DIGITALISERING, DAT BEN JIJ! - Home - DigiDealGo...DIGITALISERING, DAT BEN JIJ! - CULTURELE WENDBAARHEID 4 Als je blijft doen wat je deed, krijg je niet meer wat je 2.5 Andersdenkenden

INHOUDSOPGAVE

1 SAMENVATTING 1

2 HUIDIGE CULTUUR - EEN SCHETS MET URGENTIEBESEF 2

2.1 Houding en gedrag 2

2.2 Marktkenmerken en marktstructuur 3

2.3 Projectfocus 3

2.4 Wetten en richtlijnen 3

2.5 Andersdenkenden en nieuwe generatie 4

2.6 Urgentiebesef 4

3 GEWENSTE SITUATIE "EXCELLENTE EN ZELFBEWUSTE CULTUUR" 6

3.1 Bouwsector 3.0: Hybride teams 6

3.2 Productiviteitsstijging door slimmer werken 7

3.3 Zeer aantrekkelijk werkgever en leiderschap 7

3.4 Stimulerende regelgeving en doorzettingsmacht 8

3.5 Wat levert het op? 8

4 WAT VRAAGT DIGITALISERING VAN DE SECTOR? 9

4.1 Leiderschap, gezamenlijke visie en richting geven 9

4.2 Organisatiecultuur en structuur 10

4.3 En wat vraagt dan een digitale sector? 11

5 WAT GAAN WE DOEN? 11

5.1 Onze principes en doelen daarbij 12

5.2 Verbinden in een netwerk 13

5.3 Bewustwording vergroten met gerichte campagne 16

5.4 Mooie voorbeelden uitlichten en (financieel) verder brengen 18

5.5 De aanbestedingsrichtlijnen 18

BIJLAGE BETROKKENEN BIJ TOTSTANDKOMING 19

DIGITALISERING,

DAT BEN JIJ!

CULTURELE WENDBAARHEID

DIGITALISERING, DAT BEN JIJ! - CULTURELE WENDBAARHEID

1

1 SAMENVATTING

In onderliggende notitie wordt een schets gegeven van 1) de huidige cultuur binnen de bouwsector waardoor de adoptie van collectieve afspraken wordt belemmerd (hoofdstuk 2), 2) de gewenste cultuur en wat een oprechte adoptie kan realiseren voor de sector als geheel en voor individuele organisaties, 3) een aantal interventies om de digitale adoptie te versnellen. De kern van de oplossing? Wij. Jij en ik. Als wij het willen, echt intrinsiek willen, dan gaan wij slagen. De eerste stap begint bij mijzelf, bij onszelf. Als sector samen. Iedere bestuurder, iedere manager, iedere medewerker, jong en oud. Wat we willen bereiken? Vanuit hybride teams we werken samen aan een hogere productiviteit, gezondere arbeidsomstandigheden en meer werkplezier. We zijn een aantrekkelijke werkgever voor iedereen, omdat we leiderschap vertonen dat ruimte biedt voor persoonlijke ontwikkeling en experimenteren. De R&D budgetten zijn op orde. We begrijpen de gezamenlijke opgave op gebied van digitalisering (ook wat dat voor ons als individu betekent) en opdrachtgevende partijen schrijven dit voor in aanbestedingsrichtlijnen. Voor nu. Want als we eenmaal stappen hebben gezet, weten we elkaar organisch te vinden en is deze sectorale samenwerking gewoon logisch. Het is logisch dat we in de bouwsector samen werken aan maatschappelijke vraagstukken, dat innovaties een verdienmodel zijn en niet alleen een kostenpost. Informatie is makkelijk uitwisselbaar en fouten maken mag en leren moet. Wat we gaan doen? We faciliteren bestaande initiatieven tot een netwerk waarin (in eerste instantie) verschillende coalities van koplopers en early adopters werken aan gemeenschappelijke visie, richting en afspraken. We brengen best practices (nationaal en internationaal) in beeld. We investeren bewust in een gerichte campagne om zo te spiegelen op de gewenste houding en gedrag. Met elkaar formuleren we de ‘opdrachtgevende verplichting’ en werken we aan het leiderschapsprofiel dat diversiteit stimuleert en persoonlijke ontwikkeling bevordert. Hiermee overbruggen we de aanwezige leiderschapskloof. We creëren voldoende experimenteerplekken op een fysieke locatie waar we elkaar ontmoeten. Met een Award voor Durven en Doen beloont een jongeren-panel die mooie voorbeelden waar culturele transities digitalisering mogelijk maken. Ook zijn we regelmatig actief in het onderwijs om met nieuwe generaties in gesprek te gaan. Alle doelstellingen met concrete acties staan in hoofdstuk 5 verwoord.


2

2 HUIDIGE CULTUUR - EEN SCHETS MET URGENTIEBESEF Wat zit een digitale adoptie in de weg? Wat maakt dat een culturele transitie nodig is? Het expertteam vroeg verschillende mensen uit de sector naar de belemmeringen van vandaag en kwam tot de volgende samenvatting van beelden. Uiteraard is deze samenvatting een veralgemenisering. Er zijn ook voorbeelden van organisaties waar stappen zijn gezet.

2.1 Houding en gedrag ▪ We hebben te maken met ons eigen (behoudende) gedrag waarin velen het fijn vinden om zaken te

doen zoals ze gewend zijn. We houden graag vast aan het bekende. Je weet wat je hebt, maar niet wat je krijgt. “We doen het al jaren zo”.

▪ We geven projectleiders heel veel autonomie in hoe ze hun project aanpakken, zolang ze maar binnen de tijd en het budget blijven. In die constellatie kan iedere 'nieuwigheid' een risico inhouden: "hartstikke interessant, maar nu even niet in mijn project!"

▪ We zien innovaties veelal die zichzelf moeten terug verdienen. Ook digitaliseringsopgaves willen we vaak vertaald zien in een businesscase, in Netto Contante Waarde. Blijkt het vervolgens onvoldoende grijpbaar te zijn, dan houden we de investering af.

▪ Als alpha-mannen (en -vrouwen) hebben we een enorm oplossend vermogen, voor de korte termijn wel te verstaan. We kunnen ontzettend goed brandjes blussen. De waan van de dag beheerst onze agenda (onvolwassen oranje gedrag in termen van managementdrives).

▪ Met de bestuurders aan tafel zijn we allemaal enthousiast en doen we allemaal mee. De volgende dag op het werk is het business as usual en stokt de verandering. Was de ja toch een nee of zijn we onvoldoende in staat om de gemaakte afspraken te verwezenlijken binnen de eigen organisatie?

▪ Wij stellen ons niet graag kwetsbaar op, dan denken we dat we als zwak gezien worden en het wordt ook niet beloond. Daarom houden we vaak maar liever onze mond.

▪ Bestuurders binnen onze sector hebben meer affiniteit met andere thema’s dan digitalisering. Dat betekent ook dat velen van ons geen digitale strategie hebben.

▪ In een organisatie bestaan tal van silo’s met eigen behoeftes, normen en waarden die de transitie belemmeren (verschillende lagen, verschillende regio’s, verschillende productlijnen, etc) De afstemming is erg losjes (niets moet; men praat niet met elkaar als het niet hoeft).

▪ Communicatie met de gebruiker wordt als verstoring van het bouwproces gezien. ▪ Velen van ons managers zijn ooit begonnen op de bouw zelf en hebben in de jaren promotie gemaakt.

Het beste jongetje van de klas wordt manager. Het Peters Principle doet zich hier voor.

Het Peter Principle Zolang mensen hun werk goed doen, maken ze promotie. Het Peter

Principle gaat ervan uit dat mensen daardoor uiteindelijk promoveren tot hun eigen niveau van incompetentie. Dat klinkt negatief maar draagt wel mede bij aan het tegenhouden van verandering. Ambitieuze mensen die nog niet aan hun top zitten vinden het vaak interessant om verder te leren en te ontdekken. Zij hebben ook vaker het vertrouwen dat ze linksom of rechtsom wel werk vinden als hun eigen baan overbodig wordt. Ze zijn nieuwsgieriger. Mensen die aan hun max zitten (of zelfs dus eigenlijk daarboven) zijn eerder angstig hun positie te verliezen, want het is maar de vraag of ze die nog terug krijgen. Maken zij zichzelf overbodig, dan hebben ze mogelijk een probleem.


3

2.2 Marktkenmerken en marktstructuur ▪ Er is een duidelijke hiërarchie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Al kun je in de huidige tijd je

afvragen wie wie harder nodig heeft. De opdrachtgever de bouwers en installateurs of de bouwers en installateurs de opdrachtgever…

▪ We hebben te maken met een terughoudende opstelling van de overheid en opdrachtgevers. In de UK met BIM Level 2 mandaat (PAS 1192) ligt men ver voor op Nederland.

▪ We zijn reactief van aard. We gaan veelal pas vernieuwen als de opdrachtgevers daartoe aanleiding geven.

▪ We vertalen digitalisering vooral als een organisatievraagstuk in plaats van als een sectorvraagstuk.

▪ We kennen een competitieve sfeer, waarin korte termijn strategieën en dito prestaties prevaleren. ▪ Bestuurders in de gebouwde omgeving denken bij samenwerking vooral in termen van eenmalige

projecten. Het is een voortdurend spel van ‘wisselende contacten’. We positioneren ons vaak tegenover elkaar en denken vanuit vechtrelaties (mijn winst is jouw verlies en vice versa).

▪ We concurreren op het efficiënter maken van één stapje (engineering – calculator – werkvoorbereider – uitvoering – beheer), zelfs als de organisatie voor meerdere stappen verantwoordelijk is. De echte innovatie zit niet in het efficiënter maken op microniveau, maar in de hele sector.

▪ Lock-ins zien we als businessmodel. En zijn dit ook nog. Softwarepakketten die bijvoorbeeld geen exports ondersteunen of daar geld voor vragen. Dit maakt het uitwisselen van informatie moeilijk en kostbaar.

▪ Wij zijn een moeilijke sector voor externe toetreders: buitenlandse partijen, partijen uit andere sectoren (IKEA, Google, Siemens). We zien hen als concurrent en niet als samenwerkingspartner.

2.3 Projectfocus ▪ We rekenen een project en dus een projectmanager af op basis van mijlpalen, budgetten en tijd. In het

budget en de planning is geen ruimte voor nieuwe werkwijzen. In onze aansturing spreken we elkaar niet aan op het behalen van een digitaliseringsopgave.

▪ Planningen worden steeds krapper, alles moet sneller met minder hinder. Hierdoor nemen we geen ruimte om nieuwe werkwijzen toe te passen, om te experimenteren, eventueel fouten te maken. Tijd is geld. We zetten “harder werken” nog steeds centraal.

▪ We reserveren in de bouw nauwelijks budget voor business development, voor R&D. Per project wordt een budget opgesteld met hopelijk een marge van 1,5%.

▪ Kosten en energie wegen niet altijd op tegen de baten in dat project. De benefits vallen niet altijd binnen je eigen scope. Waarom zou de architect iets slimmers bedenken waar de bouwer voordeel uit heeft, als het hem zelf niets oplevert? Incentives kloppen niet.

2.4 Wetten en richtlijnen ▪ Wetten en richtlijnen in de bouw – hoe belangrijk ook – maken zaken soms moeilijker. De focus op

governance en compliance maakt ons (te) voorzichtig. We durven niet meer onze nek uit te steken en beslissingen te nemen op basis van eigen mening, maar we volgen liever alle regeltjes.

▪ De NMA of ACM hebben ook een mening bij samenwerking tussen partijen. Ook de bouwfraude-enquête draagt er helaas nog steeds aan bij dat we bang zijn om met elkaar samen te werken en dit toe te staan.

▪ Daarnaast is er de aanbestedingswet. Er is weinig stimulans in de aanbestedingswetgeving waarom we tot digitalisering zouden overgaan. Ook een vereiste ontbreekt om werkelijk die stap te maken.


4

2.5 Andersdenkenden en nieuwe generatie ▪ De jongere generatie zoekt meer naar zingeving, iets waar in de sector nog weinig ruimte voor is. ▪ We investeren relatief weinig in onze mensen. In fijne werkplekken, in opleidingen en ga zo maar door.

Het is daardoor niet alleen minder aantrekkelijk voor nieuwkomers, het haalt ook niet het beste uit ieders talent naar voren en zorgt dat we personeel moeilijk kunnen vasthouden.

▪ De sector is niet sexy: We staan niet bekend als een sector met een lonkend carrière perspectief. Veel jongeren kijken naar de sector als een stoffige plek waar weinig innovatie gaande is.

▪ De nieuwe generatie Z vindt digitalisering vanzelfsprekend. Om ze binnen te halen is al moeilijk, om ze enthousiast te houden nog ingewikkelder.

▪ Andere culturen en andere nationaliteiten brengen andere normen en waarden mee waar we in veel bedrijven nog moeilijk mee om kunnen gaan

▪ We hebben een mono cultuur. Het is een technocratische bolwerk van Nederlandse mannelijke ingenieurs waarin rationele benadering en begrippen als control, structuur, procesmodellen en contractvormen domineren.

▪ De monocultuur leidt er toe dat we andersdenkende vaak als onnodige overhead zien. Onze cultuur bepaalt ook het afwegingskader waardoor het in stand gehouden wordt. Deeltijd werken zien we bijvoorbeeld als gebrek aan commitment.

2.6 Urgentiebesef Als we al die belemmeringen op een rij zien, dan wordt wel duidelijk dat er nog niet veel urgentie gevoeld wordt om digitalisering samen en projectoverstijgend op te pakken. De huidige drukte en goed gevulde orderportefeuilles draagt daar nog eens extra aan bij. En dan hebben we nog de sterk aanwezige zogenaamde competentie valstrik.

Als je blijft doen wat je deed, krijg je niet meer wat je kreeg De competentievalstrik gaat om de misplaatste overtuiging dat dezelfde praktijk die tot een succes in het verleden heeft geleid,

noodzakelijkerwijs tot een toekomstig succes leidt. Digitale technologieën veranderen echter het concurrentielandschap door nieuwe manieren om klanten waarde te bieden en nieuwe servicemogelijkheden. Factoren die verband houden met successen in het verleden kun je niet associëren met toekomstig succes.

Overigens geldt deze competentie valstrik zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Medewerkers die in het

verleden succes hebben gehad met een bepaalde manier van werken, zijn mogelijk terughoudend om die manier van werken voor de toekomst te veranderen. En dat kan ook voor interne spanningen zorgen wanneer je als organisatie de overstap naar digitaal maakt.

Stoppen met afwachten, maar DOEN Wij zijn geneigd om digitalisering op de lange baan te schuiven. Uit de gehouden interviews komt de volgende top 5 aan redenen waarom we dat eigenlijk doen:

Vrouwen per bedrijfstak (CBS 2017)


5

1. Digitalsering staat niet bovenaan op de agenda (van uitstel komt afstel) 2. Geen heldere visie (als we niet weten waar we naar toe gaan, dan komen we niet in

beweging) 3. Ander type Leiderschap (het type leider dat we nodig hebben om succesvol te zijn, is

veranderd – vraagt veel meer om verbinding) 4. Hiërarchische structuur voert boventoon (het oppakken van digitalisering vraagt dat

verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen, zodat je veel sneller kunt acteren) 5. Weinig experimenteerruimte - fouten maken mag, maar liever niet (we moeten meer

ruimte bieden binnen onze op risico en geldt gerichte sector) De resultaten uit de interviews worden bevestigd door het volgende figuur.

De top 12 van barrières om optimaal gebruik te maken van de digitale ontwikkelingen (BRON: MIT Sloan Management Review and Deloitte 2017)

Wil je urgentie krijgen dan helpt het als er iets te verliezen is. Mensen in de sector zijn makkelijker te mobiliseren door verliesaversie dan door een belofte van mogelijke omzetverhoging. Uit diverse interviews blijkt dat zelfs in moeilijke tijden digitalisering niet wordt opgepakt: er is geen budget om deze slag te maken. Maar hadden we niet juist dan de slag moeten maken om zo snel mogelijk geld te kunnen besparen, om minder faalkosten te maken? Alleen met verleiden gaan we het niet redden. We zullen – zeker in het begin – ook verplichtingen vanuit de opdrachtgever moeten hebben. Zo kan de overheid opleggen (in haar contracten), dat als een brug instort we willen weten hoe het komt. Wij willen weten wie het had moeten checken, wie de leverancier was etc. Daarvoor is het nodig dat we meer vastleggen. En zo meer incentives creëren om deze digitaliseringsslag te maken. Verplicht je digitalisering niet, dan lukt het niet, want het kost vaak geld om het te doen. Bovendien vind maar eens iemand die als eerste wil instappen. Die heeft vaak de hoogste kosten, de hoogste tijdsinvestering en de meeste risico’s. Die krijg immers ook alle kinderziektes etc. Met de digitaliseringsopgave hebben we te maken met een gedeeld belang. Wie neemt nu eigenaarschap van het gedeelde belang op zich? De noodzaak overwint emoties! Het helpt als iedereen zegt ‘dit is het basisstelsel’. Geen discussie mogelijk. Geen keuze of je mee wilt doen. Stel als opdrachtgevers (RGD/RWS/Corporaties) op bepaalde onderdelen ook verplichtingen (bijvoorbeeld data wordt gedeeld, tenzij…) dan komt er beweging. Wat ze dan precies wanneer als eis gaan stellen dat dient concreet gemaakt te worden en zal ook uit de andere expertgroepen komen.


6

Het helpt ook om per marktsegment (woningbouw, utiliteitsbouw, infra) roadmaps uit werken met wat waar wanneer in de tijd verwacht wordt van opdrachtgevende en opdrachtnemende partijen. Belangrijk is bij de uitwerking van die roadmaps dat het opgehangen wordt aan de benodigde optimalisaties. Digitalisering is geen doel, maar een enabler. Het is essentieel om het in gezamenlijkheid tussen opdrachtgevers en nemers uit te werken, zodat het ook echt werkbaar is voor beide partijen.

3 GEWENSTE SITUATIE "EXCELLENTE EN ZELFBEWUSTE CULTUUR" Er is, zoals de Bouwagenda verwoordt, geen evolutie nodig maar een revolutie. De bouwagenda beschrijft een aantal cultuurkenmerken in de gewenste situatie: ▪ Van Bouwsector 1.0 naar Bouwsector 3.0, complementair samenwerken in een competitieve sfeer,

werken in sterke bouwcoalities met mandaat en eigenaarschap ▪ Een productiviteitssprong ‘slimmer werken’ (in kwaliteit en in schaal), hogere productiviteit en lagere

kosten ▪ Zeer aantrekkelijk werkgever zijn (sexy), enthousiasme aanwakkeren ▪ Stimulerende regelgeving hand in hand met sensationele innovaties

3.1 Bouwsector 3.0: Hybride teams We gaan naar een sector waar uitdagingen niet binnen de eigen organisaties op te lossen zijn. Kijk naar de digitalisering. Over de grenzen van de eigen organisatie heen maken we afspraken over hoe we welke informatie uitwisselen, wie eigenaar van welke data is, wie er toegang toe heeft en ga zo maar door. Dat vraagt om een ander type samenwerking. Niet langer hiërarchisch gebaseerd op macht.

Deze vorm van samenwerking wordt ook 3.0 genoemd. Dit gaat dus om de samenwerking tussen partijen in en om de sector, die individuele projec-ten ontstijgt. De samenwerking richt zich op gemeenschap-pelijke voorzieningen (afspra-ken, instrumenten, taal). In maatschappij 3.0 verdwijnt het (strikte) onderscheid tussen de organisatie en de buitenwereld. In plaats daar-van ontstaat een netwerk-samenleving waarin organisa-ties met marktpartijen samen nieuwe informatie en oplossingen creëren voor een gedeeld doel. In maatschappij 3.0 wordt geaccepteerd dat de maatschappelijke vraagstukken waarmee we worden geconfronteerd

nu eenmaal te ingewikkeld zijn om met een hiërarchische aanpak aan te vliegen. De organisatie kan het niet meer alleen. Ook wordt onderkend dat ‘gewone’ gebruikers (denk aan huurders en weggebruikers) kennisdragers zijn en rechtmatige belanghebbenden in de thema’s die hen raken.

Van organisatie 1.0 naar organisatie 3.0 (BRON: Van Nistelrooij 2013)


7

Het denken is verschoven van hiërarchisch naar non-lineair en integraal complexiteits-, community-en netwerkdenken. Co-creatie en dialoog zijn daarbij cruciaal. Betrokkenen creëren samen oplossingen. Creativiteit en out-of-the-box denken zijn het uitgangspunt. Maatschappij 3.0 is een samenleving waarin belanghebbenden rondom een thema elkaar opzoeken. Partners in de sector conformeren zich dan aan een aantal gezamenlijke spelregels. Met deze Digideal conformeren we ons aan het digitaal stelsel. De succesvolle (digitale) samenwerking middels de Digideal zal deze trend moeten omarmen.

3.2 Productiviteitsstijging door slimmer werken Belangrijk is dat we met elkaar afstappen van de projectfocus en de mindset dat digitaal bouwen alleen maar ‘geld kost’. Een mooi voorbeeld hierbij is Schiphol waar met een concrete businesscase werd aangetoond dat digitalisering tot besparing van 10-tallen miljoenen zou leiden: Wat kost het herstellen van ieder gemaakte fout -> versus wat is nodig om te digitaliseren? Ook bij RWS zijn dergelijke businesscases voorhanden. Het op die manier kijken en praten over de businesscases (met alle onzekerheden van dien) moet standaard gesprek worden. Binnen de organisatie, maar nog beter over organisatiegrenzen heen.

Johan de Groot “Denk je dat je met 0,5% van je omzet voor R&D over tien jaar nog meedoet?” Digitalisering maakt het mogelijk om zwaar fysiek werken te verplaatsen naar een fabriek, te vervangen door robots met als gevolg productiviteitsstijging, betere arbeidsomstandigheden en leuker werk. We kunnen niet nog harder werken, we gaan dus slimmer werken. De huidige (fysiek zware) banen verdwijnen niet helemaal, maar worden verlicht en ondersteund door digitalisering. De manier waarop we werken evolueert dus verder (denk aan de tekentafels die vervangen zijn door CAD-stations en nu plaats maken voor 3D modelling, waarbij parametrisch ontwerpen eraan komt). En daar moeten we elkaar in helpen: met juiste competenties, kennis en kunde. Geen efficiency maar effectiviteit Als we werkelijk prestatieverbeteringen willen realiseren, dan kunnen we ons beter richten op effectiviteit, op impact, op geleverde waarde dan het net wat beter maken van individuele stappen. Dat vraagt om een mentaliteitsverandering, het weggaan uit de efficiëntie-mindset en het kijken naar de hele sector, projectoverstijgend. Het vraagt van opdrachtgevers dat ze op één lijn zitten en dat wij onszelf minder bijzonder maken. 10% van onze organisatie is bijzonder, voor 90% doen we hetzelfde.

“Organisaties met een haalbare en incrementele missie krijgen ook incrementele resultaten”

3.3 Zeer aantrekkelijk werkgever en leiderschap Het menselijk kapitaal is ons grootste kapitaal. Continu investeren is daarbij belangrijk. Toch hebben we hier vaak geen tijd of geld voor. We vinden het moeilijk om goed naar medewerkers en hun behoefte te luisteren en deze in te vullen (bijvoorbeeld parttime werken of tijd en geld vrijmaken voor persoonlijke ontwikkeling en innovatie). Het is belangrijk om medewerkers te binden en te behouden.

Kijken we naar wat ons als werkgever nu juist aantrekkelijk maakt voor medewerkers uit generatie Z, dan

gaat het om elementen als:

▪ Digitale participatie en persoonlijke verbinding ▪ Nieuwe werken (tijden plaatsonafhankelijk werken) ▪ Netwerken en hybride teams ▪ Carrière kunnen maken ▪ Continu verbeteren en self-employment Als aantrekkelijk werkgever hebben we met een mooie generatiemix te maken: de nieuwe generatie Z die een digitale revolutie als vanzelfsprekend vindt (hoezo een issue, gewoon doen), en de vorige generaties


8

waarvan een grote groep vaklieden de komende jaren met pensioen gaan. We weten met elkaar dat investeren in leerlingen en meester – gezel de komende jaren cruciaal wordt. Meester-gezel nieuwe stijl op basis van gelijkwaardigheid wel te verstaan: jonge mensen die ons allen meenemen in de digitaliseringskunde, de senioren die de jongeren begeleiden in het opdoen van praktijkervaring. Beiden staan open voor deze wederzijdse begeleiding. Hoe krachtig is dat!

3.4 Stimulerende regelgeving en doorzettingsmacht Om de digitalisering nu als middel in te zetten om een kwaliteitssprong te realiseren, als revolutie te manifesteren, is elkaar vriendelijk vragen deze stap te maken verleden tijd. Welke bindende afspraken helpen om het toepassen van digitalisering in de sector mogelijk te maken? Je kunt hierbij denken aan: ▪ Verankeren in aanbestedingswetgeving en beleid van organisaties ▪ Dataparagraaf opnemen in contracten: welke data willen we hebben en wie is de eigenaar? ▪ Digi-ladder toepassen ▪ Digitaliseren van het vergunningenproces ▪ Boetepunten en EMVI-criteria We hebben met elkaar nu dit meer verplichtend karakter nodig. Enkele opdrachtgevers hebben de houding toegepast: als jij als bedrijf niet mee gaat, dan doen we geen zaken meer met je. Dat is een harde houding, maar brengt wel beweging. Hebben we organisatie 3.0 bereikt, dan ontstaan deze innovaties organisch.

Bas van Loenen “Belangrijkste is dat opdrachtgevers zeggen dat ze dit echt willen en top-down inregelen.”

3.5 Wat levert het op? Wat levert zo’n excellente en zelfbewuste bouwcultuur dan op? Een sector waarin… ▪ … we ons samen hard maken voor maatschappelijke vraagstukken ▪ … diversiteit vanzelfsprekend is en alle generaties willen werken ▪ ... innovaties een verdienmodel zijn en niet alleen een kostenpost ▪ … we elkaar vertrouwen, aanspreken en beter verstaan ▪ … ruimte (tijd en geld) is voor R&D en innovatie ▪ … informatie makkelijk uitwisselbaar is ▪ … fouten maken mag en leren moet


9

4 WAT VRAAGT DIGITALISERING VAN DE SECTOR? Technologie is niet de belangrijkste uitdaging. Het gaat om het organiseren van beweging. Om het creëren van draagvlak in de sector en in organisaties. Om het gebruiken van de energie uit de sector om zaken die je bij de ontwikkeling en implementatie tegenkomt op te lossen. Om het creëren van urgentie. De Digideal is niet af na het ondertekenen van het rapport. Er is zeker in de periode daarna veel werk aan de winkel in de vorm van praktische oplossingen en experimenten. Dat gaat niet vanzelf. Dan doen wij, samen!

4.1 Leiderschap, gezamenlijke visie en richting geven Om mensen in beweging te krijgen is het essentieel dat zij goed zicht hebben op hoe de organisatie de toekomst ziet. Dat betekent een lange termijnvisie voor de eigen organisatie en tevens gezamenlijk over de organisatiegrenzen heen. Dat is een oproep aan ons allen om een inspirerend doel te formuleren, mensen en middelen beschikbaar te stellen en condities te creëren om die doelen te halen. Een algehele visie betekent ook dat een visie op digitalisering noodzakelijk is. Aan welke doelen kan digitalisering bijdragen? Willen we als organisatie een regisserende rol en gaan we zelf ontwikkelen of kiezen we voor een volgende ondersteunende rol? Wat voor soort data hebben we nodig om optimaal te werken? Welke data genereren we en welke data willen we dan wel en juist niet delen? Dat soort vragen maken

onderdeel uit van de digitale strategie van organisaties. Digitalisering vraagt dus om leiderschap. Om ander leider-schap dan wat we gewend zijn. Aangezien het nieuwe leider-schap nog niet overal aanwezig is, spreken we van een leiderschaps-kloof. Als organisatie en individu vraagt dat een kritische zelfreflectie of je wel het type leider hebt/bent dat nodig is. Sommige vaardig-heden kun je ontwikkelen, maar soms is het beter een ander op de positie te zetten. Dat vraagt lef en durf van ons allemaal.

Wat zouden leiders moeten doen volgens medewerkers om te zorgen dat de organisaties om kunnen gaan met de digitale ontwikkelingen? (BRON: MIT Sloan Management Review and Deloitte 2017) 26% RICHTING GEVEN: DUIDELIJK DOEL EN VISIE 18% INNOVEREN: CONDITIES CREËREN VOOR MENSEN OM TE MOGEN EXPERIMENTEREN 13% UITVOERING: MENSEN IN STAAT STELLEN OM ANDERS TE DENKEN 12% SAMENWERKING: MENSEN LATEN SAMENWERKEN OVER DE EIGEN GRENZEN HEEN 10% INSPIREREND LEIDERSCHAP: MENSEN ERTOE BRENGEN JE TE VOLGEN 8% ZAKELIJK OORDEEL: BESLISSINGEN NEMEN IN EEN ONZEKERE OMGEVING 7% TALENT OPBOUWEN: CONTINUE ZELFONTWIKKELING STIMULEREN 5% BEÏNVLOEDEN: OVERTUIGEN EN BEÏNVLOEDEN VAN STAKEHOLDERS

Leiderschap Vooral organisaties die aan het begin staan van de digitale transitie hebben vaak een groot gat tussen het aanwezige leiderschap en het benodigde leiderschap om succesvol te zijn in het digitale tijdperk. Heeft de organisatie het leiderschap om succesvol te zijn in het digitale tijdperk? (BRON: MIT Sloan Management Review and Deloitte 2018)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mijn organisatie moet nieuwe leiders vindenom succesvol te zijn in het digitale tijdperk.

Mijn organisatie ontwikkelt effectief leiders diede benodigde capaciteiten hebben omorganisatie in een digitaal tijdperk te leiden.

Leiderschapskloof

Mate waarin mensen hun organisatie digitaal volwassen vinden

% (zeer) mee eens


10

4.2 Organisatiecultuur en structuur Wat betekent het om een digitale organisatie te zijn? En wat zijn dan de grootste verschillen tussen de huidige werkomgeving en een digitale werkomgeving? In een digitale wereld is het noodzakelijk om sneller te handelen en te reageren dan ooit tevoren. Een uitdaging daarbij is dat veel van de communicatie- en besluitvormingsstructuren in organisaties niet zo snel bewegen als nodig is. Vaak brengt dit ook de noodzaak van veranderingen in de organisatiecultuur en -structuur met zich mee. Volgens onderzoek ervaren medewerkers vooral een groot verschil in het tempo waarin veranderingen plaatsvinden. Die ligt bij digitale organisaties veel hoger. Kun je dat aan? Het vraagt om een flexibele organisatie die minder hiërarchisch is dan we gewend zijn.

Grootste verschillen tussen het werken in een digitale omgeving tov een traditionele (BRON: MIT Sloan Management Review and Deloitte 2018)

Uitdagingen om te concurreren in een digitale omgeving Organisaties die effectiever willen concurreren in een digitale omgeving komen onherroepelijk voor verschillende uitdagingen te staan. De grootste uitdaging is het realiseren van experimenteerruimte (blijkt uit hetzelfde onderzoek). Waar sommige jonge bedrijven elke dag falen in hun inspanningen om hun doel te bereiken en daarin berusten en verder proberen, worstelen vooral gevestigde organisaties met een soort faalangst. Zij vinden het lastig om mensen zover te krijgen dat ze risico’s durven te nemen. Iets dat ook in onze interviews werd herkend.

Een andere uitdaging is de constante verandering. Dat is een gegeven van deze tijd waar mensen mee moeten leren leven. Dat vraagt om onze continue begeleiding zodat het veranderen geen zware opgave is, maar een leuk (organisch) onderdeel van het werk. Wij kunnen leren ons aan te passen aan een onverwachte, ambigue en snel veranderende omgeving door te investeren in mensen en experimenten en uit te zoeken wat werkt, voor onszelf en met elkaar.

Wat kan iedere organisatie er zelf aan doen? (1) Zet in op het ontwikkelen van leiders en medewerkers maar vooral ook on the job en niet alleen in het klaslokaal. (2) Experimenteer op zeer grote schaal. Moedig nieuwe ideeën aan en deel en test die op alle niveaus van de

organisatie. (3) Moedigen feedback en iteratie aan. Met andere woorden herhaal experimenten om verder te leren. (4) Deel feedback over de successen maar zeker ook de mislukte experimenten om het leren van de organisatie te

vergroten.

Met andere woorden: niet stoppen na het experiment, maar borduur er op door! Gewoon doen!

0 5 10 15 20 25

Connectiviteit: werken op afstand, 24/7

Verbeterde toegang tot gebruik van tools

Productiviteit: gestroomlijnde processen

Flexibiliteit - verantwoordelijkheden laag in de organisatie

Cultuur en mindset: leren, risico's nemen, samenwerken

Tempo - snelheid van verandering


11

4.3 En wat vraagt dan een digitale sector? Het is essentieel dat wij zelf als individuele organisaties de handschoen van digitalisering oppakken. Tegelijkertijd vraagt het dat wij ons als sector verenigen om het experimenteren te faciliteren. Dat we meer openheid laten zien, elkaar vertrouwen, elkaar aanspreken op gedrag en vanuit gezamenlijke doelstellingen opereren. Het gezamenlijk optreden geldt ook voor de ontwikkeling van kennis. Zorgen dat de mensen vers uit de opleidingen over de juiste vaardigheden beschikken en dat mensen in organisaties de kansen hebben om hun vaardigheden continue bij te spijkeren. Uit het onderzoek van MIT en Deloitte, blijkt namelijk ook dat minder dan één op de drie medewerkers tevreden is over hoe organisaties hen helpen zich voor te bereiden op de veranderingen die noodzakelijk zijn om in een digitale omgeving te opereren. Daar kunnen we ook als sector mee aan de slag. De principes van de verandering De opgave van de verandering is digitalisering in ons DNA krijgen. Dat digitaal werken in de sector zo vanzelfsprekend is dat we het er niet meer over hebben. Samenwerken staat voorop. Vanuit deze ambitie zien we de volgende principes centraal: ▪ We ondersteunen/helpen elkaar om onszelf te ontwikkelen. Fouten maken mag. We beseffen dat alle

generaties van elkaar kunnen leren. ▪ We hebben een gezamenlijk beeld van de effecten van digitalisering voor onze bedrijfsvoering (wat

betekent dit voor onze organisaties, mensen, banen) ▪ We werken vanuit wederzijds respect en vertrouwen samen. Dat betekent dat we elkaar moeten leren

kennen, doorgronden wat de verandering betekent en de gezamenlijke urgentie uitdragen. ▪ We werken aan een bouwsector waar alle generaties en andersdenkenden willen werken: ‘the place to

be’! Hip, modern, divers, mee met de tijd. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en we investeren in kennis & kunde, laten medewerkers bloeien.

▪ We maken bij (lange termijn) digitaliseringsvraagstukken een afweging of het meerwaarde oplevert over de organisatiegrenzen heen en zijn bereid daarin te investeren.

5 WAT GAAN WE DOEN? In een markt waarin veel onderlinge concurrentie aan de orde is, waar van oudsher in wisselende samenstellingen wordt geopereerd en samenwerking vooral op tijdelijke projectbasis plaats vindt, gaan we (condities creëren om) structurele vormen van samenwerking faciliteren die nodig zijn om tot collectieve afspraken op gebied van digitalisering te komen. Dat vraagt moed en leiderschap. Dat vraagt om oprechte verbinding! We hanteren bij de aanpak een aantal uitgangpunten: ▪ Het vraagt een aanpak van langere duur met een stip op de horizon, ▪ De aanpak is gericht op het leggen van een basis beïnvloeding van gedrag op langere termijn, ▪ Het eigenaarschap van een verandering of verbetering ligt bij sleutelpersonen in de sector zelf, niet bij

een programma en projectorganisatie. Een programma organisatie kan wel een regisserende rol vervullen.

▪ We zorgen dat het leuk is. We willen energie creëren om met elkaar aan de slag te gaan


12

Jan Rotmans: “Smal diep draagvlak organiseren met mensen die laten zien dat het anders kan”.

5.1 Onze principes en doelen daarbij

Principe SMART doelen

2019-2021

Vanuit wederzijds respect en vertrouwen werken we samen aan de digitaliseringsopgave

In 2019 vormen we met elkaar een gezamenlijk beeld over wat de digitaliseringsopgave voor ons gezamenlijk en voor ieder voor zich inhoudt. We zijn met elkaar in gesprek over de consequenties. We zijn gelinkt met andere initiatieven, zoals de Human Capital agenda.

We ondersteunen elkaar om onszelf te ontwikkelen

In 2019 werken we roadmaps per deelsector uit die richting geven aan concrete opgave voor individuele organisaties.

In 2019 brengt een netwerk verschillende (lopende) initiatieven bij elkaar en is dit netwerk een vitale plek waar wordt samengewerkt

In 2020 worden jaarlijks minimaal 250 colleges gegeven over diverse thema’s van digitalisering in de bouw. Er is een pool van gastdocenten beschikbaar (extra optie: leerstoel digitalisering in de bouw)

In 2019 hebben we met elkaar een beeld gevormd over hoe digitalisering een essentiële plek in aanbestedingen kan krijgen.

In 2020 en 2021 lopen diverse experimenten waarbij digitalisering in de aanbesteding is opgenomen en deze worden geëvalueerd en gebruikt om aanpassingen door te voeren in de aanbestedingsrichtlijnen.

We hebben een gezamenlijk beeld van de effecten van digitalisering voor onze bedrijfsvoering

In 2019 start er een jaarlijkse campagne om (digitale) veranderingen onder de aandacht te brengen (bewustwording creëren) bij alle (potentiele) medewerkers in de sector.

In 2019 starten de rondetafelsessies/roadshows met de bestuurders om effecten van de Digideal samen te bespreken en in beeld te krijgen. In deze sessies komen zij tot een visie voor het eigen bedrijf, leiderschapsprofiel (verantwoordelijkheden) etc.

Vanuit wederzijds respect en vertrouwen werken we samen aan de digitaliseringsopgave

In 2020 erkennen 50% van alle bestuurders / topmanagers uit de gehele sector de urgentie en hebben zij de consequenties (samen) doorleefd. Eerste uitingen van vertrouwen zijn zichtbaar.

In 2020 geven believers en early adopters aan dat ze gezamenlijk op een positieve wijze werken aan concrete projecten.

In 2019 richten we een subsidieregeling in voor organisatie-overschrijdende opschaalbare digitaliseringsprojecten in de sector.

Er lopen in 2020 tenminste 15 concrete impactrijke organisatie-overschrijdende projecten (al dan niet voorkomend uit de Digideal). Daarvan zijn tenminste 10 praktijkexperimenten (learning by doing).

In 2021 ervaren we een verdere vorm van vertrouwen: openheid en transparantie in best practices, businesscases en andere ontwikkelingen

De digi-bouwsector is the place to be

In 2019 richten we een Durf en Doen Award in dat uitgegeven wordt door een jongerenpanel.

Vanaf 2019 is er een jaarlijkse campagne om (digitale) veranderingen onder de aandacht te brengen (bewustwording creëren).

In 2021 vindt 80% van de medewerkers digitaal werken een vanzelfsprekendheid

In 2021 kennen de ondertekenaars van de Digideal een wervingsbeleid gericht op diversiteit en zien we meer diversiteit in de bedrijven.


13

In 2021 is het gebruik maken van best practices van andere sectoren en andere landen in het netwerk een vanzelfsprekendheid

In 2021 hebben de ondertekenaars van de Digideal een R&D en opleidingsbudget van tenminste het landelijke gemiddelde, waarmee specifiek ook aandacht is voor de opleiding van 45+. (landelijk gemiddelde alle sectoren R&D is momenteel 4,3%)

2022 – 2024

We maken bij (lange termijn) digitaliseringsvraagstukken een afweging of het meerwaarde oplevert over de organisatiegrenzen heen te organiseren en zijn bereid daarin te investeren.

De publieke opdrachtgevers hebben in 2022 de collectieve afspraken opgenomen als uitgangspunt in aanbestedingsdoelstellingen.

Partijen die niet bereid zijn mee te werken aan collectieve afspraken ervaren dat dit betekent dat zij grote klussen niet meer krijgen.


Leiderschap in de bouw heeft zich in 2022 ontwikkeld tot een hulpmiddel om professionals in staat te stellen zelfstandig samen te werken met partijen in de sector

vanaf 2024


In 2024 is instroom van (digitaliserings)deskundigen geen issue meer. Potentiele medewerker willen graag in de bouwsector werken.

5.2 Verbinden in een netwerk

We richten ons op een netwerk georiënteerde manier van werken waarbij we zoveel mogelijk professionals en hun organisaties mobiliseren rondom digitaliseringsthema’s die relevant en voorwaardelijk zijn. Waarbij we elkaar maximaal ontmoeten en effectief verbonden zijn. We maken daarbij gebruik van de mooie initiatieven die er al zijn. Voor het faciliteren van zo’n netwerk / beweging is een aantal bouwstenen relevant (als voorbeeld het Netwerk Canvas, van Willems e.a. 2018). Een netwerk is georganiseerd rondom een relevante grote opgave, kent dragende actoren, organiseert zich in coalities rondom relevante thema’s of activiteiten en kent een structurele vorm gericht op continuïteit (het proces kent een lange doorlooptijd): ▪ De opgave: ontwikkeling en adoptie van digitalisering en de instandhouding en verdere ontwikkeling van

collectieve afspraken op het gebied van digitalisering ▪ Actoren: voorlopers en sleutelpersonen in de gehele sector, potentiele dragers / eigenaren van de visie,

ambassadeurs die uiteindelijk ook de uithoeken van de sector bereiken en betrekken in de beweging. ▪ Coalities en ambities: met de actoren te bepalen onderwerpen die voorwaardelijk zijn om de

digitaliseringsopgave te realiseren – deze komen ook voort uit de digitaliseringsdeal. Daarbij gaat het niet alleen om ontmoetingen, en papieren projecten, maar ook om het initiëren van experimenten, het gezamenlijk doen van onderzoek, het ontwikkelen en inzetten van interventies en bijvoorbeeld het aanbieden van een kennis en trainingsaanbod.

Er zijn diverse voorbeelden van dergelijke netwerken. Zo kennen we het WoW: wegbeheerders ontmoeten wegbeheerders in

de civiele sector (platformwow.nl). Ook The Green Village in Delft

(www.thegreenvillage.org) waarbij het vooral gaat om gezamenlijk te experimenteren is een mooi voorbeeld van hoe een netwerkachtige organisatie werkt.

http://www.thegreenvillage.org/


14

▪ Vorm: de actoren dragen de beweging, maar een actief regisserend en faciliterend netwerkbureau speelt daarin wel een belangrijke rol. Dat is geen zware organisatie, maar een netwerkleider die mobiliseert en stimuleert. Iemand die het netwerk energie geeft.

Starten in klein comité om tempo te maken Om de verschillende initiatieven goed met elkaar in verbinding te brengen, hebben we een leidende coalitie nodig; een coalitie van sleutelpersonen met gezag in de sector, een gezamenlijke visie en de overtuiging dat digitalisering een vehikel is om de sector te verbinden. Deze coalitie werkt de eerste maanden intensief samen onder regie van een netwerkbureau om het platform uit te werken en op gang te brengen en de eerste successen te boeken. Na 12 maanden kunnen ook andere organisaties aanhaken. Coalities en ambities nader toegelicht Het aandachtspunt is om zeker in het begin de verbinding te vinden met de andere sporen van Digideal om het platform gefocust te houden. De eerste actie zou dan ook moeten zijn om het enthousiasme en voorbeeldgedrag van voorlopers en sleutelpersonen in de sector - die echt willen - te gebruiken, om de voorstellen uit de digitaliseringsdeal te effectueren. Dat vraagt om: ▪ echte interesse om de patronen van de sector te begrijpen, de urgentie te voelen en de sector als geheel

verder te brengen, ▪ de behoefte om de feitelijke consequenties van de Digideal (en digitalisering in het algemeen) te

doorgronden, ▪ het doel om handelingsperspectief met ontwikkelkansen te ontwerpen voor individuele organisaties en

individuele professionals in de sector.


15

Welke andere coalities en ambities er zijn of komen, is afhankelijk van de behoefte in de sector. Die bepalen we samen. Een paar ideeën om met elkaar op te pakken: ▪ Het bieden van een plek (bijvoorbeeld website) waar (onderzoeks)informatie over digitalisering in de

bouw makkelijk te vinden is. Dit kan ook een plek zijn waar stage-opdrachten, lectoren en studenten samen komen.

▪ Het doen van gemeenschappelijk onderzoek rondom digitaliseringsthema’s. Denk aan mogelijkheden binnen de AVG om in gebouwen data over gebruik van gebouwen te verzamelen. Of gemeenschappelijke onderzoeken en aankaarten van belemmeringen in regelgeving.

▪ Het oprichten van een pool van gastdocenten rondom verschillende thema's van digitalisering voor op technische opleidingen. Belangrijk is dat er ook funding is zodat de lessen gratis aangeboden worden.

▪ De ontwikkeling van allerlei nieuwe generieke standaards en afspraken. ▪ In beeld brengen van alle mooie voorbeelden en initiatieven die momenteel al gaande zijn. De best-

practices. ▪ In beeld brengen wat de digitaliseringsopgave voor kleinere bedrijven is in samenwerking met de

brancheverenigingen om zo elkaar maximaal te helpen in de transitie. ▪ In beeld brengen wat de digitaliseringsvraag van de gebruikers is, om zo het gebruikersperspectief goed

met elkaar voor ogen te hebben en op te kunnen acteren. ▪ Onderzoeken hoe we maximaal kunnen leren van internationale voorbeelden. Denk aan het BIM Level 2

mandate in de UK en Industrie 4.0 in Duitsland. ▪ Het aansluiten bij andere initiatieven (zoals Commit2Data, de nationale cybersecurity

onderzoeksagenda, de Dutch Blockchain Coalition etc.) om kennis te verrijken en de belangen van de eigen sector te borgen.

▪ Het uitwerken van een systeem waardoor een leven lang leren meer gestimuleerd wordt. Bijvoorbeeld door PE punten of een innovatieagenda van organisaties op te nemen als EMVI-criteria van een aanbestedingen (de meesterprojectleider).

▪ Leiderschapsprofiel samen opstellen dat kan dienen voor opleidingstrajecten en wervingsacties om zo de andere cultuur verder in te bedden en meer diversiteit te bereiken

▪ Jobrotation organiseren voor meer onderling begrip over businessmodellen, belangen, werkwijzen (bemiddeling, aanbieden standaardcontracten (opdrachtgeversforum) etc.).

▪ Zorgen dat binnen de Human Capital Agenda aandacht is voor de veranderingen die digitalisering voor organisaties en haar medewerkers met zich meebrengen.

▪ Het organiseren van een fysieke locatie waar organisaties zaken in een regelluwe realistische proefomgeving kunnen testen. Bijvoorbeeld een digi-campus waar wordt gewoond en gewerkt waar drones mogen vliegen, studentenhuizen met mind-controlled furniture staan, facial recognition wordt getest en ga zo maar door. Dit kan bijvoorbeeld ook worden gecombineerd met een al bestaande ‘Green village’.

Belangrijk is het besef dat waar sommige digitaliseringsontwikkelingen leiden tot concurrentieel voordeel andere zaken juist beter collectief opgepakt worden. Bijvoorbeeld omdat je kosten deelt of meer impact hebt. Of simpelweg, omdat je elkaar er voor nodig hebt.


16

De rol van brancheorganisaties Ook de brancheorganisaties zorgen voor een extra impuls in de gezamenlijke transitie. Zij moeten het goede voorbeeld geven. De samenwerking tussen brancheorganisaties en dus tussen het netwerk en branche-organisaties is evident. Branche-organisaties ondersteunen organisaties in de transitie naar de digitale economie. In het netwerk participeren in eerste instantie die organisaties die vanuit een eigen overtuiging willen bijdragen aan de digitale transitie van de sector. Op basis van thema’s kiezen zij in welke groepen van het netwerk zij willen participeren. Kleinere bedrijven kunnen deelnemen daar waar het hun helpt. Op andere onderwerpen kunnen zij zich laten vertegenwoordigen door een branche-organisatie. Vanuit het principe ‘wij vertrouwen en helpen elkaar’, kunnen kleinere organisaties zich uiteindelijk committeren aan de opbrengsten van het netwerk.

5.3 Bewustwording vergroten met gerichte campagne Het netwerk draagt bij aan beweging bij in eerste instantie de koplopers. Daarvoor is het essentieel dat mensen voor wie het relevant is zich aansluiten bij het netwerk en hierin vooral ook actief deelnemen. Dan moet men op zijn minst op de hoogte zijn van het bestaan van het netwerk. Bovendien is het belangrijk dat er een aanlokkende energie vanuit gaat. Met alleen de koplopers realiseren we echter de benodigde wendbaarheid ook niet. Het is belangrijk dat organisaties én wij allemaal meegaan (organisaties betalen, maar wij – als medewerker - bepalen). Daarvoor moeten we digitalisering begrijpen en willen. Om dat te bereiken willen we de gangmakers de leuke en effectieve dingen laten zien. Middels een combinatie van verschillende soorten media zodat verschillende mensen aanhaken. Hiervoor starten we een Digi-campagne. Digitalisering in de bouw… zo doen we dat! Doel: Het bewustzijn rondom de noodzaak van digitalisering in de sector vergroten. De uitwerking dient uiteraard nog verder vormgegeven te worden, maar om een indruk te geven zie je op de volgende pagina voorbeelden van filmpjes die we kunnen inzetten. Hieraan gekoppeld kan een prijsvraag dienen als activatiecampagne. “Ook onderdeel uitmaken van deze campagne? Is jouw organisatie inspirerend op het gebied van digitalisering? Win een filmpje over jouw organisatie.” Zo krijgen we steeds meer mooie verhalen om te delen en wordt het iets van ons allemaal. Om de acceptatie te bevorderen is het belangrijk dat de scripts dicht bij de waarheid liggen – of nog beter al proven zijn. Daarnaast is het belangrijk de kijker niet het idee te geven dat digitalisering al het mensenwerk overbodig maakt, maar dat digitalisatie vraagt om een ‘hybride model’. De computer gaat ons heel veel werk uit handen nemen, maar de mens blijft een belangrijke factor en neemt de uiteindelijke beslissingen. Onze banen veranderen (continu), maar ze verdwijnen niet!


17


18

5.4 Mooie voorbeelden uitlichten en (financieel) verder brengen We willen beweging verder op gang brengen en zorgen dat er een positieve vibe rond om digitalisering komt. De campagne draagt daar natuurlijk aan bij, maar het is mooi als dat niet op zichzelf staat. Dat geeft ook direct weer meer bekendheid aan het netwerk. Bovendien verdienen partijen die investeren in tijd en geld in het belang van de hele sector een steuntje in de rug. Een subsidiemodel (bijvoorbeeld micro-krediet) draagt hieraan bij. Partijen die projecten organisatieoverschrijdend investeren in digitalisering die verder in de sector opschaalbaar zijn, komen in aanmerking. Een jury beoordeelt welke ‘projecten’ in het belang zijn van de sector en waarbij dus ondersteuning wordt geboden. Deze subsidie is voor echte koplopers, die baanbrekend voor de sector bezig zijn. Hun verhalen worden ook gedeeld waardoor partijen kunnen gluren bij de buren. Naast de mooie voorbeelden op gebied van digitalisering ontwikkelen reiken we op de BIM Loket Kennisdag 2019 een Award Durf en Doen op gebied van culturele transities. Mooie voorbeelden die bijdragen aan trots, aan ander leiderschap, aan die hippe, moderne, diverse bouwsector. De award en het proces daartoe ontwikkelen we samen vanuit een divers team waarbij ook een jongerenpanel actief betrokken is.

5.5 De aanbestedingsrichtlijnen Een essentiële eerste opdracht in het netwerk is dat vertegenwoordigers van de opdrachtgevende partijen met elkaar aan de slag gaan om ‘het voorschrijven’ te formuleren (zoals bijvoorbeeld ook steeds meer gebeurt op gebied van Circulariteit). Hoe kan digitalisering worden voorgeschreven (output) en welke criteria horen daarbij? Hierbij maken zij gebruik van de kennis en kunde in de sector en uitwerking vindt ook plaats met de uitvoerende partijen die uiteindelijk aan de gestelde eisen moeten voldoen. Het netwerk biedt een perfecte plek om hiermee verder aan de slag te gaan.


19

BIJLAGE BETROKKENEN BIJ TOTSTANDKOMING

Het expertteam Culturele Wendbaarheid bestaat uit drie personen: ▪ Jolande Baudet-Kors (Heijmans) -> trekker en schrijver ▪ Marjet Rutten (Constructief) -> trekker en schrijver

De volgende personen zijn betrokken bij de totstandkoming: Berend Koudstaal (Heembouw), Marcel Sukel (Provincie Noord-Holland), Jan Fock (Vestia), Arjan van Dijk (Andersom), Johan de Groot (Wagemaker), Menno Bouma (IBM), Margriet Drijver (interim corporatiebestuurder), Christel Krijnen (Coen Hagedoorn), Ron Saberer (Contakt), Vincent Ketting (EGM architecten), Menno de Jonge (BAM), Bertus Meijer (NCCW), Jacques van der Krogt (TVVL/ Van Dorp), Menno Lammers (PropTechNL), Leontien de Waal (Rabobank), Maaike Beerepoot (RWS), Jacqueline Meerkerk (BIM Loket), Bas van Loenen (Volker Infra), Richard Tieskens (Rijksvastgoedbedrijf), Harry Louwenaar (communicatiestrateeg), Marco Verschoor (BIM Loket), Alex Worp (Schiphol) en Roel van Teeseling (Schiphol) (Er zijn geen eindgebruikers betrokken in de totstandkoming. De culturele transitie richt zich in eerste instantie op de transitie van

de sector ten dienste van de eindgebruiker. Eindgebruiker hier is de medewerker in de bouwsector)

Documents

DIGITALISERING, DAT BEN JIJ! - Home - DigiDealGo...DIGITALISERING, DAT BEN JIJ! - CULTURELE WENDBAARHEID 4 Als je blijft doen wat je deed, krijg je niet meer wat je 2.5 Andersdenkenden