worden deze wel genoemd. Het zou erg aanbevelingswaardig zijn juist deze
punten met het MT en het team verder te bespreken! Merkwaardig vind ik dat op de
42
Bijlage 2 is een samenvatting van aanbevelingen uit de verschillende vragenlijsten.
77
leerlingvragenlijsten niet zo positief wordt gescoord,maar dat dit niet vermeld staat in het
schoolplan. Ook hierover is niet met het team noch het MT gecommuniceerd.
3. Kwaliteitsbeleid in het schoolplan
In hoofdstuk 7 wordt beschreven wat kwaliteit volgens de Cypressenhof inhoudt en hoe de
schoolkwaliteitszorg biedt. Deels zit de kwaliteitszorg (en hoe dit vormgegeven wordt)
verweven door heel het plan, maar kwaliteitszorg is specifieker dan het formuleren van
ambities. Er wordt genoemd met welke instrumenten er gewerkt wordt om de
oudertevredenheid te meten,evenals die van de leerkrachten. Er wordt relatie gelegd met het
IPB.
Op het gebied van kwaliteitszorg beschrijft het plan de volgende ambities:
1. We hebben inzicht in de kernmerken van onze schoolpopulatie 2. We beschikken over ambities bij diverse beleidsterreinen (zie schoolplan) 3. We beschikken over een evaluatieplan waardoor geborgd is, dat de verschillende
ambities (zie dit schoolplan) minstens 1 x per vier jaar beoordeeld worden (zie hoofdstuk 7.9)
4. We laten de kwaliteit van onze school cyclisch beoordelen door ouders, kinderen en leerkrachten (zie evaluatieplan)
5. We werken planmatig aan verbeteringen (vanuit de documenten: schoolplan, jaarplan en jaarverslag)
6. We evalueren stelselmatig of onze verbeterplannen gerealiseerd zijn 7. We borgen onze kwaliteit (o.a. door zaken op schrift vast te leggen) 8. We rapporteren aan belanghebbenden (inspectie, bevoegd gezag, GMR, MR en ouders) 9. We waarborgen de sociale veiligheid van medewerkers en kinderen
Ambities zijn er om waar te maken en hoeven nog niet gerealiseerd te zijn als het schoolplan
verschijnt. Mijn ervaring is dat er nog veel te ontwikkelen is voor al deze 9 punten zijn
waargemaakt en vooral dat het schoolplan niet specifiek aangeeft hoe dit bereikt moet
worden. De beschrijving ervan in het schoolplan is niet erg inspirerend en ik krijg de indruk
dat dit onderdeel nog veel aandacht moet krijgen. Mijn keuze als schoolleider zou zijn om
direct na het beschrijven van de visie en de missie aan te geven hoe we als school willen
zorgen voor kwaliteit. Welke prestatie indicatoren moeten over vier jaar aangeven of onze
doelen zijn bereikt? Welke doelen en normen stellen wij onszelf? Dit kan daarna aangegeven
worden in de beleidsgebieden die in een schoolplan beschreven moeten worden:
onderwijskundig en personeels- , kwaliteits- en facilitair beleid.
4. Format of niet?
Werken met een format heeft als voordeel dat de opgelegde structuur je dwingt om alles wat nodig
is bij langs te lopen. Ik vond het in mijn opleidingsdagen verrassend om van enkele andere scholen
vrijwel identieke plannen te lezen. Uiteraard aangepast aan een schoolspecifieke situatie, maar op
het eerste gezicht zeer vergelijkbaar.
Ik vind het gebruik van een format op zich niet verkeerd, ook al zou ik het een uitdaging vinden om
daar niet voor te kiezen. Het is naar mijn mening in elk geval wel beter om een format eerst zo aan
te passen dat het beantwoordt aan je wensen als school; wat wil je weergeven, wat is je belangrijkste
78
doel en hoe ga je dat verwezenlijken? Dan wordt het schoolplan meer dan het invullen van een soort
verkapte vragenlijst. Bij het nogmaals lezen van het schoolplan van de Cypressenhof viel me weer op
dat er veel dubbeling in zit. Sommige zinnen komen bij allerlei onderdelen terug. Ook het formuleren
van de vele ambities wat bij elke paragraaf terugkomt, geeft dat gevaar. Mijn keuze als schoolleider
zou, als ik van hogerhand verplicht zou worden met WMK te werken,het format zo aan te passen dat
het die dubbeling voorkomt en dat de onderwerpen in een volgorde staan die logischer zijn dan nu.
Het mooiste vind ik een krachtig schoolplan, geformuleerd vanuit een onderscheidende missie en
visie, een korte beschrijving van de diverse beleidsterreinen met een uitwerking daarvan in bijlagen.
Op deze manier kan het schoolplan een levend document worden dat in allerlei situaties gebruikt
wordt. Zeker ook bij het marketen van de waarde van de school; onderwerp van het tweede artikel
bij deze module.
5. Hoe nu verder?
Het gevaar van een analyse is dat je een duidelijk beeld hebt van hoe het wel en hoe het niet moet,
wat beter kan en waar de oorzaak zit van huidige problemen. In mijn huidige functie als teamleider
en zeker ook als secretaris van de GMR en voorzitter van de MR bemerk ik die problemen ook.
Sterker nog, het maakt het werken soms erg zwaar. Niet alleen voor mij natuurlijk, ik merk dat in
gesprekken met teamleden en regelmatig ook in vergaderingen die ik leid. Een moppercultuur kan
hier zomaar ontstaan. Van alleen maar zeggen dat het niet goed gaat, wordt het echter niet beter.
Deze laatste paragraaf van dit artikel is dus direct op de situatie toegesneden en geeft handvatten
om ‘reparatiewerkzaamheden’ uit te voeren waardoor het strategisch beleid binnen de school beter
uitvoerbaar wordt.
Er gebeurt al veel. De GMR heeft vorig schooljaar aangegeven dat de situatie onwerkbaar wordt door
gebrek aan visie, duidelijk omschreven en breed gedragen beleid en aansturing in het uitvoeren
daarvan. Dit heeft geresulteerd in het in kaart brengen van de onderwijskundige situatie op de zes
scholen voor christelijk onderwijs, met aanbevelingen voor de toekomst. Een onderwijskundig
interim-manager heeft dit uitgevoerd en een rapport opgesteld. Voor de Cypressenhof is ook door
hem een analyse gemaakt samen met de toenmalige directeur. Dit is in eerste opzet echter niet goed
geweest en geeft ook gelijk een bottleneck van de problemen aan, namelijk communicatie. Over
deze analyse is namelijk met niemand verder gecommuniceerd. De huidige directeur heeft dit
opgepakt door het met het MT opnieuw uit te spitten. Dit levert een aantal aanbevelingen op die te
maken hebben met de volgende punten.
5.1 Communicatie
Communicatie binnen de school en binnen de scholen voor VCO moet duidelijker en vooral breder. In
dit schooljaar hebben we ervoor gekozen om als team zes scholingsmomenten in te plannen, die
eigenlijk alles te maken hebben met de vraag; waar zijn we mee bezig, wat willen we ermee bereiken
en welke rol speelt iedereen daarin. Het MT bereidt dit voor en leidt de bijeenkomsten, die zeer
interactief zijn. Van de scholingsmomenten volgt altijd een verslag, het wordt altijd geëvalueerd en
de ouders worden erover ingelicht. Ik vind dit een goede stap in de richting; onderwijs geef je samen.
Wat nog veel duidelijker moet worden is: welke rol heb je in het gezamenlijke onderwijsproces als
leerkracht,als ib-er, als teamleider en directeur. Wat kan je van elkaar verwachten en waar kun je
79
elkaar op aanspreken. De communicatie naar de ouders is nog onderbelicht, hoewel het geluid dat
‘ouders ertoe doen’ wel steeds sterker klinkt. Er moet een vorm gevonden worden om ouders bij de
school te betrekken in cocreatie. Niet alleen als team geef je onderwijs samen, ook de ouders
hebben hier een wezenlijke rol in.
5.2 Situationeel leidinggeven
De rol van de directeur hierin is cruciaal. Hij moet weten hoe het team is. In mijn optiek is ons team
bezig om te ontwikkelen van een verzameling individuen naar het besef dat ‘we iets met elkaar
moeten’- maar we weten nog niet precies wat. De directeur maakt de keuzes welke rol hij hier zelf in
speelt en doet dat vanuit waarnemingen, observaties en veel mensenkennis. Situationeel leiderschap
is hierin belangrijk. We hebben drie teams binnen de school en die zijn alle drie verschillend. Op weg
naar taakvolwassenheid heeft het bovenbouwteam misschien wel veel sturing nodig, het
middenbouwteam meer steun, het onderbouwteam vooral coaching. Dit bespreekbaar maken in het
MT en als doel stellen voor een vastgestelde periode is een eerste stap die een directeur kan maken
om met het huidige schoolplan toch effectiever te kunnen werken dan het papier hem biedt. Ik zou
als ik zelf directeur op deze school was veel meer mijn oor te luisteren leggen door aanwezig te zijn
bij bouwvergaderingen. Het ‘hark’model waar de directeur bovenaan staan en de teamleiders in het
midden het meeste contact hebben met de leerkrachten heeft het gevaar in zich dat de cultuur zich
doorzet zoals die was; de directie legt iets op het bordje van de leerkracht, deze praat daarover met
de teamleider en dit wordt weer naar boven doorgestuurd. Dit geeft geen gezamenlijkheid maar een
verkeerd ‘wij-zij’ gevoel dat doorbroken moet worden. De spin in het web, bij ons een benaming voor
de IB-er, zou ook toepasbaar moeten zijn op de directeur. En om dit beeld verder door te voeren;
eigenlijk is de school een groot web, met veel spinnen die allemaal hun eigen rol en relatie (draadjes)
daarin hebben. Dat vraagt taakvolwassenheid van iedereen en de directeur is daar als eerste een
sturende, steunende, coachende of delegerende factor in.
5.3 Kwaliteitszorg
De volgende stap biedt zich aan in de vorige alinea; we beseffen dat we iets met elkaar moeten, maar
we weten nog niet wat. Dit jaar hebben we het jaarplan zo gedefinieerd dat het duidelijke, SMART
omschreven doelen bevat, met evaluatie-momenten en te verwachten activiteiten. Dit is een goede
stap om verder te komen. Over de vorm van het jaarplan en de duidelijkheid was het team tevreden.
De hoeveelheid werk die het nog steeds met zich meebrengt (we moeten veel in een jaar) is niet op
te lossen door meer duidelijkheid. Dit vraagt weer om het kennen van je taak en je rol binnen de
organisatie, het samen zien van het doel en de strategie om die te bereiken. De kwaliteit van de
leerkracht en de andere werknemers binnen de organisatie doen ertoe en moeten veel meer punt
van aandacht worden. Daarom ga ik de opdracht bij module 9, het adviesrapport rond IPB , ook
toespitsen op het gebruik van de beoordeling van leerkrachten met de nieuwe ‘gesprekkencyclus’.
Alles werkt op elkaar in, zoals het 7s model van Mc Kinsey ook altijd laat zien.43
43
Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers. McKinsey heeft het model als eerst veelvuldig ingezet. Deze (voormalig) werknemers van McKinsey hebben het systeem ontworpen om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren beïnvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen.
80
5.4 Managen van gedrag
Het kennen van je rol en je taak binnen de school vind ik het aandachtspunt dat kan helpen de
situatie te verbeteren. Binnenkort gaan we als school aan het werk met de ‘scan
gedragsmanagement’ waarmee we precies in kaart hebben hoe ieder teamlid zichzelf ziet
functioneren binnen het geheel van de school (contact met ouders, collega leerkrachten, leerlingen,
ib-er, directeur) en de verwachtingen die daarbij leven. Deze scan is toegespitst op hoe we als school
omgaan met gedragsproblemen bij kinderen. Na invullen hiervan bemerkten we als MT dat het ook
feilloos in kaart brengt welk gedrag we zien en verwachten van elkaar binnen de school als
medewerkers. Na de ‘eerste 100 dagen’ van de nieuwe directeur is het in samenspraak met het MT
duidelijk dat dit een belangrijk onderwerp is. Als je weet wat je van elkaar kunt verwachten en wat
niet (net zo belangrijk!) kun je ook gezamenlijkheid ontwikkelen in wat je kunt bereiken met elkaar;
de hoofddoelstelling van het schoolplan als strategisch beleidsstuk.
6. Afsluiting
Ik heb een schets gegeven van de totstandkoming van het schoolplan 2011-2015 en daar de zwakke
punten in aangewezen. Het schoolplan helemaal opnieuw schrijven zou een optie kunnen zijn.
Afgewogen tegen de tijdsinvestering die dit kost, geef ik als aanbeveling om de onderlegger voor dit
strategisch beleidsplan, namelijk ‘wat willen we, vanuit welke waarden en hoe doen we dat als
team’wel steeds voor ogen te houden in de ontwikkeling van de komende twee jaar. Dit
gedachtengoed meenemen om het straks opnieuw en concreter, onderscheidender te formuleren
geeft de mogelijkheid om nu wel door te gaan met nieuwe inzichten en een vaardige schoolleider.
Geraadpleegde literatuur
Geelhoed J., Samhoud S. en Smolders I., Wat is onze naam waard? Creëer blijvend resultaat voor
klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij, Academic Service, Den Haag, 2012.
Foldersma J., Mouwen C.A.M., Otto M.M., Geurts J.L.A., Strategisch management voor non-profit
organisaties. Koersbepaling, procesregie en metabesturing. Van Gorcum, Assen, 2008.
Bij paragraaf 5:
Mulder R., Baggeren door de prut, analyse & oplossingen, wat ze vergaten je te vertellen toen je
manager werd, Elmar bv, Rijswijk, 1998.
Aantekeningen bij de module Schoolcultuur en teamontwikkeling, Groeifasen van een team, nav het
boek van Marijke Lingsma, Aan de slag met teamcoaching, Boom Nelissen, Amsterdam 2005.
Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren
81
Met de school de markt op.
Aanleiding
De Vereniging voor Christelijk Onderwijs te Middelburg is een vereniging die net als de andere
Zeeuwse scholen te maken heeft met krimp. De gevolgen hiervan zijn merkbaar in de financiële
situatie; elk jaar weer moet er bezuinigd worden. Hoe is het mogelijk om kwalitatief goed onderwijs
te geven als er steeds minder geld voor is? Hoe voorkomen we dat de krimp de christelijke scholen
het hardste treft?44 Kortom, hoe zetten wij onze scholen beter op de kaart?
Je kunt de auto wel poetsen, maar belangrijker is dat de motor draait.
“Als we als school geschaatst hebben, is het leuk als er een foto in de PZC staat de volgende morgen.
De pers nodigen we uit bij de afsluiting van een project. Een berichtje over de kerstviering is mooi.”
Zoveel mogelijk in de krant komen als school, zij het op een positieve manier, is waardevol.
Marketingmanagement is echter veel meer dan dat. Willen wij dat ouders onze school kiezen omdat
we zulke leuke activiteiten organiseren? Dénken wij dat ouders op die gronden een school kiezen?
Wéten wij eigenlijk wel waarom ouders onze school gekozen hebben, of juist niet? Bij het verkopen
van je school is het belangrijk te weten wat je als school wilt uitdragen. Een sterke visie en missie
dus. In het algemeen; wat denkt deze school in deze wijk te bieden aan ouders waardoor ze zich
onderscheiden ten opzichte van andere scholen. En ook meer gedetailleerd; zien ouders wat wij als
school willen uitdragen staan in de schoolgids of beleven ze het elke dag als ze hun kind halen en
brengen? Zijn de leerkrachten de ambassadeur van de school en vertolken ze de visie in hun
contacten met de leerlingen? De schoolleider heeft hier een belangrijke rol in. Naast een algemene
beschrijving wat naar mijn mening belangrijk is in marketing, benoem ik in dit artikel drie aspecten
waar je rekening mee moet houden:
Hoe maak je de diensten die je als school levert zo concreet en zichtbaar mogelijk?
Hoe zorg je ervoor dat je hier als team gezamenlijkheid in uitstraalt en hoe ga je om met
individuele verschillen oftewel heterogeniteit in het team?
Hoe houdt je in het dienstverleningsproces rekening met de ouder als klant en hoe maak je
concreet dat je in dat proces de ouders ook nodig hebt?
Ik richt mij in eerste instantie op de Cypressenhof om het zo concreet mogelijk te houden. De
aanbevelingen zijn echter ook algemeen op te vatten en daarom is het artikel ook geschreven voor
bestuur en GMR.
Marketingmanagement
Het denken aan marketingmanagement veronderstelt dat je inziet dat een school zich moet
verkopen, zich moet onderscheiden en dus concurreert met de andere scholen in de omgeving. Dit is
44
Zie bijlage 1. De Zeeuwse scholen krimpen gemiddeld 6%, terwijl de Christelijke scholen gemiddeld 10 % dalen in leerlingenaantal. Hierbij is ook binnen de vereniging verschil van 4% tot wel 18% krimp.
82
in het basisonderwijs, en zeker in het Zeeuwse, een redelijk nieuwe gedachte. Natuurlijk is er
marketing en concurrentie, maar hier is binnen de VCO weinig tot geen beleid op geschreven.
Goed marketingmanagement ontstaat vanuit een sterke organisatie die waarde weet te creëren voor
alle betrokken en belanghebbenden. Het is een waarde-uitwisseling in lange-termijn-relaties tussen
verschillende partijen.45 Voor een school moeten we dan denken aan de ouders als klant, maar
evengoed de leerkracht die voelt dat hij waardevol is en de waarde van de school als ambassadeur
wil uitdragen. Ook instanties om de school heen delen in de waarde van de school en leveren daar
een bijdrage in.
Het regelen dat je met een berichtje in de krant komt, is daarmee pas een van de laatste stappen.
Wat is dan het begin? Start met het gezamenlijk ontwikkelen en neerzetten van dat wat je als school
belangrijk vindt en wilt uitdragen. Elke school wil goed lesgeven, zorg op maat geven en werken
vanuit een veilig pedagogisch klimaat. Toch is elke school ook anders; weet van jezelf waar je uniek in
bent. De taak van de schoolleider in die eerste stap in dat proces is het team mee te nemen. Het
team moet inzien dat het noodzakelijk is om aan het werk te gaan.( Sense of urgency, of sense of
excitement, oftewel bittere noodzaak of een opwindend proces) De directeur leidt dat proces en zet
na het team, ouders en andere stakeholders gehoord te hebben de richting uit. De tweede stap is dat
de koers ook gevaren moet worden; maak waar wat je zegt en verbeter waar nodig. Pas dan kun je
uitdragen en mensen raken met wat jij belangrijk vindt; marketing wordt dan veel meer dan het in
eerste instantie lijkt. Je wilt ouders niet alleen mótiveren om jouw school te kiezen, je wilt ze
ínspireren om in dezelfde visie mee te gaan. Kortgezegd: leid, manage en market de waarde46. In het
bedrijfsleven wordt gesproken over een businessmodel; kunnen wij op die manier het schoolplan
niet inzetten? Hoe kijken wij tegen de schoolomgeving en leefwereld van onze kinderen aan, wat
willen wij daarin voor hen betekenen als school en hoe willen we dat bereiken?
Concreet de Cypressenhof; waar staan wij voor?
Mooie woorden in managementtaal; we zullen het ook concreet moeten toepassen op onze eigen
school. Binnen deze school is het een uitgelezen moment om te werken aan een goede positionering.
Niet alleen is er een krachtige sense of urgency vanwege de krimp en de financiële situatie van de
VCO. Ook is er nog maar drie maanden geleden een nieuwe directeur gestart. Na dertig jaar een
‘nieuwe bezem’- dat is tegelijk een ‘sense of excitement’. Het team heeft zin om er tegenaan te gaan!
Voor elke startende schoolleider is het een uitgelezen moment om je team mee te nemen en vanuit
een sense of excitement je school sterk te positioneren. VCO breed moet dit dan ook met de
aanstaande directeurswisselingen en een fusie direct benut worden!
Als de Cypressenhof wil vertellen waar ze voor staat, dan moet dat zo concreet en echt mogelijk zijn.
Het moet ook betekenisgevend zijn voor ouders; dit is wat je kunt verwachten en zo merk je dat. Ik
geef als voorbeeld een aantal positieve waarderingen van onze school. Belangrijk is natuurlijk dat een
directeur deze opsomming niet alleen maakt, maar het team en de ouders hierin betrekt. Passend bij
de op onze school heersende familiecultuur in combinatie met de hiërarchie cultuur47 is het de rol
van de schoolleider om de gezamenlijkheid in de ontwikkeling te benadrukken. Daarnaast vraagt
45
In Samhoud wordt dit stakeholderskapitalisme genoemd of de Value Profit Chain. Dit boek geeft een zeer compleet beeld van wat het betekent om je organisatie waardevol in de markt te positioneren. 46
Dit is in een notendop de theorie van Samhoud e.a. in “Wat is onze naam waard”. 47
Zie hiervoor het eerder door mij geschreven artikel bij module 4; de cultuur van de Cypressenhof.
83
onze school om een consequente en consistente doorvertaling van de strategie tot op individueel
niveau. De school maak je samen, dat is hoe teamleden het willen ervaren.
Waar is de Cypressenhof goed in, wat hebben wij ouders te bieden? Vetgedrukt staat bij elk punt hoe
je dit kunt vertalen in een kernwaarde of –kwaliteit. Oftewel; zes zekerheden die de Cypressenhof
biedt!48
De Cypressenhof is een grote school en werkt daarom altijd met parallelgroepen. Dit ondersteunt
en inspireert de leerkrachten omdat ze zeer frequent samen overleggen over hun activiteiten in
de groep. Voor de ouders is dit zichtbaar in een doordacht en herkenbaar aanbod van de
leerstof. Dat is te zien als je langs de lokalen loopt, zeker in de jongere groepen waar veel
gevisualiseerd wordt. Wat we doen, doen we bewust.
Het basisprincipe is dat elk kind pas na twee jaar wisselt van leerkracht. Hierdoor is er alle kans
om een goede relatie met ieder kind op te bouwen. Juist binnen die grote school is het werken
aan relatie erg belangrijk en een basis voor veiligheid en gekend zijn. Dat is wat ouders ook zullen
beleven als ze binnen de school zijn. We kennen elkaar.
Het onderwijskundig model Kies Adaptief, oorspronkelijk van Luc Stevens,staat centraal bij het
lesgeven, het omgaan met de kinderen en met elkaar. De drie basisvoorwaarden competentie,
autonomie en relatie bevorderen de zelfsturing. De school is blijvend in een proces om dit te
vertalen in voor de school relevante kernwaarden. Dit is nog niet uitontwikkeld. Nieuwe
ontwikkelingen zoals Coöperatief leren en Handelingsgericht Werken krijgen vanuit de adaptieve
visie een plek binnen de school. Voor ouders betekent dit dat hun kind naar school gaat op een
plek waar het team zich lerend wil opstellen en blijvend op zoek is naar een goede vormgeving
van het onderwijs te midden van een sterk veranderende maatschappij. We leren hier allemaal.
De school staat aan een langgerekt en open plein dat tegelijk doorloop is vanuit de wijk naar het
winkelcentrum. Dit maakt de school heel toegankelijk en straalt uit dat het een plek is waar je
altijd mag komen. Een welkom gevoel voor ouders en anderen. We wijzen je de weg, want je
bent hier welkom.
Er wordt geparticipeerd in de Brede School waarmee het aanbod zich verbreedt van onderwijs
naar allerlei andere activiteiten. Daarmee heeft de school veel te bieden; er is voor elk wat wils.
We bieden je veel mogelijkheden om te ontwikkelen.
De resultaten van de leerlingen die de school verlaten zijn al jarenlang erg goed. Omdat de
kinderen allemaal naast de schoolvorderingentoets een intelligentieonderzoek krijgen, kunnen
we concluderen dat we meer dan ‘eruit halen wat erin zit’ en daar zijn we trots op! We halen
eruit wat erin zit en misschien wel meer dan dat!
Een dergelijke opsomming moet je als school echt samen maken, dus dit is slechts een voorbeeld en
misschien zijn sommige punten helemaal niet relevant. Steeds weer voor ogen houden; wat doen we
eigenlijk samen en wat heeft dat onze ouders, de klanten te zeggen. Welke meerwaarde bieden wij
aan ouders? Dat brengt ons tegelijk bij de tweede vraag die beantwoord moet worden. Meerwaarde,
ten opzichte van wie? Welke keuze hebben ouders in de omgeving van de Cypressenhof en waar
moeten wij dus rekening mee houden?
48
Met een knipoog naar de Jumbo, die zelfs zeven zekerheden in haar vaandel voert!
84
Concurrenten van de Cypressenhof; welke meerwaarde bieden wij?
De Cypressenhof deelt haar gebouw met meerdere instanties, waaronder de openbare basisschool.
Deze school, de Leeuwenburch, telt nog niet de helft van het aantal leerlingen van de Cypressenhof,
die afkomstig zijn uit hetzelfde voedingsgebied als de Cypressenhof. De Leeuwenburch heeft de
afgelopen jaren groei doorgemaakt, maar in het laatste jaar is het leerlingenaantal licht
teruggelopen. De directeur is hier werkzaam sinds 2008, deze is daar geplaatst met een
‘vernieuwingsopdracht’;er moest iets goeds gaan gebeuren op deze school. Duidelijk geval van ‘sense
of urgency’dus! Het beeld dat ontstaat bij bestudering van de website en de schoolgids is als volgt.
De Leeuwenburch heeft haar visie op kind en maatschappij duidelijk omschreven, daarin gesteund
door de algemene visie van de Archipelscholen. De schoolgids is duidelijk, compleet en makkelijk
leesbaar. Qua leerstofaanbod is het verschil met de Cypressenhof niet groot, hoewel de nadruk iets
meer lijkt te liggen op weerbaarheid, gezamenlijke verantwoordelijkheid en relaties. Het ICT aanbod
is groter en lijkt doordachter. Er is overigens regelmatig contact met de school omdat er
samengewerkt wordt in de Brede School. Daarmee krijgt onze directeur een completer beeld dan
alleen van papier. Het is een aanbeveling om potentiële ouders die na een informatief gesprek voor
de Leeuwenburch kiezen te bevragen op welke grond zij deze keuze maakte. Dit helpt de
Cypressenhof haar eigen sterke en vooral zwakke punten in beeld te krijgen.
Een andere school in de omgeving is de katholieke Fransiscusschool. Deze school is de afgelopen
jaren licht gegroeid. Het gebeurt net als bij de Leeuwenburch dat kinderen van de Cypressenhof naar
de Fransiscusschool over gaan omdat ouders niet tevreden zijn. Omgekeerd is dit ook wel eens het
geval, bij voorbeeld als een kind gepest wordt. Qua grootte is de Fransiscusschool ongeveer de helft
van de Cypressenhof. De schoolsite en verdere informatie is niet sterk en vernieuwend, toch schijnt
het zo te zijn dat de school een ‘goede naam’ heeft. De directeur op deze school is hier werkzaam
sinds 2006. Op dat moment functioneerde de school niet goed en had een negatief inspectierapport
gehad. Het is mogelijk dat dit de aanzet heeft gegeven om te vernieuwen en te verbeteren (sense of
urgency). Uit de site kan ik geen visie en missie halen die sterk onderscheidend is.
Er zijn nog meer scholen die concurreren met de Cypressenhof. Kinderen gaan ook vanuit onze wijk
naar de ABS, de Wilgenhof en de Lonneboot. Het voert te ver voor dit artikel deze scholen allemaal
voor het voetlicht te zetten, maar het is een aanbeveling om dit wel te doen als er gewerkt gaat
worden aan marketing van de school. Als ouders shoppen, is het verstandig als school goed op de
hoogte te zijn van het aanbod.
Hoe wij ons onderscheiden en dit ‘tastbaar’ maken
Ouders als klanten maken een keuze op grond van wat ze zien, lezen en horen van anderen. School is
niet een tastbaar product zoals het kopen van een reep chocola. Beleving is niet zomaar vast te
leggen. Waarom ouders kiezen voor de Leeuwenburch en niet voor de Cypressenhof, of andersom, is
daarom essentieel om te weten. Woorden als sfeer, duidelijkheid, verbondenheid en openheid zijn
vaak redenen om op gevoel een school te kiezen. Hoewel gegevens van scholen over opbrengsten en
resultaten openbaar toegankelijk zijn, is er voor ouders (gelukkig) meer dan dat bij het kiezen van de
school.
85
Behalve het zelf in kaart brengen van de concurrerende scholen is het van groot belang de ouders
hun keuze te laten verwoorden; dit geeft je begrippen in handen die je kunt gebruiken bij het
positioneren van je school.
Uitgaande van wat ik eerder genoemd heb als onderscheidende factoren van de Cypressenhof, is het
het nu de vraag hoe we dit tastbaar en concreet kunnen maken. Ik geef enkele mogelijkheden:
Wat we doen, doen we bewust moet te zien zijn als je de school binnenkomt. Bij elk lokaal
zichtbaar maken waarover wordt gewerkt, geeft aan dat we hier als school bewust mee bezig
zijn. Een andere mogelijkheid is het maken van een klassenbericht; dit kan op papier maar
evengoed via de site of social media. Belangrijk is dat hier een vorm van eenduidigheid in zit. Een
whiteboard of prikbord bij elke groep, dat wisselend wordt gevuld bij voorbeeld.
We kennen elkaar is een belangrijk principe om goed te ontwikkelen. Daarom zitten we twee
jaar lang bij dezelfde leerkracht . Hoe maak je dit concreet? Naast het prikbord bij de deur kun je
een fotolijst hangen; alle kinderen van de klas met hun naam en de leerkracht(en) staan daar op.
Daarmee maak je visueel dat elk kind telt en gekend moet worden. Op een school waar ik eerder
werkte gebeurde dit en ouders waardeerden dit zeer. Laat namen veel terugkomen; zo zag ik een
kerstgroet van een school waar alle namen heel klein in verwerkt waren. Leuk om jouw naam
erbij te zien en een tastbaar maken van dat je als school elk kind het noemen waard vindt!
We leren hier allemaal; kinderen én leerkrachten ontwikkelen zich. Houd dus de ouders op de
hoogte waar je als school me bezig bent. Een studiedag? Dan niet alleen vermelden dat de
kinderen vrij hebben, maar ook waar het team mee bezig is. Hoe concreter hoe beter.
Coöperatief leren is een onderwijsterm, dat zegt ouders misschien weinig. Maar dat de
leerkrachten samen plannen maken hoe we de kinderen in de klas groeperen en dat we vanaf nu
elke zes weken van groepjes gaan wisselen is duidelijke taal en raakt de kinderen direct in hoe ze
school beleven. Hoe concreter hoe beter! Via de nieuwsbrief kan dit, een bericht op de site ook
en vooral is het goed hier de social media bij te gebruiken zoals ik bij veel andere scholen al zie
gebeuren.
We wijzen je de weg, want je bent hier welkom. Hoewel de deur van de school meestal
openstaat en dat al openheid in beleving geeft, kun je hier meer mee bezig zijn. Het uiterlijk van
de school is belangrijk; opgeruimd, schoon en leuk ingericht. Ook moet het duidelijk zijn waar je
heen moet als je ergens moet zijn. De Cypressenhof is een grote school met veel groepen. Hoe
weet je als je binnenkomt waar je moet zijn? Is er bewegwijzering mogelijk? Is bij elk lokaal
duidelijk om welke groep het gaat en wie hier werkt? Sommige leerkrachten doen dit uit zichzelf
en anderen niet; hier moet je als school een lijn in trekken.
We bieden je veel mogelijkheden om te ontwikkelen. Daarom zijn we Brede School. De
combinatiefunctionaris die dit moet promoten zal zich hierin gesteund moeten weten. Hij houdt
het whiteboard met gegevens bij. Staat het ook op de site of wordt het getwitterd? Mogen
kinderen die aan een activiteit deelnemen hier ook iets van laten zien? Worden de flyers door de
leerkrachten niet alleen uitgedeeld maar ook even onder de aandacht gebracht? Hierin is mond-
op-mond reclame een krachtig middel. Als wij als school dit punt belangrijk vinden, kunnen we
het duidelijke uitstralen.
We halen eruit wat erin zit, en misschien wel meer dan dat! Het rapport voor de ouders is net
vernieuwd en wordt in experimentele versie gebruikt. Lezen ouders dit rapport op die manier en
bieden wij de informatie zo aan? Begrijpen ze wat het niveau is wat je in een bepaalde groep
86
kunt hebben en hoe hun kind zich daarin bevindt en ten opzichte van zichzelf ontwikkeld heeft?
Het systeem van opbrengstgericht werken is op de Cypressenhof nog niet ver ontwikkeld maar
heeft wel de aandacht; als we zelf op de hoogte zijn van wat goed gaat, kunnen we dat ook naar
buiten brengen. Een berichtje op de site, de nieuwsbrief of een tweet. Uiteraard in het algemeen
zonder namen te noemen en alleen positief. Goede rekenscores op de CITO’s in februari; we
hebben hard gewerkt als school!
Staan we hier samen als team voor?
Wat ik genoemd heb, zijn voorbeelden om ‘het ontastbare tastbaar te maken’. Dat kan alleen als wat
je uitdraagt ook intern gedragen wordt. Hoe heb je draagvlak voor wat je doet binnen je team en hoe
ga je om met verschillen?
Met bespreken hoe dit binnen het team leeft, raak je aan de cultuur van het team. Want, ‘als zijn,
denken, zeggen en doen niet met elkaar in lijn zijn, zal slechts een cosmetische verandering
plaatsvinden en zal er geen gezonde cultuur ontstaan’.49 Een gezonde cultuur is nodig om uit te
dragen wat je wilt; anders wordt het een praatje dat geen gaatje vult of de school een beetje
opleuken met aardige foto’s in de PZC. Samhoud noemt dit ‘duurzame waardecreatie’; je moet het
echt willen en het op een consistente, verbindende, inspirerende en gedisciplineerde manier
uitvoeren. Met marketing sta je aan het einde van een proces van diepte en diversiteit creëren. Dit
heeft alles te maken met cultuurontwikkeling binnen je school.
In een eerder artikel heb ik verslag gedaan van een cultuuronderzoek binnen de Cypressenhof.
Geconstateerd werd dat de familiecultuur het sterkst aanwezig is en nog sterker ontwikkeld mag
worden volgens het team. Als diversiteit echter belangrijk is, is het de taak van de directeur hier een
signaal in te geven. De vraag naar een sterkere familiecultuur komt denk ik voort uit een behoefte
aan onderling vertrouwen en openheid die gecreëerd moet worden. Daar moet dan zeker ook een
focus op komen. Belangrijk is dat er evengoed aandacht is voor de sterke kanten van de andere
culturen die van invloed zijn hoe je als school functioneert. Als je de cultuur wilt veranderen moet er
soms iets gebeuren waar iedereen van opkijkt en zelfs van schrikt. ‘Soms moet er iets gebeuren,
voordat er iets gebeurt’.50
Ervan uitgaande dat de eerste stap ( de ‘zes zekerheden’) gebeurd is in samenspraak met het team, is
de vervolgstap dat er gezamenlijk gewerkt gaat worden aan de uitgestippelde koers. Maak waar en
verbeter, noemt Samhoud dit. Met een cyclisch proces de visie levend houden is precies waar het
hier om draait. Dit vraagt van iedereen discipline, niet in het minst van de directeur. Verschillen zijn
er binnen een team en zul je ook altijd houden. Op de Cypressenhof zijn die verschillen naar wat ik
als teamleider meemaak in de afgelopen jaren groter geworden dan goed is. Wat in ieder geval
noodzakelijk is, is om die verschillen goed in beeld te hebben en bewuste keuzes te maken als
directie wat wel en wat niet geaccepteerd wordt. Niet in een afrekencultuur, maar vanuit de
inspiratie van de visie die we allemaal willen uitdragen. Omgaan met heteregoniteit binnen het team
vraagt om openheid en eerlijkheid. Er moet een goed evenwicht zijn tussen de persoonlijke drijfveren
en waarden van leerkrachten en de gezamenlijke visie. Wat is daarvoor op de Cypressenhof nodig?
49
Citaat uit ‘Wat is onze naam waard’. 50
Citaat van Johan Cruyff
87
Een duidelijke doorvertaling van de visie en strategie tot op individueel niveau; wat betekent
het voor mij als leerkracht om op de Cypressenhof te werken?
Werk met duidelijke doelstellingen die goed en regelmatig geëvalueerd worden; doen we
wat we zeggen? Bespreek de uitkomsten van evaluaties met het team.
Wees duidelijk over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het team en zorg dat het
team hiermee akkoord gaat. Dan weet je welke verwachtingen je van mensen mag hebben in
processen.
De kernkwaliteiten van de visie moeten voor ieder duidelijk zijn; dit hebben wij nodig om
onze visie uit te dragen, hierin blinken wij uit! Werk hier consequent aan.
De kernwaarden van de visie moeten duidelijk zijn; dit is voor ons belangrijk of zou het
moeten zijn om onderscheidend te zijn van anderen scholen.
Blijf in het proces de vinger aan de pols houden bij de leerkrachten; bij een familiecultuur
hoort een waarde als betrokkenheid. Medewerkerstevredenheid en –betrokkenheid moet
regelmatig gemeten worden om te weten of iedereen mee blijft gaan in het proces.
Rekening houden met de cultuur op een school betekent niet dat je als directie daar altijd op
aan moet sluiten. Een bewuste actie die niet past bij de cultuur kan routines in de war
schoppen, de huidige gang van zaken abrupt doorbreken en daardoor ogen openen voor wat
er anders kan en moet. Een taak van de directeur; ga na waar onevenwichtigheid in de
cultuur zit en ga tegenhangen om een markeringspunt te zetten.
En nu de markt op…
Marketingtechnisch wordt er gesproken van aandeelhouders die het moeten zien zitten om te
investeren in het bedrijf. Een non-profit organisatie zoals een school werkt niet met aandeelhouders,
maar wel met aandeel-ouders. Zij investeren hun grootste kapitaal in onze school! De school heeft de
ouders dus even hard nodig als de ouders de school nodig hebben. Hoe maken we dat waar?
Uiteraard door goed onderwijs te leveren; er moet een perspectief voor de toekomst zijn en de
investering moet wat opleveren. Eruit halen wat erin zit is een term die veel genoemd wordt in het
kader van opbrengstgericht onderwijs. Tegelijk is dat ook zo voor de hand liggend dat je je daar als
school niet erg mee onderscheidt. Wat dan wel?
Communiceer de visie en strategie van de school op een heldere en open manier en steeds
opnieuw. Als de ‘hele school’ vanuit die visie werkt, moet dat zichtbaar worden als je in de
school bent. In een eerdere paragraaf heb ik daar concrete suggesties bij gedaan, hier geef ik
aan wat de zin daarvan is. Continu laten zien waar je voor staat en gaat in woord en daad is
dé manier om het vertrouwen van de ouders te krijgen.
Zorg ervoor dat de kwaliteit die je als school levert zichtbaar is. Niet alleen in de rapporten
en de resultaten van het leerlingvolgsysteem, hoewel dit een mooie manier is om ‘het
product onderwijs’ tastbaar te maken. Ouders moet zien en merken in gesprekken met de
leerkrachten en de directie dat ze te maken hebben met professionals. Voor de leerkrachten
zijn de ouders als ervaringsdeskundige waardevol, andersom zijn de leerkrachten dat als
onderwijsexperts.
Marketing is keuzes maken. Onze visie zal niet iedereen inspireren; sommige ouders zal dit
niet aanspreken en zij zullen daarom een andere schoolkeuze maken. Als dit gebeurt op
88
grond van een andere visie is dat passend bij de strategie van de school. We kunnen alleen
waarmaken waar we samen voor gaan, ouders en school hebben elkaar nodig.51
Laat ouders ervaren dat je open staat voor hun feedback en vraag er actief om. Treedt buiten
de geijkte paadjes van de tevredenheidsonderzoeken van de WMK. Laat deze houding
terugkomen in de vele contacten die er zijn en help leerkrachten ook zo open te staan voor
ouders. Op die manier zijn ouders waardevol voor de school en weten ouders dat ze ertoe
doen. Dit wordt ook wel cocreatie genoemd; samen maak je de school. Welke vormen je
hiervoor kunt gebruiken hangt af hoe je dit wilt doen; inloopmomenten voor ouders,
gespreksochtenden naar aanleiding van een thema, ouderavonden voor de hele school of
groepen apart; hiervoor is veel te bedenken.
Maak de visie tastbaar en treedt ermee naar buiten. Dit komt het dichtst bij ‘reclame maken’
zoals we gewend zijn van bedrijven en winkels en kan pas toegepast worden als laatste stap
in het visieverhaal. Een glossy folder van je school met duidelijke informatie en een goede
tekst is goed om potentiële ouders mee te geven. Dat oogt beter dan de dikke en stoffige
schoolgids met vaak teveel informatie. Jaarlijks een overzicht van belangrijke activiteiten,
gegevens en namen voor alle ouders en kinderen is een tweede manier. Ook in die folder
moet de visie met kernwaarden en –kwaliteiten duidelijk worden. Denk aan slogans als ‘de
zeven zekerheden van Jumbo’, maar dan toegepast op onze school.
Zorg dat je er als school bent op momenten dat het ertoe doet. Een school in de wijk is er op
momenten dat er in de wijk iets is waar je als school bij betrokken kunt zijn. Het idee van een
Brede School kan veel verder uitgebouwd worden en betekenisvol worden gemaakt. Dat is
een tijdsinvestering die zichzelf kan terugverdienen in betrokkenheid van ouders en
kinderen.
Je school neer te zetten in de wijk is belangrijk. De virtuele wereld hoort daarbij. Social media
is zo’n sterk opkomend middel dat je als school zondermeer hier goed gebruik van moet
maken. Reclame uit een advertentie wordt door 14% van de mensen bekeken, van anderen
horen via een blog, tweet of bericht op facebook komt bij veel meer mensen aan. Ook hier
geldt dat het zinvol moet zijn wat je twittert en blogt. Ervoor kiezen om dit niet te doen is
volgens mij geen keuze; twitter je zelf als school niet, dan wordt er wel over je getwitterd. De
Cypressenhof heeft met dat laatste destijds veel te maken gehad, toen de officiële
berichtgeving over precaire onderwerpen werden ingehaald door tweets. Dit vraagt
deskundigheid en tijd.
Afsluiting
Marketing van de school is totaal iets anders dan ervoor zorgen dat je met een berichtje over een
leuke activiteit in de krant komt. Daarmee startte ik dit artikel en ik sluit het ermee af. We zullen als
school ouders moeten inspireren om mee te gaan in hoe wij onderwijs willen geven:
Dat je ouders nodig hebt, moet je inzien.
Dat je jezelf mag laten zien als school, moet je durven.
51
Dit is een mening die binnen de Cypressenhof niet altijd past; de school is er voor iedereen. Het is ook iets anders als ouders de school niet kiezen omdat ze negatieve ervaringen hebben in een groep of met een leerkracht. Dat is misschien een gebrek aan kwaliteit. Maar duidelijk zijn waar je voor staat, kan soms consequenties hebben voor de schoolkeuze en het is goed om dat te beseffen. Uiteindelijk levert het meerwaarde op; ouders hebben bewust gekozen en maken samen met de professionals de school.
89
Dat je gezamenlijkheid wilt binnen je school, moet je blijvend beseffen en uitdragen binnen je
team.
Dat inspireren tijd kost, moet je ervoor over hebben.
Pas dan is het krantenartikeltje over de groep die gaat schaatsen helemaal niet verkeerd. Als het
maar een randverschijnsel is van waar het echt om gaat; een school die inspirerend onderwijs wil
geven volgens een breed gedragen visie die zich duidelijk vertaalt in de activiteiten van alledag.
Samenvatting
1. Binnen de VCO is behoefte aan het ontwikkelen van een marktgerichte houding vanwege
toenemende krimp. Wat vraagt dit van de scholen?
2. Een directeur van een basisschool moet ervan op de hoogte zijn dat marketingmanagement
nauw samenhangt met de strategisch beleidsvorming van een school; het is een waarde-
uitwisseling op lange termijn met belanghebbenden rond de school. Het is van groot belang dat
het team als geheel in dit proces wordt meegenomen. Er is binnen de VCO in ieder geval een
‘sense of urgency’, een duidelijke noodzaak om hard aan het werk te gaan. Een directeur is
cruciaal om daarin gezamenlijkheid binnen de school te creëren.
3. Scholen moet bij zichzelf nagaan waar ze voor staan en gaan. Wat maakt deze school in deze
wijk onderscheidend en bijzonder? Het is belangrijk om dit als team gezamenlijk te benoemen
en de ouders en andere belanghebbenden binnen de school hierbij te betrekken. Drijfveren en
waarden moeten vertaald worden in concrete activiteiten en zo mogelijk een zichtbare beleving
binnen de school worden.
4. Het is daarbij belangrijk om in beeld te hebben wat de andere scholen in de wijk te bieden
hebben. Wees op de hoogte van visie, missie en de vertaling daarvan in de praktijk en maak een
onderwijskaart waar je de eigen school duidelijk op kunt positioneren.
5. Als je wilt uitdragen waarvoor je wilt gaan en staan is een gezonde cultuur binnen het team van
belang. Ook daar heeft de directeur een belangrijke functie in. De cultuur moet in beeld en
bekend zijn, waarbij ook de zwakke plekken benoemd moeten worden. Transparantie over te
bereiken doelen en gezamenlijke waarden hebben als doel naar buiten toe krachtig te kunnen
opereren. De leerkracht doet ertoe; niet alleen in het dagelijkse lesgeven maar ook in het
vormgeven en marketen van de school als geheel. Leerkrachten zijn misschien wel de
belangrijkste ambassadeurs van de school en dat moeten ze zelf ook zo beleven. Het is
kostbaar kapitaal, ook in marketingmanagement.
6. Het ‘verkopen’ van de school als onderwijsproduct is meer dan ouders te motiveren deze school
te kiezen. Het is als school inspirerend zijn en dit naar ouders uit te dragen. Ouders zijn als
ervaringsdeskundige een belangrijke partner in het onderwijsproces; hoe meer ze zijn
geïnspireerd door de visie van de school hoe groter het effect zal zijn. Vanuit deze cocreatie
geef je de school samen vorm. Het is de taak van een directeur om die openheid te creëren en
zijn52 school daarvoor open te stellen.
7. Tot slot is het van belang om goed op de hoogte te zijn welke vormen je kunt gebruiken om je
school goed naar buiten te brengen. Dit gaat van het goed vormgeven van belangrijke
documenten voor ouders tot het actief meedenken en –doen in allerlei netwerken en
gebruikmaken van vele media, niet in de laatste plaats de social media.
52
Zijn is ook haar, hij is ook zij uiteraard.
90
Belangrijkste doel van dit artikel is duidelijk te maken dat de boodschap van de school duidelijk
moet zijn voor je gaat nadenken welke middelen je gebruikt om de school te ‘branden’.
Literatuur/ bronvermelding
Joldersma F. e.a., Strategisch management voor non-profit organisaties, koersbepaling, procesregie
en metabesturing, van Gorcum, Assen, 2008.
Kloosterboer P., Expeditie naar waarde, strategie ontdekken met professionals. Theorie en methode
voor strategisch leren en vernieuwen in kennisintensieve organisaties, Academic Service, Amsterdam,
2011.
Geelhoed J., Samhoud S. en Smolders I., Wat is onze naam waard? Academic Service, Den Haag,
2012.
Schip van het F.C.H., Waarom een sterke positionering uw concurrentiekracht versterkt, Pro Position
Communicatiemanagement, Zeist, 2012.
Social medium voor (interim) recruitment, HRM en arbeidsmarktcommunicatie: http://www.hi-
re.nl/2011/10/07/filmpje-de-realiteit-van-social-media/
91
Module Integraal Personeelsbeleid
Niet onze vaardigheden maken wie we zijn,
maar onze keuzes.
92
Werken aan kwaliteit; de leerkracht doet
ertoe!
Samenvatting
Op de Cypressenhof wordt een nieuwe gesprekkencyclus geïmplementeerd. Het belangrijkste doel
van een gesprekkencyclus is het meten van de kwaliteit van de leerkrachten om het onderwijs
volgens de visie en de missie van de school zo goed mogelijk vorm te geven. Daarvoor is het nodig
en mogelijk om het instrument in de huidige vorm aan te passen vanuit door de school gemaakte
keuzes.
De directie van de school wordt geadviseerd om de gesprekkencyclus zodanig in te zetten dat het
aanluit bij de ontwikkelingen binnen de school en daar een goed zicht op biedt. De
gesprekkencyclus moet ontwikkelgericht zijn voor iedereen en beoordelingsgericht voor wie dat
naar aanleiding van het eerste traject nodig heeft. In de gesprekkencyclus is het voor iedereen
duidelijk welke rol de MT-leden hierin op zich nemen.
Het is nodig dat er binnen de hele school ontwikkeld wordt op het gebied van evalueren en
reflecteren. Dit geldt in het bijzonder voor de leden van het MT.
Vernieuwing vraagt om verandermanagement. Voor de implementatie van de gesprekkencyclus
kan een stappenplan worden ingezet, waardoor zowel in tijd als in inhoud duidelijk is welke weg
gelopen wordt, wat er van iedereen daarbij wordt verwacht en wat het einddoel is. Goede en open
communicatie hierover is essentieel.
De gesprekkencyclus kan een waardevol instrument worden binnen de school. Het ligt verbinding
tussen alle beleidsterreinen en werkt mee aan teamontwikkeling waarbij leren van en met elkaar
centraal staat.
93
Adviesrapport bij de implementering van de gesprekkencyclus op de
Cypressenhof in Middelburg.
Aanleiding
De Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Middelburg heeft besloten te gaan werken met een
nieuw instrument bij de ontwikkeling en beoordeling van de leerkrachten. Er is gekozen voor het
instrument van Cees Bos van Werken met Kwaliteitskaarten. Het zogenaamde opleidingsboekje is
verwerkt tot een competentieprogramma dat op alle zes de scholen van de VCO zal worden gebruikt.
Dit is een grote verandering; in het verleden werden er wel leerkrachten beoordeeld, maar niet
structureel en eenduidig. Een samenhangend geheel van doelstellingen-, functionerings- en
beoordelingsgesprekken ontbrak. Aan dossiervorming is weinig gedaan.
Het lijkt erop dat het gekozen instrument in de praktijk minder eenvoudig uitvoerbaar is dan achter
de vergadertafel werd gedacht. Een vrij log en niet flexibel systeem wordt het genoemd. Zodoende
vroeg de directeur van de Cypressenhof, waar ik zelf werkzaam ben als teamleider van de
bovenbouw, mij een adviesrapport te schrijven waarin ik analyseer wat de huidige situatie is en
aanbevelingen doe voor verbeteringen. Ik schrijf deze opdracht in het kader van de module Integraal
Personeelsbeleid behorende bij de Opleiding Schoolleider die ik volg.
De huidige situatie; wat kan er beter?
De keuze om met een gestandaardiseerd beoordelingsinstrument te gaan werken op alle VCO-
scholen hangt nauw samen met de invoering van de functiemix in 2010. Om leerkrachten te kunnen
beoordelen en te belonen door een hoger salaris toe te kennen, is het eerlijkheidshalve nodig om
met een standaard te werken. De implementatie van dit instrument is echter nog lang niet voltooid;
dit jaar wordt het slechts experimenteel gebruikt. Tussen het maken van de keuze voor deze
gesprekkencyclus en het daadwerkelijk gebruiken ervan lijkt een grote drempel te liggen. Wat kan
helpen om hier verbetering in te brengen?
De directe aanleiding, leerkrachten moeten beoordelen in het kader van de functiemis, is een zeer
beperkt doel van de gesprekkencyclus. Deze is in eerste instantie gericht op de ontwikkeling van elke
leerkracht om zodoende kwaliteit te leveren binnen de school. Het is belangrijk dat het MT dit voor
ogen houdt en breder kijkt dan beoordelen alleen. Het is een basiscompetentie van een schoolleider
om in gesprek met medewerkers vorm te geven aan de optimale inzet van leerkrachten, waarin de
gesprekkencyclus een middel is. In het rapport zal blijken dat de communicatie hierover naar de
medewerkers, het mee laten denken over het gebruik en de mogelijkheden en vooral het waarom
van dit instrument uitleggen voor verbetering vatbaar is. Dit verandertraject is in de afgelopen tijd
nog niet voldoende expliciet gemaakt. Ook zal blijken dat het mogelijk en noodzakelijk is om het
instrument meer school-eigen te maken en flexibel in te zetten, wat zeker ook de bedoeling is van de
auteur. Als dat gebeurt, is het mogelijk om met een kwaliteitssysteem te gaan werken waarin
samenhang is tussen alle beleidsgebieden van de school. Dit instrument zal moeten gaan meten of
de school de kwaliteit levert die het belooft in haar missie en ook aantonen op welke gebieden
leerkrachten afzonderlijk of gezamenlijk ondersteuning nodig hebben om aan de missie van de
school vorm te kunnen geven. Samenhang zal vervolgens moeten ontstaan in de verschillende
soorten gesprekken die nu binnen de school plaatsvinden in het kader van personeelsbeleid, waarbij
niet alleen de directeur maar ook de teamleiders een rol vervullen. Er zal binnen het
94
managementteam aandacht moeten zijn voor gesprekstechnieken om goed feedback te geven,
passend bij het soort gesprek en de rol van wie het gesprek voert.
Waarom moet het beter? Theoretische onderbouwing.
De kwaliteit van het onderwijs staat sterk in de belangstelling en daarmee de kwaliteit van de leraar.
Onderzoeken tonen immers aan dat de opbrengsten in het onderwijs voor 70% worden bepaald door
de leerkracht; een belangrijke pijler in Handelingsgericht Werken is dan ook “De leerkracht doet
ertoe”. Als onderwijskundig schoolleider heeft een directeur een aansturende en ondersteunende
taak onder andere door coaching en begeleiding van leraren. Leraren zijn, het klinkt wat zakelijk, een
instrument in de schoolorganisatie. Een belangrijk instrument; niet alleen omdat hun invloed zo
groot is op de leeropbrengsten, maar ook omdat het een groot deel van de investeringen van de
school betreft. Ruim 80% van het schoolbudget wordt besteed aan het menselijk kapitaal. Dat vraagt
om zorgvuldigheid!
Bij het instrument leerkracht wordt de gesprekkencyclus ingezet als middel. Daarin schuilt al het
eerste gevaar binnen de Cypressenhof; hier is de gesprekkencyclus nog niet ingebed in het geheel
van planmatig denken en strategische doelen. Hierdoor lijkt het een zoveelste instrument of
afvinklijst te zijn die gebruikt ‘moet’ worden omdat de inspectie dit nu eenmaal voorschrijft. Het is
goed om te weten wat de inspectie voorschrijft, maar het is nog veel beter om vanuit de visie en de
strategische doelstellingen van de school te weten wat er van leerkrachten wordt verwacht en hoe
dit meetbaar ontwikkeld kan worden.53 Kwaliteitzorg en integraal personeelsbeleid hangen nauw
samen met elkaar. Als dit niet wordt ingezien, brengt een nieuwe gesprekkencyclus niet alleen veel
werk maar ook veel ergernis met zich mee.
Geconstateerd in verschillende onderzoeksrapporten is dat er landelijk een kwantitatief tekort is aan
kwalitatief goede leraren. De kwaliteit van leerkrachten staat volop in de schijnwerpers. De Wet op
de beroepen in het onderwijs (Wet BIO) gaat over de kwaliteit van leraren in het onderwijs. Deze wet
is in 2006 van kracht gegaan en moet bevorderen dat personeel tijdens de loopbaan in ieder geval
aan een minimumkwaliteit blijft voldoen. Wat verstaan we onder kwaliteit? Daarin zijn verschillende
lagen te onderscheiden. Allereerst de individuele en subjectieve laag; merkbaar in betrokkenheid en
motivatie- zichtbaar maar moeilijk meetbaar. Dan is er de communicatieve laag die beter merkbaar is
in de dagelijkse gang van zaken; de helderheid van visie en duidelijkheid van de missie, hoe dit
vormgegeven wordt in de dagelijkse praktijk en vooral hoe hierover gecommuniceerd wordt.
Kwaliteit blijkt vervolgens uit goede inzet van instrumenten, in dit geval het instrument personeel. Dit
is meetbaar als daar een goed middel voor gebruik wordt. En dat is wat we van de gesprekkencyclus
moeten verwachten. De vraag in dit adviesrapport is nu hoe dit zo ingezet kan worden dat het
daadwerkelijk de kwaliteit op de Cypressenhof meet van de leerkrachten. De opbrengst van de
gesprekkencyclus is dat we als school zichtbaar maken op welke punten er scholing en ontwikkeling
nodig is bij leerkrachten. In tweede instantie heeft het mogelijk invloed op de rechtspositie van
leerkrachten, waar ik later op terugkom.
Waarom moeten leraren dus beoordeeld worden? Om de kwaliteit van de school te waarborgen. Dat
als eerste. Maar zeker ook omdat leraren het waard zijn. Het is een vreemde kramp waar we als
53
Zie voor de inspectie-normen de Wet op het Primair Onderwijs artikel 12 alsmede het toezichtkader PO/VO 2012 van de inspectie van het Onderwijs, beiden vrij op internet te vinden.
95
volwassenen in kunnen zitten dat beoordelen ‘eng’ is. Juist leraren, die zelf ook zo gewend zijn om te
oordelen. Welke leraar heeft er nog nooit beoordelingen gegeven of rapporten geschreven? Zijn die
ontworpen om leerlingen af te rekenen óf om ze te helpen in hun ontwikkeling? Hierin heeft de
schoolleider ook een zeer belangrijke functie. Op de Cypressenhof, een grote school, is het klimaat of
de cultuur misschien nog niet zover dat er openheid is om gezamenlijk te werken aan ontwikkeling.
Dit vraagt kwetsbaarheid en vertrouwen. Daarvoor is tijd nodig en een ‘positieve emotionele
bankrekening’. De directeur is degene die daarop moet storten; opbouwen van credits geeft ook
ruimte om eerlijk te zijn over onvermogen of ontwikkelpunten zonder te vervallen in een
afrekencultuur. Als we elkaars stimulerende factoren kennen, helpt dat om te gaan met en te werken
aan belemmerende factoren, om in HGW taal te spreken.
Hieruit blijkt dat het invoeren van een gesprekkencyclus geen losstaand iets is; het heeft te maken
met opbrengstgericht én handelingsgericht werken, het is kwaliteitszorg en de werking ervan wordt
beïnvloed door de cultuur op de school. Het is de taak van de schoolleider als onderwijskundig
leider en verandermanager om het instrument personeel met het middel van de gesprekkencyclus
zo in te zetten dat het invloed heeft op het primaire proces in de school en daarmee uiteindelijk
effect heeft op leerling-niveau.
Het doel van dit adviesrapport is aan te geven hoe dit kan gebeuren, welke keuze-mogelijkheden er
zijn en welke aanbevelingen ik hiervoor doe.
Situatie-analyse:
1. Criteria voor optimale situatie
Hoe ziet het ideaalplaatje van goed personeelsbeleid er uit? Enkele gedachtes:
Bij de werving en selectie zijn leerkrachten aangenomen die willen en kunnen werken volgens de
visie van de school.
De visie is duidelijk omschreven en vertaald in strategische doelen op korte en lange termijn.
Hierdoor weten de leerkrachten welke competenties zij moeten bezitten om deze doelen te
behalen en welke meetbare kwaliteiten elk jaar van hen verwacht worden.
De directeur ziet als onderwijskundig leider erop toe dat dit goed tot uitvoer wordt gebracht. Hij
ziet zijn leerkrachten ook in hun werk als leerkracht voor de klas en als teamlid en geeft daar
regelmatig terloops en structureel feedback op.
Er is een goede samenwerking in en terugkoppeling op het functioneren en de ontwikkelpunten
van iedere leerkracht in het managementteam; zowel directeur als teamleider weet welke rol hij
hierin heeft en wat dit van hem vraagt.
Directeur en teamleiders zijn in staat om op een goede manier feedback te geven en kennen de
valkuilen hierbij.
Er wordt planmatig aan de ontwikkeling van elke leerkracht gewerkt. Iedere leerkracht weet wat
zijn ontwikkelpunten zijn, gerelateerd aan de competenties die hij moet bezitten volgens de wet
BIO en de strategische doelen van de school. Dit wordt SMART geformuleerd in een persoonlijk
ontwikkelplan. Dit zorgt voor validiteit, betrouwbaarheid, vergelijkbaarheid en resultaat.
96
De voortgang van de ontwikkeling wordt in ieder geval jaarlijks besproken met de teamleider in
een functioneringsgesprek. Voor de rol van de directeur in dit grote team is een duidelijk schema
gemaakt waardoor iedere leerkracht een evaluatie-gesprek heeft met de directeur.
Het jaarlijkse beoordelingsgesprek is evaluatief; er wordt beoordeeld op meetbare kwaliteiten
van de leerkracht zoals die van tevoren ook in overleg met het team zijn opgesteld. Het legt de
daadwerkelijke verbeteringen in gedrag en attitude van de leerkracht vast.
Als een evaluatief resultaatgesprek daar aanleiding toe geeft, vindt er aansluitend een
vervolgtraject plaats. In plaats van een ontwikkeltraject is nu sprake van een beoordelingstraject.
Dit is een formeel traject dat door de leerkracht en directeur wordt doorlopen en eindigt in een
formeel beoordelingsgesprek met mogelijk rechtspositionele gevolgen.
Bij de evaluatie en beoordeling is de directeur zich bewust van de valkuilen die het objectief
beoordelen negatief beïnvloeden, zoals projectie, vooroordelen, afgaan op de eerste indruk en
generalisaties.
Iedereen in het team is op de hoogte van de systematische wijze waarop de gesprekkencyclus
wordt uitgevoerd en gebruikt de momenten van reflectie en evaluatie voor de opbouw van het
eigen bekwaamheidsdossier.
2. Sterke, zwakke kanten/kansen en bedreigingen huidige situatie.
Sterke kanten en kansen in de huidige situatie zijn:
De nieuwe directeur krijgt van het team vertrouwen vanwege zijn open en transparante manier
van werken.
Er is een analyse van de school gemaakt waaruit blijkt dat de professionele cultuur op de school
verder ontwikkeld moet worden en hieraan gaat gewerkt worden. Het is positief dat dit inzicht is
ontstaan.
De school heeft een duidelijk jaarplan waarin de ontwikkeldoelen van de school SMART
geformuleerd zijn.
Teamleiders hebben de afgelopen jaren ervaring opgedaan in het voeren van
functioneringsggesprekken en staan open voor een aanpassing in de structuur om er een geheel
van te maken.
De school is in staat om zich verder te ontwikkelen naar een professionele leergemeenschap
waarbij men leert aan en van elkaar.
Zwakke kanten en bedreigingen in de huidige situatie zijn:
De cultuur binnen (een deel van) de school is nog te weinig gericht op samenwerken en openheid
waardoor er ook weinig ruimte is voor wederzijds feedback geven.
Leerkrachten hebben weinig informatie gekregen over het doel en de zin van de
gesprekkencyclus, waardoor er onbegrip en weerstand is ontstaan.
Er is onduidelijkheid binnen het managementteam over de rolverdeling binnen de
gesprekkencyclus en de samenhang met de functioneringsgesprekken die de teamleiders voeren.
Ook is het managementteam zelf nog niet voldoende op de hoogte van het doel en de zin van de
ingevoerde gesprekkencyclus.
Er ontbreekt een duidelijk scholingsplan waardoor het moeilijk is concreet gevolg te geven aan
aanbevelingen die volgen uit evaluatie gesprekken.
97
Leerkrachten stromen zijdelings binnen omdat ze overgeplaatst worden van de ene naar de
andere school binnen de vereniging, waardoor er geen goede werving- en selectie plaatsvindt.
Leerkrachten selecteren op grond van de visie van de school is daardoor moeilijk.
Het jaarplan is erg vol; leerkrachten ervaren een hoge werkdruk en dit laat zich moeilijk vertalen
in SMART geformuleerde doelen.
Het is mogelijk dat de huidige nieuwe gesprekkencyclus straks vervangen wordt door een andere
vorm omdat de school in een besturenfusieproces verkeert. Dit geeft onzekerheid.
Verbetermogelijkheden in het algemeen
1. De visie van de school bepaalt de inhoud van de gesprekkencyclus
De grootste verbetermogelijkheid voor het beter inzetten van het WMK-systeem zit in de visie op de
gesprekkencyclus. Wat door velen ervaren wordt als een log instrument, is mogelijk in te zetten in
een vorm die toegesneden is op de situatie van de Cypressenhof. Daarbij is het van groot belang als
school heel duidelijk op papier te hebben staan waar je voor gaat en staat en vooral ook hoe je dit
wilt vormgeven. Vanuit concrete doelstellingen is het ook mogelijk meetbaar te maken op welke
manier leerkrachten van de Cypressenhof kwaliteit leveren. We weten inmiddels dat leerlingen het
best leren door precies aan hen uit te leggen welk doel ze moeten behalen om tevreden te zijn. Voor
leerkrachten,voor iedere professional, is dit hetzelfde. Daarbij merk ik op dat in de literatuur over
professionals of kenniswerkers altijd ruimte wordt gevraagd voor het autonome proces dat
leerkrachten kunnen gaan. Een leraar is niet te vangen in lijstjes en moet ook niet het gevoel krijgen
dat dat gebeurt. Binnen de hele gesprekkencyclus draait het in eerste instantie om ontwikkeling en
de positieve insteek van de directie om daar een rol in te spelen. Het beoordelingstraject om
rechtspositionele redenen kan pas plaatsvinden als de op ontwikkeling gerichte cyclus goed is
doorlopen. In het vervolg van dit rapport leg ik dit uit, nadat ik met een aantal andere aanbevelingen
ben gekomen.
2. Een gesprekkencyclus invoeren vraagt een verandermanager.
Omdat een groot aantal ontwikkelingen tegelijkertijd wordt geïmplementeerd (HGW, OGW,
Coöperatief leren, keuze nieuwe taalmethode) raakt het zicht van de werknemers op wat er werkelijk
toe doet vertroebeld. Het lijkt erop dat de nieuwe gesprekkencyclus er als het zoveelste actiepunt op
de lijst bijkomt en tegelijk klinkt het als een bedreiging. ‘We moeten al zoveel en nu moeten we daar
ook nog op beoordeeld worden’. Dit geeft weerstand, niet alleen bij de werknemers maar ook bij
directeuren. Het is noodzakelijk dat de directeur deze situatie verder analyseert , waarbij gekozen
kan worden voor het model van Metselaar, Cozijnsen en van Delft54. Verschillende
veranderstrategieën moeten worden toegepast, want het is een compexe verandering. Het kan
gevolgen hebben voor het werk, beoordelen roept emoties op en het werkt alleen als je er
gezamenlijk de meerwaarde van inziet en betrokken bent. (willen we het?) Het is de vraag of
werknemers de externe noodzaak ervaren zoals die er ligt; dit vraagt om overtuigingskracht. (moeten
we het?) Verder zullen leerkrachten moeten leren reflecteren volgens dit model, is er training nodig
om feedback te geven en informatie om goed te begrijpen wat er precies van iedereen wordt
verwacht (kunnen we het?)
54
Beschreven in Van weerstand naar veranderbereidheid, zie literatuurlijst.
98
3. Een gesprekkencyclus heeft verbinding met alle (verander)processen binnen de school.
Als het gekozen dan wel opgelegde model grond moet krijgen binnen de Cypressenhof is het
noodzakelijk dat er verbinding wordt gelegd met alle andere processen binnen de school. Daarmee
wordt de beheersbaarheid van het proces ook vergroot en krijgt het model bovendien meerwaarde.
Het is van belang dat gemeten wordt op ontwikkelprocessen die ik hiervoor al noemde. Evalueren is
een schakel in de P-D-C-A cirkel, waarbij gemeten wordt of gestelde doelen behaald worden. Zo
wordt beoordelen van leerkrachten een onderdeel van Opbrengstgericht Werken en vanuit de visie
waarbij we uitgaan van iemands kracht en niet de zwakte sluit het aan bij Handelingsgericht Werken.
Het stellen van doelen en deze telkenmale evalueren is een onderdeel waarvoor bij CLS veel
aandacht is. Didactische bekwaamheden worden verwacht bij het kiezen en leren gebruiken van een
nieuwe taalmethode. Door deze informatie steeds mee te nemen in gesprekken met de teams, hoop
ik dat wordt ingezien dat de gesprekkencyclus goed past binnen de keuzes voor verandering die de
school in de afgelopen jaren heeft gemaakt.
Welke keuzes kunnen we maken?
Er is slechts één keuze die we niet kunnen maken; de gesprekkencyclus niet uitvoeren. Hoe de school
ook denkt en terugkijkt op het beslisproces, er is afgesproken dat op elke school van de VCO
Middelburg met deze gesprekkencyclus gewerkt moet worden. Omdat er van bovenaf geen
ondersteuning wordt gegeven door middel van een invoeringsplan, kan de school zelf keuzes maken.
In principe is iedere keuze verder goed, als deze verantwoord kan worden en past bij de visie van de
school. Na contact met de auteur kan ik in ieder geval aanbevelen om de lijst zo in te zetten dat
‘modules’ in de lijst die op dit moment niet centraal staan in de schoolontwikkeling uitgezet kunnen
worden. Dit is bij de bespreking destijds met de directeuren door Cees Bos ook zo benoemd.
Ik noem mogelijkheden:
Laat de leerkrachten kennismaken met de competentielijsten in het programma en de verdere
vragen die aan de orde komen. Vraag hen aan te geven welke vragen in hun ogen kunnen helpen
in hun ontwikkeling. Doel is om te komen tot een schifting in de grote lijst waarover gezamenlijk
is gedacht. Onderliggend doel is om dit vanuit gezamenlijkheid te ontwikkelen om zo draagvlak te
krijgen.
Leg de competentielijsten naast het school- en jaarplan en onderstreep de competenties die het
meest passen bij de gestelde doelen in het school- en jaarplan. Stel deze competenties centraal.
Vertaal de voor dat jaar gekozen competenties in de grote lijst naar meetbare kwaliteiten
waardoor leerkrachten heel precies weten wat er van hen verwacht wordt. Dit voorkomt
algemeenheden als er van iemand aangegeven moet worden ‘of hij handelt conform de visie en
missie van de school’. Zeer leesbaar hierbij is het artikel dat als bijlage is toegevoegd,
“Beoordelen van leraren, een lastige kwestie”.
Gebruik de competentielijsten bij het opstellen van het jaarlijkse POP en geef aan dat naast
gezamenlijke doelen iedereen bewust kiest voor competenties die nog verder ontwikkeld
moeten of kunnen worden. Laat deze terugkomen in het POP met SMART geformuleerde doelen.
99
Oefen, oefen en oefen; in het kennen en kiezen van belangrijke competenties, in het reflecteren
op eigen gedrag en feedback op meet- of zichtbaar gedrag van anderen. Dit moet onderling
tussen leerkrachten evengoed gebeuren als binnen de directie. Een cultuur waar openheid en
vertrouwen centraal staan, laat dit instrument veel beter werken dan in een afrekencultuur.
Probeer de hele gesprekkencyclus uit binnen het MT; teamleiders doen ervaring op met het
kijken naar zichzelf en naar elkaar, de directeur doet ervaring op met het gebruik van het
instrument. Naar de rest van het team wekt dit vertrouwen, want het MT geeft zelf het goede
voorbeeld door zich kwetsbaar op te stellen.
Maak van de gesprekkencyclus allereerst een kwaliteitsinstrument voor de school en pas in
tweede instantie een instrument om iemand te beoordelen. Dat betekent dat uit de evaluatie
van de eerste cyclus uitsluitend kan blijken welke ontwikkelpunten iemand heeft voor het
komende jaar. Cees Bos noemt dit in een artikel een cirkel van Inspireren, Mobiliseren,
Waarderen en Reflecteren. Het gevolg van de eerste cyclus kan zijn dat er een tweede cyclus
gevolgd kan worden die gericht is op formeel beoordelen. Een formele beoordeling kan
rechtspositionele gevolgen hebben. Hoewel binnen het MT sterk de behoefte is aan formele
beoordeling, is het aan te bevelen dit proces zorgvuldig te doorlopen. Ook vanuit de eerste cyclus
vindt dossieropbouw plaats en dat is erg belangrijk in het beoordelingsproces. Ik raad aan om het
tweede artikel dat als bijlage is opgenomen hierbij te lezen, Motiverend beoordelen van
personeel (en leerlingen?).
Als er een duidelijke scheiding plaats vindt tussen de eerste cyclus (op ontwikkeling gericht) en
de tweede (op formele beoordeling gericht), is het heel goed mogelijk om de teamleiders in de
gesprekkencyclus een rol te geven. Zij hebben een coachende en op ontwikkeling gerichte,
ondersteunende rol naar de leerkrachten binnen hun team. Jaarlijks een cyclus doorlopen met
doelstellingen, voortgang- of functioneringsgesprek dat uiteindelijk geëvalueerd wordt heeft een
grote meerwaarde boven eens in de drie jaar een formeel traject met de directeur naast de
andersoortige gesprekken met de teamleider. Uit landelijk onderzoek blijkt dat leerkrachten het
als waardevol ervaren om functioneringsgesprekken te voeren en dat directeuren er te weinig
tijd voor hebben of aan besteden. Hierin moet een vorm gevonden kunnen worden waar het MT
als eenheid in kan werken.
Aanbeveling
Er zijn veel processen benoemd en mogelijkheden aangegeven. Het is de keuze van de school en
daarmee de directeur hoe dit proces nu verder wordt vormgegeven. Ik kan slechts een advies geven
op grond van wat ik gelezen, gehoord en ervaren heb. Wat zou ik zelf doen als ik directeur van de
Cypressenhof was?
Planmatig en gestructureerd werken geeft overzicht in wat er van mensen wordt verwacht. De
volgende stappen zou ik hierin zetten.
1. Informatie naar het team over het doel van de gesprekkencyclus. Dit heb ik eerder in het artikel
uitgewerkt. Belangrijkste is dat de gesprekkencyclus een middel is om te meten hoe wel als
school kwaliteit leveren op de door ons gestelde (strategische) doelen met inzet van onze
personele ‘middelen’.
100
2. Een duidelijk geformuleerd en binnen de school geaccepteerd school- en jaarplan is altijd de
onderlegger voor de doelen waar leerkrachten zelf aan gaan werken. Hierbij is de
competentielijst (slechts) een hulpmiddel. In overleg met leerkrachten wordt in het eerste jaar
een keuze gemaakt uit de grote lijst van competenties waarop kwaliteiten van leerkrachten
gemeten kunnen worden.
3. Elke leerkracht weet precies wat er van hem wordt verwacht en wanneer dit moet gebeuren; het
verloop van de cyclus. Het is ook duidelijk welke rol de teamleider en directeur hebben bij de
verschillende gesprekken. Tijdpad en verantwoordelijkheid is helder.
4. Om ervaring op te doen en ‘het goede voorbeeld te geven’ doorlopen de teamleiders als eerste
de gehele cyclus. Hierbij wordt gelet op effectiviteit van de verschillende onderdelen, knelpunten
en andere zaken die om aanpassing vragen.
5. Tegelijkertijd oefent iedere leerkracht in het effectief formuleren van SMART doelen die
gerelateerd zijn aan de schoolontwikkeling maar ook persoonlijk omdat kwaliteiten ook
persoonlijk zijn. Omdat de gestelde doelen gericht zijn op ontwikkeling,leren leerkrachten hierop
bij elkaar te reflecteren. Dit kan in de toekomst uitgebouwd worden naar een 360◦ feedback.
6. Het MT oefent zich in het effectief geven van feedback op grond van klassenbezoeken, zoals in
de bovenschoolse planning is aangegeven. Een training Flitsbezoeken vergroot de kans van
slagen om feedback te geven die aansluit bij de ontwikkeldoelen van iedere leerkracht.
7. Elke leerkracht evalueert de gestelde doelen in het evaluatiegesprek met de directeur. Hiervan
wordt verslag gelegd en dit gesprek heeft consequenties voor keuzes in scholing.
8. Na het eerste ontwikkeljaar wordt de effectiviteit van de gesprekkencyclus geëvalueerd.
Ontwikkelpunten hieruit vormen de basis voor het tweede jaar. Voor het tweede jaar wordt
opnieuw een plan opgesteld.
9. Tegelijkertijd is het mogelijk om in het tweede jaar een formeel beoordelingsproces op te starten
bij leerkrachten die excellente ontwikkeling hebben laten zien en doorgroeimogelijkheden
aangaven, dan wel leerkrachten die geen ontwikkeling lieten zien in het eerste jaar. Dit formele
traject wordt in het geheel doorlopen door de directeur.
10. Het einddoel is voor iedereen duidelijk en meetbaar geformuleerd. Dit kan zijn:
In juni 2014 is de school in staat om van alle leerkrachten te meten welke kwaliteit hij levert bij
het werken aan de strategische doelen van de school die geformuleerd zijn in het jaarplan 2013-
2014. De school kan op grond daarvan beoordelen welke scholing iedere leerkracht nodig heeft
om deze competenties te behouden of verder te ontwikkelen.
Verdere implementatie
De directeur moet in samenspraak met het MT een keuze maken hoe het verder wil gaan, waarbij ik
hoop dat dit adviesrapport werkbare ingrediënten levert. Wat ik vooral belangrijk vind, is dat de
gesprekkencyclus inbedding vindt in de totale schoolontwikkeling. Dan kost de implementatie
weliswaar tijd, maar is het effect positief merkbaar.
101
Hoe zetten we dit uit in de tijd?
1. Bespreking van dit rapport binnen het MT- vergadering; half dagdeel schooljaar 2012-2013
2. Informatie op schrift stellen voor het team; half dagdeel, door directeur/MT; half dagdeel
schooljaar 2012-2013.
3. Bespreking van de consequenties voor het team; teamvergadering of deel van studiemiddag.
Hoort bij de bespreking van het jaarplan 2013-2014 en kan gebeuren op de studiedag einde
schooljaar 2012-2013.
4. Training flitsbezoeken volgen bij Bazalt door teamleiders en directeur. Training op locatie, ca.
drie dagdelen. Kosten worden nagevraagd. Kan plaatsvinden in 2013-2014.
5. Leerkrachten ondersteunen bij het opstellen van een POP; teamleiders in de bouwvergadering
en in individuele gesprekken van 30 minuten maximaal per leerkracht.
6. Teamleiders doorlopen zelf de cyclus; verspreid door het jaar heen; individuele gesprekken met
de directeur van twee keer 30 minuten en evaluaties binnen het MT van twee keer een half
dagdeel tijdens een vergadering. Kan plaatsvinden in schooljaar 2013-2014.
7. Evaluatief gesprek van elke leerkracht met de directeur; kort en eenzijdig. Dit zal ongeveer 20
minuten per leerkracht kosten. Tussen mei en juli 2014.
8. Evaluatief gesprek over de gesprekkencyclus binnen het team of een bouwvergadering. Einde
schooljaar 2014.
9. Opstellen van een tweede plan voor 2014-2015 na evaluaties; half dagdeel in MT vergadering en
onderdeel van bespreking in teamvergadering.
Te verwachten is dat met deze werkwijze niet alleen de gesprekkencyclus een inbedding vindt in de
schoolcultuur, maar dat ook het geheel van doelen waar we gezamenlijk als school aan werken
verbonden wordt. Leerkrachten weten wat er van hun verwacht wordt, welke kwaliteit ze moeten
leveren en hoe ze zelf ook verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en een lerende houding.
Ik verwacht eveneens dat door een goede invoering van de gesprekkencyclus een duidelijk beeld
ontstaat over wensen en behoeftes aan nascholing. Hoe dit verder vormgegeven wordt in een
nascholingsplan is een volgend adviesrapport waard. Eveneens levert de gesprekkencyclus
bouwstenen op voor het bekwaamheidsdossier, waar een ander ontwikkelpunt ligt van de school.
Ontwikkelen en leren houdt daarom nooit op; een definitie van NIET-leren is hetzelfde blijven doen
maar andere resultaten verwachten. Ik hoop dat ik met dit rapport een aanzet heb gegeven om wél
te leren en ontwikkelen als leerkrachten en directie van de Cypressenhof.
102
Literatuur
Boeken
Kiewiet-Kester J., Iedere leerkracht een professional,praktijkserie basisschoolmanagement, Wolters
Kluwer, Alphen aan de Rijn, 2010.
Manders M., Praktisch personeelsmanagement,Lemma, Utrecht, 2001.
Metselaar E., Cozijnsen A., Delft van P., Van weerstand naar veranderbereidheid, Holland Business
Publications, Heemstede, 2011.
Robbins S.P., Het managen van mensen, 63 waarheden uit de praktijk, Pearson Education Benelux,
Utrecht 2002.
Stawet Y., Scheeren J., Formele gesprekken in het onderwijs, rapport geschreven in opdracht van het
Sectorbestuur Onderwijsmarkt door CAOP Research, augustus 2011.
Weggeman P., Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en
innovatie, Scriptum Management, Schiedam, 20087.
Artikelen en publicaties
Bont G. de, Professionaliteit in het onderwijs, van maakbaarheid naar raakbaarheid, gepubliceerd in
Meso Magazine, nummer 188, februari 2013.
Bont G. de e.a., Professionals sturen samen, meer grip op professionaliteit door samenwerken en
vooruitzien, projectgroep Strategisch Personeelsbeleid in de scholen, 2006.
Bos C., Speerpunt van beleid; de leraar, gepubliceerd in Pulse Primair onderwijs, te vinden op
pulseprimaironderwijs.nl, 2013.
Bos C., Leraren beter maken, resultaatgericht leiderschap,gepubliceerd in Pulse Primair onderwijs, te
vinden op pulseprimaironderwijs.nl, 2013.
Dam ten G.T.M. en Rest van der A., Kiezen voor kwalitatief sterke leraren,Onderwijsraad, januari
2013.
Jacobs M. en Bouman M., De leraar waarderen door systematisch evalueren, gepubliceerd in Redax
Magazine, via voion.nl, 2013.
Jager M., Professionele schoolleiders, Herziene beroepsstandaard voor schoolleiders in het Primair
Onderwijs, NSA, Utrecht, 2012.
Roo de E., Beoordelen van leraren, een lastige kwestie?, gepubliceerd in Redax, juni 2006.
Runhaar P.R., De school als ontwikkelplek voor leraren, een literatuuronderzoek naar
organisatiefactoren die implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen, Enschede, 2011.
103
Sol S. e.a., Motiverend beoordelen van personeel (en leerlingen?), gepubliceerd in Basisschool
Management, jaargang 18, nummer 5, februari 2005.
Sol S., Glanzende en rotte appels, gepubliceerd in Basisschool Management, jaargang 21, april 2008.
Plasterk R., Bijsterveld Vliegenthart M. van , Dijksma S., Actieplan, LeerKracht van Nederland, sterke
basis voor de toekomst. Beleidsreactie op het advies van de Commissie Leraren, Publicatie van het
Ministerie van OCenW, Den Haag, 2007.
104
Module Financieel management.
Als je in geld denkt, is alles duur.
105
Andere schooltijden
Situatieschets
Drie jaar geleden is een verkennend proces opgestart om te onderzoeken of, hoe en wanneer er in
Middelburg-Zuid gestart kan worden met een Integraal Kindcentrum. Geleid door het RPCZ zijn de
betrokkenen een aantal keren bij elkaar geweest; dit waren de Cypressenhof (waar ik werk als
teamleider), de Leeuwenburch die partnerschool is in hetzelfde gebouw, de Kinder Opvang
Walcheren en Stichting Welzijn Middelburg. Deze verkennende fase is na een aantal bijeenkomsten
stopgezet. Er was te weinig duidelijkheid was over het gewenste einddoel en het leek onmogelijk
om de nieuwe situatie te organiseren met de huidige middelen.
Onterecht is bij sommigen een beeld ontstaan dat de Cypressenhof met alle verdere ontwikkeling
hierin wilde stoppen. De juiste reden was dat het plan nog te weinig concreet werd, er te weinig
informatie was over onder andere financiële mogelijkheden en dat het tijdpad ook onduidelijkheid
schiep. Het MT van de Cypressenhof heeft echter aangegeven in stappen verder te willen komen:
een wenselijkheidsonderzoek, gevolgd door een haalbaarheidsonderzoek om allereerst de
schooltijden aan te passen en daarna een verdere ontwikkeling van gezamenlijke missie en visie.
Het bestuur van de school (onderdeel van een vereniging met zes participerende scholen) heeft
overigens ook als intentie om de komende jaren met meerdere scholen verder te ontwikkelen
richting Integraal Kindcentrum, met een doorlopende leerlijn van 0-12 jarigen met arrangementen
van 7.00 tot 19.00 uur. Ook hiervoor is slechts het streven aangegeven, zonder verder onderzoek.
In het kader van de eindopdracht financieel management van de Opleiding Schoolleider PO, geef ik
in dit stuk een berekening van de overstap naar andere schooltijden en de verschillende
mogelijkheden die daarin zijn. Ook geef ik aan hoe ik verwacht dat mogelijk de kosten zich
terugverdienen in enkele baten. We spreken dan over een termijn van circa vier tot maximaal zeven
jaar. Ook zal ik enkele andere lijnen weergeven waaraan in het proces gedacht moet worden. Het
schetsen van een kostenplaatje is het hoofddoel, maar een integraal schoolleider moet altijd
verbanden leggen met andere terreinen. Het is dus goed om zodra hier serieus verder over gedacht
wordt, een schets te maken van alle facetten die deze organisatorische verandering aandacht nodig
zullen hebben .
Schooltijden, onderwijstijden; waar gaat het over?
In de WPO is vastgesteld over de onderwijstijden dat een leerling aan het einde van een achtjarige
schoolloopbaan 7520 uur onderwijstijd moet hebben genoten. Op dit moment is het zo dat de
meeste scholen de norm aanhouden in de groepen 1 tot 4 880 uur per jaar te draaien en 1000 uren
in de groepen 5 tot 8. Bij het overgaan naar gelijke schooltijden voor alle groepen betekent het dat
kinderen die nu al een of meer jaren in de onderbouw zitten, in totaal te weinig uren maken. Dit is
een bekend probleem bij het maken van de overstap. Het betekent dat het voor sommige groepen
nodig is om tijdelijk wel langere of andere schooldagen te maken. In de loop van een aantal jaar is dit
‘overwonnen’, maar deze jaren zijn duur. Er moet namelijk extra formatie ingezet worden om aan de
lesurennorm te voldoen.
106
In verschillende rekenvoorbeelden wordt aangegeven hoe vanaf het moment dat er voor andere
schooltijden wordt gekozen, deze uren worden verdeeld.
Duidelijk is dat bij een school met in totaal 8 groepen er in kortere of langere tijd 360 uur ingezet
moet worden om aan voldoende onderwijstijd te komen. Hoe groter de school, hoe hoger de kosten.
Momenteel heeft de Cypressenhof 22 groepen, de verwachting is dat er een lichte daling in dit aantal
zal komen de komende jaren.
In het rekenvoorbeeld van de AVS zijn de kosten vier jaar lang hetzelfde.
107
Aantal groepen per leerjaar Kosten per jaar, 4 jaar lang.
1 €16.160,44 2 €32.320,89 3 €48.481,33
Voor deze berekening ben ik van de volgende gegevens uitgegaan: De Cypressenhof heeft in de
begroting 2012-2013 aan loonkosten voor het OP in de begroting het bedrag staan van
€1.562.046,00 voor 24,8896 fte. Dit betekent dat de gemiddelde loonsom inclusief werkgeverslasten
€62.759,00 bedraagt. Dit is overigens ongunstig afwijkend van de rijksbekostiging voor een leraar, die
€57.626,57 bedraagt. Het rekenvoorbeeld wordt gevisualiseerd in de onderstaande grafiek:
Hoe groter het aantal groepen per leerjaar is, hoe hoger de kosten.
In het rekenvoorbeeld van OCW is het bedrag in het eerste jaar even hoog als in het model van de
AVS. Daarna neemt het jaarlijkse bedrag af, maar duurt het wel zeven jaar voor het model is
ingevoerd.
Aantal groepen per leerjaar
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5 Jaar 6 Jaar 7
1 €16.160,44 €15.150,41 €13.130,37 €10100,28 €6.060,16 €3030,10 €1.010,01 2 €32.320,89 €30.300,84 €26.260,73 €20.200,55 €12.120,33 €6.060,13 €2.020,05 3 €48.481,33 €45.451,24 €39.391,10 €30.300,83 €18.180,50 €9.090,20 €3030,08
Het rekenvoorbeeld wordt gevisualiseerd in deze grafiek.
Bij een langzame invoering zijn de kosten te spreiden.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
1 2 3
kosten
groepen
0
20000
40000
60000
1 2 3 4 5 6 7 8
kosten bij 3 groepen
jaar vanaf invoering
108
Veranderen van schooltijden kost geld en is een knelpunt voor meer scholen. In de Monitor Andere
Schooltijden worden knelpunten genoemd die als groter worden ervaren, waarbij weerstand onder
het personeel bovenaan staat (34%). De bepalingen van rust- en werktijden van personeel is ook als
lastig ervaren (23%). Pas daarna wordt genoemd dat draagvlak onder ouders een probleem kan zijn
(21%). Het financiële knelpunt is door 9% van de 161 bevraagde scholen als knelpunt benoemd.
Het verruimen van de onderwijstijden heeft in 2006 plaatsgevonden. In 2011 waren 1000
basisscholen op een ander model overgestapt en naar verwachting in het toen geschreven rapport
zou deze ontwikkeling in 2012-2013 doorgaan met 350 nieuwe basisscholen.
Financiële middelen
Omdat verwacht wordt dat overgaan op andere tijden positief is voor nieuwe ouders, is het mogelijk
dat hierdoor meer ouders kiezen voor de Cypressenhof. Zo lang andere scholen in de omgeving dit
niet inzetten is dit een concurrentiefactor. Dit is natuurlijk omgekeerd ook het geval als andere
scholen hier wel voor kiezen en de Cypressenhof niet. In dat laatste geval kost het niet over gaan op
andere schooltijden de Cypressenhof ook geld!
Eén leerling genereert €5.800,00 aan baten. Een jaarlijkse groei van 8 leerlingen per jaar bekostigt
dus al bijna de extra formatie die vier jaar lang nodig is (in model 1). Mocht er groei blijven daarna, is
dat winst voor de school.
Hoe meer leerlingen de school groeit, hoe groter de opbrengsten.
Deze winstfactor is mogelijk weg als de concurrerende scholen ook hun schooltijden aanpassen,
maar wordt zelfs verlies als de Cypressenhof dan niet overgaat op andere tijden. Daarbij komt, dat
het de ambitie van de Cypressenhof zou moeten zijn, dan door een voorsprong in ontwikkeling en in
kwaliteit haar positie te behouden. Een behoeftepeiling, een vorm van ‘marktonderzoek’ doen in de
omgeving is daarom van wezenlijk belang en wordt aanbevolen. Het is verplicht om een
ouderraadpleging te doen in het kader van de wet WMS, deze zou voor een goede beeldvorming uit
te breiden zijn naar een onderzoek naar behoeftes in de omgeving.
De tussenopvang zoals nu georganiseerd door Kinder Opvang Walcheren is duur, zowel voor ouders
als voor de school. Jaarlijks betaalt de school €13.000,00 vanuit de lumpsum financiering. Het is
€-
€10.000,00
€20.000,00
€30.000,00
€40.000,00
€50.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8
groei ll. aantal/ opbrengsten
109
mogelijk de tussenopvang aan te passen als er gewerkt wordt met het vijf-dagen model. Op veel
scholen eten de leerkrachten met hun klas. Dit wordt door leerkracht én kinderen als een rustig
moment ervaren. De verplichte pauze die leerkrachten daarna volgens de CAO-Po moeten hebben is
mogelijk doordat personeel zonder lesgebonden taken op dat moment toezicht houden; zij houden
hun pauze onder de ‘lestijd’ van de kinderen. Op onze school zou dat soms de IB-er kunnen zijn, de
schoolassistent, de directeur en op sommige dagen de teamleiders en de orthopedagoog. Ook is er
voor zo’n kort moment (vergeleken met de huidige pauze) makkelijker aan vrijwillige ouders te
komen die betaald kunnen worden volgens de richtlijnen van wat vrijwilligers mogen verdienen. Dit
is €1308,38 per jaar, maximaal.
De bekostiging van de extra formatie is eventueel te realiseren door ouders een vrijwillige
overblijfbijdrage te vragen. Momenteel kost het overblijven €2,20 per keer. Er blijven gemiddeld 100
kinderen per dag over. Vraag je aan ouders €0,35 per dag per kind voor toezicht bij het overblijven,
dan levert dit de school per jaar €36.050,00 op! Waarmee samen met de mindering op de lasten aan
de KOW de hele extra formatie bekostigd kan worden. Wil je ook de vrijwillige ouders betalen van
het overblijfgeld van de kinderen, dan kost een vrijwilliger €2,91 per kind per jaar. Het eindbedrag
dat je kunt doorrekenen in de vrijwillige ouderbijdrage is dan afhankelijk van het aantal vrijwilligers
dat je nodig hebt. Het totaalbedrag van de vrijwillige ouderbijdrage gaat dan wel fors omhoog, maar
ouders hebben verder geen overblijfkosten meer.55 Deze manier van ouderbijdrage vragen gebeurt al
op een andere Middelburgse basisschool met een continue-rooster.
In de communicatie naar ouders hierover kun je ervoor kiezen om precies uit te leggen wat de voor-
en nadelen zijn van andere schooltijden zodat er begrip ontstaat. Je kunt er ook voor kiezen om de
extra bijdragevast te stellen voor een periode van vier jaar en daarna de bijdrage te verlagen.
Integraal management
Als er één voorbeeld goed duidelijk maakt wat de 7-S theorie van Mac Kinsey inhoudt is het dit wel.
55
Overigens zou dit ook een oplossing zijn voor het huidige probleem met KOW door toenemende lasten. Je hoeft daarmee niet perse over te gaan op het vijf-gelijke-dagen model. Een continue rooster met nog wel een vrije woensdag- en eventueel vrijdagmiddag levert dezelfde winst op en is ook als overgangsmodel te gebruiken om uren te sparen in de onderbouw.
110
Vanuit de gemeenschappelijke waarde dat het goed is als school mee te ontwikkelen en op die
manier klantgericht te zijn als een maatschappij sterk verandert, kan gekozen worden voor
aanpassing van de structuur van de school in een systeem van vijf-gelijke-schooldagen. Er is een
sterke leider voor nodig met veel overzicht, een duidelijke visie en goede communicatieve
vaardigheden om met alle betrokkenen in deze richting te ontwikkelen. Veranderkunde van de
schoolleiding én van de school zullen meebepalen of deze ontwikkeling te realiseren is. De opdracht
bij dit artikel was gericht op financiele duidelijkheid en haalbaarheid. Ik wil tot slot echter kort
aangeven welke lijnen verder in ieder geval van belang zijn.
Informatievoorziening is erg belangrijk. Omdat er al heel veel over dit onderwerp is onderzocht is
er heel veel (zakelijke) informatie te vinden die een duidelijk beeld oplevert over de voor- en
nadelen van dit nieuwe systeem. Bedenk dat dit voor iedereen een grote verandering inhoudt,
waarbij je dus de kunst van verandering leiden goed moet verstaan als schoolleider.
Het is vooral erg goed om ook potentiële ouders in dit voortraject al mee te nemen. Uit
onderzoeken komt naar voren dat vooral ouders van jonge leerlingen of nog van daarvoor dit
systeem erg aanspreekt, omdat deze generatie meer gezinnen bevat met twee (bijna) fulltime
werkende ouders. Het kan een reden zijn voor ouders om een school te kiezen.
Voor verandering van schooltijden is behalve instemming van de Medezeggenschapsraad (zowel
van de oudergeleding als de personeelsgeleding) ook een ouderraadpleging verplicht. Een
ouderraadpleging kan op meer manier dan een enquête houden; meepraatavonden en een
digitaal loket zijn voorbeelden om ‘het schoolplein naar binnen te halen’. Betrek de MR vanaf de
oriëntatiefase bij dit proces om hun visie te horen, gezamenlijkheid te ontwikkelen en draagvlak
te creëren.
Voor personeel gaat het om verandering in de arbeids- en rusttijden regeling, zonder dat het
meer gaat werken. Hiervoor zijn regels vanuit de ARBO-wetgeving. Het is nodig om dit goed met
elkaar af te spreken. Ook kan het mogelijk zijn dat iemand met dezelfde werktijdfactor in het
nieuwe systeem op meer dagen moet gaan werken. Dit mag volgens de CAO, maar is wel iets om
zorgvuldig over te informeren.
Uit eerdergenoemd onderzoek bleek dat vooral personeel veel moeite heeft met deze
verandering. Inmiddels is al veel verschenen over effecten van het schuiven met de schooltijden.
Scholen die zich al zover ontwikkeld hebben én een goed systeem van opbrengstgericht werken
111
hebben, laten zien dat de effectieve leertijd én de opbrengst is toegenomen sinds de invoering.
Het is goed om deze onderzoeken te kennen en ze te gebruiken in de communicatie met diverse
partijen.
De verandering hoeft niet in één keer plaats te vinden, zodat zowel ouders als leerkrachten de
tijd krijgen om aan een nieuwe situatie te wennen en hun afspraken over opvang hierop af te
stemmen. Dit betekent bij voorbeeld: je kunt de keuze maken om de vrije woensdagmiddag in
eerste instantie te handhaven. Of, als het ouders echt niet lukt, hen een half jaar de gelegenheid
te geven hun kind op de oude tijd op te halen (bij een school die dit deed was het na een half jaar
echt niet meer nodig en maakten er steeds minder ouders gebruik van).
Vanaf dat er duidelijkheid is over wat de school wil, hier goede afstemming in bereiken met de
BSO. De aanbieder van BSO zal misschien over meer dagen verspreid kinderen kunnen
opvangen, wat gunstig is voor hun organisatie. Ook begint de BSO-tijd elke dag eerder. Het is
mogelijk om dit te verrekenen naar ouders in positieve zin. Ouders zien zo hun kosten voor
opvang niet al te zeer stijgen omdat de school eerder klaar is.
Kortom, verandering van schooltijden van het traditionele model naar het vijf-gelijke-dagen model
kost veel geld, vraagt een ondernemende schoolleider en is een flinke uitdaging! Gezien de huidige
ontwikkeling in de maatschappij is het in mijn optiek nodig deze verandering de komende jaren door
te voeren.
Literatuur
Algemeen financieel management
Hamelink L., van Lent P., Lesgeld, financieel beleid voor het onderwijsmanagement, Praktijkserie voor
leiderschap en ondernemerschap, Imago groep, Breda, 2006.
Fuite M., Hendriks H., Rood F. en Witteveen S., Op weg naar goed financieel management, Basisboek
bij het project “Eerst kiezen, dan delen’. PO-raad en van Beekveld&Terpstra, 2011.
Fuite M., Hendriks H. en Smit C., Financieel management, een zaak van
mensen,deskundigheidsprofielen voor het primair onderwijs. PO-raad en van Beekveld&Terpstra,
2012.
Goedhart R., Verantwoording van financiën, een handreiking.PO-Raad, Nijmegen, 2011.
Toegespitst op verandering van schooltijden.
Littink J., Andere tijden, Oplossingen uit de praktijk,Praktische adviezen over Nieuwe Schooltijden.
Project Andere Tijden in onderwijs en opvang, 2010.
Doornenbal J., Het gaat steeds om balans, gepubliceerd door Project Andere Tijden in onderwijs en
opvang, www.leeuwendaalvosabb.nl, geraadpleegd op 10 maart 2013.
Driessen G., Claassen A., Smit F., Variatie in schooltijden, een internationale literatuurstudie naar de
effecten van verschillende invullingen van de schooldag, de schoolweek en het schooljaar. Radboud
Universiteit Nijmegen, 2010.
112
Schilt-Mol T.van, Hooghiemstra E., Tussenschoolse opvang, een verdiepend onderzoek naar oordelen
van ouders, taken en vergoedingen van vrijwilligers, ervaren knelpunten en het vrijwilligerstekort.IVA,
Tilburg, 2010.
Henkens L.S.J.M., Van overblijven naar tussenschoolse opvang, Afdeling Communicatie van de
Inspectie van Onderwijs, Utrecht, 2008.
Monitor Andere Schooltijden, Factsheet mei 2011. PO-raad en Oberon.