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1

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Rafaela da Silva Borda

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DO SETOR OPERACIONAL DA AVÍCOLA

POLASTRI LTDA. EPP.

Administração de Recursos Humanos

ITAJAÍ 2011

2

RAFAELA DA SILVA BORDA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DO SETOR

OPERACIONAL DA AVÍCOLA POLASTRI LTDA. EPP.

Trabalho de Estágio desenvolvido para a disciplina de Recursos Humanos do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. Profª. Orientadora Cristina Pereira Vecchio Balsini

ITAJAÍ 2011

3

Agradeço em primeiro lugar a Deus

que me fez capaz de realizar este

trabalho de conclusão de curso,

agradeço aos meus pais e minhas

duas irmãs por toda paciência e

carinho disponibilizados nos

momentos mais difíceis em que

cheguei a pensar em desistir,

agradeço também ao meu namorado

por todo amor dedicado, um

agradecimento especial aos

proprietários da Avícola Polastri que

me permitiram o desenvolvimento

desta pesquisa, e por fim a minha

orientadora por toda sabedoria e

ensinamento transferido.

4

“Nunca, jamais desanimeis, embora

venham ventos contrários”

Santa Madre Paulina

5

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome da estagiária


b) Área de Estágio

Administração de Recursos Humanos

c) Supervisor de campo

Edla Roseli Dagnoni Zanelato

d) Orientador de estágio

Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini

e) Professor Responsável pelo estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

6

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social

Avícola Polastri Ltda. Epp.

b) Endereço

Rua Benjamin Dagnoni, 2850 Rio do Meio – Itajaí - SC

c) Setor de desenvolvimento de estágio

Área de Recursos Humanos

d) Duração do Estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Edla Roseli Dagnoni Zanelato Proprietária

f) Carimbo e visto da empresa

7

RESUMO

O presente estudo obteve como objetivo principal diagnosticar o clima organizacional da organização Avícola Polastri Ltda. Epp. na percepção de seus colaboradores. Para diagnóstico do clima organizacional realizou-se uma entrevista com a proprietária, e para os 31 colaboradores aplicou-se um questionário com 25 questões para análise. Foi utilizado como base teórica de estudo o artigo da autora Guimarães (2004), no qual a mesma apresenta 07 fatores para análise sendo eles: Comprometimento com a empresa, Condições de trabalho, Comunicação, Liderança, Relacionamento Interpessoal, Compensação, e por último Reconhecimento. Os resultados do diagnóstico identificam que os colaboradores possuem um senso crítico a respeito do tema pesquisado, sendo que existe a influência do clima organizacional. Os resultados demonstram que existem fatores favoráveis ao clima, sendo estes: Condições de trabalho, Comunicação, Liderança e Relacionamento Interpessoal, e existem também fatores parcialmente favoráveis sendo: Comprometimento com a Organização, Compensação e Reconhecimento. Enfim conclui-se que o clima da avícola é favorável ao bom trabalho na organização.

Palavras-chave: Colaboradores. Clima organizacional. Avícola.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 01- Incubatório da Organização.................................................................... 36

Figura 02- Organograma da Organização................................................................ 39

Figura 03- Gráfico das médias gerais.......................................................................52

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01- Gráfico das Médias Gerais.....................................................................52

LISTA DE QUADROS

Quadro 01- Metodologia da Pesquisa...................................................................... 15

Quadro 02 - Fator Comprometimento com a Organização...................................... 40

Quadro 03- Fator Condições de Trabalho............................................................... 41

Quadro 04- Fator Comunicação............................................................................... 41

Quadro 05- Fator Liderança..................................................................................... 42

Quadro 06- Fator Relacionamento Interpessoal.......................................................42

Quadro 07- Fator Compensação.............................................................................. 43

Quadro 08- Reconhecimento................................................................................... 44

Quadro 09- Averiguação dos Pontos Favoráveis e desfavoráveis da avícola..........51

LISTA DE TABELAS

Tabela 01- Perfil dos Colaboradores........................................................................ 44

Tabela 02- Resultado do Fator Comprometimento com a Organização.................. 46

Tabela 03- Resultado do Fator Condições de Trabalho........................................... 47

9

Tabela 04- Resultado do Fator Comunicação.......................................................... 48

Tabela 05- Resultado do Fator Liderança................................................................ 48

Tabela 06- Resultado do Fator Relacionamento Interpessoal..................................49

Tabela 07- Resultado do Fator Compensação......................................................... 50

Tabela 08- Resultado do Fator Reconhecimento..................................................... 50

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 12

1.1 Objetivo geral...................................................................................................13

1.2 Objetivos específicos.......................................................................................13

1.3 Justificativa...................................................................................................... 14

1.4 Aspectos metodológicos................................................................................. 15

1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados.......................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 19

2.1 Administração.................................................................................................. 19

2.1.2 Administração de recursos humanos.............................................................. 21

2.2 Comportamento organizacional....................................................................... 22

2.3 Clima organizacional....................................................................................... 23

2.4 Modelos de Análise de Clima Organizacional................................................. 25

2.4.1 Modelo de Gasparetto (2008)........................................................................ 26

2.4.2 Modelo de Ricardo Luz (2003)........................................................................ 27

2.4.3 Modelo de Guimarães (2004).......................................................................... 30

2.4.3.1 Comprometimento com a organização...........................................................30

2.4.3.2 Condições de Trabalho.................................................................................. 31

2.4.3.3 Comunicação................................................................................................. 32

2.4.3.4 Liderança........................................................................................................ 32

2.4.3.5 Relacionamento Interpessoal......................................................................... 33

2.4.3.6 Compensação................................................................................................ 34

2.4.3.7 Reconhecimento.............................................................................................34

2.5 Pesquisa de Clima Organizacional.......................................................................35

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................... 37

3.1 Histórico.......................................................................................................... 37

3.2 Missão............................................................................................................. 39

3.3 Visão............................................................................................................... 39

3.4 Valores............................................................................................................ 39

3.5 Organograma.................................................................................................. 40

11

4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO.................................................. 41

4.1 Visão da proprietária diante do clima organizacional da Avícola Polastri Ltda.

Epp. ...................................................................................................................... 41

4.2 Perfil dos colaboradores da Avícola Polastri Ltda EPP................................... 45

4.3 Diagnóstico do clima organizacional na visão dos colaboradores.................. 47

4.4 Averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis..................................... 54

5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO....................................................... 56

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 59

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 61

ANEXOS.................................................................................................................... 66

ANEXO A – Fotos da granja de recria...................................................................... 67

ANEXO B – Fotos do transporte e do incubatório da organização............................ 70

APÊNDICE.............................................................................................................. 73

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista....................................................................... 74

APÊNDICE B – Perfil dos colaboradores ................................................................. 76

APÊNDICE B – Questionário aplicado aos colaboradores........................................ 77

DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO........................................... 78

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS......................................................................79

12

1 INTRODUÇÃO

A avicultura é um dos setores mais importantes do agronegócio brasileiro e

também o que mais cresceu nos últimos anos. Nos estados do Sul, principalmente

no estado de Santa Catarina, a avicultura tem se mostrado uma boa fonte de renda

para as propriedades rurais, tendo em vista o seu potencial e as perspectivas

futuras.

A avicultura brasileira e também a mundial se desenvolveu e se modernizou

rapidamente e alcançou níveis elevados de produtividade nos últimos 30 anos,

(GIROTTO, 2004). Sato apud Almeida (2004) aduz que as empresas avícolas além

de terem que buscar eficiência através de fusões, aquisições, associações e

parcerias, ainda tinham a necessidade de obter economia de escala e diversificar

para diminuir riscos, entre outros aspectos.

Dentre estes aspectos insere-se o clima organizacional que abrange todos os

setores da organização e é movimentado por pessoas que necessitam conviver

umas com as outras. Sendo assim, certos conflitos são desnecessários quando

pode-se ter um ambiente favorável para o desenvolvimento das atividades. Com

base em Lemos e Martins (2007), organizações funcionam como um sistema vivo,

formado de pessoas com necessidades específicas que são superadas pela

cooperação. Por meio dessa afirmação, avaliar grau de satisfação dos membros da

empresa, em relação a cultura ou realidade aparente da organização que é

resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que

influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho, torna-se

importante.

Quando há um ambiente agradável entre os membros, o clima organizacional

se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse e colaboração.

Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou

barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se,

caracterizando – se por estados de depressão, desinteresse, apatia e insatisfação.

Com a concorrência acirrada do mercado avícola se faz necessário ter

profissionais qualificados e satisfeitos para que a empresa cumpra seus prazos e

mantenha a qualidade de seus produtos, conquistando assim a fidelização de seus

clientes. Tendo em vista esse contexto em transformação a empresa tem como um

13

de seus desafios administrar o Clima Organizacional de forma estratégica, buscando

sucesso nos negócios e qualidade de vida de seus colaboradores.

A partir desse pressuposto é que se intencionou desenvolver a pesquisa de

Clima Organizacional na Avícola Polastri Ltda. EPP, empresa do ramo da avicultura,

inserida no mercado da cidade de Itajaí – SC desde o ano de 1995, hoje com 16

anos de empreendimento.

Sendo assim, apresenta-se os objetivos do estudo.

1.1 Objetivo Geral

Neste item apresenta-se o objetivo geral do trabalho de estágio.

Com base em Roesch (2007) o objetivo geral define a finalidade do trabalho

a ser realizado. Desta forma tem-se como objetivo geral da pesquisa diagnosticar o

clima organizacional da empresa Avícola Polastri Ltda. Epp.

1.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do trabalho de estágio são apresentados tomando-se

por base Roesch (2007), que explica que os objetivos específicos são as etapas a

serem concluídas para chegar a um objetivo geral. Portanto, têm-se os seguintes

objetivos específicos:

Verificar a visão da gestora da empresa sobre o clima organizacional

Identificar o perfil dos funcionários.

Levantar a percepção dos funcionários sobre os aspectos que influenciam

o clima organizacional no setor operacional.

Averiguar os pontos favoráveis e desfavoráveis do clima da organização.

Apresentar sugestões para a organização.

14

1.3 Justificativa

As organizações estão cercadas de indivíduos que completam o ambiente

organizacional. O sucesso ou fracasso de uma empresa depende das pessoas que

nela se encontram, por esta razão, pesquisas de clima organizacional demonstram

que a análise do mesmo é a chave para desvendar tantos problemas que surgem no

dia-a-dia empresarial.

Acredita-se que atualmente os colaboradores são o diferencial nas

organizações, sendo considerado uma grande vantagem competitiva. Portanto,

cresce a importância da melhoria na área de administração de Recursos Humanos

pois é necessário que esta área esteja preocupada em compreender que trabalhar

em um ambiente saudável ajuda o colaborador a desempenhar suas tarefas com

mais eficiência e agilidade.

O clima é representado a partir dos tipos de comunicação existentes no

ambiente de trabalho, eles são importantes para saber por que determinadas

pessoas preferem permanecer na organização e outras preferem deixar de trabalhar

naquela organização. Confirmando essa idéia, Veloso et al (2007) explicam que a

identidade dos empregados com a instituição está atrelada às percepções das

pessoas frente às suas relações com a empresa como instituição, estratégia da

organização, e o caráter do seu negócio.

Tomando-se por base a entrevista realizada no Estágio I com a proprietária

da organização estudada Senhora Edla Roseli Zanelato, analisa-se que a

organização está em processo de crescimento. Em virtude dessa evidência observa-

se a necessidade de se fazer uma pesquisa de clima organizacional para sentir o

estado de espírito ou ânimo que predomina na organização, avaliar os fatores

positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho.

E para as organizações, entender as pessoas como seus principais ativos,

auxilia na manutenção do clima e na melhoria do ambiente de trabalho, pois

pessoas insatisfeitas geram resultados pouco satisfatórios. Concordando com as

afirmações anteriores, Guimarães (2004) descreve que pesquisadores de clima

organizacional consideram que ele possui forte influência no comportamento dos

colaboradores dentro das empresas, podendo auxiliar na melhoria ou não do

15

ambiente institucional; essa melhoria de um ponto de vista esta relacionada também

com a produtividade.

Esta pesquisa agrega grande valor para a universidade, pois contribui para os

estudos científicos da área de Recursos Humanos, ampliando os conhecimentos e

servindo de exemplo para novas pesquisas acadêmicas. A originalidade desta

pesquisa é útil para a organização, que até o momento não havia sido utilizada para

nenhum trabalho acadêmico. Com relação aos custos, esses, foram arcados

tranquilamente pela acadêmica, em virtude de os mesmos serem insignificantes.

1.4 Aspectos Metodológicos

Para Richardson (1999) método é o caminho para chegar a um determinado

fim ou objetivo e metodologia são os procedimentos e regras utilizadas por um

determinado método.

Este item refere-se à metodologia adotada para a elaboração do trabalho, o

tipo de pesquisa, a área de abrangência, a forma de coleta de dados, tratamento e

análise no desenvolvimento da pesquisa.

A presente pesquisa foi denominada pesquisa diagnóstico de clima

organizacional que na visão de Roesch (2007) é uma pesquisa que visa demonstrar

o diagnóstico de um ambiente empresarial, podendo ser atribuída a todos os

departamentos da organização.

Utilizou-se o tipo de pesquisa quantitativa descritiva para identificar a

percepção dos funcionários, no qual Marconi e Lakatos (2006) descrevem que é o

tipo de pesquisa que têm como objetivo principal analisar características, fatos e

fenômenos e também examinar programas. Ainda sobre pesquisa descritiva Roesch

(2007) explica que o objetivo fundamental é ter informações sobre a população a ser

analisada, já para Gil (1999), a pesquisa é como um processo formal e sistemático

do método científico.

Dentro dos aspectos metodológicos existentes e os que ainda não foram

mencionados neste trabalho, pode-se encontrar também o tipo de pesquisa

qualitativa no qual, segundo Malhotra (2001, p.155) ”é uma pesquisa não-

estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insight e

16

compreensão do contexto do problema”. Neste caso a intenção foi compreender a

visão da organização e da proprietária diante do clima organizacional.

O estudo de caso, estratégia para fazer pesquisas, de acordo com Yin (2001)

é um modo de investigar e preservar a visão de um todo com características da vida

real, onde os estudantes analisam situações reais e tentam encontrar soluções

adequadas, concordando, Roesch (2007) afirma que estudos de caso tem sido muito

utilizado em projetos de pesquisa acadêmicas. Mais uma percepção sobre estudo

caso relata Martins (1994) que o mesmo dedica-se a estudos de várias épocas

atrelando grupos e indivíduos. Registra-se ainda, o relato de Mattar (2001) que os

estudos de caso são muito importantes para realçar o entendimento, levantar

hipóteses e questões para o trabalho.

1.5 Técnicas de Coletas e Análise dos dados

O quadro 01 identifica o tipo de análise e coleta de dados que foi aplicado na

Avícola Polastri Ltda. Epp.

Quadro 01 – Metodologia da Pesquisa

Objetivo Específico Fonte Instrumento Análise

01- Verificar a visão da gestora da organização sobre o clima organizacional.

Primária/ Proprietária Entrevista com base teórica em Guimarães (2004)

Análise de Conteúdo

02- Identificar o perfil dos

funcionários.

Primária/ Funcionários Questionário com base teórica em Bispo (2006)

Frequência

03- Levantar a percepção dos funcionários sobre os aspectos que influenciam o

clima organizacional.

Primária/ Funcionários Questionário com base teórica em Guimarães (2004)

Estatística Descritiva

Fonte: Dados Primários

Os dados coletados foram primários, em virtude de nessa organização até o

momento não ter sido realizado nenhum tipo de pesquisa acadêmica; em

complemento a esta posição Mattar (2005) descreve que identifica-se dados

17

primários as fontes brutas da informação, em outras palavras, são dados que nunca

foram pesquisados. Os dados primários foram coletados por meio de entrevista e

questionários.

Também foi utilizada nesta pesquisa a técnica do uso de entrevistas que com

o entendimento de Martins (1994) é uma interação social entre dois indivíduos,na

qual o entrevistador coleta as informações do entrevistado e que novamente para

Marconi e Lakatos (2006) trata-se de uma investigação social para auxiliar em um

diagnóstico.

Dessa maneira, identifica-se a população, sendo composta por 40

colaboradores. A pesquisa caracterizou-se como amostra censitária, que dos

ensinamentos dos autores Markoni e Lakatos (1990) extraiu-se a salutar explicação:

trata-se da participação total da população na pesquisa.

A coleta de dados foi realizada por meio de questionários, que foi constituído

por várias perguntas, que segundo Marconi e Lakatos (2006) essas questões são

respondidas por escrito sem a presença do entrevistador. Roesch (2007) assinala

ainda que o questionário é um modo de coleta de dados que identifica a opinião da

população ou a preferência dos consumidores.

É, sobretudo importante assinalar que foi atribuído um pré-teste juntamente

com a proprietária da organização, no qual o autor Mattar (2001) deixou assentado

que pré-teste portanto é como se fosse um rascunho do tipo de pesquisa a ser

realizada, e o autor declara ainda que com o pré-teste tem-se a resposta de como

ele se comportará na real situação de aplicação.

O número de questionários considerados válidos foi de 31, pois 09

questionários foram considerados inválidos devido às respostas serem todas iguais

na totalidade de afirmações.

Cabe ressaltar que tanto o roteiro de entrevista quanto o questionário foi

embasado em Guimarães (2004), já o perfil foi utilizado com base em Bispo (2006).

Os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo e de estatística

descritiva. Com relação à análise de conteúdo, Roesch (2007) aduz que o

pesquisador deve observar com profundidade, explicando com competência o que

foi dito, e o mesmo deve ser também sensível a identificação de mensagens não

verbais.

A análise dos dados quantitativos realizada nesta pesquisa foi a estatística

descritiva que para Roesch (2007) possui o principal objetivo de obter informações

18

sobre uma população, um grupo de trabalho, funcionando como levantamento de

opiniões; concordando com Roesch (2007), Martins (1994) explica que a pesquisa

estatística descritiva descreve as características do grupo de trabalho, organizando ,

analisando e diagnosticando com dados numéricos problemas no comportamento

individual. Extrai-se ainda do escólio de Bruni (2007) que pesquisa estatística

descritiva significa resumir dados e informações coletadas, apresentando-os da

maneira mais prática e simplificada possível.

No próximo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica desta pesquisa.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Roesch (2007) relata que a fundamentação teórica consiste em selecionar os

melhores autores e os mais importantes para se obter os conceitos necessários ao

desenvolvimento do trabalho.

A fundamentação teórica não deve se constituir em um “resumo" de obras

lidas, mas sim, em uma apresentação das idéias presentes nas obras estudadas,

mostrando a relação que possuem com o tema pesquisado. Por meio dela,

formulam-se os conceitos envolvidos.

2.1 Administração

Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às

Escolas Clássicas: Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica,

Contingencial dentre outras.

Dessas abordagens pôde-se retirar um conceito mais geral sobre

Administração de acordo com Silva (2001) que define como conjunto de atividades

dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou

mais objetivos ou metas organizacionais. Conforme assevera Maximiano (2000) a

administração é um processo pelo qual se faz necessário à tomada de decisões e

desempenho de ações por meio de processos, sendo eles, o planejamento, a

organização, a execução e o controle.

Lacombe e Heilborn (2008) assinalam, ainda, que o conceito tradicional de

administração é definido como um agrupamento de princípios e normas que

possuem somente um objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os

trabalhos dos colaboradores que se unem para chegar a um resultado comum.

Chiavenato (1994, p.3) apresenta sua percepção sobre administração:

A tarefa de administrar é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento, de organização, de direção e de controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

20

Andrade e Amboni (2009) ressaltam que administração é uma ciência com

fenômenos complexos, no qual o administrador possui pouco conhecimento

tomando decisões com base em informações incontroláveis.

A Teoria Geral da Administração conforme sustenta Chiavenato (1994) iniciou

com o aparecimento da Administração Científica, onde o importante eram as tarefas.

Mais adiante a importância passou a ser na estrutura, então que nasceu a Teoria

Clássica, a Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista da Administração. Ao analisar

as pessoas originou-se a Teoria das Relações Humanas, a Teoria Comportamental

e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Novamente mais adiante surge a

Teoria dos Sistemas, relevando a importância no ambiente. E pensando em

tecnologia, atribui-se a Teoria da Contingência.

Convém, por oportuno, ressaltar que este trabalho terá como base a Teoria

das relações Humanas e a Teoria Comportamental, por se tratar de uma pesquisa

realizada com colaboradores que são os ativos das organizações.

Cumpre verificar os esclarecimentos de Motta e Vasconcelos (2008) sobre a

Teoria das Relações Humanas, onde os mesmos relatam que o colaborador nasce

com suas tendências biológicas, e para a completa satisfação, busca a companhia

de outros colaboradores. Em outras palavras esses colaboradores são as maneiras

para chegar-se a um objetivo previamente estabelecido. Convém evidenciar os

autores Muniz e Faria (2007) que traçam os seguintes esclarecimentos sobre a

Teoria das Relações Humanas, em que é estabelecido importância aos funcionários

que trabalham nas organizações como um grupo social, tentando humanizar e

democratizar a administração.

Colhe-se do escólio de Maximiano (2000) que o fator evidência do enfoque

comportamental, é repassar instrumentos para a administração das empresas,

atribuindo o conhecimento sobre o comportamento humano, como as pessoas e

participantes do grupo.

No relato expressivo de Muniz e Faria (2007) a pretensão de entender o

comportamento dos indivíduos e a maneira como interagem no ambiente

organizacional esta atrelada a Teoria Comportamental que busca manipular o

comportamento do homem, extraindo, em outras palavras a maior produtividade

possível e tendo o controle do comportamento.

21

2.1.2 Administração de Recursos Humanos

Comenta-se agora, separadamente a Administração de Recursos Humanos,

que é a área que trata das pessoas e do clima organizacional nas organizações.

No dizer expressivo de Roesch (2007) a área de recursos humanos busca

associar o que é necessário para os colaboradores com o que é importante também

para a empresa.

A Área de Recursos Humanos deixou de ser simplesmente o departamento

de pessoal para se tornar um importante setor de transformações dentro de uma

empresa. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de

forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a

execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário sofreu

alterações: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de

gestores, Sovienski e Stigar (2008).

Gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, ou mesmo

sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender a visão dos

colaboradores aos diferentes tipos de problemas que surgem no ambiente

organizacional, as organizações estão vivenciando juntamente com a gestão a era

da participação e do conhecimento evidenciam os mesmos autores mencionados

anteriormente Sovienski e Stigar (2008).

Na visão de Gil (2001) o surgimento da administração de Recursos Humanos

determina-se quando se inicia os estudos da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de

pessoas.

O setor de Recursos Humanos das Organizações possui como

responsabilidades em outras palavras de acordo com Marras (2002) zelar pela

qualidade de vida dos colaboradores e maximizar os resultados organizacionais por

meio de programas de incentivo. Em perspectiva similar Lacombe (2005) relata que

as empresas já se deram conta da importância dos Recursos Humanos e a maneira

que são administrados, e que não pode-se esquecer que elas são pessoas que

necessitam viver felizes com qualidade de vida no ambiente organizacional.

Assim a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de

ajudar a organização a crescer. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as

empresas cada vez mais estão voltadas para entender as necessidades dos seus

22

funcionários, as organizações estão percebendo que as pessoas, dão vida à

organização. Com isso as empresas contribuem para a formação de um clima

organizacional favorável que conseqüentemente conduz a resultados nos negócios.

2.2 Comportamento Organizacional

Para Chiavenato (2002) a teoria do comportamento humano procura

desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potencializar as

motivações individuais existentes nos participantes da organização e reduzir os

conflitos entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

Comportamento Organizacional determina-se como um campo de estudos

que investiga a importância que indivíduos e a estrutura têm sobre o comportamento

dentro das organizações, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para

promover a melhoria da eficácia organizacional, aduz Sovienski e Stigar (2008).

O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura organizacional, considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito (ROBBINS, 2002, p. 8).

Com o dizer sempre expressivo de Sovienski e Stigar (2008) o

Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas

fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho

destas empresas.

Wagner III e Hollenneck (2003) ressaltam que o comportamento

organizacional esta voltado para a análise de comportamentos que podem ser

observáveis. Cada indivíduo inserido dentro de uma organização irá demonstrar um

diferente tipo de comportamento quando trabalha em grupo ou quando executa

tarefas sem a companhia de outros colegas.

23

2.3 Clima Organizacional

Guimarães (2004) relata que a noção de clima organizacional é antiga e

ressalta dois fatores cruciais para o desenvolvimento do estudo de clima

organizacional, no qual o primeiro é o entendimento da organização como um

sistema aberto e o segundo é a descoberta da organização como um ambiente

cheio de significados a serem explorados. Na mesma concepção Veloso et al (2007)

enfatizam que os estudos pioneiros sobre clima organizacional surgiram em 1924 e

1933 nos experimentos de Hawthorne.

No qual foram avaliados níveis de iluminação e taxas de produção de

operários. Em complemento a esta posição Lemos e Martins (2007) afirmam que o

conceito de clima organizacional foi desenvolvido e esta presente na Escola

Comportamental, desde 1930.

Tem-se o entendimento de Rizzatti (2007) que relata que os estudos iniciais

sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960,

com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro

de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo.

No Brasil, os primeiros estudiosos que dedicaram-se ao tema clima

organizacional foram Saldanha (1974), Souza (1977) e Rizzatti (1995).

Conforme sustenta Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais,

valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos

indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos,

conhecimentos e processos operacionais da organização.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos,

na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas

envolvidas com a organização.

A gestão do clima organizacional constitui-se em uma importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas organizações, uma vez que, permite avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além, das condições físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a

24

satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas (SANTOS, BEDONI, 2004, p.1)

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um

dos envolvidos no processo trouxer para dentro da organização, sendo que esses

pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De

acordo com Gasparetto (2008) clima organizacional é a maneira, positiva ou

negativa, na qual os indivíduos, influenciados por fatores internos ou externos a

organização, percebem e reagem ao conjunto de variáveis e fatores como políticos,

procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização.

Guimarães (2004) ressalta dois fatores importantes que contribuirão para o

desenvolvimento do clima: primeiro, a concepção da organização como um sistema

aberto; segundo, a descoberta da organização como um ambiente subjetivado e

repleto de significados.

As organizações são compostas por recursos humanos, financeiros,

tecnológicos, materiais e dependem do capital humano para o seu desenvolvimento.

Esse mesmo capital humano é responsável pela interação e interdependência das

variáveis que constituem a organização, como os processos, a estrutura, a

tecnologia e o ambiente. A partir disso, o clima é estabelecido.

Com a mesma idéia Gutierrez (1987) relata que o clima organizacional

decorre da percepção individual ou grupal que pode ou não sofrer influencias de

variáveis organizacionais.

Como afirma Luz (2003), a pesquisa do Clima Organizacional pode ser

considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica,

tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças

empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade. Com esta medida

garante-se também maior comprometimento e seriedade nas pesquisas

subseqüentes.

Completando a idéia de Luz (2003) a visão de Rizzatti e Rizzatti Jr. (2007), o

clima organizacional passou a ser considerado um fator importante a ser estudado

por todos que buscam explicações objetivando uma maior qualidade, seja como

finalidade de propiciar a melhoria continua do desempenho e uma maior satisfação

no trabalho, seja visando a identificação de características possíveis de

aperfeiçoamento constante.

25

Conforme sustenta Bergamini e Coda (1997) a pesquisa de clima

organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em

relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização.

Bowditch (1997, p. 189) entende que:

O clima organizacional é uma percepção da atmosfera e do ambiente da organização, e que este relacionado com a satisfação no trabalho, com a organização, com o desempenho e impacta nos padrões de interação em grupos, inclusive nos comportamentos de afastamento, como o absenteísmo e rotatividade. Este entendimento sobre clima amplia o conceito na medida em que relaciona clima organizacional com dados mensuráveis.

Dentre os muitos fatores que interferem diretamente no clima organizacional,

destacam-se alguns como: equipe desmotivada; falta de sinergia entre os diversos

setores de trabalho; dificuldades de relacionamento entre chefias e colegas de

serviço; falta de objetivos; falta de espírito de equipe; comunicação deficiente;

conflitos pessoais; o grau de satisfação dos colaboradores.

Quanto à percepção, o clima organizacional decorre de fatores internos, como

a tomada de decisão, da relação dos chefes com seus subordinados, da

remuneração, bem como o relacionamento interpessoal. Em síntese é ela que

determinara o grau de satisfação dos seus colaboradores.

A questão do clima organizacional, como estratégia de gestão, é fundamental

para o aumento da melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e para

excelência da própria organização.

Com o intuito de diagnosticar o clima organizacional, menciona-se diversas

definições e modelos em torno desse conceito, no qual será demonstrado a seguir.

2.4 Modelos de Análise de Clima Organizacional

Existem vários modelos criados para diagnóstico de clima organizacional,

onde cada autor explica suas percepções e dimensões, a seguir são apresentados

alguns, sendo que após a análise destes foi escolhido o modelo utilizado para este

estudo que é o ultimo modelo relatado de Guimarães (2004).

26

2.4.1 Modelo de Gasparetto (2008)

Dentre os modelos existentes para diagnosticar o clima organizacional,

Gasparetto identifica os aspectos internos, como sendo:

1) Orgulho pela empresa: grau de satisfação que o induvíduo sente por

trabalhar na empresa ou o quanto o mesmo sente-se orgulhoso de

pertencer à organização.

2) Reconhecimento do trabalho ou esforço: grau de preocupação da

organização em reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço extra

realizado.

3) Possibilidade de Progresso: verifica as possibilidades que os indivíduos

sentem em relação ao progresso na organização.

4) Relacionamento chefe e subordinado: verifica o relacionamento pessoal

entre o chefe e os subordinados.

5) Participação: verifica a possibilidade de expressão dentro da organização,

participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho e outros aspectos.

6) Treinamento dos Colaboradores: grau de satisfação em relação ao

treinamento que a organização oferece aos indivíduos.

7) Políticas de benefícios: grau de satisfação em relação aos benefícios

colocados à disposição dos indivíduos.

8) Política salarial: grau de satisfação em relação à política salarial, avalia a

coerência interna quanto externa dos salários.

9) Satisfação pelo trabalho que executa: verifica a realização pessoal, a

satisfação por um trabalho bem realizado, o aproveitamento do potencial e

dos conhecimentos.

10) Comunicação Empresa/colaborador: grau de satisfação em relação à

comunicação, informações constantes.

11) Avaliação do desempenho: grau de satisfação em relação às informações

dos resultados do trabalho realizado, feedback do desempenho.

12) Desafios: avalia a função e os desafios a serem vencidos pelos indivíduos

na organização.

27

13) Fatores higiênicos e motivacionais: grau de satisfação em relação ao

atendimento tanto dos fatores higiênicos, quanto dos motivacionais.

2.4.2 Modelo de Ricardo Luz (2003)

Mediante a percepção de Luz (2003) as organizações procuram saber a

opinião dos colaboradores referente às seguintes variáveis:

1) O trabalho realizado pelo colaborador: avalia a adaptação do colaborador,

o trabalho bem feito, volume de trabalho, se o trabalho é relevante e

desafiador, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

2) Salário: esse é uma das principais variações a serem pesquisadas, em

função da sua importância sobre o grau de satisfação dos colaboradores.

3) Benefícios: avalia o quanto à empresa entende as necessidades e

expectativas dos funcionários.

4) Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de

relacionamento; a existência de cooperação e conflito entre os diferentes

departamentos da empresa.

5) Supervisão/ Liderança / Estilos Gerenciais / Gestão: revela a satisfação

dos funcionários com os seus gestores, a qualidade da supervisão

exercida, técnica humana e administrativa dos gestores.

6) Comunicação: aponta a satisfação quanto à forma e canais de

comunicação utilizados pela empresa.

7) Treinamento e desenvolvimento: avalia a oportunidade que os

trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver

profissionalmente.

8) Possibilidade de progresso profissional: aponta a satisfação dos

trabalhadores quanto às possibilidades de promoção e de crescimento

profissional.

9) Relacionamento interpessoal: avalia a qualidade das relações pessoais

entre os funcionários, entre os mesmos e a chefia, entre os funcionários e

a organização e a existência e intensidade de conflitos.

28

10) Estabilidade de emprego: procura conhecer o grau de segurança que os

funcionários sentem nos seus empregos, assim como o feedback que

recebem sobre o seu desempenho no trabalho.

11) Processo decisório: avalia a opinião dos colaboradores sobre a qualidade

do processo decisório, sobre o quanto a empresa é ágil, participativa,

centralizada ou descentralizada em suas decisões.

12) Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das

condições físicas, das instalações, dos recursos disponíveis aos

funcionários para a realização do trabalho.

13) Relacionamento da empresa com sindicatos e funcionários: considera a

postura de como a organização se relaciona com os sindicatos, a

qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas.

14) Participação: avalia as diferentes formas de participação dos funcionários

no cotidiano da empresa, seu grau de conhecimento e envolvimento.

15) Pagamento dos salários: avalia a incidência de erros na folha de

pagamento.

16) Segurança no trabalho: avaliam a percepção e satisfação dos funcionários

quanto às estratégias de prevenção e controle da empresa sobre os riscos

de acidentes e doenças ocupacionais a que os colaboradores estão

sujeitos.

17) Objetivos Organizacionais: avalia a clareza, quanto à comunicação dos

objetivos organizacionais ou departamentos aos seus funcionários.

18) Orientação da empresa para resultados: avalia o quanto à empresa é

percebida pelos seus funcionários no seu esforço de orientar-se para a

consecução de seus resultados.

19) Disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa.

20) Imagem da organização: avalia a opinião dos colaboradores sobre como a

empresa é percebida no mercado.

21) Estrutura organizacional: avalia a opinião dos funcionários sobre a

adequação da estrutura da empresa para o processo decisório.

22) Ética e responsabilidade social: avalia o quanto à empresa é ética e se

cumprem suas responsabilidades sociais nas suas relações com seus

parceiros comerciais, funcionários, com a comunidade e com o Estado.

29

23) Qualidade e satisfação do cliente: identifica a percepção dos funcionários

quanto ao compromisso da empresa em relação à quantidade dos

produtos, processos e serviços aos clientes.

24) Reconhecimento: avalia o quanto à empresa adota mecanismos de

valorização e reconhecimento para seus funcionários.

25) Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das atividades desenvolvidas pela

organização.

26) Direção estratégica: avalia a satisfação dos funcionários quanto à

qualidade da direção e das estratégias adotadas pela empresa.

27) Valorização dos funcionários: identifica o quanto à empresa valoriza,

respeita, dá oportunidade e investe nos seus recursos humanos.

28) Envolvimento/ Comprometimento: identifica o quanto os funcionários se

sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados

da empresa.

29) Trabalho em equipe: avalia o quanto à empresa estimula e valoriza o

trabalho em equipes e em times para solucionar problemas.

30) Modernidade: avalia a percepção dos funcionários quanto à preocupação

da empresa com relação à inovação, modernização de seus produtos,

serviços, tecnologia, modelo de gestão e instalações.

31) Orientação da instituição para os clientes: avalia a imagem externa de

organização, a percepção que os clientes externos têm sobre a mesma.

32) Planejamento e organização: avalia o quanto á organização é percebida

como sendo planejada e organizada pelos seus diferentes gestores.

33) Fatores motivacionais: essa variável procura identificar quais fatores do

ambiente de trabalho é percebido pelos funcionários como de maios

contribuição para a motivação dos mesmos.

34) Fatores desmotivacionais: essa variável identifica quais fatores do

ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior

contribuição para a desmotivação.

30

2.4.3 Modelo de Guimarães (2004)

Em assonância com a lição precisa de Guimarães (2004) existem diversos

estudos relacionados com mudanças e pesquisas em administração rural, porém,

um aspecto importante vem sendo esquecido: o colaborador. A autora realizou uma

pesquisa para identificar as percepções e os sentimentos dos trabalhadores rurais

em uma Fazenda localizada no município de Unaí, estado de Minas Gerais. Esta

pesquisa foi publicada no Caderno de Pesquisas em Administração em julho de

2004 e será utilizada como base para a pesquisa realizada na Avícola Polastri Ltda

EPP. O modelo adaptado pela autora relata 07 fatores que influenciam o clima de

uma avícola: 1) Comprometimento com a organização; 2) Condições de trabalho;

3)Comunicação; 4) Liderança; 5) Relacionamento Interpessoal; 6) Compensação e

7) Reconhecimento.

No item a seguir será especificado o que foi relacionado acima, de forma mais

abrangente, pois além da percepção da autora foi consultado a de outros autores

encontrados na literatura sobre as variáveis da pesquisa, a fim de aprofundar os

conhecimentos dos fatores a serem analisados.

2.4.3.1 Comprometimento com a organização

Guimarães (2004) sustenta que comprometimento com a organização visa

detectar o sentimento do trabalhador em relação à empresa, sua identificação com a

empresa e com seus objetivos, e sua disposição de permanecer nela.

Em perspectiva similar Bastos (2000) mostra que podem ser alvos do

comprometimento do indivíduo a própria organização, a sua profissão, o seu

sindicato, o grupo de colegas, o conjunto de tarefas que executa e os objetivos ou

metas do trabalho, entre outros.

Completando ainda esse pensamento, Muller et al (2005) afirmam que os

colaboradores que estão a mais de dois anos na organização aparentam ser mais

comprometidos, seguindo essa linha de idéias Rego et al (2003) concordam no

momento em que relatam que as organizações precisam de colaboradores dispostos

31

a ir mais além do que aquilo que esta previsto e serem espontâneos em respostas a

problemas inesperados.

Melhor ainda, conforme assevera Moraes et al (2004) o comprometimento

esta vinculado a um estado de franqueza do colaborador relativamente prolongado e

que pode ser descrito através de atitudes que demonstram intenções, sentimentos e

desejos.

2.4.3.2 Condições de Trabalho

Guirmarães (2004) ressalta que as condições de trabalho são a maneira de

identificar as percepções dos funcionários sobre o quanto a organização provê às

pessoas de condições e de instrumentos de trabalho necessários para um bom

desempenho, com a devida segurança.

Com essa concepção Herzberg (1997) relata que os aspectos higiênicos, que

são fornecidos pela organização como as condições de trabalho, se não forem

atendidos, contribuem para gerar insatisfação.

Na mesma linha de pensamento Chiavenatto (2004) escreve que o ambiente

de trabalho deve associar condições psicológicas e sociológicas saudáveis, atuando

de forma relevante sobre o comportamento dos colaboradores evitando conflitos

emocionais como o estresse. Cabe por oportuno destacar a lição de Luz (2003), na

qual relata que as condições de trabalho são a verificação da qualidade e o conforto

das instalações e dos recursos disponíveis aos colaboradores para a realização das

tarefas diárias.

Em outras palavras, Sampaio (2004) ainda constata que o colaborador não

deve estar exposto a condições físicas ou a horários excessivos de trabalho que

possam prejudiciais à sua saúde física e mental.

32

2.4.3.3 Comunicação

Relata Guimarães (2004), que comunicação, é o momento no qual se

detectam as percepções dos funcionários sobre o processo de comunicação; a

adequação das informações recebidas ao correto desempenho das atividades; a

clareza e compreensibilidade das informações transmitidas; a existência de canais

que possibilitem a participação dos funcionários.

Nesse sentido Limongi-França et al (2002) têm uma versão exemplificativa

para completar a idéia acima, na qual escreve que a comunicação permite o

desenvolvimento da sociedade e dos grupos estabelecendo e fazendo os mesmos

cumprir objetivos e metas organizacionais.

Em complemento a esta posição Milkovich e Boudreau (2000) descrevem que

o estabelecimento de um manual com todas as regras e políticas da empresa pode

ser uma parte importante para a interação e comunicação entre os colaboradores. É

sobretudo importante assinalar o que relata Gasparetto (2008), em que a

comunicação da organização e do colaborador deve permanecer rodeada de

informações constantes.

2.4.3.4 Liderança

Para Guimarães (2004) liderança é quando se identificam as percepções dos

trabalhadores sobre o comportamento do líder dentro da empresa e sua capacidade

de ouvir e de resolver conflitos. De forma mais abrangente Manfred (1997, p. 28)

explica que:

A arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma sensação de controle, de domínio sobre aquilo que estão fazendo.

Em outras palavras Limongi-França (2002) esclarece que todo indivíduo

possui o poder de exercer influência sobre as outras pessoas, ou seja, todo

indivíduo é, em potencial um líder.

33

De maneira bastante clara Bergamini (1982) enfatiza que a tarefa do líder não

está sujeita apenas aos aspectos internos; o líder tem que associar e adaptar o

grupo de trabalho ao meio ambiente, a liderança consiste em coordenar as

atividades de cada colaborador em particular para que a atividade grupal flua

normalmente sem interrupções.

2.4.3.5 Relacionamento Interpessoal

Guimarães (2004) aduz que relacionamento interpessoal significa identificar

as percepções dos trabalhadores sobre as relações interpessoais no ambiente de

trabalho e a cooperação e sentimento de “boa camaradagem” existente. Na mesma

perspectiva Moscovici (1997) relata que conforme as atividades e interações fluem

podem ser despertados sentimentos positivos de simpatia provocando aumento da

cooperação e maior produtividade, em outra perspectiva sentimentos de antipatia

provocarão menor interação e provável queda de produtividade.

Bergamini (1982) ressalta que todas as vezes que os colaboradores se unem

para formar uma interação social existe uma intenção particular em ter êxito no

relacionamento para o alcance de um objetivo determinado. Em complemento a esta

posição a mesma autora Bergamini (1982) ainda escreve que a convivência entre os

colaboradores é um item marcante na vida pessoal de cada um. O sucesso ou

insucesso no estabelecimento de vínculos interpessoais é fonte de alegria ou

sofrimento, podendo ser um poderoso controlador dos níveis de auto-estima.

Conforme sustenta Luz (2003) o relacionamento interpessoal é o que avalia a

qualidade das relações pessoais entre os colaboradores, entre os mesmos e a

chefia, entre os colaboradores e a organização e a existência e intensidade de

conflitos.

34

2.4.3.6 Compensação

Guimarães (2004) enfatiza que compensação é detectar as percepções dos

colaboradores sobre a remuneração paga pela organização (percepção de justiça),

os benefícios concedidos e as recompensas por desempenho.

Colhe-se do escólio de Kolb et al (1978), que compensação é o grau em que

os colaboradores sentem que estão sendo reconhecidos e recompensados por um

trabalho bem feito, ao oposto de serem ignorados, criticados e punidos quando

alguma coisa sai de maneira errônea.

Desse modo Limongi-França (2002) completa escrevendo que compensação

trata-se da relação do salário com outras obrigações, desempenho da comunidade e

padrão do colaborador, isto é, igualdade salarial.

Enfatiza Sampaio (2004) que a honestidade na remuneração por um

específico trabalho pode ser analisada em função das relações entre trabalho e

obrigações exigidas; através também do treinamento que é requerido para a

execução; pela demanda deste trabalho em nível da comunidade e pelo pagamento

estipulado a este trabalho nesta comunidade.

Assinala Lacombe (2005) ainda que é preferível pagar um pouco acima do

que um pouco abaixo das legislações trabalhistas, ao passo que a remuneração

mais generosa tende a alavancar a produtividade, mantendo os bons colaboradores.

2.4.3.7 Reconhecimento

Na concepção de Guimarães (2004) reconhecimento é o momento de

observar o sentimento de realização do colaborador com o seu trabalho e sua

percepção de que é valorizado e reconhecido pela organização. Para Gasparetto

(2008) reconhecimento é a verificação da realização pessoal, é o momento em que

o colaborador sente-se satisfeito por um trabalho bem executado.

Luz (2003) aduz que reconhecer o colaborador significa adotar mecanismos

de valorização, para que o mesmo sinta-se satisfeito e bem reconhecido.

35

2.5 Pesquisa de Clima Organizacional.

Com o entendimento de Machado e Nardelli (2009) pode-se afirmar que a

pesquisa de Clima Organizacional é uma das mais importantes ferramentas para

Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos tem como

finalidade avaliar o ambiente dentro de uma organização. Com esta pesquisa é

possível relatar e avaliar como está à saúde da organização bem como a satisfação

dos seus colaboradores. Através desta investigação pode-se observar quanto um

colaborador está, ou não, empenhado na sua função.

Inadequado seria esquecer também que a pesquisa de clima organizacional

pode se tornar uma importante ferramenta para monitorar o nível de satisfação e

motivação no trabalho. Ou seja, se os colaboradores de determinada organização

estão mais voltados para questões extrínsecas, relativas à dimensão fisiológica

(ventilação, iluminação, salários) ou mesmo aspectos sociais (aceitação e

reconhecimento do grupo) ou ainda, questões de ordem intrínseca (o trabalho como

fonte de prazer, realização, desafio), esclarecimentos de Machado e Nardelli (2009).

Uma pesquisa de clima organizacional engloba vários conceitos de vários

autores na área de recursos humanos.

Diante da percepção de Gasparetto (2008) o diagnóstico organizacional é

uma ferramenta que deve ser utilizada para o desenvolvimento das pessoas nas

organizações, desta maneira, a melhor opção para realizá-lo é através da pesquisa

de clima organizacional.

A idéia aqui é conhecer a percepção que o colaborador tem da organização e

o que acha, sente ou pensa do negócio. A participação deve ser espontânea tanto

quando deve ser preservada a identidade de quem responde a pesquisa (BOOG

2001, p.263).

Existem diversos modelos de pesquisa de clima dentro da literatura, os quais

podem ser aplicados dentro da organização, estes modelos podem ser utilizados

para formular questionários que poderão ser aplicados e, com o resultado final,

identificar o nível de satisfação no trabalho,e a moral dos colaboradores.

Cabe, por oportuno destacar a lição de Veloso et al (2007) em que a pesquisa

de clima organizacional possui como objetivo identificar as relações entre a

organização e os colaboradores, não somente em relação à motivação e satisfação,

36

mas também em variáveis como compreensão das políticas e concordância com o

negócio da organização.

Gasparetto (2008, p.52) afirma que,

A pesquisa de clima organizacional ou de ambiente interno nada mais é do que um instrumento de diagnostico ou um termômetro utilizado nas organizações para se levantar, analisar e interpretar a opinião, avaliação em nível de concordância dos colaboradores a respeito da cultura, políticas, usos, costumes, normas e procedimentos já existentes e praticados ou que estão sendo implantados.

Ao considerar os fatores externos à organização na pesquisa do clima e

cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e percepções do

mercado do qual a organização faz parte. No entanto antes de escolher os focos a

serem incluídos na avaliação é necessário considerar os objetivos do pesquisador e

da organização ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disso é que os focos

deverão ser selecionados para a avaliação. Conforme afirma Luz (2001), uma

investigação adequada sobre clima organizacional começa exatamente pela escolha

e definições operacionais das variáveis formadoras desse conceito.

37

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

No próximo item apresenta-se a caracterização da organização Avícola

Polastri Ltda. Epp.

3.1 Histórico

A organização Avícola Polastri Ltda. Epp., teve seu início em 20 de março de

1995 com a visão empreendedora dos irmãos Tarcizio, Ailton e Adilson Zanelato e

as Senhoras Edla e Elisabete Zanelato.

No princípio as tarefas eram realizadas apenas por dois colaboradores na

produção e somente um motorista para fazer as entregas, tinha-se poucas

ferramentas para a realização das atividades e o serviço era manual. Com o passar

dos anos e com muito investimento a organização passou a contar com máquinas

equipadas e modernas que facilitam e agilizam o desenvolvimento do trabalho, que

hoje é exercido por 40 colaboradores.

Figura 01: Incubatório da Organização Fonte: Dados Primários

38

Por meio da união deste trabalho realizou-se este sonho, possibilitado por

meio da capacidade, determinação e empenho para ultrapassar os limites e desafios

que surgiram nesta caminhada, alcançados com muita persistência e determinação.

A Avícola Polastri é uma organização que tem como principal negócio a

produção e comercialização de pintos de 01 dia, aproximadamente produzindo 600

mil por mês.

Por meio de um planejamento, aliado a qualidade dos produtos, a

organização comercializa para diversas cidades do estado de Santa Catarina, como

Turvo, Meleiro, Maracajá, Criciúma, Tubarão, Nova Veneza, Florianópolis, Barra

Velha e Itajaí. Atualmente a organização trabalha com as linhagens de corte da

Cobb, Avian Cobb e Ross.

A organização conta com um rebanho de 70.000 matrizes de frangos de

corte, alojadas em granjas de recria e produção em sistema de parceria, e remunera

por ovo incubável produzido por ave alojada. Possui ainda uma fábrica de rações

que produz 80 toneladas de ração por semana, otimizando assim os recursos e

aumentando sua capacidade de produção tornando os processos mais ágeis.

A cada nascimento há uma quantidade de resíduos, tais como casca de ovos

não eclodidos e pintos mortos. Os resíduos são retirados o mais rápido possível por

representar uma importante fonte de contaminação. O material recolhido é colocado

em sacos plásticos e tambores de plásticos e são enviados para o aterro sanitário de

Brusque.

Vale lembrar que a organização é responsável pela entrega de cada plantel

no dia da eclosão, posto que a mesma dispõe de 02 caminhões, sendo que o de

pequeno porte realiza as entregas de lotes menores, já o de grande porte realiza as

entregas de lotes grandes. Os caminhões são equipados com ventilação ou ar

condicionado para os pintos, e na cabine fica instalado o controle para que o

motorista adéqüe à temperatura na média de 32ºC. Após cada entrega as caixas e

os caminhões são eventualmente sanitizados.

Com o compromisso de atender aos clientes com produtos de qualidade, a

organização aplica tecnologia e conhecimento técnico em toda a cadeia produtiva.

39

3.2 Missão

Com a lição sempre precisa de Berton e Fernandes (2005), a missão

estabelece a razão pelo qual a organização existe e identifica o seu ramo de

atividade.

Desta maneira, apresenta-se a Missão da organização Avícola Polastri Ltda

Epp., vale por oportuno ressaltar que a missão foi estabelecida pela acadêmica.

“Oferecer produtos avícolas com qualidade, trabalhando de forma ética com

os colaboradores e demais parceiros prezando sempre o desenvolvimento de uma

vida saudável”

3.3 Visão

Cumpre verificar os esclarecimentos de Oliveira (2006), no qual a visão é uma

abordagem mais ampla, em que são estabelecidos os limites que os gestores

enxergam em um período de tempo mais longo.

Assim, determina-se a Visão da organização Avícola Polastri Ltda. Epp.,

novamente proposto pela acadêmica.

“Ser a pioneira em avicultura no mercado do estado de Santa Catarina pela

elaboração de produtos com qualidade, de forma competitiva e com

sustentabilidade, pensando sempre na qualidade de vida dos seus colaboradores e

de toda a sociedade.”

3.4 Valores

Cumpre verificar os esclarecimentos propostos por Tamayo (1996) que

preconiza que os valores não estão definidos com prioridade e podem ser

40

classificados numa hierarquia, não são fixos, e variam de uma organização para

outra.

Ao ensejo a conclusão deste item, tem-se os valores atribuídos pela Avícola

Polastri Ltda EPP: Qualidade, Ética, Responsabilidade com seus colaboradores e

clientes, Tradição e Simplicidade

3.5 Organograma

Colhe-se do escólio de Araújo (2005) que organograma é um desenho que

reproduz a estrutura formal da organização em determinado momento

demonstrando a divisão do trabalho, a relação superior e subordinado, o trabalho

desenvolvido e permite a análise organizacional.

Expõe-se o organograma da Avícola Polastri Ltda. Epp.:

Figura 02- Organograma da Organização


A entrevista foi realizada com a proprietária da avícola, com os 03 técnicos e

os 02 setores operacionais foram questionados.

No próximo capítulo apresenta-se os resultados da pesquisa de campo.

Proprietária

Médica Veterinária Técnicos – Granja de Recria Técnico – Granja de aves em produção

Setor Operacional Setor Operacional

41

4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Dando continuidade a este trabalho de conclusão de curso, expõe-se a seguir os

resultados da pesquisa de campo, de acordo com os objetivos específicos da

pesquisa.

4.1 Visão da proprietária diante do clima organizacional da Avícola Polastri Ltda.

Epp.

Nesta etapa apresenta-se a visão da proprietária diante do clima

organizacional da Avícola Polastri Ltda Epp. na qual as informações aqui contidas

foram retiradas da entrevista que foi realizada com a mesma no dia 12 de junho de

2011. A entrevista foi gravada e transcrita e os resultados estão apresentados em

quadros.

O primeiro fator de estudo nesta pesquisa é o comprometimento com a

organização em que frente a Moraes et al (2004) relatam que comprometimento esta

vinculado a um estado de franqueza do colaborador relativamente prolongado e que

pode ser descrito através de atitudes que demonstram intenções, sentimentos e

desejos.

Quadro 02 – Fator Comprometimento com a Organização Fator: Comprometimento com a organização

Pergunta: 1- Os funcionários se identificam com a organização? Com os objetivos?

Resposta: “Sim se identificam. Muitos funcionários saíram da empresa se arrependeram e voltaram. A maioria entende que organização necessita dele.”

Pergunta: 2- Os funcionários estão na empresa porque gostam de trabalhar aqui?

Resposta: “Sim, a maioria porque gosta.”

Pergunta: 3- Os funcionários estão na organização por causa dos benefícios?

Resposta: “A maioria por causa dos benefícios.”

Pergunta: 4- Eles estão dispostos a permanecer trabalhando aqui?

Resposta: “Sim, pois muitos saem, mas na maioria das vezes eles voltam.”


Desta maneira e analisando o quadro 02, a proprietária da organização aduz

que todos os colaboradores se sentem comprometidos com a avícola demonstrando

42

que gostam de trabalhar na avícola, porém ao mesmo tempo ela relata que a

maioria esta na organização por causa dos benefícios.

O próximo fator diz respeito às condições de trabalho no qual em rápidas

pinceladas Luz (2003), relata que as condições de trabalho são a verificação da

qualidade e o conforto das instalações e dos recursos disponíveis aos colaboradores

para a realização das tarefas diárias.

Quadro 03 – Fator Condições de trabalho Fator: Condições de Trabalho

Pergunta: 01- As condições de trabalho oferecidas pela organização (equipamentos e instrumentos) são bem aceitas pelos colaboradores?

Resposta: “Sim, pois hoje as incubadoras são muito modernas facilitando bem o desenvolvimento das tarefas.”

Pergunta: 02- Os colaboradores possuem boas ferramentas para desenvolver suas atividades?

Resposta: “Sim, no início da empresa, era tudo bem manual, hoje é tudo mecanizado, facilitando as tarefas.”

Pergunta: 03- Os colaboradores utilizam devidamente os EPIs?

Resposta: “È oferecido máscaras, fica a critério de o funcionário usar, pois eles são orientados a utilizar.”

Pergunta: 04- O ambiente é seguro?

Resposta: “Nunca aconteceram acidentes.”


É de verificar-se que a proprietária da avícola confirma que oferece boas

condições de trabalho para que seus colaboradores desenvolvam muito bem suas

tarefas, já que tudo é mecanizado e até o momento não houveram acidentes.

Em sequência segue-se com o fator comunicação, e por meio da consonância

com o acatado por Limongi-França et al (2002) nota-se uma versão exemplificativa

sobre o fator comunicação, na qual escreve que a comunicação permite o

desenvolvimento da sociedade e dos grupos estabelecendo e fazendo os mesmos

cumprir objetivos e metas organizacionais.

Quadro 04 – Fator Comunicação Fator: Comunicação

Pergunta: 01- As informações sobre a organização são transmitidas de forma objetiva e clara aos colaboradores?

Resposta: “Os técnicos fazem requisições e passam a proprietária o que estão necessitando. O técnico passa as informações de como os funcionários devem fazer as tarefas.”

Pergunta: 02- Como é o desenvolvido o processo de informativos da organização?

Resposta: “Os técnicos já são pessoas bem experientes. São eles que transmitem as informações.”

43

Pergunta: 03- Os colaboradores podem dar suas opiniões quando acreditam ser necessário?

Resposta: “Têm liberdade para dar opinião, porém é mais o técnico que transmite tudo.”

Pergunta: 04- Quando o trabalho é explicado ele é bem compreendido?

Resposta: “O técnico fica junto até o colaborador aprender.”


Cumpre elucidar que a avícola na visão da proprietária, conduz todo o

processo de comunicação em torno dos técnicos que estão diretamente atrelados

aos colaboradores, deixando-os bem informados.

Examina-se o próximo fator que mostra a visão de liderança, traz-se à

colação a ensinança de Bergamini (1982) onde enfatizando a tarefa do líder não

está sujeita apenas aos aspectos internos; o líder tem que associar e adaptar o

grupo de trabalho ao meio ambiente, a liderança consiste em coordenar as

atividades de cada colaborador em particular para que a atividade grupal flua

normalmente sem interrupções.

Quadro 05 – Fator Liderança Fator: Liderança

Pergunta: 01- O líder da organização é bem quisto pelos outros colaboradores?

Resposta: “Sim, possui bom relacionamento com todos os funcionários.”

Pergunta: 02- Ele consegue amenizar os conflitos que surgem no ambiente organizacional?

Resposta: “Até o momento não existiu conflitos no ambiente organizacional.”

Pergunta: 03- O líder dos colaboradores foi escolhido por votação, ou foi denominado pela proprietária?

Resposta: “Pela proprietária.”

Pergunta: 04- O líder ouve os seus subordinados?

Resposta: “Sim, a proprietária aconselha os técnicos a ouvirem os colaboradores.”


Registra-se que a proprietária da organização confirma que o líder é uma

pessoa em que todos os colaboradores têm bom relacionamento.

Traz-se a tona como próximo fator de análise o relacionamento interpessoal,

como leciona Luz (2003) o relacionamento interpessoal é o que avalia a qualidade

das relações pessoais entre os funcionários, entre os mesmos e a chefia, entre os

funcionários e a organização e a existência e intensidade de conflitos.

Quadro 06 – Fator Relacionamento Interpessoal Fator: Relacionamento Interpessoal

Pergunta: 01- Os colaboradores se relacionam bem entre eles?

Resposta: “Sim, possuem bons relacionamentos, mas sempre têm uma pequena inveja.”

Pergunta: 02- E com os proprietários?

44

Resposta: “Os funcionários têm acesso direto com os proprietários, novamente existe um bom relacionamento.”

Pergunta: 03- Existe algum tipo de desavença entre algum colaborador?

Resposta: “Dentro da produção não existem brigas, teve algumas brigas com 2 irmãos, mas é passado.”

Pergunta: 04- Existe Cooperação entre eles? Boa camaradagem?

Resposta: “Sim existe, por exemplo, quando eles precisam trocar um dia de trabalho com algum outro colaborador sempre conversam entre si e acontece o entendimento.”


Com a análise do quadro 06, é forçoso salientar que a proprietária da

organização confirma a existência de bom relacionamento e camaradagem entre

todos os colaboradores, e afirma a não existência de conflitos.

Outrossim, traz-se o próximo fator de estudo que diz respeito a

compensação, e dos ensinamentos do autor Kolb et al (1978) extrai-se a salutar

explicação, que compensação é o grau em que os colaboradores sentem que estão

sendo reconhecidos e recompensados por um trabalho bem feito, ao oposto de

serem ignorados, criticados e punidos quando alguma coisa sai de maneira errônea.

Quadro 07 – Fator Compensação Fator: Compensação

Pergunta: 01- Os colaboradores alguma vez reclamaram ou fizeram reivindicações sobre os salários?

Resposta: “Sempre que existe algum problema sobre o salário eles transmitem para os técnicos.”

Pergunta: 02 - Os salários pagos pela organização estão de acordo com os do sindicato do setor avícola? E com os pagos pelas outras avícolas?

Resposta: “È pago acima do piso salarial pago pelas outras avícolas, e os colaboradores possuem conhecimento sobre isso.”

Pergunta: 03- Os colaboradores possuem algum benefício extra, para atraí-los mais para a organização, deixando-os mais satisfeitos?

Resposta: “Moradia gratuita, alimentação, mas alguns funcionários não enxergam como benefício. Para os colaboradores da granja, existe uma comissão por um trabalho bem realizado.”

Pergunta: 04- Existe algum tipo de benefício pelo desempenho de um bom trabalho?

Resposta: “Uma gratificação para quem esta na granja.”


A respeito da observação do quadro 07, depreende-se que a proprietária

relata que efetua bons pagamentos aos seus colaboradores, aliás, ela também

confirma a existência de gratificações e excelentes benefícios, que nem sempre são

reconhecidos pelos colaboradores.

Dando prosseguimento, mostra-se o último fator reconhecimento, em que

interessante se faz a lição de Gasparetto (2008) que reconhecimento é a verificação

45

da realização pessoal, é o momento em que o colaborador sente-se satisfeito por

um trabalho bem executado.

Quadro 08 – Fator Reconhecimento Fator: Reconhecimento

Pergunta: 01- Os colaboradores se sentem valorizados pela organização?

Resposta: “Sim, pois estão sempre compartilhando sobre sua vida particular para os proprietários.”

Pergunta: 02- A organização esta preocupada com a valorização dos colaboradores?

Resposta: “Sim, os proprietários participam, dão opiniões, tratam de igual para igual todos os colaboradores.”

Pergunta: 03 - Que tipo de artifícios a organização utiliza para tornar os colaboradores reconhecidos?

Resposta: “A participação sempre presente na vida pessoal e profissional dos colaborados, dando conselhos e fazendo com que eles não sintam-se sozinhos.”

Pergunta: 04- Você considera que eles são realizados com o trabalho?

Resposta: “Sim, quando existe algum tipo de problema é transmitido para o técnico.”


Diante do quadro número 08, torna-se fácil afirmar que a proprietária comenta

estar sempre presente na vida de seus colaboradores, os deixando sempre

amparados com seus ensinamentos e conselhos.

A seguir apresenta-se o perfil dos colaboradores da avícola.

4.2 Perfil dos Colaboradores da Avícola Polastri Ltda Epp.

Neste item, apresenta-se o perfil dos colaboradores da Avícola Polastri Ltda

Epp, pois na percepção de Luz (2003), o que ocorre com os colaboradores fora do

ambiente de trabalho, pode interferir no clima da organização.

Tabela 01 – Perfil dos Colaboradores Perfil dos Colaboradores

Perguntas Opções Respostas

Gênero Masculino 20

Feminino 11

Idade 18 e 25 anos 12

26 e 35 anos 10

36 e 45 anos 07

Mais de 45 anos 02

Estado Civil Solteiro 12

Casado 18

46

Viúvo 01

Escolaridade 1º grau incompleto 11

1º grau completo 06

2º grau incompleto 05

2º grau completo 08

Superior incompleto 01

Tempo de Empresa 01 a 5 anos 26

06 e 10 anos 04

11 e 15 anos 01

Função na Empresa Auxiliar de Produção 28

Técnico Agrícola 03


Levando-se em conta o que foi observado, verifica-se que a população

analisada conta com homens e mulheres, em contrapartida verifica-se também que

existe um número maior de homens.

De outra face com relação à faixa etária dos colaboradores frisa-se que a

maioria são jovens entre 18 e 25 anos de idade, oportuno se torna dizer que isto

reflete no estado civil, demonstrando que grande parte dos colaboradores são

casados, sendo 12 solteiros e apenas uma pessoa viúva, convém por oportuno

ressaltar a visão de Leite (2007), que relata que são mais comprometidos com a

organização os colaboradores casados.

È impreterível salientar no que diz respeito à escolaridade, que na

organização selecionam-se pessoas com, no mínimo, o 1º grau incompleto.

Confirmando este fator, uma vez que, a maioria dos colaboradores possui apenas o

1º grau incompleto.

Por outro enfoque, com o objetivo de identificar o tempo de empresa dos

colaboradores, verifica-se que a maioria possui entre 01 e 05 anos de serviços

prestados a avícola, fato este que torna possível a existência de rotatividade,

propositadamente vale lembrar que a organização existe a 15 anos no mercado e no

começo possuía apenas 03 funcionários, o que confirma-se ao analisar-se a tabela

número 01. Cumpre verificar novamente os esclarecimentos do autor Leite (2007)

em que o mesmo relata que tornam-se mais comprometidos com a organização os

colaboradores que possuem mais tempo de serviço na avícola.

Em derradeiro, determina-se a função dos colaboradores, onde nota-se que

grande parte são auxiliares de produção totalizando 28 colaborares e conforme

estabelecido pela proprietária da organização, existe também os 03 técnicos

responsáveis por este setor.

47

4.3 Diagnóstico do clima organizacional na visão dos colaboradores

Com o intento de deferir o terceiro objetivo específico deste trabalho de

conclusão de curso, buscou-se diagnosticar a percepção dos colaboradores em

relação ao clima organizacional, com este propósito aplicou-se questionários em

todo o setor operacional, no qual utilizou-se o modelo teórico de Guimarães (2004).

O modelo utilizado neste trabalho trata do clima organizacional em 07 fatores,

sendo: Comprometimento, Condições de trabalho, Comunicação, Liderança,

Relacionamento Interpessoal, Compensação e por fim Reconhecimento.

A proprietária da organização atribuiu nota 08 para um bom clima

organizacional, o que serviu de base para as posteriores análises.

A seguir, apresenta-se os resultados obtidos por meio da visão dos 31

colaboradores da organização Avícola Polastri Ltda Epp. Ressalta-se que a escala

utilizada foi de 01 a 10, sendo o 10 de alta concordância com a afirmação e o 01 de

baixa concordância, levando em consideração o desvio padrão ocorrido em cada

uma das afirmações.

Iniciando-se as análises, demonstra-se a tabela 02.

Tabela 02- Resultados do Fator Comprometimento

Afirmação Média Desvio Padrão

Média do fator Comprometimento

1.1 Eu me orgulho de trabalhar na Avícola 7,42 2,80

7,82 1.2 A avícola é um ótimo lugar para se trabalhar 7,42 2,59

1.3 A moradia e alimentação que recebo são um grande motivo para continuar trabalhando aqui 8,32 2,01

1.4 Gostaria de continuar trabalhando aqui 8,10 2,33

Fonte: Dados primários

Analisa-se na tabela 02, que os desvios foram altos o que não apresenta

homogeneidade de respostas. A média geral (7,82) do fator comprometimento é

relativamente baixa e aproxima-se da nota atribuída pela proprietária, por tais razões

duas médias das afirmações foram altas, sendo a maior da afirmação 1.3 (8,32) e

desvio padrão (2,01) que diz respeito à moradia e alimentação que os colaboradores

48

recebem, seguida da afirmação 1.4 que obteve média de 8,10 relativo a

continuidade de trabalhos na empresa.

As afirmações 1.1 e 1.2 confirmam o valor de 8,10 apresentado na afirmação

1.4, pois se eles não sentem tanto orgulho e nem consideram que seja ótimo de

trabalhar, não pretendem continuar trabalhando na avícola.

Pelos resultados considera-se que os colaboradores consideram-se

parcialmente comprometidos com a avícola.

Na tabela 03, apresentam-se os resultados do fator Condições de Trabalho.

Tabela 03- Resultados do Fator Condições de trabalho


Média do fator Condições de

Trabalho

2.1 Possuo todos os materiais necessários e modernos para desenvolver bem meu trabalho 8,29 1,74

8,50

2.2 Estou satisfeito com minhas condições de trabalho 7,94 2,40

2.3 Até o momento não sofri nenhum tipo de acidente trabalhando aqui 9,23 1,52

2.4 A empresa me oferece máscaras para o trabalho, porém só uso se eu quiser 8,52 2,11


Com média acima do que a proprietária esperava para um bom clima

organizacional, tem-se a tabela 03, na qual a afirmação 2.2 que diz respeito a

satisfação com as condições de trabalho, atribui-se a menor média (7,94) e desvio

padrão (2,40) o que mostra que existem colaboradores que estão insatisfeitos com

este quesito.

Porém na afirmação 2.3 tem-se a maior média deste fator (9,23) e também o

menor desvio padrão (1,52), o que se transfere a idéia de que quase todos os

colaboradores confirmam a não existência de acidentes até o momento.

As afirmações 2.1 e 2.4 apresentaram média acima de 08 (8,29 e 8,52),

sendo que os colaboradores confirmam possuir materiais para o desenvolvimento

das suas tarefas e que a organização oferece máscaras para o trabalho, porém

nessa afirmação houveram opiniões divergentes devido ao alto desvio padrão.

Quando observa-se a média geral deste fator nota-se uma satisfação porém,

considera-se que os funcionários estão parcialmente satisfeitos com as condições

de trabalho que são oferecidas pela avícola.

49

A próxima tabela é a número 04, que apresenta os resultados do fator

Comunicação.

Tabela 04- Resultados do Fator Comunicação


Média do fator Comunicação

3.1 Os técnicos passam todas as orientações e informações que preciso para realizar bem o meu trabalho 9,35 1,31 9,18

3.2 Nesta Avícola tenho liberdade para dar a minha opinião sobre meu trabalho 9,00 1,57


Tem-se o entendimento de Montana e Charnov (1999) que a importância da

comunicação nunca poderia ser subestimada em qualquer exposição sobre o

comportamento humano. Nenhum outro fator coloca em mais amplo relevo os

aspectos sociais do homem como essa variável.

Em virtude das considerações supracitadas tem-se uma média geral alta para

este fator (9,18), observa-se que a maior nota 9,35 e desvio padrão (1,31) são da

afirmação 3.1 que confirma que os técnicos transmitem todas as orientações para os

colaboradores realizarem bem suas tarefas. Com a menor nota deste fator (9,0) e

desvio padrão de 1,57, tem-se a afirmação 3.2, que diz respeito a liberdade de

opinião, o que confirma que os colaboradores podem dar suas opiniões quando

consideram necessárias.

Com análise geral sobre esta tabela nota-se que a comunicação existente na

organização esta sendo favorável aos colaboradores.

Acerca do tema em apreço tem-se a próxima tabela número 05 do fator

Liderança.

Tabela 05- Resultados do Fator Liderança


Média do fator

Liderança

4.1 Meu técnico tira todas as minhas dúvidas sobre o trabalho a fazer 9,61 1,01

9,41 4.2 Os técnicos possuem bom relacionamento com todos os funcionários 9,45 1,29

4.3 Eu confio muito no meu técnico 9,23 1,41

50

4.4 Possuo total abertura para conversar com o meu técnico 9,35 1,31


Extrai-se do escólio de Litwin e Stringer (1966 apud SARTOR, 2003) que

umas das formas que influencia diretamente o clima organizacional é o modo de

gestão imposta pelos líderes da organização. A maneira como se executa a

liderança causa grande impacto no comportamento e na saúde da organização.

Com a maior média geral de todos os fatores analisados (9,41) apresenta-se

a tabela 04 do fator liderança, tendo a maior média (9,61) e desvio padrão (1,01) na

afirmação 4.1 que confirma que o técnico esta disponível para tirar todas as dúvidas

do trabalho a ser realizado.

Assim sendo tem-se a menor média (9,23) e desvio padrão (1,41) deste fator,

que são da afirmação 4.3, em que mostra que os colaboradores confiam muito no

seu técnico.

As afirmações 4.2 e 4.4 demonstraram médias acima de 8,00 (9,45 e 9,35),

sendo que os colaboradores afirmam ter abertura e supostamente um sentimento de

amizade leal com seus técnicos.

Em relação ao aludido pressuposto, tem-se a próxima tabela número 06, do

fator Relacionamento Interpessoal.

Tabela 06- Resultados do Fator Relacionamento Interpessoal


Média do fator Relacionamento

Interpessoal

5.1 Até o momento nunca vi nenhuma briga aqui dentro 9,58 0,87

9,17

5.2 Eu me dou bem com os colegas de trabalho 9,65 0,93

5.3 Eu posso conversar com os donos da Avícola 9,13 1,45

5.4 Existe na avícola um clima de ajuda e boa camaradagem entre as pessoas 8,32 2,29


De acordo com o que relata Kanaane (1995), o relacionamento interpessoal

no ambiente de trabalho reflete o grau de participação e colaboração dos envolvidos,

sendo que captar o clima organizacional e atuar para aprimorá-lo, vem auxiliar o

processo contínuo de desenvolvimento das organizações.

51

Traz-se a tona o fator Relacionamento Interpessoal com média geral de 9,17,

em que torna-se evidente observar as maiores médias nas afirmações 5.1 e 5.2

(9,58 e 9,65) que confirma a não existência de brigas dentro da organização e

confirma também que os colaboradores se dão bem entre si, isto é confirmado

também por meio do desvio padrão baixo.

Por outro enfoque a afirmação 5.3 obteve média 9,13 e convém ponderar que

o desvio padrão de 1,45 demosntra-se relativamente alto, divergindo parcialmente

do que a proprietária relatou, ou seja, que os proprietários estavam sempre

dispostos a escutar seu colaboradores.

Posteriormente tem-se a afirmação 5.4 que diz respeito a existência de um

clima de ajuda e boa camaradagem, que apresentou a menor nota deste fator sendo

8,32 e consequentemente desvio padrão mais alto com 2,29, o que nos transfere a

idéia de que a organização possui colaboradores que não estão dispostos a uma

cooperação mutua.

Em análise sobre a média geral deste fator, considera-se a existência de um

bom relacionamento interpessoal na avícola.

Como se há de verificar acrescenta-se o fator Compensação na tabela

número 07.

Tabela 07- Resultados do Fator Compensação


Média do fator Compensação

6.1 Quando tenho dúvidas sobre meu salário converso com o técnico que passa a informação aos donos 8,52 2,42

7,91

6.2 Na minha opinião a avícola possui bons salários comparado com outras avícolas da região 8,26 1,59

6.3 A avícola recompensa quem trabalha mais e melhor 7,45 2,84

6.4 Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela avícola 7,42 3,01


Registra-se a percepção de Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) que

apresenta que o salário recebido pelo colaborador deve ser justo se comparado com

as tarefas que realiza, além de verificar se o nível de remuneração é adequado ao

grau de esforço, de qualificação, habilidade e de responsabilidade que o colaborador

exige.

52

A maior média (8,52) foi na afirmação 6.1 que trata sobre o esclarecimento

das dúvidas dos colaboradores sobre seus salários, desta maneira confirma-se uma

média maior do que a proprietária esperava para este quesito, é forçoso salientar

que o desvio padrão de 2,42 é relativamente alto, demonstrando provavelmente que

existem dúvidas sobre os salários que às vezes não são esclarecidas.

Devido ao alto desvio padrão e a média abaixo de 8,00 percebe-se que a

avícola poderia recompensar quem trabalha mais e oferecer melhores benefícios.

Ao oposto do que foi mencionado pela proprietária tem-se a menor média

deste fator sendo 7,42 e desvio de 3,01 na afirmação 6.4 em que confirma-se que

nem todos os colaboradores estão satisfeitos com os benefícios estabelecidos pela

organização.

Desse modo, vislumbra-se que em questões de compensação de

colaboradores, a organização necessita rever seu planejamento.

Em análise última apresenta-se o fator Reconhecimento na tabela de número

08.

Tabela 08- Resultados do Fator Reconhecimento


Média do fator Reconhecimento

7.1 Na minha opinião, a avícola se preocupa com a qualidade de vida de seus funcionários 7,52 2,99

7,66

7.2 A avícola reconhece e valoriza meu trabalho 7,68 2,92

7.3 Os donos estão sempre presentes me orientando e dando apoio na vida pessoal e profissional 7,68 2,81

7.4 Eu me sinto realizado com o trabalho que faço aqui 7,77 2,56


De acordo com o exposto na tabela 08, tem-se a menor média geral dos

fatores de estudo. Com nota 7,52 e desvio padrão de 2,99 apresenta-se a afirmação

7.1 que tem relação com a preocupação da organização na qualidade de vida de

seus colaboradores, o que não confirma exatamente esta existência, novamente

divergindo do esperado pela proprietária.

Inadequado seria esquecer, também das afirmações 7.2 e 7.3 que obtiveram

as mesmas médias (7,68), porém obtiveram um desvio padrão respectivamente alto

(2,92 e 2,81), o que confirma a existência de colaboradores não muito satisfeitos

com o reconhecimento e o apoio dos proprietários.

53

Finalizando, analisa-se a afirmação 7.4 com a maior média deste fator (7,77)

e desvio padrão de 2,56, o que não é o esperado pela proprietária, porém é o que

demonstra um índice um tanto quanto satisfatório no quesito realização com o

trabalho exercido.

No gráfico 01 apresenta-se de forma holística as médias gerais que foram

estabelecidas pelos colaboradores.

Gráfico 01 – Gráfico das Médias Gerais

Fonte: Dados primários.

Por meio do gráfico 01, nota-se que não houveram médias abaixo de 7,00.

Porém como a média estabelecida pela avícola foi de 8,00 notou-se como

parcialmente favoráveis o comprometimento, compensação e reconhecimento.

No próximo item tem-se a averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis

da avícola.

4.4 Averiguação dos pontos favoráveis e desaforáveis da Avícola Polastri Ltda.

Epp.

É impreterível salientar o quadro número 09, em que apresenta-se a análise

dos pontos favoráveis e desfavoráveis baseados no modelo teórico de Guimarães

54

(2004), nas respostas da proprietária da avícola, e nas médias gerais apresentadas

na visão dos colaboradores.

Quadro 09- Averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis da avícola Fatores Conceito Proprietária Colaborador Resultado

Comprometimento com a

organização

Sentimento do colaborador em relação à organização, sua identificação com os objetivos estabelecidos.

A proprietária afirma a existência de um bom comprometimento dos colaboradores em relação aos objetivos da avícola.

Impende observar que os colaboradores se sentem parcialmente comprometidos com a avícola.

Parcialmente Favorável

Condições de trabalho

Identificação dos colaboradores da maneira que a organização disponibiliza instrumentos de trabalho e segurança na execução dos mesmos.

È de verificar-se que a proprietária afirma que os colaboradores possuem boas ferramentas de trabalho, e que na avícola nunca existiram acidentes.

Salienta-se que os colaboradores estão satisfeitos com as condições de trabalho oferecidas.

Favorável

Comunicação

Seria a percepção dos colaboradores em relação aos métodos de comunicação existentes na organização.

Mostra-se imperioso que a proprietária afirma a existência de bons métodos de comunicação entre a avícola e seus colaboradores.

Frisa-se que os colaboradores permanecem satisfeitos com a comunicação existente na avícola.

Favorável

Liderança

Demonstra a visão dos colaboradores sobre o líder da organização.

Convém notar, outrossim, que a proprietária confirma que o líder é bem quisto por seus subordinados.

Os colaboradores demonstram muita confiança em seu técnico.

Favorável

Relacionamento Interpessoal

Percepção dos colaboradores sobre os sentimentos de “boa camaradagem” existentes no ambiente organizacional.

Impende mencionar que a proprietária afirma que os colaboradores se dão bem entre si, e que não existem brigas dentro do ambiente

Ressalta-se que os colaboradores confirmam a não existência de brigas dentro do ambiente organizacional, porém alguns

Favorável

55

organizacional. não são dispostos a cooperação.

Compensação

Seria a opinião do colaborador sobre sua remuneração, e seus benefícios.

Além desse fator, a proprietária afirma que paga seus colaboradores acima do piso salarial estabelecido pelo sindicato, e confirma a existência de benefícios para trabalhos extras.

Verifica-se que existe colaboradores que possuem dúvidas sobre seus pagamentos e estas não são esclarecidas, e também que é relativo o número de colaborares insatisfeitos com os benefícios estabelecidos.


Reconhecimento

A percepção de que o colaborador possui, de como a empresa o reconhece e valoriza.

Soma-se a esse fato, que a proprietária afirma estar presente na vida de seus colaboradores, sempre os aconselhando e dando apoio na vida profissional e pessoal.

Convém evidenciar que os colaboradores não se sentem exatamente reconhecidos pela avícola como pessoas, porém grande parte sente-se realizada com as tarefas que desenvolve.



Nota-se que existe um bom clima na avícola, não podendo-se afirmar a

existência de um fator totalmente desfavorável. Porém, devido a algumas médias

apresentarem-se abaixo de 8,00, vale por oportuno propor sugestões para a

organização, no próximo capítulo.

56

5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO

Acerca do tema em apreço e durante a realização deste trabalho de

conclusão de curso, levantaram-se percepções que julgam-se de grande valor para

que os proprietários da avícola possam entender melhor o clima organizacional

existente na organização, possibilitando a definição de estratégias que

potencializem os fatores de satisfação e minimizem as causas de insatisfação,

consequentemente, melhorando o clima organizacional.

Com os ensinamentos de Guimarães (2004) e com o intuito de realizar o

último objetivo específico desta pesquisa apresenta-se sugestões para a avícola:

Comprometimento com a Organização:

É imperioso destacar a parcial satisfação dos colaboradores em relação ao

Comprometimento com a avícola, desta forma, sugere-se que os proprietários da

organização adotem uma postura que demonstre os valores e princípios da

organização, para que os colaboradores sintam-se membros dela, como uma

família.

Compensação:

O autor Schackow (2008) aduz que esta atrelado a compensação as atitudes

e ações que atuam com o objetivo de estimular o ego do colaborador, ao nível

organizacional, facilitando e colaborando para o aumento da produtividade e

motivação na execução das tarefas.

Cumpre verificar-se que existe na avícola colaboradores que não estão

satisfeitos com as remuneração e os benefícios que são oferecidos. Importante seria

a avícola demonstrar claramente os benefícios que ela oferece, já que muitos

colaboradores não possuem essa compreensão. A organização poderia estudar a

57

viabilidade de oferecer aos colaboradores um plano de assistência médica, sendo

que os custos poderiam ser divididos com os mesmos, que arcariam com uma parte,

evidenciando dessa maneira a preocupação da organização em relação aos seus

recursos humanos.

Reconhecimento:

Para tentar estimular o sentimento de reconhecimento perante a organização

dos colaboradores, sugere-se a avícola um sistema de captação de idéias, por meio

do qual os colaboradores poderiam escrever suas idéias, identificando quem

escreveu e colocar em uma urna, desta maneira a proprietária poderia gratificar o

colaborador que mais obteve idéias, e que as idéias foram bem aplicadas e

aprimoradas pela organização, isso também seria um propósito para a escolha do

melhor colaborador, o qual poderia ter sua foto publicada no mural como destaque

do mês.

Cumpre elucidar que seria importante que os colaboradores participem de

palestras que demonstre o quanto eles são importantes para a organização e o

quanto a organização necessita deles, estas palestras poderiam ser realizadas pela

própria proprietária.

Oportuno para a avícola seria também a criação de um plano de avaliação de

desempenho, que promoveria a realização de feedbacks constantes, auxiliando na

valorização dos seus colaboradores.

Outras sugestões:

Além desses fatores a avícola poderia verificar a viabilidade de estar fazendo

treinamentos com seus colaboradores, para aprimorar e estimular cada vez mais o

conhecimento no setor operacional.

Mostra-se que seria importante a criação de um mural com informativos sobre

a organização, sobre o setor de atuação, e outras informações que a avícola

58

acredita ser importante para os colaboradores, isso aumentaria a comunicação entre

a avícola e os colaboradores, tornando-os mais envolvidos e informados por si

próprios e não somente através dos seus técnicos.

Inclusive poderia ser oferecido também prêmios por trabalhos realizados e

talvez a criação de um clube para que os colaboradores possam jogar cartas,

dominó, pimbolim entre outros jogos após de almoço ou no final das jornadas de

trabalho, visando maior integração entre os colaboradores.

Acerca do tema em apreço, apresenta-se no próximo item as considerações

finais deste trabalho de conclusão de curso.

59

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Levando-se em conta o que foi observado, o diagnóstico de Clima

Organizacional possui como objetivo elencar os motivos que afetam o clima de uma

organização seja ele bom ou ruim independente do momento em que a organização

esta atravessando.

Segundo esse preceito o diagnóstico de clima organizacional nada mais é do

que a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho que estão

inseridos, e todos os preceitos existentes que podem afetar o cotidiano dessas

pessoas, na sua maneira de agir, de pensar e de se expressar, tudo isso terá

influência na maneira de realizar com êxito ou não as tarefas que lhes foram

estabelecidas.

Dessa forma analisa-se que a metodologia aplicada a esta pesquisa foi

adequada, pois utilizou-se como base teórica o artigo de Guimarães (2004), o qual

este foi realizado em uma fazenda, em um ambiente rural, o que assemelha-se ao

ambiente da Avícola Polastri Ltda. Epp.

Em relação ao aludido pressuposto, é oportuno salientar a ocorrência de

limitações na pesquisa, como principal destaca-se a aplicação dos questionários aos

40 colaboradores, em que 09 colaboradores responderam atribuindo nota máxima

as afirmações, demonstrando dessa forma que não tiveram interesse em ler e

responder atentamente, devido a isso esses 09 questionários tiveram que ser

eliminados, tornando possível a realização da pesquisa com a participação de

apenas 31 colaboradores.

Acerca do tema em apreço, torna-se importante destacar um fato que

surpreendeu na avaliação dos resultados das afirmações feitas para os

colaboradores; em que a proprietária da avícola afirma que os mesmos sentem-se

reconhecidos pela organização, divergindo das respostas encontradas na tabulação

dos dados, e que apresentou a menor média geral desta pesquisa (7,66).

Sendo assim de forma geral é possível afirmar que na Avícola Polastri Ltda.

Epp. existe um bom clima organizacional, onde todas as médias gerais estão

próximas da média estabelecida pela proprietária (8,00), e algumas estão bem

próximas da média máxima esperada (10,00).

60

Feitas essas considerações sugere-se a Avícola Polastri Ltda. Epp. um

estudo sobre Comprometimento Organizacional para o futuro, que poderá analisar

os tipos de comprometimentos existentes entre os colaboradores e auxiliar a

proprietária da organização na tomada das melhores decisões que servirão para o

progresso da avícola, além disso cabe fazer a monitoração do clima organizacional

anualmente.

A acadêmica confirma que esta pesquisa alcançou todos os objetivos

propostos no início, e acredita que foi possível diagnosticar o clima organizacional

sob a óptica dos colaboradores, utilizando os conhecimentos adquiridos no decorrer

do curso e aprimorando a cada situação que surgia.

61

REFERÊNCIAS

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YIN, Roberto K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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ANEXOS

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ANEXO A – Fotos da Granja de Recria

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69

70

ANEXO B – Fotos do Transporte e do Incubatório da Organização

71

72

73

APÊNDICE

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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

Fator: Comprometimento com a organização 01- Os funcionários se identificam com a organização? Com os

objetivos?

02- Os funcionários estão na empresa porque gostam de trabalhar aqui?

03- Os funcionários estão na organização por causa dos benefícios? 04- Eles estão dispostos a permanecer trabalhando aqui?

Fator: Condições de Trabalho 01- As condições de trabalho oferecidas pela organização

(equipamentos e instrumentos) são bem aceitas pelos colaboradores? 02- Os colaboradores possuem boas ferramentas para desenvolver

suas atividades? 03- Os colaboradores utilizam devidamente os EPIs? 04- O ambiente é seguro?

Fator: Comunicação 01- As informações sobre a organização são transmitidas de forma

objetiva e clara aos colaboradores? 02- Como é o desenvolvido o processo de informativos da

organização? 03- Os colaboradores podem dar suas opiniões quando acreditam

ser necessário? 04- Quando o trabalho é explicado ele é bem compreendido?

Fator: Liderança

01- O líder da organização é bem quisto pelos outros colaboradores?

02- Ele consegue amenizar os conflitos que surgem no ambiente organizacional?

03- O líder dos colaboradores foi escolhido por votação, ou foi denominado pela proprietária?

04- O líder ouve os seus subordinados?

Fator: Relacionamento Interpessoal 01- Os colaboradores se relacionam bem entre eles? 02- E com os proprietários? 03- Existe algum tipo de desavença entre algum colaborador? 04- Existe Cooperação entre eles? Boa camaradagem?

Fator: Compensação

01- Os colaboradores alguma vez reclamaram ou fizeram reivindicações sobre os salários?

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02- Os salários pagos pela organização estão de acordo com os do sindicato do setor avícola?

03- Os colaboradores possuem algum benefício extra, para atraí-los mais para a organização, deixando-os mais satisfeitos?

04- Existe algum tipo de benefício pelo desempenho de um bom trabalho?

Fator: Reconhecimento

01- Os colaboradores se sentem valorizados pela organização?

02- A organização esta preocupada com a valorização dos colaboradores?

03- Que tipo de artifícios a organização utiliza para tornar os colaboradores reconhecidos?

04- Você considera que eles são realizados com o trabalho?

76

APÊNDICE B – Perfil dos Colaboradores

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Curso de Administração de Empresas

LEVANTAMENTO DE DADOS

Caro respondente este questionário é parte do Trabalho de Conclusão de Curso do curso de Administração de Empresas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI. O trabalho possui como objetivo analisar o ambiente de trabalho desta organização. Contamos com a sua colaboração, lembrando que, você não será identificado, desde já agradecemos. Perfil do funcionário:

Gênero

( ) masculino

( ) feminino

Idade

( )entre 18 e 25 anos

( ) entre 26 e 35 anos


( ) mais de 45 anos

Estado Civil

( ) solteiro (a)

( ) casado (a)

( ) divorciado (a)

( ) viúvo (a)

Escolaridade

( ) 1º grau incompleto

( ) 1º completo

( ) 2º grau incompleto

( ) 2º grau completo

( ) superior incompleto

( ) superior completo

Quanto tempo você trabalha na avícola?




( ) mais de 15 anos

Qual sua função?

( ) Auxiliar de Produção ( ) Técnico Agrícola

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APÊNDICE B – Questionário aplicado aos colaboradores

QUESTÕES Assinale apenas uma alternativa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.1 Eu me orgulho de trabalhar na Avícola

1.2 A avícola é um ótimo lugar para se trabalhar

1.3 A moradia e alimentação que recebo são um grande motivo para continuar trabalhando aqui

1.4 Gostaria de continuar trabalhando aqui

2.1 Possuo todos os materiais necessários e modernos para desenvolver bem meu trabalho

2.2 Estou satisfeito com minhas condições de trabalho

2.3 Até o momento não sofri nenhum tipo de acidente trabalhando aqui

2.4 A empresa me oferece máscaras para o trabalho, porém só uso se eu quiser

3.1 Os técnicos passam todas as orientações e informações que preciso para realizar bem o meu trabalho

3.2 Nesta Avícola tenho liberdade para dar a minha opinião sobre meu trabalho

4.1 Meu técnico tira todas as minhas dúvidas sobre o trabalho a fazer

4.2 Os técnicos possuem bom relacionamento com todos os funcionários

4.3 Eu confio muito no meu técnico

4.4 Possuo total abertura para conversar com o meu técnico

5.1 Até o momento nunca vi nenhuma briga aqui dentro

5.2 Eu me dou bem com os colegas de trabalho

5.3 Eu posso conversar com os donos da Avícola

5.4 Existe na avícola um clima de ajuda e boa camaradagem entre as pessoas

6.1 Quando tenho dúvidas sobre meu salário converso com o técnico que passa a informação aos donos

6.2 Na minha opinião a avícola possui bons salários comparado com outras avícolas da região

6.3 A avícola recompensa quem trabalha mais e melhor

6.4 Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela avícola

7.1 Na minha opinião, a avícola se preocupa com a qualidade de vida de seus funcionários

7.2 A avícola reconhece e valoriza meu trabalho

7.3 Os donos estão sempre presentes me orientando e dando apoio na vida pessoal e profissional

7.4 Eu me sinto realizado com o trabalho que faço aqui

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DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

Itajaí, 30 de novembro de 2011.

A empresa AVÍCOLA POLASTRI LTDA EPP declara, para os devidos fins,

que o(a) estagiário(a) RAFAELA DA SILVA BORDA, aluno(a) do Curso de

Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio

prevista para o período de 01/04/2011 a 30/11/2011, seguiu o cronograma de

trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

__________________________________

(Edla Roseli Dagnoni Zanelato)

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Nome do estagiário


Orientador de conteúdo Profª Cristina Vecchio Balsini

Supervisor de campo Edla Roseli Dagnoni Zanelato

Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva

Documents

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DO SETOR …siaibib01.univali.br/pdf/Rafaela da Silva Borda.pdf · 2 rafaela da silva borda trabalho de conclusÃo de estÁgio diagnÓstico de