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Diagnostico de La Productividad Laboral en Locatel Barquisimeto
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DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO
JIMENEZ TRAVIEZO, RAFAEL ANTONIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO, MAYO 2008
ii
DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN
LOCATEL BARQUISIMETO
Por
Jimnez Traviezo, Rafael Antonio
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
Barquisimeto, Mayo de 2008
Universidad Centroccidental"Lisandro Alvarado"
Decanato de Administracin y ContaduraCoordinacin de Estudios de Postgrado DAC
ACTA
Hoy, primero de agosto de dos milocha, en la Sede de la Coordinacin de Estudios de Postgrado
del Decanato de Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental "Lisandro
Alvarado", se efectu la defensa del Trabajo Especial de Grado titulado "DIAGNSTICO DELA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO." presentadopor el Ingeniero Industrial Rafael Antonio, Jimnez Traviezo, titular de la Cdula de Identidad
N. V-15.228.632, para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Mencin Empresarial (VIIICohorte).
En nombre del jurado designado a tal efecto por la Comisin de Estudios de Postgrado del DAC,el Coordinador - Presidente del mismo, en conformidad con el artculo 27 de las Normas de
Trabajo y Tesis de Grado de los estudiantes de Postgrado de la UCLA (13-07-90), procedi ainstalar el jurado para la defensa del Trabajo Especial de Grado, integrado por los profesores:Elizabeth Stifano (Coordinador-Presidente), Mara Eugenia Colmenrez (Principal), Jos LusRodrguez (Tutor).
El Jurado, cumplidos los requisitos pautados y oda la defensa del referido Trabajo Especial deGrado, decidi emitir el siguiente veredicto:APROBADO CON MENCION HONORIFICA
~t,iJ , 'pro~~~l-Mt-9fn~are, Principal
.I.:V-7.343.151
iv
INDICE GENERAL
Pg.
INDICE DE FIGURAS vi INDICE DE CUADROS vii INDICE DE GRAFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 6
General 6 Especficos 6
JUSTIFICACION 6 ALCANCE Y DELIMITACION 7
II MARCO TEORICO 8 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 8 BASES TEORICAS 10
Resea Histrica de Locatel 10 Empresa Familiar 11 Franquicia 11 Productividad 13 Enfoque tradicional de productividad 13 Calidad y productividad 18 Calidad, productividad, competitividad y desempeo organizacional
21
Productividad en empresas de servicios 29 Enfoque moderno de productividad 31
v
Pg.
CAPTULO
III MARCO METODOLOGICO 38 NATURALEZA DE LA INVESTIGACION 38 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA 39 TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS 40
Instrumento de recoleccin de datos 40 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 41 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN 42 IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 43 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58
Conclusiones 58 Recomendaciones 60
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62 ANEXOS 66
Instrumento P.O.E. 67
vi
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Pg.
1 Modelo de explicacin y prediccin de la productividad 16
2 Reaccin en cadena de la productividad 18
3 Triloga de gestin para la calidad 20
4 Componentes del enfoque moderno de la productividad 32
5 Validacin del modelo de productividad 34
vii
INDICE DE CUADROS
CUADRO Pg.
1 Elementos de la visin moderna de la productividad 35
2 Operacionalizacin de la variable 37
3 Sujetos de la Investigacin 39
4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de
respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo medida
a travs de la dimensin gerencia participativa Capanaparo
44
5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de
respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo medida
a travs de la dimensin gerencia participativa Obelisco
45
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin actitud hacia la tecnologa Capanaparo
47
7 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin actitud hacia la tecnologa Obelisco
48
8 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia medida a travs de la dimensin visin global Capanaparo
50
9 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia medida a travs de la dimensin visin global Obelisco
50
viii
CUADRO Pg.
10 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad medida a travs de la dimensin calidad y productividad Capanaparo
52
11 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad medida a travs de la dimensin calidad y productividad Obelisco
53
12 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia medida a travs de la dimensin Compromiso Capanaparo
54
13 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia medida a travs de la dimensin Compromiso Obelisco
55
14 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Capanaparo
56
15 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo Obelisco
56
ix
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO Pg.
1 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Clima de trabajo y medida a travs de la dimensin gerencia participativa.
46
2 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficiencia y medida a travs de la dimensin Actitud hacia la tecnologa.
49
3 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Eficacia y medida a travs de la dimensin visin global.
51
4 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Relacin entre productividad y calidad y medida a travs de la dimensin calidad y productividad
54
5 Distribuciones de frecuencias y porcentajes segn nivel de respuesta en relacin a la sub-variable: Gerencia y medida a travs de la dimensin Compromiso gerencial.
55
6 Distribuciones de frecuencias y porcentajes de las sub-variables: Eficiencia, eficacia y clima de trabajo.
57
x
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
DIAGNOSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN LOCATEL BARQUISIMETO
Autor: Rafael Antonio Jimnez T. Tutor: Rodrguez, Jos Luis Ao: 2008
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de diagnosticar la productividad organizacional en las dos sucursales que actualmente existen de Locatel en Barquisimeto estado Lara durante el perodo Enero-Abril 2008. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo descriptivo, se tom como muestra 120 sujetos de investigacin a los cuales se les aplic un cuestionario denominado POE. Los datos recopilados fueron organizados, codificados, tabulados y presentados en cuadros y grficos agrupados por sub- variables y dimensiones segn lo planteado en la operacionalizacin de la variable en estudio. Se utiliz el anlisis adecuado al tipo de investigacin, estableciendo relaciones cuantitativas de cifras absolutas y relativas, lo cual permiti analizar la variable de este estudio. Finalmente los resultados de la investigacin llevaron a concluir que la interrelacin de los componentes eficacia, eficiencia y clima de trabajo, ubican la productividad organizacional en Locatel Barquisimeto entre mediana (26%) y alta (29%), de acuerdo a la escala evaluativa definida previamente. Es posible que estos resultados se deban al carcter de negocio familiar y franquicia de esta empresa, que generalmente supone un funcionamiento poco flexible, muy estandarizado y centralizado. De igual manera se realizan una serie de recomendaciones para incrementar y mejorar la productividad organizacional en esta empresa tales como: identificar oportunidades de mejora, adoptar y comunicar efectivamente los sistemas de medicin y evaluacin, realizar estrategias que permitan desarrollar el compromiso del trabajador, implementar un plan de capacitacin que contemple la induccin del personal, aprovechar los sistemas blandos disponibles para disear indicadores de procesos y crear un cargo o departamento de organizacin y mtodos que se dedique al seguimiento y cumplimiento de objetivos. Descriptores: Productividad organizacional, eficacia, eficiencia, clima de trabajo, compromiso gerencial, actitud hacia la tecnologa, visin global, calidad.
1
INTRODUCCION
Constantemente afrontamos cambios que cada vez son ms abruptos y debemos
reaccionar ante ellos a tiempo para evitar que ocurran efectos negativos, esto al igual
que en la vida cotidiana ocurre en el mundo empresarial y la globalizacin se ha
vuelto un catalizador en este sentido.
Al referirnos a la productividad en una empresa podramos decir que es una de las
claves para competir exitosamente en mercados globalizados, que va ms all del
simple hecho de producir un bien o servicio, busca en cambio encontrar mtodos y
soluciones para ser ms competitivos dentro de los mercados que cada da suponen
retos mayores para las organizaciones.
A fin de mejorar la productividad pueden implementarse medidas de distinto tipo
tales como incorporar nueva tecnologa, reestructurar unidades de negocios,
integrarse o desintegrarse vertical u horizontalmente, llevar a cabo reingeniera de
procesos, realizar alianzas estratgicas, fomentar la toma de decisiones participativa,
implementar administracin por objetivos, capacitar al personal, buscar la mejora
continua, cambiar el estilo de gestin, entre otros.
La presente investigacin pretende hacer un diagnstico de la productividad
organizacional en Locatel Barquisimeto efectuando mediciones bajo el enfoque
moderno de productividad organizacional, el cual se basa en las interrelaciones que se
forman entre los tres componentes de la organizacin: cultura organizacional, los
recursos humanos y los sistemas (Kastner, Portela y Fragachan. 1986) y se encuentra
estructurada en cinco captulos.
En el primer captulo se define y delimita el planteamiento del problema,
objetivos, justificacin y alcances, el segundo incluye los antecedentes y las bases
tericas que sustentan la investigacin. En el tercer captulo se explica el marco
2
metodolgico, se presenta el diseo de la investigacin, tipo de estudio, poblacin,
muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del
instrumento.
El cuarto captulo comprende el anlisis de los resultados en funcin de los
objetivos planteados identificando la situacin actual de las sucursales de Locatel en
cuanto a la productividad organizacional se refiere. En el quinto y ltimo captulo se
plantean las conclusiones y recomendaciones a las que se logro llegar una luego de
haber realizado el anlisis de los resultados obtenidos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones de hoy deben aprovechar al mximo sus recursos para lograr
ser competitivas en el mundo globalizado actual, los consumidores son cada vez ms
exigentes y las condiciones de los mercados ms competitivas, la calidad de los
productos y servicios que ofrecen las empresas tiende a mejorar, impactando en la
utilidad, rentabilidad, share de mercado y estabilidad laboral de las mismas.
Es necesario que en las organizaciones se realicen evaluaciones peridicas y
continuas que determinen como estn funcionando las diversas reas y la incidencia
que tienen sobre el producto o servicio final que se ofrece. La productividad juega un
rol muy importante en este sentido por tratarse de la relacin entre lo que produce
una organizacin y los recursos requeridos Belcher (1991), sin embargo, se debe
destacar que existen diversas definiciones del trmino que al final nos llevan a la
analoga de que se trata de hacer ms con menos.
Al identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
se contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos,
y por lo tanto, a la maximizacin de la productividad organizacional, teniendo
presente que los niveles de productividad se mejoran cuando se logran los mismos
resultados con menos recursos, mayores resultados con los mismos recursos o
mayores resultados con menos recursos.
4
En Venezuela, las condiciones econmicas, socio-culturales, poltico-legales,
tecnolgicas y ecolgicas actuales han llevado a los empresarios, directores y
gerentes a buscar alternativas que les permitan lograr ventajas competitivas donde
incrementar la productividad de las organizaciones ha tomado relevancia y el
compromiso gerencial es fundamental para tal fin.
Dentro del sector salud venezolano se pueden evidenciar cada vez mas la serie de
dificultades en materia de abastecimiento de medicinas y equipos mdicos presente
como consecuencia del control de cambios que existe, debido a que gran parte de
estos no se producen en el pas; a pesar de que en el ao 2.006 fueron aprobados para
este sector 1.402 millones de dlares que representan 8,34% del total de divisas
aprobadas por importaciones ordinarias y de que en el primer trimestre del 2.007 esta
cifra aumento 67% con respecto al ao anterior (CADIVI).
Lo cierto es que esta realidad ha afectado en el surtido de productos que podran
encontrarse en los anaqueles y almacenes de los establecimientos dedicados a este
rubro, impactando negativamente en los servicios que se prestan en Locatel
Barquisimeto y en las ventas de ambas sucursales, siendo esta una franquicia del
sector salud dedicada al servicio de sus clientes con el objetivo de ofrecer productos y
servicios para el mantenimiento o restablecimiento de la salud, donde las ventas,
impulsadas en gran medida por la atencin y los servicios, representan la espina
dorsal del negocio; aunado a esto, la existencia de procedimientos burocrticos que
demoran la respuesta en los servicios y la alta rotacin del personal que hace
retroceder a la organizacin en la curva de aprendizaje y que tambin incide sobre los
servicios.
En vista de esta situacin, es de gran importancia realizar una medicin de la
productividad organizacional en esta empresa para determinar cules son los posibles
elementos que impactan negativamente sobre ella y generan su situacin actual,
proporcionando la informacin de los resultados obtenidos para que puedan ser
5
tomadas las medidas necesarias y realizados los ajustes requeridos que vayan en pro
de las mejoras en las diversas reas de la organizacin a travs del enfoque moderno
de la productividad organizacional, cuya nueva tendencia presenta a la productividad
como una filosofa, una modalidad gerencial, la cual engloba nuevos elementos como
son: el compromiso gerencial como pre-requisito, la motivacin de los trabajadores y
el estimulo del trabajo en equipo, la presencia de una gerencia ms participativa y
comunicativa, una actitud amplia hacia la tecnologa en inversiones de maquinarias,
equipos y desarrollo tecnolgico y la incorporacin del concepto de calidad
entendiendo su gran influencia, su productividad y el uso de controles estadsticos de
procesos que se consideran influyentes en los componentes de la productividad para
generar la eficiencia, la efectividad y un clima de trabajo que logre el desarrollo.
En la localidad se cuenta con investigaciones que guardan relacin con el enfoque
de productividad organizacional que se pretende dar al presente estudio, se han
realizando diagnsticos sobre la productividad organizacional en el sector alimentos
para animales, en la mediana industria superior y en el sector bancario, entre otros,
que ciertamente servirn de gua, consulta y apoyo.
La presente investigacin se enfoca en determinar la productividad organizacional
en Locatel Barquisimeto, evaluando los elementos del enfoque moderno de la
productividad, segn el Enfoque moderno de la Productividad Organizacional de
Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.).
A travs de los resultados que arroje esta evaluacin, la empresa podr obtener una
realimentacin que le permitir visualizar que elementos del enfoque moderno de la
productividad estn influyendo en la organizacin y en qu medida, proporcionando
una herramienta para la toma de decisiones gerenciales y para el ajuste de los
procedimientos.
6
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
General
Diagnosticar la productividad organizacional en las sucursales de Locatel
Barquisimeto de acuerdo al modelo de Kastner, Fragachan y Portela para determinar
su situacin actual.
Especficos
1. Analizar los elementos del enfoque moderno de la productividad en las
sucursales de la organizacin mencionada.
2. Identificar la situacin actual de los componentes del modelo de
productividad organizacional.
JUSTIFICACION
La productividad organizacional proporciona nuevas herramientas estratgicas
para la mejora continua de los procesos y gestin empresarial, porque permite evaluar
la cultura organizacional en las empresas y sus relaciones con la eficacia y eficiencia,
donde el factor primordial es el Recurso Humano. Es importante reconocer la
importancia del recurso humano en cualquier estrategia de calidad y productividad,
porque es su responsable directo. (Blanco 1.999).
De la misma forma el autor seala:
La gestin de la productividad discurre en un ciclo dinmico de medicin,
planeacin, evaluacin y mejoramiento. Las empresas que se deciden por la
competitividad internacional deben asumir que la gestin de productividad es un
proceso lento, costoso, de gran resistencia al cambio por parte de las personas
involucradas, de mucha capacitacin, y que se deber mantener por siempre.
(p.138).
7
Este estudio es de carcter significativo ya que al evaluar la productividad
organizacional dentro de Locatel Barquisimeto, se pretende determinar la importancia
que tienen los factores del enfoque moderno de la productividad en el funcionamiento
de esta empresa, a travs de una herramienta con la cual se puede evaluar la eficiencia
y eficacia de cualquier organizacin y determinar como es el clima laboral, brindando
un marco de referencia en el desarrollo de estrategias gerenciales que permitan
optimizar los procesos y crear ventajas competitivas y mejoras en los aspectos
sociales y econmicos.
Asimismo, la presente investigacin podra servir como fuente de informacin,
apoyo y consulta para las personas interesadas en el desarrollo de temas relacionados
y como modelo para empresas del mismo rubro.
ALCANCE Y DELIMITACION
La investigacin se orientara al diagnostico de la productividad organizacional en
los dos establecimientos de Locatel que se encuentran en Barquisimeto, ubicados en
la Av. Lara con calle Capanaparo y Av. Pedro Len Torres con calle 59-A
respectivamente, mediante la aplicacin del estudio titulado La Gerencia de la
Productividad en la Empresa. Una Herramienta para la reactivacin Econmica de
Venezuela, realizado por Kastner, Fragachan y Portela (1986).
El presente estudio fue llevado a cabo durante el periodo Enero Abril del 2008.
Aunque puede servir como marco de referencia para otras empresas, los resultados
aqu expuestos son nicamente validos para las sucursales evaluadas dentro del lapso
definido.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
A continuacin se presentan algunas investigaciones que guardan relacin con el
presente estudio y sirven de antecedentes ya que aportan informacin relevante.
Galavs (1999), en su estudio para determinar la productividad organizacional de
Farmatodo C.A. y como la gerencia aplica los elementos del enfoque moderno para
elevar niveles de productividad, recolect informacin mediante la aplicacin de un
cuestionario. Las conclusiones del estudio revelaron que pese a la complicada red de
factores internos y externos a la empresa, que frenan la bsqueda de incrementos
continuos y sistemticos en los niveles de productividad, es necesario hacerles frente
a varios de ellos simultneamente.
Morillo (2001), diagnostic la Productividad Organizacional en el rea Bancaria
de la ciudad de Barquisimeto en donde midi los cinco elementos del enfoque
moderno de productividad (compromiso gerencial, gerencia participativa, visin
global, actitud hacia la tecnologa, relacin entre productividad/calidad) concluyendo
que existe un alto grado de Productividad Organizacional en el Sector.
Machuca (2005), quien para determinar la productividad organizacional en las
empresas del sector de alimentos balanceados para animales midi los cincos
elementos del enfoque moderno de la productividad, segn George Kastner, Cesr
Fragachn y Carmen Portela, IESA (1986) en 31 empresas productoras, donde logro
concluir la existencia de Productividad Organizacional en las Empresas del Sector.
9
De igual modo Salas (2005) diagnostica los elementos del nuevo enfoque de
Productividad Organizacional en el entorno de Hidrolara, C. A., partiendo del hecho
de que todas las organizaciones requieren peridicamente de una evaluacin de sus
procesos y herramientas de apoyo gerenciales, con el objeto de reconocer las
fortalezas, debilidades y amenazas existentes en su entorno. Tomando como base
fundamental los aportes de la investigacin de Kastner, Fragachn y Portela (ob.cit),
se identific la situacin en que se encuentran la Productividad Organizacional. Para
recolectar la informacin emple la tcnica de Cuestionarios. Los resultados
obtenidos del estudio permitieron detectar grandes fortalezas en la empresa, mas sin
embargo es esencial reforzar y reflexionar en algunos elementos que componen el
nuevo enfoque de productividad, para ello se recomendaron algunas acciones en pro
del xito y prestigio institucional, no solo regional, sino nacional e
internacionalmente.
Rodrguez (2006), cuya investigacin se realiz con la finalidad de determinar la
productividad organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren
del estado Lara en el cual se aplic un cuestionario de nombre POE, diseado por el
autor. Los resultados evidenciaron que los componentes del Modelo para determinar
la productividad organizacional utilizado (eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se
ubican en una escala evaluativa entre poca (30%) y mediana (70%) productividad
organizacional, adems se evidenci que no se fomenta el trabajo en equipo, poco
reconocimiento al desempeo de los trabajadores, las estrategias para fomentar la
participacin son escasas y en relacin a los procesos, los resultados muestran la poca
realizacin de actividades para su mejoramiento y su actualizacin tecnolgica.
En estas investigaciones se destaca en gran parte teora, metodologa y
herramientas que fueron de gran importancia para el desarrollo del presente estudio.
10
BASES TEORICAS
Resea Histrica de Locatel
Para comenzar se presenta una breve resea de la empresa Locatel en la cual se
podrn observar los inicios de esta gran franquicia.
El negocio comenz en 1979 a travs del Alquiler de Equipos Mdicos con
despacho a domicilio, venta al detal y una pequea exhibicin en San Bernardino. En
1985 se inaugura el primer establecimiento dedicado exclusivamente a los equipos
mdicos ubicado en los Palos Grandes.
La idea de tener todos los productos relacionados a la salud en un mismo lugar -
concepto moderno de Locatel- surgi en 1994, a partir de un estudio de factibilidad y
puesta en marcha de un automercado de salud en Caracas, publicado en la tesis de
Mike Ruah.
Fue en 1999, cuando dan el gran paso y comienzan a abrir franquicias de su
negocio en distintas ciudades del territorio nacional.
En el ao 2003 abre la primera tienda en Barquisimeto, ubicada en la Av. Lara con
calle Capanaparo, solo dos aos despus (2005) es aperturada la segunda tienda en
esta localidad ubicada en la Av. Pedro Len Torres con calle 59-A. Actualmente,
tienen 45 tiendas en todo pas convirtindose en una de las empresas familiares mas
prestigiosas de Venezuela.
Locatel presenta un esquema de negocio estructurado y no improvisado, basado en
los distintos manuales creados para el correcto funcionamiento de un establecimiento
donde seguridad, hermetismo y eficiencia de los sistemas de informacin y un
11
sistema de expansin bajo el formato de franquicia son considerados los ms
adecuados para mantener y mejorar el nivel en los distintos servicios.
Empresa Familiar
Cuando se habla de empresas familiares suele pensarse en estructuras de negocios
mal organizados, con procesos administrativos obsoletos y dimensiones reducidas.
Gallo y Sveen (1991) sostienen que una empresa es familiar cuando una familia
posee la mayora del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia
forman parte de la direccin y toman las decisiones mas importantes.
La etiqueta empresa familiar puede incluir una gran gama de estructuras
empresariales que van desde negocios que se desarrollan en la economa subterrnea
hasta vastos emporios. En el caso particular de Venezuela se pueden citar ejemplos de
empresas familiares como Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Farmatodo, Locatel,
Duncan que son de gran importancia para el desarrollo de nuestra economa.
Franquicia
De acuerdo a Gonzalez Calvillo (1994) una franquicia es un formato de negocios
dirigido a la comercializacin de productos y servicios, en el cual una persona o
empresa denominada Franquiciante u Otorgante, concede a otra denominada
Franquiciado o Tomador, el derecho a utilizar una marca o nombre comercial por un
tiempo determinado; le transfiere los conocimientos tcnicos necesarios que le
permitan desarrollar un patrn establecido y controlado por el franquiciante,
permitindole comercializar determinados bienes y/o servicios, con mtodos
administrativos uniformes y comunes para ambos.
12
Segn el sector de actividades al que pertenece el franquiciador y de acuerdo a su
apariencia formal se distinguen algunos de los siguientes tipos de franquicia:
Franquicia de produccin: En este tipo, el franquiciador como productor y
propietario de la marca y el Know-how otorga franquicias para que el franquiciado
produzca los productos. (Dentro de esta categora encontramos las siguientes
compaas: Levis Center, General Motors, Coca-Cola, y la Lainiere de Roubaix con
las lanas Pingouin.)
Franquicia de Distribucin: Dentro de este tipo, el franquiciador acta como un
seleccionador de productos, que son fabricados por otras empresas, se caracteriza por
el establecimiento de una central de compras, cuyo objeto principal es distribuir un
surtido seleccionado de productos a travs de una red de puntos homogneos de
venta. Por lo tanto en este tipo es esencial contar con un estilo de tiendas homogneo,
y una poltica comercial comn para vender la misma clase de bienes en cada tienda.
En Estados Unidos se distinguen tres modalidades de franquicia de distribucin las
cuales son:
Franquicia de Producto y Marca: En la que el franquiciador cede al franquiciado
la distribucin de sus productos, junto con en derecho a utilizar su nombre comercial.
Franquicia de Formato de Negocio: En este tipo, el franquiciador le ofrece al
franquiciado un negocio que ha sido estandarizado hasta en el mas mnimo detalle y
reducido a manuales, de tal forma que en conjunto con la asistencia del franquiciador,
le permiten al franquiciado operar de manera exacta a como lo hara el franquiciador
en un negocio propio. El formato del negocio se refiere a todos los asuntos,
incluyendo los aspectos tcnicos, gerenciales, de mercadeo, de adecuacin del local,
de atencin del cliente, etc. La franquicia de formato de negocio corresponde al
concepto moderno de franquicia comercial. Se ha desarrollado principalmente en las
franquicias de servicios y mixtas (distribucin y servicios). Es el caso de Locatel.
13
Productividad
La definicin fundamental para llevar a cabo la presente investigacin corresponde
al termino productividad, vista desde los diferentes puntos de vista que en la
actualidad existen.
La palabra productividad en su sentido formal segn Sumanth (1990) se
menciono por primera vez en un artculo de Quesnay en el ao de 1766. Un siglo ms
tarde, en 1883, Littre defini la productividad como la facultad de producir; pero
fue hasta principios del siglo XX que el termino adquiri un significado ms preciso
como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo, conocido
en la actualidad como el enfoque tradicional de productividad.
Enfoque tradicional de productividad
El enfoque tradicional de productividad est influenciado por las viejas doctrinas
de la ingeniera industrial, que desde el Taylorismo hablan de la productividad laboral
enfatizando que la clave de la productividad radica en aumentar la cantidad de
unidades de productos producidas, disminuyendo el consumo de recursos.
De acuerdo a Gmez (1985) la productividad es La relacin entre la cantidad
fsica de bienes y servicios obtenidos en un perodo determinado y la cantidad de
recursos gastados en lograrla (p.6). Esta definicin se adapta perfectamente al
enfoque tradicional sobre productividad.
Es importante destacar que la productividad es un elemento inherente a la
sociedad, lo cual ha dado como resultado diferentes opiniones, que van desde la
optimizacin de la relacin insumo-producto hasta las recomendaciones basadas en
experiencia japonesa de participacin integral.
14
Siguiendo con la postura tradicional, en la cual la produccin es una de las
variables que inciden en la productividad, y definiendo la produccin como
transformacin de recursos en productos y servicios, Render y Heizer (2001),
establece que la productividad implica la mejora del proceso productivo,
representando una comparacin favorable entre la calidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas) (p.16).
Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como:
la relacin que existe entre la produccin total y el resultado final (outputs), y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la produccin como la misma cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se emplean menos recursos para lograr la misma meta. (p.112).
Es importante sealar que una de las definiciones de productividad ms
ampliamente aceptada, es la conceptualizacin del proceso fsico usado por muchos
economistas, productividad es la relacin entre los productos y uno o ms de los
recursos usados en el proceso de produccin Krakewski y Ritzman (2000:10).
Es as que se dice que la productividad es una condicin necesaria, pero no
suficiente para el xito econmico. Mientras ms alto sea el nivel de productividad
del proceso fsico, mayor sea la probabilidad de que una entidad sobreviva y prospere
econmicamente.
Segn Noori (1997):
La productividad es una medida de la eficiencia, la cual indica que tan bien una compaa gasta los recursos en un perodo determinado. Los productos son iguales por lo general al valor total de los bienes y servicios producidos durante ese perodo, mientras que los insumos son iguales a los recursos para fabricar el producto. La ganancia de productividad equivale a la tasa de cambio del producto con respecto al insumo. (p.45)
15
Los conceptos del enfoque tradicional de la productividad poseen una visin
parcial de fenmeno, y se subvaloran otros elementos fundamentales en las
organizaciones, principalmente el recurso humano, se limitan al proceso fsico, a la
eficiencia, efectividad, rendimiento y rentabilidad. La productividad es un
componente esencial de la sociedad y desde una ptica sistmica, la productividad va
mucho ms all de los meros aspectos fsicos y cuantitativos.
A continuacin se ofrece una serie de definiciones ms integrales de
Productividad, las cuales pretenden sustentar el objetivo de esta investigacin.
Perel, Blanco y Shapira (1991), consideran que lograr la productividad, es alcanzar
el desideratum de maximizar la creacin de riqueza de todos los recursos (hombre,
tiempo, ideas, informacin y los insumos materiales).
En la actualidad hay que enfatizar tres elementos que diferencian la concepcin de
productividad:
1. Los trabajadores, los cuales han cambiado sus necesidades, metas y
deseos. Hoy los trabajadores se valoran ms y exigen mejor clima de
trabajo y oportunidades.
2. La tecnologa, la cual a medida que avanza ejerce un impacto sobre
mtodos y procesos establecidos, exigiendo que el recurso humano est
ms capacitado.
3. El tercer elemento es la responsabilidad por la productividad, la cual en
la actualidad no recae solamente en el gerente, sino que debe ser
compartida por los trabajadores y aceptadas por todos los miembros de
la organizacin.
Robbins (1996) presenta un modelo de explicacin y prediccin de la
productividad, la cual se puede observar en la Figura 1, en el cual se explica que el
nivel individual, admite que la importancia de la percepcin y de la adecuacin entre
16
la personalidad y trabajo repercute directamente en la personalidad del sujeto. Todo
lo que ocurre es interpretado por l, lo filtra su sistema de percepcin y constituyendo
un potente moderador. Adems existen personalidades que se adaptan mejor a unos
trabajos que a otros. Una adecuacin deficiente sub-optimizar la capacidad del
empleado y reducir su motivacin. Los factores de grupo pueden favorecer o
mermar la productividad.
Las normas del grupo pueden estimular al empleado a alcanzar una mayor
productividad o a reducirla. La fuerza con que las normas afecten el comportamiento
depender de la cohesin del grupo. Mientras ms cohesin tenga el grupo mayor
ser la influencia de las normas. Un estilo de liderazgo adecuado estimular a una
productividad ms elevada. El grado de conflicto en el grupo igualmente va a
perjudicar la productividad de la organizacin.
Por ltimo el modelo (Figura 1) reconoce que la estructura de la organizacin, sus
polticas, procedimientos y cultura afectan la productividad. Cuando se ha planificado
debidamente la estructura de la organizacin, los puestos de trabajo y el ambiente
fsico favorece altamente a la productividad, dado que el recurso humano puede
alcanzar el pleno rendimiento y potencial. La evaluacin del desempeo y los
sistemas de incentivos influyen en la motivacin y por ende en la productividad.
Figura 1. Modelo de Explicacin y Prediccin de la Productividad. Fuente: Robbins (ob.cit.)
A NIVEL ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA DISEO DE TRABAJO AMBIENTE SISTEMA DE EVALUACION CULTURA
A NIVEL DE GRUPO
NORMAS COHESION ESTILO DE LIDERAZGO NIVEL CONFLICTIVO
A NIVEL INDIVIDUAL
MOTIVACION PERSONALIDAD
CAPACIDAD PERCEPCIONESCAPACIDAD PERCEPCIONES
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CARACTERISTICAS
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David (1982), sostiene que la productividad es un ratio producto/insumo, afirma
que no es una medida de la produccin o del producto de lo producido, sino una
medicin de la medida en que se combinan y utilizan adecuadamente los recursos
para alcanzar resultados especficos y deseados.
Segn Riggs y Flix (1983), la organizacin genera un producto o servicio; al
hacerlo consume recursos bajo la direccin de la gente. Los recursos incluyen
mquinas, capital, tierra, materia prima y energa. La gente consiste en supervisores,
profesionales, operadores, entre otros. La gerencia gua el talento humano a fin de
utilizar los recursos fsicos para producir a tiempo y correctamente una determinada
cantidad de productos con un nivel especfico de calidad. Todos estos factores
representan la productividad.
Kazukivo Kurosawa (1983), opina que la productividad es primero que todo un
principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la naturaleza. Relaciones
que se presentan en diferentes formas: ecolgicos, tecnolgicos y productivos (p.23).
Buffa y Newman (1984) aseguran que la productividad se refiere a la relacin
entre lo que se produce (produccin obtenida) y lo que se utiliza para producir
(recursos consumidos). Los autores hacen distincin entre productividad y
rentabilidad, puntualizando que interesan solamente las mejoras de productividad.
Ferguson (1985) productividad es simplemente la relacin entre los productos
generados por un sistema y los insumos suministrados para crear esos productos. Los
insumos en la forma general de trabajo (recursos humanos), de capital (financiero y
fsico), energa, materiales, etc., que se introducen en el sistema. Estos recursos se
transforman en productos (bienes y servicios) (p.17). El autor incluye otros criterios
de gestin como efectividad y rentabilidad con los cuales la productividad mantiene
estrecha relacin.
18
Segn Everett y Ebert (1991), eficiencia, productividad y desempeo son
trminos que tienden a ser empleados de una manera indistinta al tratar el tema del
comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relacin de
produccin dividida entre los insumos, pero el desempeo que incorpora eficiencia y
productividad en un logro es ms general (p.47).
De acuerdo con Belcher (1991), Podemos cuantificar la productividad dividiendo
la produccin por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la relacin
produccin/recurso, es decir, produciendo mas o mejor con un nivel dado de
recursos. (p.19)
A continuacin se presentan conceptos ligados a la calidad y filosofa de gestin
que permiten consolidar la productividad en las organizaciones y desarrollar
herramientas y tcnicas que sern de gran utilidad en este estudio.
Calidad y Productividad
La calidad es un aspecto muy ligado al concepto de productividad; segn autores
como Deming (1982) es la bsqueda de la calidad la que da origen a la productividad,
tal como lo plantea en su reaccin en cadena. Ver Figura 2.
Figura 2. Reaccin en Cadena de la Calidad Fuente Deming (1982) adaptacin Rodrguez, J. (2006)
19
Joseph Juran (1989) define:
La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de los ms representativos son:
1. La calidad consiste en aquellas caractersticas del producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto, con esta se aumenta la satisfaccin al cliente, se hacen productos vendibles, se es competitivo, se incrementa la participacin en el mercado, ingresos por ventas y se obtienen buenos precios.
2. Calidad consiste en la ausencia de las deficiencias, capacidad a la empresa a reducir los ndices de errores, los reprocesos y desechos, mejorar los plazos de entrega, reducirlas insatisfacciones de los clientes
Para Ishikawa Kaoru (1998) la calidad consiste en Desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, til y
siempre satisfactorio para el consumidor (p.31).
De acuerdo a lo anterior se puede decir que la calidad es un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades
del cliente, logrando con ello mayor productividad.
La Filosofa de Calidad Total es el mejoramiento incesante de todos los procesos
que componen una organizacin. Incluye pero va ms all de: solucin de problemas,
administracin de objetivos, programa cero defectos, control estadstico de procesos,
crculos de calidad, cumplimiento de Normas ISO, aseguramiento de la calidad,
medida de productividad, medida del costo de calidad.
La calidad total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el trmino de calidad en los ltimos aos. En primer lugar se habla de control
de calidad, primera etapa en la gestin de la calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, como un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en
20
el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto satisface los requisitos dados sobre la calidad.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
mejora continua en la organizacin e involucra a todos sus miembros, centrndose en
la satisfaccin tanto del cliente interno como el externo.
En las empresas, cuando se piensa en la calidad, el aspecto ms inquietante es el
proceso de gestin que debe realizarse. En este sentido, Jurn (1989) plantea una
triloga de cmo gestionar la calidad, segn el cual se hace el uso de tres procesos
fundamentales: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la
calidad tal y como se presenta en la figura 3.
PLANIFICACIONDELACALIDAD
CONTROLDELACALIDAD
GESTIONDELACALIDAD
MEJORADELACALIDAD
Figura 3. Triloga de Gestin para la Calidad Fuente Jurn (ob.cit.)
La Planificacin de la Calidad es la actividad para determinar las necesidades de
los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas
necesidades. El control de la calidad es un proceso de evaluacin del comportamiento
real, que genera una retroalimentacin. En este sentido el control debe ser
21
interpretado como el mantenimiento de los procesos en su estado planificado, de
forma que siga siendo capaz de cumplir con los objetivos.
Bajo estas teoras que consideran la calidad como un proceso sistmico que
engloba todos los subsistemas de la organizacin y su entorno general. Se puede
inferir que la productividad es un elemento ms de la calidad de total.
Calidad, productividad, competitividad y desempeo organizacional
Este cuarteto de conceptos se puede analizar como un todo prcticamente
inseparable, ya que el cambio de uno cualquiera de los tres primeros elementos
afecta a los otros dos, y a la vez, esos tres estn ntimamente ligados con el
desempeo organizacional. A veces las empresas tratan de mejorar la
productividad del trabajo mediante el pago de incentivos econmicos individuales
para el cumplimiento de ciertas metas de produccin; en muchos de estos casos, si
los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad, hacen las
cosas rpido y descuidan detalles importantes en los productos, que afectan su
confiabilidad y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones las empresas
fabrican productos de excelente calidad con la mxima eficiencia y ahorro de
recursos pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional.
Muchas veces la organizacin efecta cambios momentneos, como el despido o
enganche de trabajadores para producir resultados en el corto plazo, que
empeoran las crisis econmicas y afectan negativamente el ambiente laboral. Por
razn de esa inseparabilidad, en el momento de establecer estrategias gerenciales
es necesario analizar estos cuatro aspectos de una manera integral, segn Blanco
(ob.cit.)
Calidad. Definir en que consiste la calidad de un producto es algo complicado.
Un producto de calidad debe cumplir sus especificaciones metrolgicas, debe ser
22
adecuado para el uso que se le ha de dar, debe ser confiable y durable, no debe
presentar fallas o deficiencias, debe tener un apropiado servicio de mantenimiento,
repuestos y posventa, se debe entregar a tiempo, en las cantidades precisas ordenadas,
etc.
En resumen, un producto de calidad debe ser un producto que satisfaga al cliente.
Jurn ensea que la calidad de un producto no es resultado del azar o de la buena
suerte, sino el fruto del cumplimiento de todo un proceso de planificacin. Conocer
cules son las necesidades y expectativas del cliente es quizs la parte ms difcil del
ciclo de calidad; sin embargo, actualmente existen herramientas metodolgicas como
el despliegue de la funcin de calidad (QFD, Quality Function Deployment) y las
hojas de anlisis, que ayudan a traducir las necesidades del cliente a especificaciones
de diseo y produccin. Si se planifica la calidad y se produce de acuerdo con los
planes, los productos al final resultarn de buena calidad.
Pero la calidad comienza con la gente; son los propios operarios los que la hacen
realizable. Todas las personas en la empresa deben entender que la calidad no es una
moda sino una estrategia de supervivencia, que la empresa no puede ser competitiva
mientras no se satisfaga al cliente, mientras no se elimine el desperdicio y mientras no
se trabaje con parmetros de productividad. El involucramiento y la participacin
total de los trabajadores es una condicin necesaria para la posterior utilizacin de
herramientas estadsticas.
La implantacin de una cultura de la medicin en la empresa es tambin esencial.
Se debe poder medir el grado de satisfaccin del cliente, las especificaciones de
calidad, la productividad, los costos de la calidad, el desempeo organizacional, etc.
Para poder conocer si hay mejoramiento en la empresa, es necesario medir
prcticamente todo. Para poder saber si la planificacin es efectiva, es necesario
medir. El conocimiento subjetivo y el plpito de cmo van las cosas se deben
reemplazar por cifras, ndices e indicadores cuantitativos.
23
Productividad. Incorporar la productividad en el quehacer diario es una nueva
manera de producir mejores bienes y servicios a menores costos, de trabajar ms
inteligentemente con los mismos recursos y cumpliendo a cabalidad los estndares de
calidad, e incluso superndolos. Es necesario entender el carcter dinmico de los
sistemas productivos, su cambio permanente y, por lo tanto, el cambio de la
productividad en el tiempo.
Si se quiere evaluar el desempeo de los sistemas operativos hay que hacerlo de
manera dinmica, en un ciclo continuo y sucesivo de las etapas de planeacin
medicin, comparacin y mejoramiento. Las mediciones hechas en perodos discretos
de tiempo adquieren significacin si se hacen continuamente, de manera sistemtica y
planificada.
La productividad total, de la empresa o de una subdivisin organizacional,
tradicionalmente se ha visualizado como una razn matemtica entre el valor de todos
los productos y servicios fabricados o prestados y el valor de todos los recursos
utilizados en hacer el producto o prestar el servicio en un intervalo de tiempo dado; si
esta razn resulta mayor que la unidad, indica que de alguna manera se est
agregando valor a los recursos durante la produccin, en otras palabras, que la salida
del sistema productivo es mayor que su entrada.
La mayor dificultad para esta medicin la constituye la diversidad de medida que
se utilizan, adems de los instrumentos y del tiempo que son necesarios para hacerla;
de ah la necesidad de expresarla en forma de valor, esto es, unidades monetarias, con
el grave peligro de confundirla con la rentabilidad.
Uno de los modelos ms utilizados para medir la productividad en empresas
productoras de bienes es el modelo de productividad total de Sumanth, el cual provee
mtodos para calcular las productividades parciales y total de la empresa y de los
productos, para el anlisis de los puntos de equilibrio y para el clculo de la ganancia
24
de los productos. Por su sencillez y factibilidad de utilizacin, se ha escogido entre
muchos otros modelos para presentarlo aqu con mayor detenimiento ms adelante.
En el campo de los servicios no existe un modelo de medicin como tal, debido a
la diversidad y el carcter de inmediatez en el consumo que los caracteriza; pero
existe un gran nmero de indicadores empleados tradicionalmente para medir la
productividad de las empresas productoras de servicios.
Lo ms importante en el anlisis de la productividad es el descubrimiento de
posibles ahorros que se puedan hacer en los materiales, en los diseos en los mtodos
y formas de producir, en el uso de los servicios pblicos, en la tecnologa, etc., que
lleven a disminuciones significativas en los costos de produccin, y, por ende, al
encuentro de precios competitivos en el mercado internacional.
Competitividad. Con esta palabra se quiere significar que los bienes y servicios
provenientes de los sectores productivos deben poder competir en el mercado
internacional. Son productos competitivos en categora global aquellos cuyos precios
corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los
que se entregan oportunamente, los que incluyen innovaciones fruto del conocimiento
y de la tecnologa y los que han sido hechos pensando en el cliente, usuario o
consumidor, con la confiabilidad y duracin especificadas y garantizadas, adems de
un conveniente servicio de mantenimiento y posventa.
Productos competitivos son los que cumplen especificaciones universales y se
pueden vender en el mercado internacional sin ningn problema. De la misma manera
que los deportistas olmpicos cumplen unas marcas mnimas antes de ser aceptados
en la competencia, nuestros bienes y servicios deben satisfacer normas
internacionales de competitividad.
25
El reto de transformar productos tradicionalmente protegidos por barreras
arancelarias y competitivas en el medio regional, en productos comercializables en el
mercado mundial, es muy grande. Cmo lograrlo? Lo primero, mediante un
profundo conocimiento del funcionamiento del mercado internacional conocer cules
son las necesidades y expectativas de los clientes en los diferentes pases, qu
compaas conforman la competencia y cmo se comportan, cules son las
principales tendencias del mercado, cules son los segmentos del mercado con
mejores oportunidades, cmo deben ser los precios, nicos y diferenciados; si existen
restricciones arancelarias o mecanismos de subsidio para los productos de la
competencia, etc.
En esta fase de diagnstico del mercado y de la competencia, el uso de tecnologas
modernas de comunicaciones e informtica se hace indispensable. Actualmente existe
un buen nmero de empresas que venden la informacin comercial, completamente
actualizada, de carcter internacional, sobre el tipo de productos o servicios, precios,
cantidad, sitios y empresas que los demandan. La informacin se puede comprar a
estas empresas o, si se est en posibilidad, es mucho mejor crear las fuentes propias
de datos. La oportunidad que brinda Internet actualmente y que se incrementar
notablemente en un futuro no muy lejano, permite este tipo de actividad.
En segundo lugar, los sistemas logsticos necesarios para la competencia
internacional deben ser capaces de brindar informacin instantnea, entre otras, del
estado de los pedidos, de su ubicacin, de las cantidades, del sistema de empaques,
del peso y de las fechas precisas de entrega. Se debe conocer la documentacin
necesaria en cada pas, los aranceles, las restricciones y barreras de cada regin. Las
redes de transporte y los sistemas de carga, por emplear tanto interna como
externamente deben ser altamente eficientes para evitar deterioros, prdidas, etc., y
para garantizar la entrega de las mercancas a tiempo, en los sitios previamente
establecidos.
26
En tercer lugar, los sistemas de manufactura deben producir en excelentes
trminos de calidad, productividad y oportunidad. Los sistemas de planeacin,
programacin y control de produccin deben ser capaces de brindar informacin
oportuna y veraz de las materias primas, los procesos, el estado de las rdenes de
pedido, las compras, los costos, los precios, las fechas de entrega, los inventarios
disponibles, etc. Todo el personal debe estar comprometido con la competitividad
como estrategia de supervivencia de la empresa; por lo tanto, ser concientes de
quines son sus clientes, de cules son sus necesidades por satisfacer y de los precios
objetivo que harn vendibles sus productos en el mercado.
Aspectos a ser tomados en cuenta para la generacin de una nueva cultura empresarial con base en la productividad:
La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad, preservar el medio ambiente y contribuir a la construccin de una sociedad ms justa y responsable.
La mejora de la productividad, mediante incentivos a la participacin, la capacidad y la democratizacin de las organizaciones.
La implantacin de un espritu de evaluacin y seguimiento permanente sobre los cambios y novedades tecnolgicas de nivel mundial.
La promocin a la integracin de redes de innovacin e investigacin cooperativa.
La valoracin y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales, como factores que crean capacidades para la innovacin y el desarrollo tecnolgico.
El desarrollo de un sistema de Innovacin basado en el liderazgo de los empresarios en la direccin de los procesos orientados a incrementar la productividad y la competitividad de las unidades de produccin de bienes y servicios.
Desempeo Organizacional. La organizacin debe ser orientada y dirigida por la
presidencia o la gerencia general. La empresa debe tener confianza en su lder y en su
equipo de direccin. Son los lderes quienes a travs de la misin y la visin
promulgadas sealan y marcan el rumbo del negocio. Son ellos quienes disean las
estrategias de largo plazo y fijan las metas y objetivos que debern alcanzar con el
tiempo, e indican las correspondientes medidas de desempeo. Se hace indispensable
27
un nuevo estilo gerencial basado en el conocimiento, el respeto, el liderazgo y el uso
de tecnologas modernas.
De la misma manera que en la familia el padre ensea con el ejemplo, en la
empresa el gerente debe ganarse el respeto de sus seguidores por conocer muy bien
sus productos, clientes, mercados, competencia, ambiente externo, tecnologa, etc., y,
sobre todo, por conocer a su gente, por tener confianza en la capacidad y valorar la
inteligencia de sus colaboradores. Como casi todas las relaciones sociales son
bionicas, el respeto y la confianza se generan con la prctica, no con las palabras.
El secreto de un buen desempeo organizacional est en que los administradores
puedan conocer las expectativas de su personal, sus motivaciones, sus habilidades y
fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa, para desplegarlas en los
procesos de planeacin estratgica. El involucramiento de los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa es fundamental en dos sentidos: el
primero, convertir el trabajo en logro personal y asegurar un clima laboral de mutuo
respeto y desarrollo integral; el segundo, satisfacer al cliente, porque el operario es el
responsable directo de la calidad de su trabajo.
La responsabilidad por la calidad del producto y la conciencia de participacin y
protagonismo en el trabajo, considerado ste como labor de equipo, hacen ms
estrechas las relaciones entre directivos y operarios, posibilitan la delegacin y hacen
ms participativo el nivel de toma de decisiones. Es en los procesos de seleccin,
induccin, capacitacin y entrenamiento de personal donde se deben reflejar las
expectativas de las personas, sus logros y necesidades de reconocimiento.
La capacitacin y actualizacin, en todos los niveles, son esenciales para generar
el mejoramiento continuo; ste es el vehculo para que todos en la organizacin sepan
lo que tienen que hacer y conozcan cul es su contribucin en la supervivencia de su
empresa. La calidad hoy en da debe exceder las expectativas de los clientes, y slo
28
los clientes y slo mediante personas perfectamente preparadas y entrenadas se podr
lograr esta meta. Se debe desarrollar y retener a las personas apropiadamente
capacitadas y motivadas en la satisfaccin del cliente.
La alta gerencia debe ponerse a la altura de sus trabajadores y colocar su cuota de
colaboracin para lograr el bienestar de la sociedad en general, empezando cada da
por incrementar su propia capacitacin y mejoramiento, variando, adems, las ideas
negativas preconcebidas que tienen sobre la calidad del trabajo de sus pares.
Como se dijo antes, la medicin del desempeo organizacional es importante. La
creacin de indicadores del cumplimiento de los objetivos empresariales, del clima
organizacional, del efecto de la capacitacin, del logro, etc., es tarea que debe
enfrentar la administracin moderna. En algunas empresas se habla de balance social,
en similitud con el balance financiero que generalmente se presenta cada semestre
para observar el cambio de las finanzas de la empresa en este lapso.
Una plena comprensin de las implicaciones de la productividad exige que la
organizacin aborde la productividad como una cuestin estratgica.
Lamentablemente, aunque muchas compaas dedican considerable tiempo y esfuerzo
a la planificacin estratgica, abordando cuestiones como participacin en el
mercado, desarrollo de productos y tecnologa, son relativamente pocas las que
establecen la mejora de la productividad como un objetivo estratgica. Es una actitud
miope, pues a menudo las implicaciones de la mejora de productividad para la salud y
prosperidad futuras de la organizacin igualan o superan las implicaciones de
cuestiones estratgicas ms tradicionales. No es difcil hallar ejemplo: las industrias
americanas del automotor y la siderurgia han perdido posiciones de predominio en el
mercado porque no pudieron seguir el ritmo de la creciente productividad de los
competidores internacionales.
29
Aunque la productividad merece ser tratada como objetivo estratgico en si
mismo, tambin se relaciona con otros objetivos estratgicos de la organizacin. Por
ejemplo, si obtener mayor participacin en el mercado es un objetivo aceptado, la
mejora de productividad no es un medio decisivo para alcanzarlo? A menudo la
relacin no se seala explcitamente.
Aun muchas organizaciones que reconocen la productividad como una cuestin
estratgica carecen de planes bien formulados para gestionar la productividad con
miras a a mejoras continuas. Los directivos encaran la mejora de productividad como
una serie de programas anuales de reduccin de costos, olvidando que una mejora en
la productividad implica muchos otros elementos.
De all la importancia de reconocer el recurso humano en cualquier estrategia de
calidad y productividad porque es su responsable directo. Se debe cambiar la
mentalidad de los gerentes y buscar que se conviertan en verdaderos lderes, que
enseen con el ejemplo y conduzcan a sus seguidores al logro de los objetivos de la
empresa demarcados mediante procesos de planeacin estratgica. La capacitacin
permanente y el mejoramiento continuo deben ser polticas que busquen el desarrollo
organizacional y por ende una mayor productividad.
Productividad en Empresas de Servicios
La produccin de servicios, por su caracterstica de intangibilidad, tiene
condiciones muy especiales y diferentes respecto a la produccin de bienes tangibles.
El servicio se puede definir como un conjunto de actuaciones e interacciones
(contactos sociales) entre el productor y el cliente.
La caracterstica principal de un servicio es que el producto se consume mientras
se produce. Un servicio, por lo tanto, nunca existe (es intangible); solo se puede
observar su resultado, y esto hace difcil la medicin de su productividad,
30
especialmente en sus dos dimensiones de eficiencia y eficacia. Algunas propiedades
de los servicios son las siguientes:
a) No se traslada su propiedad
b) No se pueden revender
c) No se pueden almacenar
d) Su produccin y su consumo son simultneos
e) No se pueden transportar
f) El consumidor toma parte activa en el proceso de produccin
g) El contacto con el usuario es indispensable y directo. Blanco (ob.cit.).
El sector servicios supone un reto para la medicin precisa de la productividad y
su mejora. La productividad resulta difcil de mejorar porque el trabajo en este sector
es:
1. Tpicamente intensivo en el aspecto laboral (por ejemplo asesoramiento,
enseanza)
2. Con frecuencia procesado individualmente (por ejemplo asesoria sobre
inversiones)
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo un
diagnostico medico)
4. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar (por ejemplo un corte de
pelo)
5. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a calidad (por ejemplo la actuacin
de un despacho de abogados)
Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en este sector se
han producido mejoras. Un artculo reciente de la Harvard Business Review refuerza
la idea de que los directivos pueden mejorar la productividad de los servicios. Los
autores mantienen que la principal razn por la que el ritmo de crecimiento de la
productividad se haya estancado en el sector servicios est en la gestin, y se quedan
31
sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la direccin presta atencin a
como se realiza el trabajo realmente. Render y Heiser (2001 p.22).
Enfoque Moderno de Productividad
En la dcada de los ochenta fue desarrollado un nuevo enfoque del trmino
productividad, en el ao 1986 Kastner G. Portela C. y Fragachan C., proponen un
modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela, tratando de adoptar un
programa integral de productividad para que la gerencia venezolana pueda
considerarlo como estrategia de mejoramiento en las empresas.
Este modelo para la gerencia de la productividad en Venezuela est
estructurado sobre la base de las interrelaciones entre los sistemas, el recurso humano
y la cultura (Ver figura 4). Los sistemas estn clasificados en: sistemas blandos y
sistemas duros, los primeros se refieren a todos aquellos sistemas gerenciales que
caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la
organizacin. Los sistemas duros estn referidos al aparato productivo de la empresa,
es decir, los que tienen que ver con la maquinaria y con los conocimientos tcnicos
necesarios para operar el proceso de produccin.
Por cultura organizacional se entiende la totalidad de los patrones de conductas
adquiridas en la organizacin, que son caractersticas de sus miembros. Incluye los
principios, polticas, procedimientos, valores, esquemas de autoridad y
responsabilidad, actitud frente a los cambios tecnolgicos, etc.
32
Cultura Organizacional
Recursos Humanos
Sistemas (Duros y Blandos)
Clima de Trabajo
Eficacia
Eficiencia
Figura 4. Componentes del Enfoque Moderno de la Productividad. Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986:14)
Las relaciones entre estos tres componentes interactan, produciendo reas
comunes entre ellos, dando como resultado la eficacia, eficiencia y el clima de trabajo
que a la vez se interrelacionan surgiendo otra rea comn que es considerada la
productividad organizacional.
A continuacin se detallan las interrelaciones que se forman entre los componentes
del Modelo: La interrelacin entre cultura organizacional y los sistemas genera la
eficiencia, es decir, el cmo se hacen las cosas en la organizacin, en donde los
sistemas proveen las herramientas y los elementos culturales condicionan la manera
de hacerla determinando la capacidad de las empresas para realizar las cosas
correctamente.
33
La interrelacin entre los sistemas y el recurso humano definen la eficacia, es
decir, el uso adecuado de los sistemas por parte del recurso humano y que son
correctas para la organizacin.
La tercera interrelacin, que existe entre los elementos que componen la cultura
organizacional y el recurso humano, producto de la adaptabilidad de las personas a
los principios, polticas, valores, procedimientos, creencias, actitud a los cambios
tecnolgicos, etc., definen lo que se denomina clima de trabajo.
Por ltimo la cuarta interseccin entre los tres componentes, significa hacer las
cosas con eficiencia y eficacia (hacer lo correcto correctamente) en un clima de
trabajo ptimo caracteriza lo que se conoce como Productividad Organizacional.
La validacin del Modelo de Productividad organizacional se basa en su capacidad
de incorporar los elementos sealados por la nueva visin de la productividad
organizacional (Ver Figura 5) tales como: compromiso gerencial, gerencia
participativa, actitud hacia la tecnologa, relacin entre productividad y calidad,
visin global, tomando en consideracin los factores que la limitan que son: los
recursos, la tradicin industrial, la actitud gerencial y el gobierno, los cuales son
descritos a continuacin en el cuadro 1:
34
Figura 5. Validacin del Modelo de Productividad Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (1986) Adaptado Rodrguez J. (2006)
35
Cuadro 1. Elementos de la Visin Moderna de la Productividad
Responsabilidad directa sobre laproductividad de la empresa. Compromiso con los planes de productividad a largo plazo
Mejora de la comunicacin entre el nivelgerencial, nivel supervisorio y obreros.
Uso de la creatividad de todo el personal de laempresa para fomentar la innovacin gerencial.
Creacin de un ambiente que permita laactuacin efectiva de la gente.
Introduccin de mecanismos de motivacin.Divulgacin de los objetivos y procedimientos
gerenciales. Estmulo del trabajo en equipo. Apertura hacia los cambios y desarrollos tecnolgicos
Anlisis de las decisiones tecnolgicas msall del aspecto financiero asociada con lasinversiones y adquisiciones de maquinaria yequipos Uso del desarrollo tecnolgico propio como arma competitiva Visin de lo tecnolgico a mediano y largo plazo
La productividad aumenta con la mejora de lacalidad.
Una calidad mejorada reduce costosoperativos, mejora la competitividad de laempresa, genera ms empleo y aumenta lamotivacin del personal. Creacin de una estructura en la cual cada persona en la empresa es responsable de la calidad de sus acciones
La productividad no es un instrumento decontrol aislada.
Evaluacin de los Trade Off entre losdepartamentos. Polticas en materia de productividad que abarquen toda la organizacin
VISIN GLOBAL
COMPROMISO GERENCIAL
GERENCIA PARTICIPATIVA
ACTITUD HACIA LA TECNOLOGA
RELACIN ENTRE PRODUCTIVIDAD
Y CALIDAD
Fuente: Kastner, Portela y Fragachan. IESA. (ob.cit.)
36
En el estudio realizado por los autores antes mencionados en muestra de treinta y
cinco (35) empresas venezolanos, se obtuvieron los siguientes factores que afectan la
productividad: Gobierno, Recursos, Tradicin Industrial y Actitud Gerencial, vale la
pena destacar que fueron previamente agrupados por los autores. Seguidamente se
har breve mencin de estos:
Gobierno. Constituyen segn opinin de los gerentes, causa importante de la mala
utilizacin de los recursos en sus empresas, por confusin y falta de claridad en las
reglas, polticas fiscales y/o econmicas en general.
Recursos. En esta categora se engloban elementos como las dificultades de
obtener personal capacitado, accesos a los desarrollos tecnolgicos, adems de las
relaciones internas con sindicatos.
Tradicin Industrial. Estilos que los gerentes estn acostumbrados a poner en
prctica para llevar a cabo su gestin. Estilos sesgados, corto placistas, con una visin
del negocio limitada y no integral y sistmica.
Actitud Gerencial. Se refiere a la falta de profesionalizacin, tendencias de
improvisacin en los procesos de toma de decisiones, aversin al uso de mtodos de
planificacin, etc.
Es importante sealar que los elementos mencionados anteriormente no sern
considerados en este estudio ya que en el alcance del mismo se seala que este se
limita solo al diagnstico de la productividad organizacional y no al estudio de los
factores limitantes a la misma, pudiendo ser stos tema de una futura investigacin.
En la presente investigacin la variable de estudio ser la productividad
organizacional, entendida como el ndice global del resultado de los indicadores
37
establecidos en los elementos del enfoque moderno de la productividad de acuerdo al
modelo de Kastner, Portela y Fragachan. (ob.cit.).
Con respecto a la operacionalizacin de la variable, esta estar desagregada en
sub-variables que a su vez presentan dimensiones de estudio, las cuales sern medidas
individualmente a travs de los siguientes indicadores (cuadro 2) de acuerdo a la
teora presentada previamente.
Cuadro 2. Operacionalizacin de la Variable en funcin del marco terico descrito Variable Sub-variable Dimensiones Indicadores Items # de Items
Grado de participacin en la toma de decisiones Aportes de gerentes y dems trabajadores Comunicacin efectiva entre todos los niveles Ambiente de trabajo que permita la actuacin efectiva Motivacin, estmulo trabajo en equipo Incorporacin de nuevas tecnologas Desarrollo, apertura al cambio Uso ptimo de los recursos
EFICACIA Visin Global La toma de conciencia sobre la productividad y logros de metas 28-33 6
Disear programas que determinen: Aumento de la productividad con la mejora de la calidad Responsabilidad del trabajador con la calidad de sus acciones Satisfaccin y captacin de clientes Participacin de la gerencia y
compromiso en la planeacin y ejecucin de los programas de calidad y productividad Contribucin de la gerencia en el
logro de metas de calidad y productividad
Programacin de la Calidad y la
Productividad
GERENCIA Compromiso Gerencial
CLIMA DE TRABAJO
Gerencia Participativa
Actitud Hacia la TecnologaEFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
34-42 9
43-46 4
1-13 13
14-27 14
RELACIN ENTRE
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Fuente: Jimnez, R. (2007)
38
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio se enmarca bajo la modalidad de investigacin de campo de
acuerdo a Hernndez y Otros (1999) quienes la definen como el anlisis sistemtico
de problemas en la realidad, con el propsito, bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su ocurrencia haciendo
uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos.
Dentro de este tipo de investigacin existe un subgrupo definido como
transaccional, el cual se basa en la recoleccin de datos de un solo momento y en un
tiempo nico, describiendo variables y analizndolas bien sea de cmo inciden o de
cmo se interrelacionan en un momento dado, Hernndez (ob.cit.); en el caso
especfico de la esta investigacin; lo datos obtenidos fueron recolectados durante el
periodo Enero Abril 2008 en los dos establecimientos de Locatel ubicados en
Barquisimeto.
Para efectos del presente estudio fue seleccionado el tipo de investigacin
descriptivo por tener como objetivo bsico describir algunas de las propiedades que
presentan ciertos fenmenos, procesos, grupos, entre otros, atendiendo a las
caractersticas del tema que se plantea y el fin que se persigue. Hernndez (ob.cit.).
39
El propsito principal de este estudio es describir la situacin presente en las dos
sucursales de Locatel que se encuentran en Barquisimeto de la manera mas precisa y
objetiva posible, a travs del estudio de productividad organizacional.
Adicionalmente se describe y desglosa una sola variable, para su anlisis, en el
cual se interrelacionan todas las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.
UNIVERSO, POBLACIN Y MUESTRA
Segn Tamayo Tamayo (2001), la poblacin es la totalidad de fenmeno a estudiar en
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da
origen a los datos.
La poblacin objeto de estudio en esta investigacin se encuentra conformada por
las dos sucursales de Locatel establecidas en la ciudad de Barquisimeto. Para efectos
de la presente investigacin la muestra coincidir con la poblacin.
A continuacin se presentan los sujetos de la investigacin:
Cuadro 3. Sujetos de la Investigacin
CuentadeDEPARTAMENTO RtulosdecolumnaRtulosdefila Capanaparo Obelisco TotalgeneralAdministracion 17 17Almacen 12 2 14Caja 12 9 21EquiposMedicos 6 6 12Farmacia 11 8 19Franquicia 7 7Mantenimiento 3 1 4Seguridad 5 4 9Sistemas 1 1Tienda 9 7 16Totalgeneral 83 37 120
Fuente: Departamento de RRHH
40
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
De acuerdo a Hernndez y otros (ob.cit.) un instrumento de medicin adecuado
es aquel que registra datos observables que presentan verdaderamente a los conceptos
o variables que el investigador tiene en mente. Por lo tanto en este estudio se har
uso de la tcnica de recopilacin de datos conocida como encuesta aplicada a travs
del cuestionario.
Instrumento de Recoleccin de Datos
Para efectos de recolectar la informacin necesaria para el desarrollo de esta
investigacin se utilizo un instrumento denominado: Productividad Organizacional
en la Empresa (P.O.E.)
Este instrumento fue elaborado en base a la variable en estudio a travs de los
siguientes indicadores:
Gerencia Participativa. Es un estilo administrativo caracterizado por una mejor
comunicacin entre los niveles jerrquicos, el uso de la creatividad de todo el
personal, la introduccin de mecanismos de motivacin, la divulgacin de polticas y
objetivos organizacionales y el estimulo de trabajo en equipo.
Actitud hacia la Tecnologa. Relacionado con al disposicin que tienen los
directivos a la apertura, hacia los cambios tecnolgicos y al uso del desarrollo
tecnolgico propio como un arma competitiva.
Visin Global. Se refiere a la toma de conciencia sobre la productividad y logros
de metas.
41
Programacin de la productividad y la calidad. Es la nueva concepcin sobre el
nexo calidad-produccin, del cual la productividad aumenta con la mejora de la
calidad y una calidad mejorada reduce costos operativos e incrementa la
competitividad de la empresa.
Compromiso Gerencial. Se refiere a la responsabilidad directa que asume el
directivo por el uso de los recursos disponibles en la empresa y el apoyo que
proporciona a los programas de mejora de la productividad a largo plazo.
Las alternativas de respuestas utilizadas en el cuestionario fueron las siguientes:
A B C D ENunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre
Utilizando la siguiente escala para darle una puntuacin a las respuestas y poder
as realizar el anlisis objeto de esta investigacin:
Respuesta Escala Escala Escala EvaluativaA Nunca 1 Muy poca productividadB Casi Nunca 2 Poca ProductividadC Algunas Veces 3 Mediana ProductividadD Casi Siempre 4 Alta ProductividadE Siempre 5 Alto grado de Productividad
Rodrguez, Jose Luis (ob.cit.)
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Este instrumento ha sido utilizado en investigaciones anteriores donde
previamente fue revisada su validez y confiabilidad.
42
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION
Para el procesar la informacin se elaboro una matriz para vaciar los datos, de
manera de facilitar el traslado de las respuestas por tems y encuestados. Una vez
vaciada la informacin, se tabularon los datos por conteo, tanto horizontal como
vertical, generando un subtotal por tems e incorporando una columna para la relacin
porcentual en cada tem.
En la realizacin de la tabulacin de los resultados se procedi a agrupar los tems
por dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, como est especificado en el cuadro
de operacionalizacin de la variable, con los registros totalizados de la opinin de
cada sujeto estudiado segn el instrumento aplicado.
Posteriormente, se traslado el resumen de los datos de la matriz a una Hoja de
Clculo Electrnica (MS Excel, 2007), para facilitar el diseo y elaboracin de los
cuadros y grficos.
Se aplicaron tcnicas de estadstica descriptiva para cada uno de los tems
utilizando la distribucin de frecuencias absolutas, y la frecuencia relativa para el
anlisis porcentual que permiti evaluar la variable del presente estudio. Luego de la
esquematizacin de los cuadros y grficos se incorporo la presentacin del anlisis e
interpretacin de la informacin obtenida.
43
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
A continuacin se presenta el anlisis de la informacin recolectada a travs del
instrumento POE. Los resultados se sustentan en cuadros y grficos con la finalidad
de facilitar su interpretacin.
El anlisis de la productividad organizacional de la empresa Locatel Barquisimeto
se efectu en funcin del estudio de los elementos del enfoque moderno de acuerdo al
modelo de Kastner, Fragachan y Portela (ob.cit.) tales como: gerencia participativa,
actitud hacia la tecnologa, visin global, programacin de la calidad y la
productividad y compromiso gerencial, clima de trabajo, eficiencia y eficacia.
Los resultados obtenidos se representan en cuadros que reflejan las frecuencias
absolutas y porcentuales, adems del anlisis de los datos, para los cuales fue
considerado el promedio total de cada una de las categoras de respuestas. De igual
forma, la informacin se ilustra a travs de grficos de barras con el propsito de
visualizar con mayor objetividad, facilidad y precisin los resultados.
44
Cuadro 4. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa.
F % F % F % F % F %1 3 4% 2 2% 14 17% 17 20% 47 57%2 4 5% 6 7% 28 34% 28 34% 17 20%3 5 6% 14 17% 32 39% 21 25% 11 13%4 0 0% 6 7% 23 28% 32 39% 22 27%5 3 4% 5 6% 21 25% 28 34% 26 31%6 16 19% 10 12% 16 19% 20 24% 21 25%7 1 1% 12 14% 24 29% 26 31% 20 24%8 1 1% 2 2% 26 31% 30 36% 24 29%9 3 4% 12 14% 27 33% 28 34% 13 16%
10 0 0% 2 2% 18 22% 30 36% 33 40%11 2 2% 6 7% 32 39% 19 23% 24 29%12 9 11% 14 17% 25 30% 18 22% 17 20%13 4 5% 16 19% 27 33% 24 29% 12 14%
Promedio 4 5% 8 10% 24 29% 25 30% 22 27%
Capanaparo
ItemNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
De acuerdo a los resultados obtenidos que se muestran en el cuadro 4, se
determin que en Locatel Capanaparo un 57% de los encuestados opinan que casi
siempre y siempre existe un clima de trabajo donde la gerencia participativa es
satisfactoria principalmente porque los supervisores inmediatos promueven el respeto
de sus empleados y capacitan continuamente al personal, sin embargo el 29% de los
encuestados piensan que solo algunas veces eso ocurre debido principalmente a la
falta de autonoma en la realizacin de actividades y a un ambiente de trabajo que
permita a los empleados desarrollar actitudes y habilidades.
45
Cuadro 5. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub-variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa.
F % F % F % F % F %1 0 0% 4 11% 7 19% 11 30% 15 41%2 2 5% 1 3% 12 32% 14 38% 8 22%3 2 5% 4 11% 10 27% 10 27% 11 30%4 1 3% 1 3% 7 19% 14 38% 14 38%5 0 0% 2 5% 7 19% 16 43% 12 32%6 7 19% 5 14% 9 24% 9 24% 7 19%7 5 14% 4 11% 15 41% 6 16% 7 19%8 0 0% 4 11% 11 30% 10 27% 12 32%9 4 11% 5 14% 5 14% 12 32% 11 30%
10 3 8% 4 11% 6 16% 10 27% 14 38%11 0 0% 3 8% 9 24% 14 38% 11 30%12 4 11% 5 14% 8 22% 8 22% 12 32%13 5 14% 7 19% 7 19% 18 49% 0 0%
Promedio 3 7% 4 10% 9 23% 12 32% 10 28%
ObeliscoNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre
Item
No. de Encuestados: 37 Fuente: Instrumento POE
Los resultados obtenidos en la sucursal del Obelisco, a pesar de ser ms
alentadores que los obtenidos en Capanaparo evidencian que el 23% de los
encuestados indican que es regular la actitud en cuanto a gerencia participativa, un
41% considera que algunas veces se promueve la discusin abierta y sincera de los
problemas y un 19% que en la organizacin no se reconoce el trabajo a travs de
bonos, empleado del mes, etc.
Para visualizar los resultados antes mencionados se muestra a continuacin el
grfico 1.
46
Grafico 1. Distribucin de frecuencias y porcentajes en relacin a la sub- variable: Clima de Trabajo medida a travs de la dimensin Gerencia Participativa. Es posible decir que existe, segn los encuestados, una tendencia negativa en
cuanto a la discusin de la asignacin de metas con el supervisor inmediato, a la
planificacin de actividades con la participacin de todos, al flujo de informacin
constante e idneo entre los diferentes niveles jerrquicos, a la formacin de equipos
gerenciales de alto desempeo y a la autonoma en la concepcin y realizacin de
actividades que mejoran el desempeo.
As mismo se observo que en la organizacin se promueve el respeto entre los
empleados en todos los niveles, se estimula el trabajo en equipo, se propicia la
colaboracin y coordinacin entre los empleados y se realizan esfuerzos en cuanto a
la capacitacin y adiestramiento del personal.
47
En general se pudo observar que un 58% de los consultados considera que entre
casi siempre y siempre se estimula un clima de trabajo con tendencia positiva, sin
embargo el 26% ubica este elemento como regular, presentando oportunidades de
mejora en aspectos tan importantes como son la participacin y la comunicacin
efectiva entre supervisores y empleados, la introduccin de mecanismos de
motivacin y la creacin de un ambiente de trabajo que permita la actuacin efectiva
de la gente.
Cuadro 6. Distribucin de las frecuencias y porcentajes segn nivel de respuestas en relacin a la sub- variable: Eficiencia medida a travs de la dimensin Actitud hacia la Tecnologa.
F % F % F % F % F %14 0 0% 2 2% 24 29% 17 20% 40 48%15 10 12% 3 4% 18 22% 18 22% 34 41%16 7 8% 2 2% 17 20% 23 28% 34 41%17 8 10% 1 1% 17 20% 22 27% 35 42%18 8 10% 3 4% 17 20% 28 34% 27 33%19 3 4% 7 8% 22 27% 35 42% 16 19%20 4 5% 2 2% 30 36% 29 35% 18 22%21 1 1% 8 10% 15 18% 29 35% 30 36%22 0 0% 2 2% 16 19% 26 31% 39 47%23 4 5% 6 7% 30 36% 29 35% 14 17%24 5 6% 12 14% 35 42% 15 18% 16 19%25 3 4% 6 7% 28 34% 38 46% 8 10%26 1 1% 12 14% 22 27% 26 31% 22 27%27 3 4% 8 10% 31 37% 28 34% 13 16%
Promedio 4 5% 5 6% 23 28% 26 31% 25 30%
Capanaparo
ItemNunca CasiNunca AlgunasVeces CasiSiempre Siempre
No. de Encuestados: 83 Fuente: Instrumento POE
Los datos del cuadro 6 en relacin a la sub-variable Eficiencia medida a travs de
los indicadores Actitud hacia la tecnologa evidencian una mayor concentracin de
respuestas en las alternativas algunas veces (28%), casi siempre (31%) y siempre
(30%) lo cual supone una mediana a alta fortaleza en el manejo de herramientas y
tcnicas para el uso del tiempo, verificacin y realimentacin en los procesos
productivos, mejoras y actualizacin tecnolgica, optimizacin de recursos y
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capacitacin en la implementacin de nuevas tecnologas, en otras palabras, si bien
existe disposicin a mejoras en este sentido, tambin es notable como los sistemas y
la cultura organizacional se ven afectados obtenido un 39% de opiniones que indican