Organização de acolhimento: electro-arco, SA

Realizado por: Jorge Fernando António Ferreira | N.º 073185432

Docente Orientador: Prof.ª Maria de Lurdes Pedro

Setúbal, 20 de dezembro de 2012

Projeto Organizacional Aplicado

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Tema: Descrição e análise de funções – Estudo de caso

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Agradecimentos

Antes de mais quero agradecer ao Diretor de Recursos Humanos da Electro-Arco, SA, Dr. Paulo

Pinho pela grande disponibilidade manifestada na recolha de dados, esclarecimento de questões e

abertura das portas da organização a que pertence para que este trabalho pudesse ser realizado.

Naturalmente, este agradecimento é estendido a todos os colaboradores da Electro-Arco, SA que

disponibilizaram o seu tempo para recolha da informação, na forma de questionários, entrevistas ou

observação das suas atividades.

Ainda neste âmbito, os meus sinceros agradecimentos à Professora Maria de Lurdes Pedro, pela

orientação disponibilizada no presente trabalho, apresentando sugestões de melhoria, dando indicações

de caminhos possíveis e possibilitando que o trabalho evoluísse no seu ritmo próprio.

Gostaria ainda de agradecer à generalidade dos docentes da licenciatura em Gestão de Recursos

Humanos da ESCE, que não tendo uma intervenção direta no presente trabalho contribuíram para a

“construção” do conhecimento que me permitiu realizar o mesmo.

À minha “turmer” Carla Mata, Sandra Diogo e Vítor Campos, um especial agradecimento pelo

saudável equilíbrio que ajudaram a manter entre o dever e o lazer ao longo dos anos de curso que

agora culminam no presente trabalho.

Num outro registo, quero deixar uma nota para todos os meus colegas do Centro de Emprego do

Seixal que tiveram que “segurar as pontas” em cada dia que estive ausente para poder prosseguir este

objetivo, e em particular à Dr.ª Luísa Oliveira por sempre ter estado “do lado da solução”.

À minha grande amiga Rute, por todo o apoio que me deu numa boa parte desta etapa que agora se

encontra tão perto do fim, um agradecimento especial.

Por último, mas seguramente não menos importante, um grande agradecimento aos meus pais, irmãos

e à Sandra por serem a minha “estrutura de suporte”.

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Resumo/Abstract

O presente trabalho aborda a temática da Análise e Descrição de Funções no âmbito da gestão de

recursos humanos. Partindo de uma revisão da literatura sobre este tema, realizou-se a análise e

descrição de funções de alguns profissionais da seção de produção de elétrodos da Electro-Arco, SA.

Ao longo do mesmo elaboraram-se questionários, realizaram-se entrevistas e observaram-se alguns

dos colaboradores da organização no seu dia-a-dia laboral, culminando na elaboração das respetivas

descrições de funções. Da realização do mesmo e de acordo com as dificuldades sentidas, concluiu-se

que a abordagem à análise e descrição de funções deve ser sempre o mais abrangente possível no que

respeita à seleção das técnicas de recolha de dados e que a estruturação dessas técnicas deve ter em

atenção a população a estudar.

Palavras-chave: análise de funções, descrição de funções, posto de trabalho, soldadura, elétrodos

The present work is about job analysis and the corresponding job descriptions within human resources

management. With its starting point on a literature review, it went on to a full job analysis process and

the elaboration of the corresponding job descriptions of some selected workers of a welding

consumables manufacturer – Electro-Arco, SA.

To reach that goal it was necessary to create the instruments for gathering the information. Those

instruments assumed the form of questionnaires, individual interviews and observation of workers

while doing their daily tasks. Upon its completion and based on some of the perceived issues, two

main conclusions were reached. They include the need to have an approach as broad as possible in

regards to the data retrieval techniques and the adequate planning of those techniques considering the

target population to be analyzed.

Keywords: job analysis, job description, job position, welding, electrodes

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Índice

Introdução ..........................................................................................................................................1

Capítulo I - Enquadramento teórico .....................................................................................................3

1.1 Introdução .................................................................................................................................3

1.2 A análise de funções ..................................................................................................................4

1.2.1 A relação com outras funções de gestão de recursos humanos .............................................4

1.2.2 Técnicas de recolha de dados ..............................................................................................6

1.3 A descrição de funções ..............................................................................................................8

1.4 Modelos de competências ........................................................................................................ 10

Capitulo II - Estudo de caso .............................................................................................................. 12

2.1 A organização ......................................................................................................................... 12

2.1.1 Caraterização geral ........................................................................................................... 12

2.1.2 Estrutura ........................................................................................................................... 13

2.1.3 Breve descrição da seção de elétrodos ............................................................................... 13

2.2 Metodologia ............................................................................................................................ 16

2.2.1 Caraterização da população em análise ............................................................................. 16

2.2.2 Os instrumentos metodológicos ........................................................................................ 18

2.3 Recolha dos dados ................................................................................................................... 20

2.3.1 QICC................................................................................................................................ 20

2.3.2 QAPT e QICT .................................................................................................................. 21

2.4 Tratamento dos dados e consequente elaboração das DF .......................................................... 23

Capítulo III – Análise e discussão dos resultados ............................................................................... 26

Capítulo IV – Contributo do POA para o desenvolvimento pessoal/profissional ................................ 29

Conclusão ......................................................................................................................................... 31

Bibliografia....................................................................................................................................... 32

Anexos ............................................................................................................................................. 33

Anexo A – Processo de Fabrico de Elétrodos................................................................................. 34

Anexo B – Questionário de Identificação de Competências – Chefias ............................................ 35

Anexo C – Questionário de Identificação de Competências – Trabalhadores .................................. 38

Anexo D – Questionário de Análise do Posto de Trabalho ............................................................. 40

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Anexo E – DF Operador de prensa de extrudar de 1ª ..................................................................... 43

Anexo F – DF Operador de prensa de extrudar de 2ª ...................................................................... 44

Anexo G – DF Preparador de elétrodos de 1ª ................................................................................. 45

Anexo H – DF Preparador de elétrodos de 2ª ................................................................................. 46

Anexo I – DF Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª .................................................. 47

Anexo J – DF Embalador de 1ª ...................................................................................................... 48

Anexo K – DF Operador de ensacamento ...................................................................................... 49

Anexo L – DF Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos .................................................... 50

Anexo M – Equipamentos de Proteção Individual ......................................................................... 51

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Índice de Tabelas, Figuras e Gráficos

Tabela 1 - Técnicas de recolha de dados ..............................................................................................7

Tabela 2 - Caraterização do Generic Model Overlay Method ............................................................. 11

Tabela 3 - Distribuição por categorias profissionais da seção de elétrodos ......................................... 16

Tabela 4 - Comparativo de idades da seção com a globalidade da EASA ........................................... 17

Tabela 5 - Escalões etários ................................................................................................................ 17

Tabela 6 - Antiguidade (em anos de 365 dias) ................................................................................... 17

Tabela 7 - Exemplos de respostas ambíguas ou insuficientes ao QAPT .............................................. 23

Figura 1 – Relação da análise e descrição de funções com outras atividades de RH .............................5

Figura 2 - Organograma da EASA .................................................................................................... 13

Figura 3 – Elétrodos .......................................................................................................................... 14

Figura 4 - Extrusora (processo descontínuo) ...................................................................................... 15

Figura 5 - Vista parcial do processo contínuo .................................................................................... 15

Figura 6 – Habilitações literárias ....................................................................................................... 18

Gráfico 1 - Distribuição por géneros ................................................................................................. 16

Gráfico 2 - Antiguidade por escalões ................................................................................................. 17

Gráfico 3 - As quinze competências classificadas acima da média ..................................................... 21

Gráfico 4 - Competências identificadas através QICT........................................................................ 22

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Introdução

O presente Projeto Organizacional Aplicado (POA), integrado no âmbito da licenciatura em Gestão de

Recursos Humanos da Escola Superior de Ciências Empresariais (ESCE) do Instituto Politécnico de

Setúbal (IPS), aborda a temática da Análise e Descrição de Funções no âmbito da seção de produção

de elétrodos da Electro-Arco, SA.

A análise e descrição de funções é genericamente considerada uma das funções basilares da gestão de

recursos humanos sendo possivelmente aquela que mais se interliga com as restantes. Em bom rigor,

não se poderá fazer uma eficaz gestão de recursos humanos se não se conhecer os postos de trabalho –

o que, como e porque se faz, bem como, as capacidades que são necessárias para o fazer. Não obstante

as diferentes opções, mais ou menos formais, estruturadas e metódicas, que se possam fazer para

adquirir esse conhecimento sobre os postos de trabalho, sem ele não se poderá ambicionar, por

exemplo, fazer um adequado recrutamento e seleção, uma acertada avaliação das necessidades de

formação ou o planeamento das futuras necessidades de recursos humanos. Neste sentido, o presente

trabalho, como já foi referido, propõe-se realizar um processo de Análise e Descrição de Funções, na

seção de produção de elétrodos, de uma fábrica de consumíveis de soldadura que visa atingir dois

objetivos:

- Por um lado possibilitar ao autor, e a quem tenha interesse nesta temática, um maior conhecimento

sobre este processo da gestão de recursos humanos, a sua utilidade e as suas dificuldades, e por outro;

- Servir como “tubo de ensaio” para que a organização possa ter uma maior perceção sobre os vários

aspetos associados à Análise e Descrição de Funções, e os caminhos que poderá seguir para alargar

este processo à organização como um todo.

Para o efeito, apresenta-se num primeiro capítulo uma breve revisão de alguma da literatura existente

sobre esta temática, demonstrando a interligação desta função com as restantes funções da gestão de

recursos humanos, detalhando alguns dos aspetos associados à Análise e Descrição de Funções, como

sejam as técnicas a utilizar, os possíveis interlocutores/fontes de informação e cuidados a ter, bem

como introduzindo a abordagem aos modelos de competências.

De seguida, no segundo capítulo aborda-se o estudo de caso, começando pela caraterização geral da

organização, da sua estrutura, e com um maior nível de detalhe, da seção que se pretende estudar. Será

também apresentada a metodologia seguida, com particular enfoque nos instrumentos metodológicos

criados para o efeito. E ainda, explicitada a recolha de dados efetuada que após tratados, culminaram

na elaboração das Descrições de Funções.

Num terceiro capítulo serão apresentadas algumas reflexões sobre os resultados obtidos, algumas das

dificuldades encontradas na realização do trabalho e referidas as principais conclusões a que se

chegou.

No quarto e último capítulo, o autor apresenta uma curta reflexão sobre o contributo do presente

trabalho para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

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Por último saliente-se que, paralelamente a este projeto foi efetuado por outro autor um trabalho sobre

esta mesma temática (Diogo, 2012) tendo por base alguns instrumentos metodológicos comuns,

incindindo contudo, sobre a seção de produção de Fio desta mesma organização, servindo assim

porventura, como leitura complementar para quem detenha interesse sobre este tema.

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Capítulo I - Enquadramento teórico

1.1 Introdução

O conceito moderno de análise de funções começou a ganhar forma no início do século XX,

fundamentalmente, através do trabalho de Taylor (Santos, 1996), à época, associado aos estudos do

tempo e movimentos no trabalho (Sekiou, et al., 2001). O conceito evoluiu ao longo do século passado

e do presente, coexistindo diferentes abordagens ao tema e tentativas de definição do mesmo. Desde

definições mais simplificadas que consideram a análise de funções um processo sistemático de recolha

e análise de informação sobre uma função1, ou que a caracterizam como um processo sistemático que

permite recolher e analisar a informação sobre o conteúdo e as exigências de um posto de trabalho e

o contexto em que o mesmo é desempenhado2, a definições mais abrangentes que descrevem a análise

de funções como “…um conjunto de informação sobre (a) comportamento associado ao trabalho,

como sejam as tarefas e procedimentos; (b) comportamentos associados ao trabalhador, como sejam

a capacidade de decisão, supervisão, e processamento de informação; (c) comportamentos

relacionados com a utilização de máquinas, materiais e ferramentas; (d) métodos de avaliação do

desempenho, como a produtividade ou a percentagem de erros; (e) o contexto de trabalho, como

sejam as condições de trabalho e o tipo de sistemas de remuneração; e (f) os requisitos pessoais,

como sejam as aptidões, capacidades físicas, e características pessoais”3.

Pode-se observar pontos comuns a estas definições e, que se justificam pelo facto de,

independentemente, da definição que se entenda dar ao termo análise de funções, o que se pretende é,

fundamentalmente, recolher informação sobre um posto de trabalho, as atividades realizadas pelo

seu ocupante e a envolvente em que ambos se inserem. O que traduz a necessidade de resposta às

quatro questões consideradas fundamentais que se colocam ao analista - O que é que o trabalhador

faz; Como é que o faz; Porque é que o faz e; Que capacidades são necessárias para o fazer (Rocha,

1997; Sekiou, et al., 2001).

Para além das diferentes possíveis definições, mais ou menos elaboradas, do que é a análise de funções

observou-se também na literatura ambiguidade na própria constituição do termo, nomeadamente, a

“Análise e avaliação de funções (…) é um método que consiste em analisar e avaliar as funções para

(…) proporcionar conhecimentos concretos sobre os postos de trabalho e, (…) determinar a sua

importância relativa” (Rocha, 1997, p. 94). Ora, não discordando que a análise de funções é útil para a

1 “…a job analysis is a systematic process for collecting and analyzing information about a job.” (Prien,

Goodstein, Goodstein, & Gamble Jr, 2009, p. 11) 2 “(…) job analysis, is a systematic way to gather and analyze information about the content and human

requirement of jobs, and the context in which jobs are performed (…)” (Mathis & Jackson, 2000, p. 214) 3 “the collection of data on (a) ‘job-oriented’ behavior, such as job tasks and work procedures; (b) more

abstract ‘worker-oriented’ behavior, such as decision making, supervision, and information processing; (c)

behaviors involved in interactions with machines, materials, and tools; (d) methods of evaluating performance,

such as productivity and error rates; (e) job context, such as working conditions and type of compensation

systems; and (f) personnel requirements, such as skills, physical ability, and personality traits” (Harper in Prien,

et al, 2009, p.11)

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avaliação de funções, e que porventura até seria uma impossibilidade avaliar funções sem as analisar

primeiro4, considerou-se que a) são métodos/processos distintos – as técnicas e/ou ferramentas para

analisar as funções não são, precisamente, as mesmas que as utilizadas para avaliar essas mesmas

funções; b) têm objetivos distintos – o “produto” (descrição de funções) de uma análise de funções é

diferente do “produto” (“…determinação do valor relativo de cada função...” (Rocha, 1997, p. 106))

de uma avaliação de funções. E, consequentemente, conceitos distintos. Considerou-se pertinente

efetuar esta clarificação porquanto o presente trabalho abordou a análise de funções, e não a avaliação

de funções.

Associada à análise de funções, encontrou-se a descrição de funções, a qual se pode de forma

simplificada definir como o documento onde se refletem as informações obtidas através da análise de

funções. Sobre esta associação, e ainda no que concerne à clarificação de conceitos pertinentes para o

presente trabalho, observou-se com alguma regularidade5 a inversão (na ordem) das expressões análise

de funções e descrição de funções – descrição e análise de funções (DAF na forma abreviada).

Desconhecendo os fundamentos para esta associação invertida e, não sendo porventura de relevância

maior, clarifica-se que no presente trabalho se optou por tratar estes termos distintamente - análise de

funções (AF) e descrição de funções (DF) ou, na forma associada - análise e descrição de funções

(ADF), uma vez que se discordou da inversão na ordem dos termos, pois a análise de funções

antecede a descrição de funções6, e considerou-se que tal se deve refletir na forma como explicitamos

os termos, evitando criar ambiguidades em relação aos mesmos.

1.2 A análise de funções

1.2.1 A relação com outras funções de gestão de recursos humanos

Observou-se na literatura consultada um grande relevo à importância da análise de funções na gestão

dos recursos humanos (RH) que é assumida como uma das funções basilares da RH, sendo a

informação obtida através da análise de funções, e vertida na descrição de funções, fundamental para

todas as restantes funções de RH7. Essa importância verifica-se desde a necessidade de se conhecer os

postos de trabalho existentes para se poder proceder a uma adequada gestão de carreiras (sabendo-se

de que função se quer partir e a que função se quer levar um determinado individuo), passando pela

4 Tanto Rocha, (1997, p. 106) como Sekiou, et al. (2001, p. 128), apontam a análise de funções como uma fase

preparatória da avaliação de funções, contudo Sekiou, et al. (2001, p. 128) exprime a necessidade de distinguir

entre ambas as expressões, referindo as diferenças nos objetivos prosseguidos por um e outro método. 5 Esta observação não parte das fontes referenciadas na bibliografia do presente trabalho, mas mormente, de

outras referências consultadas ao longo do percurso académico e profissional do autor. Neste ponto, a título de

exemplo, utilizou-se o motor de pesquisa Google para efetuar quatro pesquisas distintas, nomeadamente, a)

“descrição e análise de funções” “recursos humanos” – obtendo 13500 resultados; b) “análise e descrição de

funções” “recursos humanos” – 10200 resultados; c) “job description and analysis” “human resources” – 45600 resultados; d) “job analysis and description” “human resources” – 51300 resultados. Pode-se observar que esta

inversão é mais notória nas referências em português, mas, significativa em ambos os idiomas. A inclusão das

expressões “recursos humanos” e “human resources” em todas as pesquisas pretendeu tentar obter apenas

resultados relevantes para a temática em análise. 6 “While these two terms are often used interchangeably, we strongly recommend against such usage, as job

analysis is a process and a job description is a product of that process.” (Prien, et al., 2009, p. 11) 7 “(…) However, the information obtained from job analyses and which leads to the job description is essential

for virtually all of the other human resources (HR) functions (…)” (Prien, et al., 2009, p. 2)

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informação útil que pode prestar para uma gestão mais eficiente dos tempos atribuídos a cada tarefa, e

não se limitando à informação que pode fornecer à função de planeamento de recursos humanos.

Recorreu-se à revisão de literatura para se apresentar alguns dos exemplos que se considerou mais

pertinentes desta relevância da AF no relacionamento com as restantes funções:

O recrutamento e seleção – a descrição de funções, serve como base para o recrutamento,

considerando que é fundamental conhecermos as responsabilidades, bem como as

competências e outras características que os candidatos devem possuir para preencher a

posição8;

A formação – “ (…) a descrição das tarefas ajuda a determinar as necessidades da

organização em matéria de formação. O trabalhador pode perceber o que faz no trabalho e a

sequência lógica das tarefas a executar (…).” (Sekiou, et al., 2001, p. 132);

A higiene, saúde e segurança – a análise e descrição de funções contribui para a identificação

de riscos, e das demais condições de trabalho, facilitando a definição dos equipamentos de

proteção individual necessários, dos métodos de trabalho e da formação necessária.9;

A avaliação de funções – “ (…) fornecer informação para a qualificação de funções, onde se

determina a posição (valor) relativa de cada função (…) ” (Sousa, Duarte, Sanches, &

Gomes, 2006, p. 30).

Como já foi referido a AF relaciona-se com praticamente todas as funções de RH e a Figura 1permite

ter uma perceção ainda mais clara dessas relações.

8 “(…) The first external application of job analysis is in recruitment, when the job description becomes the

basis for recruiting applicants. In beginning to fill a vacant job, the recruiter needs to know the job

responsibilities as well as the skills and other characteristics required of candidates. (…)” (Prien, et al., 2009) 9 “(…) Job analysis information is useful in identifying possible job hazards and working conditions associated

with jobs. From the information gathered, managers and HR specialists can work together to identify the health

and safety equipment needed, specify work methods, and train workers (…)” (Mathis & Jackson, 2000, p. 226)

Análise e descrição

de funções

Avaliação de desempenho

Recrutamento e seleção

Remunerações

Formação

Relações de trabalho

Higiene, Saúde e

Segurança

Gestão de carreiras

Avaliação / qualificação de funções

Planeamento de RH

Gestão de tempo

Figura 1 – Relação da análise e descrição de funções com outras atividades de RH Adaptado de Rocha (1997, p. 96) e Sekiou, et al (2001, p. 132)

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1.2.2 Técnicas de recolha de dados

1.2.2.1 Considerações prévias

Da revisão da literatura efetuada observou-se que existe alguma variedade nas técnicas a utilizar para a

recolha de dados. Contudo, antes de se detalhar algumas dessas mesmas técnicas, e referir as

vantagens e desvantagens que se consideraram mais relevantes, importa salientar que se concluiu que

a escolha da técnica (ou combinação de técnicas) deveria ter em consideração:

- O tipo de informação que se pretendia recolher, uma vez que a recolha de informação sobre um posto

de trabalho (PT) que é constituído por tarefas repetitivas e do foro físico, logo facilmente observáveis,

como é o caso numa linha de produção, seria diferente de um PT com tarefas associadas à gestão,

como é o caso de um diretor comercial, em que uma boa parte das tarefas consistem em processos

mentais de análise e decisão não observáveis visualmente;

- O objetivo de recolha dessa informação, uma vez que esse mesmo objetivo define o contexto da

análise de funções e também da descrição de funções10

;

- Os recursos humanos e materiais disponíveis, considerando que algumas técnicas seriam mais

dispendiosas que outras quer em termos de tempo, quer em termos de custos monetários (Sekiou, et

al., 2001, p. 134).

Da literatura também se infere que, associado à escolha das técnicas é necessário definir os

intervenientes envolvidos na recolha da informação sendo que, basicamente são identificadas três

possibilidades:

- O titular do posto de trabalho, é um dos intervenientes mais comuns, cuja escolha se justifica pelo

seu conhecimento implícito do posto de trabalho11

;

- O supervisor do titular do PT, em virtude de ter um papel crucial na determinação das atividades do

trabalhador é uma fonte bastante credível12

;

- O analista, que devido à sua formação e experiência assegura uma maior qualidade/rigor da

informação recolhida (Sekiou, et al., 2001, p. 136).

No entanto, na utilização dos intervenientes, também são detetadas algumas limitações potenciais,

como por exemplo: a) a possibilidade de exagero (ou oposto) por parte quer dos trabalhadores, quer

dos seus supervisores, em relação à importância das tarefas realizadas13

; b) limitações associadas à

escolaridade/literacia dos trabalhadores (e em alguns casos dos seus supervisores) na elaboração de

documentos escritos, e; c) o custo do recurso a analistas profissionais (Sekiou, et al., 2001, p. 136).

10 “…as this purpose provides the context for both collecting the data and for writing the job description.” (Prien, et al., 2009, p. 27) 11 “The most common source of information is the job incumbent—that is, the holder of the job. The use of job

incumbents as SMEs is predicated upon their implicit understanding of their own jobs.” (Muchinsky, 2006, p.

62) 12 “Supervisors play a major role in determining what job incumbents do on their jobs, and thus they are a

credible source of information.” (Muchinsky, 2006, p. 62) 13 “They may attempt to inflate (or deflate) the importance of the job or of elements of the job…” (Prien, et al.,

2009, p. 37)

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Para obviar a estas possíveis desvantagens considerou-se que a melhor estratégia para compreender

um trabalho será recolher informação de tantas fontes quanto possível14

, conseguindo informação

mais completa e rigorosa que possibilitaria a elaboração de DF mais consistentes.

Importa ainda referir, que se deparou com duas abordagens possíveis quanto ao tipo de informação a

recolher – qualitativa e quantitativa. Sekiou, et al. (2001, p. 138) explicam as diferenças referindo que

a abordagem qualitativa “É uma descrição verbal e frequentemente narrativa, ligada ao teor da

função a analisar e às condições de trabalho em que as actividades se realizam. A informação a

recolher pode concentrar-se na tarefa ou no comportamento”, e que na abordagem quantitativa “A

informação a recolher sobre o o cargo é quantificável e presta-se melhor à análise estatística,

independentemente do seu contexto e das suas exigências. Esta (…) destina-se principalmente a

classificar as funções e a descartar as analogias”.

1.2.2.2 As técnicas

Na literatura é evidenciado um conjunto alargado de técnicas que podem permitir a recolha da

informação com maior ou menor detalhe, e cada uma dessas técnicas tem um conjunto de vantagens e

desvantagens associadas. No entanto, salienta-se que três em concreto correspondem às mais comuns e

porventura mais eficazes, sendo que a Tabela 1 apresenta uma breve descrição de cada uma dessas três

técnicas e algumas das vantagens e desvantagens associadas às mesmas.

Técnica Descrição Vantagens Desvantagens

Questionário

Solicita-se ao trabalhador o

preenchimento de um questionário

(questões abertas ou fechadas).

Após preenchimento, deve ser

revisto pelo supervisor, que

poderá acrescentar ou alterar

detalhes.

Economia de custo e tempo

Flexibilidade

Acesso a mais trabalhadores

Facilidade na utilização dos

resultados

Problemas com a colaboração do

respondente

Interpretação tendenciosa das

questões

Ausência de comunicação

Dificuldade na elaboração do

questionário

Entrevista

O analista questiona o trabalhador

(e o supervisor) sobre as

especificidades do posto de

trabalho e respetivas condições.

Comunicação interpessoal

Facilita a colaboração e

participação

Esclarecimento de dúvidas

(entrevistador e entrevistado)

Acesso a mais informação

Subjetividade

(sub/sobreavaliação das tarefas

pelo entrevistado)

Consumo de tempo e dinheiro

Disponibilidade do entrevistado

Informação desnecessária

Observação

O analista observa o trabalhador

no normal exercício das suas

funções

Observação objetiva das tarefas

Especialmente indicado para

tarefas físicas e de curta duração

Máximo de informação real e

concreta

Desconfiança do trabalhador

Ineficaz em tarefas não

observáveis, complexas ou

longas

Consumo de tempo e dinheiro

Exige analistas bem preparados

Tabela 1 - Técnicas de recolha de dados Adaptado de Sekiou, et al. (2001, p. 133-135)

Observou-se que a técnica de questionário levanta algumas questões prévias, nomeadamente, a

definição do tipo de questionário, que pode ser de questões abertas levando o respondente a descrever

com o máximo detalhe as suas tarefas e as condições do PT, ou de questões fechadas, utilizando-se

questões com resposta em escala ou expressões que são completadas pelo respondente. Um dos

problemas possíveis na aplicação desta técnica, e que afeta particularmente os questionários abertos,

prende-se com a literacia dos respondentes, uma vez que poderão sentir dificuldades em descrever

14 “The most desirable strategy in understanding a job is to collect information from as many qualified sources as

possible, as opposed to relying exclusively on one source.” (Muchinsky, 2006, p. 62)

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corretamente a informação necessária sobre o seu trabalho15

. Já quanto aos questionários fechados,

pode-se optar pela construção de um questionário específico ou pela utilização de um pré-concebido.

E, nesta última opção pode-se também alterar um questionário pré-concebido adaptando-o à

organização em estudo.

Na utilização da técnica de entrevista é notória a presença de duas alternativas possíveis – individual

ou grupal. Na primeira opção, realizam-se entrevistas com os ocupantes dos PT ou outros

intervenientes que detenham informação relevante sobre o PT, como sejam, os superiores ou

anteriores ocupantes. Esta entrevista pode inicialmente ser pouco estruturada, tornando-se mais formal

e direcionada consoante o entrevistador vai conhecendo as funções a descrever e tendo questões mais

específicas e concretas a colocar (Prien, et al., 2009). No âmbito da entrevista grupal utilizam-se os

mesmos intervenientes para recolha da informação, mas neste caso numa partilha de ideias em que se

pretende que cada um acrescente aquilo que considera pertinente sobre a função. Mathis & Jackson,

(2000) consideram que este último tipo de entrevista é particularmente útil para funções difíceis de

definir.

Por último, a técnica de observação, na qual o analista observa o ocupante do PT no exercício das suas

funções, podendo fazê-lo quer presencialmente, quer através da utilização de meios, como sejam

registos em vídeo, que permitam efetuar essa mesma observação sem estar presente. É uma técnica

cuja eficácia depende do facto das funções a analisar serem essencialmente físicas e facilmente

observáveis16

. Por outro lado, se a observação for feita presencialmente, será o método mais adequado

para o contato com a realidade do posto de trabalho e das suas condicionantes17

, uma vez que

permite ao analista confrontar-se com as mesmas condições que o ocupante do PT – frio, calor, ruídos,

cheiros, etc. Na utilização desta técnica existe um particular cuidado a ter no que toca à não

interferência na atividade do trabalhador (Sousa, et al., 2006, p. 33).

1.3 A descrição de funções

Como já se referiu a descrição de funções é o documento (ou conjunto de documentos) onde se

explicitam os resultados da análise de funções. É neste documento que se identificam as tarefas,

deveres e responsabilidades, bem como os conhecimentos, capacidades, aptidões e outros atributos

(KSAO18

), inerentes a cada uma das funções descritas, tal como preconizado por Mathis & Jackson

(2000, p. 221) ao referir que “Na maioria dos casos, a descrição de funções e a especificação de

funções são combinadas num único documento que contém diferentes seções (…) a descrição de

15 “…the questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information

about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy.” (Mathis &

Jackson, 2000, p. 231) 16 “Direct observation, however, is most useful with jobs that involve obvious physical activity, activities that are

the core of the job.” (Prien, et al., 2009, p. 29) 17 “Direct observation is an excellent method for appreciating and understanding the adverse conditions (such

as noise or heat)…” (Muchinsky, 2006, p. 66) 18 Abreviatura do original em inglês knowledge, skills, abilities and other attributes.

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funções que indica as tarefas, deveres e responsabilidades (…) a especificação de funções que lista os

conhecimentos, capacidades e aptidões…”19

.

Ao elaborar uma descrição de funções o analista deve ter em atenção que “…face à polivalência

requerida e à constante mudança, a descrição de funções surge, acima de tudo, como um documento

orientador.” (Sousa, et al., 2006, p. 38). Assim, não se deve encarar este documento de uma forma

estática ou restritiva, retirando à gestão e até aos próprios trabalhadores a possibilidade de realizar

tarefas distintas das mencionadas. Mathis & Jackson (2000, p. 229) notam que para obviar a este

possível problema, às DF tem sido acrescida a informação que “Executam [os trabalhadores] outras

tarefas, conforme necessário e mediante solicitação do supervisor direto.”20

Ainda no que concerne à elaboração das DF (e tendo presente o âmbito do presente trabalho) decorre a

necessidade de ter em consideração três pontos fundamentais, nomeadamente:

O formato do modelo de descrição de funções

No que respeita ao formato dos modelos de DF, encontrou-se alguma coincidência na

literatura revista no que toca aos seus elementos constituintes. Sendo que se apresenta o

conjunto de elementos propostos por Sousa, et al. (2006, p. 38-42), que se considera

sumarizarem adequadamente a informação pretendida:

a) “Identificação (…) pode incluir informação mais extensa ou mais reduzida…”;

b) “Organograma…”;

c) “Descrição sumária (…) conteúdo da função, para que existe (relacionando com

outras – secção, departamento ou empresa) e o que a torna diferente de outras”;

d) “Responsabilidades e tarefas (…) o cerne da descrição de funções. (…) Trata-se de

enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade.”;

e) “Tarefas secundárias (…) efetuadas ocasionalmente ou em complemento às tarefas

essenciais de uma função.”;

f) “Especificações (…) consistem numa listagem de vários conhecimentos, capacidades

e experiências que um individuo necessita…”;

g) “Condições de exercício (…) descreve as condições em redor da função em análise.”.

A forma de redigir a descrição de funções

Neste ponto observou-se que o enfoque se coloca, essencialmente, na clareza das frases,

tendo-se sempre em vista que qualquer pessoa que leia a DF deverá ser capaz de perceber a

descrição das tarefas (Sekiou, et al., 2001, p. 42). Sendo que, especificamente, no que toca à

descrição das tarefas, inclusivamente é sugerida a utilização de determinados verbos como,

p.ex., elabora, organiza, desenvolve, classifica, executa, organiza, colabora e verifica (Rocha,

1997, p. 103; Sousa, et al., 2006, p. 40).

Processo de elaboração da descrição de funções

19 “In most cases, the job description and job specifications are combined into one document that contains

several different sections. (…) A job description indicates the tasks, duties and responsibilities of a job. (…) job

specifications that list the knowledge, skills and abilities… ” (Mathis & Jackson, 2000, p. 221) 20 “Performs other duties as needed upon request by immediate supervisor” (Mathis & Jackson, 2000, p. 229)

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Em relação ao processo de elaboração da descrição de funções Rocha (1997, p. 98), sugere

três fases, nomeadamente:

Descrição

Consiste na elaboração da DF, tendo em atenção os cuidados que já anteriormente se

referiu.

Controlo

Controlo da DF elaborada, recorrendo à “…participação dos titulares dos postos de

trabalho e dos seus superiores, bem como da direção de pessoal.” (Rocha, 1997, p.

98)

Aprovação

Após as correções feitas na fase anterior, submete-se a versão final da DF a aprovação

por parte dos titulares dos postos de trabalho, dos seus superiores, e eventualmente

também, da direção de pessoal e/ou administração da organização.

1.4 Modelos de competências

Até aqui foi apresentada uma abordagem à ADF no seu âmbito mais tradicional, que se carateriza por

ser fortemente orientada para a realização de tarefas específicas. Contudo, face às mudanças que já se

referiu nos postos de trabalho e a uma crescente competitividade entre as organizações, a temática das

competências tem-se tornado cada vez mais premente. No entanto, a nossa abordagem centrou-se,

fundamentalmente, na ADF tradicional pelo que a temática das competências foi encarada mais numa

perspetiva introdutória que permitisse apoiar a organização no lançamento das bases para um estudo

mais aprofundado desta abordagem.

Muchinsky (2006, p. 73) define competência como uma “caraterística ou qualidade das pessoas que a

organização quer que os seus colaboradores manifestem” considerando que “em termos da análise de

funções tradicional, uma competência é uma KSAO crítica”21

. Nesta abordagem pretende-se, assim,

identificar o conjunto de competências consideradas fundamentais/críticas para a organização, sendo

que algumas organizações procuram as competências necessárias para a realização de trabalhos

específicos, enquanto que outras já procuram competências associadas a papeis dentro da

organização22

. Neste sentido, pode-se perceber que consistindo numa nova forma de abordagem que

utiliza ferramentas próprias para avaliar as competências desejadas pela organização, não está contudo

separada por completo da análise de funções tradicional. Realça-se o que já atrás se afirmou no sentido

da abordagem tradicional da ADF não ter perdido a sua utilidade, particularmente, em organizações

com funções/tarefas claramente definidas, como é o caso da organização em apreço, sendo que nesse

âmbito consideramos que a abordagem das competências, poderá abrir à organização um novo campo

21 “In traditional job analytic terms, a competency is a critical KSAO.” (Muchinsky, 2006, p. 73) 22 “Many earlier efforts to use competencies have been job-based, meaning that competencies are identified in

the context of specific jobs. In this way the competency approach is a logical extension of traditional job

analysis activities. However, some organizations are taking the competency approach to another level by

focusing on role-based competencies.” (Mathis & Jackson, 2000, p. 217)

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de desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, bem como conferir uma maior versatilidade à

gestão que poderá, por exemplo, gerir carreiras, não apenas em função daquilo que o colaborador faz,

mas também daquilo que poderá vir a fazer face às competências que possui ou que venha a

desenvolver.

Torna-se pertinente referir dois conceitos ou tipologias distintos de competências, que não sendo as

únicas categorizações existentes são, no entanto, aquelas que assumem maior preponderância (Pedro,

2006, p. 34), nomeadamente:

Competências nucleares (core competencies)

Este conjunto de competências são centrais para a organização e de acordo com Prahalad &

Hammel (1990, citado por Pedro, 2006, p. 35), respeitam três critérios: a) são difíceis de ser

imitadas pelos concorrentes; b) são essenciais para que a organização possa oferecer

produtos/serviços diferenciados aos seus clientes, e; c) são fundamentais ao processo de

mudança da organização potenciando a sua flexibilidade para exploração de diferentes

mercados.

Competências transversais ou competências chave (key competencies)

Este tipo de competências, não assumindo a mesma centralidade das competências nucleares,

é considerado também como fundamental (chave) para o desenvolvimento das organizações.

Caraterizando-se por um tipo de competências que todos os colaboradores devem possuir,

uma vez que lhes são úteis não apenas no contexto da função que exercem ou da organização

onde a exercem, mas também de outras funções/organizações. De acordo com Gomes (1999,

citado por Pedro, 2006) estas competências não se encontram associadas especificamente a

processos técnicos e enquadram-se fundamentalmente no plano do saber-ser.

No que toca aos modelos de competências observou-se alguma variedade, sendo que no caso concreto

do presente trabalho interessou particularmente o Generic Model Overlay Method (GMOM) que tal

como nos refere Pedro (2006, p.44) possibilita a utilização de um modelo de competências já utilizado

noutra organização, podendo ser adaptado para a função/organização onde se pretende implementar.

Para uma melhor compreensão do GMOM, apresenta-se a Tabela 2:

Criação do modelo O modelo já existe internamente.

Transposição de um modelo externo.

Identificação dos critérios

de medição Complementar a informação ao nível organizacional estratégico.

Análise dos elementos

que compõem a função

Criação de um grupo de trabalho que cria uma lista de competências

que conduzem a desempenhos superiores.

Entrevistas Não se aplicam.

Critérios estatísticos

Não se aplicam. Superiores e subordinados encaram o modelo como uma lista de

competências e dialogam sobre a importância e pertinência de cada

uma para a função em causa.

Modelo de competências Documenta relações causais entre competências e desempenho. Tabela 2 - Caraterização do Generic Model Overlay Method Adaptado de Spencer & Spencer (1993) e Dubois (1993) in Pedro (2006, p. 45)

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Capitulo II - Estudo de caso

2.1 A organização

2.1.1 Caraterização geral

A Electro-Arco, SA (EASA) é uma empresa com cerca de 75 anos de existência, tendo sido fundada

em 1937, pela família Rodrigues e dedicada desde a sua origem à produção e comercialização de

consumíveis de soldadura. No período de 1972 a 2007 o seu capital foi parcialmente detido pela

Lisnave, sendo as ações readquiridas pela família Rodrigues, que em 2008 vende a totalidade das

ações a uma multinacional norte-americana – The Lincoln Electric Company (LECO).

Com esta aquisição, a EASA que já liderava o panorama nacional na sua área de negócio, torna-se

parte integrante de um grupo empresarial fundado em 1895 e que lidera o mercado mundial de

produtos e equipamentos de soldadura e corte, iniciando assim um processo de mudança que passa

pela renovação dos seus equipamentos e métodos de trabalho e também pela incorporação da missão,

valores e objetivos organizacionais do grupo LECO.

A EASA produz um volume próximo das 30000 toneladas anuais, de fio MIG-MAG e 7000 toneladas

anuais de Elétrodos, destinando 25% ao mercado nacional e o restante a exportação (Viegas, 2011, p.

16). Inicialmente localizada em Lisboa tem a sua sede e estrutura produtiva no Pinhal Novo, contando

ainda com uma delegação (armazenamento e comercial) em Vila Nova de Gaia. No total soma 142

trabalhadores, divididos pelos quatro departamentos existentes – Comercial (13), Financeiro (6),

Produção (122, 86% do total de trabalhadores) e Recursos Humanos (1). Sendo que o LECO, de

acordo com o seu Relatório Anual de 201123

, conta com mais de 10.000 trabalhadores a nível mundial,

divididos pelas suas 40 unidades produtivas instaladas em cerca de 19 países e uma rede de

distribuição mundial que cobre cerca de 160 países.

O grupo LECO apresenta a sua visão afirmando que “Somos um produtor mundial e o líder do

mercado de produtos de soldadura, corte e união da mais elevada qualidade. A nossa paixão

duradoura pelo desenvolvimento e aplicação das nossas tecnologias permite-nos criar soluções

completas que tornam os nossos clientes mais produtivos e melhor sucedidos. Distinguimo-nos

através de um compromisso inabalável para com os nossos colaboradores e de uma focalização

incessante na maximização de valor para o acionista”24

.

E assenta a sua visão em seis valores fundamentais (Lincoln Electric Holdings, Inc, 2012, p. 13):

Foco no Cliente – Focalizarmo-nos nos nossos clientes tudo o que fazemos, desenvolver um profundo

entendimento das suas necessidades, sendo responsável e mantendo um nível de serviço consistente e excecional.

23 (Lincoln Electric Holdings, Inc., 2011) 24 “We are a global manufacturer and the market leader of the highest quality welding, cutting, and joining

products. Our enduring passion for the development and application of our technologies allows us to create

complete solutions that make our customers more productive and successful. We distinguish ourselves through

an unwavering commitment to our employees and a relentless drive to maximize shareholder value.” (Lincoln

Electric Holdings, Inc., 2011)

Página | 13

Qualidade – Fornecemos produtos e serviços com qualidade a nível mundial e procuramos melhorar

e expandir a nossa marca. Melhoramos continuamente a qualidade dos nossos processos de trabalho.

Compromisso – Esperamos honrar os nossos compromissos, sendo responsáveis e de confiança. Desempenho – Temos orgulho no nosso trabalho e fazemos uso cuidadoso dos recursos da empresa.

Podemos reconhecer e recompensar as contribuições individuais e coletivas para o nosso sucesso

empresarial. Desenvolvimento de pessoal – fornecemos aos funcionários oportunidades para crescer, desenvolver e

implementar a nossa estratégia de negócios globais, de modo a podermos manter um desempenho

financeiro que nos permitirá crescer como uma empresa.

Integridade – Tratar os outros como gostaríamos de ser tratados: com respeito, justiça e honestidade. Como uma empresa, podemos levar em conta o impacto de nossas ações e conduta empresarial social

e ambientalmente responsável.

2.1.2 Estrutura

A EASA, em virtude das suas características operacionais constituídas por processos repetitivos e

claramente definidos, assume o modelo de uma burocracia mecanicista, que como refere Mintzberg

(1995) citado por Viegas (2011, p. 18) é uma estrutura caraterizada por tarefas muito operacionais e

muito especializadas, procedimentos muito formalizados no centro operacional e uma comunicação

muito formalizada na organização.

Como já se referiu a organização tem quatro departamentos, sendo os diretores destes departamentos

os responsáveis pela gestão da organização mediante diretrizes/reportando à gestão de topo europeia

do LECO. Na Figura 2 apresenta-se o organograma da EASA, que nos permite observar a sua

organização de base funcional, como é comum a este tipo de organizações.

2.1.3 Breve descrição da seção de elétrodos

Da observação inicialmente efetuada à estrutura da organização, e de acordo com o DRH optou-se no

âmbito do presente trabalho, por proceder à ADF dos trabalhadores da seção de produção de elétrodos.

A produção nesta seção realiza-se através de dois métodos distintos - contínuo e descontínuo. O

método contínuo é caraterizado pela interligação física das diferentes máquinas permitindo que desde

o momento da introdução da massa na prensa de extrudar até à embalagem final dos elétrodos não

existam interrupções na linha de produção. Pelo contrário, no método descontínuo observa-se uma

Gestão de topo

Departamento de Operações

Fio Elétrodos Logística e

Planeamento de Produção

Manutenção Eng. de

Processo Qualidade Ambiente

Departamento Financeiro

TOC

Departamento Comercial

Rede de Vendedores

Departamento de Recursos Humanos

Figura 2 - Organograma da EASA Adaptado de Amaral (2011, p. 5)

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clara separação entre os diversos equipamentos o que implica, por exemplo, que após saída dos

elétrodos da prensa de extrudar é necessário transportá-los para o ponto seguinte do processo

produtivo. Os trabalhadores da seção tanto podem ser alocados a um ou outro método produtivo,

sendo comum que ambos se encontrem em funcionamento. No que respeita às tarefas exercidas pelos

trabalhadores num e noutro método a única diferença assinalável, reside no facto de no método

descontínuo ser necessário fazer o transporte dos produtos entre pontos da produção.

Um elétrodo para soldadura, basicamente é composto por duas partes – o núcleo, que consiste numa

vareta metálica, frequentemente designada alma e o revestimento, que consiste numa mistura de

componentes químicos que serão aplicados à vareta. Tanto a composição da vareta como do

revestimento variam em função dos fins a que se destinam os elétrodos. Na Figura 3 consegue-se

observar quer a ponta da vareta, em tom mais escuro, quer o revestimento aplicado à mesma em tom

mais claro.

Figura 3 – Elétrodos Fonte: http://soldaduraszelecta.com/productos/6011-p-151.html

A EASA produz as varetas que utiliza no fabrico dos seus elétrodos, contudo a seção de produção de

varetas (trefilagem) não está integrada na seção dos elétrodos, uma vez que as varetas ali produzidas,

tanto são utilizadas como matéria-prima para os elétrodos da EASA, como são vendidas a outras

empresas do LECO e externas, que fabricam elétrodos mas sem terem produção própria de varetas.

Quanto ao revestimento utilizado, a EASA adquire os componentes químicos necessários, efetuando

depois a mistura (seca ou húmida) dos mesmos de acordo com as especificações técnicas do LECO

para o tipo de elétrodo a produzir, sendo que o processo de mistura está integrado na seção de

elétrodos.

No Anexo A – Processo de Fabrico de Elétrodos, extraído do Manual de Qualidade da Electro-Arco,

SA, apresenta-se o fluxograma do processo de fabrico de elétrodos, sendo que resumidamente,

consiste em:

1. Receção de matérias-primas (varetas e componentes químicos para a mistura de

revestimento)

2. Mistura seca (mistura de matérias-primas para o revestimento)

3. Mistura húmida (adição de aglutinantes para formação da mistura húmida usada na

extrusão)

De seguida existe então a subdivisão da produção em processo contínuo ou descontínuo, sendo os

processos em cada um dos métodos de produção os indicados:

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Processo contínuo

1. Extrusão (entrada de varetas/revestimento e extrusão dos elétrodos)

2. Secagem (em fornos)

3. Embalagem (caixas, caixas contentoras, paletes, etc)

Processo descontínuo

1. Extrusão (entrada de varetas/revestimento e extrusão dos elétrodos)

2. Pré-secagem (ao ar)

3. Secagem (em estufa)

4. Embalagem (caixas, caixas contentoras, paletes, etc)

Na Figura 4 pode-se observar a extrusora utilizada no processo descontínuo, sendo que na zona

circulada a azul é onde se opera a entrada das matérias-

primas (varetas e mistura para revestimento), e a zona

com o círculo encarnado o ponto final do processo de

extrusão onde saem os elétrodos prontos para serem

transportados ao processo de pré-secagem. Os elétrodos

são colocados em tabuleiros para a pré-secagem e

transportados no porta-tabuleiros (em tom claro) que se

pode ver na imagem a coincidir parcialmente com o

círculo azul.

Na Figura 5 podemos observar parte do processo

contínuo, nomeadamente, os fornos de secagem dos

elétrodos – estruturas tubulares paralelas e compridas,

bem como parte da zona de embalagem identificada com

um círculo encarnado.

A zona de extrusão (não visível) fica do lado esquerdo da

imagem, portanto no extremo oposto à zona de

embalagem. Quanto à embalagem, importa salientar que

os elétrodos individuais são inicialmente colocados em

caixas retangulares como a apresentada na Figura 3, havendo caixas com diferentes quantidades de

elétrodos, sendo posteriormente colocados em caixas contentoras que, por regra, têm capacidade para

três caixas de elétrodos, e finalmente em paletes para transporte.

Com base nos dados de pessoal fornecidos pelo DRH, concluiu-se que esta seção conta com trinta e

oito trabalhadores ou seja, 26,76% do total de trabalhadores da EASA. Ainda com base nesses

mesmos dados apresenta-se a Tabela 3 que nos mostra a composição desta seção no que respeita a

categorias profissionais e número de trabalhadores por categoria. Considerando importante referir que

segundo informação do DRH, em alguns casos as categorias atribuídas aos trabalhadores têm mais

como objetivo a possibilidade de diferenciação salarial, tendo por observação as tabelas salariais do

Figura 4 - Extrusora (processo descontínuo)

Figura 5 - Vista parcial do processo contínuo

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contrato coletivo de trabalho que abrange a organização25

, do que propriamente distinguir funções e

respetivas tarefas.

Categoria profissional Nº de trabalhadores

Embalador de 1ª 2

Montador-ajustador de máquinas de 1ª 1

Operador de ensacamento 1

Operador de instalações de matérias-primas de 1ª 1

Operador de máquinas de bobinar de 1ª 1

Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª 13

Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 2ª 2

Operador de prensa de extrudar de 1ª 2

Operador de prensa de extrudar de 2ª 4

Operário não especializado 1

Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos 1

Preparador de elétrodos de 1ª 4

Preparador de elétrodos de 2ª 2

Retificador de fieiras ou matrizes de 1ª 1

Trefilador de 1ª 1

Trefilador de 3ª 1 Tabela 3 - Distribuição por categorias profissionais da seção de elétrodos

2.2 Metodologia

2.2.1 Caraterização da população em análise

Como já se referiu, esta seção conta com um total de trinta e oito trabalhadores, dos quais apenas três

(7,89%) são do género feminino, observando-se uma menor taxa de feminização desta seção, por

comparação com os 11,97% que se registam para a globalidade da EASA, referindo-se ainda que as

três trabalhadoras exercem funções no processo de embalagem.

25 Contrato Coletivo de Trabalho entre a AIMMAP — Associação dos Industriais Metalúrgicos,

Metalomecânicos e Afins de Portugal e o SINDEL — Sindicato Nacional da Indústria e da Energia e outros,

publicado no Boletim do Trabalho e do Emprego, nº 10/2010, de 15 de Março

Gráfico 1 - Distribuição por géneros

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O trabalhador mais jovem desta seção tem 23 anos e o trabalhador com idade mais elevada 53 anos,

registando-se uma média de idades pouco acima dos 41 anos. A Tabela 4 apresenta estes valores quer

para a seção do estudo, quer para a globalidade da EASA, podendo-se verificar que a média etária é

bastante aproximada, registando-se contudo um maior desvio padrão na seção em estudo.

Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Elétrodos 23 53 41,45 7,73

EASA 23 60 41,61 6,92 Tabela 4 - Comparativo de idades da seção com a globalidade da EASA

Quando se procedeu à agregação destes dados por escalões etários observou-se que a seção de

elétrodos apresenta uma maior percentagem de trabalhadores acima dos 45 anos (34,21%) que a

globalidade da EASA (28,87%). A Tabela 5 permite uma observação mais detalhada destas diferenças.

<25 Anos 25-35 Anos 36-45 Anos >= 46 Anos

V.Abs. % V.Abs. % V.Abs. % V.Abs. %

Elétrodos 1 2,63 7 18,42 17 44,74 13 34,21

EASA 1 0,70 26 18,31 74 52,11 41 28,87 Tabela 5 - Escalões etários

No que respeita à antiguidade dos trabalhadores, observaram-se médias de 12,18 e 13,53 anos,

respetivamente para a seção de elétrodos e para a EASA, o que se considera denotar uma razoável

estabilidade dos recursos humanos. Sendo que o trabalhador com maior registo de antiguidade,

colabora com a EASA há 41 anos, tendo iniciado funções na organização com 17 anos de idade – um

caso de “dedicação de uma vida a uma organização”. Observa-se na Tabela 6 com maior detalhe os

dados referentes à antiguidade dos trabalhadores.

Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Elétrodos 1,80 22,49 12,18 6,16

EASA 0,41 41,29 13,53 7,05 Tabela 6 - Antiguidade (em anos de 365 dias)

A estabilidade dos recursos humanos que se referiu é ainda mais notória, se observarmos os dados

agregados por escalões de antiguidade, apresentados no Gráfico 2, onde se pode verificar que 50% dos

trabalhadores da seção de Elétrodos têm 11 ou mais anos de antiguidade, sendo que para a totalidade

dos trabalhadores da EASA estes dois escalões abrangem 58% dos trabalhadores. Destacando-se na

EASA o facto de termos uma maior percentagem de trabalhadores no escalão mais elevado (superior a

20 anos) que no escalão mais baixo (inferior a 5 anos), com 10% e 9%, respetivamente.

Gráfico 2 - Antiguidade por escalões

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Refira-se que os dados recolhidos foram insuficientes para uma adequada caraterização dos recursos

humanos no âmbito de uma análise à escolaridade dos mesmos pelo que, a título indicativo, se

apresentam na Figura 6 os resultados obtidos por Encarnação (2011, p. 15), referentes à EASA.

Podendo com base nos mesmos, verificar-se que uma elevada maioria (77%) dos trabalhadores

possuía apenas o ensino básico, detendo o ensino secundário 15% dos trabalhadores e somente 8% o

ensino superior.

2.2.2 Os instrumentos metodológicos

Como se referiu nas Considerações prévias quando se efetuou a revisão de literatura sobre as

Técnicas de recolha de dados, na conceção dos instrumentos a utilizar pode-se optar por uma

abordagem quantitativa ou qualitativa sendo que no presente trabalho utilizou-se uma abordagem

mista, em que parte da informação recolhida é de cariz quantitativo e a maioria de cariz qualitativo.

No que tocou à escolha das técnicas a utilizar para recolha da informação, optou-se pela utilização

daquelas que se afiguraram como sendo as mais aconselháveis para a organização em concreto e que

correspondem, também, às mais comuns com base na literatura revista – questionário, entrevista (no

caso presente, individual) e observação do posto de trabalho.

No que concerne aos questionários a opção, em acordo com o Diretor de Recursos Humanos (DRH)

da organização, recaiu sobre a elaboração de um questionário misto, composto por questões abertas no

que concerne à descrição das tarefas, requisitos e condições do posto de trabalho, e questões fechadas

no que concerne às competências. Tomou-se esta opção por se ter considerado por um lado que existia

alguma falta de conhecimentos/experiência suficientes (sobre os postos de trabalho e adaptação dos

questionários) para se elaborar com o devido rigor um questionário fechado, e por outro lado porque

com questões abertas, dar-se-ia uma maior margem a cada trabalhador para que pudesse descrever o

que considerasse importante. Criaram-se assim os seguintes questionários para recolha de informação:

Questionário de Identificação de Competências - Chefias (QICC) (Anexo B)

Questionário de Identificação de Competências – Trabalhadores (QICT) (Anexo C)

Questionário de Análise do Posto de Trabalho (QAPT) (Anexo D)

Figura 6 – Habilitações literárias Fonte: Encarnação (2011, p. 15)

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A elaboração do QICC teve como objetivo a identificação do conjunto de competências, consideradas

como mais pertinentes pelos dirigentes e chefias intermédias da EASA. A seleção inicial de

competências foi efetuada tendo por base um levantamento de competências efetuado por (Burnay,

2010) no âmbito do Instituto de Segurança Social, IP, tratando-se de um modelo muito exaustivo e

passível de aplicação noutros contextos organizacionais. Assumindo que as competências necessárias

àquele instituto seriam diferentes das competências necessárias à EASA, particularmente no que toca

às competências no campo do saber-fazer, optou-se por selecionar essencialmente competências na

área do saber-ser. Assim para o QICC selecionaram-se trinta e sete competências, sendo 21 do campo

saber-ser, 12 do saber-fazer e 4 do saber-saber. Solicitando-se aos respondentes que classificassem

numa escala de 1 a 9, a aplicabilidade dessa competência à organização, significando 1 que “aplica-se

pouco à empresa” e 9 que “aplica-se muito à empresa”. Para todas as competências, foi incluído um

descritivo da competência tal como constava no trabalho de Burnay (2010), tendo em algumas

situações sido adaptado para corresponder mais adequadamente à organização em estudo.

O QICT foi criado tendo por base os resultados obtidos com a aplicação do QICC, sendo que neste

caso só já foram incluídas 21 competências, concretamente as que tinham sido mais valorizadas pelos

dirigentes e chefias, enquadrando-se 15 no campo do saber-ser e as restantes 6 na área do saber-fazer.

Neste questionário, ao invés de se aplicar uma escala de classificação, solicitou-se apenas aos

respondentes que identificassem as seis competências que considerassem mais relevantes para a sua

função, tendo sido distribuído aos trabalhadores em conjunto com o QAPT.

O QAPT teve como objetivo uma recolha qualitativa de informação sobre o posto de trabalho,

solicitando ao respondente a descrição de vários aspetos relacionados com o seu PT. Este questionário,

composto por um total de 22 questões abertas, foi estruturado em cinco grupos de questões:

Identificação da função (5 questões)

o Designação da função, a sua missão e enquadramento departamental, descrição das

tarefas regulares e ocasionais;

Ligações hierárquicas e relações internas/externas da função (4 questões)

o Chefias a quem reportava ou os trabalhadores que coordenava, contatos existentes

com outras seções e com entidades exteriores à entidade;

Exigências da função (5 questões)

o Habilitações literárias, formação, experiência e outros requisitos da função;

Autonomia (4 questões)

o Autonomia na tomada de decisões, bem como a responsabilidade sobre equipamentos,

materiais ou valores;

Condições específicas do posto de trabalho (4 questões)

o Esforços físicos ou outros, bem como a identificação de condições adversas e de

equipamentos de proteção necessários.

Para além dos questionários, decidiu-se recorrer também à entrevista, que poderia ser grupal ou

individual. Tendo neste caso sido escolhida a individual, com o objetivo de criar o menor

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constrangimento possível à atividade económica da organização e aos trabalhadores uma vez que

reunir os trabalhadores necessários para uma entrevista grupal poderia apresentar algumas

dificuldades. Quanto à escolha dos interlocutores, determinou-se que essa escolha seria feita apenas

após a receção dos questionários preenchidos. No que concerne ao guião de entrevista, optou-se pela

utilização dos QAPT já preenchidos pelos trabalhadores, justificando-se esta escolha com o facto das

questões incluídas nos QAPT serem as fundamentais a colocar, e também porque a informação

inicialmente recolhida seria relevante para as questões a colocar na entrevista.

Por último, a opção pela técnica de observação, teve por base:

a) O facto das funções a analisar serem essencialmente físicas e facilmente observáveis26

, e;

b) Porque atendendo aos postos de trabalho a analisar considerou-se que este método seria o mais

adequado para o contato com a realidade do posto de trabalho e das suas condicionantes.27

Tentou-se, também, ter sempre presente que esta técnica exigia um particular cuidado no sentido de

não se interferir na atividade do trabalhador (Sousa, et al, 2006, p. 33).

2.3 Recolha dos dados

Inicialmente procedeu-se à realização de reunião com o DRH da EASA, tendo como objetivo explanar

o que se pretendia fazer ao longo do presente trabalho, bem como recolher informação sobre o que a

organização poderia pretender do mesmo. Refira-se que ao longo da realização do trabalho houve

vários contatos/reuniões com o DRH, com o objetivo de recolher informação, ajustar procedimentos e

informar sobre a evolução dos trabalhos. A aplicação dos questionários ocorreu ao longo dos meses de

setembro e outubro de 2012, sendo as entrevistas e observação dos postos de trabalho realizadas na 1ª

quinzena de novembro.

2.3.1 QICC

O QICC foi distribuído aos diretores de departamento e chefias intermédias, tendo sido preenchido

pelos quatro diretores de departamento da EASA, e ainda por quatro chefias intermédias (Compras,

Contabilidade, Armazém, Processos). Tal como já referido, pretendia-se a avaliação numa escala de

um a nove, da importância de um conjunto de trinta e sete competências.

A competência mais valorizada foi a “Comunicação”28

, tendo obtido uma classificação total de 68

pontos, que corresponde a uma média de 8,5 e 0,76 de desvio padrão. Cinco respondentes atribuíram

uma classificação “9” a esta competência, e apenas um a classificou com “7”, atribuindo-lhe os

26 “Direct observation, however, is most useful with jobs that involve obvious physical activity, activities that are

the core of the job.” (Prien, et al., 2009, p. 29) 27 “Direct observation is an excellent method for appreciating and understanding the adverse conditions (such

as noise or heat)…” (Muchinsky, 2006, p. 66) 28 “Capacidade para desenvolver e manter as relações de trabalho baseadas na compreensão interpessoal, tanto

interna como externamente, facilitando os processos relacionais e grupais, com vista a potenciar os objetivos a

atingir”

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restantes dois o valor “8”. No extremo oposto temos “Conhecimentos sobre riscos profissionais”29

com uma classificação total de 58 pontos, com média de 7,25 e desvio padrão de 1,04. Dois

respondentes atribuíram a esta classificação “6” pontos, e apenas um lhe atribuiu “9” pontos. Dos

restantes, três avaliaram a importância desta competência com “7” pontos e dois com “8”.

A avaliação média global do total das competências cifrou-se em 7,89. Registando um desvio padrão

de 0,88. Sendo que encontram-se quinze competências com valores acima da média global, tal como

podemos observar no Gráfico 3. Enquanto logo imediatamente abaixo da média encontram-se seis

competências que obtiveram todas os mesmos 7,875 pontos, nomeadamente, “Assunção de riscos”,

“Capacidade de análise”, “Capacidade de expressão oral”, “Sentido crítico”, “Sentido de cooperação”

e “Trabalho em equipa”. Foi este conjunto de vinte e uma competências, as quinze acima da média e

as seis imediatamente abaixo, que se decidiu transportar para o QICT a distribuir pelos trabalhadores.

2.3.2 QAPT e QICT

Estes dois questionários foram distribuídos em conjunto aos trinta e oito trabalhadores da seção de

Elétrodos da EASA pelo DRH, tendo sido explicado o âmbito do projeto e o modo de preenchimento

dos instrumentos, sendo que apenas se obtiveram nove respostas, equivalente a 23,68% dos

trabalhadores da seção. Os trabalhadores que responderam a estes questionários estão integrados nas

seguintes categorias profissionais:

Embalador de 1ª (2 respondentes)

Operador de ensacamento (1)

Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª (1)

Operador de prensa de extrudar de 1ª (1)

Operador de prensa de extrudar de 2ª (1)

Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos (1)

29 “Capacidade para refletir e apurar sobre diversos tipos e associações de riscos profissionais e de opinar

sobre novas soluções de combate aos mesmos, adotando, preferencialmente, uma perspetiva holística de

prevenção de riscos individuais que integram a mesma.”

Gráfico 3 - As quinze competências classificadas acima da média

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Preparador de elétrodos de 1ª (1)

Preparador de elétrodos de 2ª (1)

No que respeita ao QICT, salienta-se:

Apenas seis respondentes identificaram seis competências, tal como solicitado;

Um respondente, não devolveu o QICT;

Um respondente apenas identificou quatro competências;

Um respondente apenas identificou uma competência.

Quanto aos resultados obtidos para o QICT, e considerando apenas os seis questionários corretamente

preenchidos, o Gráfico 4 apresenta-nos as competências identificadas e o respetivo número de vezes

que cada uma delas foi identificada. Como se pode observar, “Trabalho em equipa” foi a competência

mais identificada pelos respondentes, tendo sido assinalada em cinco (83,33%) dos seis questionários

considerados. Encontrando-se de seguida as competências “Orientação para os resultados”,

“Capacidade de adaptação” e “Assertividade”, tendo sido cada uma delas identificada por quatro vezes

como sendo relevante. Colocou-se a possibilidade de realização de um focus group para validação dos

resultados obtidos, contudo de acordo com o DRH, considerou-se que as mesmas se encontravam

alinhadas com os objetivos das diferentes funções e da organização pelo que não se revelou necessário

a realização de estudos complementares. Relembra-se também que todas as competências incluídas no

QICT, já haviam sido previamente validadas pela Direção e parte das Chefias intermédias da EASA,

através da aplicação do QICC.

Gráfico 4 - Competências identificadas através QICT

Página | 23

No que respeita ao QAPT, possivelmente devido ao facto de ser um questionário aberto e de cariz

descritivo, observou-se alguma dificuldade por parte dos respondentes com algumas questões, como

por exemplo:

Questão/Resposta Observações

Que tarefas/atividades realiza diariamente? “Embalar elétrodos em caixas e/ou sacos”

Conseguiu-se através das respostas a outros QAPT e da observação/entrevista, identificar várias tarefas não

mencionadas aqui pelo respondente

Qual o tempo mínimo de experiência na sua função considera necessário para que se desempenhe a mesma de forma adequada? (Indique em semanas, meses ou anos) “O tempo depende da vontade das pessoas” “Poucos meses” “Depende das pessoas, umas semanas, meses ou anos”

“Depende de cada pessoa”

Dos nove respondentes, só quatro conseguiram indicar uma medida de tempo nesta questão

Costuma ter que tomar decisões no âmbito das suas funções? (Dê alguns exemplos que considere mais

relevantes)

O respondente não indicou qualquer decisão, mas logo de seguida na questão sobre a frequência com que tem que

consultar os superiores antes de tomar decisões, indicou “pouco frequente”

Tabela 7 - Exemplos de respostas ambíguas ou insuficientes ao QAPT

Observou-se também alguma frequência na resposta dada a algumas das questões como por exemplo,

sobre as habilitações literárias necessárias - em que apenas um respondente indica o 12º ano, e dois

indicam o 9º ano, sendo que todos os restantes indicam apenas o ensino básico ou “o suficiente para

saber ler”; ou ainda sobre as condições adversas a que o posto de trabalho está sujeito - com todos os

trabalhadores a referirem o ruído e o calor.

Para além destes questionários, procedeu-se à observação de PT das categorias Operador de Prensa de

Extrudar de 2ª, Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª e Embalador de 1ª.

Tendo sido realizadas duas entrevistas a dois colaboradores que detêm respetivamente as categorias de

Operador de Prensa de Extrudar de 2ª e Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª, com vista

à maior compreensão das funções, bem como o esclarecimento de algumas das questões presentes no

QAPT.

2.4 Tratamento dos dados e consequente elaboração das DF

A recolha de informação efetuada, como já se referiu teve como objetivo a elaboração das DF dos

trabalhadores da seção de elétrodos da EASA. Contudo considerando a ausência de elementos que

permitissem com rigor, proceder à descrição das dezasseis categorias existentes nesta seção, optou-se

por proceder apenas à elaboração das DF para as categorias sobre as quais se detinha informação

suficiente, nomeadamente:

Operador de prensa de extrudar de 1ª (Anexo E);

Operador de prensa de extrudar de 2ª (Anexo F);

Preparador de elétrodos de 1ª (Anexo G);

Preparador de elétrodos de 2ª (Anexo H);

Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª (Anexo I);

Embalador de 1ª (Anexo J);

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Operador de ensacamento (Anexo K);

Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos (Anexo L);

Não obstante, como já se verificou, todas as DF constarem em anexo, existem alguns aspetos que

importa relevar. Com efeito, ressalta desde logo o facto de nenhuma DF indicar o nome do titular do

PT, ficando tal a dever-se ao cariz “introdutório” do presente trabalho, pelo que se entendeu não

associar cada DF a um determinado trabalhador, mas apenas à função.

Nota-se da leitura das DF uma grande semelhança entre quatro categorias distintas, nomeadamente,

“Preparador de elétrodos de 1ª e 2ª”, “Embalador de 1ª” e “Operador de ensacamento”, o que não é

“fruto do acaso” uma vez que as tarefas exercidas por estes trabalhadores pouco se diferenciam entre

si. Aliás este aspeto, já tinha de alguma forma sido abordado na Breve descrição da seção de

elétrodos, quando se referiu que “em alguns casos as categorias atribuídas aos trabalhadores têm

mais como objetivo a possibilidade de diferenciação salarial”. Neste conjunto de quatro categorias,

porventura, a mais diferenciada será a do “Operador de ensacamento” que trabalha fundamentalmente

no âmbito da “embalagem automática”, por oposição às restantes categorias que estão mais associadas

à embalagem manual.

De modo semelhante, a generalidade das DF no que respeita ao campo das “Exigências físicas”

referem o “Esforço braçal/lombar no levantamento de pesos (± 20kg)”, isto porque, tal exigência

decorre do facto de todas estas categorias, terem com frequência que erguer pesos até esse volume,

sendo que para pesos superiores, normalmente se recorre ao uso de gruas, carros ou empilhadores.

As semelhanças coexistem também nos campos “Condições adversas” e “Equipamentos de proteção”,

uma vez que em relação às primeiras o espaço da seção é aberto, pelo que os diferentes trabalhadores

exercem as suas atividades basicamente sob as mesmas condições, e em relação aos segundos as DF

respeitam o que está estipulado pela organização no que toca ao uso de equipamentos de proteção

individual tal como se pode verificar no Anexo M.

No que respeita à “Educação/formação”, é manifesta a baixa escolaridade exigida para a generalidade

das funções, o que foi confirmado pelo DRH, que nos esclareceu que o fator escolaridade não era

particularmente pertinente no recrutamento do pessoal para este tipo de funções, não obstante a

organização ter levado a cabo um processo de Reconhecimento e Validação de Conhecimentos e

Competências, que possibilitou a vários trabalhadores a melhoria das suas qualificações escolares.

Similarmente a “Formação requerida” é essencialmente de cariz informal, senda adquirida no posto de

trabalho através da prática e das indicações dos trabalhadores mais experientes, pelo que normalmente,

a organização não exige a preexistência de formação específica para a admissão de trabalhadores.

No que respeita às competências, optou-se por assinalar em cada DF as seis consideradas mais

relevantes para cada função. Para tal teve-se em consideração quer os resultados obtidos por via da

aplicação dos QICC/QICT, quer a opinião expressa pelo DRH sobre as mesmas. Observou-se uma

quase igualdade nas competências identificadas de função para função, o que se considera ser

explicado pelo facto das competências identificadas serem de âmbito transversal. Assinalando-se

apenas uma diferença no que concerne à categoria de “Planificador de 2ª – Chefe de seção de

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elétrodos”, em que a competência “Capacidade de abertura à mudança” cedeu o seu lugar à

“Liderança”.

Por último, salienta-se que todas as DF elaboradas no âmbito do presente trabalho, foram sujeitas à

validação do DRH, bem como do Departamento de Operações através do Chefe da seção de elétrodos,

tendo todas sido validadas, o que se encontra confirmado pela aposição das respetivas assinaturas e

carimbo da organização em cada uma delas.

Página | 26

Capítulo III – Análise e discussão dos resultados

Descritas que estão as atividades realizadas para executar a ADF dos trabalhadores da seção de

produção de elétrodos da EASA, importa agora relevar alguns aspetos sobre todo o processo.

Antes de mais refira-se que o objetivo inicial de efetuar a ADF de todos os trabalhadores da seção, não

foi plenamente atingido. Apenas se conseguiu realizar a ADF de oito categorias distintas (metade das

existentes na seção), contudo estas oito categorias abrangem vinte e nove trabalhadores representando

assim 76,31% do total de trabalhadores da seção. Percebeu-se que para se realizar as ADF de todos os

trabalhadores/categorias seria necessário um elevado investimento em tempo, não apenas por parte do

autor mas também por parte dos trabalhadores/organização, pelo que considerando os objetivos do

presente estudo se optou por uma abordagem mais sumária e aprofundada mas que ainda assim se

considera bastante representativa uma vez que as categorias estudadas abrangem a maioria dos

trabalhadores da seção. A este investimento em tempo, acresce o facto de não se ter obtido para as

restantes funções uma quantidade de respostas suficiente e com a qualidade desejada aos QICT/QAPT

que viabilizasse a elaboração de DF com o desejado detalhe/rigor.

Genericamente considera-se que os instrumentos desenvolvidos e utilizados na recolha da informação

foram adequados. Em particular os QICC/QICT possibilitaram a identificação das competências-chave

para cada uma das funções. Considerando-se relevante o claro enfoque que os trabalhadores colocaram

no “Trabalho em equipa” o que parece ajustado aos métodos de trabalho observados na seção, onde se

denotou uma grande interdependência entre funções/categorias, sendo em alguns casos quase

impercetíveis quaisquer diferenças de tarefas. Salienta-se ainda a relevância dada pelos trabalhadores à

“Orientação para os resultados” o que parece indiciar um claro comprometimento com os objetivos da

organização. Consideramos ser também merecedor de destaque a existência de notórias diferenças,

entre as competências mais valorizadas no âmbito dos QICC e aquelas que foram mais assinaladas nos

QICT. A este respeito, ressalta por exemplo, o facto da competência “Trabalho em equipa” se

encontrar no conjunto de seis competências que, como já se referiu, foram avaliadas imediatamente

abaixo da média no âmbito dos QICC, tendo sido contudo aquela que os trabalhadores mais

identificaram como relevante para a sua função. Inversamente, a competência “Comunicação”, que foi

a mais valorizada pela Direção/Chefias, apenas foi identificada por dois trabalhadores na sequência da

aplicação do QICT. Neste sentido, não se deve ignorar que a abordagem às competências foi desde o

início efetuada numa perspetiva meramente exploratória, que permitisse percecionar algumas

possibilidades de atuação, pelo que se considera, que caso a organização pretenda abordar no futuro

esta componente da ADF, deverá proceder a um levantamento de competências mais exaustivo, em

duas vertentes: a) alargando o âmbito de competências a identificar incluindo também competências

nucleares; b) envolvendo todos os trabalhadores da organização. E considera-se que tal poderá ser

realizado, introduzindo apenas alguns ajustes à metodologia implementada com o presente trabalho.

Até porque no que respeita às competências transversais considera-se os resultados obtidos alinhados

com os objetivos da seção/funções estudadas, sendo tal consideração confirmada pela validação das

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DF nas quais se encontram assinaladas as competências identificadas para cada uma das funções

estudadas.

Já no que respeita ao QAPT, a opção pela utilização de um questionário aberto poderá não ter sido a

mais ajustada, uma vez que se constatou alguma dificuldade na generalidade dos respondentes em

descrever com detalhe as tarefas exercidas, e em responder a alguns dos outros pontos questionados.

Relembra-se que a literatura revista já evidenciava a possível dificuldade de resposta a este tipo de

questionários face à baixa literacia dos trabalhadores. Pelo que, caso a organização pretenda dar

continuidade ao trabalho realizado, se recomenda considerar a possibilidade de utilização de um

questionário fechado para os trabalhadores de menor nível de escolaridade, podendo para o efeito

proceder à adaptação de alguns dos questionários existentes na literatura documentada no presente

trabalho.

Destaca-se muito positivamente a opção pelas técnicas de Observação e Entrevista, que em conjunto

assumiram um peso muito significativo na compreensão do autor face não apenas às funções que

foram objeto dessas técnicas, mas também à generalidade da seção, do seu funcionamento, dos

equipamentos utilizados, das suas condições e da atividade dos seus trabalhadores. Considera-se que

qualquer analista que seja inexperiente e/ou desconhecedor da realidade de uma determinada

função/categoria/organização, deverá inscrever uma (ou a combinação) destas duas técnicas como

obrigatória na realização da ADF. Para além disso, a utilização destas técnicas revelou-se de extrema

utilidade para colmatar as deficiências detetadas no preenchimento dos QAPT, pelo que em alternativa

à utilização de um QAPT composto por questões fechadas, como se sugeriu anteriormente, poder-se-á

considerar a realização de mais Entrevistas/Observações.

Salienta-se que a conjugação do QAPT com a Observação e as Entrevistas, a par das reuniões

frequentes com o DRH permitiu a recolha de toda a informação necessária para a elaboração de DF

rigorosas que não só correspondem aos objetivos inicialmente traçados para o presente estudo, como

também se constituem como ferramentas de trabalho no âmbito da RH. Sendo esta opinião reforçada

pelo facto já referido de todas as DF terem sido validadas quer pelo DRH, quer pelo Chefe da seção

estudada.

Considera-se o modelo de DF que se criou adequado, uma vez que numa única página (com evidente

poupança em custos de papel/impressão e espaço de arquivo) se consegue apresentar a informação

fundamental sobre qualquer função, existindo a possibilidade de se reconfigurar alguns campos,

permitindo um maior nível de detalhe e aumento da informação disponibilizada. Sendo importante

referir que se considera o mesmo adequado não apenas para a seção de elétrodos, como também para

as restantes seções/departamentos da organização. Esta opinião suporta-se, quer no facto do modelo

ter sido também utilizado no estudo de Diogo (2012) sobre a seção de produção de fio da EASA, quer

no facto do próprio DRH ter manifestado a sua intenção de implementar a utilização deste modelo no

resto da organização.

Torna-se importante salientar o comprometimento evidenciado pelo DRH, que ao longo do presente

trabalho foi crucial quer como “elo de ligação” do autor com os colaboradores da organização

Página | 28

envolvidos no estudo, quer no esclarecimento de dúvidas respeitantes a alguma da informação

recolhida junto dos trabalhadores da seção.

Em suma, quanto às recomendações futuras para a prossecução do presente trabalho e a sua aplicação

à totalidade dos trabalhadores da organização da EASA, considera-se importante que:

- Seja aprofundado o levantamento de competências com o apoio da Direção/Chefias, para que se

consiga também identificar as competências nucleares para a organização;

- Se adapte o QICT, para incluir no mesmo as competências nucleares que venham a ser identificadas;

- No que respeita ao QAPT, se considere a possibilidade de elaboração de um questionário fechado;

- Mesmo optando por uma abordagem fechada no QAPT, não se abdique da utilização de Entrevista e

Observação, uma vez que estas técnicas foram fulcrais na aquisição de conhecimento sobre os postos

de trabalho.

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Capítulo IV – Contributo do POA para o desenvolvimento

pessoal/profissional

O presente trabalho corresponde ao finalizar da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, ao

longo da qual foi adquirido um conjunto de conhecimentos que permitiram não só a realização deste

mesmo trabalho, como também um aumento da compreensão sobre os “caminhos possíveis” que um

gestor de recursos humanos poderá seguir.

Este POA apresenta algumas características diferenciadoras face aos trabalhos realizados ao longo da

licenciatura, ressaltando desde logo o facto de, ao contrário dos anteriores, este ter sido realizado “no

terreno”, ao que acresce ter sido no seio de uma organização desconhecida para o autor, quer do ponto

de vista da própria organização, quer da sua atividade ou das profissões ali existentes, o que o tornou

particularmente aliciante. Tornou-se necessário aprender o que é uma “prensa de extrudar” (máquina

com a qual se fabricam os elétrodos), o que é “cavar massa” (produzir o revestimento dos elétrodos) e

“pôr arame” (alimentar a extrusora com varetas), bem como perceber o que faz um “Operador de

ensacamento” ou um “Operador de máquina de fabrico de elétrodos”. Se esta aprendizagem per se já

seria relevante, maior relevo adquire quando o autor exerce funções no serviço público de emprego o

que o “obriga”, diariamente, a cruzar-se com trabalhadores oriundos das mais diversas atividades

profissionais – estará assim, seguramente, mais habilitado a “falar o mesmo dialeto” num próximo

momento que tiver perante si um interlocutor oriundo desta atividade.

Considera-se que o conhecimento teórico que se adquiriu ao longo da licenciatura e da revisão de

literatura, foi fulcral para a realização do presente trabalho, porquanto permitiu efetuar as escolhas

adequadas no que concerne às metodologias a aplicar. E, mesmo quando se observou alguma

insuficiência de uma determinada técnica ou instrumento, como se poderá considerar a opção por uma

abordagem aberta no QAPT, denotou-se a capacidade de encontrar as soluções necessárias à

manutenção da desejável qualidade no trabalho realizado, que neste caso revestiram a forma de

entrevistas aos trabalhadores e observação dos mesmos nas suas atividades.

Este projeto igualmente dotou o autor de conhecimentos instrumentais, ao nível do saber-fazer, que

consideramos cruciais na realização deste trabalho, nomeadamente:

- Desenvolveu-se o QICC que permitiu a identificação de vinte e uma competências que a

Direção/Chefias consideram ser mais relevantes para a organização;

- Atendendo aos resultados do QICC, desenvolveu-se o QICT, que permitiu identificar as seis

competências mais relevantes para um conjunto de oito categorias profissionais e que abrangem vinte

e nove (76,31%) trabalhadores da seção estudada;

- Com base no QAPT recolheu-se a informação que esses mesmos trabalhadores consideram mais

relevante no que respeita às funções que exercem;

- Com recurso às técnicas de Observação e Entrevista, complementou-se a informação recolhida

através do QPAT;

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- Com o apoio do DRH efetuaram-se ajustes e introduziram-se melhorias à informação recolhida com

os instrumentos aplicados;

- Considerando toda a informação recolhida, elaborou-se um total de oito descrições de funções,

aplicáveis a um total de vinte e nove trabalhadores, que foram validadas quer pelo DRH, quer pelo

Departamento de Operações da EASA.

Por último, e num registo quiçá excessivamente informal (que espero que o leitor perdoe), poder-se-ia

realizar uma licenciatura sem Projeto Organizacional Aplicado? Podia. Mas não era a mesma coisa.

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Conclusão

O trabalho agora concluído realizado a título de POA, parte integrante da licenciatura em Gestão de

Recursos Humanos da ESCE-IPS, teve como seu ponto de partida possibilitar por um lado ao autor um

maior conhecimento sobre a Análise e Descrição de Funções - a sua utilidade, bem como as diferentes

abordagens e dificuldades na sua implementação, e por outro “oferecer” esse conhecimento à

organização no qual foi realizado, permitindo-lhe uma maior perceção sobre os vários aspetos

associados a esta função da RH e os caminhos que poderá seguir para alargar este processo à

organização como um todo. Ao longo do mesmo, procedeu-se à revisão de literatura e desenvolveu-se

um conjunto de instrumentos (QICC, QICT, QAPT e ficha de DF) tendo em vista a recolha de

informação no seio da organização, nomeadamente, questionários, entrevistas e observação de alguns

dos profissionais da organização no exercício das suas atividades. Após a recolha da informação

necessária, procedeu-se à análise da mesma e à elaboração das correspondentes DF, tecendo-se

também algumas considerações sobre os resultados obtidos, bem como deixando algumas indicações

sobre perspetivas de atuação para o futuro, caso a organização pretenda dar continuidade ao trabalho

agora realizado.

Globalmente considera-se que os objetivos inicialmente traçados foram atingidos, porquanto o autor

poderia hoje, com um maior grau de segurança e qualidade, iniciar um trabalho similar, tendo uma

maior consciência das necessidades e dos riscos inerentes ao mesmo, como por exemplo uma maior

adequação dos instrumentos de recolha de informação a utilizar, em particular do QAPT, à população.

Sendo que para além disso, também estará agora a organização melhor preparada, quer por via dos

instrumentos que foram criados e da informação recolhida, quer por via dos problemas e dificuldades

que foram evidenciados, para caso seja esse o seu entendimento, implementar um processo de ADF à

generalidade dos seus colaboradores. Para além disto a organização ficou já dotada de oito descrições

de funções, devidamente validadas, que abrangem vinte e nove trabalhadores da seção de elétrodos.

Ao que acresce o processo de levantamento e identificação de competências de âmbito transversal, que

foi realizado através do QICC e que poderá ser alargado aos restantes trabalhadores da organização,

recorrendo-se ao uso do QICT.

Para concluir, relembra-se a importância basilar que a ADF detém para a gestão de recursos humanos,

considerando-se que tal importância foi aqui demonstrada por via das descrições de funções agora

elaboradas e que permitirão à EASA, um maior rigor na informação a divulgar futuramente na

comunicação de vagas para os postos de trabalho estudados; a seleção mais criteriosa de potenciais

candidatos tendo em atenção também as competências desejadas; a possibilidade de planear carreiras

de forma mais ajustada às caraterísticas da função e do trabalhador e ainda a perceção mais adequada

de eventuais necessidades de formação para alguns trabalhadores.

Página | 32

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Página | 33

Anexos

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Anexo A – Processo de Fabrico de Elétrodos

Página | 35

Anexo B – Questionário de Identificação de Competências – Chefias

Página | 36

Página | 37

Página | 38

Anexo C – Questionário de Identificação de Competências – Trabalhadores

Página | 39

Página | 40

Anexo D – Questionário de Análise do Posto de Trabalho

Página | 41

Página | 42

Página | 43

Anexo E – DF Operador de prensa de extrudar de 1ª

Página | 44

Anexo F – DF Operador de prensa de extrudar de 2ª

Página | 45

Anexo G – DF Preparador de elétrodos de 1ª

Página | 46

Anexo H – DF Preparador de elétrodos de 2ª

Página | 47

Anexo I – DF Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª

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Anexo J – DF Embalador de 1ª

Página | 49

Anexo K – DF Operador de ensacamento

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Anexo L – DF Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos

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Anexo M – Equipamentos de Proteção Individual