DIGITALES CUSTOMER LIFECYCLE MANAGEMENT...2020/09/15 · Digitales Customer Lifecycle Management in der privaten Krankenversicherung Mit 33,24 Mrd. € entfallen 8,5 % der Gesundheitsausgaben

in der privaten Krankenversicherung

DIGITALES DIGITALES CUSTOMER LIFECYCLE CUSTOMER LIFECYCLE MANAGEMENTMANAGEMENT

Der Kunde im Wandel – Die Versicherer auch?

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September 2020Iskander Business Partner GmbH

Warum Digitalisierung allein nicht ausreicht

Digitales Customer Lifecycle Digitales Customer Lifecycle Management in der privaten Management in der privaten KrankenversicherungKrankenversicherung

Mit 33,24 Mrd. € entfallen 8,5 % der Gesundheitsausgaben in Deutschland auf die privaten Krankenversicherer.1 Einen Teil dieser Aus-gaben investiert die Branche in ihre Digitalisierung, auch, um den Wandel vom reaktiven Kosten- träger zum proaktiven Gesundheitsdienstleister mit hoher Markenbindung zu realisieren.2 Umgekehrt verändern die steigende Bedeutung des Internets3 und der Gesundheit4 das Kunden-verhalten: Kunden sind immer digitaler unterwegs und legen größeren Wert auf ihre Gesundheit.

Die vorliegende Studie untersucht über 37 Dimensionen die Kundengewinnung und -zentrierung der zehn größten privaten Kranken versicherer und eines Branchenneulings in deren digitaler Kunden-Lebenswelt. Branchenübergrei-fend zeigt sich, dass Digitalisierungspotenziale im Kundenmanagement zwar erkannt werden, bisher aber maximal zur Hälfte ausgeschöpft sind (43 %). So ergeben sich drei Versicherer-Kategorien, Leader (Axa, Allianz, Ottonova), Follower (Barmenia, DKV, Signal Iduna, Versicherungskammer Bayern) und Late Follower (Central, Continentale, Debeka, HUK-Coburg). Potenziale der Kundengewinnung werden im digitalen Sales Funnel in der Lead Generierung nicht optimal ausgeschöpft

(Suchmaschinen, Landing Pages), in der Lead Konvertierung (Informationsmaterial, Zusatzversi-cherungen) jedoch in Teilen gut umgesetzt. Bei der Kundenzentrierung erfüllen die meisten Versicherer die Anforderungen an Standard Services und unterstützen das Gesundwerden mit Informationen und bedürfnisorientierten Services. Defizite zeigen sich im Angebot von Leistungen, die ein Gesundbleiben präventiv unterstützen. Bei vielen der untersuchten Versicherer ist die Dominanz des Offline-Vertriebs spürbar. Die Internetpräsenz einiger Versicherer wirkt veraltet und wird nur selten aus Kundenperspektive umgesetzt.

Aktuell befindet sich die Branche auf halber Strecke ihrer digitalen Transformation, jedoch wird die weitere Wertschöpfung ihrer Digitalisierungsinvestitionen exponentiell ver-laufen.5 Daher liegen relevante Kompetenzen, die über Wettbewerbsfähigkeit, Marktpotenziale, Kundenstamm und Zukunftsfähigkeit entscheiden, in der Fähigkeit der Unternehmen, Data-driven Sales, Customer Centricity und Product & Service Innovationen umzusetzen.

September 2020 Iskander Business Partner GmbH

Nora Dohm, Franziska Hilgefort, Carsten Schüerhoff

1 Anm: in 2018, vgl. Destatis (2020)2 Vgl. Bode (2002)3 Vgl. Ec4u (2019)4 Vgl. Konrad Adenauer Stiftung (2017)5 Vgl. Mice-Club (2017)

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Der Kunde im Wandel – Die privaten Versicherer auch?

1. Einleitung 1. Einleitung

Mit einer Bruttowertschöpfung von 273 Mrd. € im Jahr 2019 zählt die Gesundheitswirtschaft zu den deutschen Schlüsselbranchen; sie ist für rund 12 % des Bruttoinlandsprodukts verantwort-lich.6 Der Krankenversicherungsmarkt als Teil der Gesundheitswirtschaft ist im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen insofern beson-ders, als dass

» eine allgemeine Versicherungspflicht besteht7

» historisch bedingt ein duales System aus gesetzlicher Krankenversicherung (GKV) und privater Krankenversicherung (PKV) existiert

» ein triangulierter Markt aus Leistungs- erbringern, Leistungsempfängern und Kostenträgern vorliegt8

» der Vertrieb stationär, durch Makler und Mehrfachvertreter dominiert wird9

» es sich um eine erklärungsbedürftige, immaterielle Dienstleistung mit einer nachhaltigen Gültigkeit und somit um high-involvement aber low-love Produkt handelt.10

6 BMWi (2020)7 Sozialgesetzbuch V (2020)8 Vgl. Etgeton (2011)9 Vgl. GDV (2019)10 Auerbach (2018)

Während die gesetzlichen Krankenversicherer 2019 rund 73 Mio. Mitglieder (Voll- und Mitversicherte) zählen, halten private Krankenversicherer (PKVen) etwa 8,7 Mio. Vollversicherte und 26,5 Mio. Kunden mit einer Zusatzversicherung.11 Im Rahmen der regulären Wechselbewegungen zwischen GKV und PKV von etwa 300.000 Personen pro Jahr gewannen die Privaten zwar etwa 12.000 Mitglieder,12 gegenüber 2011 haben sie jedoch rund 250.000 Vollversicherte verloren.13 Anlässe waren neben subjektiv empfundenen Leistungsunterschieden, die Höhe der Mitgliedsbeiträge oder eine mangelnde Servicequalität der eigenen Krankenkasse.14

Im Jahr 2020 gibt es unter 44,6 Mio. Erwerbstätigen in Deutschland15 etwa 8,9 Mio. potenzielle Kunden für die private Vollversicherung, da jeder fünfte vollzeitbeschäftigte Angestellte über ein monatliches Bruttoeinkommen von mehr als 5.000 €16 verfügt.17 Daraus resultieren zwei Handlungsfelder für die privaten Versicherer: Erstens müssen sie bestehende Kunden halten, um ihre jährlichen Abgänge zu begrenzen, da es fünf- bis zehnmal so teuer ist einen Neukunden

11 Vgl. vdek (2020)12 Vgl. PKV (2020)13 Vgl. Versicherungsbote (2020)14 Vgl. Heute und Morgen (2019)15 Vgl. Statista (2020a)

16 Vgl. Statista (2020b)17 Anm.: Hintergrund ist die Jahresarbeitsentgeltgrenze von 65.500 EUR

als Mindesteinkommen für den Wechsel in die PKV18 Vgl. Werner (2009)

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zu gewinnen, wie Bestandskunden zu halten.18 Zweitens ist das Marktpotenzial der PKV-Branche mit einer Lücke von 200.000 weiteren potenziellen Kunden, die die Eintrittsvoraussetzungen erfüllen, nicht ausgeschöpft.

Anhand von Gehaltsstudien19 und Risiko- aufschlägen der Versicherer20 lässt sich die Zielgruppe auf ein Alter zwischen 30 und 55 Jahren eingrenzen. Drei weitere Aspekte sind mit Blick auf den Kunden hervorzuheben: Erstens, ein verändertes Konsumverhalten bezogen auf die Bedeutung des Internets im Rahmen von Kaufentscheidungen,21 zweitens, ein sich änderndes Selbstverständnis vieler Beitragszahler hin zum „mündigen Patienten“.22 Als drittes ist das gestiegene Gesundheits-bewusstsein der Gesellschaft zu nennen: Dies spiegelt sich an der Menge von Fitnessstudios ebenso wider, wie in der Marktzunahme von Lebensmittelprodukten der Kategorien Bio, Detox und Fitness.23

Krankenkassen bemühen sich zunehmend, „den Wandel vom Payer zum Player“24 zu vollziehen: Sie streben danach, ihre Wahrnehmung als stillen Kostenträger hin zu einer aktiven, partnerschaftlichen Kundenbeziehung auf Augenhöhe zu verändern. Das zeigen die Slogans der Versicherer, z. B. Axa mit „Know you can“.25 Bisher treibt die Branche ihre Digitalisierung vordergründig voran, um Kosten zu reduzieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies zeigt sich neben Investitionen der Versicherer in den

Innovationsfond Heal Capital von 100 Mio. € auch in strategischen Partnerschaften und Joint Ventures.26

Vielfach beschränken sich die privaten Krankenversicherer und die aktuelle Literatur auf die ganzheitliche Digitalisierung der Branche oder den der Serviceangebote. Vernachlässigt wird die Chance der Digitalisierung, Prozesse am Kunden auszurichten und diesen so langfristig an das Unternehmen zu binden. Ob die Versicherer die Kundentrends in ihrer Digitalisierung berücksichtigen, was sie in ihrem Vorgehen voneinander unterscheidet und welche den f ortschrittlichsten Stand im digitalen Kunden- management aufweist, soll diese Studie beantworten. Die Leitfrage lautet daher: Wie ausgeprägt ist der Reifegrad privater Krankenversicherer mit Blick auf das Management der digitalen Lebenswelt ihrer Kunden?

19 Vgl. Gehalt.de (2019)20 Anm.: Hintergrund ist das Einkalkulieren von

Krankheiten, welches Versicherer ab einem Alter von ca. 55 Jahren bei Eintritt in ihren Tarifen einpreisen bzw. aufschlagen.

21 Vgl. Heinemann (2011)22 Klusen (2011)23 Vgl. Hofmann & Akbar (2016)24 Bode (2002)25 Anm.: Vergleiche hierzu Abbildung 4

26 Vgl. Handelstblatt (2019) sowie Frost & Sullivan (2017). Anm.: Heal Capital ist ein Innovationsfond der Branche, der Innovationen und Gründungen im Digital Health Bereich unterstützen soll, um die Digitalisierung voran-zubringen.

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27 Anm.: als point of interest stellt das Internet essenzielle Kontaktpunkte im Zuge der Informationssuche eines Konsumenten28 Anm.: Customer Journey29 Anm.: moments of truth

2. Methodik und Vorgehen 2. Methodik und Vorgehen Bei einer Krankenversicherung handelt es sich um eine komplexe, nicht-erlebbare Dienstleistung. Da der Abschluss für den Versicherungsnehmer auch die finanzielle Absicherung betrifft, ist die Kaufentscheidung von großer persönlicher Relevanz aber auch von großer Unsicherheit geprägt: Begrifflichkeiten und mangelnde Transparenz der Anbieter erschweren es Laien, das Thema zu durchdringen. Kunden informieren sich zunehmend online über Produkte. Es ist zu beachten, dass Kundenorientierung und Differenzierung vom Wettbewerb online27 nur über angebotene Services, das Informations-angebot und -verhalten erfolgen kann. Legt man Produktcharakteristik, Ort der Informationssuche und Positionierungsziel der Versicherer mit der Leitfrage der Studie übereinander, ergeben sich zwei zentrale Fragen:

1. Wie bedienen private Krankenversicherer die digitalen Kontakt- und Informationspunkte, an denen (Neu-)Kunden mit ihnen im Rahmen des Kaufprozesses in Kontakt treten, um sie für sich zu gewinnen?

2. Wie gut sind private Krankenversicherer darin, ihre Versicherten zu informieren und ihnen Services und Informationen bereitzustellen, die ihren (Patienten-)Alltag erleichtern, um sie langfristig zufriedenzustellen und an sich zu binden?

Um die Ausprägung der digitalen Kundengewinnung zu analysieren, wurde die Kontaktstrecke des Kunden28 abgebildet, indem eine klassische Touchpoint Analyse (TPA) auf die digitalen Kontaktpunkte in der Customer Journey einer Kranken- versicherung angepasst wurde. Kundenbindung wurde berücksichtigt indem Kontaktpunkte aufgenommen wurden, die Schlüsselmomente29 in der Kunden-Unternehmens-Beziehung darstellen: Diese beeinflussen, ob ein Kunde seinem Umfeld von einem Produkt erzählen wird, wenn er gute Erfahrungen gemacht hat.

Insgesamt untersucht die Analyse der Kundengewinnung 20 Dimensionen entlang der Customer Journey (siehe Abbildung 1), die gleichgewichtet auf einer 5-stufigen Skala betrachtet wurden. Die Skala weist jeder Krankenkasse pro Dimension den Stufen „Neuling“ (0), „Einsteiger“ (1), „Fortgeschrittener“ (2), „Experte“ (3) oder „Meister“ (4) zu. Die

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Kontaktpunkte lassen sich übergeordnet den Teilbereichen Digital Advertising, Pull Marketing,

Digital Commerce, After Sales Service und Moments of truth zuordnen.

30 NPS= Net Promoter Score31 Anm.: Nähere Informationen zum Churn Management finden Sie in unserem Whitepaper „Churn Prevention in der Automobilindustrie – mit einem datengetriebenen

Konzept Kundenloyalität erhöhen“ https://i-b-partner.com/wp-content/uploads/Churn_Prevention-Mini_Whitepaper_2019-1.pdf

Zur Beurteilung der Kundenzentrierung hat Iskander Business Partner eine weitere Analyse entwickelt. Kundenbindungsmaßnahmen zielen darauf ab, Kundenzufriedenheit und damit die Weiterempfehlungsquote (NPS)30 zu steigern und Abwanderungstendenzen (Churn)31 zu senken. Daher wurden Standard Services und Services, die sich in die Kategorien „Gesundwerden“ und „Gesundbleiben“ unterteilen lassen in der Analyse berücksichtigt. Neben dem Vorhandensein eines

Service ist auch von Bedeutung, wie Informationen und Nutzerführung in einem Themengebiet gestaltet werden. Ebenso berücksichtigt wurden Spezial Tarife. Es ergeben sich 17 Dimensionen, die über die oben beschriebene Skala analysiert wurden.

Abbildung 1: Dimensionen der Kundengewinnung (Quelle: eigene Darstellung)

ANALYSE DER KUNDENGEWINNUNG

DIGITAL ADVERTISING

• Suchmaschinen

• Website-Werbung

• Promotions

• (Siegel-) Kooperationen

• Leistungsbewertung

• Preisvergleichs-portale

• Social Media

• Landing Pages & Portale

• Informationsmaterial

• Onlineabschluss / -wechsel

• Zusatzleistungen

• Onlineberatung / Service-Chat

• Online-Kundenportal

• Mobile App

• Newsletter

• Service-EMail

• Social Media Service

• (Video-) Chat

• Bonus-Programme

• Weiterempfehlungs-programme

PULL MARKETING

DIGITAL COMMERCE

AFTER SALES SERVICE

MOMENTS OF TRUTH

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Eine Übersicht der Punktebereiche und entsprechender Reifegradstufen findet sich in der untenstehenden Abbildung.

Abbildung 2: Dimensionen der Kundenzentrierung (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 3: Reifegrad-Skala mit Score-Grenzen (Quelle: eigene Darstellung)

ANALYSE DER KUNDENZENTRIERUNG

STANDARD SERVICES

• Digitale Krankenakte

• Digitale Anträge

• Kostenerstattung / Rechnungsmanagement

• Ärztliche Beratung (Zweit-meinung / Telemedizin)

• Krankenhauswelt

• Dauerhafte Erkrankungen

• Volkskrankheiten

• Mentale Erkrankungen

• Palliativ & Pflege

• Ärztliche Beratung (Arzt-suche)

• Schwangerschaft & Geburt

• Fitness

• Ernährung

• Mentale Gesundheit

• Weitere Präventionsthemen

• Tarife für kostenbewusstes Verhalten

• Tarife in Verbindung mit digitalen Services

GESUND WERDEN SERVICES

GESUND BLEIBEN SERVICES

SPEZIALTARIFE ZUSATZVERSICHERUNGEN

NEULING(0 – 18,5 Punkte)

STARTER(18,6 – 55,6 Punkte)

FORT- GESCHRITTENER(55,7 – 92,7 Punkte)

EXPERTE(92,8 – 129,8 Punkte)

MEISTER(129,9 – 148 Punkte)

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32 Anm.: Prüfung des Studiendesigns durch Test33 Anm.: Die Techniker Krankenkasse gilt als führend im Bereich Content und Kundenbindung

Das konzipierte Fragebogendesign wurde als Proof of Concept32 an der Techniker Krankenkasse33 verprobt und revidiert, um die Trennschärfe der einzelnen Ausprägungen jeder Dimension sowie den Mehrwert der identifizierten Kontaktpunkte für die Customer Journey einer Krankenversicherung sicherzustellen.

Untersucht wurden die, laut Geschäftsberichten, zehn größten privaten Krankenversicherer. Ottonova wurde als junger, rein digitaler Versicherer in den Vergleich einbezogen. Die Erhebung ist von April bis Mai 2020 erfolgt, untersucht wurden folgende Unternehmen:

Abbildung 4: Untersuchte PKVen inkl. Slogan und Zahl der Vollversicherten (Quelle: eigene Darstellung basierend auf den Geschäftsberichten der Versicherer)

** Bei den Logos und Namen handelt es sich um geschützte und eigentumsvermerkte Warenzeichen der jeweiligen Firmen.

UNTERSUCHTE KRANKENKASSEN LOGO** SLOGAN

ANZAHL VOLLVERSICHERTE IN MIO.

(Stand 2018 / 2019*)

Allianz „Versicherung, Vorsorge, Vermögensaufbau – Allianz“

„Know you can“

„Einfach menschlich“

„Gesundheit bewegt uns“

„Sicherheit ist etwas Persönliches“

„Versichern und Bausparen“

„Ich vertrau der DKV“

„Aus Tradition günstig“

„Die digitale private Krankenversicherung“

„Versicherungen und Finanzen“

„Ein Stück Sicherheit“

Axa

Barmenia

Central

Continentale

Debeka

DKV

HUK-Coburg

Ottonova

Signal Iduna

Versicherungskammer Bayern

0,6010*

0,7950

0,2989*

0,3081

0,4043

2,3977

0,7412*

0,4157*

0,0005 (Zielwert 2019)

0,6214

0,3150*

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3. Analyse3. AnalyseDie Ergebnisübersicht zeigt, dass die privaten Krankenversicherer durchschnittlich 64,64 von 148 Punkten erzielt haben. Damit erreichen sie im Mittel die Stufe Fortgeschrittener. Während im Bereich der Kundengewinnung durchschnittlich 31 Punkte erreicht wurden (39 %), konnten

in der Kundenzentrierung 33 Punkte (49 %) erzielt werden. Insgesamt belegen die PKVen die ersten drei von fünf Skalenstufen. Wie die Versicherer in beiden Bereichen abschneiden und wo Optimierungspotenziale liegen, erläutern die Unterkapitel 3.1 und 3.2.

Abbildung 5: Ergebnis der digitalen Kundenbindung der privaten Versicherer (Quelle: eigene Darstellung)

KRANKENKASSE KUNDEN-GEWINNUNG

KUNDEN-ZENTRIERUNG GESAMTPUNKTE STUFE

Allianz

Axa

Ottonova

Barmenia

DKV

Versicherungskammer Bayern

Signal Iduna

Debeka

Central

HUK-Coburg

Continentale

54 46 100 Experte

40 53 93 Experte

41 41 82 Fortgeschrittener





21 28 49 Starter

19 29 48 Starter

27 17 44 Starter

18

31,27

19

33,36

37

64,64

Starter

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Mittelt man die fünf Teilbereiche der Kundengewinnung, belegen die privaten Versicherer drei verschiedene Kategorien (vgl. Abbildung 6):

1. FORTGESCHRITTENER: Allianz, Ottonova

2. STARTER: Axa, Barmenia, DKV, Huk, Signal Iduna, VKB

3. NEULING: Central, Continentale, Debeka

1. FORTGESCHRITTENEAllianz und Ottonova zeigen, dass im Digital Advertising ein klarer Fokus auf klassisches Retargeting in sozialen Medien gesetzt wird und sie über generische Suchbegriffe leicht bei Google gefunden werden. Neben der Listung auf Gutschein-Portalen werden ein Vorteilsprogramm (Allianz), eine Payback-Kooperation oder Affiliate-Links genutzt (Ottonova), um Kunden auf sich aufmerksam zu machen.Auch im Pull Marketing bedienen sie die relevanten Kontaktpunkte: Beide PKVen sind bei Check24 als Partner gelistet und im Tarifvergleich mehrfach vertreten, Produktbewertungen sind einfach auffindbar und die Versicherer pflegen in den gängigen Social-Media-Kanälen (Facebook, YouTube, Instagram, Twitter) eine kanalspezifische Kontaktstrategie. Allianz hat zusätzlich mehrere Landing Pages aufgebaut, die Ottonova hingegen nicht. Im Teilbereich Digital Commerce zeigen Fortgeschrittene moderne, übersichtliche Webseiten, die eine gute Nutzerführung und inhaltliche Verlinkungen aufweisen. Der Online-abschluss einer Krankenversicherung ist möglich

Wie bespielen PKVen digitale Kontaktpunkte, um Kunden zu überzeugen?

3.1 Kundengewinnung

Abbildung 6: Ausprägung der digitalen Kundengewinnung über alle PKVen (Quelle: eigene Darstellung)

KUNDENGEWINNUNG

Allianz

Axa

Ottonova

Barmenia

DKV

VKB

Signal Iduna

Debeka

Central

HUK-Coburg

Continentale

54

40

41

34

31

30

29

21

19

27

18

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und wird prozessual durch Chat oder Telefonie begleitet. Insgesamt bieten beide Versicherer mit Service-Chat, E-Mail und Telefonie mit Rückrufoption viele Kommunikationswege an, um Kunden zu unterstützen. Zusatzversicherungen werden für spezifische Zielgruppen angeboten und übersteigen den Standardkatalog der Branche.Bei den After Sales Services können Fortgeschrittene in ihren Kontaktkanälen (E-Mail, Social Media und Chat) mit schnellen Antwort- zeiten, stabiler Perfomance und guter Antwortqualität punkten. Ottonova schickt Nutzern über die eigene App Impulse zu Gesundheitsnews, während Allianz auf den klassischen Newsletter mit Themen rund um den Lebensalltag des Kunden setzt. Beide Versicherer bieten Nicht-Kunden über Dummy-Accounts die Möglichkeit, sich einen Überblick über das Service- und Leistungsangebot der Krankenkassen zu verschaffen. Das ist einzigartig im Wettbewerbsvergleich. Während die Allianz ein umfangreiches Online-Kundenportal aufgebaut hat, nutzt Ottonova seine App als All-in-One Lösung mit einem sogenannten Concierge- Service. Dahinter stehen Chat-Mitarbeiter, um Serviceanliegen und Kundenfragen unmittelbar zu bearbeiten. Allianz spiegelt mit seiner App die Portal- Funktionalitäten. Kundenempfehlungsprogramme hat keiner der Versicherer etabliert, hier bieten sich Optimierungspotenziale bei der

Kundengewinnung. Dennoch haben beide Versicherer im Teilbereich Moments of truth ein Bonusprogramm für ihre Kunden eingeführt. Ottonova belohnt Kundenfeedback zu Serviceangeboten und App-Funktionalitäten, indem Rewards zu gesundheitsbezogenen Produkten angeboten werden. Allianz belohnt schlicht Treue, indem Kunden in der sogenannten Vorteilswelt besondere Tickets, Gewinnspiele und Rabatte erhalten.

2. STARTERDie PKVen Axa, Barmenia, DKV, Huk-Coburg (Huk), Signal Iduna und Versicherungs- kammer Bayern (VKB) erreichen in ihrer digitalen Kundengewinnung die Stufe Starter. Sie zeigen im Digital Advertising weniger Aktivität als Fortgeschrittene: Kein Wettbewerber nutzt externe Werbung oder Retargeting, auch Promotions werden nur von einem Versicherer (VKB) angeboten. Gütesiegel, z. B. von focus money, werden von vielen Startern systematisch eingesetzt; Huk und Signal Iduna sind die Einzigen, die nur vereinzelt auf Siegel setzen, um Kunden von sich zu überzeugen. Bei Suchmaschinen zeigt sich ein durchmischtes Feld: Huk und Signal Iduna investieren in SEA34, VKB rankt über die unbezahlte Suche ab Seite 4. Die DKV ist nicht vertreten und hat den größ-ten Nachholbedarf in diesem Feld. Führend ist Axa, zwar nur mit einem Stichwort, findet sich dafür aber auf der ersten Ergebnisseite der

34 Search engine advertising = Suchmaschinenmarketing, bezahlte Suchergebnisse Verbesserung der Auffindbarkeit des Internetauftritts

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Google-Suche. Auch im Pull Marketing zeigt sich kein klares Profil: Reviews sind in Teilen schwerer auffindbar (Axa, DKV, Huk, VKB). Social-Media-Kanäle werden genutzt, jedoch weniger und meist ohne kanalspezifische Strategie (Ausnahme Axa). Landing Pages werden nur von einzelnen PKVen als Marketing-Instrument genutzt (Axa, Barmenia). Bis auf Huk, die gegen die bezahlten Inhalte und Provisionen von Check24 rechtlich vorgegangen ist, sind alle Versicherer beim Preisvergleichsportal gelistet.Auch im Digital Commerce nutzen die Versicherer weniger Kontaktpunkte: Nur DKV bietet Kunden die Möglichkeit zum Onlineabschluss einer Vollversicherung. Beratung erhalten Kunden vielfach nur telefonisch (Barmenia, Huk, Signal Iduna, VKB). Per E-Mail erfolgt eine bündige Antwort, die immer den Verweis auf den klassischen Vertriebsweg, die Filiale, beinhaltet. Hier zeigt sich die Dominanz des stationären Vertriebs der Branche. Nur Axa und DKV bieten Chat-ähnliche Funktionalitäten, wobei diese bei DKV im Testzeitraum nicht funktionierten. Informationen werden von Axa und Barmenia logisch und übersichtlich zur Verfügung gestellt, VKB kann sich in seiner Transparenz, DKV in der Aktualität der Inhalte verbessern. Bei After Sales Services setzen alle Versicherer auf Newsletter. E-Mails werden in der Regel binnen 12 bis 24 Stunden beantwortet und auch in sozialen Medien sind alle PKVen vertreten. Huk und VKB reagieren am

langsamsten auf Kundenanfragen. In Kunden-portalen bieten Starter ihren Versicherten Standard-Funktionalitäten zu Vertrags- übersicht, Rechnungs- und Antragsmanagement, Bescheinigungen und Stammdatenpflege. Axas ePortal MGS stellt ein Plus gegenüber dem Wettbewerb dar, den die Wettbewerber Debeka und VKB übernommen haben.Moments of truth nutzen Starter kaum. Barmenia, DKV (50 €) und Huk (100 €) bieten Kunden Geldprämien für das Werben eines Neukunden, vermarkten dies aber nur geringfügig. Kein Versicherer hat ein Bonusprogramm entwickelt. Axa vergibt als Einziger Verhaltensboni z. B. für Rechnungen sammeln oder Nicht-Rauchen, was kleine Rückerstattungen zur Folge hat.

3. NEULINGEAls Neulinge in der digitalen Kundengewinnung ordnen sich die Versicherer Central, Debeka und Continentale ein. Die PKVen finden sich in der Google-Suche erst ab Seite 4 und zeigen keine SEA-Aktivitäten, Retargeting oder externe Bewerbung ihrer Webseiten, um ihre Auffindbarkeit gegenüber Wettbewerbern zu verbessern. Promotionen beinhalten bei Central und Debeka Kooperationen mit Kontaktlinsen-, Brillen- oder Hörgeräteherstellern, Continentale bietet Kunden vereinzelt auf Geschäftsstellenebene (stationäres Filialnetz) Gutscheine für Neukunden-Werbung an. Im Pull Marketing wird die oftmals fehlende

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übergeordnete Strategie der Versicherer offensichtlich: Es gibt wenig Reviews und Produktbewertungen, die vorhandenen sind schwierig auffindbar (Debeka) und beziehen sich teilweise auf andere Produktkategorien (Continentale). Nur Continentale ist bei Check24 gelistet. Zusätzlich werden Landing Pages (Continentale) und Social-Media-Kanäle (Continentale, Debeka) vom Filialnetz eigeninitiativ erstellt, sodass ein Wildwuchs ent-steht, weil keine stringente Strategie oder Kanal-pflege erkennbar sind. Auffällig im Digital Commerce ist, dass die Länge der Klickstrecken und Menge an Inhalten auf den Webseiten zunehmen. Auch, weil sinnvolle Verlinkungen fehlen. Downloads (Central, Debeka) anstelle übersichtlicher Informationsaufbereitungen nehmen zu, sodass Nutzerfreundlichkeit und Leserinteresse negativ beeinflusst werden. Kein Versicherer ermöglicht Kunden den Onlineabschluss einer Krankenver-sicherung oder Onlineberatung. Kunden können ausschließlich telefonisch oder über Formulare in Kontakt mit der Versicherung treten. E-Mails führen auch bei Startern zum Verweis auf die regionale Geschäftsstelle. Nur Debeka hat eine Funktion zur Terminvereinbarung. Continentale und Debeka bieten den Standardkatalog an Zusatz- versicherungen. Central performt in diesem Aspekt überdurchschnittlich, sie bietet Kunden ein Tarifmodell, das sich Kunden bedürfnisorientiert zusammenstellen können.

After Sales Services finden sich bei den Versicherern nur in rudimentärem Umfang. Negativ und gleichzeitig positiv fällt Debeka auf: Positiv mit einer Auslands-App, die Versicherten Notfallfunktionen und GPS im Ausland bietet. Negativ, weil der Versicherer mittlerweile die Axa-Lösung MGS (siehe 3.2) etabliert hat, diese Information jedoch nicht auf der Webseite ersichtlich ist. So sind Rechnungsmanagement, Vertrags- und Belegübersicht neben der elektronischen Gesundheitsakte die Hauptservices, die Starter ihren Kunden bieten. Diese Services werden teils nur formularbasiert angeboten. E-Mails nutzen die PKVen als Impuls zu einem Filial-Kundentermin, die Antwortreaktion ist mit 24 bis 48 Stunden und nur ausreichender Qualität ausbaufähig. Einen Chat bietet kein Versicherer an. Bei Social Media zeigt Debeka mit unter 2 Stunden Reaktion und unterstützenden Links eine überdurchschnittliche Performance. Central und Continentale sind mit Antwortzeiten um 24 Stunden unterdurchschnittlich einzuordnen. Kein Neuling nutzt Kontaktpunkte im Teilbereich Moments of truth: Es existieren weder übergeordnete Empfehlungsprogramme, noch hat einer der Versicherer ein Bonusprogramm eingeführt, um neue Kunden zu gewinnen und Bestandskunden zu halten.

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Wie werden Inhalte & Services in der Kundenbeziehung bereitgestellt?

3.2 Kundenzentrierung

Legt man über die vier Teildisziplinen der Kundenzentrierung Mittelwerte, belegen die PKVen folgende drei Cluster-Stufen (vgl. Abbildung 7):

1. FORTGESCHRITTENER: Allianz, Axa, Barmenia, DKV, Ottonova

2. STARTER: Central, Debeka, Signal Iduna, VBK

3. NEULING: Continentale, HUK

1. FORTGESCHRITTENEZu den Fortgeschrittenen zählen Allianz, Axa, Barmenia, DKV und Ottonova. Im Teilbereich der Standard Services zeichnet sich die Gruppe größtenteils durch Technologieführerschaft in der Eigenentwicklung digitaler Services, insbesondere einer Krankenakte, aus. So ist „Vivy“, eine Gesundheits-App mit integrierter digitaler Krankenakte, ein 70 %iges Tochterunternehmen der Allianz.35 Gemeinsam mit der Compu Group entwickelte Axa das Portal „Meine Gesundheit“.36 Beide Anwendungen werden von anderen PKVen genutzt - allerdings setzt Barmenia als einziger Versicherer dieser Kategorie mit Vivy auf die Lösung eines Wett-bewerbers. DKV kooperiert mit IBM und bietet eine eGA37 an.38 Neben Allianz und Axa setzt auch Ottonova auf eine Eigenentwicklung. Darüber hinaus bot der Versicherer als erste deutsche Krankenversicherung den Videoanruf mit Ärzten im Jahr 2018 an.39 Alle analysierten Lösungen für die digitale Krankenakte bieten gesicherte Umgebungen durch Ende-zu-Ende Verschlüsselung oder Zwei-Faktor-Authentifizierung40 sowie eine gute

35 Vgl. Vivy (o.J.a)36 Vgl. MGS E-Portal (o.J.) sowie MGS E-Portal (2017)37 Anm. eGA = elektronische Gesundheitsakte38 Vgl. IBM (o.J.)39 Vgl. Ottonova (o.J.)40 Vgl. Vivy (o.J.b)

Abbildung 7: Ausprägung der digitalen Kundenzentrierung über alle PKVen (Quelle: eigene Darstellung)

KUNDENZENTRIERUNG

Allianz

Axa

Ottonova

Barmenia

DKV

VKB

Signal Iduna

Debeka

Central

HUK-Coburg

Continentale

53

41

46

39

37

29

29

28

19

29

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Usability.Ein zentraler Faktor, wenn es um die Gesund-heit geht, ist ein unkomplizierter Zugang zu Ärzten und Krankenhäusern - im akuten Krank-heitsfall wie auch bei Vorsorgeuntersuchungen. Fortgeschrittene (außer Barmenia) heben sich in diesem Zusammenhang durch unkomplizierte, direkt auf der eigenen Website eingebundene Arztsuchen hervor. Auch beim Angebot von Gesundwerden Services, die über den Zugang zu Ärzten hinausgehen, über-trumpfen Fortgeschrittene den Wettbewerb. Ihr Leistungsspektrum enthält bedürfnisorientierte, teils selbst entwickelte Services: Zur Vorbeugung von Rücken- oder Kniebeschwerden, entwickelte Allianz mit „Check my Back“ und „Check my Knee“ themenspezifische Landing Pages, auf denen sich eine Vielzahl von Tipps und Informationen für Kunden mit akuten Beschwerden finden. In der Themenwelt „Check my Knee“ können Kunden ihren Gesundheitszustand erfassen, um daraufhin eine Handlungsempfehlung, gezielte Informationen und Übungen zur Linderung von Knieschmerzen zu erhalten. Einen ähnlichen Service bietet Axa mit dem Portal „Meine gesunde Seele“ mit thematischer Ausrichtung auf mentale Krankheiten: Kunden haben die Möglichkeit, in Form eines Selbsttests ihre gesundheitliche Situation zu erfassen, um auf dieser Basis ein Arztgespräch zu führen. Als einziger Versicherer thematisiert Axa mit der „Pflegewelt“ auch die Palliativmedizin mit weiterführenden Informationen.

Im Gegensatz zu den Gesundwerden Services ist das Angebot von Gesundbleiben Services der privaten Versicherer gesamthaft betrachtet deutlich kleiner. Dennoch verfügen Fortgeschrittene über ein umfangreiches Informationsangebot zur Prävention von Krankheiten, das teils durch bedürfnisorientierte Services ergänzt wird. Geburt und Schwangerschaft wird nur von wenigen PKVen thematisiert – Axa, Barmenia, DKV und Ottonova bieten hierzu sowohl Informations- material als auch Leistungen. Allianz und DKV legen einen Schwerpunkt auf das Thema Fitness: Das Spektrum reicht von YouTube Videos bis hin zu Coachingprogrammen für eine Raucher-Entwöhnung. Tipps zur Gewichtsreduktion und Rezepte für eine gesunde Ernährung finden sich im Informationsangebot von Allianz, Axa, DKV und Ottonova. Obwohl das Angebot von Gesundbleiben Services im Wettbewerbsvergleich deutlich umfangreicher ist, besteht auch für Fortgeschrittene in diesem Feld ein Ausbaupotenzial. Spezial Tarife finden sich ausschließlich im Angebot Fortgeschrittener. Der Tarif ActiveMe (Axa) incentiviert Kunden mit einem aktiven Lebensstil, indem z. B. eine Rechnungserstattung für Ausgaben erfolgt, die die Gesundheit fördern. Einen Tarif, der an digitale Services geknüpft ist, bieten Barmenia und Ottonova. Der MediApp-Tarif der Barmenia ermöglicht auch GKV-Kunden als Zusatzversicherung einen Zugang zur Telemedizin. Ottonova wickelt als digitale Krankenkasse einen Großteil der

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Services über ihre App ab. Über den Concierge erfolgt z. B. die Terminvereinbarung mit Ärzten und auch die digitale Krankenakte ist in die App integriert.

2. STARTERStarter in der Kundenzentrierung sind die PKVen Central, Debeka, Signal Iduna und VKB. Die Gruppe bietet eine umfangreiche Abwicklung von Standard Services in Form von digitalen Anträgen an – z. B. das Einreichen von Arbeits-unfähigkeitsbescheinigungen oder die Änderung von Adresse und Bankverbindung – sowohl über Webportale als auch ihre Gesundheits-Apps. Die Kanäle sind jedoch nicht bei jedem Anbieter stringent vernetzt, sodass einige Funktionen teils nur über Apps abgebildet werden. Eine digitale Krankenakte befindet sich im Portfolio aller Starter in Kooperation mit Dritten: Es wird entweder die Axa- oder die IBM-Lösung genutzt.41

Die Suche nach Krankenhäusern und Fachärzten erfolgt bei Startern über Webseiten Dritter, wie z. B. den Verband der privaten Kranken- versicherungen e. V. oder die Arzt-Auskunft. Nur Central stellt ihren Kunden keinen entsprechenden Service zur Verfügung. Nicht erst seit dem Ausbruch von Covid-19 gewinnt auch die Telemedizin zunehmend an Bedeutung: Alle Starter bieten Kunden diesen Service und setzen dabei auf Kooperationen mit Dritten, wie z. B. TeleClinic (Central, Debeka, VKB) oder KRY (Signal Iduna).

Hinsichtlich weiterer Gesundwerden Services bieten Starter ihren Kunden hauptsächlich Service Kooperationen mit Dritten an und decken ein hinreichendes Themenspektrum von Volks-krankheiten bis Pflege ab. Häufig angebotene Kooperationen sind Kaia (Rücken-App) oder Novego, (Online-Unterstützer bei psychischen Belastungen). Eine individuelle Betrachtung z. B. durch die Abfrage des Gesundheitszustands, erfolgt kaum. In der Palliativmedizin und Pflege hat sich die Signal Iduna in der Gruppe der Starter hervorgehoben: Mit edith.care wurde gemeinsam mit dem Unternehmen MSG eine di-gitale Pflegeassistentin entwickelt, die es sowohl Pflegebedürftigen als auch ihren Angehörigen erleichtert, digital einen Pflegeantrag zu stellen.42

Service-Angebote oder weiterführende Inhalte, die die Gesundheitserhaltung und einen gesunden Lebensstil unterstützen, finden sich im Portfolio der Starter nur vereinzelt. Ihr Fokus liegt auf Leistungen zur Genesung oder der Linderung von Beschwerden im Krankheitsfall. Dieses Optimierungsfeld wird insbesondere mit Blick auf die skizzierte Kundenzielgruppe und deren Alter zwischen 30 und 55 Jahren offensichtlich.

3. NEULINGEDie Abwicklung von Standard Services ist digital für Kunden von Neulingen (Huk) nicht oder nur sehr rudimentär durch ein formloses Einreichen von Dokumenten per E-Mail (Continentale) möglich. Kunden haben keinen Zugriff auf eine

41 Vgl. MGS E-Portal (o.J.) sowie MGS E-Portal (2017) sowie IBM (o.J)42 Vgl. ÄrzteZeitung (2020)

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digitale Krankenakte. Nur digitales Rechnungs-management wird angeboten, jedoch können Kunden ausschließlich über eine gesonderte App Rechnungsfotos hochladen und einreichen.Neulinge bieten Kunden eine Suchfunktion für Ärzte und Krankenhäuser über den Link zu Dritten an. Es werden keine telemedizinischen Services angeboten. Während Fortgeschrittene und Starter teilweise den Service Better Doc anbieten, findet sich dieser bei Neulingen nicht. Better Doc ist eine Internet-Plattform, die Kunden für die Suche nach spezialisierten Ärzten zur Einholung einer Zweitmeinung nutzen können.43

Weitere Gesundwerden Services beschränken sich auf die Bereitstellung von weiterführenden Informationen oder vereinzelt dem Angebot von Service Kooperationen mit Dritten, wie z. B. Kaia. Auffällig ist, dass Neulinge ihr gesamtes Informationsangebot auf extern verwaltete Portale ausgelagert haben: Diese sind zwar im jeweiligen Corporate Design gebranded, allerdings werden ausschließlich standardisierte und generische Inhalte ausgespielt (vgl. Abbildung 10). Es werden somit zwar Informationen zur Verfügung gestellt, jedoch erfolgt kein gezielter Themenfokus oder eine individuelle Betrachtung von Kunden- bedürfnissen. Die Auslagerung von Inhalten auf externe Portale erfolgt teils auch in der Gruppe der Starter, Beispiele sind Signal Iduna und Debeka. Diese Portale stellen überwiegend Informationen zu Krankheiten, Symptomen und Diagnostik bereit. Weiterführende Inhalte zu präventiven Maßnahmen finden sich vereinzelt

43 Vgl. Better Doc (2018)

auf der Startseite oder über die Suche. Auch Neulinge legen ihren Fokus auf Gesundwerden Services. Es ergeben sich Handlungsbedarfe in beiden Servicebereichen.

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4. Zusammenfassung 4. Zusammenfassung und Fazitund FazitHinsichtlich der eingangs gestellten Leitfrage, wie die PKV-Branche die Möglichkeiten der Digitalisierung für ein aktives Kunden- management mit Blick auf die Kundengewinnung und Kundenzentrierung im Status quo nutzt, lässt sich Folgendes festhalten:

» Die Digitalisierung der Kundenbeziehung ist als Chance erkannt worden und wird von allen untersuchten PKVen angegangen.

» Gleichzeitig ist der Weg vom Payer zum Player noch lang. Gemessen an den Potenzialen befinden sich auch die Top-Player der Untersuchung (Allianz, Axa, Ottonova) erst auf halbem Wege.

» Der Mehrwert, der aus Investitionen in die Digitalisierung der Kundenbeziehung entstehen wird, entwickelt sich exponentiell: Die Branche wird die ausschlaggebenden Effekte daher erst in Zukunft erleben und die Beziehung zwischen Versicherern und Kunden wird sich drastisch verändern. Das künftige Disruptionspotenzial ist enorm.

» Das Gesetz der Größe zählt nicht. Alle Versicherer haben begonnen, ihr digitales Kundenmanagement auszubauen. Zwar sind die Abstände zwischen ihnen bisher überschaubar, in der Analyse sind jedoch erste Abstufungen erkennbar. Dabei zeigt sich, dass ein langjähriges Bestehen kein Indikator für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sein muss: Ottonova, der digitale Neueinsteiger der Branche, hat es entsprechend der Analyse schon jetzt unter die Top 3 geschafft und vergleichbare Analysewerte wie die etablierten Unternehmen Allianz und Axa erzielt.

» Die nächsten 3-5 Jahre sind maßgeblich. In dieser Zeit wird sich in der privaten Krankenversicherungsbranche entscheiden, welche Anbieter marktführend sein werden.

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Die obige Abbildung stellt die Ergebnisse aus den Analysen zur Kundengewinnung und Kundenzentrierung der Versicherer als Index gegenüber. Es ergeben sich innerhalb der Versicherer drei Kategorien:

1. Leader: Allianz, Axa und Ottonova führen den Markt bezogen auf die Untersuchung an. Verglichen mit ihren Wettbewerbern sind sie deutlich in der Umsetzung des digitalen Kundenmanagements fortgeschritten – trotzdem besteht auch für sie in einigen Feldern Optimierungspotenzial.

2. Follower: DKV, Barmenia, Signal Iduna und VKB zeigen gute Ansätze im digitalen Kundenmanagement. Insgesamt zeigen sie weniger Aktivitäten als Leader, auch wenn sie in Einzeldimensionen vereinzelt einen höheren Reifegrad aufweisen können.

3. Late Follower: Hierzu gehören Debeka, Central, HUK-Coburg und Continentale. Sie zeigen zwar erste Ansätze und Maßnahmen zum Ausbau der digitalen Kundenbeziehung, setzen in ihren Aktivitäten aber

Abbildung 8: Index des digitalen Kundenmanagements der privaten Versicherer (Quelle: eigene Darstellung)

Kun

denz

entr

ieru

ng

Kundengewinnung

Central

HuK

Barmenia

DKV

Ottonova

Axa

Allianz

Signal Iduna

VKB

Debeka

Continentale

Late Follower

Leader

Follower

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hauptsächlich auf Lösungen von Drittanbietern und lassen insbesondere Schwächen in ihrem digitalen Auftritt erkennen. Schon jetzt liegen sie erkennbar hinter ihren Wettbewerbern.

Insbesondere Follower und Late Follower laufen Gefahr, in den nächsten Jahren hinsichtlich des digitalen Vertriebs und ihrer Kundenzentrierung von Wettbewerbern weit abgehangen zu werden. Das Ergebnis wäre eine kaum aufholbare (Markt-)Position für die Leader.

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4.1 Zusammenfassung der Analyse der KundengewinnungWenn man die einzelnen Stufen der Kunden-gewinnung entlang des digitalen Sales Funnels betrachtet, fällt auf, dass der Digitalisierungsgrad der PKVen im transaktionsnahem Umfeld (Digital Commerce, After Sales) am höchsten ist. Im Bereich des „Upper Funnel“, d. h. an Kontaktpunkten, die weiter entfernt von den eigenen Unternehmensaktivitäten stattfinden (Digital Advertising, Pull Marketing), sind die digitalen Aktivitäten hingegen gering ausgeprägt.

Für dieses Ergebnis gibt es eine nachvollziehbare Erklärung: Unternehmen beginnen die Digitalisierung ihrer Prozesse in der Regel von innen nach außen. Initial werden Bereiche digitalisiert, die am nächsten an den eignen Kernprozessen liegen. Dazu gehören in der Versicherungsbranche insbesondere der Kauf-abschluss (Digital Commerce) und dessen unmittelbare Nachbearbeitung (After Sales Service). Digitales Marketing und Vertrieb sind jedoch insbesondere dann wertstiftend, wenn der gesamte digitale Sales Funnel beherrscht wird und die Fähigkeit zum digitalen Lead Management umgesetzt wird. Ein großes Optimierungspotenzial für die Versicherer liegt somit im Ausbau der digitalen Marketing- und Vertriebsaktivitäten; nur so können digitale Interessenten auf den Anbieter aufmerksam – und hoffentlich – Kunde werden.

Die Analyse der Kundengewinnung zeigt folgende Punkte klar auf:

» Mangelnder Fokus auf eine reibungslose Customer Journey. Digitale Kontaktpunkte sind häufig verstreut und nicht optimal vernetzt. Dies zeigt sich z. B. in der Entwicklung bzw. dem Einkauf unterschiedlicher App-Lösungen anstelle einer zentralen Anwendung und lässt darauf schließen, dass Inhalte und Angebote selten aus Kundensicht konzipiert werden. In der Konsequenz werden mögliche Konvertierungspotenziale nicht vollständig ausgeschöpft.

Abbildung 9: Ausprägung der digitalen Kundengewinnung nach Teilbereichen (Quelle: eigene Darstellung)

Momen

ts of

Truth

Digital

Adver

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Marke

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Digital

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15 %

25 %

35 %

45 %

20 %

30 %

40 %

50 %

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» Die Dominanz des Offline-Vertriebs ist spürbar. Obwohl viele Kunden zunehmend digital leben und sich digital bewegen, ist ein Online-Abschluss nur bei drei Versicherern möglich. Stattdessen dominiert das Hinführen zum Lead-Formular (POS, Telefonat oder Mail).

» Sehr plakativ gesprochen fehlt oft die „Freshness“ der Online-Auftritte. Rein optisch sind viele Webseiten und Apps nicht „state of the art“ und vernachlässigen die Möglichkeiten der zeitgemäßen Nutzerführung. 1:1 Kommunikation und Interaktion finden kaum statt. Man findet ein einfaches Sender-Empfänger-Modell vor und weniger ein Verständnis zur Kommunikation auf Augenhöhe.

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4.2 Zusammenfassung der Analyse der KundenzentrierungFür die Betrachtung der Kundenzentrierung lautete eine Fragestellung, wie ausgeprägt die PKVen in den Feldern der Gesundwerden und Gesundbleiben Services aufgestellt sind. Das Ergebnis ist eindeutig:

» Standard Services wie eine digitale Krankenakte oder Bescheinigungen sind in der Regel gut umgesetzt. Die absolute Pflichtdisziplin wird erfüllt. Über Apps können die Basis Services von Kunden abgerufen werden.

» Bei Gesundwerden Services ist die Situation ausreichend. Das digitale Wert- schöpfungspotenzial ist in diesem Bereich nur circa zur Hälfte ausgenutzt: Erste Ansätze finden sich beispielsweise in Form einer digitalen Arztsuche, Sprechstunde oder Services für die Behandlung von dauerhaften oder chronischen Erkrankungen

» Von echten Gesundheitspartnern auf Augenhöhe kann noch keine Rede sein. Nur die Leader (Axa, Allianz, Ottonova) und die DKV haben erste Maßnahmen etabliert, um den Gesundheitszustand ihrer Kunden präventiv zu unterstützen. Zwei Drittel der Branche zeigt in diesem Feld bereits jetzt große Nachholbedarfe, insbesondere beim

Angebot von bedürfnisorientierten Services. Die Late Follower kooperieren größtenteils mit dem Online-Gesundheitsportal Netdoktor und bieten Kunden vorgefertigte Inhalte im Namen der eigenen Marke an. Eine Differenzierung zum Wettbewerb erfolgt nicht. Der bezahlte Content ist an keiner Stelle mit eigenen Angeboten verknüpft (siehe Abbildung 10)

» Nur drei von acht untersuchten Versicherern (Axa, Ottonova, Barmenia) bieten digitale Sonder- bzw. Spezial Tarife an. Zur Produkt-ausgestaltung wird Digitalisierung im Markt bisher kaum verwendet.

Ein Großteil der privaten Krankenversicherer ist auf einem guten Weg bezüglich der Digitalisierung der Standard und Gesundwerden Services. Die Gesundbleiben Services und Inhalte werden bisher trotz junger bzw. gesunder Zielgruppe vernachlässigt. Keiner der untersuchten Versicherer kann über seinen Online-Auftritt als Partner für Gesundheit auf Augenhöhe überzeugen. Konsequente, ganzheitliche Maßnahmen zur Ausgestaltung einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung auf Augenhöhe scheinen die offene Flanke des PKV-Marktes, insbesondere in der digitalen Kunden-Lebenswelt.

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Abbildung 10: Content-Portale verschiedener PKVen (Quellen: https://continentale.gesundheitsportal-privat.de/https://debeka.gesundheitsportal-privat.de/https://huk-coburg.gesundheitsportal-privat.de/https://signal-iduna.gesundheitsportal-privat.de/)

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4.3 Ausblick

Abschließend werden wesentliche Studiener-kenntnisse und zentrale Thesen übertragen:

» Im Schnitt haben die betrachteten Versicherer nur die Hälfte der Potenziale eines digitalen Kundenmanagements umgesetzt. Einige Anbieter (Leader) haben sich eine sehr gute Ausgangsposition gesichert. Andere (Follower und Late Follower) folgen dem Trend. Kein Versicherer erreicht aktuell eine digitale Exzellenz.

» Veränderung und Wertentwicklung durch Digitalisierung verlaufen exponentiell. Dies lässt sich an der Börsen-Entwicklung des digitalen Pioniers Amazon verdeutlichen: Nachdem 50 % der Zeit (und damit die Ausschöpfung des Digitalisierungs- potenzials) erreicht wurde, ist die Wertsteigerung binnen der letzten 5 Jahre förmlich „explo-diert“ (vgl. Abbildung 11). Diese Entwicklung steht auch der PKV-Landschaft bevor: In den nächsten 3-5 Jahren werden die weiteren 50 % der Potenziale des Marktes gehoben. Es wird zu einer Umwälzung des Marktes kommen, dominieren werden Versicherer, die digital neue Benchmarks in ihrem Kunden- management schaffen.

Abbildung 11: Illustration der Wertentwicklung von digitalen Champions am Beispiel des Amazon Börsenkurses in den letzten 10 Jahren (Quelle: onvista / eigene Darstellung)

» Alle wesentlichen Unternehmensziele sind durch die Digitalisierung des Kunden- managements erreichbar:

• Mehr Neukunden durch digitale Kundenakquise

• Kostenreduktion durch Digitalisierung administrativer Kundenprozesse (Standard Services)

• Verbesserung des NPS durch innovative, vielfältige und relevante (digitale Gesundwerden) Angebote

WERTENTWICKLUNG „DIGITALER CHAMPIONS“

50 %

Wer

t

Zeit

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• Chancen zur Generierung von Zusatzerlösen durch innovative Tarifausgestaltung oder den Aufbau ergänzender kostenpflichtiger Angebote und Services

Die größte Herausforderung besteht darin, die Ziele systematisch zu verfolgen und durch gezielte Investitionen über einen längeren Zeitraum Grundlagen zu schaffen, um die Vorteile der Digitalisierung nutzen zu können.

Richtet man den Blick wieder auf Amazon, wird klar, dass die Anforderungen zu Beginn überschaubar komplex waren: Vor 10 Jahren hat Amazon einfache und gleichzeitig wirkungsvolle Kundenempfehlungsangebote aufgesetzt. Schon bei der Gründung im Jahr 1995 lautete das erklärte Ziel, das kundenzentrischste Unternehmen der Welt zu werden. Mittlerweile transformiert Amazon als Technologieführer die gesamte E-Commerce-Branche. Die Ansprüche der Kunden an Technik, Know-how und Entwicklungsgeschwindigkeit haben sich in den letzten 10 Jahren weiterentwickelt: Das bedeutet, zum Heben entscheidender Werttreiber des digitalen Kundenmanagements sind die Kundenerwartungen deutlich höher als initial.Auch die Branche der privaten Kranken- versicherer wird sich transformieren: Erste Ansät-ze sind schon jetzt zu erkennen und werden durch den digitalen Revoluzzer Ottonova unterstrichen:

Das Münchner Startup hat das ausdrückliche Ziel, das Leben seiner Kunden leichter zu machen. Zu diesem Zweck entwickelt sich Ottonova gezielt im Sinne der Kunden weiter, indem es durch ein Belohnungsprogramm aktiv Kundenfeedback zu Portfolio und Services einholt. Alle Angebote sind darauf ausgerichtet, sich nahtlos in die Lebenswelt des Kunden zu integrieren – die neue Kommunikation und Serviceorientierung erfolgt am Smartphone via Concierge-Chat und setzt damit einen Benchmark für die Branche. Der Versicherer gibt eine Idee, in welche Richtung sich Kommunikation auf Augenhöhe und damit das digitale Kundenmanagement der Branche entwickeln könnte.

Dafür entscheidende Erfolgsfaktoren werden sein:

» Die Fähigkeit zur digitalen Kundenzentrierung

» Ein datengetriebener, digitaler Vertrieb

» Die Fähigkeit zur Entwicklung neuer digitaler Produkte und Services, die ein verbessertes Management der Kundenbeziehung ermöglichen und sich in den Lebensalltag des Kunden einfügen

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Die PKV- Anbieter, die in den nächsten 3 bis 5 Jahren konsequent in die Digitalisierung ihrer Kundenbeziehung investieren und Wege abseits der Norm gehen, werden sich eine uneinholbare Marktstellung erarbeiten und Wettbewerber abhängen. Die Weichen dieser Entwicklung werden heute gestellt, wir unterstützen Sie gerne dabei!

Kontaktieren Sie uns per Mail: [email protected]

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Die Autoren

Nora Dohm

Nora Dohm berät Kunden seit Anfang 2018 für Iskander Business Partner. Als Generalistin beinhaltet ihre branchenübergreifende Expertise diverse Themen: Eingesetzt war sie u. a. als Unterstützung beim Aufbau eines CRM-Bereichs und des Lead Managements für einen Premium-Automobilhersteller, in der Umsetzung spezifischer Gesetzesanforderungen der DSGVO, wie auch in der strategischen Geschäftsentwicklung des stationären Handels. Im Bestandskundenmanagement kann sie auf Projekte im Kontext von Prozess- optimierungen wie auch im Bereich der operativen und strategischen Kundenwertsteuerung bei verschiedenen Telekommunikations- und Glasfaserunternehmen verweisen.

[email protected]

Carsten Schüerhoff

Carsten Schüerhoff verstärkt seit 2019 das Team von Iskander Business Partner. Er arbeitet dort insbesondere im Bereich der digitalen Transformation. Aktuell arbeitet er für ein Corporate Start Up und bereitet dort den Markt-start von neuen innovativen digitalen Geschäfts-feldern vor. Darüber hinaus ist er Key Account Manager für Kunden im Medienbereich.Zuvor hat Carsten Schüerhoff für ein internationales Medienhaus gearbeitet. Er verantwortete dort sowohl die Führung traditioneller als auch die Erschließung neuer digitaler Geschäftsfelder. Anschließend war er als Geschäftsführer im Bereich Marketing und Vertrieb für ein Start Up im Bereich Lifescience tätig.

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Franziska Maria Hilgefort

Franziska Maria Hilgefort ist seit 2020 bei Iskander Business Partner und arbeitet dort im Kompetenzbereich Versicherungen.Ihre fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Kunden- und Servicemanagement, Marketing sowie Markt- und Unternehmensanalysen.Den Grundstein für Ihre Karriere im Telekommunikationssektor legte sie bei Vodafone, wo sie primär für die Analyse von Kundenzufriedenheitsdaten und die Ableitung von strategischen Handlungsempfehlungen zuständig war. Aktuell unterstützt sie einen Kabelnetzbetreiber bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Kundenbindung und Kundenwertoptimierung.

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Die Autoren

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Als ausgezeichneter „Hidden Champion“ für Innovation und Wachstum der Jahre 2018 - 2021 l egen wir großen Wert auf unternehmerisch denkende Mitarbeiter mit Start-up Mentalität. Dank dieser Philosophie haben wir uns in wenigen Jahren zu einer der führenden Beratungsfirmen in den Branchen Telekommunikation, Medien und Automotive entwickelt.Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte, in denen wir stets die Gesamtverantwortung von Anfang bis Ende übernehmen. Unser Erfolg wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander stetig auf einer soliden Basis. Unsere Mitarbeiter stehen mit den Kunden an vorderster Front. Sie gestalten unsere Strategie aktiv mit und begleiten unsere Klienten stets zielorientiert und partnerschaftlich. Leidenschaft für unsere Arbeit, Eigenverantwortung sowie eine bodenständige und transparente Zusammenarbeit sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen.

FUNKTIONWir sorgen dafür, dass unsere Kunden ihre Auf-gaben und Herausforderungen (wieder) meistern und mit frischem Wind auf Erfolgskurs segeln, indem wir

• Konzepte entwickeln und Strategien implementieren• Projekte von der Idee bis zur Umsetzung begleiten• ein fundiertes Projektmanagement übernehmen• und unsere Kunden durch Interimsmanager unterstützen.

ist eine inhabergeführte Unternehmensberatung mit den Schwerpunkten Customer Centricity, Data Based Marketing & Sales, Digital Excellence und Smart Products & Innovations.

Iskander Business PartnerIskander Business Partner

BRANCHENWir bieten unsere Expertise in den Bereichen Customer Centricity, Data Based Marketing & Sales, Digital Excellence und Smart Products & Innovations branchenübergreifend an:

• Unser Fokus ist die TIME-Branche, in welcher wir mehr denn je neue Wachstumspotenziale identifizieren und zusammen mit unseren Kun- den umsetzen. Hier beraten wir sowohl die großen Telekommunikationsanbieter (z. B. Deutsche Telekom) als auch namhafte Medien- unternehmen (z. B. Sky).• Darüber hinaus beraten wir auch Kunden aus den Bereichen Retail, Automotive und Financial Services.

Besuchen Sie unsere Webseite für weitere Publikationen sowie mehr Informationen zu unseren Leistungen und Referenzen: www.i-b-partner.com

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Better Doc (2018) „Allgemeine Geschäftsbedingungen“, https://www.betterdoc.org/agb


Bode (2002) „Vom Payer zum Player - oder: Krankenkassen im Wandel: der Fall der AOK und ein vergleichender Exkurs nach Frankreich“,https://nbn-resolving.org/ urn:nbn:de:0168-ssoar-112611


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DIGITALES CUSTOMER LIFECYCLE MANAGEMENT...2020/09/15 · Digitales Customer Lifecycle Management in der privaten Krankenversicherung Mit 33,24 Mrd. € entfallen 8,5 % der Gesundheitsausgaben