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DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE POSTGRADO DEL AREA DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA MAESTRIA EN INGENIERÍA GERENCIAL
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA
UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
Pedro José Ortiz Rodriguez Tutor: Lourdes Maritza Ortiz Sosa
Caracas, Abril 2012
ii
DERECHO DE AUTOR
Quien suscribe, en condición de autor originario del trabajo titulado “MODELO DE
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA
EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO”, declara que:
Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para todos
los territorios del mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho autor de
contenido patrimonial que me corresponde sobre el trabajo señalado. Conforme a
lo anterior, esta cesión patrimonial comprenderá el derecho para la Universidad
de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla, y reproducirla en
soportes analógicos o digitales en la oportunidad que ella así lo estime
conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos morales que
me corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo
momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi
persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que
haya colaborado, citado o fuere hecho algún aporte intelectual en la realización de
la presente obra.
Autor: Pedro José Ortiz Rodriguez
C.I. 15.069.418
Firma:______________________
En la ciudad de Caracas, a los 25 días del mes de abril del año 2012
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe Lourdes Maritza Ortiz Sosa, Tutor del Trabajo de Grado Modelo De
Gestión De Conocimiento Basado En Mentores Para Una Empresa De Consultoría
De Ingeniería De Petróleo, elaborado por Pedro José Ortiz Rodríguez, para optar
al título de Magíster en Ingeniería Gerencial, considera que el mismo reúne los
requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado e Investigaciones de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 25 días del mes de abril de 2012
Nombre: Lourdes Maritza Ortiz Sosa
(Firma)______________________
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por el apoyo que me brindaron durante la elaboración de este trabajo de investigación durante día y noche.
A mi tutora, Prof. Lourdes Ortiz, por haberme apoyado desde el principio de este
trabajo de grado y por siempre estar dispuesta a brindarme su ayuda y sus consejos.
A la empresa OptimaWell, por abrirme sus puertas con los brazos abiertos para el
desarrollo de esta investigación.
A la Sociedad de Ingenieros de Petróleo Sección Caracas, por todo el apoyo y a experticia que fueron claves para esta investigación.
Pedro José Ortiz Rodriguez
v
DEDICATORIA
A Dios por sobre todas las cosas, por inyectar cada rincón de mi vida con su presencia, amor y esperanza.
A mis dos grandes amores: Eduardo Andrés y Jessica Alejandra, quienes todos
los días de mi vida los llenan de amor, alegría y felicidad. Nada mejor que una sonrisa y una risa de ustedes para mi alma. Son mi motivo fundamental para
seguir siempre hacia delante. ¡Los amo!
A mis padres José Luís y Carmen Zuleima y mi hermanita Nieves Mariana. Gracias por su amor, por apoyarme, por creer en mí. Gracias a ustedes he
llegado a donde estoy. ¡Los quiero mucho!
Pedro José Ortiz Rodríguez
vi
ÍNDICE GENERAL
DERECHO DE AUTOR ........................................................................................................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR ....................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. iv
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................. vi
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. ix
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. xii
RESUMEN .......................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I – Planteamiento del proyecto ......................................................................................... 5
Formulación del problema e importancia de la investigación ..........................................5
1.1 Objetivo general.......................................................................................................8
1.2 Objetivos específicos ...............................................................................................8 CAPÍTULO II – Marco teórico .............................................................................................................. 9
2.1 Taxonomía de conocimiento .................................................................................11 2.1.1 Datos, información y conocimiento .......................................................................... 11
2.1.2 Conocimiento tácito .................................................................................................. 12
2.1.3 Conocimiento explícito .............................................................................................. 12
2.1.4 Categorías de aplicación de ingeniería de conocimiento para resolución de
problemas.................................................................................................................................. 13
2.1.5 Categorías de conocimiento en ingeniería de petróleo ............................................ 14
2.2 Gestión de conocimiento .......................................................................................16 2.2.1 Definición .................................................................................................................. 16
2.2.2 Funciones de la gestión de conocimiento ................................................................. 19
2.2.3 Gestión de conocimiento como sistema ................................................................... 20
2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional .................................................................... 22
2.2.5 Procesos de gestión de conocimiento....................................................................... 24
2.2.6 Herramientas y técnicas de gestión de conocimiento .............................................. 25
2.2.7 Metodologías ............................................................................................................ 26
2.2.8 Capital intelectual...................................................................................................... 26
2.3 Mentoría ................................................................................................................28 2.3.1 Mentoría vs. Coaching ............................................................................................... 31
vii
2.3.2 Roles del mentor ....................................................................................................... 32
2.3.3 Niveles de Mentoría .................................................................................................. 33
2.3.4 Proceso de Mentoría (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango et al, 2006) .......... 33
2.3.5 Estrategias y métodos de mentoría .......................................................................... 35
2.3.6 Evaluación ................................................................................................................. 35
2.3.7 Criterios de éxito ....................................................................................................... 36
2.3.8 Clasificación de mentoría .......................................................................................... 37
2.4 Gerencia de procesos y proyectos .........................................................................38 2.4.1 Actividad .................................................................................................................... 39
2.4.2 Diagramas de flujo de procesos ................................................................................ 40
2.4.3 Niveles de agregación de procesos ........................................................................... 40
2.4.4 Diagrama causa efecto .............................................................................................. 41
2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos .................................................................... 42
2.4.6 Gerencia de proyectos – ciclo de vida ....................................................................... 44
2.4.7 Definición de proyectos ............................................................................................ 47
2.4.8 Planificación de proyectos ........................................................................................ 49
CAPÍTULO III - Metodología de la investigación ............................................................................... 55
3.1 Método de investigación .......................................................................................55
3.2 Nivel de investigación ............................................................................................55
3.3 Investigación documental ......................................................................................56
3.4 Investigación de campo .........................................................................................57 3.4.1 Población y muestra .................................................................................................. 57
3.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección ................................................................... 58
3.4.3 Técnicas de procesamiento y análisis de datos......................................................... 60
CAPÍTULO IV – Resultados ................................................................................................................ 61
4.1 Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento .......................................62 4.1.1 Análisis del modelo de negocios ............................................................................... 62
4.1.2 Análisis de los principales procesos .......................................................................... 64
4.1.3 Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento ................................ 67
4.1.4 Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento .................................... 68
4.2 Investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de petróleo sobre la estructura de mentoría ......................................................................................75
4.2.1 Demografía de la muestra ......................................................................................... 75
4.2.2 Resultados de la encuesta. ........................................................................................ 76
viii
4.3 Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores .................93 4.3.1 Modelo de gestión de conocimiento ........................................................................ 96
4.3.2 Herramientas y Tecnologías ...................................................................................... 97
4.3.3 Gente ......................................................................................................................... 97
4.3.4 Procesos .................................................................................................................... 97
4.3.5 Modelo de mentoría ............................................................................................... 103
4.4 Aplicación del modelo de gestión de conocimientos basado en mentores para un caso práctico ................................................................................................................. 107
4.5 Proyecto de implementación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores ....................................................................................................................... 112
CAPÍTULO V – Conclusiones ............................................................................................................ 120
CAPÍTULO VI – Recomendaciones .................................................................................................. 123
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................... 124
Apéndice 1 – Estructura de conocimiento Ingeniería de Petróleo ................................................. 130
Apéndice 2 – Verificación de Desempeño del Mentoreado ........................................................... 131
Apéndice 3 – Encuesta Modelo Mentoría ....................................................................................... 132
Apéndice 4 – Encuesta Parte A - Demografía.................................................................................. 138
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Mapa mental del marco teórico. (Elaboración propia, 2012) ................................. 9 Figura 2 - Procesos para pasar de información a conocimiento (Adaptado de Davenport y Prusak, 1999) ........................................................................................................................ 12 Figura 3: Modelo de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 18 Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011) ..................................................................................................................................... 19 Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentación (Forrester, 1971) .................................. 21 Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentación Sencillo (O´Connor y McDermott, 1997)... 22 Figura 7 - Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005) ............................................... 25 Figura 8 – Metodología Implementación Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005) .............................................................................................................................................. 26 Figura 9 – Coaching y Mentoría (Adaptado de Desmond, 2006) ......................................... 31 Figura 10 - Clasificación de mentoría (Adaptado por Pedro José Ortiz de varios autores) . 37 Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991) ................... 39 Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991) ............................. 39 Figura 13 - Símbolos estándar de diagramas de flujo según la ANSI (Harrington, 2000) .... 40 Figura 14 - Niveles de agregación (Harrington, H, 2000) ..................................................... 41 Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o gráfico de Ishikawa (Sotuyo, 2002) ............. 41 Figura 16 - Análisis de los 5 por qué (Sotuyo, 2002) ............................................................ 42 Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005) .............................. 43 Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos ...................................................................... 44 Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011) ................. 45 Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administración de Un Proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011) ............................................................................................................... 46 Figura 21 - Descripción de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011) .................................... 49 Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011 ................................. 50 Figura 23 – Resultados de la investigación (Adaptado de Wiig et al, 1997) ........................ 61 Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultoría (OptimaWell, 2011) .............. 65 Figura 25 – Ejemplo de Gestión de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell, 2011) ........ 68 Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboración propia, 2012) .......................... 70 Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboración propia, 2012) ................................. 72 Figura 28 - Estructuras de mentoría, que se consideraron aplicables. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 77 Figura 29 – Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ......... 77 Figura 30 - Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .............................................................................................................................................. 78 Figura 31 - Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 79 Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012) ........................................... 80 Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012) ....................... 80
x
Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012) .................... 81 Figura 35: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82 Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 83 Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................... 83 Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .......................................................... 84 Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 85 Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86 Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86 Figura 42: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........ 87 Figura 43 - Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012) ................ 88 Figura 44 - Efectividad de comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012) .................. 88 Figura 45 - Efectividad de la comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012) 89 Figura 46 - Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012) ... 89 Figura 47: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012) .................. 90 Figura 48 - Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 91 Figura 49 - Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012) ........................... 91 Figura 50 - Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 92 Figura 51 - Filosofía de Diseño del Modelo (elaborado por el autor, 2012) ........................ 94 Figura 52 - Modelo Gestión Conocimiento Basado en Mentores (elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 95 Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 96 Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado por el autor, 2012) ..................................................................................................................................... 98 Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012) .................................... 99 Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001) ................... 100 Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentoría (Elaborado por el autor, 2012) .......... 103 Figura 58 - Descripción del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011) .............................. 108 Figura 59 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012) ........................................................................................................................ 110 Figura 60 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012) ........................................................................................................................ 112 Figura 61 - Estructura de partición de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor, 2012) ........ 115 Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementación (Elaborado por el autor, 2012) ................................................................................................................................... 116
xi
Figura 63 - Esquema de implementación del proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011) ............................................................................................................................................ 118 Figura 64 - Función principal que describe su trabajo actual ............................................. 138 Figura 65 - Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual .................. 139 Figura 66 - Nivel actual de educación ................................................................................. 140 Figura 67: Años de experiencia en la industria petrolera .................................................. 141 Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ..................................... 142 Figura 69 - Número de personas en su organización o empresa ....................................... 143
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Categorías de conocimiento en ingeniería. (Hayes-Roth, F., Waterman,D., & Lenat, D. 1983). ............................................................................................................................... 14
Tabla 2: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Desarrollo Negocios. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 69
Tabla 3: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Ejecución de Proyectos. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 70
Tabla 4: Opciones de estructura de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ......................... 77
Tabla 5: Mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................. 77
Tabla 6: Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) 78
Tabla 7: Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 78
Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012) ........................................... 79
Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012) ........................... 80
Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012) ...................... 80
Tabla 11: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82
Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ................................................................................................... 82
Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................... 83
Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012) .......................................................... 84
Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 85
Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012) .............................................................................................................................................. 85
Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 86
Tabla 18: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012) ......... 87
Tabla 19: Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012) .................. 87
Tabla 20: Efectividad de la comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012) ................. 88
Tabla 21: Efectividad de comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012) ..... 88
Tabla 22: Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012) ..... 89
Tabla 23: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012) ................... 90
Tabla 24: Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012) ..................................................................................................................................... 91
Tabla 25: Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012) ........................... 91
Tabla 26: Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012) ........................................................................................................................ 91
Tabla 27: Función principal que describe su trabajo actual ............................................... 138
Tabla 28: Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual .................... 139
xiii
Tabla 29: Nivel actual de educación ................................................................................... 140
Tabla 30: Años de experiencia en la industria petrolera .................................................... 141
Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ...................................... 142
Tabla 32: Número de personas en su organización o empresa ......................................... 143
xiv
RESUMEN
La industria petrolera mundial tiene el reto de preparar a profesionales que reemplazarán al alto porcentaje de trabajadores en edad de retiro, para ello se necesita transferir conocimiento tácito asociado con la experiencia. Como una respuesta, con el fin de proponer un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, se planteó un proyecto con los siguientes objetivos: describir los modelos de gestión del conocimiento basado en mentores cuya implementación ha sido exitosa, describir los procesos organizacionales y los elementos de gestión del conocimiento presentes en un caso de estudio, diseñar un modelo de gestión de conocimientos basado en mentores y proponer lineamientos para su implementación. Para alcanzar los objetivos, se realizó una investigación basada en el paradigma analítico, aplicando el método hipotético-deductivo, de nivel descriptivo y explicativo y de tipo documental y de campo, que consistió en la revisión teórica del estado del arte en gestión del conocimiento y modelos de mentoría, definición y aplicación de una encuesta a expertos para conocer su opinión y experiencia en estructura de modelos de mentoría, análisis del modelo de gestión de conocimiento en un caso de estudio, diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores, y finalmente establecimiento de lineamientos de implementación del modelo usando gestión de proyectos. El principal resultado es un modelo integral de gestión de conocimiento basado en mentores para una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, con cuatro procesos principales, para elevar la capacidad de resolución de problemas y ejecutar proyectos de manera confiable, facilitando la transferencia de conocimiento tácito de mentores a mentoreados, satisfaciendo las necesidades del cliente. Entre las conclusiones están que la ingeniería gerencial tiene potencial aplicación en el desarrollo de sistemas de gestión de conocimiento basado en mentores, trabajando de manera multidisciplinaria con la ingeniería de sistemas y otras disciplinas; que la mentoría constituye un componente de alto impacto para resguardar el conocimiento implícito generado durante los proyectos de consultoría, cuando se combina con la gestión de conocimiento y finalmente se recomienda continuar la investigación con aplicación de dinámica de sistemas y gerencia de proyectos para elaborar índices de medición del desempeño de los modelos de gestión de conocimiento basado en mentoría.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el activo más valioso de toda organización es el conocimiento y
por lo tanto, para poder competir, las empresas deben poseer una estrategia de
gestión de conocimiento. Esto aplica para toda organización sin importar su
tamaño, ya que constituye un elemento indispensable para desempeñarse dentro
de la sociedad del conocimiento.
A lo largo de su evolución, la industria petrolera mundial ha venido desarrollando
nuevas formas de mejorar y optimizar todos los procesos relevantes a su cadena
de valor desde la exploración hasta la producción de petróleo y gas incluyendo los
estudios de los yacimientos, perforación de pozos, extracción y otros. Por medio
de la aplicación de investigaciones y desarrollos tecnológicos multidisciplinarios,
se ha observado cómo las empresas de este importante sector de la economía
mundial, han podido alcanzar resultados que aumentan la productividad, así como
su capacidad para maximizar la recuperación de hidrocarburos. Es notable en
este entorno, que el conocimiento sea un componente estratégico y a su vez una
ventaja competitiva para estas empresas.
La industria petrolera es, por lo tanto, intensiva en conocimiento técnico y
típicamente siempre había atraído al talento joven. Sin embargo, solo el 27% de la
fuerza laboral tiene edades comprendidas entre los 20 y los 40 años, comparado
con la industria del software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que
la generación de relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se
ha venido preparando.
En una publicación reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo
Internacional (Resler, 2007), se indica que la oferta de personal calificado y con
experiencia en la industria petrolera es uno de los temas que más preocupación
genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios profesionales se ha
incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido decreciendo en los
últimos diez años. En la misma fuente, se citan datos de la Asociación Americana
de Geólogos Petroleros (AAPG) sobre la disminución en la cantidad de
2
estudiantes que se registran en el área de geociencias, la cual ha declinado un
70% desde 1980.
El National Petroleum Council en Estados Unidos, por instrucciones del
Departamento de Energía de ese país, condujo en el año 2007 un estudio
completo sobre la industria del petróleo y el gas con una visión hasta el año 2030.
En la parte correspondiente a los recursos humanos, el estudio determinó que el
número de profesionales jóvenes es insuficiente para reemplazar a quienes
llegarán a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).
El problema es más complejo de analizar en el caso de Venezuela, ya que
intervienen otras variables. En este país, como resultado de la estatización de las
empresas, existe una reducción de oportunidades de trabajo en la industria
petrolera, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe
un alto nivel de politización. Esto hace que el relevo generacional sea más difícil
de resolver ya que, al no contar con un proceso estable de desarrollo, los
profesionales calificados y con experiencia prefieren emigrar a otros mercados
laborales.
Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de
conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal, que ya
se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en
particular, está ofreciendo sus servicios profesionales a través de empresas de
consultoría de ingeniería de petróleo. Esto significa una oportunidad de
aprovechar estos conocimientos y la experiencia, si se cuenta con sistemas que
contemplen la transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de
mentores.
Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o
empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues y Halliburton cuentan
con recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios
sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y
procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).
3
Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes
empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de
gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar
sus proyectos usando modelos de gestión de proyectos de consultoría que
transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual, con lo cual se pierde
una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los
profesionales jóvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas
organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petróleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestión
de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que están limitados a
actividades de dominio público y no necesariamente ofrecen una plataforma para
proyectos específicos realizados en el contexto de una actividad de consultoría de
carácter confidencial.
En este trabajo se planteó, como problema de investigación, el diseño de un
modelo de gestión de conocimiento basado en mentores aplicable a una empresa
de consultoría de ingeniería de petróleo con sede en Venezuela.
Estudios realizados en la industria petrolera mundial han demostrado que el
conocimiento técnico es transferido entre los trabajadores a través de las
historias, la interacción entre pares o simplemente observando a otros cuando
realizan el trabajo. Este proceso social, según varios investigadores, es muchas
veces crucial y estudios realizados han demostrado que el 70% del aprendizaje en
una organización es informal. Estos estudios han permitido identificar que los
modelos de gestión de conocimiento que mejor funcionan, son aquellos en los
cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su
almacenamiento, lo explica a los demás y realiza “coaching” y “mentoría” para
implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicación por otros (Pfeffer,
J., & Sutton, R., 2000).
El trabajo de investigación consta de ocho partes: Capítulo I, plantea el proyecto
de investigación, alcances, limitaciones, objetivos y justificación de la
investigación; Capítulo II, presenta el marco teórico del estudio; Capítulo III,
4
describe la metodología de investigación y herramientas utilizadas; Capítulo IV,
presenta los resultados organizados en cuatro partes: el análisis del modelo actual
de gestión de conocimiento de una empresa de consultoría de ingeniería de
petróleo, la investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de
petróleo sobre la estructura de mentoría, el diseño del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores con un ejemplo aplicado a una empresa de
consultoría de ingeniería de petróleo y el desarrollo de la gerencia del proyecto de
implementación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentoría; el
Capítulo V presenta las conclusiones; el Capítulo VI expone las recomendaciones
y finalmente las últimas dos secciones corresponden a las referencias
bibliográficas y los apéndices.
5
CAPÍTULO I – Planteamiento del proyecto
En este capítulo se describe el problema objeto de esta investigación, su
importancia y los objetivos que serán desarrollados para dar respuesta al
problema planteado. En el trabajo se han aplicado diversas herramientas de
gerencia estratégica, gerencia de procesos y gerencia de proyectos en
combinación con conceptos de las áreas de ingeniería de sistemas así como de
ingeniería de petróleo, para analizar un problema complejo que está relacionado
con los retos que tiene la industria petrolera para realizar de manera exitosa la
transferencia de conocimiento implícito o tácito, que caracteriza al conocimiento
técnico de la ingeniería de petróleo, desde personal de experiencia a personal de
menor experiencia que se convertirá en la generación de relevo en los años
venideros.
El trabajo se orientó a generar una herramienta que puede ser utilizada por
personal de experiencia de la industria petrolera mundial, para implementar un
modelo de gestión de conocimiento basado en mentores. Esto como parte de la
creación de empresas de consultoría que permita abrir un espacio de oportunidad
a estos profesionales, en su mayoría retirados de la industria petrolera, que ya no
cuentan con el soporte de las grandes organizaciones que caracterizan sus
empresas de origen.
Formulación del problema e importancia de la investigación
En una publicación reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers – SPE), se indica que la oferta de
personal calificado y con experiencia en la industria petrolera es uno de los temas
que más preocupación genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios
profesionales se ha incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido
decreciendo en los últimos diez años (Resler, 2007).
En la misma fuente se citan datos de la Asociación Americana de Geólogos
Petroleros (AAPG) sobre la disminución en la cantidad de estudiantes que se
registran en el área de geociencias la cual ha declinado un 70% desde 1980
(Resler, 2007).
6
La industria petrolera es intensiva en conocimiento técnico y típicamente siempre
había atraído al talento joven, sin embargo sólo el 27% de la fuerza laboral tiene
edades comprendidas entre los 20 y los 40 años, comparado con la industria del
software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que la generación de
relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se ha venido
preparando. Para ilustrar esta problemática se puede citar, en la misma fuente, a
la Asociación Americana de Productores de Petróleo Independientes (Independent
Petroleum Association of America-IPAA) quienes estiman que el 40% de los
profesionales calificados de la industria petrolera alcanzaron la edad de retiro en el
año 2010 y reconocen que existe una crisis de oferta de empleados con
experiencia (Resler, 2007).
En el año 2007, el National Petroleum Council en Estados Unidos por
instrucciones del Departamento de Energía de ese país, condujo un estudio
completo sobre la industria del petróleo y el gas con una visión hasta el año 2030.
En la parte correspondiente a los recursos humanos el estudio determinó que el
número de profesionales jóvenes es insuficiente para reemplazar a quienes
llegarán a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).
En el caso particular de Venezuela, esta problemática tiene otras variables que
hacen el problema más complejo de analizar. Se trata de la reducción de
oportunidades de trabajo en la industria petrolera como resultado de la
estatización de las empresas, que reduce significativamente las oportunidades de
empleo, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe un
alto nivel de politización. Esto hace que los profesionales calificados y con
experiencia de Venezuela prefieran emigrar a otros mercados laborales, con lo
cual el relevo generacional será más difícil aún de resolver al no contar con un
proceso estable de desarrollo profesional en el país.
Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de
conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal que ya
se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en particular
está ofreciendo sus servicios profesionales a través de empresas de consultoría
7
de ingeniería de petróleo y esto significa una oportunidad de aprovechar estos
conocimientos y la experiencia si se cuenta con sistemas que contemplen la
transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de mentores.
Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o
empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues, Halliburton cuentan con
recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios
sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y
procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).
Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes
empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de
gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar
sus proyectos usando modelos de gestión de proyectos de consultoría que
transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual con lo cual se pierde
una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los
profesionales jóvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas
organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petróleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestión
de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que están limitados a
actividades de dominio público y no necesariamente ofrecen una plataforma para
proyectos específicos realizados en el contexto de una actividad de consultoría de
carácter confidencial.
Con base en lo anteriormente expuesto, se plantea como problema de
investigación el diseño de un modelo de gestión de conocimiento basado en
mentores aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo con
sede en Venezuela.
8
1.1 Objetivo general
Proponer un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para una
empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.
1.2 Objetivos específicos
1. Describir los modelos de gestión del conocimiento basado en mentores
cuya implementación ha sido exitosa dentro de las empresas de la industria
petrolera.
2. Describir los procesos organizacionales y los elementos de gestión del
conocimiento presentes actualmente en la empresa Optimawell.
3. Analizar para el caso de Optimawell los modelos de gestión de
conocimiento implementados en empresas similares.
4. Diseñar un modelo de gestión del conocimiento basado en mentores para
Optimawell y empresas similares, acorde con sus necesidades actuales.
5. Proponer lineamientos para la implementación del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores para Optimawell y empresas similares
del ramo.
9
CAPÍTULO II – Marco teórico
En este capítulo se presentan los resultados correspondientes al objetivo
específico 1 el cual es describir los modelos de gestión del conocimiento basado
en mentores cuya implementación ha sido exitosa y que puedan aplicarse en una
empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y tiene tres sub-objetivos: 1ro)
identificar cuáles son los tipos de conocimiento que existen en empresas de
consultoría de ingeniería de petróleo partiendo de clasificaciones publicadas, es
decir cuales tipos de conocimiento son críticos para la sobrevivencia de la
organización, 2do) revisar los modelos de gestión de conocimiento aplicables en
una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, y 3ro) revisar los modelos
de conocimiento basados en mentores más utilizados a nivel mundial con éxito
para los diferentes tipos de conocimiento utilizados.
A continuación en la figura se ilustra con un mapa mental el contenido de este
capítulo con los diferentes temas a partir de los cuales se desarrolló la base
conceptual y se establecieron las técnicas y herramientas, claves para completar
los objetivos del trabajo de investigación.
Figura 1: Mapa mental del marco teórico. (Elaboración propia, 2012)
10
Tal como se muestra en el mapa, primero se presenta una revisión de la
taxonomía del conocimiento, iniciando con la génesis del conocimiento desde
datos, pasando por información hasta conocimiento. También la diferencia entre
conocimiento explicito y tácito, siendo este último donde se focaliza la importancia
de la aplicación de mentoría. Luego se explica la clasificación general del
conocimiento utilizada por los ingenieros de conocimiento en el desarrollo de
sistemas basados en conocimiento que es un área de la inteligencia artificial y
finalmente la clasificación del conocimiento técnico según la Sociedad de
Ingenieros de Petróleo internacional (SPE).
Continuando en el mapa, el segundo punto es producto de la investigación y
análisis de los modelos de gestión de conocimiento. Cubre las funciones de la
gestión de conocimiento, la gestión de conocimiento como sistema, lo cual soporta
el concepto de aprendizaje individual y organizacional a través de los sistemas con
lazos de retroalimentación, luego los procesos de gestión de conocimiento que le
dan vida al modelo de gestión, las herramientas y técnicas de gestión de
conocimiento, las metodologías para su implementación y finalmente el concepto
de capital intelectual como indicador para medir el crecimiento del conocimiento
que genera valor en una organización y que es ahora conocido como activos
intangibles que es un concepto clave en las empresas del conocimiento.
El tercer punto presentado corresponde a la investigación sobre la mentoría, la
comparación con coaching para diferenciar estas dos herramientas que tienen
elementos en común, los roles del mentor, los niveles de mentoría, la mentoría
como proceso con sus estrategias y métodos, la evaluación, criterios de éxito y
finalmente se desarrolló y se presenta una clasificación para la mentoría que fue
utilizada como base para realizar una encuesta entre expertos del área de
ingeniería de petróleo.
Finalmente se presentan los resultados de la investigación en los conceptos y
herramientas de la gerencia de actividades en procesos y proyectos. En procesos
se presentan los conceptos de de actividad, los diagramas de flujo, niveles de
agregación y el análisis de problemas a través del los diagramas causa efecto. En
11
proyectos se revisa su ciclo de vida, desde la visualización hasta la ejecución con
un modelo usado en la industria petrolera que combina la toma de decisiones
usando hitos o puertas de decisión, y se detalla la metodología de gerencia de
proyectos basada en estándares reconocidos y utilizados como mejor práctica a
nivel mundial, aquí nos concentramos en las fases de definición y planificación
que son el objeto de esta investigación.
2.1 Taxonomía de conocimiento
Es necesario diferenciar conocimiento de sus predecesores que son datos e
información a fin de establecer con claridad las bases para identificar los tipos de
conocimiento que serán manejados por el modelo de gestión.
2.1.1 Datos, información y conocimiento
Davenport y Prusak (1999), en su obra proponen un modelo para diferenciar datos
de información. Según estos autores los datos para ser convertidos en información
deben ser sujetos a cinco procesos denominados por ellos como las cinco C´s.
Estos cinco procesos se describen a continuación:
• Contextualización: Conocer porqué los datos fueron recolectados.
• Categorización: La unidad de análisis es conocida.
• Corrección: Remoción de errores y ausencia de datos han sido manejados.
• Cálculo: Datos analizados.
• Condensación: Datos resumidos en una forma concisa y lo innecesario
eliminado.
En la misma obra Davenport y Prusak también incluyen una descripción de los
procesos que se requieren para pasar de información a conocimiento:
• Comparación
• Conexión
• Evaluación
• Entender implicaciones
12
Estos procesos se ilustran en la siguiente figura.
Figura 2 - Procesos para pasar de información a conocimiento (Adaptado de Davenport y Prusak, 1999)
Bergeron (2006) ratifica lo indicado anteriormente cuando propone un concepto
simple de conocimiento: “información en el contexto en que es usada y aplicada”.
El conocimiento es por lo tanto un proceso y no simplemente un conjuntos de
datos almacenados en un sistema.
Tiwana (1999) indica que hay dos categorías primarias de conocimiento:
conocimiento tácito y conocimiento explicito.
2.1.2 Conocimiento tácito
Conocimiento tácito es conocimiento en las mentes de los empleados que no
puede ser codificado o explicado y por lo tanto es difícil de manejar con la
tecnología. El conocimiento tácito incluye la intuición, subjetividad y es un
conocimiento también muy enraizado en la experiencia individual así como en los
ideales, valores o emociones. Existen dos dimensiones del conocimiento tácito: 1)
dimensión técnica que incluye las competencias y 2) la dimensión cognoscitiva
que consiste en las creencias, ideales y valores.
2.1.3 Conocimiento explícito
El conocimiento explícito puede ser almacenado y transferido, electrónicamente.
Utilizando procesos de externalización el conocimiento tácito subjetivo basado en
experiencia puede ser convertido en conocimiento explicito.
Datos Añadir Valor
•Contextualización
•Categorización
•Corrección
•Cálculo
•Condensación.
Información Añadir Valor
•Comparación
•Conexión
•Evaluación
•Entender implicaciones
Conocimiento
13
La transferencia de conocimiento tácito entre dos personas por ejemplo un experto
actuando como mentor y un aprendiz actuando como mentoreado, envuelve
información como un estado intermedio. Las implicaciones de este estado
intermedio es que el conocimiento tácito puede ser transferido a través del
teléfono, Internet o una conversación cara a cara, ya que la transferencia de
conocimiento tácito requiere la transferencia de información así como su contexto.
2.1.4 Categorías de aplicación de ingeniería de conocimiento para
resolución de problemas
Hayes-Roth et al (1983) indica que el conocimiento en un dominio específico
consiste de descripciones, relaciones, y procesos. Existe una rama de la
ingeniería conocida como ingeniería del conocimiento que se ocupa del problema
de construir sistemas de computación que permitan extraer el conocimiento de los
expertos y organizarlo. En este trabajo de investigación se considera que los
métodos de trabajo de esta área de la inteligencia artificial son aplicables para la
definición de un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores.
Hayes-Roth et al (1983), proponen diez categorías de aplicación de ingeniería de
conocimiento que permiten entender las tareas que realizan los expertos en la
solución de problemas típicos de ingeniería.
Estas diez categorías pueden ser evaluadas en el dominio de la ingeniería de
petróleo. Estas se muestran en la tabla a continuación:
Esta taxonomía ayuda a comprender las categorías de conocimiento de la
ingeniería de petróleo objeto de estudio en este trabajo de investigación.
14
Tabla 1: Categorías de conocimiento en ingeniería. (Hayes-Roth, F., Waterman,D., & Lenat, D. 1983).
2.1.5 Categorías de conocimiento en ingeniería de petróleo
La sociedad de ingenieros de petróleo internacional (Society of Petroleum
Engineers-SPE, 2011) maneja una estructura de conocimiento para esa rama de
la ingeniería. La SPE clasifica el conocimiento asociado con las actividades que
realiza la ingeniería y operaciones petroleras utilizando seis áreas de
especialización técnica:
1) Perforación y Completaciones
2) Salud, Seguridad, Protección, Ambiente y Responsabilidad Social
3) Gerencia e Información
4) Proyectos y Construcción de Instalaciones
5) Operaciones de Producción
6) Descripción y Dinámica de Yacimientos
Aunque cada área de especialización es interdisciplinaria, SPE decide cual es el
área primaria para cada actividad en particular. En cada área de especialización
primaria se encuentran las disciplinas técnicas secundarias y para cada de las
secundarías una se ubican las áreas de especialización técnica. Esta información
es una referencia para la industria petrolera y es revisada frecuentemente. En este
trabajo de investigación se consideran los primeros seis niveles, sin embargo en el
Apéndice 1 se incluye una lista detallada.
Categoría Descripción
Interpretación Inferir una descripción de la situación a partir de datos de sensores
Predicción Inferir posibles consecuencias para una situación dada
Diagnóstico Inferir malfuncionamiento en un sistema a partir de observaciones
Diseño Configurar objetos bajo condiciones de borde
Planificación Diseñar acciones
Monitoreo Comparar observaciones y establecer vulnerabilidades
Eliminación de defectos (debugging) Prescribir soluciones para mal funcionamientos.
Reparación Ejecutar un plan para una solución prescrita
Instrucción Diagnósticar, solucionar y corregir comportamientos de personas
Control Interpretar, predecir, reparar y monitorear comportamientos de sistemas
15
Saputelli y Ungredda (1999) en la publicación SPE53759 explican la experiencia
en la industria petrolera nacional con la conformación de comunidades de
conocimiento para identificar mejores prácticas operacionales. Estas comunidades
de conocimiento fueron organizadas en tres grandes grupos:
• Caracterización de yacimientos.
• Construcción y Mantenimiento de Pozos
• Optimización de Operaciones de Producción
Saputelli y Ungredda (1999), indican que para el momento de esta publicación se
habían conformado 19 comunidades de conocimiento que cubrían todos los
procesos de exploración y producción de petróleo y gas para la industria en
Venezuela. Esta estructura se muestra a continuación y es un ejemplo de cómo
una empresa petrolera puede organizar el personal especialista técnico en áreas
de conocimiento adaptado a sus activos y procesos de negocio.
1. Evaluación del riesgo exploratorio
2. Exploración en frentes de montaña
3. Proyectos de evaluación y desarrollo
4. Reexploración
5. Construcción de pozos
6. Cementación de pozos
7. Fluidos de perforación, completación y trabajos en pozos
8. Estimulación y reparación de pozos
9. Procesos de negociación
10. Productividad de pozos
11. Levantamiento artificial
12. Infraestructura de superficie
13. Productividad integrada
14. Estudios integrados
15. Caracterización de yacimientos
16. Gerencia integrada de yacimientos
17. Monitoreo de yacimientos
16
18. Gerencia
19. Esquemas de contratación
2.2 Gestión de conocimiento
La sociedad actual ha sido denominada, por diversos autores, como la “sociedad
de la información” o “sociedad del conocimiento”. En esta nueva sociedad el
conocimiento es la fuente principal de producción, riqueza y poder; sin que esto
signifique que hayan desaparecido los factores clásicos de producción: materias
primas, personal o capital, tierra y trabajo. Lo más importante es el conocimiento
que se posee acerca de los factores clásicos de producción mencionados. Siendo
entonces que en la sociedad industrial se administraban objetos y personas, en la
sociedad de la información se administran datos, informaciones y conocimientos
sobre esos objetos y personas. A partir de esta idea, surge la necesidad de una
gestión adaptada al nuevo factor predominante en la sociedad: la gestión del
conocimiento. A partir de esta gestión se derivan los requerimientos de la
educación superior. (Silvio, 2000).
2.2.1 Definición
La gestión del conocimiento ha recibido numerosas definiciones y a continuación
se presentan algunas de ellas:
“Se llama gestión del conocimiento al proceso caracterizado por una
transformación continua de datos en informaciones y de informaciones en
conocimientos y de conocimientos en conocimientos, en la cual se planifica una
serie de acciones para conducir un proceso de búsqueda de soluciones, mediante
el cual se genera conocimiento que es conservado durante el proceso, tomar
decisiones para aplicar soluciones a los problemas, a través de la recuperación de
los conocimientos conservados en reservorios y transferirlos a la realidad para
modificarla y luego controlar los resultados obtenidos con los objetivos trazados”.
(Silvio, 2000).
17
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten
que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Carrión, 2003).
Según Curci (2002), la gestión de conocimiento se define como: “la gestión de los
activos intangibles conformados por recursos, capacidades y procesos sistémicos
que interactúan entre sí, que al estar apoyados por cuatro factores claves: la
Organización, la cultura Organizacional, la Tecnología y la Medición / Evaluación
permiten la creación, el desarrollo y la aplicación del conocimiento organizacional
pertinente para la creación de ventajas sostenibles en el tiempo y de valor para la
comunidad educativa y la sociedad”.
Según Davenport y Prusak (1999), la gestión del conocimiento “es el proceso
sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo
de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés”.
Dentro de una organización se genera conocimiento, y este conocimiento es
codificado, conservado, puesto a la disposición de sus miembros y de usuarios
externos, y transferido a personas dentro o fuera de la organización. (Davenport y
Prusak, 1999)
Bergeron propone la siguiente definición de gestión de conocimiento desde la
perspectiva de negocios: “estrategia sistemática, deliberada de optimización de
negocios para seleccionar, refinar, almacenar, organizar, empacar y comunicar
información esencial para el negocio de una empresa de forma que mejore el
desempeño de los trabajadores y la competitividad de la corporación” (Bergeron,
2006).
En vista de que el modelo de gestión de conocimiento basado en mentores
aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo requiere una
definición particular, en la siguiente figura se muestra el resultado de un ejercicio
conceptual usando mapas mentales, mediante la cual se integró la mayoría de los
18
conceptos presentados anteriormente. Este mapa mental describe los principales
componentes en términos de preguntas claves.
Figura 3: Modelo de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaboración propia, 2012)
La figura 3 se puede resumir en el siguiente párrafo que presenta la propuesta del
autor para el concepto del modelo de gestión de conocimiento para una empresa
de consultoría de ingeniería de petróleo:
“Es un sistema de aprendizaje individual y organizacional soportado por procesos
sistemáticos de búsqueda, captura, organización, presentación de información así
como de mentoría para facilitar la transferencia efectiva de conocimiento técnico
tácito asociado con la experiencia, para elevar la capacidad de resolución de
problemas de forma eficiente, en el menor tiempo posible como base para ejecutar
proyectos de consultoría de manera confiable satisfaciendo las necesidades de los
clientes de la industria petrolera, así como para crear ventajas sostenibles en el
tiempo para la empresa y de valor para la sociedad y la comunidad educativa
responsable de la formación de futuros profesionales de ingeniería de petróleo”.
19
2.2.2 Funciones de la gestión de conocimiento
Se plantea entonces, que las tres funciones de la gestión de conocimiento son:
generación, conservación-accesibilidad y transferencia, y que estas funciones se
relacionan estrechamente y de manera interdependiente.
Aplicando estas tres funciones al caso de una empresa de consultoría de
ingeniería de petróleo, se tiene que: La generación del conocimiento se asocia con
la ejecución de proyectos de consultoría a activos de hidrocarburos y los activos
físicos asociados, y depende del cúmulo de conocimientos combinados con la
experiencia del personal que ejecuta actividades en forma de procesos y
proyectos a lo largo del ciclo de vida de un yacimiento de hidrocarburos desde su
descubrimiento en la fase de exploración, pasando por el desarrollo, producción
hasta que finaliza su ciclo de vida con la desincorporación de los activos físicos
(Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011). Estas fases se ilustran a continuación en la
figura 4.
Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011)
El ciclo de vida de un activo de hidrocarburos de acuerdo a esta figura inicia con la
exploración, luego la delineación o evaluación del tamaño del descubrimiento,
luego el desarrollo que genera un incremento de producción hasta llegar a un
máximo o plateau, luego una fase de madurez con la declinación hasta llegar a un
Total Región
Campos o ActivosIndividuales
20
límite económico donde se llega a la fase de abandono con la desincorporación de
los activos físicos.
El modelo de ciclo de vida de un activo petrolero es importante, ya que el
conocimiento de ingeniería de petróleo que se aplica en cada fase del ciclo de vida
varia, de manera muy similar por ejemplo, como varía el conocimiento en medicina
que existen especializaciones para niños, adultos, y mayores de edad.
2.2.3 Gestión de conocimiento como sistema
El concepto de sistema tal como lo propone Forrester (1971) es un grupo de
partes que operan en conjunto con un propósito común. En este caso la gestión
de conocimiento funciona como un sistema social que tiene personas y partes
físicas y cuyo propósito es educar y por ello es importante ubicarlo en el contexto
del concepto de sistemas.
La importancia de la estructura en educación es planteada por Bruner (1960)
indicando que la compresión de la estructura de un tema es entenderlo de modo
que pueda ser relacionado a otros temas de manera que tenga significado. Por lo
tanto entender la estructura es entender como los temas están relacionados. Un
proceso de enseñanza o de educación que hace énfasis en la estructura de un
tema es más valioso para un estudiante menos talentoso que para uno brillante.
Según Bruner citado por Forrester (1971) hay dos formas que el aprendizaje sirve
para el futuro. Uno es a través de su específica aplicación a tareas que son
similares a aquellas que sirvieron para aprender. Un segundo es a través de la
transferencia de principios o actitudes y este último depende de la compresión de
la estructura del tema y es el modo más efectivo de aprendizaje y el que mejor
soporta el entrenamiento asociado con la experiencia. Bruner enfatiza que la
estructura permite reducir la brecha entre conocimiento elemental y el
conocimiento avanzado requerido para su aplicación efectiva.
Parte del conocimiento que se maneja en ingeniería de petróleo es gerencial y en
este sentido Forrester indica que la enseñanza a nivel gerencial debe tener una
estructura que unifique los aspectos psicológicos, industriales y económicos. En
21
este sentido el concepto de sistemas con retroalimentación es el fundamento para
lograr la estructura en sistemas sociales.
Los sistemas son clasificados en sistemas abiertos y sistemas con
retroalimentación (cerrados). Estos últimos son influenciados por el
comportamiento en el pasado ya que tienen una estructura con un lazo cerrado
que permite traer los resultados de acciones pasadas como insumo o entrada para
influenciar acciones futuras.
La estructura básica de un lazo cerrado se muestra en la figura 5, donde se ilustra
que la información disponible, que existe en cualquier momento, es la base para
una decisión que controla la acción.
Un modelo de gestión de conocimiento en ingeniería de petróleo requiere usar la
información actual para generar las decisiones que soportarán acciones futuras y
mantener retroalimentación de modo que genera aprendizaje con base en la
experiencia.
Esto se debe a que los procesos petroleros toman largos tiempos de ciclo y los
resultados de muchas decisiones se reflejan más tarde y deben ser usados para
nuevos procesos o decisiones.
Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentación (Forrester, 1971)
DECISIÓN
ESTADO O CONDICIÓN DEL
SISTEMA
INFORMACIÓN DEL ESTADO DEL
SISTEMA
FUENTE
22
O´Connor y McDermott (1997), proponen una aproximación sistémica en la cual el
aprendizaje es visto como un proceso o conjunto de acciones que generan una
experiencia de cambio en el aprendiz. Este proceso es modelado como un lazo
con retroalimentación tal como se indica en la figura siguiente.
Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentación Sencillo (O´Connor y McDermott, 1997)
Otro enfoque de sistemas necesario para este trabajo es el de sistemas socio-
técnicos. La acepción "sistemas socio-técnicos" proviene del trabajo de varios
investigadores del Reino Unido en la aplicación de tecnologías para incrementar la
productividad de los procesos de trabajo en las minas de carbón en los años
1940´s. Este fue un trabajo iniciado por los sindicatos que buscaban mejorar sus
condiciones de trabajo. Investigadores como Eric Trist y Ken Bamforth dieron lugar
a este concepto que luego fue desarrollado en mayor profundidad entre Trist y
Fred Emery en el Instituto Tavistock (Londres). (Emery y Trist, 1960 citado por
Davis and Taylor, 1979). En los sistemas socio-técnicos se analizan de manera
integral las relaciones entre los elementos: Tecnología, Gente y Proceso.
2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional
El concepto de aprendizaje es generalmente definido como un proceso mediante
el cual los individuos adquieren nuevo conocimiento y su internalización o
compresión, para cambiar su comportamiento y acciones. Tradicionalmente el
RETROALIMENTACION EXPERIENCIA
RESULTADO DE ACCIONES
DECISIONES
ACCIONES
23
aprendizaje se clasifica en tres dominios: cognitivo (intelectual), afectivo
(emocional) y psicomotor. (Marquardt y Reynolds, 1994).
La mayoría de las teorías de aprendizaje se focalizan en la adquisición de
conocimiento y su internalización, lo cual se conoce también como aprendizaje
cognitivo, e implica que la esencia del aprendizaje es la adquisición de información
y conocimiento a través de varias actividades cognitivas.
El aprendizaje individual es necesario para que ocurra el aprendizaje
organizacional, ya que son los individuos quienes piensan y actúan. Senge (1993)
define aprendizaje organizacional como un proceso cuando los individuos de una
organización aprenden pero que sin embargo el aprendizaje individual no es
condición suficiente para garantizar el aprendizaje organizacional.
El aprendizaje organizacional ocurre a través del compartir conocimiento, su
compresión y los modelos mentales de los miembros de la organización y se
construye con base al conocimiento y experiencias pasadas de toda la
organización, siendo esto la memoria organizacional, la cual depende de
mecanismos institucionales tales como: políticas, estrategias y modelos explícitos
utilizados para retener el conocimiento.
Nonaka (1991), profesor de gerencia de la Universidad Hitotsubashi en Tokio,
escribió “las empresas exitosas son aquellas que consistentemente crean
conocimiento, lo diseminan a través de la organización y rápidamente lo
convierten en nuevas tecnologías y productos”.
Nonaka establece que el nuevo conocimiento siempre se inicia en la persona. Por
otro lado el compartir el conocimiento a través de la organización alimenta el lazo
de aprendizaje organizacional. Nonaka identifica cuatro formas básicas en que se
puede crear conocimiento en una empresa:
De tácito a tácito: es una forma personalizada de aprendizaje en el cual
una persona pasa su conocimiento personal a otra persona.
De explicito a explicito: este conocimiento se adquiere combinando y
sintetizando el conocimiento explicito existente previamente.
24
De tácito a implícito: esta creación de conocimiento ocurre cuando alguien
toma conocimiento existente y le añade su conocimiento tácito propio,
creando de esta manera algo nuevo que puede ser compartido por toda la
organización.
De explicito a tácito: esta creación de conocimiento ocurre cuando nuevo
conocimiento explicito es internalizado por parte de los miembros de la
organización para crear conocimiento tácito nuevo.
Algunas barreras al aprendizaje organizacional son (Marquardt y Reynolds, 1994):
Burocracia
Atmósfera competitiva
Control
Comunicación deficiente
Liderazgo deficiente
Utilización de recursos
Jerarquía rígida
Tamaño de la organización
2.2.5 Procesos de gestión de conocimiento
Collison y Parcell (2001) proponen un modelo de gestión de conocimiento que
cubre cinco procesos: captura, creación, refinación, compartir y aplicar el
conocimiento. Este modelo es utilizado exitosamente por una conocida empresa
petrolera internacional y relaciona procesos de aprendizaje, captura y
transferencia de conocimiento al negocio del día a día.
Rao (2005) en su obra presenta varias experiencias de gestión de conocimiento
de las cuales se toma a continuación el trabajo presentado por Junnarkar y
Levers, donde describen por un lado los bloques de procesos que usa Hewlett –
Packard para construir su modelo de gestión de conocimiento e ilustrados en la
figura a continuación:
25
Figura 7 - Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005)
La primera actividad se refiere a la definición de los roles individuales de la gente
en el modelo, los procesos y las tecnologías para crear las soluciones que son los
resultados del modelo.
Entre los roles están: facilitadores, expertos, agentes que promueven la
polinización cruzada (intercambio entre especialistas de activos o proyectos
diferentes) y gerentes de cambio.
Los procesos son: mapear conocimiento, medir desempeño, mapear información,
evaluar competencias y gobernabilidad. Entre las tecnologías: minería de datos,
herramientas para trabajo en grupo (groupware), repositorios de conocimiento y
sistemas para localizar a los expertos. Las metodologías de gestión de
conocimiento son: comunidades de prácticas, revisiones después de tomada una
acción y diseño instruccional.
2.2.6 Herramientas y técnicas de gestión de conocimiento
Collison y Parcell (2001) recomiendan seis herramientas y técnicas para la gestión
del conocimiento: aprender de los pares, aprender haciendo, aprender después de
RolesGente
Procesos
Metodologías
Tecnología
Tácito a
Tácito
Explicito a
Tácito
Explicito a
Explicito
Tácitoa
Explicito
Aplicación
SeguimientoHabilitación
Resultado
26
finalizar un trabajo, identificar las personas que conocen, comunidades de
prácticas y captura del conocimiento.
2.2.7 Metodologías
Rao (2005) en su obra presenta una metodología para evaluar e implementar un
modelo de gestión de conocimiento que puede ser adaptado para lograr los
objetivos planteados en este trabajo de investigación:
Figura 8 – Metodología Implementación Modelo de Gestión de Conocimiento (Rao, 2005)
2.2.8 Capital intelectual
Brooking (1996) define el capital intelectual como los activos intangibles que
habilitan los negocios de una empresa para cumplir con sus estrategias de
creación de valor.
La autora establece cuatro categorías para el capital intelectual: activos de
mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en la gente y activos
de infraestructura.
Mapa información – Identificar información requerida
Mapa de Conocimiento – Identificar quien lo tiene
Mapa Procesos de Negocio – Como se realiza el trabajo
Flujo de Conocimiento/Mapa Procesos – Como se almacena y se comparte el conocimiento
Proceso de Decisiones – Como se toman decisiones
Proceso de Aprendizaje – Como el aprendizaje es almacenado y como aprende la gente
Comunidades – Como interactúa la gente
RolesGente
ConocimientoProcesos
InformaciónCapacidades
27
Los activos de mercado están asociados con marcas, clientes y su lealtad, canales
de distribución, licencias, contratos y acuerdos con clientes.
Los activos de propiedad intelectual incluyen los procesos de cómo hacer las
cosas (know-how), los secretos de formulas, derechos de autor y otros derechos
de propiedad intelectual.
Los activos centrados en la gente se componen de la experiencia o conocimiento
colectivo e individual que tiene la gente de la empresa, su capacidad para resolver
problemas, para ejecutar proyectos, sus habilidades empresariales y de crear
valor a través de los negocios y en general aquellas habilidades que tiene
directamente la gente de una organización.
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y
procedimientos que habilitan a la organización para cumplir con sus funciones. Por
ejemplo metodologías para evaluar riesgos, métodos para administrar o gerenciar
la fuerza de ventas, bases de datos e información sobre clientes y mercados,
sistemas de comunicación como emails y teleconferencias y otros sistemas.
Brooking (1996) recomienda la realización de auditorías de capital intelectual cuyo
alcance está fuera de esta investigación sin embargo a continuación se resumen
algunas de las variables claves para su realización:
- Identificar las funciones de conocimiento críticas en su empresa.
- Identificar quien posee el conocimiento crítico para la empresa.
- Políticas para administrar y diseminar el conocimiento.
- Como se promueve el compartir conocimiento en la empresa.
- Establecer hasta que nivel la empresa requiere la aplicación de
conocimiento tácito para sus operaciones.
- Medidas que toma la empresa para transformar conocimiento tácito en
conocimiento explicito.
- Pasos que toma la empresa para proteger el conocimiento corporativo.
28
2.3 Mentoría
La palabra mentoría proviene del poema épico griego La Odisea atribuido al poeta
griego Homero, donde el personaje de nombre Mentor, hijo de Alcimo, fiel amigo
de Ulises, quedó encomendado de la educación de su hijo Telémaco, cuando el
héroe partió para la Guerra de Troya.
El tema de la mentoría como un medio para facilitar el aprendizaje y el desarrollo
de las personas, ha llamado la atención por décadas como lo demuestra la
cantidad y calidad muy rica de literatura que existe. La primera publicación acerca
del tema por Harvard Business Review donde se llama la atención sobre el rol de
la mentoría en el éxito del desarrollo de la carrera de las personas en los negocios
fue en 1978 (Collins & Scott, 1978).
El concepto de mentoría ha estado evolucionando en los últimos años, desde el
tradicional modelo de relaciones entre un mentor y un mentoreado, hasta modelos
en los cuales pueden ocurrir en interacciones menos tradicionales como las que
suceden en las redes sociales, o en la relación de mentor que puede tener un
padre con su hijo, o una conversación sobre un tema profundo que tiene un
impacto personal.
El concepto de mentoría puede ser resumido como reunir deliberadamente a una
persona con más conocimientos, habilidades, experiencia o visión con otra que
necesite desarrollarlos (Murray, 1991).
La importancia de la mentoría ha sido reconocida en la industria y en los negocios
en general. En algunos casos se combinan la mentoría con el coaching.
Pfeffer & Sutton (2000) desarrollaron un estudio para demostrar que los modelos
de gestión de conocimiento pueden fallar si no consideran el hecho de que el
conocimiento técnico es transferido entre los trabajadores a través de las historias,
la interacción entre pares o simplemente observando a otros cuando realizan el
trabajo. Este proceso social según estos autores es muchas veces crucial y
mencionan los resultados de un estudio realizado sobre una muestra de 1000
trabajadores que demostró que el 70% del aprendizaje en una organización es
informal. Sin embargo indican los autores la mayoría de los modelos de gestión de
29
conocimiento enfatizan en las tecnologías y el almacenamiento y transferencia de
información codificada tal como hechos, estadísticas, presentaciones e informes
escritos.
Por otro lado estos autores indican que los modelos de gestión de conocimiento
que enfatizan en tecnologías no resuelven el reto de almacenar y facilitar la
transferencia de conocimiento implícito. En su libro Pfeffer y Sutton indican que los
modelos de gestión de conocimiento que mejor funcionan son aquellos en los
cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su
almacenamiento, lo explica a los demás y realiza “coaching” y “mentoría” para
implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicación por otros (Pfeffer
& Sutton, 2000).
Pfeffer y Sutton describen el caso de gestión de conocimiento de la empresa
British Petroleum (BP) indicando que esta empresa en el año 1992 reportaba
pérdidas financieras de 811 millones de dólares. Uno de los problemas principales
según los autores era la incapacidad que tenía la empresa de transferir
conocimiento entre sus unidades de negocio y usar de manera efectiva la
experiencia de su personal en sus activos físicos.
John Browne después de ser nombrado como presidente describe como esta
empresa fue capaz de mejorar sus resultados con la aplicación de varias
estrategias entre las cuales mencionan cuatro iniciativas de gestión de
conocimiento: asistencia de pares expertos, grupos de pares, transferencia del
personal entre unidades y organizaciones federativas (Pfeffer & Sutton, 2000).
Esta experiencia se tomará como referencia en este estudio por ser reconocida
como una mejor práctica en la industria petrolera y es la misma que
posteriormente Collison y Parcell describen en su obra (Collison & Parcell, 2001).
La preservación del conocimiento en empresas de consultoría de ingeniería de
petróleo, como la que es objeto de este trabajo de investigación, es especialmente
relevante dado que la mayoría de la fuerza laboral de la empresa está constituida
por trabajadores del conocimiento. Por lo tanto para competir exitosamente una
empresa tiene que manejar el conocimiento de sus trabajadores como cualquier
30
activo que en algunos casos puede ser irremplazable (Bergeron, 2006). Este es el
caso de los trabajadores de alto nivel de experiencia en la industria del petróleo y
gas en edad de retiro.
El personal de alto nivel de experiencia en la industria del petróleo objeto de
estudio en este trabajo de investigación, puede ser calificado como experto. Los
expertos se caracterizan por ser respetados, gozan de la confianza de sus pares y
sus opiniones son tomadas en cuenta y utilizadas como referencia para el análisis
de temas en su área de conocimiento. Los expertos tienen un cuerpo de
conocimientos que usualmente no es conocido por sus pares de menor
experiencia y se caracteriza por: efectividad, eficiencia y conciencia de sus
limitaciones (Hart, 1986).
Por lo tanto, la mentoría es una forma efectiva de transferencia de conocimiento.
La labor del mentor puede caracterizarse como la relación en la cual una persona
(el “mentor”) asume la responsabilidad de apoyar el desarrollo profesional de otra
persona (el “mentoreado”) fuera de la esfera normal de su trabajo o supervisión,
sin suprimir en los “mentoreados”, como individuos, la necesidad de
responsabilizarse por su propia carrera, el proceso persigue introducir los
elementos de apoyo que se requieren para facilitar el éxito profesional.
Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) en la publicación SPE103287,
proponen un modelo estructurado de mentores para la industria petrolera que
permite cubrir tanto el conocimiento explicito como el implícito representado por la
cultura corporativa, las relaciones y el conocimiento. La metodología se desarrolla
usando como base los procesos de desarrollo de productos y el diseño de
sistemas instruccionales. (Arango, Han, Christensen & Rousseau, 2006).
Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) proponen una metodología de cinco
pasos: planificación y análisis, identificación de recursos, diseño y desarrollo y
finalmente la implementación continua. En el modelo propuesto existen tres roles
principales: el mentor, el mentoreado y responsable de brindar soporte para el
proceso de mentoría.
31
En el trabajo 2001-098 presentado por Hernández-Garcia y Castañeda-Roldán en
la Canadian International Petroleum conference, se describió la experiencia de
Petróleos Mexicanos (PEMEX) con la implementación de un programa de
mentores para las plataformas de producción ubicadas en Campeche. Los autores
informan que los resultados fueron positivos y permitieron transferir información,
experiencia y habilidades de gente con experiencia a la generación de
profesionales que recién ingresaron para trabajar en esas plataformas
(Hernández-Garcia & Castañeda-Roldán, 2001).
En Venezuela las experiencias en modelos de gestión de conocimiento en la
industria petrolera son presentadas por varios autores con trabajos publicados
hasta el año 2001. Luego del año 2002 no hay publicaciones en relación al tema.
2.3.1 Mentoría vs. Coaching
Los expertos pueden realizar el rol de mentores y de coaching. Aquí es importante
diferenciar entre coaching y mentoría, ya que son dos conceptos que se utilizan
indistintamente.
Figura 9 – Coaching y Mentoría (Adaptado de Desmond, 2006)
En una publicación de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo en el año 2006
varios autores ilustran las características del coaching y de la mentoría para el
COACHINGMENTORÍA
Ayudar A Otras PersonasA Realizar Su Trabajo Mejor
Ayudar A Otras PersonasEn Su DesarrolloTécnico Y Personal
• Relación de corto plazo• Focalizado en la tarea• Orientado a pericias y
comportamiento• Observación de los
cambios• Proveer
retroalimentación• Asegurar alineación con
objetivos del negocio
• Relación de mediano a largo plazo
• Orientado al desarrollo y progreso
• Cambios son identificados mediante preguntas y entrevistas
• Promueve la participación en redes dentro y fuera de su organización
ÁREAS CON SIMILARIDADES:• Soportar y retar, combinando preguntas y asesoría• Basados en relaciones de respeto y confianza• Propósito claro y expectativas de resultados acordados
32
mejoramiento de los programas de adiestramiento en varias empresas petroleras
reconocidas a nivel mundial (Desmond, 2006).
2.3.2 Roles del mentor
El modelo de gestión de conocimiento basado en mentores es un sistema que
tiene un rol principal – el mentor – cuya función consiste en brindar a un aprendiz
o mentoreado apoyo para desarrollar un nivel de conocimiento en un área de
conocimiento donde el mentor es considerado un experto.
Los roles o funciones del mentor en este modelo son cuatro (adaptado de Farrell,
2007, Desmond, 2006 y National Mentoring Partnership, 2005):
1. Consultar, guiar y brindar tutoría, de manera continua, en relación con sus
aptitudes y desarrollo de conocimientos en uno o más objetivos de
aprendizaje y desarrollo en temas previamente identificados y con base en
estos temas preparar un plan de adiestramiento para ser establecido de
mutuo acuerdo.
2. Participar en el proceso de evaluación de desempeño que se realiza en el
ámbito en el cual el mentoreado ejecuta sus funciones bien como
estudiante o como profesional. Ayudar al mentoreado a recabar información
sobre desempeño entre sus clientes o personas con quienes haya trabajado
y complementar solicitando información adicional en los casos en que sea
pertinente.
3. Proporcionar información que permita satisfacer las necesidades en materia
de adiestramiento y desarrollo analizando las diferentes opciones en
función de los objetivos de aprendizaje y desarrollo.
4. Asegurar que exista comunicación hacia y desde las redes globales de
disciplinas como por ejemplo las existentes en las sociedades profesionales
como SPE (Society of Petroleum Engineers) y otras relacionadas con la
ingeniería de petróleo.
33
2.3.3 Niveles de Mentoría
Las actividades de mentoría pueden ser clasificadas en tres niveles que dependen
del alcance y profundidad del conocimiento que se desean transferir entre del
mentor al mentoreado (Adaptado de Corporate Leadership Council, 2004):
1. Mentoría intensiva por largos períodos: permiten transferir uno o varios
temas en profundidad y tiene duración mayor o igual a varios meses (se
sugieren 3).
2. Mentoría de tiempo variable en varias sesiones: permite focalizar en un
número pequeño de temas que varían en cuanto al alcance y profundidad.
La duración puede ser entre 1 a 3 meses de duración.
3. Mentoría de corto tiempo de duración en sesiones según requerimientos: se
usan para un tópico o tema con poca profundidad y la duración puede ser
de 1 a 4 semanas.
2.3.4 Proceso de Mentoría (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango
et al, 2006)
La relación de mentoría se establece cuando un experto o mentor trabaja con otra
persona, el mentoreado, para incrementar el nivel de competencia y ayudarlo a
eliminar los obstáculos y barreras que impiden un buen rendimiento en un proceso
de trabajo. La mentoría trabaja mejor cuando se cumplen algunas premisas:
• Respeto y confianza: La gente aprende mejor de aquellos a quienes
respeta, en quienes confía y con quienes se siente cómoda.
• Necesidad de aprender: La gente aprende mejor cuando tiene necesidad de
aprender y tanto el contenido como el ambiente de aprendizaje se ajustan a
sus necesidades particulares.
• Practicar lo aprendido: El aprendizaje rinde sus mejores frutos cuando se
lleva a cabo en cantidades manejables y se tiene la oportunidad de
practicar y consolidar los contenidos antes de proseguir.
• Autoaprendizaje con orientación: El aprendizaje mediante el
autodescubrimiento resulta sumamente poderoso cuando hay orientación y
control.
34
• Aprender de los logros: La gente aprende mejor de los logros, siempre que
recibe retroalimentación adecuada.
• Aprender de los errores: El aprender de los errores, con la orientación
adecuada, también puede llegar a obtener resultados muy importantes.
La mentoría es un proceso dinámico que puede organizarse en seis pasos:
1. Identificación de las necesidades de aprendizaje del mentoreado que
requieran ser transferidas mediante mentoría.
2. Identificar el mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las
necesidades de aprendizaje del mentoreado.
3. Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para
revisar aspectos metodológicos del proceso así como la compatibilidad
mentor-mentoreado.
4. Preparación y adopción de un plan de aprendizaje entre el mentor y el
mentoreado. A continuación se describe el proceso mediante el cual se
prepara el plan.
La persona con el rol de Mentoreado dirige y escribe el plan, el cual le
pertenece, y el Mentor lo valida (aprueba), aunque también otros
expertos invitados de común acuerdo también pueden hacer sus aportes
al mismo.
El Mentor se asegura de que sea el plan correcto para la persona y
contribuye proactivamente a ejecutarlo.
La empresa organiza una entrevista entre el Facilitador del Proceso de
Mentoría con el Mentor para identificar el tipo de apoyo que brindará su
equipo.
Se agenda una revisión del plan con entrevistas regulares (2-4 veces al
año). Se requiere cierta disciplina para que esto sea posible.
El Mentor es invitado para que haga uso de las herramientas disponibles
que le faciliten la evaluación de las competencias y el impacto individual,
de ser necesario.
35
Cada Mentoreado debe contar con un mínimo de dos semanas de
actividades de aprendizaje y desarrollo por año, tanto en el ámbito de
capacidades técnicas como en el de aptitudes “intangibles”.
5. Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimientos que
mayormente pueden ser ejecutadas con la plataforma de internet.
6. Revisión del progreso del plan y ajustar con base en resultados. En el
Apéndice 2 se ilustra un ejemplo para revisar el desempeño de un
mentoreado como resultado del progreso en su plan de aprendizaje.
2.3.5 Estrategias y métodos de mentoría
En la literatura se mencionan diversas estrategias y métodos para la mentoría. En
este modelo propuesto revisaremos la aplicabilidad de las siguientes:
• Transferencia de conocimiento: sesiones de trabajo con discusiones de
temas específicos, presentaciones, viajes al campo, videos, uso de
análogos con ejercicios prácticos usando simulación con roles.
• Aplicación del conocimiento: sesiones de preguntas y respuestas, trabajo
de laboratorio, ejercicios con experimentos, realización de un proyecto,
preparación de presentaciones, simulación con roles y juegos.
• Evaluación de la transferencia de conocimiento: Resulta de la evaluación de
la aplicación del conocimiento aplicando técnicas de evaluación cuantitativa
y cualitativa.
2.3.6 Evaluación
Existen varias publicaciones de estudios realizados con el fin de evaluar
programas de mentoría.
Uno de estos estudios cuyos autores son Sánchez, Alonso, Calles y Casado de la
Universidad Politécnica de Madrid, presentan los resultados sobre una muestra de
156 mentores y 272 mentoreados (denominados telémacos por la leyenda griega
que da su origen al término mentor). Estos autores utilizaron dos instrumentos,
uno con una escala con tres versiones, una para mentores, otra para mentoreados
36
y otra para otros tutores o profesores (Sánchez, Alonso, Calles y Casado, 2010).
Las variables fueron:
• Número de reuniones mentor-mentoreados.
• Duración media en minutos de las reuniones
• Frecuencia de las reuniones (con una escala de 5 puntos desde muy baja a
muy alta)
• Los temas tratados han sido adecuados (escala de 5 puntos desde nada de
acuerdo a muy de acuerdo)
• Satisfacción con la labor del mentor (escala de 5 puntos de nada satisfecho
a muy satisfecho)
• Los mentores se les preguntó sobre la satisfacción que tenían sobre la labor
que habían realizado (auto percepción).
Los autores informan que usaron una escala de evaluación para las competencias
del mentor, creada y validada por Alonso et al. (2009) la cual evalúa distintos
comportamientos del mentor que se agrupan en cinco competencias:
• Apoyo emocional
• Apoyo en el desarrollo de carrera
• El Mentor como modelo
• Mostrar conductas negativas
• Asesoría para un mayor rendimiento
A los mentores se les pide que se evalúen a sí mismos y a los mentoreados que
evalúen a sus mentores.
2.3.7 Criterios de éxito
El modelo de gestión de conocimiento basado en mentores para que se exitoso
debe cumplir con los siguientes criterios de éxito:
• Compromiso de las partes involucradas.
• Selección y capacitación eficaz de los mentores y mentoreados.
• Asignación de cada mentoreado al mentor que más le convenga.
37
• Tener establecidos claramente los objetivos, expectativas y necesidades del
mentoreado.
• Tener un proceso de información del desempeño durante la mentoría.
• Debe existir una comunicación constante y franca a través del diálogo.
2.3.8 Clasificación de mentoría
Una vez que una organización ha identificado las metas que se quieren lograr es
necesario conocer diferentes tipos de programas de mentoría que existen y
seleccionar el más apropiado para las características particulares de esa
organización.
En la siguiente figura se muestra una clasificación de la mentoría.
Figura 10 - Clasificación de mentoría (Adaptado por Pedro José Ortiz de varios autores)
La taxonomía propuesta en la figura 10 está basada en las siguientes variables:
estructura, formalidad, comunicación y duración.
En relación a la estructura la mentoría puede ser:
Mentoría uno a uno, que establece una relación entre un mentor y un
mentoreado.
Mentoría de grupo: donde la relación es entre un mentor y un grupo de
mentoreados cuyo número puede estar entre 4 a 8.
La mentoría entre equipos, establece una relación entre varios equipos de
mentores y varios equipos de mentoreados.
38
En cuanto a la formalidad, la mayoría de los programas de mentoría tienen el
soporte de la organización, en este caso la diferencia se explica a continuación:
Informal: la organización soporta la mentoría pero tiene poca influencia o
autoridad sobre el progreso de la relación entre el mentor y el mentoreado.
Formal: la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y
el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa.
En cuanto al proceso de comunicación entre el mentor y el mentoreado se
identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se
indica:
Asíncrona: cuando la comunicación ocurre en tiempos diferidos.
Síncrona: cuando la comunicación ocurre al mismo tiempo.
Mismo lugar: se refiere la comunicación presencial.
Diferente lugar: ocurre cuando la comunicación se realiza a distancia.
Finalmente en cuanto a la duración tenemos dos posibles categorías:
Duración definida por la necesidad de la organización a la cual pertenece el
mentoreado o de una duración limitada por la organización a un proyecto.
Existen varias posibles combinaciones de estas variables para satisfacer las
necesidades de la organización y el éxito del programa de mentoría depende de la
selección de la combinación apropiada.
2.4 Gerencia de procesos y proyectos
Un proceso se define como un conjunto lógico, relacionado y secuencial de
actividades interconectadas que toma insumos de suplidores o entradas, añade
valor a los mismos, y produce una salida (producto) para clientes, asegurando el
cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos previamente. Tiene inicio,
final y un tiempo de ciclo. Los procesos son repetitivos y están conformados por
actividades, pasos o tareas (Harrington, 1991). En la figura 11 se muestra un
diagrama general de un proceso.
39
Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991)
Hay dos variaciones del concepto de proceso: 1) Proyecto que es un proceso no
repetitivo, y 2) Cuando un proceso tiene una agrupación de actividades realizadas
con especialidades caracterizadas por un conocimiento común se denomina
Función.
2.4.1 Actividad
Una actividad se puede definir como un conjunto de tareas o acciones ejecutadas
en el marco o dentro de un proceso. Son ejecutadas por una persona o un
departamento (unidades de trabajo). Las actividades son documentadas para
facilitar su ejecución. Un esquema de una actividad se muestra en la figura 12.
Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991)
Entradas
(Insumos)
Salida
(Producto)
Característicasde eficiciencia:
- Costos- Calidad- Tiempos
Control:- Objetivos- Restricciones- Indicadores- Prioridades
ACTIVIDAD
Entrada - Insumos (Gente, maquinaria, materias primas, métodos, medio ambiente, mediciones, etc.)
Salida - Producto (Bien o servicio)
Proceso
1 2 3
4 5 6
Representación gráfica de un Proceso de acuerdo a la American National Standard Institute (ANSI)
40
2.4.2 Diagramas de flujo de procesos
Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que componen
un proceso de la misma manera que un mapa representa un territorio. Existen
varios tipos de diagramas de flujo estándar de la American National Standard
Institute (ANSI), entre ellos: los flujograma Grafico, funcional, cronológico y de
circuitos eléctricos, cuyos símbolos se muestran a continuación en la figura 13.
Los diagramas de flujo proporcionan la base fundamental para modelar todas las
actividades de simulación (Harrington, 2000).
Figura 13 - Símbolos estándar de diagramas de flujo según la ANSI
(Harrington, 2000)
2.4.3 Niveles de agregación de procesos
Cuando existen un conjunto de procesos muy numerosos se manejan en varios
niveles de agregación y se utiliza una jerarquía para su representación. Estos
niveles de agregación varían para cada caso en particular. Por ejemplo, en la
figura 14, se muestra un caso general, dividido en tres niveles de agregación:
macroproceso, procesos y actividades, los cuales se pueden describir a niveles
macro y micro, a partir de los diagramas de flujo.
Operación - Actividad
Movimiento - Transporte
Decisión
Inspección
Documento
Retraso
Unión - Integración
Dirección del flujo
Punto de conexión
Operación - Actividad
Movimiento - Transporte
Decisión
Inspección
Documento
Retraso
Unión - Integración
Dirección del flujo
Punto de conexión
41
Figura 14 - Niveles de agregación (Harrington, H, 2000)
2.4.4 Diagrama causa efecto
El diagrama causa efecto ilustrado en la figura 15, es una herramienta de
diagnóstico que utilizamos en este trabajo para identificar problemas en procesos
así como la causa-raíz de los mismos (Sotuyo, 2002). Consiste en un conjunto de
pasos que se explican a continuación:
Se coloca la declaración del problema en la cabeza del pescado y las
mayores causas en los extremos.
Se debe comenzar por las causas más probables, las cuales pueden ser
establecidas como resultado de una tormenta de ideas.
Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o gráfico de Ishikawa (Sotuyo, 2002)
DECLARACIÓN DEL
PROBLEMA
Problema 5
Problema 2 Problema 1
Problema 4 Problema 3
42
Para cada causa responde se responde a un ¿por qué?, hasta 5 veces
Para el análisis de la causa raíz mencionada anteriormente se usa el
siguiente procedimiento:
Es un proceso de repetidas veces la aplicación de la pregunta ¿Por qué?
Hasta llegar a una razón fundamental (Ver figura 16). La respuesta a los
¿por qué?
Figura 16 - Análisis de los 5 por qué (Sotuyo, 2002)
Encerrar una de las cinco causas raíz en el final de de la cadena de cada
¿por qué?
Verificar la causa-raíz con los datos e información.
2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos
Los procesos donde se utilizan tecnologías de sistemas de datos, información y
conocimiento se miden utilizando la metodología de madurez de capacidad de
procesos, conocida como CMM por sus siglas en inglés (Capability Maturity
Model) (Kay, 2005)
CMM se usa para modelar los procesos que son soportados por tecnologías de
software y empleada por las empresas para seleccionar debidamente a sus
proveedores y guiar a las empresas desarrolladoras para iniciar y ejecutar sus
procesos de mejora de software. En Venezuela se creó en el 2003 el Centro de
Excelencia de Ingeniería del Software (CEISOFT) que nació como una alianza
entre la Universidad de los Andes y European Software Institute (ESI) y permite
certificar en Venezuela la calidad de los proveedores nacionales de Software con
base en esta metodología.
43
A continuación se ilustra la escala de cinco niveles que se utiliza para realizar esta
evaluación:
Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005)
En esta escala el primer nivel o inicial corresponde al punto de inicio de cualquier
nuevo proceso. Los procesos son ad-hoc, caóticos y desorganizados, con muy
pocas reglas formales o procedimientos y el éxito depende de los esfuerzos
individuales.
El nivel 2 considera que los procesos están definidos y documentados y por lo
tanto los éxitos pueden repetirse, se utilizan técnicas básicas de gerencia de
proyectos, costos y cronogramas y funcionalidades, sin embargo, las
especificaciones para la implantación difiere de proyecto a proyecto.
En el nivel 3 el proceso es definido y medido, se usan software estándar que
cubren las especificaciones de la empresa u organización, se presta atención a la
automatización, estandarización e integración. Los proyectos cumplen la definición
del proceso aun bajo presión de tiempo y la gerencia reconoce la utilidad de los
procesos.
En el nivel 4 el proceso está bajo control y es por lo tanto manejable y predecible.
Se utilizan mediciones detalladas y cuantitativas de los procesos y calidad de los
productos. La gerencia puede ajustar o adaptar el proceso a proyectos específicos
sin perder calidad o desviarse de las especificaciones.
44
En el nivel 5 el proceso es optimizable y está en mejora continua. El proceso es
mejorado con retroalimentación cuantitativa e ideas compartidas. Los gerentes
introducen procesos innovativos que sirven a las necesidades particulares. Los
proyectos pilotos son comunes para buscar mejores resultados.
2.4.6 Gerencia de proyectos – ciclo de vida
Durante el ciclo de vida de un proyecto hay un conjunto de hitos en los cuales se
toman decisiones en proyectos de ingeniería de petróleo y que están asociados
con el nivel de datos, información y calidad del diseño. Estos hitos son:
visualización, conceptualización, definición, ejecución y operación. Los tres
primeros en inglés se le conocen como “Front End Loading” o FEL. Tal como se
propone en las publicaciones de Batavia, 2001 y de Ortiz, Blanco y Djotaroeno,
2011 y mostrado a continuación:
Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos
(Adaptado de Batavia,2001 y Ortiz,Blanco y Djotaroeno, 2011)
En la figura 18 también se indican tres equipos de trabajo, uno denominado
equipo que identifica oportunidades, se encarga de identificar las oportunidades
para la aplicación en este caso de un modelo de gestión de conocimiento basado
Ejecutar Operar
Front End Loading (FEL)
Equipo Identifica Oportunidades
Soporte de
Organizaciones
Funcionales
Contratistas
Evaluar
Opciones
Escenarios
Factibilidad
Seleccionar
Mejores Escenarios
Evaluar Riesgos y
Costos En Ciclo de Vida
Desarrollar
Ingeniería Básica-Detalle
Preparar Plan Ejecución
del Proyecto (PEP)
Implementar
Construir
Comisionar
Evaluar
Probar
y Arrancar
Participación R
elativa
Visualizar Conceptualizar Definir
Fa
se
s D
el C
ic
lo
de
Vid
a d
el P
ro
ye
cto
D1 D2 D3 D4 D5 D6
Equipo Gerencia Proyecto Activo
45
en mentores y ejecuta las etapas de visualización y conceptualización. Este rol
básicamente lo cubre el trabajo de investigación de esta tesis.
Un segundo equipo de trabajo denominado equipo de gerencia del proyecto,
recibe la conceptualización del modelo y desarrolla la documentación a nivel de
detalle que permite la contratación y ejecución.
Un tercer equipo es el que recibe el producto que es el modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores y que será el responsable de operarlo mientras
dure su ciclo de vida.
Durante todo el ciclo de vida del proyecto los tres equipos actúan de manera
coordinada y algunos integrantes pueden ser comunes a los tres, mientras que
otros solo trabajan durante algunas de las fases.
La importancia de esta metodología radica en el hecho de que durante las tres
primeras etapas de visualización, conceptualización y definición es cuando la
influencia de las decisiones en los costos y resultados de un proyecto es mayor y
por ello es fundamental el involucramiento de la dirección y del personal
responsable de la ejecución del proyecto. Esta fase usualmente genera un
documento conocido como documento de soporte de decisiones (DSD) que es
utilizado como guía para quienes toman las decisiones. Esto se describe en la
siguiente figura.
Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011)
46
Con base en la orientación de la figura 19 se diseñará la estrategia de
implementación del proyecto usando puertas de decisión como las indicadas tanto
en la figura 18 como la figura 19.
Por otro lado el proceso general de gerencia de proyectos está descrito en detalle
en un documento guía publicado por el Project Management Institute (PMI) (2004)
cuyo nombre es “Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)”; el cual
organiza los procesos de gerencia de proyectos en cinco grupos: 1) inicio, 2)
planificación, 3) ejecución, 4) monitoreo y control y 5) cierre del proyecto. Dentro
de cada proceso se requieren insumos (documentos sobre los cuales se toman
decisiones y se ejecutan acciones), herramientas y técnicas (que convierten los
insumos en salidas o productos) y se generan los productos o salidas del proceso
(documentos que resultan de los procesos). El número total de procesos dentro
de estos cinco grupos es de cuarenta y cuatro.
Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administración de Un Proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011)
El PMBOK® organiza estos cuarenta y cuatro procesos en nueve áreas de
conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recurso humano,
comunicaciones, riesgo y procura. Cada empresa define su propio proceso de
gerencia de proyectos preferiblemente alineado con el PMBOK®.
En esta investigación se aplicará el método utilizado por la empresa de consultoría
OptimaWell (2011), con cuatro grupos de procesos: definición, planificación,
DEFINICIÓN
PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
COMUNICACIÓN
TRABAJO EN
EQUIPO
Definir
Misión
Desarrollar
Objetivos
Desarrollar Estructura
Partición del Trabajo
Identificar Recursos
Proteger
ProyectoProgramar
Fechas de
Recursos
Programar
Fechas de
Entregables
Secuenciar
Entregables
Asignar Roles Y
Responsabilidades
Iniciar
Implementación
Monitorear
Proyecto Modificar
ProyectoCerrar y
Evaluar
47
implementación y comunicación-trabajo en equipo, los cuales se ilustran en la
figura 20.
La mayoría de las empresas inician sus procesos de gerencia de proyectos con el
documento conocido como documento de inicio o project charter.
Como parte de la implementación del proceso de gerencia y administración de
proyectos, es necesario revisar el nivel de definición, actualizar documentos
existentes e identificar los próximos pasos en preparación para el plan de
ejecución del proyecto (PEP) que debe estar aprobado por el equipo y la gerencia
previa al inicio de las actividades de implementación o ejecución del proyecto.
2.4.7 Definición de proyectos
Consiste en clarificar y acordar el propósito y alcance del proyecto para asegurar
la generación de valor asociado. Está soportado por las siguientes actividades:
definir la misión del proyecto, desarrollar los objetivos, desarrollar la estructura de
partición de trabajo (EPT) e identificar los recursos requeridos para los paquetes
de trabajo establecidos en el EPT. Estos procesos se describen a continuación
(OptimaWell, 2011).
Definir La Misión del Proyecto
Consiste en establecer los bordes o fronteras del proyecto para servir como base
en la definición, planificación y control del proyecto. Evaluar los antecedentes o
marco del proyecto, condiciones de borde o limitaciones, prioridades y valor
creado. Decidir una redacción corta que describa el(los) resultado(s) que se
obtendrán al final del proyecto así como el desempeño, tiempos, costos y
especificaciones de calidad.
La definición de la misión del proyecto usualmente requiere varias discusiones y
una vez está lista es recomendable tenerla visible a todos los miembros del equipo
del proyecto ya que se trata de utilizarla como el enunciado de la misión para el
equipo del proyecto.
Desarrollar Objetivos
Consiste en describir los resultados y limitaciones que serán considerados guías
durante todo el proceso de decisiones y de trabajo en el proyecto.
48
Los objetivos deben considerar el valor que el proyecto producirá, los beneficios a
corto y mediano plazo que se esperan del mismo, las limitaciones o restricciones
que deben ser cumplidas o tomadas en cuenta, los requerimientos de calidad y
otros que deben ser satisfechos así como la medición y aplicación de estándares.
Desarrollar Estructura de Partición o Desglose de Trabajo (EPT o EDT)
EPT o EDT muestra como el trabajo debe ser organizado y administrado. Se
organiza desde el nivel más alto de productos, fases y/o recursos requeridos, los
niveles medios donde están los sub- entregables o sub-productos hasta el nivel
más bajo donde están los paquetes de trabajo. Todo el trabajo es realizado y los
recursos son utilizados en los paquetes de trabajo. EPT o EDT y sus paquetes de
trabajo se combinan e integran para producir los productos o entregables de alto
nivel.
Es muy importante evaluar la organización del EPT o EDT en un nivel de detalle
tal que se pueda asegurar el logro de los objetivos y de la misión del proyecto.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al definir el EPT o EDT:
¿El trabajo en el EPT o EDT permitirá alcanzar todos los objetivos?
¿Son todos los paquetes de trabajos necesarios y suficientes para producir los
productos principales?
¿Pueden los recursos, responsabilidades, programación en el tiempo y
secuenciación ser determinados para todos los paquetes de trabajo?
¿Hemos identificado todos los sub proyectos que pudieran ser necesarios?
¿Podemos monitorear y controlar el trabajo descrito en EPT o EDT?
Identificar Recursos
Consiste en estimar los recursos necesarios para cada paquete de trabajo
teniendo en cuenta potenciales problemas en la obtención futura así como facilitar
la asignación de responsabilidades.
Para cada paquete de trabajo los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos:
Conocimientos y pericias necesarios
Infraestructura requerida
Equipos requeridos
49
Materiales requeridos
Tipos de documentos, cantidades y costo para cada recurso
2.4.8 Planificación de proyectos
Consiste en coordinar el trabajo y los recursos con un cronograma mientras se
preparan para situaciones inesperadas, entendiendo de manera precisa quien
hará qué y cuándo para reducir el riesgo de fallas.
Está compuesto por cinco actividades: asignar roles y responsabilidades,
secuenciar entregables, programar fechas de entregables, programar fechas de
recursos y proteger proyecto. El resultado final de la planificación es el plan de
ejecución del proyecto o PEP.
El PEP debe ser aprobado antes de iniciar la fase de ejecución o implementación.
Asignar Roles Y Responsabilidades
Consiste en identificar las personas responsables de completar cada paquete de
trabajo y conocer quien hará qué usando los recursos establecidos para tal fin.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al asignar los roles y
responsabilidades:
¿Quién tiene los recursos para cada paquete de trabajo?
¿Quién tiene los conocimientos, pericias y experiencia?
¿Cuáles compromisos de personas y organizaciones son necesarios
para asegurar la completación de cada paquete de trabajo?
Figura 21 - Descripción de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011)
La matriz de asignación de responsabilidades en inglés conocida como RAM
(responsibility assignment matrix) se le conoce como RACI (responsibles-
Rol Descripción del Rol
EResponsable por ejecutar trabajo que soporta a la
estructura de partición del trabajo. Varias funciones
(organizaciones) son ejecutoras.
R
Responsable con autoridad para aprobar los recursos y
los resultados de los paquetes de trabajo en la
estructura de partición del trabajo. Solo una posición es
responsable.
C Consultado y se requiere su retroalimentación.
I Informado. No se requiere su retroalimentación.
50
accountable-consulted and informed). En español la denominamos matriz ERCI
(ejecutor-responsable-consultado e informado).
La matriz ERCI es una herramienta que hace visibles y claros los roles y
responsabilidades para cada paquete de trabajo.
Es recomendado la creación de una matriz donde se indican claramente los
paquetes de trabajo en la parte vertical, los nombres y organizaciones con roles y
responsabilidades en la parte horizontal. Se insertan las siglas E, R, C o I de
acuerdo al rol de cada actor en la matriz. Es importante destacar que solo una
letra “R” se permite para cada paquete de trabajo.
A continuación en la siguiente figura, un ejemplo de la matriz ERCI. Este diagrama
puede ser detallado hasta que aparezcan bien claros los paquetes de trabajo que
consumen recursos dentro del proyecto y que han sido relacionados con los
diferentes objetivos del mismo. De esta manera se establece una relación entre
quienes aportan los recursos y ejecutan los paquetes de trabajo con los resultados
que permiten cumplir con los objetivos y misión del proyecto.
Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011
Rol del Líderes o Gerentes Del Proyecto
Los líderes o gerentes del proyecto son las personas con responsabilidades y
autoridad para generar los resultados esperados y delegar las responsabilidades a
otros responsables de ejecutar actividades en el proyecto.
51
Los líderes o gerentes del proyecto:
- Aplican un proceso de gerencia o administración de proyectos
- Utilizan métodos apropiados para planificar y comunicarse
- Envuelven a otros ganando su compromiso y obteniendo la información
necesaria para la gestión del proyecto
- Guían la solución de problemas y la toma de decisiones
- Crean el ambiente apropiado para lograr el desempeño en el proyecto
Secuenciar Entregables
Consiste en identificar el orden en el cual los entregables serán producidos para
ayudar a optimizar el cronograma de manera eficiente reduciendo el tiempo total
del proyecto. Esto se logra determinando los precedentes y la duración de cada
paquete de trabajo.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al secuenciar los entregables:
¿En qué orden deben ser completados los paquetes de trabajo?
¿Qué experiencia, pericias, formatos o información histórica existe de
otros paquetes de trabajo similares?
¿Cuánto tiempo requerirá cada paquete de trabajo considerando el tipo
y disponibilidad de recursos?
Preparar una lista con precedentes y/o un diagrama de redes que es una
herramienta gráfica que permite mostrar las relaciones de precedencia, áreas
críticas y calcular la duración total del proyecto. Este tipo de diagramas pueden ser
sujetos a cálculos probabilísticos y servir como insumo para simulaciones tipo
Monte Carlo.
Para construir la red:
- Elaborar un diagrama con una serie de paquetes de trabajo desde la
izquierda a derecha usando nodos y flechas.
- Usar precedencias para ilustrar el orden de completación de los
paquetes de trabajo.
- Utilizar el mismo código de identificación usando en la estructura de
partición o desglose de trabajo (EPT o EDT) e indicar la duración.
52
- Revisar la red para confirmar: que todos los paquetes de trabajo estén
conectados, que las precedencias sean correctas y completas y que no
hay lazos.
La ruta crítica es el camino dentro de la red que determina el tiempo total
requerido para completar el proyecto. Para proyectos sencillos:
- Trazar cada ruta o camino dentro de la red desde el comienzo hasta el
final.
- Totalizar el tiempo requerido para cada ruta o camino.
- Identificar la ruta más larga…esa es la ruta crítica o camino crítico.
- La ruta o camino más largo = tiempo total de ejecución del proyecto.
- Los cambios en el comienzo, final o duración para el trabajo en la ruta o
camino crítico cambia la fecha final de finalización del proyecto.
Programar Fechas de Entregables
Consiste en identificar las fechas específicas cuando los paquetes de trabajo
serán ejecutados. Estas fechas permitirán establecer el cronograma para el
monitoreo de la ejecución.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al programar las fechas de los
entregables:
- ¿Qué premisas o hipótesis se hacen para definir el tiempo de ejecución,
disponibilidad de recursos y otras limitaciones para cada paquete de trabajo?
- ¿Cuándo comienzan y finalizan los paquetes de trabajo en términos de tiempo
calendario?
- Establecer el tiempo calendario para el proyecto considerando las limitaciones
legales o contractuales que debe cumplir la empresa y contratistas con sus
empleados
- Usar la información de precedentes y duración para cada paquete de trabajo
- Comparar la fecha estimada de ejecución con la fecha requerida y ajustar el
plan si fuese necesario
Se requiere construir un diagrama de Gantt que es una herramienta para
desplegar gráficamente la duración de cada paquete de trabajo y ayudar a
53
comunicar el cronograma del proyecto así como proveer una herramienta práctica
para el monitoreo.
- Listar los paquetes de trabajo en la parte vertical del diagrama.
- Dibujar las líneas de tiempo en la parte horizontal.
- Dibujar una barra entre el inicio y el final de cada paquete de trabajo.
Los diagramas de Gantt pueden ser mejorados usando rangos de tiempos,
precedencias, recursos, datos reales vs. Programados, etc.
Programar Fechas de Recursos
Consiste en confirmar que los recursos estarán disponibles cuando sean
requeridos para ejecutar los paquetes de trabajo de manera efectiva y
manteniendo el compromiso de fechas. Revisar continuamente el plan de
ejecución del proyecto con las fechas actualizadas de disponibilidad de recursos y
ajustar el cronograma de ser necesario.
Identificar y acordar las prioridades y limitaciones de los proveedores de recursos.
Proteger El Proyecto
Consiste en identificar las acciones específicas que se requieren en la fase de
planificación para reducir los riesgos y capitalizar las oportunidades que pueden
presentarse durante el proyecto y usar esta información para asegurar la
consecución de los objetivos de manera que se logren los mismos o sean
excedidos. Para lograr la protección del proyecto se requiere acometer los
siguientes pasos:
- Identificar áreas del plan donde existan amenazas u oportunidades que puedan
ser anticipadas.
- Conducir un análisis de problemas (u oportunidades)
- Ajustar el plan para reflejar el resultado del análisis
- La protección del plan debe ser una prioridad para la gerencia del proyecto
Identificar áreas críticas en el plan buscando aquellas áreas donde se pueden
identificar problemas serios que pueden ser anticipados, por ejemplo asociados
con disponibilidad limitada de tiempo, recursos o áreas de alto impacto
(económico, social, ambiental, salud, higiene y seguridad).
54
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al establecer la protección del
proyecto:
- ¿Dónde el tiempo, costos y desempeño del proyecto se encuentra en riesgo?
- ¿Cuáles paquetes de trabajo presentan áreas potenciales de retraso?
- ¿Dónde han ocurrido fallas en proyectos anteriores internos o externos?
- ¿Dónde los roles y responsabilidades no está claramente establecidos o
entendidos?
La gerencia del proyecto debe focalizarse en proteger cada área crítica de manera
específica.
55
CAPÍTULO III - Metodología de la investigación
3.1 Método de investigación
La elección de un método de investigación está condicionada por el paradigma del
investigador “y cada elección de un método implica un compromiso con esa
concepción del mundo” (Calello y Neuhaus, 1990 citado por Hurtado y Toro,
2007). Existen tres paradigmas:
Analítico: en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales
puede ser unida o reconstruida. Se propicia la utilización de un método
único de investigación “el método científico”, en la práctica resulta ser el
método hipotético-deductivo.
Dialéctico: se aplica el método histórico-dialéctico para el conocimiento de
la realidad como historia, el cual posee una fase hipotético-deductiva que
tipifica la importancia de la razón, del análisis, es decir, la abstracción
científica en el proceso del conocimiento.
Sistémico: los métodos son estructurales, comprensivos y orientados al
descubrimiento de las estructuras o sistemas dinámicos que dan razón de
los efectos observados. Búsqueda de la significación de la función que los
anima.
El método de investigación seleccionado para el área de gestión de conocimiento
basado en mentores es el hipotético-deductivo, inscrito en el paradigma analítico,
en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales puede ser unida
o reconstruida (Hurtado y Toro, 2007).
3.2 Nivel de investigación
El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda un
fenómeno u objeto de estudio (Arias, 2006). Según el nivel la investigación se
clasifica en exploratoria, descriptiva y explicativa.
En este trabajo la investigación es mayormente descriptiva y explicativa.
Es descriptiva porque consiste en la caracterización de los modelos de gestión de
conocimiento basados en mentores, con el fin de establecer su estructura o
56
comportamiento. En este tipo de investigación no se formulan hipótesis, sin
embargo se analizan de forma independiente varias características de estos
modelos, tal como está indicado en los objetivos (Arias, 2006). En este trabajo se
desarrolla la fundamentación teórica, revisión del concepto de mentoría y el uso.
Es explicativa, ya que se busca el porqué de ciertos hechos relacionados con el
modelo de gestión de conocimiento mediante el establecimiento de relaciones
causa-efecto. La investigación explicativa permite analizar un modelo de negocio
de una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo. Se realiza un
diagnóstico de las causas de problemas de gestión de conocimiento que impactan
los resultados del negocio y su sostenibilidad. Igualmente se establece la relación
entre la aplicación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores
con los beneficios esperados en creación de valor, al mejorar la capacidad de
resolver problemas y de ejecutar proyectos de consultoría con calidad en menor
tiempo con menores costos y satisfaciendo las necesidades del cliente.
3.3 Investigación documental
La estrategia de investigación para responder al problema planteado considera un
diseño documental y de campo.
La investigación documental se basa en la búsqueda, recuperación, análisis,
crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
por otros investigadores en fuentes documentales impresas, audiovisuales o
electrónicos.
Se realizó revisión bibliográfica para la descripción de los modelos de gestión de
conocimiento basado en mentores aplicados en la industria petrolera.
Se identificaron las necesidades de gestión de conocimiento de Optimawell
mediante la revisión de sus procesos organizacionales. Estas necesidades fueron
clasificadas en tres grandes grupos: tecnologías, procesos y personas.
Se identificaron los componentes esenciales de cada modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores revisado en la bibliografía que se adapten a las
57
necesidades organizacionales de Optimawell determinadas mediante la revisión
de sus procesos.
Se realizó el diseño de un modelo de gestión de conocimiento basado en
mentores para cubrir las necesidades de una empresa de consultoría con los
componentes obtenidos del paso anterior. Las variables de diseño fueron
agrupadas usando como referencia las metodologías de modelaje de sistemas y
de construcción de sistemas expertos (Ambler, Nalbone, & Vizdos, 2005).
Se realizó una propuesta de lineamientos para la implementación del modelo
diseñado con base en los parámetros de Optimawell (OptimaWell Soluciones
Socio-Técnicas, C.A., 2011) y PMI-PMBOK (Project Management Institute, PMI,
2004), para permitir su estandarización y uso por parte de otras empresas de
consultoría de ingeniería de petróleo.
3.4 Investigación de campo
La investigación de campo en este trabajo fue intensiva, concentrándose en casos
particulares y no necesariamente se podrán generalizar los resultados más allá de
su aplicación en una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y de una
organización profesional de ingeniería de petróleo. Se buscó con esta
investigación de campo conocer la experiencia y opinión de un grupo de expertos
de ingeniería de petróleo para definir cuatro variables del diseño del modelo de
mentoría que soporta al modelo de gestión de conocimiento (explicadas en la
figura 10). Estas cuatro variables son: estructura, formalidad, comunicación y
duración, y están asociadas a la información obtenida y empleada como
complemento a la investigación documental, en el diseño del modelo de gestión de
conocimientos basado en mentores. A continuación se describe la metodología
que fue empleada en dicha investigación.
3.4.1 Población y muestra
Población: Expertos en el área de ingeniería de petróleo que son miembros
de una sociedad profesional internacional de ingeniería de petróleo (Society
of Petroleum Engineers SPE) de prestigio a nivel mundial y que tiene una
58
sección en Caracas (SPE Caracas Petroleum Section) con más de 100
miembros.
Muestra: 17 expertos con experiencia en la industria petrolera y con
exposición a proyectos de gestión de conocimientos pertenecientes a la
Sociedad de Ingenieros de Petróleo Internacional (SPE) de la sección
Caracas, de la empresa OptimaWell y así como de otras empresas de
consultoría del sector petrolero en otros países.
3.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección
La técnica de recolección empleada fue encuesta tipo cuestionario mixto (Arias,
2006). Las encuestas fueron enviadas a los expertos mediante el uso de correo
electrónico, y las respuestas se obtuvieron por la misma vía.
La construcción del instrumento de recolección se realiza por el autor de la
presente investigación, basándose en los conocimientos teóricos derivados de la
misma. Para esto, en primer lugar se definen las variables a estudiar y su
operacionalización (Arias, 2006), lo que se muestra a continuación:
Variables:
- Estructura de mentorías: variable cualitativa, policotómica,
independiente, nominal. Las dimensiones de la variable son las
posibles estructuras: un mentor con un mentoreado, un mentor con
un grupo de mentoreados y un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados. Los indicadores se tomaron como el nivel de
efectividad de cada dimensión: alta, media y baja.
- Formalidad: variable cualitativa, dicotómica, independiente, nominal.
Las dimensiones son programas formales y programas informales.
Los indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada
dimensión: alta, media y baja.
- Comunicación: variable cualitativa, policotómica, independiente,
nominal. Las dimensiones son las opciones de comunicación.
asíncrona, síncrona, mismo lugar y diferente lugar. Los indicadores
59
se tomaron como el nivel de efectividad de cada dimensión: alta,
media y baja.
- Duración: variable cualitativa, policotómica, independiente, nominal.
Las dimensiones de la variable son las opciones: duración definida
por la necesidad de la organización, duración limitada a un proyecto
y duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. Los
indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada
dimensión: alta, media y baja.
Descripción de la encuesta.
Tomando en cuenta las variables previamente descritas, se elabora el
instrumento de recolección. La estructura de la encuesta consta de una
introducción y dos secciones. La misma se describe a continuación (Ver
Apéndice 3):
Introducción: en ella se realiza una breve explicación de la finalidad
del presente trabajo de investigación.
Sección A: consta de 5 preguntas de selección simple y 1 pregunta
de selección múltiple. Esta primera sección evalúa las características
demográficas de la muestra.
Las preguntas fueron adaptadas de Karakaya (2009) en un trabajo
de investigación similar pero orientada a herramientas de
ingeniería gerencial en la Universidad de Manchester.
Sección B: es la encuesta propiamente dicha y consta de 5
preguntas de selección múltiple, a cada opción escogida se debe
asignar un nivel de efectividad alto, medio o bajo. En esta sección se
evalúan las cuatro variables. La variable estructura se evalúa desde
la opinión del encuestado en la pregunta 1 y desde su experiencia en
la 3, la variable formalidad se evalúa desde la opinión del
encuestado en la pregunta 2 y desde su experiencia en la 4, la
variable comunicación se evalúa en la pregunta 5 y la variable
duración en la 6.
60
3.4.3 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Los resultados obtenidos mediante las encuestas se procesan en Microsoft Office
Excel 2007. Se determinan porcentajes, se elaboran tablas de frecuencia y
gráficas de barras y circulares.
61
CAPÍTULO IV – Resultados
Los resultados de este trabajo se pueden resumir en la siguiente figura:
Figura 23 – Resultados de la investigación (Adaptado de Wiig et al, 1997)
Como se observó en la figura previa, en este capítulo se describen los resultados
en cuatro secciones:
Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de una empresa de
consultoría de ingeniería de petróleo.
Investigación de campo con encuesta a profesionales de ingeniería de
petróleo sobre las opciones de la estructura de mentoría.
Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores con un
ejemplo aplicado a una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.
Desarrollo de la gerencia del proyecto de implementación del modelo de
gestión de conocimiento basado en mentoría.
Del análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de la empresa
OptimaWell así como la revisión de opciones para aplicación de modelos de
gestión de conocimiento basados en mentores que se llevó a cabo con encuestas
62
a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo Internacional de la
sección Caracas, y a otros profesionales tanto de la empresa OptimaWell como de
otras empresas del sector, en Venezuela y otros países.
4.1 Análisis del modelo actual de gestión de conocimiento
El análisis del modelo actual de gestión de conocimiento abarca:
Análisis del modelo de negocios: visión, misión, estrategia y valores
Análisis de los principales procesos asociados con el desarrollo de
negocios y la ejecución de los proyectos de consultoría
Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento.
Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento.
El análisis se realizó a la empresa Optimawell Soluciones Socio técnicas C.A., la
cual se considera como la empresa objeto del presente trabajo de investigación.
La empresa permitió el acceso a información asociada con los siguientes
componentes de su sistema de gestión:
Manual de operaciones.
Página Web.
Repositorio de datos e información compuestos por archivos relacionados a
los principales procesos de la empresa, así como del personal de consultores
propio y otros que potencialmente participan en los proyectos de manera
puntual.
4.1.1 Análisis del modelo de negocios
Misión
Proveer soluciones socio técnicas prácticas y fáciles de aplicar para mejorar el
recobro y la productividad en activos de hidrocarburo difíciles de producir.
Visión
Para el 2015, OptimaWell será la empresa de consultoría de referencia para
Latinoamérica y los activos naturales del Caribe
63
Estrategia Está compuesta por los siguientes elementos:
Entender la viabilidad y las funciones vitales de los activos y focalizarse en
soluciones viables orientadas a la acción.
Selección no sesgada de tecnologías y software para apoyar las
soluciones.
Diseñar soluciones como franquicias con sistemas y procesos fáciles de
implementar y gestionar por nuestros clientes.
Aplicar mejores prácticas en gestión de proyectos utilizados por las
industrias líderes.
Mantener una base de datos, información y conocimiento actualizada para
apalancar los activos utilizando análogos y lecciones aprendidas de
proyectos anteriores y de fuentes públicas.
Participar en redes y organizaciones profesionales claves.
Sostener revisiones frecuentes de pares en el mismo lugar o en sitios
distintos (cara a cara y por Internet)
Mantener herramientas actualizadas que combinen pensamiento sistémico,
inteligencia artificial y herramientas basadas en juegos para apalancar el
aprendizaje y el trabajo en equipo.
Mantener página Web con contenido práctico e interesante fácil de acceder.
Valores
Los valores rectores para la empresa son los siguientes:
La confianza como activo principal.
Cuidar el negocio de clientes y accionistas.
Reglas comerciales transparentes.
Promoción de seguridad y salud ocupacional en todas las actividades.
Promoción y apoyo a prácticas que respetan la madre naturaleza y los seres
vivos.
64
4.1.2 Análisis de los principales procesos
La empresa bajo estudio tiene dos procesos principales: desarrollo de negocios y
ejecución de proyectos de consultoría. Estos dos procesos se describen a
continuación usando un diagrama de flujo de procesos. Estos dos procesos tienen
cinco grandes etapas o pasos: Oportunidad, Propuesta, Negociación, Ejecución y
Cierre. Cada uno de estos se le asigna un color que tiene su correspondiente
actividad en los dos grandes procesos de desarrollo de negocios y de ejecución de
proyectos.
Las actividades correspondientes al proceso de desarrollo de negocios se
describen en la figura siguiente y se explican a continuación:
1-Registrar
Registrar oportunidad preparando los datos básicos que describen el potencial de
la oportunidad, los activos y los clientes, identificación del valor inicial y someter al
Director para aprobación interna y asignación de recursos (costos y tiempos) para
el desarrollo del negocio.
2-Investigación y Evaluación
Hacer un perfil de la cuenta visualizada incluyendo las variables del negocio,
estructura organizacional y administrativa del cliente, tamaño de la oportunidad en
ingresos, validación de hipótesis de mercado, caracterizar la competencia,
determinar presupuesto necesario e identificar las necesidades del cliente.
3-Presentaciones al Cliente
Visión compartida de la solución basada en la investigación, demostraciones,
talleres y reuniones tantas como sean necesarias.
65
Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultoría (OptimaWell, 2011)
4-Entrega de la Propuesta
Propuesta de trabajo con precio total incluyendo los servicios de consultoría y de
herramientas de software necesarias.
5-Revisión del Cliente y Ajustes
Satisfacer las observaciones y objeciones del cliente mediante explicaciones o la
preparación de una nueva propuesta.
6-Prueba de Pasa / No Pasa
Afinar propuesta, intensificar la comunicación verbal con el cliente y manejar las
decisiones hasta lograr la aprobación para continuar a los siguientes pasos. A esto
se le denomina pasa / no pasa.
Oportunidad
(O) 0-20%
Propuesta
(P) 21-50%
Negociación
(N) 51-80%
Ejecución
(E) 80-99%
2-Investigación y
Evaluación
1-Registrar
3-Presentación al
Cliente
4-Entrega de Propuesta
6-Prueba de Pasa / no
Pasa
7-Negociacion
8-Licitar / Otorgamiento
de Contrato
9-Plan Ejecución del
Proyecto-Planificación
10-Entrega del
Contrato y Finanzas
5-Revisiòn del Cliente /
Calidad y Ajustes
11-Ejecución Física del
Proyecto
12-Cierre y Evaluación
1-Revisiòn de
Oportunidad-Abrir
Proyecto
2-Visualización de la
Oportunidad - Factibilidad
3-Conceptualizaciòn y
Presentación de la
Propuesta
4-Definición Propuesta
Usando Retroalimentación
de Cliente
5-Revisiòn Interna
Definiciòn y Aprobación
6-Planificación – Plan
Ejecución Proyecto (PEP)
7-Revisión PEP y Matriz
Responsabilidades Con
Cliente
8-Ejecutión-Monitoreo
Invitaciòn a la
licitación
Cierre
(C) 100%
9-Cierre y Evaluación
66
7-Negociación
Contrato y propuesta final soportado con asesoría legal.
8-Licitar u Otorgamiento de Contrato
Recepción de notificación formal del cliente para su clasificación interna.
9-Plan de Ejecución del Proyecto - Planificación
Preparar el plan de ejecución del proyecto (PEP) para uso interno y aprobación del
cliente.
10-Entrega del Contrato y Finanzas
Recibo del contrato y aseguramiento del cumplimiento financiero (pagos)
11-Ejecución del Proyecto
Ejecución actual del proyecto tal como está planificado en el plan de ejecución del
proyecto (PEP)
12-Cierre y Evaluación
Cierre y evaluación del proyecto, identificación de nuevas oportunidades con los
mismos activos.
Las actividades correspondientes al proceso de ejecución de proyectos se
describen a continuación:
1- Documento de Posicionamiento de Oportunidad - Apertura del Proyecto
Construir el perfil de la cuenta objetivo incluyendo las variables de negocio.
Realizar una revisión de pares. Revisar la estructura administrativa, los créditos
que puedan ser necesarios, los competidores y otros elementos financieros
claves.
2- Visualización de Oportunidad - Factibilidad
Validar hipótesis, variable claves del negocio, caracterizar la competencia,
determinar presupuesto, análisis económico y riesgos y visualizar escenarios de
negociación.
67
3-Conceptualización de Propuesta
Conceptualizar la solución basada en la investigación – Diseñar y preparar la
demostración.
4-Definición de la propuesta basada en retroalimentación del cliente.
Concretar proyecto, Objetivos, estructura de desglose del trabajo e identificación
de recursos, revisión de costos, actualizar indicadores económicos y riesgo.
5-Revisión Interna y Aprobación
Soportar definición con retroalimentación del cliente. Enviar para aprobación
interna.
6-Planificación – Preparar Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
Entregables, Matriz de asignación de responsabilidades, secuencia, ruta crítica,
revisar costos y riesgos y proteger el plan.
7-Revisar Plan de Ejecución del Proyecto con el Cliente – Buscar aprobación de la
Matriz de Responsabilidades
Suministrar plan de ejecución de proyecto al cliente con matriz de roles y
responsabilidades para su aprobación.
8-Ejecución y Monitoreo
Establecer mecanismos para monitoreo y control de ejecución del proyecto hasta
el cierre y evaluación.
9-Cierre y Evaluación
Cierre formal y evaluación con el cliente. Preparar informe con lecciones
aprendidas y futuras oportunidades.
4.1.3 Componentes del modelo actual de gestión de conocimiento
Aunque no existe un modelo formal adoptado para la gestión de conocimiento
basado en mentores, la misma se realiza en cada proyecto siguiendo el siguiente
proceso:
68
Figura 25 – Ejemplo de Gestión de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell, 2011)
Evaluación de competencias basado en el activo de petróleo
Entrevistas en línea y videoconferencias para revisar los resultados de la
evaluación de las competencias de cada participante en el proyecto.
Revisión diaria durante talleres que se realizan durante el proyecto.
Evaluación de competencias después de los talleres y realización de
entrevista en línea para revisar los resultados.
Informe con los resultados del aprendizaje en un mapa en forma de radar
tal como el ejemplo que se muestra en la figura para un proyecto en
particular.
4.1.4 Diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento
El diagnóstico del modelo actual de gestión de conocimiento basado en mentores
se ha organizado en cuatro partes: nivel de madurez del proceso de gestión de
conocimiento, diagrama de problemas y causas, diagrama de oportunidades y
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Nivel de madurez del proceso de gestión de conocimiento
Para identificar las necesidades de gestión de conocimiento se aplicó la
metodología de madurez de capacidad de los procesos para analizar el nivel de
69
madurez del proceso de gestión de conocimiento asociado a los dos principales
procesos: desarrollo de negocios y ejecución de proyectos de consultoría.
A continuación se describen las evaluaciones realizadas con base en opinión de
experto de personal directivo de la empresa consultora.
Tal como se indicó en la sección 4.1.2 la empresa consultora tiene un macro
proceso con cinco grandes pasos: oportunidad, propuesta, negociación, ejecución
y cierre. Para cada uno de estos macro procesos se llevan a cabo actividades
asociadas los procesos principales y para cada uno de ellos se evalúa el proceso
de gestión de conocimiento usando la metodología de capacidad de madurez de
procesos conocida en inglés por sus iniciales CMM (Capability Maturity Model).
(Kay, 2005)
A continuación la tabla correspondiente a la evaluación del modelo de gestión de
conocimiento que soporta al proceso de desarrollo de negocios:
Tabla 2: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Desarrollo Negocios. (Elaboración propia, 2012)
Como puede observarse en la tabla 2, el valor ponderado promedio de la
evaluación CMM para la gestión de conocimiento del proceso de desarrollo de
negocios es de 2,15.
A continuación la tabla correspondiente a la evaluación del modelo de gestión de
conocimiento que soporta al proceso de ejecución de proyectos:
1 2 3 4 5
Oportunidad 1. Registrar, 2. Investigación y Evaluación 1 30,0 0,30
Propuesta3. Presentación, 4.Entrega, 5.Revisión,
6.Prueba3 15,0 0,45
Negociación7. Negociación, 8.Licitar/Contrato, 9.Plan
Ejecución, 10. Entrega Contrato2 20,0 0,40
Ejecución 11. Ejecución 3 30,0 0,90
Cierre 12. Cierre y Evaluación 2 5,0 0,10
100,0 2,15
MACROPROCESOEvaluación(CMM)
% PesoEvaluación
PonderadaPROCESO: DESARROLLO DE NEGOCIOS
70
Tabla 3: Evaluación CMM para Gestión de Conocimientos: Ejecución de Proyectos. (Elaboración propia, 2012)
De igual manera, para el proceso de gestión de conocimiento del proceso de
desarrollo de ejecución de proyectos es de 2,35.
En resumen el nivel de madurez del proceso de gestión de conocimiento que
soporta los dos procesos principales de la empresa de consultoría son bajos y
deberían tener un valor mínimo de 3.
Diagrama de problemas y causas
A continuación se describen los resultados del análisis de problemas y sus causas
para la empresa OptimaWell aplicando lo propuesto en el Capítulo II.
Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboración propia, 2012)
1 2 3 4 5
Oportunidad 1. Revisión, 2. Visualización 1 30,0 0,30
Propuesta 3. Conceptualización, 4.Definición, 5.Revisión 3 15,0 0,45
Negociación 6.Planificación 3 20,0 0,60
Ejecución 7.Revisión PEP, 8. Ejecución Monitoreo 3 30,0 0,90
Cierre 9. Cierre y Evaluación 2 5,0 0,10
100,0 2,35
MACROPROCESO PROCESO: EJECUCIÓN DE PROYECTOSEvaluación(CMM)
% PesoEvaluación
Ponderada
71
Para generar las probables causas se realiza una tormenta de ideas con los
responsables de los procesos de negocio de OptimaWell. La metodología se
explica en las figuras 15 y 16. Una vez realizada la tormenta de ideas se
relacionan las probables causas identificando relaciones causa efecto así como
identificando la causa raíz con la técnica de los cinco por qué.
Los resultados del análisis se ilustran en la figura 26 donde están las 15 causas
identificadas asociadas con la problemática de una gestión de conocimiento
deficiente en el modelo actual. Estas 15 causas se agrupan en cuatro categorías:
procesos, tecnologías, gente y recursos. Esta taxonomía se utilizó para entender
la relación de una potencial solución o soluciones con tecnologías, procesos o con
la gente.
En la categoría correspondiente a procesos de gestión de conocimiento se
identificaron cinco causas: procesos poco definidos, dispersos o centralizados. No
se cuenta con procesos de gestión de conocimiento estandarizado ya que varía
proyecto a proyecto y finalmente algunos proyectos no cuentan con una
evaluación de cierre.
En la categoría correspondiente a gente se identificaron dos causas: no existe el
rol formal de mentor y mentoreado y la otra causa es el control centralizado del
capital humano, es decir, decisiones centralizadas sobre en cuales actividades y
proyectos ubicar el personal, que puede generar en algunos proyectos conflictos
para asignar tiempo de algunos consultores para actividades de mentoría.
En la categoría de tecnologías se identificaron cinco causas: repositorio de datos e
información con acceso limitado, pocas herramientas de gestión de conocimiento
no estandarizadas, limitación en la comunicación entre consultores, especialmente
por falta de mecanismos de comunicación alternos a los formales, como redes de
conocimiento o eventos fuera del ámbito de los proyectos, falta de recursos de
hardware y la ausencia de políticas de manejo de datos e información y de
seguridad.
En la categoría de recursos, se identificaron tres causas: capital financiero limitado
por estar en fase de incubación, la experiencia en activos y proyectos complejos
72
en varios países de Latinoamérica no se comparte y la base de datos de
información petrolera y de proyectos relacionados tiene acceso limitado.
Esta información permitió identificar que el conocimiento tácito asociado con los
proyectos se comparte de manera deficiente, por lo cual se concluye que existe
una gran oportunidad de mejorar el capital intelectual y los resultados
operacionales de la empresa en la ejecución de proyectos al generar un modelo
de gestión de conocimientos basado en mentores.
Diagrama de oportunidades
La misma metodología empleada para identificar problemas y sus causas se
aplica para identificar oportunidades en este caso el efecto es generar más
ingresos con más clientes y ejecutar proyectos en menor tiempo y con menores
costos y el análisis se orienta a identificar las palancas (causas de forma positiva
que permiten lograr este efecto deseado) tal como se observa en la figura
siguiente:
Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboración propia, 2012)
73
Diez posibles palancas de valor fueron identificadas y se agruparon en cuatro
categorías orientadas a la acción y en el marco de los beneficios que puede
generar un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores: mejorar
gestión de proyectos, incrementar capital intelectual, disponer de personal experto
y calificado, y mejorar herramientas de soporte a la gestión del conocimiento.
Para mejorar la gestión de proyectos se identificó una palanca que es estandarizar
el proceso de gestión de conocimiento con mentores, antes, durante y después de
cada proyecto.
Para la categoría de disponer de personal experto y calificado se identificaron 3
acciones, participación en sociedades de expertos como la Sociedad de
Ingenieros de Petróleo (SPE), hacer networking con profesionales de varios
países a nivel mundial y finalmente proveer acceso a profesionales recién
graduados de universidades nacionales.
Para incrementar el capital intelectual, son tres palancas: se deben desarrollar
nuevos consultores aprovechando el alto nivel de experiencia disponible en
ingeniería de petróleo, convertir el conocimiento tácito en explícito de alto valor y
ofrecerlo como servicio y mejorar el acceso al conocimiento mediante
herramientas tecnológicas.
Y finalmente para mejorar las herramientas de soporte a la gestión de
conocimiento son tres: evaluar la incorporación de elementos de minería de datos,
implementar un programa de inteligencia de negocios así como también crear una
taxonomía del conocimiento aplicable a todos los proyectos y actividades de
negocios realizadas por la empresa u organización.
Análisis FODA
Fortalezas (recursos o capacidades que la organización puede usar
efectivamente para alcanzar sus objetivos):
Personal experto altamente calificado y con experiencia internacional.
Repositorio de datos e información generada en proyectos y aportado por
consultores asociados.
74
Consultores son miembros de importantes sociedades profesionales.
Redes de intercambio de conocimiento informal (Networking) de cada uno de los
miembros con otros pares ubicados en varios países, lo cual permite transferir
mejores prácticas de proyectos similares ubicados en diferentes lugares.
Debilidades (una limitación, falla o defecto en la organización que la limita
para alcanzar sus objetivos):
Empresa en fase de incubación.
Procesos no estandarizados.
Centralización de datos e información en repositorio de conocimiento de difícil
acceso.
Sistema de gestión de conocimiento no está definido.
Gestión de conocimiento limitada a los proyectos de consultoría.
Oportunidades (cualquier situación favorable en el entorno de la
organización):
Capitalizar sobre conocimiento tácito del personal de la empresa.
Incrementar capital Intelectual de la empresa.
Mejorar la oferta de capacitación de recurso humano joven o con poca
experiencia.
Mejores ofertas a cliente por medio de mentoría.
Amenazas (cualquier situación desfavorable en el entorno de la organización
que potencialmente puede afectar su estrategia):
Entorno político, económico y social en los países donde opera (Venezuela,
México, Perú).
Empresas consultoras competidoras.
Emigración y movilidad de profesionales con talento a otras regiones o industrias.
75
4.2 Investigación de campo con encuesta a profesionales de
ingeniería de petróleo sobre la estructura de mentoría
Esta sección describe de manera detallada los resultados de la investigación de
campo realizada con el uso de una encuesta que se puede ver en el Apéndice 3.
Esta sección consta de dos partes:
Demografía de la muestra
Resultados de la encuesta
El propósito de la investigación es determinar con base en la retroalimentación de
un conjunto de profesionales de ingeniería de petróleo, la estructura del modelo de
mentoría que más se adapta a las necesidades particulares de una organización
de consultoría de ingeniería de petróleo que cuenta con profesionales de alto nivel
de experiencia. Los resultados se presentan con el apoyo de tablas y gráficos.
Esta sección se divide en demografía de la muestra y resultados de la encuesta
propiamente dicha.
4.2.1 Demografía de la muestra
La encuesta fue enviada a unas 25 personas de los cuales respondieron 17 que
conformaron la muestra final. Estas personas fueron seleccionadas por cumplir
con uno o más de las siguientes premisas: 1) pertenecer a la organización
profesional Sociedad de Ingenieros de Petróleo internacional (SPE), 2) ser
consultor de una empresa de consultoría conformada por personal con extensa
experiencia en la industria petrolera y con exposición a procesos de gestión de
conocimiento y 3) haber tenido experiencia en modelos de mentoría en empresas
operadoras o empresas de servicio petrolero.
La información detallada de los datos de la demografía se presenta en el Apéndice
4, evaluadas mediante la sección A de la encuesta.
Los resultados de la demografía indicaron que la mayoría de los encuestados son
consultores que trabajan en pequeñas, medianas y grandes empresas petroleras,
cubren cuatro de las seis áreas de conocimiento de ingeniería de petróleo, tienen
estudios de postgrado y más de 15 años de experiencia en activos que cubren
todo el ciclo de vida desde la exploración hasta la producción.
76
Con base en lo anterior se puede afirmar que la muestra permitió recolectar
información válida para definir las principales variables de diseño del modelo de
mentoría.
4.2.2 Resultados de la encuesta.
A continuación se presentan los resultados de la encuesta que permitió
complementar el análisis de variables de los modelos de gestión de conocimiento
basado en mentores y tal como está en la descrito en la figura 10, cubre las
siguientes variables: estructura, formalidad, comunicación y duración.
Estructura de mentoría y efectividad
Resumiendo análisis de la estructura, la opción que obtuvo mayor porcentaje de
efectividad fue la de un mentor con un mentoreado que fue calificada como alta en
un 69%, en comparación con un 33% para la de un mentor con un grupo de
mentoreados y 33% para la de un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados.
Por lo tanto se seleccionó como componente de estructura el de un mentor con un
mentoreado para realizar el diseño del modelo de gestión de conocimientos
basado en mentores, propuesto en la presente investigación.
Los resultados en detalle para la estructura se explican a continuación:
Se encontró que el 76% (13) de los 17 encuestados, consideró la aplicabilidad de
la mentoría de un mentor con un mentoreado. Esta fue la opción mayoritariamente
seleccionada. Las opciones restantes, correspondientes a un mentor con un grupo
de mentoreados y mentoría de un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados, fueron seleccionadas por un porcentaje menor de la muestra,
aunque importante, consistente en 70% (12) de los 17 encuestados
respectivamente. Ver tabla 4 y figura 28.
77
Tabla 4: Opciones de estructura de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Opciones Número
Un mentor con un mentoreado 13
Un mentor con un grupo de mentoreados 12
Un equipo de mentores con un equipo de mentoreados
12
Figura 28 - Estructuras de mentoría, que se consideraron aplicables.
(Elaboración propia, 2012)
En cuanto a la efectividad, 69% (9) de los encuestados que seleccionaron la
mentoría de un mentor y un mentoreado, la consideró de alta efectividad y un
31%(4) media. Ver tabla 5 y figura 29.
Tabla 5: Mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
Un mentor con un mentoreado Número
Efectividad alta 9
Efectividad media 4
Efectividad baja 0
Figura 29 – Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
13 12 12
11
12
13
14
MENTORIA CON UN MENTOREADO
MENTORIA UN MENTOR CON UN GRUPO DE
MENTOREADOS
MENTORIA DE UN EQUIPO DE MENTORES CON UN
EQUIPO DE MENTOREADOS
69%
31%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
78
La mentoría de un mentor con un grupo de mentoreados se consideró de
efectividad media en 67% (8) de los casos y alta en 33% (4). Ver tabla 6 y figura
30.
Tabla 6: Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Un mentor con un grupo de mentoreados Número
Efectividad alta 4
Efectividad media 8
Efectividad baja 0
Figura 30 - Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
La mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue
calificada como de alta efectividad en el 33% (4), de media efectividad en 33% (4)
y de baja efectividad en el 33% (4). Ver tabla 7 y figura 31.
Tabla 7: Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Un equipo de mentores con un equipo de mentoreados
Número
Efectividad alta 4
Efectividad media 4
Efectividad baja 4
33%
67%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
79
Figura 31 - Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Formalidad y su efectividad
El análisis de los resultados de formalidad indica que la tendencia de la muestra
es a considerar que los programas formales de mentoría tienen una mejor
efectividad que los informales. Como se describió en el marco teórico, en estos
programas la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y
el mentoreado monitoreando el progreso y los resultados. Esta opción elegida por
la muestra, fue tomada en cuenta en la elaboración del diseño de gestión de
conocimientos basado en mentores
A continuación el análisis en detalle de la variable formalidad:
Un porcentaje mayor, 94%(16) de los 17 encuestados, consideró que los
programas formales, son aplicables para transferir conocimiento tácito en el área
de la ingeniería de petróleo. Mientras que un porcentaje menor aunque importante,
64% (11) de los 17 encuestados, consideró aplicables los programas informales.
Ver tabla 8 y figura 32.
Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012)
Formalidad aplicable para transferir conocimiento tácito en ingeniería de petróleo
Número
Formal 16
Informal 11
34%
33%
33%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
80
Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tácito, en el área de la ingeniería del petróleo. (Elaboración propia, 2012)
Los programas formales fueron calificados como altamente efectivos en un 88%
(14), mientras que los programas informales se consideraron de efectividad alta
solo en 27%(3). Ver tablas 9 Y 10, y figuras 33 y 34.
Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012)
Efectividad de un programa formal Número
Efectividad alta 14
Efectividad media 1
Efectividad baja 1
Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012)
Efectividad de un programa informal Número
Efectividad alta 3
Efectividad media 6
Efectividad baja 2
16
11
0
5
10
15
20
FORMAL INFORMAL
88%
6% 6%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
81
Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboración propia, 2012)
Experiencia de mentoría
Los resultados indicaron que de las tres estructuras en las que los individuos de la
muestra tuvieron alguna experiencia, se consideraron más efectivas la mentoría
de un mentor con un mentoreado (75% la calificó como alta efectividad) y la de un
mentor con un grupo de mentoreados (50% la calificó como alta efectividad).
Estos resultados coinciden con los resultados de opinión respecto a la estructura
de mentorías en cuanto a que la primera opción de lo expertos y la más efectiva
es la mentoría uno a uno (un mentor con un mentoreado). Esta es la estructura
considerada, como se mencionó anteriormente, en el modelo propuesto por el
investigador, con el fin de garantizar una mayor efectividad de la transmisión del
conocimiento tácito en el área de ingeniería de petróleos.
A continuación el análisis en detalle:
Al evaluar la estructura, desde el punto de vista de la experiencia de los
encuestados se encontró que el grupo mostró experiencia similar en las tres
estructuras propuestas. Así, el 71% (12) de los 17 encuestados refirió tener
experiencia en la aplicación de mentoría con un mentoreado, así mismo un 71%
(12) en mentoría de un mentor con un grupo de mentoreados mientras que un
58% (10) en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados.
Ver tabla 11 y figura 35.
27%
55%
18%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
82
Tabla 11: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Estructuras de mentoría en las cuales ha tenido experiencia
Número
Un mentor con un mentoreado 12
Un mentor con un grupo de mentoreados 12
Un equipo de mentores con un equipo de mentoreados
10
Figura 35: Experiencia en la aplicación de las diferentes estructuras de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
La mentoría de un mentor con un mentoreado tuvo, en su experiencia, una
efectividad alta en un 75% (9), media en 17% (2) y baja en 8% (1). Ver tabla 12 y
figura 36.
Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
Un mentor con un mentoreado Número
Efectividad alta 9
Efectividad media 2
Efectividad baja 1
12 12
10
9 9,5 10
10,5 11
11,5 12
12,5
MENTORIA CON UN MENTOREADO
MENTORIA UN MENTOR CON UN GRUPO DE MENTOREADOS
MENTORIA DE UN EQUIPO DE MENTORES CON UN EQUIPO DE
MENTOREADOS
83
Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
La mentoría un mentor con un grupo de mentoreados tuvo, en su experiencia, una
efectividad alta en un 50% (6), media en 42%(5) y baja en 8%(1). Ver tabla 13 y
figura 37.
Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Un mentor con un número de mentoreados
Número
Efectividad alta 6
Efectividad media 5
Efectividad baja 1
Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentoría un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
La mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue
evaluada como de media efectividad en el 70%(7), baja en el 20%(2) y alta en el
10% (1). Ver tabla 14 y figura 38.
75%
17% 8%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
50% 42%
8%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
84
Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Un equipo de mentores con un equipo de mentoreados
Número
Efectividad alta 1
Efectividad media 7
Efectividad baja 2
Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboración propia, 2012)
Experiencia en cuanto a Formalidad
Los resultados indicaron que los encuestados han tenido mejores experiencias al
aplicar programas formales ya que los califican como más efectivos. Este
resultado coincide con los descritos en la segunda pregunta y confirman como
mejor opción, a los programas formales, escogencia tomada en cuenta en la
elaboración del modelo de gestión de conocimientos basado en mentorías.
Análisis detallado:
Se encontró mayor experiencia del grupo en programas formales que informales.
Así, el 88%(15) de los encuestados ha tenido experiencia en programas de
mentoría formales en contraste con un 65%(11) en programas informales. Ver
tabla 15 y figura 39.
10%
70%
20%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
85
Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Opciones en las cuales ha tenido experiencia
Número
Formal 15
Informal 11
Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Los programas formales fueron calificados como de efectividad alta en un mayor
porcentaje 60% (9) y de efectividad media en un 40% (6). Por otro lado, los
programas informales obtuvieron calificación muy variable: alta 37%, media 27% y
36%. Ver tablas 16 y 17, y figuras 40 y 41.
Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012)
FORMAL Número
Efectividad alta 9
Efectividad media 6
Efectividad baja 0
15
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
FORMAL INFORMAL
OPCIONES EN LAS QUE HA TENIDO EXPERIENCIA PARA TRANSFERIR CONOCIMIENTO TÁCITO EN EL AREA DE LA
INGENIERIA DE PETRÓLEOS
86
Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012)
Informal Número
Efectividad alta 4
Efectividad media 3
Efectividad baja 4
Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboración propia, 2012)
Comunicación y su efectividad
Los resultados indicaron que la transmisión de conocimientos tácitos debe hacerse
de manera tal que el proceso de mentoría se lleve a cabo en el mismo lugar y en
el mismo tiempo. Por dicha razón en el modelo propuesto se puede evidenciar que
la comunicación sugerida para mentorías es de este tipo.
A continuación se detallan los resultados de la variable comunicación:
La totalidad de los encuestados considera aplicable la comunicación en el mismo
lugar y un alto porcentaje 88% (15) a la comunicación síncrona. En contraste, la
60%
40%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
37%
27%
36%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
87
comunicación asíncrona y de diferente lugar fueron menos seleccionas, en un
65% (11) de los 17 encuestados. Ver tabla 18 y figura 42.
Tabla 18: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Tipos de comunicación Número
Asíncrona 11
Síncrona 15
Mismo lugar 17
Diferente lugar 11
Figura 42: Tipos de comunicación aplicables a mentoría. (Elaboración propia, 2012)
La comunicación síncrona y de mismo lugar se consideraron mayormente de alta
efectividad, en un 73% (11) la primera y un 94% la segunda. Ver tablas 19 y 20, y
figuras 43 y 44.
En contraste a lo anterior, la comunicación asíncrona se consideró de efectividad
baja en un 64% (7) y la de diferente lugar fue considerada principalmente de
efectividad media en un 82 % (9). Ver tablas 21 y 22 y figuras 45 y 46.
Tabla 19: Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012)
Efectividad comunicación asíncrona Número
Efectividad alta 0
Efectividad media 4
Efectividad baja 7
11
15
17
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
ASINCRONA SINCRONA MISMO LUGAR DIFERENTE LUGAR
88
Figura 43 - Efectividad de comunicación asíncrona. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 20: Efectividad de la comunicación síncrona. (Elaboración propia,
2012)
SINCRONA Número
Efectividad alta 11
Efectividad media 4
Efectividad baja 0
Figura 44 - Efectividad de comunicación síncrona. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 21: Efectividad de comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012)
Mismo lugar Número
Efectividad alta 16
Efectividad media 1
Efectividad baja 0
36%
64%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
73%
27% EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
89
Figura 45 - Efectividad de la comunicación en el mismo lugar. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 22: Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración
propia, 2012)
Diferente lugar Número
Efectividad alta 0
Efectividad media 9
Efectividad baja 2
Figura 46 - Efectividad de comunicación en diferente lugar. (Elaboración propia, 2012)
Duración
Para la variable Duración, se interpreta que la muestra considera más efectivo
determinar la duración de la mentoría con base a las necesidades de la
organización o de un mentoreado. De acuerdo a este resultado, aunque tanto la
organización como el proyecto y el mentoreado, pueden influir la duración de la
mentoría, el mayor peso debería recaer en la organización y el mentoreado.
94%
6%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
82%
18% EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
90
Cuando se diseñó el modelo se asignó la responsabilidad de definir la duración
del programa a la organización y al mentoreado, que según lo anterior son los más
calificados para estipular el tiempo que requiere transmitir efectivamente el
conocimiento tácito.
A continuación el análisis detallado de la variable duración:
La duración de la mentoría debe ser definida, de acuerdo a la mayoría de los
encuestados 82% (14) por la necesidad de la organización o por la necesidad
puntual de un mentoreado. Por otra parte un 72% (12) de los 17 encuestados
considera que la duración puede ser limitada a un proyecto. Ver tabla 23 y figura
47.
Tabla 23: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
Duración programa mentoría Número
Duración definida por la necesidad de la organización
14
Duración limitada a un proyecto 12
Duración limitada por la necesidad puntual de 1 mentoreado
14
Figura 47: Duración de un programa de mentoría. (Elaboración propia, 2012)
De los encuestados que consideran que la duración debe estar limitada por la
necesidad de la organización o la necesidad puntual de un mentoreado, la
mayoría calificó dichas opciones como de alta efectividad (72% y 64%
respectivamente). Ver tablas 24 y 25 y figuras 48 y 49. En contraste, duración
limitada a un proyecto fue considerada de principalmente de efectividad media en
el 67%. Ver tabla 26 y figura 50.
14
12
14
11
12
13
14
15
DURACIÓN DEFINIDA POR LA NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
DURACIÓN LIMITADA A UN PROYECTO
DURACIÓN LIMITADA POR LA NECESIDAD PUNTUAL DE UN
MENTOREADO
91
Tabla 24: Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012)
Duración definida organización Número
Efectividad alta 10
Efectividad media 2
Efectividad baja 2
Figura 48 - Duración definida por la necesidad de la organización. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 25: Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012)
Duración limitada a 1 proyecto Número
Efectividad alta 3
Efectividad media 8
Efectividad baja 1
Figura 49 - Duración limitada a un proyecto. (Elaboración propia, 2012)
Tabla 26: Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
Efectividad Número
Efectividad alta 9
Efectividad media 3
Efectividad baja 2
72%
14%
14% EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
25%
67%
8%
EFECTIVIDAD ALTA EFECTIVIDAD MEDIA EFECTIVIDAD BAJA
92
Figura 50 - Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboración propia, 2012)
64% 22%
14%
EFECTIVIDAD ALTA EFECTIVIDAD MEDIA EFECTIVIDAD BAJA
93
4.3 Diseño del modelo de gestión de conocimiento basado en
mentores
Para diseñar el modelo de gestión basado en mentores es necesario hacer uso de
varias herramientas de la ingeniería gerencial así como de otras ramas de la
ingeniería como sistemas, confiabilidad y petróleo.
Gerencia estratégica para analizar y comprender el modelo de negocios de
una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo y su interacción con
el entorno, en particular con las sociedades profesionales donde los
expertos que manejan conocimiento técnico se comunican e intercambian
experiencias y las registran siguiendo estándares reconocidos a nivel
mundial.
Estas herramientas también permiten realizar el análisis estratégico
presentado en la sección anterior y que permite conocer el modelo actual
tanto del negocio como de la gestión de conocimientos que maneja la
empresa o la organización bajo estudio.
Herramientas para la toma de decisiones durante el desarrollo del sistema
que normalmente requiere de varios prototipos, lo cual es una mejor
práctica en la industria del software y por ello se aplica una metodología
para el análisis de madurez de los procesos conocida por sus siglas en
inglés CMM (Capability Maturity Model) que fue explicada en la sección
anterior (Kay, 2005).
Gerencia de procesos para elaborar los mapas de los procesos de negocio
y partir de los mismos identificar los datos, información y conocimientos que
permitan definir el proceso de gestión de conocimiento y finalmente
identificar el conocimiento tácito que debe manejarse a través de un
proceso de mentoría.
Manejo de encuestas como herramientas cuantitativas para la planificación
y el diseño estratégico con base en la retroalimentación de expertos dentro
de la organización o empresa bajo estudio de modo que se pueda validar el
mejor modelo de mentoría adaptado a las características particulares del
94
conocimiento técnico que estos expertos manejan para resolver problemas
y para ejecutar los proyectos de consultoría y finalmente medir la creación
de capital intelectual asociado con resultados concretos en la aplicación a
proyectos del cliente o en proyectos que se realizan sin fines de lucro en
asociaciones profesionales externas a la empresa u organización bajo
estudio.
La filosofía detrás del diseño del modelo propuesto se ilustra en la siguiente figura
en la cual se muestra que existe un proceso de negocio que soporta a una
empresa de consultoría de ingeniería de petróleo.
Figura 51 - Filosofía de Diseño del Modelo (elaborado por el autor, 2012)
Este proceso una vez revisado y analizado es soportado por un proceso de
gestión de conocimiento diseñado a la medida de las necesidades del negocio.
A su vez se diseña un proceso mentoría que brinda soporte al proceso de gestión
de conocimiento y lo fortalece.
95
Al final se obtiene un proceso integrado que permite ejecutar las diferentes
actividades contenidas en los tres procesos recibiendo los beneficios de la gestión
de conocimiento basado en mentores.
A continuación se describen los resultados del diseño, a nivel de visualización y
conceptualización, del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores
con base en la filosofía antes descrita. Un diseño detallado que permita la
construcción final está fuera del alcance de este trabajo y podría ser el tema de
una segunda parte para ser realizado por una empresa de consultoría interesada
en el desarrollo de su propio modelo de gestión de conocimiento basado en
mentores.
El modelo que se propone ha sido construido con base en los tipos de
conocimiento que se manejan en el área de ingeniería de petróleo objeto de esta
investigación, así como en los modelos de gestión de conocimiento que han sido
identificados como exitosos en la industria petrolera. En la siguiente figura se
ilustra cómo se relaciona el modelo a nivel de procesos:
Figura 52 - Modelo Gestión Conocimiento Basado en Mentores (elaborado por el autor, 2012)
El modelo propuesto relaciona los procesos de negocios (color azul), con los
procesos de gestión de conocimiento y mentoría (color amarillo), que conforman el
modelo de gestión basado en mentores (color verde). La integración de los
procesos de negocio con el modelo de gestión de conocimiento basado en
Creación Valor
Financiero
Intelectual
Mercado
Proceso de Mentoría
Proceso de Gestión de Conocimiento
Procesos de Negocio
Modelo Negocios
Visión, Misión
Estrategia
Valores
RetroalimentaciónRetroalimentación
96
mentores se puede mirar también como un sistema de aprendizaje individual y
organizacional, que tiene una retroalimentación (flechas en color verde) que
permite asegurar que los resultados medidos en creación de valor tengan otros
indicadores de medición y evaluación que retroalimentan al modelo de negocios
para asegurar un mejoramiento continuo y sustentable en el tiempo.
El resultado del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores es el
aprendizaje y por lo tanto apalanca la materialización de la estrategia de aprender
de los procesos de negocios que se describieron en el capítulo IV, que son:
desarrollo de negocios y ejecución de proyectos.
A continuación se describen los componentes del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores utilizando una estructura de desglose.
4.3.1 Modelo de gestión de conocimiento
En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del
modelo de gestión de conocimiento propuesto:
Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado por el autor, 2012)
97
El modelo propuesto fue construido con base en la premisa de que la gestión de
conocimiento basado en mentores es un sistema socio-técnico que tiene tres
grandes grupos de componentes: tecnologías, gente y procesos. Cada uno de
estos grupos de componentes requiere cumplir con funciones para que el sistema
como un conjunto cumpla con la meta de generar aprendizaje organizacional y
elevar la capacidad de resolver problemas, experimentar nuevos enfoques y
aprovechar su propia experiencia y pasado para aprender.
4.3.2 Herramientas y Tecnologías
Las herramientas a continuación integran varios autores (Collison y Parcell, 2001 y
Rao, 2005) tal como se presentó en el CAPÍTULO II (secciones 2.2.5 y 2.2.6),
estas herramientas son: aprender de pares, aprender haciendo, aprender después
de la acción, identificar las personas que conocen, comunidades de prácticas,
captura del conocimiento y diseño instruccional.
En cuanto a las tecnologías recomendadas para el modelo están: minería de
datos, herramientas de trabajo en grupo (grupomática), repositorios de
conocimiento, repositorios de datos e información y sistemas de información para
localizar expertos.
4.3.3 Gente
Las principales funciones del modelo de gestión de conocimiento son: generación,
conservación, accesibilidad y transferencia.
Los principales roles de la gente en el modelo son: facilitadores, expertos, agentes
promotores de polinización cruzada y gerentes de cambio.
La gobernabilidad es un conjunto de políticas y normas que deben ser preparadas
y aprobadas por la organización
4.3.4 Procesos
La metodología de implementación del modelo fue adaptada de Rao (2005), y
consta de los siguientes pasos:
98
Identificar la información requerida y construir mapas de información asegurando
que la taxonomía tenga la flexibilidad suficiente para cubrir necesidades de los
diferentes clientes y sus activos petroleros. Para ello normalmente se recomienda
el uso de estándares de datos e información abiertos que en el caso de la industria
petrolera pueden ser: Petroleum Open Software Corporation (POSC(TM)) and the
Public Petroleum Data Model (PPDM(TM)). (Hess, 2005)
Identificar quien tiene el conocimiento y elaborar un mapa de conocimiento
utilizando la taxonomía de la Sociedad de Ingenieros de Petróleo SPE, descrita en
el Capítulo II.
Elaborar los mapas de los procesos de trabajo utilizando estándares de modelaje
de procesos como los recomendados por APQC (George, Rowlands, Price, &
Maxey, 2005).
En cuanto al flujo de conocimiento asociado con los procesos, como se almacena
y como se comparte el conocimiento se recomienda seguir el siguiente método de
trabajo:
Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado por el autor, 2012)
El siguiente paso es mapear el proceso de toma decisiones el cual en las
empresas de consultoría de ingeniería de petróleo está basado en hitos de
proyectos tal como se explicó en el Capítulo II.
• Procesos
• Herramientas de
Computación
• Aplicaciones
• Objetivos
• Taxonomía
• Flujo
Caracterización
ConocimientoModelaje de los
Procesos y Soporte TI
Análisis y Diagnóstico
Plan de Acción
Entrevistas
Expertos
Entrevistas
Usuarios
ProcesosNivel 2
Procesos Nivel 1
Soporte de TI a Los Procesos
Nivel 1
Nivel 2
Procesos TI
DiagnosticarCiclo Vida– Nivel 2
DiagnosticarSoporte TI
Plan
Acción
99
A continuación se define como el aprendizaje es almacenado y como aprende la
gente, como parte de las redes o comunidades de conocimiento.
Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012)
En la figura anterior se describen los mecanismos recomendados para las
diferentes modalidades de interacción en el modelo de gestión de conocimiento
considerando las variables de lugar y tiempo. Se consideran las posibles opciones
de mismo lugar, diferente lugar, mismo tiempo y diferente tiempo.
Una comunidad de conocimiento es una forma de red que es formal pero abierta a
todos. La conformación de comunidades de conocimiento conocidas como
comunidades de prácticas en la empresa British Petroleum BP, se conforman de
acuerdo a la siguiente mejor práctica (Pfeffer y Sutton, 2000 – Collison & Parcell,
2001):
Tamaño: Intensidad cara a cara no mayor a 50 personas
Como funciona: workshops/talleres que proveen catalizador para la
implantación de mejores prácticas
Facilitador: Una persona interna quien tiene el respeto de las comunidades
• Diferentelugar
• Diferentetiempo
• Diferentelugar
• Igual tiempo
• Igual lugar
• Diferentetiempo
• Igual lugar
• Igual tiempo
CursosSeminarios
Talleres
ConsultoríasMentoria
Internet Llamada –Seminario
Web
% ILIT % ILDT
% DLIT % DLDT
AdiestramientoEn Línea Basadoen Web
100
Comunicación: Depende altamente en tecnologías de información (email,
listas, foros, teleconferencias, redes sociales)
Propósito: Compartir conocimiento y experiencia
Para la gestión del modelo se aplica el modelo de Collison & Parcell (2001) y son
los siguientes: captura, creación, refinación, compartir y aplicar.
Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001)
El proceso de creación de conocimiento genera como resultado un activo de
conocimiento. Este proceso en particular tiene 3 componentes: registros de
resultados logrados en el pasado, un código de prácticas o guías validadas y
destiladas para representar una mejor práctica y las conexiones con la comunidad
de conocimiento donde la experiencia y conocimiento tácito está disponible. La
creación o codificación de un activo de conocimiento se realiza en doce pasos
descritos a continuación:
Definir qué es y para quien el activo de conocimiento.
El activo debe tener explícitamente asociada una comunidad de
conocimientos o de prácticas.
Se realiza la captura del conocimiento y experiencia
Aprendiendo Durante
Aprendiendo Después
Aprendiendo AntesObjetivos
De Negocios
ResultadosDe
Negocios
Captura de Conocimiento
101
Se realiza una búsqueda del trabajo existente sobre el cual se puede basar
el activo de conocimiento.
Analizar y destilar las lecciones del pasado en el código de prácticas
Ilustrar las lecciones con ejemplos y descripción del cómo.
Proveer enlaces a la gente.
Añadir contexto.
Validación del código de práctica.
Publicar el activo.
Mantenerlo vivo: retroalimentación y pertenencia
Integrar práctica al negocio
En el proceso correspondiente a aplicar el conocimiento se han incluido tres
subprocesos: aprendizaje con retroalimentación lazo cerrado, aprendizaje
individual y aprendizaje organizacional.
La evaluación del modelo de gestión de conocimiento basado en mentores cubre
dos aspectos: medición de desempeño y evaluación de las competencias.
La medición del desempeño es resuelta por Collison&Parcell, 2001 con la
herramienta de las reuniones de retrospectiva.
Las reuniones de retrospectiva son reuniones entre miembros de un equipo de
trabajo de un proyecto. La reunión se convoca después de finalizada una pieza de
trabajo contemplada dentro del plan de ejecución del proyecto y tiene como
objetivo capturar el conocimiento del equipo de trabajo. Las reuniones de
retrospectiva para que sean efectivas se organizan en 12 pasos:
Convocar la reunión
Invitar a la gente pertinente que trabajó directamente en el proyecto
Se nombra un facilitador que tiene el respeto del equipo
La reunión se inicia revisando los objetivos: productos (entregable) y
métricas del proyecto o actividad.
Es conveniente y una buena idea revisitar el plan o proceso meta
La reunión se inicia con la pregunta: ¿Qué hicimos bien?
102
Se registra que se hizo bien
Entonces se pregunta: ¿Qué pudo haberse hecho mejor?
El equipo define cuales fueron las dificultades
El facilitador se asegura que los participantes dejan sus planteamientos
registrados
Se hace un sumario con el aprendizaje en términos de: “lecciones para el
futuro”
Finalmente se publican las lecciones
En relación a la evaluación de competencias esta permite determinar si el nivel de
competencias de los individuos de una organización está aumentando como
resultado de la aplicación del modelo de gestión de conocimiento. El proceso que
se ilustra a continuación fue presentado por Ortiz, Vargas y Garcia, 2011 y se
resume a continuación:
En primer lugar existen tres categorías de competencias para un sistema
petrolero: técnicas, sociales y las basadas en procesos y proyectos.
Las competencias técnicas son un cuerpo de conocimientos teórico prácticos de
naturaleza técnico científica. Los sociales son un conjunto de conocimientos de la
organización y del comportamiento humano y finalmente las basadas en procesos
y proyectos están asociadas con actividades que buscan alcanzar un resultado
específico.
Un consultor es recomendable que tenga un balance entre estas tres categorías y
estos autores sugieren un 45% de competencias técnicas, un 35% en
competencias basadas en procesos y proyectos y un 20% en competencias
sociales.
La empresa debe desarrollar un catalogo de competencias con el perfil, guía y
lineamientos de competencias que sirvan como base para medir las competencias
a través de la interacción de los expertos con el personal de menor experiencia.
103
4.3.5 Modelo de mentoría
En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del
modelo de mentoría.
Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentoría (Elaborado por el autor, 2012)
Clasificación de mentoría
Tal como se explicó en el Capítulo II la mentoría se clasifica con base en cuatro
variables: estructura, formalidad, comunicación y duración. Estas variables
incluyen los tres vectores de un sistema socio-técnico (tecnología, gente y
procesos).
Los resultados de la encuesta realizada a expertos de la industria petrolera en el
Capítulo IV permitieron conocer de una muestra de 17 encuestados las
preferencias para cada una de estas variables y con base en esos resultados se
realizará la propuesta del modelo de mentoría para este trabajo de investigación.
Estructura: La preferencia es el mentoría de un mentor con un mentoreado
y en menor proporción de un mentor con varios mentoreados.
Formalidad: El modelo de mentoría es formal y requiere de manera explícita
la participación de la organización que provee servicios de consultoría así
como de la organización del cliente, en caso de que el modelo de mentoría
sea extendido al personal del cliente.
Comunicación mentor-mentoreado: Se da preferencia a la comunicación
síncrona y en el mismo lugar.
104
Duración: El modelo considera mentoría con una duración definida
orientada a satisfacer las necesidades de la organización. También se
consideran como preferencia las necesidades puntuales del mentoreado.
Cabe resaltar que estas especificaciones son consideradas para este trabajo de
investigación como una guía que debe ser revisada y ajustada para cada caso en
particular.
Metodología
Tal como se explicó en el Capítulo II la metodología para implementar un modelo
de mentoría se realiza en seis pasos: planificación y análisis, identificación de
recursos, diseño, desarrollo, implementación continua y evaluación.
Estrategias
Son tres las estrategias para implementar un modelo de mentoría: transferencia de
conocimiento, aplicación del conocimiento y evaluación de la transferencia de
conocimiento.
En principio las estrategias del modelo de mentoría están orientadas a alcanzar
los siguientes objetivos:
Fortalecer las competencias técnicas, sociales y las basadas en proyectos y
procesos, que son requeridas por el plan de negocios tanto de la empresa
de consultoría como de sus clientes.
Establecer los mecanismos de aprendizaje a nivel individual y
organizacional necesarios para implantar un modelo de mentoría.
Establecer un plan de acción con indicadores de seguimiento al proceso de
aprendizaje y de medición del valor agregado para la organización como
producto del modelo de mentoría. En otras palabras el programa de
mentoría debe poder medirse en términos concretos de calidad en la
ejecución de los proyectos de consultoría.
Roles
Los roles principales corresponden al mentor, mentoreado, facilitador y el cliente.
105
El mentor tiene los siguientes roles y responsabilidades:
Consultar, guiar y brindar tutoría de manera continua
Participar en el proceso de evaluación de desempeño del mentoreado y
promover el crecimiento del conocimiento de sus mentoreados
Satisfacer necesidades en materia de adiestramiento y desarrollo del
mentoreado y asesorar en opciones de desarrollo de los mentoreados.
Asegurar que exista comunicación entre el mentoreado hacia y desde las
redes globales de las disciplinas de ingeniería de petróleo (por ejemplo
SPE)
Proactividad en su crecimiento profesional (autoadiestramiento)
Manejar herramientas y mecanismos de apoyo para la ejecución de sus
roles.
El mentor: para que una persona pueda realizar el rol de mentor es recomendable
que tenga el siguiente perfil:
Formación académica: Grado universitario, preferiblemente en el área de
Ingeniería de Petróleo, Geociencias o carrera afín. Es recomendable haber
culminado alguna maestría o especialización asociada a su competencia
técnica.
Competencias técnicas: Experiencia profesional mínima 15 años en su área
de competencia, complementada por otras áreas técnicas, operaciones de
campo, implantación de tecnologías y evaluaciones económicas. Las cuales
imparten una fortaleza integral para la transferencia de conocimiento y la
toma de decisiones más acertada.
Competencias sociales: El desempeño óptimo de esta posición requiere de
las siguientes fortalezas a nivel de empresa y del mentoreado:
• Hacia la empresa: aprendizaje continuo, creatividad e innovación,
comunicación, desarrollo de capital humano, liderazgo, orientación a
la excelencia, actitud hacia la seguridad y ambiente, sentido de
negocio y trabajo en equipo
106
• Hacia el mentoreado: respeto, credibilidad, experiencia docente o
experiencia en mentoría, alineación con la mentoría y capacidad de
transferencia
Proceso de mentoría
El proceso de mentoría se describe a continuación explicando las premisas,
niveles de mentoría, criterios de éxito y pasos del proceso.
Las premisas del proceso de mentoría son: respeto y confianza entre el mentor y
el mentoreado, necesidad de aprender por parte del mentoreado y compromiso
para practicar lo aprendido, mentoreado debe poseer habilidades para
autoaprendizaje con orientación, aprender de los logros así como también de los
errores.
Los niveles de mentoría pueden ser intensivos, de tiempo variable o de corto
tiempo.
Los criterios de éxito del proceso están basados en:
El compromiso de la organización así como de los actores del modelo
(mentor, mentoreado)
La selección exitosa y capacitación de los mentores y mentoreados, la
selección exitosa del par mentor-mentoreado
Establecer con claridad los objetivos y necesidades de aprendizaje del
mentoreado
Tener implantado un proceso de información a todos los actores del
modelo que permitan una comunicación fluida y constante.
El proceso de mentoría consta de seis pasos:
Identificar las necesidades de aprendizaje del mentoreado que requieran
ser transferidas mediante mentoría.
Identificar al mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las
necesidades de aprendizaje del mentoreado.
107
Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para
revisar aspectos metodológicos del proceso así como la compatibilidad
mentor-mentoreado.
Preparar y adoptar un plan de aprendizaje entre el mentor y el mentoreado.
Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimiento que
mayormente pueden ser ejecutados con la plataforma de internet.
Revisión del progreso del plan y ajustar con base en resultados.
4.4 Aplicación del modelo de gestión de conocimientos basado en
mentores para un caso práctico
A continuación se presenta un ejemplo de la cartera de negocios de la empresa
OptimaWell. De la misma se seleccionó un proyecto típico de consultoría para un
proceso estratégico de la industria petrolera como es el mejoramiento de la
productividad del pozo y el incremento de la recuperación de petróleo de los
yacimientos.
Para este proyecto típico de consultoría se aplicaron los resultados de la
investigación para desarrollar un modelo de gestión e conocimiento basado en
mentores. En la figura 57 se observa la ejecución del proceso de negocio
correspondiente a la evaluación de oportunidades de mejoramiento de
productividad de pozos y recuperación adicional.
Este proceso de la figura 57 describe las actividades principales del proceso que
soporta el servicio que Optimawell ofrece para optimizar la productividad de pozos
y la recuperación adicional de hidrocarburos de los yacimientos de un cliente.
108
Figura 58 - Descripción del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011)
El resultado es un plan de soluciones integradas para optimizar la productividad y
recuperación que se ejecuta con equipos multidisciplinarios y la asistencia de
empresas que suministran bienes y servicios (cadena de suministro). Una vez
ejecutadas las soluciones se evalúan y la información y conocimientos generados
le permiten al cliente de OptimaWell revisar el plan de explotación de su
yacimiento en las condiciones actuales de operación.
Esta mejor práctica ha sido aplicada en miles de pozos, en diferentes tipos de
yacimientos y tipos de hidrocarburos. Con el aprendizaje que se genera a medida
que se ejecutan las soluciones se mejoran los resultados y esto permite cumplir la
meta.
La forma en que las empresas de servicio ejecutan sus proyectos de consultoría
les permite dar una asesoría independiente, sin sesgo comercial por productos o
tecnologías de alguna empresa en particular.
Por lo tanto el transferir el conocimiento desde los consultores de la empresa al
cliente es fundamental como base para seleccionar la mejor combinación de
tecnologías de un plan que luego es ejecutado por el personal usualmente de
menor experiencia del cliente, en un yacimiento o campo petrolero.
Mediante la ejecución de este proceso se busca alcanzar los siguientes objetivos:
Análisis del Yacimiento
Análisis del Pozo
Evaluación Concurrente del Sistema de Producción
Selección y Diseño de Solución Integrada para
Optimizar Productividad y Recuperación
Ejecución Multidisciplinaria con Soporte de Cadena de Suministro
Evaluación de Resultados
Lecciones Aprendidas – Mejores Resultados
109
Evaluación del desempeño de pozos individuales con la identificación de
oportunidades para mejorar la recuperación y productividad, así como la
visualización de escenarios para soluciones integradas con estimaciones de
costos, evaluación de riesgos y evaluación económica.
Identificación de oportunidades para el redesarrollo o la reexploración de
áreas existentes del activo.
Definición de soluciones de recuperación y productividad integrada usando
front end loading y preparación del plan de ejecución incluyendo la
coordinación de la participación de compañías de servicio que están
supliendo nuevos productos y servicios para cada solución.
Implementación del plan mediante coaching y mentoría de un proyecto
asignado por la compañía operadora.
Evaluación de competencias y comparación versus los niveles requeridos
para preparar un plan de aprendizaje que incluye mentoría.
A continuación se detalla el sistema integrado de gestión de conocimiento basado
en mentores desarrollado para este caso de negocios de la empresa OptimaWell,
enfocándose al proceso anteriormente descrito.
En la figura 59 se describe un sistema de gestión de conocimiento basado en
mentores para proyectos de mejoramiento de productividad e incremento de
recobro. En el mismo se aprecia cómo este se relaciona fundamentalmente con
los 3 actores básicos que son:
Mentores
Líder del proyecto
Mentoreados
110
Figura 59 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012)
Los mentores proveen al sistema sus conocimientos técnicos, comentarios y
evaluaciones de los posibles candidatos a ser mentoreados, mientras que reciben
del sistema feedback de los participantes, documentación y datos de los
candidatos para mejorar su gestión.
Los mentoreados generan consultas y envían resultados y experiencias al sistema
para documentar y compartir su proceso de aprendizaje. De manera similar, se
nutre del sistema de la documentación y resultados disponibles de otros
proyectos, mentoreados y mentores.
111
Los líderes de proyectos proveen al sistema soluciones y conocimientos producto
de sus resultados, mientras que estos se nutren de los resultados de los
participantes y reciben la nómina de candidatos participantes.
En la figura 60, se muestra la estructura de primer nivel de desagregación del
sistema de gestión de conocimiento basado en mentores para proyectos de
mejoramiento de productividad e incremento de recobro cómo estaría este sistema
estructurado con un mayor nivel de detalle.
Se puede apreciar que existe un proceso que establece cronogramas y costos, el
cual se encarga de indicar la disponibilidad y los costos asociados de mentoría. El
mismo, toma como insumo: las aplicaciones, las salas y los mentores disponibles
con sus costos asociados, y finalmente los datos de los participantes.
El rendimiento de los participantes es controlado mediante la evaluación de los
mentores, la autoevaluación de los participantes y los resultados generados de la
aplicación y evaluación de los conocimientos optimizados. De este proceso de
control se genera información que será documentada.
Además de la información previa, también serán documentados datos
conocimientos y experiencias aplicadas a los yacimientos, que se derivan de otro
proceso denominado ingreso de información, generado mediante conocimientos
técnicos de mentores, experiencias y resultados de los participantes.
La aplicación y evaluación de los conocimientos optimizados, provee a los líderes
de proyecto de técnicas para su uso durante la operación, y a su vez los líderes de
proyecto proveen información y resultados del yacimiento para su aplicación y
evaluación.
Los participantes son escogidos mediante un proceso de selección, luego de que
los mentores revisan los datos de los candidatos nominados por el líder del
proyecto.
112
Figura 60 - Sistema de gestión de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el autor, 2012)
4.5 Proyecto de implementación del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores
En esta sección se describe el proyecto de implementación del modelo de gestión
de conocimiento basado en mentores. Se ha aplicado la metodología de gerencia
de proyectos descrita en el Capítulo II y que está alineada con los estándares del
Project Management Institute-PMI.
Tal como se explicó en la figura 18 existen varias fases del proyecto denominadas:
visualización, conceptualización y definición (también conocida como Front End
Loading), en el caso de este trabajo se concentra en las fases de visualización y
113
conceptualización. Por lo que las fases de definición detallada y ejecución serían
responsabilidad de quienes tengan interés en implementar un modelo de gestión
de conocimiento basado en mentoría en un emprendimiento de una empresa
consultora de ingeniería de petróleo e incluso en una organización profesional de
ingeniería de petróleo como la SPE Caracas.
Además aquí se aplica la metodología de gerencia o administración de proyectos
presentada en el Capítulo II y resumida en la figura 20, en este caso a
continuación se desarrolla la fase correspondiente a la definición y se presenta un
esquema para el manejo del proyecto usando puertas de decisión y desarrollo de
prototipos que es una mejor práctica en la industria del software y que puede ser
aplicado en este caso.
Definición
El propósito de un proyecto de implementación de un modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores es incrementar la generación de valor en una
empresa de consultoría de ingeniería de petróleo al mejorar los indicadores de
calidad asociados con la confiabilidad de los resultados, ejecutando los proyectos
en menor tiempo y con menores costos, al mismo tiempo transfiriendo
conocimientos desde personal de alto nivel de experiencia a personal joven tanto
de la empresa de consultoría como del cliente.
La definición contempla la misión del proyecto, el desarrollo de los objetivos,
establecer la estructura de partición o desglose de trabajo (EPT o EDT) e
identificar los recursos requeridos para los paquetes de trabajo establecidos en el
EPT.
Misión del proyecto
Al final del proyecto se habrá implementado un modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores en una empresa de consultoría de ingeniería de
petróleo en un período de 1 año y que se podrá medir en términos de mejor
calidad de los proyectos de consultoría ejecutados con menores costos y tiempos
114
y transfiriendo las mejores prácticas y conocimientos de personal de experiencia a
otro de menor experiencia tanto interno como del cliente.
Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto se han definido alineados con la misión y son los
siguientes:
1. Elaborar mapas de los procesos de negocio de la empresa consultora para
identificar los datos, información y conocimientos asociados.
2. Elaborar mapas de flujo de conocimientos asociados con los procesos e
identificar el conocimiento tácito.
3. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de gerencia
de conocimiento.
4. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de
mentoría.
5. Determinar los requerimientos de tecnologías de información y
comunicación necesarios para el funcionamiento del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentoría.
6. Definir los objetivos de aprendizaje individual y organizacional asociados
con cada proyecto del plan de negocios de la empresa.
7. Definir los indicadores de desempeño del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentoría.
Estructura de partición de trabajo
La estructura de partición de se muestra a continuación:
115
Figura 61 - Estructura de partición de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor, 2012)
Los paquetes de trabajo se organizan desde el nivel más alto de productos, fases
y/o recursos requeridos, los niveles medios donde están los sub- entregables o
sub-productos hasta el nivel más bajo donde están los paquetes de trabajo.
Tal como se observa en la figura 61 son tres grandes paquetes de trabajo,
relacionados con el modelo de gestión de conocimiento, el modelo de mentoría y
finalmente la integración de ambos modelos lo cual corresponde a la etapa de
diseño detallado y a los paquetes de trabajo asociados con el desarrollo, diseño
de los procesos para la implementación continua (manuales de operaciones) y las
herramientas de evaluación.
Paquete 1: Modelo de gestión de conocimiento: planificación y análisis,
identificación de recursos y diseño.
Paquete 2: Modelo de mentoría: planificación y análisis, identificación de recursos
y diseño.
Paquete 3: Modelo integrado de gestión de conocimiento y mentoría: desarrollo,
soportes para la implementación continua y evaluación.
116
En este capítulo se integra todo el proyecto en una estructura de partición de
trabajo de alto nivel.
Recursos
En la siguiente figura se describen los principales recursos necesarios para la
ejecución de un proyecto de implementación del modelo y está basado en los
paquetes de trabajo descritos en la figura 61.
Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementación (Elaborado por el autor, 2012)
En la figura 62 se describen con el color naranja los recursos que está
organizados por área. En primer el grupo de expertos con las diferentes disciplinas
de ingeniería de petróleo y que son los responsables de ejecutar los proyectos de
consultoría y en general son expertos que también pueden hacer el rol de
mentores para transferir conocimientos tácitos a personal de menor experiencia.
En color amarillo está el grupo de especialistas requeridos para el diseño e
implementación del modelo de gestión de conocimiento. Está conformado por
Gerente o Líder
Del Proyecto
Grupo de Expertos
Ingeniería de
Petróleo
Grupo Especialistas
Gestión de
Conocimiento
Proveedores
Disciplinas de
Subsuelo
Disciplinas de
Pozos
Disciplinas de
Superficie
Especialista en
Sistemas de Información
Especialista en
Ingeniería de Conocimiento
Especialista en
Diseño Instruccional
Especialistas en
Redes y Comunicación
Software / Hardware
Gestión de Cambio
Comunicaciones
Logística
Patrocinante
Proyecto
Comité Guia del
Proyecto
Otras disciplinas
Especialista en
Hardware
Especialistas en
Desarrollo Competencias
117
especialistas de tecnologías de sistemas de información, ingeniería de
conocimiento, diseño instruccional, desarrollo de competencias y especialistas en
hardware y comunicaciones. Estos especialistas pueden ser internos o
contratados por las empresas y sus perfiles particulares y el número variará de
acuerdo a los requerimientos particulares de cada proyecto.
Finalmente con el color verde están los proveedores externos de software,
hardware, comunicaciones y logística necesarios para suplir los bienes y servicios
requeridos durante el desarrollo del proyecto.
Estos equipos son administrados por un gerente o líder del proyecto,
preferencialmente un experto del área de ingeniería de conocimiento familiarizado
con el área petrolera. Este gerente o líder es responsable ante el patrocinante del
proyecto que es un representante de la empresa o de la organización que provee
los fondos financieros y de personas para el proyecto. A su vez es el cliente
interno principal del proyecto que aprueba los resultados y los fondos necesarios.
Finalmente todos informan a un comité integrado por gerentes tanto de la empresa
de consultoría como también dependiendo del proyecto puede tener
representación del cliente externo.
Para finalizar este capítulo a continuación se describe un modelo para la
implementación del proyecto considerando puertas de decisiones y la generación
de un documento de soporte de decisiones (DSD), tal como explicó en el Capítulo
II.
118
Figura 63 - Esquema de implementación del proyecto (Adaptado de
OptimaWell, 2011)
El modelo de la figura 63 combina lo explicado en el capítulo II sobre la gerencia
de proyectos en el ciclo de vida haciendo énfasis en la calidad de los datos,
información y conocimiento necesario para soportar las decisiones durante las
etapas de visualización (marco de referencia), conceptualización (evaluación de
opciones) y selección (definición). Estas decisiones se consultan y se someten a
aprobaciones.
Este modelo es lineal y asume que se puede diseñar, construir y poner en
operación el modelo de gestión de conocimiento basado en mentores. Sin
embargo la experiencia de los expertos consultados de OptimaWell es que este
tipo de tecnologías requiere la implementación de varios ciclos como el de la figura
65 generando prototipos que de manera incremental van siendo aplicados a una
población cada vez mayor de usuarios (mentores, mentoreados, clientes)
aprendiendo en cada paso y de esta manera reduciendo los riesgos asociados con
Actividades • DiseñoDetalladodeConstrucción
• Finalizar Plande Operaciones
• DefinirAlcance
• DiseñoPreliminar
• PlanDetalladode Ejecución yEjecución
• DiseñoConceptual
• Opciones Preferidas
• Diagnóstico
• Probar AjusteEstratégico
• Opciones
• Plan&EvaluaciónPreliminar
Operación
• Operar
• MonitorearEvaluarDesempeño
• ID NuevasOportunidades
Front-End Loading
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Comité Guía del
Proyecto
Nivel
de Aprobación
Equipo del
proyecto
Fases
del proyecto
AceptaciónSistema
Aprueba Plan
Recursos y
Organización
AprobarOpciones
AsignaciónFondos
Desarrolla
Opción y
Diseña Plan
Diseño detallado
Plan detallado y
Recursos
ImplementarOpciones
Evaluación Ejecución OperaciónSelección DefiniciónMarco de
Referencia
Realiza diagnóstico
General y
Define opciones
Aprueba alcance
del diagnóstico,
Equipo y Recursos
Aprueba
Opción y
Recursos
PD PD PDPD PD
DSPDSDDSPDSD DSPDSD
DSPDSDDSPDSD
Diagnóstico GeneralDefinición de Opciones
DSD: Documento Soporte Decisiones
119
el efecto sobre los procesos de negocio. Algo similar a los que utiliza la industria
del software con los prototipos alfa, beta y luego la versión final.
El término versión de prueba alfa y betas proviene de una práctica de IBM en la
construcción de hardware primero producían una versión alfa para prueba para
probar las funcionalidades del producto a pequeña escala dentro de los límites del
equipo responsable de la construcción del producto (equipo del proyecto), luego
de completada la prueba alfa se pasaba a la versión beta, la cual se evalúa por
personas o grupos diferentes a los responsables del proyecto para verificar que
las funciones del producto son satisfactorias (Booth, 2009).
Los modelos de gestión de conocimiento basado en mentores por lo tanto
requieren la ejecución de pruebas piloto y una implementación escalable desde
pequeños grupos hasta ir cubriendo toda la organización o empresa.
Durante la ejecución del proyecto de implementación se identifican las mejores
prácticas sobre todo en el manejo de las relaciones entre los mentores y
mentoreados, lo cual puede variar de empresa en empresa dependiendo de su
cultura organizacional (valores, costumbres, creencias).
120
CAPÍTULO V – Conclusiones
En este capítulo se describen las conclusiones.
Del análisis del modelo actual de gestión de conocimiento de la empresa de
consultoría usada como caso de estudio, así como la revisión de opciones para
aplicación de modelos de gestión de conocimiento basados en mentores que se
llevó a cabo con encuestas a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de
Petróleo Internacional de la sección Caracas, y a profesionales de otras empresas
del sector, en Venezuela y otros países se concluye que el modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores desarrollado en este trabajo de investigación es
una opción viable y práctica para satisfacer las necesidades de transferir
conocimiento tácito clave para la creación de valor en empresas de consultoría de
ingeniería de petróleo.
Con cuatro procesos el modelo desarrollado satisface los objetivos establecidos
para este trabajo, estos son: 1) Análisis del modelo actual de gestión de
conocimiento de una empresa de consultoría de ingeniería de petróleo, para
identificar los necesidades de transferencia de conocimiento tácito y los beneficios
asociados, 2) Investigación de campo con encuesta a profesionales sobre la
estructura de mentoría más efectiva, 3) Diseño del modelo de gestión de
conocimiento basado en mentores adaptado a los procesos de negocio y
finalmente 4) Aplicación de la gerencia de proyectos para la implementación del
modelo de gestión de conocimiento basado en mentoría.
La ingeniería gerencial tiene potencial aplicación en el desarrollo de sistemas de
gestión de conocimiento basado en mentores ya que provee un conjunto de
herramientas que permiten realizar la mayoría de las actividades necesarias en las
etapas de análisis, planificación y buena parte del diseño, trabajando de manera
multidisciplinaria con ingeniería de sistemas y otras disciplinas.
Existen experiencias exitosas de gestión de conocimiento en la industria petrolera
que permiten utilizar el conocimiento generado durante la ejecución de actividades
operacionales y de proyectos que se traducen en incrementos del rendimiento, los
ingresos y el capital intelectual.
121
La mentoría constituye un componente de alto impacto cuando se combina con la
gestión de conocimiento en particular para resguardar y aprovechar el
conocimiento implícito o tácito que se genera dentro de los proyectos y que es
manejado por el personal de mayor experiencia.
Es importante y factor clave éxito que las empresas tengan desarrollados sus
mapas de los principales procesos de negocio así como también una arquitectura
mínima de datos e información para poder aplicar con éxito modelos de gestión de
conocimiento basado en mentores.
Las empresas que cuentan con bases de datos e información clasificada con base
en taxonomías aceptadas por organizaciones profesionales como el caso de la
SPE (Society of Petroleum Engineers), tienen una ventaja competitiva para
obtener mejores resultados cuando aplican modelos de gestión de conocimiento.
Gran parte del aprendizaje organizacional se realiza de manera informal trayendo
como consecuencia el riesgo de pérdida de capital intelectual, por lo cual una
manera de evitarlo y transformarlo en una oportunidad, es mediante la aplicación
de sistemas de gestión de conocimiento basado en mentoría.
De acuerdo a la opinión de 17 expertos de la industria petrolera a nivel de varios
países de Latinoamérica se determinó que los modelos de mentoría más
recomendables para empresas de consultoría de ingeniería de petróleo son
aquellos que preferencian la relación entre un mentor y un mentoreado, con
programas formales de mentoría y llevados a cabo en el mismo lugar y mismo
tiempo.
La aplicación de herramientas de modelaje y manejo de procesos y proyectos se
consideran de vital importancia para el desarrollo del modelo propuesto en este
trabajo de investigación, entre las cuales están: análisis causa efecto, modelaje de
flujos de trabajo en procesos y proyectos.
También se considera de uso importante las herramientas de pensamiento
sistémico como mapas mentales y se identificó como una herramienta potencial el
modelaje de sistemas dinámicos para las etapas de diseño detallado que no están
122
cubiertas en el alcance de este trabajo pero que pueden ser de mucha utilidad
para las próximas fases de la implementación.
La interacción de los especialistas de gestión de conocimiento con expertos de
ingeniería de petróleo genera una plataforma valiosa para el proceso de diseño del
modelo de gestión de conocimiento, y en algunos casos algunos expertos pueden
ser actores claves en las fases de implementación del modelo actuando como
catalizadores o facilitadores, utilizando metodologías de ingeniería de
conocimiento que es una disciplina y herramienta del campo de la inteligencia
artificial.
Un factor clave de éxito de los modelos de gestión de conocimiento basado en
mentores es la medición de resultados concretos a nivel de la ejecución de
proyectos o de operaciones que se traduzcan en valor medible para el cliente y
que permita validar los beneficios de este tipo de tecnologías.
Un modelo de gestión de conocimiento basado en mentores tiene un ciclo de vida
que se inicia con la fase de planificación y diseño y continúa con la etapa de la
puesta en marcha. Estas fases requieren la conformación de equipos
multidisciplinarios de trabajo con participación de los expertos de ingeniería de
petróleo conjuntamente con especialistas de la gestión de conocimiento,
resaltándose que algunos de ellos deben continuar participando en las próximas
fases del proyecto para asegurar continuidad hasta entregar el producto final al
cliente que será responsable de la ejecución de los proyectos de consultoría y
donde medirán los beneficios del modelo.
Las tecnologías de información y comunicación son importantes para elevar la
calidad de los resultados de la transferencia de conocimiento, sin embargo, una
gestión de conocimiento basado en mentores no puede depender exclusivamente
de las tecnologías para su funcionamiento, y debe contar con el factor humano
sobre todo de quienes tienen los roles y responsabilidades claves para el
funcionamiento de los proceso en el modelo.
123
CAPÍTULO VI – Recomendaciones
Implementar políticas de reconocimiento al personal con experiencia que participa
en proyectos de mentoría para darle formalidad y sustentabilidad a los sistemas de
gestión de conocimiento basado en mentoría.
Darle importancia a la creación de taxonomías dentro de los procesos de negocios
manejados por las empresas de consultoría de ingeniería de petróleo y en
particular aquellos modelos taxonómicos que ofrecen las organizaciones
profesionales como SPE.
Incorporar dentro de la estrategia de la empresa consultora de ingeniería de
petróleo y otras empresas similares, el concepto comunidades de conocimiento o
de prácticas, así como también el concepto de aprendizaje organizacional que
incluye la colaboración entre expertos o entre expertos y profesionales de menor
experiencia.
En una próxima investigación incluir aplicación de dinámica de sistemas y los
conceptos de gerencia de proyectos que permitan la elaboración de índices de
medición del desempeño de los modelos de gestión de conocimiento basado en
mentoría.
Aplicar herramientas de inteligencia artificial para sistematizar los procesos de
adquisición y captura de datos e información y su procesamiento para crear
conocimiento, tales como, minería de datos, sistemas expertos, redes neurales,
entre otros.
124
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131
Apéndice 2 – Verificación de Desempeño del Mentoreado
¿De qué manera la prestación del servicio satisf izo/superó las
expectativas?
- Calidad
- Tiempo
- Costo
¿Cómo el Mentoreado incidió signif icativamente en el resultado?
- Impacto
- Innovación
- Desafío
- Valor agregado
¿De qué manera el Mentoreado se comunicó y trabajó como
integrante del equipo?
¿Alguna sugerencia para mejorar el desempeño?
132
Apéndice 3 – Encuesta Modelo Mentoría MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
ENCUESTA INTRODUCCIÓN
En este trabajo de tesis se propone realizar un modelo de gestión de conocimiento
basado en mentores para una organización de consultoría de ingeniería de
petróleo con sede en Venezuela.
Para esto se utilizarán datos e información de una empresa de consultoría
conformada en el año 2009 por personal retirado de la industria (OptimaWell) y de
una asociación profesional internacional de ingeniería de petróleo ubicada en
Caracas (Society of Petroleum Engineers-SPE Caracas Petroleum Section), que
cuentan con personal de experiencia en la industria petrolera nacional e
internacional y cuyos expertos (se estima una muestra entre 8 a 15 expertos)
poseen experiencia mayor a 30 años en la industria petrolera así como también
exposición a procesos de gestión de conocimiento y mentores tanto en empresas
operadoras como en empresas de servicio.
Se utilizarán también casos reales de modelos de gestión de conocimiento que
han sido aplicados en la industria petrolera y cuya información está disponible en
publicaciones especializadas.
Estos casos reales permitirán validar el diseño conceptual del modelo facilitando
su adaptación y aplicación a cualquier proyecto de empresa de consultoría que
profesionales retirados o próximos a retirarse quieran utilizar en sus propios
emprendimientos.
Agradecemos su apoyo para completar esta encuesta que permitirá complementar
el análisis de variables de los modelos de gestión de conocimiento basado en
mentores.
133
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
SECCIÓN A - DEMOGRAFIA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Cuál es la función principal que mejor describe su trabajo actual
A) Estudiante (____) B) Profesor (____) C) Profesional (____) D) Supervisor (____) E) Gerente (____) F) Otro (____) Especifique_________________________________________
Cuál es la disciplina técnica principal que mejor describe su trabajo actual (basado en la estructura de disciplinas técnicas de la Society of Petroleum Engineers – SPE) (http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf#redirected_from=/about/governance/discipline_categories.php)
A) Descripción y dinámica de yacimientos (____) B) Producción y operaciones (____) C) Proyectos, instalaciones y construcción (____) D) Gerencia e información (____) E) Salud, seguridad, protección, ambiente y responsabilidad social (____) F) Perforación y completaciones (____)
Cuál es su nivel actual de educación
A) Bachillerato (____) B) Universitario pregrado (____) C) Universitario postgrado (____) D) Universitario doctorado (____) E) Otro (____) Especifique_________________________________________
Cuantos años de experiencia en la industria petrolera tiene Ud.
A) 0-5 años (____) B) 6-10 años (____) C) 11-15 años (____) D) 16-25 años (____) E) 26 o más años (____)
Fases del ciclo de vida de un campo que Ud. ha trabajado
A) Exploración (____) B) Delineación (____) C) Desarrollo (____) D) Producción (____)
Número de personas en su organización o empresa
A) Menos de 100 (____) B) Entre 100 y 1000 (____) C) Más de 1000 y menos de 3000 (____) D) Más de 3000 (____)
134
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 1 – Estructura de Mentoría Se han identificado 3 estructuras de mentoría utilizadas a nivel mundial. Una es una relación entre un mentor y un mentoreado. Otra estructura es una relación entre un mentor y un grupo de mentoreados y una tercera estructura es una relación entre varios equipos de mentores y varios equipos de mentoreados. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.
G) Mentoría un mentor con un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
H) Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
I) Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Pregunta 2 - Formalidad Los programas de mentoría pueden ser informales o formales. En los programas informales la organización soporta la mentoría pero tiene poca influencia o autoridad sobre el progreso de la relación entre el mentor y el mentoreado. En los programas formales la organización juega un rol en establecer la relación entre el mentor y el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.
A) Formal (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
B) Informal (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
135
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 3 – Experiencia de Mentoría A continuación seleccione en cuales de estas opciones Ud. ha tenido alguna experiencia e indique cual fue la efectividad en la transferencia de conocimientos que Ud. observó. Deje en blanco en caso de no haber tenido experiencia.
A) Mentoría un mentor con un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
B) Mentoría un mentor con un grupo de mentoreados (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
C) Mentoría de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Pregunta 4 - Formalidad A continuación seleccione cuales de estas opciones de programas de mentoría formales o informales Ud. ha tenido experiencia para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto.
A) Formal (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
B) Informal (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
136
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 5 – Comunicación En cuanto al proceso de comunicación entre el mentor y el mentoreado se identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se indica: • Asíncrona: cuando la comunicación ocurre en tiempos diferidos. • Síncrona: cuando la comunicación ocurre al mismo tiempo. • Mismo lugar: se refiere la comunicación presencial. • Diferente lugar: ocurre cuando la comunicación se realiza a distancia. A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.
A) Asíncrona (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
B) Síncrona (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
C) Mismo lugar (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
D) Diferente lugar (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
137
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA DE INGENIERÍA DE PETRÓLEO
SECCIÓN B - ENCUESTA SELECCIONE UNA SOLA OPCIÓN CON UNA X Pregunta 6 – Duración En cuanto a la duración de un programa de mentoría se identificaron tres: Duración definida por la necesidad de la organización a la cual pertenece el mentoreado, duración limitada por la organización a un proyecto o duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. . A continuación seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para transferir conocimiento tácito (proveniente de la experiencia) en el área de ingeniería de petróleo. Aquellas que Ud. escoja asígnele un valor de efectividad bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.
A) Duración definida por la necesidad de la organización (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
B) Duración limitada a un proyecto (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
C) Duración limitada por la necesidad puntual de un mentoreado (____) Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )
138
Apéndice 4 – Encuesta Parte A - Demografía
Pregunta 1: ¿Cuál es la función principal que describe su trabajo?
La muestra estuvo constituida principalmente por personas con función profesional
53% (9). Además 17% (3) refirió ser profesor, 6% (1) gerente, 6%(1) supervisor y
otra no especificada en 18% (3). Todas funciones de alto rango en la industria
petrolera. Ver tabla 27 y figura 64.
FUNCIÓN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
NÚMERO DE ENCUESTADOS
ESTUDIANTE 0
PROFESOR 3
PROFESIONAL 9
SUPERVISOR 1
GERENTE 1
OTRO 3
Tabla 27: Función principal que describe su trabajo actual
Figura 64 - Función principal que describe su trabajo actual
Pregunta 2: ¿Cuál es la disciplina técnica principal que mejor describe
su trabajo actual (basado en la estructura de disciplinas técnicas de la
Society of Petroleum Engineers - SPE)?
La disciplina técnica en las que se desempeñan los encuestados son: en primer
lugar, descripción de dinámica de yacimientos en un 41% (7), seguida de
producción y operaciones en 29% (5), gerencia de información en 24% (4) y
proyectos instalaciones y construcción en 6%(1). Ver tabla 28 y figura 65.
0%
17%
53%
6%
6%
18%
FUNCIÓN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
ESTUDIANTE
PROFESOR
PROFESIONAL
SUPERVISOR
GERENTE
OTRO
139
DISCIPLINA TÉCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
NÚMERO DE ENCUESTADOS
DESCRIPCIÓN Y DINÁMICA DE YACIMIENTOS 7
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 5
PROYECTOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIÓN 1
GERENCIA E INFORMACIÓN 4
SALUD, SEGURIDAD, PROTECCIÓN , AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
0
PERFORACIÓN Y COMPLETACIONES 0
Tabla 28: Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual
Figura 65 - Disciplina Técnica principal que mejor describe su trabajo actual
Pregunta 3: ¿Cuál es su nivel de educación?
Todos los encuestados poseen al menos un nivel de instrucción universitario de
pregrado. La mayoría con nivel universitario de postgrado en un 53% (9), seguido
de universitario de pregrado en 35% (6) y por ultimo universitario doctorado en
12% (2). Ver tabla 29 y Figura 66.
41%
29%
6%
24%
0%
0% DISCIPLINA TÉCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
DESCRIPCIÓN Y DINÁMICA DE YACIMIENTOS
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
PROYECTOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIÓN
GERENCIA E INFORMACIÓN
SALUD, SEGURIDAD, PROTECCIÓN , AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
140
NIVEL ACTUAL DE EDUCACIÓN NÚMERO DE ENCUESTADOS
BACHILLERATO 0
UNIVERSITARIO PREGRADO 6
UNIVERSITARIO POSTGRADO 9
UNIVERSITARIO DOCTORADO 2
OTRO 0
Tabla 29: Nivel actual de educación
Figura 66 - Nivel actual de educación
Pregunta 4: ¿Cuántos años de experiencia en la industria petrolera
tiene usted?
La mayoría de la muestra estuvo constituida por personas con más de 26 años de
experiencia en la industria petrolera 53% (9). Por otra parte un 23% (4) de 16 a 25
años, 12%(2) de 6 a 10 años, 6% (1) de 0 a 5 años y 6%(1) de 6 a 10 años. De
esto se deduce que se cuenta con una muestra conformada por expertos en el
área. Ver tabla 30 y Figura 67.
0%
35%
53%
12%
0%
NIVEL ACTUAL DE EDUCACIÓN
BACHILLERATO
UNIVERSITARIO PREGRADO
UNIVERSITARIO POSTGRADO
UNIVERSITARIO DOCTORADO
OTRO
141
AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA PETROLERA
NÚMERO DE ENCUESTADOS
0-5 AÑOS 1
6-10 AÑOS 2
11-15 AÑOS 1
16-25 AÑOS 4
26 O MÁS AÑOS 9
Tabla 30: Años de experiencia en la industria petrolera
Figura 67: Años de experiencia en la industria petrolera
Pregunta 5: Fases del ciclo de vida de un campo que usted ha
trabajado.
Se aprecia que la muestra está conformada por personas con amplia experiencia
en todas las fases de vida de un campo. Un 88% (15) refirió haber realizado
actividad de producción, 71%(12) de desarrollo, 41% (7) delineación, y 18%(3) de
exploración. Ver tabla 31 y figura 68.
6% 12%
6%
23%
53%
AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA PETROLERA
0-5 AÑOS
6-10 AÑOS
11-15 AÑOS
16-25 AÑOS
26 O MÁS AÑOS
142
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA TRABAJADO
NÚMERO DE ENCUESTADOS
EXPLORACIÓN 3
DELINEACIÓN 7
DESARROLLO 12
PRODUCCIÓN 15
Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado
Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado
Pregunta 6: Número de personas en su organización o empresa.
El número de personas en la organización o empresa en la que trabajan fue más
de 3000 en 35% (6), menor de 100 en un 29% (5), entre 100 y 1000 en 24% (4) y
de más de mil y menos de 3000 un 12% (2). Ver tabla 32 y figura 69. La mayoría
de la muestra trabaja en organizaciones medianas y grandes.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15
EXPLORACIÓN DELINEACIÓN DESARROLLO PRODUCCIÓN
3
7
12
15
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA TRABAJADO
143
NÚMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA
NÚMERO DE ENCUESTADOS
MENOS DE 100 5
ENTRE 100 Y 1000 4
MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000 2
MAS DE 3000 6
Tabla 32: Número de personas en su organización o empresa
Figura 69 - Número de personas en su organización o empresa
29%
24%
12%
35%
NUMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA
MENOS DE 100
ENTRE 100 Y 1000
MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000
MAS DE 3000