Dezembro de 2010 BANCO DO POVO CS Brasil - MicroRate DO POVO... · O Banco do Povo - Crédito Solidário ... pessoal administrativo se observa um forte compromisso em relação à

Daniel Escalante

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Carlos Méndez

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The Rating Agency for MicrofinanceThe Rating Agency for Microfinance

Dezembro de 2010 BANCO DO POVO CS Brasil

Metodologia creditícia aceitável para o mercado brasileiro. Baixa produtividade e eficiência operacional. Alto risco

creditício.

Situação Financeira1 + Perspectiva de Qualificação Estável

Qualificação Social2

4%8%

12%

19%

29%

16%

8%4%

γ γ+ β- β β+ α- α α+

- ↑ +

Data de Visita Out. 10

Qualificação anterior

Data de qualificação anterior No de Qualificação 1ª

Jun-09 Dez-09 Jun-10

Carteira Bruta('000$) $471 $736 $777

Número de clientes 1,037 1,227 1,488

Dívida/Patrimônio 0.5 2.1 5.6

ROE* -41.5% -77.7% -86.6%

Rendimiento de carteira 39.4% 63.8% 68.9%

Carteira em Risco 2.4% 1.3% 1.6%

Médio Saldos de Crédito $454 $600 $522

Despesas Operacionais 64.7% 93.6% 87.7%

Prestatários por Empregado 58 72 83

Margem Operacional -42.0% -50.4% -36.2%

* Ajustado

Principales Indicadores de Desempeño

1 Ver Anexo 1 2 Ver Qualificação Social

Descrição Resumida

O Banco do Povo - Crédito Solidário (BPCS) é uma entidade sem fins lucrativos que iniciou suas operações em 1998 por iniciativa da Prefeitura de Santo André no Estado de São Paulo, região sudeste do país. Foi a primeira instituição no Brasil em adquirir a qualificação de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) outorgado pelo Ministério da Justiça em janeiro de 2000.

A instituição oferece microcréditos com tecnologia de grupos solidários e créditos individuais. Conta com uma rede de 5 agências distribuídas em áreas urbanas e periurbanas no que se conhece como a região do ABCD de São Paulo. Até Jun-10 manteve uma carteira de US$ 777 mil, com um crédito médio de US$ 522.

Fundamentos de Qualificação

Nos últimos três anos, o BANCO DO POVO CS introduziu uma série de mudanças a nível gerencial, pessoal e de práticas creditícias, com a finalidade de se posicionar no setor microfinanceiro e tornar-se auto-sustentável. Apesar destas mudanças, apresenta ainda uma posição financeira fraca, a qual está determinada pelas altas despesas operacionais e pelos níveis elevados de penalidade de créditos de períodos passados.

A entidade conta com uma gerência de liderança, que conseguiu uma forte identificação do pessoal, o qual pode ser evidenciado através da sua baixa rotatividade. Apresenta – além do mais – uma metodologia adequada, a qual tem determinado uma importante redução da carteira em risco. Seu posicionamento é ainda fraco, porém opera em um mercado com amplo potencial de crescimento e concorrência relativamente baixa. Há clareza no seu plano de crescimento e conta com os recursos para fazê-lo.

Porém, tanto os altos custos operacionais como as penalidades de carteira em períodos passados representam a principal causa das operações do BANCO DO POVO CS não serem rentáveis. As contínuas perdas têm minguado a sua posição patrimonial e - com isto - seu nível de endividamento. O respaldo limitado que poderia receber de seus associados representa uma debilidade. Sua produtividade - muito abaixo da média da indústria - limita sua eficiência e, portanto, a sustentabilidade das operações.

Fatores Sobressalentes

Metodologia creditícia adequada

Boa qualidade de carteira

Gerência comprometida e qualificada

Mercado com amplo potencial

Fatores de risco

Perdas altas

Capacidade limitada de receber aportes de capital

Baixa produtividade e eficiência operacional

Margem operacional negativa

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Dezembro 2010

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RESUMO GERAL

MicroRate

IMFs

Pequeñas

Carteira Bruta vs Carteira em Risco

Jun-10 Quartil 1er Quartil* Média Média

ROE** -86.6% 4to 21.7% 14.6% 11.1%

Dívida/Patrimônio 5.6 4to 0.7 1.4 1.8

Carteira em Risco 1.6% 1ero 2.2% 4.3% 5.2%

Despesas Operacionais 87.7% 4to 29.6% 37.5% 40.6%

Prestatários por Empregado 83 4to 199 158 123

Margen Operativo -36.2% 4to 12.3% 8.5% 5.5%

Média

Carteira Bruta*** $5,785

Número de clientes 15,405

Saldo de crédito por cliente $532

* Límite inferior do 1º quartil ** Ajustado ***('000$)

150,024

$55,797

MicroRate Grupal

Jun-10

$777

$317$522

BANCO DO POVO

Média

1,488

$0

$100

$200

$300

$400

$500

$600

$700

$800

$900

Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

US$(000)

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

9.0%%

Carteira Bruta('000$) Carteira em Risco

Situação Financeira (Pág. 4)

A posição financeira do BPCS é delicada. Sua operação não é rentável e vem arrastando perdas de períodos passados devido às elevadas despesas operacionais e por penalidades de carteira, o que derivou-se no deterioro de sua estrutura patrimonial. A instituição busca elevar a escala de suas operações para contra-arrestar as perdas acumuladas e tornar-se auto-sustentável.

Operações e Qualidade de Carteira (Pág. 6)

Os processos creditícios do BPCS estão bem estruturados; a instituição outorga principalmente créditos solidários. A metodologia creditícia é clara e concisa, o qual permite que se transmita de forma homogênea em toda a instituição. Apesar de manter algumas debilidades, como são os longos processos para a aprovação de créditos e a ausência de sistemas formais de controle, a metodologia é adequada para o mercado com pouca concorrência onde opera.

A qualidade de carteira do BPCS evidencia uma notável melhora, além do nível de cobertura da carteira atrasada resultar aceitável. Não obstante, diante do atual crescimento de suas operações, a instituição requererá reforçar sua metodologia.

Organização e Gerenciamento (Pág. 8)

A instituição conta com uma estrutura organizacional simples. Está liderada por profissionais com experiência e que estão comprometidos com as mudanças que vêm enfrentando. Em nível de analistas de crédito e de pessoal administrativo se observa um forte compromisso em relação à entidade e com uma

baixa rotação. A cultura organizacional está em um processo de formação, que requer - além do mais - de ênfase nas atividades de controle.

As despesas operacionais do BPCS são excessivamente altas para o nível de colocações mantidas. Apesar de a produtividade ter melhorado ainda é muito baixa se comparada com instituições especializadas em créditos grupais. A baixa produtividade, assim como longos processos para a aprovação de créditos explicariam – principalmente - a ausência de economias de escala.

Governabilidade e Posicionamento

Estratégico (Pág. 10)

O BPCS é uma entidade não regulada relacionada a quatro governos municipais do Estado de São Paulo e a cinco sociedades civis.

Porém, apesar dos membros do Conselho Diretivo não possuírem uma ampla experiência em microfinanças, mostram um forte compromisso em relação ao cumprimento dos objetivos estratégicos da instituição. Seu posicionamento ainda é fraco, porém existe um amplo potencial de mercado e um nível de concorrência baixo.

Perfil Social (Pág. 11)

BANCO DO POVO CS é uma IMF organizada com a finalidade de apoiar os empreendedores sem acesso ao financiamento formal da região “ABCD” do estado de São Paulo. Desde sua reorganização em 2007, tem mostrado um bom Compromisso Social a todo nível. Seu claro enfoque no nicho eleito sustenta sua excelente profundidade. Porém, a baixa produtividade e os altos custos operacionais atingem seriamente sua sustentabilidade.

BANCO DO POVO CS

Dezembro 2010



Contexto

PERFIL DO PAIS Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

Inflação Annual 4.4% 5.9% 4.8% 4.3% 4.8%

Desvalorização Annual -17.3% 32.2% 22.6% -25.5% -7.2%

Tipo de Câmbio, final do período/ US$ 1.8 2.3 2.0 1.7 1.8

Taxa de Depósito (Média Annual) 9.8% 11.7% 8.9% 8.2% 9.2%

Crecimento Annual do PIB 5.7% 5.1% -1.8% -0.3% 5.1%

Fuente: International Finance Statistic

A economia do Brasil é de grande escala, com um alto grau de diversificação da base produtiva e com uma perspectiva favorável. Durante o ano de 2010 mostrou uma importante recuperação graças à força da demanda interna e ao aumento dos investimentos. Revisaram-se as projeções de crescimento para o fechamento de ano em aproximadamente 7% e se espera que o bom momento pelo qual está passando a economia brasileira se estenda até o ano 2011.

A fortaleza dos fundamentos econômicos do Brasil pôde-se evidenciar após a crise internacional. De fato, em 2009 a economia brasileira mostrou uma modesta contração do PBI, uma deterioração moderada nos indicadores de dívida do país, pouco enfraquecimento da posição de reservas internacionais e ausência de “estresse” financeiro no seu sistema bancário. Igualmente, apesar da crise, o Real experimentou uma forte revalorização em função da fortaleza da economia.

Setor Microfinanceiro

No Brasil, o setor microfinanceiro encontra-se em uma etapa inicial de desenvolvimento, observando-se um amplo potencial de crescimento associado à magnitude geográfica, à desigualdade de ingressos existente e à pouca cobertura das instituições especializadas. Estima-se que o mercado atende em média a somente um 16%3 de brasileiros que precisam deste tipo de financiamento.

Desde o ano de 2003, o papel do Estado tem sido muito ativo no setor; por exemplo, através do Programa Nacional do Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO)4, o qual oferece serviços financeiros e de apoio às IMF‟s.

Assim mesmo, os bancos se encontram obrigados por lei a destinarem 2% de seus depósitos à vista para o financiamento de atividades de microcrédito, não obstante, a aplicação desta norma se faz à

3 Banco do Brasil. Dezembro de 2008.

4 Realizado através das IMF‟s, porém não agem como uma

“second tier bank institutions”

discrecionalidade. Até a data, não se está utilizando este fundo para as microfinanças. O desconhecimento deste setor entre os bancos lhes sugere evitar a colocação de recursos, apesar de mostrar melhores taxas de juros.

A concorrência no setor está composta por 228 entidades: o sistema bancário estadual (Banco do Nordeste e Banco Real); Sociedades de Crédito ao Microempreendedor (SCM) e cooperativas, todas reguladas pela Comissão de Bancos. Participam também, instituições não reguladas como as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPS) e algumas ONG‟s.

Apesar do desenvolvimento das centrais de risco (SPC)5 locais como ferramenta - para calcular o grau de endividamento dos clientes - sua eficácia é limitada, já que não informam sobre as condições de atraso do cliente.

O BPCS opera na região conhecida como o „ABCD Paulista‟, parte da região metropolitana de São Paulo. Desde os finais dos oitenta, a região sofre uma transformação onde o desenvolvimento das atividades comerciais e de serviços têm coberto as vagas deixadas pelas indústrias que se mudaram ou se tecnificaram, o qual demandou menos mão de obra. Estima-se uma população total de 2.5 milhões na região e uma PEA de 1.2 milhões, com um mercado potencial próximo aos 500,000 trabalhadores informais.

O BPCS concorre com o Real Microcrédito e o Banco do Povo Paulista que opera em São Caetano e São Bernardo, municípios pertencentes à região do ABCD. Existem, além do mais, diversas SCM‟s, apesar de encontrarem-se muito fragmentadas em pequenas instituições.

5 Central de riscos para pessoas físicas e jurídicas do Brasil.

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Dezembro 2010



Situação Financeira +

ÍNDICES FINANCEIROS Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

Adequação do Património

Dívida / Património 0.2 0.1 0.5 2.1 5.6

Qualidade de Ativos

Carteira em Risco / Carteira Bruta 7.9% 4.9% 2.4% 1.3% 1.6%

Penalidades / Carteira bruta 17.7% 10.1% 8.3% 3.2% 1.5%

Provisões / Carteira em risco 58.8% 40.3% 83.0% 104.5% 82.0%

Despesa de provisões / Carteira bruta média 17.0% 11.3% 9.6% 4.6% 2.4%

Gerência

Despesas de operação / Carteira bruta média 107.6% 92.5% 64.7% 93.6% 87.7%

Rendimento

Ingresso líquido / Património médio -25.1% -36.6% -36.4% -73.6% -80.6%

Ingresso líquido / Ativo médio -19.3% -28.8% -26.6% -37.3% -21.9%

Rendimento de carteira 85.9% 51.6% 39.4% 63.8% 68.9%

Custo de funding 22.5% 17.2% 25.4% 32.4% 16.1%

Liquidez

Caixa e Bancos + Inv. Temporário / Carteira Bruta 128.4% 26.4% 8.3% 10.0% 58.2%

A posição financeira do BPCS é delicada. Sua operação não é rentável e vem arrastando perdas de períodos passados por despesas operacionais elevadas e penalidades de carteira, o qual derivou na deterioração de sua situação patrimonial. A instituição busca elevar a escala de suas operações para contra-restar as perdas acumuladas e tornar-se autossustentável.

Desde finais de 2007, o BPCS teve várias mudanças em sua organização e no enfoque de negócios. Uma nova gerência introduziu uma metodologia de créditos direcionada aos créditos solidários. Antes destas mudanças, o BPCS se enfocava mais em créditos de adiantamento de cheques6. Atualmente a instituição pôde se aproximar aos seus objetivos estratégicos, porém falta melhorar a sua produtividade para conseguir sua autosustentabilidade.

A instituição apresenta fortes perdas operacionais por seus altos custos operacionais. Adicionalmente nos últimos períodos, as penalidades de carteira (gerados antes do ano de 2007, Ver Operações e Qualidade de Carteira) têm minguado mais a rentabilidade da instituição.

6 O adiantamento de cheques é o financiamento de um título

valor, neste caso o cheque, pelo qual o BPCS cobra uma comissão.

Índices Financeiros Jun-09 Dez-09 Jun-10MicroRate

Grupal

Rendimento da carteira 39.4% 63.8% 68.9% 56.3%

Despesas Operacionais 64.7% 93.6% 87.7% 37.5%

Despesas de Provisões 9.6% 4.6% 2.4% 3.9%

Despesas Financeiras 7.1% 15.9% 15.1% 6.3%

Margem operacional líquida -42.0% -50.4% -36.2% 8.5%

ROE ajustado -41.5% -77.7% -86.6% 14.6%

Desde 2009, o rendimento de carteira começou a melhorar graças à recomposição da mesma e a seu maior volume, ao estar mais bem orientada em relação aos créditos solidários com colocações de curto prazo excessivo. Até junho de 2010, o mencionado indicador já se encontra por cima da amostra MicroRate para instituições com colocações inferiores a US$10 milhões (59.2% até Jun-10).

Não obstante, as altas despesas operacionais são a causa principal para que a margem operacional líquida e o retorno sobre o patrimônio continuem negativos para o BPCS. A instituição requer melhorar sua produtividade para justificar os altos custos de operação (Ver Eficiência e Produtividade).

O crescimento nas colocações tem sido financiado com empréstimos em bancos estaduais e com fundos subsidiados. As despesas financeiras cresceram e se mostram elevadas em relação ao tamanho da carteira.

BANCO DO POVO CS

Dezembro 2010



BANCO DO POVO JUN-10

Análise de Liquidez US$ 000

MN ME MN ME MN ME MN ME

Caixa e Bancos 25 - - - - - - -

Investimentos 427 - - - - - - -

Carteira 522 - 189 - 29 - - -

Outros 3 - - - - - - -

Total 977 - 189 - 29 - - -

Obrigações 14 - 29 - 58 - 855 -

Outros 148 - - - - - - -

Total 162 - 29 - 58 - 855 -

Diferença 814 - 160 - (29) - (855) -

Diferença Acumulada 814 - 974 - 945 - 90 -

Até 3 meses Até 6 meses Até 12 meses >1 ano

O BPCS apresenta uma estrutura patrimonial débil pela diminuição de seu patrimônio e pelo aumento do nível de dívidas. Devido às contínuas perdas, o valor líquido do patrimônio diminuiu a 50% ao passar de US$ 324 mil em Jun-09 a US$ 182 mil em Jun-10. Enquanto que o nível de endividamento elevou-se em até 5.6 vezes, nível pouco prudente para uma entidade não regulada.

Funding BPCS

80%95%

67%

32%

15%

20%5%

33%

68%

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dec-07 Dec-08 Jun-09 Dec-09 Jun-10

Pátrimonio Dívidas Comerciais

Seu endividamento está muito concentrado em fornecedores governamentais como o Banco Nacional de Desenvolvimento Económico e Social (BNDS) e a Caixa Econômica Federal (CEF), que lhe transladam fundos subsidiados com uma taxa variável (TJLP - taxa de referência de longo prazo). A estabilidade mostrada por esta taxa de juros (TJLP), vinculada à inflação, reduz a exposição do BPCS aos riscos de taxa de juros.

US$ 000 %

BNDS $836 84.9%

CEF $149 15.1%

Proveedores de Financiamiento

A instituição não se encontra exposta ao risco de tipo de câmbio, as dívidas foram combinadas em moeda nacional da mesma forma que as colocações. O risco no descasamento de prazos também se encontra mitigada. A maior parte das colocações estão concentradas em prazos menores a um ano, enquanto que - pelo contrário - a maior parte de seus passivos estão pactuados em prazos superiores a um ano.

Os níveis de liquidez demonstram que a instituição conta com fundos suficientes para garantir o crescimento das colocações a curto prazo.

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Operações e Qualidade de Carteira

PERFIL DA EMPRESA Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

Carteira Bruta $434 $388 $471 $736 $777

Câmbio Anual de Carteira Bruta n/a -10.7% -12.1% 89.8% 65.0%

Número de Clientes n/a 934 1,037 1,227 1,488

Câmbio Anual en Número de Clientes n/a n/a 21.7% 31.4% 43.5%

Número de Emprestitos Vigentes n/a n/a n/a n/a n/a

Média Saldo de Créditos-Por Cliente ($) n/a $415 $454 $600 $522

Carteira em Risco / Carteira Bruta 7.9% 4.9% 2.4% 1.3% 1.6%

Rendimento da Carteira 85.9% 51.6% 39.4% 63.8% 68.9%

As operações creditícias do BPCS estão bem estruturadas, majoritariamente através de créditos solidários. A metodologia creditícia é clara e concisa, o qual permite que se transmita em forma homogênea em toda a instituição. Apesar de manter algumas debilidades, como incluir longos processos para a aprovação de créditos e a ausência de sistemas formais de controle, a metodologia é adequada para o mercado com pouca concorrência em que opera.

Apesar de operar desde 1998, o BPCS acaba de reorientar suas operações em relação ao microcrédito desde o ano 2007 (Ver Organização e Gerenciamento). Desde essa data, tem procurado se posicionar principalmente como uma microfinanceira especializada em créditos de grupos solidários, e em menor medida, em créditos individuais. Isto determinou um importante crescimento de sua carteira desde esse ano.

Vale à pena mencionar que a evolução da carteira se distorce por efeito da apreciação do Real diante do dólar (Ver Contexto). O crescimento anual da carteira expresso em moeda local foi de 41.3% e 53.2% até Dez-09 e Jun-10, respectivamente. Por este motivo, a variação da carteira se expressa em dólares é aparentemente maior à real (Ver Quadro Perfil da Companhia).

Carteira Bruta y Média de Empréstitos en Moeda Local

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

R$

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

R$, #

Carteira Bruta Prestatarios Activos Média de Empréstitos

O crédito médio tem se visto afetado pela crescente participação de créditos de grupos solidários, assim como também pelas variações do tipo de câmbio.

Não obstante, seu nível, próximo aos US$ 500 dólares por cliente, reflete o interesse por posicionar-se no nicho baixo do microcrédito brasileiro.

Destaca-se - além do mais - a composição da carteira por prazo pactuado. 100% da carteira do BPCS foi pactuada com um prazo menor a um ano, enquanto que 87% da mesma tem um vencimento menor a 6 meses. Dita estrutura dá flexibilidade à instituição para adequar-se a mudanças no entorno a curto prazo e ajuda a manter bons níveis de liquidez, além de um maior rendimento por rotação.

A taxa de juros efetiva anual é a mesma para todos os produtos. Cobra-se adicionalmente, uma taxa de aproximadamente US$ 1 em cada prestação paga por despesas operacionais. Desta forma, e graças aos prazos curtos das colocações, beneficia-se também o rendimento da carteira.

Metodologia y

Montante Frecuencia

Tipo de

Interés APR* EIR**

Grupal US$ 500 Mensual Sobre saldo 60.8% 80.9%

Grupal US$ 1000 Mensual Sobre saldo 64.9% 88.5%

* Taxa Nominal Anual

** Taxa de juros efetiva. Levando em conta os efeitos compostos. Ambos

incluem juros, comissões, poupança, etc.

Custo Efetivo do Crédito para o Cliente

A metodologia creditícia do BPCS é adequada apesar de ainda se encontrar em processo de consolidação. Apresenta oportunidades de melhora em uma maior profundidade na análise quantitativa, na atualização da informação financeira para cada desembolso e nos processos formais para a supervisão da informação recolhida pelos analistas.

Por outro lado, o processo de avaliação dura aproximadamente uma semana, o qual diminui a agilidade das operações. Porém, a limitada concorrência do mercado brasileiro permite minimizar o risco na recuperação das colocações, o qual se traduz ainda em níveis saudáveis de carteira em risco (Ver Qualidade de Carteira).

Além dos créditos de grupos solidários, a instituição também oferece créditos individuais e desconto de

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cheques7, apesar de que estes últimos representem somente 0.1% da carteira. Todos os créditos são oferecidos em moeda local e com taxa fixa.

Os créditos de grupos solidários estão dirigidos a clientes periurbanos de mais baixos ingressos com pequenos negócios de subsistência. Os créditos de metodologia individual estão dirigidos àqueles microempresários com negócios mais desenvolvidos, em zonas urbanas e, portanto, com uma maior capacidade de endividamento.

Jun-09 Jun-10 Jun-09 Jun-10 Jun-09 Jun-10

Grupo Solidário 46.0% 65.3% 59.0% 73.3% $345 $446

Individual 52.4% 34.6% 37.3% 26.7% $622 $649

Troca de Cheques 1.7% 0.1% 3.7% 0.1% $199 $540

Total 100% 100% 100% 100% $454 $522

Detalhe da Carteira até Junho 2010

ProductoCarteira Prestatários Média de Empréstitos

Os Grupos Solidários estão formados entre 4 e 7 pessoas. Os montantes vão desde US$ 30 a US$ 2,750 e estão estabelecidos em forma escalonada com pagamentos semanais ou quinzenais com um prazo médio de 3 meses. A metodologia também inclui um bom processo de conscientização do cliente por meio de palestras, onde lhes explicam as características e responsabilidades derivadas do grupo solidário.

Com a finalidade de apoiar os microempresários, o BPCS outorga créditos a clientes com mau historial creditício nas centrais de risco. A metodologia de grupos solidários permite que até 50% de seus membros registrem um recorde negativo na central de riscos, sempre que tenham a aprovação do resto de membros do grupo. Com esta política, procura-se reinserir àquelas pessoas que tiveram dificuldades em algum determinado momento, trasladando a responsabilidade da cobrança ao grupo. A falta de seguimento à evolução particular de ditos clientes representa uma oportunidade de melhora para a instituição.

7 O desconto de cheques é um serviço destinado a seus

melhores clientes, onde cobram uma comissão pelo pagamento adiantado de um cheque.

Qualidade de Carteira

Qualidade de Carteira Jun-09 Dez-09 Jun-10MicroRate

Grupal

Carteira em Risco 2.4% 1.3% 1.6% 4.3%

Penalidades 8.3% 3.2% 1.5% 2.3%

Cobertura de Provisões 83.0% 104.5% 82.0% 213.0%

A qualidade de carteira do BPCS evidencia uma notável melhora, enquanto que o nível de cobertura da carteira atrasada resulta aceitável. Não obstante, diante do atual crescimento de suas operações, a instituição requererá reforçar os controles, já que poderiam ser gerados novos riscos.

Registrou-se um alto nível de penalidades nos últimos anos, não obstante, tanto a carteira em risco como o nível de penalidades têm diminuído no último ano, evidenciando as melhores práticas creditícias introduzidas na entidade. Vale à pena ressaltar que antes de 2007, a realização de penalidades não era uma prática comum da Gerência.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Dez 07 Dez 08 Jun-09 Dez 09 Jun-10

Evolução de Carteira em Risco e

Penalidades

Penalidades / Carteira

Carteira em Risco / Carteira

O nível de refinanciamentos é baixo representando até Jun-10 0.36% do total de carteira. Em nível de créditos de grupos solidários, a mora contabilizada é a grupal; falta um monitoramento da mora ao interior dos grupos, o qual representa uma oportunidade de melhora para o BPCS.

O BPCS apresenta níveis aceitáveis de cobertura da carteira em risco. Por outro lado, o processo de

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cobrança é adequado, há um constante seguimento dos clientes com créditos vencidos. A carteira vencida é a que registra mais de 30 dias de mora. Nas agências, os analistas contam com o apoio de auxiliares administrativos para a gestão de cobrança.

Jun-09 Jun-10 Jun-09 Jun-10

Grupo Solidário n.d. n.d. n.d. n.d.

Individual n.d. n.d. n.d. n.d.

Troca de Cheques 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Total 2.4% 1.6% 100.0% 100.0%

* Carteira em risco maior a 30 días mais refinanciados

PAR por Producto

ProdutoPAR* PaR weighs

Organização e Gerenciamento

Organização Jun-09 Dez-09 Jun-10

Número de agências 5 5 5

Pessoal Total 18 17 18

Número de analistas 8 9 8

Rotação de Pessoal 10% 6% 6%

A instituição conta com uma estrutura organizacional simples. É liderada por profissionais com experiência e comprometidos com as mudanças que estão enfrentando. Em nível de analistas de crédito e de pessoal administrativo se observa um forte compromisso em relação à entidade, com uma rotação baixa. A cultura organizacional se encontra em um processo de formação, que requer - além do mais - de uma maior ênfase nas atividades de controle.

A finais de 2007, ingressou uma nova gerência à instituição com o objetivo de desenvolver um plano estratégico orientado ao crescimento das operações, à melhora da qualidade de carteira e à autosustentabilidade operacional. Com esses objetivos, promoveu-se o desenvolvimento da metodologia de grupos solidários, com bons resultados (Ver Operações e Qualidade de Carteira). Antes desta data, o BPCS não estava orientado com clareza ao microcrédito, sendo sua principal atividade o desconto de cheques.

O BPCS está liderado por profissionais com experiência em microfinanças e comprometidos com as mudanças introduzidas. A estrutura gerencial está formada pelo Gerente Geral e o Gerente de Finanças. A área de créditos está liderada por um Coordenador, o qual tem a seu cargo todas as agências, com bons resultados. Graças a isto, pôde-se obter um crescimento da carteira, a diminuição da carteira em risco e a posta em marcha de uma metodologia creditícia homogênea em toda a instituição. Falta, porém, melhorar os níveis de produtividade do pessoal e conseguir a autosustentabilidade do negócio.

Em nível de analistas e de pessoal administrativo, existe uma identificação com os objetivos da instituição. Como consequência, a rotação do pessoal é baixa. Considera-se positivo que a organização e a estrutura das agências sejam adequadas ao tamanho das operações.

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Não obstante, na opinião da MicroRate, os controles internos não são suficientes diante do forte crescimento das operações, gerando um risco significativo para o crescimento sadio da carteira (Ver Operações e Qualidade de Carteira).

Eficiência e Produtividade

Eficiência e productividade Jun-09 Dez-09 Jun-10MicroRate

Grupal

Despesas de operação 64.7% 93.6% 87.7% 37.5%

Prestatário/ Analista 130 136 186 327

Prestatário/ Total Pessoal 58 72 83 158

As despesas operacionais do BPCS são excessivamente altas para o nível de colocações mantido. Apesar de a produtividade ter melhorado, ainda é muito baixa se comparada com instituições especializadas em créditos grupais. A baixa produtividade, assim como os longos processos para a aprovação de créditos, explicariam a ausência de economias de escala.

Apesar de ter uma estrutura organizacional simples e de operar com poucos produtos, as despesas operacionais são elevadas, muito acima de instituições especializadas em créditos grupais (37.5%). Nos últimos dois anos, a razão entre despesas operacionais sobre a carteira média, expressas em moeda local, tem se mantido ao redor de 85%. Isto está relacionado ao alto custo do pessoal no Brasil, assim como ao longo processo na avaliação de créditos. Da mesma forma, a baixa produtividade dos analistas afeta também este ratio.

Não obstante a produtividade por analista venha melhorando, a mesma ainda é muito baixa comparada a instituições similares. A falta de programas constantes de capacitação para os analistas e incentivos para a concretização de objetivos pode explicar a baixa produtividade da entidade.

Sistema de Informação Gerencial

O sistema informático resulta adequado para o nível de operações manejado pela instituição. Está integrado com o módulo contável, é amigável e brinda a informação necessária aos usuários. Gera relatórios de monitoração de desempenho adequados. Não obstante, o BPCS não é dono dos códigos fonte, o qual lhe gera dependência do fornecedor.

O sistema utilizado discrimina os usuários para os acessos aos módulos de trabalho, pelo que

apresenta um alto nível de segurança. É utilizado em linha, de maneira que se encontra interconectado entre todas as agências da entidade, permitindo ter acesso à informação de maneira ágil e oportuna.

Outras vantagens do sistema é que se mantém em interface com o sistema contável, facilitando s consolidação da informação. A elaboração de relatórios para o controle das agências é outro dos benefícios do sistema.

Apesar do BPCS não ser proprietário dos códigos fonte, a escalabilidade e flexibilidade do sistema permitem a criação de novos produtos. Realizam-se back ups diários, um pelo fornecedor em uma cidade fora de São Paulo e, outro pela própria instituição em duas cópias, uma das quais se armazena fora dos escritórios do BPCS.

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Governabilidade e Posicionamento Estratégico

O BPCS é uma entidade não regulada, relacionada aos governos municipais do estado de São Paulo. Ainda quando os membros do Conselho Diretivo não possuam uma ampla experiência em microfinanças, mostram um forte compromisso em relação ao cumprimento dos objetivos estratégicos da instituição. Seu posicionamento ainda é fraco, porém existe um amplo potencial de mercado e pouca competência.

O BPCS não tem acionistas senão associados. Neste momento requer de capital para fortalecer seu patrimônio e sustentar o crescimento esperado de suas operações. Entre os associados estão quatro governos municipais pertencentes à região do ABCD de São Paulo. Neste sentido, sua capacidade de realizar novos aportes na instituição é limitada.

Por outro lado, ao ter como associados instituições públicas, o risco político de intromissão na administração da entidade sempre está presente. Desde o atual Conselho Diretivo há a intenção de fortalecer os estatutos do BPCS para que dito risco seja minimizado, limitando a presença de membros da administração pública dentro do Conselho Diretivo.

O Conselho de Administração tem 12 membros, entre os quais estão representados os 8 associados do BPCS, além de 3 membros independentes aos que lhes é exigido experiência e conhecimentos financeiros.

O posicionamento da instituição é ainda fraco. Porém, vem ganhando presença e se observa um amplo mercado desatendido. Seu plano de crescimento se vê ameaçado pelas perdas acumuladas e a consequente debilitação do patrimônio.

As oportunidades de crescimento para o Banco do Povo são auspiciosas. Calcula-se que o mercado potencial da região do ABCD seria superior ao meio milhão de trabalhadores informais. No seu direcionamento há clareza no relacionado aos produtos com os quais se almeja crescer. Há certo risco de desvio do nicho baixo do microcrédito em função da debilidade de seus resultados, apesar de esperar-se que a instituição alcance sua autosustentabilidade em curto prazo, com o que dito risco se minimiza.

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Perspectiva Social

PERFIL SOCIAL DO BRASIL Jun-09 Dez-09 Jun-10

GNI per cápita (US$) $4,490 $4,490 $4,490

GNI per cápita, 40% mais pobre (US$) $1,734 $1,734 $1,734

População (Milhões) 191 191 193

Incidência de Pobreza Total* 23.1% 23.1% 23.1%

Incidência de Pobreza Extrema** 12.8% 12.8% 12.8%

Salario mínimo mensal (US$) $238 $267 $282

Desemprego 8.5% 8.5% 8.5%

INDICES SOCIAIS BANCO DO POVO CS Jun-09 Dez-09 Jun-10

Número de Clientes 1,037 1,227 1,488

Despesas operacionais por prestatario ($) $344 $487 $433

Deserção de clientes 38.7% n.d. 9.4%

Rotação de personal 10% 6% 6%

Percentagem de clientes em zonas rurais 0% 0% 0%

Percentagem de clientes mulheres n.d. n.d. 62%Custo efetivo n.d. n.d. 89%

Fonte: International Finance Statistic, CEPAL

* Medido como porcentagem de pessoas com uma renda inferior a duas cestas básicas.

** Medido como porcentagem de pessoas com uma renda inferior a uma cesta básica.

Missão Institucional

“Oferecer serviços financeiros aos empreendedores populares e de baixos ingressos, fortalecendo suas atividades econômicas e

contribuindo ao seu desenvolvimento local e sustentado” -BDPCS-

Fundamento de Qualificação8

Na opinião da MicroRate, o BPCS está cumprindo com a sua missão. Desde 2007, a instituição se focalizou no setor microfinanceiro, concentrado no segmento de empreendedores populares. Através dos créditos solidários, grande parte de seus clientes, considera o BPCS como a única alternativa para financiar o desenvolvimento de seus pequenos negócios.

O BANCO DO POVO CS é uma microfinanceira organizada com a finalidade de apoiar os empreendedores da região do ABCD do estado de São Paulo, sem acesso a financiamento. Desde sua reorganização em 2007, tem mostrado um bom Compromisso Social em todas as instâncias organizativas. Seu claro enfoque no nicho escolhido explica sua excelente profundidade. Porém, a baixa produtividade e os altos custos operacionais atingem fortemente a sustentabilidade da entidade.

8 Ver Relatório de Qualificação Social até Jun-10.

O BANCO DO POVO obtém uma profundidade excelente, ao concentrar suas operações em microempresários informais e de estratos econômicos baixos. Sua maior debilidade é a baixa eficiência operacional que atinge negativamente sua sustentabilidade. A responsabilidade social do BPCS está focalizada principalmente no cumprimento das obrigações sociais com os empregados.

O BPCS mostra um bom compromisso social que se evidencia em todas as suas instâncias organizativas. A comunicação e a liderança da gerência, assim como o conselho diretivo têm permitido uma boa interiorização da missão institucional. Porém, a ausência de processos internos que incorporem objetivos ou objetivos sociais, poderia debilitar no futuro o cumprimento de sua missão social.

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Futuro

Conseguir a autosustentabilidade de suas operações

Expansão de operações a uma nova agência em uma cidade dentro da mesma região em São Paulo.

Aprofundar o atendimento nas áreas onde atualmente desenvolve suas operações com o aumento de agentes de crédito.

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BALANÇO GERAL (US$’000) Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

ATIVO

Caixa e Bancos 558 102 34 73 25

Investimentos Temporários - - 5 - 427

Carteira Líquida 414 380 461 725 767

Carteira Bruta 434 388 471 736 777

Carteira Vigente 400 369 460 726 765

Carteira em Risco 34 19 11 10 12

Provisões para Empréstimos Duvidosos 20 8 9 10 10

Juros Devengados Por Cobrar - - - - -

Outros Ativos Correntes 7 7 9 7 3

Ativo Corrente 979 489 509 806 1,222

Investimentos a Longo Prazo - - - - -

Ativo Fixo 12 17 18 17 13

Outros Ativos 2 32 48 53 51

Total Ativo 993 538 574 876 1,286

PASSIVOS

Poupança - - - - -

Depósitos a Prazo Fixo, Curto Prazo - - - - -

Obrigações, Curto Prazo 156 25 160 396 55

Outros Passivos, Curto Prazo 42 41 54 43 41

Passivo Corrente 198 65 214 439 96

Depósitos a Prazo Fixo, Longo Prazo - - - - -

Obrigações, Longo Prazo 33 - - 132 956

Quase-capital - - - - -

Outros Passivos, Longo Prazo - 31 37 53 51

Total Passivo 231 97 251 624 1,104

PATRIMÔNIO

Capital 565 427 513 574 552

Ganhos (Perdas) Período (191) (220) (213) (255) (204)

Resultado de Exercícios Anteriores (670) (651) (954) (1,171) (1,201)

Outras Contas de Capital 1,058 885 978 1,103 1,035

Total Patrimônio 762 441 324 251 182

Total Passivo e Patrimônio 993 538 574 876 1,286

Fonte dos Estados Financeiros:

Relatórios de

Gerência

Estados

auditados

Relatórios de

Gerência

Estados

auditados

Relatórios de

Gerência

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ESTADO DE RESULTADOS (US$’000) Ene-07 Ene-08 Jul-08 Ene-09 Jul-09

Por los periodos comprendidos entre: Dez-07 Dez-08 Jun-09 Dez-09 Jun-10

Ingressos de Juros e Comissões 373 212 198 358 430

Juros Percebidos 373 212 198 358 430

Juros Devengados - - - - -

Despesas de Juros e Comissões 42 18 36 90 94

Ingresso Financeiro Líquido 330 194 162 269 336

Provisão para Empréstimos Duvidosos 74 47 48 26 15

Ingresso Financeiro, Depois de Provisão 256 147 114 243 321

Despesas Operacionais 467 380 325 526 547

Pessoal 361 314 275 419 430

Outras Despesas Operacionais 106 66 50 107 117

Ingresso Líquido de Operações (211) (233) (211) (283) (226)

Outros Ingressos 19 45 28 40 34

Ingressos de Investimentos - 23 - 3 7

Outros Ingressos Não Extraordinários 19 22 28 36 27

Outras Despesas - 32 30 11 11

Ajuste pelo Efeito de Inflação - - - - -

Outras Despesas Não Extraordinárias - 32 30 11 11

Ingressos Não Operacionais Líquidos (191) (220) (213) (255) (204)

Extraordinários - - - - -

Ingressos Extraordinários - - - - -

Despesas Extraordinárias - - - - -

Resultado Antes de Impostos (191) (220) (213) (255) (204)

Impostos - - - - -

Resultado (191) (220) (213) (255) (204)

Fonte dos Estados Financeiros:

Relatório de

Gerência

Estados

auditados

Relatório de

Gerência

Estados

auditados

Relatório de

Gerência

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Ajustes Financeiros

Os Estados Financeiros são apresentados de acordo com um formato comum, porém não foram ajustados devido às diferentes políticas de contabilização e aos subsídios. Para permitir uma comparação entre instituições microfinanceiras, as tabelas a seguir mostram indicadores de desempenho baseados em estados financeiros ajustados. Os ajustes estão concentrados nas seguintes áreas: ajuste por inflação, caso a instituição não o realizar; penalidades e provisões por colocações, as quais são recalculadas sobre a base de uma fórmula geralmente aceita como prudente para carteiras com as características típicas de uma microfinanceira9 e o ajuste por fundos subsidiados10.

A MicroRate realizou ajustes por inflação equivalente a US$ 11.5 mil) e ajustes por provisões equivalentes a US$ 3.7 mil, aumentando a perda líquida de (US$203.9) mil a (US$219.1) mil . Como resultado o ROE diminuiu de -80.6% a -86.6%.

9 A MicroRate penaliza empréstimos em mora > 180 dias e

recalcula as provisões de acordo com o seguinte: 1-30 dias 10% 31-60 dias 30% 61-90 dias 60% > 90 dias 100% Refinanciados 50% Refinanciados com > 1 dia mora 100% 10

A MicroRate toma a taxa de depósitos do FMI/Estatísticas Financeiras Internacionais como taxa mínima de mercado para empréstimos em moeda local. Para passivo em US$, a taxa LIBOR a um ano +2% e a taxa preferencial se utilizam para os empréstimos a curto e longo prazo respectivamente. A diferença entre a taxa mínima do mercado e a taxa cobrada pelos fundos se aplica à média dos fundos em balanço e é imputada como uma despesa financeira adicional.

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TABELA DE COMPARAÇÕES AJUSTADA

(US$'000)

Periodo: Dezembro 2009

Carteira de Empréstimos

Carteira Bruta (US$'000) $777 $55,797 $5,785 $33,690

Câmbio Anual de Carteira Bruta 65.0% 14.4% 23.9% 18.3%

Número de Empréstimos Vigentes n/a 166,432 15,915 53,257

Cambio Anual em Número de Empréstimos Vigentes n/a 6.7% 18.6% 12.5%

Número de Prestatários 1,488 150,024 15,405 49,309

Cambio Anual em Número de Prestatários 43.5% 6.6% 16.1% 12.3%

Saldo Médio de Prestatarios - Montantes em Unidades $522 $317 $532 $710

Carteira em Risco / Carteira Bruta 1.6% 4.3% 5.2% 5.1%

Penalidades / Carteira bruta 1.5% 2.3% 3.4% 2.4%

Provisões / Carteira em risco 82.0% 213.0% 102.3% 165.4%

Despesa de provisões / Carteira bruta média 2.4% 3.9% 5.2% 4.4%

Indicadores de Productividade

Despesas de operação / Carteira bruta média 87.7% 37.5% 40.6% 31.9%

Número de Prestatários por Oficial de Crédito 186 327 271 310

Número de Prestatarios / Total Pessoal 83 158 123 140

Rendimento de Carteira 68.9% 56.3% 59.2% 48.5%

Despesa de pessoal / Carteira bruta média 69.0% 20.5% 22.5% 17.8%

Oficiais de crédito / Total pessoal 44.4% 48.7% 46.3% 46.1%

Salário variável / Salário base 0.0% 31.2% 36.6% 34.5%

Pessoal com < 12 meses na empresa n/a 37.4% 34.7% 34.5%

Despesas de operação / Prestatário $433 $105 $182 $163

Relações Financeiras

Passivo / Patrimônio 5.6 1.4 1.8 1.8

Patrimônio / Ativo 14.2% 44.3% 39.6% 38.4%

Ingresso líquido / Patrimônio médio (ROE) -86.6% 14.6% 11.1% 9.9%

Ingresso líquido / Ativo médio (ROA) -23.5% 6.6% 4.7% 4.3%

Despesa de juro não Ajustado / Carteira bruta média 15.1% 6.3% 8.1% 7.6%

Despesa de juro não Ajustado / Obrig. financeiras média 16.1% 10.9% 11.8% 11.1%

(Disp + Inv. temporários) / Carteira Bruta 58.2% 19.0% 20.8% 16.8%

Margem Operacional -36.2% 8.5% 5.5% 4.5%

Montantes Absolutos (US$'000)

Ingressos por Juros e Comissões $430 $34,749 $3,194 $11,525

Resultado Líquido ($219) $8,760 $292 $1,849

Ativo Total $1,286 $67,778 $7,723 $38,947

Depósitos $0 $194 $232 $4

Fundos Financeiros (exclui Depósitos) $1,012 $33,642 $4,161 $23,540

Patrimônio $182 $29,944 $2,778 $13,083

* Cifras até Junho 2010

INDICADORES MÉDIOS DE AMOSTRAS COMPARATIVAS MICRORATE

BANCO DO POVO*METODOLOGIA

DE GRUPOIMFs PEQUENAS INDIVIDUAIS

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Qualificação de

Desempenho

Uma qualificação de desempenho avalia uma instituição com as melhores práticas em

microfinanças, levando em conta aspectos financeiros, operacionais e estratégicos.

Particularmente, mede-se o nível de eficiência e eficácia, o nível e manejo de riscos e a

perspectiva da instituição a futuro.

a++

Aquelas IMF's que exibem uma consistente relação clara e racional entre

considerações financeiras, operacionais e estratégicas de boa prática em microfinanças,

em comparação com um conjunto internacional de empresas similares e com os padrões

emergentes da indústria de microfinanças. Ótimo nível de Eficiência e Eficácia.

Muito Baixo nível de Risco / Sofisticado manejo de risco. Excelente perspectiva

futura.

a+

a

a

+

+

Aquelas IMF's que se esforçam por equilibrar uma relação clara e racional entre



emergentes da indústria de microfinanças. Bom nível de Eficiência e Eficácia. Baixo

nível de Risco / Bom manejo de riscos e minimamente afetadas pela variabilidade dos

ciclos econômicos. Boa perspectiva futura.

Aquelas IMF's que trabalham para definir uma relação clara e racional entre



emergentes da indústria de microfinanças. Satisfatória Eficiência e Eficácia. Risco

Moderado / Sujeita a alguma variabilidade dos ciclos econômicos. Satisfatória

perspectiva futura.

Aquelas IMF's com debilidades financeiras, operacionais ou estratégicas que põem em

perigo - hoje ou em um futuro dado - a viabilidade da empresa, em comparação com um

conjunto internacional de empresas similares e com os padrões emergentes da indústria

de microfinanças. Pobre Eficácia e Eficiência. Alto Risco / Com considerável

variabilidade durante os ciclos econômicos. Pobre perspectiva futura.

ANEXO 1 - MicroRate Tabela para Qualificação de Desempenho Microfinanceiro

Qualificação Situação Financeira

Dentro da mesma escala descrita acima, mede-se a saúde financeira da IMF, baseada em sua estrutura financeira, rentabilidade, margens operacionais e manejo de riscos financeiros.

A nota designada permite diferenciar a excelência em microfinanças em relação à situação claramente financeira da IMF, fazendo-a comparável com os resultados financeiros de outras entidades.

As notas designadas à Situação Financeira se mantêm como um componente importante da nota geral outorgada por Desempenho em microfinanças.

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