DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA

DENGAN METODE POINT FACTOR

OLEH

SULISTIOWATI

F34050803

2010

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

SULISTIOWATI. F34050803. Desain Sistem Evaluasi Jabatan untuk Pabrik Gula dengan Metode Point Factor. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2010.

ABSTRAK

Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada di suatu perusahaan. Evaluasi ini penting karena nilai yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur penggajian. Metode point factor adalah metode yang umum dipergunakan dalam perancangan sistem evaluasi jabatan. Metode ini bersifat analitis dan menggunakan faktor-faktor sehingga hasil pengukurannya lebih tepat. Namun, merancang sistem evaluasi jabatan dengan metode ini secara manual membutuhkan banyak waktu sehingga diperlukan bantuan komputer dalam pelaksanaannya. Oleh karena itu, penelitian ini ditujukan untuk merancang sebuah sistem evaluasi jabatan bagi pabrik gula dengan metode point factor dan melakukan uji coba sistem tersebut pada Pabrik Gula Djombang Baru. Pabrik tersebut merupakan salah satu pabrik gula dan memiliki beragam jabatan untuk penerapan desain ini.

Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan menggunakan metode point factor memerlukan beberapa tahapan, yaitu identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan faktor, dan pengembangan skor. Tahapan identifikasi faktor dan analisis jabatan dilaksanakan melalui studi literatur sedangkan tahapan pengujian faktor dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan konsep untuk menilai jabatan-jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru. Tahapan pembobotan faktor dilaksanakan melalui Analytical Hierarchy Process (AHP) sedangkan tahapan pengembangan skor dilaksanakan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) dengan total nilai sebesar 1.000.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut, didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor beserta definisinya tersebut dinyatakan memenuhi syarat karena memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah jabatan. Setelah dilakukan pembobotan dengan metode AHP, perbandingan skor untuk sebuah jabatan dapat dilakukan. Jabatan tertinggi adalah administratur dengan skor sebesar 883 sedangkan jabatan terendah adalah anggota Komandan Regu dengan skor sebesar 198. Berdasarkan hasil tersebut, model pembobotan dan pengembangan skor juga telah dinyatakan memenuhi syarat karena urutan jabatan yang dihasilkan telah sesuai dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini layak dipergunakan sebagai sistem di pabrik gula.

SULISTIOWATI. F34050803. Designing A Job Evaluation System for Sugar Company using Point Factor Method. Supervised by Aji Hermawan. 2010.

ABSTRACT

Job evaluation is a systematic procedure for defining the relative worth or size of jobs within an organization. The output of this evaluation is an input for designing pay structure. The most popular method of the evaluation is a point factor method. It can give an accurate output because it is an analytical method and it uses compensable factors. But, it needs much time to complete it manually. Therefore, the aim of this study is to design a job evaluation system and to verify the system at PG. Djombang Baru. The factory is a sugar processor and plantation, which is a sample of agroindustrial company and has various jobs to be analysed.

Designing a job evaluation system with point factor method needs some steps, including identify factors, analising job, testing choosen compensable factors, weighting factors, and developing scoring. In this study, the compensable factors were identified from literature reviews, also the job analysis were. The factors were then tested in the job structure available in the company. The choosen factors were weighted using AHP. Finally, the factors were developed using Davis and Werther’s formula (1996) which uses 1.000 points as maximum.

The Results of the study show that there are twenty factors that commonly used in the job evaluation system. The factors and the definition are valid because they have different criteria to assessing the job worth. From the weighting and the scoring steps, the highest score is achived by “administratur” and the lowest score is “anggota komandan regu”. The results of job evaluation is valid if compared with the job structure in the company. Therefore, the system appropriate to be used as a job evaluation system in the sugar company.

DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA

DENGAN METODE POINT FACTOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN

Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian

Fakultas Teknologi Pertanian

Insitut Pertanian Bogor

OLEH

SULISTIOWATI

F34050803

2010

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

Skripsi : Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode

Point Factor

Nama : Sulistiowati

NIM : F34050803

Menyetujui

Pembimbing Akademik

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM

NIP 19680923 199203 1 001

Mengetahui,

Kepala Departemen

Prof. Dr. Nastiti Siswi Indrasti

NIP 19621009 198903 2 001

Tanggal Lulus :

BIODATA PENULIS

Nama : Sulistiowati

NRP : F34050803

Penulis dilahirkan di Surabaya pada tanggal 5 Agustus 1986 dari pasangan

Suyono dan Laspiatun. Penulis memiliki dua orang saudara perempuan, yakni

Dwi Setyowati dan Triana Nurulita U.F dan seorang saudara laki-laki yang

bernama Wisnu Hari Murti. Riwayat pendidikan penulis dimulai dari TK. Kartika

Surabaya, SDN Kalirungkut II/514 Surabaya, SLTPN 35 Surabaya, dan SMAN I

Kertosono. Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikannnya di Departemen

Teknologi Industri Pertanian IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB

(USMI).

Penulis aktif di berbagai kegiatan organisasi semenjak SMA. Penulis

tercatat sebagai Ketua Umum PMR Wira SMAN I Kertosono dan staff OSIS

SMAN I Kertosono pada tahun 2004. Selain itu, penulis juga aktif di organisasi

kemahasiswaan IPB. Penulis masuk menjadi staff Departemen Profesi Himpunan

Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) pada tahun 2007 dan menjadi

Ketua Departemen Profesi HIMALOGIN pada tahun 2008. Semenjak memasuki

semester delapan, penulis mulai terlibat di dunia pendidikan. Penulis bergabung

menjadi anggota keluarga besar Primagama Taman Yasmin dan Loji sebagai

Instruktur Smart di bidang Matematika, Sains, dan Kimia.

PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini

Nama : Sulistowati

NIM : F34050803

Departemen : Teknologi Industri Pertanian

Fakultas : Teknologi Pertanian

menyatakan bahwa skripsi dengan judul

Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula

Dengan Metode Point Factor

merupakan karya tulis sendiri dengan bimbingan dosen pembimbing dan belum

pernah digunakan sebagai karya ilmiah pada perguruan tinggi atau pada lembaga

manapun. Sumber informasi yang dikutip dari sumber penulis lain tercantum pada

daftar pustaka skripsi ini.

Bogor, Februari 2010,

Sulistiowati

I

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah S.W.T atas rahmat, taufik, hidayah serta

inayahnya sehingga penulis berhasil menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang

telah ditentukan. Skripsi ini digunakan sebagai ujian akhir untuk memperoleh

gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi Industri Pertanian,

Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini berjudul Desain Sistem Evaluasi Jabatan

Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor.

Melalui skripsi ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak-

pihak yang telah memberikan bantuan, arahan, dan bimbingan baik secara

langsung ataupun tidak langsung. Pihak-pihak tersebut adalah sebagai berikut :

1. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku pembimbing akademik atas kesabaran,

arahan, bimbingan, masukan, semangat, dan kerjasamanya.

2. Administratur beserta seluruh karyawan Pabrik Gula Djombang Baru atas

partisipasi dan kerjasamanya.

3. Bapak, Ibu, adik-adik tercinta beserta seluruh keluarga besar di Jombang atas

dukungan dan doanya.

4. Rahma dan Heri atas saran, masukan, beserta kekompakan yang telah

dihadirkan sebagai rekan satu bimbingan.

5. Maul, Rahel, Mayang, Nadiyah, Tika, Denok, Jihan, Umi, dan seluruh

TINER’S 42 atas persahabatan yang selama ini telah mengisi kehidupan

penulis di IPB.

6. Veni dan Didin atas persahabatan yang telah diberikan sejak TPB.

7. Esta, Yeyen, dan Rinda atas persahabatan, dukungan, dan kebersamaannya

sewaktu di asrama TPB-IPB.

8. Wiwit, Ambar, mbak Tanti, Ani, mbak Winda dan seluruh penghuni Pustaka

Ummah atas kebersamaan dan bantuannya selama ini.

9. Endah, Uti, Oma Lisna, Ami, Hani, Ollin Dejeh, Bunda (Mair), Nyit2, dan

seluruh penghuni Asrama Putri Pocut Baren atas persahabatan, kebersamaan,

semangat, dukungan, dan kekompakan yang dihadirkan selama ini.

II

10. Kintul, Ucca, Angie, Atik, Tuning, Galuh, Nurina, Giarti, Evi, dan kawan-

kawan SMA lainnya yang memberikan motivasi, semangat, doa, dan

persahabatannya selama ini.

11. Seluruh staff dan Instruktur Smart Primagama Yasmin dan Loji atas rasa

kekeluargaan, semangat, dan dukungannya selama ini.

Akhir kata semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan.

Bogor, Februari 2010

Penulis

III

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………... I

DAFTAR ISI………………………………………………………………….. III

DAFTAR TABEL…………………………………………………………….. V

DAFTAR GAMBAR…………………………………………………………. VI

DAFTAR LAMPIRAN……………………………………………………….. VII

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang……………………………………………………..... 1 B. Tujuan Penelitian…………………………………………………...... 2 C. Manfaat Peneitian……………………………………………………. 2 D. Ruang Lingkup………………………………………………………. 2

II. TINJAUAN PUSTAKA A. Evaluasi Jabatan................................................................................... 3 1. Pengertian Jabatan............................................................................ 3 2. Pengertian Evaluasi Jabatan………………………………………. 3 3. Tujuan Evaluasi Jabatan................................................................... 3 4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan.................................................... 4 5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan………………………………………. 5 6. Komputer Dalam Evaluasi Jabatan……………………………….. 8 7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan................................. 9 B. Metode Point Factor........................................................................... 1. Identifikasi dan Pendefinisian Faktor.............................................. 10 2. Analisis Jabatan................................................................................ 13 3. Pengujian Faktor.............................................................................. 15 4. Pembobotan dan Pengembangan Skor............................................. 16 5. Persiapan Implementasi................................................................... 17 6. Basis Data Faktor............................................................................. 18

III. METODOLOGI A. Kerangka Pemikiran…………………………………......................... 20 B. Tata Laksana………………………………………............................. 22

IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan………………………………………….. 26 B. Proses Produksi……………………………………………………… 27 C. Struktur Organisasi Perusahaan……………………………………… 31 D. Sistem Kompensasi Perusahaan……………………………………... 31

V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Identifikasi Faktor................................................................................ 40 B. Analisis Jabatan.................................................................................... 46 C. Pengujian Faktor................................................................................... 46 D. Pembobotan dan Pengembangan Skor................................................. 49

IV

E. Desain Sistem Evaluasi Jabatan........................................................... 53

VI. PENUTUP A. Kesimpulan………………………………………………………….. 58 B. Saran…………………………………………………………………. 59

DAFTAR PUSTAKA 60

LAMPIRAN 63

V

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan.............................. 25

Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero).................................................................................................

32

Tabel 3. Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT.

Perkebunan Nusantara X (Persero)........................................................

33

Tabel 4. Santunan Khusus pada Tiap golongan dan Skala Gaji.......................... 35

Tabel 5. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero).................................................................................................

36

Tabel 6. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero).................................................................................................

37

Tabel 7. Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero).................................................................................................

37

Tabel 8. Perhitungan Faktor Lembur................................................................... 38

Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan............................................................... 40

Tabel 10. Urutan Tingkat Kepentingan Faktor....................................................... 42

Tabel 11. Definisi Faktor........................................................................................ 43

Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor................................................................ 45

Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor................................................. 47

Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan............................................................................. 48

Tabel 15. Urutan Jabatan........................................................................................ 51

VI

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan............................................... 5

Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan................................ 17

Gambar 3. Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan........................ 21

Gambar 4. Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP.. 24

Gambar 5. Rumus Pengembangan Skor……………………………………….. 24

Gambar 6. Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu..................................... 28

Gambar 7. Bobot Faktor..................................................................................... 50

Gambar 8. Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan......................................... 53

Gambar 9. Profil Menu Basis Data Faktor.......................................................... 54

Gambar 10. Profil Menu Analisis Faktor.............................................................. 54

Gambar 11. Profil Menu Definisi Level............................................................... 55

Gambar 12. Profil Menu Pengembangan Skor..................................................... 55

Gambar 13. Profil Menu Analisis Jabatan............................................................ 56

Gambar 14. Profil Menu Skor Jabatan.................................................................. 56

Gambar 15. Profil Menu Hasil Urutan Jabatan..................................................... 57

Gambar 16. Profil Menu Evaluasi Gaji................................................................. 57

VII

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Bagan Struktur Organisasi Pabrik Gula Djombang Baru............... 63

Lampiran 2. Contoh Perhitungan Gaji Karyawan.............................................. 68

Lampiran 3. Definisi Level di Tiap Faktornya................................................... 69

Lampiran 4. Kuesioner Analisis Jabatan............................................................ 78

Lampiran 5. Hasil Pengembangan Skor………………………………………. 102

Lampiran 6. Hasil Pengembangan Skor Jabatan……………………………… 103

1

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk

menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada pada suatu perusahaan

(Davis & Werther 1996). Evaluasi ini penting bagi sebuah perusahaan karena

keluaran yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur

penggajian. Menurut Rivai (2004), gaji adalah sesuatu yang diterima karyawan

sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Gaji juga didefinisikan

sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada karyawan atas jasa-

jasanya dalam mencapai tujuan organisasi (Flippo 1984, diacu dalam Hasibuan

2003). Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan harus dirancang sebaik mungkin

agar menghasilkan nilai yang tepat sehingga dapat mewujudkan keadilan gaji bagi

para karyawan.

Konsep mengenai evaluasi jabatan telah ditemukan sejak lama. Pada tahun

1930 dan 1940, para insinyur, para ahli jiwa, dan para pakar manajemen mencoba

mengembangkan sistem evaluasi jabatan yang akan menggantikan metode “rule

of thumb” (Jaussaud 1984). Kemudian, pada tahun 1950 Edward Hay, Samuel

Burk, dan Eugene Benge berhasil mengembangkan sebuah sistem evaluasi jabatan

dengan metode point factor. Metode ini mampu diaplikasikan pada semua

spektrum pekerjaan (Duefetel 1991). Metode ini didasarkan pada faktor-faktor

yang jelas sehingga perusahaan dapat mengukur berat/ringannya suatu jabatan.

Selain itu, metode ini dinilai paling obyektif daripada metode-metode lainnya

karena hasilnya menggunakan angka-angka sehingga cukup ilmiah (Turner 2003).

Namun, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode ini memerlukan

banyak waktu apabila dilaksanakan secara manual. Hal ini disebabkan oleh

adanya akumulasi informasi mengenai faktor-faktor yang akan dipergunakan

(Gomes 2004). Hal tersebut memunculkan suatu paradigma baru dalam

pemakaian metode point factor. Pada tahun 1980, komputer mulai banyak

dipergunakan dalam metode ini. Komputer dapat mempercepat proses evaluasi,

mengurangi birokrasi, dan meningkatkan ekonomi dari evaluasi jabatan (Schuster

2

et al. 1990). Oleh karena itu, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode

point factor yang dibantu oleh komputer merupakan suatu hal yang penting.

Sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan dirancang

khusus untuk melingkupi jabatan-jabatan yang ada di pabrik gula. Hal ini

disebabkan karena pabrik tersebut merupakan unit agroindustri dan memiliki

struktur organisasi yang cenderung tidak mengalami perubahan dari waktu ke

waktu. Selain itu, pabrik tersebut bersifat padat karya sehingga dibutuhkan suatu

sistem yang dapat membantu pendefinisian nilai dari jabatan-jabatannya.

Selanjutnya, sistem tersebut akan diuji coba pada Pabrik Gula Djombang Baru.

Pabrik ini memiliki beragam jabatan sehingga cocok dipergunakan sebagai tempat

pengujian sistem ini.

B. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Merancang sebuah sistem evaluasi jabatan untuk pabrik gula

2. Melakukan uji coba sistem pada Pabrik Gula Djombang Baru

C. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Membantu perusahaan dan karyawan untuk mendefinisikan kembali nilai

dari jabatan-jabatan yang ada saat ini

2. Memberikan pertimbangan kepada perusahaan apabila nantinya perusahaan

akan melakukan penyusunan kembali sistem kompensasinya

3. Memberikan contoh pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point

factor.

D. Ruang Lingkup

Penelitian ini menitikberatkan pada aspek perancangan sistem evaluasi

jabatan dengan metode pemberian angka (point factor). Penelitian ini dilakukan

selama dua bulan terhitung mulai bulan Agustus 2009 hingga bulan September

2009. Penelitian ini dilaksanakan pada semua divisi dengan melibatkan sejumlah

karyawan untuk melakukan pengisian kuesioner.

3

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Evaluasi Jabatan

1. Pengertian Jabatan

Jabatan merupakan sekelompok posisi yang mirip dalam suatu badan atau

perusahaan (Bellows 1961, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan

dirumuskan sebagai sekumpulan kewajiban atau tanggungjawab yang

penyelesaiannya digunakan untuk tujuan organisasi lebih lanjut (Stone 1982,

diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan biasanya terdiri atas sejumlah posisi

yang hampir sama dalam suatu perusahaan tertentu. Akan tetapi, suatu jabatan

dapat mengandung hanya satu posisi demikian pada suatu waktu tertentu (Miner

JB & Miner MG (1985), diacu dalam Moekijat 1992).

2. Pengertian Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif

dari jabatan-jabatan. Meskipun terdapat beberapa pendekatan yang berlainan,

masing-masing mempertimbangkan kewajian-kewajiban, tanggungjawab-

tanggungjawab, dan kondisi-kondisi kerja jabatan (Davis & Werther 1982, diacu

dalam Mangkuprawira 2004). Evaluasi ini juga merupakan sistem yang dibuat

untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan dalam suatu organisasi (Beach

1975, diacu dalam Moekijat 1992). Selain itu, evaluasi ini merupakan suatu

metode yang teratur untuk menentukan nilai suatu jabatan dengan

membandingkankannya dengan nilai jabatan-jabatan lain (Knowles 1955, diacu

dalam Moekijat 1992).

3. Tujuan Evaluasi Jabatan

Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan bertujuan untuk

membangun relativitas internal dari jabatan-jabatan yang ada di perusahaan,

menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk merancang, menjaga kesamaan

dan mempertahankan struktur upah, menyediakan dasar seobyektif mungkin

untuk menilai pekerjaan-pekerjaan, dan meyakinkan bahwa organisasi

4

mempertemukan kesamaan gaji yang etis dan legal untuk pekerjaan yang

memiliki nilai kewajiban yang sama. Selain itu, evaluasi ini juga bertujuan untuk

mendapatkan hubungan ekstern dan intern dalam upah dan gaji. Hubungan intern

berkenaan dengan konsep upah yang berhubungan satu sama lain dalam

perusahaan. Kemudian, hubungan ekstern menunjukkan keadaan relatif dari

struktur upah suatu organisasi yang diinginkan terhadap struktur upah dari

perusahaan yang lain (Moekijat 1992).

4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan

Konsep mengenai evaluasi jabatan mendapatkan banyak kritikan dari

masyarakat, ada yang setuju dengan konsep tersebut dan ada pula yang

memberikan pertentangan keras. Armstrong et al. (2003) menyatakan bahwa

beberapa pendapat yang mendukung diadakannya evaluasi jabatan, diantaranya

adalah evaluasi jabatan dapat menilai pekerjaan secara eksplisit, menyediakan

sebuah dasar untuk menstrukturkan proses pengambilan keputusan, dapat

digunakan untuk menentukan nilai dan relativitas pekerjaan, dan menyediakan

kerangka berpikir logis dalam mengambil keputusan yang konsisten untuk

mengkelaskan pekerjaan. Kemudian, beberapa pendapat yang menentang evaluasi

jabatan, diantaranya adalah bahwa evaluasi ini bersifat birokratis, tidak fleksibel,

membutuhkan banyak waktu, tidak sesuai dengan organisasi-organisasi saat ini,

tidak terlalu bermanfaat karena sifat keadilan gaji yang dimilikinya hanya bersifat

sementara, dan banyak manajer yang memanipulasi evaluasi ini untuk

meningkatkan gaji pada tingkat tertinggi.

Evaluasi jabatan bukan merupakan proses yang obyektif karena sangat

dipengaruhi oleh nilai internal dari organisasi. Sistem evaluasi ini dapat

digunakan untuk membenarkan struktur gaji yang sudah ada dan melembagakan

bias-bias yang sudah ada (Behrooz 1995, diacu dalam Gilbert 2005). Pada hasil

evaluasi jabatan, terdapat bias gaji (Rutt & Doverspike 1999, diacu dalam Gilbert

2005). Bias tersebut dapat berupa efek halo, pandangan stereotipe, kesukaan, dan

kesalahan dalam penggunaan referensi (Banks 2003, diacu dalam Gilbert 2005).

Namun, bias pada hasil evaluasi jabatan diakibatkan oleh adanya sensitivitas yang

besar. Pada beberapa kasus, hasil-hasil dari evaluasi jabatan tergantung pada

5

tekanan-tekanan kelembagaan atau hukum yang ada (Van Sliedregt et al. 2001,

diacu dalam Gilbert 2005).

Evaluasi jabatan menyediakan pilihan yang paling terbuka dan fleksibel

untuk membayar orang secara adil. Hal ini dikarenakan evaluasi ini dapat

membayar kemampuan dan tanggung jawab yang dibawa oleh pekerja (Supel

1990). Evaluasi ini juga mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-

laki dan pekerja wanita (Figart 2000). Namun, Jaussaud (1984) menyatakan

bahwa evaluasi ini hanyalah sebuah konsep yang didasarkan pada logika, yang

mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-laki dan wanita. Pada

kenyataannya, gaji pekerja wanita lebih tinggi daripada gaji pekerja laki-laki.

Selain itu, evaluasi ini hanyalah sebuah proses yang telah dimanipulasi oleh para

pemilik perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini didasarkan pada

sebuah fakta dimana pekerjaan yang berbeda isinya tidak dapat dibandingkan.

Namun, evaluasi ini masih umum dipergunakan di Inggris meskipun mendapatkan

banyak pertentangan (IRS 1998, diacu dalam Gilbert 2005).

5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan

Teknik-teknik dalam melakukan evaluasi jabatan terdiri dari beberapa

macam. Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan dapat berupa analitis

dan non-analitis. Ringkasan mengenai jenis-jenis evaluasi jabatan dapat dilihat

pada Gambar 1.

Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan

Evaluasi Jabatan

Sistem Analitis Sistem Non-analitis

Sistem Pemberian Angka (Point Factor)

Sistem Perbandingan Faktor

Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking)

Perbandingan Berpasangan

Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)

Penentuan Harga Pasar (Market Pricing)

Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching)

6

Berdasarkan diagram di atas, sistem analitis terdiri dari dua macam, yakni

sistem pemberian angka dan sistem perbandingan faktor. Penjelasan dari kedua

sistem tersebut adalah sebagai berikut :

a) Sistem Pemberian Angka (Point Factor)

Menurut Armstrong et al. (2003), sistem pemberian angka merupakan

metode analitis dari evaluasi jabatan yang didasarkan pada dekomposisi

pekerjaan ke dalam faktor-faktor atau elemen-elemen. Dalam metode ini,

diasumsikan bahwa tiap-tiap faktor akan berkontribusi dalam menentukan

ukuran suatu pekerjaan dan faktor-faktor tersebut merupakan aspek dari

semua pekerjaan yang akan dievaluasi.

b) Sistem Perbandingan Faktor

Metode perbandingan faktor merupakan suatu aplikasi sistem penilaian

prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan (Handoko 2004). Metode ini

memiliki komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut

adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang

dievaluasi.

Sistem evaluasi jabatan yang kedua adalah sistem non-analitis. Sistem ini

terdiri dari beberapa metode, diantaranya adalah sebagai berikut :

a) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking)

Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa mengurutkan pekerjaan adalah

metode untuk membandingkan keseluruhan pekerjaan dan merancangnya

sesuai nilai atau ukuran organisasi. Gomes (2004) menjelaskan bahwa

metode evaluasi ini adalah metode yang paling sederhana dengan cara

membuat peringkat di setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan

lainnya, biasanya didasarkan pada suatu faktor, seperti kesulitan pekerjaan.

b) Urutan Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Ranking)

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa perbandingan berpasangan

merupakan teknik secara statistik yang digunakan untuk menyediakan

metode pengurutan jabatan yang lebih canggih. Dalam metode ini,

diasumsikan bahwa lebih mudah membandingkan satu pekerjaan dengan

pekerjaan lainnya. Apabila sebuah pekerjaan dipertimbangkan sebagai

7

pekerjaan yang memiliki nilai tertinggi maka akan mendapat dua angka, jika

memiliki kepentingan yang sama maka menerima satu angka. Namun, jika

dianggap lebih tidak penting maka tidak ada angka yang akan diberikan.

Skor ditambahkan pada tiap-tiap pekerjaan kemudian akan dihasilkan urutan

pekerjaan.

c) Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan

proses menempatkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas dengan

membandingkan keseluruhan pekerjaan dengan sebuah skala. Dalam

metode ini, perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk menilai

pekerjaan-pekerjaan yang ada. Selanjutnya, deskripsi standar tersebut akan

dibandingkan dengan deskripsi pekerjaan untuk menentukan kelas atau

grade pekerjaan (Handoko 2004). Sekali lagi, pekerjaan-pekerjaan yang

lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan diantara

kelas-kelas dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat.

d) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching)

Menjodohkan pekerjaan dikenal sebagai perbandingan internal karena

orang-orang sering melakukanya secara intuitif. Metode ini sederhana, yakni

dengan cara membandingkan pekerjaan yang akan dievaluasi dengan

pekerjaan-pekerjaan internal. Perbandingan tersebut dibuat berdasarkan

keseluruhan pekerjaan tanpa melakukan analisis pekerjaan faktor demi

faktor. Penjodohan pekerjaan didasarkan pada persyaratan pekerjaan.

Penjodohan pekerjaan merupakan metode yang paling banyak digunakan

untuk melakukan evaluasi terhadap pekerjaan formal dan semi formal.

Metode ini diadopsi sebagai metode yang biasa digunakan untuk

mengkelaskan pekerjaan (Armstrong et al. 2003).

e) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing)

Penentuan harga pasar adalah metode untuk menilai rata-rata gaji

berdasarkan acuan dari rata-rata pasar. Dalam hubungannya dengan sistem

evaluasi jabatan formal, penentuan rata-rata pasar adalah bagian yang paling

dibutuhkan untuk mengembangkan struktur gaji. Penentuan ini didapat

8

dengan menganalisis hasil survei gaji, partisipasi dalam klub-klub gaji, atau

pendapat dari konsultan (Armstrong et al. 2003).

6. Komputer dalam Evaluasi Jabatan

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa penggunaan komputer dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan adalah sebagai berikut :

a) Membantu proses pembobotan faktor

Komputer dapat digunakan untuk membobotkan faktor. Umumnya,

pembobotan ini dilaksanakan di dalam komputer dengan menggunakan

Analisis Regresi Linier Berganda (Multiple Linier Regression

Analysis/MLRA).

b) Menganalisis data

Komputer juga menyediakan alat-alat yang bermanfaat untuk merekam dan

merinci data-data yang telah diuji. Alat-alat tersebut seperti fasilitas

spreadsheet dan basis data yang dapat digunakan untuk melakukan

peninjauan kembali dan pengembangan skor dengan cepat.

c) Memasang batasan kelas

Saat ini, komputer juga banyak digunakan oleh para konsultan untuk

membuat sotware-software baru yang dapat memodelkan gaji atau membuat

batasan kelas. Software tersebut dapat digunakan untuk menghitung biaya-

biaya implementasi dengan cepat.

d) Membantu proses analisis jabatan

Komputer juga dapat digunakan untuk membantu mempercepat proses

analisis jabatan. Dalam sistem komputer konvensional, komputer dapat

digunakan untuk menghasilkan skor dengan cara merubah data ke dalam

skor dan akhirnya menghasilkan skor total. Kemudian, komputer juga dapat

digunakan secara interaktif dengan cara memberikan rangkaian pertanyaan

kepada para karyawan dan atasannya secara langsung. Hal tersebut telah

dilakukan oleh software Gauge dan Link.

9

7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada beberapa kriteria utama

untuk menyeleksi sebuah sistem. Diantaranya adalah sebagai berikut :

1). Analitis, yaitu evaluasi jabatan harus didasarkan pada analisis yang

mendefinisikan bermacam-macam faktor yang mewakili sebuah pekerjaan.

2). Melalui analisis dan dapat diaplikasikan secara adil, yaitu sistem harus dapat

dibangun dengan hati-hati untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini merupakan

kerangka analitis dalam mendefinisikan semua pekerjaan. Namun, juga

harus diuji dan dicoba untuk mengecek bahwa sistem tersebut dapat

diaplikasikan secara adil.

3). Tepat, yaitu harus dapat memenuhi permintaan.

4). Luas, yaitu sistem harus diaplikasikan untuk semua pekerjaan yang ada

dalam organisasi.

5). Transparan, yaitu proses yang digunakan dalam sistem ini harus dijelaskan

pada semua yang mengikutinya, dan jika komputer digunakan, informasi

tidak boleh dirasakan sebagai proses dalam kotak hitam.

6). Tidak ada diskrimasi, yaitu sistem harus mempertemukan kesamaan gaji

untuk pekerjaan yang mensyaratkan nilai yang sama.

10

B. Metode Point Factor

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada lima tahapan dalam

perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. tahapan-tahapan

tersebut adalah identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan

dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi sistem.

1. Identifikasi dan pendefinisian faktor

Proses identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan penting

dalam perancangan evaluasi jabatan yang bersifat analitis. Hal ini disebabkan

karena faktor merupakan alat utama yang digunakan untuk membandingkan

jabatan-jabatan yang ada. Oleh karena itu, subtahapan dalam menentukan dan

mendefinisikan faktor-faktor, diantaranya adalah sebagai berikut :

a) Pengumpulan sumber informasi

Beberapa sumber informasi yang dapat dipergunakan untuk

mengidentifikasi dan mengembangkan faktor adalah sebagai berikut :

• Peninjauan kembali strategi internal atau dokumen-dokumen bisnis,

yaitu melaksanakan peninjauan kembali dokumen-dokumen yang telah

ada, seperti dokumen-dokumen strategi perusahaan atau strategi

departemen SDM untuk memberikan pemahaman mengenai nilai-nilai

dan bahasa yang sudah ada.

• Peninjauan kembali orang yang terkait dalam kerangka kerja atau proses

evaluasi jabatan sebelumnya, yaitu dengan cara melaksanakan

peninjauan kembali deskripsi jabatan yang sudah ada.

• Melaksanakan wawancara dengan para manajer lini atau orang-orang

yang terkait. Wawancara ini ditujukan untuk mendapatkan perspektif

dini mengenai prioritas-prioritas yang digunakan oleh manajemen

sebelumnya dalam merancang sebuah sistem. Cara ini banyak disukai

karena para manajer lini atau orang-orang yang terkait akan memaparkan

kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang dan jenis

pekerjaan yang akan dinilai. Selain itu, para manajer tersebut juga dapat

membantu proses penjelasan evaluasi jabatan kepada karyawan.

11

• Kelompok-kelompok yang fokus, yaitu pembuatan kelompok yang akan

mengadakan pertemuan terstruktur dengan para pekerja. Pertemuan

tersebut ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai aspek-aspek

jabatan yang berlaku saat ini dan pendapat pekerja mengenai evaluasi

jabatan.

• Membuat regu proyek. Regu tersebut dapat menelusuri informasi

mengenai faktor-faktor, dengan cara sebagai berikut :

o Pelaksanaan diskusi terbuka. Diskusi tersebut akan menggambarkan

input yang tersedia bagi regu untuk melaksanakan evaluasi jabatan.

Input tersebut dapat berasal dari berbagai sumber.

o Penyeleksian sejumlah pekerjaan kemudian menyelidiki perbedaan

diantara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui proses

pengurutan keseluruhan jabatan atau perbandingan berpasangan.

Selain itu, dapat pula dilaksanakan dengan cara penimbunan, yakni

meletakkan judul jabatan-jabatan pada kertas kemudian membagikan

kertas tersebut kepada seluruh anggota regu. Setelah itu, setiap

anggota menuliskan kriteria pada kertas-kertas tersebut hingga

semua jabatan terisi oleh seluruh anggota regu.

o Penggunaan basis data atau daftar faktor yang telah ada. Data-data

tersebut ditampilkan dalam grafik yang terbalik (flipchart) kemudian

dikelompokkan menurut tingkat kepentingan bagi perusahaan.

b) Penentuan judul faktor

Penentuan judul faktor adalah suatu tahapan untuk mengelompokkan

faktor-faktor menjadi satu kesatuan. Secara tipikal, ada enam jenis

kelompok yang dapat dipergunakan, diantaranya adalah sebagai berikut :

• Kombinasi antara keahlian, pengetahuan dan pengalaman kerja yang

dibutuhkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya

• Tantangan berpikir, seperti perencanaan, analisis, pengambilan

keputusan, dan pemecahan masalah

• Tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh jabatan, seperti

tanggung jawab terhadap manusia, sumber daya fisik dan finansial

12

• Pengaruh jabatan terhadap aturan yang ada, seperti pengaruh pada

efektivitas operasional, pelanggan eksternal, dan lingkungan

• Lingkungan pekerjaan, seperti persyaratan fisik dan emosional yang

mempengaruhi pekerjaan

c) Penentuan subfaktor

Beberapa sistem evaluasi jabatan memecah faktor menjadi subfaktor.

Hal tersebut dapat dilakukan ketika telah terdapat keputusan mengenai cara

pemberian skor pada sistem dan kerumitan sistem yang akan dibuat. Kedua

hal tersebut merupakan pertimbangan yang penting karena cara pemberian

skor akan berpengaruh pada pembobotan faktor. Hal ini dapat dianalogikan

seperti pemecahan faktor komunikasi menjadi faktor komunikasi internal

dan eksternal. Apabila perusahaan menganggap bahwa bobot antara faktor

eksternal dan internal berbeda, maka faktor tersebut dapat dipisah menjadi

dua faktor. Oleh karena itu, ada beberapa jalan yang dapat ditempuh dalam

melaksanakan pemecahan faktor, diantaranya adalah sebagai berikut :

• Hanya ditulis satu faktor saja, misalnya seperti faktor komunikasi.

Secara tidak langsung, faktor ini telah memuat faktor komunikasi

internal dan eksternal

• Ditulis secara terpisah, yakni sebuah faktor komunikasi internal dan

sebuah faktor komunikasi eksternal

• Ditulis menjadi sebuah faktor tetapi memiliki subfaktor. Misalnya faktor

komunikasi yang memiliki subfaktor komunikasi eksternal dan

komunikasi internal

d) Pengembangan faktor

Pengembangan faktor adalah suatu proses untuk memberikan definisi

pada tiap-tiap faktor. Hal ini dilaksanakan oleh regu proyek dengan cara

berdiskusi untuk mendapatkan definisi faktor yang logis. Hal ini penting

dilakukan karena definisi tersebut berpengaruh terhadap penentuan dan

pendefinisian level.

e) Identifikasi dan pendefinisian level

Apabila telah terdapat persetujuan mengenai faktor yang akan digunakan

beserta definisinya, maka tahapan selanjutnya adalah pendefinisian dan

13

penentuan level. Tahapan ini akan berlangsung lebih cepat apabila setiap

anggota regu proyek memberikan masukan level-level yang mungkin dapat

digunakan. Selanjutnya, proses penentuan level dilaksanakan dengan

diskusi, dimana tiap-tiap anggota regu memberikan pandangan mengenai

karakter level tertinggi dan level terendahnya, didasarkan pada

pengetahuannya mengenai keadaan organisasi. Namun, proses ini dapat

dilakukan lebih cepat dalam kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok

akan bekerja pada faktor yang berbeda. Kemudian, hasil pekerjaan ini

ditukarkan hingga semua kelompok mendapatkan kesempatan untuk

meninjau kembali dan menambahkan ide ke dalam faktor-faktor tersebut.

f) Pengujian awal

Setelah rencana awal yang berisi faktor dan levelnya telah disetujui,

maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pengujian awal. Pengujian

tersebut dilaksanakan dengan cara melakukan pengecekan. Pengecekan

tersebut dapat dilaksanakan cara sebagai berikut :

• Apakah terdapat ukuran pekerjaan yang belum diikusertakan?

• Apakah bahasanya mudah dipahami?

• Apakah jumlah level terlihat benar?

• Apakah tiap-tiap faktor telah menangkap perbedaan dari ukuran

pekerjaan?

• Apakah tidak terjadi perhitungan ganda?

• Apakah masih ada kesalahan penulisan?

2. Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaaan apa saja yang

harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dalam pelaksanaan

evaluasi ini, informasi tersebut dapat memberikan pemahaman yang jelas

mengenai berat/ringannya pekerjaan dan besar/kecilnya resiko yang dihadapi oleh

pekerja sehingga perusahaan dapat menetapkan gaji yang tepat pada suatu posisi

(Hasibuan 2003). Ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk menarik

informasi-informasi dari suatu jabatan, diantaranya adalah sebagai berikut :

14

• Penggunaan deskripsi jabatan (job description)

Secara tradisional, pelaksanaan evaluasi jabatan didukung oleh penggunaan

suatu deskripsi jabatan yang telah disesuaikan dengan definisi-definisi

faktor. Deskripsi tersebut berisi gambaran pekerjaan yang biasanya

ditempatkan pada struktur organisasi, informasi rinci mengenai tugas-tugas

atau tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh suatu jabatan, dan

ulasan-ulasan judul faktor dari sistem evaluasi jabatan. Sampai saat ini,

deskripsi tersebut masih umum dipakai dalam pelaksanaan evaluasi jabatan.

Hal ini disebabkan karena perusahaan yang menggunakan cara ini

sebelumnya telah memiliki deskripsi jabatan. Kemudian, perusahaan

tersebut ingin melakukan peninjauan kembali kelayakan deskripsi

jabatannya. Evaluasi jabatan dilaksanakan dengan cara mencocokkan

deskripsi jabatan dengan definisi level di tiap faktor. Hal tersebut dilakukan

oleh regu proyek dengan didasarkan pada deskripsi jabatan yang telah

disiapkan oleh analis terlatih.

• Penggunaan profil-profil peranan (role profiles)

Beberapa organisasi mengganti deskripsi jabatan dengan profil peranan.

Profil tersebut fokus pada keahlian-keahlian yang dibutuhkan, prilaku-

prilaku atau peranan jabatan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal

tersebut ditujukan untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada

pekerja dalam mengembangkan karir dan memberikan fleksibilitas kepada

organisasi dengan tidak melakukan perincian metode-metode dan alat-alat

pekerjaan. Penggunaan profil ini memiliki keunggulan, yakni dokumen-

dokumen perusahaan menjadi lebih tahan lama karena tidak diperlukan

perubahan dari waktu ke waktu. Namun, profil ini harus cukup deskriptif

agar keputusan-keputusan yang dihasilkan lebih tepat.

• Penggunaan kuesioner yang sudah dipersiapkan sebelumnya (written

questionnaire)

Kuesioner-kuesioner yang berisi definisi level di tiap faktornya saat ini

banyak digunakan sebagai sumber informasi untuk beberapa sistem.

Kuesioner tersebut dapat dibagikan langsung kepada para pemegang jabatan

atau para pemegang jabatan dan atasannya, dan dapat dijadikan sebagai

15

dasar untuk melakukan wawancara terstruktur dengan para pemegang

jabatan. Wawancara terstruktur tersebut memiliki keunggulan dibandingkan

dengan pembagian langsung karena sistem yang dirancang akan terlihat

lebih transparan dan kondusif. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat

langsung memilih level di tiap faktornya dan mereka dapat berdiskusi

mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan levelnya. Salah satu

resiko pembagian kuesioner secara langsung adalah para pemegang jabatan

akan fokus pada peranannya dan akan sulit memikirkan peranan mereka

kepada jabatan lainnya.

• Wawancara langsung dengan bantuan komputer

Wawancara langsung dengan bantuan komputer saat ini juga banyak

digunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini terbukti dengan

penggunaan software Gauge yang melibatkan pemegang jabatan, atasannya,

dan analis terlatih untuk duduk bersama di hadapan sebuah komputer dan

mengisi rangkaian pertanyaan di dalamnya. Namun, sistem yang

dikembangkan dengan wawancara ini biasanya didahului dengan penelitian

pendahuluan dengan menggunakan sebuah pendekatan kuesioner tradisional

untuk menguji faktor-faktornya. Oleh karena itu, tidak diizinkan adanya

perubahan yang terus-menerus dalam sistem ini karena akan meningkatkan

biaya pembuatan sistem.

3. Pengujian Faktor

Tahapan pengujian faktor merupakan suatu tahapan yang digunakan untuk

menguji faktor-faktor. Tahapan tersebut ditujukan untuk mengetahui faktor-faktor

yang harus diamandemen, untuk membuat model pemberian skor, dan untuk

membuat model ranking dari jabatan-jabatan. Pengujian ini dilaksanakan pada

skala yang lebih kecil dengan memilih beberapa jabatan yang mewakili. Setelah

itu, diadakan proses validasi faktor. Proses validasi tersebut dapat dilaksanakan

secara statistika atau dengan menggunakan pendekatan panel tradisional. Apabila

proses validasi tersebut dilaksanakan secara statistika, maka pengujian dilakukan

untuk mengetahui seberapa baik pengaplikasian pendapat terhadap penemuan.

Namun, apabila proses validasi tersebut menggunakan panel tradisional maka

peninjauan ulang dapat dilaksanakan dengan dua cara. Cara yang pertama adalah

16

peninjauan ulang jabatan demi jabatan dan cara yang kedua adalah peninjauan

ulang faktor demi faktor. Cara peninjauan yang pertama dilaksanakan dengan

memisahkan tiap-tiap jabatan kemudian menganalisis kesesuaiannya dengan

definisi faktor. Kemudian, cara yang kedua dilaksanakan dengan mengurutkan

level di tiap faktor. Urutan ini dapat dipergunakan untuk menganalisis hal-hal

sebagai berikut :

o Apakah terdapat perhitungan ganda?

o Dapatkah beberapa faktor dikombinasikan atau ada yang harus

dihilangkan?

o Apakah tiap-tiap level pada faktor digunakan?jika tidak, apakah definisi

faktornya terlalu luas atau terlalu sempit?

o Apakah hasilnya terlihat benar?

4. Pembobotan dan Pengembangan Skor

Ada beberapa subtahapan dalam pelaksanaan pembobotan dan

pengembangan skor, diantaranya adalah sebagai berikut :

a) Pembobotan

Pemberian bobot terhadap tiap-tiap faktor dapat dilaksanakan dengan

beberapa cara, diantaranya adalah sebagai berikut :

o Penggunaan cara pembobotan dari sistem-sistem yang sudah ada

o Analisis statistika, yakni analisis regresi linier berganda

o Pelaksanaan diskusi terbuka

o Pembobotan tertutup, yakni penggunaan pengembangan skor secara

tertutup yang didasarkan pada jumlah faktor dan levelnya.

b) Pengembangan skor

Dalam melaksanakan pengembangan skor, ada dua metode yang dapat

digunakan, yakni pendekatan aritmatik dan geometrik. Pendekatan aritmatik

mengasumsikan bahwa ada perbedaan yang konsisten antara level-level

faktor sedangkan pendekatan geometrik mengasumsikan bahwa ada jarak

yang harus direfleksikan dalam mengembangkan skor. Contoh

pengembangan skor dengan cara aritmatik adalah 1,2,3,4 sedangkan deret

geometrik adalah 1,2,4,8.

17

c) Pengujian pendekatan

Setelah didapatkan keputusan mengenai cara pengembangan skor, maka

langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian pendekatan tersebut.

Pengujian ini dilaksanakan dengan membandingkan pendekatan yang akan

dipakai dengan pendekatan-pendekatan lainnya. Semakin banyak

pendekatan yang dipakai sebagai perbandingan maka hasilnya akan semakin

baik.

d) Validasi hasil pengurutan

Urutan yang telah dihasilkan harus divalidasi. Hal ini ditujukan untuk

mengetahui tingkat rasionalitas dan ketepatan hasil urutan yang ada.

Validasi tersebut dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil urutan

dengan data-data yang sudah ada. Data-data tersebut dapat berupa kelas-

kelas pekerjaan yang sudah ada, hasil evaluasi jabatan yang terdahulu,

tingkatan-tingkatan yang ada di pasar tenaga kerja, atau hasil evaluasi

dengan metode lainnya (pengurutan jabatan, perbandingan berpasangan,

atau lainnya). Kemudian, regu proyek memberikan kritik terhadap hasil

urutan evaluasi jabatan tersebut dengan mempertimbangkan data-data yang

sudah ada.

5. Persiapan Implementasi

Sistem dikatakan lengkap ketika telah terdapat validasi rangkaian faktor-

faktor, metode untuk pembobotan, persetujuan untuk menganalisis jabatan,

persetujuan pendekatan pengembangan skor, dan jangka waktu untuk

implementasi. Namun, diperlukan pengujian skala (pilot plant) jika sistem akan

dikembangkan untuk melingkupi semua organisasi. Secara singkat, tahapan

perancangan ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan

Pembobotan dan Pengembangan Skor

Identifikasi dan Pendefinisian Faktor

Analisis Jabatan

Pengujian Faktor

Persiapan Implementasi

18

6. Basis Data Faktor

Beberapa skema yang memuat faktor-faktor dalam evaluasi jabatan, adalah

sebagai berikut :

a) Skema NJC JE (National Joint Council for Local Goverment Job

Evaluation)

Skema ini dikembangkan untuk membuat struktur gaji yang koheren

bagi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah di London. Skema ini terdiri dari

empat faktor utama, yakni pengetahuan dan keahlian (pengetahuan, keahlian

mental, keahlian komunikasi dan interpersonal, dan keahlian fisik),

permintaan usaha (inisiatif dan kebebasan, permintaan fisik, permintaan

mental, dan permintaan emosional), tanggung jawab (tanggung jawab untuk

orang, tanggung jawab untuk pengawasan, tanggung jawab untuk sumber

daya keuangan, dan tanggung jawab untuk sumber daya fisik), dan faktor

permintaan lingkungan (kondisi pekerjaan) (Staffordshire County Council

2007).

b) Skema Hay JE (Hay Job Evaluation)

Skema Hay telah dikembangkan sejak awal tahun 1950 oleh E.N.Hay

dan asosiasinya. Skema ini dikembangkan di Amerika Serikat pada

pertengahan perang dunia kedua. Skema ini dirancang secara khusus untuk

melingkupi pekerjaan-pekerjaan administratif dan manajerial di organisasi-

organisasi besar. Sistem ini pertama kali dipergunakan pada organisasi

keuangan di Inggris. Beberapa faktor yang dipergunakan dalam skema ini

adalah pengetahuan, pemecahan masalah, akuntabilitas, dan permintaan fisik

(Anonim 2004).

c) Skema GLPC JE (Greater London Provincial Council)

Evaluasi ini dikembangkan untuk mendukung kewajiban penguasa lokal

dalam persetujuan status tunggal. Skema ini telah disetujui oleh para pemilik

perusahaan dan gabungan pemerintah lokal di London. Skema ini terdiri dari

enam faktor, yakni faktor pengawasan orang, kreativitas dan inovasi,

kontak/hubungan, keputusan-keputusan (arah dan konsekuensi), sumber

daya-sumber daya, dan lingkungan pekerjaan (permintaan pekerjaan,

19

permintaan fisik, konteks kerja, dan pengetahuan dan keahlian) (London

Council 2007).

d) Skema JEGS (Job Evaluation And Grading Support)

Skema ini adalah skema evaluasi jabatan analitis yang didasarkan pada

komputer, yang menyediakan pola evaluasi yang sistematik dan konsisten

(Beamans Management Consultants 2009). Beberapa faktor yang

dipergunakan pada skema ini adalah pengetahuan, hubungan dan

komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, kemandirian,

manajemen atas sumber daya, dan pengaruh.

e) Skema HERA (Higher Education and Role Analysis)

HERA adalah alat yang dipergunakan untuk menganalisis pola-pola

yang ada di perguruan tinggi. Skema ini telah dikembangkan dengan

konsorsium dari berbagai perguruan tinggi. Skema ini terdiri dari 14 faktor,

diantaranya adalah komunikasi, kerja tim dan motivasi, penghubung untuk

komunikasi, jasa pengiriman, proses pengambilan keputusan dan hasilnya,

perencanaan dan pengorganisasian sumber daya-sumber daya, inisiatif dan

pemecahan masalah, analisis dan penelitian, permintaan panca indera dan

fisik, lingkungan kerja, kesejahteraan dan pemeliharaan pastur,

pengembangan kelompok atau tim, dukungan pengajaran atau pembelajaran,

dan pengetahuan dan pengalaman (University of Dundee 2008).

f) Skema FEJE (Further Education Job Evaluation)

Skema ini adalah satu-satunya skema yang dirancang untuk melingkupi

pekerjaan-pekerjaan yang ada di perguruan tinggi (Anonim 2004). Skema

ini terdiri dari lima faktor, yakni keahlian, tanggung jawab, pendidikan,

pengambilan keputusan, dan ketangkasan/kecekatan.

20

III. METODOLOGI

A. Kerangka Pemikiran

Sistem evaluasi jabatan akan dirancang secara analitis dengan menggunakan

metode point factor. Hal ini disebabkan karena Armstrong et al. (2003)

menjelaskan bahwa salah satu prinsip yang harus digunakan dalam merancang

sebuah sistem evaluasi jabatan adalah tingkat analitisnya (didasarkan pada analisis

yang jelas sehingga bermacam-macam elemen atau faktor dapat mewakili sebuah

pekerjaan). Kemudian, Davis dan Werther (1996) menjelaskan bahwa metode

point factor ini lebih banyak digunakan daripada metode lainnya. Hal ini

dibuktikan oleh Armstrong et al. (2003) dengan mengatakan bahwa 70% dari 89%

responden yang menggunakan sistem analitis, lebih menyukai metode point factor

daripada metode perbandingan faktor. Metode tersebut menggunakan angka-

angka sehingga hasilnya lebih tepat daripada metode pembanding faktor

(Mangkuprawira 2003).

Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan

dilaksanakan sesuai dengan tahapan-tahapan yang telah diuraikan oleh Armstrong

et al. (2003). Tahapan-tahapan tersebut dipilih karena telah merepresentasikan

dengan jelas alur perancangan sistem evaluasi jabatan. Tahapan-tahapan tersebut

terdiri atas identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan, dan

pengembangan skor. Secara lengkap, diagram alir pembuatan sistem ini dapat

dilihat pada Gambar 3.

Sistem ini juga akan dirancang secara khusus di dalam Microsoft Excel. Hal

ini ditujukan untuk memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam

mengadakan evaluasi jabatan. Microsoft Excel menyedikan berbagai fungsi

matematika dan statistika yang dapat membantu mempercepat pengembangan

skor. Selain itu, software ini telah dikenal oleh berbagai kalangan sehingga dapat

memudahkan proses komunikasi terhadap perusahaan.

21

Gambar 3. Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan

Tidak

ya

Mulai

Identifikasi Faktor

Analisis Jabatan

Pengujian Faktor

Pembobotan dan Pengembangan Faktor

Basis Data Compensable

Factor

Basis Data Kuesioner

Evaluasi Jabatan

Sejumlah Compensable Factor

dan Definisinya

Sejumlah level beserta definisinya

Struktur Organisasi

Jabatan Terpilih

Kuesioner Analisis Jabatan

Valid?

Selesai

Sistem

22

B. Tata Laksana

Tata laksana penelitian ini dapat dilihat secara singkat pada Tabel 1.

Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan

No Tahapan Subtahapan Metode

pengumpulan data

Metode analisis data

Keluaran yang dihasilkan

1 Identifikasi Faktor

Penentuan faktor

Data sekunder Pengidentifikasian faktor-faktor yang umum digunakan

Sejumlah faktor untuk

pelaksanaan evaluasi jabatan

Pengembangan faktor

Data sekunder Pemilihan definisi faktor yang tepat

dan mudah dimengerti

Definisi setiap faktor yang digunakan

Penentuan level

Data sekunder Pemilihan level yang sesuai

Jumlah level di tiap faktor

Pendefinisian level

Data sekunder Pemilihan definisi level yang sesuai

dengan faktor yang digunakan

Definisi level di tiap faktor

Pengujian Awal

Data Primer Memberikan konsep kepada

perusahaan untuk mendapatkan

kesepakatan awal

Definisi level di tiap faktor yang telah disepakati

2 Analisis Jabatan

Data sekunder Pemilihan tipe analisis jabatan

yang sesuai dengan sistem

Tipe analisis jabatan yang

terpilih

3 Pengujian faktor

Data Primer Menganalisis pengaplikasian

level di tiap faktor untuk jabatan-

jabatan uji

Definisi level di tiap faktor yang

telah terverifikasi

4 Pembobotan faktor dan

pengembangan skor

Pembobotan faktor

Data Primer Diskusi antara Perwakilan

pekerja, manajer SDM, dan peneliti.

Kemudian, data diolah dengan

CDP

Bobot di tiap faktor

Pengembangan skor

Data Primer Mengembangkan bobot dengan menggunakan

rumus Davis dan Werther (1996)

Hasil skor untuk tiap jabatan uji

Validasi hasil pembobotan

dan pengembangan

skor

Data Primer Membandingkan hasil urutan

jabatan dengan struktur organisasi

dan struktur penggajian

Model pembobotan dan pengembangan skor yang telah

diverifikasi

23

Berdasarkan tabel tersebut, tahapan-tahapan perancangan sistem evaluasi

jabatan dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Identifikasi Faktor

Identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan pertama dalam

perancangan evaluasi jabatan ini. Tahapan ini memiliki beberapa

subtahapan, diantaranya adalah sebagai berikut :

a) Penetapan faktor

Faktor untuk sistem evaluasi jabatan ini akan ditelusuri melalui pustaka-

pustaka yang ada. Pustaka tersebut dapat berupa sistem evaluasi jabatan

yang telah dipakai oleh perusahaan-perusahaan, buku-buku, atau

internet. Kemudian, akan dilaksanakan pemilihan sejumlah faktor yang

umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Pemilihan

tersebut didasarkan pada intensitas pemakaian oleh perusahaan dan

tingkat kepentingan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan.

b) Pengembangan faktor

Pengembangan faktor merupakan proses penting dalam pelaksanaan

evaluasi jabatan. Pada penelitian ini, definisi setiap faktor akan ditelusuri

melalui studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi

jabatan yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat

memberikan informasi mengenai definisi faktor tersebut.

c) Penentuan dan pendefinisian level

Tahapan penentuan dan pendefinisian level akan dilaksanakan dengan

studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi jabatan

yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat memberikan

informasi mengenai definisi dan jumlah level tersebut. Kemudian,

pemilihan jumlah level dan definisinya didasarkan pada jumlah level

yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan.

d) Pengujian Awal

Pengujian awal dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang

berisi faktor dan levelnya kepada manajer SDM dan perwakilan serikat

pekerja. Hal ini ditujukan untuk pengecekan awal definisi level di tiap

faktor. Apabila manajer SDM dan perwakilan pekerja telah menyetujui

24

isi konsep tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi level di tiap

faktor telah jelas.

2. Analisis jabatan

Pemilihan tipe analisis jabatan yang sesuai untuk sistem ini akan

dilaksanakan dengan studi literatur. Berdasarkan literatur-literatur tersebut

akan dipilih tipe analisis jabatan yang mampu menarik informasi dengan

lengkap dan mampu memperlihatkan sistem evaluasi yang transparan bagi

karyawan. Selain itu, tipe analisis jabatan tersebut juga dapat dengan mudah

diaplikasikan oleh perusahaan dan sesuai dengan model pembobotan dan

kemajuan skor.

3. Pengujian faktor

Tahapan pengujian faktor akan dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan

konsep yang telah disetujui oleh manajer SDM dan perwakilan serikat

pekerja untuk menilai beberapa jabatan di Pabrik Gula Djombang Baru.

Kemudian, analisis dilaksanakan dengan cara mengecek penggunaan level di

tiap jabatan uji tersebut.

4. Pembobotan faktor dan pengembangan skor

Tahapan ini memiliki beberapa subtahapan, diantaranya adalah sebagai

berikut :

a) Pembobotan faktor

Pembobotan faktor pada penelitian ini akan dilaksanakan dengan

menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process/AHP).

Menurut Marimin (2004), metode ini dilaksanakan dengan cara

memberikan nilai bobot relatif terhadap suatu kriteria majemuk

(alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan

melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Menurut

Kahya (2006), AHP dapat memberikan kepuasan kepada karyawan. Hal

ini disebabkan karena karyawan dapat membandingkan faktor-faktor

secara langsung sehingga mereka dapat memberikan pendapat sesuai

dengan keinginannya. Hierarki pembobotan tersebut dapat dilihat pada

Gambar 4 di bawah ini. Proses pembobotan akan dilaksanakan dengan

diskusi antara peneliti, manajer SDM, dan perwakilan serikat pekerja.

25

Tujuan

Kriteria

Alternatif

Gambar 4. Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP

b) Pengembangan skor

Skor dikembangkan dengan menggunakan rumus Davis dan Werther

(1996) dengan total skor sebesar 1000. Rumus pengembangan skor

tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Rumus Pengembangan Skor

c) Validasi hasil pengurutan jabatan

Hasil urutan akan divalidasi dengan cara membandingkannya dengan

struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Hal ini ditujukan

untuk melihat konsistensi model pembobotan dan pengembangan skor

dalam membuat urutan jabatan.

Pembobotan Compansable Factor

Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan

Gaji

Compansable Factor Terpilih 1

Compansable Factor Terpilih 2

Compansable Factor Terpilih…..

Intensitas Pemakaian Dalam Penentuan Gaji di Perusahaan

Tingkat Kepuasan Karyawan atas

Compansable Factor yang Digunakan

Poin minimum = bobot (menghilangkan %)

Poin maksimum = bobot x jumlah poin

Interval = poin maksimum – poin minimum

Jumlah tingkatan – 1

26

IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

Pabrik Gula Djombang Baru adalah salah satu unit pengolahan gula tebu

yang dimiliki oleh PT. Perkebunan Nusantara X (Persero). Pabrik ini terletak di

jalan Jenderal Sudirman No.1, Desa Pulo Lor, Kelurahan Pulo Lor, Kecamatan

Jombang, Kabupaten Jombang, Provinsi Jawa Timur. Secara geografis, pabrik ini

terletak 80 km dari ibukota propinsi dan 3 km dari ibukota kabupaten dengan

ketinggian 44 meter diatas permukaan air laut.

PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) merupakan Badan Usaha Milik

Negara (BUMN) yang begerak di bidang industri pergulaan. Perusahaan ini

memiliki sebuah kantor direksi yang berlokasi di jalan Jembatan Merah No. 3-11

Surabaya. Perusahaan ini memiliki sebelas buah unit pabrik gula, lima buah kebun,

tiga buah rumah sakit, dan satu buah industri Bobbin. Kesebelas pabrik gula

tersebut adalah Pabrik Gula Watoetoelis di Sidoarjo, Pabrik Gula Kremboong di

Sidoarjo, Pabrik Gula Toelangan di Sidoarjo, Pabrik Gula Gempolkrep di

Mojokerto, Pabrik Gula Djombang Baru di Jombang, Pabrik Gula Tjoekir di

Jombang, Pabrik Gula Lestari di Nganjuk, Pabrik Gula Meritjan di Kediri, Pabrik

Gula Pesantren Baru di Kediri, Pabrik Gula Ngadiredjo di Kediri, dan Pabrik Gula

Modjopanggung di Tulungagung. Kemudian, kelima kebun tersebut adalah Kebun

Kertosari di Jember, Kebun Ajong Gayasari di Jember, dan Kebun Kebonarum,

Gayamprit, dan Wedibirit yang berlokasi di Klaten. Selanjutnya, ketiga rumah

sakit yang dimiliki oleh perusahaan ini adalah Rumah Sakit Perkebunan di Jember,

Rumah Sakit Bina Usaha Gatoel di Mojokerto, dan Rumah Sakit Toeloengredjo di

Kediri. Industri Bobbin yang dimiliki oleh perusahaan ini terletak di kabupaten

Jember.

Pabrik Gula Djombang Baru didirikan oleh Belanda pada tahun 1895 atas

nama Direksi ANEMAET & CO. Setelah tahun 1957, pemerintah Indonesia

mengambil alih perusahaan tersebut di bawah naungan PPN (Perusahaan

Perkebunan Negara) yang berlokasi di Jawa Timur. Pada awalnya, pabrik ini

termasuk kedalam karesidenan Surabaya. Namun, pada tahun 1963 terjadi

reorganisasi yang mengubah karesidenan di daerah-daerah menjadi daerah

27

inspeksi. Hal ini menyebabkan Pabrik Gula Djombang Baru termasuk dalam

inspeksi X Surabaya. Pada tahun 1968, terjadi reorganisasi yang kedua kalinya

yang menyebabkan terjadinya pembentukan direksi independen dengan nama

PNP XXI yang membawahi tujuh buah pabrik gula dan satu buah rumah sakit.

Pabrik Gula Djombang Baru pun menjadi bagian dari direksi tersebut. Pada tahun

1973, terjadi reorganisasi yang ketiga sehingga menyebabkan penggabungan PNP

XXI (Eks Karesidenan Surabaya) dengan PNP XXII (Eks Karesidenan Kediri)

menjadi PT. Perkebunan XXI-XXII (Persero) yang berpusat di Jalan Jembatan

Merah No.3-5 Surabaya. Perusahaan baru ini memiliki lima pabrik gula dan satu

buah rumah sakit. Kemudian, terjadi restrukturisasi BUMN di lngkungan

Departemen Pertanian sehingga menyebabkan perubahan nama PT. Perkebunan

XXI-XXII (Persero) menjadi PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) atau

disingkat PTPN X (Persero) yang terdiri dari eks PTP XIX (Persero), PTP XXI-

XXII (Persero), dan PTP XXVII (Persero).

B. Proses Peroduksi

Tebu merupakan bahan baku utama pembuatan gula di Indonesia. Menurut

Van Dilewijn (1952), tebu atau Saccharum Oficinarum termasuk kedalam kelas

Monocotyledoneae dan ordo Glumaceae. Tanaman ini sering dijumpai antara

35oLU dan 35oLS. Menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004),

tanaman ini sudah dikenal dan dibudidayakan secara luas sejak tiga ratus tahun

yang lalu. Suhu optimum untuk pertumbuhan tanaman ini adalah 28-30oC dan

letak ketinggian tempat yang memenuhi syarat pertumbuhan tanaman ini tidak

lebih dari 600 meter dpl (Van Dilewijn 1952).

Proses pengadaan bahan baku merupakan pilar pertama dalam pembuatan

gula tebu. Oleh karena itu, proses penanaman tebu yang baik akan menghasilkan

tebu-tebu unggulan dan memiliki banyak sukrosa. Secara umum, ada empat

tahapan yang harus dilalui dalam menanam tebu, diantaranya adalah proses

penggarapan tanah, penanaman, pemupukan, dan pembumbunan. Penggarapan

tanah merupakan proses untuk merubah tanah sedemikian rupa agar memudahkan

tanaman dalam pengambilan zat makanan dan zat-zat yang terlarut di dalamnya.

Aktivitas ini erat kaitannya dengan aktivitas pembukaan lahan dengan cara

28

reynoso atau cara mekanisasi. Kemudian, proses penanaman tebu adalah aktivitas

peletakan tanaman tebu kedalam tanah. Aktivitas ini dilakukan dengan cara

meletakkan bibit tebu di dalam juringan. Bibit tersebut diletakkan berjajar

membentuk garis lurus dan menyiku dengan kemiringan tanah. Selanjutnya,

proses pemupukan adalah suatu aktivitas pemberian makanan atau nutrisi pada

tanaman untuk menunjang kehidupannya. Kemudian, proses pembumbunan

adalah aktivitas untuk memberikan media tanah yang halus dan merata di sela-

sela rumpun tebu, sebagai media tumbuh guna memperbanyak akar dan

memperkokoh batang tanaman tebu. Proses ini terdiri dari enam tahapan,

diantaranya adalah Bumbun I-V dan Klentek I/II/III.

Tebu-tebu yang telah masak harus segera diproses menjadi gula agar tidak

berkurang kadar sukrosanya. Proses pengolahan tebu menjadi gula merupakan

pilar kedua yang menentukan keberhasilan pembuatan gula. Proses pembuatan

gula melalui beberapa tahapan seperti Gambar 6 di bawah ini.

Gambar 6. Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu

Tebu

Penimbangan

Penggilingan

Pemurnian

Penyaringan

Pengkristalan

Pemucatan

Penguapan

Pemisahan

Air Imbibisi

Tetes

Gula

29

Proses pembuatan gula tersebut merupakan proses untuk mengekstrak gula

yang terkandung di dalam tanaman tebu sebanyak mungkin. Penjelasan mengenai

proses tersebut menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004) adalah

sebagai berikut :

1. Pemotongan dan penggilingan (di Stasiun Gilingan)

Pada proses ini, tebu dipotong-potong lalu digiling. Tujuannya untuk

memperoleh sebanyak-banyaknya cairan yang mengandung gula terlarut

(cairan yang disebut nira). Nira yang dihasilkan ini tentunya masih banyak

megandung kotoran sehingga akan dimurnikan.

2. Pemurnian nira (di Stasiun Pemurnian)

Proses pemurnian merupakan proses untuk membersihkan nira dari

bahan-bahan bukan gula. Peristiwa yang terjadi pada proses ini adalah

sebagai berikut :

• Proses kimia, dimana terjadi reaksi kimia untuk membentuk endapan

guna menarik kotoran-kotoran di dalam nira.

• Peristiwa fisika-kimia, dimana terjadi peristiwa adsorbsi (penyerapan

pada permukaan) komponen-komponen bukan gula (kotoran) sehingga

menggumpal.

• Proses fisika, yaitu saat proses penyaringan (pemisahan endapan yang

dibentuk)

Adapun secara umum untuk proses pemurnian nira yang biasa digunakan

oleh pabrik gula ada tiga macam, yaitu :

• Defekasi

Cara ini paling sederhana, yaitu nira hasil gilingan diberi susu kapur

sehingga terbentuk gumpalan. Gumpalan ini akan turun ke bawah dan

mengadsorpsi bagian-bagian (kotoran-kotoran) yang melayang seperti

ikatan Fe, Al, dan Si. Untuk mempermudah ikatan-ikatan tersebut

biasanya dipakai garam fosfat juga. Kemudian, dilakukan pemisahan

dengan cara penyaringan. Filtrat berupa nira jernih yang encer disebut

nira encer sedangkan kotoran yang dipisahkan disebut blotong.

30

• Sulfitasi

Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya

diendapkan dengan mengalirkan gas SO2 sehingga membentuk endapan

CaSO3, kemudian dilakukan penyaringan hingga didapat nira encer.

• Karbonatasi

Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya

diendapkan dengan mengalirkan gas CO2 sehingga membentuk CaCO3,

yang dapat mengadsorpsi kotoran-kotoran dalam nira hingga ikut

mengendap. Endapan kemudian disaring hingga diperoleh nira encer.

Pabrik Gula Djombang Baru menggunakan proses pemurnian sulfitasi.

Hal ini disebabkan karena biaya produksi dengan menggunakan proses ini

dinilai lebih murah. Selain itu, gula yang dihasilkan memiliki mutu yang

baik.

3. Evaporasi (di Stasiun Penguapan)

Nira encer (hasil pemurnian nira) ini akan dikristalkan.Untuk

menghasilkan kristal maka nira encer harus mencapai kejenuhan tertentu.

Oleh karena itu, nira encer akan diuapkan sebagian airnya sehingga

mencapai kekentalan tertentu dengan menggunakan evaporator. Nira yang

sudah diuapkan disebut nira kental. Nira ini kemudian diputihkan

(bleaching) sehingga nantinya didapatkan hasil nira yang putih.

4. Kristalisasi dan pemisahan kristal (di Stasiun Masakan)

Nira kental yang sudah putih diuapkan kembali airnya dalam pan

masakan (kristaliser) sehingga terbentuk mascequite atau campuran kristal

gula dan cairan yang tidak mengkristal (molases). Campuran kristal gula

dengan molases ini kemudian dipisahkan. Pemisahan ini dilakukan dengan

memutar campuran tersebut dengan centrifuse yang berpori. Hal ini

mengakibatkan kristal akan tertahan sedangkan cairannya akan terlempar

keluar. Kristal inilah yang dinamakan gula sedangkan cairannya disebut

dengan tetes tebu yang ditampung di tangki. Untuk mendapatkan gula yang

lebih putih, maka dilakukan pencucian kristal gula dengan jalan

menyiramkan air jernih kedalam centrifuse tersebut.

31

C. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru diatur berdasarkan Surat

Keputusan Menteri Pertanian no.38/Kpts/Kp.210/12/89 tanggal 4 Desember 1989.

Struktur ini berbentuk lini dan staff yang berfungsi untuk memberikan bantuan

kepada pimpinan. Secara umum, dapat dikatakan bahwa Pabrik Gula Djombang

Baru dipimpin oleh seorang Administratur yang ditunjuk oleh direksi dan

bertanggung jawab untuk keseluruhan kegiatan unit produksi. Namun, dalam

menjalankan tugasnya Administratur tersebut dibantu oleh empat kepala bagian,

yakni kepala bagian administrasi dan keuangan, kepala bagian tanaman, kepala

bagian pengolahan, dan kepala bagian instalasi. Setiap kepala bagian tersebut

memiliki tugas masing-masing untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh

perusahaan. Selain itu, setiap kepala bagian juga memiliki staf yang akan

membantu mereka dalam menjalankan tugas sehari-hari. Untuk lebih jelasnya,

bagan struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada

Lampiran 1.

D. Sistem Kompensasi Perusahaan

Sistem kompensasi Pabrik Gula Djombang Baru didasarkan atas Perjanjian

Kerja Bersama (PKB). Perjanjian ini merupakan hasil perundingan dan

kesepakatan antara pengusaha dan serikat pekerja atau serikat buruh. Perjanjian

ini dipergunakan sebagai pedoman oleh kedua belah pihak dalam pelaksanaan

hubungan kerja dan sebagai rujukan utama apabila terjadi perselisihan di

kemudian hari.

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ini didasarkan atas tiga Undang-undang

yang berlaku di Indonesia. Undang-undang tersebut adalah Undang-undang No.13

Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi No. Kep.48/MEN/IV/2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan

Pengesahan Peraturan Perusahaan, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan

Transmigrasi R.I. No.PER.05/MEN/IV/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja

Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

32

Berdasarkan Perjanjian Kerja Bersama (PKB), dinyatakan bahwa

kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya berupa gaji. Dalam

perjanjian itu, gaji didefinisikan sebagai hak karyawan yang diterima dan

dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja

kepada karyawan yang ditetapkan dan dibayarkan menurut perjanjian kerja,

kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi

karyawan dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau

akan dilakukan.

Pada PKB pasal 26 ayat 1, dijelaskan bahwa sistem penggajian karyawan

tetap dinyatakan dalam golongan. Selanjutnya, ayat 2 menegaskan bahwa

golongan tersebut terdiri dari enam belas ruang yang dapat dilihat pada Tabel 2.

Kemudian, sistem penggajian karyawan tidak tetap diatur dalam kontrak kerja

perorangan. Kontrak ini didasarkan pada kesepakatan kedua belah pihak yang

besarnya tidak boleh kurang dari UMK (Upah Minimum Kabupaten) setempat

dan pembayarannya dilakukan secara bulanan, mingguan, harian, atau borongan.

Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero)

No Gol Masa

Kerja

Fungsi

Jabatan

Jabatan Pangkat

1 IV D 0-6 Kebijakan

Manajerial

Kabid/Karo/Adm/KaRS Pembina I

2 IV C 0-9 Pembina II

3 IV B 0-6 Pengelola

Manajerial

Kaur/Kabag Penata I

4 IV A 0-10 Penata II

5 III D 0-11 Pengendali

Operasional

Asisten D Pengatur I

6 III C 0-7 Asisten C Pengatur II

7 III B 0-10 Komando

Operasional

Asisten B Pengatur Muda I

8 III A 0-11 Asisten A Pengatur Muda II

9 II D 0-14 Pengawas

Operasional

Asisten Muda I Penyelia I

10 II C 0-6 Asisten Muda II Penyelia II

11 II B 0-6 Pelaksana Juru........ Pelaksana I

12 II A 0-8 Juru.......I Pelaksana II

13 I D 0-7 Juru........II Pelaksana Dasar I

14 I C 0-9 Juru.......III Pelaksana Dasar II

15 I B 0-11 Pembantu

Pelaksana

Juru..........Muda I Pembantu pelaksana I

16 I A 0-15 Juru...........Muda II Pembantu pelaksana II

33

Golongan dan kontrak perorangan merupakan dasar utama dalam

perhitungan gaji di Pabrik Gula Djombang Baru. Gaji yang berhak dibawa pulang

oleh karyawan tiap bulannya disebut dengan Gaji Take Home Pay. Gaji ini terdiri

dari beberapa elemen, diantaranya adalah gaji pokok, santunan khusus, tunjangan

jabatan, tunjangan struktural, tunjangan SRLAB, tunjangan

PPh/Jamsostek/Dapenbun, premi dan lembur, dan tunjangan mewakili.

Di dalam PKB dinyatakan bahwa gaji pokok adalah imbalan dasar yang

dibayarkan kepada karyawan menurut tingkat atau jenis pekerjaan. Kepada

karyawan tetap, gaji pokok diberikan sesuai golongan dan skala gaji. Namun, bagi

karyawan tidak tetap, gaji pokok didasarkan pada kontrak perorangan yang

besarnya tidak boleh kurang dari UMK. Besarnya gaji pokok bagi karyawan tetap

dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini.

Tabel 3. Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT.

Perkebunan Nusantara X (Persero)

Tahun

Golongan Gaji

IA IB IC ID IIA IIB IIC IID

0 711.375 804.055 885.205 967.055 1.017.930 1.097.315 1.200.835 1.330.605

1 711.540 811.395 893.150 986.555 1.027.785 1.114.440 1.222.260 1.362.255

2 723.705 818.745 901.100 974.080 1.037.640 1.131.560 1.243.635 1.393.900

3 729.675 825.095 909.045 982.590 1.047.500 1.148.580 1.255.010 1.425.555

4 735.640 833.445 916.995 991.085 1.057.355 1.165.805 1.256.355 1.457.200

5 742.205 849.790 924.945 999.610 1.067.210 1.182.925 1.307.760 1.488.855

6 745.535 848.135 932.895 1.008.129 1.077.060 1.200.050 1.329.135 1.520.500

7 754.530 855.485 940.845 1.016.625 1.086.915 1.552.150

8 760.695 852.830 948.790 1.096.775 1.583.800

9 755.550 870.180 956.742 1.615.450

10 773.025 877.530 1.647.100

11 779.195 884.870 1.678.745

12 785.360 1.710.400

13 791.620 1.742.045

14 797.655 1.773.695

15 803.852

34

Tabel 3. (Lanjutan)

Tahun

Golongan Gaji

IIIA IIIB IIIC IIID IVA IVB IVC IVD 0 1.853.175 2.222.275 2.552.030 2.790.706 3.188.635 3.646.540 3.970.520 4.485.4501 1.895.760 2.255.550 2.585.965 2.826.510 3.234.030 3.699.880 4.027.395 4.550.5202 1.925.345 2.288.340 2.619.900 2.852.315 3.279.385 3.753.120 4.084.255 4.515.7853 1.980.935 2.321.120 2.653.830 2.898.115 3.324.730 3.806.355 4.141.135 4.580.1354 1.993.515 2.353.930 2.687.760 2.933.920 3.370.080 3.859.595 4.198.010 4.745.1255 2.006.095 2.395.720 2.721.700 2.969.720 3.415.425 3.912.835 4.254.880 4.811.2956 2.056.095 2.419.515 2.755.635 3.005.520 3.460.770 3.956.075 4.311.750 4.878.4507 2.091.255 2.452.310 2.789.565 3.041.325 3.506.120 4.388.625 8 2.123.550 2.485.105 3.077.130 3.551.465 4.425.495 9 2.156.433 2.517.900 3.112.925 3.596.820 4.452.385

10 2.159.015 2.580.590 3.148.730 3.642.165 11 2.221.530 3.184.530 12 13 14 15

Santunan khusus merupakan santunan yang khusus diberikan perusahaan

kepada karyawannya. Santunan ini diberikan karena menurut Undang-Undang

No.13 Tahun 2003 besarnya gaji pokok tidak boleh kurang dari 70% dari Upah

Minimum Provinsi/Kabupaten. Oleh karena itu, PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero) mengambil kebijakan bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) akan

dipecah menjadi dua bagian, yakni 75% berupa gaji pokok dan 25% berupa

santunan khusus. Selain itu, pemecahan ini juga ditujukan untuk memperkecil

jumlah gaji pokok. Hal ini diakibatkan karena gaji pokok adalah elemen utama

yang berpengaruh terhadap tunjangan-tunjangan lainnya. Apabila tidak dilakukan

pemecahan atau dengan kata lain UMP akan dijadikan sebagai gaji pokok, maka

jumlah take home pay terlalu besar dan perusahaan tidak memiliki kemampuan

untuk membayarnya. Besarnya santunan khusus pada tiap-tiap golongan dan skala

gaji dapat dilihat pada Tabel 4.

35

Tabel 4. Santunan Khusus pada Tiap Golongan dan Skala Gaji

Tahun

Golongan Gaji

IA IB IC ID IIA IIB IIC IID 0 237.125 268.015 295.065 319.015 339.310 365.770 400.295 443.530 1 239.180 270.465 297.715 321.855 342.595 371.480 407.420 454.080 2 241.235 272.915 300.365 324.690 345.880 377.165 414.545 464.830 3 243.290 275.360 303.016 327.525 349.165 382.590 421.665 475.150 4 245.345 277.810 305.565 330.365 352.450 383.500 428.795 485.730 5 247.430 280.260 308.310 333.200 355.735 394.305 435.915 496.280 6 249.455 282.710 310.960 335.035 359.020 400.015 443.040 506.830 7 251.510 286.160 313.610 338.875 362.305 517.360 8 253.585 287.610 315.250 365.590 527.930 9 255.600 290.060 318.910 538.480

10 257.675 292.505 549.030 11 259.730 294.995 569.550 12 261.785 570.100 13 263.540 580.650 14 285.895 591.230 15 287.950

Tahun

Golongan Gaji

IIIA IIIB IIIC IIID IVA IVB IVC IVD 0 621.055 749.915 850.676 930.235 1.062.895 1.215.545 1.323.505 1.495.153 1 631.922 751.645 861.985 942.165 1.078.010 1.233.290 1.342.465 1.516.8702 642.280 762.750 873.295 954.100 1.093.125 1.251.040 1.361.420 1.538.595 3 653.640 773.710 884.610 966.035 1.108.240 1.268.755 1.380.375 1.560.315 4 654.600 784.640 895.920 977.970 1.123.355 1.286.530 1.399.335 1.582.040 5 675.985 795.570 907.230 989.935 1.138.475 1.304.275 1.418.290 1.603.765 6 686.255 805.505 918.540 1.001.840 1.153.590 1.322.020 1.437.250 1.625.465 7 697.095 817.435 929.850 1.013.775 1.168.705 1.456.205 8 707.945 828.385 1.025.705 1.183.820 1.475.165 9 719.610 839.295 1.037.640 1.198.935 1.494.120

10 729.570 860.225 1.049.575 1.214.050 11 740.532 1.051.510 12 13 14 15

36

Tunjangan jabatan adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan karena

jabatan dan statusnya dalam organisasi di perusahaan. Akibat jabatan dan

statusnya tersebut, seorang karyawan diberi wewenang untuk melaksanakan

kebijakan perusahaan. Besarnya tunjangan jabatan yang diberikan kepada

karyawan berbeda-beda menurut tingkatan golongan dan skala gajinya. Hal

tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero)

No Jabatan atau Golongan Persentase

1 Kepala SBU 100 % x gaji pokok

2 Pejabat Puncak 90 % x gaji pokok

3 Kaur/Kabag 90 % x gaji pokok

4 Staf Direksi 90 % x gaji pokok

5 Manajerial

IV B 75 % x gaji pokok

IV A 75 % x gaji pokok

III D 75 % x gaji pokok

III C 75 % x gaji pokok

III B 75 % x gaji pokok

III A 75 % x gaji pokok

II D 70 % x gaji pokok

II C 70 % x gaji pokok

II B 70 % x gaji pokok

II A 70 % x gaji pokok

Tunjangan struktural adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan

yang memangku jabatan puncak dan kepala bagian/kepala urusan. Besarnya

tunjangan tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.

37

Tabel 6. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero)

No Jabatan atau Golongan Persentase

1 Kepala SBU 115 % x gaji pokok

2 Pejabat Puncak 100 % x gaji pokok

3 Kaur/Kabag 20 % x gaji pokok

4 Staf Direksi 70 % x gaji pokok

Tunjangan SRLAB (Sewa rumah, Listrik, Air, dan Bahan bakar) merupakan

santunan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan untuk sewa

rumah, listrik, air, dan bahan bakar. Sesuai dengan PKB, tunjangan ini diberikan

ketika perusahaan tidak dapat memberikan tempat tinggal yang layak bagi

karyawan beserta keluarganya lengkap dengan fasilitas listrik, air dan bahan bakar.

Besarnya tunjangan ini dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X

(Persero)

Golongan Sewa Rumah L. A. B

Listrik (50%), Air (20%), dan

Bahan Bakar (30%)

IV C, D 366.000 835.970

IV A, B 293.000 669.975

III C, D 197.000 451.680

III A, B 132.000 303.875

II A, B, C, D 88.000 203.820

I A, B, C, D 64.000 149.245

Tunjangan PPh/Jamsostek/Dappenbun merupakan santunan sosial yang

diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya. Perusahaan akan menanggung

seluruh Pajak Penghasilan (PPh) karyawan, baik karyawan tetap maupun

karyawan kampanye/PKWT. Namun, tunjangan Jamsostek dan Dappenbun (dana

pensiun) tidak ditanggung seluruhnya oleh perusahaan. Karyawan ikut serta

38

menanggung besarnya Jamsostek dan Dappenbun dengan proporsi tertentu (32%

karyawan dan 68% perusahaan).

Premi atau lembur merupakan tambahan penghasilan yang diterima oleh

karyawan karena bekerja di luar jam kerja. Berdasarkan PKB pasal 17, karyawan

yang memperoleh uang lembur adalah karyawan yang tidak mendapat tunjangan

jabatan. Perhitungan faktor lembur dapat dilihat pada Tabel 8. Namun, karyawan

di kebun tembakau mendapatkan upah lembur dalam bentuk premi karena sifat-

sifat pekerjaan dalam kebun tersebut tidak dapat diukur dengan satuan waktu. Hal

ini dikarenakan kelebihan jam kerja terjadi mengikuti perintah atasan. Besarnya

premi tersebut diatur oleh Pimpinan Unit Usaha melalui pembahasan dalam

Lembaga Kerjasama Bipartit. Tunjangan mewakili adalah tunjangan yang

diberikan kepada karyawan yang ditugaskan untuk mewakili pejabat puncak

selama satu bulan penuh. Contoh perhitungan gaji karyawan dapat dilihat pada

Lampiran 2. Rumus perhitungan uang lembur perjam adalah sebagai berikut :

Uang lembur per jam = 1/173 x Gaji Pokok

Tabel 8. Perhitungan Faktor Lembur

Luar Masa Giling (LMG) Dalam Masa Giling

(DMG)

Hari Kerja Biasa Untuk jam kerja lembur pertama : Untuk setiap jam kerja lembur.

1,5 x uang lembur sejam 2 x uang lembur sejam

Untuk setiap jam lembur

Selebihnya :

2 x uang lembur sejam

39

Tabel 8. (Lanjutan)

Hari Istirahat Mingguan : untuk setiap jam kerja

lembur dalam batas 7 jam : 2 x uang lembur sejam

Untuk setiap jam kerja lembur :

Untuk kerja lembur kedelapan : 3 x uang lembur sejam untuk setiap

jam lembur

2, 5 x uang lembur sejam

Selebihnya jam kedelapan : 4 x uang lembur sejam

40

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Identifikasi Faktor 1. Penetapan Faktor

Berdasarkan hasil analisis, didapatkan dua puluh faktor yang umum

dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor tersebut dapat

dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan

No Faktor No Faktor 1 Pengetahuan dan Keahlian 11 Tanggung jawab orang 2 Pengalaman 12 Tanggung jawab pengawasan 3 Pendidikan 13 Tanggung jawab sumber daya fisik 4 Komunikasi internal 14 Tanggung jawab sumber daya keuangan 5 komunikasi eksternal 15 Persyaratan fisik 6 Kreativitas dan Inovasi 16 Persyaratan emosional 7 Lingkungan Berpikir 17 Persyaratan mental 8 Tantangan Berpikir 18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan 9 Lingkungan Pekerjaan 19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan 10 Kerja tim dan motivasi 20 Manajemen atas sumber daya

Faktor-faktor tersebut merupakan faktor yang umum dipergunakan dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Armstrong et al.

(2003) yang menyatakan bahwa faktor yang umum dipergunakan dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan adalah faktor pengetahuan dan keahlian,

komunikasi atau kontak, pengambilan keputusan, pengaruh, manajemen orang,

kebebasan bertindak, lingkungan pekerjaan, dan tanggung jawab terhadap

keuangan. Kemudian, faktor komunikasi dapat dibagi menjadi dua faktor, yakni

faktor komunikasi internal dan komunikasi eksternal (Concordia University 1988).

Faktor tanggung jawab keuangan merupakan bagian dari faktor tanggung jawab.

Faktor tersebut memiliki tiga faktor lainnya, yakni faktor tanggung jawab

terhadap orang, tanggung jawab pengawasan, dan tanggung jawab terhadap

sumber daya fisik (Staffordshire County Council 2007). Oleh karena itu, faktor

komunikasi internal, komunikasi eksternal, tanggung jawab terhadap orang,

41

pengawasan, dan sumber daya fisik merupakan faktor-faktor penting dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan sehingga layak dipergunakan dalam sistem ini.

Faktor pengambilan keputusan memiliki dua subfaktor, yakni faktor

petunjuk dalam pengambilan keputusan dan konsekuensi/pengaruh atas

pengambilan keputusan (Civil Service 2008). Faktor-faktor tersebut memiliki sisi

penilaian yang berbeda sehingga penting untuk dipisahkan. Faktor-faktor tersebut

melingkupi dua faktor yang telah diungkapkan oleh Armstrong et al. (2003).

Faktor petunjuk dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama

dengan faktor kebebasan bertindak, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian banyak

atau sedikitnya petunjuk yang ada untuk mengambil keputusan. Kemudian, faktor

konsekuensi dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama dengan

faktor pengaruh, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian terhadap dampak dari

keputusan-keputusan tersebut terhadap perusahaan. Oleh karena itu, kedua faktor

tersebut layak dipergunakan dalam sistem ini.

Faktor kreativitas dan inovasi, faktor kerja tim dan motivasi, faktor

pendidikan, faktor tantangan berpikir dan lingkungan berpikir, faktor manajemen

atas sumber daya, faktor persyaratan fisik, mental, dan emosional merupakan

faktor-faktor yang perlu ditambahkan dalam merancang sistem evaluasi jabatan

ini. Hal ini disebabkan karena faktor-faktor tersebut memuat kriteria tertentu

untuk menilai sebuah jabatan sehingga dapat memberikan pertimbangan bagi para

pengguna sistem dalam melakukan evaluasi jabatan.

Berdasarkan hasil penelitian melalui kuesioner AHP, didapatkan suatu data

mengenai tingkat kepentingan faktor-faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi

jabatan di pabrik gula. Faktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi adalah

pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar 0,19 dan faktor yang memiliki

tingkat kepentingan terendah adalah lingkungan pekerjaan dengan bobot sebesar

0,01. Urutan tertinggi selanjutnya adalah faktor kreativitas dan inovasi, kerja tim

dan motivasi, manajemen atas sumber daya, tanggung jawab orang, lingkungan

berpikir, tanggung jawab pengawasan, persyaratan emosional, tantangan berpikir,

konsekuensi atas pengambilan keputusan, pengalaman, pendidikan, komunikasi

internal, persyaratan fisik, petunjuk dalam pengambilan keputusan, persyaratan

mental, tanggung jawab sumber daya fisik, tanggung jawab sumber daya

42

keuangan, dan komunikasi eksternal. Secara lebih lengkap, urutan faktor dan

bobotnya dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Urutan tingkat Kepentingan Faktor

No Faktor Bobot No Faktor Bobot 1 Pengetahuan dan Keahlian 0,19 11 Pengalaman 0,03 2 Kreativitas dan Inovasi 0,12 12 Pendidikan 0,03 3 Kerja tim dan motivasi 0,11 13 Komunikasi internal 0,029 4 Manajemen atas sumber daya 0,08 14 Persyaratan fisik 0,020

5 Tanggung jawab orang 0,080 15 Petunjuk dalam pengambilan keputusan 0,019

6 Lingkungan Berpikir 0,058 16 Persyaratan mental 0,018

7 Tanggung jawab pengawasan 0,051 17Tanggung jawab sumber daya fisik 0,016

8 Persyaratan emosional 0,042 18 Tanggung jawab sumber daya keuangan 0,014

9 Tantangan Berpikir 0,042 19 Komunikasi eksternal 0,011

10 Konsekuensi atas pengambilan keputusan 0,041 20 Lingkungan Pekerjaan 0,01

Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa faktor

pengetahuan dan keahlian adalah faktor yang dinilai paling berpengaruh dalam

penentuan gaji di pabrik gula sedangkan faktor lingkungan pekerjaan merupakan

faktor yang memiliki pengaruh rendah dalam penentuan gaji di pabrik tersebut.

Hasil pengurutan tersebut dapat dipergunakan sebagai pertimbangan bagi para

pengguna sistem. Dengan hasil ini, para pengguna dapat mempertimbangkan

dengan baik jumlah faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi

jabatannya.

2. Pengembangan Faktor

Tahapan pengembangan faktor adalah tahapan untuk mendefinisikan faktor-

faktor yang akan dipergunakan dalam sistem. Berdasarkan pustaka yang ada,

definisi kedua puluh faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 11. Berdasarkan

data-data tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi faktor-faktor tersebut

telah memenuhi syarat untuk dipergunakan dalam sistem evaluasi jabatan ini

karena setiap faktor memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah

pekerjaan dan tidak terdapat perhitungan ganda. Hal ini sesuai dengan pernyataan

43

Armstrong et al. (2003), dimana tidak diizinkan adanya perhitungan ganda dalam

pendefinisian faktor-faktor.

Tabel 11. Definisi Faktor

No Nama Faktor Definisi

1 Pengetahuan dan Keahlian

Faktor yang digunakan untuk mengetahui pengetahuan relevan yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Pengetahuan tersebut meliputi pengetahuan mengenai angka dan huruf, pengetahuan mengenai peralatan dan mesin, pengetahuan mengenai konsep atau ide, budaya-budaya, teori-teori, teknik-teknik, kebijakan-kebijakan dan sebagainya.

2 Pengalaman

Faktor yang digunakan untuk mengukur pengalaman kerja minimum yang dibutuhkan oleh suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.

4 Kreativitas dan Inovasi

Faktor yang digunakan untuk mengukur persyaratan inovatif dan imajinasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Persyaratan tersebut seperti kerumitan, implikasi, variasi dan kompleksitas masalah, pengakuan dan interpretasi fakta, pertimbangan alternatif dan pengembangan solusi.

5 Komunikasi internal

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi internal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll.

6 Komunikasi eksternal

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi eksternal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll.

7 Lingkungan Berpikir

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya lingkungan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.

8 Tantangan Berpikir

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tantangan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.

44

Tabel 11. (Lanjutan)

No Nama Faktor Definisi

9 Lingkungan Pekerjaan

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya pengaruh lingkungan pekerjaan pada suatu jabatan. Pengaruh tersebut meliputi bermacam-macam benda, seperti suhu, suara atau asap, posisi kerja dll.

10 Kerja tim dan motivasi

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi yang harus diberikan oleh suatu jabatan ke dalam tim untuk mencapai tujuan.

11 Tanggung jawab orang

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan terhadap kesejahteraan individu, kelompok-kelompok selain pekerja yang diawasi.

12 Tanggung jawab pengawasan

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan untuk melakukan pengawasan terhadap pekerja lainnya, baik yang berada pada level yang sama atau berlainan

13 Tanggung jawab sumber daya fisik

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan pada sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data dan laporan, peralatan kantor, mesin-mesin, instrumen-instrumen, dll

14 Tanggung jawab sumber daya keuangan

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan terhadap sumber daya keuangan, seperti uang tunai, cek, dsb

15 Persyaratan fisik

Faktor yang digunakan untuk mengukur tipe, jumlah, keberlanjutan dan frekuensi usaha fisik yang disyaratkan pada suatu jabatan

16 Persyaratan mental

Faktor yang digunakan untuk mengukur derajat atau frekuensi konsentrasi, kehati-hatian, dan perhatian mental yang disyaratkan pada suatu jabatan

17 Persyaratan emosional

Faktor yang digunakan untuk mengukur kealamian dan frekuensi permintaan emosi yang disyaratkan pada suatu jabatan. Permintaan emosi ini terjadi akibat hubungan atau interaksi dengan orang lain

18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan

Faktor yang digunakan untuk mengukur banyaknya penuntun yang tersedia dalam mengambil keputusan di suatu jabatan

19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya konsekuensi atas keputusan yang diambil dalam suatu jabatan

20 Manajemen atas sumber daya

Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya aktivitas manajemen sumber daya yang dilakukan pada suatu jabatan. Aktivitas tersebut seperti perencanaan, prioritasisasi, dan pengorganisasian waktu dan sumber daya

45

3. Penentuan dan Pendefinisian Level

Penentuan dan pendefinisian level merupakan suatu tahapan yang

dilaksanakan untuk menentukan jumlah level dan definisinya di setiap faktor.

Jumlah level untuk tiap faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 12. Jumlah level-

level tersebut merupakan jumlah level di setiap faktor yang umum dipergunakan

oleh perusahaan-perusahaan dalam melaksanakan evaluasi jabatan. Selain

memiliki jumlah level, setiap faktor juga memiliki definisi masing-masing di

setiap levelnya. Definisi faktor di setiap level yang umum dipergunakan dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan dapat dilihat pada Lampiran 3.

Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor

No Nama Faktor Jumlah Level

No Nama Faktor Jumlah Level

1 Pengetahuan dan Keahlian

6 11 Tanggung jawab orang 6

2 Pengalaman 5 12 Tanggung jawab pengawasan

5

3 Pendidikan 7 13 Tanggung jawab sumber daya fisik

5

4 Kreativitas dan Inovasi

3 14 Tanggung jawab sumber daya keuangan

5

5 Komunikasi Internal 4 15 Persyaratan fisik 5

6 Komunikasi Eksternal 5 16 Persyaratan mental 5

7 Lingkungan Berpikir 5 17 Persyaratan emosional 4

8 Tantangan Berpikir 5 18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan

5

9 Lingkungan Pekerjaan 4 19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan

4

10 Kerja tim dan motivasi 4 20 Manajemen atas sumber daya

4

4. Pengujian Awal Faktor

Pengujian awal faktor dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang

berisi faktor, level dan definisinya tersebut kepada manajer SDM dan perwakilan

serikat pekerja di Pabrik Gula Djombang Baru. Hal tersebut ditujukan untuk

melakukan pengecekan awal terhadap definisi faktor dan level yang akan

dipergunakan pada sistem evaluasi jabatan ini. Berdasarkan hasil pengujian

tersebut, dapat dikatakan bahwa definisi faktor di setiap levelnya telah jelas dan

46

dapat dipahami karena perusahaan telah membaca dan menyepakati seluruh isi

konsep tersebut.

B. Analisis Jabatan

Menurut Armstrong et al. (2003), ada empat tipe analisis jabatan yang dapat

dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Keempat tipe analisis jabatan

tersebut adalah analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil

peranan, kuesioner terstruktur, dan wawancara interaktif. Setiap jenis analisis

jabatan tersebut memiliki keunggulan masing-masing. Namun, sistem ini akan

dirancang secara terbuka dan tidak interaktif sehingga hanya tiga tipe analisis

jabatan saja yang dapat dipergunakan. Ketiga tipe analisis jabatan tersebut adalah

analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil peranan, dan

kuesioner terstruktur. Penggunaan ketiga tipe analisis jabatan tersebut dalam

sistem ini dapat memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam merancang

sistem evaluasi jabatannya.

Sistem evaluasi jabatan yang dilaksanakan dengan deskripsi jabatan dan

profil peranan membutuhkan persepsi penilai dalam mengelompokkan jabatan-

jabatan berdasarkan levelnya. Hal ini menyebabkan adanya penilaian yang tidak

transparan sehingga dapat menimbulkan bias pada hasil penilaian. Oleh karena itu,

sistem evaluasi jabatan ini akan diuji dengan menggunakan kuesioner terstruktur.

Hal ini ditujukan untuk memperlihatkan mekanisme evaluasi jabatan yang lebih

singkat dan transparan. Hasil penyusunan kuesioner terstruktur yang

menggunakan faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4.

C. Pengujian Faktor

Tahapan pengujian faktor telah dilaksanakan dengan mengaplikasikan

kuesioner analisis jabatan untuk menilai beberapa jabatan yang ada di Pabrik Gula

Djombang Baru. Jabatan-jabatan yang dipergunakan dalam pengujian tersebut

dapat dilihat pada Tabel 13. Jabatan-jabatan tersebut dapat dikatakan telah

mewakili populasi yang ada. Hal ini dikarenakan jabatan-jabatan tersebut diambil

secara vertikal, yakni mewakili jenjang jabatan dari yang tertinggi hingga yang

terendah. Kemudian, jabatan ini juga diambil secara horizontal, yakni mewakili

47

jenjang jabatan yang berbeda namun masih dalam satu tingkatan. Hal tersebut

sesuai dengan pernyataan Armstrong et al. (2003), yang menyatakan bahwa salah

satu cara pemilihan jabatan adalah dilaksanakan dengan memilih jabatan secara

vertikal atau horizontal melalui struktur organisasi. Selanjutnya, hasil analisis

jabatan yang telah dilaksanakan pada jabatan-jabatan tersebut dapat dilihat pada

Tabel 14.

Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor

No Nama Jabatan No Nama Jabatan 1 Administratur 17 TRM L&LL 2 Kabag Instalasi 18 Sekwil 3 Wakabag Instalasi 19 PTRI 4 RC. Instalasi 20 Mandor TS 5 Spv. RC.Instalasi 21 Anggota TA 6 Pelaksana Instalasi 22 Kabag AK& U 7 Kabag Pengolahan 23 RC AK & U8 Wakabag Pengolahan 24 Spv Ak & U 9 Kemiker 25 Kepala Gudang 10 Asisten Kemiker 26 Kadiskam 11 Mandor Proses 27 Pembantu Kadiskam 12 Mandor Lab 28 Danton 13 Kabag Tanaman 29 Kepala Danru 14 SKK 30 Anggota Danru 15 SKW 31 Pelaksana kantor AK & U 16 Litbang 32 TU Hasil

Berdasarkan hasil analisis jabatan pada Tabel 13, dapat dikatakan bahwa

pada faktor pertama, kedua, ketiga, keempat, kelima, keenam, ketujuh, kesepuluh,

duabelas, empatbelas, delapanbelas, sembilanbelas, dan dua puluh telah

mempergunakan semua level. Hal ini mengindikasikan bahwa definisi level di

tiap-tiap faktor tersebut memenuhi syarat karena telah diaplikasikan dengan baik

untuk menilai jabatan-jabatan yang ada. Kemudian, hasil analisis jabatan untuk

faktor kesembilan berada antara angka dua dan tiga. Hal tersebut menunjukkan

adanya pengaplikasian level yang tidak sempurna. Namun, apabila faktor

kesembilan tersebut ditelaah lebih mendalam maka dapat dikatakan bahwa

definisi faktor tersebut juga memenuhi syarat. Hal ini disebabkan karena faktor

kesembilan merupakan faktor yang mengukur besarnya pengaruh lingkungan

pekerjaan sehingga penilaian mengenai hal tersebut banyak dipengaruhi oleh

48

persepsi para pemegang jabatan sehingga terlihat adanya bias. Hal tersebut juga

berlaku pada faktor kesepuluh, sebelas, tigabelas, limabelas, enambelas, dan

tujuhbelas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa definisi seluruh faktor telah

memenuhi syarat sehingga dapat dipergunakan dalam penyusunan sistem evaluasi

ini.

Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan Nama Jabatan Faktor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Administratur 6 5 7 3 4 5 5 3 2 4 6 5 1 1 4 3 1 5 4 4 Kabag Instalasi 6 5 7 3 3 4 4 2 2 3 1 4 1 5 5 2 1 4 3 3 Wakabag Instalasi 6 5 7 3 2 4 4 2 2 3 1 4 1 5 5 2 1 4 3 3 RC. Instalasi 5 4 7 2 1 3 3 2 3 2 1 3 1 4 5 3 2 3 2 2

Spv. RC.Instalasi 4 3 6 1 1 2 2 1 3 1 1 2 1 3 5 2 2 2 1 1 Pelaksana Instalasi 3 2 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 5 3 1 1 1 1 Kabag Pengolahan 6 5 7 3 3 4 4 3 2 3 1 4 1 5 5 2 1 4 3 3

Wakabag Pengolahan 6 5 7 3 2 4 4 3 2 3 1 4 1 5 5 2 1 4 3 3 Kemiker 5 4 7 2 1 3 3 2 2 2 1 3 1 4 5 3 2 3 2 2 Asisten Kemiker 4 3 6 2 1 3 3 1 2 1 1 2 1 3 5 3 2 2 1 1

Mandor Proses 3 3 3 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 3 5 3 1 2 1 1 Mandor Lab 3 3 3 1 1 2 2 1 2 1 1 4 1 3 5 3 1 2 1 1 Kabag Tanaman 6 5 7 3 3 4 4 3 2 3 1 4 1 1 2 2 1 4 3 3 SKK 5 4 7 3 2 4 4 2 2 3 1 4 1 1 4 2 1 4 2 3 SKW 4 3 7 2 4 3 3 1 2 2 5 3 1 1 5 2 2 3 2 2

Litbang 4 3 7 2 4 3 3 1 2 2 5 3 1 1 5 2 2 3 2 2

TRM L&LL 4 3 7 2 4 3 3 1 2 2 4 3 1 1 5 5 3 1 2 2 Sekwil 2 2 6 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1

PTRI 3 2 3 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 5 2 2 1 1 1 Mandor TS 2 2 3 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 5 2 3 1 1 1 Anggota TA 3 2 3 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1

Kabag AK& U 6 5 7 3 3 4 4 3 2 3 1 3 5 5 1 5 1 4 3 3 RC AK & U 5 4 7 3 1 4 3 2 2 2 1 3 4 4 1 5 1 3 2 4 Spv Ak & U 4 3 6 1 1 3 2 1 2 1 1 2 1 3 1 5 1 2 1 3

Kepala Gudang 2 3 6 2 1 3 3 2 2 2 1 3 1 5 1 1 1 4 1 1 Kadiskam 5 3 3 2 3 2 2 2 2 2 1 3 1 5 2 1 1 4 1 1

Pembantu Kadiskam 4 2 3 1 3 1 1 1 2 1 1 3 1 4 2 1 1 3 1 1 Danton 3 2 3 1 2 1 1 1 2 1 1 3 1 4 2 1 1 2 1 1

Kepala Danru 2 3 3 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 4 2 1 1 2 1 1 Anggota Danru 1 1 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1

Pelaksana kantor AK & U 3 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 TU Hasil 4 3 3 2 2 2 1 1 2 1 1 2 3 3 1 5 1 1 1 1

49

D. Pembobotan dan Pengembangan Skor

Tahapan pembobotan memiliki beberapa subtahapan. Hasil penelitian pada

subtahapan-subtahapan tersebut adalah sebagai berikut :

1. Pembobotan faktor

Pembobotan tiap faktor merupakan hal penting dalam pelaksanaan evaluasi

jabatan. Bobot tersebut merupakan masukan utama dalam proses pengembangan

skor. Gambar 7 di bawah ini akan menggambarkan hasil pembobotan faktor

berdasarkan tiga kriteria yang telah ditentukan. Tiga kriteria tersebut adalah

tingkat kepentingan dalam penentuan gaji, intensitas pemakaian faktor dalam

pelaksanaan evaluasi jabatan, dan tingkat kepuasan karyawan atas penggunaan

faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Ketiga kriteria tersebut

merupakan kriteria penting untuk membobotkan suatu faktor.

Berdasarkan hasil pembobotan, diketahui bahwa faktor yang memiliki

bobot terbesar adalah faktor pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar

0,168. Kemudian, faktor yang memiliki bobot terendah adalah faktor tanggung

jawab terhadap sumber daya keuangan dengan bobot sebesar 0,001. Selain itu,

dapat diketahui juga bahwa ketiga kriteria tersebut memiliki bobot yang sama

yakni 0,333. Hal ini mengindikasikan bahwa kriteria-kriteria tersebut

mempengaruhi pembobotan dengan proporsi yang sama. Selain itu, hal ini juga

mengindikasikan bahwa masih terdapat bias pada hasil pembobotan karena

perusahaan menganggap ketiga kriteria tersebut memiliki nilai yang sama. Bias

tersebut dapat diakibatkan oleh minimnya pengetahuan responden akan evaluasi

jabatan dan pengaruh nilai moral perusahaan dalam pembobotan faktor-faktor.

Pengaruh nilai moral ini dapat dikatakan cukup kuat mengingat Pabrik Gula

Djombang Baru merupakan BUMN sehingga pembobotan faktor sering dikaitkan

dengan norma-norma yang ada di perusahaan. Hal ini diperkuat oleh Kahya

(2006) yang mengatakan bahwa budaya perusahaan memiliki pengaruh besar

dalam pembobotan faktor-faktor. Kemudian, penggunaan AHP dalam

pembobotan ini telah dapat menunjukkan adanya transparansi dalam pelaksanaan

evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena pekerja telah dilibatkan dalam

memprioritaskan faktor-faktor.

50

Tujuan

Kriteria

Alternatif

Gambar 7. Bobot Faktor

Pembobotan Compansable Factor

1,00

Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan Gaji

0,333

Intensitas Pemakaian di Perusahaan

0,333

Tingkat Kepuasan Karyawan

0,333

Pengetahuan dan Keahlian

0,168

Pengalaman

0,065

Tanggung Jawab Fisik

0,01176

Tanggung jawab Pengawasan

0,03816

Tanggung jawab Terhadap Orang

0,05976

Pendidikan

0,059

Kreativitas dan Inovasi

0,054

Komunikasi Internal

0,07738

Komunikasi Eksternal

0,02862

Lingkungan Berpikir

0,055872

Tantangan Berpikir

0,040128

Lingkungan Pekerjaan

0,039

Kerja Tim dan Motivasi

0,09

Manajemen atas Sumber daya

0,07

Konsekuensi Keputusan

0,039324

Petunjuk Keputusan

0,018676

Persyaratan Emosional

0,0171

Persyaratan Mental

0,03945

Persyaratan Fisik

0,01845

Tanggung Jawab Keuangan

0,01032

51

2. Pengembangan skor

Tahapan pengembangan skor telah dilaksanakan mengikuti rumus Davis dan

Werther (1996) dengan skor total 1000. Hasil pengembangan skor tersebut dapat

dilihat pada Lampiran 5 sedangkan skor untuk masing-masing jabatan yang ada di

Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan hasil

pengembangan skor tersebut, maka didapatkan sebuah urutan jabatan berdasarkan

total skor yang dimilikinya. Urutan jabatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 15.

Berdasarkan urutan tersebut, dapat dikatakan bahwa administratur adalah jabatan

tertinggi dengan skor sebesar 883 dan anggota komandan regu adalah jabatan

terendah dengan skor sebesar 198. Apabila nilai tersebut dikonversi menjadi 1000,

maka jabatan tertinggi adalah administratur dengan total nilai sebesar 1000 dan

anggota komandan regu mendapat nilai sebesar 270.

Tabel 15. Urutan Jabatan

No Nama Jabatan Skor Normalisasi 1 Administratur 883 1000 2 Kabag AK& U 734 831 3 Kabag Pengolahan 724 986 4 Kabag Instalasi 715 974 5 Kabag Tanaman 705 960 6 Wakabag Pengolahan 701 955 7 Wakabag Instalasi 692 943 8 SKK 625 851 9 RC AK & U 611 832 10 SKW 578 787 11 Litbang 578 787 12 TRM L&LL 572 779 13 RC. Instalasi 545 743 14 Kemiker 533 726 15 Kadiskam 481 655 16 Spv Ak & U 388 529 17 Asisten Kemiker 386 526 18 TU Hasil 386 526 19 Pembantu Kadiskam 364 496 20 Kepala Gudang 350 477 21 Spv. RC.Instalasi 347 473 22 Mandor Lab 335 456 23 Mandor Proses 318 433 24 PTRI 313 426 25 Danton 294 401 26 Anggota TA 290 395 27 Pelaksana Instalasi 281 383 28 Pelaksana kantor AK & U 278 379 29 Kepala Danru 276 376 30 Mandor TS 276 376 31 Sekwil 262 357 32 Anggota Danru 198 270

52

3. Verifikasi hasil pembobotan dan pengembangan skor

Berdasarkan hasil pengurutan jabatan, dapat dikatakan bahwa model yang

dipergunakan untuk membobotkan faktor dan mengembangkan skor telah

memenuhi syarat. Hal tersebut disebabkan karena hasil urutan yang dihasilkan

telah sesuai dengan data-data yang ada. Berdasarkan struktur organisasi, secara

vertikal administratur adalah jabatan yang tertinggi. Kemudian, kepala bagian

berada di urutan selanjutnya. Setelah itu, ada RC/ kemiker/SKK/litbang,

SKW/supervisor/kadiskam/kepala gudang/kadiskam/TU Hasil, PTRI/sekwil

/Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab, dan pelaksana instalasi/anggota

tebang angkut. Hal tersebut juga dikuatkan oleh data mengenai struktur

penggajian yang telah ada, dimana administratur berada pada golongan gaji

tertinggi karena jabatan ini berfungsi sebagai pengambil kebijakan manajerial.

Kemudian, kepala bagian berada pada urutan selanjutnya.

RC/kemiker/SKK/Litbang dapat dikatakan berada pada tingkat ketiga karena

jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengendali operasional. Kemudian,

SKW/supervisor/kadiskam/kepala gudang/kadiskam/TU Hasil berada pada urutan

keempat karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai komando operasional

sedangkan PTRI/sekwil /Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab berada

pada urutan kelima karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengawas

operasional. Selanjutnya, pelaksana instalasi/anggota tebang angkut berada pada

tingkat terakhir karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pelaksana.

Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa sistem

evaluasi jabatan mampu menggambarkan dengan jelas posisi tinggi rendahnya

jabatan-jabatan pada Pabrik Gula Djombang Baru. Hal ini memberikan bukti kuat

bahwa evaluasi jabatan mampu mewujudkan keadilan gaji bagi para karyawan

karena skor yang dihasilkan dapat mewakili berat/ringannya suatu pekerjaan.

Namun, proses ini memiliki subyektivitas tinggi karena persepsi para pemegang

jabatan akan memberikan pengaruh besar pada hasil evaluasi. Selain itu, evaluasi

ini rentan terhadap praktik-praktik manipulasi sehingga proses evaluasi sebaiknya

dilaksanakan secara analitis dan terbuka. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan

kesepakatan bersama sehingga dapat mengurangi bias pada hasil evaluasi.

53

E. Desain Sistem Evaluasi Jabatan

Sistem yang dirancang dalam Microsoft Excel ini terdiri dari tiga bagian

utama, yakni bagian petunjuk pelaksanaan, contoh aplikasi, dan formulir

pelaksanaan evaluasi jabatan. Bagian petunjuk pelaksanaan dibuat dalam bentuk

Microsoft Word agar dapat memberikan kemudahan bagi pengguna untuk

memahami langkah-langkah pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point

factor dan memahami pemakaian sistem evaluasi jabatan ini. Halaman utama

sistem evaluasi jabatan ini akan diperlihatkan pada Gambar 8.

Gambar 8. Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan

Bagian contoh penggunaan dan formulir pelaksanaan telah dirancang sama,

yakni terdiri dari tujuh menu utama, yakni basis data faktor, analisis faktor,

definisi level, pengembangan skor, hasil analisis, skor jabatan, dan hasil urutan.

Menu basis data faktor akan menyediakan bermacam-macam faktor yang dapat

dipergunakan oleh perusahaan untuk mengadakan evaluasi jabatan. Basis data

tersebut juga dilengkapi dengan definisi tiap faktor dengan tujuan untuk

membantu pengguna dalam melakukan pemilihan faktor. Pemilihan faktor

tersebut dapat dilakukan dengan memperhatikan tingkat kepentingan faktor.

Pemilihan dapat dilaksanakan dengan cara mengkopi nama faktor dari sheet ‘data’

ke sheet ‘analisis’. Secara lebih lengkap, Profil menu basis data yang berisi faktor-

faktor dan definisinya ini dapat dilihat pada Gambar 9.

54

Gambar 9. Profil Menu Basis Data Faktor

Menu analisis faktor dirancang untuk membantu pengguna dalam memilih

faktor-faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Menu

ini berisi faktor-faktor dan hasil AHP yang berupa tingkat kepentingan faktor-

faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Profil menu

tersebut dapat dilihat pada Gambar 10.

Gambar 10. Profil Menu Analisis Faktor

55

Menu selanjutnya adalah menu definisi level. Menu ini dipergunakan untuk

mendefinisikan level-level bagi tiap faktor. Pendefinisian level dapat dilaksanakan

secara mandiri atau mengikuti pendefinisian level yang telah ada. Profil menu

tersebut dapat dilihat pada Gambar 11.

Gambar 11. Profil Menu Definisi Level

Menu selanjutnya adalah menu pengembangan skor. Menu ini dirancang

khusus agar perusahaan dapat mengembangkan skor dengan mudah. Profil menu

tersebut dapat dilihat pada Gambar 12.

Gambar 12. Profil Menu Pengembangan Skor

56

Menu selanjutnya adalah menu analisis jabatan. Pada menu ini, pengguna

dapat memasukkan hasil analisis jabatan yang telah didapatkan dari kuesioner.

Hasil tersebut berupa angka yang menunjukkan level jabatan di tiap faktornya.

Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13. Profil Menu Analisis Jabatan

Menu selanjutnya adalah menu skor jabatan. Menu tersebut dipergunakan

untuk mengembangkan skor bagi tiap jabatan. Proses pengembangan skor dapat

dilaksanakan sesuai contoh yang ada. Profil mengenai menu tersebut dapat dilihat

pada Gambar 14.

Gambar 14. Profil Menu Skor Jabatan

57

Menu terakhir adalah menu hasil urutan jabatan. Menu tersebut akan

memuat hasil urutan jabatan yang telah didapatkan berdasarkan total skor yang

dimilikinya. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 15.

Gambar 15. Profil Menu Hasil Urutan Jabatan

Menu selanjutnya adalah menu evaluasi gaji. Menu ini dapat dipergunakan

untuk pelaksanaan evaluasi gaji dimana pengguna dapat memasukkan gaji saat ini

dan dengan cepat dapat menilai status gaji yang telah didapatkan saat ini. Status

gaji tersebut adalah IP (In Paid), OP (Over Paid), atau UP (Under Paid). Profil

menu evaluasi gaji tersebut dapat dilihat pada Gambar 16.

Gambar 16. Profil Menu Evaluasi Gaji

58

VI. PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan data-data di atas, dapat disimpulkan bahwa evaluasi jabatan

adalah suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-

jabatan di suatu organisasi. Evaluasi ini merupakan unsur utama dalam

perancangan sistem penggajian. Sistem evaluasi jabatan ini telah dirancang

dengan menggunakan skema analitis dan metode point factor.

Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor untuk

pabrik gula melalui lima tahapan, yakni identifikasi faktor, analisis jabatan,

pengujian faktor, pembobotan dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan

implementasi. Berdasarkan hasil penelitian, telah didapatkan dua puluh faktor

yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hasil pengujian

faktor-faktor tersebut di Pabrik Gula Djombang Baru menunjukkan bahwa faktor

dan definisinya telah memenuhi syarat karena setiap faktor memiliki kriteria

masing-masing untuk menilai sebuah pekerjaan sehingga tidak terdapat

perhitungan ganda. Kemudian, definisi faktor di setiap levelnya juga telah

memenuhi syarat karena level di tiap faktor telah dipergunakan dengan baik untuk

menilai jabatan-jabatan sehingga tidak terjadi perhitungan ganda. Selanjutnya,

pemakaian AHP dalam pembobotan skor dan rumus Davis dan Werther (1996)

dalam pengembangan skor dapat dikatakan telah memenuhi syarat karena hasil

urutan jabatan menunjukkan kesamaan dengan struktur organisasi dan struktur

penggajian yang telah ada. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan ini telah

memenuhi syarat untuk dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di

pabrik gula.

Selain itu, dapat disimpulkan bahwa hasil penelitian tersebut mampu

memberikan bukti yang kuat bahwa evaluasi jabatan dapat menggambarkan

dengan jelas posisi tinggi rendahnya jabatan di suatu organisasi. Namun, proses

ini memiliki subyektivitas tinggi karena persepsi para pemegang jabatan akan

memberikan pengaruh besar pada hasil evaluasi. Evaluasi ini rentan terhadap

praktik-praktik manipulasi sehingga proses evaluasi sebaiknya dilaksanakan

59

secara analitis dan terbuka. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan kesepakatan

bersama sehingga dapat mengurangi bias pada hasil evaluasi.

B. Saran

Beberapa saran yang diajukan oleh penulis adalah sebagai berikut :

1. Diperlukan penelitian lanjutan untuk merancang sistem penggajian

berdasarkan sistem evaluasi jabatan ini.

2. Untuk dapat menerapkan sistem ini, perlu koordinasi dengan PTPN X,

sebagai induk organisasi. Hal ini disebabkan karena PG. Djombang Baru

adalah bagian dari PTPN X. Penerapan secara mandiri dapat dilakukan

apabila seluruh pabrik gula yang ada di bawah perusahaan ini menyetujui

diadakannya penyusunan struktur penggajian yang baru. Persetujuan dari

pabrik-pabrik tersebut penting karena pabrik-pabrik tersebut dianggap

sebagai SBU (Strategic Business Unit).

3. Pengujian desain ini dapat direplikasi di pabrik gula lain untuk menguji

keandalan sistem yang telah dibentuk ini.

60

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2004. Comparison of hay guide chart profile system of job evaluation and the GLPC job evaluation scheme with the principles of the local goverment NJC job evaluation scheme. www.unison.org.uk.html. [28 Juni 2009].

______. 2004. Joint Agreement on guidelines for the development and

implementation of a Job Evaluation Scheme in Further Education Colleges. www. unison.org.uk.html. [28 juni 2009].

Armstrong M, Cummins A, Hastings S, Wood W. 2003. Job Evaluation : A Guide

to Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited. Banks C. 2003. How to recognise, avoid errors in job evaluation rating process.

Canadian HR Reporter Toronto 16:17-19. Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi. 2004. Manajemen Industri Gula

Nasional. Jakarta: Pusat Pengkajian Kebijakan Inovasi Teknologi. Beach DS. 1975. Personnel : The Management of People at Work. New York:

Macmillan Publishing Co., Inc.

Beamans Management Consultants. 2009. JEGS Evaluation.

www.beamans.co.uk .html. [28 Juni 2009]. Behrooz K. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilema of wage disparity in

the United States. Journal of Business Ethics 13:397. Bellows R. 1961. Psychology of Personnel in Business and Industry. Englewood

Cliff, N.J: Prentice-Hall, Inc. Civil Service. 2008. Job Evaluation And Grading Support.

www.civilservice.gov.uk.html. [28 Juni 2009]. Concordia University. 1988. Job Evaluation Questionnaire. www.concordia.ca.pdf.

[28 Juni 2009]. Davis K, Werther WB. 1996. Human Resources and Personel Management. Mc

Graw Hill International Edition. Duefetel L. 1991. Job Evaluation : Still at the Frontier. Compensation and Benefit

Review 23:53 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

61

Figart DM. 2000. Equal pay for equal work : the role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues 34:1-19.

Flippo EB. 1984. Personnel Management, Sixth Edition. New York: Mc. Graw-

Hill Book Company. Gilbert K. 2005. The role of job evaluation in determining equal value in

tribunals : tool, weapon or cloacking device?. Employee Relations 27:7 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

Gomes FC. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset.

Handoko TH. 2001. Manajemen Personalia Dan Sumberdaya Manusia.

Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta. Hasibuan MSP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi

Aksara. Jaussaud DP. 1984. Can job evaluation system help determine the comparable

worth of male and female occupations ?. Journal of Economics Issues 18:473 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

Kahya E. 2006. Revising the metal industry job evaluation system for Blue-Collar

jobs. Compensation and Benefit Review. 38:49 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

Knowles WH. 1955. Personnel Management. New York: American Book

Company. [IRS] Internal Revenue Service. 1998. There is value in job evaluation. IRS

Employement Trends 665:3-16. London Council. 2007. The GLPC Job Evaluation Scheme.

www.londoncouncils.gov.uk.html. [4 Februari 2010]. Mangkuprawira TS. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta:

Ghalia Indonesia. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.

Jakarta: PT Grasindo. Miner JB, Miner MG. 1985. Personnel Industrial Relations. New York:

Macmillan Publishing Company. Moekijat. 1992. Analisis Jabatan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

62

Rivai V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organisational level effects on job

evaluation ratings. Journal of Business and Psychology 14:379-385. Schuster JR, Zingheim PK, Dartien MG. 1990. The Case of Computer-Assisted

Market-Based Job Evaluation. Compensation and Benefits Review 22:44 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

Staffordshire County Council. 2007. Job Evaluation-Computerised Scheme.

www.staffordshire.gov.uk.html. [28 Juni 2009]. Stone TH.1982. Understanding Personnel Management. Tokyo: Holt-Saunders.

Supel TM. 1990. Equivalent and Redundance in the Point-Factor job Evaluation System. Compensation and Benefits Review 23:53 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].

Turner AM. 2003. Point System are Both Dull and Sharp. Library Journal 128:17

[terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. University of Dundee. 2008. HERA-Job Evaluation. www.dundee.ac.uk.html. [28

Juni 2009]. Van Dilewijn C. 1952. Botany of Sugarcane. Walthaim: The chronica.

Van Sliedregt T, Voskuijl OF, Thierry H. 2001. Job evaluation system and pay

grade structure : do they match?. International Journal of Human Resource Management 12:1313-1324.

63

Lampiran 1. Bagan Struktur Organisasi Pabrik Gula Djombang Baru

Ir. H. Moch Sulton, M.M

PJS. Administratur

Bambang Haryanto, ST

Kabag Instalasi

Adi Baskoro

Kabag Tanaman

Soewito

Kabag Pengolahan

Priyo Budi Setyono, ST, MM

Kabag A K & U

64

Lampiran 1. (Lanjutan)

Bambang Haryanto, ST

Kabag Instalasi

Suparno

RC. St. Ketel

Dian Bagus P, ST

RC. St. Gilingan

Prasodjo

RC. St. Puteran

Tulus Rahardjo

RC. St. Tengah

H. Imron Rosadi

RC. St. Listrik

H. Imron Rosadi

RC St. Remise dan Kendaraan

Agus Widagdo

RC. Besali, Ged & Perlengkapan

SPV St. Ketel SPV St. Gilingan

SPV St. Puteran SPV St.Tengah SPV St. Listrik SPV St. Remise dan Kendaraan

SPV Besali, Ged & Perlengkapan

Pelaksana

Sar Santo Ongky Bellman

Massukin

Pelaksana

Sudarsono Sugiono

Sulaksono Surip

Pelaksana

Prasodjo Budi Yuswanto

Sukismo Setyo Agung

Priyanto

Pelaksana

Mulyono Muklason Sutrisno II Suprapdi

Pelaksana

Kuswandi Sukadi

Frans Bernard Urip Kurniadi

Muttaqin Sentot Janu

Saptono

Pelaksana

Suwondo Nur Bagio

Pelaksana

Mustadji Agus Sutrisno

65

Lampiran 1. (Lanjutan)

Priyo Budi Setyono, ST, MM

Kabag A K & U

H. Herry Setiawan, SE

RC. Perencana

Herman, SH

RC. Hak & Umum

Syaiful

RC. Pembukuan

Heru Prastowo

RC. Sekr & Umum

Suprapto

Gedung

Pelaksana

Subiyantono SPV

Mulyanto Pawi

Sarman Suwadi

Yuangga Teja K Febri Kuswanto

Pelaksana

Drs. Mamid H SPV

Endang Sri S Nanik Sulastri

Abdul Fatah

Kadiskam

Ismani Kisdarmiranti

Mantri

Danru I

Samadi Sugeng Prayitno Agus Sunarko

Kurniadi Mariadi Istanto

Imam Fadholi

Danru III

Karnoto Suwarno

Zainal Abidin Budi Purwanto Moch. Bukin

Momy Buschory Wiwit Suhardi

Danru II

Munawar Miskan

Kusnandar Eko Harianto Sumarsono

Hendras Eko HS Imam Sofi'i

Pelaksana

Sati'ul Inayah

Pelaksana

joko Purnomo, Spd SPV Djuhardi Budiono Muhibudin Triyo Supriyatno

Tomi Widiastomo, SE

TU Hasil

Didik Puspita, SH

KVA

Pelaksana

Sri W Wibowo SPV Satari

Suwondo Didik Supriadi

Dian Puji Lestari

Pelaksana

umarwoto Sulchan Hadi

SPV Sugeng

Sigit Purnomo Oni Prasetyo Mohammad

Fazril I Khoinuris

Umami

Pelaksana

Agus Siswolaksono

SPV Suyono

Ratna Sila Istiatiek Krisna

IswantoResqy Chandra K

Sunyoto

Pelaksana

Suwatiningsih SPV

Ni Putu Mulaini Joko Setyoko Edy Mulwoto,

SH Noerwachit

Warsiti Umi Istiqomah Imam Bustomi

MisbachK Sunyoto

66

Lampiran 1. (Lanjutan)

Soewito

Kabag Pengolahan

Kemiker

Jianto, SP - CP. ST Evaporator - CP. ST Ketel - RC Limbah

Kemiker

Samsu Indra B - CP. ST Pemurnian - CP. ST Gilingan - CP. ST Listrik - RC Timbangan

Kemiker

Dian Wahyu H. ST - CP. ST Puteran - RC. Gudang Gula & Tetes

Kemiker

Titis Agung P. ST - CP. ST Masakan - RC Laboratorium

Asisten Kemiker

li Rifa'I - Tugas Belajar

Mandor Proses

Sigit Anton P - Tugas Belajar

Mandor Lab

Gatut Sudarto - Pengawasan LAB dan Gudang Gula

67

Lampiran 1. (Lanjutan)

Adi Baskoro

Kabag Tanaman

SKK Historis

Tri Darwahono Luas : 3,598

SKK Litbang

Adi Baskoro Luas : 1,866 Ha

SKK TS

Budi Yuswo Luas : 313

SKK TA

Abd. Munif

SKW I (TR)

H. Sunyoto, SP Luas : 1,062 Ha

SKW II (TR)

Sugeng MW Luas : 578 Ha

SKW V (TR)

Heri Supriyanto Luas : 517 Ha

SKW IV (TR)

Mas'ud, SP Luas : 765 Ha

SKW III (TR)

Samadi Luas : 676 Ha

Sek Wil I

Sutopo PTRI Hadi S Budiono Harsono Edi Cahyono Pungki

Sek Wil III

Radar WK PTRI Pogot S Didik Ansori Supriyanto Dwi Santoso

Sek Wil V

R. Nainggolan PTRI Teguh Budiono M. Farkan

Sek Wil IV

R. Nainggolan PTRI Didik Waluyo Suliono Dwi SP (PKWT)

Sek Wil II

Dwi Retno P PTRI Edy Sarwono Suharno Kurniawan R. Yuda Dana

SKW VI (TR)

Agus Edy, SP Luas : 718 Ha

SKW VII (TR)

Jainuri, SP Luas : 481 Ha

Litbang

Sugeng MW

SKW V (TR)

Purnomo W, SP Luas : 667 Ha

Sek Wil VI

Radar WK PTRI Rianto Budi Hartono Yogi KL (PKWT)

Sek Wil VII

Radar WK PTRI Suparlan Drajad S Heri W (PKWT)

Sek Wil VIII

Radar WK PTRI Abu Rahmat Heru Supaat

Sek Wil

Pudji Waluyo Ir. Budiarto WD Sipan Bambang S Sariman Sunatun Anton NK (PKWT) Basuki (PKWT) Sariyoso

SKK TS Timur

Purnomo W, SP Luas : 667 Ha

SKK TS Barat

Purnomo W, SP Luas : 667 Ha

Sek Wil

Aprianto Adi Mandor Djoko S Wardoyo Suprin Sunardi Idris Ajon Sulaeman Iswanto (PKWT) Budiono (PKWT) (PKWT)

Sek Wil

Aprianto Adi Mandor Djoko S Sukardi Eko Rwt Adi Supaat (PKWT)

Kantor TA

Naryadi Kastuiin Maryono Regu Penolong Rifai Edi Mukson Wajib

TRM L&LL

Purnomo W, SP Luas : 667 Ha

68

Lampiran 2. Contoh Perhitungan Gaji Karyawan Golongan : IV B

No Gaji Santunan Sosial Potongan 1 Gaji 3.859.595 Sewa Rumah 344.990 Pajak Penghasilan 1.639.285 2 Rapel Gaji 0 Listrik 0 Iuran Dapenbun 3 Tunjangan Jabatan 3.473.640 Air 200.990 > Beban Karyawan 105.410 4 Rapel Tunjangan Jabatan 0 Bahan Bakar 639.385 > Beban Perusahaan 144.060 5 Tunjangan Struktural 3.859.595 Tunjangan Pajak Penghasilan 144.060 Iuran Jamsostek 6 Rapel Tunjangan Struktural 0 Dapenbun Perusahaan 218.196 > Beban Karyawan 102.923 7 Santunan Khusus 1.286.530 Sansos Lain 0 > Beban Perusahaan 218.196 8 Tambahan Lain 0 Iuran YPKS 231.580 9 Tunjangan Fungsional 0 Potongan Lain-lain 683.869

10 Rapel Tunjangan Fungsional 0 12.479.360 2.537.521 3.125.323 Jumlah Penerimaan 15.016.881 Jumlah Potongan 3.125.323 Sisa Dibayarkan 11.891.558

69

Lampiran 3. Definisi Level di Tiap Faktornya 1. Pengetahuan dan Keahlian Level 1 : Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan

adalah sederhana. Pekerja tidak diharuskan memiliki pengetahuan mengenai prosedur-prosedur kerja yang terlau banyak karena pekerja diharuskan mengikuti instruksi-instruksi lisan maupun tulisan dan melaporkan semua pekerjaan-pekerjaan dasar.

Level 2 : Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan

adalah sedikit lebih luas. Pekerja diharuskan memiliki pengetahuan yang sedikit lebih luas mengenai prosedur-prosedur kerja. Pekerja diharuskan memiliki sedikit kemampuan membaca angka dan tulisan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya.

Level 3 : Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan

adalah lebih luas dari level 1 dan level 2. Pekerja diharuskan memiliki pengetahuan yang lebih luas mengenai prosedur-prosedur kerja. Pekerja diharuskan memiliki banyak kemampuan membaca angka dan tulisan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya.

Level 4 : Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis dan

prosedural dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, dan pengetahuan praktis mengenai prosedur-prosedur kerja. Pengetahuan praktis yang dimaksud adalah pengetahuan sederhana mengenai prosedur-prosedur kerja. Dalam hal ini, pekerja tidak dapat mengetahui secara pasti alasan penggunaan prosedur tersebut secara teoritis.

Level 5 : Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis, prosedural,

dan teoritis dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, dan pengetahuan praktis dan teoritis mengenai prosedur-prosedur kerja.

Level 6 : Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis, prosedural,

teoritis, dan kelembagaan dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, pengetahuan praktis dan teoritis mengenai prosedur-prosedur kerja, dan pengetahuan mengenai kelembagaan. Pengetahuan kelembagaan tersebut meliputi pengetahuan mengenai kebijakan perusahaan dan teknik-teknik manajerial.

2. Pengalaman Level 1 : Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah kurang dari satu tahun. Level 2 : Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah antara satu sampai dua tahun. Level 3 : Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah antara (+) dua tahun sampai empat tahun. Level 4 : Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah antara (+) empat tahun sampai tujuh tahun.

70

Level 5 : Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah lebih dari tujuh tahun.

3. Pendidikan Level 1 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah SD. Level 2 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah SLTP/MTS atau sekolah-sekolah yang sederajat. Level 3 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah SLTA/SMEA/SMK/STM atau sekolah-sekolah yang sederajat.

Level 4 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah Diploma I. Level 5 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah Diploma II. Level 6 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah Diploma III. Level 7 : Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki

jabatan tersebut adalah Sarjana strata I (S1). 4. Kreativitas dan Inovasi Level 1 : Pada jabatan tersebut, dibutuhkan sedikit aktivitas untuk melakukan perbaikan.

Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada sederhana dan tidak menuntut adanya perbaikan yang berarti.

Level 2 : Pada jabatan tersebut, dibutuhkan banyak aktivitas untuk melakukan perbaikan.

Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada menuntut adanya perbaikan prosedur-prosedur kerja. Namun, pekerja tidak dituntut untuk mendesain prosedur-prosedur yang baru.

Level 3 : Pada jabatan tersebut, dibutuhkan aktivitas yang sangat banyak untuk

melakukan perbaikan. Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada menuntut adanya perbaikan prosedur-prosedur kerja. Pekerja dituntut untuk mendesain prosedur-prosedur yang baru.

71

5. Komunikasi/Kontak dan Hubungan

a) Kontak atau Hubungan Internal Level 1 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini adalah proses pertukaran

informasi. hal ini dapat diartikan sebagai proses berpindahnya satu informasi dari satu jabatan ke jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen.

Level 2 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran

informasi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses diskusi atau koordinasi dengan jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen.

Level 3 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran

informasi dan koordinasi/diskusi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang tidak dilakukan secara terus menerus.

Level 4 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran

informasi dan koordinasi/diskusi . Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang dilakukan secara terus menerus.

b) Kontak atau Hubungan Eksternal

Level 1 : Pada jabatan ini tidak disyaratkan untuk melakukan hubungan dengan pihak eksternal manapun.

Level 2 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini adalah proses pertukaran

informasi. hal ini dapat diartikan sebagai proses berpindahnya satu informasi dari satu jabatan ke jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen.

Level 3 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses

pertukaran informasi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses diskusi atau koordinasi dengan jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen.

Level 4 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses

pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi . Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang tidak dilakukan secara terus menerus.

Level 5 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses

pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang dilakukan secara terus menerus.

72

6. Pemecahan Masalah

a) Lingkungan Berpikir

Level 1 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut sederhana dan cenderung tidak bervariasi.

Level 2 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut sederhana dan

cenderung sedikit bervariasi. Level 3 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut agak rumit

sehingga membutuhkan sedikit interpretasi dalam menyelesaikan permasalahan tersebut.

Level 4 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut rumit sehingga

membutuhkan banyak interpretasi dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Level 5 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut rumit dan

kompleks.

b) Tantangan Berpikir

Level 1 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan prosedur-prosedur standar.

Level 2 : Permasalahn yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara

memilih solusi dengan menggunakan metode-metode yang ada. Level 3 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara

mengidentifikasi solusi yang paling layak dari beberapa pilihan dengan menggunakan pengetahuan sebelumnya.

Level 4 : Permasalahan yang ada pada jabatan ini dapat diselesaikan dengan

menggunakan analisis agar dapat menghasilkan kesimpulan yang tepat. Level 5 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara

mendesain proses penyelesaian masalah.

7. Lingkungan Pekerjaan Level 1 : Di dalam jabatan tersebut tidak pernah terjadi suasana kerja yang

menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

Level 2 : Di dalam jabatan tersebut jarang terjadi suasana kerja yang menegangkan,

penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

Level 3 : Di dalam jabatan tersebut sering terjadi suasana kerja yang menegangkan,

penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

73

Level 4 : Di dalam jabatan tersebut selalu terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

8. Kerja Tim dan Motivasi Level 1 : Jabatan tersebut mensyaratkan sedikit aktivitas untuk memotivasi tim,

membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Level 2 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas yang cukup banyak untuk memotivasi

tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Level 3 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas yang banyak untuk memotivasi tim,

membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Level 4 : Jabatan tersebut mensyaratkan ktivitas yang sangat banyak untuk memotivasi

tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

9. Tanggung Jawab

a) Tanggungjawab Terhadap Orang

Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

Level 2 : Jabatan tersebut memiliki sedikit tangungjawab terhadap kesejahteraan

individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab yang beberapa tanggungjawab

terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

Level 4 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab yang cukup banyak terhadap

kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab dalam banyak terhadap kesejahteraan

individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

Level 6 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab sangat banyak terhadap

kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

74

b) Tanggungjawab Pengawasan

Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk mengkoordinasikan,

mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

Level 3 : Jabatan tersebut memiliki cukup banyak tanggungjawab untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk mengkoordinasikan,

mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

Level 5 : Jabatan tersebut tanggungjawab yang sangat banyak untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

c) Tanggungjawab Sumberdaya Keuangan

Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit).

Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit).

Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit).

Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit).

Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit)

75

d) Tanggungjawab Sumberdaya Fisik

Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumen-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

10. Persyaratan Kerja

a) Persyaratan Fisik

Level 1 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari.

Level 2 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan,

seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari.

Level 3 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan,

seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau empat jam per hari.

Level 4 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan,

seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

76

Level 5 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih diatas 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

b) Persyaratan Mental

Level 1 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari.

Level 2 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca

indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari.

Level 3 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca

indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau empat jam per hari.

Level 4 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca

indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

Level 5 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca

indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih diatas 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

c) Persyaratan Emosional

Level 1 : Pada jabatan ini, permintaan emosi rendah karena tidak banyak melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain.

Level 2 : Pada jabatan ini, permintaan emosi cukup tinggi karena cukup banyak

melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain . Level 3 : Pada jabatan ini, permintaan emosi tinggi karena banyak melakukan

hubungan dengan jabatan atau orang lain . Level 4 : Pada jabatan ini, permintaan emosi sangat tinggi karena sangat banyak

melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain .

77

11. Pengambilan Keputusan

a) Petunjuk Dalam Pengambilan Keputusan

Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki kebebasan untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Hal ini disebabkan adanya tulisan terperinci, instruksi-instruksi lisan, atau prosedur-prosedur lainnya untuk mengambil keputusan.

Level 2 : Jabatan tersebut memiliki sedikit kebebasan untuk mengambil keputusan dan

menetapkan prioritas dalam memecahkan permasalahan yang ada. Namun, masih terdapat penuntun dalam mengambil keputusan tersebut.

Level 3 : Jabatan tersebut memiliki beberapa kebebasan untuk mengambil keputusan

secara teknis atau administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis. Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak kebebasan dalam mengambil keputusan

teknis administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis. Level 5 : Jabatan tersebut memiliki kebebasan yang sangat luas dalam mengambil

keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

b) Konsekuensi atas Pengambilan Keputusan

Level 1 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut tidak berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

Level 2 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sedikit

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan. Level 3 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut banyak

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan. Level 4 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sangat

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

12. Manajemen atas Sumberdaya Level 1 : Jabatan ini tidak pernah melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan

perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

Level 2 : Jabatan ini kadang-kadang melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian,

dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

Level 3 : Jabatan ini sering melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan

perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

Level 4 : Jabatan ini selalu (setiap hari dan merupakan tugas utama) melakukan aktivitas

pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangak panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

78

Lampiran 4. Kuesioner Analisis Jabatan

KUESIONER ANALISIS JABATAN

DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION) DENGAN

METODE POINT FACTOR

Disusun Oleh :

Sulistiowati F34050803

2009

DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

79

PRAKATA PELAKSANA

Perkenalkan, nama saya Sulistiowati (F34050803). Saya adalah mahasiswa

tingkat akhir pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian

Bogor. Saat ini, saya sedang melaksanakan penelitian mengenai evaluasi jabatan

pada perusahaan Anda. Penelitian ini ditujukan untuk mendesain suatu sistem

evaluasi jabatan yang rasional, objektif, dan konsisten. Oleh karena itu, saya

memerlukan beberapa data yang berhubungan dengan Anda dan pekerjaan yang

sedang Anda tangani saat ini. Mohon kesediaannya untuk mengisi kuesioner ini

dengan lengkap, benar, dan jujur. Terimakasih atas perhatian dan kerjasama Anda.

TUJUAN KUESIONER

Tujuan dari kuesioner evaluasi jabatan ini adalah untuk mengembangkan

pengertian yang jelas mengenai posisi-posisi yang ada dalam perusahaan.

Kuesioner ini juga akan membantu meyakinkan bahwa tiap jabatan diukur pada

basis yang sama untuk menentukan posisi relatif jabatan-jabatan tersebut dalam

perusahaan.

80

DAFTAR ISI

Instruksi Umum Kuesioner…………………………………………………. iii

Compensable factor

1. Pengetahuan dan Keahlian………………………………………….. 1

2. Pengalaman Kerja…………………………………………………... 2

3. Pendidikan………………………………………………………….. 3

4. Komunikasi/kontak dan hubungan…………………………………. 4

5. Pemecahan Masalah………………………………………………… 6

6. Kreativitas dan Inovasi……………………………………………... 8

7. Lingkungan Pekerjaan………………………………………………. 9

8. Kerja tim dan motivasi……………………………………………… 11

9. Tanggungjawab……………………………………………………... 13

10. Persyaratan Kerja…………………………………………………… 17

11. Pengambilan Keputusan……………………………………………. 20

12. Manajemen atas sumberdaya………………………………………. 22

INSTRUKSI UMUM

Dalam menjawab kuesioner evaluasi jabatan ini, mohon berikan jawaban terbaik

Anda mengenai hal-hal yang dibutuhkan dalam jabatan Anda. Kemudian, tugas-

tugas yang dipertanyakan pada kuisoner ini adalah tugas-tugas yang berlangsung

secara berulang-ulang (terjadi harian, mingguan, bulanan, atau tahunan) dan

bukan kejadian yang tidak sering terjadi.

81

BIODATA RESPONDEN

Nama : _______________________________ Nomor Induk Pegawai (NIP) : _______________________________ Nomor Telepon/HP : _______________________________ Jabatan : _______________________________ Departemen/bagian : _______________________________ Jenis Pegawai : Tetap Musiman Paruh waktu (% waktu

normal)__ Tanggal Pengambilan Data : _______________________________ Lama berada pada pekerjaan ini : ________ _________ Tahun Bulan

82

1. Pengetahuan dan Keahlian

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur pengetahuan yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan

dengan baik pengetahuan yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan

Anda.

1) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan sederhana mengenai prosedur-

prosedur kerja. Anda diharuskan mengikuti instruksi-instruksi lisan maupun

tulisan dan melaporkan pekerjaan-pekerjaan dasar.

2) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan yang lebih luas mengenai

prosedur-prosedur tugas. Anda membutuhkan keahlian angka dan tulisan

dasar dalam menyelesaikan tugas tersebut.

3) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan yang lebih luas mengenai

prosedur-prosedur tugas. Keahlian angka dan huruf lebih banyak

dibutuhkan.

4) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan praktis dan prosedural.

5) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan teoritis ditambah dengan

pengetahuan praktis dan prosedural.

6) Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan teoritis, praktis, dan

prosedural yang maju ditambah dengan pengetahuan yang detail mengenai

penggabungan kebijakan-kebijakan kelembagaan, praktek-praktek dan

prosedur-prosedur lainnya.

83

2. Pengalaman Kerja

Tujuan : Pertanyaan ini mengukur banyaknya pengalaman kerja yang dibutuhkan

untuk melakukan pekerjaan Anda (jawaban bukan didasarkan pada

pengalaman yang Anda miliki tetapi pada pengalaman minimum yang

seharusnya dimiliki oleh pelaksana jabatan ini). Lingkari nomor yang

mendeskripsikan dengan baik pengalaman kerja minimum yang

dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda.

1) Pengalaman < satu tahun

2) 1 ≤ tahun pengalaman ≥ 2 tahun

3) 2 ≤ tahun pengalaman ≥ 4 tahun

4) 4 ≤ tahun pengalaman ≥7 tahun

5) Pengalaman > 7 tahun

84

3. Pendidikan

Tujuan : Pertanyaan ini mengukur pendidikan minimum yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan

dengan baik pendidikan minimum yang dibutuhkan untuk melaksanakan

jabatan Anda.

1) SD

2) SLTP/MTS atau pendidikan yang sederajat lainnya.

3) SMA/SMEA/STM/MAN atau pendidikan yang sederajat lainnya.

4) Dipoma I

5) Diploma II

6) Diploma III

7) S1

85

4. Komunikasi/kontak dan hubungan

Tujuan : Pertanyaan ini mengukur komuniksasi yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan

dengan baik komunikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan

Anda.

A. Komunikasi/kontak dan hubungan internal

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya komunikasi

internal yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda.

Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik hubungan

internal yang dibutuhkan dalam pekerjaan Anda.

1) Dalam jabatan ini, Anda perlu bertukar informasi dengan pekerja

lainnya (dalam departemen yang sama atau lintas departemen)

2) Dalam jabatan ini, Anda diharuskan berdiskusi atau berkoordinasi

dengan pekerja lainnya (dalam departemen yang dama atau lintas

departemen)

3) Dalam jabatan ini, Anda dibutuhkan untuk memberikan nasehat

kepada pekerja lainnya (ada unsur meyakinkan, mempengaruhi, dan

bernegosiasi dengan pekerja lainnya namun tidak dilakukan secara

terus menerus)

4) Dalam jabatan ini, Anda diharuskan untuk meyakinkan atau

mempengaruhi pekerja lainnya.

86

B. Komunikasi/kontak dan hubungan eksternal

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya komunikasi

eksternal yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda.

Komunikasi eksternal ini dapat berupa hubungan dengan

subkontraktor, supplier, pemerintah, atau agen-agen lainnya.

Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik hubungan

eksternal yang dibutuhkan dalam pekerjaan Anda.

1) Dalam jabatan ini, tidak diperlukan melakukan hubungan dengan

pihak eksternal.

2) Dalam jabatan ini, diperlukan adanya pertukaran informasi dengan

pihak eksternal

3) Dalam jabatan ini, diperlukan konsultasi atau koordinasi dengan

pihak eksternal.

4) Dalam jabatan ini, Anda perlu memberikan nasehat atau arahan

kepada pihak eksternal. Namun, bukan aktivitas yang terus menerus.

5) Dalam posisi ini, Anda perlu meyakinkan, mempengaruhi, dan

melakukan negosiasi dengan pihak eksternal.

87

5. Pemecahan masalah

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur metode yang Anda gunakan

untuk memecahkan permasalahan yang muncul pada pekerjaan Anda.

Fokus utama dari pertanyaan ini adalah kealamian dari permasalahan.

A. Lingkungan Berpikir

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur bagaimana lingkungan berpikir dalam

jabatan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

lingkungan berpikir dalam jabatan Anda.

1) Permaslahan-permasalahan dalam jabatan Anda sederhana dan

cenderung tidak bervariasi.

2) Permasalahan-permasalahan dalam jabatan Anda sederhana dan

cenderung sedikit bervariasi.

3) Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan Anda membutuhkan

agak rumit sehingga memerlukan sedikit interpretasi.

4) Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan Anda rumit

sehingga memerlukan banyak interpretasi.

5) Permasalahan-permaslahan yang ada pada jabatan Anda kompleks dan

rumit.

88

B. Tantangan Berpikir

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur bagaimana tantangan berpikir dalam

jabatan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

tantangan berpikir dalam jabatan Anda.

1) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan

menggunakan prosedur-prosedur standar.

2) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan jalan

memilih solusi dengan menggunakan metode-metode yang ada.

3) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan

mengidentifikasi solusi yang paling layak dari beberapa pilihan

dengan menggunakan pengetahuan sebelumnya.

4) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda diselesaikan dengan

melakukan analisis agar menghasilkan kesimpulan yang tepat.

5) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan

kemampuan Anda untuk mendesain proses penyelesaian masalah.

89

6. Kreativitas dan inovasi

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kreativitas yang dibutuhkan

untuk melaksanakan pekerjaan Anda. Ide-ide tersebut mengacu pada

prosedur operasi, teknik-teknik, perancangan alat, teknologi, jasa-jasa,

atau kebijakan-kebijakan lainnya. Lingkari nomor yang mendeskripsikan

dengan baik kreativitas dan inovasi yang dibutuhkan untuk menjalankan

pekerjaan Anda.

1) Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat sedikit perbaikan atau

menyarankan perbaikan terhadap prosedur-prosedur teknik-teknik, desain

peralatan, teknologi, jasa-jasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya tersebut

kepada pengawas Anda.

2) Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat banyak perbaikan terhadap

prosedur-prosedur teknik-teknik, desain peralatan, teknologi, jasa-jasa, atau

kebijakan-kebijakan lainnya.

3) Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat perbaikan yang sangat banyak

terhadap prosedur-prosedur teknik-teknik, desain peralatan, teknologi, jasa-

jasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya.

90

7. Lingkungan Pekerjaan

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kondisi lingkungan yang

membuat suasana kerja menjadi menyenangkan atau kurang

menyenangkan. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

kondisi lingkungan pekerjaan Anda.

.

1) Selama melaksanakan pekerjaan Anda, tidak pernah terjadi suasana kerja

yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil

ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu,

kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

2) Selama melaksanakan pekerjaan Anda, jarang terjadi suasana kerja yang

menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun

besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor,

bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

3) Selama melaksanakan pekerjaan Anda, sering terjadi suasana kerja yang

menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun

besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor,

bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

4) Selama melaksanakan pekerjaan Anda, selalu terjadi suasana kerja yang

menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun

besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor,

bising, kebakaran, dan lain sebagainya).

91

8. Kerja tim dan motivasi

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kerja tim dan kepemimpinan

ketika bekerja. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

kontribusi yang disyaratkan oleh jabatan Anda kedalam tim untuk

mencapai tujuan. 1) Jabatan Anda mensyaratkan sedikit aktivitas untuk memotivasi tim,

membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2) Jabatan Anda mensyaratkan cukup banyak aktivitas untuk memotivasi tim,

membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3) Jabatan Anda mensyaratkan banyak aktivitas untuk memotivasi tim,

membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

4) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas yang sangat banyak untuk

memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di

dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

92

9. Tanggungjawab

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya tanggungjawab

utama yang dibebankan pada sebuah pekerjaan.

A. Tanggungjawab terhadap orang

Tujuan : faktor ini mengukur tanggungjawab terhadap individu, kelompok-

kelompok (anggota publik, pengguna jasa, dan klien-klien), selain

pekerja atau karyawan yang diawasi atau diatur oleh pemegang

jabatan.

1) Jabatan Anda tidak memiliki tangungjawab terhadap kesejahteraan

individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para

pengguna jasa, atau klien-klien).

2) Jabatan Anda memiliki sedikit tangungjawab terhadap kesejahteraan

individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para

pengguna jasa, atau klien-klien).

3) Jabatan Anda memiliki beberapa tangungjawab terhadap

kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota

publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

4) Jabatan Anda memiliki cukup banyak tangungjawab terhadap

kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota

publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

5) Jabatan Anda memiliki banyak tangungjawab terhadap kesejahteraan

individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para

pengguna jasa, atau klien-klien).

6) Jabatan Anda memiliki sangat banyak tangungjawab terhadap

kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota

publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).

93

B. Tanggungjawab terhadap pengawasan

Tujuan : faktor ini mengukur tanggungjawab secara langsung pada

pemegang jabatan untuk mengawasi, mengkoordinasikan atau

mengatur pekerja, atau posisi lainnnya yang sama. Lingkari

nomor yang mendeskripsikan dengan baik tanggungjawab

pengawasan yang dilakukan pada posisi Anda.

1) Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik

dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

2) Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik

dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

3) Jabatan tersebut memiliki cukup banyak tanggungjawab untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik

dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

4) Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab yang untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik

dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

5) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk

mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik

dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.

94

C. Tanggungjawab sumberdaya keuangan

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur tanggungjawab pemegang jabatan

mengenai sumberdaya-sumberdaya finansial, termasuk uang tunai,

voucher, cek, debit dan kredit, pemasukan dan pengeluaran.

Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

tanggungjawab keuangan yang diberikan kepada jabatan Anda.

1) Jabatan Anda tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek,

debit atau kredit).

2) Jabatan Anda memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek,

debit atau kredit)

3) Jabatan Anda memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang

tunai, cek, debit atau kredit)

4) Jabatan Anda memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek,

debit atau kredit)

5) Jabatan Anda memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang

tunai, cek, debit atau kredit)

95

D. Tanggungjawab sumberdaya fisik

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur tanggungjawab pemegang jabatan

mengenai sumberdaya-sumberdaya. Lingkari nomor yang

mendeskripsikan dengan baik tanggungjawab keuangan yang

diberikan kepada jabatan Anda.

1) Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau

terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-

instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang

persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

2) Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau

terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-

instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang

persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

3) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk

menangani sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual

atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-

instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang

persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

4) Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani

sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau

terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-

instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang

persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

5) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk

menangani sumberdaya -sumberdaya fisik, seperti informasi manual

atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-

instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang

persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.

96

10. Persyaratan Kerja

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur besarnya persyaratan kerja yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda.

A. Persyaratan fisik

Tujuan : pertanyaan ini akan mengukur tipe, jumlah, keberlanjutan dan

frekeuensi usaha fisik yang dibutuhkan oleh pekerjaan Anda.

Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik usaha fisik

yang Anda butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda.

1) Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang

menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain,

berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran

waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per

hari.

2) Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang

menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain,

berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran

waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per

hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari.

3) Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang

menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain,

berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran

waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per

hari sampai 20 jam per minggu atau 4 jam per hari.

4) Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang

menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain,

berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran

waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per

hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

97

5) Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang

menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain,

berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran

waktu kurang lebih di atas 30 jam per minggu atau enam jam per

hari.

B. Persyaratan mental

Tujuan : pertanyaan ini akan mengukur derajat atau frekuensi dari

konsentrasi, kehati-hatian, dan perhatian mental yang

disyaratkan oleh sebuah pekerjaan. Lingkari nomor yang

mendeskripsikan dengan baik usaha fisik yang Anda butuhkan

untuk melaksanakan pekerjaan Anda.

1) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan

panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar,

merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang

lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari.

2) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan

panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar,

merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang

lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10

jam per minggu atau 3 jam per hari.

3) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan

panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar,

merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang

lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20

jam per minggu atau 4 jam per hari.

4) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan

panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar,

merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang

lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai

30 jam per minggu atau 6 jam per hari.

98

5) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan

panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar,

merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang

lebih di atas 30 jam per minggu atau enam jam per hari.

C. Persyaratan emosional

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur kealamian dan frekuensi

permintaan emosi yang terjadi akibat hubungan atau interaksi

dengan orang lain. Lingkari nomor yang mendeskripsikan

dengan baik usaha fisik yang Anda butuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan Anda.

1) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang rendah.

2) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang cukup tinggi.

3) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang tinggi.

4) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang sangat tinggi.

99

11. Pengambilan Keputusan

Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur penuntun yang tersedia dalam

mengambil keputusan dan dampak dari keputusan yang diambil dari

posisi Anda.

A. Penuntun Dalam Pengambilan Keputusan

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur penuntun yang tersedia ketika Anda

membuat keputusan tersebut. Lingkari nomor yang

mendeskripsikan dengan baik tuntunan yang anda pergunakan

dalam mengambil keputusan.

1) Jabatan tersebut tidak memiliki kebebasan untuk mengambil

keputusan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Hal ini

disebabkan adanya tulisan terperinci, instruksi-instruksi lisan, atau

prosedur-prosedur lainnya untuk mengambil keputusan.

2) Jabatan tersebut memiliki sedikit kebebasan untuk mengambil

keputusan dan menetapkan prioritas dalam memecahkan permasalahan

yang ada. Namun, masih terdapat penuntun dalam mengambil

keputusan tersebut.

3) Jabatan tersebut memiliki beberapa kebebasan untuk mengambil

keputusan secara teknis atau administratif menggunakan kebijakan

atau arahan tertulis.

4) Jabatan tersebut memiliki banyak kebebasan dalam mengambil

keputusan teknis administratif menggunakan kebijakan atau arahan

tertulis.

5) Jabatan tersebut memiliki kebebasan yang sangat luas dalam

mengambil keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

100

B. Dampak/pengaruh dari keputusan

Tujuan : Pertanyaan ini akan tipe konsekuensi atas keputusan yang diambil

dari posisi Anda. Pengaruh tersebut dapat bernilai positif atau

negatif Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik

dampak atau pengaruh keputusan yang diambil oleh jabatan Anda

terhadap reputasi perusahaan.

1) Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut tidak

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

1) Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sedikit

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

1) Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut

banyak berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

1) Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sangat

berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.

101

12. Manajemen atas Sumberdaya

Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur pengelolaan, pengalokasian dan

perencanaan waktu yang dilakukan oleh pekerja baik secara fisik atau

finansial. Hal ini meliputi perencanaan dan pengorganisasian pada

pekerjaan sendiri, perencanaan pekerjaan untuk orang lain sebagai

tugas dari hari ke hari, melakukan perencanaan operasional, dan

perencanaan untuk tahun selanjutnya. Lingkari nomor yang

mendeskripsikan dengan baik aktivitas manajemen atas sumberdaya

yang dilakukan oleh jabatan Anda.

1). Jabatan ini tidak pernah melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian,

dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-

sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

2). Jabatan ini kadang-kadang melakukan aktivitas pengelolaan,

pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang

atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia,

dll.

3). Jabatan ini sering melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan

perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-

sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

4). Jabatan ini selalu melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan

perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-

sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.

102

Lampiran 5. Hasil Pengembangan Skor

Faktor Bobot Level

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Faktor 1 Pengetahuan dan Keahlian 0,168 16,8 47,04 77,28 107,52 137,76 168 Faktor 2 Pengalaman 0,065 6,5 21,125 35,75 50,375 65 Faktor 3 Pendidikan 0,059 5,9 14,75 23,6 32,45 41,3 50,15 59 Faktor 4 Kreativitas dan Inovasi 0,054 5,4 29,7 54 Faktor 5 Komunikasi internal 0,07738 7,738 30,952 54,166 77,38 Faktor 6 komunikasi eksternal 0,02862 2,862 9,3015 15,741 22,1805 28,62 Faktor 7 Lingkungan Berpikir 0,055872 5,5872 18,1584 30,7296 43,3008 55,872 Faktor 8 Tantangan Berpikir 0,040128 4,0128 13,0416 22,0704 31,0992 40,128 Faktor 9 Lingkungan Pekerjaan 0,039 3,9 15,6 27,3 39

Faktor 10 Kerja tim dan motivasi 0,09 9 36 63 90 Faktor 11 Tanggung jawab orang 0,05976 5,976 16,7328 27,4896 38,2464 49,0032 59,76 Faktor 12 Tanggung jawab pengawasan 0,03816 3,816 12,402 20,988 29,574 38,16

Faktor 13 Tanggung jawab sumber daya fisik 0,01176 1,176 3,822 6,468 9,114 11,76

Faktor 14 Tanggung jawab sumber daya keuangan 0,01032 1,032 3,354 5,676 7,998 10,32

Faktor 15 Persyaratan fisik 0,01845 1,845 5,166 8,487 11,808 15,129 18,45 Faktor 16 Persyaratan mental 0,03945 3,945 11,046 18,147 25,248 32,349 39,45 Faktor 17 Persyaratan emosional 0,0171 1,71 5,5575 9,405 13,2525 17,1

Faktor 18 Petunjuk dalam pengambilan keputusan 0,018676 1,8676 5,22928 8,59096 11,95264 15,31432 18,676

Faktor 19 Konsekuensi atas pengambilan keputusan 0,039324 3,9324 12,7803 21,6282 30,4761 39,324

Faktor 20 Manajemen atas sumber daya 0,07 7 28 49 70

1 Total Skor 1000

103

Lampiran 6. Hasil Pengembangan Skor Jabatan

Jabatan Faktor Skor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Administratur 168 65 59 54 77,38 28,62 55,872 22,0704 15,6 90 59,76 38,16 1,176 1,032 11,808 18,147 1,71 15,31432 30,4761 70 883,1258

Kabag Instalasi 168 65 59 54 54,166 22,1805 43,3008 13,0416 15,6 63 5,976 29,574 1,176 10,32 15,129 11,046 1,71 11,95264 21,6282 49 714,8007

Wakabag Instalasi 168 65 59 54 30,952 22,1805 43,3008 13,0416 15,6 63 5,976 29,574 1,176 10,32 15,129 11,046 1,71 11,95264 21,6282 49 691,5867

RC. Instalasi 137,76 50,375 59 29,7 7,738 15,741 30,7296 13,0416 27,3 36 5,976 20,988 1,176 7,998 15,129 18,147 5,5575 21,6282 12,7803 28 544,7652

Spv. RC.Instalasi 107,52 35,75 50,15 5,4 7,738 9,3015 18,1584 4,0128 27,3 9 5,976 12,402 1,176 5,676 15,129 11,046 5,5575 5,22928 3,9324 7 347,4549

Pelaksana Instalasi 77,28 21,125 59 5,4 7,738 2,862 5,5872 4,0128 27,3 9 5,976 3,816 1,176 3,354 15,129 18,147 1,71 1,8676 3,9324 7 281,413

Kabag Pengolahan 168 65 59 54 54,166 22,1805 43,3008 22,0704 15,6 63 5,976 29,574 1,176 10,32 15,129 11,046 1,71 11,95264 21,6282 49 723,8295

Wakabag Pengolahan 168 65 59 54 30,952 22,1805 43,3008 22,0704 15,6 63 5,976 29,574 1,176 10,32 15,129 11,046 1,71 11,95264 21,6282 49 700,6155

Kemiker 137,76 50,375 59 29,7 7,738 15,741 30,7296 13,0416 15,6 36 5,976 20,988 1,176 7,998 15,129 18,147 5,5575 21,6282 12,7803 28 533,0652

104

Asisten Kemiker 107,52 35,75 50,15 29,7 7,738 15,741 30,7296 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 1,176 5,676 15,129 18,147 5,5575 5,22928 3,9324 7 386,1666

Mandor Proses 77,28 35,75 59 5,4 7,738 9,3015 18,1584 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 1,176 5,676 15,129 18,147 1,71 5,22928 3,9324 7 317,6184

Mandor Lab 77,28 35,75 59 5,4 7,738 9,3015 18,1584 4,0128 15,6 9 5,976 29,574 1,176 5,676 15,129 18,147 1,71 5,22928 3,9324 7 334,7904

Kabag Tanaman 168 65 59 54 54,166 22,1805 43,3008 22,0704 15,6 63 5,976 29,574 1,176 1,032 5,166 11,046 1,71 11,95264 21,6282 49 704,5785

SKK 137,76 50,375 59 54 30,952 22,1805 43,3008 13,0416 15,6 63 5,976 29,574 1,176 1,032 11,808 11,046 1,71 11,95264 12,7803 49 625,2648

SKW 107,52 35,75 59 29,7 77,38 15,741 30,7296 4,0128 15,6 36 49,0032 20,988 1,176 1,032 15,129 11,046 5,5575 21,6282 12,7803 28 577,7736

Litbang 107,52 35,75 59 29,7 77,38 15,741 30,7296 4,0128 15,6 36 49,0032 20,988 1,176 1,032 15,129 11,046 5,5575 21,6282 12,7803 28 577,7736

TRM L&LL 107,52 35,75 59 29,7 77,38 15,741 30,7296 4,0128 15,6 36 38,2464 20,988 1,176 1,032 15,129 32,349 9,405 1,8676 12,7803 28 572,4067

Sekwil 47,04 21,125 50,15 5,4 30,952 2,862 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 3,816 1,176 10,32 1,845 32,349 1,71 1,8676 3,9324 7 261,721

PTRI 77,28 21,125 59 5,4 30,952 9,3015 5,5872 4,0128 15,6 9 16,7328 12,402 1,176 1,032 15,129 11,046 5,5575 1,8676 3,9324 7 313,1338

Mandor TS 47,04 21,125 59 5,4 30,952 9,3015 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 1,176 1,032 15,129 11,046 9,405 1,8676 3,9324 7 275,9845

Anggota TA 77,28 21,125 59 5,4 30,952 9,3015 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 3,816 1,176 1,032 15,129 11,046 1,71 1,8676 3,9324 7 289,9435

Kabag AK& U 168 65 59 54 54,166 22,1805 43,3008 22,0704 15,6 63 5,976 20,988 11,76 10,32 1,845 32,349 1,71 11,95264 21,6282 49 733,8465

105

RC AK & U 137,76 50,375 59 54 7,738 22,1805 30,7296 13,0416 15,6 36 5,976 20,988 9,114 7,998 1,845 32,349 1,71 21,6282 12,7803 70 610,8132

Spv Ak & U 107,52 35,75 50,15 5,4 7,738 15,741 18,1584 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 1,176 5,676 1,845 32,349 1,71 5,22928 3,9324 49 388,3659

Kepala Gudang 47,04 35,75 50,15 29,7 7,738 15,741 30,7296 13,0416 15,6 36 5,976 20,988 1,176 10,32 1,845 3,945 1,71 11,95264 3,9324 7 350,3352

Kadiskam 137,76 35,75 59 29,7 54,166 9,3015 18,1584 13,0416 15,6 36 5,976 20,988 1,176 10,32 5,166 3,945 1,71 11,95264 3,9324 7 480,6435

Pembantu Kadiskam 107,52 21,125 59 5,4 54,166 2,862 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 20,988 1,176 7,998 5,166 3,945 1,71 21,6282 3,9324 7 363,7926

Danton 77,28 21,125 59 5,4 30,952 2,862 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 20,988 1,176 7,998 5,166 3,945 1,71 5,22928 3,9324 7 293,9397

Kepala Danru 47,04 35,75 59 5,4 30,952 9,3015 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 1,176 7,998 5,166 3,945 1,71 5,22928 3,9324 7 276,1782

Anggota Danru 16,8 6,5 59 5,4 30,952 2,862 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 3,816 1,176 7,998 5,166 3,945 1,71 1,8676 3,9324 7 198,301 Pelaksana kantor AK & U 77,28 21,125 59 5,4 7,738 2,862 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 3,816 1,176 10,32 1,845 32,349 1,71 1,8676 3,9324 7 277,597

TU Hasil 107,52 35,75 59 29,7 30,952 9,3015 5,5872 4,0128 15,6 9 5,976 12,402 6,468 5,676 1,845 32,349 1,71 1,8676 3,9324 7 385,6495