Descubrir que la cultura organizacional importa es sólo el primer paso para ganar
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Descubrir que la cultura organizacional importa es sólo el primer paso para ganar Por Andrés Oliveros El Descubrimiento Ayer estuvimos en las oficinas corporativas de una empresa de retail que nació en el sur y se ha expandido a todo México. Nos recibió Luis -el director ejecutivo de recursos humanos- en una salita junto a su oficina. Después de presentarse y presentarnos, le dio un trago a su taza de café con el logo de los Cowboys e inició su relato. -Los buscamos porque necesitamos ayuda. Esta empresa funcionó a base de golpes durante los primeros 20 años de su fundación pero ahora necesitamos cambiar de rumbo. Luis explicó cómo habían crecido a base de voluntad y de tomar riesgos. Después explicó cómo el mercado había empezado a cambiar cinco o seis años atrás. Habían surgido muchos competidores (nacionales y extranjeros, con distintos niveles de experiencia y de presupuestos) y el mercado se estaba saturando. -Hace tres años, los dueños concluyeron que teníamos que hacer algo diferente si queríamos seguir creciendo. Y optaron por la institucionalización. La de 1 7 www.astrolab.mx
Descubrir que la cultura organizacional importa es sólo el primer paso para ganar
1. Descubrir que la cultura organizacional importa es slo el
primer paso para ganar Por Andrs Oliveros El Descubrimiento Ayer
estuvimos en las ocinas corporativas de una empresa de retail que
naci en el sur y se ha expandido a todo Mxico. Nos recibi Luis -el
director ejecutivo de recursos humanos- en una salita junto a su
ocina. Despus de presentarse y presentarnos, le dio un trago a su
taza de caf con el logo de los Cowboys e inici su relato. -Los
buscamos porque necesitamos ayuda. Esta empresa funcion a base de
golpes durante los primeros 20 aos de su fundacin pero ahora
necesitamos cambiar de rumbo. Luis explic cmo haban crecido a base
de voluntad y de tomar riesgos. Despus explic cmo el mercado haba
empezado a cambiar cinco o seis aos atrs. Haban surgido muchos
competidores (nacionales y extranjeros, con distintos niveles de
experiencia y de presupuestos) y el mercado se estaba saturando.
-Hace tres aos, los dueos concluyeron que tenamos que hacer algo
diferente si queramos seguir creciendo. Y optaron por la
institucionalizacin. La de1 7 www.astrolab.mx
2. familia decidi salirse de la operacin, la planeacin
estratgica comenz a tomarse en serio y se concluy que el
diferenciador de la empresa tendra que ser la cultura
organizacional. Casi inmediatamente se dieron cuenta que los
principales obstculos para fortalecer la cultura iban a ser la
capacidad de cambio y la efectividad de la comunicacin. En otras
palabras, los dueos descubrieron que sin una buena estrategia de
cambio y de comunicacin ser imposible tener la cultura que
queremos. Y sin esa cultura ser imposible cumplir nuestros
objetivos de negocio. Pero no saben -ni sabemos- por dnde empezar.
Luis hizo una pausa, se recarg en su silla y le dio otro sorbo a su
caf. -Y ah estamos. Mientras Luis me contaba esto pens en algunas
preguntas para ti (que resonarn contigo si trabajas en
organizaciones medianas o grandes): Te identicas con lo que dijo
Luis? Entiendes bien qu se espera de ti y las razones detrs de las
decisiones de la direccin? Qu tan efectivos son los cambios y
transformacionales organizacionales que se lanzan desde la
direccin? Si tus respuestas fueron s resuena, no entiendo y muy
poco, es muy probable que la organizacin donde trabajas tiene
problemas similares a los de Luis. La razn de esto es que hasta
hace poco, la cultura, el cambio y la comunicacin se vean como
accesorios. Sin embargo, cada vez son ms personas y ms
organizaciones las que entienden la importancia de trabajar estos
temas: basta con entrar al portal del Harvard Business Review para
corroborarlo o con platicar con amigos que estudian negocios en
cualquier de las mejores escuelas de negocios del mundo. Esta nueva
ola de conversaciones sobre la cultura ayuda a generar sentido de
urgencia en torno a su importancia (pensemos en la empresa donde
trabaja Luis), pero el mero descubrimiento es insuciente para
cambiar los hbitos de una organizacin. Se requiere un esfuerzo
decidido y coordinado que inicie en la direccin. de2 7
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3. Dos empresas que se quedaron cortas 1. Durante el 2008,
Abarrotes Jurez, empresa mexicana de retail con 1200 puntos de
venta lleg a una conclusin similar que la de Luis: tenan que
ponerle ms atencin a la cultura. Para concretar esto disearon -sin
escuchar a la operacin- un proyecto que llamaron El Nuevo Abarrotes
Jurez. El objetivo era comunicarle a toda la organizacin que a
partir del lanzamiento de El Nuevo Abarrotes Jurez, toda la
organizacin deba vivir los valores corporativos. Uno de esos
valores era el valor de 'La Persona va Primero', pero toda la
organizacin saba que los directores -especialmente Francisco-
pasaban por encima del que quisieran sin ninguna consecuencia.
Ejemplo de eso fue lo que le pas a Marisol con Francisco durante el
lanzamiento del Proyecto Azul. La idea del Proyecto Azul se plant
en la cabeza de Marisol haca mucho tiempo como un quiz, como un
sueo. Marisol, deseosa de impulsar el proyecto, empez a mover el
engranaje de su organizacin para ver la factibilidad del proyecto.
Las personas a su cargo recibieron bien la idea y se pusieron a
trabajar. Marisol les pidi que trabajaran en silencio e hicieran
poco ruido. Un mes antes de la apertura, el equipo de Marisol
comenz a reunirse casi diariamente para preparar el da del gran
evento.Todos estaban nerviosos porque su trabajo de meses estaba
por salir a la luz: pocos en la organizacin saban en qu consista y
esto haca que el equipo sintiera una gran responsabilidad. El
camino haba sido largusimo y duro: horas y horas y horas de trabajo
dedicadas a materializar piedra por piedra la idea de Marisol
estaban por llegar a buen trmino. Los ltimos das fueron crticos:
Marisol y su equipo se desvelaron a diario con los ltimos
preparativos: compr unas luces que colgaran de la tienda, contrat a
una persona que la hara de maestro de ceremonias y mand hacer unos
'pins' para los asistentes al evento. Un da antes de la apertura,
el equipo de Marisol tuvo junta con Francisco. Marisol le expuso el
plan que ella y su equipo tenan para el evento. Antes de que
terminara, Francisco la interrumpi. Le pidi que devolviera las
luces y se burl de la persona que pensaban contratar. Pero eso fue
lo de menos: aunque la junta dur poco, Francisco lleg con una
actitud prepotente. Todos los que estaban ah se quedaron con la
sensacin de que estaba haciendo lo posible por adjudicarse el
trabajo de todos. Por su de3 7 www.astrolab.mx
4. perl dentro de la estructura corporativa, tena la
oportunidad de hacerlo, y lo hizo: l se encarg de hablar en el
evento y no dedic ms de 3 segundos a hablar de Marisol y su equipo.
El resto del tiempo habl de cmo su direccin haba estado impulsando
el valor de la innovacin. Marisol se sali a la mitad del evento y
no volvi. -Historias como esas, las que quieras- me dijo un amigo
que trabaja en esa organizacin. -No veo que los lderes vivan los
valores que promueven. Hoy, a tres aos del lanzamiento de El Nuevo
Abarrotes Jurez, las cosas siguen casi iguales que en el 2011. 2.
Hace algunos meses nos busc Martha, gerente de cambio y cultura
organizacional de una empresa de servicios con ms de 5,000
empleados. -El director de TI quiere hablar con ustedes. Fuimos a
visitarlo. Durante la reunin, el director -un ingeniero con una
capacidad analtica admirable- nos comparti su preocupacin: -Nadie
conoce la estrategia ni la visin de nuestra rea. Cada quien camina
para su propio rumbo y eso nos est pegando dursimo. Nos cont un par
de historias que dejaban ver la falta de colaboracin y de lealtad
entre la gente de su equipo y nos dej claro cunto dinero les estaba
costando la mala toma de decisiones, la rotacin y el ambiente
terrible que se viva en el departamento (un gerente del rea nos
cont, en una entrevista posterior, que su doctor de cabecera le
haba dicho: si no renuncias pronto a ese trabajo te va a dar un
infarto). Le explicamos cmo le habamos ayudado a una empresa del
sector industrial que tena un problema similar facilitndoles a
todos los gerentes y se mostr muy interesado en trabajar con
nosotros. -Me encanta lo que me proponen. Creo que la cultura es
esencial para que el rea d un buen servicio. Pueden empezar el
prximo mes? Le dijimos que s tenamos oportunidad y nos pusimos a
trabajar en el diseo del proyecto. Finalmente lo buscamos para
agendar una junta de kick-off y nos dio una fecha. Un da antes de
la fecha nos cancel: -Una disculpa, me sali un tema de la operacin.
Reagendamos para una semana despus, pero nos volvi a mover la
fecha. Y a la tercera vez que nos hizo lo mismo descubrimos que su
nivel de compromiso con el proyecto era supercial. Al nal, el
proyecto nunca de4 7 www.astrolab.mx
5. se hizo. Unos meses despus nos enteramos que Martha se haba
quedado sin trabajo: la direccin general le haba pedido al director
de TI que cortara a personal de su equipo y lo primero que hizo fue
eliminar el puesto de gerente de cambio y cultura organizacional.
Dos empresas fundadas en 1971 que fueron ms all 1. Frisa es una
empresa regiomontana que inici operaciones en 1971. Durante los
primeros aos fue una pequea empresa de forja que inicia como
proveedor de anillos y horquillas de montacargas para negocios
locales de maquinaria. En los ochentas comenzaron a exportar a
muchos pases del mundo a raz del desplome del mercado y de la
economa mexicana. Derivado de esto la empresa increment su
capacidad de produccin de forma exponencial. Entonces, Eduardo, el
Fundador, entendi que necesitaba invertir en las personas y en los
procesos de comunicacin de su organizacin. Andrew Carnegie
(1835-1919), empresario estadounidense de acero, lleg a la misma
conclusin. Saba que el xito de su negocio tena poco que ver con el
acero: Llvense a mi gente pero djenme mis fbricas y pronto crecer
pasto. Llvense mis fbricas pero djenme a mi gente y pronto tendr
una fbrica nueva y mejor. Eduardo pidi ayuda y al paso de unos
meses los cambios comenzaron a verse en temas de calidad, tiempos
de entrega y ventas que les han ayudado a crecer hasta lo que son
hoy: una empresa ejemplo a seguir y lder de mercado con ms de 1800
empleados en 5 plantas que es admirada por la calidad de sus
productos (anillos rolados sin costura y forja abierta para la
industria aeroespacial, de construccin, de minera, petrolera y de
generacin de electricidad), por su crecimiento vertiginoso y por la
calidad humana de sus colaboradores. 2. Starbucks -tambin fundada
en 1971- tuvo un descubrimiento similar al de Eduardo. Durante la
crisis nanciera del 2008 Starbucks perdi muchsimos clientes. El
Consejo de Accionistas decidi cerrar ms de 600 tiendas que no
estaban dando resultados. Adems, le pidieron a Howard Schultz que
volviera a la direccin general; Schultz haba sido CEO de 1987 al
2000. Lo primero que hizo Schultz fue crear un documento de una
pgina donde le explicaba a los 100,000 empleados la visin y la
estrategia de la organizacin. Despus, se tom la decisin de cerrar
todas las tiendas por algunos das y recapacitar a los 100,000 de5 7
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6. colaboradores con la intencin de recordarles que Starbucks
no buscaba tener las transacciones ms rpidas sino generar
conexiones emocionales con cada uno de los clientes. Al hacer eso
sent las bases de una nueva estrategia global -que inclua procesos
de cambio y de comunicacin- y puso a la empresa en el camino
correcto. Cmo hacer para que tu organizacin no se quede en el
descubrimiento de que la cultura es importante? Dice John Kotter
que la razn nmero uno por la que los esfuerzos de cambio
organizacional fracasan es porque no se establece un sentido de
urgencia adecuado en un grupo de lderes sucientemente capaces de
encender el cambio. 1. Promueve un sentido de urgencia sobre las
consecuencias de no hacer nada En Astrolab usamos historias para
facilitar sentido de urgencia exponiendo a equipos directivos a
grupos de historias que dejen ver lo que sucede en su organizacin.
De esta forma les ayudamos a ver y a sentir el verdadero impacto
negativo o positivo que tienen los temas objeto del diagnstico. Por
ejemplo, si el director de RH quiere entender cul es la percepcin
de sus colaboradores en torno al reconocimiento institucional, a
las prestaciones y benecios que ofrecen o al ambiente laboral, nos
sentamos con grupos pequeos de empleados que representen a las
distintas audiencias involucradas (el rea legal, los empleados ms
jvenes, los gerentes comerciales, etc) y les pedimos que nos
compartan historias de lo que ellos viven diariamente. Despus
reunimos a equipos directivos de la organizacin y los exponemos a
esas historias. De ah surgen compromisos individuales, compromisos
grupales e iniciativas de cambio Pero la urgencia es slo el primer
paso. Despus de eso se tiene que generar una visin / estrategia y
se tiene que comunicarla de forma efectiva al resto de los
directores y gerentes. 2. Crea y comunica una visin y una
estrategia sobre el cambio cultural deseado El primer paso para que
un grupo de personas se enfoque en cumplir algunas metas es que ese
grupo tenga metas y que las conozca. Nosotros, en conjunto con
Anecdote una consultora australiana, implementamos la metodologa
Making de6 7 www.astrolab.mx
7. your Strategy Stick, donde le ayudamos al equipo directivo a
convertir su visin y su estrategia en una Historia Estratgica oral
que todos los directores la cuenten de forma frecuente, natural y
ordinaria. 3. Redisea los procesos de comunicacin de tu organizacin
Una vez que tus directores conocen la visin y la estrategia, es
esencial que esa comunicacin siga cascadeando hacia el resto de la
organizacin (operacin, manufactura, ventas, distribucin, y todas
las reas de staff) para que cambien hbitos -la nica forma real de
que algo se instale en una cultura-. Inspirados en lo que hace
Ritz-Carlton, Nordstrom y Apple, trabajamos con organizaciones que
quieren asegurar una comunicacin efectiva ordinaria. Enconcreto,
les ayudamos a disear sistemas de comunicacin oral para que la
informacin baje -a todos los niveles de la organizacin- y suba -a
la direccin-. 4. Forma hbitos de storytelling oral en tus lderes El
cambio cultural es casi imposible si los lderes indicados no tienen
los hbitos necesarios para dar continuidad a cualquier iniciativa.
Los hbitos de storytelling como herramienta de diagnstico y
comunicacin son tiles para fomentar continuamente el sentido de
urgencia. Desde el 2011 ayudamos a los lderes de poder y de
autoridad a adquirir habilidades de detectar y contar historias, y
as garantizamos que se tengan conversaciones robustas en cada rea,
y que de esas conversaciones se generen historias - informacin
clave sobre la operacin, el recurso humano, las ventas- que
'burbujeen' hasta los directores ejecutivos. de7 7 www.astrolab.mx
Astrolab ayuda a equipos directivos a cumplir sus objetivos
estratgicos facilitando que todos sus colaboradores entiendan y
vivan la visin, estrategia y valores de la organizacin. Para lograr
esto usa storytelling oral de negocios y otras herramientas.
[email protected] Calzada San Pedro 295, Colonia del Valle San
Pedro Garza Garca