Deuxième Partie : Planiﬁer l’action Part 2.pdf · 2008. 2. 8. · Introduction 64 Phase 1 : Evaluation de la situation 70 Phase 2 : Déﬁnir les objectifs 89 Phase 3 : Développer

Table des matières

Introduction 64

Phase 1 : Evaluation de la situation 70

Phase 2 : Définir les objectifs 89

Phase 3 : Développer une stratégie 96

Phase 4 : Planifier l’activité 117

Phase 5 : Mise en oeuvre et vérification 128

Phase 6 : Evaluation 135

Deuxième Partie :Planifier l’action

63

Présentation de la planification

Une bonne planification est essentielle pour pouvoir agir de façon durable. Une bonne

planification vous permet d’exploiter au maximum vos opportunités tout en réduisant

tout risque d’échec. Elle vous fournit un cadre pour le développement, l’exécution et

l’évaluation de l’action ; elle vous aide à exploiter au mieux le peu de temps et de

ressources dont vous disposez et surtout elle veille à ce que votre action soit

correctement définie et menée par un objectif clair.

Toutefois, la planification peut parfois s’avérer compliquée et difficile à gérer. Un bon

moyen de la simplifier est de la diviser en deux étapes. Cette partie du manuel propose

une approche qui vous aidera à développer des réponses utiles et précises aux

problèmes auxquels vous êtes confrontés. Elle peut être adoptée à différents niveaux de

détails suivant la longueur et l’ampleur de l’action que vous désirez entreprendre. Ce

processus peut être divisé en six phases – énumérées ci-dessous- fractionnées chacune

en étapes qui, utilisées séquentiellement, peuvent vous aider à développer vos

stratégies et plans d’action.

Il y a toujours de nombreuses activités que vous pouvez entreprendre en réponse à une

situation particulière. Grâce à la planification, vous bénéficierez d’une base rationnelle

pour choisir celles qui pourront être les plus efficaces. Les différentes phases décrites

ci-dessous sont complémentaires. Toutefois il n’est pas nécessaire de suivre

entièrement le processus à la lettre mais d’utiliser plutôt et uniquement les éléments

qui s’appliquent à votre propre contexte.

Phase 1 : Evaluation de la situation

Phase 2 : Définir les objectifs

Phase 3 : Développer une stratégie

Phase 4 : Planifier l’activité

Phase 5 : Mise en oeuvre et vérification

Phase 6 : Evaluation

Chacune des six phases de la planification représente une étape distincte dans la

préparation d’un projet d’action d’une organisation. La figure 2.1 indique, en termes

généraux, la séquence dans laquelle le processus est approché. Cependant, à chaque

étape, il est important de regarder en arrière pour veiller à ce que votre travail ait pour

objectif de réaliser les changements désirés. Toutes les phases du cycle de la

64 Action contre les armes légères

Introduction

planification sont importantes. Elles vous aideront à orienter votre choix d’action et à

veiller à ce que vous agissiez au mieux au bon moment.

Figure 2.1 : Le cycle de planification

Planification participative

L’analyse de votre situation est la base d’une bonne planification. Cela implique que

vous réfléchissiez aux problèmes auxquels vous êtes confrontés et que vous identifiez

le meilleur moyen de les résoudre. Impliquer un nombre important de personnes dans

ce processus devrait améliorer votre planification pour les raisons suivantes :

• Le processus de planification doit être une expérience d’apprentissage au cours

de laquelle les participants atteignent une meilleure compréhension commune

de leurs problèmes et s’engagent à atteindre un objectif commun.

• Plus vous y impliquez de personnes et plus le processus encourage les gens à

participer, et plus vous risquez d’identifier un plus grand choix d’options et

d’idées.

Deuxième Partie : Planification – Introduction 65

évaluation

Phase 1 :Evaluation de

la situation

Phase 2 :Définir lesobjectifs

Phase 3 :Développer

une stratégie

Phase 4 :Planifierl’activité

Phase 5 :Mise en oeuvreet vérification

• Impliquer ceux qui seront responsables de l’exécution des plans permet

d’assurer que ces plans sont réalistes, basés sur la gamme complète des forces

disponibles et probablement capables de vous aider à considérer le rôle que

chacun jouera quand il agira.

Dans chaque phase, nous présentons des outils de planification participative conçus

pour vous aider à développer votre analyse. Chaque outil est brièvement présenté et

illustré par un exemple.

Comment utiliser les outils de planification lors d’une formation ou d’un atelier sur laplanification

Chaque outil énuméré dans le Tableau 2.1 est présenté dans le processus de

planification décrit dans cette partie du manuel. Ils sont présentés sous forme de

polycopiés qui peuvent être photocopiés et utilisés indépendamment. Ces polycopiés

sont ornés d’une ligne colorée placée en bas de la page.


Figure 2.2 : Comment la 2ème Partie s’inscrit-t-elle dans le reste du manuel?

1ère partie :

la politique

Introduit certaines questions, concepts et

accords clés liés au contrôle de la prolifération

et de l’usage illégal des armes légères

et de petit calibre.

Suggère des manières de développer, concevoir

et planifier votre programme d’action, selon une

approche systématique et stratégique.

Introduit certaines des approches que vous

pouvez utiliser dans votre travail, en soulignant

les questions clés et en identifiant les exemples

de bonne pratique.

Contient des renseignements sur la façon de contacter

les personnes ayant collaboré à ce manuel et pouvant

vous donner davantage d’informations et de soutien

dans la planification de votre programme d’action.

2ème PARTIE

PLANIFICATION

Cette partie du manuel décrit

une approche systématique de

la planification. Elle présente

certaines directives et certains

outils utiles pour les organisations

en considérant la meilleure façon

de développer leur réponse à

l’abus des armes légères dans

leur pays ou région.

Elle est conçue pour être une

ressource utile pouvant soutenir

la conception, le développement

et la planification d’un programme

d’action efficace en vue de lutter

contre les armes légères.

2ème partie :

la planification

3ème partie :

agir

4ème partie :

contacts

Tableau 2.1 : Utiliser les outils et les techniques adéquats au bon moment

Les outils présentés dans cette partie du manuel sont conçus pour vous aider

à comprendre les différents éléments impliqués dans le développement de

stratégies et de plans d’action efficaces. On les

utilise habituellement plus pour faciliter la

planification du groupe. Beaucoup d’entre eux

contiennent un élément de brainstorming, qu’il est

souhaitable de réaliser avec d’autres personnes sous

forme d’exercice de groupe.

Vous pouvez utiliser les fiches d’activité sur les

outils, soit pour simplifier la discussion avec un

groupe de planification expérimenté ou pour former

un groupe novice dans les techniques de planification.

Bien que chaque situation soit différente, les

directives suivantes devraient vous aider à utiliser

les feuilles de travail plus efficacement :

• Les participants doivent être divisés en

groupes de 4 à 7 personnes de préférence.

• Chaque activité est conçue pour être réalisée en une heure environ.

• Distribuer les fiches d’activité à chaque membre du groupe et demander à une

seule personne de la remplir au nom de tout son groupe.

• Un autre membre du groupe doit être désigné en tant que chronométreur

officiel pour veiller à ce que personne ne perde du temps avec les détails peu

importants.


Outil ou technique Le plus utile pour … Dans quelle phase ducycle de planificationest-ce inclus?

Organigramme des problèmes et des solutions Comprendre les problèmes et les solutions dans le cadre de Phase 1

l’évaluation de la situation

Tableau des solutions Expliquer l’ensemble des solutions à votre disposition Phase 1

Analyse SWOT (analyse Analyser l’environnement dans le cadre de l’évaluation de des forces, faiblesses, la situation Phase 1menaces et opportunités)

Classer les solutions Donner la priorité aux solutions dans le cadre de l’établissement des objectifs Phase 2

Cerner les enjeux Créer un support pour votre travail, à la fois au niveau interne et externe Phase 3

Analyse des forces en présence Identifier les parties prenantes dans le cadre de la stratégie Phase 3

Matrice des réseauxd’influence Elaborer une stratégie influente Phase 3

Schéma des influences Elaborer une stratégie influente Phase 3

Calendrier Développer un plan d’action Phase 4

Définir les indicateurs Mise en oeuvre et vérification de votre programme Phase 5

Les règles d’or du brainstorming

Rien n’est faux – ne remettez rien

en question – Ecrivez tout sur papier.

Quand l’exercice est terminé, il faut le relire,

réfléchir aux idées avec plus de rigueur et

sélectionner celles qui sont les plus appropriées,

réalisables et susceptibles de marcher.

Remarques sur l’organisation d’un atelier deformation1

La formation doit être bien planifiée; la préparation est essentielle. L’encadré no 17

énumère les questions à prendre en considération.

Rôle de l’animateur de l’atelier

L’animation est un talent qui exige de savoir écouter, comprendre la dynamique d’un

groupe et pouvoir encourager le respect et la compréhension au sein du groupe. Dans la

plupart des cas, l’idéal serait d’avoir au moins deux animateurs qui travaillent ensemble

et échangent leurs idées et tâches. Ils auraient aussi des responsabilités pratiques en

plus de leur capacité à écouter, observer le groupe et savoir faire face de manière

constructive aux problèmes pouvant surgir. Leurs responsabilités sont les suivantes :

• établir des objectifs clairs pour le programme

• donner des instructions claires aux participants

• fournir du matériel

• respecter les horaires

• encourager une participation équilibrée

• poser des questions provocantes afin d’encourager de nouvelles façons de penser

• fournir de vrais exemples qui illustrent les usages réussis des outils

• proposer d’autres expériences personnelles aux membres du groupe moins

expérimenté


Encadré nº 17 : Pourquoi, qui, quand, où, pour quoi faire, quoi etcomment?

Pourquoi? • Quels sont les objectifs du cours ou du programme de formation?

• Sont-ils réalistes en termes de ce que peut réaliser la formation?

Qui? • Qui devrait y participer?

• Qui fournira une aide administrative et logistique?

Quand? • Quelle heure convient le mieux au groupe et à ses membres?

• Combien de temps devrait être consacré pour apprendre à mieux se connaître, tisser desliens et se détendre?

Où? • Trouver un endroit qui soit disponible, facile d’accès et à un prix raisonnable.

Pour quoi faire? • Quelle est la différence entre ce que les gens savent et ce qu’ils ont besoin de savoir afind’être efficaces dans leur travail?

Quoi? • En se basant sur les objectifs du cours ou du programme, quel sera le contenu de laformation?

Comment? • Quelles méthodes de formation utiliserez-vous?

La plupart des exercices de ce manuel sont basés sur une série de questions « fermées » exigeant des réponsesprécises et formelles. Ceci afin d’aider le groupe à rester concentré lorsqu’il étudie une méthode compliquée en tempslimité. Mais dans le cadre d’un programme de formation, ces sessions devront être ponctuées d’activités stimulantes entermes de créativité – comme le brainstorming et les jeux de rôle – sans résultat prédéterminé. Différentes personnesont différents styles d’apprentissage aussi est-il important d’introduire une variété d’activités dans le cours de formation.

Figure 2.3 : Les six phases de la planification


Phase 1Evaluation de

la situation

Dans quel contexte travaillez-vous et de quelles forces faites-vous preuve pour répondre auxdéfis de ce contexte ?

Comprendre les problèmes & lessolutionsDéfinir les solutionsAnalyser l’environnementAnalyser vos forces et faiblesses

Phase 2Définir les objectifs

Phase 3Développer

une stratégie

Phase 4Planifier l’activité

Phase 5Mise en oeuvre et vérification

Quel type de changementrecherchez-vous et qui abesoin de changer ?

De quelle manière pouvez-vous le plus efficacementinfluencer ceux qui doiventchanger ?

Qui fera quoi et quand ?

Faites-vous ce qu’il faut aubon moment et celafonctionne-t-il?

Donner la priorité aux solutionsDéfinir les objectifs

Elaborer/Formuler le problème/laquestionIdentifier les parties prenantesConcevoir une stratégie influente

Définir les objectifsDévelopper un plan d’action

Mettre en oeuvre les programmeset la vérification

PHASE QUESTIONS CLES A TRAITER ETAPES IMPLIQUEES

Phase 6Evaluation

Qu’avez-vous réalisé et appriset que devriez-vous fairedifféremment à l’avenir ?

Evaluation

Introduction

Cette phase comprend les étapes suivantes :

• Comprendre les problèmes et les solutions

• Illustrer les solutions

• Analyser l’environnement

Il est toujours tentant de vouloir agir immédiatement. Mais si vous voulez que votre

action soit ciblée et efficace, vous devez prendre votre temps pour identifier quel type

d’action est susceptible de mieux fonctionner. Vous devez d’abord commencer par

comprendre la situation dans laquelle vous vous trouvez.

Cette phase du processus est importante pour vous permettre d’utiliser les ressources

limitées le plus efficacement et ce, pour les raisons suivantes :

• A moins d’avoir une compréhension claire et commune des problèmes

auxquels vous êtes confrontés ainsi que de leurs causes, conséquences et

possibles solutions, vous vous rendrez rapidement compte que vous ne savez

pas exactement ce que vous essayez de changer, ni comment, ni pourquoi.

• A moins de considérer les facteurs – à la fois internes et externes – qui peuvent,

soit vous aider ou vous gêner dans votre travail, vous risquerez de constater

que votre programme d’action connaît des difficultés que vous n’avez pas su

prévoir.

Dès que vous avez considéré la situation dans laquelle vous prévoyez d’agir, vous vous

retrouvez dans une bien meilleure position et pourrez mieux analyser ce que vous

pouvez réaliser.

Comprendre les problèmes et leurs solutions

Avant d’agir, il est important de bien comprendre les problèmes auxquels vous devez

faire face et leurs causes. Cela vous aidera à décider dans quelle direction vous devez

orienter vos efforts afin de mieux les traiter. Posez-vous les questions suivantes.


Phase 1 :Evaluation de la situation

Questions clés à traiter

À quel problème sommes-nous confrontés?

Quelles en sont les causes sous-jacentes?

• En d’autres termes, pourquoi ce problème existe-t-il? Quelles sont les sources

de ce problème?

Quelles sont les conséquences?

Par exemple :

• Quelles sont les conséquences de la prolifération des armes légères en termes

de santé publique?

• Quelles sont les conséquences sur le développement et l’environnement?

• Quelles sont les conséquences humanitaires?

Comment peut-on combattre les causes du problème et quels seraient les résultats si cela

devait arriver?

• Comment le même genre de changement s’est-il produit par le passé?

• Que pouvons-nous en retenir?

Un outil pouvant vous aider à répondre à ces questions est l’organigramme des

problèmes et solutions (voir Outil de planification 1).

Deuxième Partie : Planification – Phase 1: Evaluation de la situation 71

Evaluation de la situation Définir les objectifs Développer une stratégie Planifier l’activité Mise en oeuvre et vérification Evaluation

Les organigrammes des problèmes et des solutions peuvent vous aider à évaluer une

situation. Voir l’exemple, ci-dessous, préparé par les participants du FIQ – une ONG

basée au Kosovo – lors d’un séminaire sur les armes légères organisé par Saferworld en

janvier 2003.

Contexte

Comprendre les problèmes et identifier leurs solutions est le point de départ de l’action.

Il est essentiel de bien comprendre les problèmes auxquels vous êtes confrontés, ainsi

que leurs causes, conséquences et possibles solutions. Sans cela, toute organisation

peut rapidement devenir peu claire sur certains des principes de base de son

programme – ce qu’elle essaie de changer, comment et pourquoi.

Objectif

L’analyse des situations touchées par la prolifération et l’usage illégal des armes légères

révèle invariablement une série très complexe de causes et de conséquences

intimement liées. Cette constatation peut se révéler accablante et désorientante (on ne

sait plus par où commencer). Les organigrammes des problèmes et solutions sont un

outil visant à vous aider à expliquer les problèmes, leurs causes et leurs conséquences,

auxquels votre société doit faire face. D’où l’intérêt d’utiliser cette analyse comme

la base pour développer une réponse positive à la situation. Ces organigrammes

fournissent une manière de représenter les questions complexes plus simplement et

d’identifier les façons de traiter ceux apparemment insolubles.

Méthode

Cet exercice prend environ 45 minutes. Il peut être effectué par un groupe comptant

entre 5 et 10 personnes. S’il y a plus de participants, les répartir dans des petits groupes

qui rendront chacun leurs résultats à la fin. Pour construire l’organigramme des

problèmes :

1 Formuler le problème comme une question devant être traitée.

2 Identifier les principales causes du problème et les énumérer dans les encadrés

au-dessous de la formulation du problème.

3 Identifier les principales conséquences du problème et les énumérer dans les

encadrés au-dessus de la formulation du problème.


Outil de planification 1 :Organigramme des problèmes et des solutions

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Commencez alors l’organigramme des problèmes :

4 Pour chaque cause du problème déjà identifiée, suggérez une solution; l’écrire

(soit sur un post-it ou un autocollant) que vous placerez sur la cause.

5 Imaginez ce qui pourrait être différent si ces solutions étaient acceptées:

comment les conséquences pourraient être changées? Identifiez les nouveaux

résultats. Les écrire (soit sur un post-it ou un autocollant que vous placerez sur

les conséquences.

6 Enfin, utilisez les informations de l’étape précédente et dessinez un nouvel

organigramme. Au-dessus de la ligne, identifiez les nouveaux résultats, au-

dessous écrivez les solutions et au milieu, reformulez la même question dans

des termes évoquant votre vision du futur.

Etape suivante

Dans l’étape suivante, vous utiliserez les solutions identifiées comme la base de

l’établissement de vos objectifs, (déjà expliqué en Phase 2: Définir les objectifs.)

Exemple d’un organigramme de problèmes et desolutions : développement d’un programme decampagne contre les armes légères au Kosovo

L’exemple suivant a été produit en janvier 2003 par les membres du Forum pour

l’initiative Civique (FIQ-FCI) qui se tenait à Ferizaj, au Kosovo pendant un atelier sur la

planification pour identifier les opportunités de développement d’un programme

d’action contre l’abus des armes légères.

Dans le premier organigramme, un problème important auquel a fait face le FIQ est

décrit dans l’encadré du milieu : Le problème est qu’au Kosovo la prolifération et l’abus

des armes légères ne semble pas inquiéter l’opinion publique. Ce fut donc le problème

que le FIQ décida d’analyser en profondeur en dressant la liste de certaines des

causes principales du problème au-dessous de la formulation et en énumérant les

conséquences au-dessus.

Puis le groupe examina la formulation du problème initial (« Le problème des armes

légères ne semble pas préoccuper l’opinion publique ») et dans le deuxième arbre, il

reformula ce problème en termes positifs, exprimés sous la forme de ce qu’il voulait

atteindre : sa vision (« sensibilisation de l’opinion publique au problème des armes

légères »). Puis le groupe réfléchit à nouveau aux causes du problème déjà identifiées

et examina comment elles pouvaient chacune successivement être traitées et résolues.

Ces solutions furent ajoutées à l’organigramme des solutions au-dessous de la

formulation de la vision. Finalement, FIQ examina comment, si ces solutions étaient

mises en place, les résultats seraient différents des conséquences identifiées dans

l’analyse du problème.

Ce processus peut être utile pour mieux comprendre une situation et commencer à

penser à des solutions possibles.

Action contre les armes légères 73 DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Figure 2.4 : Organigramme des problèmes et des solutions, produit par FIQ, Kosovo


Organigramme des problèmes

Organigramme des solutions

Confusion etcible floue

Manqued’action du

gouvernement,du public etdes ONG

Manque decouverturemédiatique

Crime pararmes à feuet insécurité

Dépenses de santé et autresdépensespubliques

Manqued’investisse-ment public

Nombreélevé

d’armeslégèresillicites

Le problème : les armes légères ne semblent pas préoccuper l’opinion publique

Responsabilitéspeu claires dela mission desNations-Unies

et du gouverne-ment local

Beaucoupd’autrespriorités

Législationet/ou mise en oeuvre

insuffisantes

Insécurité etmanque de

confiance entrela population etles institutions

Armesconsidéréescomme un

problème privé

Manque dejournalistesayant des

connaissancesspécialisées

Législation etcontrôles aux

frontièresaméliorés

Engagementaccru du publicet de la sociétécivile face au

problème

Couverturemédiatique etinformationsde meilleure

qualité

Régime dedélivrance des

licencesamélioré, plus

de licencesdélivrées

Diminution descrimes par

armes à feu etdes accidents

Réattributiondes ressources

dépenséesdans la santé,

justice, etc.

Formationdes

journalistes

Informationspubliques

pourpromouvoir latransparence

Etudes pourdéfinir lesproblèmes

Instaurer laconfiance

Plaidoyerpour la

législation

Education du public

Evènementsmédiatiques

et tablesrondes

La vision : sensibilisation de l’opinion publique au problème des armes légères

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Figure 2.5 : Modèle d’un organigramme des problèmes et des solutions

Action contre les armes légères 75

Organigramme des problèmes

Organigramme des solutions

1ère conséquence 2ème conséquence 3ème conséquence 4ème conséquence

Problème

Vision

2ème résultat

3ème solution2ème solution1ère solution

1er résultat

4ème solution

4ème résultat3ème résultat

4ème cause3ème cause2ème cause1ère cause

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Définir les solutions

Vous devez vous fixer comme objectif d’être très clair sur l’éventail des solutions

possibles dont vous disposez avant de commencer à développer votre programme

d’action. Cela vous mettra dans une position où vous pouvez rendre des jugements

clairs sur les meilleures façons de procéder et les différents niveaux auxquels vous

devez agir.


A quels niveaux le changement doit-il se produire?

• au niveau local?

• au niveau national?

• au niveau régional?

• au niveau international?

Quel type de changement voulons-nous réaliser à ces différents niveaux?

• Un changement dans la politique institutionnelle : par exemple un

gouvernement proposant une nouvelle loi sur la possession des armes par la

population civile?

• Un changement dans la pratique institutionnelle : par exemple l’établissement

d’un projet d’amnistie sur les armes à feu dans la communauté?

• Un changement d’attitudes et d’opinions que les membres du public, ou un

groupe particulier, ont sur un problème : par exemple changer l’opinion

publique pour qu’elle soutienne le projet visant à bannir les armes à feu?

• Un changement dans la manière d’agir des membres du public, ou d’un

groupe particulier (par exemple hommes ou femmes) comme la

démobilisation volontaire des forces rebelles?

Qui doit changer à chacun de ces niveaux?

Est-ce par exemple…

• une institution (la police, par exemple)?

• un individu ou un groupe au sein d’une institution (le Chef de la Police ou les

chefs du commissariat de police local par exemple)?

• les personnes importantes dans la société (les leaders d’opinion comme les

rédacteurs de journaux populaires par exemple)?

• un groupe social ou des membres d’un groupe social au sein d’un public plus

large (des hommes jeunes vivant dans un endroit géographique particulier par

exemple)?

• certains parmi ces exemples ou même tous?

Ces questions et leurs réponses peuvent être représentées dans un organigramme de

solutions (voir Outil de la planification 2 sur la page suivante).


Un aspect de l’évaluation de la situation implique de gérer et de classer par catégorie les

informations que vous avez recueillies. Un simple tableau de solutions peut vous y

aider.

Contexte

En illustrant des solutions possibles, un large éventail d’individus, de groupes et

d’institutions différents peuvent avoir un rôle à jouer. Il est probable également que

différents problèmes et différentes manières de les traiter existeront aux niveaux local,

national, régional et international.

Objectif

Un tableau de solutions est un outil servant simplement à stocker et résumer des

informations complexes dans un format permettant de gérer et présenter plus

facilement aux autres des informations. Ceci devrait vous aider à décider à quels

niveaux et sur quelles scènes, il vous est plus simple d’agir.

Méthode

1 A chacun des niveaux géographiques appropriés à votre travail,

• résumer les problèmes principaux, leurs causes et conséquences;

• décrire le type de changements que vous voulez voir;

• préciser qui doit changer afin que ces changements puissent être réalisés.

2 Résumer ces informations dans le tableau des solutions.


Outil de planification 2 :Tableau des solutions

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Le Groupe de travail pour la réduction des armes (The Working Group for Weapons

Reduction ou WGWR) a mieux compris progressivement le problème de la prolifération

et de l’abus des armes légères au Cambodge. Il a identifié les problèmes suivants

comme étant les principaux obstacles aux efforts de réduction des armes dans ce pays.


Au niveau local Au niveau national Aux niveaux régional et international

La culture de la violence estl’héritage de décennies deconflits internes. Bien que laguerre soit finie, les gens con-tinuent d’utiliser des armes enpremier recours pour résoudreleurs problèmes. Même lesdisputes de peu d’importancetournent souvent au drame.Dans les communautéslocales, il existe un sérieuxmanque de confiance entre lapopulation civile et lesautorités chargées de fairerespecter l’ordre. Presqueaucun dialogue n’existe entreles civiles et les autoritéslocales sur les questions desécurité et d’armes légères.

La création d’une CommissionNationale pour la Réforme etla Gestion des armes a été un grand pas en avant, maiscette Commission n’est pasencore opérationnelle etmanque de capacité, deressources et de soutien pour devenir efficace.

Les efforts du gouvernementet de la communautéinternationale, soutenus par la société civile, disposentdésormais de davantage deressources et sont mieuxorganisés mais ils manquenttoujours d’une base solide decompréhension et ils ne sontpas complets ou biencoordonnés.

Quels sont lesproblèmes etleurs causes etconséquences?

Le dialogue doit êtreencouragé entre ces groupespour veiller à ce que lesefforts réalisés dans ledésarmement soientacceptés, durables et traitentles problèmes de fond sous-jacents.

A moins de changer lesattitudes des civils, des forcesde sécurité et des autorités, lademande en armes persistera.Transformer cette dépendanceen armes en compétencespour une résolution nonviolente des conflits est unetâche importante nécessitantun engagement de longuehaleine.

Sans une stratégie pourdévelopper des efforts compétents, avec desressources et menés par lesCambodgiens, les activitésactuelles auront peu d’effet.Un plan stratégique à longterme et soutenu au niveauinternational est doncnécessaire.

Quel type dechangementvoulez-vousvoir?

• les forces de sécurité

• les autorités locales

• la société civile / lesgroupes de civils

• la police, les forces armées,et les autres forces desécurité doivent développerde nouvelles politiques etpratiques.

• les individus et groupesdoivent trouver des moyensde gérer leurs proprespeurs et trouver dessolutions communes pouraméliorer la sécurité.

Au niveau régional etinternational, un soutieninstitutionnel pour legouvernement est nécessaire pour accroître sa compréhension et sacapacité à effectuer le travail.

Qui doitchanger?

Tableau 2.2 : Tableau des solutions : obstacles au changement au Cambodge

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Figure 2.6 : Modèle d’un tableau des solutions


Au niveau local Au niveau national Aux niveaux régional et international

Quels sont lesproblèmes etleurs causes etconséquences?

Quel type dechangementvoulez-vousvoir?

Qui doitchanger?

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Analyse de votre environnement

Penser à votre organisation (interne) et à votre environnement (externe) vous aidera à

maximiser votre potentiel et à éviter les problèmes au fur et à mesure que votre plan se

développera.

Examiner la manière d’utiliser votre expérience particulière et vos autres forces pour

répondre aux caractéristiques principales de l’environnement vous permet de choisir

des approches qui ont les meilleures chances de réussir.

L’analyse de votre environnement implique de considérer deux éléments :

• les facteurs externes : les principales conditions politiques, sociales et

économiques qui peuvent affecter votre capacité à collaborer

• les facteurs internes : votre force, votre expérience, vos ressources et vos contacts.

Facteurs externes : questions clés à traiter

La prolifération et l’usage illégal des armes légères peut avoir un impact énorme sur les

conditions politiques, sociales et économiques. La prolifération des armes est souvent

utilisée par les États comme un outil de politique étrangère et est traitée comme un

problème de sécurité nationale. Même dans les pays où l’État et la société civile

coexistent et coopèrent, les dirigeants risquent de résister avec force à l’idée de discuter

ou de fournir des informations sur les armes légères et encore moins d’accepter la

société civile comme un partenaire légitime.

Toutefois, il y a des tendances positives dans la société qui sont aussi bénéfiques pour

votre travail. Le désir du gouvernement, par exemple, d’être considéré comme un

acteur international clé qui a mis de l’ordre dans ses affaires.

Tous types de facteurs environnementaux affecteront votre travail. Pour vous aider à

identifier les plus important d’entre eux, examinez les questions suivantes. (Certaines

sources d’information pouvant vous aider à y répondre sont énumérées dans la 4ème partie.)

Quels facteurs politiques pourraient avoir une influence critique sur votre travail?

Comment fonctionnent les institutions clés?

Par exemple :

• Est-ce que les institutions gouvernementales et de l’État sont accessibles aux

membres du public et de la société civile?

• Est-ce que les gouvernements régionaux, nationaux et locaux ont une autorité

décentralisée significative?

• Comment agissent l’armée et la police?

• Le système judiciaire est-il impartial?

• Quelle est l’influence des donneurs internationaux sur la politique

gouvernementale?

• Qui d’autre a de l’influence en dehors du pays?


Deuxième Partie : Planification – Phase 1 : Evaluation de la situation 81

• Quelles institutions représentent probablement des opportunités pour notre

travail et lesquelles peuvent s’avérer des obstacles?

Quels sont les niveaux de responsabilité publique?

Par exemple :

• Quels groupes ont du pouvoir et quels groupes sont exclus?

• Comment (si c’est le cas) est contrôlé et appliqué le changement de politique?

• Est-ce que la corruption joue un rôle important dans la manière dont les

décisions sont prises? À quels niveaux?

• Est-ce que le comportement des preneurs de décision est ouvert et transparent?

Comment communiquent-ils leurs décisions au public, s’ils le font?

• A-t-on accès aux informations concernant les décisions qui ont été prises?

• Sur quelle base (s’il y en a) les preneurs de décision sont-ils tenus pour

responsables?

• De quelle manière (s’il y en a) peut-on s’assurer que les preneurs de décision

sont responsables?

• Quel type d’approche peut-on avoir auprès des preneurs de décision?

Quels facteurs sociaux peuvent influencer notre travail?

Par exemple :

• Les média sont-ils entièrement contrôlés par l’État ? Peuvent-ils faire preuve

d’esprit critique?

• Comment serons-nous décrits par les médias?

• Quelle est le pouvoir d’organisation de la société civile? Quel est son degré

d’indépendance?

• Est-ce que la société civile peut participer à la vie politique?

• Comment, en tant que représentants de la société civile, risquons-nous d’être

perçus par les preneurs de décision que nous risquons de vouloir influencer?

• Qui est-ce susceptible de nous soutenir ou de s’opposer à nous?

• Comment les communications électroniques sont-elles perçues et utilisées

dans la société?

Quels facteurs économiques peuvent influencer notre travail?

Par exemple :

• Quel est le prix d’une arme à feu au marché noir?

• Comment les armes légères affectent l’économie locale et nationale? Quels

sont les avantages économiques? Quels sont les coûts?

• Comment le conflit affecte-t-il l’accès des individus aux ressources?

• Comment l’état de l’économie en général affecte-t-il notre capacité à agir?

• Quelle relation, s’il en a une, le gouvernement a-t-il avec les pays donneurs?

• Quelles sont les alternatives économiques?



Facteurs internes : questions clés à traiter

Notre organisation est-elle légitime?2

Par exemple :

• Au nom de qui notre organisation s’exprime-t-elle?

• Qui acceptera notre droit de nous exprimer sur l’abus des armes légères?

• Qui remet en cause notre légitimité? Pourquoi ?

• Comment peut-on accroître notre légitimité?

Notre organisation est-elle crédible?

Par exemple :

• Quels sont nos moyens de communication?

• Quel est le degré de fiabilité des informations fournies au public par notre

groupe?

• Est-ce que les leaders de l’organisation sont considérés comme honnêtes et

bien informés?

• Comment peut-on accroître notre crédibilité?

Notre organisation est-elle responsable?

Par exemple :

• Qui prend les décisions dans notre organisation ou coalition?

• Le processus de prise de décision est-il ouvert? Jusqu’à quel point?

• Auprès de qui les preneurs de décision sont-ils responsables au sein de la

coalition?

• Comment sont-ils tenus responsables?

• Comment les membres sont-ils informés et impliqués?

• Comment communiquons-nous nos progrès aux autres personnes en dehors

de l’organisation?

• Comment pouvons-nous améliorer notre responsabilité?

Notre organisation est-elle bien préparée?

Par exemple :

• Quelle expérience passée sera la plus adaptée à la situation actuelle?

• A-t-on accès à la recherche nécessaire pour rendre notre cas convaincant?

• Avons-nous considéré et sommes-nous préparés à d’éventuels risques

(physiques, juridiques, etc.) pouvant concerner la sécurité de notre

organisation?

• Avons-nous considéré et tenu compte des aspects de notre travail liés au genre?

• Avons-nous identifié les parties prenantes dans le problème?

• Que devons-nous faire pour améliorer notre préparation?

Deuxième Partie : Planification – Phase 1 : Evaluation de la situation 83

Pour en savoir davantage sur les questions en matière de sécurité et de risques, voir la

Section 2 dans la 3ème Partie du manuel. Pour en savoir davantage sur la recherche, voir

Section 3 dans la 3ème Partie.

Notre organisation est-elle bien placée pour travailler avec d’autres?

Par exemple :

• Quelle est notre expérience de travail passée avec d’autres?

• Quelles ont été nos meilleures collaborations et pourquoi?

• Que pouvons-nous retenir de ces expériences pour faire en sorte que nos

relations futures se passent mieux?

Pour en savoir davantage sur le travail avec d’autres, voir Section 1 dans la 3ème Partie.

Notre organisation a-t-elle suffisamment de ressources?

For instance:

• Disposons-nous des ressources physiques dont nous avons besoin?

• Avons-nous les bonnes personnes avec la bonne expérience et les bonnes

compétences?

• Notre personnel et nos ressources sont-ils utilisés au mieux?

• Comment pourrait-on mieux associer nos ressources et nos programmes?

Notre organisation a-t-elle un financement sûr?

Par exemple :

• Existe-t-il de bons systèmes de contrôle financier au sein de l’organisation?

• Attendons-nous des changements significatifs dans nos dépenses au cours des

deux à trois années à venir?

• Pouvons-nous prévoir comment nos sources de revenus se développeront au

cours des deux à trois années à venir?

• Recevons-nous de l’argent d’un nombre important de donneurs et

investisseurs?

• Quelles sont les priorités financières de notre organisation et prévoyons-nous

d’y répondre ?

• Quelles mesures pouvons-nous prendre pour améliorer la sécurité du

financement?

Pour en savoir davantage sur le financement, voir la Section 4 dans la 3ème partie.



Un aspect de l’évaluation de la situation comprend l’analyse de l’environnement. Une

analyse SWOT – évaluant les points forts, les points faibles, les opportunités et les

menaces dont dispose votre organisation – peut être utilisée pour vous aider dans cette

tâche.

Contexte

Pour être efficace, il est souvent nécessaire de fonder votre programme de travail sur

une estimation réaliste de ce qu’il est possible de faire et de l’endroit dans lequel votre

intervention a le plus de chances de réussir. Cela dépend en grande partie de votre

aptitude à adapter vos capacités internes à la situation externe. Vous trouverez ci-

dessous un bon exemple d’analyse SWOT développée par des ONG en Asie du Sud

comme outil pour comprendre la situation réelle conçu.

Objectif

Une analyse SWOT vous permet d’avoir une perception d’ensemble des facteurs

principaux – internes et externes – qui vont avoir une influence sur votre travail.

L’organisation de l’analyse SWOT devrait vous aider à identifier, débattre et gérer

certaines des questions auxquelles est confrontée votre organisation.

Méthode

Une analyse SWOT organise les informations en les classant dans les catégories

suivantes :

• Points forts (interne) : les aspects positifs de votre organisation ;

• Points faibles (interne) : les facteurs au sein de votre organisation pouvant

entraver votre travail ;

• Opportunités (externe) : les facteurs au sein de la société pouvant avoir des

effets positifs sur votre travail ;

• Menaces (externe) : les facteurs au sein de la société pouvant avoir des effets

négatifs sur votre travail.

La réalisation d’une analyse SWOT comprend l’identification des facteurs et des

questions principales qui influencent votre travail dans chacune de ces négociations.

Vous pouvez vous y prendre soit par le biais d’un exercice qui vous prendra de 10 à 15

Outil de planification 3 :Analyse SWOT

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


minutes (en faisant appel aux règles d’or du Brainstorming à la page 67) ; soit comme

activité finale, en résumant une analyse plus détaillée de l’expérience (que vous

pourriez fonder sur les questions posées dans la section consacrée à l’analyse de votre

environnement, pages 80 à 81).

Une fois que vous disposez des informations, vous devez les utiliser pour étudier ce qui

suit :

• Comment contrecarrer ou réduire vos faiblesses et les menaces auxquelles

vous êtes confronté ;

• Comment pouvez-vous augmenter vos points forts et exploiter vos

opportunités.

Remarques

Votre analyse SWOT devrait prouver son efficacité au cours de votre planification. Vous

pouvez l’utiliser comme point de référence lorsque vous développez vos plans ; utilisez-

la pour vérifier que le programme que vous êtes en train de planifier est réaliste et

cohérent, étant donné l’état réel de la situation.

Exemple d’une analyse SWOT : South AsiaSmall Arms Network

Ce qui suit est un exemple abrégé d’analyse SWOT. Elle a été réalisée par des

représentants de la société civile en Asie du Sud en février 2003 pour identifier les

problèmes, les défis et les opportunités liés à leur travail portant sur l’usage abusif des

armes légères dans la région. Le groupe de planification a fait appel à cet outil au cours

d’une réunion pour identifier les priorités afin que le South Asia Small Arms Network

entreprenne une action régionale. Le groupe était prêt à analyser l’environnement

externe à condition de disposer d’une compréhension détaillée des compétences, des

expériences et des ressources que pouvaient apporter les membres du réseau.

Comme dans cet exemple, une analyse SWOT produit dans certains cas des généralités

qui pourraient s’appliquer à de nombreuses situations semblables et dans d’autres cas,

les résultats sont plus spécifiques permettant ainsi de faire des choix stratégiques en

termes de priorités.

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



• Membres actuels du South Asia Small Arms Network etautres

• Développement de la société civile

• Groupes de femmes impliqués

• Travail fructueux sur le UN Programme of Action on SmallArms and Light Weapons (Programme d’action des NationsUnies contre les armes légères et de petit calibre)

• Enthousiasme et engagement des membres

• Communication au niveau de la communauté

• Autres communautés activistes qui peuvent / devraienttravailler sur les armes légères et de petit calibre

• Le travail réalisé sur les armes légères et de petit calibrefournit le programme pour la paix

• Certaines recherches déjà réalisées – par exemple, portantsur la législation existant en Asie du Sud

• Contexte international / RAIAL/IANSA

• Absence de stratégie incitant à des changements dans lagouvernance

• Le réseau a besoin de se déployer

• Absence de recherches / données précises et exactes

• Besoin d’impliquer les jeunes

• Peu de dialogue entre le gouvernement et la société civile

• Absence de récits personnels – besoin de mettre en valeurl’impact personnel

• Ressources très limitées

• Médias non impliqués par la société civile

• Absence de dialogue entre les parties prenantes au sein dela société civile

• Manque de matériel pour les campagnes

• Manque de documentation sur les leçons tiréesd’expériences précédentes

• Manque de discipline et de discernement sur le sujet

• Absence d’un programme commun de la société civile enAsie du Sud

• Manque de clarté / simplicité des messages

Figure 2.7 : analyse SWOT – South Asia Small Arms Network

Points forts (interne) Points faibles (interne)

Opportunités (externe) Menaces (externe)

• Mouvement contre la guerre en Iraq

• Organisations internationales

• Processus de paix au Sri Lanka

• Intérêt de la police à l’égard de la formation

• Millions de civils opposés à l’abus des armes légères

• Opportunité de mobilisation contre la mauvaisegouvernance

• Commission Nationale au Sri Lanka

• Personnes accordant de l’importance au problème

• Soutien des investisseurs, comprenant l’ACDI

• Certains aspects du travail réalisé par l’Association pour laCoopération régionale de l’Asie du Sud (SAARC) – parexemple, les commissions techniques

• Le SAARC effectue un travail de contrôle qui peut êtretransféré

• Guerre contre la terreur

• Changement dans l’attitude de certaines sections del’armée

• Programme d’action

• Inclusion de la non violence dans le programme

• Rapprochement des thèmes concernant les armes légèreset de petit calibre avec d’autres sujets

• Étude de cas en Afghanistan

• Cibler les droits humains et le développement ainsi que lesaspects techniques

• Ras-le-bol généralisé des conflits

• Le moment est propice à l’action

• Rapport de la conférence des Nations Unies

• Impliquer les efforts diplomatiques existants

• Points forts du lobby des armes

• L’impact de la société civile s’est affaibli depuis le 11septembre 2001

• La société civile n’est pas mobilisée

• Les armes ne sont pas collectées

• Gouvernance inadéquate

• Le SAARC ne fonctionne pas comme on l’aurait espéré

• L’opinion publique n’est pas mobilisée

• Problèmes à une échelle plus large de pauvreté et demondialisation

• Menace de marginalisation des communautés

• Absence de coopération de la part des gouvernementsnationaux

• Absence d’engagement du gouvernement et de volontépolitique

• Certification insuffisante des armes

• Manque de transparence sur la production

• Non-application de la législation du gouvernement

• Conflit entre l’Inde et le Pakistan

• Croissance des exportations

• Facilité de l’accès aux armes légères et de petit calibre

• Armement des groupes ethniques

• Hypocrisie des pays fournisseurs

• Les médias ne sont pas impliqués

• Difficultés de compréhension à l’égard du programmed’action des Nations Unies – opacité des messages

• Sommes d’argent circulant sur le marcher des armeslégères et de petit calibre

• Baisse de la valeur monétaire en Asie du sud

• Manque de DDR – Démobilisation, Désarmement etRéintégration

• Impact sur les droits humains

• Production illicite

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Points forts Points faibles

Figure 2.8 : exemple d’analyse SWOT

Quels sont les aspects positifs au sein de votreorganisation qui pourraient être importants dansvotre travail ?

Quels sont les facteurs au sein de votre organisationqui pourraient entraver votre travail ?

Opportunités Menaces

Quels sont les aspects positifs au sein de la société(internes ou externes) qui pourraient avoir uneinfluence positive sur votre travail ?

Quels sont les facteurs de la société (internes ouexternes) qui pourraient avoir une influence négativesur votre travail ?

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Évaluation de la situation : résumé etconclusion

Dans cette section du manuel nous avons expliqué que la première phase de la

conception, comprenant le développement et la planification d’un programme d’action

efficace exige de consacrer du temps à l’évaluation de la situation dans laquelle vous

travaillez. Cela implique essentiellement de vous poser les deux questions fondamentales

suivantes :

• Quels sont les problèmes auxquels vous êtes confronté et quelles seraient les

solutions envisageables ?

• Quels sont les facteurs de votre environnement pouvant aider ou entraver votre

travail ?

Cette section introduit trois outils conçus pour vous aider à mettre au point et à

organiser votre analyse pendant la phase de planification :

• Organigramme des problèmes et des solutions

• Tableau des solutions

• Analyse SWOT

Une fois que vous avez bien compris la situation dans laquelle vous allez travailler, vous

devriez être plus apte à envisager les changements que vous souhaitez faire intervenir.

La section suivante propose des méthodes pour vous aider à définir des objectifs clairs.


Introduction

Cette phase comprend les étapes suivantes :

• Hiérarchisation des solutions

• Définir les objectifs

Fort d’une évaluation de l’environnement dans lequel vous avez prévu d’agir et d’une

vision claire et commune de la situation à laquelle vous êtes confronté, vous êtes

désormais mieux placé pour identifier et clarifier ce que vous essayez d’obtenir.

Cette phase du processus est importante : elle vous permettra d’utiliser des ressources

limitées de façon plus efficace pour deux raisons :

• La hiérarchisation des solutions est la première démarche à entreprendre pour

être sûr que le but visé est gérable, réaliste et pertinent par rapport à

l’environnement extérieur et adapté à votre propre capacité de réaction.

• La précision de la définition de votre but confèrera de la clarté à l’ensemble du

programme de travail en vous permettant d’être plus centré et de réfléchir à la

façon dont le changement que vous poursuivez pourra survenir.

Une fois que vous avez étudié ces questions, vous serez mieux placé pour envisager la

façon par laquelle vous prétendez atteindre le but que vous avez fixé.

Hiérarchiser les solutions

Si vous avez déjà conçu une arborescence des problèmes et des solutions (voir Phase 1),

vous aurez sûrement identifié un certain nombre de solutions différentes pour aborder

le problème auquel vous êtes confronté. Cependant, étant donné la faiblesse des

ressources, vous allez sûrement vouloir concentrer vos efforts sur une solution

particulière plutôt que d’essayer de tout faire.

La concentration de vos efforts sur une seule solution peut vous aider à obtenir un

changement et à cibler vos ressources ; cependant elle peut également écarter votre

attention de plus vastes problèmes ou de causes profondes. N’oubliez pas que votre

travail sur une question spécifique doit être une pierre apportée à un projet plus vaste

de libération du monde du fléau des armes légères, comme cela est exprimé dans la

déclaration de Nairobi (voir page 51 de la première partie de ce manuel).

Phase 2 :Définir les objectifs

89




En utilisant les réponses aux questions suivantes, vous devriez être capable d’identifier

les solutions les plus adaptées à votre situation. Vous serez alors en mesure de

déterminer ce que vous espérez accomplir.

Réfléchissez-y dans le contexte de la politique étrangère, économique et sociale de

même qu’en termes de la capacité de votre organisation. Si vous avez effectué une

analyse SWOT (voir outil de planification 3 dans la Phase 1), vous disposez déjà d’une

excellente compréhension du contexte dans lequel vous prévoyez d’agir.

Pour chaque solution possible, posez-vous les questions suivantes :

Quel est l’impact potentiel ?

• Quelle serait l’importance de l’impact en termes de qualité de vie pour lesindividus et communautés si votre solution était adoptée ?

• Qui en profiterait et qui n’en profiterait pas ?

Quelles sont vos perspectives de réussite ?

• Est-il réaliste de présumer qu’il y aura effectivement un changement ?• Seront-nous capables de maintenir l’action pendant toute la période au cours

de laquelle doit survenir le changement ?• Est-il possible qu’il y ait des changements qui ne répondent pas à la solution

que nous avons proposée mais qui profitent tout de même aux personnes etaux communautés touchées ?

• Qui s’opposera à nous et quelle sera la force de cette opposition ?

Quel est le raisonnement interne de notre organisation nous poussant à travailler sur cettequestion maintenant ?

• Est-ce que le fait de travailler sur cette question est en accord avec les valeurs, la mission et le mandat de notre organisation ?

• Est-ce que cela renforce nos points forts et réduit nos points faibles ?• Disposons-nous de ressources suffisantes ? De quelle façon cela risque

d’influer sur notre financement à venir ?• De quelle façon cela risque d’influer sur nos principales relations ?• Est-ce que nos efforts viennent compléter le programme d’un mouvement

plus vaste ?• Quels avantages supplémentaires apporte notre organisation en s’impliquant

dans la question ?

Quel est le raisonnement externe de notre organisation nous poussant à travailler sur cettequestion maintenant ?

• Est-ce que le fait de travailler sur cette question répond à des opportunitésparticulières ?

• Peut-on réduire l’impact de certaines des menaces ?• Quelles sont les implications en termes de sécurité ? Quels sont les autres

risques qui existent ? Sont-ils gérables ?• Est-ce que cela contribue à un rapprochement des préoccupations locales et

mondiales ?• Peut-on représenter une séquence des étapes réalisables qui mèneront à la

solution proposée ?

Un exercice de classement peut vous aider à définir vos objectifs (la seconde phase de

la planification du processus).

Contexte

Même s’il est tentant d’essayer d’aborder tous les problèmes auxquels vous êtes

confronté, vous aurez plus de chances de réussir et d’être efficace si vous ciblez vos

efforts dans l’accomplissement des changements dans des domaines particuliers.

Objectif

Décider quelle va être la cible de vos efforts est une démarche essentielle qui vaut la

peine d’y consacrer vos efforts pour prendre la bonne décision. A ce stade, un manque

de précision pourrait entraver votre capacité à obtenir un changement. Un outil

pouvant vous aidez à vous décider est l’exercice de classement. Il vous permet

d’effectuer des comparaisons directes entre différentes options et un ensemble

standard de critères clés.

Méthode

Cet exercice de classement est fondé sur une technique de notation simple :

1 Faites la liste des options que vous avez identifiées comme étant des solutions

envisageables.

2 Pour chaque solution possible, évaluez où elle se situe dans l’échelle des notations

en fonction de quatre critères :

• Impact potentiel

• Perspectives de réussite

• Raisons internes

• Raisons externes

3 Notez chaque solution entre 1 et 5 par rapport à chaque critère, 1 étant la note la plus

mauvaise et 5 la meilleure.

4 Additionnez les notes et utilisez le résultat comme base pour décider sur quoi vous

allez concentrer vos efforts.


Outil de planification 4 :Classer les solutions

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Remarques

Vous avez intérêt à fonder votre évaluation sur les analyses que vous avez faites au

préalable (par exemple votre analyse SWOT).

Lorsque vous faites votre choix définitif, utilisez le résultat total comme information

pour alimenter la discussion du groupe afin d’atteindre un consensus. Si plusieurs

solutions ont des résultats semblables, choisissez quels critères sont prioritaires : par

exemple, est-ce que la probabilité de réussite est le facteur prioritaire pour le groupe ou

est-ce l’impact potentiel ?

A partir de son analyse du problème et des solutions possibles (comme résumé à la

page 74), l’ONG Kosovare FIQ (Forum pour l’initiative civique) a étudié chaque

solution puis a effectué un exercice de classement rapide. Cela lui a permis de classer

chaque solution possible par rapport aux critères comme il a été décrit plus haut. Cet

outil s’est avéré très utile lors de la définition du programme du FIQ, car il s’agissait

d’une façon simple et rapide de comparer les différentes options disponibles.

Solutions possibles Impact potentiel Perspectives Raisons Raisons Résultat de réussite internes externes total

Tableau 2.3 : classer les solutions – FIQ Kosovo

Formation de journalistes 4 4 5 5 18

Réalisation de l’étude 5 5 3 5 18

Éducation du public 5 5 2 5 17

Construction de la confiance 5 4 4 5 18

Transparence : 5 1 2 5 13information du public

Plaidoyer en faveur 3 4 4 3 14de la législation

Événements médiatiques 5 5 4 5 19et tables rondes

En combinant cet exercice à l’analyse faite précédemment sur les situations internes et

externes, le FIQ a décidé de concentrer ses efforts sur la réalisation d’une étude

publique pour se faire une idée de l’attitude des gens à l’égard du problème de la

prolifération des armes légères.

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Figure 2.9 : exemple de classement des solutions


Solutions possibles Impact Perspectives Raisons Raisons Résultat potentiel de réussite internes externes TOTAL

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Définir les objectifs

La simplicité apparente de la définition des objectifs est trompeuse. Dans la pratique, la

démarche de clarification de ce que vous souhaitez accomplir peut s’avérer être une des

parties les plus compliquées de l’ensemble du processus de planification. Elle est

également la plus importante. Plus vous êtes clair sur ce que vous voulez faire, plus il

sera facile d’identifier les meilleures façons d’y parvenir. Si vous n’êtes pas clair sur vos

objectifs, il sera difficile de les transmettre aux autres.

Une fois que vous avez décidé du problème sur lequel vous allez travailler et que vous

avez proposé la / les solution (s), vous devez décider quels sont vos objectifs. Cela ne

vous empêche pas de les reconsidérer, pour les préciser davantage au fur et à mesure

que vos plans prennent forme.

Questions à traiter

En vue de définir vos objectifs, vous devez vous poser deux questions cruciales :

Quel type de changement voulez-vous obtenir ?

Il peut être utile de revoir les analyses que vous avez faites auparavant, en examinant les

différentes solutions au problème (par exemple en revoyant les lignes directrices sur

l’identification des solutions).

A ce stade, vous devriez chercher à définir les changements liés à ce qui suit :

• Politique institutionnelle

• Pratique institutionnelle

• Attitudes et opinions des individus

• Actions des individus

Qui doit changer ?

Pour répondre à cette question, vous devez identifier la cible. La cible est le décideur,

l’individu (ou le groupe) disposant du pouvoir pour réaliser le changement que vous

cherchez. Par exemple, il peut s’agir :

• Du ministre chargé de l’importation et l’exportation d’armes ;

• D’un leader communautaire ou d’un sage chargé d’apporter la sécurité et la

stabilité à la localité ;

• Du responsable de l’institution chargée du financement et de la mise en oeuvre

des programmes de collectes d’armes ;

• D’un commissaire de police.

Lorsque vous définissez votre but,

• Soyez le plus précis possible. Précisez quelle institution, quelle politique, quels

individus, etc., doivent changer et énoncez de la façon la plus concise possible

quel type de changement est requis.

• Concentrez-vous sur le changement final que vous visez, celui qui aura un

impact sur le vie des gens. Il est très important de le définir avec clarté. Ne vous

focalisez pas sur les moyens que vous utiliserez pour arriver à votre fin – par

exemple, le nombre de séminaires que vous allez organiser ou bien le nombre

d’affiches que vous allez produire. Concentrez-vous plutôt sur la fin en soit, le

changement que vous voulez voir se produire dans la vie de ceux qui sont

touchés par les problèmes que vous cherchez à éradiquer.

En faisant cela correctement, vous posez les fondations sur lesquelles vous construirez

votre programme d’action.

Définir les objectifs : résumé et conclusion

Dans cette section du manuel nous expliquons qu’après avoir évalué votre situation,

vous êtes en mesure de définir vos objectifs. Cela implique essentiellement deux

démarches :

• Hiérarchiser les solutions de façon à pouvoir mettre au point votre programme

d’action ;

• Définir clairement le changement que vous poursuivez et identifier les

personnes qui doivent changer pour y parvenir.

Cette section introduit un outil conçu pour vous aider à mettre au point et organiser

votre analyse pendant la phase de planification :

• Classer les solutions

Une fois les objectifs définis, vous devriez être en mesure de concevoir une stratégie

qui vous aide à rentabiliser les opportunités qui s’offrent à vous. La section suivante

décrit les méthodes pouvant vous aider à réfléchir aux moyens dont vous disposerez

pour faire changer la situation.

Deuxième Partie : Planification – Phase 2 : Définir les objectifs 95



Introduction

Cette phase du processus de planification comprend les étapes suivantes :

• Cerner la question

• Identifier et classer les parties prenantes en catégories

• Concevoir une stratégie d’influence

Une fois que avez défini votre but et étudié ses principales implications – notamment

en identifiant qui doit changer et comment – vous pouvez vous pencher sur les

meilleurs moyens pour y parvenir.

Cette étape du processus est importante car elle vous permet d’utiliser des ressources

limitées avec plus d’efficacité, pour les raisons suivantes :

• A moins de comprendre quelles sont les forces pour et contre le changement,

vous risquez de ne pas être en mesure de décider quelle est la meilleure action

à entreprendre pour parvenir au changement voulu.

• Vous avez là l’occasion de penser stratégiquement aux meilleurs moyens qui

sont à votre disposition pour influencer la cible. Cela vous permettra de vous

focaliser uniquement sur ce qui a des chances d’être efficace et d’éviter de

perdre du temps avec des approches dont le succès est peu probable.

Une fois ces questions étudiées, vous disposerez de tous les outils existants pour

pouvoir développer votre plan d’action.

Cerner la question

La leçon que nous tirons de l’expérience de la Campagne internationale pour interdire

les mines anti-personnelles (ICBL) est précieuse : les messages frappants et clairs sont

essentiels à la réussite d’une campagne et d’un plaidoyer populaire. Lorsque vous

concevez les plans de votre campagne, gardez à l’esprit qu’un appel audacieux prônant

des normes définitives s’avère être un moyen plus important et efficace d’engager et

motiver les partisans que la recherche du consensus et du soutien universel.

Il est important d’être clair sur ce que vous souhaiter faire changer et sur ce que vous

attendez de votre public pour y parvenir comme moyen de communiquer l’objectif de

votre action. Il met également votre public face au besoin impérieux d’agir.

Phase 3 :Développer une stratégie

Dans le cas de l’ICBL, la conception d’un message fort a débouché sur une

reformulation du problème en transformant l’interdiction des mines en un objectif

humanitaire plutôt qu’une question militaire sur le contrôle des armes. Cette

reformulation a permis d’envisager le problème sous un autre angle et de l’ouvrir ainsi

à de nouveaux groupes potentiels de sympathisants. Aborder la question en termes de

souffrance humaine – « le coût humain de la guerre » – avait également l’avantage de

jouer en faveur des organisations de la société civile (qui avaient compris la réalité de

cette souffrance) et contre les opposants (qui avaient plutôt tendance à s’appuyer sur la

théorie de la guerre).3

Deuxième Partie : Planification – Phase 3 : Développer une stratégie 97



Cerner les enjeux peut être un pas important et utile lors du développement de votre

stratégie.

Contexte

Une fois que vous avez établi votre objectif, le moment est venu d’envisager la façon

dont vous allez traiter la communication concernant les questions sur lesquelles vous

allez vous concentrer, face au public interne et externe.

Objectif

Une proposition cernant le problème peut être utilisée comme base de votre travail,

interne et externe. Le processus d’élaboration de la proposition peut être une bonne

façon de parvenir à une consensus sur le noyau essentiel de votre travail et de le

communiquer aux sympathisants existants et potentiels. Une proposition est un

résumé du problème, de votre position, de la solution que vous proposez et de l’action

que vous souhaitez entreprendre.

Outil de planification 5 :Cerner les enjeux

Tableau 2.4 : comment cerner les enjeux ?

Un bref résumé du Un aperçu de votre La SOLUTION que L’ACTION quePROBLEME POSITION vous proposez vous prônez

Lorsque vous exposez leproblème, vous devriezessayer de vousconcentrer sur leproblème central etdécrire la façon dont lesgens sont affectés par la situation.

En d’autres mots, quelleest votre réponse auproblème ? Expliquez lepourquoi de votre point devue, si possible en faisantbrièvement référence àtoute recherche oupreuve soutenant votre idée.

Comme il a été exposédans la section Définir lesobjectifs, votre solutionrisque de comprendre unou plusieurs des élémentssuivants :

• Changement de lapolitique institutionnelle

• Changements dans lapratique institutionnelle

• Changements dans lesattitudes et opinionsdes individus

• Changements dans la façon d’agir desindividus

Soyez le plus précispossible.

Dans la description del’action que vous prônez,vous devriez essayerd’identifier les publicsimportants et lacontribution que vousattendez de chacun.

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Méthode

1 Commencez par faire un brainstorming pour répondre aux quatre questions

centrales :

• Quel est votre problème ?

• Quelle est votre position ?

• Quelle est votre solution ?

• Quelle action prônez-vous ?

Si vous avez fait certains des exercices précédents, vous aurez déjà parcouru une

bonne partie du chemin, ainsi vous n’avez plus qu’à revoir et vérifier les réflexions

que vous avez déjà faites.

2 Ensuite, pour chaque colonne, rassemblez les résultats du brainstorming de façon

à parvenir à un accord sur le message central que vous souhaitez faire passer.

3 Pour finir, rédigez quatre phrases correspondant à ce que vous voulez dire, une

pour chacune des quatre colonnes. Ces phrases combinées devraient cerner votre

enjeu en un paragraphe.

Remarques

Il est très important d’être clair sur ce que vous voulez changer et sur ce que vous

souhaitez que votre public fasse pour parvenir à ce changement de façon à trouver la

meilleure façon de procéder. Cette tâche peut s’avérer étonnamment difficile : cela peut

mettre en lumière des divergences d’opinion parmi les participants dont vous n’aviez

pas conscience auparavant.

Action contre les armes légères 99 DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Figure 2.10 : Modèle pour cerner les enjeux

Quel est le problème ? Quelle est notre position ? Quelle est notre solution ? Quelle est l’actionque nous prônons ?

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Identifier les parties prenantes

Toutes les relations que vous allez avoir auront un impact sur votre travail. Il y aura

toute une panoplie d’individus et d’institutions, ou « parties prenantes », dont les

intérêts comprennent des aspects du problème des armes légères qui sont importants

pour vos propres priorités. Le terme partie prenante englobe tout individu ou toute

organisation qui est soit intéressé(e) soit directement touché(e) par la position que vous

adoptez à l’égard d’une question particulière.

Le travail visant à en finir avec les armes légères implique invariablement un appel au

changement. Certaines personnes, souvent très puissantes, profitent de la situation

actuelle et risquent d’être opposées au changement. Votre organisation, bien que

soutenue et efficace, a de fortes chances de compter avec des ressources limitées qui

seront sans doute bien inférieures à celles de vos opposants. Cependant, il est essentiel

d’identifier les opposants au changement et leurs alliés potentiels.

Si, par exemple, votre objectif est d’améliorer le maintien de l’ordre dans la communauté

locale dans laquelle vous habitez, vous devrez identifier qui soutient votre position et

qui s’y oppose. Vous pouvez y parvenir en examinant l’attitude des personnes ou

groupes qui sont intéressés ou touchés par votre position, tels que les représentants de

la police locale, les agents du gouvernement local, les victimes de crimes et ceux qui

profitent du status quo. Il est également intéressant d’évaluer l’importance de la

question pour eux de même que leur influence.



Vous devez chercher :

Quels ministères sont chargés :

• De l’importation et de l’exportation d’armes

• Des négociations et de la participation auxforums internationaux / régionaux

• De l’application de la loi et des contrôles auxfrontières

• De la politique militaire et de défensenationale

• De la réglementation concernant lapossession d’armes à feu par des civils

• Des finances

• Du développent et de l’octroi de subventions

• Du gouvernement local et provincial

Comment en savoir plus ?

• Est-ce que votre gouvernement publie unannuaire ?

• Dispose-il d’un site Internet indiquant les rôlesdes différents ministères ?

• Éxiste-t-il d’autres organisations de la sociétécivile qui travaillent avec le gouvernementpouvant vous fournir des informations ?

• Existe-t-il des agences des Nations Uniesactives dans votre pays ou dans votre région(PNUD, UNICEF, Département d’opérationsde maintien de la paix, etc.) pouvant vousfournir des informations ?

• Pouvez-vous obtenir des informations auprèsdes gouvernements locaux ou des leaderscommunautaires ?

Quelles autres organisations ou individuss’intéressent au sujet que vous défendez ?

• ONG

• Groupes communautaires

• Médias

• Partis politiques

• Parlementaires

• Police

• Entreprises

• Organisations du travail

• Groupes de femmes

• Groupes de jeunes

• Groupes religieux

• Universitaires

• Sages et leaders communautaires

• Pouvoir judiciaire

• S’informer auprès du RAIAL/IANSA(www.iansa.org) pour savoir si d’autres ONGlocales sont en train de travailler sur le thèmedes armes légères.

• Existe-t-il des partis politiques ayant fait desdéclarations sur les armes légères ?

• Existe-t-il des registres publics des débatsparlementaires ou bien l’accès aux sessionsparlementaires est-il public ?

Quels acteurs internationaux portent unintérêt à votre travail ?

• Donneurs

• ONG

• Agences des Nations Unies

• Groupes régionaux (exemples : Organisationdes États Américains, U.E., etc.)

• Sociétés transnationales impliquées dansl’industrie des armes

• Syndicats

• Institutions financières internationales

• RAIAL/IANSA

• Autres gouvernements qui travaillent surl’introduction de nouvelles politiquesconcernant la prolifération des armes légères.

Existe-t-il des ONG internationalesimportantes contre les abus des armeslégères qui disposent d’antennes nationalesou régionales près de l’endroit où voustravaillez ?

• Oxfam GB

• Conseil oecuménique des églises

• Amnesty International

• Comité International de la Croix Rouge /Croissant Rouge.

Contactez le département des Nations Uniespour le désarmement (UN Department forDisarmament Affairs) pour accéder aux rapportset au travail réalisé sur les armes légères ausein du système des Nations Unies, auxdéclarations, prises de position et aux registresde vote des États membres. (Les coordonnéesdes organismes mentionnés ci-dessus ainsi qued’autres organisations sont indiquées dans lechapitre 4 de ce manuel.)

Figure 2.11 : Identifier les parties prenantes et mieux les connaître

Classification des parties prenantes

Lorsque vous identifiez les alliés et opposants potentiels, il est important de

commencer par vous assurer que vous avez identifié le groupe le plus vaste possible.

Pour commencer, prenez une feuille blanche et faites un brainstorming en vue

d’énumérer toutes les parties prenantes. A ce stade, n’essayez pas de les analyser.

Assurez-vous que vous les citez de façon explicite : par exemple, « entreprises » ne vous

aidera pas dans votre analyse ; à la place, citez les entreprises actuellement intéressées

par votre question et mentionnez ce qu’elles font. Après quoi, vous tenterez de vous

intéresser aux parties prenantes les plus importantes, en les classant par catégories.

La classification en catégories des parties prenantes vous permettra de voir quelle est

leur position actuelle à l’égard de la question. Cela vous aidera à décider comment vous

pourriez établir votre relation avec eux, aujourd’hui et à l’avenir. Une façon de classer

en catégories les parties prenantes est de les regrouper sous les intitulés suivants :

1 La cible : votre cible est le décideur – l’individu ou le groupe détenant le pouvoir

d’effectuer le changement que vous visez. Reportez-vous plus bas pour lire des

conseils sur la conception d’une stratégie d’influence.

2 Bénéficiaires : il s’agit du groupe de personnes dont la qualité de vie devrait être

améliorée si vous réussissez à atteindre vos objectifs. (reportez-vous à la Phase 6

sur l’évaluation pour obtenir des conseils sur la façon d’évaluer l’impact sur les

bénéficiaires.)

3 Opposants : ceux qui sont opposés à ce que vous essayez de faire. Certains peuvent

devenir vos alliés, une fois qu’ils ont compris les questions ou continuer de vous

faire obstacle, auquel cas ils peuvent devenir des cibles. Les opposants peuvent

comprendre par exemple :

• Les ministères ou ministres responsables de la promotion des ventes d’armes

• Fabricants d’armes

• Groupes criminels armés

• Combattants et chefs rebelles luttant pour l’accès à des territoires ou à des

ressources

• Acteurs non gouvernementaux qui ont opté pour l’utilisation de la violence

Identifier les opposants potentiels : questions clés à traiter

Quels sont les obstacles à surmonter ?

• Quelles sont les idéologies enracinées ?

• Quels sont les intérêts en jeu ?

• Quelles sont les barrières structurelles ?

• Quelles sont les exclusions sociales ?

• Quelles sont les restrictions d’informations ?



Qui profite de la situation actuelle ?

• Qui profite sur le plan économique (par exemple, les trafiquants d’armes, les

fabricants, etc.) ?

• Qui profite sur le plan politique (que se soit au sein du gouvernement, ou

autres dont le pouvoir dépend des armes légères) ?

• Qui est susceptible de s’opposer activement à votre travail ?

• Qu’est-ce qui motive leur opposition ?

• Quel est leur degré d’influence ?

4 Alliés : personnes et organisations qui vous soutiennent parce qu’ils partagent

vos valeurs, ou bien parce qu’ils vont profiter directement ou indirectement des

changements que vous essayez d’apporter. Par exemple :

• Leaders religieux

• Leaders communautaires

• Journalistes sympathisants

• Partis et hommes politiques

• Doneurs (voir section 4 portant sur l’obtention des fonds dans le chapitre 3 du

manuel).

Identifier les alliés potentiels : questions clés à traiter

Qui est perdant ou désavantagé dans la situation actuelle ?

Qui d’autre risque de vouloir que la situation change ?

Quel est leur degré d’influence ?

Pourquoi aurions-nous intérêt à travailler avec eux ?

Comment pourrions-nous travailler avec eux ?

Se reporter à la section 1 portant sur la façon de travailler ensemble dans le chapitre 3 du

manuel.



L’analyse des forces en présence est un outil efficace pour vous aider à réfléchir au

développement d’une stratégie.

Contexte

Vous ne travaillez pas de façon isolée. Il est important de tenir compte des autres

acteurs clés ou parties prenantes qui sont intéressés par ce que vous faites et dont les

actions ou attitudes peuvent affecter votre capacité à obtenir un changement de la

situation.

Objectif

L’analyse des forces en présence peut être un outil efficace pour comprendre quelle est

l’influence de vos alliés et opposants sur la question qui vous concerne. C’est une

bonne technique pour identifier les forces relatives des partisans du changement et des

opposants susceptibles d’essayer d’en entraver la réalisation. Elle peut constituer une

base à partir de laquelle vous déciderez quel genre de stratégie vous allez adopter pour

favoriser le changement et réduire la résistance. Cela est important pour vous aider à

identifier où doivent se concentrer vos efforts pour parvenir à vos fins.

Méthode

Les forces agissant dans deux directions peuvent être représentées en termes de

partisans et d’opposants au changement.

1 Prenez une feuille de papier puis, à partir de l’exemple fourni ci-dessous, décrivez

brièvement la situation actuelle dans la case située au milieu de la page.

2 Sur une autre feuille de papier, dressez la liste de tous les partisans du changement.

3 Ensuite, examinez-les les uns après les autres en identifiant leur importance

relative.

4 Représentez chaque force en faveur du changement avec une flèche, chacune

devant être identifiée ; la taille de la flèche doit être proportionelle à la force des

différentes forces individuelles.

5 Après avoir identifié les forces en faveur du changement, vous pouvez également

identifier les atouts potentiels non utilisés qui peuvent contribuer au changement.

Outil de planification 6 :Analyse des forces en présence

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


6 Maintenant dressez une liste de toutes les forces opposées au changement

7 Ensuite, examinez-les les unes après les autres en identifiant leur pouvoir / force

relative.

8 Représentez chaque force en faveur du changement par une flèche, chacune devant

être identifiée ; la taille de la flèche doit être proportionelle à la force des différentes

forces individuelles

Le champ de forces montre que si les forces sont égales, la situation demeurera

inchangée. Pour rendre le changement effectif, vous devez augmenter l’influence de

vos alliés ou bien neutraliser ou réduire celle de vos opposants.

Remarques

Vous devez fonder vos évaluations sur les analyses que vous avez réalisées précédemment

(par exemple, votre analyse SWOT).

Souvent, il est plus facile de réduire les forces opposées plutôt que d’essayer d’accroître

les forces en faveur.


DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Exemple

La figure 1.12 représente un exemple d’analyse des forces en présence construit par des

représentants de la société civile en Afrique de l’Est, à Nairobi, au Kenya en novembre

2002. Cet exemple fut conçu au cours d’un atelier visant à identifier les moyens de

lutter contre certains problèmes liés aux armes légères dans la région.

Figure 2.12 : alliés et opposants potentiels au changement en Afrique de l’Est.

Cette analyse a indiqué que les forces en faveur du changement (les alliés) avaient le

potentiel de l’emporter sur la partie adverse. Cependant, les participants ont identifié

deux forces majeures opposées au changement (fabricants et criminels) dont

l’influence devait être réduite pour augmenter les chances de réussite. De la même

façon, plusieurs forces en faveur du changement comprenant les points focaux

nationaux, les ONG et les agences internationales ont été identifiés comme étant des

alliés ayant besoin d’être soutenus pour accroître leur influence.

Situation actuelle : il n’existe qu’une harmonisation limitée de la législation et des politiques au niveau régional

Points focauxnationaux

Ministèresconcernés

ONGAgences /Donneurs

internationaux

Communautésen faveur Médias

Fabricants /Trafiquants

Criminels Dissidents Armes

illégalesGuerriers

Personnelcorrompu

Alliés et opposants potentiels au changement

Opposants potentiels au changement

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Figure 2.13 : exemple d’analyse des forces en présence

Alliés, alliés potentiels et forces en faveur du changement(chacun d’entre eux est représenté par une flèche, dont la taille est proportionnelle à leur importance)

Situation actuelle

Opposants et forces opposées(chacun d’entre eux est représenté par une flèche, dont la taille est proportionnelle à leur importance)

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Conception d’une stratégie d’influence

Influencer votre cible – ou décideur – doit être au cœur de votre programme. Comme

le montre l’analyse des forces en présence, il y a de nombreuses façons d’exercer une

influence ; parfois, vous pouvez le faire directement, d’autres fois indirectement.

Normalement, une combinaison de différentes approches fournit de meilleurs

résultats. Vos tactiques ne doivent pas fonctionner comme une série d’activités

individuelles. C’est pourquoi il est important de commencer par définir votre stratégie

générale d’influence.


Qui ou quelle est votre cible ?

La cible est le décideur – c’est-à-dire, l’individu ou le groupe ayant le pouvoir d’effectuer

le changement que vous cherchez (vous avez peut-être déjà abordé cette question si

vous avez étudié les questions proposées dans la Phase 2 : Définir les objectifs). Ce

travail est souvent bien plus difficile qu’on ne le pense au départ – assurez-vous donc

que consacrez suffisamment de temps pour vous pencher sur cette question.

Quelle est la position actuelle de la cible sur ces enjeux?

En ce qui concerne les cibles politiques, examinez ce qui suit :

• Déclarations publiques et transcriptions de discours

• Prises de positions politiques

• Idéologie politique

• Manifestes

• Pour les députés, votes au parlement sur des questions pertinentes

• Réponses aux débats

• Réponse à votre propre correspondance

Si votre cible est un groupe particulier :

• Des études de marché peuvent être utilisées pour évaluer l’état actuel des

connaissances, des attitudes et des comportements d’un groupe particulier

(et suivre les changements au cours du temps) ;

• De façon plus informelle, des exemples de ce qui a été dit, écrit ou fait peuvent

être collectés et enregistrés.

Comment les influencer sur ces enjeux?

Comme votre analyse des forces en présence va probablement le montrer, vous pouvez

chercher à influencer la cible directement, mais il peut également y avoir d’autres voies

indirectes à utiliser en complément. Ces voies indirectes sont des réseaux d’influence :

les personnes et institutions pouvant influencer la cible en votre nom.


Une façon de vous appuyer sur votre analyse des forces en présence est d’étudier les

forces en faveur du changement dans le moindre détail et d’accorder la priorité aux

réseaux que vous souhaitez exploiter. Lors de l’analyse des forces en présence, vous

aurez probablement identifié les voies (ou réseaux) principales qui sont à votre

disposition pour influencer le décideur ; ces voies sont probablement les plus

influentes (celles correspondant aux flèches les plus grandes).

Pour vous aider à décider quels sont les réseaux sur lesquels vous devez vous

concentrer, vous pouvez également vous demander quelles sont vos chances de les

convaincre d’agir en votre nom.

Une matrice de réseaux d’influence peut vous aider à analyser les différentes voies qui

sont à votre disposition. Elle est construite à partir d’une analyse des deux relations

impliquées dans le processus d’influence – entre vous et le réseau et entre le réseau et

la cible.

Une fois la matrice construite, vous pourrez dresser un schéma des influences. Cela

vous aidera à concevoir une représentation des voies que vous emprunterez pour

arriver jusqu’au décideur.



Une matrice des réseaux d’influence peut vous aider à développer votre stratégie.

Contexte

Après avoir établi votre objectif, vous devez concevoir une stratégie pour l’atteindre.

L’élément le plus important de cette stratégie est d’identifier les moyens que vous allez

utiliser pour influencer votre cible.

Objectif

Quelle que soit la situation, il est probable qu’il y ait un ensemble de réseaux à votre

disposition pour vous aider à influencer votre cible. La difficulté est d’identifier les

meilleurs, puis de concentrer vos efforts sur les moyens les plus efficaces dont vous

disposez.

En étudiant les deux relations impliquées dans le processus d’influence – entre vous et

le réseau et entre le réseau et la cible – vous serez capable de choisir les réseaux sur

lesquels vous avez intérêt à concentrer vos efforts.

Méthode

A l’aide de l’exemple de matrice des réseaux d’influence :

1 Faites une liste des réseaux d’influence dont vous disposez.

2 Donnez à chaque réseau une catégorie (forte, moyenne ou faible) pour faire

apparaître son efficacité potentielle d’influence sur la cible.

3 Conférez à chaque réseau une catégorie (forte, moyenne ou faible) pour faire

apparaître votre propre capacité d’influence sur chacun.

4 Représentez les résultats sur la matrice de réseaux.

5 Servez-vous de ces résultats pour accorder la priorité aux réseaux et pour développer

des tactiques visant à atteindre votre objectif.

Outil de planification 7 :Matrice des réseaux d’influence

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Remarques

N’oubliez pas les réseaux et possibilités d’influence informels, de même que les

réseaux formels. Par exemple, l’épouse du Président s’intéresse-t-elle à la question des

armes légères ? Le chef de la police est-il susceptible de répondre positivement à une

opinion favorable présentée par un ami proche qu’un de vos membres connaîtrait ?

Quelle sera votre capacité d’influence sur le réseau?

Forte Moyenne Faible

Forte

Moyenne

Faible

Quelle sera la

capacitéd’influencedu réseau

sur la cible ?

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Figure 2.14 : Exemple de matrice des réseaux d’influence


Cette technique vient compléter et développer l’outil précédent : la matrice des réseaux

d’influence. Elle vous aidera à concevoir votre stratégie d’influence.

Contexte

Un schéma des influences permet de donner forme à votre stratégie et établit le cadre

de votre plan d’action.

Objectif

Un schéma des influences est un outil que vous pouvez utiliser lors du développement,

de la présentation et de l’explication de votre stratégie d’influence. Il fournit un guide

visuel simple des voies que vous allez emprunter pour influencer votre cible.

Méthode

Sur une feuille blanche :

1 Placez la cible au centre

2 Autour de la cible, dessinez les principaux réseaux d’influence que vous allez

utiliser.

3 Identifiez tous les réseaux secondaires que vous prévoyez d’utiliser. Il y a des

personnes ou des groupes qui peuvent influencer vos réseaux principaux.

4 Utilisez des flèches pour représenter les relations d’influence.

Examinez l’exemple ci-dessous.

Outil de planification 8 :Schéma des influences

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Exemple : Groupe de travail des ONG slovaques

Le groupe de travail des ONG slovaques sur les armes a pour objectif d’accroître la

transparence sur les enjeux liés aux armes et de renforcer la demande sur l’introduction

d’un contrôle parlementaire plus minutieux du système national de contrôle de

l’exportation d’armes dans la république slovaque, en accord avec les normes de l’UE.

Un aspect de ce travail a été de chercher à convaincre le gouvernement slovaque de

publier un rapport annuel officiel sur les contrôles d’exportations stratégiques.

Pour y parvenir, la stratégie d’influence du groupe de travail a ciblé six réseaux

prioritaires :

• Représentants d’ONG

• Experts indépendants et universitaires d’instituts de recherche

• Parlementaires

• Médias

• Agents du gouvernement

• Représentants du secteur de la défense

Il s’agit de réseaux principaux car ils peuvent exercer une influence directe sur la cible.

Par ailleurs, il y aura des réseaux secondaires qui peuvent avoir une influence,

indirecte, à travers d’autres personnes. Ces réseaux secondaires peuvent être dans une

bonne position pour convaincre les réseaux principaux de plaider en leur faveur.

Souvent, comme c’est le cas ici, les mêmes voies d’influence peuvent être utilisées de

différentes façons. Par exemple, les médias peuvent être un réseau principal, en

influençant directement le gouvernement. Mais ils peuvent également constituer un

réseau secondaire pour influencer bien d’autres personnes, comme les parlementaires

et les représentants du secteur de la défense, pour soulever la question directement

auprès du ministre pertinent.

La figure 2.15 est une représentation simplifiée des voies d’influence identifiées lors de

la campagne slovaque. Pour obtenir une explication plus détaillée de la stratégie

développée par le groupe de travail des ONG slovaques, reportez-vous à l’étude de cas

des pages 120 à 121.


DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Figure 2.15 : schéma des influences produit par le groupe de travail des ONG slovaques

CIBLE :MINISTÈRE

DES AFFAIRESÉTRANGÈRES

Partenairesinternationaux

ONG

Représentants dusecteur de la défense

Parlementaires

Universitaires

Hautsfonctionnaires dansd’autres ministères

UE

Médias

ONG

ONG

Partenairesinternationaux

Universitaires

ONG

Médias

Médias

ONGMédias

Universitaires

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Développer une stratégie : résumé etconclusion

Dans cette section du manuel, nous avons expliqué qu’une fois l’objectif défini, vous

devez désormais étudier les meilleures moyens d’effectuer les changements que vous

souhaitez. Cela comprend essentiellement :

• Comprendre et évaluer les partisans et les opposants au changement ;

• Etudier les moyens d’influencer la cible et choisir ceux qui sont susceptibles

d’être les plus efficaces

Cette section vous a présenté quatre outils qui ont été conçus pour vous aider à cerner

et à organiser votre analyse au cours de l’étape de planification :

• Cerner la question

• Analyse des forces en présence

• Matrice des réseaux d’influence

• Schéma des influences

Une fois que vous avez développé votre stratégie d’influence, vous êtes en mesure de

créer votre plan d’action.

Deuxième Partie : Planification – Phase 4 : Planifier l’activité 117

Introduction

Cette phase du processus de planification comprend les étapes suivantes :

• Définir les objectifs

• Développer un plan d’action

Après avoir identifié les moyens par lesquels vous pouvez le mieux influencer votre

cible, vous devez détailler votre plan d’action. Cette phase du processus vous permettra

d’utiliser les ressources limitées de manière plus efficace comme suit :

• L’établissement clair des objectifs permettra de tracer les étapes à suivre entre

votre situation actuelle et celle que vous souhaitez atteindre à l’avenir, en vous

aidant à tracer un parcours clair menant à votre objectif.

• Le fait de réfléchir sur les actions que vous allez entreprendre vous aide à

déterminer comment les activités, les ressources et les objectifs s’organisent

entre eux.

• La planification de l’action vous laisse une dernière chance de vérifier si vous

avez été réaliste en évaluant ce qui est faisable.

• Un plan détaillé permet à tous ceux qui sont impliqués de savoir clairement ce

qu’ils doivent faire, à quel moment et pourquoi.

• Les objectifs et les schémas vous permettent de mesurer votre niveau de

progression, de telle façon que si vous vous dirigez dans la mauvaise direction

il sera plus facile de vous en apercevoir avant qu’il ne soit trop tard.

Une fois que vous avez programmé vos actions, vous serez en mesure de mettre en

oeuvre votre plan.

Établir les objectifs

Une fois que vous avez établi votre stratégie d’influence, vous devrez programmer votre

approche dans le moindre détail. A ce stade, plus vous définissez vos objectifs clairement,

plus il vous sera facile de consacrer toutes vos ressources et vos énergies à les atteindre.

La planification peut prendre beaucoup de temps, mais une bonne planification vous

évitera d’en perdre plus tard ; elle vous fournira un objectif plus clair et un plan bien

détaillé des activités à entreprendre pour y parvenir. La planification vous aide à clarifier

qui il faut cibler, quand et comment. Vous aurez la situation sous contrôle, vous serez

mieux préparé pour l’action et vos activités seront plus cohérentes et coordonnées.

Phase 4 :Planifier l’activité



Vous devez déjà avoir défini votre objectif (voir phase 2). Une partie vitale du processus

de planification est d’établir les objectifs (à court terme) qui identifient les étapes à

suivre pour atteindre votre objectif final (à long terme).

Parvenir à modifier de façon efficace les abus des armes légères constitue souvent un

processus de long terme, d’où l’importance de mesurer votre progression. La définition

d’objectifs à court terme devrait vous aider à entretenir votre motivation et à montrer à

vos partisans et investisseurs que votre travail avance.

Est-ce que le chemin à suivre pour parvenir au changement est clair ?

Vous devez comprendre comment les éléments individuels de la situation se combinent

les uns avec les autres.

• En quoi les changements dans les institutions conduiront à une amélioration

de la qualité de vie des individus ou communautés touchées ?

• Quel est le degré d’influence du public sur les institutions clés ?

• Jusqu’à quel point êtes-vous capable de réaliser des changements au sein de

l’opinion publique ?

Changement dans les institutions : On peut parler de changement significatif dans les

institutions lorsqu’il y a des changements dans la politique institutionnelle et dans la

pratique institutionnelle. Dans la plupart des cas, les changements institutionnels sont

des moyens pour parvenir à une fin. Les changements ultérieurs dans la pratique

institutionnelle sont des facteurs clés menant à une amélioration des conditions des

communautés et des individus touchés. En d’autres mots, la modification d’une

politique ne profite aux personnes concernées que si elle est effectivement appliquée.

Les organisations qui prônent le changement centrent souvent leurs efforts sur la

modification de la politique mais ils échouent par la suite dans le suivi du changement

lorsqu’ils doivent s’assurer que ce dernier est en train d’être appliqué. Cependant, il

existe souvent une brèche entre la politique déclarée et la pratique actuelle, pour un

certain nombre de raisons, telles que le manque de volonté politique (à cause de

priorités en termes de concurrence ou de corruption, par exemple), ou bien une absence

de capacité institutionnelle à mettre en oeuvre la nouvelle politique (du fait des

ressources limitées ou de la faiblesse des systèmes). Il est également possible que la

nouvelle politique soit appliquée d’une façon qui n’était pas prévue lors de sa conception.

Par ailleurs, la réforme de la politique peut être altérée ou annulée à tout moment. Par

exemple, en Afrique de l’Est, le moratoire de la CEDEAO (voir page 52 pour plus de

détails) comprenait de nombreuses mesures pratiques pour freiner la prolifération et

les abus des armes légères dans la région. Et pourtant, les avantages actuels du moratoire

se sont avérés être limités car la modification de la politique n’a pas été accompagnée

d’un changement de comportement de la part de certains gouvernements clés. C’est

également le cas de nombreux accords internationaux non obligatoires. Une organisation

influente au niveau national et à la base peut être nécessaire pour faire pression sur les

gouvernements et les autorités et pour obtenir l’accès à l’information et une plus

grande transparence politique.



Changements au sein du public : les changements significatifs parmi les individus et

les groupes surviennent lorsqu’il y a des changements dans les attitudes et les

comportements. Modifier les attitudes et les comportements des gens n’est pas une

chose facile. Le fait de fournir des informations à des personnes concernant la question

qui nous occupe ne va pas automatiquement se traduire par un changement de leurs

attitudes (bien que cela puisse être un facteur contributif). De la même façon, le

développement de nouvelles attitudes et croyances ne va pas se traduire automatiquement

par des changements de comportement (même s’il s’agit probablement d’une étape

vitale dans le processus de changement de comportement).

Les changements au sein du public peuvent viser les individus ou les groupes

d’individus. Par exemple, vous pouvez viser les officiers de police ou les personnes

ayant un comportement particulier ou bien des parlementaires. Vous avez intérêt à

définir ces groupes le plus précisément possible.

L’influence exercée par le public sur les institutions : dans certains cas, les institutions

peuvent modifier leurs politiques et leurs pratiques après une action du public ou du

fait d’une opinion du public sur une question. Cependant, dans certains cas, ce qui a

tendance à influencer les élites politiques est l’influence et l’attitude d’autres élites et

non l’opinion du grand public. Il est donc plus judicieux de vous concentrer sur les

institutions les plus importantes plutôt que de chercher à soulever la question – ou à

influencer le comportement – auprès du grand public.

Comment savoir si nous sommes en train de progresser vers notre but ?

Les objectifs constituent des étapes intermédiaires que nous devons atteindre sur notre

parcours vers notre but ultime. Ils nous permettent de mesurer notre progrès, de façon à

savoir que l’on avance vers notre but – ou, tout au contraire, qu’il n’y a pas de progrès et

qu’il faut donc agir en conséquence. Lorsque vous établissez des objectifs, il est important

de les énoncer de façon à ce qu’il soit possible de mesurer si vous les avez atteints ou

pas. Ils devraient être énoncés sous forme de résultats – c’est-à-dire en termes de

changement réel, non seulement comme quelque chose que vous avez prévu de faire.

Cela implique la mise en place d’objectifs précis et organisés dans le temps. Vous devez

énoncer aussi précisément que possible ce que vous cherchez à changer et indiquer

une date à laquelle vous espérez y parvenir.

Vos objectifs doivent s’appuyer sur votre analyse des types d’approches qui vont être

efficaces. Ils doivent être le résultat de vos évaluations précédentes de l’environnement

extérieur et de l’état de votre situation interne (l’analyse SWOT, l’analyse des parties

prenantes et l’analyse des forces en présence constituent trois outils utiles pour mener

à bien cette tâche). Vos objectifs doivent être des étapes réalistes qui mènent à un

changement concret ce qui contribuera à atteindre votre but ultime.

Une fois que vous avez énoncé votre objectif selon ce qui précède, vous devez évaluer

s’il est effectivement réalisable dans les termes que vous avez proposés.

L’étude de cas qui suit démontre comment le groupe de travail des ONG slovaques a

développé des objectifs au centre de son action et comment il a lié la formulation de ses

objectifs à la planification de son action détaillée.



Voies menant au changement : le groupe de travaildes ONG slovaques

Au cours des années 1990, la faiblesse des contrôles des exportations a encouragé un grand

nombre de transferts d’armes irresponsables autorisés par les gouvernements d’Europe centrale

et orientale. Aujourd’hui, la transparence du commerce d’armes et les contrôles exercés sur les

exportations d’armes sont le sujet de vives inquiétudes, non seulement parce que sans eux les

droits humains sont bafoués et le développement compromis mais aussi parce qu’ils constituent

une condition préalable à l’intégration à l’Union Européenne.

Même si la Slovaquie, qui aspire à intégrer l’UE, a officiellement soutenu le code de conduite de

l’UE en matière d’exportation d’armes, elle n’a jusqu’à présent pris aucune mesure pratique pour

l’appliquer. En Slovaquie, les informations officielles concernant la production, la détention et

l’exportation d’armes demeurent très limitées. Il n’existe pas de rapports officiels concernant les

exportations d’armes, ni de mécanisme en place pour contrôler le Parlement ou la responsabilité

du gouvernement. Une culture du secret d’État est profondément ancrée en Slovaquie –

notamment en matière de sécurité – et, sous la loi actuelle, les informations concernant le

commerce des armes sont classées Secret d’État.

Le groupe de travail des ONG slovaques a l’ambition de faire changer la situation et de convaincre

l’État de publier un rapport annuel officiel sur l’exportation d’armes. Il pense qu’une

transparence et une responsabilité parlementaire accrues mèneront à un contrôle renforcé de

l’exportation d’armes au niveau national et régional.

Pour y parvenir, la stratégie d’influence du groupe de travail des ONG slovaques est de travailler

par le biais de six réseaux : les représentants d’ONG, les experts indépendants et les universitaires

des instituts de recherche ; les parlementaires ; les médias ; les agents du gouvernement et les

représentants du secteur de la défense.

Le groupe de travail a identifié sept étapes à suivre pour atteindre leur but ultime. Ces derniers

étaient énoncés comme suit :

1 Identifier les représentants gouvernementaux qui travaillent dans le domaine du contrôle de

l’exportation d’armes.

2 Renforcer l’implication des ONG dans le contrôle de ces questions.

3 Améliorer la coopération entre les ONG et les organes gouvernementaux responsables des

questions de commerce d’armes.

4 Convaincre les parlementaires et les médias de la nécessité de s’intéresser activement au suivi

des questions portant sur le commerce des armes.

5 Organiser une table ronde d’ONG et une table ronde d’experts, avec un travail approprié

auprès des médias.

6 Publier le premier rapport annuel indépendant sur l’exportation d’armes par la Slovaquie et

présenter les résultats aux parlementaires, au grand public et aux médias.

7 Convaincre le gouvernement slovaque de publier un rapport annuel officiel sur le contrôle

des exportations stratégiques et d’en discuter la portée et le contenu conjointement.


Ces objectifs constituent la base pour planifier des activités plus détaillées. Le suivi de ces objectifs

se poursuit en fonction des moyens de vérification suivants :

• Consultations avec les partenaires du projet ;

• Entretiens avec les agents et les employés du gouvernement au début et à la fin du projet

pour suivre les changements survenus dans les attitudes, les croyances et les

comportements ;

• Suivi des changements survenus dans le langage utilisé dans les lettres officielles et

autres réponses du gouvernement ;

• Identifier le type et la quantité d’informations fournie par les agents du gouvernement

en fonction des modifications apportées à la législation.

La progression à ce jour comprend :

• La création d’une base de données sur le commerce d’armes, une liste des coordonnées

des agents du gouvernement, du Parlement, des organisations du secteur de la défense,

les producteurs, les sociétés d’exportation, les ONG et les journalistes. (Cela fait référence

à l’Objectif 1, ci-dessus.)

• Une croissance du nombre de groupes et d’individus travaillant sur la question du

commerce d’armes en Slovaquie et un renforcement de la cohésion du groupe de travail.

(Objectif 2)

• Une croissance de l’intérêt des médias à l’égard des questions du commerce d’armes

en établissant des contacts avec des journalistes sélectionnés et en échangeant des

informations ; en créant une image du groupe comme étant composé d’experts

indépendants sur les questions du commerce d’armes qui sont désormais contactés non

seulement par les journalistes mais aussi par toute autre personne souhaitant débattre

ou confirmer des informations et des données portant sur le sujet. (Objectifs 3 et 4)

• Trois tables rondes ONG / gouvernement ont été organisées, auxquelles ont participé des

agents du gouvernement et des représentants du secteur de la défense, ce qui contribue à

créer les conditions pour des échanges d’informations, de connaissances et d’expériences

ultérieurs. Les organisateurs ont fait savoir que ces tables rondes étaient les instruments

les plus efficaces pour avancer, en mettant à disposition un réseau essentiel pour le

lobbying. (Objectif 5)

• Le premier rapport indépendant portant sur l’exportation d’armes slovaques a été

présenté à un public expert d’ONG et de journalistes en attirant l’intérêt des médias et

du public en Slovaquie et à l’étranger. (Objectif 6)

• Les agents du gouvernement se sont déclarés prêts à publier un rapport annuel, après

une modification de la législation sur les dossiers classés secrets défense. C’est pourquoi,

le parlement a été identifié comme étant l’institution la plus importante pour l’étape

suivante de la campagne. (Objectif 7)


Développer un plan d’action

La planification de toute action dépend des circonstances locales. Cependant, une telle

planification implique toujours une adaptation des ressources aux objectifs et aux

activités prévues. Vos activités sont les moyens par lesquels vous allez parvenir au

changement que vous avez décrit dans vos objectifs. L’identification appropriée et

efficace de l’action à mener pour atteindre vos objectifs est essentielle à la réussite de

votre travail.


Quelles activités allons-nous entreprendre ? De quelles ressources avons-nous besoin ?

Etudiez ces deux questions ensemble dans la panification de votre action. Pour parvenir

à chaque objectif que vous vous êtes fixé, vous devez établir les tâches qui doivent être

effectuées et le moment auquel elles doivent intervenir. Ensuite, pour chaque tâche,

répondez aux questions suivantes :

• Qui est chargé de la mener à bien ?

• Quand doit-elle être réalisée ?

Comme lorsque vous avez établi vos objectifs, vous allez devoir construire votre plan

d’action en fonction des moyens dont vous disposez pour influencer les gens, les

institutions ou les événements. Pour vous rappeler les moyens que vous avez déjà

identifiés, reportez-vous à l’analyse SWOT qui avait été réalisée lors des étapes

précédentes de votre planification (voir pages 84 – 87 pour en savoir plus sur la façon

d’effectuer une analyse SWOT).

N’oubliez pas que vos ressources doivent inclure un emploi du temps, des capacités et

des compétences appropriées ainsi que le financement et les autres ressources

financières. En répondant à ces questions vous devez être réaliste en ce qui concerne

vos capacités. Si vous ne disposez pas des ressources adaptées à la tâche que vous êtes

en train de vous fixer, vous devez identifier la façon dont vous allez obtenir des

ressources supplémentaires : des activités pour y parvenir doivent donc être comprises

dans votre plan d’action. N’oubliez pas de vous servir de tous les points forts de votre

réseau ou d’un réseau plus vaste d’alliés pour combler toute brèche identifiée dans vos

ressources. Une alternative serait de fixer des objectifs moins ambitieux. Rappelez-

vous qu’à chaque étape de votre planification vous devez voir où vous en êtes et, si

nécessaire, modifier vos objectifs.

Une excellente façon d’organiser la planification de votre action est réaliser un

diagramme de Gantt. Voir Outil de planification 9 à la page 124 pour en savoir plus sur

la réalisation, avec un exemple de diagramme conçu par la Croix-Rouge en Serbie et

au Monténégro.

Avez-vous anticipé les changements de circonstances ?

Vous êtes susceptible de rencontrer des obstacles mais également de bénéficier

d’opportunités. En tant qu’organisation, vous devez avoir une capacité d’adaptation


suffisante pour répondre aux événements qui peuvent survenir. Même le meilleur des

plans peut devenir très rapidement inapplicable en cas de changement de situation.

Autant que possible, votre conception doit être préparée à cette éventualité. Assurez-

vous que votre plan est flexible en tenant compte des éventualités de façon à pouvoir

l’adapter au changement de circonstances pouvant survenir. Lesdites éventualités

impliquent de vous poser les questions suivantes :

• De quelle façon l’environnement politique est-il susceptible de changer ?

Comment cela influerait sur notre travail ? Comment réagirions-nous si cela

devait arriver ?

• Quelle risque d’être la réaction de notre cible face à nos actions ? Comment cela

peut influer sur notre activité par la suite ? En tenons-nous compte dans notre

planification ?

Envisagez la question sous tous les angles. Réfléchissez à ce qui peut ne pas fonctionner

ou à ce qui pourrait se dérouler mieux que prévu. Soumettez votre plan aux autres.

Réfléchissez aux événements et échéances extérieurs et à la façon dont ils risquent de

vous influencer. Ne cessez pas de planifier, revoir et réviser au fur et à mesure que les

circonstances changent. Surtout, gardez en tête que le plan n’est qu’un outil pour

atteindre un but : si jamais une très bonne occasion surgit de façon inattendue,

vous allez sûrement vouloir la saisir, même si cela vous retarde dans vos activités

programmées.




Un diagramme de Gantt est un diagramme à barres horizontales, conçu par l’ingénieur

Henry Gantt comme outil de contrôle de production. Pour une application pratique,

reportez-vous à l’exemple de planification de projet élaboré par la Croix Rouge en

Serbie et au Monténégro, ci-dessous.

Contexte

Un diagramme de Gantt rassemble les différents éléments de votre plan et met à plat

qui doit faire quoi et quand.

Objectif

Les diagrammes de Gantt ont de nombreux usages. Ils constituent un bon moyen pour

représenter votre plan d’action. Ils permettent d’avoir une vision claire de votre plan, de

façon à ce que toutes les personnes impliquées soient d’accord sur ce qui doit être fait

et qu’elles sachent quand doit être effectuée chaque action, pour s’assurer que le projet

est réalisé dans les temps.

Un tel diagramme fait apparaître les activités sous forme d’un échéancier facile à lire,

ce qui peut vous aider à faire apparaître des relations et des dépendances entre les

activités. Il s’agit également d’un moyen de garantir que les ressources allouées à une

activité ou à une autre ne sont pas trop faibles.

Les diagrammes de Gantt sont utiles pour partager les informations concernant le plan,

ils peuvent par ailleurs faire office de base pour le suivi et le rapport sur la progression

du travail.

Méthode

Pour chaque réseau ou domaine de travail :

1 Faites une liste des activités que vous devez entreprendre. (Écrivez-les sur un

post-it pour mieux les organiser entre elles.)

2 Organisez-les grossièrement dans l’ordre dans lequel elles devraient se succéder.

3 Identifiez la durée approximative de chaque activité.

4 Transposez ces informations sur le calendrier Gantt (d’après l’exemple).

5 Assurez-vous que vos activités sont liées aux événements et délais extérieurs.

Outil de planification 9 :Échéancier – Diagramme de Gantt

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


6 Assurez-vous que votre plan est synchronisé – c’est-à-dire que dans tous les cas, les

activités devant être effectuées avant une tâche particulière l’ont bien été.

7 Assurez-vous que vous disposez des ressources nécessaires pour faire tout le

travail ; si cela pose des problèmes, envisagez de reporter ou de modifier la date de

certaines tâches.

8 Lorsque le diagramme est fini, attribuez les responsabilités à des personnes

désignées pour la réalisation d’activités spécifiques.

Remarques

Les diagrammes de Gantt et les formes de planification de projet apparentées sont

disponibles sous forme de logiciels informatiques ; ce support peut être très utile si

vous avez accès à un ordinateur.

Exemple

Au mois de septembre 2001, la Croix Rouge en Serbie et au Monténégro a lancé une

campagne sur les armes légères pour interpeller le public et le faire changer d’attitude

envers la prolifération et l’emploi abusif des armes légères. La figure 2.16 résume

certaines des étapes clés menant au lancement.

Figure 2.16 : Calendrier du lancement d’une campagne sur les armes légères par laCroix Rouge en Serbie et au Monténégro

Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre

1. PHASE PRÉPARATOIRE

Nomination des coordinateurs

Séminaire pour les coordinateurs

Collecte et recherche d’informations

Séminaire pour les agents disséminateurs

Définir des groupes cibles

Traduction de la publication

Équipement des centres

Préparation du matériel

2. ACTIVITÉS AU SEIN DE LA CROIX ROUGE EN SERBIE ET AU MONTÉNÉGRO

Ateliers pour les branches locales

Débat avec le gouvernement et les ONG

Débat avec les médias

Débat avec les leaders d’opinion

Évaluation de la campagne à ce stade

Analyse du programme pour la phase suivante

3. CAMPAGNE PUBLIQUE

Lancement de la campagne publique

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



• Phase préparatoire : la campagne sur les armes légères constituait une nouvelle

activité pour la Croix Rouge en Serbie et au Monténégro. C’est pourquoi –

et en raison de la nature délicate des questions traitées – il a fallu préparer

la campagne avec prudence. Il a été décidé de faire appel à des structures

existantes, adaptées aux besoins de la campagne.

• Activités au sein de la Croix Rouge en Serbie et au Monténégro : la première

tâche, qui était aussi la plus importante de cette phase, était d’attirer l’attention

sur la campagne de façon à inciter les membres de la Croix Rouge à s’y

impliquer. Par ailleurs, dans cette phase il était prévu d’identifier les

partenaires potentiels et les organes gouvernementaux appropriés.

• Campagne publique : le début de la campagne a été programmé pour le mois

de septembre avec un lancement, suivi de l’introduction progressive de

nouvelles activités et moyens pour diffuser l’initiative.

Figure 2.17 : exemple de diagramme de planification

Nom du projet _____________________

temps – divisé en jours / semaines / mois

DOMAINE OU PHASE DE L’ACTIVITÉ 1

Action 1

Action 2

Etc.

DOMAINE OU PHASE DE L’ACTIVITÉ 2

Action 1

Action 2

Etc.

DOMAINE OU PHASE DE L’ACTIVITE 3

Etc.

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL

Planifier l’activité : résumé et conclusion

Dans cette section du manuel nous avons voulu montrer comment, après avoir

identifié les meilleures méthodes pour influencer votre cible, vous pouvez développer

un plan d’action plus détaillé. Cela implique essentiellement :

• Dresser le plan menant à votre but

• Identifier de quelle manière les activités, ressources et objectifs se combinent

entre eux.

Cette section a introduit un outil conçu pour vous aider à cerner et à organiser votre

analyse au cours de cette phase de planification :

• Échéancier Gantt

Une fois que vous avez conçu votre plan, le moment est venu de le mettre en oeuvre.




Introduction

Tout en mettant en oeuvre votre plan, vous devez toujours surveiller votre progression.

Cette phase du processus est importante car elle aide à identifier ce qui marche et ce qui

ne marche pas. Elle vous aide également à apprendre et à être flexible en modifiant

votre stratégie et vos tactiques au fur et à mesure de l’évolution des événements.

A mesure que vous en apprenez davantage sur le contexte dans lequel vous êtes en train

d’agir et que la situation évolue, vous devez être prêt à revoir les objectifs que vous vous

êtes fixés auparavant. Un suivi efficace, impliquant une confrontation de vos objectifs

avec votre progression à ce stade, devrait vous aider à le faire correctement. Il peut

également être important pour vous d’être à l’écoute des actions des autres de façon à

pouvoir identifier et commenter leurs réussites et leurs échecs et surtout, à apprendre

de leur expérience. Pour cela, vous devez rassembler des informations sur ce qui suit :

• Ce que vous – ou d’autres – avez fait ;

• Les résultats obtenus dans des domaines clés qui résultent de ces interventions ;

• L’environnement et la façon dont la situation est en train de changer du fait de

vos interventions ou pour d’autres raisons.

Développer un cadre de vérification


Quels indicateurs allez-vous utiliser pour surveiller votre progression ?

Que vous soyez en train de contrôler ou d’évaluer votre travail, ou bien que tentiez

d’évaluer les retombées du travail d’autrui, vous devrez énoncer clairement de quel type

de preuve vous allez tenir compte pour déterminer le niveau de progression. Il s’agit de

vos indicateurs.

Rappelez-vous qu’un objectif est un résultat positif : un indicateur est un type de preuve

qui va mesurer votre progression (ou son absence) vers la réalisation de cet objectif. Ne

fixez pas des cibles arbitraires pour vos indicateurs (comme « une réduction de 30 %

des crimes violents »). La plupart du temps une tendance de changement est suffisante

(« une réduction continue des crimes violents »). Reportez-vous à l’outil de

planification 10 à la page 131 pour en savoir plus sur la façon d’établir les indicateurs et

les moyens de vérification.

Phase 5:Mise en oeuvre et vérification

Si vous évaluez votre propre travail, les indicateurs que vous établissez serapporteront aux objectifs que vous avez établis au départ (voir Phase 4 : Planifierl’activité). Lorsque vous évaluez les interventions des autres, vous pouvez soitfaire appel à leurs propres critères soit évaluer leur travail par rapport à ce quivous semble important.

Quels moyens de vérification vous aideront à mesurer votre progression ?

Dans la plupart des cas, vous aurez besoin de regrouper un certain nombre de preuves

provenant de différentes sources. Ces sources d’information que vous utiliserez pour

effectuer le suivi de vos indicateurs sont appelés moyens de vérification.

Comment allez-vous rendre compte de votre progression aux parties prenantes ?

N’oubliez pas qu’il y aura un certain nombre de parties prenantes pour qui il sera

profitable de savoir que votre programme de travail progresse. Leurs opinions vous

aideront également à évaluer si vous avancez. Il est très important de pouvoir montrer

à ceux qui vous soutiennent ou à ceux que vous essayez d’influencer que vous

réussissez. Prenez donc le temps de vérifiez que cela est fait de façon régulière. Ce

groupe pourrait comprendre :

• Individus et communautés dont la qualité de vie devrait être améliorée grâce à

votre intervention

• Donneurs finançant le projet

• Partenaires et alliés

• Chercheurs en politique

• Autres organisations de la société civile ou gouvernements intéressés par votre

travail

Chacun de ces groupes aura des besoins spécifiques en termes de communication,

ainsi, lorsque vous programmez votre organigramme de travail vous devriez laisser un

espace et consacrer du temps à la communication avec chacun d’entre eux.

Comment allez-vous utiliser les informations que vous avez collectées de façon à modifier

votre programme d’action ?

Si, au cours de votre vérification, vous remarquez que votre progression s’écarte des

objectifs que vous avez fixés, vous disposez de trois options de base :

• Modifier votre travail de façon à recentrer vos efforts sur l’accomplissement de

vos objectifs (si, par exemple, une action que vous avez entreprise n’a pas eu

les résultats positifs que vous escomptiez). Ce que vous apprenez devrait vous

fournir de bonnes pistes pour des stratégies alternatives.

• Revoir vos objectifs (si, par exemple, il est clair que pour quelque raison que

ce soit, vos objectifs de départ ne sont plus réalistes, ou appropriés).

• Ne rien changer (si, par exemple, vous considérez que la différence est

négligeable).

Deuxième Partie : Planification – Phase 5 : Mise en oeuvre et vérification 129


Alors que vous évaluez votre progression, veillez à réserver un moment pour célébrer

vos réussites et en profiter.

Pour en savoir plus sur les techniques de recherche, reportez-vous à la section

« rechercher des informations » dans la troisième partie du manuel.



La définition d’indicateurs est vitale pour la progression du suivi.

Contexte

Vous avez intérêt à établir des systèmes de vérification au début du projet, car cela vous

permettra de réaliser des évaluations périodiques de votre progression et d’ajuster votre

travail en conséquence. Dès le début vous devriez mettre au clair ce que vous allez

mesurer puis décider des moyens que vous allez utiliser pour rassembler les

informations nécessaires.

Objectif

Les indicateurs sont vos mesures de progression : des outils qui vous permettent de

contrôler votre programme d’action. Les indicateurs doivent se rapporter aux objectifs

que vous avez établis. La tâche de contrôle de la progression peut prendre beaucoup de

temps et il existe un risque de ne pas contrôler ce qu’il faut. L’outil que nous présentons

est pertinent car il explicite les liens existant entre vos objectifs et les indicateurs et les

moyens de vérification que vous allez utiliser.

Méthode

En utilisant l’exemple pour établir les indicateurs, posez-vous les questions suivantes

pour chacun de vos objectifs.

1 Quelles sont les preuves importantes qui vont démontrer si l’objectif est en voie

d’être réalisé ou pas ? Ces preuves constituent vos indicateurs.

2 Comment pouvez-vous collecter ces informations : quelles sont les sources et les

techniques principales que vous allez utiliser ? Celles-ci constituent vos moyens de

vérification.

3 Incluez la collecte de ces preuves et la vérification de votre progression dans votre

plan.

Outil de planification 10 :Définir les indicateurs

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL



Figure 2.18 : Indicateurs définis par Viva Rio

But du projet : améliorer considérablement la qualité de vie et créer un changement dans la

perception générale du danger de la part de ceux qui vivent dans les villes de cet État.

1 Armes disponiblesréenregistrables dansl’État de Rio de Janeiro.

2 Cession volontaire de 30 000 armes à feu.

3 Saisie de 40 000 armesillégales.

4 Application de lalégislation existante pourcontrôler le port illégald’armes à feu.

5 Introduction d’unenouvelle loi pourcontrôler les échangescommerciaux d’armes.

Objectifs Indicateurs (mesure de Moyens de vérification (sources d’informationla progression) utilisées pour évaluer la progression)

Réduction de ce qui suit :

• Taux d’homicides

• Taux des blessures causées pararmes à feu

• Nombre d’armes à feu encirculation

• Utilisation d’armes à feu

• Nombre de policiers blessés ettués

• Nombre de civils blessés et tuéspar la police

• Nombre d’incidents impliquantl’utilisation d’armes dans deslieux privéset publics

Ces indicateurs constituent désormais unebase pour la vérification et l’évaluation de laprogression du projet. Les méthodescomprennent la collecte de données qualitativeset quantitatives provenant des sources suivantes :

• Police, hôpitaux, rapports des coroners –avant, pendant et après la campagne.

• Rapports de la police sur l’utilisation d’armesà feu dans les vols, la violence domestique,les crimes liés à la drogue, etc.

• Statistiques de la police portant sur le nombred’arrestations pour cause de détentionillégale d’armes à feu.

• Nombre de civils blessés ou tués lors deconfrontations avec la police.

• Estimations qualitatives et quantitatives desefforts mis en oeuvre par la police pourconcevoir de nouvelles stratégies visant àréduire l’utilisation d’armes à feu.

• Suivi des efforts de la police en vue de mettreen place de nouvelles stratégies pour réduirel’utilisation des armes à feu.

• Contrôle de l’utilisation de munitions par lapolice.

• Entretiens avec des groupes-témoinsreprésentant des segments spécifiques de la population pour évaluer les perceptions –par exemple, les jeunes, les résidents debidonvilles, les professionnels de la classemoyenne, les propriétaires d’armes, lesleaders communautaires, les fonctionnairesfaisant appliquer la loi.

• Couverture médiatique de la campagne.

• Contrôle du nombre d’armes échangées etdes armes réenregistrées.

• Entretiens avec des personnes assistant àdes échanges d’armes et à des campagnesd’enregistrement d’armes à feu pour évaluerleur motivation à participer.

• Observation ethnographique.

• Contrôle quantitatif du programmed’assistance aux victimes (nombre et typed’assistance fournie).

• Évaluation qualitative de l’impact sur lesvictimes et sur leurs familles.

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Figure 2.19 : Modèle de définition des indicateurs

Sources d’information(moyens de vérification)Objectifs

Objectif 1

Objectif 2

Etc.

Mesures clés de laprogression

DO

CU

ME

NT

S D

E T

RA

VA

IL


Mise en oeuvre et vérification : résumé etconclusion

Dans cette section du manuel, nous avons estimé que, tout en mettant en oeuvre votre

plan, vous devez toujours contrôler votre progression. Cela implique essentiellement

les étapes suivantes :

• Collecter les informations concernant vos actions et l’évolution de

l’environnement extérieur – du fait de vos interventions ou pour d’autres

raisons ;

• Identifier ce qui va et ce qui ne va pas ; modifier votre stratégie au fur et à

mesure que les événements se développent.

Dans cette section nous avons introduit un outil conçu pour vous aider à cerner et à

organiser votre analyse au cours de la phase de planification :

• Définir les indicateurs


Introduction

Vous devez constamment évaluer votre programme en utilisant les preuves que vous

collectez grâce à vos systèmes de contrôle. Il est également important de mener une

évaluation plus formelle et structurée à la fin du programme.

Cette phase du processus est importante pour vous permettre d’utiliser des ressources

limitées de façon plus efficace, pour les raisons suivantes :

• Elle vous permet d’avoir du recul et d’émettre un jugement sur l’efficacité de ce

qui a été fait (informations pouvant intéresser des parties prenantes telles que

les donneurs.

• Elle permet également de tirer des leçons pour améliorer les pratiques à venir.

• Elle vous permet de savoir si les actions ont été aussi efficaces que possible

compte-tenu des ressources allouées pour parvenir au changement.

Un concept important dans l’évaluation est l’évaluation de l’impact. L’évaluation de

l’impact étudie la relation entre l’action que vous entreprenez et tout changement dans

la qualité de vie des personnes pouvant en résulter.

Il est très difficile de montrer, sans qu’aucun doute ne subsiste, que des changements

politiques et sociaux particuliers sont le résultat direct de votre programme d’action. Il

est encore plus difficile d’établir les liens entre votre programme d’action et l’impact

qu’il a sur les bénéficiaires. Cela est lié au fait que vous agissez au sein d’un

environnement complexe dans lequel vos propres interventions ne se développent pas

de façon isolée par rapport aux activités des autres, au contexte local ou à la situation

économique ou politique dans laquelle vous travaillez.

Cependant, tout en restant réaliste vous pouvez prétendre développer un argument

raisonnable pour démontrer que votre travail a contribué au changement. Vous pouvez

pour cela collecter un certain nombre de preuves. Les preuves individuelles, examinées

séparément peuvent ne pas être révélatrices ; pourtant il est parfois possible de tirer des

conclusions raisonnables à partir d’une quantité importante de preuves en utilisant

différentes sources d’information, qualitatives et quantitatives.

Deuxième Partie : Planification – Phase 6 : Evaluation 135

Phase 6:Évaluation



Outils d’évaluation


Lorsque vous évaluez votre travail, vous devez rassembler l’éventail d’opinions le plus

ample possible. A partir de ces différentes perspectives, vous pouvez construire une

image générale de votre contribution. Toutes ces mesures sont affectées par un certain

degré de subjectivité. Vous devez toujours garder cela en tête lorsque vous concevez et

mettez en oeuvre vos programmes d’évaluation, vous devez même être préparé à

remettre en cause les hypothèses qui sous-tendent votre approche.

Lorsque cela s’avère possible, vous devez mettre en place des systèmes de contrôle

permettant de faire des vérifications par recoupement de vos résultats. A cette fin, vous

devez travailler avec d’autres personnes couvrant un certain nombre de connaissances,

d’expériences et de points de vue ; ensuite, tâchez de vous assurer que des informations

concernant ce sujet sont rassemblées à partir de différentes sources, au moins trois,

pour être sûr de leur fiabilité.

Lors de la conception de votre évaluation, vous devez examiner les questions suivantes :

Qui doit participer à l’évaluation ? Comment ? Dans quelles conditions ? Quand ?

Si vous voulez évaluer les changements dans la qualité de vie des personnes touchées,

il est essentiel de tenir compte des opinions et jugements émis par les bénéficiaires

présumés. Pour y procéder convenablement, vous devez reconnaître et tenir compte de

la diversité dans votre programme : incluez des facteurs tels que le sexe, la classe,

l’éthnicité, la religion, les handicaps et l’âge, car ils ont tendance à influer sur le statut,

la perception, les valeurs et les priorités des personnes.

De nombreuses évaluations sont basées sur l’idée que les communautés touchées,

plutôt que des évaluateurs externes, sont mieux placées pour analyser leur situation

et pour décider de la façon dont doivent être utilisées les informations. Vos

activités d’évaluation doivent être réalisées en partenariat avec les membres de la

communauté. Vos plans et vos méthodes doivent faire preuve de flexibilité et vous

devez constamment revoir vos résultats pour décider du meilleur chemin à suivre pour

la suite.

Il est également important d’essayer d’évaluer de quelle manière votre travail affecte

les gens à différents niveaux (individuel, familial, communautaire, religieux, etc.).

Cela vous aide à concevoir une image plus cohérente de ce qui a changé, des personnes

qui en ont bénéficié, de celles qui n’en ont pas bénéficié et des raisons de cette

situation.4

Réfléchissez à la participation des publics suivants dans le processus d’évaluation :

• Bénéficiaires : les personnes dont la qualité de vie devrait être améliorée si

vous réussissez à atteindre vos objectifs.

• Organisations et groupes de la communauté locale.

• Personnes ayant travaillé sur la question au sein de (et en collaboration avec)

votre organisation

• Décideurs et agents du gouvernement

• Journalistes et universitaires

• Opinion publique

• Donateurs

• Personnes n’étant pas des parties prenantes (par exemple, les personnes qui

n’ont pas été impliquées dans le travail que vous êtes en train d’évaluer)

agissant comme groupe de contrôle. Ces personnes vous permettent de

mesurer ce qui a changé du fait de votre travail plutôt qu’en raison d’évolutions

qui auraient mené à des changements de toute façon.

Qui va effectuer l’évaluation ?

• Allez-vous faire appel à des évaluateurs internes et / ou externes ?

• De quelle façon les communautés touchées peuvent-elles contribuer à l’analyse

de leur propre situation ?

A quel moment doit être réalisée l’évaluation ?

En plus de l’évaluation de votre programme lorsque celui-ci est achevé, vous souhaitez

peut-être mettre en place des marqueurs pour suivre sa progression. Votre processus

d’évaluation pourrait, par exemple, comprendre les éléments suivants :

Examen régulier des Dresser le bilan des relations, des procédures et

partenaires de la progression par rapport aux cibles et actions

éventuelles en fonction des besoins.

Bilan à moyen terme Évaluer les avancées faites vers les buts et

reconsidérer la direction stratégique du

programme au milieu de sa période de mise

en oeuvre.

Rapport final Identifier ce qui a bien marché et ce qui n’a pas

marché, afin de constituer et diffuser les leçons

à tirer.

Par rapport à quels résultats allez-vous réaliser votre évaluation ?

Vous devez confronter vos résultats aux objectifs que vous avez établis : Est-ce que vos

objectifs ont changé au cours de votre travail ? Vous devez également les confronter

aux indicateurs spécifiques que vous avez probablement identifiés pour quantifier le

changement visé.

Quelles méthodes allez-vous utiliser ?

• Comment vous assurez-vous que vous travaillez en tenant compte de

plusieurs voix et que vous envisagez différents points de vue et perspectives ?

Deuxième Partie : Planification – Phase 6 : Evaluation 137


• Comment vous assurez-vous que vous rassemblez les données et les

informations nécessaires pour émettre un jugement raisonnable sur les

changements résultant de votre intervention ?

Reportez-vous aux commentaires de la section 3, « rassembler des informations par

la recherche » du manuel, pour en savoir plus sur les méthodes que vous pouvez

utiliser.

Comment allez-vous diffuser vos conclusions et les leçons que vous avez tirées ?

• Qui a besoin de connaître les résultats de l’évaluation ?

• Quand et comment allez-vous partager les informations avec eux ?

Comment allez-vous donner suite aux recommandations ?

• Quels systèmes avez-vous mis en place au sein de votre organisation pour tirer

des leçons des évaluations et d’autres examens ?

• Pouvez-vous identifier des recommandations étant suivies d’actions : des

éléments particuliers que vous et votre organisation pourriez réaliser

différemment de ce fait ?

• Comment allez-vous encourager les autres à se pencher sur les implications de

leur travail ?

Évaluation des procédés : questions à traiter

Les évaluations de procédés analysent les mécanismes du projet. Dans un premier

temps, cela peut être effectué en posant les questions suivantes :5

• Est-ce que l’organisation et la communication de votre travail se sont bien

passées ?

• Est-ce que vos techniques ont bien fonctionné ?

• Est-ce que les personnes que vous avez approchées sont celles que vous

cherchiez à influencer ?

• Est-ce que les cibles et les réseaux sélectionnés étaient corrects ?

Évaluation : résumé et conclusion

Dans cette section du manuel, nous avons envisagé le fait qu’il serait souhaitable

d’effectuer une évaluation plus formelle et structurée de votre progression. Cela

implique essentiellement :

• Regarder ce qui a été fait pour évaluer l’efficacité dont vous avez fait preuve.

• Chercher à améliorer les pratiques à l’avenir.

Les outils et les approches devant être utilisés dans l’évaluation sont étudiés dans la

section de recherche de la troisième partie du manuel.


Documents

Deuxième Partie : Planiﬁer l’action Part 2.pdf · 2008. 2. 8. · Introduction 64 Phase 1 : Evaluation de la situation 70 Phase 2 : Déﬁnir les objectifs 89 Phase 3 : Développer