Dialnet-DeLaQuejaAlConflictoOALaResponsabilidad-4792258

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DE LA QUEJA ALCONFLICTO O A

LA RESPONSABILIDADJanina LenAraya*

opposes it to the responsibility principlewhich consists in assuming our responsibi-lity for the way in which we perceive reality.Based on this assumptions a methodologi-cal proposal for working this issue with stu-dents of Human Resources Management(UNA) is presented.

Key Words: Victims paradigm, responsi-bility principle, learning, self-knowledge,Human Resources

INTRODUCCIN

En el aula, con estudiantes dela carrera de Administracincon nfasis en Recursos Humanos,as como en el trabajo con organi-zaciones sociales y empresariales,se ha observado un fenmeno bas-tante generalizado en la cultura na-cional, que consiste en un estadode disconformidad y una sensacin

Resumen: En este artculo se exponen losplanteamientos de Annie Marquier (1998)respecto a dos paradigmas alternativospara percibir la realidad: el primero es el dela vctima, que constituye un filtro percepti-vo muy generalizado a nivel planetario y atravs del cual responsabilizamos a facto-res externos de lo que nos ocurre. Lo con-trapone al principio de la responsabilidadque consiste en asumir la responsabilidadpor nuestra propia manera de percibir larealidad. Asentado en estos postulados sepresenta una propuesta metodolgica paraabordar el tema en talleres con estudian-tes que cursan la carrera de Gestin deRecurso Humanos. (UNA).

Palabras clave: paradigma de la vctima,principio de responsabilidad, aprendizaje,autoconocimiento, recursos humanos

Abstract: This article presents AnnieMarquiers approach of two alternative pa-radigms of perceiving reality: the victims,which constitutes a highly generalized per-ceptive filter through which we blame ex-ternal factors for what happens to us. She

* Profesora e investigadora del Instituto de Estudios del Trabajo, Facultad de Ciencias Sociales, licen-ciada en trabajo social, postgrado en administracin de empresas, universidad de Varsovia, Polonia.

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de injusticia frente a la realidad yen donde permanentemente seasigna la culpa de lo que sucede afactores externos.

Esta actitud tan generalizada enlas organizaciones nos motiv aprofundizar el anlisis de esta pro-blemtica, ya que al ser la queja unfenmeno tan comn, propio de lavida cotidiana, y que afecta tanto ennuestras relaciones personalescomo laborales, pocas veces loabordamos desde una perspectivaque es a la vez individual y colecti-va. Adems por ser un fenmenotan impregnado en la cultura se leve como una caracterstica normaly difcilmente se da cuenta de queconstituye una enfermedad socialque limita como individuos y comocolectividad a llevar una vida msplena.

El trabajo de esta temtica consectores laborales nos ha permiti-do observar de qu manera el an-lisis de las quejas que frecuente-mente se dan en el mbito laboral,son reflejo de concepciones demundo que tocan el mbito perso-nal y reflejan programaciones muyprofundas de la manera de percibiry sentir el mundo y que la mayorade las veces limitan a las personasa llevar una vida ms plena.

Una de las autoras que desdenuestra perspectiva, mejor funda-menta este tema, y en cuyos apor-tes se asienta el presente trabajoes Annie Marquier (Marquier, 1998),quien denomina a este fenmenocomo el paradigma de la vctima.La autora realiza un estudio muy

detallado de los factores que lo ori-ginan a la vez que propone un m-todo para abordarlo desde la pers-pectiva de un nuevo paradigma alque designa como el principio dela responsabilidad.

En la primea parte de este tra-bajo, se presenta el planteamientoterico de Marquier; y seguidamen-te se expone la propuesta metodo-lgica para abordar el tema en pro-cesos educativos, analizando unaexperiencia concreta de capacita-cin que sobre esta temtica se rea-liz con estudiantes de Licenciatu-ra de la carrera de Administracincon nfasis en Recursos Humanosdel Instituto de Estudios del Traba-jo.Para efectos de aplicar el modeloterico presentado por Marquier aactividades de capacitacin, se pre-fiere utilizar el trmino la queja, envez de la vctima, por considerarloms adecuado para efectos de suabordaje pedaggico en nuestromedio cultural

PRIMERA PARTE

1. El paradigma de la queja

La queja constituye, tal y comolo seala Marquier, un estado denimo negativo, y por lo tanto noes una caracterstica o rasgo per-manente del carcter. Aparece ensituaciones en que la persona sesiente vctima de circunstanciasexternas. Nunca se relaciona consentimientos ni pensamientos posi-tivos. En este estado de nimo hay

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una sensacin de injusticia e impo-tencia frente a la vida, a la que seconsidera injusta, llena de peligros,queriendo que los otros o las cir-cunstancias cambien.

Este fenmeno se relaciona, taly como se profundiza ms adelan-te, con programaciones mentalesque condicionan al individuo a per-cibir e interpretar la realidad demanera negativa. En ese estado denimo se utiliza la mayor parte dela energa para quejarnos, critican-do, esperando, o incluso exigiendoque los otros cambien. O bien sepercibe a los dems como enemi-gos y se acta de manera violentao con enojo. El resultado es la ne-gatividad, el sentirse separado delos otros, la sensacin de que sevive en un mundo ingrato. Todo estetipo de manifestaciones negativastermina por destruir a s mismo.

En diferentes encuentros congrupos de personas interesados enconversar de este tema, a menudosurge la pregunta de si deben man-tener una actitud pasiva frente a losproblemas que se les presentan. Deacuerdo con el principio de la res-ponsabilidad, no se trata de mante-ner una actitud de inaccin frente alo que se considera que afecta, msbien se trata del estado de nimo apartir del que intervenimos: desdeun estado de impotencia, ira y ren-cor, o desde un estado de calma yutilizando los recursos a nuestroalcance para que las situacionesgiren a nuestro favor.

Permanentemente se vive situa-ciones en que claramente se sien-te ser vctima de algn factor exter-

no: el clima, los hijos, la economa,la suerte. Algunas expresiones queson bien conocidas y que expresaneste estado de nimo son las si-guientes: Pobrecito utilizada muyfrecuentemente, casi como unamuletilla, en referencia a personasque permanecen en situacionesque son percibidas como negativas,sin entrar a cuestionarse las cir-cunstancias que la provocan. Hicis-te que me enojara es otra manifes-tacin bastante frecuente en elhogar, entre las parejas o con loshijos, que pone de manifiesto la ten-dencia a responsabilizar a los de-ms de lo que ocurre. El vaso estmedio vaco refleja una situacininterna de profunda carencia e in-satisfaccin que en las distintas cir-cunstancias de la vida hace que seponga atencin a lo que falta y no alo que se tiene. Y como siempre hayalguien que desde nuestra perspec-tiva posee ms, permanentementese vive en una situacin de caren-cia. Yo tengo la razn es otra ex-presin que refleja posiciones ypuntos de vista rgidos en la cualningn argumento convence de quequizs se est equivocado. Laspersonas con este tipo de actitudesevidentemente sufren mucho yaque la mayora de las veces la vidano se acomoda a sus expectativas,pero como son incapaces de cues-tionarse termina sintindose muydesgraciados ya que la vida, desdesu punto de vista, las trata muy mal.

En todas estas situaciones se-aladas hay un estado de nimoabsolutamente negativo.

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De dnde procede esta per-cepcin particular que tenemos dela realidad?

Su origen se encuentra en pro-gramaciones mentales de base, lamayora de las veces inconscien-tes, que han adquirido bsicamen-te en los primeros aos de la vida yconstituyen, los anteojos o filtrosmentales a travs de los cuales sepercibe la realidad. De acuerdo conMarquier, contemplamos lo que nosocurre a travs de la nebulosa denuestras experiencias pasadas,proyectando nuestros temores ytraumas emocionales. Por esta ra-zn, frente a las diferentes situacio-nes que se enfrentan en la vida co-tidiana no se perciben como sonsino con una percepcin deforma-da por el contenido del filtro.

Cuesta mucho, por factores cul-turales y de educacin, darse cuen-ta que siempre de alguna manerala forma que se tiene de enfrentarlas vicisitudes de la vida se relacio-na con la evaluacin personal deella, es decir, que nuestra manerade ver el problema es parte del pro-blema. Cuando se queja se niega aver una parte de la realidad, espe-cficamente la cuota personal deresponsabilidad para la creacin oaceptacin de esas situaciones,culpando a los dems desde laperspectiva de la propia historia.

En la medida que se haga cons-ciente de que la percepcin de larealidad tiene que ver con la formaque se est acostumbrado a verla,se estar en capacidad de iniciar unproceso de autoobservacin, tomar

conciencia de aquellas programa-ciones que estn limitando, paracon ello lograr una vida ms plena.

Este trabajo de cambio de con-texto no es fcil por dos razones,sealadas por Anny Marquier: alaferrarse al punto de vista se estseguro de tener razn (la concien-cia est totalmente identificada conla estructura mental) y es imposi-ble darse cuenta de las pruebas quepueden invalidar nuestro sistema.Por otro lado, las pruebas, es decir,lo que se experimenta cada da nohace ms que reforzar el modelode mundo.

Para liberarse de este modelo,primeramente se debe dar cuentade identificarse con esta manera depercibir la realidad. Este trabajo,que es una labor de conciencia,debe realizarse desde la perspecti-va de un nuevo contexto de pensa-miento, elegido en funcin del re-sultado que produzca en la vida entrminos de satisfaccin y de bien-estar personal y colectivo.

Factores personales y culturalesque propician el surgimiento delestado de nimo de la queja

Este sistema de pensamientoque caracteriza la conducta de laqueja se encuentra muy generali-zado a nivel planetario, e indicandola existencia de patrones de educa-cin bastante generalizados en la ci-vilizacin actual. A continuacin se-alaremos algunos de estos factoresprovenientes, tanto del mbito fami-liar como de la cultura en general.

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En el plano de la formacin dela personalidad, Annie Marquierseala dos estructuras emociona-les que se encuentran en la basede este estado de nimo: la prime-ra apoyada en un sentimiento decarencia, y la segunda en un senti-miento de impotencia. En relacincon el sentimiento de carencia, se-ala la autora, el nio crece en unambiente familiar en el que no reci-be el soporte afectivo y moral quedebera. Estas experiencias infan-tiles las extiende a toda la vida lacual es percibida como fuente deinsatisfaccin permanente. De allse generaliza un sistema de creen-cias (la mayor parte de las vecesinconsciente) base de la estructuramental que genera el estado denimo de la queja.

El sentimiento de impotencia,que la mayora de las veces seconstruye a partir de las condicio-nes antes sealadas, tiene que vercon que el nio crece en un ambien-te en que no se le percibe como unapersona que se merece respeto, nose le ha permitido expresarse demanera libre, por el contrario ha te-nido que someterse a la autoridadprimero de los padres, de la religin,de los maestros. Habindosele ne-gado por lo tanto desde la tempra-na edad, la persona pierde el senti-do de su propio poder.

Estas dos estructuras estn ge-neralizadas en la sociedad ya queel ambiente cultural general refuer-za la sensacin de que se vive enun mundo plegado de amenazas,en el cual se debe de luchar y sufrir

mucho para poder salir adelante.Evidentemente esto no se ve a ni-vel de la vida cotidiana. Estas pro-gramaciones surgen en situacionesespecficas de la vida cotidiana queremueven estos mecanismos in-conscientes y emerger conflictosemocionales.

El hecho de que a nivel de lasociedad este modelo de conductaest tan generalizado, es lo quepermite que se asuma como nor-mal. Y es que aunque en la infan-cia no se someta a estos patronesde manera intensa, el ambiente dela sociedad lo refuerza, lo que dauna sensacin colectiva de que estapercepcin de la realidad es la rea-lidad, puesto que todo el mundopiensa de la misma forma. Precisa-mente esta percepcin distorsiona-da de la realidad es lo que ms difi-culta la toma de conciencia de laestrechez de nuestro punto de vista.

Si la queja presenta tanta des-ventaja por qu cuesta tanto de-jar de quejarse?

Marquier destaca una serie deganancias secundarias en esteestado de nimo. Poner fuera de smismo la responsabilidad de lo queocurre, justifica sentimientos deculpa por no realizar la parte. Per-mite tambin ocultar las propiasdeficiencias. Frases tales comoaqu no se puede hacer nada,siempre son los mismos, siempreocurre lo mismo, le lavan a uno lavoluntad, estn construidas de talforma que no dejan opciones pararespuestas constructivas. Ello per-mite sentir que se tiene la razn, ser



superior a los dems, ocultandodetrs de estas actitudes profundossentimientos de inseguridad y bajaautoestima.

En los casos en que este esta-do de nimo se manifiesta de ma-nera ms o menos permanente, loque ocurre es que la persona bus-ca la manera de seguir reproducien-do un ambiente emocional, que sinser positivo, le es familiar, pues leha acompaado desde la infancia:es decir un ambiente autoritario,injusto, amenazante. Y al censurara los otros encuentra una va deescape inconsciente a la insatisfac-cin de la vida y a sus emocionesnegativas.

2 El paradigma de la responsa-bilidad

La responsabilidad es la capa-cidad para elegir librementenuestras respuestas.

La validez de este principio sepuede constatar analizando una si-tuacin concreta ya que en lo coti-diano permanentemente se enfren-ta a situaciones conflictivas endonde se puede poner a prueba.

En una institucin dedicada a lasalud, se dio un conflicto al interiorde un equipo de trabajo formado portres profesionales, miembros deesa organizacin, cuyo objetivo erallevar adelante un proceso de cam-bio organizacional orientado a me-jorar la calidad del servicio a lospacientes. El estilo de trabajo pre-dominante en esta institucin era

autoritario, el trabajo en equipo eramnimo y la comunicacin se cen-traba en el estilo de comunicacinen rueda; es decir, el director en elcentro y las distintas unidades secomunicaban directamente con l.El equipo de direccin del centro desalud se limitaba a tramitar asun-tos de carcter burocrtico.

La Direccin consider que elpunto de palanca para un cambiocualitativo estaba en las personas,por lo cual se decidi impulsar unprograma de cambio organizacio-nal. Su primera medida fue confor-mar el equipo de profesionales arri-ba mencionado, con quienes eldirector, se comprometi a brindar-les un pago extra por la parte de lajornada extraordinaria requerida. Selogr avanzar en una interesanteestrategia de cambio organizacio-nal y a mitad de su implementacin,por errores cometidos a nivel de laadministracin superior, no se hizoposible brindar el pago correspon-diente a los miembros del equipoejecutor del programa. El directordel centro de salud se disculp yles seal la posibilidad de conti-nuar con el proceso dentro de lashoras normales laborales. Las re-acciones de los tres integrantes delequipo fueron totalmente diferentes:uno de ellos simplemente se retirdel proyecto y continu con las fun-ciones propias de su puesto y seneg a continuar participando delproceso. El segundo asumi unpapel tpico de vctima. Se retir delproyecto, se neg a entregar infor-macin importante para continuar,

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sus aportes se redujeron a realizarlo estrictamente necesario deacuerdo con lo sealado por el car-go, no asisti a ningn tipo de acti-vidad que no fuera la estrictamentereglamentaria. Todo ello acompaa-do de una actitud negativa y de cr-tica. El tercer miembro, acept con-tinuar con el proyecto ya queasumi como valor personal, la res-ponsabilidad frente a los pacientesy a la sociedad. Adems considerel aprendizaje al implementar el pro-ceso de cambio. Un factor muy im-portante es que no se sinti vctimade la situacin a la que considercomo una manifestacin de las ca-ractersticas negativas de la gestinburocrtica imperante, y no comouna agresin personal. Mantuvorelaciones positivas con las jefatu-ras, logr aplicar un modelo exito-so de cambio que fue adoptado porotros centros de salud. Esto le per-miti ampliar la experiencia, profun-dizar sus conocimientos, brindarasesoras y por supuesto acrecen-tar sus contactos profesionales.Paralelo a esto, desde una actitudde calma y tranquilidad, inici unproceso administrativo para que leremunerara el trabajo realizado ylogr despus de algn tiempoque se les reconociera a los tresintegrantes del equipo los dinerosadeudados.

Esta situacin presenta variasaristas que permiten entender elconcepto de la responsabilidad envarias dimensiones:

La responsabilidad es el poder deelegir nuestra accin

No es lo que sucede lo que de-termina nuestra vida, sino msbien lo que elegimos hacer conlo que sucede (Marquier, 1998,132)

En el caso arriba sealado sepuede observar reacciones total-mente diferentes ante un mismohecho. En un extremo la vctima,para quien el evento que sucedifue el pretexto para corroborar quela vida es injusta, amenazante, queel vaso est medio vaco, que nose puede confiar en nadie. Estaactitud lleva a asumir un rol de pa-sividad sin tratar de modificar loshechos, y adems implica una car-ga emocional tan negativa que per-judica al sujeto, ya no slo en lo la-boral sino que estos sentimientosse trasladan a su vida personal. Enel otro extremo est la persona queelige mirar la situacin de frente,que no asume el hecho como algopersonal, sino como algo propio dela manera en que funcionan las ins-tituciones pblicas y que son unreflejo de un estado de nimo queimpregna a toda la sociedad. Consus mejores recursos decide obrarde manera que los acontecimien-tos giren de otra manera en benefi-cio personal y del proyecto.

Esta actitud de no resistir lo queest dado, sino ms bien aprove-char lo que ocurre para nuestro pro-pio crecimiento personal y benefi-cio colectivo, es lo que Anny



Marquier seala como dejarse lle-var por el flujo de la vida en lugarde resistir a ella.

Evidentemente lograr esto es unarte, ya que muchas veces las si-tuaciones a las que nos enfrenta-mos en la vida son de confronta-cin entre intereses, puntos devista, grupos de poder. Para lograresto es que el principio de respon-sabilidad se acerca a una segundadimensin.

El poder de elegir nuestra res-puesta

No es lo que sucede lo que de-termina nuestra vida, sino msbien la forma que elegimos dereaccionar interiormente frente alo que nos sucede (Marquier,1998, 133)

Cuando el estado de nimo dela queja se aduea de nosotros,consideramos que esto se debe alos comportamientos de los demso a las circunstancias. Lo que elprincipio de la responsabilidad nospropone es cambiar nuestra formade percibir las situaciones o acon-tecimientos y se elige tomar la res-ponsabilidad completa de lo queocurre con nuestras emociones.Esto no ha sido objeto de estudioen la escuela, pero podemos reali-zar nuestro propio aprendizaje. Asu-mir de manera consciente la res-ponsabilidad total de nuestro estadointerior, nos facilita un proceso deautoconocimiento orientado a mo-dificar nuestros sistemas de pensa-

miento, a fin de estar en condicio-nes de hacer frente a cualquier si-tuacin desde la calma, la paz y laapertura. Se coincide con la auto-ra, que esto no significa que la de-claracin de hacernos cargo denuestra vida nos lleve inmediata-mente a obtener el control. Pero elsaber que las reacciones internasnos pertenecen nos permite empe-zar a hacer un trabajo conscientesobre nuestros mecanismos interio-res y obtener paso a paso un ma-yor dominio de nuestra vida. Al res-pecto es importante iniciar con estetrabajo de conciencia practicandofrente a las pequeas vicisitudes dela vida, ya que ello nos va prepa-rando para lograr poco a poco unmayor dominio sobre nuestra emo-ciones, lo que a la vez nos permiti-r una mayor apertura real hacia losotros.

1. Asumir la vida desde el paradig-ma del principio de la responsa-bilidad requiere de profundizaren la capacidad para pensar enlos propios procesos de pensa-miento en el momento presentey la capacidad de ser conscien-tes de las emociones que talespensamientos nos suscitan, lla-mndolas por su propio nombre.Esta actitud autorreflexiva es loque nos permite permanecersiempre en una actitud de apren-dizaje.

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SEGUNDA PARTEEl taller de la queja al conflictoo a la responsabilidad: Anlisisde una experiencia

En esta parte se incluye el an-lisis de una experiencia educativaconcreta en la cual se aplic elmodelo terico aportado por Mar-quier. Primeramente, se incluyenalgunas premisas de carcter me-todolgico que orientaron este pro-ceso; seguido del anlisis de la ex-periencia tal y como se ejecut: endos talleres, el primero denomina-do la queja, y el segundo la respon-sabilidad. Se concluye el trabajocon algunas reflexiones finales re-lacionadas con los resultados ob-tenidos.

1. Premisas de carcter metodo-lgico

Transformacin de las emocionesmediante su dominio

Dominar las emociones no sig-nifica ni reprimirlas o identificarnoscon ellas, que es otro camino. Seescoge reconocer la emocin, espermitir sentir plenamente lo queest ah, sin reprimir los sentimien-tos, sin reproche y sin juicio. La ac-titud de observacin, de la mentetestigo como la llama Krishnamurti,cambia el nivel de conciencia en elcual estamos ubicados y nos facili-ta permanecer centrados para ele-gir conscientemente cambiar el con-texto de nuestros pensamientos.Este trabajo de conciencia se am-

pliar en la medida que se reconoz-ca y se haga consciencia de lospensamientos y, creencias que ali-mentan nuestras emociones.

Trabajar a partir de nuestros con-textos de pensamiento

Detrs de toda emocin reacti-va hay un pensamiento, aunque noestemos plenamente conciente deellos. Al respecto hay que tener cla-ro que no necesariamente lo quepensamos en el mbito conscientees lo que creemos en el mbito in-consciente. Las verdaderas progra-maciones inconscientes emergenclaramente slo en situaciones deexperiencias concretas en las cua-les nuestros conflictos inconscien-tes se activan. De ah la importan-cia de crear la disciplina deautoobservacin de nuestros pen-samientos en el momento presen-te, y no como un anlisis posterioral hecho.

Darnos cuenta en el momento pre-sente

Nuestra propuesta de trabajopara abordar el paradigma de laqueja, es realizar un trabajo perso-nal (nadie lo puede hacer por no-sotros), iniciando con la observa-cin de la experiencia en elpresente. Esto es lo que nos puedepermitir descubrir esos patrones decomportamiento que se repite encircunstancias que slo aparente-mente son diferentes, pero que acti-van memorias inconscientes ligadas



a nuestra historia personal arraiga-da en la niez que se relacionan consituaciones de miedo, de rabia, dedolor, de impotencia, de las que nisiquiera somos conscientes, peroque han quedado marcadas ennuestras emociones y en nuestrocuerpo. Una vez que logremos to-mar conciencia de la existencia deun patrn mental y emocional pararesponder frente a la vida estare-mos en capacidad de elegir nues-tras reacciones internas (mental yemocional), frente a situaciones quese presentan en nuestra vida

Evidentemente el grado de evo-lucin de la conciencia limita nues-tra percepcin actual de la realidadpero se trata de un proceso quepermite una visin cada vez msamplia y ms profunda de ella. Estose logra a travs de la experiencia,y no simplemente de adherirnos auna filosofa terica.

2. Anlisis de la experiencia

La experiencia de aprendizajeque a continuacin se analiza, esuna sntesis que integra los resul-tados de tres talleres, ejecutadodurante tres aos consecutivos, condistintos grupos de estudiantes, delcurso Desarrollo Organizacional(DO), que forma parte del progra-ma de licenciatura en Administra-cin con nfasis en Gestin de Re-cursos Humanos, que imparte elInstituto de Estudios del Trabajo.

La premisa de que las personasconstituyen el eje del cambio den-

tro de la organizacin y que el esti-mular procesos de autoconocimien-to en los futuros profesionales yagentes de cambio, es una condi-cin previa para entender a las de-ms personas, nos motiv a ampliarel escenario en el cual se inserta elproceso pedaggico del curso DOcon actividades extraclases orien-tadas a trabajar desde lo personal.

El taller objeto de anlisis en estedocumento se inserta en esta pers-pectiva, y pretende que los partici-pantes, al compartir experienciaspersonales relacionadas con con-flictos que cotidianamente se lespresentan en la vida laboral, cap-ten la existencia de similitudes ydiferencias en su manera de ver larealidad, y que esto les ample laperspectiva para abordar los con-flictos interpersonales en el mbitolaboral.

Es evidente que un cambio enla manera de ver la realidad, en ladireccin propuesta por Marquier,no se obtiene en una actividad de12 horas, contempladas en el dise-o del taller. Adems, se tiene la fir-me conviccin de que los cambiosprofundos requieren de procesos detrabajo sostenidos. En este sentidose considera este taller como unaexperiencia vivencial, orientada asensibilizar a los participantes encuanto a la importancia de continuarprofundizando su proceso de auto-conocimiento como el medio msidneo para promover el dominiopersonal1.

1 El dominio personal es un trmino acuado por Peter Senge (Senge, 1996) en referencia a laprimera de las cinco disciplinas que caracterizan a las organizaciones que aprenden.

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El tema de la queja se abordasiguiendo los planteamientos de An-nie Marquier, como un estado denimo a travs del cual se percibela realidad externa como algo ame-nazante y frente a la cual se consi-dera que se tiene muy pocas posibi-lidades de obtener lo que se quiere.

El principio de la responsabilidadse refiere a la capacidad de respon-sabilizarse de los estados internossin culpar a los dems ni a s mis-mo de lo que sucede. Lograr esteestado de conciencia implica, enprimer lugar, hacerse conscientesde los estados de nimo y de lossistemas de pensamiento que lossustentan. En segundo lugar, co-nectar con la historia personal quese ha llevado a creer lo que hoy secree. En la actividad, el eje de lareflexin se centr en el primer as-pecto sealado, es decir, en la im-portancia de reconocer y hacer con-tacto con las emociones en elmomento en que estas se presen-tan. Slo el hecho de tomar con-ciencia de esta realidad, permite irpoco a poco creando una disciplinade autoobservacin en cuanto a losestados de nimo implicados en lasdistintas circunstancias de nuestravida. Este es el primer paso paraun proceso de transformacin per-sonal ms profundo.

Para efectos de la sistematiza-cin se presenta por separado losresultados de las dos etapas deltaller; seguido de una sntesis de losaspectos ms relevantes de la ex-periencia en cuanto al logro delos objetivos propuestos.

2.1 Primer taller: la queja

Tiempo programado: 7 horasObjetivoAnalizar la queja como un estadode nimo que nos impide asumir unpoder real frente a las situacionesque nos generan conflicto.Actividades1- Anlisis de las expectativas delos participantes con respecto altaller2-Anlisis de las distintas concep-ciones de los participantes con res-pecto a la queja3- Anlisis individual de una quejapersonal de acuerdo con el siguien-te esquema: a) Qu ideas surgen cuando mequejo? (Qu pienso) b) Qu sentimientos y emocionesacompaan la queja? c) En qu parte del cuerpo se re-fleja esa emocin? d) De qu manera se ven afecta-das mis creencias y valores?4- En plenaria se comparten losresultados del anlisis efectuadode manera individual por los par-ticipantes.5-Anlisis, en pequeos grupos delas ganancias secundarias y de lasdesventajas de la queja.

A continuacin se inserta un es-quema proporcionado por Marquierpara analizar el proceso medianteel que los filtros mentales influyenen la manera de percibir la realidad.(Marquier, 1998,34)



propios del estado de nimo de laqueja.

Eugenia2 labora en una institu-cin de bienestar social, formaparte de un equipo que atiendeemergencias con horario vesper-tino, los sbados y domingos.Debido a problemas presupues-tarios se hace difcil contratarpersonal extra para atender va-caciones, permisos para partici-par en otro tipo de actividades. Aella le agradarla cambiarse a otrodepartamento dentro de la insti-tucin, pero no hay plazas. Ade-ms la situacin laboral a nivelnacional est muy difcil. Todoesto le provoca una situacingeneral de malestar, cansancio,no percibe ninguna salida que lepermita cambiar su situacin.

Se observa en este caso unarealidad que se percibe como im-posible de cambiar, adems reflejaun deseo de bsqueda de solucio-nes inmediatas, y una tendenciamuy generalizada en nuestra socie-dad de percibir lo que hay que ha-cer muy desde afuera de nosotros.Y cuando nos encontramos con quela realidad no se ajusta a nuestrasexpectativas, sta no hace ms quealimentar la queja. En relacin conel poder, se siente que se careceabsolutamente de ste, ya que losotros no cambian, la situacin nocambia, nadie sabe qu hacer y

Anlisis de los resultados

Las situaciones presentadas porlos participantes a los talleres seubicaron en su totalidad en el m-bito de la actividad laboral.

La gua de preguntas correspon-dientes al punto tres del diseo dela actividad facilit que los partici-pantes descubrieran patrones deconducta muy similares y en con-sonancia con los planteamientosaportados por Annie Marquier: Entodos los casos sealaron vivir si-tuaciones percibidas como injustas,acompaadas siempre de una sen-sacin de impotencia, enojo, frus-tracin, de separacin con respec-to a los dems.

A continuacin, y a manera deejemplo, se insertan algunas deestas situaciones analizadas en lostalleres, que reflejan sentimientos yestados emocionales comunes ala mayora de los participantes y

2 Los nombres utilizados han sido modificados para garantizar la privacidad de los participantes.

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NuestraNuestro percepcin

La filtro derealidad mental la realidad

Lo que es: Creencias SucesosSucesos PersonasPersonas Valores Situaciones

Situaciones


entonces el malestar se presenta.En este punto es muy importantepreguntarse por qu se rechazala realidad y por qu la vivimoscomo amenazante? Y si no est alalcance modificar la realidad quenseanza se obtiene de ello? Evi-dentemente este abordaje resultamuy ajeno a la mayora de los fac-tores arraigados en la historia per-sonal y en la cultura.

Manuel labora en la direccin deinformtica en una institucinpblica muy grande en calidadde jefe del Departamento de Pro-gramacin de dicha Direccin.En una oportunidad fue respon-sabilizado por su jefe superior,de la lentitud del sistema parabrindar a los clientes internos demanera gil la informacin re-querida. La primera reaccin deManuel fue de furia. La creenciaque aliment su estado de ni-mo fue el que el jefe superiorno es graduado en administra-cin y su toma de decisiones fuesubjetiva. Manuel considera queel responsable de la situacin enconflicto es el Departamento deAnlisis de la misma Direccin.Entra en un serio conflicto conel jefe superior, siente que se leha hecho una injusticia. Pocodespus de este suceso se lesuspendi del cargo de jefaturay pas a realizar otras funciones.

En este caso fue muy interesan-te la devolucin brindada por unparticipante en el taller, quien labo-

ra en otra institucin y en un pues-to con caractersticas semejantes alas expresadas por Manuel. Aqu sepresent, al igual que en la situa-cin anterior un problema con lalentitud en el sistema de cmputo.Slo que en este caso el abordajefue totalmente diferente. El jefe su-perior y los encargados de los De-partamentos de Programacin y deAnlisis se reunieron y conjunta-mente, a partir de una visin inte-gral del proceso de trabajo, y no deuna interpretacin de culpas indivi-duales, encontraron una solucin

Manuel logr darse cuenta, du-rante el taller, de qu manera suactitud negativa hacia el jefe le im-pidi buscar alternativas construc-tivas, perdiendo de vista una per-cepcin ms amplia de la realidady sintindose vctima de una per-secucin personal. Se hizo eviden-te para los participantes, ya que elcaso les hizo recordar algunas si-tuaciones similares, la tendencia aaferrarnos a juicios de valor y cmo,mientras ms nos aferramos anuestro punto de vista ms estre-chamos el filtro perceptivo, perocuando lo ampliamos podemos verms soluciones y propiciar un ver-dadero encuentro humano.

Result muy impactante paraManuel el momento durante el ta-ller en el que logr traer a su me-moria dos situaciones muy simila-res que le haban ocurrido enpocas pasadas.

La primera en el trabajo, en don-de al igual que en esta oportunidadse le suspendieron las funciones de



jefatura que ostentaba. Y el segun-do caso fue con un profesor, quiense sinti ofendido por un comenta-rio que l hizo del curso. Esto logrllevarlo a ver las situaciones comoreflejo de un drama personal quese repeta en distintas oportunida-des, y dentro de las cuales l tenaun papel activo. Bsicamente tenala tendencia a percibir las situacio-nes vividas como injustas para conl, en la cuales l siempre tena larazn y los dems trataban de per-judicarlo. Eso despertaba en lemociones muy negativas en don-de la rabia y una actitud agresivahacia los dems eran los elemen-tos predominantes.

En la medida en que los partici-pantes fueron exponiendo sus si-tuaciones particulares se les hizoevidente cmo en la mayora de loscasos la queja se acompaa desentimiento de injusticia, de impo-tencia, de un estado de nimo ne-gativo, el cual algunas veces lo ex-presamos descargando nuestrarabia sobre los dems, pero enotros casos se vuelca contra unomismo. En ninguna de estas situa-ciones se logra resolver el conflic-to, por el contrario, en la medida quese alimenta un estado de nimo ne-gativo, ocurre un efecto de bola denieve que impregna de manera ne-gativa nuestra vida afectiva.

Ante las preguntas de si cabala posibilidad de plantearse otra for-ma de ver esa misma realidad, y depor qu se sigue quejando si estoafecta tanto: la respuesta fue quenunca haban realizado un anlisis

bajo esta perspectiva. Adems que-d claro que de alguna manera seobtiene ganancias secundarias della queja: la ms importante, sentirque se tiene la razn y que los otroshan sido injustos con nosotros.Cuando se queja se desahoga y porello se fomenta.

En la actividad nmero 5 del di-seo, al analizar las ganancias se-cundarias y los costes de la queja,los participantes lograron captar eldesahogo, y el no asumir una res-ponsabilidad personal, como lasprincipales ganancias. La queja vis-ta como la posibilidad de continuarreviviendo un estado emocional,que aunque negativo, refleja patro-nes emocionales muy arraigadoscon los cuales se identifican, sonmuy difciles de erradicar ya queimplica desapegarse de una apar-te de la identidad. Lograr un cam-bio requiere de una intencin per-sonal encaminada en estadireccin.

2.2 Segundo taller: la responsa-bilidad

Tiempo programado: 5 horasObjetivoAnalizar la responsabilidad comoel poder personal que obtenemos apartir del reconocimiento y dominiode nuestras propias emociones.Actividades1-En pequeos grupos, los partici-pantes realizan una sntesis de losaspectos relevantes trabajados enla primera parte del taller2-Juego de roles: orientados a dar-

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se cuenta en el momento presen-te del dilogo interno y las emocio-nes que lo acompaan3-Lectura en pequeo grupo de al-gunas historias en las que una delas partes asume el rol aplicando elprincipio de la responsabilidad. Lalectura se acompaa de las siguien-tes preguntas generadoras:a) Cules creencias con respectoa la realidad orientan la conductade las personas implicadas en cadauna de las situaciones analizadas?b) Cmo fue el manejo de lasemociones que se dio en cada unade las situaciones?c) A partir del anlisis de las histo-rias, Cmo definiran el principiode la responsabilidad?

En la actividad nmero dos setrabaja con algunos escenarios, to-mados del mbito laboral, en loscuales predomina el conflicto. Elpropsito es que los participantes,a travs de asumir papeles de con-flicto muy comunes en la vida coti-diana, logren conectar con las emo-ciones y las programaciones debase que frecuentemente acompa-an estos estados.

Se utiliz como modelo el instru-mento la columna izquierda (loque pensamos y no expresamos)3.Los guiones utilizados haban sidoelaborados por los propios partici-pantes para abordar el tema de

modelos mentales, durante el cur-so DO. En parejas se jugaron algu-nos de estos roles. A los especta-dores se les entreg copia deldilogo y se les solicit identificar-se con el personaje que actuar lacolumna izquierda. Se les enfatizen conectar con las emociones queel dilogo interno les provocara.

Para efecto ilustrativo se adjun-ta un anexo con uno de los juegosde roles utilizados.

Anlisis de los resultados

Esta segunda parte inici conuna reflexin en que los participan-tes lograron sintetizar de manerabastante apropiada, en relacin conlos objetivos planteados, su com-prensin acerca del estado de ni-mo de la queja. Seguidamente sedio inicio al juego de roles. En pa-rejas los participantes actuaron al-gunos de los roles. El resto de losintegrantes del grupo, con copia enmano de los dilogos, seguan elmonlogo interno de quien jugabala columna izquierda. A todos se lespidi conectar con las emocionesimplcitas en el dilogo interno dedicha columna. Fue muy interesan-te el resultado obtenido, ya que enla medida que se desarrollaba laactividad, los participantes ibanaportando elementos a la reflexinal recordar eventos muy similares

3 Instrumento desarrollado por Peter Senge (1996).Se solicita a los participantes seleccionar unasituacin especfica en la cual interactan con una persona de una manera que no funciona. Repro-ducen la conversacin por escrito en forma de guin. Escriben el guin en el lado derecho de unapgina. En el lado izquierdo escriben lo que piensan pero callan en cada etapa de la conversacin,as como los sentimientos que acompaan el dilogo interno. El objetivo de esta tcnica es vercmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.



que les haba ocurrido en el pasa-do. Muchos de ellos, en la medidaque recordaban alguna situacin,revivan los hechos a travs de ges-tos y movimientos corporales. A lapregunta qu emociones sentan enese momento y en qu partes delcuerpo se les hizo evidente a pesarde no tener en el momento presen-te ningn problema. Estaban revi-viendo el mismo estado de nimoacompaado de emociones talescomo enojo, impotencia, sentir quetenan la razn. Es decir las mis-mas expresadas en el taller ante-rior. A la pregunta de por qu creanellos que esto ocurra, las respues-tas se orientaron a sealar la exis-tencia de situaciones de injusticia yque era lgico que al recordarlas seenojaran de nuevo.

Esta experiencia evidenci lo di-fcil que resulta desarraigar progra-maciones mentales inconscientes,as como la facilidad con que frentea situaciones de la vida cotidiana,o inclusive en este caso proyecta-das a partir de juegos de roles,emergen fcilmente nuestros con-flictos emocionales sin que logre-mos darnos cuenta de ello.

En la primera etapa del taller,cada participante haba abordadoeste tema a partir de una situacinpersonal, haban reflexionado acer-ca de la estructura de base queactiva las quejas, y hoy de nuevoemerga la misma situacin. Esteejemplo puso en evidencia, tal ycomo lo indica Marquier, que des-activar programaciones inconscien-tes requiere de un trabajo de con-

ciencia lento y de una mente enestado de aprendizaje permanen-te. Fue evidente para los participan-tes que en la vida cotidiana nuncahaban aprendido a ver la vida des-de esta perspectiva y les era difcilintegrar este punto de vista

Otro aspecto importante que ladinmica mostr fue la existenciade un patrn de percepcin de larealidad bastante similar, lo que esreflejo de una caracterstica de lacultura nacional. Esto se hizo msevidente, cuando el personaje quedentro del sociodrama jug el se-gundo rol, expres haber pasadopor un proceso emocional internomuy similar al del participante de lacolumna izquierda. Es decir, sepudo observar de qu manera, ensituaciones de conflicto abordadasa partir de un estado de nimo ne-gativo, no es posible encontrar unasolucin constructiva que integre losintereses y deseos de ambas par-tes. Comprender este mecanismointerno es lo que puede permitirampliar nuestra percepcin de larealidad y asumir las situacionesconflictivas que se presentancomo una oportunidad paraaprender de cada uno. Adems esevidente que cada uno es respon-sable por los resultados que seobtiene. Este punto de vista resul-t ser muy ajeno a la visin demundo de los participantes.

La actividad final del taller con-sisti en la lectura, en pequeosgrupos, de las historias presentadasen el punto nmero 3 del diseo,tomando como base para la re-

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flexin la gua de trabajo incluida enese punto. En plenaria cada grupoexpuso la manera como haba com-prendido el principio de la respon-sabilidad. Sus aportes se incluyenseguidamente:

La responsabilidad consiste enla capacidad de salir de una ac-titud de enjuiciamiento, en nojuzgar.Ver ms ampliamente las situa-ciones, capacidad de autoanli-sis, no culpar y ver nuestra par-te en el problema, esto es parteimportante en la responsabili-dad.

Nuestras reacciones violentasno dependen de factores exter-nos. Es importante hacernosconscientes de nuestro dilogointerno, de cmo actuamos yresponsabilizarnos de los resul-tados.

Autoevaluar pensamientos yemociones. Responsabilizarnosde nuestras acciones cotidianas,analizar las programaciones per-sonales y saber cules nos lle-van a estar satisfechos.

Dejar de pensar que los proble-mas son externos y asumir quetenemos alguna responsabili-dad. Esto en la medida en quenuestra manera de ver la reali-dad influye en los resultados queobtengamos.

En vez de quejarnos preguntar-nos qu podemos aprender denosotros mismos en las situacio-nes, asumir la responsabilidadde nuestros actos y no culpar a

los dems. La clera y el enojo es algo que

creamos internamente. La res-ponsabilidad es hacernos cargode nuestras propias emocionesy actos.

2.3 Algunas reflexiones finales

Incluir el presente taller dentrodel curso de Desarrollo Organi-zacional, obedeci a dos inten-ciones: la importancia que, des-de nuestra perspectiva, tieneincluir en el currculum de losfuturos profesionales en el cam-po de la gestin de recursos hu-manos el tema del autoconoci-miento; al igual que nuestrapreocupacin pedaggica enca-minada a abordar el aprendiza-je a partir de la reflexin de ex-periencias vitales que surgen dela vida cotidiana.

El paradigma de la vctima, enlos trminos en que lo abordaAnnie Marquier, expresa un pa-trn de conducta muy generali-zado a nivel planetario y que seobserva permanentemente enlas organizaciones, por lo cualpareci un tema que facilitaraabordar lo pedaggico en los tr-minos antes anotados.

Los resultados obtenidos en lostalleres, confirman los aportesbrindados por la autora antesmencionada: en su totalidad losparticipantes perciben la realidadcomo algo externo e independien-te de sus propios filtros mentales.Esto los hace percibir lo que hay



qu hacer muy desde afuera deellos mismos, acompaado lamayora de las veces de unasensacin de impotencia, defrustracin, de no contar con losrecursos necesarios para trans-formar la realidad externa. Ade-ms no se sienten responsablesni participantes activos en laconstruccin del mundo en queviven.

Los resultados obtenidos en laparte del taller orientado a tra-bajar el principio de la respon-sabilidad evidenci que esteprincipio es tan lejano a nuestramanera de ver y sentir el mundoque es muy difcil en un taller lo-gra revertir modelos de percep-cin tan profundamente arraiga-dos en nuestra cultura.. Que la

transformacin de este modelose logra, tal y como lo expresaAnnie Marquier, mediante un tra-bajo de conciencia, tomando encuenta los aspectos sealadosen las premisas metodolgicasde este trabajo.

Los resultados de esta experien-cia, evidencia y pone de mani-fiesto que la formacin de profe-sionales en el campo requiereestablecer modelos pedaggi-cos que, yendo ms all de latransmisin de contenidos, seoriente a generar espacios deaprendizaje asentados en elmtodo de reflexin/accin parapermitir formar profesionales conuna mente en estado permanen-te de aprendizaje.

BIBLIOGRAFIA

Marquier Annie. (1998).El poder de ele-gir. Madrid, Espaa, Ediciones Lu-cirnaga.

Cooper Robert, Sawaf Ayman.(1998)La Inteligencia Emocional Aplicadaal Liderazgo y a las Organizaciones.Bogot, Colombia, Editorial Norma.

Krlshnamurti Jiddu. (1999) Limpia tuMente, Espaa, Madrid, EdicionesMartnez Roca.

Senge Peter. (1996) La Quinta Disci-plina, Madrid, Espaa, EdicionesGranica.

Tolle Eckhart. (2001) El Poder del Aho-ra. Madrid, Espaa. Editorial Gaia.

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Lo que pienso:

Viejo sinvergenza, se est tratando dejustificar, culpndonos a nosotros.

Viejo idiota, l es el que va a salir perjudi-cado.

Qu extrao, trato de enviar el fax, perola lnea est ocupada por ms de unahora. Por lo tanto lo llamo por telfono

Este viejo lo hace al propio, cree que deesta manera va a evitar pagar, parece quela agarr contra m.

Qu viejo ms cascarrabias y mal edu-cado.

ANEXO: Atencin a un cliente en una empresa dedicada al serviciode tarjetas de crdito

Conversacin

Cliente: Es una barbaridad, yo no realicesta compra y ustedes estn tratando decobrarme ms de la cuenta Seguro quetienen un negocio a medias con los due-os de la tienda.

Yo: Le voy a enviar el formulario de recla-mos por fax para resolver el problema.

Cliente: si usted cree que yo voy a pagarla tarjeta antes de que me resuelva esto,est muy equivocada.

Yo: le recomiendo que pague por lo me-nos el resto de las compras para que nose le acumulen intereses.

Cliente: Yo no pago nada.

Yo: en pocos minutos le envo el fax.

Yo: seor he tratado de enviarle el formu-lario pero la lnea est ocupada.

Cliente: mentira, la lnea no ha estado ocu-pada.

Yo: quizs me equivoqu de nmero defax, permtame confirmarlo.

Cliente: ese es el nmero pero la lnea noestaba ocupada.

Yo: bueno, ya se lo envo.

Cliente: me tira el telfono.


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