Ergebnispräsentation

Kann Oberstaufen Coca Cola sein?

• DMO kann Marke nicht führen, wenn:– keine oder ungeklärte Markenhoheit (Politik)– unzureichende Entscheidungsmöglichkeit zur Markenführung– zu wenig Durchgriff auf wichtige Markenwerte im Angebot– Leistungsversprechen der Marke oder der Kommunikation– nicht immer wirtschaftlich sinnvoll

• DMO kann Marke optimal führen, wenn:– Verantwortung für die Marke festgelegt– dann ist Marke aber auch Teil der Region - nicht nur

Tourismus– langfristige Vision mit langfristigen Zielen fokussiert umgesetzt

werden kann

Kann Oberstaufen Coca Cola sein?

• Wie kann Marke gebildet und geführt werden?– Leistungsversprechen / Angebot allgemein: "DMO Marken

geben dem Kunden die Sicherheit, dass seine Urlaubsbedürfnisse befriedigt werden."

– Klare Alleinstellungsmerkmale - davon sind die meisten historisch bedingt und nicht veränderbar.

– Emotionale Markenwerte, weil Reisebedürfnisse und Kaufanreize überwiegend emotional sind.

– Markenversprechen muss erlebbar sein: v.a. durch passende, starke Produkte & durch zur Marke passende Events, die

• über längeren Zeitraum die gleiche Botschaft transportieren• hohe Aufmerksamkeit für die Marke genutzt werden kann• dann können Events auch einen starken Einfluss auf die

interne Markenführung haben

Kann Oberstaufen Coca Cola sein?

• Markeninszenierung ist wichtig– muss aber zum historischen Kern passen

(Gegenbeispiel: Dubai)– Markenimages sind oft Klischées – Förderung der Infrastruktur ist wichtiger Teil, das

Angebot für die Marke zu schärfen

• Einfluss Social Media & Marke– Destination kann nun auch vor dem Besuch erlebbar

gemacht werden– positives Verstärken der Markenwerte möglich, Kunden

können Marke mitgestalten

Innovation als Motor

• Wer ist für Innovation verantwortlich?– Innovation beginnt bei den Machern– Leistungsträger sind in der Pflicht– Führungskräfte–Mitarbeiter – extern: technische Erneuerung– Netzwerke

Innovation als Motor

• Rahmenbedingungen für Innovation– Leidenschaft–Wissenstransfer–Vertrauen–Mut– Fehlertoleranz–Scheitern als Möglichkeit

Innovation als Motor

• Trendthemen– Digital

• Jeder ist immer online (Social Media ist Realität!)• Outernet• Technologie wird convenient

– Real• Nachhaltigkeit• Gesundheit• Spuren hinterlassen• Silversurfer• Werte & Lifestyle

• Nachhaltigkeit & Effizienz• Offlineurlaub (Sättigung durch Social Media?)

Überlebenskampf Hotellerie

Statement:"Die Summe der Qualität der Leistungsträger macht die Qualität der Destination aus"

MANAGEMENT-KOMPETENZ• Fehlende Management-Kompetenz durch einen

hohen Anteil privater Gastgeber in der Hotellerie. -> „Lerne von den Großen!“

• Schwache betriebswirtschaftliche Ausbildung.-> Betriebswirtschaftliche Kenntnisse der Kettenhotellerie als Benchmark setzen

Überlebenskampf Hotellerie

WISSENSTRANSFER

• Gastgeber an die Hand nehmen• Gegenseitige Anreicherung, Wertschätzung,

Anerkennung (der Eine kann nicht ohne den Anderen)

• AusbildungsniveauVermittlung der Komplexität des Wandels der Tourismuswirtschaft muss professionalisiert werden auf der „großen strategischen Ebene“.Kleine feine Praxisbeispiele im „lokalen Bereich“.

Überlebenskampf Hotellerie

KOMMUNIKATION

• Intern:Verbesserung der Kommunikation zwischen LMO's, DMO's und Hotels.Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz.Fit für die Zukunft: „Wir“ statt „Ihr“ oder „Euch“.Definition von Bring- und Holschuld.

• Extern:Destination muss Visionen schaffen.Kernthemen identifizieren und "spielen".

Überlebenskampf Hotellerie

POSITIONIERUNG• fehlende Strategie / fehlende Planung / fehlende

Analyse führt zu Preis-Willkür

PREISPOLITIK• Starre Preise der DMO’s und RVA’s stehen im

Widerspruch zum gängigen, dynamischen Preismodell

• Hotels müssen eigene Qualität definieren und kommunizieren. Unterschiede werden nicht transportiert (Produktdifferenzierung). Viele Hotels werden deshalb stark über den Preis definiert.

Teamplay Destinationsmarketing

• Ressourcen von DMOs werden politisch gesteuert und sind oft falsch allokiert, was eine mangelnde Effizienz und zu viele unnötige Strukturen geschaffen hat.

• Öffentliche, veraltete Strukturen haben im Vertrieb nichts mehr zu suchen - andere können dies besser und schneller.

• Koordinationsaufgabe (z.B. bei Neuentwicklung von Produkten) und der Verkauf von solchen als Profit-Center widersprechen sich.

• Zentrale (bezahlte) Dienstleistungen werden zukünftig ein neues Aufgabengebiet und Finanzierungsquelle sein.

• DMO soll auch Einnahmen haben und verdienen vs. die Kosten für die Strukturen und Dienstleistungen tragen, die die LTR

Teamplay Destinationsmarketing

"Innen- und Außenmarketing müssen vernetzt sein"

CHANCE: Schaffung von Tourismusbewusstsein über z.B. Facebook als starkes Instrument in der Vernetzung

HERAUSFORDERUNG: Wenig Vernetzung im IT-Bereich zwischen TO, DMOs und LMOs, um Wettbewerb zu vermeiden

LÖSUNGSANSATZ: Konsolidierung von Tourismusorganisationen in größere Einheiten und „Neid als Treiber“ - erfolgreiche LTR erzeugen einen Sog auf Nicht-Aktive

Zwischen Monarchie und Demokratie

• Rolle der öffentlichen Hand im Tourismus definieren– Ist es überhaupt sinnvoll und notwendig, Tourismus zu

finanzieren, wenn ja, warum, wie und mit welchem Rollenverständnis?

– klare Grundlage für öffentliche Aufgaben im Tourismus schaffen (es gibt nicht „den“ öffentlichen Auftrag, unterschiedliche Varianten denkbar).

– Politik systematisch auf diese Rolle hin qualifizieren (Lobbying, Leitfäden, Kommunikation, Qualifizierungsmaßnahmen etc.).

– Förderpolitik nach marktwirtschaftlichen Kriterien definieren, Förderung sinnvoll einsetzen, Ergebnisse der Förderung kontrollieren und daraus lernen.

Zwischen Monarchie und Demokratie

• Ziele und Aufgaben gemeinsam mit Tourismuspolitik klar vereinbaren– exakte Formulierung und Abgrenzung des öffentlichen Auftrags

an die DMO, Unterlegung mit nachprüfbaren Zielen und deren Messung („Zielvereinbarung“)

– Abschluss in Form eines mehrjährigen, durchfinanzierten Vertrages („Werkvertrag“), möglichst antizyklisch zu Wahlen

– DMO „auswildern“ Politik lässt los, DMO setzt marktwirtschaftlich orientiert um

– Qualifizierte und qualitätsreiche Umsetzung sicher stellen– systematische Kommunikation und Monitoring der Umsetzung

(v.a. Mittelverwndung)– Politik als „Kunden“ verstehen, laufende Gegenwerte in der

Währung der Politik schaffen („Licht auf die Birne“ = Aufmerksamkeit, gute Botschaften, Wiederwahl)

Zwischen Monarchie und Demokratie

• Tourismusbewusstsein verändern– systematische, konzertierte tourismuspolitische

„Aufklärungskampagne“ aller touristischen Interessenverbände und LMO (Kernzielgruppe: Tourismuspolitiker, politische Mandatsträger; ergänzende Zielgruppen: Wirtschaftsverbände, sonstige Interessensgruppen)

– Qualifizierung verbessern: mehr Touristiker in die Politik, systematische Qualifizierung (s.o,), gezieltes, umfassend abgestimmtes Lobbying

– Touristiker systematisch für den Umgang mit dem Auftraggeber Politik qualifizieren (Mechanismen, Handlungsmöglichkeiten, „To dos“

Gäste = Käufer

• Substitutionsgefahr– neue Player substituieren DMO zunehmend im Vertrieb

– Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug

– Zentrale Frage: Ist Vertrieb künftig noch eine Aufgabe der DMO?

• Refinanzierung– noch ist Vertrieb wichtig zur Erzielung von

Deckungsbeiträgen– Wettbewerbsfähigkeit der DMO ungewiss

– Zentrale Frage: Wie finanziert sich die DMO in Zukunft?

Gäste = Käufer

• Outsourcing vs. Eigenvertrieb Reservierungssystem– intensive Diskussion von pro und contro ohne

allgemeingültiges Ergebnis

– Wie behält DMO Einfluss und Steuerungsfähigkeit bei Betrieben?

• DMO als Inspirator und Buchungsnavigator– Eigenes Reservierungssystem dabei nicht

zwangsläufige Voraussetzung für Vertrieb

– Sichtbarkeit der Destination in relevanten Channels als zentrale Anforderung

– Zentrale Aufgabe: Das Interesse des Kunden an der Destination wecken!

Gäste = Käufer

• DMO als Contentaggregator und -provider– DMO als Koordinator und Katalysator für Betriebe

– DMO versorgt Vertriebspartner mit hochwertigem Content

– Zentrale Frage: Wer zahlt das?

• DMO als Produktbündler mit Nähe zu Destination und Leistungsträgern– Positionierung als Insider/Spezialist

– Anstreben von Alleinstellungsmerkmalen

– Schaffung eigenständiger Produkte/Sortimente

• DMO als Enabler der Betriebe– Wissensmanagement und KnowHow-Transfer

– Qualitätssicherung anhand verbindlicher Kriterien