STRATEGY SAFARISTRATEGY SAFARI(DESIGN SCHOOL)(DESIGN SCHOOL)

HENRY MINTZBERGBRUCE AHLSTRAND

JOSEPH LAMPEL

KELOMPOK IKELOMPOK I

AdiAdiAdiAdiAdiAdiAdiAdi PriyonoPriyonoPriyonoPriyonoPriyonoPriyonoPriyonoPriyono /P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007/P2CB11007

AgungAgungAgungAgungAgungAgungAgungAgung WidiartoWidiartoWidiartoWidiartoWidiartoWidiartoWidiartoWidiarto/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008/P2CB11008

KartikaKartikaKartikaKartikaKartikaKartikaKartikaKartika DewiDewiDewiDewiDewiDewiDewiDewi MekarsariMekarsariMekarsariMekarsariMekarsariMekarsariMekarsariMekarsari /P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003/P2CB11003

KelKelKelKel. PRESKRIPTIF. PRESKRIPTIF. PRESKRIPTIF. PRESKRIPTIF The Design School, The The Design School, The The Design School, The The Design School, The PlaningPlaningPlaningPlaning School, The Positioning School, The Positioning School, The Positioning School, The Positioning SchoolSchoolSchoolSchool

Kel. DESKRIPTIF the entrepreneurial school, the cognitive school, the learning school, the power school, the cultural school, the environmental school

Kel. KonfigurasiKel. Konfigurasi the configuration schoolthe configuration school

DESIGN SCHOOL

Pada prinsipnya, aliran desain melihat formasi strategi sebagai sebuah proses konsepsi. Sebagai bagian dari kelompok aliran Prescriptive, aliran desain lebih menekankan pada persoalan bagaimana suatu strategi menekankan pada persoalan bagaimana suatu strategi diformulasikan daripada bagaimana strategi tersebut seharusnya dijalankan [lMintzberg, 1998]

� DalamDalamDalamDalam PenerapanPenerapanPenerapanPenerapan Model Design Model Design Model Design Model Design MenggunakanMenggunakanMenggunakanMenggunakan analisaanalisaanalisaanalisa SWOT SWOT SWOT SWOT disebutdisebutdisebutdisebut jugajugajugajuga TOWS, SLOT, SWOC, TOWS, SLOT, SWOC, TOWS, SLOT, SWOC, TOWS, SLOT, SWOC, atauatauatauatau SLOC (SLOC (SLOC (SLOC (S=strengths; S=strengths; S=strengths; S=strengths; W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations; W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations; W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations; W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations; C=challengesC=challengesC=challengesC=challenges).).).).

� SebelumSebelumSebelumSebelum analisisanalisisanalisisanalisis SWOT SWOT SWOT SWOT dilakukandilakukandilakukandilakukan, , , , perluperluperluperlu diidentifikasidiidentifikasidiidentifikasidiidentifikasi faktorfaktorfaktorfaktor----faktorfaktorfaktorfaktor kuncikuncikuncikunci keberhasilankeberhasilankeberhasilankeberhasilan (Key Success Factors(Key Success Factors(Key Success Factors(Key Success Factors, KSF) , KSF) , KSF) , KSF) daridaridaridari audit audit audit audit lingkunganlingkunganlingkunganlingkungan eksternaleksternaleksternaleksternal perusahaanperusahaanperusahaanperusahaan dandandandan kompetensikompetensikompetensikompetensi yang yang yang yang membedakanmembedakanmembedakanmembedakan ((((distinctive competencedistinctive competencedistinctive competencedistinctive competence) ) ) ) daridaridaridari lingkunganlingkunganlingkunganlingkungan internal internal internal internal membedakanmembedakanmembedakanmembedakan ((((distinctive competencedistinctive competencedistinctive competencedistinctive competence) ) ) ) daridaridaridari lingkunganlingkunganlingkunganlingkungan internal internal internal internal perusahaanperusahaanperusahaanperusahaan....

� SetelahSetelahSetelahSetelah keduakeduakeduakedua elemenelemenelemenelemen tersebuttersebuttersebuttersebut digabungkandigabungkandigabungkandigabungkan dandandandan dianalisadianalisadianalisadianalisa dengandengandengandenganmetodametodametodametoda SWOT, SWOT, SWOT, SWOT, strategistrategistrategistrategi----strategistrategistrategistrategi alternatifalternatifalternatifalternatif yang yang yang yang dihasilkandihasilkandihasilkandihasilkan akanakanakanakandievaluasidievaluasidievaluasidievaluasi apakahapakahapakahapakah sesuaisesuaisesuaisesuai dengandengandengandengan nilainilainilainilai----nilainilainilainilai manajermanajermanajermanajer dandandandan tanggungtanggungtanggungtanggungjawabjawabjawabjawab sosialsosialsosialsosial yang yang yang yang diembandiembandiembandiemban perusahaanperusahaanperusahaanperusahaan ((((dapatdapatdapatdapat dilihatdilihatdilihatdilihat padapadapadapadaGambarGambarGambarGambar berikutberikutberikutberikut))))

MODEL DASAR DESIGN SCHOOL

Siapa KompetitorUtama ?

ketajamanketajamanketajamanketajaman analisanalisanalisanalis untukuntukuntukuntuk mengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasi siapasiapasiapasiapa kompetitorkompetitorkompetitorkompetitor “yang “yang “yang “yang sesungguhnyasesungguhnyasesungguhnyasesungguhnya” ” ” ” sangatlahsangatlahsangatlahsangatlah pentingpentingpentingpenting. . . . TidakTidakTidakTidak jarangjarangjarangjarang kegagalankegagalankegagalankegagalan menyusunmenyusunmenyusunmenyusunstrategistrategistrategistrategi terjaditerjaditerjaditerjadi karenakarenakarenakarena kegagalankegagalankegagalankegagalan mengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasi kompetitorkompetitorkompetitorkompetitor. . . . KompetitorKompetitorKompetitorKompetitor adalahadalahadalahadalah pesaingpesaingpesaingpesaing yang yang yang yang bergerakbergerakbergerakbergerak padapadapadapada target markettarget markettarget markettarget market yang yang yang yang samasamasamasama dandandandan bahkanbahkanbahkanbahkan padapadapadapada positioningpositioningpositioningpositioning yang yang yang yang samasamasamasama pula.pula.pula.pula.

Apa Kita MilikiJawabanJawabanJawabanJawaban atasatasatasatas pertanyaanpertanyaanpertanyaanpertanyaan iniiniiniini merupakanmerupakanmerupakanmerupakan intiintiintiinti daridaridaridari kekuatankekuatankekuatankekuatan ((((strengths)strengths)strengths)strengths)yangyangyangyang dimilikidimilikidimilikidimiliki perusahaanperusahaanperusahaanperusahaan.... KegagalanKegagalanKegagalanKegagalan mengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasikekuatankekuatankekuatankekuatan////keunggulankeunggulankeunggulankeunggulan yangyangyangyang dimilikidimilikidimilikidimiliki seringseringseringsering terjaditerjaditerjaditerjadi karenakarenakarenakarena adanyaadanyaadanyaadanya

Apa Kita Milikitetapi tdk dimiliki

Kompetitor?

kekuatankekuatankekuatankekuatan////keunggulankeunggulankeunggulankeunggulan yangyangyangyang dimilikidimilikidimilikidimiliki seringseringseringsering terjaditerjaditerjaditerjadi karenakarenakarenakarena adanyaadanyaadanyaadanyaovercriticismovercriticismovercriticismovercriticism daridaridaridari internalinternalinternalinternal organisasiorganisasiorganisasiorganisasi,,,, karenakarenakarenakarena terjadinyaterjadinyaterjadinyaterjadinya biasbiasbiasbias akibatakibatakibatakibatadanyaadanyaadanyaadanya kepentingankepentingankepentingankepentingan----kepentingankepentingankepentingankepentingan tertentutertentutertentutertentu

Apa yang tdk kitamiliki tapi dimiliki

Kompetitor?

JawabanJawabanJawabanJawaban atasatasatasatas pertanyaanpertanyaanpertanyaanpertanyaan iniiniiniini merupakanmerupakanmerupakanmerupakan intiintiintiinti kelemahankelemahankelemahankelemahan////keterbatasanketerbatasanketerbatasanketerbatasan((((weaknesses/limitationsweaknesses/limitationsweaknesses/limitationsweaknesses/limitations)))) yangyangyangyang dimilikidimilikidimilikidimiliki perusahaanperusahaanperusahaanperusahaan.... KegagalanKegagalanKegagalanKegagalanmengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasi kelemahankelemahankelemahankelemahan atauatauatauatau keterbatasanketerbatasanketerbatasanketerbatasan iniiniiniini seringseringseringsering terjaditerjaditerjaditerjadiakibatakibatakibatakibat kegagalankegagalankegagalankegagalan mengakuimengakuimengakuimengakui kenyataankenyataankenyataankenyataan yangyangyangyang adaadaadaada atauatauatauatau akibatakibatakibatakibatterjadinyaterjadinyaterjadinyaterjadinya biasbiasbiasbias kepentingankepentingankepentingankepentingan....

SetelahSetelahSetelahSetelah berhasilberhasilberhasilberhasil mengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasimengidentifikasi keduakeduakeduakeduapenilaianpenilaianpenilaianpenilaian eksternaleksternaleksternaleksternal dandandandan internal,internal,internal,internal, langkahlangkahlangkahlangkahberikutnyaberikutnyaberikutnyaberikutnya adalahadalahadalahadalah menentukanmenentukanmenentukanmenentukan ““““langkahlangkahlangkahlangkahkreatifkreatifkreatifkreatif”””” [[[[Andrews,Andrews,Andrews,Andrews, 1987198719871987]]]] dengandengandengandengan memadukanmemadukanmemadukanmemadukanelemenelemenelemenelemen----elemenelemenelemenelemen SWOTSWOTSWOTSWOT kekekeke dalamdalamdalamdalam suatusuatusuatusuatu analisisanalisisanalisisanalisiselemenelemenelemenelemen----elemenelemenelemenelemen SWOTSWOTSWOTSWOT kekekeke dalamdalamdalamdalam suatusuatusuatusuatu analisisanalisisanalisisanalisistajamtajamtajamtajam,,,, yangyangyangyang kemudiankemudiankemudiankemudian dikenaldikenaldikenaldikenal sebagaisebagaisebagaisebagai strategistrategistrategistrategialternatifalternatifalternatifalternatif ((((alternativealternativealternativealternative strategiesstrategiesstrategiesstrategies)))).... KeseluruhanKeseluruhanKeseluruhanKeseluruhanstrategistrategistrategistrategi alternatifalternatifalternatifalternatif tersebuttersebuttersebuttersebut perluperluperluperlu diujidiujidiujidiuji kembalikembalikembalikembalidengandengandengandengan empatempatempatempat toloktoloktoloktolok ukurukurukurukur,,,, yaituyaituyaituyaitu [[[[RumeltRumeltRumeltRumelt,,,, 1997199719971997]]]]

1. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasarandan kebijakan yang tidak konsisten.

2. Consonance: strategi harus merepresentasikan responsadaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadapperubahan-perubahan penting yang mungkin terjadi.

3. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi

Pengujian dng 4 Tolok Ukur

3. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagiterjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulankompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu(terpilih).

4. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumber-sumber secara berlebihan (di luar kemampuan) dantidak boleh menghadirkan persoalan-persoalan baruyang tidak terpecahkan.

1. Strategi harus merupakan proses deliberasi dari pemikiran, Dalampemikiran ini pembuatan suatu strategi menuntut adanya proses belajarsecara formal, dan bukan sekadar alamiah, ketrampilan, atau intuisi.

2. Tanggung jawab terhadap kontrol terletak di pundak CEO, keseluruhanproses pembuatan strategi dilihat dari “sudut pandang” CEO ataugeneral manager.

Premis Yg Mendasari Aliran Design

general manager.

3. Model formasi strategi harus dibuat sederhana dan informal. Prinsip daripemikiran ini adalah keyakinan bahwa elaborasi dan formalisasi hanyaakan menjauhkan model dari esensinya.

4. Strategi harus eksplisit agar baik yang membuat maupun anggota laindalam organisasi dapat memahaminya dengan baik

5. Strategi harus cuma satu untuk suatu hal tertentu: yang terbaik dari

sebuah proses desain individual (khusus). Premis ini mendasarkan

pada pemikiran bahwa situasi khusus yang dipentingkan, bukan

suatu sistem variabel umum (generik)

strategi yang dibuat merupakan suatu keseluruhan yang utuh dan

Premis Yg Mendasari Aliran Design

6. strategi yang dibuat merupakan suatu keseluruhan yang utuh dan

tidak memberikan kesempatan untuk melakukan perbaikan atau

penyesuaian selama atau sesudah tahapan implementasi.

7. Strategi hanya dapat diimplementasikan jika telah selesai

diformulasikan. Aliran pemikiran Desain memberikan batasan yang

tegas antara tahapan formulasi dan implementasi.

Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel mencatat terdapat

setidaknya empat kritik terhadap aliran pemikiran desain ini,

yaitu:

1. Kajian terhadap kekuatan dan kelemahan memotong alur

(bypass) pembelajaran. Pada prinsipnya pemahaman tentang

kekuatan dan kelemahan perusahaan tidak bisa hanya berbasis

Kritisi Terhadap Aliran Design

kekuatan dan kelemahan perusahaan tidak bisa hanya berbasis

pada kajian atas data semata, tetapi lebih dari itu dibutuhkan

suatu proses pembelajaran yang (mungkin) melalui suatu

pengujian di lapangan (dibuktikan).

2. Struktur mengikuti strategi. Aliran Desain menganut pemikiran

Chandler (1962) bahwa struktur harus mengikuti (disesuaikan

dengan) strategi yang dibangun. Namun demikian, struktur yang

telah ada tidak mungkin begitu saja dihapuskan hanya karena

CEO telah menerapkan suatu strategi baru

3. Menjadikan strategi eksplisit identik dengan mempromosikan

ketidak-fleksibelan (inflexibility). Perusahaan hadir di tengah

lingkungan yang selalu berubah dan memiliki sifat-sifat

ketidakpastian yang tinggi pula.

4. Dikotomi formulasi-implementasi merupakan persoalan utama

Kritisi Terhadap Aliran Design

4. Dikotomi formulasi-implementasi merupakan persoalan utama

dalam aliran Desain, apakah diambil sebagai suatu model yang

ketat ataukan kerangka kerja yang longgar. Kegagalan terbesar

dari suatu strategi adalah ketika manajer hanya mendesain

strategi tersebut di belakang meja dengan harapan orang lain

yang akan mengimplementasikannya.

SEKIAN TERIMA KASIH