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Denis Alcides Rezende
ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas
brasileiras
Tese apresentada ao Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da
Universidade Federal de Santa Catarina como requisito final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo
Aacuterea de concentraccedilatildeo Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo
Orientador Aline Franccedila de Abreu
Florianoacutepolis2002
Ficha Catalograacutefica
R467a
Rezende Denis Alcides
Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras Denis Alcides Rezende - Florianoacutepolis EPSUFSC 2002
278 p
Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo - Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo) - Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2002
1 Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo 2 Planejamento Empresarial 3 Sistemas de Informaccedilatildeo 4 Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo 5 Alinhamento Estrateacutegico de NegoacuteciosITiacutetulo
CDU 650122007
DENIS ALCIDES REZENDE
ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta
de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo no Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianoacutepolis 03 de abril de 2002
Prof Ricardo Miranda Bapograveia PhD Coordenaaacuteor do^Curso
Banca Examinadora
Prof9 Aline F rs nccedila^je Abreu - PhDOrientadora
Prof Leandro Joseacute Komosinski - Doutor Departamento de Informaacutetica e Estatiacutestica - UFSC (mediador)
iacute UacuteJ l^JNJorge Luis N Faculdade dlt3 1
Tss udyuml -^Ocirc ^tor iacuteformaacutetiea - PLUS RS
Departamento de Aplicada
faccedilao
Arlfonio Alves Mlho - Doytor Departamento de Administraccedilatildeo - UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC
i J )_
Prof HeftoRjszligs X r ^ffeira - DoutorCentro iacuteie Ciecircpiacutecias Sociais Aplicadas da PUCPR
A
Joatildeo Bosco d Departament
ota Alves - Doutor de Informaacutetica e de
Estatiacutestica - (UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC
Dedico esse trabalho para Vilse Juliano e Carine
Lurdes e Darcy Aline e Pedro
Eugecircnio e Direne
ldquoNatildeo eacute preciso ter olhos abertos para ver o sol nem eacute preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovatildeo Para ser vitorioso vocecirc precisa ver o que natildeo estaacute visiacutevelrdquo
Sun Tzu 500 aC
Agradecimentos
Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas Tambeacutem foram abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas
pesquisas acumuladas vivecircncias e desafiadoras atividades Indubitavelmente a ajuda recebida de distintas gentis e competentes pessoas de forma direta ou
indireta possibilitaram a realizaccedilatildeo desse sonho Assim gostaria de registrar meus francos agradecimentos embora seja difiacutecil nomear todas as pessoas que
colaboraram nesse projeto pessoal e profissional
Agrave Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas por possibilitar a realizaccedilatildeo do doutorado
Ao Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia de Informaccedilatildeo pelas realizaccedilotildees das atividades conjuntas e constantes trocas de
ideacuteias que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos
Agrave Prof3 Aline Franccedila de Abreu pela orientaccedilatildeo durante todo este percurso pela contribuiccedilatildeo no meu desenvolvimento pessoal e profissional pela amizade
privilegiada Sem seu creacutedito atenccedilatildeo competecircncia paciecircncia e generosidadeesse meu objetivo natildeo seria realizado
A todos colegas de doutorado e do IGTI em especial ao Martinho Kelm Alexandre Cidral Dorzeli Trzeciak Juliana Abreu Manoel Agrasso Airton Moura Ademir
Oliveira Pedro Abreu Helena Silva Gesinaldo Cacircndido e Evandro Archer
Aos colegas da UFRGS e do GESID em especial ao Henrique FreitasEdimara Luciano e Angela Brodbeck
Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira pelas constantes contribuiccedilotildees textuais ajudas pessoais e pelo incansaacutevel suporte metodoloacutegico
Agrave Universidade Tuiuti do Paranaacute por viabilizar a realizaccedilatildeo do doutorado Em especial aos colegas professores Francisco Sardo Marcos Canalli Ricardo Pereira
e Deborah Carvalho pela ajuda e amparo cotidiano
A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes pelas preciosas informaccedilotildees fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes
organizaccedilotildees
E finalmente gostaria de agradecer a Deus pela suas energias agrave minha serenidadee consciecircncia viva
RESUMO
REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis
Como as organizaccedilotildees estatildeo enfrentando um mercado competitivo globalizante e turbulento elas necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos
personalizados para efetivamente auxiliar a sua gestatildeo de forma inteligente Para tanto eacute necessaacuterio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da
informaccedilatildeo (Tl) sejam coerentes e integrados onde as respectivas estrateacutegias estejam plenamente alinhadas entre si E para contribuir com esse desafio
emergente das organizaccedilotildees esse estudo objetivou propor um modelo que permita identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento
Estrateacutegico da Tl (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) em grandes empresas brasileiras sob a percepccedilatildeo dos CEOs (Chief Executive Officer) e dos CIOs Chief Information Officer) Sua originalidade estaacute na diferente forma de
identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo das variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que envolvem quatro construtos intershy
relacionados Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) pessoas (RH) e contexto organizacional (CO) Os construtos e respectivas variaacuteveis estatildeo
detalhados no modelo proposto de alinhamento os quais foram fundamentadas na literatura e nas experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) do
pesquisador A pesquisa foi essencialmente exploratoacuteria e empregou principalmente o meacutetodo do levantamento de dados survey) utilizando questionaacuterios entrevistas e
observaccedilotildees pessoais como instrumentos de coleta de dados O trabalho efetuou um preacute-teste em 2 (duas) empresas um teste piloto em 8 (oito) organizaccedilotildees e um survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes regiotildees tamanhos e setores Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas
inferecircncias por meio das respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas O percentual-meacutedio de alinhamento estrateacutegico das empresas participantes foi de 794 Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com
4705 e 3100 respectivamente seguidos da Tl com 1111 e do SI com 1084 Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anaacutelises
descritas no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE e na proposta de estaacutegios de alinhamento As contribuiccedilotildees desse estudo para a academia e para as empresas resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial contemplando a organizaccedilatildeo como um todo A
conclusatildeo reitera a importacircncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaccedilotildees e aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto de forma
adequada e competente de fato podem contribuir com a gestatildeo de empresascompetitivas e inteligentes
Palavras-chave Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico Sistemas de Informaccedilatildeo Alinhamento de Negoacutecios
ABSTRACT
REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis
As long as the organizations are facing a competitive global and turbulent business market they need opportune information and customized knowledge to effectively stand for their management in an intelligent way For this to happen their business
and information technology (IT) planning must be coherent and integrated with fully self-aligned strategies And to fulfill this growing challenge of the organizations this
study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to
Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies under the perception of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers) Its
originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP which involve four self-relationed constructs IT information and knowledge systems (IS) human capital (HC) and organizational context (OC) These constructs and their respective variables are detailed in the proposed model of alignment which were based on the
review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the researcher The research was essentially exploratory and was mainly based on
survey method using questionnaires interviews and personal observation as an instrument for collecting data This work has built a pre-test in 2 (two) companies a
pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big brazilian companies from different regions size and business area The received
data made it possible to directly know the reality of the related companies and allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative analysis as described The percentage for the alignment between business and IT
strategy planning was of 794 being IT responsible for 1111 IS for 1084 HC for 4705 and OC for 3100 indicating that behavioral issues and the
organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT and IS regardless if the planning process is undertaken in an either formal or
informal way The other results obtained are in the midlines of the described analysis the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the
proposal for stages of alignment The contributions of this study to the academy and companiesrsquo practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the
managerial business involving the whole organization as one The conclusion reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in the organizations and shows that if the sustainable resources are worked together in an appropriate and competent way they in fact can contribute to management of
competitive and intelligent companies
Keywords Information Technology Planning Strategic Planning InformationSystems Business Alignment
SUMAacuteRIO
LISTA DE FIGURAS xiiLISTA DE TABELAS xiiiLISTA DE REDUCcedilOtildeES xiv1 INTRODUCcedilAtildeO 15
11 Estrutura da tese 1712 Tema da pesquisa 1813 Conceitos iniciais 18
131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE18132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI 19133 Alinhamento entre PETI e PEE 19134 Funccedilotildees empresariais19135 Grandes empresas20136 Chief Executive Officer - CEOs 20137 Chief Information Officer - CIOs 20
14 Problema 2015 Objetivos 21
151 Objetivo geral21152 Objetivos especiacuteficos22
16 Escopo do estudo 2217 Justificativas e originalidade23
2 REVISAtildeO DA LITERATURA2821 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)28
211 Estrateacutegia empresarial29212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE 34
2121 Modelagem de negoacutecios 342122 Inovaccedilatildeo352123 Competitividade362124 Inteligecircncia competitiva 362125 Inteligecircncia empresarial 37
213 Conceitos e justificativas do PEE 38214 Metodologias de PEE40215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE 44216 Consideraccedilotildees sobre PEE 45
22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) 46221 Conceitos e justificativas do PETI 47222 Metodologias de PETI 51223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI 57224 Consideraccedilotildees sobre PETI 61
23 Alinhamento do PETI ao PEE 62
231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE63232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da T l66233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE 71
2331 Modelo de Rockart e Morton 712332 Modelo de Macdonald722333 Modelo de Walton732334 Modelo de Henderson e Venkatraman 742335 Modelo de Yetton Johnston e Craig 752336 Modelo de Mcgee e Prusak 762337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland772338 Modelo de Rezende e Abreu 78
234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE79235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE82
24 Resumo da revisatildeo da literatura 853 METODOLOGIA DE PESQUISA88
31 Meacutetodos de pesquisa88311 Natureza da pesquisa88312 Abordagem do problema da pesquisa 88313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa 89314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa 90
32 Teacutecnicas da pesquisa 91321 Desenho da pesquisa91322 Fases e passos da pesquisa 91
33 Coleta de dados da pesquisa95331 Questionaacuterio 95
3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio 953312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio 97
332 Entrevistas semi-estruturadas 99333 Observaccedilotildees100
34 Abrangecircncia da pesquisa101341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa 101342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa 101343 Seleccedilatildeo das empresas participantes 102344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa 104
35 Anaacutelise de dados da pesquisa 105351 Protocolo de anaacutelise105352 Anaacutelise quantitativa113353 Anaacutelise qualitativa113354 Validabilidade e confiabilidade 114
4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE11641 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE 116
411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 116412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)117413 Pessoas ou recursos humanos (RH) 118414 Contexto organizacional (CO) 120415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores123
42 Experiecircncias vivenciadas 123421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas 124422 Experiecircncias empresariais vivenciadas 125423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas126424 Resultados das experiecircncias vivenciadas 127425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto 132
43 Visaacuteo gerai do modelo proposto134431 Desenho do modelo 134432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis 135
44 Justificativa do modelo proposto137ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS 138
51 Projeto piloto138511 Preacute-teste 138512 Teste piloto 139513 Resultados preliminares do projeto piloto139514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto142515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto 145
52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras146521 Populaccedilatildeo e amostra analisada 147522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 156
5221 Anaacutelise quantitativa1575222 Anaacutelise quanti-qualitativa 1625223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da T l165
523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) 1665231 Anaacutelise quantitativa1665232 Anaacutelise quanti-qualitativa1725233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos S I175
524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)1765241 Anaacutelise quantitativa1765242 Anaacutelise quanti-qualitativa 1865243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH193
525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)1955251 Anaacutelise quantitativa1955252 Anaacutelise quanti-qualitativa 1985253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO202
526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE2035261 Anaacutelise guantitativa2035262 Anaacutelise quanti-qualitativa 2075263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio211
527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE 2125271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis2125272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE 2145273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE 2215274 Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas 223
53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras 224531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas 225
532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos227533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE231
6 CONCLUSAtildeO23661 Contribuiccedilotildees 238
611 Contribuiccedilotildees para as empresas239612 Contribuiccedilotildees para a academia 240
62 Limitaccedilotildees24163 Pesquisas Futuras24264 Reflexotildees finais244
REFEREcircNCIAS 246APEcircNDICES 265
APEcircNDICE A - E-mail de solicitaccedilatildeo de participaccedilatildeo265APEcircNDICE B - Carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio266APEcircNDICE C - Questionaacuterio 268
C 1 Informaccedilotildees preliminares sobre o questionaacuterio268C 2 Questionaacuterio - dados cadastrais da organizaccedilatildeo268C 3 Questionaacuterio - identificaccedilatildeo do respondente268C 4 Questionaacuterio - perguntas para os CEOs e CIQs268
APEcircNDICE D - E-mail de agradecimento de participaccedilatildeo277APEcircNDICE E - Publicaccedilotildees relacionadas com a tese 278
Figura 1 - Modelo de Rockart e Morton (1984) 71Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)72Figura 3 - Modelo de Walton (1993) 73Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)74Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) 75Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)76Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) 77Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)78Figura 9 - Desenho da pesquisa91Figura 10 - Desenho da visaacuteo geral do modelo proposto 134Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE 232
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo de entrevistas elaboradas 99Tabela 2 - Protocolo de anaacutelise da p esqu isa-T l 106Tabela 3 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - S I 107Tabela 4 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - R H 108Tabela 5 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - CO 110Tabela 6 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - AE 111Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilaacuteo do protocolo de anaacuteiise112Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto piloto 139Tabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 141Tabela 1 0 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 142Tabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes 147Tabela 12 - Resumo por origem do capital 148Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeo149Tabela 14 - Resumo por setor empresarial 149Tabela 1 5 - Resumo por regiatildeo brasileira149Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeo 150Tabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l 150Tabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilaacuteo150Tabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl151Tabela 20 - Perfil dos CEQs das organizaccedilotildees 151Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CEOs153Tabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEQ s 153Tabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees153Tabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOs 155Tabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IO s 155Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs156Tabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo162Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento 164Tabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo172Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento174Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia175Tabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo 186Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento189Tabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia191Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeo199Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento 200Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeo 207Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento 210Tabela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo212Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamento 213Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia 213Tabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas214Tabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo 215Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial 215Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l216Tabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de alinhamento216Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos222Tabela 48 - Resumo do construto AE 223Tabela 49 - Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento 227Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE 228Tabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento229Tabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios229Tabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios230
LISTA DE REDUCcedilOtildeES
Abreviaturas
SiglasCEOs Chief Executive Officer (Gestores de negoacutecios empresariais)CIOs Chief Information Officer (Gestores de Tl)CO Contexto OrganizacionalEPS Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e SistemasIGTI Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilaacuteo Gestatildeo e
NTSITecnologia de Informaccedilatildeo da UFSCNuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de
PDIInformaccedilatildeo e Conhecimento Plano Diretor de Informaacutetica
PEE Planejamento Estrateacutegico EmpresarialPESI Planejamento Estrateacutegico de SIPETI Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da InformaccedilatildeoRH Pessoas ou Recursos humanosSI Sistemas de InformaccedilatildeoTl Tecnologia da InformaccedilatildeoUFSC Universidade Federal de Santa Catarina - FlorianoacutepolisUTP Universidade Tuiuti do Paranaacute - Curitiba
Siacutemboloscopy Copyrighttrade Marca registrada
15
1 INTRODUCcedilAtildeO
As organizaccedilotildees necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos
personalizados para efetivamente auxiliar os seus processos decisoacuterios e a sua
gestatildeo empresarial principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente
competitivo globalizante e turbulento
De forma permanente as organizaccedilotildees buscam adequaccedilatildeo e ajustes entre
suas funccedilotildees e operaccedilotildees cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas
do meio ambiente interno eou externo em que estatildeo inseridas por meio de
decisotildees e accedilotildees de seus gestores Elas constantemente necessitam realizar sua
reestruturaccedilatildeo reorganizaccedilatildeo flexibilizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e modificaccedilatildeo de forma
poliacutetica econocircmica e social para continuarem presentes e crescentes no mercado
de negoacutecios Esse contexto atual das organizaccedilotildees reforccedila o papel relevante da
Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) que indubitavelmente quando bem estruturada e
planejada pode contribuir nessa adequaccedilatildeo facilitando aos gestores a geraccedilatildeo de
cenaacuterios decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e os conhecimentos
personalizados
Inuacutemeras satildeo as atividades contribuidoras que a Tl pode realizar nas
organizaccedilotildees para desempenhar seu relevante papel estrateacutegico que deve agregar
valores aos produtos eou serviccedilos da organizaccedilatildeo auxiliando a promoccedilatildeo das
inteligecircncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN
1989 PAPP LUFTMAN 1995 MEADOR 1997 TOIVONEN 1999)
Natildeo apenas o papel estrateacutegico deve ser desempenhado A Tl deve tambeacutem
atender as aspiraccedilotildees das atividades operacionais gerencias e estrateacutegicas das
organizaccedilotildees incluindo os processos produtivos comerciais e financeiros
Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaccedilotildees
na realizaccedilatildeo de seus objetivos atuando por intermeacutedio de seus gestores de forma
ativa planejada oportuna inteligente e estrateacutegica a Tl pode ajudar as empresas
na junccedilatildeo de forccedilas reconciliadoras da estabilidade das mudanccedilas mercadoloacutegicas
(ROSS BEATH GOODHUE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999
BAGSARIAN 2000)
Eacute fundamental que a Tl trabalhe focando esforccedilos nas accedilotildees competentes
das atuaccedilotildees cotidianas adaptando-se as mudanccedilas frequumlentes mantendo-se
16
atualizada melhorando seu desempenho gerando resultados profiacutecuos buscando
vantagens competitivas antecipando informaccedilotildees gerando cenaacuterios avaliando
tendecircncias satisfazendo os usuaacuterios e adequando seus produtos Tudo isso seraacute
possiacutevel com a elaboraccedilatildeo do planejamento da Tl focado nas funccedilotildees empresariais
e alinhado aos negoacutecios organizacionais (WILLIAMS 2001) Para tanto eacute
necessaacuterio que as organizaccedilotildees tenham seus planejamentos estrateacutegicos
empresarial e da Tl integrados coerentes e com sinergia onde as estrateacutegias
empresarias e as estrateacutegias da Tl estejam plenamente alinhadas
Poreacutem a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento
e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem eou necessitam
da Tl e de seus recursos Essa atividade eacute um desafio constante e vem consumindo
muito dinheiro das organizaccedilotildees que se preocupam com essa questatildeo Os recursos
investidos em Tl nem sempre datildeo o devido retorno aos seus investidores pelo
contraacuterio muitas vezes a infra-estrutura da Tl e de seus recursos tem gerado
desperdiacutecios na empresa baixa produtividade nos seus serviccedilos e deficiente
qualidade nas suas atuaccedilotildees E frequumlentemente as informaccedilotildees e o conhecimento
que satildeo disponibilizados pela Tl aos gestores empresariais natildeo satildeo oportunos natildeo
satildeo de qualidade e natildeo os satisfazem Isso ocorre principalmente porque os
planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl natildeo estatildeo alinhados integrados e
com sinergia entre si
A exigecircncia do dinamismo e da efetividade nos negoacutecios empresariais vem
sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estrateacutegias
organizacionais diminuindo o ciclo das decisotildees-accedilotildees Essa exigecircncia faz com que
as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da Tl
Esse alinhamento tatildeo desejado pelos gestores empresariais vem sendo
discutido haacute muito tempo no mundo acadecircmico (ver referecircncias no Capiacutetulo 2
Revisatildeo da Literatura) Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as
estrateacutegias de negoacutecio e as de Tl quando satildeo levados para dentro das organizaccedilotildees
para sua implementaccedilatildeo apresentam inuacutemeras dificuldades (TURBAN MCLEAN
WETHERBE 1996 KAPLAN NORTON 1996 TALLON et al 1997 KEARNS
LEDERER 1997 MEADOR 1997)
A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a
realidade da praacutetica das organizaccedilotildees tecircm desafiado sobretudo os gestores
17
empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negoacutecios e a Tl (ClBORRA
1997) Muitos satildeo os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade
sejam humanos comportamentais sociais culturais poliacuteticos organizacionais
sistecircmicos e tecnoloacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 CIBORRA ANDREU
1998 LUFTMAN BRIER 1999 CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON
2000 MINTZBERG QUINN 2001)
Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos natildeo generalizados
que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa
contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico onde a praacutetica do
alinhamento precisa ser medida mais exatamente para que ele possa ser
competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado pois apesar dos mais de vinte
anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA 1997
BENBASAT ZMUD 1999 SCALET LOW 2001)
As organizaccedilotildees que alcanccedilam o alinhamento do Planejamento Estrateacutegico
da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE)
podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes proporcionaraacute uma
maior visibilidade nos negoacutecios Portanto faz-se necessaacuterio um estudo
pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variaacuteveis que
possam contribuir com esse alinhamento Esses recursos sustentadores de acordo
com a literatura pesquisada e com as experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e
empresariais) normalmente envolvem a Tl e seus componentes os sistemas de
informaccedilatildeo e do conhecimento e suas ferramentas as pessoas (recursos humanos)
e seus talentos competecircncias e valores bem como o contexto organizacional da
empresa com respectiva infra-estrutura adequada
11 Estrutura da tese
Esse estudo estaacute organizado em capiacutetulos O capiacutetulo 1 introduz a visatildeo geral
da tese descrevendo o tema da pesquisa os conceitos iniciais adotados o
problema a ser pesquisado a relevacircncia do estudo e os objetivos geral e
especiacuteficos Apresenta tambeacutem as justificativas a legitimaccedilatildeo a cientificidade a
originalidade do trabalho
18
O capiacutetulo 2 relata a revisatildeo da literatura subdividido em PEE PETI
Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo
O capiacutetulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus meacutetodos e
classificaccedilotildees as teacutecnicas da pesquisa os instrumentos de coleta de dados a
abrangecircncia e os instrumentos de anaacutelise de dados da pesquisa
O capiacutetulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e
respectivos construtos e variaacuteveis para a execuccedilatildeo dessa tese
O capiacutetulo 5 apresenta os resultados da anaacutelise do modelo proposto na
praacutetica das empresas com as inferecircncias qualitativas e quantitativas sobre os dados
do preacute-teste teste piloto e do survey realizado
E finalmente o capiacutetulo 6 descreve a conclusatildeo do estudo com as
contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas as limitaccedilotildees encontradas as
pesquisas futuras e as reflexotildees finais
12 Tema da pesquisa
Gestatildeo integrada da tecnologia da informaccedilatildeo alinhando planejamento
estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento estrateacutegico empresarial
Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Nuacutecleo de
Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia da Informaccedilatildeo (IGTI) da UFSC e pelo
Nuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informaccedilatildeo e Conhecimento (NTSI)
da UTP desde 1999
13 Conceitos iniciais
Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco
dessa tese os quais serviratildeo de referecircncia ao longo do trabalho Esses conceitos
foram assumidos pelo pesquisador mas estatildeo devidamente referenciados e
detalhados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura
131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE
O Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) eacute um processo dinacircmico e
interativo para determinaccedilatildeo de objetivos poliacuteticas e estrateacutegias (atuais e futuras)
19
das funccedilotildees empresariais e dos procedimentos de uma organizaccedilatildeo Elaborado por
meio de teacutecnicas administrativas de anaacutelise do ambiente (interno e externo) das
ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos que possibilita os
gestores estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de
otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa ambiente e mercado Formalizado
para produzir e articular resultados na forma de integraccedilatildeo sinergeacutetica de decisotildees
e accedilotildees organizacionais
132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI
O Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) eacute um
processo dinacircmico e interativo para estruturar estrateacutegica taacutetica e operacionalmente
as informaccedilotildees organizacionais a Tl (e seus recursos hardware software sistemas
de telecomunicaccedilatildeo gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) os sistemas de informaccedilatildeo e
do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessaacuteria para o
atendimento de todas as decisotildees accedilotildees e respectivos processos da organizaccedilatildeo
133 Alinhamento entre PETI e PEE
O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical
horizontal transversal dinacircmica e sinergeacutetica das funccedilotildees empresariais que
promove o ajuste ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica das tecnologias disponiacuteveis de toda a
organizaccedilatildeo Para essa tese o alinhamento entre negoacutecios e tecnologia da
informaccedilatildeo (Tl) estaacute direcionado apenas na integraccedilatildeo dos planos estrateacutegicos de
negoacutecio e da Tl O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gestatildeo
empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade produtividade efetividade
modernidade perenidade rentabilidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia
empresarial
134 Funccedilotildees empresariais
As funccedilotildees empresariais satildeo as principais macroatividades das organizaccedilotildees
sem as quais as empresas natildeo atingiriam sua plenitude Satildeo divididas em seis
grupos integrados e retroalimentados produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou
20
marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal
Satildeo decompostas em moacutedulos os quais podem se apresentar de forma diferente de
empresa para empresa
135 Grandes empresas
Para efeito desse trabalho as grandes empresas satildeo as organizaccedilotildees
brasileiras que possuem experiecircncias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos
criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices econocircmico-financeiros do ano
de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME 2000)
136 Chief Executive Officer CEOs
Os Chief Executive Officer (CEOs) satildeo os executivos seniores ou os dirigentes
das organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pelas questotildees estrateacutegicas e pelas
principais decisotildees da organizaccedilatildeo Tambeacutem chamados de gestores do negoacutecio
137 Chief Information Officer - CIOs
Os Chief Information Officer (CIOs) satildeo os executivos dirigentes da Tl nas
organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pela aacuterea da Tl pelos recursos tecnoloacutegicos e
pela utilizaccedilatildeo estrateacutegica das informaccedilotildees das organizaccedilotildees Normalmente estatildeo
ligados agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo
As denominaccedilotildees CEOs e CIOs satildeo amplamente difundidas no mercado de
negoacutecios empresariais (KENDAL 1992 EARL FEENY 1994 STAIR 1996)
14 Problema
Para que os negoacutecios empresariais sejam efetivamente competitivos e
inteligentes o relacionamento e suas implicaccedilotildees entre o PEE e o PETI devem ser
alinhados integrados coerentes e com sinergia entre si E para que esse
alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaccedilotildees de acordo a
literatura pesquisada e as experiecircncias vivenciadas do autor ele pode ser ancorado
por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores tais como
21
a Tl os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas e o contexto
organizacional por meio de das suas respectivas variaacuteveis
O alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecio e a Tl vem sendo fortemente
discutido nessas uacuteltimas duas deacutecadas no mundo acadecircmico e empresarial Apesar
da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estrateacutegico de negoacutecios
com Tl na praacutetica empresarial natildeo satildeo relatados e claramente organizados os
recursos sustentadores desse alinhamento que de fato satildeo capazes de contribuir
com alinhamento entre o PETI e o PEE considerando seus diversos agentes e meio
ambientes envolvidos Tais afirmaccedilotildees encontram-se fundamentadas no Subcapiacutetulo
17 Justificativas e originalidade e no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura e tambeacutem
satildeo embasadas no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas
Como a praacutetica empresarial vem mostrando a existecircncia de lacunas entre
seus planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl o problema central estaacute
relacionado com a seguinte pergunta
-quais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento
do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras
Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da
praacutetica das organizaccedilotildees bem como os fatores de insucesso as dificuldades na
sua realizaccedilatildeo e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situaccedilatildeo
atual das organizaccedilotildees vecircm sendo apontadas por diversos consultores e
pesquisadores (TEO KING 1997 NOGUEIRA MOREIRA 1997 CIBORRA
ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 SCALET
LOW 2001)
15 Objetivos
Os objetivos estatildeo divididos em dois o geral e os especiacuteficos ou secundaacuterios
151 Objetivo geral
A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio
-propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos
sustentadores do alinhamento do Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia
22
da Informaccedilatildeo ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial em grandes
empresas brasileiras
152 Objetivos especiacuteficos
Os objetivos especiacuteficos satildeo
- pesquisar e identificar os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl
os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estrateacutegias dos
negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da Tl a partir das diversas experiecircncias
acadecircmicas e empresariais e a partir da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no
Brasil e no exterior fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese
- reestruturar e documentar as experiecircncias vivenciadas realizadas em projetos
acadecircmicos e empresariais formalizando as atividades e variaacuteveis de
alinhamento entre PETI e PEE comparando com os modelos da literatura e
identificando as principais dificuldades praacuteticas
- elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em
modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos e nas experiecircncias
vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o mesmo com um preacute-teste e
um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes empresas
- analisar na praacutetica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas
brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e amostra predefinida) elaborando um
diagnoacutestico (survey) apontando os principais recursos sustentadores desse
alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento
16 Escopo do estudo
Eacute importante destacar que a anaacutelise elaborada retrata como os CEOs e CIOs
das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto
O periacuteodo contemplado nessa pesquisa e anaacutelise refere-se aos anos de 2000
e 2001
As grandes empresas enquadram-se nos iacutendices econocircmico-financeiros da
revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME 2000)
23
17 Justificativas e originalidade
Atualmente as organizaccedilotildees estatildeo convivendo com um cenaacuterio cada vez mais
instaacutevel e turbulento acentuado pela globalizaccedilatildeo que deixa as empresas
frequumlentemente expostas a muitas mudanccedilas radicais e imprevisiacuteveis do meio
ambiente que as cercam O cenaacuterio em que as organizaccedilotildees estatildeo contextualizadas
necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos personalizados que satildeo
indispensaacuteveis para facilitar os processos decisoacuterios e contribuir com as decisotildees e
accedilotildees dos CEOs e dos CIOs
As organizaccedilotildees que visam posicionar-se bem no mercado devem ter
capacidade de gerar competecircncias estrateacutegicas requerendo das mesmas PEEs
dinacircmicos e efetivos com metodologias efetivas e exequumliacuteveis compatiacuteveis com a
criatividade e a competecircncia dos envolvidos (REICH BENBASAT 1996 BETHLEM
1999 MERRICK 1999 SCALET LOW 2001)
Lamentavelmente muitos meacutetodos de PEE contemplam a Tl como parte dos
processos elementares organizacionais focando seus esforccedilos apenas em
aquisiccedilatildeo de recursos tecnoloacutegicos principalmente por falta de visatildeo sistecircmica e
estrateacutegica do uso da Tl alinhada aos negoacutecios empresariais (McGEE PRUSAK
1994 LUFTMAN 1996 CIBORRA 1997 MEADOR 1997 STRASSMANN
BIENKOWSKI 1999 OGAWA 2000 OMEGA 2000)
As instabilidades das quais as organizaccedilotildees fazem parte inexoravelmente
afetam as suas funccedilotildees empresariais as suas operaccedilotildees cotidianas e as suas accedilotildees
gerenciais e estrateacutegicas (PORTER MILLAR 1985 MINTZBERG QUINN 2001)
Como consequumlecircncia afetam tambeacutem o PEE e o PETI principalmente quando os
CEOs carecem de informaccedilotildees para a tomada de decisotildees de modo competente
frente agraves barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado Essas decisotildees e
accedilotildees dizem respeito agrave busca de novas oportunidades a exigecircncia do destaque dos
concorrentes a diferenciaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos a necessidade da
vantagem competitiva a dificuldade de trabalhar com custos adequados a
estruturaccedilatildeo de seus recursos internos E tambeacutem dizem respeito a outras variaacuteveis
dinacircmicas tais como tecnologia mercados globais infra-estrutura de atendimento e
rapidez de evoluccedilatildeo do produto (FERNANDES ALVES 1992 ANSOFF
24
MCDONNELL 1993 KAPLAN NORTON 1996 SALMELA LEDERER REPONEN
1997 TAURION 1999)
Essas significativas transformaccedilotildees e exigecircncias vecircm ocorrendo nas
organizaccedilotildees provocando mudanccedilas na maneira como os negoacutecios satildeo
gestionados Tambeacutem estatildeo sendo mudadas as relaccedilotildees entre as organizaccedilotildees e
seu meio ambiente externo e interno bem como o estilo de vida das pessoas
exigindo que as empresas sejam mais dinacircmicas e funcionem mais
harmoniosamente Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI natildeo
focado apenas em recursos tecnoloacutegicos mas alinhado aos negoacutecios
organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ FERRANTE 1995
DUTTA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Nessa
necessidade ainda devem estar justificados os gastos da Tl e de seus recursos
como investimentos que evitam o desperdiacutecio de dinheiro as despesas inuacuteteis em
tecnologia e os danos organizacionais (BENSON 1998 BROADBENT WEILL
CLAIR 1999 TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000)
O alinhamento estrateacutegico dos negoacutecios e da Tl contempla a existecircncia do
dinamismo empresarial e se antecipa agraves mudanccedilas tecnoloacutegicas necessaacuterias
observando as tendecircncias e perspectivas do mercado dos produtos de novos
costumes e movimento da globalizaccedilatildeo (HENDERSON VENKATRAMAN 1993
BOAR 1994 WARD GRIFFITHS 1996 NOGUEIRA MOREIRA 1997)
O PETI alinhado ao PEE eacute muito importante para a sobrevivecircncia das
organizaccedilotildees Esse alinhamento pode resultar em muitos benefiacutecios para as
empresas E quando ele eacute utilizado como uma ferramenta de gestatildeo tambeacutem pode
contribuir com o sucesso nos negoacutecios (McGAUGHEY SNYDER CARR 1994
REICH EVANS WURSTER 1997 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD
2000)
O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE eacute a estruturaccedilatildeo de todos os
dados e todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo Seu maior produto quando
implementado eacute a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas e de conhecimentos
personalizados que visam auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada de todas as
decisotildees sejam operacionais taacuteticas ou estrateacutegicas para realizaccedilatildeo dos seus
objetivos organizacionais e dos seus planos de accedilatildeo Esses objetivos satildeo
conquistados quando satildeo elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de
25
fases e subfases interativas gerando produtos para revisatildeo e aprovaccedilatildeo da
qualidade (PREMKUMAR KING 1992 BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BOAR
1993 LEDERER MAHANEY 1996 STRECHAY 2000 WILLIAMS 2001)
As organizaccedilotildees que possuem informaccedilotildees oportunas e conhecimentos
personalizados formais e dinamicamente planejados e organizados tecircm a
prerrogativa de tomar decisotildees com qualidade e agir com produtividade e com
competitividade principalmente agrave medida que podem trabalhar em redes interligadas
locais e globais com adaptabilidade flexibilidade inovaccedilatildeo e com desempenho
(TORNATSKY FLEISCHER 1990 SEGARS GROVER TENG 1998 ZEE JONG
1999 COOK 1999 PORTER 1999)
Em pesquisas de caraacuteter comercial publicadas nas revistas CIO Magazine
(1992) NetWork World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994) procurando
identificar as maiores preocupaccedilotildees de niacutevel estrateacutegico sob a percepccedilatildeo de
dirigentes de algumas centenas de organizaccedilotildees americanas que se utilizam
formalmente de planos estrateacutegicos foram obtidos dez itens prioritaacuterios Em primeiro
lugar foi apontado como o mais criacutetico alinhamento da tecnologia com estrateacutegia do
negoacutecio Igualmente o relatoacuterio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da Tl
no gerenciamento de negoacutecios publicado pela Sloan School of Management at the
MIT relata que a chave da gestatildeo empresarial para a uacuteltima deacutecada do milecircnio se
concentraraacute no alinhamento estrateacutegico na estrutura do negoacutecio e na Tl
(BRODBECK HOPPEN 2000)
Contudo mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negoacutecios
e da Tl abordando os problemas relacionados com a utilizaccedilatildeo da Tl nas
organizaccedilotildees seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo
da Literatura) esse assunto ainda tem recebido significante atenccedilatildeo nos recentes
anos Uma pesquisa empiacuterica (com mais de seiscentas corporaccedilotildees nos Estados
Unidos) que enfocava especificamente a necessidade de integraccedilatildeo da Tl e dos SI
no planejamento de negoacutecios descreve que essa atividade ainda estaacute relativamente
escassa (TEO KING 1997) O material que se tem escrito ainda estaacute fortemente
embasado nos modelos de alinhamento natildeo expressando a real situaccedilatildeo das
organizaccedilotildees na praacutetica (CIBORRA 1997) principalmente no que diz respeito agraves
dificuldades de implementaccedilatildeo e da contribuiccedilatildeo aos resultados da organizaccedilatildeo
Nesse caso satildeo envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa
26
atividade (LYRA 1991 STAIR 1996 LUFTMAN BRIER 1999 PUKSZTA 1999
CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000)
Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estrateacutegico de
PEE e de PETI a praacutetica efetiva desses modelos estaacute distante de sua realizaccedilatildeo
efetiva e de sua contribuiccedilatildeo profiacutecua para as organizaccedilotildees principalmente nas
organizaccedilotildees brasileiras Ainda natildeo foram descritos e organizados de forma
metodoloacutegica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o
PEE de maneira que na praacutetica possam contribuir com a reduccedilatildeo dos altos
investimentos feitos em Tl sem retorno efetivo para as organizaccedilotildees (BENBASAT
ZMUD 1999 PUKSZTA 1999 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000
TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000 SCALET LOW 2001)
Resumindo quanto agraves justificativas dessa tese as mesmas ficam
evidenciadas nos relatos ateacute aqui descritos quais sejam o papel relevante da Tl nas
organizaccedilotildees a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a
realidade da praacutetica das organizaccedilotildees os fatores divergentes que em conjunto
levam ao sucesso essa atividade as dificuldades na implementaccedilatildeo do alinhamento
entre PETI e PEE e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem
sustentar esse alinhamento (descritos no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de
Alinhamento do PETI ao PEE)
A originalidade desse trabalho inicia-se na identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo dos
principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que
efetivamente possam contribuir com a gestatildeo de negoacutecios empresariais das
organizaccedilotildees Esses recursos vatildeo aleacutem das abordagens meramente administrativas
e altamente tecnicistas envolvendo quatro grandes construtos e suas variaacuteveis intershy
relacionadas Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos
humanos e contexto organizacional A organizaccedilatildeo desses recursos sustentadores
do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variaacuteveis que compotildeem cada
um dos construtos natildeo eacute encontrada na literatura (nacional e internacional)
analisada ateacute o presente momento Dessa forma a originalidade estaacute calcada
principalmente nas variaacuteveis apresentadas para cada construto proposto
organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE As respectivas
variaacuteveis estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis
27
A legitimaccedilatildeo dessa tese eacute decorrente do proacuteprio projeto de pesquisa como
um todo desde a revisatildeo da literatura e identificaccedilatildeo dos diferentes recursos
sustentadores e suas variaacuteveis ateacute a sua organizaccedilatildeo e sua verificaccedilatildeo junto as
grandes empresas brasileiras participantes representadas pelos seus gestores
empresariais (CEOs) e gestores de Tl (CIOs)
A cientificidade da pesquisa estaacute nos meacutetodos e nos modelos de realizaccedilatildeo
da mesma com a sua natureza a forma de abordagem do problema os objetivos
as fases os construtos e outros aspectos metodoloacutegicos descritos no Capiacutetulo 3
Metodologia de Pesquisa
28
2 REVISAtildeO DA LITERATURA
A revisaacuteo da literatura que representa importante etapa da pesquisa
referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou informa acerca das
fontes compulsadas relata o que foi publicado sobre o assunto em questatildeo e que
aspectos jaacute foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado Para
objetivar o ldquoestado da arterdquo na fundamentaccedilatildeo teoacuterica o pesquisador aponta as
lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999)
Indubitavelmente o PEE eacute uma ferramenta de trabalho que facilita as
organizaccedilotildees a lidar com situaccedilotildees de mudanccedilas se constituindo num excelente
instrumento de gestatildeo Mas para planejar accedilotildees futuras e decisotildees presentes nas
organizaccedilotildees a Tl eacute inexoravelmente necessaacuteria Para tanto ela deve ser planejada
em conjunto com a estrateacutegia de negoacutecios e com os objetivos das funccedilotildees
empresariais por meio do PETI e com metodologias efetivas etapas inteligentes
implementaccedilatildeo avaliada e operacionalizaccedilatildeo ativa
21 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)
Eacute indiscutiacutevel que os CEOs juntamente com os CIOs cada vez mais
enfrentaratildeo desafios que lhes exigiratildeo competecircncia sensatez e atitudes Para tanto
o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como
consequumlecircncia com as organizaccedilotildees agrave medida que os mesmos possam planejar
suas decisotildees e accedilotildees de forma dinacircmica e flexiacutevel seguindo uma metodologia
especiacutefica O PEE eacute fundamental para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo
preocupadas com sua inteligecircncia empresarial Ele deve ser elaborado
implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito
importacircncia benefiacutecios e resultados os quais devem ser discutidos adaptados
sedimentados e aceitos por todos na organizaccedilatildeo
29
211 Estrateacutegia empresarial
A estrateacutegia e o negoacutecio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem
preconizar o sucesso organizacional apesar de natildeo existir uma uacutenica definiccedilatildeo
universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG QUINN 2001)
A ideacuteia mais resumida e simples de estrateacutegia eacute ldquoa arte de planejarrdquo Como
conceito a estrateacutegia compreende um dos vaacuterios conjuntos de regras de decisatildeo
para orientar o comportamento da organizaccedilatildeo vista como uma ferramenta para
trabalhar com as turbulecircncias e as condiccedilotildees de mudanccedilas que cercam as
organizaccedilotildees (ANSOFF McDONNELL 1984) O pesquisador Mintzberg (1987)
define estrateacutegia como uma forma de pensar no futuro integrada no processo
decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e
em uma programaccedilatildeo
Pode-se relacionar a estrateacutegia com a palavra ldquoguerrardquo e a taacutetica com a
palavra ldquobatalhardquo Mas na praacutetica empresarial uma relaccedilatildeo pode complementar a
outra e ainda estrateacutegia e taacutetica podem ser vistas de formas diferentes pelos
diversos gestores conforme a escala ou perspectiva de accedilatildeo (MINTZBERG QUINN
2001)
As decisotildees antecipadas de o quecirc fazer o quecirc natildeo fazer de quando fazer de
quem deve fazer de com que recursos satildeo necessaacuterios para atingir alvos num
tempo predefinido podem ser chamadas de estrateacutegia empresarial (OLIVEIRA
1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) O deve ser definido de acordo com
o tipo do negoacutecio empresarial As decisotildees devem ser sempre muito bem pensadas
antes de sua execuccedilatildeo (MINTZBERG WESTLEY 2001)
A estrateacutegia empresarial igualmente chamada de estrateacutegia de negoacutecios
tambeacutem pode ser entendida como um padratildeo ou um plano que integra de uma forma
coesa os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo (QUINN 1988) Ela
tanto pode ser global para toda a organizaccedilatildeo ou apenas setorial onde envolve uma
parte ou segmento da organizaccedilatildeo Para ser eficaz a estrateacutegia deve apresentar um
conjunto de caracteriacutesticas tais como relatar objetivos claros e decisivos promover
a iniciativa propiciando liberdade de accedilatildeo e gerando maior comprometimento
concentrar forccedila e poder no momento oportuno propiciar flexibilidade coordenar e
comprometer as lideranccedilas propiciar competitividade e prover seguranccedila para a
30
base de recursos do negoacutecio As estrateacutegias podem ser produto de um processo
consciente e planejado ou estarem colocadas de forma impliacutecita mas internalizadas
na cultura da organizaccedilatildeo e de seus gestores como uma forccedila que interliga a
organizaccedilatildeo com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG 1987
FERNANDES 2001)
A definiccedilatildeo de estrateacutegia empresarial requer diversas e diferentes anaacutelises
por parte dos gestores (MINTZBERG QUINN 2001) Por exemplo o conjunto de
decisotildees diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento
da organizaccedilatildeo em seu ambiente e mercado tambeacutem define outra visatildeo de
estrateacutegia empresarial Nessa visatildeo conceituai pode ser agregado o sentido do
caminho ou maneira ou accedilatildeo estabelecida e adequada para alcanccedilar desafios e
objetivos da organizaccedilatildeo E para alcanccedilar esses objetivos alguns tipos de
estrateacutegias podem ser adequados de acordo com a capacitaccedilatildeo e objetivos da
empresa tais como sobrevivecircncia manutenccedilatildeo crescimento desenvolvimento e
diversificaccedilatildeo (OLIVEIRA 1999) Essas adequaccedilotildees estabelecem um conjunto de
orientaccedilotildees seguidas pela organizaccedilatildeo para melhorar sua posiccedilatildeo frente agraves forccedilas
competitivas com seleccedilatildeo de linhas e a criaccedilatildeo de accedilotildees integradas entre as suas
vaacuterias unidades (FERNANDES ALVES 1992 EVANS WURSTER 1997)
Para elaborar a estrateacutegia empresarial eacute necessaacuteria a mobilizaccedilatildeo de todos
os recursos e poliacuteticas da organizaccedilatildeo em acircmbito global visando atingir objetivos e
comportamentos a longo prazo (ACKOFF 1974) E para atingir esses objetivos satildeo
necessaacuterios os componentes da estrateacutegia empresarial que satildeo o ambiente a
empresa e a adequaccedilatildeo de ambos Dessa forma ela poderaacute desenvolver
estrateacutegias cooperativas ou competitivas Aleacutem do ambiente e a empresa os outros
quatro componentes da estrateacutegia satildeo produto e mercado vetor de crescimento
vantagem competitiva e sinergia (EVANS WURSTER 1997 BETHLEM 1999)
Essa elaboraccedilatildeo seraacute factiacutevel se as estrateacutegias empresariais forem emanadas
da alta administraccedilatildeo contemplando a organizaccedilatildeo em sua totalidade ou seja com
visatildeo sistecircmica Fazem parte dessa visatildeo sistecircmica a cultura a filosofia e as
poliacuteticas empresariais que formal ou informalmente estatildeo presentes em todas as
organizaccedilotildees as quais se relacionam diretamente com as informaccedilotildees empresariais
produzidas e utilizadas na organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974 MINTZBERG QUINN
2001)
31
Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estrateacutegias
defensiva prospectiva analiacutetica e reativa
Para Porter (1990) a estrateacutegia estaacute relacionada com lideranccedila em custos
diferenciaccedilatildeo e enfoque Seu modelo para a anaacutelise de estrateacutegias competitivas em
induacutestrias eacute baseado nos conceitos de economia industrial e estrateacutegias de
negoacutecios onde o potencial de rentabilidade de uma organizaccedilatildeo eacute definido por cinco
forccedilas baacutesicas ameaccedila de novos entrantes poder de barganha dos fornecedores
ameaccedila de produtos eou serviccedilos substitutos poder de barganha dos clientes e
intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS WURSTER 1997
VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) Mas natildeo soacute o meio ambiente provoca a
criaccedilatildeo de estrateacutegias Contrapondo essa visatildeo para Davenport e Prusack (1998)
as estrateacutegias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno Nesse caso
pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso
estrateacutegico juntamente com as competecircncias essenciais e o capital intelectual
Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estrateacutegias
empresariais crescimento e competitivas Para Kaplan e Norton (1996) a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo pode ser classificada pelo uso do modelo de gestatildeo Balanced
Scorecard porque ela manteacutem a vantagem competitiva a partir de quatro
perspectivas financeira processos internos clientes aprendizado e inovaccedilatildeo (ZEE
JONG 1999)
As estrateacutegias podem ser elaboradas a partir das funccedilotildees empresariais da
organizaccedilatildeo produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou marketing materiais eou
logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal (OLIVEIRA 1999
REZENDE 1999) Tambeacutem podem ser nomeadas respectivamente como estrateacutegia
de concentraccedilatildeo de diversificaccedilatildeo ampliaccedilatildeo mudanccedila e redirecionamento de
efetividade de recursos e gerais (MINTZBERG QUINN 2001)
Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estrateacutegias da mais
simples ateacute a mais sofisticada eacute a proposta de classificaccedilatildeo da estrateacutegia
empresarial por Mintzberg (1987) posicionamento do negoacutecio principal da
organizaccedilatildeo definiccedilatildeo das caracteriacutesticas do negoacutecio principal desenvolvimento do
negoacutecio principal extensatildeo do negoacutecio principal e reconcepccedilatildeo do negoacutecio
principal
32
Finalizando a classificaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial quanto ao seu processo
de formaccedilatildeo dez escolas ou abordagens variantes das estrateacutegias satildeo identificadas
por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos design
(concepccedilatildeo) planejamento (formal) posicionamento (analiacutetico) empreendedora
(visionaacuterio) cognitiva (mental) aprendizagem (emergente) poder (negociaccedilatildeo)
cultural (coletivo) ambiental (reativo) e escola da configuraccedilatildeo (processo de
transformaccedilatildeo) Estatildeo distribuiacutedas em trecircs agrupamentos prescritivas descritivas e
configuracional A escola do planejamento tem a formulaccedilatildeo das estrateacutegias como
um processo de planejamento formal separado e sistemaacutetico controlado por passos
distintos e delineados por teacutecnicas especiacuteficas (ANSOFF McDONNELL 1984
ANDREWS 1988 ALVES FILHO SALM 2000)
O conceito de estrateacutegia empresarial contextualizado pela escola do
planejamento (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000) e vinculado ao PEE
envolve a definiccedilatildeo de negoacutecio empresarial Anteriormente a definiccedilatildeo de negoacutecio
era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimensotildees de produto e mercado
Mas a definiccedilatildeo de negoacutecio deve preceder as demais definiccedilotildees do processo de
PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados onde o
modelo de negoacutecio de Abell (1980) contempla trecircs dimensotildees funccedilotildees do produto
eou serviccedilo grupos de clientes e tecnologias utilizadas Satildeo trecircs os pontos chave
para o conceito do PEE o negoacutecio que retrata a intersecccedilatildeo dos clientes e das
funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primaacuteria a induacutestria que se
constitui no conjunto de vaacuterios negoacutecios normalmente baseados em uma uacutenica
tecnologia e o mercado fazendo a intersecccedilatildeo dos clientes e das funcionalidades
contempladas pelas tecnologias disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo do negoacutecio (ABELL
1980 MINTZBERG QUINN 2001) Dessa forma o negoacutecio empresarial pode ser
conceituado como o ramo ou segmento que a organizaccedilatildeo atua (ANSOFF 1988)
Esse conceito eacute corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a junccedilatildeo da
estrateacutegia e dos objetivos organizacionais devendo dar orientaccedilatildeo especiacutefica para a
organizaccedilatildeo e oferecer espaccedilo para seu crescimento
E finalizando os conceitos de estrateacutegias os desenvolvimentos recentes de
sua administraccedilatildeo contemplam as empresas baseadas em recursos e no
conhecimento (FLEURY OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001) Essa abordagem
apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaccedilotildees como ativos
Biblioteca Universitaacuteria g$inccr 0
estrategicamente relevantes e como competecircncias essenciais para fins de vantagem
competitiva e inteligecircncia empresarial (PRAHALAD HAMEL 1990) Os recursos que
satildeo internos estatildeo direcionados para a melhoria do desempenho da organizaccedilatildeo
numa abordagem que propotildee que esses recursos sejam os principais determinantes
de sua competitividade inteligente onde satildeo contempladas as estrateacutegias de
criaccedilatildeo transferecircncia absorccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento
Com as classificaccedilotildees e conceitos de estrateacutegias expostos eacute necessaacuterio
discutir sobre o planejamento implementaccedilatildeo e implicaccedilotildees das estrateacutegias
O planejamento das estrateacutegias originou-se na aacuterea militar e posteriormente
suas primeiras aplicaccedilotildees foram na aacuterea governamental e empresarial na deacutecada de
50 com suas evoluccedilotildees iniciais nas deacutecadas de 60 e 70 em detrimento do
crescimento econocircmico acentuado (ANSOFF McDONNELL 1984) Embora o
conceito e aplicaccedilatildeo de estrateacutegia nas organizaccedilotildees diferem do conceito militar pois
exige maior dinamismo e flexibilidade
As aplicaccedilotildees estaacuteticas das estrateacutegias empresariais e dos planejamentos de
negoacutecios organizacionais vecircm sofrendo criacuteticas haacute muito tempo carecendo de um
processo mais dinacircmico mais criativo mais integrado e de um aprendizado
constante com foco na competitividade (HAMEL PRAHALAD 1995 EVANS
WURSTER 1997)
Para planejar estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios eacute preciso ter visatildeo de
futuro postura de gestatildeo recursos infra-estrutura e alinhamento estrateacutegico
(VENKATRAMAN HENDERSON 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)
A execuccedilatildeo ou implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios
exige conhecimento das funccedilotildees de administraccedilatildeo (planejamento organizaccedilatildeo
direccedilatildeo e controle) e ainda da anaacutelise ponderada das seguintes atividades planejar
os produtos e serviccedilos da empresa que seratildeo trabalhados buscar diferenciais dos
concorrentes criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno
financeiros rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos
operacionais definir recursos necessaacuterios preparar e desenvolver recursos
humanos e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL 1977
BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BENSON 1998)
Para realizar a implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios
tambeacutem seraacute necessaacuterio conhecer e estabelecer algumas ferramentas Essas
34
ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizaccedilatildeo e com todos os
envolvidos a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes
ao projeto de execuccedilatildeo As principais ferramentas de estrateacutegia empresarial voltadas
para geraccedilatildeo de informaccedilotildees que envolvem Tl satildeo planejamento estrateacutegico
empresarial poliacuteticas empresariais e poliacuteticas gerais de informaccedilotildees e de Tl
planejamento estrateacutegico de informaccedilotildees e da Tl modelo de informaccedilotildees
empresariais metodologia para desenvolvimento eou aquisiccedilatildeo de SI e projetos em
geral normas e padrotildees teacutecnico-operacionais de Tl manuais e documentaccedilotildees
(REZENDE 1999)
Suportada pelas informaccedilotildees do meio ambiente interno e externo a estrateacutegia
empresarial necessita de interaccedilatildeo coerecircncia alinhamento e acoplamento ou seja
sinergia entre as estrateacutegias de negoacutecio da organizaccedilatildeo e as da Tl que eacute uma
importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistecircmico da
organizaccedilatildeo Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforccedilo de planejamento
global envolvendo as funccedilotildees empresariais e as unidades departamentais de forma
individual e coletiva levando em conta as implicaccedilotildees atuais e emergentes do PEE
212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE
Planejar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo requer analise das implicaccedilotildees
emergentes da administraccedilatildeo moderna tais como modelagem de negoacutecios
inovaccedilatildeo competitividade inteligecircncia competitiva inteligecircncia empresarial modelos
e metodologias de PEE Esses cinco fatores contribuem com a definiccedilatildeo de
estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios e a definiccedilatildeo de PEE
2121 Modelagem de negoacutecios
A modelagem estrateacutegica de negoacutecios eacute a compreensatildeo do cenaacuterio
empresarial desde o entendimento da razatildeo de ser da organizaccedilatildeo ateacute os planos de
accedilatildeo que estaratildeo realizando a concretizaccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios Eacute a
abstraccedilatildeo do completo funcionamento de um negoacutecio (FURLAN 1997) A realizaccedilatildeo
da modelagem de negoacutecios pode contribuir com a organizaccedilatildeo na melhor
compreensatildeo dos seus negoacutecios na formaccedilatildeo de base para desenvolvimento da Tl
e dos SI na melhoria da estrutura das operaccedilotildees de negoacutecio na geraccedilatildeo de ideacuteias
35
inovadoras no projeto de novos processos e na identificaccedilatildeo de oportunidades de
terceirizaccedilatildeo (ERIKSSON PENKER 2000)
2122 Inovaccedilatildeo
A inovaccedilatildeo eacute um processo que envolve mudanccedilas que trazem incertezas
dificuldades e riscos apesar de serem vitais para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees
O processo de Inovaccedilatildeo Tecnoloacutegica envolve o desenvolvimento e introduccedilatildeo de
ferramentas derivadas do conhecimento atraveacutes das quais as pessoas interagem
com seu ambiente A inovaccedilatildeo tecnoloacutegica eacute o processo pelo qual uma ideacuteia ou
invenccedilatildeo eacute transposta para a economia ou seja ela percorre o trajeto que vai desde
essa ideacuteia fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto ateacute criar o
novo produto ou serviccedilo e colocaacute-lo em disponibilidade para o consumo ou uso
(VALERIANO 1985) Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da
organizaccedilatildeo que estaacute adotando-a e quando se enquadra aos seus valores e
crenccedilas necessitando poucas adaptaccedilotildees nos processos jaacute existentes na
organizaccedilatildeo para sua implementaccedilatildeo Pode ser radical quando introduz conceitos
completamente novos para a organizaccedilatildeo necessitando a criaccedilatildeo de processos
tambeacutem completamente novos muitas vezes a extinccedilatildeo de processos existentes e
algumas vezes envolve a mudanccedila de valores da organizaccedilatildeo O desenvolvimento
do processo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica passa pela pesquisa desenvolvimento
avaliaccedilatildeo manufatura e disseminaccedilatildeo (TORNATSKY FLEISCHER 1990)
Para a gestatildeo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica a tecnologia tem um sentido mais
amplo e grande interaccedilatildeo com a estrateacutegia empresarial por meio de pessoas
maacutequinas tecnologia de processos e Tl O dinamismo da interaccedilatildeo pode ocorrer por
trecircs tipos de relacionamentos entre as dimensotildees estrateacutegia corrente capitalizada
na tecnologia corrente estrateacutegia corrente cultivando a tecnologia futura e
tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estrateacutegia futura (ITAMI
NUMAGAMI 1992) Contextualizando a empresa no mercado mundial a inovaccedilatildeo
se tornou o desafio para competitividade global (PORTER 2001)
36
2123 Competitividade
A competitividade pode ser entendida como a obtenccedilatildeo de maior
produtividade que os concorrentes garantindo a sobrevivecircncia a perenidade a
lucratividade a continuidade ao longo do tempo e a satisfaccedilatildeo dos clientes internos
e externos Os conceitos de qualidade produtividade e competitividade caminham
juntos e estatildeo interligados pois a competitividade decorre da produtividade e essa
da qualidade O objetivo da estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo eacute encontrar nela
uma posiccedilatildeo onde possa se defender de diversas maneiras possiacuteveis contra as
forccedilas competitivas ou influenciaacute-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos
concorrentes (PORTER MILLAR1985 MINTZBERG QUINN 2001) A empresa
competitiva eacute aquela capaz de se manter de forma voluntaacuteria em um mercado
concorrencial e evolutivo realizando uma margem de autofinanciamento suficiente
para assegurar sua independecircncia financeira e os meios necessaacuterios a sua
adaptaccedilatildeo onde a capacidade competitiva da empresa eacute avaliada pelas
capacidades obtenccedilatildeo da qualidade total do serviccedilo prestado ao cliente rapidez de
reaccedilatildeo evoluccedilatildeo e inovaccedilatildeo da empresa (LESCA 1989 apud FREITAS et al
1997)
2124 Inteligecircncia competitiva
A inteligecircncia competitiva eacute um processo sistematizado de obtenccedilatildeo de
informaccedilatildeo externa estrateacutegica para a organizaccedilatildeo estabelecer uma estrateacutegia
informacional mapeada que demonstre as fontes de informaccedilatildeo necessaacuterias para a
sua atuaccedilatildeo competitiva (TYSON 1998) A inteligecircncia competitiva eacute parte do
processo de inteligecircncia organizacional para garantir a competitividade da
organizaccedilatildeo Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligecircncia Competitiva
faz o papel de catalisador da administraccedilatildeo estrateacutegica sendo responsaacutevel por
planejar a utilizaccedilatildeo da informaccedilatildeo estrateacutegica contar com o patrociacutenio dos
decisores e a colaboraccedilatildeo dos especialistas da organizaccedilatildeo criar mecanismos de
difundir a cultura estrateacutegica e a inteligecircncia na organizaccedilatildeo coletar dados de forma
eficaz com filtros apropriados organizaacute-los transformando-os em informaccedilotildees
relevantes analisar e validar as informaccedilotildees relevantes transformar as informaccedilotildees
37
em inteligecircncia e disseminar os produtos de inteligecircncia aos decisores e aos outros
usuaacuterios de forma adequada (POZZEBON FREITAS PETRINI 1997)
2125 Inteligecircncia empresarial
A inteligecircncia empresarial tem relevante papel na elaboraccedilatildeo das estrateacutegias
organizacionais e do PEE como um sistema de monitoramento do ambiente interno
e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar
(visualizar) analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaccedilotildees estrateacutegicas
Essas atividades requerem inteligecircncia para gerar e implementar soluccedilotildees
organizacionais profiacutecuas institucionalizando a atividade de inteligecircncia nas
organizaccedilotildees por meio de profissionais capacitados produtos e serviccedilos de
informaccedilotildees condizentes com o ambiente organizacional ou seja com as suas reais
necessidades de informaccedilatildeo principalmente as dos tomadores de decisatildeo (SAPIRO
1993) Juntamente com o PEE e o PETI a inteligecircncia empresarial eacute um processo
de coleta anaacutelise e distribuiccedilatildeo de dados para melhorar a decisatildeo dos negoacutecios
Seu objetivo eacute levar a informaccedilatildeo para um nuacutemero bem maior de usuaacuterios
dentro da organizaccedilatildeo De forma mais ampla a inteligecircncia empresarial utiliza
variadas fontes de informaccedilatildeo para contribuir na definiccedilatildeo de estrateacutegias de
competitividade nos negoacutecios empresariais (BARBIERI 2001)
Nela as ferramentas de Tl que precisam endereccedilar problemas como
escalabilidade facilidade de uso e de gerenciamento e os bancos de dados
(multidimensionais que permitem as anaacutelises por meio de cubos) satildeo a infra-
estrutura baacutesica de qualquer sistema de business iritelligence Fundamentalmente
ela extrai e integra informaccedilotildees de muacuteltiplas fontes fazendo uso da experiecircncia e
levantando hipoacuteteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinacircmica dos
negoacutecios (MANZONI 1999)
A sinergia das funccedilotildees empresariais a adequaccedilatildeo das tecnologias
disponiacuteveis a gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE a inteligecircncia competitiva e a
inteligecircncia empresarial satildeo as principais variaacuteveis do conceito de alinhamento entre
PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado
Na inteligecircncia empresarial estatildeo contemplados os conceitos de modelagem
estrateacutegica de negoacutecios de inovaccedilatildeo de competitividade e de inteligecircncia
38
competitiva Doravante o conceito adotado de empresa inteligente eacute a que
contempla os conceitos de qualidade produtividade efetividade perenidade
rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial
Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaccedilotildees emergentes do PEE
natildeo seratildeo consideradas na avaliaccedilatildeo dos recursos que sustentam o alinhamento do
PETI ao PEE Natildeo seraacute avaliado se os referidos planejamentos possuem essas
implicaccedilotildees emergentes ou se os mesmos satildeo efetivos nas organizaccedilotildees pois o
foco da avaliaccedilatildeo eacute os efetivos recursos sustentadores do alinhamento
independentemente das teacutecnicas de gestatildeo e administraccedilatildeo empresarial
empregadas nas organizaccedilotildees envolvidas
213 Conceitos e justificativas do PEE
O PEE eacute um processo de determinaccedilatildeo dos principais objetivos de uma
organizaccedilatildeo das poliacuteticas e estrateacutegias que a governaratildeo do uso e disponibilizaccedilatildeo
dos recursos para a realizaccedilatildeo dos objetivos onde esse processo eacute composto por
premissas planejamento propriamente dito implementaccedilatildeo e revisatildeo (BHALLA
1987) Ele tambeacutem pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS 1991)
Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os
executivos estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de
otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa e ambiente correspondendo ao
estabelecimento de um conjunto de providecircncias a serem tomadas pelos gestores
para a situaccedilatildeo em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA 1999)
Pode ser descrito como uma teacutecnica administrativa que cria a consciecircncia das
suas ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento
dos objetivos mobilizando a empresa na escolha e construccedilatildeo de seu futuro
(FISCHMANN ALMEIDA 1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001)
A definiccedilatildeo de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambeacutem estaacute
relacionada a um processo dinacircmico e interativo onde o descreve como uma seacuterie
de atividades formalizadas para produzir e articular resultados na forma de sua
integraccedilatildeo de decisotildees Esse processo tambeacutem deve retratar a definiccedilatildeo de um
futuro desejado para a organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974) Dessa forma o PEE se
constitui num sistema integrado de decisotildees capaz de produzir dados e informaccedilotildees
39
para ajudar os gestores a pensar estrategicamente sem armadilhas sem falhas e
apoiar a articulaccedilatildeo de estrateacutegias ou visotildees de futuro na organizaccedilatildeo sejam
insights de suas experiecircncias pessoais sejam a partir de nuacutemeros coletados em
pesquisas (MINTZBERG 1994)
Aleacutem do conceito de PEE eacute importante relatar seu objetivo que eacute de
direcionar a organizaccedilatildeo para uma nova situaccedilatildeo estrateacutegica gerando um conjunto
de forccedilas para novo alinhamento estrateacutegico dentro de um novo escopo de negoacutecio
O PEE estaacute relacionado com assuntos globais da empresa tais como
benchmarking alinhamento estrateacutegico outsourcing administraccedilatildeo de mudanccedila
estrutura organizacional desenvolvimento de estrateacutegias (BOAR 1995) exploraccedilatildeo
de tendecircncias anaacutelise de substituiccedilatildeo de produtos desenvolvimento de novos
cenaacuterios (MERRICK 1999)
A necessidade de elaboraccedilatildeo do PEE independe do tipo e tamanho da
organizaccedilatildeo e aparece quando a consecuccedilatildeo de um estado futuro que a
organizaccedilatildeo deseja envolve um conjunto de decisotildees interdependentes relevantes
grandiosas e solucionadoras (SINGHVI 2000)
Os princiacutepios gerais do PEE satildeo quatro contribuiccedilatildeo aos objetivos
precedecircncia do planejamento penetraccedilatildeo e abrangecircncia e maior eficiecircncia eficaacutecia
e efetividade Esses satildeo desmembrados nos princiacutepios especiacuteficos participativo
coordenado integrado e permanente (ACKOFF 1974) Juntamente com os
princiacutepios do PEE existem basicamente dois tipos de planejamento quanto a sua
formalidade intuitivo e formal ou documentacional
Como o PEE eacute geneacuterico e abrangente ele precisa ser desdobrado em outros
niacuteveis para sua realizaccedilatildeo Os niacuteveis do planejamento podem ser estrateacutegico taacutetico
ou gerencial e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a
ser executada Eles estatildeo distribuiacutedos em trecircs possiacuteveis filosofias a conservadora
ou satisfatoacuteria que identifica as deficiecircncias e problemas internos a otimizante que
quantifica as decisotildees e melhora as praacuteticas vigentes e a adaptativa que elimina as
deficiecircncias e ajusta-se ambientalmente O niacutevel estrateacutegico do planejamento possui
as seguintes caracteriacutesticas projetado ao longo prazo em termos de efeitos e
consequumlecircncias voltado para as relaccedilotildees entre a empresa e seu ambiente de tarefa
sujeito agrave incerteza e envolve a empresa como um todo abarcando todos os seus
40
recursos para obter o efeito sinergiacutestico de todas as capacidades e potencialidades
da empresa com comportamento global e sistecircmico (ACKOFF 1974)
Muitos satildeo os fatores que justificam o PEE de uma organizaccedilatildeo destacando-
se a inteligecircncia empresarial Mas a sua formalizaccedilatildeo requer clareza na
documentaccedilatildeo para que todos os envolvidos possam conhecer manter e engajar-se
na realizaccedilatildeo efetiva do PEE pois enquanto a estrateacutegia empresarial estaacute voltada
para ldquoo querdquo a organizaccedilatildeo deve fazer para alcanccedilar os objetivos empresariais o
PEE procura especificar ldquoo comordquo fazer para alcanccedilar esses objetivos (MINTZBERG
QUINN 2001)
A relaccedilatildeo entre o PEE e as estrateacutegias empresariais eacute de integraccedilatildeo total pois
a definiccedilatildeo dessas estrateacutegias natildeo eacute resultado exclusivo do processo de PEE mas o
produto da junccedilatildeo das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das
estrateacutegias da organizaccedilatildeo envolvendo planejamento estrateacutegico pensamento
estrateacutegico e processos decisoacuterios oportunos que possibilitam accedilotildees proativas
diante das ameaccedilas eou oportunidades do mercado (WARD GRIFFITHS 1996)
Nesse sentido o pensamento estrateacutegico deve ser criativo empreendedor
imaginativo e adequado agraves caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo viabilizando o
desenvolvimento do PEE
Para que as relaccedilotildees entre o PEE e as estrateacutegias empresariais sejam
efetivamente integradas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo devem ser coerentes em
todos os niacuteveis de planejamento ou seja estrateacutegico taacutetico ou gerencial e
operacional Fundamentalmente para elaborar o PEE seraacute necessaacuterio estabelecer
uma metodologia que integre o mesmo a um PETI pois as informaccedilotildees satildeo parte da
organizaccedilatildeo e de seu ambiente interno e externo onde a Tl eacute considerada uma
arma competitiva (PARSONS 1983)
214 Metodologias de PEE
Para elaborar um competente PEE na organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio sua
formalizaccedilatildeo por uma metodologia que relate um processo dinacircmico interativo
flexiacutevel e inteligente
Os principais processos metodoloacutegicos da formalizaccedilatildeo de um PEE possuem
passos fundamentais tais como preparar e organizar o planejamento estabelecer e
41
identificar missatildeo poliacuteticas e objetivos estrateacutegicos conhecer o negoacutecio da empresa
funccedilotildees empresariais meio ambiente problemas e ferramentas para execuccedilatildeo da
estrateacutegia empresarial capacitar pessoas planejar a estrateacutegia empresarial
organizar possiacuteveis alternativas de accedilatildeo e formular os planos derivativos definir
metodologias de tempo de utilizaccedilatildeo accedilatildeo e de revisatildeo relatar normas e padrotildees
para implementar revisar avaliar e retroalimentar a estrateacutegia empresarial Nesses
processos metodoloacutegicos do PEE devem ser relatados a missatildeo as poliacuteticas a
forma de gestatildeo as estrateacutegias e as taacuteticas propriamente ditas A missatildeo de uma
empresa pode ser definida como sua funccedilatildeo principal preferencialmente relatada
em uma frase deixando claro por que a empresa existe Os objetivos essenciais do
negoacutecio estatildeo envolvidos na missatildeo da empresa A missatildeo eacute a razatildeo de ser de uma
empresa na qual se procura determinar seu negoacutecio E cada empresa tem sua
missatildeo especiacutefica da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais
(CHIAVENATO 2000) As poliacuteticas empresariais podem ser definidas como um
conjunto de intenccedilotildees e regras emanadas da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo que
satildeo complementadas e atuadas com procedimentos no niacutevel operacional com
caracteriacutesticas de flexibilidade abrangecircncia coordenaccedilatildeo e eacutetica (OLIVEIRA 1991)
declaradas formal e informalmente expliacutecitas ou impliacutecitas (BIO 1993) A gestatildeo
pode ser definida como o ato de gerir gerenciar gestionar administrar mediar uma
empresa ou uma unidade departamental O ato de gestatildeo sempre envolve pessoas
(recursos humanos) processos (atividades ou funccedilotildees) procedimentos e recursos
pertinentes diversos Dentre os modelos de gestatildeo existentes para a gestatildeo da Tl
recomenda-se agrave gestatildeo participativa vinculada agrave alta administraccedilatildeo da empresa e
com trabalhos conjuntos com os clientes eou usuaacuterios (BOYNTON JACOBS
ZMUD 1992 REICH BENBASAT 1996)
Nas metodologias de PEE as estrateacutegias que o fundamentam satildeo
frequumlentemente de longo prazo O tempo para definir longo prazo estaacute relacionado
diretamente com o negoacutecio empresarial variando de organizaccedilatildeo para organizaccedilatildeo
Na meacutedia convenciona-se um tempo entre trecircs a cinco anos para planejamento
com prazos meacutedios de revisatildeo entre trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais
de ameaccedilas eou oportunidades
Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento
seraacute requerida que deve contemplar fases subfases produtos equipe
42
multidisciplinar e pontos de avaliaccedilatildeo da qualidade A equipe multidisciplinar ou
multifuncional mescla talentos e une as diversas aacutereas do conhecimento e o
domiacutenio das funccedilotildees empresariais constituindo-se no melhor meio para identificar
categorizar filtrar e integrar informaccedilotildees (DAVENPORT PRUSACK 1998
FIORELLI 2000 SCALET LOW 2001)
Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas
uacuteltimas deacutecadas as mais relevantes satildeo descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de
publicaccedilatildeo
Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE eacute dividida em
partes fins meios recursos implantaccedilatildeo e controle o
As etapas da metodologia do PEE e de sua implementaccedilatildeo satildeo
(FISCHMANN ALMEIDA 1991) avaliaccedilatildeo da estrateacutegia vigente avaliaccedilatildeo do
ambiente estabelecimento do perfil estrateacutegico quantificaccedilatildeo dos objetivos
finalizaccedilatildeo divulgaccedilatildeo preparaccedilatildeo da organizaccedilatildeo integraccedilatildeo com o plano taacutetico e
acompanhamento
A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integraccedilatildeo dinacircmica em
trecircs visotildees ou agrupamentos de fases avaliaccedilatildeo estrateacutegia e execuccedilatildeo Como a
empresa deve ser dinacircmica e as suas estrateacutegias estatildeo sempre em movimento o
modelo de PEE deve representar esse movimento atraveacutes da apresentaccedilatildeo de
direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade dos negoacutecios em
aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1997)
Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE eacute um roteiro comum
que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas
o estabelecimento de objetivos organizacionais avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo interna
avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo externa agrave empresa planos operacionais orccedilamentos lista de
recursos necessaacuterios de modificaccedilotildees nos processos meacutetodos sistemas SI
organizaccedilatildeo e estrutura listas de accedilotildees de anaacutelises e de desvios sistema de
monitoraccedilatildeo e sistemas de revisatildeo
Durante todo o processo de planejamento haacute constantes avaliaccedilotildees
elaboradas por um grupo especiacutefico que podem alterar o funcionamento dele Essa
metodologia eacute implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que eacute um
conselho ou oacutergatildeo da alta administraccedilatildeo responsaacutevel pelas grandes linhas de accedilatildeo
e diretrizes da empresa ou estrateacutegias corporativas (DRUCKER 1998 MINTZBERG
43
QUINN 2001) O metaprocesso estaacute dividido em quatro modelos e respectivas
tarefas formular a tarefa definir o tipo de organizaccedilatildeo desejada desenvolver
compreensatildeo pragmaacutetica do PEE anaacutelise da posiccedilatildeo atual Juntamente com o
metaprocesso outros processos paralelos podem ser trabalhados desenvolvimento
de competecircncias dos recursos humanos sistemas de monitoraccedilatildeo qualidade e
produtividade comunicaccedilatildeo informacional SI de monitoraccedilatildeo programas de
incentivos e outros (BETHLEM 1999)
A adaptaccedilatildeo da metodologia de elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo PEE agraves
condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo deve ser
minuciosamente considerada (OLIVEIRA 1999) As fases baacutesicas podem ser quatro
diagnoacutestico estrateacutegico missatildeo da empresa instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliaccedilatildeo
Satildeo seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000)
determinaccedilatildeo dos objetivos empresariais anaacutelise ambiental externa anaacutelise
organizacional interna formulaccedilatildeo das alternativas estrateacutegicas e escolha da
estrateacutegia empresarial elaboraccedilatildeo do PEE propriamente dito e implementaccedilatildeo por
meio de planos taacuteticos e planos operacionais
A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada
projeto e para cada empresa (REZENDE ABREU 2000) De forma macro
contempla as seguintes fases dados empresariais visatildeo e valores dos gestores da
empresa anaacutelise externa e interna da organizaccedilatildeo e macroplanejamento
empresarial Essa uacuteltima estaacute desmembrada nas fases negoacutecio missatildeo da
empresa estrateacutegias empresariais objetivos empresariais poliacuteticas empresariais
taacuteticas departamentais e planos de accedilotildees operacionais Esse modelo inicia o PETI e
a gestatildeo da Tl em que se estabelecem os propoacutesitos baacutesicos para a infra-estrutura
necessaacuteria de Tl (BROADBENT WEILL CLAIR 1999)
E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE eacute composta
por negoacutecio missatildeo princiacutepios anaacutelise do ambiente visatildeo objetivos e estrateacutegias
competitivas
Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens as
quais satildeo desmembradas em fases subfases produtos e pontos de avaliaccedilatildeo que
necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas
para cada organizaccedilatildeo quando forem implementadas
44
215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE
A implementaccedilatildeo do PEE natildeo pode ser mais como no passado estaacutetico
analiacutetico e extremamente formal eacute preciso mais dinamismo nesse ambiente
turbulento mutaacutevel e competitivo O dinamismo e a interaccedilatildeo dos planos de accedilotildees
que implementam o PEE possibilitam a implantaccedilatildeo da chamada gestatildeo estrateacutegica
da empresa (ANSOFF McDONNELL 1984 PORTER 1991 MINTZBERG QUINN
2001 FECHIO 2001)
Um PEE para ser implementado na praacutetica exige um PETI para juntos
planejar cuidadosamente a Tl os SI as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessaacuteria para a organizaccedilatildeo Concomitantemente com um plano de investimento
estrateacutegico para perceber que a estrateacutegia de Tl eacute um processo dinacircmico Unindo SI
Tl e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizaccedilatildeo pode-se
criar um processo contiacutenuo de monitoraccedilatildeo do ambiente externo e interno de forma
consistente iacutentegro e sem desperdiacutecios de tempo humanos econocircmicos e
financeiros (STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 BENBASAT ZMUD 1999
TAURION 1999 PUKSZTA 1999 TRUNCALE 1999)
Para sustentar a excelecircncia administrativa empresarial as organizaccedilotildees
precisam de uma estrateacutegia de duplo planejamento de ldquohoje para hojerdquo e outra de
ldquohoje para amanhatilderdquo A estrateacutegia de ldquohoje para hojerdquo refere-se agrave mudanccedila a sintonia
fina para garantir a harmonia entre atividades e estrateacutegias e natildeo agrave mera operaccedilatildeo
da organizaccedilatildeo Para tanto quatro atividades providecircncias satildeo relevantes definir
responsabilidades para os lideres equilibrar estruturas e processos administrar o
planejamento duplo e reformular os mecanismos de controle (ABELL 1999
MINTZBERG QUINN 2001) Esse duplo planejamento requer que a implementaccedilatildeo
e avaliaccedilatildeo do PEE sejam processos dinacircmicos flexiacuteveis interativos inteligentes e
integrados apoiados por tecnologias emergentes sejam organizacionais (de
produccedilatildeo comercializaccedilatildeo etc) ou a proacutepria Tl
Dessa forma o PEE juntamente com as estrateacutegias empresarias e as
estrateacutegias de Tl devem estar alinhadas ou seja integradas e com sinergia entre si
O trabalho conjunto harmonioso e competente dessas estrateacutegias facilitam muito o
planejamento empresarial e a gestatildeo integrada das respectivas Tl empregadas
45
(TAPSCOTT CASTON 1993 BENSON 1998) O planejamento integrado da Tl e
dos SI exerce um forte impacto sobre as estrateacutegias dos negoacutecios (WARD
GRIFFITS 1996 EVANS WURSTER 1997) Esses planejamentos devem ser
derivados da estrateacutegia corporativa de negoacutecios da organizaccedilatildeo mediante trecircs
opiniotildees a incorporaccedilatildeo do impacto potencial da Tl na organizaccedilatildeo e nas unidades
de negoacutecios a sinergia das informaccedilotildees e a diferenciaccedilatildeo entre as necessidades
das gerecircncias de aplicaccedilotildees para atender as suas carecircncias atuais e as prioridades
a serem satisfeitas para a visatildeo estrateacutegica inserida em um contexto de mercado
interdependente e dinacircmico Dessa forma as estrateacutegias de Tl devem ser definidas
como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de
negoacutecios estrateacutegicos permitindo que as necessidades ou os requisitos de
informaccedilotildees corporativas empresariais e os processos de trabalhos se consolidem e
se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaccedilotildees de negoacutecios
A implementaccedilatildeo do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os
planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizaccedilatildeo
constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaccedilotildees
estrateacutegicas exigidas pelo mercado e para pensar estrategicamente (BOAR 1993
1994 1997 WILLIAMS 2001)
216 Consideraccedilotildees sobre PEE
Como se pode observar nos conceitos de estrateacutegia empresarial ou de
negoacutecios nas implicaccedilotildees emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que estatildeo
inseridos nas respectivas metodologias a elaboraccedilatildeo do PEE eacute relevante e
imprescindiacutevel para as organizaccedilotildees preocupadas com sua sobrevivecircncia Poreacutem
apenas planejaacute-lo natildeo eacute suficiente eacute necessaacuterio gestionar o mesmo e suas
tecnologias emergentes que o envolvem pois se trata de uma atividade minuciosa
dinacircmica e interativa que exige planos de accedilotildees efetivos (ACKOFF 1974 KRAUSE
1996 MINTZBERG QUINN 2001)
Uma competente elaboraccedilatildeo do PEE requer algumas premissas baacutesicas sob
pena de acorrer insucesso natildeo eacute um instrumento para resolver todos os problemas
organizacionais deve efetivamente ser planejamento estrateacutegico e deve ser
adequadamente utilizado pelas organizaccedilotildees (OLIVEIRA 1999)
46
O PEE fatalmente teraacute impacto da tecnologia presente no turbulento mercado
dos negoacutecios empresariais onde essas tecnologias e suas variaacuteveis devem ser
conhecidas analisadas e planejadas em especial a Tl que inexoravelmente estaacute
incorporada pelo meio ambiente interno e externo agrave empresa (ANSOFF
McDONNELL 1984) pois atualmente uma organizaccedilatildeo dificilmente seria competitiva
e inteligente sem utilizar a Tl e seus recursos Quando o PEE eacute elaborado de forma
competente implementado adequadamente com apoio da alta administraccedilatildeo da
organizaccedilatildeo e aceito pelos envolvidos efetivamente produz resultados
compensadores
A Tl que desempenha um papel estrateacutegico na organizaccedilatildeo agregando
valores aos seus produtos eou serviccedilos e promovendo inteligecircncia empresarial
deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescecircncia tecnoloacutegica
e o investimento incorreto
A avaliaccedilatildeo da implementaccedilatildeo do PEE eacute observada pelo retorno dos
resultados empresariais que se positivos a contribuiccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo foi realizada
22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI)
A necessidade que as organizaccedilotildees sejam inteligentes frente agraves mudanccedilas
constantes da sociedade da informaccedilatildeo faz com que as mesmas tambeacutem se
modifiquem e requeiram planejamento das suas informaccedilotildees auxiliadas pelos
recursos da Tl (PARSONS 1983 TAPSCOTT 1997 MARKUS BENJAMIN 1997)
As organizaccedilotildees para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de
qualidade praticar bom atendimento adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos
clientes cumprir prazos predefinidos e estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas
exigecircncias forccedilam as organizaccedilotildees reverem seus valores comerciais humanos e
tecnoloacutegicos o que por si soacute natildeo garantem as principais metas organizacionais e a
inteligecircncia empresarial Esses valores merecem atenccedilatildeo especial com anaacutelise
estrateacutegica e planejamento efetivo envolvendo toda a organizaccedilatildeo principalmente
no que tange a adoccedilatildeo da Tl e respectivos recursos com o objetivo de alcanccedilar
estas metas organizacionais
Nesse sentido dois fatores satildeo vitais para as organizaccedilotildees no atual momento
de competitividade e globalizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia de posicionamento
47
no mercado e a utilizaccedilatildeo da Tl como valioso recurso para a definiccedilatildeo e manutenccedilatildeo
desse posicionamento estrateacutegico (OLIVEIRA et al 2001) Juntamente com a Tl o
capital intelectual e a gestatildeo do conhecimento tambeacutem aparecem como outros
valiosos recursos estrateacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 JOAacuteO 2001)
A globalizaccedilatildeo ampliou significativamente os negoacutecios mundiais fazendo com
que as empresas busquem as novidades e que seus negoacutecios cresccedilam poreacutem as
estruturas as poliacuteticas os processos e as culturas organizacionais devem ser
consideradas nesse crescimento Isto faz com que Tl se apresente como um
instrumento de coordenaccedilatildeo de processos empresariais e como um mecanismo de
coalizatildeo dessas atividades empresariais globais Dessa forma a necessidade do
planejamento da Tl eacute fundamental e pode ajudar as organizaccedilotildees na formulaccedilatildeo de
estrateacutegias transnacionais atuando na configuraccedilatildeo das atividades da cadeia de
valor nas alianccedilas estrateacutegicas e na integraccedilatildeo do mercado (PORTER MILLAR
1985 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TALLON et al 1997 KING SETHI
1999)
O ambiente competitivo e a globalizaccedilatildeo influenciam o posicionamento
estrateacutegico dos negoacutecios da organizaccedilatildeo concomitantemente exigindo esforccedilo no
posicionamento estrateacutegico da aacuterea da Tl Esse posicionamento pode se comportar
de trecircs formas a Tl suportar as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mas natildeo estar
estrategicamente integrada a ela a Tl suportar as estrateacutegias mas natildeo participar da
concepccedilatildeo e com seu potencial e a Tl fazer parte integral de todas as estrateacutegias
empresariais inclusive as relacionadas a produtos serviccedilos clientes fornecedores
distribuidores etc (PARSONS 1983 JOHNSTON CARRICO 1988)
Essas questotildees relatadas que envolvem os fatores de sobrevivecircncia e
sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja planejada adequada e adaptada
com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT CASTON 1993 MARKUS BENJAMIN
1997)
221 Conceitos e justificativas do PETI
O planejamento de SI e da Tl eacute o processo de identificaccedilatildeo das aplicaccedilotildees
baseadas em computadores para apoiar a organizaccedilatildeo na execuccedilatildeo do seu plano
48
de negoacutecios e na realizaccedilatildeo dos seus objetivos organizacionais (LEDERER SETHI
1988)
O PETI eacute o recurso usado para auxiliar o PEE da organizaccedilatildeo na
identificaccedilatildeo das oportunidades de SI para apoiar os negoacutecios empresariais no
desenvolvimento de arquiteturas de informaccedilatildeo baseadas nas necessidades dos
usuaacuterios e no desenvolvimento de planos de accedilatildeo dos SI a longo prazo
(PREMKUMAR KING 1992) Complementando esse conceito STRECHAY (2000)
descreve o PETI como um plano para suprir direccedilatildeo esforccedilo de concentraccedilatildeo
consistecircncia de propoacutesito flexibilidade e continuidade dos recursos da Tl Esse
plano compreende a preparaccedilatildeo coleccedilatildeo transporte recuperaccedilatildeo armazenamento
acesso apresentaccedilatildeo e transformaccedilatildeo de informaccedilotildees nas mais variadas formas
movimentadas entre humanos e maacutequinas (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992
BOAR 1993) No PETI tambeacutem se decide onde agrave organizaccedilatildeo quer chegar e quais
os recursos da Tl que seratildeo necessaacuterios para suportar as decisotildees representando o
movimento de passagem da estrateacutegia presente para a estrateacutegia futura atraveacutes da
apresentaccedilatildeo de direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade
dos negoacutecios em aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1993) Apesar de tratar os recursos
teacutecnicos o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) que tem seus
esforccedilos mais direcionados para o plano de informaacutetica e seus respectivos recursos
tecnoloacutegicos (REZENDE 1999)
Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI eacute o processo de identificaccedilatildeo de
software de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara
definiccedilatildeo e documentaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico de negoacutecios da organizaccedilatildeo
A atividade de traduzir as metas estrateacutegicas e organizacionais em iniciativas de
desenvolvimento de SI para utilizar a Tl na organizaccedilatildeo tambeacutem conceitua o PETI
(STAIR 1996)
Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma o Planejamento
Estrateacutegico de Informaccedilotildees (PEI) preocupa-se mais com as informaccedilotildees de toda a
organizaccedilatildeo Jaacute o PDI tem seus esforccedilos mais direcionados com a Tl e seus
respectivos recursos tecnoloacutegicos (REZENDE 1999) O planejamento de
informaccedilotildees e de informaacutetica ou tecnologia da informaccedilatildeo doravante chamado de
Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) unifica as diversas
nomenclaturas e abreviaccedilotildees
49
Ainda sobre o conceito de PETI ele eacute um conjunto de ferramentas e teacutecnicas
que possibilitam a definiccedilatildeo de estrateacutegias de accedilatildeo ao longo de um periacuteodo de
aproximadamente um a trecircs anos visando identificar um ldquomodelo de informaccedilotildees
empresariaisrdquo necessaacuterio agrave gestatildeo do negoacutecio principal da empresa para tomada de
decisotildees em todos os niacuteveis (estrateacutegicos taacuteticos e operacionais) estabelecer
ferramentas de controle de qualidade produtividade prazos e custos elaborar plano
de desenvolvimento (ou aquisiccedilatildeo) implantaccedilatildeo implementaccedilatildeo de SI (estrateacutegicos
de gestatildeo e operacionais) planejar recursos humanos padronizar e simplificar a Tl
planejar recursos da Tl identificar planos de accedilatildeo imediatos e de curto prazo O
tempo de reavaliaccedilatildeo dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de
seu respectivo negoacutecio mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma
trimestral semestral ou ateacute mesmo anual Deve-se tambeacutem observar a reavaliaccedilatildeo
em condiccedilotildees situacionais ou especiais (REZENDE ABREU 2000) O periacuteodo da
abrangecircncia do PETI natildeo pode ser muito longo tendo em vista principalmente as
mudanccedilas tecnoloacutegicas e o tipo ou ramo do negoacutecio empresarial que varia nas
organizaccedilotildees As revisotildees tal como do PEE devem ocorrer num prazo meacutedio entre
trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais tecnoloacutegicas de ameaccedilas eou
oportunidades Os planos de longo prazo tendem a ser frequumlentemente inflexiacuteveis e
nem sempre integram as operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees (TREGOE TOBIA
1991)
Concluindo o conceito o PETI eacute um roteiro ou guia dinacircmico para
planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional das informaccedilotildees organizacionais da
Tl e seus recursos (hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e gestatildeo de
dados e informaccedilotildees) dos SI das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessaacuteria
para o atendimento das decisotildees e accedilotildees da organizaccedilatildeo Elaborado por uma
equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas gerando produtos para
revisatildeo e aprovaccedilatildeo da qualidade que contribuem com os tomadores de decisotildees
na organizaccedilatildeo (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 TURBAN MCLEAN
WETHERBE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999 STRECHAY 2000)
O principal objetivo do PETI eacute de estruturaccedilatildeo de todas as informaccedilotildees
necessaacuterias para o funcionamento harmocircnico da organizaccedilatildeo Concomitante a esse
objetivo paralelamente o PETI tambeacutem estrutura toda a Tl e seus recursos
emergentes Esta dupla estruturaccedilatildeo visa auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada
50
de decisotildees do negoacutecio empresarial sejam operacionais taacuteticas ou decisotildees
estrateacutegicas no que diz respeito a sua qualidade produtividade efetividade
rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial
Aleacutem desse objetivo principal O PETI tem outros objetivos a serem
observados quando da sua elaboraccedilatildeo contribuir com o desempenho ou efetividade
da organizaccedilatildeo auxiliar as empresas na obtenccedilatildeo de melhor desempenho com
baixos custos diferenciaccedilatildeo do concorrente e concentraccedilatildeo de mercado utilizar
como uma ferramenta de gestatildeo apoiar a geraccedilatildeo de oportunidades e vantagens
competitivas aos negoacutecios com reduccedilatildeo de custos de Tl integrar o planejamento
estrateacutegico de informaccedilotildees no processo de incorporaccedilatildeo de novas tecnologias da
empresa alinhar a os SI e a Tl aos negoacutecios e apoiar na vantagem competitiva da
organizaccedilatildeo posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e
competitividade propiciar o pensamento estrateacutegico para criar ambientes recursos e
estrateacutegias informacionais promover capacidades criativas para antecipar futuras
tendecircncias nos negoacutecios agregar desempenho e valor empresarial como um dos
meios de realizar metas organizacionais aplicados na sua cadeia de valor (KING
1978 BOAR 1997 TALLON et al 1997 COOK 1999 STRASSMANN
BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999 GRAEML 2000)
Como benefiacutecios o PETI agrega para a organizaccedilatildeo um conjunto de
vantagens integridade provendo um processo compreensivo para a execuccedilatildeo de
todos os passos inerentes a cada etapa do plano desde a elaboraccedilatildeo ateacute a
implementaccedilatildeo integraccedilatildeo propiciando integraccedilatildeo entre visotildees tecnoloacutegicas
diferentes com muacuteltiplas perspectivas base analiacutetica ultrapassando uma visatildeo
superficial do processo estrateacutegico na aacuterea de SI participaccedilatildeo propiciando a
participaccedilatildeo de todos na empresa e natildeo somente do pessoal da aacuterea de tecnologia
foco na qualidade estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na
aacuterea de SI (BOAR 1993)
As organizaccedilotildees natildeo podem adiar a necessidade de compreender e aprender
a aproveitar os benefiacutecios da Tl Para ser relevante nas organizaccedilotildees o PETI deve
alinhar os SI e a Tl com as metas dos negoacutecios empresariais explorar a Tl para
vantagem competitiva direcionar os seus recursos para uma gestatildeo efetiva
desenvolver arquiteturas e poliacuteticas de tecnologia e gerar um ambiente
51
informacional que favorece a geraccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais (PARSONS
1983 EARL 1993 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD 2000)
Utilizar a Tl sem planejamento eacute um risco que a organizaccedilatildeo natildeo deve correr
pois o uso crescente da Tl ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das
organizaccedilotildees em obter manter ou combater vantagens competitivas tambeacutem eleva
os riscos de gestatildeo inerentes a qualquer tipo de decisatildeo e accedilatildeo (McGAUGHEY
SNYDER CARR 1994)
Pesquisadores reiteram a importacircncia da elaboraccedilatildeo formal do PETI como
pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas as quais tecircm mostrado
que esse planejamento nas organizaccedilotildees tem sido um dos temas identificados como
dos mais relevantes principalmente quando existe ligaccedilatildeo entre o PETI e o PEE
onde a gestatildeo da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar
nesse sentido (LEDERER MENDELOW 1988a GALLIERS 1994 REICH
BENBASAT 1996)
A importacircncia do PETI estaacute no alcance dos objetivos fixados para o futuro na
alocaccedilatildeo e desempenho dos recursos e na obtenccedilatildeo de vantagens competitivas
alinhadas com negoacutecio organizacional utilizando-o como uma ferramenta de gestatildeo
e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU WETHERBE 1987)
222 Metodologias de PETI
Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de
efetividade muitas metodologias satildeo apresentadas pela literatura Essas
metodologias normalmente descrevem processos de elaboraccedilatildeo do PETI e satildeo
desmembradas em passos ou fases estruturadas em subfases que geram produtos
para avaliaccedilatildeo dos envolvidos
Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo
mas tambeacutem deve apresentar flexibilidade para atender as turbulecircncias do ambiente
de negoacutecios (ANSOFF McDONNELL 1984 PREMKUMAR KING 1994 SALMELA
LEDERER REPONEN 2000 PARTNER 2001)
A Tl por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaccedilotildees nas
atividades mercadoloacutegicas competitivas planejando gestionando e flexibilizando
52
sua infra-estrutura para permitir gerar informaccedilotildees necessaacuterias de forma oportuna
para uso estrateacutegico (PRAGER 1996)
As metodologias de PETI tambeacutem podem contribuir no grande desafio da Tl
nesta deacutecada gestionar a infra-estrutura de tecnologias preservando os
investimentos em Tl e em arquiteturas escalaacuteveis e introduzindo novas tecnologias
que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes gestionar o
orccedilamento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atraveacutes da
tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizaccedilatildeo e buscar novas
arquiteturas necessaacuterias agrave transformaccedilatildeo organizacional nos processos de negoacutecio
e de tomada de decisotildees organizacionais (LUCAS 1986 CHILD 1987 MARKUS
BENJAMIN 1997 BENAMATI LEDERER 2001)
As arquiteturas e a infra-estrutura de Tl devem ser metodologicamente
planejadas no PETI para natildeo causar danos e investimentos desnecessaacuterios e
efetivamente apoiar as organizaccedilotildees As metodologias satildeo construiacutedas para facilitar
o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de
alinhamento dos recursos de SI e da Tl com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obtenccedilatildeo deacute vantagens
competitivas (SEGARS GROVER 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)
Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas As primeiras
foram criadas no final da deacutecada de 60 e dentre elas destacam-se essas
precursoras BSP (Business Systems Planning) SSP (Strategic Systems Piacuteanning)
IE (Information Engineering) CSF (Criticai Success Factors) o modelo ecleacutetico de
Sullivan e a abordagem por estaacutegios de crescimento da organizaccedilatildeo (PARSONS
1983 NOLAN 1993 ROCKART MORTON 1984 SULLIVAN 1985 LEDERER
SETHI 1988 MARTIN 1991 GOLDSMITH 1991)
Outras metodologias precursoras de PETI tambeacutem podem ser destacadas
Method1 Information Quality Analysis Business Information Analysis and
Integration Technique Planejamento Apoiado no Conhecimento Business Process
Redesign Business Information Characterization Study EndsMeans Analysis Nolan
Norton Methodology Portfolio Management Strategic Set Transformation Value
Chain Analysis Customer Resource Life Cycle e Criticai Success Factors (HAMMER
1990 DAVENPORT 1994 KETTINGER TENG GUHA 1997 BROADBENT
WEILL CLAIR 1999 MARKUS 2001 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)
53
Aleacutem dessas metodologias precursoras de PETI muitas outras foram
desenvolvidas e pesquisadas nessas uacuteltimas deacutecadas As mais relevantes satildeo
descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo
Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases processos
procedimentos e anaacutelises Nessas fases satildeo elaborados roteiros de planejamento de
atividades de desempenho de definiccedilatildeo de papeacuteis dos participantes de reuniotildees
de trabalho e de revisotildees de accedilotildees
As questotildees elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI
satildeo filosofia de informaccedilotildees carteira de aplicaccedilotildees e plano de desenvolvimento e
capacitaccedilatildeo da Tl Essas trecircs questotildees norteiam a metodologia proposta por Torres
(1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e Tl
chamado PDI plano de capacitaccedilatildeo em Tl filosofia da empresa quanto ao uso da
Tl projeto da carteira de aplicaccedilotildees ou necessidades de SI e de automaccedilatildeo projeto
baacutesico geral para os SI estrutura de dados seguranccedila auditoria documentaccedilatildeo
norma de desenvolvimento de SI e treinamento projeto geral de hardware seleccedilatildeo
de linguagens e software operacional e de apoio alternativas de hardware e
software anaacutelise econocircmico-financeira do projeto e programaccedilatildeo de accedilotildees e
responsabilidades
O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas
subfases (FURLAN 1991) iniciar o planejamento analisar a situaccedilatildeo atual elaborar
as soluccedilotildees e desenvolver os planos
Na metodologia de Premkumar e King (1992) eacute avaliada a relaccedilatildeo entre
desempenho organizacional o papel do SI e a qualidade e efetividade do estaacute
planejando O processo do PESI compreende a avaliaccedilatildeo do ambiente externo o
atendimento dos requerimentos interno a identificaccedilatildeo das novas aplicaccedilotildees para
os sistemas o desenvolvimento de um conjunto de accedilotildees estrateacutegicas para a
organizaccedilatildeo para alinhamento da Tl ao planejamento empresarial por meio de um
comitecirc facilitador
No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve
contemplar a definiccedilatildeo de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da Tl
seguindo as etapas entendimento dos conceitos de forccedilas competitivas e
estrateacutegias definiccedilatildeo das forccedilas competitivas criacuteticas para a empresa definiccedilatildeo das
estrateacutegias que a empresa adota avaliaccedilatildeo do impacto da Tl definiccedilatildeo do grau de
54
dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl e definiccedilatildeo das oportunidades de
aplicaccedilatildeo estrateacutegica da Tl Essas fases permitem que os gestores e as
organizaccedilotildees direcionem os recursos alocados a Tl aos alvos importantes do PETI e
do PEE efetivando-os atraveacutes do chamado Plano de Accedilatildeo em Tecnologia que
endereccedila as questotildees mais criacuteticas ao uso competitivo-estrateacutegico da Tl Esse plano
estaacute dividido em dez fases quadro conceituai anaacutelise prospectiva da Tl impacto da
Tl sobre o ramo do negoacutecio utilizaccedilatildeo da tecnologia pelos principais competidores
estaacutegio atual da tecnologia na empresa tecnologias com potencial estrateacutegico para
a empresa modelo proposto para a gestatildeo de tecnologia estrateacutegias de
implantaccedilatildeo plano de trabalho e plano de investimentos e despesas operacionais
A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)
apresenta o PESI numa seacuterie de oito estaacutegios iniciaccedilatildeo e preparaccedilatildeo da equipe
anaacutelise estrateacutegica da empresa avaliaccedilatildeo dos atuais SI anaacutelise das operaccedilotildees da
empresa elaboraccedilatildeo do modelo de negoacutecios da empresa desenvolvimento da
arquitetura de informaccedilotildees da empresa desenvolvimento do plano de SI
estrateacutegicos e planejamento da avaliaccedilatildeo e revisatildeo das fases
Formular o PETI sob quatro grandes estaacutegios eacute o modelo de Turban Mcleane
Wetherbe (1996) planejamento estrateacutegico anaacutelise dos requerimentos das
informaccedilotildees organizacionais alocaccedilatildeo de recursos e projeto de planejamento O
primeiro estaacutegio eacute dividido em conjunto da missatildeo do SI avaliaccedilatildeo do ambiente
avaliaccedilatildeo das estrateacutegias e objetivos organizacionais e conjunto de estrateacutegias
objetivos e poliacuteticas de SI O segundo em avaliaccedilatildeo dos requerimentos das
informaccedilotildees organizacionais e reuniatildeo para desenvolvimento do plano principal No
terceiro estaacute o desenvolvimento do plano das tendecircncias e dos recursos do projeto
incluindo os financeiros os materiais e os de Tl E no quarto estaacutegio o projeto eacute
avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de accedilatildeo do projeto de
planejamento Como planos de accedilatildeo satildeo considerados os desenvolvimentos dos Si
em seus respectivos ciclos de vida
Das metodologias precursoras de PETI a Business Process Redesign (BPR)
foi a que mais sofreu adaptaccedilotildees Os pesquisadores Kettinger Teng e Guha (1997)
relatam o modelo BPR em sete visotildees fatores ambientais gestatildeo processos de
negoacutecios estrutura organizacional pessoas tecnologia e informaccedilatildeo produtos
serviccedilos e desempenho
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Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e Tl tem
uma abordagem top-down ou seja informatizaccedilatildeo da empresa toda vista de cima
para baixo e natildeo apenas um setor da mesma Essa metodologia eacute dividida em
passos objetivos organizacionais diagnoacutestico organizacional validaccedilatildeo dos
processos de trabalho anaacutelise das estrateacutegias de processamento sistemas
aplicativos propostos dimensionamento da estrutura de hardware software e
peopleware plano financeiro opccedilotildees de financiamento cronograma fiacutesico e
cronograma financeiro
Os principais componentes baacutesicos da metodologia do planejamento
estrateacutegico de SI e da Tl de Cassidy (1998) satildeo anaacutelise da situaccedilatildeo formulaccedilatildeo de
estrateacutegias e implementaccedilatildeo das estrateacutegias
Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para
elaboraccedilatildeo do Planejamento de SI e da Tl dividida em dimensotildees atividades e
estaacutegios A primeira dimensatildeo representa os recursos gerais do planejamento A
segunda representa as fases do planejamento de SI e da Tl com vaacuterios estaacutegios
A metodologia apresentada por Grazadio et al (1998) descreve o PETI nas
seguintes fases definiccedilatildeo do problema a ser resolvido mapeamento do ambiente
externo mapeamento do ambiente interno transformaccedilatildeo das informaccedilotildees internas
e externas em soluccedilotildees e definiccedilatildeo da estrateacutegia tecnoloacutegica Estaacute baseada no
meacutetodo de Zawislak Nascimento e Graziadio (1997) que tambeacutem considera a fase
de inteligecircncia competitiva para transformar as informaccedilotildees inteligentes em
soluccedilotildees empresariais efetivas
O modelo proposto por Audy Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova
visatildeo com relaccedilatildeo ao processo de planejamento estrateacutegico de SI e Tl incluindo os
conceitos e percepccedilotildees do processo decisoacuterio organizacional e da aprendizagem
organizacional As duas aacutereas complementares pressionam de forma equivalente o
sentido de mudanccedilas na postura gerencial e nos aspectos referentes agrave
implementaccedilatildeo de planos de SI Nesse modelo satildeo contemplados os impactos
relativos agrave nova visatildeo em termos de conduccedilatildeo do processo decisoacuterio na linha do
incrementalismo loacutegico e da aprendizagem organizacional como base do processo
de implementaccedilatildeo do plano de base tecnoloacutegica e a mudanccedila organizacional
resultante (SABHERWAL KING 1995) Para esses autores tradicionalmente as
metodologias de PESI com uso dos recursos de Tl tecircm sido orientadas para a
56
prospecccedilatildeo dos processos baacutesicos da organizaccedilatildeo centrando suas atenccedilotildees sobre
os SI tradicionais e de suporte administrativo Isto eacute decorrente das deficiecircncias das
metodologias existentes que natildeo apresentam uma abordagem sistemaacutetica para a
orientaccedilatildeo estrateacutegica do uso da Tl desintegraccedilatildeo das abordagens estrateacutegica
funcional e operacional e excessiva orientaccedilatildeo para processos e funccedilotildees para
dentro da organizaccedilatildeo (TORRES 1994 AU DY LEDERER 2000)
O planejamento da Tl para vantagem competitiva eacute a abordagem de Teixeira
Filho (2000) onde o processo se divide em trecircs grandes etapas identificaccedilatildeo de
oportunidades do planejamento tecnoloacutegico internalizaccedilatildeo da tecnologia e
avaliaccedilatildeo de impactos
Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem
ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional
visando facilitar a administraccedilatildeo de tempos recursos qualidade produtividade e
efetividade As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto
satildeo organizar o projeto capacitar a equipe identificar objetivos e informaccedilotildees
avaliar e planejar SI avaliar e planejar Tl avaliar e planejar infra-estrutura avaliar e
planejar RH organizar a unidade de Tl estabelecer prioridades avaliar impactos
elaborar plano econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo gestionar
documentar e aprovar Essas fases devem ser individualmente apresentadas
desmembradas em subfases (e produtos) avaliadas e aprovadas pelos envolvidos
O planejamento da Tl deve possuir uma metodologia que seja parte de um
Plano Estrateacutegico de Negoacutecios (PARTNER 2001) A Tl precisa ser definida com a
arquitetura de aplicaccedilotildees as ferramentas de desenvolvimento os recursos da Tl os
mecanismos de proteccedilatildeo do patrimocircnio da informaccedilatildeo as pessoas e a estrateacutegia de
gestatildeo com a definiccedilatildeo das meacutetricas e indicadores que ajudaratildeo a manter a boa
relaccedilatildeo da Tl com a empresa Por fim eacute necessaacuterio elaborar uma boa previsatildeo dos
investimentos e despesas da aacuterea e o cronograma de implantaccedilatildeo
Com o entendimento de todas essas metodologias alguns quesitos
complementares satildeo relevantes no momento da elaboraccedilatildeo de um modelo de PETI
onde alguns fatores-chave natildeo podem ser esquecidos (LEDERER SETHI 1996)
entender que o PETI eacute uma atividade metodoloacutegica importante por ajudar os CEOs e
os CIOs nas aplicaccedilotildees estrateacutegicas e no alinhamento de negoacutecios e Tl preparar o
planejamento e a migraccedilatildeo dos SI e da Tl considerando um plano de atividades dos
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envolvidos a definiccedilatildeo de prioridades o papel dos executores as revisotildees de
tarefas a organizaccedilatildeo da migraccedilatildeo para as novas situaccedilotildees planejadas etc relatar
claramente as informaccedilotildees desejadas pela organizaccedilatildeo convergidas para os
requerimentos organizacionais avaliar as potencialidades e fraquezas da Tl e dos
recursos disponiacuteveis estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o
estilo gerencial da organizaccedilatildeo e o comprometimento nas atividades a serem
trabalhadas e possibilitar a reduccedilatildeo dos custos com adiccedilatildeo de valor e a criaccedilatildeo de
vantagens competitivas organizacionais (PARSONS 1983)
Como se pode observar os modelos para elaboraccedilatildeo do PETI natildeo devem ser
modelos estaacuteticos eles devem ser dinacircmicos interativos flexiacuteveis adaptaacuteveis e
inteligentes bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboraccedilatildeo
Aleacutem disso esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizaccedilatildeo
tenham condiccedilotildees de avaliar os produtos gerados nas subfases registrando sua
parcela de participaccedilatildeo para que o resultado do projeto seja de qualidade
inquestionaacutevel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE
Dessa forma um dos elementos chaves de PETI eacute a integraccedilatildeo e o
alinhamento com o PEE e as estrateacutegias de negoacutecios da organizaccedilatildeo Essa
integraccedilatildeo habilita os SI e a Tl a apoiar as estrateacutegias empresariais mais
efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos
(KING TEO 1997)
Aleacutem do processo metodoloacutegico o PETI contemporaneamente deve ser
operacionalizado em multidimensotildees tais como compreensatildeo por todos na
organizaccedilatildeo formalizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo focado na criatividade inovaccedilatildeo e
integraccedilatildeo definiccedilatildeo dos papeacuteis e responsabilidades participaccedilatildeo dos envolvidos no
projeto consistecircncia evoluccedilatildeo e revisatildeo do planejamento Considerando ainda os
aspectos de racionalidade e adaptaccedilatildeo associados para a busca da efetividade do
planejamento os quais devem ser observados quando da implementaccedilatildeo e
avaliaccedilatildeo do PETI (SEGARS GROVER TENG 1998)
223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI
A implementaccedilatildeo do PETI eacute um processo de organizar e executar mudanccedilas
planejadas desenvolver treinar e instalar recursos definidos para sistemas para as
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tecnologias e para os usuaacuterios e gestores Ela se constitui na etapa mais criacutetica do
processo de planejamento pois enquanto na formulaccedilatildeo dos planos ou metodologia
satildeo simuladas as mudanccedilas na implementaccedilatildeo satildeo trabalhadas as realidades da
empresa considerando tantos os aspectos tecnoloacutegicos como os organizacionais de
toda a empresa (LEDERER SALMELA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 AU DY
MARTINS 1997)
A implementabilidade do PETI que pode ser descrita como uma seacuterie de
passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais
tem sido objeto de estudo de diversos autores onde sua dificuldade reitera a
relevacircncia do papel estrateacutegico da Tl e a relevacircncia da formalizaccedilatildeo da avaliaccedilatildeo
dos resultados da implementaccedilatildeo do PETI que nem sempre satisfazem as
organizaccedilotildees
A implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI natildeo satildeo tarefas faacuteceis A dificuldade
de implantar o PETI eacute considerada criacutetica e constitui-se na principal limitaccedilatildeo das
estrateacutegias da Tl (REICH BENBASAT 1996) A partir dessa problemaacutetica
Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a
implementaccedilatildeo do PETI suporte gerencial envolvimento dos usuaacuterios
disponibilidade de recursos e documentaccedilatildeo do plano gerado Essas barreiras satildeo
reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de
compromisso da gestatildeo da organizaccedilatildeo de apoio de monitoramento e de
competecircncia recursos competentes especialmente de especialistas em
implementaccedilatildeo documentaccedilatildeo do planejamento com qualidade e envolvimento de
usuaacuterio na implementaccedilatildeo O fracasso da implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI
pode levar a organizaccedilatildeo a perder oportunidades de negoacutecios aos esforccedilos e
trabalhos duplicados aos sistemas incompatiacuteveis e as perdas de recursos diversos
A equipe multidisciplinar ou multifuncional eacute parte fundamental para a
implementaccedilatildeo implantaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI Formada por diferentes talentos
profissionais os principais componentes da equipe com respectivos planos de
trabalho satildeo patrocinador gestor clientes eou usuaacuterios e executores Outro
aspecto que limita a implementaccedilatildeo eacute a capacitaccedilatildeo da equipe (GALLIERS 1994
REICH BENBASAT 1996 DAVENPORT PRUSACK 1998 FIORELLI 2000)
Entretanto somente a capacitaccedilatildeo da equipe envolvida natildeo basta eacute
necessaacuterio que a alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo esteja comprometida e que toda
59
essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitoraccedilatildeo acompanhamento e
retorno da implementaccedilatildeo Para obter sucesso com o PETI eacute essencial convencer a
alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo da importacircncia do planejamento (LEDERER
SETHI 1992 PRENKUMAR KING 1994 SABHERWAL 1999)
As principais implicaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI seratildeo
apresentadas por ordem cronoloacutegica Para King (1978) a implementaccedilatildeo do
Planejamento Estrateacutegico de SI e da Tl deve suportar as estrateacutegias organizacionais
e alinhar as estrateacutegias de SI e da Tl com a missatildeo do negoacutecio
Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores satildeo problemaacuteticos na
implementaccedilatildeo de SI e Tl o planejamento e o envolvimento de toda a organizaccedilatildeo
as accedilotildees de implementaccedilatildeo a organizaccedilatildeo do banco de dados da empresa a infra-
estrutura disponiacutevel de hardware- e o planejamento de custos
Para avaliar o resultado do planejamento de Sl e Tl o pesquisador Earl (1993)
utilizou trecircs categorias meacutetodo ou metodologia aplicada pela organizaccedilatildeo
processos do planejamento e implementaccedilatildeo do que foi planejado
Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementaccedilatildeo eacute o
mecanismo e a montagem de um sistema de monitoraccedilatildeo para acompanhar a
implementaccedilatildeo e gerar feedback dos resultados
O que limita o sucesso da implementaccedilatildeo eacute a falta de uma perspectiva
comum entre os envolvidos o que pode ser minimizado por treinamento apropriado
por novos meacutetodos de desenvolvimento por investimentos em tecnologia e por
reestruturaccedilotildees organizacionais A maioria das causas do insucesso satildeo de
natureza social por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos
preconceitos predefinidos interesses adquiridos e resistecircncia para mudar (ABREU
1995)
Os problemas da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI podem ser de quatro
categorias desalinhamento dos planos de Sl e Tl com os planos organizacionais
integraccedilatildeo das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaccedilotildees da
organizaccedilatildeo desenvolvimento dos Sl e dos recursos operacionais concorrendo com
o funcionamento das aplicaccedilotildees cotidianas e finalizaccedilatildeo dos projetos no tempo
correto e de acordo com o orccedilamento (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)
Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de
implementaccedilatildeo de PETI identificando os principais objetivos desse processo
60
melhorar a performance dos SI alinhar os SI com as necessidades do negoacutecio
buscar vantagens competitivas a partir dos SI obter comprometimento da alta
administraccedilatildeo da empresa antecipar futuras tendecircncias aumentar o niacutevel de
satisfaccedilatildeo dos usuaacuterios melhorar as funccedilotildees dos SI
Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negoacutecio empresarial eacute um
processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete
diretrizes praacuteticas o preparo da implementaccedilatildeo o entusiasmo para o raacutepido
planejamento o valor do negoacutecio demonstrado no planejamento a equipe do
planejamento entendendo a empresa o modelo das atividades empresariais a
metodologia formalmente organizada e documentada e o uso de experientes
consultores externos
O que era considerado exclusivo do domiacutenio das grandes corporaccedilotildees eacute
agora uma missatildeo criacutetica para organizaccedilotildees de todos os tamanhos e de todos os
segmentos (LATHAM 1998 FORDHAM1998)
O sucesso do PETI pode ser medido atraveacutes da multidimensionalidade de
fatores que eacute o modelo proposto por Segars e Grover (1998) de base quali-
quantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da Tl
A implementaccedilatildeo do PETI pode ser melhor elaborada atraveacutes de uma matriz
com dez fatores fundamentais recursos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo
envolvimento de usuaacuterio durante a implementaccedilatildeo anaacutelises da organizaccedilatildeo
mudanccedilas antecipadas no ambiente soluccedilotildees para resistecircncias potenciais durante a
implementaccedilatildeo Tl a ser implementada a relevacircncia dos projetos para o plano
empresarial responsabilidades para a implementaccedilatildeo apoio da alta administraccedilatildeo
para a implementaccedilatildeo e claridade da documentaccedilatildeo (GOTTSCHALK 1999)
A dificuldade da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo pode ser minimizada com um
organizado e formalizado PETI trabalhado em conjunto por uma competente equipe
multidisciplinar com definiccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (SCALET LOW 2001)
A efetivaccedilatildeo do PETI eacute um ciclo retroalimentado de aprendizado onde as
constantes atividades fazem com que toda a organizaccedilatildeo melhore sua competecircncia
e capacitaccedilatildeo na formulaccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais o que exige a
integraccedilatildeo da Tl e dos negoacutecios Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negoacutecios
para a busca de vantagens competitivas e de inteligecircncia empresarial utilizando os
61
amplos recursos da Tl o que retrata o sucesso da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo
dos seus resultados (BRANSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001)
As questotildees descritas sobre a implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI relatam
diversas observaccedilotildees positivas e negativas que devem ser consideradas nessa
atividade antes de sua execuccedilatildeo
224 Consideraccedilotildees sobre PETI
A Tl desempenha um papel muito importante na redefiniccedilatildeo e planejamento
dos negoacutecios empresariais nas organizaccedilotildees exigindo um posicionamento e
planejamento mais estrateacutegico proativo e efetivo (VENKATRAMAN 1989 PAPP
LUFTMAN 1995 ROSS BEATH GOODHUE 1996 MEADOR 1997)
A partir dos conceitos e justificativas do PETI fica evidenciada a importacircncia
da sua existecircncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de
gestatildeo para as organizaccedilotildees que se preocupam com sua inteligecircncia empresarial
Tambeacutem fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente
nas organizaccedilotildees mas que esse processo deve ser amplamente discutido avaliado
e aprovado por todos os envolvidos para que seus resultados sejam de qualidade
indiscutiacutevel
Inuacutemeros foram os problemas e limitaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do
PETI os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaccedilotildees como
alertas dos fatores de insucesso do PETI Esses fatores reforccedilam a necessidade de
adaptar o PETI agrave realidade dos recursos da organizaccedilatildeo
Discutir se o PETI e a Tl satildeo estrateacutegicos ou se a estrateacutegia eacute suportada pela
Tl natildeo faz mais sentido O importante eacute discutir como utilizar a Tl na gestatildeo
estrateacutegica da empresa e de que forma eacute possiacutevel alinhar estrategicamente o
negoacutecio organizacional e os recursos da Tl (BENJAMIN et al 1984 MORTON
1991)
A reconfiguraccedilatildeo estrateacutegica do negoacutecio baseados nas competecircncias das
pessoas e na utilizaccedilatildeo da Tl pode transformar positivamente um negoacutecio e gerar
benefiacutecios potenciais Isso exige mudanccedilas organizacionais e competecircncia dos
CEOs e dos CIOs (MORTON 1991 YETTON JOHNSTON CRAIG 1994
VENKATRAMAN 1994 MARKUS BENJAMIN 1997)
62
As aplicaccedilotildees estrateacutegicas da Tl e as demais consideraccedilotildees sobre o PETI
descritas reiteram a necessidade de relaccedilatildeo dinacircmica do alinhamento do PETI ao
PEE Isso vem ao encontro das estrateacutegias geneacutericas propostas por Mintzberg e
Quinn (2001) que reiteram a importacircncia da integraccedilatildeo entre gestatildeo empresarial e
gestatildeo da Tl (WILLIAMS 2001)
23 Alinhamento do PETI ao PEE
Nesse subcapiacutetulo seraacute dada ecircnfase na descriccedilatildeo dos modelos de estrateacutegias
empresariais com suporte de Tl e nos modelos de alinhamento de estrateacutegias de
negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE com respectivas
metodologias sustentadas por autores pesquisadores procurando explorar melhor
essa questatildeo do alinhamento servindo de base para a realizaccedilatildeo da nossa
pesquisa para avaliar a praacutetica das grandes empresas brasileiras porque a praacutetica
empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadecircmico (BENBASAT
ZMUD 1999)
As aplicaccedilotildees da Tl e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto
ao seu uso estrateacutegico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar
os negoacutecios das organizaccedilotildees sem que impactem demasiadamente e
desorganizadamente o orccedilamento da empresa Nesse sentido o alinhamento das
estrateacutegias organizacionais com as disponiacuteveis tecnologias emergentes passa a ter
um relevante papel na comunidade empresarial Essas questotildees provocam uma
nova realidade na comunidade empresarial uma reestruturaccedilatildeo intensa da
sociedade e consequumlentemente geram a necessidade de mudanccedilas e de
planejamento nas organizaccedilotildees onde a Tl tecircm um relevante papel (TAPSCOTT
CASTON 1993 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TOIVONEN 1999)
O sucesso da Tl natildeo estaacute somente relacionado ao uso eficiente de hardware
software ou de metodologias de programaccedilatildeo mas ao uso efetivo da Tl no
alinhamento entre Tl e estrateacutegias empresariais com fins competitivos e como parte
integrante associada agraves estrateacutegias corporativas (PORTER MILLAR 1985
FERNANDES ALVES 1992 DUTTA 1996 LAURINDO SHIMIZU 2000)
A partir dessa necessidade pesquisadores criam vaacuterios modelos de
estrateacutegias empresariais com suporte de Tl Tambeacutem satildeo criados os modelos de
63
alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao
PEE para adequar as organizaccedilotildees no exigente mercado dos negoacutecios
A uniatildeo e a competente interaccedilatildeo entre as aacutereas de Tl e de negoacutecios formam
um fator-chave para o sucesso das organizaccedilotildees competentes e inovadoras O
mercado competitivo requer organizaccedilotildees ajustadas natildeo apenas com seu ambiente
externo mas tambeacutem com o ambiente interno numa perfeita harmonia de comuns
objetivos em direccedilatildeo a realizaccedilatildeo corporativa As estrateacutegias empresarial
tecnoloacutegica e de informaccedilatildeo constituem subsistemas indissociaacuteveis e
interdependentes (PARSONS 1983 ABREU 1995 MARCOVITCH 1996)
A equaccedilatildeo ldquonegoacutecios mais tecnologiardquo eacute igual a sucesso dessa forma as
organizaccedilotildees necessitam pensar holisticamente reestruturar-se manter-se
crescente e aceitar correr riscos Mas pensar holisticamente natildeo significa apenas o
sentido futuriacutestico da Tl mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de
planejamento e alinhamento aleacutem da situaccedilatildeo atual (GOLDBERG SIFONIS 1994
MARKUS BENJAMIN 1997 MELYMUKA 1998)
Para contribuir estrategicamente com os negoacutecios empresariais a aacuterea da Tl
tem como atividade principal agrave integraccedilatildeo de todos os recursos tecnoloacutegicos e os
sistemas empresariais das vaacuterias unidades da organizaccedilatildeo integrando as accedilotildees dos
CEOs e dos CIOs onde a questatildeo do alinhamento tornou-se um dos maiores
desafio para esses profissionais e para os pesquisadores acadecircmicos e consultores
(LUCAS 1986 CHILD 1987 BENJAMIN BLUNT 1992 BENAMATI BAGSARIAN
2000 LEDERER 2001)
231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE
O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical e
horizontal com os respectivos ambientes externo e interno que promovem o ajuste
ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica para atender ao posicionamento de mercado da
organizaccedilatildeo a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre
habilidades pessoais processos (organizacionais e de Tl) arquitetura da Tl e infra-
estrutura de apoio agraves estrateacutegias organizacionais (HENDERSON VENKATRAMAN
1993 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)
64
Esse conceito eacute corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que
descrevem o alinhamento entre negoacutecios e Tl como a capacidade de demonstrar
uma relaccedilatildeo entre Tl e os planos empresariais para melhorar os processos
organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem dispersatildeo de
dinheiro
Alinhar PETI ao PEE eacute alinhar as metas da Tl com metas empresariais para o
organizaccedilatildeo ficar competitiva Eacute como juntar um time de futebol onde todos tecircm
individualmente uma responsabilidade definida mas que o conjunto leva ao gol ou
sucesso Os CEOs tendo a compreensatildeo estrateacutegica da Tl e os CIOs da empresa
podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas
definidas por todos Essa grande parceria de colaboraccedilatildeo entre as metas e
estrateacutegias empresariais e de Tl devem possibilitar um inexoraacutevel valor ao negoacutecio
A referida parceria eacute um complexo assunto multifacetado que envolve muitas
pessoas em equipe multidisciplinar com metodologias documentos
responsabilidades credibilidade e competecircncia (LEDERER MENDELOW 1989
OGAWA 2000 OMEGA 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)
Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes agrave medida
que satildeo relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos O
natildeo efetivo relacionamento da Tl com os negoacutecios da organizaccedilatildeo conceitua o
desalinhamento estrateacutegico e operacional fazendo com que a Tl e os SI natildeo sejam
efetivos na organizaccedilatildeo (VENKATRAMAN 1989) Esse conceito de desalinhamento
do PETI ao PEE eacute complementado por Wang (1995) que o descreve como a
desconexatildeo entre os objetivos da alta administraccedilatildeo e dos teacutecnicos que prejudica
ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do
investimento em Tl
Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negoacutecios e Tl ou PETI ao PEE
acontece quando os mesmos estatildeo em direccedilotildees diferentes com baixa interaccedilatildeo e
pouca comunicaccedilatildeo entre eles E para Meador (1997) o desalinhamento eacute o termo
usado para expressar as divergecircncias entre o PETI e PEE como uma forma de
desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estrateacutegicos do negoacutecio
satildeo inconsistentes com os objetivos e valores estrateacutegicos da funccedilatildeo Tl
A importacircncia do alinhamento estrateacutegico entre PEE e PETI fica evidenciada
nos resultados das organizaccedilotildees que tecircm maior desempenho nas suas atividades
65
melhor orientaccedilatildeo nas situaccedilotildees adversas na utilizaccedilatildeo eficaz de seus recursos e
na efetividade na sua atuaccedilatildeo empresarial mediante o desempenho dos gestores
empresariais e de Tl principalmente quando o alinhamento eacute utilizado como uma
ferramenta de gestatildeo (BRANCHEAU WETHERBE 1987 REICH BENBASAT
1996 CHAN et al 1997 CHAN 1999)
Na maioria das organizaccedilotildees a estrateacutegia de Tl natildeo existe de fato (MEADOR
1997) persistindo os antigos planos de informaacutetica suas arquiteturas tecnoloacutegicas e
os processos de administraccedilatildeo de SI sem direccedilatildeo global ou filosofia para o uso da
Tl como ferramenta significante estrateacutegica efetiva e lucrativa A Tl poderia de fato
contribuir com o sucesso da estrateacutegia competitiva e dos resultados incorporados na
organizaccedilatildeo incluindo velocidade flexibilidade qualidade e escala mas infelizmente
muitas vezes elas tecircm atuado em grande parte como reagente e natildeo com um fator
criacutetico que molda as estrateacutegias e os processos desempenhando um papel ativo nas
organizaccedilotildees e alinhando o PETI ao PEE Essas dificuldades a grande proliferaccedilatildeo
de equipamentos por toda a organizaccedilatildeo e a difusatildeo da Tl nos diversos niacuteveis e
aacutereas de negoacutecios da empresa datildeo forte motivaccedilatildeo para que se faccedila um efetivo
PEE e PETI (LUCAS 1986 MARKUS BENJAMIN 1997 CHILD 1987)
As barreiras culturais pessoais individuais e comportamentais devem ser
minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e
contribua com a organizaccedilatildeo na realizaccedilatildeo de seus objetivos caso contraacuterio essas
barreiras limitaratildeo muito o alinhamento tornando-se um forte fator de
desalinhamento (LYRA 1991 ABREU 1995 CIBORRA 1997 DAVENPORT
PRUSACK 1998 VOELKER 2000 FERNANDES 2001)
Por meio de seus respectivos modelos o alinhamento do PETI ao PEE eacute
muito importante para as organizaccedilotildees por numerosas razotildees A principal eacute a
facilidade do desenvolvimento do negoacutecio com sinergia com as estrateacutegias de Tl
que permita a organizaccedilatildeo enfocar as aplicaccedilotildees da Tl na efetividade empresarial e
previna a variada aplicaccedilatildeo da Tl dentro da organizaccedilatildeo gerando significativos
retornos inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na
alavancagem dos negoacutecios (PAPP LUFTMAN BRIER 1996 TOIVONEN 1999)
66
Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE os modelos de
estrateacutegias empresariais com suporte da Tl satildeo pesquisados e identificados para
que a Tl possa desempenhar um relevante papel nos negoacutecios e nos processos
funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na comercializaccedilatildeo
de produtos eou serviccedilos
Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas uacuteltimas deacutecadas
os mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo O
modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Porter e Millar (1985) tem
como base agrave cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a
Tl pode contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo A ideacuteia baacutesica do modelo eacute
determinar como uma Tl especiacutefica pode acrescentar vaacuterias ligaccedilotildees na cadeia
permeando toda a cadeia de valor alterando a forma pela qual as atividades e as
informaccedilotildees se integram O processo eacute sugerido para que as organizaccedilotildees explorem
as oportunidades estrateacutegicas suportadas pela Tl com cinco passos acessar
informaccedilotildees com intensidade determinar o papel da Tl na estrutura organizacional
identificar e elencar as formas atraveacutes das quais a Tl pode criar vantagem
competitiva investigar como a Tl pode criar novos negoacutecios e desenvolver um plano
para adquirir vantagem pela Tl Como o modelo de Porter e Millar (1985) eacute difiacutecil de
ser realizado porque eacute bastante detalhado para implementaacute-lo eacute necessaacuterio estudar
minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a Tl adequada agrave
organizaccedilatildeo (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)
A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do iacutempeto estrateacutegico
(ou alvo estrateacutegico) eacute desenvolvido (WISEMAN MACMILLAN 1984 WISEMAN
1988 apud TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996) Foram adicionadas as
seguintes estrateacutegias inovaccedilatildeo crescimento alianccedila e tempo O modelo busca
mostrar como identificar oportunidades que garantam a obtenccedilatildeo de uma vantagem
competitiva atraveacutes do uso de uma Tl inovadora A estrutura tambeacutem usa trecircs das
cinco forccedilas de Porter e Millar (fornecedor consumidor e competidor) para formar a
sua matriz onde cada ceacutelula da matriz relaciona as estrateacutegias avaliaacuteveis para cada
alvo externo
232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl
67
O uso da Tl como uma arma competitiva eacute relatado no modelo de estrateacutegias
empresariais com suporte da Tl de Bakos e Treacy (1986) onde satildeo descritos os
esforccedilos para chegar a uma estrutura pertinente com base no modelo de Porter e
Millar (1985) O modelo eacute chamado de poder de barganha e eficiecircncia comparativa
O enfoque eacute compreender o efeito da Tl na estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo
demonstrado por trecircs perspectivas de impacto interna competitiva e carteira de
negoacutecio O poder de barganha e a eficiecircncia comparativa satildeo as principais fontes
que determinam as cinco atividades especiacuteficas do modelo custos relacionados agrave
pesquisa caracteriacutesticas uacutenicas dos produtos (personalizadas) custos de
relacionamento (troca ou criaccedilatildeo de laccedilos fortes) eficiecircncia interna e eficiecircncia
interorganizacional Inicialmente os esforccedilos da Tl satildeo direcionados para aumentar
eficiecircncia comparativa e posteriormente para aumentar o poder de barganha da
organizaccedilatildeo (YETTON JOHNSTON CRAIG 1994) A Tl pode apoiar a organizaccedilatildeo
nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficiecircncia comparativa
realizando as seguintes accedilotildees aumentar o custo para a empresa consumidora
buscar outros fornecedores criar caracteriacutesticas personalizadas nos produtos
aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os
custos de mudanccedila da proacutepria empresa de um fornecedor para outro aumentar
eficiecircncia interna visando reduccedilatildeo de custos e geraccedilatildeo de produtividade e aumentar
a eficiecircncia interorganizacional atraveacutes da sinergia ou integraccedilatildeo com parcerias e
alianccedilas (BAKOS TREACY 1986 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 COOK
1999) A Tl e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as
empresas na geraccedilatildeo de oportunidades com vantagens competitivas nos negoacutecios
organizacionais (BENJAMIN et al 1984 TALLON et al 1997)
O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambeacutem contempla o modelo de
Porter e Millar (1985) para apoiar as estrateacutegias organizacionais pela Tl Eacute composto
por trecircs grandes etapas identificar a natureza das forccedilas competitivas da
organizaccedilatildeo definir as estrateacutegias para a organizaccedilatildeo e identificar o suporte da Tl
agraves estrateacutegias propostas pela organizaccedilatildeo Na primeira etapa toda organizaccedilatildeo estaacute
inserida num ambiente composto por um conjunto de forccedilas competitivas que
determinam seu niacutevel de retorno ou rentabilidade onde sugere um esquema de
referecircncia para que se avalie a importacircncia de cada uma das forccedilas competitivas
para uma estruturaccedilatildeo em cada linha de negoacutecio Na segunda etapa a organizaccedilatildeo
68
adota estrateacutegias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos
visando direcionar e coordenar esforccedilos definir a organizaccedilatildeo e sobreviver em
ambientes hostis Na terceira etapa satildeo definidas as oportunidades e as vantagens
competitivas suportadas pela Tl Nela satildeo identificados os impactos da Tl na
organizaccedilatildeo tais como setor de atuaccedilatildeo forccedilas competitivas estrateacutegias
operaccedilotildees e produtos O grau de dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl tambeacutem
eacute avaliado considerando os fatores maturidade da empresa com o uso da Tl
imposiccedilatildeo do mercado ou ramo de negoacutecio accedilotildees gerenciais e natureza dos
produtos eou serviccedilos produzidos pela empresa Para tanto pode ser usada a
Matriz de Dependecircncia Estrateacutegica (McFARLAN 1984) que avalia o tipo de
dependecircncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relaccedilatildeo agrave tecnologia e as
implicaccedilotildees para a aacuterea de Tl da empresa contemplando os seguintes impactos
combinaacuteveis apoio mudanccedilas manutenccedilatildeo do crescimento e estrateacutegico Ainda na
terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificaccedilatildeo das
oportunidades estrateacutegicas com o uso da Tl deve culminar com respostas das
seguintes questotildees-chave com a atuaccedilatildeo da Tl barreiras custos de mudanccedila
relacionamento com os fornecedores e compradores custos diferenciaccedilatildeo ajustes
na cadeia de valor novas oportunidades de negoacutecio informaccedilatildeo e valor adicional
nos produtos
Para corporaccedilotildees multinacionais direcionadas a negoacutecios globais foi
desenvolvido o modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Ives
Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial Ele auxilia
os CEOs e os CIOs na identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de Tl alinhadas ao imperativo
mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada Esses
tipos de organizaccedilatildeo se beneficiam conjuntamente por usufruiacuterem recursos em
comum racionalizarem operaccedilotildees flexiacuteveis reduzirem os riscos produzirem
produtos globais obterem padrotildees de qualidade terem relaccedilotildees comuns com
fornecedores e clientes incorporados no sistema comercial Para atingirem esses
objetivos a Tl e os SI devem estar integradas e em perfeitas condiccedilotildees de apoiar os
negoacutecios organizacionais (ROCKART MORTON 1984)
As estrateacutegias podem ser suportadas pela Tl no modelo gestatildeo Batanced
Scorecard (KAPL^N NORTON 1996) A Tl pode ser estrateacutegica e apoiar as
atividades nas quatro perspectivas financeira processos internos clientes
69
aprendizado e inovaccedilaacuteo Assim a Ti pode ser uma valiosa contribuiccedilatildeo para a
implementaccedilatildeo de um negoacutecio integrado com Tl (ZEE JONG 1999)
Visando demonstrar como a Tl pode ser usada como um mecanismo de apoio
para a gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees TURBAN MCLEAN WETHERBE
(1996) desenvolvem seu modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl Ele
funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas criacuteticas
Esse apoio pode sofrer variaccedilotildees e ajustes dependendo da atividade a ser
sustentada da organizaccedilatildeo que utiliza a tecnologia e do paiacutes em que a organizaccedilatildeo
opera Aleacutem disso a natureza do apoio eacute determinada por muitos outros fatores tais
como tipo da organizaccedilatildeo tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas O
modelo eacute composto de cinco blocos ambiente dos negoacutecios soluccedilotildees construccedilatildeo
de sistemas soluccedilotildees apoiadas por Tl e gestatildeo da Tl No primeiro bloco estaacute o
nuacutecleo do modelo que eacute o negoacutecio inserido em um ambiente No negoacutecio as
pessoas desempenham tarefas em diferentes processos as transaccedilotildees satildeo
realizadas e os gestores tomam decisotildees Os problemas e as oportunidades satildeo
criados ou intensificados pelas tendecircncias impactantes que precisam ser
direcionados No segundo as organizaccedilotildees buscam soluccedilotildees para seus problemas
onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades criacuteticas de resposta
como por exemplo aumentar produtividade qualidade lucratividade etc No
terceiro as soluccedilotildees estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela Tl e para
isso eacute necessaacuterio desenvolver ou adquirir SI especiacuteficos Ainda nesse bloco estatildeo
presentes os componentes baacutesicos da Tl (hardware software interface com usuaacuterio
bancos de dados e redes) a arquitetura e infra-estrutura da Tl e as metodologias de
anaacutelise projeto e desenvolvimento de sistemas enfatizando aplicaccedilotildees especiacuteficas
No quarto os sistemas resultantes construiacutedos podem ser usados para apoiar as
operaccedilotildees diaacuterias da organizaccedilatildeo dando suporte agrave comunicaccedilatildeo e tomada de
decisatildeo em todas as aacutereas funcionais da organizaccedilatildeo ou construindo sistemas
inovadores e estrateacutegicos E no quinto e uacuteltimo bloco de gestatildeo da Tl os sistemas
desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas estar
implementados operados e mantidos levando em conta as questotildees de seguranccedila
e avaliando os impactos nas outras organizaccedilotildees e na sociedade Esse modelo por
ser geneacuterico permite fazer um diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo e
70
identificar os usos da Tl como suporte agrave gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees
dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos
Agregar as variaacuteveis de velocidade adaptabilidade flexibilidade proatividade
e inovaccedilatildeo visando vantagem competitiva eacute o interesse do modelo de estrateacutegias
empresariais com suporte da Tl de KEARNS LEDERER (1997) que tem como base
agrave cadeia de valores (PORTER MILLAR 1985) Com a participaccedilatildeo efetiva e
conjunta do CIO e do CEO nas estrateacutegias de negoacutecio da Tl e de SI essas
estrateacutegias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva
Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva eacute o desafio da Tl que
deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial O modelo
de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Meador (1997) toma a precauccedilatildeo
de distinguir planejamento da Tl e estrateacutegia de Tl A estrateacutegia de Tl expressa as
convicccedilotildees baacutesicas da empresa sobre o uso da Tl como uma coleccedilatildeo de princiacutepios
fundamentais que guiam a tomada de decisatildeo futura O planejamento da Tl executa
a estrateacutegia de Tl Satildeo importantes trecircs dimensotildees no processo do modelo de
estrateacutegia e Tl posicionamento e escopo das atividades da Tl necessidades e
limitaccedilotildees de recursos e gestatildeo da Tl e parcerias O modelo consiste em trecircs fases
formulaccedilatildeo da estrateacutegia da Tl planejamento da Tl e programas de inovaccedilatildeo e
melhoria da qualidade da Tl com as estrateacutegias os planos e as taacuteticas A fase I
compreende os passos avaliar o atual alinhamento da Tl com a estrateacutegia
identificar impactos da Tl na estrateacutegia empresarial identificar a estrateacutegia de Tl
refinar a estrateacutegia de Tl e desenvolver consenso A fase II avaliar o ambiente atual
da Tl revisar os processos de negoacutecio atuais projetar a infra-estrutura estrateacutegica
da Tl E a fase III realiza os respectivos planos de accedilatildeo (MEADOR 1997)
De forma geral a Tl pode melhorar significativamente as operaccedilotildees e
processos organizacionais em funcionamento pode mudar drasticamente a forma
pela qual as coisas satildeo feitas pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode
criar possibilidades de novas necessidades (TORRES 1995)
Os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl reiteram a
importacircncia do PETI e das efetivas possibilidades que a Tl e seus recursos podem
oferecer aos negoacutecios organizacionais Mas esses benefiacutecios seratildeo melhores
gerados se a Tl estiver inexoravelmente realizando a integraccedilatildeo do PETI ao PEE
principalmente por meio de modelos de alinhamento
71
A Tl e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de
estrateacutegias empresariais como ferramentas de suporte dos negoacutecios e dos
processos funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na
comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos Mas aleacutem de desempenhar esse papel
de suporte eacute necessaacuterio que a Tl esteja integrada e alinhada agraves estrateacutegias dos
negoacutecios organizacionais fazendo entatildeo surgirem os modelos de alinhamento do
PETI ao PEE Os modelos mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem
cronoloacutegica de publicaccedilatildeo
2331 Modelo de Rockart e Morton
O modelo com impacto da Tl na mudanccedila organizacional de Rockart e Morton
(1984) estaacute baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo
interdependentes e equilibrados estrateacutegias da organizaccedilatildeo tecnologias estrutura
organizacional e cultura corporativa processos de gestatildeo (planejamento
orccedilamentos e recompensas) e indiviacuteduos e papeacuteis Os cinco elementos satildeo
circundados pela fronteira da organizaccedilatildeo em forma de diamante Nesse modelo
estaacute impliacutecita a adequaccedilatildeo tecnoloacutegica objetivando o alinhamento dos negoacutecios da
organizaccedilatildeo por meio da Tl e direcionado pela transformaccedilatildeo organizacional O
esquema da Tl para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizaccedilatildeo eacute formado
por computadores tecnologia de comunicaccedilotildees estaccedilotildees de trabalho roboacutetica e
codificaccedilatildeo inteligente em chips (MORTON 1988)
233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE
72
O processo de alinhamento estrateacutegico de Macdonald (1991) transforma o
modelo teoacuterico de alinhamento estrateacutegico de Rockart e Morton (1984) a fim de
explorar resultados organizacionais O processo estabelece o co-alinhamento
transversal da estrateacutegia de negoacutecios com os processos e infra-estrutura de SI e da
estrateacutegia de Tl com a organizaccedilatildeo e gestatildeo dos processos e infra-estrutura
organizacional e entre esses dois eixos O co-alinhamento acontece a partir das
consideraccedilotildees das operaccedilotildees internas e externas agrave organizaccedilatildeo das relaccedilotildees entre
competidores das necessidades dos consumidores das oportunidades dos
fornecedores das tendecircncias do segmento do negoacutecio entre outras operaccedilotildees
(VENKATRAMAN 1989) A estrateacutegia da Tl eacute derivada da seleccedilatildeo das plataformas
globais disponiacuteveis que refletem os recursos e as capacidades disponiacuteveis no
mercado A arquitetura dos SI eacute derivada da adoccedilatildeo interna dos processos e da
provisatildeo das habilidades que satildeo construiacutedas pelas aplicaccedilotildees dos sistemas para
suportar a gestatildeo dos processos e infra-estrutura organizacional A gestatildeo dos
processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizaccedilatildeo e os recursos
humanos existentes seu desenvolvimento e os recursos necessaacuterios para mudanccedila
em termos de habilidades e escala Os processos e a infra-estrutura organizacional
agregam valores aos negoacutecios gerando novos potenciais competitivos nas
estrateacutegias de negoacutecios em ciclo realimentado da mesma forma que os processos
e a infra-estrutura de SI produzem planos de serviccedilos e accedilotildees gerando novos
potenciais tecnoloacutegicos nas estrateacutegias de Tl (MORTON 1991 HENDERSON
VENKATRAMAN OLDACH 1996)
2332 Modelo de Macdonald
Competiccedilatildeo e reconfiguraccedilatildeo de processos mdashn
Potencial - competitivo
Estrateacutegia de negoacutecios
Transforshymaccedilatildeo
Valores - aos negoacutecios
Plataformas globais de Tl
Processos e infra-estrutura organizacionalJ
Estrateacutegia de Tl
r4------ Potencial
tecnoloacutegico
Tecnologiasembutidas
Processose infra-estrutura
de SI
Processos de mudanccedila organizacional e RH
t r
Planos de serviccedilos
Implementaccedilatildeo processos ferramentas e habilidades
Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)
73
O triacircngulo estrateacutegico eacute a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de
Walton (1993) para criaccedilatildeo da visatildeo estrateacutegica como uma ampla concepccedilatildeo dos
aspectos-chave para a organizaccedilatildeo no futuro Essa visatildeo deve abranger a estrateacutegia
competitiva (PORTER 1990) e os modelos organizacionais que poderatildeo direcionar
ou serem direcionados pelos sistemas de Tl que devem abranger os trecircs acircngulos do
triacircngulo As empresas orientadas para o comprometimento mercadoloacutegico devem
estar fundamentadas na capacitaccedilatildeo tecnoloacutegica (ZUBOFF 1988) e na estrateacutegia de
organizaccedilatildeo (CHANDLER 1962 apud WALTON 1993) onde a estrutura
organizacional os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o
alinhamento estrateacutegico de negoacutecios (MILES SNOW 1978) A dupla potencialidade
da relaccedilatildeo entre estrateacutegia de Ti e de organizaccedilatildeo pode favorecer ou prejudicar a
empresa depende das ferramentas tecnoloacutegicas das accedilotildees gerenciais escolhidas e
do comprometimento dos envolvidos Nesse modelo de alinhamento as estrateacutegias
de negoacutecios datildeo ecircnfase aos produtos eou serviccedilos reduccedilatildeo de custos crescimento
empresarial competitividade inovaccedilatildeo etc As estrateacutegias de Tl satildeo responsaacuteveis
pela integridade da rede computacional automaccedilatildeo de funccedilotildees monitoraccedilatildeo de
processos etc As estrateacutegias de organizaccedilatildeo dizem respeito ao envolvimento da
alta administraccedilatildeo da empresa estrutura organizacional estilo de gestatildeo
relacionamento entre pessoas etc
2333 Modelo de Walton
74
O alinhamento entre estrateacutegias externas e internas de negoacutecio com as
estrateacutegias externas e internas da Tl eacute apresentado pelo modelo de Henderson e
Venkatraman (1993) onde analisam o alinhamento estrateacutegico entre ambas as
dimensotildees promovendo a adequaccedilatildeo ou ajuste estrateacutegico entre os ambientes
internos e externos da organizaccedilatildeo e a integraccedilatildeo funcional das habilidades
pessoais dos processos (organizacionais e de Tl) da arquitetura da Tl e da infra-
estrutura administrativa de suporte agraves operaccedilotildees estrateacutegicas de negoacutecios e de Tl
Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno eacute uma razatildeo para o
fracasso dos benefiacutecios dos investimentos em Tl em dois blocos estaacute baseado esse
alinhamento O primeiro bloco ajuste ou adequaccedilatildeo estrateacutegica realiza o
alinhamento promovido pelo movimento constante e contiacutenuo entre o ambiente e
forccedilas externas e internas O segundo bloco integraccedilatildeo funcional relaciona
horizontalmente as diferentes funccedilotildees do negoacutecio integra as infra-estruturas
organizacional e de Tl e recria os processos para controlar toda a organizaccedilatildeo e
permitir agilidade respostas e reorientaccedilotildees das estrateacutegias
2334 Modelo de Henderson e Venkatraman
Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) eacute o mais discutido em toda a
literatura de alinhamento da Tl ao negoacutecio por ser o modelo praacutetico precursor mais
completo de todos (PREMKUMAR KING 1992 PARSONS 1983 BOAR 1993
TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 LUFTMAN 1996)
75
O modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) eacute uma adaptaccedilatildeo do modelo de
Rockart e Morton (1984) a partir da anaacutelise dos resultados obtidos de um estudo de
caso em uma empresa australiana que mostra a Tl como impulsionadora da
mudanccedila e alinhamento estrateacutegica por meio da mudanccedila das responsabilidades
dos papeacuteis e habilidades individuais de processos de gestatildeo da estrutura
organizacional e das estrateacutegias do negoacutecio Esse caminho de alinhamento dinacircmico
eacute mais precisamente representado com a intervenccedilatildeo do niacutevel de tecnologia
seguido da transformaccedilatildeo dos papeacuteis e das habilidades individuais da mudanccedila na
estrutura e subsequumlente alinhamento e integraccedilatildeo nos processos de gestatildeo Dessa
forma fica evidente que a Tl e seus recursos podem promover uma mudanccedila radical
nas estrateacutegias de negoacutecios de uma empresa
2335 Modelo de Yetton Johnston e Craig
Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994)
76
As variaacuteveis informaccedilatildeo e Tl devem ser consideradas dentro do processo de
definiccedilatildeo de estrateacutegias como relevantes e criacuteticos potenciais No modelo de
alinhamento estrateacutegico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negoacutecio satildeo
definidas em paralelo com as alternativas de Tl mantendo um fluxo contiacutenuo de
interaccedilatildeo e troca de informaccedilotildees O alinhamento das estrateacutegias de negoacutecios e as
de Tl procura evidenciar as potencialidades da Tl considerando a Tl como um
recurso a ser observado durante o processo de definiccedilatildeo ou de redesenho de
estrateacutegias assim como outras variaacuteveis do tipo posicionamento de produtos eou
serviccedilos estrateacutegias de fabricaccedilatildeo de distribuiccedilatildeo de inovaccedilatildeo entre outras
(EVANS WURSTER 1997)
2336 Modelo de Mcgee e Prusak
AmbienteCompetitivo
i ___
Ligaccedilatildeo da estrateacutegia com Tl
Ambiente da Tl
EstrateacutegiaCompetitiva
1Estrateacutegia
de Tl Estrateacutegia
Processo de Negoacutecio H-
e Infra-estrutura
Processo de Tl ] Planejamento e Infra-estrutura I Definiccedilatildeo
Operaccedilotildees iacute Operaccedilotildeesdo Negoacutecio de Tl Execuccedilatildeo
Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)
77
O modelo de alinhamento de Chan et al (1997) eacute orientado para a obtenccedilatildeo
de resultados (eficiecircncia relacionada agrave produtividade e performance relacionada a
valores orccedilamentaacuterios) Nesse modelo as estrateacutegias nos extremos (de negoacutecios e
de SI) satildeo alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho
dos negoacutecios organizacionais Esse modelo eacute uma extensatildeo dos trabalhos de outros
pesquisadores precursores (COPELAND MCKENNEY 1988 HENDERSON
VENKATRAMAN 1993 LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993 CHAN HUFF 1993)
onde foram utilizados instrumentos de pesquisa jaacute validados para estudar as
medidas de alinhamento (agressividade anaacutelise defesa interna defesa externa
visatildeo de futuro inovaccedilatildeo proatividade e risco) e as medidas de performance
(crescimento de mercado performance da lucratividade e rentabilidade financeira
inovaccedilatildeo de produtos e de serviccedilos e aumento da reputaccedilatildeo da organizaccedilatildeo) Na
pesquisa foi realizada uma anaacutelise bivariada dos dados obtidos gerando as
seguintes implicaccedilotildees para a gestatildeo da empresa criar estrateacutegia de SI e da Tl eacute o
primeiro passo do alinhamento que deve ser seguido pela realizaccedilatildeo dessa
estrateacutegia as organizaccedilotildees que obteacutem maior desempenho satildeo as que realizam o
alinhamento de negoacutecios e de SI e Tl a estrateacutegia de SI e da Tl natildeo
necessariamente deve ser complexa para sua realizaccedilatildeo e as estrateacutegias de
negoacutecio e de SI e Tl realizadas estatildeo diretamente relacionadas com o sucesso do
negoacutecio (CHAN 1999)
2337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland
Estrateacutegias de Negoacutecio
AlinhamentoEstrateacutegido
--------1-------
Estrateacutegias de SI
iacute Desempenho dos Negoacutecios
Efetividade dos SI
Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997)
78
A integraccedilatildeo dos negoacutecios ou funccedilotildees empresariais estrateacutegicas com a Tl
abrange outras variaacuteveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e
Abreu (2000) Nesse modelo o alinhamento ou integraccedilatildeo acontece pela coerecircncia
total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI onde o PEE estaacute integrado ao
planejamento estrateacutegico dos negoacutecios ou das funccedilotildees empresariais (produccedilatildeo eou
serviccedilos comercial eou marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos
humanos e juriacutedico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informaccedilatildeo (SI)
Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) e Recursos Humanos ou Pessoas (RHP) A sinergia
representada pela cruz significa a coerecircncia ou integraccedilatildeo vertical e horizontal entre
todos os niacuteveis do planejamento Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE
com o uso da Tl satildeo investigar as oportunidades de ganho e as vantagens
competitivas por meio do melhor uso de tecnologias estabelecer objetivos e fatores
criacuteticos de sucesso para a empresa facilitar a consecuccedilatildeo dos objetivos
empresariais mediante a anaacutelise de seus fatores criacuteticos de sucesso determinar
quais as informaccedilotildees que podem auxiliar a gestatildeo a realizar melhor seu trabalho
priorizar o uso da Tl em funccedilatildeo das necessidades da empresa criar um modelo
funcional e de dados do negoacutecio de modo que permita agrave alta administraccedilatildeo
visualizar o negoacutecio em termos dos objetivos funccedilotildees informaccedilotildees fatores criacuteticos
de sucesso e estrutura organizacional
2338 Modelo de Rezende e Abreu
PEE
1
( w S S O ( C0M ) ( ) ( FN ) ( n ) T o
PETI jmdash 1 4
( ) C O ( rdquo ) Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)
Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens as quais
devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementaccedilatildeo Esses
pormenores satildeo detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores ou seja
alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE
79
234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE
As questotildees e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as
estrateacutegias dos negoacutecios organizacionais e as estrateacutegias de Tl ou seja fatores
alinhadores e inibidores do PETI ao PEE foram amplamente estudados e discutidos
gerando diversos posicionamentos a esse respeito Os fatores de alinhamento mais
relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo e se
constituem na base teoacuterica do modelo proposto dessa tese de doutorado
Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas
organizaccedilotildees requer inovaccedilatildeo e postura competitiva Os fatores que inibem a
utilizaccedilatildeo do potencial estrateacutegico da Tl causando o desalinhamento para Bakos e
Treacy (1986) satildeo a alta administraccedilatildeo desconhece os recursos da Tl e seu uso
potencial para auxiliar na geraccedilatildeo de oportunidades de negoacutecios pouca
comunicaccedilatildeo entre as equipes de Tl e o resto da empresa resistecircncia agrave inovaccedilatildeo e
mudanccedila por parte das organizaccedilotildees baixa visatildeo de oportunidades empresariais
com vantagens competitivas e falta de instrumentos para mensurar os benefiacutecios
dos recursos da Tl
Segundo Johnston e Carriccedilo (1988) o sucesso do alinhamento requer accedilatildeo
coordenada na construccedilatildeo de uma base de conhecimento na busca de
oportunidades e no desenvolvimento e gestatildeo de iniciativas tal como um processo
de mudanccedila contiacutenuo consistente e iacutentegro (PUKSZTA 1999) Para Zviran (1990) a
alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relaccedilatildeo entre os objetivos
organizacionais e os objetivos de SI e da Tl Quando um objetivo apoacuteia e realiza o
outro reforccedila a consistecircncia entre os mesmos elevando o niacutevel de alinhamento
estrateacutegico
Para contribuir com o raacutepido alinhamento estrateacutegico de negoacutecios Hammer
(1990) propotildee o conceito de reengenharia de processos com princiacutepios baacutesicos
para serem aplicados nos processos de negoacutecio evitando perder energia e
minimizar as intermediaccedilotildees envolvidas Essa contribuiccedilatildeo teve um direcionamento
semelhante incluindo a dimensatildeo estrateacutegica da inovaccedilatildeo como a forccedila
impulsionadora para uma gestatildeo mais efetiva nas organizaccedilotildees tendo a Tl como
uma forccedila motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaccedilotildees
(DAVENPORT SHORT 1990)
80
Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o
PEE estatildeo relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da Tl
limitaccedilotildees de recursos disponiacuteveis implementaccedilatildeo incompleta falta de aceitaccedilatildeo da
alta gestatildeo da organizaccedilatildeo periacuteodo de tempo envolvido no projeto e
relacionamento pobre entre as equipes de SI e usuaacuterios
O alinhamento estaacute vinculado com o projeto de centralizaccedilatildeo
descentralizaccedilatildeo ou de compartilhamento da Tl na organizaccedilatildeo Nesse sentido o
projeto de compartilhamento da Tl eacute uma questatildeo gerencial fundamental no
alinhamento do PETI ao PEE onde outras questotildees devem ser consideradas
estrutura organizacional sistemas de controle de gestatildeo e cultura (BROWN
M AG ILL 1994)
A identificaccedilatildeo e o alinhamento da Tl como suporte agraves estrateacutegias
organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca
de soluccedilotildees de impacto estrateacutegico e competitivo (TORRES 1995)
O elo de alinhamento ou integraccedilatildeo foi medido por Reich e Benbasat (1996)
considerando os objetivos os planos e a missatildeo do negoacutecio empresarial e da Tl por
meio de dois construtos intelectual e social Os efeitos foram medidos pela validade
externa e interna dos planejamentos e pela compreensatildeo dos planos de negoacutecios e
de Tl pelos CEOs e Cl Os da organizaccedilatildeo O resultado dessa mediccedilatildeo reitera a
necessidade de pesquisas exploratoacuterias natildeo generalizadas (REICH 1992)
A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre
estrateacutegias de negoacutecios e o potencial de Tl King e Teo (1996) resumem em 57 itens
os fatores-chave organizacionais que facilitam eou inibem essa integraccedilatildeo (KING
TEO 1997)
Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais
de 800 organizaccedilotildees americanas foram identificados vaacuterios fatores de alinhamento
e de desalinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios e as estrateacutegias de Tl (PAPP
LUFTMAN 1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN 1998 LUFTMAN
BRIER 1999)
Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores essencial
envolvimento dos altos executivos da organizaccedilatildeo existecircncia da estrutura formal de
gestatildeo comunicaccedilatildeo entre os envolvidos educaccedilatildeo e treinamento foco no valor do
negoacutecio e junccedilatildeo dos planejamentos empresarial e da Tl Propiciar um ambiente
81
proativo fazer economia em escala e permitir que a alta administraccedilatildeo atue como
facilitador e direcionador dos recursos da Tl retratam o sucesso do alinhamento de
negoacutecios e de Tl para Evans e Wurster (1997)
Para perceber o alinhamento da Tl e negoacutecio existem basicamente duas
soluccedilotildees fundamentais alinhamento requer que o plano empresarial reflita os
impactos dos projetos organizacionais e requer adaptaccedilatildeo para mudanccedilas
contiacutenuas (BENSON 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999)
O valor o conhecimento e a equaccedilatildeo humana satildeo fatores contribuidores do
alinhamento entre PETI e PEE As organizaccedilotildees devem migrar para estrateacutegias e
operaccedilotildees de forma crescente modular organizada e customizada integrando seus
valores sua estrutura organizacional e seus recursos humanos Os recursos
humanos satildeo integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do
alinhamento (SEGARS HENDRICKSON 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT
2001)
A dimensatildeo social do alinhamento se refere ao estado em que o negoacutecio a Tl
e os executivos entendem os aspectos sociais da missatildeo dos objetivos e dos planos
organizacionais Nesse caso o sucesso de implementaccedilatildeo do alinhamento estaacute
relacionado com um bom sistema de comunicaccedilatildeo com o niacutevel de conhecimento
compartilhado e com poliacuteticas organizacionais niveladas onde todos respeitam a
opiniatildeo dos outros e como consequumlecircncia um ambiente social de confianccedila eacute gerado
para o alinhamento a curto prazo (REICH BENBASAT 2000)
Concluindo a maior responsabilidade pela busca das alternativas e soluccedilotildees
para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE eacute do CEO e do CIO das
organizaccedilotildees Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os
valores e os potenciais da Tl para definir suas proacuteprias estrateacutegias de sucesso com
visatildeo organizacional e de lideranccedila de mercado (LUFTMAN 1998) O alinhamento
envolve acima de tudo pessoas que satildeo gestionadas por pessoas ou seja CEOs e
CIOs Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI
ao PEE e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas
suas accedilotildees e planejamentos fazendo com que as estrateacutegias de Tl sejam mais
integradas as estrateacutegias de negoacutecios a partir do conhecimento e entendimento dos
negoacutecios empresariais e aceitam tambeacutem que os CEOs devem entender das
possibilidades dos recursos da Tl a serviccedilo da organizaccedilatildeo Separar as ideacuteias de
82
bons resultados das grandes ideacuteias eacute atividade que deve ser elaborada em conjunto
para que CEOs e CIOs possam tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas
inovadoras competitivas e inteligentes (VOELKER 2000 SCALET LOW 2001
BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)
235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE
O PEE o PETI e seu alinhamento estrateacutegico desempenham um papel de
agente de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelo potencial de benefiacutecios
oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios
(LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993)
Da mesma forma que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente
estudado discutido e adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo Os conceitos e as
justificativas descritas possibilitam essa tarefa Os modelos de estrateacutegias
empresariais com suporte da Tl e os modelos de alinhamento de estrateacutegias de
negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente
com as suas respectivas questotildees de alinhamento e desalinhamento retratam as
dificuldades para sua implementaccedilatildeo atividade essa que desafia os CEOs e os
CIOs nas organizaccedilotildees Duas dificuldades ficam mais evidenciadas questotildees
comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos
e a distacircncia entre as teorias dos modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos
das organizaccedilotildees
As raiacutezes conceituais e metodoloacutegicas do alinhamento estrateacutegico de
negoacutecios e Tl satildeo questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz
respeito agrave interpretaccedilatildeo corrente da escola norte-americana que introduziu e
desenvolveu o conceito de alinhamento Como na realidade cotidiana o alinhamento
estaacute longe de ser implementado foi evitado o uso do termo ldquoalinhamento
estrateacutegicordquo e incentivada a visatildeo da Tl como infra-estrutura necessaacuteria para a
competitividade da organizaccedilatildeo e como ferramenta de integraccedilatildeo Na praacutetica natildeo haacute
nenhum alinhamento mensuradamente ajustaacutevel porque a estrateacutegia eacute uma
bricolagem e a Tl eacute difiacutecil de controlar fazendo com que modelos construiacutedos natildeo
sejam estaacuteveis nas organizaccedilotildees O alinhamento estrateacutegico foi definido
originalmente como ajuste dinacircmico entre os ambientes externos e internos (produto
83
mercado estrateacutegia estruturas organizacionais processos) e a Tl onde o
desempenho econocircmico empresarial pode crescer se forem ajustados o
posicionamento externo e os arranjos internos O alinhamento naacuteo eacute obtido porque
esses conceitos satildeo problemaacuteticos e os modelos deixam a organizaccedilatildeo
desvinculada do mundo real considerando-as como objetos e simples relaccedilotildees
(Cl BORRA 1997)
No que tange ao alinhamento estrateacutegico das organizaccedilotildees direcionadas com
a construccedilatildeo do futuro a aacuterea de Tl apresenta-se como apoio ao PEE contribuindo
apenas de forma passiva O paradigma da construccedilatildeo do futuro diz respeito aos
novos negoacutecios onde produtos eou serviccedilos satildeo oferecidos a qualquer hora em
qualquer lugar e de forma imaterial fortemente baseados em Tl e conhecimento
Isso reitera a afirmaccedilatildeo de que existe um grande atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da
Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial frente agraves inuacutemeras oportunidades
das organizaccedilotildees (BENJAMIN et al 1984 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA
2000)
O alinhamento entre PETI e PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo Natildeo haacute
uma uacutenica estrateacutegia ou uacutenica combinaccedilatildeo de atividades que permitiratildeo a
organizaccedilatildeo alcanccedilar e sustentar esse alinhamento pois satildeo fatores em conjunto
que levam ao sucesso dessa atividade Aleacutem disso cada organizaccedilatildeo tem seu
proacuteprio processo de desenvolvimento de capacidades e competecircncias essenciais
que satildeo abrangidas respectivamente pelo seu proacuteprio especiacutefico e personalizado
contexto (CIBORRA ANDREU 1998 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999
HARTUNG REICH BENBASAT 2000)
Apesar do alinhamento estrateacutegico atravessar por trecircs momentos consciecircncia
da importacircncia integraccedilatildeo dos planejamentos e o alinhamento propriamente dito
eles acontecem de forma diferente em cada organizaccedilatildeo que passa por essa
experiecircncia (CHAN HUFF 1993)
Como a estrateacutegia natildeo eacute um conceito claro ou praacutetico devido a vaacuterias
circunstacircncias turbulentas impossiacuteveis de predizer os gestores ficam muito
ocupados pela confusatildeo do fazer e consertar as atividades organizacionais
(ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001) Nesse caso a Tl eacute
caracterizada por diversas improvisaccedilotildees situacionais e por muitos resultados
inesperados Para o profiacutecuo alinhamento ainda natildeo existe uma consistecircncia e
84
concordacircncia quanto agrave exata definiccedilatildeo e suas abrangecircncias para os termos
estrateacutegia e alinhamento necessitando ainda de pesquisas interpretativas e
construtivas focadas nas praacuteticas do uso efetivo da Tl e nas mudanccedilas
organizacionais reiterando a carecircncia de estudos exploratoacuterios natildeo generalizados
que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa
contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico (YETTON
JOHNSTON CRAIG 1994 REICH BENBASAT 1996 MARKUS BENJAMIN
1997 BENBASAT ZMUD 1999)
A parte dos diversos modelos discutidos a reflexatildeo cotidiana apresenta trecircs
fatores que enriquecem profundamente a noccedilatildeo de alinhamento no mundo real das
organizaccedilotildees cuidado hospitalidade e cultivo O cultivo eacute a interaccedilatildeo dinacircmica entre
estrateacutegia atual e tecnologia futura como um processo pelo qual a Tl eacute amoldada no
planejamento racional no alinhamento e na construccedilatildeo de um sistema (ClBORRA
1997) Isso corrobora com a ideacuteia de que integraccedilatildeo do PETI ao PEE envolve
humanos e natildeo-humanos (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992)
A praacutetica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente de maneira tal
que ele possa ser competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado O entendimento
preacute-cientiacutefico e a realidade das organizaccedilotildees mostram que a noccedilatildeo de alinhamento
eacute duvidoso e efecircmero como uma abstraccedilatildeo em discursos e representaccedilotildees sobre o
mundo real Assim permaneceratildeo muitas oportunidades para novos e diferentes
estilos de pesquisas como por exemplo questionar o pensamento do alinhamento
frio dos modelos na realidade praacutetica analisar o comportamento das pessoas e seus
dramas para o alinhamento identificar o comportamento dos conceitos predefinidos
de ajuste de estrateacutegias e tecnologias no mundo real avaliar pesquisas europeacuteias e
japonesas e discutir novas perspectivas em Tl como fator alinhador das estrateacutegias
organizacionais (CIBORRA 1997)
Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores
para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso de
forma cotidiana e crescente para cooperaccedilatildeo muacutetua e participaccedilatildeo no
desenvolvimento das duas estrateacutegias Ambos tem a responsabilidade de definir as
diretrizes estrateacutegicas da Tl como tambeacutem de garantir o alinhamento da estrateacutegia
de Tl com a de negoacutecios evitando desperdiacutecios e atuando com qualidade e
produtividade nas suas accedilotildees Com essa alianccedila seraacute possiacutevel garantir que as
85
capacidades do negoacutecio e da Tl estejam integradas numa soluccedilaacuteo efetiva para a
organizaccedilatildeo (McGEE PRUSAK 1994 ROCKART EARL ROSS 1996 DANIELS
DANIELS 1996 ROSS BEATH GOODHUE 1996 COOK 1999)
Apesar dos 27 anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse
desafio de alinhar negoacutecios com Tl principalmente para as empresas com menos de
vinte anos de funcionamento (SCALET LOW 2001) As organizaccedilotildees que alcanccedilam
esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes
proporcionaraacute uma maior visibilidade nos negoacutecios e inteligecircncia empresarial
24 Resumo da revisatildeo da literatura
No subcapiacutetulo sobre PEE fez-se uma revisatildeo da literatura dos temas
relacionados aos conceitos de PEE de estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios com
suas classificaccedilotildees justificativas importacircncias aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees
emergentes Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para desenvolvimento
implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PEE com suas vantagens desvantagens e
dificuldades de aplicaccedilatildeo Como se pode observar o PEE faz parte da estrateacutegia
empresarial e da gestatildeo dos negoacutecios da organizaccedilatildeo o qual pode ser realizado e
avaliado por um processo metodoloacutegico que expresse uma atividade dinacircmica
interativa flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente
Ficou evidenciada a importacircncia do trabalho cotidiano e do planejamento
conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulecircncias da nova
economia mercadoloacutegica da competitividade empresarial e da globalizaccedilatildeo como
um desafio para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo preocupadas com sua
inteligecircncia empresarial
Eacute inquestionaacutevel que a Tl pode desempenhar um papel estrateacutegico na
organizaccedilatildeo participando ativamente dos processos e estrateacutegias dos negoacutecios
gerando resultados efetivos agregando valores aos produtos eou serviccedilos
promovendo inteligecircncia competitiva e empresarial Isso exige que a mesma seja
planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI para evitar a obsolescecircncia
tecnoloacutegica o investimento incorreto e os desgastes na organizaccedilatildeo
No subcapiacutetulo sobre PETI tambeacutem se fez uma revisatildeo da literatura dos temas
relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaccedilotildees justificativas
86
importacircncias e aplicaccedilotildees Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para
desenvolvimento implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI com suas vantagens
desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo A metodologia ou processo de realizaccedilatildeo
do PETI tal como no PEE deve se constituir numa atividade dinacircmica interativa
flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva
em conta os talentos da organizaccedilatildeo e a adequaccedilatildeo agrave realidade empresarial
contemplando os valores a cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo
Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a Tl seja um
instrumento de apoio agrave coordenaccedilatildeo dos processos empresariais um mecanismo de
coalizatildeo das atividades das funccedilotildees empresariais uma ferramenta que suporte a
organizaccedilatildeo disponibilizar produtos de qualidade praticar bom atendimento
adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos clientes cumprir prazos predefinidos e
estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas questotildees que envolvem os fatores de
sobrevivecircncia e sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja bem planejada
avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade agilidade compartilhamento e
efetividade
Dessa forma ficou evidenciada a importacircncia da existecircncia do PETI derivado
e integrado ao PEE se constituindo numa efetiva ferramenta de gestatildeo das
organizaccedilotildees E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente como processo
amplamente discutido avaliado e aprovado por todos os envolvidos para que seus
resultados sejam de qualidade indiscutiacutevel para evitar os seus problemas e
limitaccedilotildees na implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo Observou-se que eacute fundamental utilizar a
Tl na gestatildeo estrateacutegica alinhando o negoacutecio organizacional e os recursos da Tl
para auferir benefiacutecios inexoraacuteveis e resultados profiacutecuos para a organizaccedilatildeo
No subcapiacutetulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma revisatildeo da
literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estrateacutegias de
negoacutecios e de Tl ou do PETI ao PEE com suas justificativas importacircncias
aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees dos fatores de alinhamento e de desalinhamento Foram
descritos os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl e os modelos
de alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao
PEE com suas respectivas metodologias destacando suas vantagens
desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo Tambeacutem foram relatados os fatores de
87
alinhamento mais relevantes que se constituiacuteram na base teoacuterica do presente
modelo proposto dessa tese de doutorado
Tambeacutem ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente
de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelos benefiacutecios oferecidos pelo seu
resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios Da mesma forma
que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente estudado discutido e
adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo para minimizar as dificuldades de sua
implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e
os CIOs nas organizaccedilotildees
Observaram-se inuacutemeras dificuldades para a realizaccedilatildeo do alinhamento onde
duas ficaram mais evidenciadas questotildees comportamentais que fazem parte dos
valores pessoais dos profissionais envolvidos e a distacircncia entre as teorias dos
modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos das organizaccedilotildees Na praacutetica o
alinhamento eacute difiacutecil de ser realizado e existe um atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da
Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial pois o alinhamento entre PETI e
PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo que considera uma combinaccedilatildeo de
atividades e de diferentes fatores de sucesso principalmente os organizacionais
tecnoloacutegicos sistecircmicos humanos sociais culturais e poliacuteticos
Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais
exatamente na praacutetica possibilitando sua competente reconstruccedilatildeo e
retroalimentaccedilatildeo nas organizaccedilotildees para apoiaacute-las na geraccedilatildeo de vantagens
competitivas e na maior visibilidade dos negoacutecios e inteligecircncia empresarial
Todas essas questotildees e suas lacunas descritas evidenciaram a relevacircncia
desse trabalho reforccedilando a necessidade da pesquisa para levantar organizar e
documentar os recursos sustentadores e as respectivas variaacuteveis e atividades que
possibilitaratildeo um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas
brasileiras
88
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa define o quecirc o projeto de tese pesquisou e como
foi realizado todo o trabalho desde a concepccedilatildeo ateacute a conclusatildeo A seguir satildeo
relatados os procedimentos metodoloacutegicos para a realizaccedilatildeo dos objetivos
propostos
31 Meacutetodos de pesquisa
O meacutetodo cientiacutefico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho
para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL 1999)
Os meacutetodos de pesquisa estatildeo transcritos na metodologia do trabalho que se
constitui em fases as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada que tem
sua origem numa ideacuteia fortemente embasada em experiecircncias vivenciadas
acadecircmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK HOPPEN 2000
LAURINDO SHIMIZU 2000 AU DY 2001)
311 Natureza da pesquisa
Com relaccedilatildeo agrave natureza da pesquisa ela foi aplicada pois gerou
conhecimentos novos e uacuteteis para o avanccedilo da ciecircncia e para aplicaccedilatildeo praacutetica
dirigidos agrave soluccedilatildeo ou facilitaccedilatildeo de problemas relativos ao alinhamento dos
planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996 SILVA MENEZES 2000)
312 Abordagem do problema da pesquisa
No que diz respeito agrave forma da abordagem do problema essa pesquisa teve
uma abordagem quanti-qualitativa pois relatou as questotildees dinacircmicas dos recursos
sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE contextualizados
desde a fundamentaccedilatildeo teoacuterica e a avaliaccedilatildeo do estado da arte do tema em
questatildeo ateacute a anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras
A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de
investigaccedilatildeo ou projeto piloto Essa atividade empiacuterica foi realizada em um nuacutemero
89
reduzido de grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) por meio
de estudos de casos natildeo aprofundados onde foram testados os instrumentos de
pesquisa utilizados questionaacuterio entrevistas semi-estruturadas e observaccedilatildeo
pessoal (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999) Esses estudos de casos natildeo
aprofundados (no preacute-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionaacuterio
a ser usado no survey
Mas a pesquisa tambeacutem teve sua vertente quantitativa de caraacuteter
interpretativo a partir da anaacutelise dos recursos sustentadores do referido
alinhamento principalmente quando essa anaacutelise apresentou nuacutemeros quantificaacuteveis
que retrataram opiniotildees e classificaccedilotildees expressadas em anaacutelises numeacutericas
(SILVA MENEZES 2000)
A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda
investigaccedilatildeo Essa atividade praacutetica foi realizada em grandes empresas do Brasil
que tinham experiecircncias em planejamentos PEE e PETI por meio do levantamento
de dados tipo survey com o questionaacuterio sendo aplicado via internet incluindo ainda
entrevistas telefocircnicas e algumas entrevistas presenciais com observaccedilatildeo pessoal
possibilitando inferecircncias estatiacutesticas e conhecimento direto da realidade
(NACHMIAS NACHMIAS 1987)
Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa
tese com uma visatildeo de multimeacutetodos permitindo anaacutelises interpretativas e
construtivas devido agrave complexidade do assunto pesquisado sob diferentes acircngulos
e conteuacutedos (KAPUN DUCHON 1988 STRAUB 1989 PINSONNEUALT
KRAEMER 1993 REICH BENBASAT 1996)
313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa
Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa dessa tese foi exploratoacuteria e
descritiva pois aborda os dois pontos de vista (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)
Foi essencialmente exploratoacuteria quando utilizou o levantamento bibliograacutefico
as entrevistas semi-estruturadas a anaacutelise de exemplos praacuteticos na observaccedilatildeo de
experiecircncias reais e na realizaccedilatildeo do projeto piloto Todas essas atividades tiveram
a finalidade de desenvolver e formular novas ideacuteias e praacuteticas dos recursos
sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A ecircnfase exploratoacuteria
90
foi dada na reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do
pesquisador e nos estudos de casos natildeo aprofundados do preacute-teste realizado
Mas tambeacutem foi uma pesquisa descritiva quando relatou as caracteriacutesticas e
as praacuteticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos
PEE e PETI utilizando questionaacuterio padronizado e observaccedilatildeo sistemaacutetica
(PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) Na atividade descritiva a pesquisa
delineou o que eacute a mesma abordando os aspectos de descriccedilatildeo registro anaacutelise e
interpretaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento estrateacutegico entre os
planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996)
Assim para atender os objetivos propostos nessa tese o problema foi
abordado com um estudo exploratoacuterio descritivo de cunho quanti-qualitativo calcado
tanto na literatura como na experiecircncia das empresas envolvidas e na experiecircncia
do pesquisador (KAPLAN DUCHON 1988 STRAUB 1989 FREITAS
MOSCAROLA 2000)
314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa
Como essa pesquisa foi uma construccedilatildeo de um conhecimento original
exigido pela comunidade cientiacutefica e acadecircmica numa tese de doutorado ela
obedeceu aos criteacuterios cientiacuteficos justificaacuteveis tais como coerecircncia consistecircncia
originalidade e objetividade A pesquisa teve suas fases claacutessicas ou seja fases
decisoacuteria construtiva e redacional agrave medida que apresentou a construccedilatildeo de um
plano de execuccedilatildeo de pesquisa e descreveu relatoacuterios formais conclusivos (SILVA
MENEZES 2000)
Essa pesquisa cientiacutefica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta
uma proposta multimeacutetodo O ciclo contemplou uniu e verificou variaacuteveis utilizando
uma abordagem qualitativa para a construccedilatildeo de teoria e uma abordagem
quantitativa para o teste da teoria (STRAUB 1989 FREITAS JANISSEK 2000
FREITAS MOSCAROLA 2000 LAURINDO SHIMIZU 2000 BRODBECK
HOPPEN 2000 AUDY 2001)
91
32 Teacutecnicas da pesquisa
A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida agrave medida que sacirco
descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento nas teacutecnicas e nos
instrumentos de coleta e de anaacutelise dos dados da pesquisa
321 Desenho da pesquisa
O desenho da pesquisa contempla seus componentes que satildeo demonstrados
em sequumlecircncias loacutegicas realizadas (YIN 1994) As fases e os passos da pesquisa
podem ser melhor visualizados na Figura 9 que divide a pesquisa em quatro partes
preparaccedilatildeo definiccedilatildeo realizaccedilatildeo preliminar e realizaccedilatildeo final
322 Fases e passos da pesquisa
O desenvolvimento da pesquisa foi traccedilado em fases com seus respectivos
passos denotando seu aspecto construtivo sequumlencial e evidenciando a evoluccedilatildeo
dos trabalhos executados
92
a Primeira fase - preparaccedilatildeo da pesquisa
Passo 1 revisatildeo bibliograacutefica ou fundamentaccedilatildeo teoacuterica sobre o tema no
Brasil e no exterior O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados
na pesquisa principalmente os que envolveram as dimensotildees relatadas no modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE dando ecircnfase para a uacuteltima dimensatildeo A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura
Passo 2 estudo do alinhamento e desalinhamento das estrateacutegias dos
negoacutecios empresariais e das estrateacutegias de Tl a partir das diversas experiecircncias
acadecircmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais por meio dos modelos de
estrateacutegias empresariais com suporte de Tl e dos modelos de alinhamento de
estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE Esse passo
teve como objetivo a avaliaccedilatildeo do niacutevel do desalinhamento e as dificuldades do
alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios empresariais e as estrateacutegias de Tl
por meio da identificaccedilatildeo dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre
PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaboraccedilatildeo dessas atividades A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura
Passo 3 reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas
acadecircmicas e empresariais realizadas pelo pesquisador nos uacuteltimos 15 anos O
objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais praacuteticas realizadas em
consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado) nas
atividades acadecircmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente nas
atividades de elaboraccedilatildeo de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de
Alinhamento do PETI ao PEE no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas
Com a primeira fase realizada foi possiacutevel mostrar a importacircncia e
necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os
principais problemas enfrentados pelas organizaccedilotildees na efetivaccedilatildeo desse
alinhamento
b Segunda fase - definiccedilatildeo do modelo proposto
Passo 4 elaboraccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
com base em modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos O objetivo
desse passo foi agrupar as dimensotildees construtos e variaacuteveis dos principais
93
recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de
Alinhamento do PETI ao PEE
Passo 5 desenvolvimento do questionaacuterio para anaacutelise preliminar com base
no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE O objetivo desse passo foi
organizar uma seacuterie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de
preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs) para viabilizar o preacute-teste e o
teste piloto em algumas das grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba
(PR) A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 3 Metodologia de
Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa
Com a segunda fase realizada foi possiacutevel finalizar o modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionaacuterio preliminar para executar o
projeto piloto em dez grandes empresas visando sedimentar o modelo proposto
que continha perguntas referentes agraves respectivas variaacuteveis do modelo
c Terceira fase - realizaccedilatildeo preliminarPasso 6 aplicaccedilatildeo de um preacute-teste em duas empresas da regiatildeo
metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar Esse passo teve
como objetivo a verificaccedilatildeo da efetividade do questionaacuterio preliminar a fim de
permitir seu ajuste A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5
Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto piloto
Passo 7 aplicaccedilatildeo de um teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo
metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar ajustado Esse
passo teve como objetivo mediante as respostas fornecidas a elaboraccedilatildeo da
anaacutelise preliminar dessas organizaccedilotildees A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se
descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto
piloto
Passo 8 desenvolvimento do questionaacuterio definitivo para anaacutelise da praacutetica
das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a
partir do projeto piloto e dos ajustes no questionaacuterio preliminar O objetivo desse
passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas
pelos CEOs e CIOs bem como viabilizar a anaacutelise dos resultados das grandes
empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Os
94
pequenos ajustes no questionaacuterio e a realizaccedilatildeo desse passo encontram-se
descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de
dados da pesquisa
Com a terceira fase realizada foi possiacutevel elaborar o preacute-teste e o teste piloto
para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE bem como
ajustar o questionaacuterio preliminar gerando o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e
anaacutelise final na quarta fase O modelo proposto natildeo sofreu alteraccedilotildees nessa fase
apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do preacute-teste e com
professores especialistas no tema
d Quarta fase - realizaccedilatildeo finalPasso 9 anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras Para coleta dos
dados foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo descritos no Capiacutetulo
3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa Para
anaacutelise dos dados tambeacutem foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo
descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 35 Anaacutelise de
dados da pesquisa As empresas que participaram dessa fase tinham experiecircncias
em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus
representantes autorizados O objetivo desse passo foi elaborar um diagnoacutestico ou
levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variaacuteveis)
do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo das empresas participantes A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das
Empresas
Passo 10 documentaccedilatildeo dos resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes
empresas brasileiras O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as
respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas por meio de quadros com tabelas e
descriccedilotildees de conteuacutedos A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo
5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas
Passo 11 geraccedilatildeo do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE com
suas novas variaacuteveis analisadas O objetivo desse passo foi finalizar o modelo
proposto e incorporar as novas variaacuteveis que surgiram nas anaacutelises elaboradas A
realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Subcapiacutetulo 533 Modelo de
alinhamento do PETI ao PEE
95
Com a quarta fase realizada foi possiacutevel atingir os objetivos propostos da
tese bem como descrever as limitaccedilotildees da pesquisa e discutir a dificuldade de
implementaccedilatildeo do modelo proposto
33 Coleta de dados da pesquisa
As principais teacutecnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram
instrumentalizadas pelos questionaacuterios pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas
observaccedilotildees
331 Questionaacuterio
O questionaacuterio foi um instrumento formalmente planejado preparado em
formulaacuterio especiacutefico e cuidadosamente elaborado Foi constituiacutedo por uma seacuterie
ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem
necessariamente a presenccedila do pesquisador (NACHMIAS NACHMIAS 1987
MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)
3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio
O questionaacuterio foi organizado e estruturado a partir do referencial teoacuterico
(descrito no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura) e do referencial praacutetico do
pesquisador (descrito no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas)
O questionaacuterio tambeacutem foi cuidadosamente analisado por professores e
profissionais da aacuterea para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade
principalmente quanto aos aspectos de clareza legibilidade adequaccedilaacuteo e formato
(NACHMIAS NACHMIAS 1987 NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA
1999)
O formulaacuterio do questionaacuterio continha perguntas abertas e fechadas As
abertas forneciam ilimitado espaccedilo para as respostas As perguntas fechadas
delimitavam um nuacutemero maacuteximo de possiacuteveis respostas Poreacutem ambas questotildees
exigiam dos respondentes complementos agraves suas respostas tais como exemplos e
outros comentaacuterios adicionais
96
As escalas das perguntas fechadas foram centradas na teacutecnica de LIKERT
onde as perguntas foram organizadas em forma de mostruaacuterio de acordo com o grau
de valorizaccedilatildeo de um lsquocontinuumrsquo de atitudes A escala Likert ou de matriz baseada
na de THURSTONE permitiu a variaccedilatildeo do grau de respostas nos seus extremos
como por exemplo de totalmente adequado ao totalmente inadequado de
totalmente planejado ao sem qualquer planejamento entre outras A referida escala
permitiu cinco itens possiacuteveis de resposta (NACHMIAS NACHMIAS 1987
MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999)
A organizaccedilatildeo do questionaacuterio resumiu-se em duas grandes partes ou seja a
identificaccedilatildeo dos respondentes e as perguntas propriamente ditas assim
estruturado
a Dados cadastrais da organizaccedilatildeoEmbora os questionaacuterios fossem respondidos separadamente pela
populaccedilatildeo a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questotildees que
procuraram configurar o perfil das organizaccedilotildees participantes Teve como foco o
levantamento das suas informaccedilotildees cadastrais podendo ser respondidas por
qualquer pessoa da organizaccedilatildeo
b identificaccedilatildeo do respondenteContemplou as questotildees que identificaram o perfil dos participantes
respondentes nas pessoas do CEO e do CIO da organizaccedilatildeo ou seus respectivos
representantes autorizados
c Perguntas do questionaacuterio para os gestores (CEOs e CIOs)Essa parte do questionaacuterio continha essencialmente agraves perguntas referentes
as variaacuteveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
Contemplou as questotildees que procuraram diagnosticar os recursos
sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade pela
estrateacutegia empresarial e pela efetiva operacionalizaccedilatildeo do PEE ou seja dos CEOs
da organizaccedilatildeo Tambeacutem contemplou as questotildees que procuraram levantar os
recursos sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade
97
pela efetiva operacionalizaccedilaacuteo do PETI alinhado ao PEE ou seja dos CIOs da
organizaccedilatildeo
As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes
correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento
do PETI ao PEE Parte I - Tecnologia da Informaccedilatildeo com 17 perguntas Parte II -
Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento com 16 perguntas Parte III - Pessoas
ou Recursos Humanos com 31 perguntas Parte IV - Contexto Organizacional com
11 perguntas Parte V - Alinhamento Estrateacutegico com 11 perguntas e a parte final
com 3 perguntas abertas Para verificar esses construtos e essas partes cada
variaacutevel do modelo proposto correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionaacuterio
O formulaacuterio com as respectivas perguntas do questionaacuterio encontra-se no
APEcircNDICE C
3312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio
O questionaacuterio foi aplicado em trecircs momentos da pesquisa (STRAUB 1989
MARCONI LAKATOS 1996)
A primeira aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio preliminar no preacute-teste em forma
de estudos de casos natildeo aprofundados em duas empresas da regiatildeo metropolitana
de Curitiba pois o questionaacuterio preliminar necessitava ser testado antes do teste
piloto e de sua utilizaccedilatildeo definitiva O preacute-teste permitiu a verificaccedilatildeo do
questionaacuterio As anaacutelises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas
falhas existentes no questionaacuterio quando de sua aplicaccedilatildeo junto aos CEOs e CIOS
A identificaccedilatildeo dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo
Os ajustes elaborados dizem respeito agrave ordem sequumlencial das perguntas a
separaccedilatildeo de uma pergunta em duas e a eliminaccedilatildeo de duas perguntas
redundantes Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com
os dois CIOs participantes nos dias que o pesquisador passou nessas duas
empresas Aleacutem dessa cuidadosa discussatildeo o questionaacuterio foi novamente analisado
por dois professores e tambeacutem por consultores da aacuterea de PEE e de PETI
A segunda aplicaccedilatildeo foi ainda como questionaacuterio preliminar no teste piloto em
oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba Essa segunda aplicaccedilatildeo
98
foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados apoacutes o preacute-teste e tambeacutem para
viabilizar sua utilizaccedilatildeo definitiva
Natildeo foram evidenciados nenhum problema no questionaacuterio quando de sua
aplicaccedilatildeo junto aos oito CEOs e aos oito CIOS Tambeacutem natildeo foram sugeridas
nenhuma alteraccedilatildeo pelos membros da banca na ocasiatildeo da defesa do exame de
qualificaccedilatildeo do doutorado
Dessa forma o questionaacuterio preliminar se transformou em questionaacuterio
definitivo para anaacutelise da praacutetica das empresas participantes com base no modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE
A terceira e uacuteltima aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio definitivo no diagnoacutestico
(survey) em grandes empresas brasileiras auxiliando no apontamento dos principais
e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS
NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993)
Nas trecircs aplicaccedilotildees tanto o questionaacuterio preliminar como o definitivo foram
planejados para serem trabalhados separadamente ou seja aplicados para os CEOs
e para os CIOs individualmente (EARL 1993 RAGHUNATHAN RAGHUNATHAN
1994 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 CHAN et al 1997 NOGUEIRA
MOREIRA 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Poreacutem em alguns casos o
questionaacuterio foi respondido em conjunto (os detalhes estatildeo relatados no Capiacutetulo 5
Anaacutelise da Praacutetica das Empresas) por iniciativa e opccedilatildeo dos proacuteprios CEOs e CIOs
respondentes Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes
provavelmente possuiriam visotildees diferentes e formas de responder divergentes
Os questionaacuterios foram precedidos de uma ldquoCarta de Apresentaccedilatildeordquo que
pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participaccedilatildeo na
pesquisa (NACHMIAS NACHMIAS 1987 YIN 1994) Essa carta continha uma
breve descriccedilatildeo dos conceitos que foram utilizados como base de ldquoAlinhamento do
PETI ao PEErdquo Continha tambeacutem agraves informaccedilotildees sobre as instruccedilotildees de
preenchimento e a contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa A referida carta e
respectivos pormenores estatildeo descritos no APEcircNDICE C
Eacute importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram
acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito
no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo
natildeo interferisse em suas respostas
99
332 Entrevistas semi-estruturadas
As entrevistas complementaram as atividades dos questionaacuterios viabilizando
o atendimento dos objetivos da pesquisa sejam as elaboradas pessoalmente ou via
telefone (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI LAKATOS 1996) A entrevista
visa a obtenccedilatildeo e validaccedilatildeo de informaccedilotildees Juntamente com os questionaacuterios
todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente
planejados para evitar desperdiacutecios de tempo e de recursos O questionaacuterio serviu
com o roteiro da entrevista mas natildeo limitou o diaacutelogo e nem dificultou as
observaccedilotildees realizadas
As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas sem grande rigidez formal
de padronizaccedilatildeo permitindo ao pesquisador flexibilizar eou ampliar as perguntas do
questionaacuterio (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000) Alguns detalhes que natildeo foram
facilmente levantados com os questionaacuterios foram identificados nas entrevistas
Esse diaacutelogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto
aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigaccedilatildeo ou seja no preacute-teste e
no teste piloto
Na fase de investigaccedilatildeo definitiva algumas entrevistas foram elaboradas via
telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador para
complementar o levantamento de dados Dos 156 questionaacuterios aplicados foram
elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais conforme demonstrado
na Tabela 1
Ta bela 1 - Resumo de entrevistas elaboradasEntrevistas Freq PercEntrevistas via telefone 84 54Entrevista com visita pessoal 30 19Sem entrevista - via e-mail 42 27
= 156 100
As entrevistas com visita pessoal tiveram duraccedilatildeo meacutedia entre 2 a 4 horas de
trabalho jaacute as via telefone entre 40 a 70 minutos As entrevistas pessoais ocorreram
no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente
com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das
organizaccedilotildees os quais contribuiacuteram com a anaacutelise qualitativa elaborada
100
333 Observaccedilotildees
As observaccedilotildees complementaram as atividades dos questionaacuterios e das
entrevistas tornando-se um elemento fundamental para essa tese principalmente a
observaccedilatildeo participante e sistemaacutetica (GIL 1999) A observaccedilatildeo foi mais um
instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obtenccedilatildeo de informaccedilotildees
natildeo consistindo somente em ver e ouvir mas sobretudo em examinar e discutir
fatos relevantes (MARCONI LAiKATOS 1996) Ela foi usada principalmente quando
natildeo foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionaacuterios
entregues principalmente os vinculados agraves questotildees organizacionais culturais
poliacuteticas e comportamentais vivenciados nas situaccedilotildees cotidianas das empresas
entrevistadas
Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a
percepccedilatildeo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da
organizaccedilatildeo (AUDY 2001) direcionado ao alinhamento da Tl ao negoacutecio da
empresa buscando seus detalhes relevantes de conteuacutedos (BARDIN 1980 REICH
BENBASAT 1996) e percebendo respostas que natildeo condiziam com os exemplos e
as complementaccedilotildees adicionais dos respondentes
Em suma as entrevistas as visitas e as observaccedilotildees proporcionaram maior
conhecimento do ambiente interno das empresas participantes incluindo filosofia
cultura poliacuteticas e climas organizacionais modelos de gestatildeo sistemas tecnologias
infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do
alinhamento do PETI ao PEE Esses pormenores foram latentes principalmente nas
conversas informais e nas interferecircncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs
Para a realizaccedilatildeo da coleta de dados natildeo foram utilizadas outras fontes
secundaacuterias ou documentacionais das empresas participantes muito menos
avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA
MENEZES 2000)
Dessa forma as aplicaccedilotildees dos questionaacuterios juntamente com as entrevistas
semi-estruturadas e as observaccedilotildees foram fundamentais na viabilizaccedilatildeo da anaacutelise
dos resultados das grandes empresas participantes no que diz respeito ao seu
alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE
101
34 Abrangecircncia da pesquisa
A abrangecircncia ou delimitaccedilatildeo da pesquisa estabeleceu os limites de
investigaccedilatildeo da mesma (MARCONI LAKATOS 1996) O delineamento referiu-se ao
planejamento da dimensatildeo da pesquisa com amplitude diagramada variaacuteveis
definidas criteacuterios de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados (GIL 1999) Para
atendimento das exigecircncias da comunidade cientiacutefica e acadecircmica a pesquisa
estabeleceu seu campo de investigaccedilatildeo populaccedilatildeo amostra seleccedilatildeo das empresas
participantes e limitaccedilotildees da abrangecircncia pesquisa (SILVA MENEZES 2000) os
quais vem ao encontro do referencial teoacuterico e praacutetico elaborado e dos respectivos
instrumentos de coleta e anaacutelise de dados
341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa
O campo de investigaccedilatildeo da pesquisa foi organizado sob duas oacuteticas e em
dois momentos ou seja duas investigaccedilotildees praacuteticas
A primeira investigaccedilatildeo foi por meio do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB
1989 MARCONI LAKATOS 1996) O preacute-teste foi realizado em duas empresas e o
teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR)
Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionaacuterio preliminar das
entrevistas semi-estruturadas e das observaccedilotildees (GIL 1999) para uma primeira
anaacutelise dessas organizaccedilotildees Isso possibilitou a elaboraccedilatildeo do questionaacuterio
definitivo para o restante da pesquisa e anaacutelise conclusiva
A segunda investigaccedilatildeo foi realizada por meio do survey (NACHMIAS
NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) realizado em
mais 68 grandes empresas do Brasil que tinham experiecircncias em planejamentos
PEE e PETI conforme criteacuterios definidos de populaccedilatildeo e amostra da pesquisa
342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa
A populaccedilatildeo e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis
estatiacutesticas e cientiacuteficas (GIL 1999) A amostra foi uma parcela convenientemente
selecionada do universo ou populaccedilatildeo como um subconjunto do universo da
pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996) Isso aconteceu porque eacute frequumlentemente
102
impossiacutevel impraticaacutevel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa
(NACHMIAS NACHMIAS 1987)
Com relaccedilaacuteo agrave populaccedilaacuteo ou universo da pesquisa ela se constituiu das
grandes empresas brasileiras Para definir as grandes empresas do Brasil foram
utilizados os criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices publicados na
revista Exame (EXAME 2000)
A unidade de observaccedilatildeo foi constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs)
e pelos gestores de Tl (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes ou
pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores
Para o caacutelculo da amostra definitiva foi utilizada a foacutermula para populaccedilotildees
finitas (GIL 1999) n = (a2 p q N e2 (N-1) + o2 p q) Onde ldquonrdquo foi o tamanho da
amostra ldquoo2rdquo o niacutevel de confianccedila escolhido e expresso em nuacutemeros de desvios-
padratildeo (95 = 4) ldquoprdquo a percentagem com qual o fenocircmeno se verifica (10 = 10)
ldquoqrdquo eacute a percentagem complementar (100 - 10 = 90) ldquoNrdquo o universo ou populaccedilatildeo
que se constitui em 500 empresas e ldquoe2rdquo o erro maacuteximo permitido (3 = 9) O
caacutelculo elaborado foi assim expresso n = 410 90 500 (9 499) + (4 10 90) =
222 Dessa forma a amostra se constituiu em 222 grandes empresas Sendo assim
o nuacutemero miacutenimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem
pesquisadas pois isso correspondia a 20 da amostra constituiacuteda como uma taxa
de resposta aceitaacutevel (NACHMIAS NACHMIAS 1987)
343 Seleccedilatildeo das empresas participantes
A seleccedilatildeo das empresas participantes foi direcionada para manter as
caracteriacutesticas compatiacuteveis com esse tipo de pesquisa de niacutevel estrateacutegico
contempladas principalmente por grandes organizaccedilotildees e com outras pesquisas
semelhantes que envolvem alinhamento da Tl aos negoacutecios empresariais Esse
direcionamento para grandes empresas estaacute adequado ao foco do modelo proposto
de alinhamento do PETI ao PEE
A amostra da pesquisa para a primeira investigaccedilatildeo se constituiu em dez
grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba selecionadas por
conveniecircncia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas
103
A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigaccedilatildeo foi
inicialmente definida por sorteio em amostra aleatoacuteria simples (GIL 1999) Como as
grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME 2000) foi elaborada
uma planilha eletrocircnica para sortear 222 empresas ao acaso como primeiro passo
O segundo passo foi entrar em contato via site www) com essas 222
empresas e enviar um e-mail convidando-as para a participaccedilatildeo (conforme descrito
no APEcircNDICE C)
Tendo em vista o baixo iacutendice de retorno desses e-mails com a autorizaccedilatildeo
para enviar o questionaacuterio bem como o baixo iacutendice de devoluccedilatildeo dos
questionaacuterios via internet foi necessaacuterio alterar a atividade de seleccedilatildeo das
empresas
O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas de forma aleatoacuteria e
tentar conversar com os respectivos CEOs eou CIOs tentando motivar os mesmos
a participarem da pesquisa
Aleacutem do contato telefocircnico tambeacutem era enviada antes do questionaacuterio
propriamente dito a carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio que relatava
formalmente os conceitos utilizados as instruccedilotildees de preenchimento e a
contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa (descritos no APEcircNDICE C) Quando foi
possiacutevel conversar com os gestores procurou-se elaborar a entrevista por telefone
Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela proacutepria
empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados) Apoacutes a realizaccedilatildeo da
entrevista via fone pedia-se tambeacutem a indicaccedilatildeo de outros gestores conhecidos de
outras empresas para tentar entrar em contato Alguns participantes chegaram
inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reuniotildees ou
seminaacuterios desses profissionais Com essas indicaccedilotildees e citaccedilotildees das respectivas
fontes o contato com outros gestores foi menos trabalhoso Percebeu-se que essas
indicaccedilotildees geraram certa credibilidade de acesso e de realizaccedilatildeo da pesquisa Em
algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionaacuterio
por meio de entrevistas pessoais
Assim com todas essas alternativas de seleccedilatildeo foi possiacutevel ultrapassar o
nuacutemero miacutenimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nuacutemero final de 78 grandes
empresas participantes jaacute descartando os questionaacuterios incompletos e os de fora da
populaccedilatildeo definida como ldquograndes empresasrdquo
104
Dessa forma em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil que se mostraram
interessadas em participar da pesquisa o conjunto do universo pesquisado a
ecircnfase do tipo da amostra foi ldquonatildeo probabiliacutestica por acessibilidaderdquo ou seja por
conveniecircncia
344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa
As limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa retrataram os obstaacuteculos e
problemas na realizaccedilatildeo da mesma As pesquisas sociais e empresariais nem
sempre satildeo incentivadas e bem recebidas pelas organizaccedilotildees o que caracteriza
uma grande limitaccedilatildeo (LEONARD-BARTON 1990 GIL 1999)
Para o preacute-teste e o teste piloto natildeo existiram grandes limitaccedilotildees quanto agrave
execuccedilatildeo dessa atividade uma vez que se constituiu de um nuacutemero reduzido de
grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo
pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefocircnico para a visita e
entrevista no local
Mas as limitaccedilotildees para a amostra definitiva foram mais evidentes pois a
pretensatildeo de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta Dessa
forma as limitaccedilotildees foram definidas em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil se
mostrarem interessadas em participar da pesquisa Essa tarefa requeria que os
CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees participantes dispensassem um tempo para
anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios bem como disponibilizassem suas
informaccedilotildees particulares As empresas natildeo se sentiram muito agrave vontade em divulgar
suas informaccedilotildees particulares muitas vezes por achar que relatavam suas
deficiecircncias A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos
respondentes natildeo fossem divulgados em hipoacutetese alguma
Outra limitaccedilatildeo da pesquisa reside no fato do niacutevel de conhecimento do tema
alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaccedilotildees conceituais dos envolvidos (CEOs
e CIOs) Apesar da carta introdutoacuteria e das entrevistas pessoais eacute possiacutevel que os
conceitos adotados natildeo tenham sido igualmente entendidos por todos Isso decorre
da formaccedilatildeo dos envolvidos e tambeacutem da cultura filosofia poliacuteticas e valores da
empresa
105
35 Anaacutelise de dados da pesquisa
A anaacutelise dos dados da pesquisa envolveu teacutecnicas quantitativas e
qualitativas oriundas das variaacuteveis contempladas pelo modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados
Apoacutes a coleta dos dados os mesmos foram analisados e tabulados de forma
sistemaacutetica incluindo algumas observaccedilotildees pessoais de conteuacutedo A anaacutelise ou
explicaccedilatildeo dos dados da pesquisa evidenciou as relaccedilotildees existentes entre as
dimensotildees os construtos e as variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento
entre os planejamentos PETI e PEE As interpretaccedilotildees se constituiacuteram em
atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo agraves respostas
vinculadas a outros conhecimentos necessaacuterios que apareceram ao longo da
pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996)
Com as teacutecnicas de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados e com as triangulaccedilotildees
utilizadas a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do
alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gestatildeo dos
negoacutecios empresariais
351 Protocolo de anaacutelise
Para que anaacutelise dos dados da pesquisa fosse viabilizada foi necessaacuterio
elaborar criteacuterios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de
anaacutelise (GIL 1999 AUDY 2001) Nesse protocolo se estabeleceu uma relaccedilatildeo entre
os construtos e respectivas variaacuteveis com os autores que fundamentaram as
perguntas constantes nos questionaacuterios utilizados na pesquisa A estrateacutegia de
anaacutelise e a forma de mediccedilatildeo tambeacutem estatildeo descritas nesse protocolo que tem
como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Capiacutetulo
4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE
As palavras-chave do protocolo de anaacutelise de pesquisa para cada variaacutevel a
ser medida satildeo adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia
A palavra adequaccedilatildeo estaacute relacionada com as atividades de adequar ajustar
adaptar acomodar e conveniente ou oportuna A palavra planejamento estaacute
relacionada com as atividades de planejar preparar detalhar projetar traccedilar
planear e elaborar um plano de trabalho A palavra exigecircncia estaacute relacionada com
as at
ivida
des
de ex
igir
pre
cisar
pr
eten
der
requ
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Com o protocolo de anaacutelise estabelecido a identificaccedilatildeo dos recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE foi facilitada quando da verificaccedilatildeo
do modelo proposto junto agraves grandes empresas participantes
352 Anaacutelise quantitativa
A anaacutelise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das
oitenta e seis perguntas fechadas do questionaacuterio pois estavam expressas com o
uso da escala de Likert
Os dados foram apresentados em tabelas analiacuteticas e sinteacuteticas juntamente
com as medidas convencionais de posiccedilatildeo de dados da estatiacutestica descritiva tais
como tabelas meacutedias escalas iacutendices categorias comparaccedilotildees de frequumlecircncias e
percentuais classificatoacuterios (STEVENSON 1981 TOLEDO OVALLE 1985) Os
instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 (copy Microsoft Corporationtrade) e
SPSS 100 (copy SPSS Inc trade)
A anaacutelise quantitativa foi complementada pela anaacutelise qualitativa (NACHMIAS
NACHMIAS 1987 FREITAS MOSCAROLA 2000)
353 Anaacutelise qualitativa
A anaacutelise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das
trecircs uacuteltimas perguntas abertas do questionaacuterio e a partir dos exemplos e das
complementaccedilotildees adicionais de todas as perguntas fechadas
Foram elaboradas diversas anaacutelises e discussotildees dos resultados quantitativos
obtidos bem como dos relatos dos respondentes e das observaccedilotildees e
interpretaccedilotildees do pesquisador retratando as questotildees subliminares da pesquisa A
ecircnfase foi dada nas anaacutelises textuais ou relatos
As anaacutelises quantitativas natildeo eliminam as qualitativas nem vice-versa Elas
se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraccedilotildees
muacuteltiplas
Nas anaacutelises qualitativas foi possiacutevel trabalhar com as anaacutelises quantitativas
assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontoloacutegicas
(proacuteprias) e semacircnticas para concepccedilatildeo dos seus dados (PEREIRA 2001) Isso
possibilitou elaborar anaacutelises indutivas fundamentadas na experiecircncia e
114
especulaccedilotildees do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI
LAKATOS 1996 GIL 1999 FREITAS JANISSEK 2000) Ambas anaacutelises
possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
com novas variaacuteveis bem como reiterar as inicialmente propostas com suas
relaccedilotildees ou aproximaccedilotildees de influecircncias de umas variaacuteveis em outras
Os resultados das anaacutelises quantitativas e qualitativas estatildeo descritos no
Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas
354 Validabilidade e confiabilidade
A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se propotildee a
medir pela confirmaccedilatildeo da opiniatildeo ou de atitudes de um grupo (GIL 1999) Na
elaboraccedilatildeo de um estudo original ela pode se manifestar em cinco tipos de
conteuacutedo aparente de traccedilo de construto e nomoloacutegica (HOPPEN 1997)
A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de
anaacutelise de dados foram precisos O objetivo eacute ter certeza que se um outro
pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram
descritos pelo pesquisador anterior os resultados sejam os mesmos (YIN 1994)
Esses dois itens tecircm preocupado diversos pesquisadores principalmente no
que diz respeito agrave dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam
ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS
NACHMIAS 1987) principalmente as que versam sobre temas complexos
(KRIPPENDORFF 1980) Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto
de pesquisa ateacute a conclusatildeo da tese
A validaccedilatildeo de conteuacutedo foi elaborada na revisatildeo dos instrumentos de coleta
no refinamento dos instrumentos de anaacutelise de dados e na revisatildeo das variaacuteveis
constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a partir do
referencial teoacuterico e das experiecircncias vivenciadas Essas validaccedilotildees buscaram
identificar eventuais falhas ou imprecisatildeo no modelo proposto na redaccedilatildeo dos
textos na complexidade das questotildees na eliminaccedilatildeo de questotildees desnecessaacuterias
bem como na dimensatildeo do tempo gasto pelos participantes A validaccedilatildeo aparente
(HOPPEN 1997) foi elaborada por meio do preacute-teste e do teste piloto quando da
solicitaccedilatildeo aos envolvidos de contribuiccedilotildees nos instrumentos utilizados Essas
115
atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e
profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes
A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE e respectivas variaacuteveis categorizadas foi verificada quando da utilizaccedilatildeo de
muacuteltiplas fontes de evidecircncias de coleta e anaacutelise de dados ou seja a partir do
referencial teoacuterico e do referencial praacutetico das experiecircncias vivenciadas e da
realizaccedilatildeo do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB 1989)
A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anaacutelise de dados foi medida
junto a professores a profissionais da aacuterea e aos CEOs e CIOs que participaram do
preacute-teste e do teste piloto principalmente quanto aos aspectos de clareza
legibilidade adequaccedilatildeo formato e resultados (NACHMIAS NACHMIAS 1987
NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA 1999) Uma vez que os dados
quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados armazenados e
contabilizados os resultados seratildeo os mesmos a qualquer momento com qualquer
outro pesquisador (YIN 1994)
A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da
elaboraccedilatildeo do protocolo de anaacutelise da pesquisa onde se estabeleceu as palavras-
chave de anaacutelise adequaccedilatildeo planejamento e exigecircncia
Embora muitos pesquisadores soacute se convenccedilam pelos resultados
quantitativos a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem
confirmar evidecircncias que muitas vezes natildeo satildeo percebidas mas que podem
determinar o sucesso de um empreendimento onde o pesquisador minimiza a
questatildeo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS MOSCAROLA 2000)
Para elaborar as anaacutelises qualitativas e quantitativas foram tomados os
devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos
quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
(LEE 1989) Concluindo com todas as atividades elaboradas ou seja a profunda
revisatildeo da literatura a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas
do pesquisador a metodologia de pesquisas a elaboraccedilatildeo do modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE a qualidade da anaacutelise da praacutetica das empresas a
validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente
116
4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE
Nesse capiacutetulo eacute descrito o modelo proposto para a execuccedilatildeo da tese para
alinhar o PETI ao PEE Ele pode ser mais bem entendido agrave medida que satildeo
desenhados e descritos os seus detalhes a seguir tais como dimensotildees construtos
e variaacuteveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto
As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o
alinhamento do PETI ao PEE (Subcapiacutetulo 41) e as experiecircncias vivenciadas
(Subcapiacutetulo 42) O primeiro estaacute fortemente fundamentado na revisatildeo da literatura
e o segundo nas experiecircncias acadecircmicas e empresariais do pesquisador ao longo
de mais de quinze anos de trabalho
41 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE
De acordo com a revisatildeo da literatura o modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de
fatores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento
pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional
411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)
Pode-se conceituar a tecnologia da informaccedilatildeo como recursos tecnoloacutegicos e
computacionais para geraccedilatildeo e uso da informaccedilatildeo Estaacute fundamentada nos
seguintes componentes hardware e seus dispositivos e perifeacutericos software e seus
recursos sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo (STAIR
1996 LAUDON LAUDON 1996 OrsquoBRIEN 2001) Todos esses componentes
interagem entre si e necessitam do componente fundamental que eacute o recurso
humano peopleware ou humanware que embora conceitualmente esse
componente natildeo faccedila parte da Tl propriamente dita sem ele essa tecnologia natildeo
teria funcionalidade e utilidade (REZENDE ABREU 2000) Esses conceitos satildeo
complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a Tl como
todo tipo de tecnologia que opere com informaccedilatildeo seja num sistema de informaccedilatildeo
117
na automaccedilatildeo de um processo industrial na comunicaccedilatildeo entre computadores de
duas organizaccedilotildees ou ainda no uso pessoal dos recursos computacionais
A Tl eacute o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do
PETI ao PEE e se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar
os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura mensurar
benefiacutecios organizacionais suportar objetivos organizacionais eliminar barreiras de
tempo e distacircncia implementar atividades organizacionais compartilhar recursos
tornar a organizaccedilatildeo mais competitiva dar consistecircncia aos planos organizacionais
potencializar estrateacutegias capacitar pessoas facilitar atividades gerenciar processos
contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo sustentar novas tecnologias beneficiar
a organizaccedilatildeo direcionar recursos organizacionais auxiliar na eficiecircncia
organizacional desenvolver aplicaccedilotildees e novas tecnologias na organizaccedilatildeo
direcionar negoacutecios obter vantagens competitivas realizar metas estrateacutegicas e
compromissos organizacionais entender dos negoacutecios e dos clientes gerar
estrateacutegias de sucesso com visatildeo organizacional (PARSONS 1983 BAKOS
TREACY 1986 ZVIRAN 1990 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT 1990
EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995 TORRES 1995
KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN BRIER 1996
KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 LUFTMAN 1998 LUFTMAN BRIER
1999)
412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)
Os sistemas de informaccedilatildeo satildeo o conjunto de partes (quaisquer) que geram
informaccedilotildees ou tambeacutem o conjunto de software hardware recursos humanos e
respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software Tecircm como maior
objetivo o apoio nos processos de tomada de decisotildees na empresa e o seu foco
estaacute direcionado ao principal negoacutecio empresarial (KENDALL KENDALL 1992
KROENKE 1992 OrsquoBRIEN 2001) Genericamente os sistemas de informaccedilatildeo
podem ser classificados em operacional gerencial e estrateacutegico (OLIVEIRA 1998
STAIR 1996 LAUDON LAUDON 1996 REZENDE ABREU 2000) Juntamente
com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento onde satildeo geradas informaccedilotildees
com conhecimentos agregados (NOLAN 1993 MARKUS 2001) O que significa a
118
difusatildeo das informaccedilotildees relevantes e uacuteteis ldquotrabalhadasrdquo por pessoas eou por
recursos computacionais produzidas com qualidade e de forma antecipada
transformando-as em conhecimento explicito que possa ser utilizado por todas as
pessoas da organizaccedilatildeo como suporte agrave obtenccedilatildeo da vantagem competitiva
inteligente (PRAHALAD HAMEL 1990 DAVENPORT PRUSACK 1998 FLEURY
OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001)
O SI eacute o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do
PETI ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por
apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura
facilitar inovaccedilatildeo e mudanccedila organizacional contribuir na realizaccedilatildeo dos objetivos
organizacionais possuir informaccedilotildees para os processos organizacionais
disponibilizar informaccedilotildees para os postos de trabalho de decisatildeo possibilitar
aplicaccedilotildees de visatildeo sistecircmica elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de
valores da organizaccedilatildeo e sobre produtos eou serviccedilos permitir acuracidade de
tempo da informaccedilatildeo processar armazenar e disponibilizar informaccedilotildees
estrateacutegicas (BAKOS TREACY 1986 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT
1990 ZVIRAN 1990 TORRES 1995 KING TEO 1996)
413 Pessoas ou recursos humanos (RH)
Administrar uma organizaccedilatildeo eacute sobretudo lidar com pessoas e com a
abordagem humaniacutestica das teorias das relaccedilotildees humanas e comportamentais A
gestatildeo de pessoas tem sido a responsaacutevel pela excelecircncia das organizaccedilotildees bem-
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importacircncia do fator
humano O diferencial oferecido pelas organizaccedilotildees eacute dependente dos recursos
humanos que nelas trabalham de sua capacitaccedilatildeo de sua satisfaccedilatildeo e de sua
habilidade de gestatildeo Dessa forma o capital intelectual o conhecimento humano e a
competecircncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estrateacutegicos
empresariais (KATZ KAHN 1987 LYRA 1991 LEIF 1997 DAVENPORT
PRUSACK 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 CHIAVENATO 2000
BARLOW MAUL 2000 FIORELLI 2000 CARRUTHERS 2000)
As novas formas da realizaccedilatildeo de tarefas nas organizaccedilotildees que exigem a
utilizaccedilatildeo dos recursos da Tl podem afetar a estrutura social e provocar reaccedilotildees
119
humanas positivas ou negativas dependendo do niacutevel de aceitaccedilatildeo ou resistecircncia
respectivamente (ZUBOFF 1988 ABREU 1995) A resistecircncia eacute um fenocircmeno de
facetas muacuteltiplas que provoca atrasos custos e instabilidades comportamentais
inesperadas dentro da organizaccedilatildeo A lealdade organizacional eacute a diminuiccedilatildeo da
resistecircncia comportamental cultural e poliacutetica proporcionalmente agrave contribuiccedilatildeo
positiva esperada dos componentes da empresa A resistecircncia sistecircmica ocorre
quando as atividades operacionais e estrateacutegicas da empresa competem com a
capacidade de realizaccedilatildeo do trabalho da organizaccedilatildeo e surge principalmente quando
a competecircncia organizacional eacute inadequada gerando a crise comportamental
(ANSOFF McDONNELL 1984 ANSOFF 1988 FERNANDES 2001)
Os valores empresariais os valores pessoais e o comportamento dos
indiviacuteduos enfocam a identificaccedilatildeo de tendecircncias juntamente com as accedilotildees reativas
ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizaccedilatildeo Esses fatores
positivos juntamente com o conhecimento humano satildeo fatores contribuidores do
alinhamento entre PETI e PEE (SENGE 1998 BARLOW MAUL 2000 SEGARS
HENDRICKSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001 BASSELLIER REICH
BENBASAT 2001)
Os objetivos pessoais nem sempre satildeo os mesmos que os objetivos
empresariais A organizaccedilatildeo alcanccedila seus objetivos se os seus componentes
humanos tiverem capacitaccedilatildeo e motivaccedilatildeo de desempenho em direccedilatildeo aos
resultados esperados O trabalho em grupo ou ldquotimerdquo fortalece a coesatildeo dos
objetivos o comportamento a personalizaccedilatildeo social da organizaccedilatildeo e o alinhamento
da Tl com os negoacutecios (KRAUSE 1996 OLIVEIRA 1999 HOGG TERRY 2000
FIORELLI 2000 BENAMATI LEDERER 2001)
O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o
alinhamento do PETI ao PEE Esse clima eacute criado pelas pessoas nas empresas em
todos os niacuteveis e de forma individual ou em equipes onde os gestores tecircm a maior
responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuiccedilatildeo
de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON 1993
DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999 FIORELLI 2000)
O RH eacute o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do PETI
ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por
apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura
120
estabelecer a relaccedilatildeo e a comunicaccedilatildeo entre as equipes da Tl equipes usuaacuterias da
Tl gestores e alta administraccedilatildeo viabilizar a gestatildeo do processo de mudanccedila
organizacional de forma contiacutenua consistente e iacutentegra formar cultura favoraacutevel na
organizaccedilatildeo gerar competecircncias e capacitaccedilatildeo do corpo teacutecnico e organizacional
definir perfil profissional definir e facilitar os papeacuteis e as responsabilidades
individuais e em equipe melhorar eou manter a produtividade e a eficiecircncia
defender o uso estrateacutegico da Tl criar ambiente de trabalho com clima proativo
participar do planejamento como atividade compartilhada educar treinar e
desenvolver constantemente os profissionais liderar atividades na organizaccedilatildeo
reconhecer os valores comportamentais e organizacionais criar compensaccedilotildees pelo
treinamento e desenvolvimento de carreira prover clima favoraacutevel a um ambiente de
trabalho motivador valorizar e conhecer a equaccedilatildeo humana estabelecer a
dimensatildeo social do alinhamento com confianccedila conhecimento compartilhado
respeito pela opiniatildeo dos outros provocar a vontade o envolvimento e o
comprometimento das pessoas permitir que os gestores e suas equipes sejam mais
participativos e mais agressivos nas suas accedilotildees e planejamentos (PARSONS 1983
BAKOS TREACY 1986 EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN
1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN BRIER 1996 KING TEO 1996
EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997 KING TEO 1997 LUFTMAN 1998
JOHNSTON CARRICO 1988 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999 REICH
BENBASAT 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT 2000
WILLIAMS 2001 SCALET LOW 2001)
414 Contexto organizacional (CO)
Para cada contexto organizacional as necessidades de informaccedilotildees satildeo
diferentes necessitando de um PEE adequado a esse contexto que envolve
diferentes medidas de motivaccedilatildeo e de desempenho dos componentes da
organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974)
O contexto organizacional compreende o setor de atuaccedilatildeo o tamanho da
organizaccedilatildeo a estrutura operacional a agilidade de comunicaccedilatildeo a execuccedilatildeo das
funccedilotildees empresariais a formalizaccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (FIORELLI
2 0 0 0 ) e a competecircncia para a realizaccedilatildeo de accedilotildees competitivas inovadoras e
121
empreendedoras (ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001)
Nesse contexto organizacional fazem parte agrave cultura a filosofia as poliacuteticas e o
poder Por cultura pode-se entender como padrotildees de comportamento de crenccedilas
conjunto de valores espirituais e materiais grupo social de uma naccedilatildeo esforccedilo
coletivo civilizaccedilatildeo e saber intelectual A filosofia se caracteriza pela intenccedilatildeo de
ampliar a compreensatildeo de uma realidade e totalidade maneira de pensar reuniatildeo
de conhecimentos conjunto de doutrinas e sabedoria As poliacuteticas empresariais
podem ser definidas como regras e normas para gestatildeo de organizaccedilotildees conjunto
de programas para um fim princiacutepios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE
1999 CHIAVENATO 2000) A cultura eacute parte intriacutenseca de um caraacuteter
organizacional mais profundo como pressuposto e valores que permeiam aspectos
criacuteticos do PEE e do PETI Ela eacute estabelecida na organizaccedilatildeo em etapas
enraizamento desenvolvimento e identificaccedilatildeo dos ingressantes com a cultura
Produz laccedilos individuais e coletivos origina sentimento de grupo e fortalece o senso
de missatildeo mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da
empresa (MINTZBERG QUINN 2001) A cultura e o comportamento organizacional
positivos estatildeo inter-relacionados e satildeo muito importantes na criaccedilatildeo de um
ambiente propiacutecio a realizaccedilatildeo das atividades correlatas de PETI e PEE
(DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999) O grau de importacircncia dado
agrave funccedilatildeo Tl eacute semelhante a dado ao marketing contabilidade ou produccedilatildeo depende
diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL 1992) O poder eacute a
capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das
relaccedilotildees entre as partes envolvidas (MINTZBERG QUINN 2001 FERNANDES
2 0 0 1 ) O poder nas organizaccedilotildees estaacute relacionado com a autoridade e a influecircncia
que se referem ao comportamento do indiviacuteduo que altera os comportamentos
atitudes e sentimentos de outro indiviacuteduo feita por meio de sanccedilotildees recompensas
persuasatildeo etc (CHIAVENATO 2000 FIORELLI 2000) As questotildees culturais
comportamentais filosoacuteficas e poliacuteticas devem sempre respeitar os princiacutepios de
eacutetica para que juntos e integrados possam contribuir no processo de alinhamento
entre PETI e PEE (LAUDON 1995)
O CO eacute o quarto e uacuteltimo fator essencial ou recurso sustentador para a
integraccedilatildeo do PETI ao PEE Juntamente com a Tl o SI e o RH o CO se constitui na
fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de
122
alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura propiciar a visatildeo de oportunidades
empresariais com vantagens competitivas prover accedilatildeo coordenada na construccedilatildeo
de uma base de conhecimento definir estrateacutegias e objetivos organizacionais
controlar e estabelecer anaacutelise multifuncional dos processos com procedimentos
formalizados estruturar e gerir efetivamente a organizaccedilatildeo descrever limitaccedilotildees dos
recursos empresariais aplicar a visatildeo essencial na anaacutelise de problemas e na busca
de soluccedilotildees inovadoras solucionar problemas definir conceitos empresariais
planejar a organizaccedilatildeo consistentemente conhecer vantagens e oportunidades do
mercado definir modelos decisoacuterios modernos e efetivos atuar corporativamente e
com parcerias facilitar os planejamentos favorecer as poliacuteticas da organizaccedilatildeo
melhorar a imagem da organizaccedilatildeo baixar custos diferenciar produtos eou
serviccedilos manter a posiccedilatildeo de mercado melhorar a rede de distribuiccedilatildeo monitorar
as operaccedilotildees melhorar os processos decisoacuterios mudar constantemente satisfazer
as demandas dos consumidores inovar integrar negoacutecios com SI e Tl liderar o
segmento pressionar os competidores crescer com marketing compartilhado
solidificar financcedilas envolver todos na organizaccedilatildeo focar no valor do negoacutecio para
planejar a organizaccedilatildeo e a Tl apoiar o planejamento pela alta administraccedilatildeo
priorizar a carga de trabalho desenvolver em conjunto adequar custos benefiacutecios
viabilidades e riscos dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as
necessidades empresariais compartilhar recursos da organizaccedilatildeo definir parcerias
unir negoacutecio e Tl adaptar a organizaccedilatildeo para mudanccedilas contiacutenuas e perceber os
impactos flexibilizar a estrutura organizacional departamental observar atuaccedilotildees
virtuais do mercado planejar dinamicamente a missatildeo e os objetivos e nivelar
poliacuteticas organizacionais entender o potencial dos recursos da Tl a serviccedilo da
organizaccedilatildeo e tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas inovadoras de
vanguarda e competitivas (EARL 1993 BAKOS TREACY 1986 JOHNSTON
CARRICO 1988 JOHNSTON CARRICO 1988 HAMMER 1990 DAVENPORT
SHORT 1990 ZVIRAN 1990 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995
TORRES 1995 KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN
BRIER 1996 KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997
LUFTMAN 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999
LUFTMAN BRIER 1999 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT
2000 SCALET LOW 2001)
123
415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores
Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada os quatro recursos
sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de
alinhamento do PETI ao PEE descritos no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura deveratildeo
ser considerados sob o risco do alinhamento natildeo ser concretizado na praacutetica
empresarial
De uma ou outra forma nos oito modelos de alinhamento de Tl ao negoacutecio
descritos na revisatildeo da literatura no Subcapiacutetulo 233 Modelos de alinhamento do
PETI ao PEE bem como em alguns dos modelos de estrateacutegias empresariais com
suporte da Tl os quatro recursos sustentadores propostos estatildeo presentes sem
entrar em detalhes nas diferentes variaacuteveis que os compotildeem Isso reitera e fortalece
a fundamentaccedilatildeo teoacuterica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
Isso justifica cada uma das variaacuteveis sugeridas no modelo proposto de
alinhamento principalmente as que natildeo aparecem nos modelos existentes Assim
todas a variaacuteveis propostas ancoram os recursos sustentadores sugerido
42 Experiecircncias vivenciadas
Aleacutem dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
apresentados fortemente embasados na revisatildeo da literatura as experiecircncias
vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaboraccedilatildeo do modelo proposto
Os precursores estudiosos em alinhamento da Tl a negoacutecios reiteraram suas
experiecircncias praacuteticas e vivecircncias pessoais em seus modelos (ROCKART MORTON
1984 MACDONALD 1991 HENDERSON VENKATRAMAN 1993)
Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambeacutem utilizaram suas
experiecircncias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipoacuteteses ou teses
(AUDY BECKER FREITAS 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 LAURINDO
SHIMIZU 2000 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000 REICH BENBASAT
1996 MEADOR 1997 CIBORRA ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999
STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 AU DY LEDERER BRATCHER 2000)
As decisotildees para elaborar um projeto devem levar em conta as experiecircncias
dos seus respectivos autores a partir de insights ou pesquisas pessoais
124
(MINTZBERG 1987) o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu
projeto (SILVA MENEZES 2000)
Nos meacutetodos de uma pesquisa cientiacutefica tambeacutem podem ser transcritas as
experiecircncias pessoais e vivecircncias profissionais do pesquisador (KAPLAN DUCHON
1988 STRAUB 1989 GIL 1999) As experiecircncias vivenciadas tecircm base
metodoloacutegica seja para elaboraccedilatildeo de estudos de casos (YIN 1994) ou seja por
meio de survey (NACHMIAS NACHMIAS 1987 FOWLER 1988) Essas
abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentaccedilatildeo de teses
(TRIVINOS 1987) O meacutetodo de pesquisa denominado experiecircncias vivenciadas
leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua
interferecircncia decisoacuteria no decorrer da pesquisa (BENBASAT GOLDSTEIN MEAD
1987 VENKATRAMAN 1994 CHAN 1999 AU DY 2001)
As experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador nos uacuteltimos quinze anos foram
realizadas em faculdades (sala de aula) em exerciacutecios simulados com alunos e em
projetos reais em empresas ambas com a efetiva participaccedilatildeo do pesquisador
dessa tese
421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas
As experiecircncias acadecircmicas foram desenvolvidas em sala de aula onde se
utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos
alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir
de notas de aula (apostilas ou resumos dos conteuacutedos) e apresentaccedilatildeo de textos e
artigos complementares com praacuteticas no desenvolvimento de projeto de PETI com
discussatildeo dos projetos elaborados e das vivecircncias pessoais e com avaliaccedilatildeo formal
da equipe de trabalho
Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas
nas seguintes instituiccedilotildees de ensino Grupo DGB Informaacutetica (de fevereiro de 1986 a
junho de 1987) Faculdade AETI - Associaccedilatildeo Educacional Tecnoloacutegica e de
Informaacutetica (de agosto de 1987 a agosto de 1988) Faculdade Prof De Plaacutecido e
Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989) Faculdade UTT - Associaccedilatildeo
Educacional Uniatildeo Tecnoloacutegica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de
1989) Faculdade Prof De Plaacutecido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994)
125
Faculdade de Estudos Sociais do Paranaacute (de abril 1993 a dezembro de 1994)
Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a marccedilo 1998) e Centro de Estudos
Emana TWADF (junho de 1999) Esses primeiros projetos acadecircmicos foram
incipientes mas possibilitaram iniciar as discussotildees do tema PETI e avaliar seus
resultados
Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experiecircncias acadecircmicas nas
seguintes instituiccedilotildees de cursos livres graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo Centro Europeu
de Estudos - PR (desde marccedilo de 1999) Faculdade de Administraccedilatildeo e Ciecircncias
Contaacutebeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997) Faculdade FESPPR -
Fundaccedilatildeo de Estudos Sociais do Paranaacute (desde maio de 1998) Centro Universitaacuterio
Positivo - UNICENPPR (desde outubro de 1998) Universidade TUIUTI do Paranaacute -
UTPPR (desde fevereiro de 1994) e Pontifiacutecia Universidade Catoacutelica do Paranaacute -
PUCPR (desde setembro de 2001) Esses projetos de PETI satildeo realizados em
diversas organizaccedilotildees onde os alunos satildeo funcionaacuterios ou prestadores de serviccedilos
Muitos projetos foram e satildeo conduzidos durante um ano letivo inclusive
implementados nessas organizaccedilotildees participantes
422 Experiecircncias empresariais vivenciadas
As experiecircncias empresariais foram desenvolvidas em organizaccedilotildees de
diversos segmentos de negoacutecios onde se utilizou metodologia especiacutefica para
projetos empresariais de PETI
Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas
seguintes instituiccedilotildees Iturama SC Ltda - Processamento de Dados (de agosto de
1985 a fevereiro de 1987) Incepa - Induacutestria Ceracircmica Paranaacute SA (de marccedilo de
1987 a novembro de 1990) Alfa - Serviccedilos de Informaacutetica SC Ltda (de novembro
de 1990 a maio de 1991) Directa BDO Consultores SC Ltda (de setembro de 1991
a maio de 1992) Paranaacute Banco SA (de maio de 1992 a agosto de 1994) Labra -
Induacutestria Brasileira de Laacutepis SA (de agosto de 1994 a marccedilo de 1995) e Nove D
Consultoria em Informaacutetica Ltda (desde fevereiro de 1995) Nesses projetos a
ecircnfase dada foi na elaboraccedilatildeo do Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) e seus
respectivos recursos tecnoloacutegicos sem aprofundamento na integraccedilatildeo com o PEE
(REZENDE 1997)
126
Destacam-se as seguintes experiecircncias empresariais em projetos de PETI
Setti de Cafeicultores do Paranaacute (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992) Unimed
Paranaacute (de outubro de 1991 a marccedilo de 1992) Sulfabril Malhas (de dezembro de
1991 a maio de 1992) Huumlbner Induacutestria Mecacircnica (setembro de 1995 a julho de
1996) Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996)
SEBRAEPR (maio de 1996 a agosto de 1996) e Ouro Preto Ferro Accedilo (outubro de
1996 a novembro de 1997) Esses projetos se destacam dos demais porque foram
consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas
dificuldades para sua realizaccedilatildeo
Nessas uacuteltimas organizaccedilotildees a elaboraccedilatildeo do projeto PETI realizou-se sob o
uso formal de ferramentas (meacutetodos) de trabalho com base no modelo de
alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000)
423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas
Para a elaboraccedilatildeo das atividades das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e
empresariais foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuaccedilatildeo plano de
trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI
O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no
projeto PETI que eacute dividido nas seguintes atividades principais organizar e definir
os objetivos do projeto determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e
talentos internos da empresa) propor plano de trabalho levantar a situaccedilatildeo atual
especiacutefica identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos propor e auxiliar
nas soluccedilotildees e aquisiccedilotildees conforme objetivos desejados viabilizar executar e
gestionar projeto e documentar e aprovar
A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos que gerou
produtos sob anaacutelise e aprovaccedilatildeo foi dividida nas seguintes em fases organizar o
projeto capacitar a equipe de trabalho identificar objetivos e informaccedilotildees
empresariais identificar e avaliar sistemas de informaccedilatildeo atuais planejar e propor
sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento avaliar tecnologia da informaccedilatildeo
planejar Tl (software hardware sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e
informaccedilatildeo) avaliar infra-estrutura paralela planejar infra-estrutura paralela
organizar a unidade da Tl avaliar recursos humanos planejar recursos humanos
127
gestores e ldquonatildeo gestoresrdquo estabelecer prioridades avaliar impactos elaborar plano
econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo e gestionar documentar e aprovar o
projeto
Os meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas foram essencialmente os
mesmos Para as experiecircncias acadecircmicas trabalhadas em sala de aula o periacuteodo
de sua realizaccedilatildeo concentrou-se durante o ano letivo Nas experiecircncias empresariais
o que variou foram os niacuteveis de detalhamento de cada fase nas diferentes
organizaccedilotildees e em consequumlecircncia o tempo de elaboraccedilatildeo que girou na meacutedia de
seis meses Nessas uacuteltimas experiecircncias as atividades eram mais concentradas
nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas
424 Resultados das experiecircncias vivenciadas
As observaccedilotildees inferidas nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e
empresariais indicaram a necessidade de um modelo praacutetico e efetivo de
alinhamento do PETI ao PEE
A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos meacutetodos utilizados as
suas fases eram realizadas nas experiecircncias vivenciadas No que diz respeito agrave fase
de ldquoorganizar o projetordquo da metodologia do projeto PETI as suas respectivas
atividades na maioria das empresas natildeo causaram grandes impactos e dificuldades
A partir da definiccedilatildeo dos objetivos do projeto a equipe multidisciplinar de trabalho
(ou comitecirc do projeto) era nominada e tambeacutem definidos os ocupantes dos papeacuteis e
responsabilidades principais um patrocinador um gestor do PETI consultores
equipes usuaacuterios eou do cliente e demais equipes teacutecnicas As empresas tambeacutem
discutiam a metodologia e respectivas fases subfases e produtos a serem gerados
pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo Em algumas empresas
sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho pois nem
sempre era simples definir motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas
que realizariam o PETI
A segunda fase ldquocapacitar a equipe de trabalhordquo os envolvidos no projeto
PETI eram treinados para sua elaboraccedilatildeo Nessa capacitaccedilatildeo era incluiacuteda a
aquisiccedilatildeo de competecircncias no proacuteprio projeto e no domiacutenio de suas diversas fases e
recursos necessaacuterios para execuccedilatildeo e gestatildeo do PETI ou seja para sedimentaccedilatildeo
128
conceituai e de execuccedilatildeo da metodologia Com os papeacuteis definidos e a capacitaccedilatildeo
realizada o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas
respectivas atividades distribuiacutedas Ele contemplava as datas de iniacutecio e fim e
respectivos recursos para cada atividade bem como os produtos a serem gerados e
aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho
A realizaccedilatildeo da fase ldquoidentificar objetivos e informaccedilotildees empresariaisrdquo causou
grande impacto em muitas empresas principalmente porque muitas delas natildeo
tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado Essa fase era
dependente da existecircncia do PEE ou de no miacutenimo da descriccedilatildeo formal das
estrateacutegias e da identificaccedilatildeo dos objetivos e informaccedilotildees empresariais incluindo
missatildeo empresarial objetivos das funccedilotildees empresariais objetivos da unidade da Tl
e avaliaccedilatildeo da estrutura organizacional da empresa Em outras empresas foi preciso
suspender o PETI ateacute que se realizasse pelo menos um PEE preliminar Outra
dificuldade latente era da elaboraccedilatildeo do ldquoModelo de Informaccedilotildees Empresariaisrdquo que
envolvia a empresa como um todo identificando a necessidade de informaccedilotildees de
cada funccedilatildeo empresarial pois muitas vezes os gestores natildeo tinha muito clara e
organizada essa necessidade Essas informaccedilotildees eram descritas para atender as
estrateacutegicas as taacuteticas e as accedilotildees empresariais que faziam as organizaccedilotildees
participantes funcionarem na sua plenitude
Superadas essas primeiras dificuldades a fase seguinte ldquoidentificar e avaliar
sistemas de informaccedilatildeo atuaisrdquo era realizada com mais tranquumlilidade na maioria das
empresas A partir de um plano de levantamento eram identificados todos os SI da
empresa com seus detalhes vantagens e desvantagens para entatildeo avaliar e
sumariar a situaccedilatildeo geral
Com base na fase anterior era possiacutevel elaborar a fase ldquoplanejar e propor
sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimentordquo revendo a necessidade das
informaccedilotildees empresariais identificando descrevendo e desenhando os SI
propostos bem como elaborando um quadro geral dos SI propostos Destacava-se
nessa fase os SI Operacionais Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento Em
algumas empresas a dificuldade emergente era a validaccedilatildeo dos SI propostos com as
estrateacutegias empresariais ou seja alinhar o PETI ao PEE Pois todos os SI propostos
deveriam vir ao encontro das estrateacutegias empresariais
129
Concomitante com as duas fases anteriores elaborava-se a fase ldquoavaliar
tecnologia da informaccedilatildeordquo a partir do inventaacuterio de toda a Tl das empresas da
descriccedilatildeo do hardware e perifeacutericos do software e utilitaacuterios dos sistemas de
telecomunicaccedilatildeo seus recursos bem como da gestatildeo de dados e informaccedilatildeo
atuais Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita
competecircncia e facilidade Aleacutem dessas avaliaccedilotildees tambeacutem eram analisados os
atuais planos de contingecircncia e os criteacuterios de controle e de auditoria Concluindo
essa fase era elaborado um quadro geral da Tl disponiacutevel
Em seguida era elaborada a fase de ldquoplanejar Tlrdquo desenvolvendo uma
estrateacutegia de hardware de software de sistemas de telecomunicaccedilatildeo e de gestatildeo
de dados e informaccedilatildeo A dificuldade estava na definiccedilatildeo de poliacuteticas de gestatildeo
operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo desses recursos Jaacute as atividades seguintes eram
mais faacuteceis de serem realizadas definiccedilatildeo dos sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e
manutenccedilatildeo elaboraccedilatildeo dos planos de contingecircncia e de reserva teacutecnica definiccedilatildeo
das arquiteturas e configuraccedilotildees necessaacuterias estruturaccedilatildeo do esquema de
seguranccedila acesso e recuperaccedilatildeo de informaccedilotildees e finalizaccedilatildeo do quadro geral de
necessidades
Com as estrateacutegias de SI e da Tl descritas a proacutexima fase era realizada ou
seja ldquoavaliar infra-estrutura paralelardquo por meio do inventaacuterio de toda a infra-estrutura
paralela a Tl existente tais como instalaccedilotildees fiacutesicas moacuteveis cabeamentos rede
eleacutetrica etc Em paralelo as empresas deveriam descrever os sistemas de
atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo desses recursos o plano de contingecircncia
criteacuterios de controle e auditoria atual e o quadro geral da infra-estrutura paralela
Essa atividade natildeo causava problemas e sempre foi elaborada facilmente
Em seguida era trabalhada a fase de ldquoplanejar infra-estrutura paralelardquo onde
era desenvolvida a estrateacutegia para tal As seguintes atividades eram descritas
poliacuteticas de gestatildeo operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo de a infra-estrutura paralela
sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da infra-estrutura paralela
criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente planos de contingecircncia e de
reserva teacutecnicam Essas atividades eram finalizadas com a visatildeo geral da infra-
estrutura paralela por meio de um quadro geral resumido
Outra atividade que sempre causou impactos e muita discussatildeo foi a de
ldquoorganizar a unidade da Tlrdquo onde era desenvolvida a estrateacutegia de atuaccedilatildeo e
130
elaborado o modelo de gestatildeo dessa unidade Como ela envolve as questotildees
comportamentais culturais e de valores humanos a unidade da Tl precisava discutir
muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistecircncias
Tambeacutem era necessaacuterio definir suas poliacuteticas e suas normas e padrotildees teacutecnico-
operacionais sua estrutura organizacional sua forma de atuaccedilatildeo a relaccedilatildeo com os
prestadores de serviccedilos e de terceirizaccedilatildeo Aleacutem dessas variaacuteveis mais estruturais
era preciso definir os criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente da
unidade da Tl bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de
profissionais envolvidos
Juntamente com a execuccedilatildeo das fases acima a empresa precisa avaliar e
planejar os recursos humanos (RH) necessaacuterios para dar conta do PETI e de seus
planos de accedilotildees Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos eou
substituiacutedos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE o que causava alguns
dissabores Para realizar a fase ldquoavaliar recursos humanosrdquo sejam os envolvidos no
PETI ou na empresa como um todo era necessaacuterio analisar a estrutura
organizacional da empresa avaliar a forma de recrutamento e seleccedilatildeo de
profissionais avaliar o sistema de capacitaccedilatildeo e de competecircncias atual identificar e
descrever o perfil profissional atual dos valores humanos identificar as necessidades
de treinamento e capacitaccedilatildeo e finalmente elaborar quadro geral do perfil
profissional atual dos valores humanos
Concomitante as duas fases anteriores a realizaccedilatildeo da fase ldquoplanejar
recursos humanos gestores e natildeo gestoresrdquo era trabalhada com a ajuda da Unidade
de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gestatildeo
de pessoas Para tanto eram desenvolvidas as estrateacutegias dos recursos humanos
necessaacuterios planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa definido e
descrito o novo perfil profissional da empresa e definida a poliacutetica de recrutamento
seleccedilatildeo manutenccedilatildeo e gestatildeo dos recursos humanos envolvidos Outra carecircncia
emergente sempre foi agrave atividade de elaborar e executar o plano de capacitaccedilatildeo e
competecircncia dos RH envolvidos utilizando tambeacutem criteacuterios de controle auditoria e
avaliaccedilatildeo permanente bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de
pessoas Dessa forma podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos
necessaacuterios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas
Essas atividades que envolvem valores humanos e questotildees comportamentais a
131
equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma
participativa com mais pessoas na equipe agregando novos talentos internos onde
foram respeitadas e trabalhadas as variaacuteveis de cultura filosofia poliacuteticas de poder
de clima organizacional e de comprometimento de forma personalizada para cada
organizaccedilatildeo
Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas consensuadas e
posteriormente formalizadas nas empresas era necessaacuterio trabalhar nas accedilotildees
realizadoras do PETI Como natildeo era possiacutevel fazer tudo ao mesmo tempo como
tambeacutem natildeo era possiacutevel efetivar todo o projeto de um soacute vez era realizada a fase
ldquoestabelecer prioridadesrdquo Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da
equipe multidisciplinar de trabalho (ou comitecirc do projeto) a partir de uma
metodologia de cronograma e de criteacuterios de prioridade com um quadro geral de
pontuaccedilatildeo de desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e de implantaccedilatildeo dos recursos para
realizaccedilatildeo do PETI Nessa fase era a alta administraccedilatildeo das empresas eram mais
envolvidas no projeto
Em consonacircncia com a fase anterior a fase ldquoavaliar impactosrdquo previa como
todas as atividades do projeto afetariam a empresa identificando as medidas para
preparar a empresa para a efetivaccedilatildeo do PETI Os impactos eram relatados
separadamente de forma positiva e negativa com as respectivas alternativas para
minimizar os mesmos Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais
diversas formas tais como culturais filosoacuteficos poliacuteticos operacionais
administrativos financeiros ambientais temporais e comportamentais
Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso
financeiro para efetivaccedilatildeo do PETI quando da elaboraccedilatildeo da fase ldquoelaborar plano
econocircmico-financeirordquo Para tanto eram realizadas as atividades desenvolver a
estrateacutegia e poliacuteticas de retorno do investimento elaborar anaacutelise de custos
benefiacutecios (mensuraacuteveis e ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo) viabilidade e riscos avaliar eventuais
custos de implementaccedilatildeo ou otimizaccedilatildeo e outros eventualmente ainda natildeo previstos
e sintetizar em um orccedilamento geral distribuiacutedo ao longo do cronograma de accedilatildeo
Tendo realizado todas as fases anteriores era necessaacuterio realizar o PETI
propriamente dito nas empresas para tanto a fase ldquoelaborar planos de accedilatildeordquo era
trabalhada Com isso eram realizadas as atividades elaborar cronogramas para o
desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e implantaccedilatildeo dos recursos descritos no PETI
132
desmembrar o cronograma em diferentes atividades e elaborar planos de
implantaccedilatildeo de accedilatildeo e de investimento consolidados Os planos de accedilatildeo
contemplaram um periacuteodo meacutedio de dois anos para efetiva implementaccedilatildeo do PETI
Concomitante com todas as atividades sendo realizadas sempre a fase
ldquogestionar documentar e aprovar o projetordquo era elaborada em paralelo definindo a
forma de gestatildeo do projeto juntamente com composiccedilatildeo dos papeacuteis da equipe
multidisciplinar de trabalho Nessa atividade eram elaborados os pontos de revisatildeo
onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um criteacuterio de
produtividade estabelecido consensualmente Para finalizar o projeto eram
elaborados os relatoacuterios finais do PETI encadernando-os e apresentando-os para
todos os envolvidos na empresa
Concluindo a realizaccedilatildeo dessas fases e respectivas atividades das
experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador variaram de empresas para empresa
Essa variaccedilatildeo dependeu principalmente de dois fatores O primeiro diz respeito ao
apoio da alta administraccedilatildeo sob todos os aspectos descritos nessas experiecircncias O
segundo considera a competecircncia e o envolvimento efetivo da equipe
multidisciplinar de trabalho
425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto
A ampla revisatildeo da literatura elaborada e a anaacutelise dos modelos existentes
fundamentaram e contribuiacuteram com a criaccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE Mas as experiecircncias vivenciadas nesses uacuteltimos quinze anos foram
significativas para a concepccedilatildeo do referido modelo
Os projetos praacuteticos realizados nas experiecircncias vivenciadas e as
observaccedilotildees inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir
estudar e verificar cada variaacutevel proposta nos respectivos construtos ou recursos
sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE
Quanto ao recurso sustentador Tl mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis
sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo Essas duas variaacuteveis
natildeo estatildeo presentes na maioria das literaturas disponiacuteveis que datildeo atenccedilatildeo
principalmente aos recursos de hardware e ao software Em nossos projetos foram
observadas as atividades da guarda de dados (coacutepias ou backup) de criteacuterios de
133
seguranccedila de organizaccedilatildeo de volumes e de recuperaccedilatildeo dos dados Tambeacutem
foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores criteacuterios
de seguranccedila de senhas de privacidade e de niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees
Quanto ao recurso sustentador SI mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis
sistemas de informaccedilatildeo estrateacutegicos sistemas do conhecimento A primeira variaacutevel
nem sempre aparece na maioria das literaturas disponiacuteveis como uma ferramenta
estrateacutegica empresarial Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram
atividades inovadoras desenvolvidas pois tais sistemas natildeo satildeo comuns nas
praacuteticas empresariais
Quanto ao recurso sustentador RH mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis
valores e comportamentos humanos perfil profissional multiequipes e parcerias
clima ambiente e motivaccedilatildeo vontade e comprometimento Em nossos projetos
essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informaacutetica (PDI)
enfatizando a relevacircncia das questotildees comportamentais proativas para sucesso do
alinhamento proposto
E por uacuteltimo quanto ao recurso sustentador CO mereceram atenccedilatildeo especial
as variaacuteveis cultura e filosofia empresarial processos (meacutetodos) e procedimentos
(que antecedem e sucedem as atividades da Tl) investimentos e custos (com
anaacutelise de viabilidade contemplando os benefiacutecios mensuraacuteveis e natildeo mensuraacuteveis)
Em nossos projetos essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negoacutecio
(Business Plan) e dos PDIs enfatizando a integraccedilatildeo dos mesmos Em algumas
literaturas e praacuteticas quando o Plano de Negoacutecio eacute elaborado a ldquofase de planejar Tlrdquo
eacute pouco trabalhada e detalhada seja por desconhecimento ou desconforto dos
CEOs ou seus representantes e suas equipes E quando o PDI eacute elaborado a fase
de ldquoplanejar missatildeo objetivos e estrateacutegias empresariaisrdquo tambeacutem eacute pouco
trabalhada e detalhada pelos CIOs eou suas equipes Essas dificuldades
prejudicam o alinhamento desses planos
Dessa forma as atividades realizadas nas experiecircncias vivenciadas
enfatizaram seu papel fundamental na concepccedilatildeo original do modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE
134
A visatildeo geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimensotildees
com seus construtos e variaacuteveis O modelo teve basicamente duas origens a
revisatildeo da literatura e as experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais do
pesquisador
431 Desenho do modelo
Para se ter uma ideacuteia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE esse desenho mostra seu escopo com suas
dimensotildees construtos e variaacuteveis
43 Visatildeo geral do modelo proposto
PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICO
DATECNOLOGIA DA
INFORMACcedilAtildeO (PETI)
PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICOEMPRESARIAL
(PEE)
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICO
TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO (Tl)
PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)
SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO (SI)
CONTEXTO ORGANIZACIONAL (CO)
Figura 10 - Desenho da visatildeo geral do modelo proposto
Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estrateacutegico entre o
PETI e o PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e
essenciais recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de
informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto
organizacional
135
O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE envolve o detalhamento
e a consolidaccedilatildeo dos elementos de pesquisa descritos no referencial teoacuterico e
tambeacutem envolve a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do
pesquisador realizadas em atividades acadecircmicas e empresariais
As dimensotildees possuem um conjunto de construtos que por sua vez satildeo
desmembrados em variaacuteveis inter-relacionadas nas respectivas dimensotildees
(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que permitem a operacionalizaccedilatildeo do modelo e
que mostram a multi-integraccedilatildeo entre os construtos e as variaacuteveis
Para a implementaccedilatildeo do modelo proposto os esforccedilos se centralizaram em
trecircs dimensotildees planejamento estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) e de
seus recursos e ferramentas planejamento estrateacutegico empresarial (PEE) e de seus
negoacutecios e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE
As dimensotildees do modelo satildeo desmembradas em construtos O conjunto de
construtos foi dividido em cinco partes tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de
informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos contexto
organizacional e alinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE E cada construto eacute
formado pelas respectivas variaacuteveis do modelo as quais de fato sustentam o
alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE
A dimensatildeo do PETI fornece a visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos e
ferramentas de Tl necessaacuterios para facilitar a estrateacutegia de negoacutecios e suportar as
decisotildees as accedilotildees empresariais e os respectivos processos da organizaccedilatildeo Aleacutem
de relatar as configuraccedilotildees da Tl (software hardware sistemas de comunicaccedilatildeo e
recursos de gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) descreve tambeacutem sobre a estrutura
estrateacutegica taacutetica e operacional das informaccedilotildees organizacionais os sistemas de
informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessaacuteria
A dimensatildeo do PEE fornece uma visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos
e instrumentos de como fazer acontecer agrave estrateacutegia de negoacutecios empresariais Ela
possibilita uma ciara e adequada compreensatildeo da situaccedilatildeo dos negoacutecios da
atuaccedilatildeo das funccedilotildees empresariais contemplando o ambiente interno e externo agrave
organizaccedilatildeo Pode relatar tambeacutem as ameaccedilas oportunidades potenciais fatores
432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis
136
criacuteticos de sucesso atuaccedilaacuteo no mercado satisfaccedilatildeo dos clientes estrutura
organizacional competecircncias essenciais capacitaccedilatildeo dos recursos humanos e
outros fatores fundamentais para a atuaccedilatildeo empresarial
A dimensatildeo dos ldquorecursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEErdquo
fornece uma visatildeo geral das atividades variaacuteveis e fatores que facilitam o referido
alinhamento Essa dimensatildeo eacute composta pelos quatro construtos tecnologia da
informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos
humanos e contexto organizacional
Os construtos estatildeo organizados em suas respectivas variaacuteveis
O construto ldquoalinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE (AE)rdquo contempla as
variaacuteveis sinergia das funccedilotildees empresariais adequaccedilatildeo das tecnologias
disponiacuteveis gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE inteligecircncia competitiva e
inteligecircncia empresarial
O construto ldquotecnologia da informaccedilatildeo (Tl)rdquo envolve as variaacuteveis hardware-
software- sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo
O construto ldquosistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)rdquo envolve as
variaacuteveis SI operacionais SI gerenciais SI estrateacutegicos e sistemas do
conhecimento
O construto ldquopessoas ou recursos humanos (RH)rdquo envolve as variaacuteveis
valores e comportamentos perfil profissional competecircncias e capacitaccedilatildeo plano de
trabalho comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo multiequipe e parcerias clima ambiente e
motivaccedilatildeo e vontade e comprometimento
E finalmente o construto ldquocontexto organizacional (CO)rdquo envolve as variaacuteveis
imagem institucional missatildeo objetivos e estrateacutegias modelos decisoacuterios processos
e procedimentos cultura filosofia e poliacuteticas empresariais estrutura organizacional
departamental investimento e custos e infra-estrutura organizacional
As variaacuteveis dependentes estatildeo no construto AE As variaacuteveis mediadoras ou
de controle estatildeo nos construtos SI Tl RH e CO (PEREIRA 2001) As dimensotildees
do PETI e do PEE se apresentam como as variaacuteveis independentes do modelo
Com a elaboraccedilatildeo da anaacutelise do survey realizado (Capiacutetulo 5 Anaacutelise da
Praacutetica das Empresas) quatro novas variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no novo
modelo que estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 533 Modelo de alinhamento do PETI
ao PEE
137
A justificativa do modelo proposto estaacute calcada principalmente na
particularidade das diferentes variaacuteveis dos construtos Na revisatildeo da literatura
elaborada para essa pesquisa e tese natildeo foi identificado nenhum modelo especiacutefico
que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o
alinhamento do PETI ao PEE O foco da literatura estaacute direcionado ao alinhamento
da Tl ao negoacutecio como um todo
As experiecircncias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das
variaacuteveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos Com respeito
agrave praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaccedilotildees participantes das
experiecircncias vivenciadas todas as empresas apresentaram muitas dificuldades
cotidianas sejam de infra-estrutura de meacutetodos de trabalho de tempo ou de
capacitaccedilatildeo Isso evidenciou a necessidade de visatildeo estrateacutegica da Tl e seus
recursos a serviccedilo da efetividade do negoacutecio empresarial
Os resultados das experiecircncias vivenciadas corroborados com a revisatildeo da
literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de
alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integraccedilatildeo e a sinergia dos referidos
planejamentos sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores
propostos com suas variaacuteveis diferenciadas
44 Justificativa do modelo proposto
138
5 ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS
Nesse capiacutetulo satildeo apresentados os resultados que permitiram verificar o
modelo proposto na praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas
o qual teve como base inicial um preacute-teste e um teste piloto Nele estatildeo relatadas as
anaacutelises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do
questionaacuterio utilizado para o survey realizado
A partir das descriccedilotildees das referidas anaacutelises dos dados do projeto piloto e da
praacutetica das empresas esse capiacutetulo apresenta o principal resultado da tese
51 Projeto piloto
O projeto piloto compreende o preacute-teste e o teste piloto Essas atividades
foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador elaborando dois estudos
de casos natildeo aprofundados e um survey em 1 0 (dez) grandes empresas conforme
detalhes descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa
511 Preacute-teste
O preacute-teste foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba
com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar A amostra envolveu 2 (duas)
organizaccedilotildees do segmento industrial
Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionaacuterio preliminar
mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica junto aos CEOs e CIOs das
organizaccedilotildees pesquisadas bem como junto a alguns professores e 2 (dois)
consultores de PEE e de PETI Esses ajustes estatildeo descritos no Capiacutetulo 3
Metodologia da Pesquisa (Subcapiacutetulo 3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio)
Permitiu tambeacutem observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram
com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo
questionaacuterio quando da discussatildeo dos mesmos nas entrevistas pessoais
139
512 Teste piloto
O teste piloto foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba
com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar ajustado A amostra envolveu 8 (oito)
organizaccedilotildees de diversos segmentos de negoacutecio
Juntamente com o preacute-teste essa atividade permitiu validar o questionaacuterio
preliminar mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica possibilitando
inclusive gerar o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e anaacutelise final das empresas
participantes
Os resultados preliminares descritos a seguir tambeacutem permitiram verificar o
modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionaacuterio
513 Resultados preliminares do projeto piloto
Nos resultados preliminares estatildeo contempladas as organizaccedilotildees
pesquisadas no preacute-teste e no teste piloto (projeto piloto) por meio de visitas e
entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaccedilotildees ou seus
respectivos representantes autorizados
A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaccedilotildees da regiatildeo metropolitana
de Curitiba (PR) Essas visitas e entrevistas nas organizaccedilotildees permitiram que a
amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa As organizaccedilotildees
pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticas
Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto pilotoArea atuaccedilatildeo UF Data da
fundaccedilatildeoOrigem do
capitalFuncioshynaacuterios
faturam para Tl
faturam para RH
Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 08 10Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 06 05 Comunicaccedilatildeo - emissora TV PR 1976 Nacional familiar 400 05 05 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 05 08 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 10 18Ind de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 20 05 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 10 10Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 05 03 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 10 02 Induacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2800 15 30
Meacutedias 1597 094 096
A primeira organizaccedilatildeo possui a quinta posiccedilatildeo do desempenho setorial
eletroeletrocircnico no Paranaacute e deacutecima-segunda no Brasil (DESEMPENHO 2000) A
140
segunda organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 478 das 500 maiores empresas e
eacute a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME 2000) A terceira
organizaccedilatildeo se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televisatildeo do
Paranaacute A quarta organizaccedilatildeo estaacute presente na maioria dos estados brasileiros com
mais de mil veiacuteculos de transportes personalizados A quinta organizaccedilatildeo estaacute
posicionada no nuacutemero 136 das 500 maiores empresas eacute a segunda maior empresa
sueca no Brasil a nona do segmento eletroeletrocircnico e a quinta maior em vendas do
Paranaacute (EXAME 2000) A sexta organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 349 das
500 maiores empresas eacute a quarta maior empresa japonesa no Brasil a quarta maior
em riquezaempregado do Paranaacute e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento
eletroeletrocircnico (EXAME 2000) A seacutetima organizaccedilatildeo possui a quarta posiccedilatildeo do
desempenho setorial de minerais natildeo-metaacutelicos no Paranaacute e a seacutetima posiccedilatildeo
brasileira (DESEMPENHO 2000) constituindo-se na deacutecima maior empresa suiacuteccedila
no Brasil (EXAME 2000) A oitava organizaccedilatildeo possui a primeira posiccedilatildeo do
desempenho setorial de construccedilatildeo civil pesada no Paranaacute e a segunda posiccedilatildeo
brasileira (DESEMPENHO 2000) eacute a maior em investimento imobilizado do
segmento da construccedilatildeo e a deacutecima-terceira maior empresa do seu segmento no
Brasil (EXAME 2000) A nona organizaccedilatildeo eacute um pequeno banco do Paranaacute mas
que possui todos os produtos bancaacuterios oferecidos pelos seus concorrentes
brasileiros A deacutecima organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 196 das 500 maiores
empresas eacute a oitava em lideranccedila do mercado a deacutecima-terceira do segmento de
bebidas do Brasil No Paranaacute eacute a quarta em liquidez corrente a seacutetima em riqueza
empregado a nona em vendas e a deacutecima em rentabilidade (EXAME 2000)
Com relaccedilatildeo aos investimentos em Tl e em RH pocircde-se observar que o
percentual-meacutedio de 094 e 096 respectivamente eacute adequado agrave realidade
econocircmica-financeira das empresas brasileiras apesar de que em algumas
organizaccedilotildees esses percentuais sejam relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia
desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo
A populaccedilatildeo preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees ou
seus respectivos representantes A formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais
direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade
de gestatildeo A idade-meacutedia (425 anos) reflete uma certa maturidade de vida como
pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais O tempo-meacutedio de empresa
141
(143 anos) e o tempo-meacutedio de experiecircncia (193 anos) levam crer o domiacutenio do
negoacutecio em questaacuteo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua
organizaccedilatildeo maior seraacute o domiacutenio das atividades pertinentes da gestatildeo do negoacutecio
sedimentados pela dedicaccedilatildeo ao longo da vida profissional
Jaacute quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populaccedilatildeo
preliminar a sua formaccedilatildeo estaacute na sua maioria tambeacutem mais direcionada agrave aacuterea de
negoacutecios empresariais ao contraacuterio do que se possa imaginar que deveria ser mais
direcionada agrave formaccedilatildeo teacutecnica que eacute de apenas dois dos CIOs participantes Tal
como os CEOs a idade-meacutedia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de
vida O tempo-meacutedio de empresa (1 0 1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos
CEOs e o tempo-meacutedio de experiecircncia (169) tambeacutem refletem o domiacutenio estrateacutegico
e teacutecnico da atividade de gestatildeo de Tl e a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo
No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a
oacutetica da percepccedilatildeo das organizaccedilotildees participantes do projeto piloto foram relatadas
as seguintes respostasTabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto
Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutediainduacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Induacutestria de embalagens 95 100 975 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Logiacutestica e transportes 70 60 650 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Ind de telecomunicaccedilotildees 100 100 1000Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Total= 10 empresas Meacutedias 70 75 725
Essas meacutedias de representam um percentual satisfatoacuterio de alinhamento do
PETI ao PEE nas dez organizaccedilotildees participantes
Com relaccedilatildeo agrave pergunta aberta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam
o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo pocircde-se agrupar as
respostas pelos construtos
142
Tabela 10 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto pilotoConstrutos e variaacuteveis CEO CIO Tecnologia da Informaccedilatildeo
Subtotal = 7 = 6 1429Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento
Subtotal = 6 = 6 1319Pessoas ou Recursos Humanos
Subtotal = 19 = 25 4834Contexto Organizacional
Subtotal = 13 = 9 2418Total ==49 ==48 100
Com essas respostas da amostra preliminar pocircde-se distribuir os construtos
com maiores pesos em percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os
percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e
dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto Com esses pesos observa-
se que as questotildees comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais
relevantes que a Tl e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE
independentemente se esses planejamentos satildeo elaborados formal ou
informalmente
Finalizando a Parte VI do questionaacuterio na pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para
seus comentaacuterios adicionaisrdquo os gestores que a utilizaram fizeram algumas
observaccedilotildees complementares agraves respostas dadas Destacaram-se as observaccedilotildees
necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE a Tl nem
sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negoacutecios
propriamente dito os produtos da empresa satildeo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute
necessaacuteria uma Tl com grandes recursos a organizaccedilatildeo passa por uma
reestruturaccedilatildeo interna e uma metodologia de planejamento estaacute sendo
desenvolvida
As demais anaacutelises das respostas dos questionaacuterios e as definiccedilotildees das
variaacuteveis encontram-se descritas no Subcapiacutetulo 52 Anaacutelise da praacutetica de grandes
empresas brasileiras relatadas com as demais sessenta e oito organizaccedilotildees
participantes
514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto
Aleacutem das respostas fornecidas e dos caacutelculos formais algumas observaccedilotildees
relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal agraves organizaccedilotildees e
143
quando das entrevistas e reuniotildees com os CIOs e CEOs ou seus representantes
Essas observaccedilotildees chamaram a atenccedilatildeo no sentido do que de fato pode concretizar
o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees que
participaram do projeto piloto
Na primeira organizaccedilatildeo pocircde-se observar nos gestores uma forte integraccedilatildeo
pessoal uma grande dedicaccedilatildeo ao trabalho e uma realizaccedilatildeo pessoal por participar
do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao
alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos As entrevistas foram
elaboradas individualmente e fechadas com uma discussatildeo em conjunto com o CEO
e o CIO Seu percentual de alinhamento natildeo eacute alto (meacutedia de 55) principalmente
em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e natildeo estar
priorizando investimentos em Tl
Na segunda organizaccedilatildeo o alinhamento do PETI ao PEE de 975 em meacutedia
apesar de natildeo estar muito formalizado estaacute fundamentalmente calcado na relaccedilatildeo
iacutentima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo Foi observada a niacutetida relaccedilatildeo
profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de
gestatildeo Os questionaacuterios foram respondidos em conjunto sob preacute-requisito dessa
organizaccedilatildeo que queria registrar essa integraccedilatildeo de comportamentos proativos de
um clima ambiental agradaacutevel e de grande valorizaccedilatildeo humana
Na terceira organizaccedilatildeo pocircde-se observar a dificuldade na valorizaccedilatildeo das
pessoas da Tl e principalmente no uso estrateacutegico dos recursos da Tl o que reflete
no percentual de alinhamento (meacutedia de 60) e o direcionamento da Tl para as
atividades operacionais da organizaccedilatildeo Essa dificuldade foi relatada pelos dois
respondentes quando da entrevista pessoal tornando-se a principal barreira para o
alinhamento Por outro lado os indiacutecios constatados levam a crer que os SI e a Tl da
organizaccedilatildeo satildeo o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma
Na quarta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute fruto da vontade pessoal do CEO e do
esforccedilo e competecircncia do CIO e de sua equipe O CEO eacute o maior incentivador do
sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam Como a organizaccedilatildeo atua
em todo o territoacuterio brasileiro a Tl ainda pode melhorar em muito o suporte agraves
estrateacutegias empresariais mas carece de mais investimentos que no momento ainda
natildeo satildeo prioritaacuterios O percentual de alinhamento (meacutedia de 65) foi relatado pelos
gestores como suficiente e adequado agrave realidade operacional e financeira da
144
empresa mas deixaram claro que a integraccedilatildeo pessoal e profissional supera esse
percentual
Na quinta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute alto (80) e estaacute calcado na sua
estruturaccedilatildeo formal na documentaccedilatildeo e nas revisotildees do PEE e do PETI na
constante capacitaccedilatildeo dos profissionais Aleacutem desses pontos positivos constatou-se
nas entrevistas a organizaccedilatildeo da Unidade da Tl o investimento adequado em Tl e o
domiacutenio do negoacutecio sob a regecircncia de executivos globalizados de uma empresa de
tradiccedilatildeo e competecircncia internacional Nessa organizaccedilatildeo os questionaacuterios tambeacutem
foram respondidos em conjunto
Na sexta organizaccedilatildeo o total alinhamento (100) relatado pelo CIO e pelo
representante do CEO estaacute fundamentado na filosofia na cultura e nas poliacuteticas de
origens orientais Apesar do excesso de formalismo e completude dos
planejamentos essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo executadas haacute muito
tempo na organizaccedilatildeo Como essa organizaccedilatildeo tambeacutem presta serviccedilos de soluccedilotildees
em tecnologias a atividade de planejamento eacute uma tarefa comum e aceita por todos
Com um histoacuterico de mais de dez anos os seus planejamentos formais abrangem
todas as unidades de negoacutecio da empresa e estatildeo previstos para um futuro de cinco
anos com diversas alternativas e contingecircncias extremamente organizadas A
competecircncia do CIO que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria) foi
claramente demonstrada nas reuniotildees e entrevistas pessoais Nessa organizaccedilatildeo os
questionaacuterios tambeacutem foram respondidos em conjunto
Na seacutetima organizaccedilatildeo o alinhamento proposto estaacute longe de ser alcanccedilado
(40) pois a empresa estaacute nesse momento em fase de transiccedilatildeo de gestatildeo A
cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma
nacionalidade que estatildeo sendo mudados pois o grupo controlador estaacute alterando o
estilo de gestatildeo estrateacutegica e a composiccedilatildeo do corpo diretivo Como o CEO e seu
corpo diretivo eacute recente o CIO estaacute com dificuldades de demonstrar os potenciais
estrateacutegicos da Tl e de sua equipe Nessa organizaccedilatildeo um gerente representante do
CEO respondeu o questionaacuterio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO
Na oitava organizaccedilatildeo pocircde-se observar a total informalidade calcado num
modelo de gestatildeo centralizado e inflexiacutevel Apesar do percentual de alinhamento natildeo
ser baixo (65 em meacutedia) a empresa tambeacutem vive em constantes mutaccedilotildees
organizacionais e tecnoloacutegicas que giram em torno de contratos de obras a serem
145
executados Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos
podem ser dispensados Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua
inseguranccedila profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gestatildeo imposto pela
organizaccedilatildeo Esse clima desfavoraacutevel gera muita insatisfaccedilatildeo interna e desmotiva o
planejamento a longo prazo fazendo com que a Tl seja utilizada mais
operacionalmente
Na nona organizaccedilatildeo o alinhamento eacute realizado tambeacutem informalmente
principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande
grupo empresarial) com atuaccedilatildeo cotidiana do CEO junto aos seus comandados de
todos os niacuteveis A relaccedilatildeo pessoal dos gestores nessa empresa eacute muito saudaacutevel e
duradoura tendo como maestro o proacuteprio CEO que protagoniza o alinhamento
Na deacutecima organizaccedilatildeo pocircde-se observar um alto alinhamento (875 na
meacutedia) calcado pelas competentes accedilotildees de seus gestores e respectivas atitudes
das equipes Aleacutem de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do
PETI ao PEE pocircde-se constatar nas duas entrevistas uma grande integraccedilatildeo
pessoal um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa
organizaccedilatildeo de sucesso O planejamento eacute formal mas eacute trabalhando e flexibilizado
em equipes participativas onde essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo
executadas haacute muito tempo na organizaccedilatildeo
Essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais
vivenciadas na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees a verificaccedilatildeo do modelo proposto
de alinhamento do PETI ao PEE Principalmente porque os indiacutecios permitiram
observar e confirmar que na praacutetica existem outros fatores que alinham o PETI ao
PEE que vatildeo aleacutem da Tl e da SI como ferramentas genuiacutenas de gestatildeo ou seja os
fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e
dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal
515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto
Apesar das limitaccedilotildees e dificuldades de aplicar o preacute-teste e o teste piloto
(projeto piloto) o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na
praacutetica das organizaccedilotildees
146
Quanto agraves limitaccedilotildees do projeto piloto a principal pocircde ser observada quando
da procura e contato com as grandes empresas no que diz respeito agrave geraccedilatildeo da
motivaccedilatildeo para participaccedilatildeo Foram elaborados vinte e dois contatos com os
gestores de organizaccedilotildees conhecidas pelo pesquisador Em muitos casos quando o
CIO se mostrava motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Esses gestores
percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para
anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios ou para participar da entrevista bem
como disponibilizassem as informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo Alguns
deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaccedilotildees de sua organizaccedilatildeo
principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa
ou sua organizaccedilatildeo relatando suas eventuais deficiecircncias Outra limitaccedilatildeo foi
identificada quando da anaacutelise dos dados dos questionaacuterios por necessitarem de
interpretaccedilotildees complementares agraves respostas dadas esclarecidas atraveacutes das
observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees durante a entrevista solicitando respostas adicionais
tais como justificativas ou exemplos das respostas fornecidas
Concluindo como pocircde ser observado nas respostas dos questionaacuterios os
quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (Tl SI RH e CO) quando
trabalhados em conjunto de forma adequada e competente de fato podem
contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE
Apesar do nuacutemero reduzido de organizaccedilotildees participantes da pequena
amostra e das limitaccedilotildees relatadas o resultado preliminar do projeto piloto com
relaccedilatildeo ao objetivo geral proposto ficou evidenciado agrave medida que foi possiacutevel
identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas
empresas participantes
O desafio subsequumlente ao projeto piloto foi agrave anaacutelise da praacutetica das grandes
empresas brasileiras pois as variaacuteveis nas diferentes regiotildees brasileiras foram
divergentes devido agrave diversidade de culturas filosofias poliacuteticas e realidades das
organizaccedilotildees participantes
52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras
As anaacutelises descritas tambeacutem envolvem as empresas participantes do preacute-
teste e do teste piloto (projeto piloto) uma vez que os instrumentos de coleta de
147
dados foram os mesmos os quais estatildeo descritos no Subcapiacutetulo 33 Coleta de
dados da pesquisa
Nas trecircs fases (preacute-teste teste piloto e investigaccedilatildeo definitiva) foram
aplicados 156 questionaacuterios com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais
nas organizaccedilotildees participantes da amostra
521 Populaccedilatildeo e amostra analisada
A populaccedilatildeo ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas
brasileiras (EXAME 2000) A amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia envolveu
78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regiotildees nacionais e de
diferentes setores abrangendo um diversificado plano amostrai
As organizaccedilotildees pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticasTabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes
Area atuaccedilatildeo UF Datadafundaccedilatildeo
Origem do capital
Funcioshynaacuterios
faturam para Tl
faturam para RH
Agropecuaacuteria DF 1973 Nacional puacuteblico 8 600 100 0 5 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 1 0 0 2 Banco puacuteblico SE 1963 Nacional puacuteblico 895 m mComeacutercio atacadista SP 1972 Holandecircs 2900 0 3 2 5 Comeacutercio de medicamentos RS 1966 Nacional 2 200 1 0 mComeacutercio varejista RS 1960 Nacional 5500 1 5 1 0 Comeacutercio varejista RS 1989 Portuguecircs 22000 1 0 niComunicaccedilatildeo - emissora t v PR 1976 Nacional familiar 400 0 5 0 5 Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 0 5 0 3 Cooperativa PR 1970 Nacional 2 500 1 0 1 0 Cooperativa RS 1957 Nacional 2 416 m mCooperativa SP 1959 Nacional 4500 2 0 0 5 Cooperativa RS 1957 Nacional 724 4 2 3 4 Cooperativa RO 1983 Nacional 147 1 0 0 8 Distribuidora de petroacuteleo RJ 1972 Nacional puacuteblico 4 000 m mEnergia eleacutetrica MG 1960 Nacional puacuteblico 11000 2 0 3 0 Energia eleacutetrica PA 1962 Nacional 2 324 ni mEnergia eleacutetrica PR 1954 Nacional puacuteblico 6 087 2 5 1 0 Energia eleacutetrica RN 1977 Nacion e espanhol 5600 2 4 ntEnergia eleacutetrica DF 1972 Nacional puacuteblico 3600 2 6 1 7 Energia eleacutetrica SC 1969 Nacional puacuteblico 1149 2 0 1 5 Energia eleacutetrica MS 1979 Nac e portuguecircs 1050 ni niEnergia eleacutetrica RJ 1946 Nacional puacuteblico 1500 1 0 1 0 Energia eleacutetrica SC 1998 Francecircs 850 0 5 3 0 Energia eleacutetrica DF 1975 Nac e paraguaio 3100 m mInd aglomerados de madeira PR 1966 Francecircs 600 m niInd de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 2 0 0 5 Ind equip e sist telecomunicaccedilotildees SP 1975 Alematildeo 1200 2 5 1 0 Ind Infra-estrutura eletrocircnica PR 1968 Nacional 5500 1 5 1 5 Ind madeira metais e louccedila SP 1951 Nacional 6000 1 0 0 3 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 1 0 1 0 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1966 Nacional 1812 1 0 1 5 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1977 Nacional 1500 1 0 1 0 Induacutestria aeronaacuteutica SP 1969 Nacional e francecircs 11000 1 5 0 5 Industria automotiva RS 1949 Nacional 4800 1 0 0 5 Induacutestria automotiva PR 1996 Francecircs 2500 3 5 niInduacutestria automotiva PR 1977 Sueco 1600 1 2 0 2 Induacutestria de alimentos RS 1974 Nacion e holandecircs 5600 0 4 01 Induacutestria de alimentos SP 1970 Italiano 6000 1 0 10 Induacutestria de alimentos SP 1974 Americano 4600 m 1 0 Induacutestria de alimentos SC 1944 Nacional 30000 2 8 1 2 Induacutestria de alimentos SP 1901 Argentino 3500 1 6 1 0 Induacutestria de aluminio SP 1965 Americano 7000 20 2 0 Induacutestria de alumiacutenio SP 1940 Canadense 3000 0 7 1 0 Induacutestria de autopeccedilas PR 1998 Alematildeo 1110 1 0 0 3 Induacutestria de autopeccedilas SP 1956 Alematildeo 9000 m mInduacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2 800 1 5 3 0 Industria de bebidas SP 1860 Italiano e Inglecircs 450 0 5 0 2 Induacutestria de bens de consumo SP 1920 Americano 2000 1 6 20 Induacutestria de calccedilados RS 1971 Nacional 12000 2 0 2 0 Industria de cimento SP 1918 Nacional 4 500 0 5 20
148
contInduacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 0 8 1 0 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 1 0 1 8 Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 0 6 0 5 Induacutestria de plaacutesticos PR 1988 Nac e portuguecircs 990 1 0 1 5 Induacutestria de tecelagem SP 1949 Nacional 1900 0 5 0 2 Induacutestria e comeacutercio SP 1950 Francecircs 1500 0 5 ntInduacutestria eletro-eletrocircnica SC 1961 Nacional 8000 1 7 0 6 induacutestria metal mecacircnica SC 1974 Nac e americano 5000 1 5 niInduacutestria Sideruacutergica ES 1976 Nacional 3477 m niJornal e miacutedia SP 1920 Nacional 2500 1 2 0 5 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 0 5 08 Mineraccedilatildeo e logiacutestica RJ 1942 Nacional 12000 1 0 1 0 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilagraveo MG 1977 Nacional 1300 1 0 30 Produccedilatildeo e com celulose RJ 1967 Nacional 1400 0 7 1 0 Produccedilatildeo e com celuiose BA 1987 Nacional 1500 nt niProduccedilatildeo e com celulose MG 1974 Nacion e Japonecircs 1595 1 0 1 0 Produccedilatildeo e com celulose BA 1991 Nacional e sueco 250 1 0 1 0 Saneamento baacutesico SP 1973 Nacional puacuteblico 18000 2 0 1 0 Saneamento baacutesico PR 1963 Nacional puacuteblico 4000 m mSaneamento baacutesico MS 1983 Nacional puacuteblico 750 1 0 10 Seguranccedila de valores PE 1970 Naciona 12000 2 0 01 Serviccedilos aeroportuaacuterios DF 1972 Nacional puacuteblico 13000 m niServiccedilos de correios DF 1969 NadonaJ puacuteblico 82000 138 04 T elecomunicaccedilotildees MS 1972 Italiano 400 ni mT elecomunicaccedilotildees PR 1998 Italiano 1200 1 0 0 mTransporte aereo MG 1958 Nacional e inglecircs 1150 1 5 0 5 Transporte aeacutereo RS 1927 Nacional 17000 2 0 m
Total= 78 empresas Legenda ni - natildeo informado
Meacutedias 5446 1 81 1 1 2 Desvio padratildeo 228 0082
Variacircncia da amostra 005 0 0 1
O tempo-meacutedio de existecircncia das empresas ficou em 374 anos Isso nos leva
a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem
integrados entre si
O nuacutemero-meacutedio de funcionaacuterios diretos ficou em 5446 pessoas Com
relaccedilatildeo ao percentual-meacutedio dos investimentos em Tl sobre o faturamento das
empresas participantes pocircde-se observar que o iacutendice-meacutedio ficou em 181 Jaacute o
percentual-meacutedio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas
participantes apresentou-se em 112 Apesar de que em algumas organizaccedilotildees
ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia
desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo
As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional
estrangeiro e tambeacutem misto embora a maior frequumlecircncia seja o nacionalTabela 12 - Resumo por origem do capitalOrigem do capital Freq PercNacional 49 63Estrangeiro 22 28Nacional e estrangeiro 7 9
= 78 100
As empresas participantes satildeo das mais variadas aacutereas de atuaccedilatildeo onde a
induacutestria apresenta a maior frequumlecircncia
149
Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeoArea atuaccedilatildeo Freq PercInduacutestria 35 45Energia eleacutetrica 10 13Cooperativa 5 6Comeacutercio 4 5Produccedilatildeo e com celulose 4 5Serviccedilos 4 5Saneamento baacutesico 3 4Banco 2 25Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25 Telecomunicaccedilotildees 2 25 Transporte aeacutereo 2 25 Agropecuaacuteria 1 15Construccedilatildeo 1 15 Distribuidora de petroacuteleo 1 15
= 78 100
As empresas participantes saacuteo dos mais variados setores de atuaccedilatildeo onde o
serviccedilo puacuteblico apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 14 - Resumo por setor empresarialSetor Freq PercServiccedilo Puacuteblico 16 20Atacado e Com Exterior 8 10Automotivo 6 8Eietroeletrocircnico 6 8Material de Construccedilatildeo 6 8Alimentos 5 6Papel e Celulose 5 6Serviccedilos de Transporte 3 4Siderurgia e Metalurgia 3 4Bancaacuterio 2 25Bebidas 2 25 Comeacutercio Varejista 2 25Comunicaccedilotildees 2 25 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25Serviccedilos Diversos 2 25 T elecomunicaccedilotildees 2 25Construccedilatildeo 1 15 Higiene Limp e Cosm 1 15 Mecacircnica 1 15 Plaacutesticos e Borracha 1 15
= 78 100
As empresas participantes satildeo das mais variadas regiotildees brasileiras com
predominacircncia para a regiatildeo sul que apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 15 - Resumo por regiatildeo brasileira
Regiatildeo Freq PercSul 36 46Sudeste 27 35Centro-oeste 8 10Nordeste 5 65Norte 2 25
= 78 100
As empresas participantes satildeo das mais variadas Unidades de Federaccedilatildeo
(estados brasileiros) com predominacircncia para o Paranaacute que apresenta a maior
frequumlecircncia
150
Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeoUF Regiatildeo Freq PercPR Sul 20 255 SP Sudeste 18 23RS Sul 9 115SC Sul 7 9DF Centro-oeste 5 65 MG Sudeste 4 5MS Centro-oeste 3 35RJ Sudeste 3 35BA Nordeste 2 25ES Sudeste 2 25 PA Norte 1 15PE Nordeste 1 15RN Nordeste 1 15RO Norte 1 15SE Nordeste 1 15
= 78 100
Com essas tabelas iniciais pocircde-se ter uma ideacuteia geral das organizaccedilotildees
participantes que apesar de terem a caracteriacutestica comum de grandes empresas os
dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as
suas origens atuaccedilotildees regiotildees culturas filosofias poliacuteticas e realidades cotidianas
A respeito da subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl observa-se que na maioria das
empresas a Unidade de Tl estaacute subordina a uma Diretoria Administrativa eou
FinanceiraTabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl
A unidade de Tl estaacute subordinada a Freq PercDiretoria Administrativa eou Financeira 35 45Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 215Presidecircncia 14 18Gerecircncia geral e especiacuteficardquo 3 4Superintendecircncia ldquoespeciacuteficardquo 3 4Vice-presidecircncia ldquoespeciacutefica 2 25Superintendecircncia geral 2 25Controladoria 2 25
= 78 100
A subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl quando relacionada com a aacuterea de atuaccedilatildeo
das empresas participantes e com os respectivos niacuteveis de departamentais de
subordinaccedilatildeo a maior frequumlecircncia estrateacutegica estaacute na induacutestriaTabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilatildeoArea de atuaccedilatildeo
Niacuteveis de subordinaccedilatildeoGerecircncia Diretoria Controladoria Superinshy
tendecircnciaVice-
presidecircnciaPresidecircncia
Induacutestria 2 22 2 1 1 7Energia eleacutetrica 1 6 1 2Comeacutercio 2 2Produccedilatildeo e com celulose 3 1Serviccedilos 3 1Telecomunicaccedilotildees 1 1Cooperativa 3 2Saneamento baacutesico 3Bancos 2Mineraccedilatildeo 2Agropecuaacuteria 1Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 1 1Construccedilatildeo pesada 1Distribuidora de petroacuteleo 1Transporte aeacutereo 1 1
Totais (78) 3 52 2 5 2 14
151
A Unidade de Tl das empresas participantes estatildeo assim distribuiacutedas quanto
ao seu niacutevel departamental no organograma onde ela aparece na maioria das
empresas como uma gerecircnciaTabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl
Niacutevel departamental da Unidade de Tl Freq PercGerecircncias departamentais 54 69Diretorias 21 27Chefias departamentais 3 4
= 78 100
A relaccedilatildeo entre os niacuteveis de subordinaccedilatildeo das Unidades de Tl e seus
respectivos percentuais de alinhamento estaacute descrita no Subcapftulo 527
Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE
A unidade de observaccedilatildeo da amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia foi
constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de Tl (CIOs) das
grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes
autorizados por esses gestores
Os CEOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 20 - Perfil dos CEOs das organizaccedilotildees
Formaccedilatildeo acadecircmica - CEO Poacutes-graduaccedilatildeo Idade Tempo de empresa
Tempo de experiecircncia
Administ Filosofia e Matemaacutetica - 52 29 34Administraccedilatildeo M BA Financcedilas e Ti 36 1 10Administraccedilatildeo - 43 7 20Administraccedilatildeo bull 34 3 16Administraccedilatildeo Recursos Humanos 58 30 8Administraccedilatildeo - 55 3 30Administraccedilatildeo - 44 26 26Administraccedilatildeo MBA Recursos Humanos 37 15 14Administraccedilatildeo bull 35 5 10Administraccedilatildeo - 47 11 18Administraccedilatildeo bull 44 3 20Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 12 12Administraccedilatildeo M BA G estatildeo Empresarial 38 15 20Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo 43 5 19Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 6 15Administraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 42 8 15Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 35 1 17Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 37 21 12Administraccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico 52 27 15Administraccedilatildeo - 37 17 17Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 16 11Administraccedilatildeo Recursos Humanos 45 22 25Administraccedilatildeo Gestatildeo de Serviccedilos 33 2 11Administraccedilatildeo Engenharia Econocircmica 34 2 14Administraccedilatildeo de Empresas - 30 6 9Administraccedilatildeo e Direito Marketing 47 7 33Administraccedilatildeo Postal - 41 20 20Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas 44 20 15Ciecircncias Contaacutebeis Administraccedilatildeo Financeira 37 10 18Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas e Controladoria 37 13 7Ciecircncias Contaacutebeis Controladoria Gerencial 37 13 2Ciecircncias Contaacutebeis - 48 19 28Ciecircncias Contaacutebeis Gestatildeo Empresarial 43 14 25Ciecircncias Contaacutebeis Recursos Humanos 49 26 10Comunicaccedilatildeo Social Recursos Humanos 43 15 20Contabilidade e Anaacutelise Sistemas MBA G estatildeo Empresas 43 17 3Direito Administraccedilatildeo e Planejamento 52 37 32Direito Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 13 10Direito - 48 20 25Direito Recursos Humanos 33 17 7Economia 50 16 20Economia MBA Financcedilas 39 17 10Economia Marketing 41 06 21
152
contEconomia Gestatildeo Empresarial 28 6 6Economia Administraccedilatildeo Financeira 38 16 16Economia Marketing 26 5 6Economia Planejam Econocircmico e Qualidade 38 9 6Economia Financcedilas 36 5 13Economia Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 33 13 5Economia e Administraccedilatildeo Gestatildeo Empresarial 49 24 24Economia e Direito Mestrado em Economia Empresarial 59 8 30Economia e Direito Administraccedilatildeo de Empresas 49 23 10Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 41 11 3Engenharia Aeronaacuteutica Adm Industrial Financcedilas e Materiais 35 3 11Engenharia Civil MBA Gestatildeo Empresarial 34 3 6Engenharia Civil Gerecircncia da Qualidade 30 6 4Engenharia Eleacutetrica - 51 2 30Engenharia Eleacutetrica Gestatildeo Empresarial 34 10 11Engenharia Eleacutetrica - 48 27 30Engenharia Mecacircnica MBA Administraccedilatildeo 39 9 18Engenharia Mecacircnica - 47 12 3Engenharia Mecacircnica Qualidade e Produtividade e RH 50 24 10Engenharia Mecacircnica Marketing 42 4 20Engenharia Mecacircnica MBA Marketing 50 27 27Engenharia Mecacircnica Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 40 1 15Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Gestatildeo 44 9 20Engenharia Quiacutemica Administraccedilatildeo da Produccedilatildeo 43 17 20Geologia Anaacutelise de Sistemas e Financcedilas 48 28 29Letras Administraccedilatildeo Recursos Humanos 36 12 7Literatura Inglesa Administraccedilatildeo 49 7 20Pedagogia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 12 12Pedagogia Administraccedilatildeo de Rec Humanos 48 3 25Psicologia Gestatildeo e Desenv de Pessoas 31 4 4Psicologia - 30 04 8Psicologia Gestatildeo de Negoacutecios 45 21 8Psicologia Mestrado em Gestatildeo Empresarial 44 20 22Psicologia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 15 28Sem curso superior - 46 14 14
Total= 78 empresas Totais 3218 9982 1247Meacutedias 412 anos 128 laquomos 159 anos
Desvio padratildeo 72 86 83
A idade-meacutedia dos CEOs participantes ficou 412 anos Isso nos leva a
pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como tambeacutem
pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone
O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 2 8 anos Isso reforccedila a ideacuteia
do domiacutenio do negoacutecio em questatildeo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para
sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento e domiacutenio da gestatildeo estrateacutegica do
negoacutecio
O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 159 anos tambeacutem reflete o
domiacutenio da atividade de gestatildeo Esse grande tempo dedicado agrave empresa sedimenta
a atividade de gestatildeo ao longo da vida profissional
O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio apresentou-se adequado apesar das
variaccedilotildees individuais
Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas
com predominacircncia para o curso de Administraccedilatildeo que apresenta a maior
frequumlecircncia apesar de um CEOs natildeo ter formaccedilatildeo superior
153
Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CFormaccedilatildeo acadecircmica - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo 27 345Engenharia 15 19Economia 12 155Ciecircncias Contaacutebeis 8 10Psicologia 5 65Direito 4 5Letras e Literatura 2 25 Pedagogia 2 25Sem curso superior 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15Geologia 1 15
= 78 100
EOs
Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEOs a maior frequumlecircncia foi
nos cursos de Administraccedilatildeo Financcedilas ou Recursos Humanos apesar de dezenove
CEOs natildeo possuiacuterem tal cursoTabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilagraveo dos CEOs
Poacutes-graduaccedilatildeo - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo Financcedilas ou RH 28 36Sem poacutes-graduaccedilatildeo 19 245 Gestatildeo Empresarial 8 10MBA 8 10Mestrado 7 9Marketing 4 5Controladoria 2 25Anaacutelise de Sistemas 1 15Engenharia 1 15
= 78 100
Pocircde-se observar que a formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais
direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade
de gestatildeo Por outro lado se considerados os cursos de poacutes-graduaccedilatildeo o iacutendice-
meacutedio de 245 de ldquosem poacutes-graduaccedilatildeordquo passa a ser muito alto para esse tipo de
funccedilatildeo que requer atualizaccedilatildeo constante Observa-se tambeacutem que apenas um CEO
tem um segundo curso superior relacionado a Tl (contabilidade e anaacutelise de
sistemas) e apenas outro CEO tecircm poacutes-graduaccedilatildeo em Anaacutelise de Sistemas
Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e o
foco de formaccedilatildeo dos CEOs denota-se uma forte base conceituai e empiacuterica voltada
para a gestatildeo de negoacutecios e senioridade quanto ao planejamento empresarial
Os CIOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees
Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Poacutes-graduaccedilatildeo idade Tempo deempresa
Tempo deexperiecircncia
Administraccedilatildeo - 37 2 15Administraccedilatildeo Marketing e Logiacutestica 37 3 20Administraccedilatildeo Gerecircncia Empresarial 50 13 30Administraccedilatildeo MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 40 5 10Administraccedilatildeo Mestre em Engenharia de Produccedilatildeo 43 14 24Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas e OSM 40 11 17Administraccedilatildeo - 44 25 25Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 51 31 31
154
contAdministraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 47 3 25Administraccedilatildeo Tecnologia Processamento Dados 38 1 16Administraccedilatildeo Informaacutetica 47 5 24Administraccedilatildeo - 34 1 13Administraccedilatildeo - 49 4 20Administraccedilatildeo MBA Financcedilas 41 2 2Administraccedilao - 39 20 5Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 42 2 20Administraccedilatildeo e C Contaacutebeis - 48 22 27Administraccedilatildeo e Informaacutetica Gestatildeo Empresarial 41 18 3Administraccedilatildeo e Proces de Dados - 37 7 14Agronomia Gestatildeo Empresarial 34 12 12Anaacutelise de Sistemas MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 28 11 11Anaacutelise de Sistemas Anaacutelise de Sistemas 35 13 14Anaacutelise de Sistemas Redes de Computadores 36 9 20Anaacutelise de Sistemas Telecomunicaccedilotildees e Adm de Tl 41 7 20Anaacutelise de Sistemas Mestrado Gerenciamento Sistemas 31 1 10Bacharelado em Informaacutetica Gestatildeo de T l 24 6 6Ciecircncia da Computaccedilatildeo Oracle 30 5 3Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 42 4 14Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 37 4 20Ciecircncia da Computaccedilatildeo Mestrado Engenharia da Produccedilatildeo 31 3 10Ciecircncias Contaacutebeis - 43 18 18Ciecircncias Contaacutebeis Anaacutelise de Sistemas 50 25 10Ciecircncias Econocircmicas - 37 12 12Comunicaccedilatildeo Social MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 15Contabilidade e Administraccedilatildeo Controladoria 46 12 12Contabilidade e Administraccedilatildeo Ger Estrateacutegico e Orccedilamentos 40 6 11Economia bull 47 16 14Economia MBA Administraccedilatildeo 39 22 15Economia e Engenharia Civil Processamento de Dados 53 23 30Engenharia Aeronaacuteutica Mestrado em Engenharia de Software 41 2 20Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 42 18 15Engenharia Agronocircmica Agronomia 36 7 14Engenharia Agronocircmica Mestrado Eng Sensores Remotos 52 25 28Engenharia Agronocircmica Doutorado em Economia Agriacutecola 49 24 6Engenharia Civil Anaacutelise de Sistemas 48 11 15Engenharia Civil Eng Econocircmica 52 16 32Engenharia Civil diams 53 21 30Engenharia Civil Gestatildeo de Negoacutecios e Tl 40 15 16Engenharia Civil Marketing 46 2 5Engenharia Civil e Administraccedilatildeo Planejamento Empresarial 50 24 5Engenharia Civil e Anal Sistemas Mestrado em Engenharia Econocircmica 39 1 20Engenharia de Produccedilatildeo Administraccedilatildeo de Empresas 41 14 20Engenharia Eleacutetrica Engenharia de Informaccedilotildees 43 9 25Engenharia Eleacutetrica - 45 23 15Engenharia Eletrocircnica MBA Gestatildeo Mercadoloacutegica 43 17 20Engenharia Eletrocircnica Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 10Engenharia Eletrocircnica Mestrado em Engenharia Eleacutetrica 53 12 32Engenharia Mecacircnica Mestrado em Eng Mecatrocircnica 40 17 20Engenharia Mecacircnica Administraccedilatildeo de Empresas 38 7 12Engenharia Mecacircnica e Psicologia Administraccedilatildeo Financeira 52 03 30Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Administraccedilatildeo Financ 46 16 8Engenharia Metaluacutergica MBA Administraccedilatildeo 55 2 30Engenharia Quiacutemica Redes de Computadores 39 16 16Engenharia Telecomunicaccedilotildees MBA Administraccedilatildeo 47 18 25Informaacutetica Gerenciamento Estrateacutegico 31 7 10informaacutetica - 37 10 15Matemaacutetica Doutorado em Engenharia Software 54 23 35Matemaacutetica MBA Gestatildeo Negoacutecios 32 6 14Matemaacutetica Gestatildeo de Negoacutecios 38 14 16Matem aacutetica Sistemas Informaccedilotildees Gerenciais 45 1 25Matem aacutetica Computacional Administraccedilatildeo e Economia Financeira 42 14 23Processamento de bados - 38 9 18Processamento de Dados Computer Assisted Instruction 39 13 18Processamento de Dados MBA Gerenciamento de Projetos 36 3 15Processamento de Dados - 55 13 25Processamento de Dados MBA Gestatildeo Empresarial 37 12 5Sem curso superior - 40 20 20Tecnologia em Processamento de Dados 35 6 18
Total= 78 empresas Totais 3246 8723 1348Meacutedias 416 anos 111 anos 173 anos
Desvio padratildeo 68 77 78
A idade-meacutedia dos CIOs participantes ficou 416 anos Isso tambeacutem nos leva
a pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como pocircde
ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone
O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 1 1 anos Isso tambeacutem
reforccedila a ideacuteia do domiacutenio da Tl aplicada ao negoacutecio em questatildeo agrave medida que
155
quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento dos
recursos estrateacutegicos da Tl a serviccedilo da gestatildeo do negoacutecio
O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 173 anos tambeacutem reflete o
domiacutenio dos recursos estrateacutegicos da Tl Esse grande tempo reitera a sedimentaccedilatildeo
da dedicaccedilatildeo agrave atividade de Tl ao longo da vida profissional
O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio tambeacutem se apresentou adequado
apesar das variaccedilotildees individuais
No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicaccedilatildeo referida
dos CEOs e dos CIOsTabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOsGestores Idade- Tempo-meacutedio de Tempo-meacutedio de
meacutedia empresa experiecircnciaCEOs 412 anos 128 anos 159 anosCIOs 416 anos 111 anos 173 anos
Meacutedias 414 anos 119 anos 166 anos
Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas
com predominacircncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior
frequumlecircncia apesar de um CIO natildeo ter formaccedilatildeo superiorTabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IOs
Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Freq PercEngenharia 25 32Informaacutetica 21 265 Administraccedilatildeo 17 215Matemaacutetica 5 65Ciecircncias Contaacutebeis 4 5Economia 3 4 Sem curso superior 1 15Agronomia 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15
= 78 100
Se excluiacutedos os cursos de Engenharia Informaacutetica e Matemaacutetica que satildeo de
foco tecnoloacutegico aparecem 26 outros cursos superiores correspondendo a 333
do total da formaccedilatildeo acadecircmica superior dos CIOs O que vale dizer que a grande
maioria da formaccedilatildeo acadecircmica superior estaacute direcionada para a Tl ou seja 654
do total de cursos (77)
Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs apesar de 19 deles
natildeo possuiacuterem tal curso a segunda maior frequumlecircncia foi nos cursos de Informaacutetica
156
Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOsPoacutes-graduaccedilatildeo - CIO Freq PercSem poacutes-graduaccedilatildeo 19 24Informaacutetica 17 22MBA 8 10Mestrado 7 9Gestatildeo Empresarial 6 75Administraccedilatildeo Financcedilas ou RH 5 6MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 3 4Gestatildeo de Tl ou SI 3 4Mestrado em Informaacutetica 2 25Engenharia 2 25 Marketing 2 25Doutorado 1 15Doutorado em Informaacutetica 1 15Agronomia 1 15Controladoria 1 15
= 78 100
Pocircde-se observar que 26 cursos de poacutes-graduaccedilatildeo estatildeo direcionados para
Tl (335 do todo) e que 33 cursos natildeo estatildeo direcionados para Tl (425 do todo)
Se considerados apenas os 59 cursos os 26 cursos ligados a Tl correspondem a
44 dos cursos de poacutes-graduaccedilatildeo realizados pelos CIOs
Dessa forma observa-se que nos cursos de graduaccedilatildeo a Tl aparece mais
acentuada mas na poacutes-graduaccedilatildeo os cursos de negoacutecios predominam gerando
uma mescla na formaccedilatildeo de Tl e de negoacutecios dos CIOs participantes
Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e a
muacuteltipla formaccedilatildeo dos CIOs tambeacutem se denota uma base conceituai na Tl e uma
base empiacuterica na gestatildeo de negoacutecios Isso nos leva a crer a preocupaccedilatildeo da
senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da Tl ao negoacutecio empresarial
522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)
Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e
com base na escala de LIKERT (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI
LAKATOS 1996 GIL 1999)
Eacute importante salientar que a coincidecircncia do nuacutemero de respostas iguais dos
CEOs e dos CIOs natildeo significa necessariamente que as respostas sejam da mesma
organizaccedilatildeo
157
Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do primeiro
recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem
proposto Saacuteo apresentadas as respostas fornecidas
5221 Anaacutelise quantitativa
Pergunta 1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 37 36c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 52 ldquototalmente
adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia Estatildeo em meacutedia 47 ldquoparcialmente adequadosrdquo
Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores dispositivos e
perifeacutericos estatildeo ldquoinadequadosrdquo acirc estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Pergunta 2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericosa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes Quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento
CEO CIO46 4731 300 01 10 0
Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 60 ldquototalmente
planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo em
meacutedia 39 ldquoparcialmente planejadosrdquo Embora um CEO e um CIO responderam que
seus computadores dispositivos e perifeacutericos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender
as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo
Pergunta 3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 45b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 39 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office estatildeo em meacutedia
46 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia
Estatildeo ldquoparcialmente adequadosrdquo em meacutedia 50 para os CEOs e 40 para os CIOs
Dois CEOs e um CIO responderam que essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para um CEO e um CIO esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
158
Pergunta 4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 51 52b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 21c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 4d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0
Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office estatildeo em meacutedia
66 ldquototalmente planejadosrdquo e 28 ldquoparcialmente planejadosrdquo para atender as
estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 4 dos CEOs e CIOs
essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E dois CEOs e um CIO
responderam que esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Pergunta 5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 38b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 38 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 4d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 5e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo
estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e 49 para os CIOs lsquototalmente adequadasrdquo agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente adequadasrdquo em meacutedia 49 para os
CEOs e 40 para os CIOs Para quatro CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos estatildeo
ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 6 das
respostas totais
Pergunta 6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo CEO CIOa Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 42 45b Foram parcialmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 3d Natildeo foram planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 3e Estatildeo sem qualquer planejamento 1 1
As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo
estatildeo em meacutedia 54 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo
para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente
planejadasrdquo em meacutedia 35 Para trecircs CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo Cinco CEOs e trecircs CIOs responderam que esses recursos ldquonatildeo
foram planejadosrdquo E um CEO e um CIO responderam que esses recursos ldquoestatildeo
sem qualquer planejamentordquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
159
Pergunta 7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 35c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 od Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 o
Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de
teleprocessamento estatildeo em meacutedia 46 para os CEOs e 53 para os CIOs
ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacuteo ldquoparcialmente
adequadosrdquo em meacutedia 51 para os CEOs e 45 para os CIOs Para dois CEOs e
CIOs esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
correspondendo a 2 6 das respostas totais
Pergunta 8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 48 51b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 2 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0
Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de
teleprocessamento estatildeo em meacutedia 61 para os CEOs e 65 para os CIOs
ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo
Estatildeo ldquoparcialmente planejadosrdquo em meacutedia 34 Para dois CEOs e um CIO essa
questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO esses recursos ldquonatildeo
foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Pergunta 9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 30 30b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 43c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 3d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 3 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo
em meacutedia 38 ldquototalmente adequadasrdquo e 55 ldquoparcialmente adequadasrdquo agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Dois CEOs e trecircs CIOs responderam que essa questatildeo eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs esses recursos
estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 3
das respostas totais
Pergunta 10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildeesa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento
CEO CIO38 4137 320 13 40 0
160
As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo
em meacutedia 49 para os CEOs e 53 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para
atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente
planejadosrdquo em meacutedia 47 para os CEOs e 41 para os CIOs Para um CIO essa
questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e para quatro CIOs
esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
correspondendo em meacutedia a 5 das respostas totais
Pergunta 11 A guarda de dados (coacutepias ou backup) e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e CEO CIO de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais)
a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios 64 65b Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuterios 12 9c Sagraveo indiferentes quanto a esses criteacuterios 2 3d Estatildeo inadequados a esses criteacuterios 0 1e Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios 0 0
A guarda de dados e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de
volumes satildeo em meacutedia 82 ldquototalmente elaboradosrdquo com esses criteacuterios formais
Satildeo ldquoparcialmente elaboradosrdquo em meacutedia 15 para os CEOs e 11 para os CIOs
Para dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para
um CIO esses criteacuterios ldquoestatildeo inadequadosrdquo
Pergunta 12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria CEO CIOa Eacute elaborada com total criteacuterio 63 65b Eacute elaborada com parcial criteacuterio 13 10c Eacute indiferente quanto a esse criteacuterio 2 2d Eacute elaborada sem criteacuterio 0 1e Natildeo eacute elaborada 0 0
A recuperaccedilatildeo dos dados eacute em meacutedia 81 para os CEOs e 83 ldquototalmente
elaboradardquo com criteacuterios adequados para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria
Eacute ldquoparcialmente elaboradardquo em meacutedia 17 para os CEOs e 13 para os CIOs Para
dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO
essa recuperaccedilatildeo eacute elaborada ldquosem criteacuteriordquo formal
Pergunta 13 O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especiacuteficas para CEO CIO cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade
a Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios 55 50b Eacute parcialmente elaborado com esses criteacuterios 21 27c Eacute indiferente quanto a esses criteacuterios 1 0d Eacute inadequado a esses criteacuterios 1 1e Eacute totalmente inadequado a esses criteacuterios 0 0
O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas
satildeo em meacutedia 70 para os CEOs e 64 para os CIOs elaborados com ldquocriteacuterios
especiacuteficosrdquo para cada usuaacuterio com privacidade e com alteraccedilatildeo com regularidade
161
Para em meacutedia 27 dos CEOs e 35 dos CIOs saacuteo ldquoparcialmente elaboradosrdquo
Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO e
um CIO esse acesso e respectivos criteacuterios satildeo ldquoinadequadosrdquo
Pergunta 14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso
a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuteriosb Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuteriosc Satildeo indiferentes quanto a esses criteacuteriosd Estatildeo inadequados a esses criteacuteriose Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios
Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo
satildeo em meacutedia 69 para os CEOs e 63 para os CIOs ldquototalmente elaboradosrdquo com
criteacuterios de alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades
pelo acesso Para em meacutedia 28 dos CEOs e 36 dos CIOs satildeo ldquoparcialmente
elaboradosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para
dois CEOs esses niacuteveis de acesso e respectivos criteacuterios estatildeo ldquoinadequadosrdquo
CEO cio54 4922 28
0 12 00 0
Pergunta 15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possibilitam totai integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 33 31b Possibilitam parcial integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 44 46c Satildeo indiferentes quanto agrave integraccedilatildeo dos processos p apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0d Natildeo possibilitam a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 1 1e Estatildeo totalmente sem integraccedilatildeo para apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0
A integraccedilatildeo dos processos para apoiar o funcionamento das funccedilotildees
empresariais na organizaccedilatildeo eacute em meacutedia 42 para os CEOs e 40 para os CIOs
ldquototalmente possibilitadardquo pelos atuais dados armazenados nos computadores e
perifeacutericos da organizaccedilatildeo Eacute em meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs
ldquoparcialmente possibilitadardquo E para um CEO e um CIO esses dados ldquonatildeo
possibilitamrdquo a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais
Pergunta 16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees
a Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 44 42b Foram parcialmente planejados com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 32 32c Satildeo indiferentes quanto a planejamento com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 0d Natildeo foram planejados para atender a criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 0 0
Toda a Tl e seus recursos da organizaccedilatildeo satildeo em meacutedia 56 para os CEOs
e 54 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo com criteriosa Anaacutelise de Custos
Benefiacutecios e Viabilidades Para em meacutedia 41 das empresas foram ldquoparcialmente
planejadasrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para
um CEO e quatro CIOs esse anaacutelise criteriosa ldquonatildeo foi planejadardquo
162
Pergunta 17 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO psira administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees
a Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 28 25b Foram parcialmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 41 42c Satildeo indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingecircncia 1 1d Natildeo foram planejados para atender a um plano de contingecircncia emergenciais 7 8e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingecircncia 1 2
O plano de contingecircncia da Tl e de seus recursos para situaccedilotildees
emergenciais da organizaccedilatildeo para em meacutedia 36 dos CEOs e 32 dos CIOs foi
ldquototalmente planejadordquo Para em meacutedia 53 das empresas foi ldquoparcialmente
planejadordquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo
Para sete CEOs e oito CIOs esse plano ldquonatildeo foi planejadordquo correspondendo em
meacutedia a 9 das respostas totais E para um CEO e dois CIOs esse plano estaacute ldquosem
qualquer planejamentordquo na organizaccedilatildeo
5222 Anaacutelise quanti-qualitativa
Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo
ou seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela
organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto Tl mas
consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes
oriundas das entrevistas ou dos questionaacuterios
O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de
avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise O objetivo eacute perceber
detalhes descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaccedilotildees e inferecircncias no
que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes
(BARDIN 1980 NACHMIAS NACHMIAS 1987 FREITAS JANISSEK 2000)
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo algumas anaacutelises foram
inferidas principalmente porque nessa parte do questionaacuterio as respostas tendem a
ser mais objetivas A Tabela 27 expressa o resumo analisadoTabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo
Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
40 41 5192
3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
36 45 5192
5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
32 38 4487
7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
36 41 4936
9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
30 30 3846
11 A guarda de dados (coacutepias ou backupj e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais) - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios
64 65 8269
163
cont12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria - E elaborada com total criteacuterio
63 65 8205
13 0 acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especificas para cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade - Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios
55 50 6731
14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios
54 49 6603
15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo - Possibilitam total integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais
33 31 4103
Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5192) Alguns comentaacuterios das empresas expressam
que a adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de
hardware tem sido uma constante
Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio
de adequaccedilatildeo (5192) A adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque frequumlentemente estaacute
relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de hardware e
tambeacutem com a avaliaccedilatildeo de recursos LINUX (copy Linux Torvaldstrade) sem custo de
aquisiccedilatildeo E com relaccedilatildeo aos software utilitaacuterios e aplicativos Office a adequaccedilatildeo
tambeacutem diz respeito agrave aplicaccedilatildeo integral da legislaccedilatildeo o que tem deixado as
empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaccedilotildees legais
As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um baixo
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4487) Por um lado as empresas que desenvolvem
seus proacuteprios sistemas satildeo carentes de novas ferramentas de programaccedilatildeo com
maior frequumlecircncia Mas as empresas que contratam serviccedilos de terceiros natildeo se
preocupam muito com essa questatildeo
Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com baixo iacutendice-
meacutedio de adequaccedilatildeo (4936) Isso eacute facilmente explicado tendo em vista a
privatizaccedilatildeo das empresas puacuteblicas dessa aacuterea e a abertura desse mercado Com o
surgimento de novas alternativas tecnoloacutegicas as empresas ficam com dificuldade
de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaccedilotildees Mais do que se
adequar eacute necessaacuterio integrar esses recursos e estabelecer criteacuterios de seguranccedila
efetivos
As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um
baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (3846) Muitas empresas ainda natildeo possuem
adequados recursos de ldquosistemas gerenciadores de bancos de dadosrdquo para integrar
seus dados e eliminar redundacircncia de informaccedilotildees Outras se encontram no estado
de transiccedilatildeo dessas soluccedilotildees atualizando ou substituindo esses recursos
164
A guarda de dados obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (8269)
Essa atividade de seguranccedila tem merecido atenccedilatildeo especial nas empresas pois a
perda de dados gera um custo muito alto de recuperaccedilatildeo de dados
A recuperaccedilatildeo dos dados tambeacutem obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(8205) Juntamente com a guarda de dados essa atividade de seguranccedila tem
requerido uma poliacutetica especiacutefica e competente
O acesso aos computadores apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(6731) As empresas tecircm formalmente definido seus criteacuterios de seguranccedila e de
privacidade por meio de senhas e outros recursos
Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees das empresas tambeacutem apresentaram um
bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6603) As empresas tecircm ajustado seus criteacuterios
de organizaccedilatildeo de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelos acessos
agraves suas informaccedilotildees por meio de definiccedilotildees de poliacuteticas especiacuteficas
Os dados armazenados mostraram um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(4103) Essa adequaccedilatildeo natildeo eacute boa porque muitas empresas ainda natildeo possuem
total integraccedilatildeo dos seus processos para apoiar as suas funccedilotildees empresariais Em
muitas delas a redundacircncia de dados estaacute presente
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 28 expressa o
resumo analisado_______________ Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento_______________Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras
46 47 5962
4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office - Foram totalmente planejados pana atender as estrateacutegias atuais e futuras
51 52 6603
6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo - Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras
42 45 5577
8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras
48 51 6346
10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras
38 41 5064
16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades
44 42 5513
17 A Ti e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergendais
28 25 3397
Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom
iacutendice-meacutedio de planejamento (5962) tal como o de adequaccedilatildeo Esse iacutendice-
meacutedio mostra que o planejamento total dos parques de hardware natildeo eacute elaborado
por mais de 40 da meacutedia das empresas Algumas justificativas dizem respeito a
165
constante necessidade de aumentar o seu parque de hardware bem como o alto
iacutendice-meacutedio de crescimento tecnoloacutegico (up-grade) desses recursos
Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio
de planejamento (6603) Esse iacutendice-meacutedio natildeo eacute alto porque frequumlentemente
estaacute relacionado ao planejamento do parque de hardware
As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um bom iacutendice-
meacutedio de planejamento (5577) Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem estaacute relacionado ao
planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais
Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com bom iacutendice-
meacutedio de planejamento (6346) Como se trata de um novo desafio no Brasil esse
planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores o que natildeo retratou
um alto iacutendice-meacutedio
As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um
bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5064) Isso retrata que os quatros grandes
componentes da Tl natildeo tecircm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas
participantes
A anaacutelise de custos benefiacutecios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom
iacutendice-meacutedio de planejamento (5513) Algumas empresas possuem poliacuteticas de
compras outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que
elaboram de forma paralela a Viabilidade Teacutecnica e Econocircmica Mas esse iacutendice-
meacutedio reflete que mais de 44 da meacutedia das empresas natildeo elaboram totalmente a
ACBV quando da aquisiccedilatildeo de soluccedilotildees em Tl
O plano de contingecircncia apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento
(3397) Poreacutem algumas empresas relataram que possuem um ldquoCPDrdquo alternativo
outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de serviccedilos ldquodatacenterrdquo
Mesmo com essas observaccedilotildees isoladas esse iacutendice-meacutedio muito baixo retrata que
dois terccedilos das empresas natildeo datildeo total atenccedilatildeo aos danos causados por situaccedilotildees
emergenciais contigenciais que envolvem a Tl como um todo
5223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da Tl
O conjunto de todas as variaacuteveis da Parte I a partir das respostas obtidas na
pesquisa junto agraves organizaccedilotildees reitera a necessidade de que a Tl e seus recursos
166
descritos estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao
PEE
A adequaccedilatildeo e o planejamento da Tl devem ser elaborados com criteriosa
viabilidade entre custos e benefiacutecios apoiada por um competente plano de
contingecircncia da Tl para situaccedilotildees emergenciais da organizaccedilatildeo
Aleacutem de adequar e planejar a Tl ela tambeacutem carece de criteacuterios formais para
guarda e recuperaccedilatildeo de dados para controles de acesso agraves informaccedilotildees e para
seguranccedila do uso efetivo desses recursos Esses criteacuterios estabelecidos facilitam a
integraccedilatildeo dos processos para apoiar as estrateacutegias das funccedilotildees empresariais da
organizaccedilatildeo
Essas respostas corroboraram com o modelo proposto uma vez que
somadas umas as outras evidenciaram que a Tl e seus recursos efetivamente
planejados competentemente estruturados estrategicamente integrados e bem
gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os
outros fatores ou seja SI RH e CO
523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)
Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e
com base na escala de LIKERT
5231 Anaacutelise quantitativa
Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do segundo
recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem
proposto
Pergunta 1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com CEO CIO seus respectivos procedimentos no seu detalhe
a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 37b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 40c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 0 0
Os SI Operacionais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e
47 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em
meacutedia 57 para os CEOs e 51 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Para um
167
CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO
esses sistemas estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Pergunta 2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 37 38b Geram parciais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 41 40c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees detalhadas 0 0d Natildeo geram informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 0 0e Inexistem 0 0
Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees
do corpo teacutecnico das organizaccedilotildees em meacutedia 47 dos CEOs e 49 dos CIOs
responderam que os SI Operacionais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em
meacutedia 53 dos CEOs e 51 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais
informaccedilotildeesrdquo
Pergunta 3 Os SI Operacionais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 31 28c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 3 1e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0
Os SI Operacionais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 56 para os CEOs e
61 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e
futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 40 para os CEOs e 36 para os CIOs
ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo
para esse fim
Pergunta 4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO operacionais empresariais
a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 14 16b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 56 51c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 7 10e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 1 1
Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 18 para os CEOs e
20 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em
meacutedia 72 para os CEOs e 65 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em
meacutedia 9 para os CEOs e 13 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E para um CEO e um
CIO esses sistemas estatildeo ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
168
Pergunta 5 Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 15 16b Geram parciais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 56 53c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas ou sintetizadas 1 2d Natildeo geram informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 5 6e Inexistem 1 1
No que diz respeito agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as
decisotildees do corpo gestor das organizaccedilotildees em meacutedia 19 dos CEOs e 20 dos
CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em
meacutedia 72 dos CEOs e 68 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais
informaccedilotildeesrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (em meacutedia 6) e seis CIOs (em meacutedia 8) esses
sistemas ldquonatildeo geram informaccedilotildees agrupadasrdquo E para um CEO e um CIO esses
sistemas ldquoinexistemrdquo na organizaccedilatildeo
Pergunta 6 Os SI Gerenciais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 35c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 4 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0
Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 39 para os CEOs e
47 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e
futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 56 para os CEOs e 45 para os CIOs
ldquoparcialmente planejadosrdquo E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas ldquonatildeo
foram planejadosrdquo para esse fim correspondendo em meacutedia a 7 das respostas
totais
Pergunta 7 Os SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO gerenciais
a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 16 13b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 46c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 11 12e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 8 7
Os SI Estrateacutegicos das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 20 para os CEOs e
17 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em
meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em
meacutedia 14 para os CEOs e 15 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E em meacutedia 10
para os CEOs e 9 para os CIOs ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da
organizaccedilatildeo ou inexistentes
169
CEO CIO13 10
50 52
0 07 88 8
Pergunta 8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariaisa Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente intemo eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro da organizaccedilatildeod Natildeo geram informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoe Inexistem
Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da
alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs
responderam que os SI Estrateacutegicos cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em
meacutedia 64 dos CEOs e 67 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais
informaccedilotildeesrdquo Para em meacutedia 9 dos CEOs e 10 dos CIOs esses sistemas ldquonatildeo
geram informaccedilotildeesrdquo E para em meacutedia 10 dos CEOs e dos CIOs esses sistemas
ldquoinexistemrdquo
Pergunta 9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 13 10 estrateacutegias da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 44 45 estrateacutegias da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo dessas informaccedilotildees 2 1d Natildeo geram esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas e etc 8 10e Inexistem 11 12
Jaacute com relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de informaccedilotildees graacuteficas e personalizadas
em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou
os EIS ldquogeram totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 56 dos CEOs e 58 dos CIOs
responderam ldquogeram parcialmenterdquo Para dois CEOs e um CIO essa questatildeo eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Em meacutedia 10 dos CEOs e 13 dos CIOs
responderam ldquonatildeo geramrdquo esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas E em meacutedia 14
dos CEOs e 15 dos CIOs responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua
organizaccedilatildeo
Pergunta 10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 11 9 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 46 45 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas 1 1d Natildeo geram informaccedilotildees oportunas 9 12e Inexistem 11 11
Se considerada a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas em meacutedia 14 dos
CEOs e 12 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou os EIS ldquogeram
totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 59 dos CEOs e 58 dos CIOs responderam
ldquogeram parcialmenterdquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Em meacutedia 12 dos CEOs e 15 dos CIOs responderam ldquonatildeo geramrdquo
170
esses tipos de informaccedilotildees oportunas E em meacutedia 14 dos CEOs e dos CIOs
responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo
Pergunta 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 23b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 40 37c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 2d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 10 10
Os SI Estrateacutegicos ou os EIS das organizaccedilotildees foram em meacutedia 28 para os
CEOs e 29 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias
atuais e futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 51 para os CEOs e 47 para os
CIOs ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (meacutedia 6) e seis CIOs (meacutedia
8) esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E para em meacutedia 13 dos CEOs e dos
CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo
Pergunta 12 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees 5 6 da estrateacutegia da organizaccedilatildeob Produzem parciais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de 35 33 simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto a produccedilatildeo de conhecimentos adequados agrave organizaccedilatildeo 3 2d Natildeo produzem conhecimento adequados agrave organizaccedilatildeo 2 3e Inexistem 33 34
Os SI do Conhecimento das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 6 para os CEOs
e 8 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo produzindo
conhecimentos e gerando cenaacuterios e simulaccedilotildees Em meacutedia 45 dos CEOs e 42
dos CIOs responderam que esses sistemas produzem ldquoparciaisrdquo conhecimentos
Para trecircs CEOs e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para
dois CEOs e trecircs CIOs esses sistemas ldquonatildeo produzemrdquo conhecimentos E para em
meacutedia 42 dos CEOs e 44 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua
organizaccedilatildeo
Pergunta 13 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4b Auxiliam parcialmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 35 31c Satildeo indiferentes quanto a auxiliar agrave tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo auxiliam a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 3 2e Inexistem 34 40
Com relaccedilatildeo aos SI do Conhecimento auxiliarem a tomada de decisatildeo de
todas as pessoas na organizaccedilatildeo em meacutedia 5 dos CEOs e CIOs responderam
que essa variaacutevel eacute atendida ldquototalmenterdquo na sua organizaccedilatildeo Para em meacutedia 45
dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo atendida Para dois CEOs e um CIO essa
171
questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e dois Cl Os esses
sistemas ldquonatildeo auxiliamrdquo a tomada de decisatildeo E para em meacutedia 44 dos CEOs e
51 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo
Pergunta 14 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 36 30c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo - 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 28 31
Os SI do Conhecimento foram em meacutedia 15 para os CEOs e 17 para os
CIOs lsquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da
organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 46 para os CEOs e 38 para os CIOs
ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E
para em meacutedia 36 dos CEOs e 40 dos CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem
qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo
Pergunta 15 Todos os SI da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes 10 15b Possuem parcial tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados permitindo algumas informaccedilotildees redundantes 58 53c Satildeo indiferentes quanto agrave redundacircncia de dados 0 0d Natildeo possuem tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar informaccedilotildees redundantes na organizaccedilatildeo 5 4permitindo a existecircncia de informaccedilotildees redundantese Possuem informaccedilotildees redundantes independente da existecircncia de tecnologias de administr de base de dados 5 6
Mesmo com as divergecircncias em meacutedia 13 dos CEOs e 19 dos CIOs
responderam que todos os SI da organizaccedilatildeo possuem ldquocompletardquo tecnologia de
administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Em meacutedia
74 dos CEOs e 68 dos CIOs responderam que sua organizaccedilatildeo possui ldquoparcialrdquo
tecnologia permitindo a existecircncia de ldquoalgumasrdquo informaccedilotildees redundantes na
organizaccedilatildeo Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua
organizaccedilatildeo ldquonatildeo possuirdquo tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar
informaccedilotildees redundantes permitindo a ldquoexistecircnciardquo dessa redundacircncia E cinco
CEOs e seis CIOs (7 em meacutedia) afirmam ldquopossuirrdquo informaccedilotildees redundantes na
organizaccedilatildeo independente da existecircncia de tecnologias de administraccedilatildeo de base
de dados
172
CEO CIO19 2547 3910 10
2 40 0
Pergunta 16 As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeoa Apoacuteiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosb Apoacuteiam parcialmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosc Satildeo indiferentes quanto agrave possibilidade de apoiar esses lanccedilamentosd Natildeo apoacuteiam o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilose Atrapalham o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos
No que diz respeito agraves informaccedilotildees constantes nos SI da organizaccedilatildeo para
apoiar o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos em meacutedia 24 dos CEOs e
32 dos CIOs responderam o apoio eacute ldquototalrdquo Para em meacutedia 60 dos CEOs e 50
dos CIOs o apoio eacute ldquoparcialrdquo Para dez CEOs e dez CIOs essa questatildeo eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (4 em meacutedia) as
informaccedilotildees dos SI ldquonatildeo apoacuteiamrdquo Entretanto em nenhuma organizaccedilatildeo essa
variaacutevel chega a ldquoatrapalharrdquo
5232 Anaacutelise quanti-qualitativa
Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou
seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela
organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI mas
consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes
O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diantecirc dos criteacuterios de
avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel
de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 29 expressa o resumo analisadoTabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo
Perguntas CEO CIO Meacutedia1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
32 37 4423
2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico
37 38 4808
4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees operacionais empresariais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
14 16 1923
5 Os Si Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor
15 16 1987
7 Ograves SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees gerenciais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
16 13 1859
8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo
13 10 1474
9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das estrateacutegias da organizaccedilatildeo
13 10 1474
10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
11 9 1282
12 Os SI do Conhecimento - Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadas) adequados agrave geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeo
5 6 705
13 Os SI do Conhecimento - Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4 513
Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo (4423) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de
totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico esses
sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) Alguns
173
comentaacuterios das empresas expressaram que a adequaccedilaacuteo naacuteo eacute alta porque ainda
existe a necessidade de implementaccedilotildees ou implantaccedilotildees de alguns sistemas
sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de
Tl Vaacuterias empresas estatildeo em fase de adequaccedilatildeo dos Sistemas ERP adquiridos
Os Si Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1943)
relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees
agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor esses sistemas tambeacutem tecircm
um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1987) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute
facilmente entendido uma vez que os proacuteprios sistemas operacionais deixam a
desejar Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular
diversas bases de dados distintas para gerar informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas
Os SI Estrateacutegicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo iacutendice-
meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave
geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo
da organizaccedilatildeo esses sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(1474) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute consequumlecircncia cascata das dificuldades dos
sistemas operacionais que deixam a desejar Algumas empresas relataram que as
ferramentas estrateacutegicas de Tl tecircm dificuldade na geraccedilatildeo de informaccedilotildees para
contribuir com diferenciais competitivos
Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo
tambeacutem apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1474) relacionado agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto a geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees oportunas esses
sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1282 ) A partir das
trecircs anaacutelises anteriores o baixo iacutendice-meacutedio natildeo causa surpresa pois se as
informaccedilotildees operacionais ainda natildeo foram resolvidas na sua totalidade as
informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas tambeacutem natildeo poderiam ser oportunas Apesar
de algumas empresas afirmarem que estatildeo investindo em ferramentas EIS
especiacuteficas
Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo (705) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com
os outros sistemas Os conhecimentos para a criaccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees
da estrateacutegia da organizaccedilatildeo satildeo exageradamente baixos nessa anaacutelise Quanto a
possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo
174
esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo apresentado (513) Mesmo assim algumas empresas estatildeo
trabalhando com esses conceitos em sistemas especiacuteficos principalmente para as
funccedilotildees empresariais de marketing e do negoacutecio da organizaccedilatildeo
Observou-se tambeacutem uma certa confusatildeo conceituai entre esses uacuteltimos tipos
de sistemas (SIG SIE EIS e SIC) retratando na praacutetica uma diferenccedila difiacutecil de
descrever Juntados todos os tipos de sistemas observa-se que a ldquoadequaccedilatildeo totalrdquo
deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento
ancorado pelo recurso sustentador SI
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 30 expressa o
resumo analisado_______________ Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia3 Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48 58976 Os Si Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37 4295 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras
22 23 2885
14 Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13 1603
Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um bom iacutendice-meacutedio de
planejamento (5897) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Isso minimiza um
pouco o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo desses sistemas
Os SI Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295)
relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Os SI Estrateacutegicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambeacutem
apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (2885) relacionado agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de
planejamento (1603) tal como o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo relacionado agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Apesar dos iacutendices-meacutedio de planejamento mostrarem-se superiores aos de
adequaccedilatildeo observa-se que o ldquoplanejamento totalrdquo tambeacutem deve ser amplamente
trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso
sustentador SI Isso reitera que natildeo basta planejar ldquoparcialmenterdquo esses sistemas
para alcanccedilar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que eacute
importante o planejamento lsquolotairdquo desse recurso sustentador
175
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 31 expressa o
resumo analisado_________________Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia15 Todos os SI da organizaccedilatildeo - Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes
10 15 1603
16 As informaccedilotildees dos Si da organizaccedilatildeo - Apoiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos 19 25 2821
Pocircde-se observar que todos os SI da organizaccedilatildeo tecircm um baixo iacutendice-meacutedio
de exigecircncia (1603) no que diz respeito agrave tecnologia de administraccedilatildeo de base de
dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Isso nos leva a crer que a maioria das
empresas possui dificuldades na eliminaccedilatildeo das redundacircncias Essa observaccedilatildeo eacute
corroborada pelo baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SIO ou seja se os SIO natildeo
estatildeo adequados as redundacircncias tecircm menos chances de serem eliminadas
As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeo tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de
exigecircncia (2821) no que diz respeito ao apoio total no lanccedilamento de novos
produtos eou serviccedilos Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute facilmente explicado uma vez
que os iacutendices-meacutedio acima descritos tambeacutem satildeo baixos Algumas empresas
inclusive reiteraram que natildeo usam as informaccedilotildees dos SI para lanccedilamento de novos
produtos eou serviccedilos
5233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos SI
A partir das respostas obtidas das empresas participantes o conjunto de
todas as variaacuteveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos
descritos devem existir de forma efetiva devem gerar informaccedilotildees adequadas aos
tomadores de decisotildees em todos os niacuteveis e devem ser planejados para atender as
suas estrateacutegias atuais e futuras a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE
Em algumas organizaccedilotildees os SI natildeo estatildeo gerando informaccedilotildees totalmente
adequadas apesar disso as empresas estatildeo preocupadas com o planejando dos SI
para que os mesmos possam produzir informaccedilotildees de qualidade para seu uso
operacional gerencial e estrateacutegico
Quanto aos SI do Conhecimento esses sistemas se constituem num grande
desafio para a realidade cotidiana das organizaccedilotildees Entretanto pocircde-se observar
pessoalmente que isso eacute um desejo dos seus gestores
176
Outro desafio para as organizaccedilotildees eacute eliminar as suas informaccedilotildees
redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI integrando-
os com tecnologias de administraccedilatildeo de base de dados Essa almejada integraccedilatildeo
possibilitaraacute o requerido apoio para lanccedilamentos de novos produtos eou serviccedilos
Essas respostas tais como as da Tl tambeacutem corroboraram com o modelo
proposto uma vez que somadas umas as outras evidenciaram que os SI
competentemente planejados efetivamente desenvolvidos compartilhadamente
implantados estrategicamente adequados com informaccedilotildees oportunas e bem
gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os
outros fatores ou seja RH e CO
524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)
Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e
com base na escala de LIKERT
5241 Anaacutelise quantitativa
Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do terceiro
recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem
proposto
Pergunta 1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 48 44b Satildeo parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 26 31c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 4 3e Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas 0 0
Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo satildeo em
meacutedia 61 para os CEOs e 56 para os CIOs ldquototalmente expressosrdquo nas
atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 33 para os
CEOs e 40 para os CIOs ldquoparcialmente expressosrdquo E para quatro CEOs e trecircs
CIOs (em meacutedia 4) esses valores ldquonatildeo satildeo expressosrdquo nas referidas atividades
177
Pergunta 2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento CEO CIOa Eacute totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 34 28b Eacute parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 39 45c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades 0 o
O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de
planejamento eacute ldquototalmente proativordquo para em meacutedia 44 dos CEOs e 36 dos
CIOs Para em meacutedia 50 dos CEOs e 58 dos CIOs eacute ldquoparcialmente proativordquo
Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para
quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) esse comportamento proativo ldquoinexisterdquo
nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
Pergunta 3 A criatividade a proatMdade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 34 30b Satildeo parcialmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 41 43c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 3 3e Inexistem esses comportamentos na organizaccedilatildeo 0 0
A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo
satildeo em meacutedia 44 para os CEOs e 38 para os CIOs ldquototalmenterdquo enfatizadas para
a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais Para em meacutedia 53 dos CEOs e 55 dos
CIOs satildeo ldquoparcialmente enfatizadasrdquo Para dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) essas atividades
ldquonatildeo satildeo enfatizadasrdquo
Pergunta 4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 35 33b Eacute parcialmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 36 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo eacute adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 5 5e Inexiste essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 0
A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 45 para os
CEOs e 42 para os CIOs ldquototalmente adequadardquo agrave realidade econocircmica-financeira
da organizaccedilatildeo e do paiacutes Para em meacutedia 46 dos CEOs e 50 dos CIOs estaacute
ldquoparcialmente adequadardquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para
a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6) a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo
estaacute adequadardquo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
178
Pergunta 5 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15b Eacute parcialmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 41 47c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo eacute associada ao resultado da organizaccedilatildeo 19 12e Inexiste essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 1
A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 19 para os
CEOs e os CIOs ldquototalmente associadardquo ao resultado da organizaccedilatildeo Para em
meacutedia 53 dos CEOs e 60 dos CIOs estaacute ldquoparcialmente associadardquo Para dois
CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia
24 dos CEOs e 15 dos CIOs a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo estaacute associadardquo E para um
CEO e um CIO ldquoinexisterdquo essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Pergunta 6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a CEO CIO planejamento
a Eacute totalmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 48 46b Eacute parcialmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 27 30c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa exigecircncia do conhecimento do negoacutecio para planejamento 0 0
Para que perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades
relacionadas a planejamento o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute
ldquototalmente requeridordquo para em meacutedia 61 dos CEOs e 59 dos CIOs Eacute
ldquoparcialmente requeridordquo para em meacutedia 35 dos CEOs e 38 dos CIOs Para um
CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO
esse conhecimento ldquonatildeo eacute requeridordquo
Pergunta 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo
a Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 46 46b Satildeo parcialmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas p sua funccedilatildeo 32 29c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia dessas habilidades para desempenho das funccedilotildees 0 1
E para complementar esse perfil desejado satildeo ldquototalmente requeridasrdquo as
habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das funccedilotildees das pessoas
na organizaccedilatildeo em media 59 para os CEOs e CIOs Para em meacutedia 41 dos
CEOs e 37 dos CIOs satildeo ldquoparcialmenterdquo requeridas Para dois CEOs essa questatildeo
eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia dessas
habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das atividades de
planejamento
179
Pergunta 8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas CEO CIOatividades de planejamento da organizaccedilatildeo
a Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo 62 63b Eacute parcialmente relevante para a organizaccedilatildeo 14 13c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute relevante o desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia do desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 1 o
O desenvolvimento da capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas
atividades de planejamento da organizaccedilatildeo eacute lsquototalmente relevanterdquo para em meacutedia
79 dos CEOs e 81 dos CIOs Para em meacutedia 18 dos CEOs e 17 dos CIOs eacute
ldquoparcialmenterdquo relevante Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia do desenvolvimento
das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo nas atividades de planejamento
Pergunta 9 O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo
a Eacute totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 24 18b Eacute parcialmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 47 54c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 1d Natildeo eacute buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 4 5e Inexiste essa preocupaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 0
O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da
organizaccedilatildeo eacute ldquototalmente buscadordquo pelas pessoas da organizaccedilatildeo segundo em
meacutedia 31 dos CEOs e 23 dos CIOs Eacute ldquoparcialmente buscadordquo segundo em
meacutedia por 60 dos CEOs e 69 dos CIOs Para trecircs CEOs e um CIO essa questatildeo
eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6)
o autodesenvolvimento ldquonatildeo eacute buscadordquo
Pergunta 10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 45 43b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 33 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 0e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 0 0
Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 55 dos CIOs
ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo E satildeo ldquoparcialmente
competentesrdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 45 dos CIOs
Pergunta 11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Ti)a Satildeo constantemente capacitados nas suas atividadesb Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados nas suas atividadese Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais da Tl
Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 49 dos CEOs e 41 dos CIOs
ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo
CEO c io38 3238 422 30 10 0
ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 54 dos CIOs Para
180
dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um
CIO os teacutecnicos da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas atividades
Pergunta 12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 23 18b Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 43 44c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 7 9e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE 3 5
Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 29 dos CEOs e 23 dos CIOs
ldquoconstantemente capacitadosrdquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE
Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 56 dos CIOs
Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para sete
CEOs e nove CIOs (em meacutedia 10) os teacutecnicos de Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nessa
atividade E para trecircs CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 5) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia
de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE
Pergunta 13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 34 24b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 43 53c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 1e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 1 0
Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 44 dos CEOs e 31 dos CIOs
ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo ldquoparcialmente
competentesrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 68 dos CIOs Para um CIO os
usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo competentesrdquo nas suas atividades E para um CEO
ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos
com Tl (usuaacuterios)
Pergunta 14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades 25 17b Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividades 49 56c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo capacitados nas suas atividades 3 2e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos com Tl 0 1
Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 32 dos CEOs e 22 dos CIOs
ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo
ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 63 dos CEOs e 72 dos CIOs Para
um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs
CEOs e dois CIOs (em meacutedia 3) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas
atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais
envolvidos com Tl (usuaacuterios)
181
CEO CO15 1253 53
2 48 70 2
Pergunta 15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl)a Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI
Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 15 dos CIOs
ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades para apoiar na elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do PETI Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 68 dos
CEOs e dos CIOs Para dois CEOs e quatro CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para
a organizaccedilatildeo Para oito CEOs e sete CIOs (em meacutedia 10) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo
satildeo capacitadosrdquo nessa atividade E para dois CEOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de
capacitaccedilatildeo usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI
Pergunta 16 0 CIO CEO CIOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40b Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 38 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 0 4e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PEE 1 3
O CIO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do PEE para em meacutedia 50 dos CEOs e 51 dos CIOs Eacute
ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 40 dos CIOs Para
quatro CIOs (em meacutedia 5) o CIO ldquonatildeo eacute capacitadordquo para essa atividade E para
um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do
CIO no apoio ao PEE
Pergunta 17 O CIO CEO CIOa Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59b Conhece parcialmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 18 19c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo conhece o negoacutecio da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa necessidade de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelo CIO 0 0
O CIO ldquoconhece totalmenterdquo o negoacutecio da organizaccedilatildeo para em meacutedia 77
dos CEOs e 76 dos CIOs E ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 23 dos
CEOs e 24 dos CIOs
182
CEO CIO33 3040 37
1 24 60 3
Pergunta 18 O CIO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE 39 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo participa do desenvolvimento do PEE 3 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PEE 0 0
O CIO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo para
em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para em
meacutedia 50 dos CEOs e 46 dos CIOs E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e para
sete CIOs (em meacutedia 9) o CIO ldquonatildeo participardquo dessa atividade
Pergun ta 19 O CEOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PETI
O CEO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do PETI para em meacutedia 42 dos CEOs e 38 dos CIOs Eacute
ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 51 dos CEOs e 47 dos CIOs Para um
CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para quatro
CEOs (em meacutedia 5) e seis CIOs (em meacutedia 8) o CIO ldquonatildeo capacitadordquo para essa
atividade E para trecircs CIOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio
ao PETI
Pergunta 20 O CEO CEO CIOa Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37b Conhece parcialmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo conhece os recursos estrateacutegicos da Tl 2 2e Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO 0 1
O CEO ldquoconhece totalmenterdquo os recursos estrateacutegicos da Tl para em meacutedia
49 dos CEOs e 47 dos CIOs Ele ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 49
dos CEOs e 47 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para dois CEOs e dois CIOs o CEO ldquonatildeo conhecerdquo esses recursos E
para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento dos recursos
estrateacutegicos da Tl pelo CEO
Pergunta 21 O CEO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI 34 33c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo participa do desenvolvimento do PETI 6 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PETI 2 2
O CEO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo
para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para
183
em meacutedia 44 dos CEOs e 42 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para seis CEOs (em meacutedia 8) e para sete CIOs
(em meacutedia 9) o CEO ldquonatildeo participardquo dessa atividade Para dois CEOs e CIOs (em
meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa necessidade de participaccedilatildeo do CEO no PETI
Pergunta 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus CEO CIOpapeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursosnecessaacuterios
a Com completos planos de trabalho 41 34b Com parciais planos de trabalho 33 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo possuem planos de trabalho 3 3e Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizaccedilatildeo 1 0
Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
segundo em meacutedia 53 dos CEOs e 44 dos CIOs possuem ldquocompletosrdquo planos de
trabalho Possuem ldquoparciaisrdquo planos de trabalho para em meacutedia 42 dos CEOs e
51 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E
para trecircs CEOs e CIOs (em meacutedia 4) esses profissionais ldquonatildeordquo possuem planos de
trabalho E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de planos de trabalho para os
profissionais da organizaccedilatildeo
Pergunta 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo
a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 45 38b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 29 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para essas atividades 0 0
A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as
atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 49
dos CIOs Para em meacutedia 37 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo
Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois
CEOs (em meacutedia 3) a comunicaccedilatildeo pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo
Pergunta 24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo
a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 50 45b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 26 32c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para as atividades de planejamento 0 0
O relacionamento pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as
atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 64 dos CEOs e 58
dos CIOs Para em meacutedia 33 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo
184
Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um
CEO o relacionamento pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento da
organizaccedilatildeo
Pergunta 25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo
a Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 47 39b Facilitam parcialmente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 28 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo e de relaccedilatildeo na organizaccedilatildeo 0 0
Se juntadas as duas questotildees comunicaccedilatildeo pessoal e relacionamento
pessoal dos profissionais elas ldquofacilitam totalmenterdquo para em meacutedia 60 dos CEOs
e 50 dos CIOs Para em meacutedia 36 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilitam
parcialmenterdquo E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e um CIO essas questotildees ldquonatildeo
facilitamrdquo as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
Pergunta 26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 40 34b Satildeo parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos 31 35c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 6 7e Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento 0 0
As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para em meacutedia 51 dos
CEOs e 44 dos CIOs ldquototalmenterdquo elaboradas por equipe multidisciplinar que
preserva os talentos internos da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 40 dos CEOs e 45
dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo Para seis CEOs e sete CIOs (em meacutedia 8) essas atividades
ldquonatildeo satildeo elaboradasrdquo pela referida equipe multidisciplinar
Pergunta 27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 4 5b Satildeo parcialmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 30 29c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 36 35e Satildeo elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo 7 6
As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para trecircs CEOs e quatro
CIOS (em meacutedia 5) ldquototalmenterdquo por parceria externa agrave organizaccedilatildeo Para em
meacutedia 38 dos CEOs e 37 dos CIOs ldquoparcialmente elaboradasrdquo Para um CEO e
trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia 46 dos
CEOs e 45 dos CIOs essas atividades ldquonatildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave
organizaccedilatildeordquo E para sete CEOs e seis CIOs (em meacutedia 8) essas atividades satildeo
elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo
185
Pergunta 28 A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo
a Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35b Eacute parcialmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 4d Natildeo eacute promovida pela organizaccedilatildeo 5 4e Inexiste essa necessidade troca de experiecircncias e de aprendizado desses profissionais 0 0
A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais eacute para em
meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquototalmente promovidardquo pela organizaccedilatildeo
Tambeacutem para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquoparcialmente promovidardquo
Para um CEO e quatro Cl Os essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para
cinco CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 6) essa atividade ldquonatildeo eacute promovidardquo pela
organizaccedilatildeo
Pergunta 29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo
a Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 30 28b Satildeo parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 44 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo satildeo interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 2 4e Inexiste essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 2
Os eventuais erros dos profissionais satildeo para em meacutedia 38 dos CEOs e
36 dos CIOs ldquototalmente interpretadosrdquo como parte do processo de
desenvolvimento e aprendizado Para em meacutedia 56 dos CEOs e 53 dos CIOs
ldquoparcialmente interpretadosrdquo Para dois CEOs e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 4) esses erros ldquonatildeo satildeo
interpretadosrdquo como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado E para
dois CIOs ldquoinexisterdquo essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo
Pergunta 30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo CEO CIOa Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 47 39b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 27 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 2e Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo 1 0
O clima no ambiente de trabalho ldquofacilita completamenterdquo as atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 60 dos CEOs e 50 dos CIOs Para
em meacutedia 35 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo Para dois CEOs e
um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para um CEO e dois CIOs o clima
no ambiente de trabalho ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento E para um
CEO ldquoinexisterdquo essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo
186
CEO CIO
48 4227 32
1 22 10 1
Pergunta 31 O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
a Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesb Expressa parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo expressa vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadese Inexiste essa necessidade de vontade e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo
O comprometimento dos profissionais ldquoexpressa totalrdquo vontade e motivaccedilatildeo
para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 61 dos CEOs
e 54 dos CIOs Para em meacutedia 35 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquoexpressa
parcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo
Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento ldquonatildeo expressardquo vontade e
motivaccedilatildeo dos profissionais E Para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de vontade
e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo
5242 Anaacutelise quanti-qualitativa
Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou
seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela
organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH mas
consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes
O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de
avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel
de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 32 expressa o resumo analisadoTabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo
Perguntas CEO CO Meacutedia1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo
48 44 5897
2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento - E totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo
34 28 3974
3 A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais
34 30 4103
4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - E totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes
35 33 4359
10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades
45 43 5641
13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Ti) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades
34 24 3718
17 O CIO - Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59 7628 20 O CEO - Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37 4808 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
45 38 5321
24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
50 45 6090
25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes
47 39 5513
28 A troca de experiecircncias e de aprendizado errtre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo
36 35 4551
29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
30 28 3718
30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
47 39 5513
31 0 comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades
48 42 5769
187
Pocircde-se observar que os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da
organizaccedilatildeo tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5897) relacionado agraves
atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Alguns comentaacuterios das
empresas expressaram que essa eacute uma atividade que deve ser dada atenccedilatildeo
especial onde muitas delas possuem programas especiacuteficos para tal sejam formais
ou informais que visam dar melhor qualidade e seguranccedila as pessoas para
fortalecer os princiacutepios e praacuteticas desses valores
O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo obteve um baixo iacutendice-meacutedio
de adequaccedilatildeo (3974) quanto a proaccedilatildeo nas atividades de planejamento
compartilhado na organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que estatildeo trabalhando
em programas especiacuteficos para melhorar esse resultado com projetos formais e
informais de valorizaccedilatildeo humana e de treinamento Outras informaram que as
questotildees humanas estatildeo sendo trabalhadas principalmente com os teacutecnicos da
empresa uma vez que na camada gerencial esse comportamento eacute mais faacutecil de ser
conquistado
A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas apresentaram
um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4103) quanto agrave superaccedilatildeo de dificuldades
pessoais na organizaccedilatildeo Juntamente com os dois itens anteriores (valores e
comportamentos) muitas empresas estatildeo trabalhando nessas questotildees por
julgarem de relevacircncia iacutempar
A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tambeacutem apresentou um
baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4359) no que diz respeito agrave realidade
econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes Esse iacutendice-meacutedio foi muito
comentado pelas empresas por ser difiacutecil de mensurar a adequaccedilatildeo uma vez que
esse iacutendice-meacutedio estaacute parcialmente relacionado agrave satisfaccedilatildeo pessoal dos
funcionaacuterios Observou-se que algumas empresas por natildeo estarem recebendo
reajustes salariais significativos retrataram a inadequaccedilatildeo da remuneraccedilatildeo
Os profissionais da Tl receberam um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(5641) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar que o perfil
profissional adequado e a competecircncia total dos teacutecnicos da Tl ainda satildeo almejados
pela empresa
Os profissionais envolvidos com a Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo (3718) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar
188
ai que o perfil profissional adequado e a competecircncia total dos usuaacuterios da Tl ainda
eacute almejado pela empresa seja pelos CIOs ou pelos CEOs
O CIO recebeu um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) quanto ao
conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que esses
gestores tecircm base empiacuterica para elaborar os planejamentos alinhados Isso se
mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de
negoacutecios e posteriormente posicionam os CIOs exigindo assim uma maior
flexibilidade e competecircncia dos CIOs e de sua equipe
O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) quanto ao
conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl Isso nos leva a crer que esses
gestores necessitam de mais conhecimento eou envolvimento nas ferramentas
estrateacutegicas da Tl E por outro lado aumenta a responsabilidade dos CIOs no
planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial
A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(5321) Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo
O relacionamento pessoal dos profissionais tambeacutem apresentou um bom
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6090) quanto agraves atividades de planejamento da
organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio corrobora o anterior
Juntados a comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal o iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo permanece como bom (5513) Essas atividades contribuem na
integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes Os iacutendices-meacutedio natildeo satildeo
altos o que nos leva a acreditar que essas variaacuteveis ainda podem ser melhoradas
Algumas empresas estatildeo investindo em elaboraccedilatildeo de projetos coletivos e trabalhos
participativos onde as questotildees comportamentais satildeo bastante trabalhadas e os
valores humanos reiterados
A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais apresentou
um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4551) quanto agrave promoccedilatildeo dessas
atividades pela organizaccedilatildeo Pocircde-se observar que as empresas podem melhorar
muito ainda esses itens
Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
189
(3718) Isso nos leva a crer que os erros natildeo satildeo totalmente interpretados como
parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizaccedilatildeo
Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca
constante de melhorar esse desafio
O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-
meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto agrave possibilidade de facilitar completamente as
atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que ter
um clima totalmente oacutetimo eacute muito difiacutecil Outras descreveram que os benefiacutecios
oferecidos e tambeacutem que as questotildees comportamentais proativas contribuem muito
com o clima organizacional
O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo obteve um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5769)
Isso expressa a parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades Juntamente com
os programas de capacitaccedilatildeo na empresas algumas organizaccedilotildees tecircm programas
especiacuteficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a
qualidade total com ldquotimes de trabalhordquo que visam facilitar as atividades
empresariais
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 33 expressa o
resumo analisado______________ Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia5 Agrave remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15 1923 18 0 CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35 455121 0 CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35 4551 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus papeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursos necessaacuterios - Com completos planos de trabalho
41 34 4808
26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos
40 34 4744
27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo
4 5 577
Pocircde-se observar que a remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tecircm
um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (1923) quanto agrave associaccedilatildeo ao resultado
da organizaccedilatildeo tal como de adequaccedilatildeo (4359) Isso nos leva a crer que muitas
empresas natildeo planejam essa remuneraccedilatildeo relacionada ao seu resultado Apesar de
algumas empresas aplicarem metodologias especiacuteficas de programas de
remuneraccedilatildeo disponiacuteveis no mercado Outras empresas trabalham com
190
remuneraccedilatildeo variaacutevel a partir de conquistas de metas de negoacutecio e tambeacutem
comportamentais ou de relacionamentos humanos
O CIO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551) quanto ao
envolvimento total no PEE Apesar te receber um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(7628) os CIOs natildeo tecircm participado totalmente do PEE Algumas empresas
relataram que natildeo possuem um comitecirc de planejamento Outras apesar da
existecircncia de comitecircs ou de planejamentos formais o CIO participa parcialmente da
elaboraccedilatildeo do PEE
O CEO tambeacutem recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551)
quanto ao envolvimento total no PETI Apesar desse baixo iacutendice-meacutedio muitas
empresas relataram que o CEO natildeo precisa participar totalmente da elaboraccedilatildeo do
PETI bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de
decisatildeo e aprovaccedilatildeo Outras empresas afirmaram ter comitecircs especiacuteficos ou
planejamentos formais do PETI Algumas empresas estatildeo investindo na capacitaccedilatildeo
dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI
O plano de trabalho dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento
(4808) quando da definiccedilatildeo de seus papeacuteis e responsabilidades Observa-se que
mais de 51 das empresas natildeo elaboram totalmente planos de trabalho para as
suas equipes de projetos com datas previstas e realizadas bem como com os
respectivos recursos necessaacuterios Algumas empresas responderam que com o
dinamismo das atividades de Tl natildeo conseguem planejar totalmente as atividades
desses profissionais apenas parcialmente
As equipes multidisciplinares receberam um baixo iacutendice-meacutedio de
planejamento (4744) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Observa-
se que muitas empresas utilizam as multiequipes de forma parcial nos levando a
crer que tecircm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaboraccedilatildeo
dos planejamentos Nem em todas as empresas existem comitecircs de planejamento
que incluem equipes internas
As parcerias externas apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento
(577) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Para a grande maioria
das empresas essas atividades natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave
organizaccedilatildeo Observa-se que apesar das equipes multidisciplinares tambeacutem
191
apresentarem um baixo iacutendice-meacutedio a maioria das empresas procuram elaborar o
PEE e o PETI com seus proacuteprios recursos Outras tambeacutem recebem a ajuda parcial
das parcerias externas independente de ter um comitecirc interno com metodologia
especiacutefica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 34 expressa o
resumo analisadoTabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia
Perguntas CEO CIO Meacutedia6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a planejamento 48 46 6026 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo
46 46 5897
8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo
62 63 8013
9 0 autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - E totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo
24 18 2692
11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades
38 32 4487
12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE
23 18 2628
14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades
25 17 2692
15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI
15 12 1731
16 O CIO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40 5064 19 0 CEO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI 33 30 4038
Pocircde-se observar que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo obteve um
bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (6026) no que diz respeito ao conhecimento do
negoacutecio das atividades relacionadas a planejamento Esse iacutendice-meacutedio reitera a
exigecircncia de competecircncia e do perfil profissional adequado por parte dos
profissionais envolvidos com PEE e PETI
O perfil profissional obteve tambeacutem um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia
(5897) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e
teacutecnicas para sua funccedilatildeo aleacutem do conhecimento do negoacutecio Tal como o item
anterior esse iacutendice-meacutedio reitera a exigecircncia de competecircncia e do perfil
profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI
Algumas empresas possuem programas especiacuteficos para esse fim
As competecircncias eou capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas
atividades de planejamento receberam um alto iacutendice-meacutedio de exigecircncia (8013)
no que diz respeito a sua relevacircncia para a organizaccedilatildeo A maioria das empresas
natildeo deixa duacutevidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional
seja atuando como gestores ou como teacutecnicos Algumas empresas possuem
programas especiacuteficos para contribuir nessa exigecircncia quer sejam proacuteprios ou com
192
parcerias externas Outras empresas possuem programas de incentivos a
capacitaccedilatildeo interna Outras buscam constantemente profissionais qualificados no
mercado
O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo
iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692) no que diz respeito a ser buscado pelas
proacuteprias pessoas da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que muitos funcionaacuterios natildeo
procuram totalmente o seu autodesenvolvimento ao contraacuterio do item anterior que a
maioria das empresas exige a competecircncia profissional Algumas empresas
incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento quer por programas
especiacuteficos internos ou por parcerias externas com instituiccedilotildees especializadas
Os teacutecnicos da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4487) no
que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Apesar de possuiacuterem
programas especiacuteficos de capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar
totalmente esses profissionais eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da
empresas e deles proacuteprios Outras tecircm dificuldade em acompanhar todas as
alternativas de Tl disponiacuteveis no mercado para capacitaccedilatildeo desses profissionais
uma vez que os recursos da Tl estatildeo em constante atualizaccedilatildeo Em algumas
empresas os teacutecnicos da Tl satildeo tambeacutem Analistas de Negoacutecios atuando com
conhecimento do negoacutecio para um bom intercacircmbio com os usuaacuterios e para facilitar
a integraccedilatildeo dos recursos da Tl aos negoacutecios Outras empresas possuem
programas de multiplicadores de conhecimentos teacutecnicos
Os teacutecnicos da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia
(2628) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do PEE Nem em todas as empresas existem comitecircs de
planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses teacutecnicos no PEE
Os usuaacuterios da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692)
no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Da mesma forma
que para os teacutecnicos da Tl apesar de possuiacuterem programas especiacuteficos de
capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais
eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da empresas e deles proacuteprios Em
algumas empresas os usuaacuterios da Tl tambeacutem atuam como Analistas de Negoacutecios
participando das soluccedilotildees ou integrando a Tl para seu negoacutecio em particular Outras
193
empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas
da Tl utilizadas pelos usuaacuterios
Os usuaacuterios da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia
(1731) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e
implementaccedilatildeo do PETI Nem em todas as empresas existem comitecircs de
planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses usuaacuterios no PETI Algumas
empresas envolvem apenas os gestores na elaboraccedilatildeo do PETI e natildeo os usuaacuterios
de niacutevel teacutecnico Outras empresas possuem programas especiacuteficos (formais ou
informais) para treinamento dos usuaacuterios nessa atividade onde essa capacitaccedilatildeo eacute
feita gradativamente conforme a necessidade e envolvimento de cada aacuterea no
PETI Algumas empresas relataram que o investimento em capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios
da Tl eacute muito baixo
O CIO recebeu um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (5064) quanto agrave
capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE Apesar de receber
um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) e um baixo iacutendice-meacutedio de
planejamento (4551) as empresas exigem essa capacitaccedilatildeo dos CIOs Essa
capacitaccedilatildeo pode ter fonte proacutepria ou a partir de programa especiacuteficos internos ou
externos agrave organizaccedilatildeo
O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4038) quanto agrave
capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI Tal como o baixo
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) e o baixo iacutendice-meacutedio de planejamento
(4551) muitas empresas relataram que o CEO natildeo precisa ser totalmente
capacitado para a elaboraccedilatildeo do PETI bastando apenas ser acompanhado dessa
atividade nos momentos de decisatildeo e aprovaccedilatildeo Nesse caso a responsabilidade
dos CIOs aumentam principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no
PETI e nos resultados a serem auferidos Outras empresas afirmaram ter comitecircs
especiacuteficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambeacutem participa para
atender essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo
5243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH
Com base nas respostas descritas a junccedilatildeo das variaacuteveis da Parte III
reiterara que as pessoas das organizaccedilotildees tambeacutem podem sustentar o alinhamento
194
do PETI ao PEE por meio de seus positivos valores humanos eacuteticos e morais de
seu comportamento proativo de sua criatividade de sua consciecircncia e participaccedilatildeo
e de sua perseveranccedila em acertar e contribuir com a estrateacutegia de negoacutecios
Pocircde-se observar que a justa remuneraccedilatildeo dos profissionais adequada a
realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes associada ou natildeo seu
resultado influencia positivamente o proposto alinhamento
Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto deve
contemplar as habilidades de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo as
habilidades teacutecnicas e as comportamentais ou humanas
A constante capacitaccedilatildeo de todos os profissionais envolvidos nas atividades
de planejamento da organizaccedilatildeo e dos CEOs e CIOs eacute relevante para o sucesso do
PETI e do PEE A capacitaccedilatildeo e a competecircncia nas atividades de planejamento
pressupotildee o conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelos CEOs e do
conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelos CIOs para atuarem em parceria no
PEE e no PETI estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho
participativos integrados e realizaacuteveis para suas respectivas equipes
Essas atividades participativas integradas e realizaacuteveis satildeo facilitadas pela
comunicaccedilatildeo e relacionamento pessoal dos CEOs dos CIOs e de todos os
profissionais envolvidos interna e externamente agrave organizaccedilatildeo atuando como uma
equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizaccedilatildeo que realiza a troca
de experiecircncias e de aprendizado entre as pessoas que estabelece um clima no
ambiente de trabalho saudaacutevel e que expressa vontade comprometimento e
motivaccedilatildeo para as atividades do PETI e do PEE
Essas respostas que complementaram as da Tl e as de SI tambeacutem
corroboraram com o modelo proposto evidenciando o papel fundamental dos RH
nas organizaccedilotildees constituindo-se fator iacutempar para o alinhamento entre PETI e PEE
Esse alinhamento eacute facilitado quando as pessoas da organizaccedilatildeo satildeo respeitadas
valorizadas capacitadas motivadas e envolvidas nas atividades e nas accedilotildees
empresariais Eacute facilitado tambeacutem quando a organizaccedilatildeo propicia um clima favoraacutevel
e um ambiente participativo por meio de relaccedilotildees transparentes e positivas que
permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal seja individual ou
coletivo Os fatores Tl SI e RH satildeo agregados pelo CO
195
525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)
Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e
com base na escala de LIKERT
5251 Anaacutelise quantitativa
Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do quarto
recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem
proposto
Pergunta 1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente positiva 62 59b Eacute parcialmente positiva 14 17c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute positiva 1 0e Inexiste essa necessidade 0 0
A imagem institucional da organizaccedilatildeo eacute para em meacutedia 79 dos CEOs e
76 dos CIOs ldquototalmente positivardquo Para em meacutedia 18 dos CEOs e 22 dos CIOs
eacute ldquoparcialmente positivardquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para um CEO a imagem de sua organizaccedilatildeo ldquonatildeo eacute positivardquo
Pergunta 2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 53 55b Estatildeo parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 22 20c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 2 0e Inexiste essa necessidade de formulaccedilatildeo 0 2
A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia
68 dos CEOs e 70 dos CIOs ldquototalmenterdquo formuladas e claramente comunicadas
para os envolvidos no PEE e no PETI Para em meacutedia 28 dos CEOs e 26 dos
CIOs estatildeo ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a
organizaccedilatildeo Para dois CEOs essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeordquo formuladas e
comunicadas para os envolvidos E para dois CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de
formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
196
Pergunta 3 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente justos e participativos 36 31b Satildeo parcialmente justos e participativos 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo justos e participativos 3 0e Inexiste essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo 0 1
Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo saacuteo para em meacutedia 46 dos CEOs e
40 dos CIOs ldquototalmenterdquo justos e participativos Satildeo para em meacutedia 49 dos
CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs esse modelos ldquonatildeo satildeo justos e participativosrdquo
E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos
decisoacuterios da organizaccedilatildeo
Pergunta 4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 35 32b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 4 1e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo 0 0
Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais estatildeo para em
meacutedia 45 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e
comunicados para os envolvidos nessas atividades Estatildeo para em meacutedia 49 dos
CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo
para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e um CIO esses processos ldquonatildeo estatildeo
definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas atividades
Pergunta 5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 37b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 37 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 2 1e Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de accedilatildeo do PEE e do PETI 0 1
Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI estatildeo para em meacutedia 49
dos CEOs e 47 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados Estatildeo
para em meacutedia 47 dos CEOs e dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois
CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e um CIO esses
planos ldquonatildeo estatildeo definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas
atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade ou inexistem os planos de
accedilatildeo do PEE e do PETI
197
Pergunta 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44b Estatildeo parcialmente transparentes positivas e disseminadas 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadas 3 2e lnexiste essa necessidade de transparecircncia e disseminaccedilatildeo 0 0
A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 64
dos CEOs e 56 dos CIOs ldquototalmenterdquo transparentes positivas e disseminadas
Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO
e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs
essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadasrdquo
Pergunta 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 39 34b Eacute parcialmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 32 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 7 6e lnexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade 0 1
A estrutura organizacional departamental eacute para em meacutedia 50 dos CEOs e
44 dos CIOs ldquototalmenterdquo dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento
da organizaccedilatildeo Eacute para em meacutedia 41 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo
Para sete CEOs (em meacutedia 9) e seis CEOs (em meacutedia 8) essa estrutura ldquonatildeo eacute
dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeordquo E para um
CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de dinamismo e flexibilidade
Pergunta 8 Os investimentos em Tl em SI em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional CEO CIOa Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE 45 39b Estatildeo parcialmente previstos e quantificados no PEE 31 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo estatildeo previstos e quantificados no PEE 2 3e Inexiste essa necessidade de investimento 0 0
Os investimentos da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 50
dos CIOs ldquototalmenterdquo previstos e precisamente quantificados no PEE Estatildeo para
em meacutedia 40 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo E para dois CEOs e trecircs
CIOs (em meacutedia 3) esses investimentos ldquonatildeo estatildeo previstos e quantificadosrdquo no
PEE
Pergunta 9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 49 42b Estatildeo parcialmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizaccedilatildeo 0 0
As despesas os custos e os investimentos em Tl estatildeo para em meacutedia 63
dos CEOs e 54 dos CIOs ldquototalmenterdquo claros os resultados a serem alcanccedilados
pela organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs
198
ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E
para quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) ldquonatildeo estatildeo claros os resultadosrdquo a
serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo
Pergunta 10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o PETI CEO CIOa Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos 37 34b Alcanccedilam parcialmente os resultados predefinidos 38 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo alcanccedilam os resultados predefinidos 1 1e Inexiste essa necessidade alcanccedilar os resultados predefinidos pela organizaccedilatildeo 0 0
Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o
PETI ldquoalcanccedilam totalmenterdquo os resultados predefinidos para em meacutedia 47 dos
CEOs e 44 dos CIOs Para em meacutedia 49 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoalcanccedilam
parcialmenterdquo Para dois CEOs e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo
E para um CEO e um CIO esses investimentos ldquonatildeo alcanccedilamrdquo os resultados
predefinidos
Pergunta 11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional CEO CIOa Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 44 38b Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 32 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizaccedilatildeo 0 0
As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional facilitam ldquocompletamenterdquo as
atividades de planejamento na organizaccedilatildeo para em meacutedia 56 dos CEOs e 49
dos CIOs Facilitam ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 41 dos CEOs e 51 dos CIOs
Para dois CEOs essas infra-estruturas ldquonatildeo facilitamrdquo as atividades de planejamento
da organizaccedilatildeo
5252 Anaacutelise quanti-qualitativa
Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou
seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela
organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO mas
consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes
O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de
avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel
de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a tabela seguinte expressa o resumo analisado
199
Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CIO Meacutedia1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo - E totalmente positiva 62 59 77563 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente justos e participativos 36 31 4295 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44 6026 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo - E totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo
39 34 4679
11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional - Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo
44 38 5256
Pocircde-se observar que a imagem institucional da organizaccedilatildeo tem um alto
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7756) sendo totalmente positiva Alguns comentaacuterios
das empresas expressam que essa adequaccedilatildeo eacute extremamente relevante para o
alinhamento do PETI ao PEE Identificou-se que vaacuterios fatores levam a essa imagem
positiva poreacutem esses mereceram destaque modelo decisoacuterio organizacional infra-
estrutura interna processos e procedimentos estruturados estrateacutegia de marketing e
valorizaccedilatildeo das pessoas Outras empresas relataram que a imagem deve ser
trabalhada tanto interna como externamente satisfazendo os clientes e tambeacutem os
funcionaacuterios por meio de seu marketing positivo Algumas empresas comentaram
que seus conflitos internos satildeo discutidos e trabalhados em grupos especiacuteficos de
administraccedilatildeo de conflitos
Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo receberam um baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo (4295) quanto a ser totalmente justos e participativos Pocircde-se
observar em algumas empresas que o conceito de justo eacute abstrato principalmente
no que diz respeito agrave relaccedilatildeo empresa e empregados gestor e gestionados Bem
como o modelo decisoacuterio totalmente participativo eacute extremamente difiacutecil de ser
aplicado em toda a empresa porque envolve conceitos culturais e comportamentais
A maioria das empresas respondeu que seus modelos satildeo ldquoparcialmenterdquo justos e
participativos
A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo apresentaram um bom
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6026) quanto a estarem totalmente transparentes
positivas e disseminadas Esses conceitos em algumas empresas foram
relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito
relevantes Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto
aos seus colaboradores para medir a satisfaccedilatildeo para com a empresa
A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo recebeu um baixo
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4679) quanto estar totalmente dinacircmica e flexiacutevel
para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Em algumas empresas essa
200
estrutura eacute mais riacutegida e top-down com definiccedilotildees de medidas hermeacuteticas Em
outras a estrutura eacute bastante aberta a discussotildees e a trabalhos participativos que
proporcionam maior dinacircmica e flexibilidade Jaacute outras empresas informaram estar
em plena fase de adequaccedilatildeo estrutural
As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional apresentaram um bom iacutendice-
meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a facilitar completamente as atividades de
planejamento na organizaccedilatildeo As empresas relacionaram a infra-estrutura
tecnoloacutegica agrave de Tl e tambeacutem as do negoacutecio em questatildeo E relacionaram a infra-
estrutura organizacional com a estrutura organizacional departamental da
organizaccedilatildeo Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura estaacute
direcionada para a reduccedilatildeo dos custos de Tl e da sua operacionalizaccedilatildeo interna
Algumas organizaccedilotildees puacuteblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas
infra-estruturas sofrem mutaccedilotildees mais frequumlentemente prejudicando seus
planejamentos Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas satildeo
fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 36 expressa o
resumo analisado______________ Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
53 55 6923
4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades
35 32 4295
5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao P t l l - tstatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades
38 37 4808
8 Os investimentos em Ti em Si em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional - Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE
45 39 5385
9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI - Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo
49 42 5833
10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Ti e seus recursos para o PETI - Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos
37 34 4551
Pocircde-se observar que a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo
tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (6923) no que diz respeito a sua
formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo para os envolvidos no PEE e no PETI Esse iacutendice-meacutedio
quase alto estaacute relacionado agrave relevacircncia dessas variaacuteveis para fins de
planejamentos Alguns comentaacuterios das empresas expressaram que eacute fundamental
deixar claro essas variaacuteveis para todos os envolvidos da empresa principalmente
para os funcionaacuterios que tecircm funccedilotildees de gestatildeo pois dessa forma todos podem
contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa
201
Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais receberam um
baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295) quanto a estarem totalmente
definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Muitas
empresas informaram que eacute muito difiacutecil documentar todos os processos de todas as
funccedilotildees empresariais e ainda mais difiacutecil definir descrever e comunicar formalmente
todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos Outras
empresas acabam deixando essas variaacuteveis na informalidade ou na documentaccedilatildeo
parcial confiando na boa execuccedilatildeo por parte de seus responsaacuteveis As empresas
que obtiveram ou estatildeo em processo de obtenccedilatildeo da ISO 9000 tecircm esses processos
formalizados com seus respectivos procedimentos
Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo
iacutendice-meacutedio de planejamento (4808) quanto a estarem totalmente definidos
descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Esse baixo iacutendice-
meacutedio corrobora com o anterior pois se os processos e os procedimentos das
funccedilotildees empresariais estatildeo com dificuldades de formalizaccedilatildeo os planos de accedilatildeo
acompanham essa dificuldade ou falta de atenccedilatildeo a esses pontos
Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom iacutendice-
meacutedio de planejamento (5385) quanto agrave previsatildeo e quantificaccedilatildeo da Tl SI RH e
infra-estrutura organizacional A maioria das empresas elabora anaacutelise de custos de
benefiacutecios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI
Algumas empresas possuem metodologia especiacutefica para essa mensuraccedilatildeo para
quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a
serem auferidos Outras empresas fazem esses caacutelculos informalmente mas natildeo
deixam de contextualizar os benefiacutecios chamados ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo para contrapor
os seus gastos em Tl
As despesas os custos e os investimentos em Tl tambeacutem apresentaram um
bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5833) quanto a sua descriccedilatildeo no PETI onde
deixam totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo
Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos
clientes ou por processos especiacuteficos predefinidos com ou sem a definiccedilatildeo conjunta
com seus usuaacuterios Outras empresas aleacutem de elaborar a anaacutelise de custos
benefiacutecios e viabilidades tambeacutem elaboram um acompanhamento dos resultados
alcanccedilados pelo PETI principalmente sobre os retornos auferidos
202
Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio de
planejamento (4551) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos
pela organizaccedilatildeo em Tl e em recursos para o PETI Esse baixo iacutendice-meacutedio estaacute
relacionado com a falta de criteacuterios formais para esse fim pois nem todas as
empresas possuem metodologias para mensurar indicadores Algumas empresas
possuem software para monitoramento de investimentos Outras empresas
afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em Tl natildeo alcanccedilam seus
retornos previstos
5253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO
O CO adequado tambeacutem sustenta o alinhamento do PETI ao PEE como
pocircde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes
O alinhamento proposto eacute facilitado quando a imagem institucional da
organizaccedilatildeo eacute positiva e quando a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da
organizaccedilatildeo satildeo formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI
Esses planejamentos devem estar direcionados para o negoacutecio e preocupados com
os resultados empresariais sob uma metodologia com ciclos de processos
dinacircmicos ecleacuteticos e integrados
Tambeacutem eacute facilitado quando os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo satildeo justos
e participativos quando os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais
satildeo definidos descritos e comunicados e quando os planos de accedilatildeo do PEE e do
PETI satildeo formalizados
A cultura filosofia e poliacuteticas da organizaccedilatildeo contribuem no alinhamento
quando satildeo transparentes positivas e disseminadas tal como a estrutura
organizacional departamental quando eacute dinacircmica e flexiacutevel
Essas variaacuteveis devem ser complementadas pela previsatildeo e quantificaccedilatildeo
precisa dos investimentos em Tl em SI em RH e em infra-estrutura organizacional
pela previsatildeo e definiccedilatildeo das despesas dos custos dos benefiacutecios (mensuraacuteveis e
natildeo mensuraacuteveis) e dos investimentos em Tl e pela descriccedilatildeo formal dos resultados
a serem alcanccedilados pela Tl na organizaccedilatildeo Tais complementaccedilotildees requerem que
sejam disponibilizadas de forma adequada as infra-estruturas tecnoloacutegica e
organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI
203
Essas respostas que agregadas com as de Tl de SI e de RH verificaram o
modelo proposto As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos
quando satildeo competentemente planejados estruturadamente analisados
amplamente disseminados compartilhadamente executados operacionalmente
controlados e participadamente gestionados podem sustentar o alinhamento entre
PETI e PEE
Os quatro fatores Tl SI RH e CO devem estar integrados estrategicamente
gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto
526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE
Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com
muacuteltipla escolha e com base na escala de LIKERT
5261 Anaacutelise quantitativa
Essa parte do questionaacuterio diz respeito aacute anaacutelise quantitativa das variaacuteveis do
alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto
Pergunta 1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 45 41b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 29 34c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 3 2e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0
As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo estatildeo para
em meacutedia 58 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na
organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 37 dos CEOs e 44 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo
Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e
dois CIOs essas estrateacutegias ldquonatildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo
Pergunta 2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 42 38b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 32 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0
As taacuteticas das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia 54 dos
CEOs e 49 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo Estatildeo
para em meacutedia 41 dos CEOs e 50 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para dois CEOs e
204
CEO CIO42 4033 37
1 12 00 0
um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois CEOs essas taacuteticas ldquonaacuteo
estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo
Pergunta 3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeoa Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeob Estatildeo parcialmente identificados e integrados na organizaccedilatildeoc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeoe Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos processos operacionais
Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia
54 dos CEOs e 51 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificados e integrados na
organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 42 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo
Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E Para dois CEOs
esses processos ldquonatildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeordquo
Pergunta 4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de Tl e organizacional) CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 33 36b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 41c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 42 dos
CEOs e 46 dos CIOs ldquototalmenterdquo adequadas agraves suas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
Estatildeo para em meacutedia 55 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequadas E
para dois CEOs e um CIO essas tecnologias ldquoestatildeo inadequadasrdquo agrave estrateacutegia da
organizaccedilatildeo
Pergunta 5 A gestatildeo do PEEa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeod Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoe Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
A gestatildeo do PEE estaacute para em meacutedia 56 dos CEOs e 54 dos CIOs
lsquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia
42 dos CEOs e 45 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada Para um CIO isso eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
CEO CIO44 4233 35
0 11 00 0
205
Pergunta 6 A gestatildeo do PETI CEO CIOa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39b Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 38c Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 Od Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0
A gestatildeo do PETI estaacute para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs
ldquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia
46 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada E para um CEO e um
CIO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
Pergunta 7 A gestatildeo do PEE e do PETI CEO CIOa Eacute uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37b Eacute uma atividade de parcial parceria e co-gestatildeo integrada 32 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integrada 3 5e Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gestatildeo integrada 0 0
A gestatildeo do PEE e do PETI eacute para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos
CIOs uma atividade de ldquototalrdquo parceria e co-gestatildeo integrada Eacute uma atividade de
ldquoparcialrdquo para meacutedia 41 dos CEOs e 45 dos CIOs Para um CEO isso eacute
ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois trecircs CEOs (em meacutedia 4) e cinco CIOs
(em meacutedia 6) essa gestatildeo ldquonatildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integradardquo
Pergunta 8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI CEO CIOa Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39b Satildeo realizadas parcialmente 33 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo satildeo realizadas 3 1e Inexiste essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI 0 1
As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI satildeo realizadas
periodicamente e criteriosamente para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs
Satildeo realizadas ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 46 dos CIOs Para
um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e um
CIO essas revisotildees ldquonatildeo satildeo realizadasrdquo em sua organizaccedilatildeo E para um CIO
ldquoinexisterdquo essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI
Pergunta 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE CEO c ioe do PETI
a Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 31 30b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 43 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 3 9e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios 0 1
Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos
resultados do PEE e do PETI para em meacutedia 40 dos CEOs e 39 dos CIOs estatildeo
206
ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
Estatildeo ldquoparcialmenterdquo definidos para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos CIOs Para
um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs (em
meacutedia 4) e nove CIOs (em meacutedia 11 ) esses indicadores ldquonatildeo estatildeo definidos
descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividadesrdquo E para um CIO
ldquoinexisterdquo essa necessidade de definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios
Pergunta 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 43 33c eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 4d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 11 15e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia competitiva 2 4
Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de
inteligecircncia competitiva satildeo para em meacutedia 24 dos CEOs e 28 dos CIOs
ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 55 dos CEOs e
42 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para
trecircs CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 5) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo
Para onze CEOs (em meacutedia 14) e quinze CIOs (em meacutedia 19) esses conceitos
ldquonatildeo satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para dois CEOs e quatro
CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia
competitiva
Pergunta 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 49 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 12 18e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia empresarial 1 3
Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de
inteligecircncia empresarial satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 18 dos CIOs
ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 63 dos CEOs e
51 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para
um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para
doze CEOs (em meacutedia 15) e dezoito CIOs (em meacutedia 23) esses conceitos ldquonatildeo
satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para um CEO e trecircs CIOs
ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia
empresarial
207
Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou
seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela
organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento
estrateacutegico do PETI ao PEE (AE) mas consideradas as observaccedilotildees exemplos e
complementaccedilotildees dos respondentes
O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de
avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel
de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 37 expressa o resumo analisado
5262 Anaacutelise quanti-qualitativa
Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CO Meacutedia1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo
45 41 5513
2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo
42 38 5128
3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeo
42 40 5256
4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de t l e organizacional) - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo
33 36 4423
5 A gestatildeo do PEE - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 42 5513 6 A gestatildeo do PETI - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39 5128 7 A gestatildeo do PEE e do PETI - E uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37 5128 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22 2628 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14 1859
Pocircde-se observar que a sinergia das estrateacutegias das funccedilotildees empresariais
tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto a sua total identificaccedilatildeo e
integraccedilatildeo em toda a organizaccedilatildeo Infere-se que sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo
estrateacutegica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o
alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE nas empresas Isso fica visiacutevel se
relacionar essa sinergia com os baixos iacutendices-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI
Estrateacutegicos (1859) dos Executive Informations Systems (1474) e dos SI do
Conhecimento (705)
A sinergia das taacuteticas das funccedilotildees empresariais tem um bom iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo (5128) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo em toda a
organizaccedilatildeo Tal como no item anterior pocircde-se observar que sobre essa oacutetica a
integraccedilatildeo taacutetica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o
alinhamento taacutetico do PETI ao PEE principalmente entre accedilotildees do corpo gerencial
das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar essa sinergia com o baixo
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Gerenciais (1943)
208
A sinergia dos processos operacionais das funccedilotildees empresariais tem um bom
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo
em toda a organizaccedilatildeo Tal como nos dois itens anteriores pocircde-se observar que
sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo operacional das funccedilotildees empresariais pode ser mais
trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE principalmente
entre accedilotildees do corpo teacutecnico das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar
essa sinergia com o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Operacionais
(4423) bem como com a dificuldade de eliminar redundacircncias de dados nas
empresas pois os dados armazenados tambeacutem mostraram um baixo iacutendice-meacutedio
de adequaccedilatildeo (4103)
As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio
de adequaccedilatildeo (4423) quanto agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo sejam tecnologias
disponiacuteveis de Tl ou organizacionais Esse baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo estaacute
relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da Tl nas empresas Tambeacutem
estaacute relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas
empresas As empresas quando responderam essa pergunta levaram em
consideraccedilatildeo todas as suas tecnologias disponiacuteveis que podem possibilitar a
contribuiccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios e da Tl o que nos indica a grande
dificuldade de adequar todas as tecnologias as estrateacutegias empresariais a partir de
alguns comentaacuterios relatados
A gestatildeo do PEE tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto
ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio ficou muito
relacionado agrave pessoa do CEO que por meio de sua competecircncia eou esforccedilo
individual gestiona a estrateacutegia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE Mas
pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se melhorar essa atividade
principalmente quando se estabelece uma relaccedilatildeo com o baixo iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo do conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO
(4808)
A gestatildeo do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5128) quanto
ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem
ficou muito relacionado agrave pessoa do CIO que por meio de sua competecircncia eou
esforccedilo individual gestiona as estrateacutegias de Tl focadas na estrateacutegia empresarial e
no alinhamento do PETI ao PEE Mas pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se
209
melhorar essa atividade apesar do CIO ter recebido um alto iacutendice-meacutedio de
adequaccedilatildeo do conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo (7628)
A gestatildeo do PEE e do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo
(5128) quanto ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Essa
atividade une as duas questotildees anteriores que estatildeo fortemente calcadas nas
pessoas dos CEOs e Cl Os das empresas Algumas observaccedilotildees foram auferidas
nas empresas onde se percebeu que a gestatildeo compartilhada contribui com o
alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Algumas empresas tecircm gestatildeo mais
participativa que busca discutir modelos abertos usando os ldquopratas da casardquo como
gestores Outras empresas possuem uma gestatildeo informal com monitoraccedilatildeo pessoal
dos resultados mas tambeacutem focados no alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE
sob uma forte relaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo pessoal do CEO ou seus representantes com
o CIO e suas equipes
Os conceitos de inteligecircncia competitiva apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio
de adequaccedilatildeo (2628) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizaccedilatildeo
Essa questatildeo foi bastante trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem
sempre as opccedilotildees das respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos
exemplos fornecidos Vaacuterias observaccedilotildees foram inferidas a partir das respostas Em
onze empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos
sejam formais ou informais Oito empresas possuem programas especiacuteficos para
trabalhar nesses conceitos Quatro empresas possuem departamentos especiacuteficos
para esse fim Trecircs empresas possuem projetos de inovaccedilatildeo que envolvem esses
conceitos Trecircs empresas possuem projetos especiacuteficos de estudos dos
concorrentes Outras accedilotildees foram informadas preocupaccedilatildeo com a satisfaccedilatildeo e
fidelizaccedilatildeo dos clientes comparaccedilatildeo com os concorrentes para avaliaccedilatildeo
estrateacutegica anaacutelise internacional treinamento contiacutenuo busca contiacutenua da
competitividade pesquisas consultas no mercado e avaliaccedilatildeo de posicionamento
verticalizaccedilatildeo e horizontalizaccedilatildeo do conhecimento e da competecircncia da empresa
para sua perenidade e lucratividade investimentos contiacutenuos e preocupaccedilatildeo com
os resultados Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a respeito Outras
organizaccedilotildees informaram natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de
inteligecircncia competitiva em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas
210
Os conceitos de inteligecircncia empresarial tambeacutem apresentaram um baixo
iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) quanto ao seu conhecimento e emprego na
organizaccedilatildeo Tal como a questatildeo anterior essa questatildeo tambeacutem foi bastante
trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem sempre as opccedilotildees das
respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos exemplos fornecidos
Vaacuterias observaccedilotildees tambeacutem foram inferidas a partir das respostas Em quatorze
empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos sejam
formais ou informais Nove empresas possuem programas especiacuteficos para trabalhar
nesses conceitos Em sete empresas esses conceitos satildeo trabalhados apenas no
seu corpo diretivo Trecircs empresas possuem departamentos especiacuteficos paacutera esse
fim os quais geram competecircncias com visatildeo de anaacutelise e busca de oportunidades
de mercado sob a oacutetica dos conceitos internacionais de business intelligence e-
business e benchmarking Outras accedilotildees foram tambeacutem informadas existecircncia de
diversas equipes modelando soluccedilotildees integradas na empresa como um todo
percepccedilatildeo do mercado buscando aproximaccedilatildeo com os clientes e com os acionistas
seleccedilatildeo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes reuniotildees com
parceiros internacionais que possuem grupos de inteligecircncia implementaccedilatildeo e
disseminaccedilatildeo de ferramentas especiacuteficas para esse fim treinamento contiacutenuo
principalmente para gestores para que a empresa seja ldquoexcelenterdquo e investimento
contiacutenuo nessa inteligecircncia Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a
respeito principalmente por necessitar de mudanccedilas culturais e de gestatildeo
empresarial Da mesma forma que no item anterior outras organizaccedilotildees informaram
natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligecircncia empresarial
em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 38 expressa o
resumo analisado______________ Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI - Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39 5128 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE e do PETI - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
31 30 3910
Pocircde-se observar que as revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI
tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5158) quanto a sua periodicidade e
criteacuterio formal Esse iacutendice-meacutedio representa a existecircncia de metodologia formal de
211
PEE e PETI Algumas empresas informaram que essas revisotildees satildeo feitas pelos
comitecircs de planejamento e com a participaccedilatildeo dos clientes (usuaacuterios) Outras
empresas relataram natildeo possuir metodologia formal de planejamentos mas que
fazem as revisotildees informais
Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos
resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento
(3910) no que diz respeito a estarem totalmente definidos descritos e
comunicados aos envolvidos nessas atividades Esse iacutendice-meacutedio corrobora com o
anterior onde identifica a existecircncia de metodologia formal de PEE e PETI que
conteacutem indicadores de resultados principalmente quanto ao retorno que os
investimentos em Tl podem propiciar Pelo iacutendice-meacutedio baixo apontado observa-se
a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas
empresas Algumas empresas informaram fazer essas anaacutelises semestralmente
Outras empresas possuem comitecircs especiacuteficos para esse fim com equipes
multidisciplinares com vaacuterios envolvidos de toda a empresa
5263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio
Essa parte reitera que as estrateacutegias as taacuteticas e os processos operacionais
das funccedilotildees empresariais devem ser identificados e integrados na organizaccedilatildeo ou
seja com sinergia entre os mesmos
A sinergia das funccedilotildees empresariais pressupotildee que as tecnologias (da Tl e
organizacional) disponiacuteveis na organizaccedilatildeo tambeacutem devam estar adequadas agraves
estrateacutegias de negoacutecios sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestotildees do
PEE e do PETI
As gestotildees do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs
revisotildees formais da qualidade desses planejamentos fundamentadas em
indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios metodoloacutegicos que permitam que as
avaliaccedilotildees dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE
E por fim esse alinhamento como pressuposto desse estudo dever contribuir
com a inteligecircncia competitiva e com a inteligecircncia empresarial das organizaccedilotildees
para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo
globalizante e turbulento
212
527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE
Esse fechamento diz respeito agraves anaacutelises das variaacuteveis do modelo de
alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto (Capiacutetulo 4) e tambeacutem
as 3 (trecircs) perguntas abertas do questionaacuterio
5271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis
A anaacutelise das respostas de todas as variaacuteveis do modelo proposto de
alinhamento estaacute relacionada com os niacuteveis de mensuraccedilatildeo das palavras-chave
estabelecidas (adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia)
Os criteacuterios estatildeo descritos na Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilatildeo do protocolo
de anaacutelise os quais foram consideradas somente as respostas ldquoardquo do questionaacuterio
aplicado
Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anaacutelise elaboradaTagravebela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo
Tecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio1 Computadores 5192 3 Sistemas operacionais 51925 Linguagens de programaccedilatildeo 4487 7 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 4936 9 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 3846 11 Guarda de dados 8269 12 Recuperaccedilatildeo dos dados 8205 13 Acesso aos computadores 6731 14 Acesso agraves informaccedilotildees 6603 15 Dados para funccedilotildees empresariais 4103
Meacutedia 5756
Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio1 SI Operacionais 44232 SI Operacionais - informaccedilotildees 4808 4 SI Gerenciais 19235 SI Gerenciais - informaccedilotildees 19877 SI Estrateacutegicos 18598 SI Estrateacutegicos - informaccedilotildees 14749 Executive Informations Systems 1474 10 EIS - informaccedilotildees 128212 SI do Conhecimento 705 13 SI do Conhecimento - decisatildeo 513
Meacutedia 2045
Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio1 Valores humanos 5897 2 Comportamento das pessoas 3974 3 Criatividade proatividade 4103 4 Remuneraccedilatildeo dos profissionais 4359 10 Profissionais da equipe da Tl 5641 13 Profissionais usuaacuterios da Tl 371817 CIO-negoacutecio 7628 20 CEO - conhece Tl 4808 23 Comunicaccedilatildeo pessoal 5321 24 Relacionamento pessoal 609025 Comunicaccedilatildeo e relacionamento 551328 Troca de experiecircncias 4551 29 Eventuais erros 371830 Clima no ambiente de trabalho 5513 31 Comprometimento dos profissionais 5769
Meacutedia 5107
Contexto Organizacional meacutedio1 Imagem institucional 7756 3 Modelos decisoacuterios 4295 6 Cultura filosofia e poliacuteticas 6026 7 Estrutura organizacional 467911 Infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional 5256
Meacutedia 5602
Meacutedia geral 4627
Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo o construto que mais vem
ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute o Tl (5756) ao contraacuterio do SI que
estaacute mais inadequado (2045) segundo as respostas das perguntas fechadas do
questionaacuterio Isso nos leva a crer que os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento
devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas
organizaccedilotildees participantes
Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamentoTecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio2 Computadores 5962 4 Sistemas operacionais 6603 6 Linguagens de programaccedilatildeo 5577 8 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 6346 10 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 506416 Anaacutelise Custos Benefiacutecios e Viabilidades 551317 Plano de contingecircncia 3397
Meacutedia 5495
Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio5 Remuneraccedilatildeo 192318 CIO - Participa PEE 4551 21 CEO - Participa PETI 4551 22 Profissionais - planos de trabalho 4808 26 Equipe muitidisciplinar e talentos internos 4744 27 Parceria externa agrave organizaccedilatildeo 577
Meacutedia 3526
Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio3 SI Operacionais 5897 6 SI Gerenciais 4295 11 SI Estrateacutegicos ou os EIS 2885 14 SI do Conhecimento 1603
Meacutedia 3670
Meacutedia geral 4497 |
Contexto Organizacional meacutedio2 Missatildeo objetivos e estrateacutegias 6923 4 Processos e os procedimentos FE 4295 5 Planos de accedilatildeo PEE e PETI 4808 8 Investimentos em Tl SI RH e CO 5385 9 Despesas custos e investimentos 5833 10 Investimentos - alcanccedilam resultados 4551
Meacutedia 5299
No que diz respeito ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo o construto que
mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute tambeacutem o Tl (5495) ao
contraacuterio do RH que estaacute pouco (3526) Percebe-se entatildeo que o planejamento
que envolve as pessoas e suas capacitaccedilotildees deve ser mais trabalhado para
contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaccedilotildees participantes
___________________Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia________________Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio15 Todos os SI - sem redundacircncias 160316 Informaccedilotildees - lanccedilamento prod eou serviccedilos
2821
Meacutedia 2212
Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio6 Perfil dos profissionais 6026 7 Habilidades comportamentais e teacutecnicas 5897
8 Desenvolvimento de competecircncias 80139 Autodesenvolvimento 2692 11 Teacutecnicos da Tl - capacitados 4487 12 Teacutecnicos da Tl - participaccedilatildeo PEE 2628 14 Usuaacuterios da Tl - capacitados 2692 15 Usuaacuterios da Tl - participaccedilatildeo PETI 1731 16 CIO - capacitado no PEE 5064 19 CEO - capacitado no PETI 4038
Meacutedia 4327
E com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo o construto RH se
apresentou com 4327 e o SI com 2212 para contribuir com o alinhamento do
PETI ao PEE Por um lado agraves informaccedilotildees natildeo redundantes dos SI para fins de
apoio a lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos natildeo satildeo muito exigidas pelas
organizaccedilotildees jaacute o perfil as habilidades e as competecircncias das pessoas satildeo
requeridas Essa inferecircncia estaacute embasada nos percentuais apresentados
214
5272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE
A anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira
pergunta aberta do questionaacuterio aplicado nas empresas participantes
Com relaccedilatildeo agrave pergunta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual
de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo foram relatadas as
seguintes respostasTabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas
Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutedia Area atuaccedilatildeo CEO CIO MeacutediaAgropecuaacuteria 1 0 0 90 955 Induacutestria de alimentos 80 75 775 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de alimentos 70 80 750 Banco puacuteblico 90 60 750 Induacutestria de alimentos 50 75 625 Comeacutercio atacadista 70 90 800 Induacutestria de alumiacutenio 90 1 0 0 950 Comeacutercio de medicamentos 90 85 875 Induacutestria de alumiacutenio 80 1 0 0 900 Comeacutercio varejista 95 1 0 0 975 Induacutestria de autopeccedilas 90 90 900 Comeacutercio varejista 90 90 900 Induacutestria de autopeccedilas 70 70 700 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Induacutestria de bebidas 90 95 925 Cooperativa 90 95 925 Induacutestria de bens de consumo 80 80 800 Cooperativa 80 90 850 Induacutestria de calccedilados 80 80 800 Cooperativa 75 70 725 Induacutestria de cimento 50 60 550Cooperativa 50 50 500 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Cooperativa 50 70 600 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Distribuidora de petroacuteleo 99 1 0 0 995 Induacutestria de embalagens 95 1 0 0 975 Energia eleacutetrica 1 0 0 90 950 Induacutestria de plaacutesticos 60 70 650 Energia eleacutetrica 95 90 925 Induacutestria de tecelagem 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 90 900 Induacutestria e comeacutercio 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 1 0 0 950 Induacutestria eletro-eletrocircnica 70 75 725 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria metal mecacircnica 1 0 0 1 0 0 1000 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria Sideruacutergica 1 0 0 1 0 0 100 0 Energia eleacutetrica 80 80 800 Jomal e miacutedia 90 60 750 Energia eleacutetrica 70 70 700 Logiacutestica e transportes 70 60 650Energia eleacutetrica 60 70 650 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 50 90 700 Energia eleacutetrica 55 90 720 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 80 70 750 Ind aglomerados de madeira 80 90 850 Produccedilatildeo e com celulose 95 90 925 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 0 0 1 0 0 1000 Produccedilatildeo e com celulose 80 90 850Ind equip e sist telecomun 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 70 80 750 Ind Infra-estrutura eletrocircnica 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 60 70 650 Ind madeira metais e louccedila 80 70 750 Saneamento baacutesico 90 70 800 Ind revestimentos ceracircmicos 80 80 800 Saneamento baacutesico 80 1 0 0 900 Ind revestimentos ceracircmicos 75 80 775 Saneamento baacutesico 80 70 750 Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Seguranccedila de valores 85 80 825 Induacutestria aeronaacuteutica 98 95 965 Serviccedilos aeroportuaacuterios 80 70 750 Induacutestria automobiliacutestica 80 90 850 Serviccedilos de correios 90 1 0 0 950 Induacutestria automotiva 95 1 0 0 975 Telecomunicaccedilotildees 95 70 825 Induacutestria automotiva 80 70 750 Telecomunicaccedilotildees 80 80 800 Induacutestria de alimentos 90 90 900 Transporte aeacutereo 85 80 825 Induacutestria de alimentos 80 60 700 Transporte aeacutereo 50 70 600 Totai= 78 empresas Meacutedias 783 806 794
Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-meacutedio de alinhamento
abaixo de 50 as meacutedias de 783 para os CEOs e de 806 dos CIOs
representaram um alto percentual-meacutedio de alinhamento do PETI ao PEE nas
setenta e oito organizaccedilotildees participantes Com essas respostas pocircde-se observar
que os percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois respondentes
tambeacutem se apresentou alto (794)
Analisadas as diferenccedilas entre as respostas dos percentuais-meacutedio entre os
gestores da empresas a maior diferenccedila entre o CEO e o CIO a partir da resposta
215
do CEO foi de 30 para uma empresa da aacuterea de Banco Puacuteblico E a maior
diferenccedila a partir da resposta do CIO foi de 40 para uma empresa na aacuterea de
Mineraccedilatildeo e Logiacutestica
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a
percepccedilatildeo dos seus gestores poder ser resumido por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo
Area atuaccedilatildeo Quant MeacutediaDistribuidora de petroacuteleo 1 995 Agropecuaacuteria 1 955 Comeacutercio 4 887 Energia eleacutetrica 10 819 Saneamento baacutesico 3 816 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Induacutestria 35 796 Produccedilatildeo e com celulose 4 794 Serviccedilos 4 793 Banco 2 750 Mineraccedilatildeo 2 725 Cooperativa 5 720 Transporte aeacutereo 2 712 Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 Construccedilatildeo =78 1 650
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a
percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial
Setor Quant MeacutediaMecacircnica 1 1000 Siderurgia e Metalurgia 3 950 Comeacutercio Varejista 2 937 Bebidas 2 900Automotivo 6 857 Papel e Celulose 5 835Serviccedilo Puacuteblico 16 831 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Migiene Limp e Cosm 1 800Atacado e Com Exterior 8 796 Eletroeletrocircnico 6 762 Alimentos 5 750 Bancaacuterio 2 750 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750Mineraccedilatildeo 2 725 Serviccedilos Diversos 2 712Serviccedilos de Transporte 3 691 Material de Construccedilatildeo 6 687 Comunicaccedilotildees 2 675 Construccedilatildeo 1 650 Plaacutesticos e Borracha =78 1 650
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a
percepccedilatildeo dos seus gestores pode ser relacionado com o resumo da subordinaccedilatildeo
da Unidade de Tl
216
Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de TlA unidade de Tl estaacute subordinada a Freq Meacutedia alinhamentoSuperintendecircncia ldquoespeciacutefica 3 9375Vice-presidecircncia especiacuteficardquo 2 8575Gerecircncia geral e especiacutefica 3 8167Presidecircncia 14 8125Diretoria Administrativa eou Financeira 35 7904Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 7768Controladoria 2 7750Superintendecircncia geral =78 2 7625
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a
percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem pode ser relacionado com as respostas do
niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo A ldquomeacutedia pelos CEOs e CIOSrdquo corresponde agrave
meacutedia dos percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois
respondentes A ldquomeacutedia pelas respostas - adequaccedilatildeordquo corresponde as 49 perguntas
do desdobramento do questionaacuterio (construtos) A referida relaccedilatildeo pode ser assim
resumidaTabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de a inhamento
Area atuaccedilagraveo Meacutedia pelos CEOs e CIOs
Meacutedia pelas respostas ldquoadequaccedilatildeo rdquo
Diferenccedila
Agropecuaacuteria 955 786 1 6 9 Induacutestria de bebidas 925 7 5 9 1 6 6 Energia eleacutetrica 9 5 0 8 0 0 150 Produccedilaacuteo e com celulose 925 7 7 6 1 4 9 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 00 0 8 6 3 13 7 Ind aglomerados de madeira 850 7 1 4 13 6 Serviccedilos de correios 950 8 2 0 13 0 Induacutestria metal mecacircnica 1 00 0 880 1 2 0 Saneam ento baacutesico 900 7 8 8 112 Induacutestria Sideruacutergica 1 00 0 8 9 8 1 0 2 Induacutestria de embalagens 9 7 5 8 7 6 9 9 Induacutestria aeronaacuteutica 9 6 5 8 6 7 9 8 Induacutestria automotiva 9 7 5 8 9 2 8 3 Distribuidora de petroacuteleo 9 9 5 9 1 6 7 9 Induacutestria de autopeccedilas 9 0 0 8 2 4 7 6 Energia eleacutetrica 9 0 0 827 7 3 Induacutestria de alumiacutenio 9 0 0 853 4 7 induacutestria de alimentos 9 0 0 8 6 3 3 7 Energia eleacutetrica 925 8 8 8 3 7 Comeacutercio varejista 9 0 0 8 6 5 3 5 Saneam ento baacutesico 800 7 6 9 31 Energia eleacutetrica 7 0 0 671 2 9 Seguranccedila de vaJores 825 7 9 8 2 7 Comeacutercio de medicamentos 875 8 4 9 2 6 Comeacutercio varejista 9 7 5 9 4 9 2 6 Banco puacuteblico 7 5 0 7 2 7 23 Comeacutercio atacadista 8 0 0 778 2 2 Cooperativa 925 9 0 6 1 9 Ind Intra-estrutura eletrocircnica 75 0 7 3 3 1 7 Induacutestria de alumiacutenio 950 9 3 3 1 7 Energia eleacutetrica 9 5 0 9 3 9 11 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 8 0 0 790 1 0 Cooperativa 8 5 0 8 4 3 0 7 induacutestria de bebidas 875 8 6 9 0 6 Energia eleacutetrica 8 0 0 8 0 0 0 0 Induacutestria e comeacutercio 7 0 0 7 0 6 -0 6 Induacutestria automotiva 7 5 0 7 5 9 -0 9 Induacutestria de calccedilados 800 8 1 8 -1 8 Induacutestria eletro-eletrocircnica 725 7 4 5 -20 Energia eleacutetrica 7 2 0 741 -21 Saneam ento baacutesico 7 5 0 7 7 3 -2 3 Ind revestimentos ceracircmicos 8 0 0 8 2 5 -25 T ransporte aeacutereo 8 2 5 851 -26 Energia eleacutetrica 8 0 0 827 -2 7 induacutestria automobiliacutestica 85 0 878 -28 Cooperativa 600 6 3 9 -39 Induacutestria de alimentos 750 7 9 4 -44 Ind madeira metais e louccedila 750 7 9 8 -48 Energia eleacutetrica 800 8 4 9 -4 9 Induacutestria de tecelagem 700 753 -53
217
contServiccedilos aeroportuaacuterios 7 5 0 804 -54 Banco privado 7 5 0 8 1 0 -6 0 Ind revestimentos ceracircmicos 7 7 5 8 3 5 -6 0 Produccedilatildeo e com celulose 8 5 0 9 2 0 -7 0 Induacutestria d e autopeccedilas 7 0 0 7 7 3 -7 3 Induacutestria de bens de consumo 60 0 8 7 3 -7 3 Construccedilatildeo pesada 6 5 0 7 2 7 -7 7 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 7 0 0 7 7 8 -7 8 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 7 5 0 831 -81 Telecomunicaccedilotildees 8 2 5 910 -85 Telecomunicaccedilotildees 8 0 0 896 -9 6 Jomal e miacutedia 7 5 0 8 5 5 -1 0 5 Cooperativa 7 2 5 8 4 7 -1 2 2 Ind equip e s is t Telecomunicaccedilotildees 7 5 0 878 -1 2 8 Energia eleacutetrica 650 782 -1 3 2 Produccedilatildeo e com celulose 6 5 0 786 -1 3 6 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 6 0 0 741 -141 Produccedilatildeo e com celulose 750 892 -1 4 2 Induacutestria d e alimentos 7 7 5 920 -1 4 5 Logiacutestica e transportes 650 806 -1 5 6 industria d e alimentos 7 0 0 8 7 5 -1 7 5 T ransporte aeacutereo 600 798 -1 9 8 Induacutestria de cimento 550 7 6 3 -2 1 3 Cooperativa 500 7 2 5 -225 induacutestria de plaacutesticos 6 5 0 8 6 2 -232 Induacutestria de alimentos 625 861 -236 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 5 5 0 800 -250 Ind revestimentos ceracircmicos 400 7 3 7 -337
Total= 78 empresas Meacutedias 7 9 4 8201 -258
Essa relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas de alinhamento estabelece uma
anaacutelise entre a pergunta aberta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual
de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo e a soma das 49
respostas fechadas da palavra-chave ldquoadequaccedilatildeordquo dos criteacuterios de avaliaccedilatildeo
descritos no Subcapftulo 351 Protocolo de anaacutelise Para cada resposta foi
atribuiacutedo um peso ou seja 5 para ldquoardquo (totalmente adequado) 4 para ldquobrdquo
(parcialmente adequado) 3 para ldquocrdquo (indiferente) 2 para ldquodrdquo (inadequado) e 1 para
ldquoerdquo (totalmente inadequado)
Observa-se que a maior diferenccedila positiva apresentada foi de 169 ou seja
o percentual-meacutedio de alinhamento foi maior que a soma das respostas
ldquoadequadasrdquo A maior diferenccedila negativa apresentada foi de 337 onde a soma
das respostas ldquoadequadasrdquo foi maior que o percentual-meacutedio de alinhamento
respondido pelos CEOs e CIOs
Isso em alguns casos evidencia a distacircncia entre o percentual de alinhamento
fornecido sob a percepccedilatildeo dos gestores da empresas na resposta da pergunta
aberta do questionaacuterio e as respostas fechadas que dizem respeito ao criteacuterio de
ldquoadequaccedilatildeordquo
Para facilitar a compreensatildeo dessas diferenccedilas foram reavaliados os
questionaacuterios de algumas empresas Para tanto um novo contato com um ou com
os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail
218
No que tange a diferenccedila positiva 6 empresas foram reavaliadas
No caso da empresa ldquoAgropecuaacuteriardquo o percentual de 786 foi justificado
pelas respostas os recursos de Tl satildeo suficientes para o alinhamento exigido pela
organizaccedilatildeo o planejamento eacute formal os gestores satildeo competentes e o negoacutecio eacute
bem definido pelo governo Dessa forma na percepccedilatildeo e interpretaccedilatildeo dos
respondentes a diferenccedila de 169 eacute explicada principalmente por se tratar de uma
organizaccedilatildeo do governo federal onde o alinhamento estaacute relacionado com a
disponibilidade dos recursos governamentais disponiacuteveis onde nem sempre os
recursos sustentadores do alinhamento satildeo totalmente adequados
Para a empresa ldquoInduacutestria de bebidasrdquo a justificativa da diferenccedila foi explicada
por dois principais fatores as diretrizes do PETI satildeo definidas pela matriz italiana e
a empresa estaacute passando por uma transiccedilatildeo de gestatildeo (de capital italiano para
inglecircs) Os gestores acham que o PETI e o PEE estatildeo bem alinhados na percepccedilatildeo
deles apesar dos dois fatores citados e tambeacutem da natildeo adequaccedilatildeo total dos
recursos sustentadores do alinhamento
Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoEnergia eleacutetricardquo a diferenccedila foi justificada por se
tratar de uma empresa do governo federal onde as poliacuteticas de Tl estatildeo
relacionadas com o orccedilamento da uniatildeo Aleacutem disso a empresa faz parte de um
consoacutercio de dois paiacuteses (bi-nacional) o que dificulta ainda mais total alinhamento
de seus planejamentos de negoacutecios e dos interesses divergentes desses paiacuteses
Dessa forma a percepccedilatildeo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tecircm
um alto percentual pois os recursos de Tl disponiacuteveis satildeo suficientes para as
operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mesmo que os recursos sustentadores natildeo estejam
totalmente adequados Os investimentos em Tl SI e RH estatildeo cada vez menores
tendo em vista a nova legislaccedilatildeo de responsabilidades fiscais Nesse caso o foco da
Tl estaacute direcionado ao apoio dos processos da organizaccedilatildeo e ao atendimento
exclusivo das necessidades baacutesicas dos dois paiacuteses no que tange ao
funcionamento operacional do negoacutecio
No caso da empresa ldquoProduccedilatildeo e com celuloserdquo a diferenccedila estaacute localizada
na alta concentraccedilatildeo na opccedilatildeo ldquobrdquo das respostas (parcialmente adequadas) fazendo
com que o percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo seja de 776 A justificativa foi calcada
nas seguintes ponderaccedilotildees as anaacutelises e as decisotildees empresariais satildeo elaboradas
com a participaccedilatildeo das pessoas envolvidas o PETI e o PEE satildeo elaborados em
219
equipe onde o clima organizacional e as relaccedilotildees pessoais satildeo trabalhadas com
muita motivaccedilatildeo e direcionadas para a contribuiccedilatildeo ao sucesso da empresa Nesse
caso a natildeo adequaccedilatildeo total dos recursos sustentadores eacute suprida pela forte
relaccedilatildeo pessoal dos envolvidos nos planejamentos
Para a empresa ldquoInd de telecomunicaccedilotildeesrdquo a justificativa da diferenccedila foi
explicada pelas seguintes respostas a empresa estaacute em fase de conclusatildeo do
Sistema ERP adquirido onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por
um comitecirc especiacutefico efetivo apoio da alta administraccedilatildeo comprometimento das
pessoas clima organizacional favoraacutevel envolvimento do CIO com a alta
administraccedilatildeo da empresa O percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de 863 estaacute
relacionado com a temporaacuteria inadequaccedilatildeo dos recursos da Tl e das informaccedilotildees
dos SI ateacute a implantaccedilatildeo total do Sistema ERP
E para a empresa ldquoInd aglomerados de madeirardquo a diferenccedila foi justificada
por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI
para funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Para o CEO o percentual de
alinhamento foi de 80 se aproximando do percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de
714 o que diminui a diferenccedila para 86 A explicaccedilatildeo estaacute direcionada ao PETI
e uso da Tl e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizaccedilatildeo
Com relaccedilatildeo agrave diferenccedila negativa com 7 empresas foram estabelecidos
novos contatos para uma melhor anaacutelise
No caso da empresa ldquoInd revestimentos ceracircmicosrdquo a diferenccedila foi justificada
pelas respostas os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE estatildeo
suficientemente adequados na sua maioria e a empresa passa por grandes
transformaccedilotildees na sua gestatildeo (foi adquirida por um grupo espanhol) O principal
fator estaacute relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa De um
lado a Tl os SI e o RH estatildeo adequados para o que se exigia anteriormente mas de
outro as expectativas da nova gestatildeo natildeo estatildeo ancoradas pelos recursos
sustentadores atuais
Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoInduacutestria de eletrodomeacutesticosrdquo a diferenccedila foi
justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da Tl direcionados para
funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Nesse caso a explicaccedilatildeo da diferenccedila
estaacute relacionada com a necessidade de novos recursos da Tl e novas informaccedilotildees
220
dos SI para atender as estrateacutegias da empresa que contemplam a inteligecircncia
competitiva e empresarial Como hoje a infra-estrutura de Tl e dos demais recursos
sustentadores natildeo atende essas expectativas estrateacutegicas os respondentes
atribuiacuteram um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE
Para a empresa ldquoInduacutestria de alimentosrdquo a justificativa da diferenccedila foi
explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa que eacute elaborado
na matriz que se localiza no exterior Esse planejamento global eacute elaborado na Itaacutelia
para um grupo de empresas Eacute importante ressaltar que para o CIO o alinhamento
do PETI ao PEE eacute de 75 e para o CEO eacute de apenas 50 Para o CIO a diferenccedila
cai para 111 No caso dessa empresa o iacutendice de adequaccedilatildeo eacute alto porque a
infra-estrutura de Tl e de SI eacute suficientemente adequada mas o iacutendice de
alinhamento eacute baixo porque a Unidade de Tl e o CIO natildeo participam do PEE
No caso da empresa ldquoInduacutestria de plaacutesticosrdquo as justificativas da diferenccedila satildeo
parecidas com a empresa anterior O planejamento global eacute elaborado em Portugal e
eacute relativamente inflexiacutevel e distante do CIO Essas dificuldades fazem com que a Tl
esteja mais direcionada ao uso operacional e natildeo estrateacutegico
Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoCooperativardquo a diferenccedila foi justificada por se tratar
tambeacutem de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI para
funcionamento operacional da organizaccedilatildeo O modelo de gestatildeo desse tipo de
empresa percebe a Tl como suporte operacional de funcionamento da organizaccedilatildeo
e natildeo como ferramenta estrateacutegica de gestatildeo Dessa forma os gestores percebem
que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da Tl e
seus recursos como suporte aos negoacutecios
Para a empresa ldquoInduacutestria de cimentordquo a justificativa da diferenccedila foi explicada
pelo niacutevel insuficiente de integraccedilatildeo e alinhamento do PETI ao PEE apesar de que
os recursos sustentadores estatildeo parcialmente adequados (763) Essa adequaccedilatildeo
estaacute mais direcionada ao suporte operacional da organizaccedilatildeo deixando a desejar no
atendimento estrateacutegico da organizaccedilatildeo principalmente nas accedilotildees de marketing e
de negoacutecios
E finalmente para a empresa ldquoTransporte aeacutereordquo a diferenccedila eacute justificada por
vaacuterios fatores Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE eacute de 70
diminuindo a diferenccedila para 98 Para o CEO o percentual de alinhamento eacute de
50 aumentando a diferenccedila em 298 A principal explicaccedilatildeo estaacute relacionada
221
com a utilizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o
funcionamento operacional da empresa Esses recursos natildeo estatildeo direcionados agraves
estrateacutegias da organizaccedilatildeo principalmente no que diz respeito a informaccedilotildees
constantes dos conceitos de inteligecircncia competitiva e empresarial focados no
negoacutecio aviaccedilatildeo
5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
Essa parte da anaacutelise abrange a segunda pergunta aberta do questionaacuterio
aplicado nas empresas participantes que procura identificar os reais recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs
das empresas participantes
A pergunta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam o alinhamento
entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo permitiu que os participantes apontassem
livremente as variaacuteveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas
suas respectivas empresas
A tabela a seguir sintetiza a anaacutelise auferida dos recursos sustentadores e
suas respectivas variaacuteveis ou fatores agrupados pelos construtos
222
Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtosConstrutos e variaacuteveis Nr respostas
dos CEOsNr respostas
dos CIOsPercentual
TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAO - Tl- Tl adequada 25 28- Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo 16 12
Subtotal =41 =40 1111
SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO - SI- SI adequados 25 26- SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo 11 8- SI geram cenaacuterios eou conhecimentos 4 5
Subtotal =40 =39 1084
PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - RH- Valores e comportamentos proativos 26 21- Perfil profissional adequado 15 10- Competecircncias e capacitaccedilatildeo 32 26- Plano trabalho formal 12 10- Planejamento informal participativo 15 16- Comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre as pessoas 16 15- Multiequipe e parcerias atuantes 14 15- Clima ambiente e motivaccedilatildeo integrados 22 21- Vontade e comprometimento 13 14- Consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva 17 13
Subtotal =182 =161 4705
CONTEXTO ORGANIZACIONAL - CO- Imagem institucional positiva 6 4- Domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados 13 9- Missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e comunicadas 9 8- Modelos decisoacuterios participativos 10 11- Processos e procedimentos definidos 5 6- Metodologia ou processo formal de planejamento 35 38- Cultura filosofia e poliacuteticas transparentes 8 9- Estrutura organizacional departamental 6 5- Investimentos despesas e custos adequados 13 14- Infra-estrutura suficiente e viaacutevel 10 7
Subtotal = 115 =111 3100
Totais 378 351 100
Eacute importante registrar que as empresas participantes e os respectivos
respondentes natildeo tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variaacuteveis Dessa
forma as influecircncias nas respostas foram evitadas
Quatro novas variaacuteveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS
participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no Subcapiacutetulo 533
Modelo de alinhamento do PETI ao PEE No construto RH planejamento informal
participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio do
negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia ou processo formal de
planejamento No referido subcapiacutetulo tambeacutem satildeo descritos os conceitos dessas e
de todas as variaacuteveis do modelo
223
As variaacuteveis do construto AE que satildeo as dependentes no modelo proposto
tambeacutem foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI
e o PEE das organizaccedilotildeesTabela 48 - Resumo do construto AE
Construtos e variaacuteveis Nr respostas dos CEOs
Nr respostas dos CIOs
ALINHAMENTO ESTRATEGICO - AE- Sinergia das funccedilotildees empresariais 9 7- Adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis 8 7- Gestatildeo competente do PETI e PEE 22 18- Inteligecircncia competitiva e empresarial 10 6
Subtotal =49 =38
Com essas respostas pocircde-se perceber os construtos com maiores pesos em
percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os percentuais de 4705 e
3100 respectivamente Observa-se tambeacutem que esses nuacutemeros natildeo sofreram
grandes variaccedilotildees a partir do projeto piloto onde o RH e o CO apresentaram os
percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e
dos Cl Os das empresas participantes
Com esses pesos em percentuais observa-se que as variaacuteveis relacionadas
agraves accedilotildees das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variaacuteveis dos
demais construtos para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na praacutetica das
empresas pesquisadas
527AElig Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas
Essa parte da anaacutelise abrange a terceira e uacuteltima pergunta aberta do
questionaacuterio aplicado nas empresas participantes Essa uacuteltima pergunta da Parte V
tinha livre espaccedilo para comentaacuterios todas as percepccedilotildees dos CEOs e CIOs das
empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE
A pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para seus comentaacuterios adicionaisrdquo permitiu
que os gestores relatassem diversas observaccedilotildees complementares agraves respostas
dadas
As referidas observaccedilotildees foram sintetizadas mas mereceram destaque os
seguintes comentaacuterios adicionais
bull o alinhamento do PETI ao PEE eacute uma atividade altamente complexa e
extremamente desafiadora
224
bull a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos
competentes e integrados
bull necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE
bull carecircncia de profundas mudanccedilas para realizar o total alinhamento
bull a Tl nem sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos
nos negoacutecios propriamente dito
bull os produtos da empresa sagraveo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute necessaacuteria
uma Tl com grandes recursos
bull a organizaccedilatildeo passa por uma reestruturaccedilatildeo interna
bull os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI estatildeo sendo revistos e
reorganizados
bull uma metodologia de planejamento estaacute sendo desenvolvida
bull nas empresas puacuteblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores
tendo em vista as mutaccedilotildees poliacuteticas constantes
bull o esforccedilo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento
acontecer
bull questionaacuterio complexo e volumoso
bull pesquisa muito detalhada
bull as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento
do Planejamento de Informaacutetica ao Planejamento dos Negoacutecios
Muitas empresas natildeo utilizaram essa parte para relatar seus comentaacuterios
adicionais porque os fizeram ao longo das respostas dadas principalmente os que
participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone
53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras
Os resultados descritos retratam os principais produtos das anaacutelises
elaboradas nas empresas participantes Esses produtos dizem respeito agraves
observaccedilotildees relevantes inferidas na anaacutelise da empresas participantes a
elaboraccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de
alinhamento do PETI ao PEE
225
As observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas que diferem dos caacutelculos
formais foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das
empresas participantes principalmente quando das entrevistas realizadas Tal como
no projeto piloto essas observaccedilotildees foram direcionadas no que de fato pode realizar
o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas
Puderam ser percebidas diversas observaccedilotildees nas empresas participantes
As que merecem destaque satildeo descritas a seguir
a Tl e os SI tecircm um papel conservador onde atuam como recursos
necessaacuterios para as operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais de forma
convencional natildeo elaborando o PETI e natildeo realizando o alinhamento do PETI
ao PEE
a natildeo valorizaccedilatildeo humana e o natildeo envolvimento das pessoas no uso
operacional e estrateacutegico dos recursos da Tl ocasionam baixo alinhamento
as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores em algumas
organizaccedilotildees puacuteblicas seja pelo clima organizacional natildeo totalmente ativo ou
seja pelas constantes mutaccedilotildees poliacuteticas
com a transiccedilatildeo de gestatildeo na empresa num primeiro momento o alinhamento
acaba sendo postergado ateacute que estejam estruturados os modelos decisoacuterios
e sedimentadas as accedilotildees empresariais
as relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais exercem forte influecircncia no
alinhamento a partir das accedilotildees conjuntas e integraccedilatildeo do CEO e seus
representantes com o CIO e sua equipe
a grande dedicaccedilatildeo ao trabalho aportada na realizaccedilatildeo pessoal por participar
do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao
alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos facilita o alinhamento
natildeo necessariamente o alinhamento deva ser formal ele pode estar calcado
na vontade pessoal e nas competecircncias pessoais do CIO e do corpo diretivo
da empresa o quecirc natildeo elimina uma metodologia mesmo que informal
o alinhamento pode ser calcado numa estruturaccedilatildeo formal com um ciclo de
planejamento documentado com revisotildees por meio de indicadores e com
investimentos despesas e custos monitorados
531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas
226
bull os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento uma vez que os
esforccedilos dispensados envolvem toda a organizaccedilatildeo
as atividades de planejamento e alinhamento estatildeo sedimentadas por serem
elaboradas haacute muito tempo fazendo parte da filosofia cultura e poliacuteticas
empresariais
quando a organizaccedilatildeo presta serviccedilos de soluccedilotildees em tecnologias ou que a
tecnologia eacute parte de seus negoacutecios a atividade de planejamento eacute tarefa
comum e mais aceita por todos
organizaccedilotildees que possuem planejamentos na sua matriz residente no
exterior tecircm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil
os comitecircs de planejamento tecircm um papel organizador e facilitador das
atividades de alinhamento principalmente em empresas que utilizam
conceitos de gestatildeo participativa
nas empresas que gestores que tecircm afinidade com recursos da Tl o
planejamento e alinhamento da Tl aos negoacutecios eacute mais frequumlente
os modelos de gestatildeo voltados para os conceitos de inteligecircncias competitiva
e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE
Outra observaccedilatildeo que merece destaque foi que em 16 empresas os
questionaacuterios foram respondidos em conjunto A maioria delas condicionou a
participaccedilatildeo na pesquisa dessa forma como preacute-requisito onde registraram a forte
integraccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs Pocircde-se observar nessas empresas a ecircnfase do
clima ambiental agradaacutevel da valorizaccedilatildeo das pessoas e do trabalho participativo
Aleacutem dessas observaccedilotildees relevantes eacute importante registrar que nem sempre
as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos
fornecidos Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30
entrevistas com visita pessoal Como exemplo pocircde-se observar que nas perguntas
referentes ao conhecimento e emprego das inteligecircncias competitiva e empresarial
onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados ldquoparcialmenterdquo as
informaccedilotildees complementares ou os exemplos dados natildeo demonstravam o referido
conhecimento ou emprego dessas inteligecircncias Isso tambeacutem aconteceu com as
perguntas referentes aos SI Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento e tambeacutem
227
em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e
participativos das pessoas das empresas
Todas essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram verificar o modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica das empresas participantes
Essa verificaccedilatildeo confirmou a existecircncia das diversas variaacuteveis dos recursos
sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaccedilotildees
532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos
Os estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de
enquadrar as empresas num respectivo niacutevel de crescimento da organizaccedilatildeo no que
diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Capiacutetulo 4)
Essa ideacuteia estaacute relacionada ao criteacuterio de administraccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos SI
nas organizaccedilotildees descrito na literatura claacutessica de Tl onde a evoluccedilatildeo da
informaccedilatildeo e da informaacutetica nas empresas eacute apresentada em estaacutegios crescentes
tais como iniciaccedilatildeo contaacutegio controle integraccedilatildeo administraccedilatildeo de dados e
maturidade (NOLAN 1993)
Para determinar os estaacutegios de alinhamento propostos foi estabelecida uma
relaccedilatildeo entre a quantidade de empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a
percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs Subcapftulo 5272 Anaacutelise do percentual de
alinhamento do PETI ao PEE) onde a maior frequumlecircncia estaacute na faixa de 70 a 79
para esse percentualTabela 49 - Resumo quantidade de empresas
Percentual de alinhamento EmpresasDe 70 a 79 23De 80 a 89 19De 90 a 99 19De 60 a 69 9Acima de 99 4De 50 a 59 3Abaixo de 50 1
= 78
3or percentual de alinhamento
A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de
alinhamento os estaacutegios de alinhamento propostos satildeo quatro primeiro estaacutegio ateacute
50 segundo estaacutegio de 51 a 69 terceiro estaacutegio de 70 a 89 e quarto
estaacutegio de 90 a 100 de alinhamento entre o PETI e o PEE
As caracteriacutesticas e as atividades de cada estaacutegio foram elaboradas a partir
das experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) com julgamento de valor
228
do pesquisador e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas no
presente survey
Esses estaacutegios possuem diferentes caracteriacutesticas e atividades como podem
ser observadas na Tabela 50Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento co PETI ao PEE
AlinhamentoAtividades
primeiro estaacutegio - ateacute 50
segundo estaacutegio - de 51 a 69
terceiro estaacutegio - de 70 a 89
quarto estaacutegio - de 90 a 100
Sistemas de Informaccedilatildeo das Funccedilotildees Empresariais
Operacionais precaacuterios e insuficientes
Operacionais de controle
Gerenciais e integrados
Estrateacutegicos e do conhecimento
Tecnologia da Informaccedilatildeo
Precaacuteria e insuficiente
Elementar e incompleta
Adequada e suficiente
Adequada para suporte estrateacutegico
CEO e CIO (gestatildeo e atuaccedilatildeo)
Superficialmente envolvidos com a Tl e oPETI
Parcialmente envolvidos com a Tl e oPETI
Envolvidos com a Tl e oPETI
Estrategicamente envolvidos com a Tl e oPETI
Planejamentos PETI ao PEE
Precaacuterios e natildeo integrados
Informais eparcialmenteintegrados
Formais eparcialmenteintegrados
Dinacircmicos e integrados
Alinhamento do PETI ao PEE
Precaacuterio e desalinhado
Parcial e desalinhado Adequado e parcialmente alinhado
Adequado cominteligecircnciaempresarial
a Primeiro estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e satildeo
processados de forma bastante precaacuteria ou seja os SI operacionais satildeo
insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funccedilotildees empresariais
(FE) A Tl tambeacutem eacute precaacuteria na empresa ou seja insuficiente para suportar o
funcionamento e adequaccedilatildeo das FE A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs
apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI Os planejamentos
PETI e PEE satildeo precaacuterios ou seja insuficientes incertos e natildeo integrados O
alinhamento do PETI ao PEE tambeacutem eacute precaacuterio ou seja desalinhado
b Segundo estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e
destinados aos controles das FE A Tl da empresa eacute elementar ou seja suporta o
funcionamento e adequaccedilatildeo das FE de forma regular ou incompleta A gestatildeo e a
atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se parcialmente envolvidas com a Tl e o
PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo formais e suficientes mas ainda
parcialmente integrados O alinhamento do PETI ao PEE eacute parcial e ainda
desalinhado
229
c Terceiro estaacutegio
A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE A
Tl da empresa eacute adequada e suficiente ou seja suporta o funcionamento e
adequaccedilatildeo das FE de forma apropriada conveniente ajustada satisfazendo a
empresa suficientemente A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se
envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo informais ou seja
pouco suficientes e integrados parcialmente O alinhamento do PETI ao PEE eacute
adequado e parcialmente alinhado ou seja apropriado conveniente ajustado
d Quarto estaacutegioA empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e
os SI Estrateacutegicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos
decisoacuterios estrateacutegicos A Tl da empresa aleacutem de suficiente eacute adequada para
suporte estrateacutegico tal como os SI A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs
apresentam-se estrategicamente envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos
PETI e PEE satildeo informais ou seja pouco suficientes e integrados parcialmente O
alinhamento do PETI ao PEE eacute totalmente adequado e ainda contempla os
conceitos de inteligecircncia empresarial
A partir do estabelecimento dos estaacutegios pocircde-se distribuir as empresas nos
estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE onde a maior frequumlecircncia foi no terceiro
estaacutegioTabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento
Percentual de alinhamento Estaacutegio EmpresasDe 70 a 89 3 42De 90 a 100 4 23De 51 a 69 2 11Ateacute 50 1 2
= 78
Os estaacutegios de alinhamento tambeacutem podem ser distribuiacutedos nas
organizaccedilotildees por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios
Area atuaccedilatildeo Quant Meacutedia EstaacutegioDistribuidora de petroacuteleo 1 995 4Agropecuaacuteria 1 955 4Comeacutercio 4 887 4Energia eleacutetrica 10 819 3Saneamento baacutesico 3 816 3
230
contTelecomunicaccedilotildees 2 812 3Induacutestria 35 796 3Produccedilatildeo e com celulose 4 794 3Serviccedilos 4 793 3Banco 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Cooperativa 5 720 3Transporte aeacutereo 2 712 3Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2
= 78
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a
percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial e
distribuiacutedo nos estaacutegios de alinhamentoTabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios
Setor Quant Meacutedia EstaacutegioMecacircnica 1 1000 4Siderurgia e Metalurgia 3 950 4Comeacutercio Varejista 2 937 4Bebidas 2 900 4Automotivo 6 857 3Papel e Celulose 5 835 3Serviccedilo Puacuteblico 16 831 3T elecomunicaccedilotildees 2 812 3Higiene Limp e Cosm 1 800 3Atacado e Com Exterior 8 796 3Eletroeletrocircnico 6 762 3Alimentos 5 750 3Bancaacuterio 2 750 3Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Serviccedilos Diversos 2 712 3Serviccedilos de Transporte 3 691 2Material de Construccedilatildeo 6 687 2Comunicaccedilotildees 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2Plaacutesticos e Borracha 1 650 2
= 78
As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas
participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral
Essa necessidade vem ao encontro do quarto estaacutegio de alinhamento do
PETI ao PEE onde os SI geraratildeo informaccedilotildees e conhecimentos estrateacutegicos para a
sinergia das funccedilotildees empresariais a Tl e as demais tecnologias disponiacuteveis seratildeo
totalmente adequadas para o suporte estrateacutegico dos negoacutecios empresariais os
CEOs e os CIOs estaratildeo estrategicamente envolvidos com a gestatildeo do PETI e do
PEE e o alinhamento do PETI e o PEE estaraacute dinamicamente integrado e focado
contribuiccedilatildeo agrave geraccedilatildeo das inteligecircncias competitiva e empresarial
231
O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaboraccedilatildeo desse
estudo foi complementado por novas variaacuteveis que surgiram quando da elaboraccedilatildeo
do survey e das anaacutelises das respostas fornecidas pelas empresas participantes
Com as anaacutelises quantitativas e qualitativas estabelecidas quatro novas
variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no modelo No construto RH planejamento
informal participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio
do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia formal de planejamento
Complementando o Subcapftulo 352 Relaccedilatildeo das variaacuteveis com as
dimensotildees do modelo as novas variaacuteveis foram incluiacutedas nas relaccedilotildees com as
dimensotildees do novo modelo Relacionadas com a dimensatildeo do PEE domiacutenio do
negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados (CO) e metodologia e processo formal de
planejamento (CO) Relacionadas com dimensatildeo do PETI planejamento informal
participativo (RH) e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva (RH)
Ajustando o modelo proposto e complementando o Subcapftulo 432
Dimensotildees construtos e variaacuteveis a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de
alinhamento do PETI ao PEE com suas dimensotildees construtos e variaacuteveis
O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estrateacutegico entre o PETI e o
PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e essenciais
recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do
conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional
Nesse modelo natildeo satildeo consideradas as implicaccedilotildees emergentes externas
(tais como ameaccedilas oportunidades e outras variaacuteveis) e tatildeo pouco se os
planejamentos ou se as teacutecnicas de gestatildeo empresarial empregadas satildeo efetivas
nas organizaccedilotildees pois o foco estaacute direcionado aos recursos sustentadores do
referido alinhamento
533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE
232
I
ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOPLANEJAMENTO - S inerg ia d a s
ESTRATEGICO fun ccedilotilde es em p resa ria is PLANEJAMENTODA - A dequaccedilatildeo d a s te c n o shy ESTRATEGICO
TECNOLOGIA DA logias d ispon iacuteve is EMPRESARIALINFORMACcedilAO - G estatildeo PETI e PEE (PEE)
(PETI) - Inteligecircncia co m p eshytitiva e em presaria l
------
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOTECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO
- H ardw are - SI O p erac ion ais- Softw are - SI G erencia is
- S istem as de T elecom unicaccedilatildeo - SI E stra teacuteg ico s- G estatildeo D ados e Inform accedilatildeo - S is te m a s do C onhecim ento
PESSOAS (REC HUMANOS) CONTEXTO ORGANIZACIONAL- V alores e com portam entos - Im agem institucional
- Perfil profissional - Negoacutecio e resultado- C om petecircncias e capac itaccedilatildeo - M issatildeo ob je tivos e e s tra teacute g ia s
- Plano trabalho - M odeios d e c isoacute rio s- Planej informal participativo - P ro c e s s o s e p ro ced im en to s
- C om unicaccedilatildeo e relaccedilatildeo - Metodologia de planejamento- M ultiequipe e parcerias - C ultura filosofia e poliacuteticas
- Clima am biente e m otivaccedilatildeo - E stru tu ra organiz d epartam en ta l- Vontade e com prom etim ento bull Investim ento e c u s to s- Consciecircncia e participaccedilatildeo - Infra-estru tura
Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE
Para um melhor entendimento das variaacuteveis dos construtos seus conceitos
seraacuteo descritos a partir dos entendimentos e discussotildees nas entrevistas
(presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas
pesquisadas A respeito do construto Tl a 77 adequada estaacute relacionada com os
recursos computacionais apropriados convenientes ajustados e suficientes para a
empresa A Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo estaacute relacionada com o atendimento
computacional e suporte tecnoloacutegico para as decisotildees dos gestores empresariais
No que diz respeito ao construto SI os significados das variaacuteveis saacuteo os SI
adequados estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees apropriadas
convenientes ajustadas e suficientes para as operaccedilotildees e integraccedilatildeo das funccedilotildees
233
empresariais da organizaccedilatildeo Os SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo estatildeo
relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas para auxiliar
os processos decisoacuterios do corpo gestor da empresa Os SI geram cenaacuterios eou
conhecimentos estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas
(informaccedilotildees com qualidade e antecipadas) eou conhecimentos estrateacutegicos
empresariais
Com relaccedilatildeo ao construto RH os significados das variaacuteveis satildeo os valores e
comportamentos proativos estatildeo relacionados aos valores eacuteticos morais criativos e
produtivos das pessoas das empresas O perfil profissional adequado estaacute
relacionado com as habilidades apropriadas convenientes ajustadas e competentes
dos profissionais da empresa sejam elas teacutecnicas comportamentais ou do negoacutecio
em questatildeo As competecircncias e capacitaccedilatildeo estatildeo relacionadas agraves aptidotildees dos
profissionais para exercer suas respectivas funccedilotildees e atividades cotidianas na
empresa No caso dos gestores satildeo contempladas as competecircncias de elaboraccedilatildeo e
gestatildeo do PEE e do PETI O plano trabalho formal estaacute relacionado ao
desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho
definindo responsabilidades datas e recursos necessaacuterios O planejamento informal
participativo estaacute relacionado agrave elaboraccedilatildeo do PEE e do PETI sem plano de
trabalho formalidades e burocracias documentacionais ou seja mais embasado nas
relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais dos envolvidos A comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre
as pessoas estatildeo relacionadas agraves atividades formais e informais inibidoras das
resistecircncias humanas que facilitam a integraccedilatildeo das pessoas de aacutereas processos
fornecedores e clientes da empresa A multiequipe e parcerias atuantes estatildeo
relacionadas agraves atividades desenvolvidas por vaacuterias pessoas agrupadas em times de
trabalho com papeacuteis definidos onde satildeo preservados os talentos internos da
organizaccedilatildeo sejam com parcerias internas ou externas agrave empresa O clima
ambiente e motivaccedilatildeo integrados estatildeo relacionados com o ambiente organizacional
proativo saudaacutevel coeso nos objetivos e na motivaccedilatildeo para realizaccedilatildeo das
atividades e funccedilotildees empresariais Esse clima que criado pelas pessoas na
empresa permite a troca de experiecircncias e de aprendizados entre os profissionais e
que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento
da organizaccedilatildeo sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e
aprendizado coletivo na empresa A vontade e comprometimento estatildeo relacionados
234
com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa
expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades A
consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva estatildeo relacionadas ao conhecimento e ao cuidado
em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal positiva
permanente e segura a fim de contribuir para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os significados das variaacuteveis do construto CO satildeo a imagem institucional
positiva estaacute relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma
instituiccedilatildeo O domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados estatildeo relacionados
ao efetivo conhecimento do negoacutecio em questatildeo da empresa focado na obtenccedilatildeo de
resultados positivos organizacionais A missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e
comunicadas estatildeo relacionadas agrave formalizaccedilatildeo e informaccedilatildeo dessas variaacuteveis aos
envolvidos com a empresa Os modelos decisoacuterios participativos estatildeo relacionados
agraves formas de gestatildeo discutidas em grupos e accedilotildees participadas com os envolvidos
nessas atividades Os processos e procedimentos definidos estatildeo relacionados com
a documentaccedilatildeo formal dos atos de operacionalizaccedilatildeo e respectivas atividades que
antecedem eou sucedem os sistemas e as funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo
com seus respectivos planos de accedilotildees A metodologia (ou processo formal) de
planejamento estaacute relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos
planejamentos PEE e PETI da empresa A cultura filosofia e poliacuteticas transparentes
estatildeo relacionadas respectivamente ao conjunto de valores as maneiras de pensar
e as regras e normas formais e informais da empresa A estrutura organizacional
departamental estaacute relacionada aos organogramas dinacircmicos flexiacuteveis e
contribuidores das atividades de planejamentos empresariais Os investimentos
despesas e custos adequados estatildeo relacionados aos indicadores formais e
informais dos retornos econocircmicos financeiros e organizacionais auferidos pelos
resultados dos projetos realizados A infra-estrutura suficiente e viaacutevel estaacute
relacionada agrave estrutura e ao contexto organizacional disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo
do PEE e do PETI na empresa de forma satisfatoacuteria e de acordo com a
possibilidades e realidades da organizaccedilatildeo
E por uacuteltimo os significados das variaacuteveis do construto AE satildeo a sinergia das
funccedilotildees empresariais estaacute relacionada agrave integraccedilatildeo total a coerecircncia e a relaccedilatildeo
horizontal e vertical das estrateacutegias as taacuteticas e os processos de todas as seis
funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo A adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis estaacute
235
relacionada com as ferramentas tecnoloacutegicas e com os meacutetodos organizacionais que
facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI A gestatildeo competente do
PETI e PEE estaacute relacionada agrave capacitaccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs na realizaccedilatildeo
efetiva do alinhamento desses planejamentos A inteligecircncia competitiva e
empresarial estatildeo relacionadas agraves decisotildees e accedilotildees direcionadas ao sucesso
empresarial descritas no Subcapiacutetulo 212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE
O modelo definitivo de alinhamento reitera a ideacuteia inicial da vontade de
descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variaacuteveis do
alinhamento do PETI ao PEE Pois as variaacuteveis iniciais originaacuterias das experiecircncias
vivenciadas e da revisatildeo da literatura bem como as novas variaacuteveis incluiacutedas a
partir do survey realizado corroboram com a premissa de que os quatro recursos
sustentadores podem ancorar o referido alinhamento
Mesmo assim os quatro recursos sustentadores compostos pelas variaacuteveis
descritas podem ter pesos diferenciados eou niacuteveis de adequaccedilatildeo desiguais mas
nenhum deles pode ser excluiacutedo O fato de satisfazer um construto natildeo quer dizer
que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON 1981) Dessa
forma uma ou mais variaacuteveis dos construtos sempre estaratildeo presentes para
sustentar o alinhamento do PETI ao PEE
Dessa forma a um relevante resultado dessa anaacutelise da praacutetica de grandes
empresas eacute a combinaccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos com o modelo
definitivo de alinhamento do PETI ao PEE A aplicaccedilatildeo dessa combinaccedilatildeo nas
operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees pode contribuir com a gestatildeo das empresas
inteligentes agrave medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado
estaacutegio e buscar a conquista do estaacutegio seguinte na forma de evoluccedilatildeo e
crescimento constante
236
6 CONCLUSAtildeO
Esse capiacutetulo resume o estudo realizado descrevendo suas principais
contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas enfatizando respectivamente o
retorno para as pesquisas teoacutericas e para as praacuteticas de gestatildeo Tambeacutem satildeo
relatadas as limitaccedilotildees do estudo realizado as pesquisas futuras e as reflexotildees
finais conclusivas
A tese ao longo de seu estudo e realizaccedilatildeo objetivou a descoberta e
identificaccedilatildeo de como satildeo percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos
sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras Esse estudo
envolveu embasamento teoacuterico e empiacuterico para posterior execuccedilatildeo praacutetica
Para tanto estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a
revisatildeo de literatura do tema em questatildeo e um modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes
empresas brasileiras das mais distantes regiotildees com diferentes realidades e com
diversos tipos de negoacutecios Essa anaacutelise foi dividida em trecircs momentos um preacute-teste
com duas empresas um teste piloto com oito empresas e a anaacutelise propriamente
dita com mais sessenta e oito grandes empresas
A legitimaccedilatildeo e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a
tese desde a concepccedilatildeo do projeto ateacute a anaacutelise dos resultados
As justificativas da tese evidenciaram o papel estrateacutegico da Tl nas
organizaccedilotildees a lacuna dos modelos teoacutericos de alinhamento e a realidade da
praacutetica das empresas Essa realidade diz respeito agrave necessidade de informaccedilotildees
oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negoacutecios
que se apresenta altamente competitivo globalizante e turbulento onde diferentes
fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes Um
desses fatores de sucesso eacute o efetivo alinhamento do PETI ao PEE que quando
implementado pode contribuir na gestatildeo das empresas
A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificaccedilatildeo e
organizaccedilatildeo dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o
PEE que facilitam a gestatildeo dos negoacutecios empresariais Essa organizaccedilatildeo
diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE
237
sendo complementado pela proposta dos estaacutegios de alinhamento desses
planejamentos nas empresas
A legitimaccedilatildeo a cientificidade as justificativas e a originalidade reiteram a
proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importacircncia
desse estudo
Com relaccedilatildeo ao problema da pesquisa e sua pergunta os resultados da
tese demonstraram sua realizaccedilatildeo
A pergunta ldquoquais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo
alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras rdquo foi respondida no
Subcapiacutetulo 5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao
PEE onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO por estarem com
os percentuais de 4705 e 3100 respectivamente
No que diz respeito aos objetivos propostos todos eles foram atingidos No
tocante ao primeiro objetivo especiacutefico de ldquopesquisar e identificar os modelos de
estrateacutegias empresariais com suporte da Tl os modelos de alinhamento e os fatores
de desalinhamento das estrateacutegias dos negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da
Tl a partir das diversas experiecircncias acadecircmicas e empresariais e a partir da
revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no Brasil e no exterior fundamentando os
conceitos a serem utilizados na teserdquo ele foi realizado a partir da extensa revisatildeo da
literatura no acircmbito nacional e internacional
O segundo objetivo especiacutefico de ldquoreestruturar e documentar as experiecircncias
vivenciadas realizadas em projetos acadecircmicos e empresariais formalizando as
atividades e variaacuteveis de alinhamento entre PETI e PEE comparando com os
modelos da literatura e identificando as principais dificuldades praacuteticasrdquo tambeacutem foi
alcanccedilado a partir da documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e
empresariais do autor e da formalizaccedilatildeo dos principais fatores de alinhamento e
desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades praacuteticas e
comparaccedilotildees com os modelos de alinhamento da literatura estudada
O terceiro objetivo especiacutefico de ldquoelaborar o modelo proposto de alinhamento
do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores
claacutessicos e nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o
238
mesmo com um preacute-teste e um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes
empresasrdquo tambeacutem foi conquistado O modelo proposto foi elaborado o qual eacute
sustentado pelos quatro construtos Tl SI RH e CO O preacute-teste foi realizado em
duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana
de Curitiba (PR)
O uacuteltimo objetivo especiacutefico proposto de ldquoanalisar na praacutetica o alinhamento do
PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e
amostra predefinida) elaborando um diagnoacutestico ou levantamento (survey) e
apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamentordquo tambeacutem foi
realizado em 68 grandes empresas de diversas regiotildees brasileiras
Dessa forma o objetivo geral de ldquopropor um modelo que permita identificar e
verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em
grandes empresas brasileirasrdquo foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas
tabelas e nas vaacuterias anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas
Eacute importante destacar que as anaacutelises elaboradas relatam como as empresas
percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto mediante a
percepccedilatildeo dos recursos sustentadores sob a oacutetica dos CEOs e CIOs das empresas
participantes natildeo retratando todo o universo generalizado das grandes empresas
brasileiras
61 Contribuiccedilotildees
Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese A principal
resposta diz respeito agrave organizaccedilatildeo e a verificaccedilatildeo dos recursos sustentadores do
alinhamento entre PETI e PEE que podem contribuir na gestatildeo dos negoacutecios
empresariais a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos
A primeira contribuiccedilatildeo potencial e original estaacute relacionada com a
organizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE Os
recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE Os modelos proposto e definitivo
sugerem um conjunto de diferenciadas variaacuteveis distribuiacutedas em quatro construtos
(Tl SI RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos
239
A segunda contribuiccedilatildeo significativa foi agrave verificaccedilatildeo dos recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes
empresas brasileiras Nessa praacutetica foram observados quais variaacuteveis dos recursos
sustentadores obtiveram maior peso ou relevacircncia A verificaccedilatildeo desses recursos
sustentadores na praacutetica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes
relatou efetividade da organizaccedilatildeo desses recursos como contribuiccedilatildeo na busca de
soluccedilotildees viaacuteveis agraves principais criacuteticas dos processos de planejamento empresarial e
da utilizaccedilatildeo da Tl como ferramenta estrateacutegica e de gestatildeo empresarial
Essas contribuiccedilotildees resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl
alinhado ao negoacutecio empresarial e que contempla a organizaccedilatildeo como um todo Ao
contraacuterio da visatildeo convencional do Plano Diretor de Informaacutetica que foca apenas as
soluccedilotildees tecnoloacutegicas e muitas vezes distantes do PEE
Para as empresas e para a academia essas contribuiccedilotildees podem ser
estendidas
611 Contribuiccedilotildees para as empresas
Do ponto de vista empresarial essa pesquisa tambeacutem contribuiu para as
praacuteticas cotidianas de gestatildeo objetivando minimizar os problemas relacionados com
as implicaccedilotildees organizacionais aqui discutidos e apresentados
Os resultados praacuteticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente
para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando
planejamentos e decidindo sobre as accedilotildees de gestatildeo empresarial sejam de forma
estrateacutegica taacutetica ou operacional
Uma vez que esse trabalho apresentou informaccedilotildees e conhecimentos praacuteticos
sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaccedilotildees as atividades
desenvolvidas ao longo desse estudo destacaram as seguintes contribuiccedilotildees mais
destinadas as empresas as metodologias para desenvolvimento de PETI ou
Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou Business
Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo) os estaacutegios de
alinhamento do PETI ao PEE e as anaacutelises qualitativas e quantitativas
elaboradas
240
Com os dados descobertos descritos e analisados as empresas podem
estabelecer suas proacuteprias comparaccedilotildees inferecircncias e opiniotildees mediante as
divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas as diferentes variaacuteveis
que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos Todas essas
diferenciaccedilotildees evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento que
identificaram variaacuteveis atividades ou elementos merecedores de atenccedilatildeo especial
para cada distinta realidade empresarial Os resultados dessas atividades
complementares e particulares de cada empresa provecircm conhecimentos para
contribuir nas accedilotildees de soluccedilotildees de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao
PEE nas organizaccedilotildees preocupadas com suas inteligecircncias competitiva e
empresarial
Essas contribuiccedilotildees reduzem a distacircncia da dicotomia entre a teoria e a
praacutetica combinando modelos teoacutericos da literatura com vivecircncias cotidianas nas
empresas
612 Contribuiccedilotildees para a academia
Do ponto de vista acadecircmico essa pesquisa contribuiu para estudos teoacutericos
ou praacuteticos objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados
Com a revisatildeo da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes
fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o
desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras outros
trabalhos futuros tambeacutem surgiratildeo a partir de conclusotildees carentes de novas
pesquisas principalmente no que diz respeito agrave heterogeneidade das praacuteticas
empresariais relacionadas com as diversas variaacuteveis dos construtos propostos
Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo destacam-se as
seguintes contribuiccedilotildees mais destinadas a academia a metodologia da pesquisa
utilizada pelo enfoque desafiador de sua abrangecircncia os diferentes modelos de
alinhamento descritos com suas diferentes peculiaridades convergecircncias e
divergecircncias pontos fortes e fracos as metodologias para desenvolvimento de
PETI com foco no alinhamento do PEE e os exemplos de muacuteltiplas teacutecnicas de
anaacutelises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI Tl e
suas ferramentas
241
Com o avanccedilo nas pesquisas que abrangem os construtos e variaacuteveis do
modelo proposto outras contribuiccedilotildees surgiratildeo para agregar novos valores e
conhecimentos aos membros das academias sejam professores ou alunos
O APEcircNDICE C tambeacutem apresenta outras contribuiccedilotildees a partir das
publicaccedilotildees de artigos e livros relacionados com a tese
62 Limitaccedilotildees
As limitaccedilotildees do estudo realizado desde o preacute-teste o teste piloto e a anaacutelise
final retrataram os obstaacuteculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese
Sobressaem-se trecircs limitaccedilotildees relevantes A principal limitaccedilatildeo foi alcanccedilar
um nuacutemero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a
participar do estudo Estaacute relacionada ao acesso aos respondentes ou seja aos
CEOs e aos CIOs A dificuldade para conquistar a participaccedilatildeo de 78 grandes
empresas no Brasil foi muito grande pois era necessaacuterio obter os dois questionaacuterios
em cada empresas e nem sempre isso foi possiacutevel principalmente da segunda
pessoa Tal como no projeto piloto em muitos casos quando o CIO se mostrava
motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Pois responder o questionaacuterio ou
participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores Para as empresas
as pesquisas acadecircmicas natildeo fazem parte de suas atividades de gestatildeo E
disponibilizar informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo eou de suas accedilotildees
tambeacutem natildeo eram atividades motivadores as quais eventualmente poderiam relatar
suas eventuais deficiecircncias ou comprometer sua pessoa ou sua organizaccedilatildeo
A pretensatildeo de considerar que todas as grandes empresas brasileiras
selecionadas participariam foi muito alta Essa limitaccedilatildeo natildeo permitiu que a
abrangecircncia da pesquisa conquistasse grandes proporccedilotildees do universo amostrai
ocasionando a restriccedilatildeo da generalizaccedilatildeo dos resultados obtidos para todas as
grandes empresas brasileiras
Outra grande limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a anaacutelise quantitativa e
tambeacutem qualitativa dos dados dos questionaacuterios que natildeo refletem a realidade
aprofundada das empresas participantes Os instrumentos de coleta anaacutelise de
dados se limitavam em identificar as variaacuteveis dos recursos sustentadores do
alinhamento do PETI ao PEE sem pesquisar minuciosamente os detalhes das
242
realidades das organizaccedilotildees Aleacutem disso nas anaacutelises quantitativas a ecircnfase dada
foi nos pesos das variaacuteveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do
PETI ao PEE Seu obstaacuteculo encontra-se no naacuteo aprofundamento estatiacutestico uma
vez que a pesquisa foi com amostra por conveniecircncia sendo destituiacuteda de grande
rigor estatiacutestico (GIL 1999) Isso tambeacutem foi uma limitaccedilatildeo metodoloacutegica pois a
infinidade de possibilidades de mostrar as informaccedilotildees em diferentes formas de
fazer matrizes de categorias de criar disposiccedilatildeo de dados e de tabular frequumlecircncias
de diferentes eventos (YIN 1994) natildeo foram enfatizadas totalmente Nas anaacutelises
qualitativas as limitaccedilotildees estatildeo relacionadas agraves necessidades de interpretaccedilotildees
complementares agraves respostas dadas por meio de observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees do
pesquisador Essas interpelaccedilotildees podem possibilitar julgamentos de valor pessoais
(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que limitam a pesquisa Procurou-se minimizar
essa limitaccedilatildeo solicitando respostas adicionais tais como justificativas ou exemplos
das respostas fornecidas
A terceira limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a efetividade do alinhamento do
PETI ao PEE no que diz respeito se de fato esses planejamentos que satildeo
sustentados pelos quatro construtos propostos podem contribuir com as empresas
na sua gestatildeo do conhecimento inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial
Apesar dessas limitaccedilotildees destacam-se os resultados auferidos nas anaacutelises
elaboradas que permitiram um bom grau de seguranccedila nas conclusotildees obtidas a
partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de
caracteriacutestica essencialmente exploratoacuteria Os resultados a partir da triangulaccedilatildeo dos
dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa mas que
ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras
63 Pesquisas Futuras
Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem
ser elaboradas a partir desse estudo sejam nos meacutetodos cientiacuteficos no modelo
proposto ou tambeacutem como respostas para novas questotildees
Destacam-se quatro trabalhos futuros A primeira pesquisa futura pode
envolver a ampliaccedilatildeo do nuacutemero e tipos de empresas participantes Para tanto
pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de
243
organizaccedilotildees como exemplo direcionar o modelo para meacutedias e pequenas
empresas Pode-se tambeacutem diagnosticar outros setores nacionais especiacuteficos
Pode-se ainda analisar empresas fora do Brasil para estabelecer analogias
internacionais
Como esse trabalho natildeo se aprofundou na realidade das empresas a
segunda pesquisa futura pode ser elaborar estudos de casos especiacuteficos (ou
multicasos) onde uma anaacutelise minuciosa poderia ser realizada em algumas
organizaccedilotildees Nesse caso seria interessante ampliar a visatildeo do modelo aleacutem da
ldquofatiardquo dos planejamentos PETI e PEE numa concepccedilatildeo mais abrangente da Tl
alinhada aos negoacutecios incorporando conceitos emergentes de gestatildeo do
conhecimento eou outras variaacuteveis inclusive do meio ambiente externo
A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um periacuteodo de tempo os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE para avaliar se de fato
esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos)
efetivamente contribuem com as empresas na sua gestatildeo do conhecimento
inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial bem como descrever os
eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento Nesse caso o estudo
futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambeacutem
validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do
estudo elaborado
A quarta e uacuteltima pesquisa futura detalharia mais os estaacutegios de
alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros
resultados pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para
estabelecer os estaacutegios crescentes e as respectivas caracteriacutesticas Na pesquisa
futura natildeo levaria em consideraccedilatildeo apenas a relaccedilatildeo entre a quantidade deacute
empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs
participantes O detalhamento dos estaacutegios juntamente com o aprofundamento de
pesquisas em outras empresas permitiria a determinaccedilatildeo de outros eventuais
estaacutegios e diferentes caracteriacutesticas sem julgamento de valor do pesquisador
244
Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da Tl aos
negoacutecios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE as questotildees
que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um
problema criacutetico para as organizaccedilotildees que buscam gestaacuteo com as inteligecircncias
competitiva e empresarial
O maior desafio dos gestores ainda eacute fazer com que a Tl desempenhe seu
relevante papel estrateacutegico nas organizaccedilotildees agregando valores aos seus produtos
eou serviccedilos e auxiliando a promoccedilaacuteo das inteligecircncias competitiva e empresarial agrave
medida que seus recursos computacionais possibilitem a geraccedilatildeo de cenaacuterios
decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e com os conhecimentos
personalizados Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anaacutelise
de viabilidade onde os custos investidos sejam compensados pelos benefiacutecios
auferidos Para tanto eacute inquestionaacutevel a necessidade do alinhamento do PETI ao
PEE como uma ferramenta de gestatildeo trabalhada pelos CEOs e CIOs das
organizaccedilotildees que acelera o dinamismo das estrateacutegias organizacionais e a
efetividade dos negoacutecios empresariais diminuindo o ciclo das respectivas decisotildees-
accedilotildees
Outro desafio estaacute relacionado com a efetiva realizaccedilatildeo do alinhamento do
PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas provocando a competecircncia dos
teoacutericos da academia e dos gestores empresariais Nesse sentido esse estudo
procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao
PEE apontando as variaacuteveis mais relevantes e que merecem atenccedilatildeo especial para
minimizar esse desafio
Concluindo observa-se pelas anaacutelises elaboradas que as variaacuteveis que mais
se destacaram estatildeo relacionadas com a existecircncia de um ciclo de planejamento
estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competecircncia e os valores
humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas
multiequipes) com elevada consciecircncia do valor estrateacutegico da Tl aplicada aos
negoacutecios
Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas possibilitaram
64 Reflexotildees finais
245
gerar diversas sugestotildees e contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas
Principalmente para as empresas o alinhamento estaacute focado na obtenccedilatildeo de um
melhor posicionamento no mercado da realizaccedilatildeo de seus objetivos organizacionais
e a conquista de seu sucesso inteligente contando com os seguintes elementos
essenciais o PEE e o PETI dinacircmicos alinhados e efetivos
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