UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES CARRERA DE RELACIONES DEL TRABAJO

TRABAJO DE INVESTIGACIN: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

MATERIA: TEORIA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CATEDRA: TITULAR RICARDO MARA PINEYRO PRINS

CUERPO DOCENTE: JEFE DE TRABAJOS PRCTICOS: LUIS ALBERTO ARAGN PROF. DIEGO MAGARIOS PROF. LUIS BARRERO EQUIPO DE INVESTIGACIN EN SU CALIDAD DE CURSANTES DE LA MATERIA: ADRIANA AJALLA HERNAN BLANCO JESSICA GUANQUINSOY EZEQUIEL IIGUEZ LAURA CRISTINA ROSAS MARIA DEL PILAR VITON

BUENOS AIRES, 3 de diciembre de 2008

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INTRODUCCIN: El trabajo que desarrollamos a continuacin ha consistido en efectuar un Diagnstico Organizacional en una empresa de servicios eventuales. El mismo se ha visto centrado en una de las unidades de negocios situada en la localidad de Quilmes, provincia de Buenos Aires. En primer trmino comenzaremos por definir la actividad y el funcionamiento de la empresa que ha sido objeto de nuestro trabajo. Es de resaltar que por una cuestin de confidencialidad no se ha visto develada la denominacin de esta organizacin. La empresa analizada ofrece un servicio integral en Recursos Humanos, entre ellos: personal tercerizado, outsourcing de procesos y de personal, bsquedas de profesionales, outplacement, desarrollo de plan de carrera, capacitacin y consultora. Con ms de 6700 oficinas en 70 pases, la compaa se encuentra estratgicamente posicionada en todo el mundo para asistir a sus clientes. En Argentina desarrolla sus actividades desde hace 30 aos, contando con ms de 50 sucursales ubicadas en las principales ciudades. La Agencia ha acuado la siguiente visin: Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo en los negocios, con un slido y sustentable desempeo, con base en la excelencia y calidad del servicio que ofrecen, superando las expectativas de sus asociados-clientes, la gente que pertenece al grupo, accionistas y la comunidad en la que pertenecen y se desenvuelven. Su misin ha sido definida como: Inspirar a las personas y organizaciones a lograr un mayor rendimiento, efectividad y eleccin en el mbito laboral, para el beneficio de todos los interesados. Como la compaa de servicios de empleo ms grande del mundo, un negocio que positivamente impacta en millones de personas cada ao, son conscientes de la funcin global y de la misin que tienen. Es intencin de la organizacin, alentar situaciones donde los individuos tengan ms elecciones y as alcanzar un mejor trabajo y una mejor vida. Los valores se han visto traducidos en las siguientes concepciones: Se tiene la conviccin que la reputacin es el valor ms importante. Luchan para construir y sostener su reputacin a travs de un compromiso continuo con sus valores esenciales: respeto, responsabilidad, honestidad e integridad.

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a) Respeto, por los derechos y la dignidad de todas las personas y organizaciones siendo honrados, justos y compasivos. b) Responsabilidad, por las acciones y consecuentes en lo que se dice y hace. c) Honestidad, con todos los colegas, socios, inversores, clientes, proveedores, gobiernos y comunidades en las que trabajan. d) Integridad, para hacer lo correcto, incluso cuando es difcil o no resulta popular. Consideraciones sobre la Unidad de Negocios analizada: La unidad de negocios analizada, sucursal Quilmes, tiene como principales clientes empresas del ramo industrial; los servicios brindados son reclutamiento y contratacin de personal temporal / eventual. Procesos internos: Sea mediante recomendacin de una empresa cliente o por medio de relaciones comerciales se establece un primer contacto con un potencial cliente, en esta instancia se detecta una necesidad puntual y en base a ellos se presenta un servicio que sea acorde y la satisfaga. Luego se concerta una segunda entrevista donde el director comercial presenta al potencial cliente con la responsable de seleccin, en esta instancia se relevan el/los perfiles a cubrir en caso de que sea una necesidad de personal temporal /eventual o un servicio de bsqueda. Una vez formalizada la prestacin del servicio y dependiendo de la complejidad del perfil buscado, los medios de reclutamiento utilizados por el responsable de seleccin son: publicaciones en diarios, Internet, directamente derivados por el cliente. Posteriormente se comienza con la fase de entrevista y se presenta una terna al cliente en caso de que el ingreso sea definido por este, o en su defecto se produce la incorporacin inmediata del personal, basado en la delegacin de dicha tarea al responsable de seleccin. Finalmente se produce la firma de contrato del postulante y la derivacin del mismo al responsable de gestin, quien en este momento tiene un primer contacto con el cliente para definir aspectos puntuales de la liquidacin (en cuanto a la modalidad y el base de datos existentes o postulantes

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convenio de aplicacin). Modelo de Diagnstico y Metodologas de Anlisis: Para la realizacin de ste diagnostico nos basamos en el modelo de anlisis

diseado por los siguientes autores Aroldo Hax y Majluf, cuya teora se enmarca en que la cultura organizacional condiciona a la estrategia y esta a su vez, determinar los elementos claves de su estructura. Por consiguiente se han analizado, entre otras cuestiones, mediante el estudio de variables que se han elegido para llevar a cabo el diagnstico organizacional, si se observa coherencia entre su cultura, la estrategia y la estructura, siendo sta situacin una condicin fundamental para preestablecer si la organizacin resulta efectiva en orden a sus objetivos o hay que reformular aquellos elementos sustanciales que provocan desviaciones negativas en los resultados que se desean obtener. Asimismo, como herramienta metodolgica que se ha visto utilizada en este trabajo de investigacin la produccin de encuestas semiabiertas y entrevistas individuales a los empleados de la sucursal; observaciones in situ, estudio de documentacin de la organizacin. CULTURA ORGANIZACIONAL: A travs de la metodologa utilizada para el anlisis, llegamos a la conclusin de que la unidad de negocio estudiada se caracteriza por tener como cultura dominante, una cultura exigente, segn el Modelo de las cuatro culturas, de Nerendra Sethia y Mary Ann Von Glinow volcada a la productividad y al sector de servicios, orientada a la mejora del desempeo organizativo. Todos sus valores, creencias y costumbres giran alrededor de la estrategia de negocio que es rentabilizar las sucursales, reducir los costos en servicios indirectos y aumentar la recaudacin. Esto mismo surge de su Visin: Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo en

los negocios... y de su Misin: ...lograr un mayor rendimiento., efectividad y eleccin en el mbito laboral, para el beneficio de todos los interesados... negocio que impacta en millones de personas cada ao.... Las caractersticas que se destacan y que hacen a la esencia de la cultura organizacional son los siguientes puntos:

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Identidad de los miembros: A decir de los empleados, no se identifican demasiado con la organizacin. Su permanencia en la misma se da hasta que consigan un trabajo mejor remunerado o que les ofrezca algn otro tipo de beneficio que no les brinde la organizacin. En perodos de mucho trabajo deben hacer inevitables horas extras sin tener por ello mayor reconocimiento por parte de la organizacin, lo que resulta un factor de desmotivacin. nfasis en el grupo: Si bien el trabajo en grupo no es fomentado por la organizacin, las actividades que se llevan a cabo en esta sucursal estn muy interconectadas entre s, lo que requiere gran coordinacin entre las mismas haciendo del trabajo en grupo una tarea cotidiana. As, por la forma de trabajo, el departamento de seleccin y el de liquidacin necesitan trabajar codo a codo junto al departamento de responsable del trabajador, interactuando permanentemente: por ejemplo, el de seleccin debe comunicar a liquidacin las novedades y el de liquidacin debe establecer contacto permanente con seleccin informando por ejemplo las bajas que se produzcan en una empresa cliente que debern ser reemplazadas por el departamento de seleccin. Enfoque hacia las personas: Acorde con la cultura de la organizacin analizada, el enfoque no es tanto hacia las personas como hacia los resultados. Las decisiones de la administracin persiguen alcanzar los resultados econmicos esperados por los accionistas y por sus clientes, por lo que al momento de tomar esas decisiones no se suele tener en cuenta las consecuencias que las mismas acarrean sobre el trabajo del personal (por ejemplo la extensin de sus jornadas en el caso de conseguir nuevos clientes). Integracin en unidades: Como explicamos al referirnos al trabajo en grupo, los

diferentes departamentos de la sucursal seleccionada deben trabajar en forma coordinada e interdependiente uno con otro para lograr el objetivo de eficiencia esperado. Control: Dentro de los mecanismos internos de control tenemos como base las polticas internas de la organizacin en cuanto a procedimientos se refiere; por otro lado existen mecanismos de control externos como ser auditorias de procesos y de calidad para asegurar el lineamiento con los objetivos y polticas de la organizacin. Tolerancia al riesgo: En su trabajo cotidiano, los empleados se orientan con sus

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acciones hacia la eficacia, y la competitividad. Por lo que se fomenta que su trabajo sea orientado a los resultados, no importa como lo hagan, siempre que se cumpla el objetivo. Criterios para recompensar: Generalmente los incrementos salariales estn ligados a dos factores: antigedad y categora, adems recompensas extrnsecas basadas principalmente en el logro de objetivos cuya paga se refleja a travs de bonos de carcter mensual, que representan un porcentaje adicional sobre el sueldo (dicho porcentaje depende tambin de la antigedad y la categora). Por otro lado encontramos una gratificacin anual correspondiente a los objetivos alcanzados en dicho lapso de tiempo.

Tolerancia al conflicto: Al tratarse de una sucursal con muy pocos empleados existe una relacin muy cercana con el jefe directo. Esto ocasiona que el tratamiento de los conflictos o crticas se lleve a cabo en una relacin cara a cara con el mismo. Generalmente las situaciones de conflicto se dan por la misma interrelacin de los tres departamentos, es decir, cuando uno de ellas tiene determinadas demoras en la realizacin de su tarea este atraso produce un efecto en cadena en las restantes, esto se traduce en una perdida de tiempo en la liquidacin, en la carga de los legajos de las nuevas altas, en la autorizacin de los nuevos clientes gestionadas por el Director Comercial, y en definitiva en la extensin de la jornada de trabajo.

Perfil hacia los fines o los medios: Como mencionamos anteriormente, la cultura de la organizacin, se perfila indiscutiblemente hacia los fines, en este caso los resultados obtenidos de las gestiones de seleccin de personal eventual y la liquidacin de sueldos de los mismos. Enfoque hacia un sistema abierto: El entorno en el que se mueve la organizacin es de una gran competencia; existen muchas consultoras que brindan servicios similares, por lo cual debe estar en constante reajuste para responder con la mayor velocidad a los posibles cambios que se presenten en el entorno. Tanto en las pocas de crisis, como las de auge a nivel laboral exigen constantes modificaciones y adaptaciones por parte del personal que trabaja en ella. Habiendo realizado el anlisis de las caractersticas que concentran la esencia de una cultura, procederemos ahora a analizar las variables seleccionadas dentro de la misma.

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COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: A nivel formal los medios de comunicacin organizacional son la transmisin verbal, intranet o mailing (que ms abajo se detallan). Se comunican cambios operativos, y estratgicos o en el caso de desvinculaciones, hay un acercamiento hacia la persona en cuestin. El tipo de comunicacin que predomina es vertical y descendente. La fuente de informacin proviene siempre de un escalafn ms alto. El Director de la sucursal tiene reuniones de staff semanales, en donde realiza coaching y se bajan los lineamientos de la alta gerencia. Ellos tambin plantean los temas relacionados con los sectores que lideran. Los medios de comunicacin utilizados son los siguientes: E-Mail: Siendo el mas utilizado para la comunicacin interna. Intranet: Es un medio corporativo utilizado para consultar aspectos referentes a las polticas y nuevos lineamientos de la organizacin. Cartelera: Escasamente consultada por los empleados, muy pocos saben que informacin contiene. La comunicacin informal esta dada por los comentarios denominados radio pasillo, su contenido se relaciona con informacin a nivel de la compaa, posibles desvinculaciones, etc. Clima laboral (ausentismo/rotacin): Las mayores causas de inasistencia en esta unidad de negocio se asocian a los das que solicitan los empleados por estudio o enfermedad, presentando en su reintegro el certificado correspondiente. De las entrevistas se extrajo que hay tratos preferenciales con algunos empleados en tanto no son controlados en la presentacin de las formalidades administrativas para justificar ausencias o para el cumplimiento de los horarios laborales. Sin embargo, lo que importa para la organizacin, ms all de las inasistencias es que los resultados esperados se cumplan; esto lleva a que por ejemplo si una persona falto un da, deba quedarse otro da hasta ms tarde dependiendo de la necesidad de la empresa. A nivel corporativo la empresa presenta una alta tasa de rotacin, ya que

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aproximadamente al ao y medio de antigedad las personas buscan otros empleos porque la remuneracin es baja comparada al mercado, la jornada es extensa, y los puestos junior no reciben beneficios o incentivos. Tratndose de una cultura exigente, no todos los empleados estn dispuestos a mantener el ritmo de trabajo al que los obliga esta bsqueda constante en pos de los resultados econmicos, sumado a que se trata de una organizacin que no hace foco en las personas, esto conduce a que muchos empleados busquen nuevos horizontes y formas distintas de trabajar cambiando de organizacin. Motivacin: La motivacin es fundamentalmente extrnseca, no habindose encontrado ejemplos de motivacin intrnseca o trascendente. Las motivaciones extrnsecas se basan en un bono por resultado (segn desempeo). De todas las unidades se determina un ranking en base a los gastos financieros de cada unidad, cantidad de notas de crdito, etc., otorgando premios a aquellos que cumplieron con los objetivos anuales, por ejemplo un viaje. Asimismo se planifican capacitaciones por medio de meeting con personal de otras provincias y se realizan fiestas de fin de ao. En el caso de los mandos altos en este ao se les ha ajustado la remuneracin. Para ello realizaron un anlisis comparativo de remuneraciones en el mercado. Procesos de seleccin e incorporacin de personal: Para cubrir los puestos en la Sucursal se privilegia el reclutamiento interno y luego el externo. En la mayora de casos se dan promociones de puestos en forma horizontal, cuyas tareas son de igual responsabilidad pero con reajuste de salario por tratarse de una sucursal con mayor facturacin. Siendo una cultura exigente que se basa en el cumplimiento de los objetivos es lgico que el reclutamiento sea primordialmente interno, porque se busca cubrir los puestos con personas ya capacitadas y entrenadas en el trabajo diario. Contratar personal nuevo requiere una inversin que no va de la mano con la estrategia de minimizacin de costos que utiliza la unidad de negocios analizada (ver estrategia). Medios de Ingresos: La divisin de puestos es:

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-Asistentes Junior -Semi Senior -Senior -Mandos medios Para acceder al puesto de mandos medios es requisito excluyente poseer un titulo universitario adems de otras cualidades que demanda el puesto. Movilidad interna: La movilidad interna se da por un ascenso, por una relocalizacin, un despido, una renuncia, personas expatriadas o por rotaciones internas varias. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: El liderazgo es fundamentalmente formal. La autoridad con la que cuenta el lder proviene del hecho de que ocupan un puesto de mayor jerarqua en la organizacin. Siguiendo el esquema de liderazgo situacional de los doctores P. Hersey y K. Blanchard por un lado, notamos que el estilo de liderazgo predominante en el sector se encuentra en el cuadrante de Indicar, las conductas del lder son directivas y l es el encargado de definir los roles y de decirles a las personas qu, cmo y cundo realizar las funciones. El inters esta puesto en las tareas y no en las personas. Fuera de las decisiones pautadas y establecidas, cualquier decisin que se desvi de los parmetros establecidos se debe consultar con el lder. Por otro lado, siguiendo el esquema de modelos de liderazgo, vemos que predomina un tipo de liderazgo basado en los resultados. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Luego de haber analizado la cultura y la estructura de la organizacin, veremos ahora que tipo de estrategia es la que implementa la unidad de negocios analizada. Presenta una estrategia de minimizacin de costos superfluos con el objetivo de obtener una rentabilidad mxima. Llegamos a esta conclusin luego de verificar que para la organizacin lo mas importante es mantener los costos estables; se

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abstiene de incurrir en innovaciones o gastos de mercadotecnia, sumado a la reduccin de costos de servicios indirectos, como por ejemplo, gastos de remises, consumo de telfono, electricidad, etc. Esta estrategia es consistente con una cultura que valora los resultados ms que a las personas y que posee una estructura simple. La estrategia de minimizacin de costos le permite a la empresa sobrevivir en pocas de baja necesidad de personal eventual. La organizacin no reduce personal en estos perodos pero busca reducir costos en todos los aspectos posibles, con el fin de mantener la estructura administrativa montada. Tener poco personal es tambin parte de la estrategia de minimizacin de costos. Cuando el trabajo es mucho, los empleados realizan jornadas extendidas y se ayudan unos a otros para que el trabajo se realice. Cuando el trabajo es poco, mantienen sus puestos buscando la reduccin en los aspectos antes mencionados Variables analizadas que consideramos hacen a la estrategia de la organizacin: Adaptacin a los Cambios del Entorno: La unidad de negocios se adapta a un entorno cambiante, ya sea buscando nuevos clientes en perodos de auge o tratando de mantener a los clientes actuales en perodos de recesin. Lo logra gracias a su estructura simple que le permite mantener un personal estable con gran conocimiento de la tarea que desarrolla. Planificacin de Actividades: Sus actividades diarias dadas las demandas de sus clientes son servicios a corto plazo. Con respecto a la planificacin para agrandar su cartera de clientes, el Director de la Sucursal es el principal encargado del contacto directo con los potenciales clientes, insumiendo el menor tiempo posible para concretar el objetivo. Capacitacin: Se utilizan los servicios de capacitacin cuando existen necesidades motivadas en

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errores de prcticas de trabajo, para mejoras en las operaciones, cuando se incorpora personal o cuando se produce algn cambio operativo. Las necesidades de capacitacin las decide la directora de operaciones. Plan de Carrera: No posee descripcin formal de un plan de desarrollo de carrera. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El modelo genrico para el diseo de esta la unidad de negocios es la mecanicista, ya que se trata de una estructura rgida y estrechamente controlada, con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, con amplios tramos de control, alta formalizacin y muy poca participacin en la toma de decisiones.

Su estructura es simple tal como se verifica en el organigrama. Organigrama de la unidad de negocio: Director de Sucursal

Responsable de Gestin

Responsable del Trabajador

Responsable de Seleccin

Asistente de Gestin

Asistente de Seleccin

Respecto a la estructura y organizacin interna de la sucursal podemos mencionar: A) Composicin del equipo de Trabajo: Seis empleados, cada uno con una funcin determinada. Pasaremos a una breve descripcin de las tareas de cada puesto, lo que nos permitir tener una visin global de la divisin del trabajo interno dentro de la estructura. Direccin Comercial: Cuya principal funcin es atraer nuevos clientes y retener a

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los existentes, mediante negociacin o renegociacin de las condiciones de contratacin del servicio. Responsable de Gestin: Cuya principal funcin es la liquidacin de sueldos de todo el personal eventual/ temporario. Asistente de Gestin: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de gestin y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formacin continua en el puesto no tiene la categora asignada de responsable Responsable de Seleccin: Cuya principal funcin es la seleccin del personal que prestar servicios en alguno de los clientes. Asistente de Seleccin: Si bien realiza las mismas tareas que el responsable de seleccin y tiene asignado determinados clientes, por su falta de experiencia y dada su formacin continua en el puesto no tiene la categora asignada. Responsable del trabajador: Presta un servicio de apoyo a todas las reas, particularmente sus funciones primordiales son: recepcin de Currculum Vitae, atencin de reclamos, y todas aquellas tareas tendientes a descomprimir a las cinco reas restantes en cuanto a las tareas extremadamente operativas. B) Estructura de remuneraciones: vara de acuerdo a la categora, la misma se obtiene de acuerdo a la antigedad en el empleo y a la evaluacin de desempeo. C) Convenio de aplicacin: para el personal interno varia de acuerdo a la obtencin de la categora o no, el personal que tiene la categora de responsable se encuentra fuera de convenio y el personal que tiene la categora de asistente tiene por aplicacin el convenio de empleados de comercio. D) Jornada de trabajo: De lunes a viernes de 9 a 17 hs. A continuacin realizaremos un anlisis de los elementos claves que definen la estructura de la organizacin: Especializacin del Trabajo/ Divisin del Trabajo: La unidad de negocios analizada no posee una gran especializacin y/o divisin del trabajo. Esto se debe a que se trata de una estructura simple con poco personal. Cada empleado se dedica a una tarea. As encontramos al encargado de seleccin y al encargado de liquidacin, cada uno responsable de su departamento desde el comienzo hasta el fin de su actividad. Departamentalizacin:

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Se observan la constitucin de tres departamentos: 1- Responsable de gestin 2- Responsable del trabajador 3- Responsable de seleccin. La forma elegida para realizar esta departamentalizacin es por funcin desempeada (liquidacin, seleccin y un tercer departamento soporte de ambos). Cadena de Mando: La autoridad la posee el jefe mximo, que en el caso de nuestra unidad de negocios analizada es el Director de la Sucursal, l es quien da las rdenes que deben ser respetadas por el resto del personal, autoridad que proviene de su cargo. Dada la estructura simple de la unidad de negocios analizada, la unidad de mando es corta, ya que se lleva a cabo en forma directa desde el director de la sucursal hacia el empleado responsable de cada departamento. Tramo de Control: El tramo de control de la unidad de negocios analizada es amplio. El director de Sucursal es responsable por los cinco empleados de la misma. Esto hace que pueda realizar un control estrecho de las actividades acorde con una cultura exigente. Centralizacin y Descentralizacin: Posee un alto nivel de centralizacin. Es el director de la sucursal el que toma las decisiones importantes que luego sern seguidas por el personal, se trata de un proceso gil de comunicacin ya que cuentan con pocos empleados. La cultura exigente que predomina aqu queda reflejada en lo dicho anteriormente. Es el director el responsable de marcar el rumbo hacia el cumplimiento de los objetivos econmicos y el que se asegura de que no se produzcan gastos innecesarios en el camino. Formalizacin: Existen reglas claras y procedimientos definidos acerca de cmo cada persona debe realizar su trabajo. La discrecionalidad es baja, se deben cumplir las rdenes. Esto es acorde con la estrategia de minimizacin de costos.

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CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA: Habiendo realizado el anlisis de la organizacin seleccionada podemos concluir en un primer trmino: Se trata de una cultura exigente (mayor orientacin a la mejora del desempeo de la organizacin que a las personas), dado que su premisa bsica se basa es la rentabilidad que esta encaminada en la obtencin de los resultados cuantificables, cultura acorde con la organizacin. Su estructura es simple y mecanicista como se verifica en el organigrama con un bajo grado de departamentos, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola persona, alta formalizacin, etc. Presenta una estrategia de minimizacin de costos. Llegamos a esta conclusin luego de verificar que para la unidad de negocios analizada lo ms importante es mantener los costos estables y no incurrir en gastos innecesarios. Consideramos que en principio se encuentra en concordancia con las formulaciones bsicas que contempla el modelo de anlisis utilizado para realizar el diagnostico organizacional en la unidad de negocio mencionada. En el cuadro que se detalla como Anexo I se podr apreciar lo expuesto precedentemente. Cabe destacar que a los fines de la elaboracin de formular las conclusiones y propuestas de mejoras, se ha partido en observar que prevalece una cultura exigente focalizada en la rentabilidad con bajo inters en el capital humano, y en su desarrollo. En relacin al valor que proporcionan al factor humano consideramos, y es palpable en los mismos empleados, que son considerados como un elemento que debe desempearse dentro de los estndares de trabajo, en la medida que cumpla con los objetivos de rentabilidad. En casos de fallas graves que no sean posibles de correccin, se procede a la desvinculacin del empleado. No existe el replanteamiento de las causas de esos errores graves. Predomina el liderazgo basado en los resultados con fuerte nfasis en el control y con marcados procedimientos que no dejan lugar a la discrecionalidad de sus colaboradores.

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En cuanto a esto una de las correcciones que proponemos es que se debera prestar ms atencin en los empleados de la unidad de negocios analizada ya que bsicamente est centrado principalmente en los inversionistas y clientes, y descuidando a los empleados, principal capital de cualquier organizacin. La motivacin de los empleados se ve disminuida por el alto grado de formalismo, que elimina todo tipo de comportamiento alternativo a la hora de trabajar creando un clima de trabajo ms bien desmotivador. Es necesario mejorar el clima laboral mediante la motivacin de los empleados, y esto se puede lograr ejerciendo un control no tan rgido como el que reciben actualmente y que ellos mismos manifiestan en las encuestas. Dar seguridad y confianza al personal, se lo debe motivar hacindolo participe de los cambios, brindndole herramientas y promoviendo una relacin estrecha en la cual los objetivos personales estn alineados con los de la empresa. Proponemos: Equiparar los sueldos para favorecer la motivacin, sobre todo siendo el salario la nica forma de motivar al personal existente. Deberan unificarse criterios que tiendan hacia una escala salarial ms equitativa y competitiva a nivel mercado, realizando anlisis de las empresas competidoras. Aumentar las oportunidades para el desarrollo ejecutivo, mediante el diseo de un plan de carrera para el personal dentro de la organizacin. Fomentando un mayor compromiso y crecimiento potencial del personal empleado esto har que disminuya la tasa de rotacin. Hay que tener en cuenta que los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Deberan buscar un equilibrio entre el capital financiero, el capital intelectual y el capital social, ya que para ser exitosa la organizacin no solo debe hacer foco en la rentabilidad, sino que se le debe dar lugar a su gente para no perder la eficiencia organizativa. A travs del diagnstico organizacional que hemos realizado en este trabajo,

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pudimos observar que la estrategia es funcional a la cultura del negocio. Con las propuestas que hemos sugerido esta organizacin obtendra beneficios mayores a los que hoy en da est percibiendo.

Esquema del estudio de las variables de anlisis basado en el Modelo de A.

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Hax y Majluf:

ANEXO I

Procesos administrativos Formales NORMAS IRAM y DATAM

Sistema de planificacin a corto plazo

Sistema de control de Gestin DIRECTA Agrupamiento departamental organizado por funciones Estructura Organizacional Mecanicista Simple ( representa la divisin principal de negocios ) Sistema de gestin de recursos humanos y de recompensa basados en resultados. Motivaciones extrnsecas, ranking en base al menor gasto financiero.

Sistema de Comunicacin e Informacin Mayormente FORMAL ( Email -intranet )

Apelacin al SI mismo racional para generar reacciones calculadas Visin OrganizacionalAlcanzar y mantener una posicin de liderazgo en los negocios, con slido y sustentable desempeo con base en la excelencia y calidad de servicios que ofrecen. Inspirando a las personas a lograr un mayor rendimiento y efectividad, luchando por construir y sostener su reputacin a travs de un compromiso continuo con sus valores esenciales. Estrategia de seleccin basada en la reubicacin de los empleados para lograr la minimizacin de costos y mantener la cultura ya conocida por los empleados

Desempeo de la organizacin

CULTURA ORGANIZACIONAL EXIGENTE volcada a la productividad y al sector de servicios orientada a la mejora del desempeo organizativo.

Fomentando el logro de los objetivos a travs de los reconocimientos al grupo de trabajo.

Plataforma estratgica de la organizacin Procesos informales Comunicacin informal - radio pasillo

Comportamiento individual y grupal

Lo q ue importa a la o rgan izacin es qu e se logren los resultad os, esto lle va a que los em pleados vean afectado su co mportamiento por mecan ismos p sicolgicos co mo ser ante u na ausen cia sin importar que sea ju stificada , al d a siguiente se q uedan fuera de ho ra p ara alcan zar sus La m ovilidad interna e sta dada por u n ascenso, un a re localiza cion, un de sp ido , ren uncia. Se bu sca e l reclutamiento in tern o ya que con trata r personal nuevo requiere una in versi n que no va de la m ano con la estrate gia de minimizaci n de costos. Liderazgo basado en los re su lta dos , enfo ca do en accionistas y client e. El director fija el rum bo a travs de la estrategia h acia la mayor renta bilidad med ian te la minimiza cin de costos, desarro lla la activid ad emp resaria l h acia los accionistas y clientes reconociendo las ne ce sidad es de estos, buscando co nexin y vinculacin. En cuan to los accion istas au menta ndo el valor, redu ccin d e costos, mayor crecimiento y au mento de la inve rsin.

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Material bibliogrfico utilizado: - Diagnstico Organizacin: Daro Rodrguez Mansilla - Modelo de Anlisis Diagnstico Organizacional: A. Hax y Majluf - Modelo de las cuatro culturas: Nerendra Sethia y Mary Ann Von Glinow - Comportamiento Organizacional: S. Robbins - Teora del Liderazgo situacional: Harsey y Blanchard - Liderazgo basado por resultados: Dave Ulrich - Material de estudios de la ctedra Teora y Comportamiento Organizacional compilado de autores: Ricardo Pieyro Prins y Aragn. - Pgina Web de la Ctedra: http://www.catedras.fsoc.uba.ar/pprins

Nota: El presente trabajo ha sido elaborado en el transcurso del segundo cuatrimestre de 2008 atendiendo el cumplimiento de una de las etapas de evaluacin contenidas en el plan de estudios de la ctedra.

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