Diploma - Www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Particularitati privind procesele de productie in cadrul unei societati

Gestiunea producţiei – componentă fundamentală a managementului firmei

Evoluţia istorică a managementului producţiei

Dealungul evoluţiei managementului producţiei până în prezent au avut loc cercetări

deosebite atât sub aspectul ariei de cuprindere cât şi al profunzimii privind căile şi

modalităţile de îmbunătăţire a eficienţei sistemelor de fabricaţie şi de asemenea a sistemelor

furnizoare de servicii. Generaţii succesive de tehnologi şi manageri au analizat problemele

eficienţei şi au propus o mulţime de căi diferite prin care s-a încercat optimizarea veniturilor

din investiţiile întreprinse. Aceste abordări diferite pot fi departajate într-un număr de

orientări sau şcoli care împreună alcătuiesc în realitate rădăcinile managamentului producţiei

aşa cum este el practicat în prezent (Emil Cazan – Managementul productiei, 2000).

Şcoala procesuală. Înaintea Revoluţiei Industriale, bunurile erau produse de un

meşteşugar individual într-un atelier mic fără ajutorul unor echipamente mecanice sau scule

mai productive, ci numai cu nişte scule obişnuite foarte simple. Contactul direct între

producător şi consumator (client) permitea ca proiectarea produsului să varieze în limite

foarte largi, acestea fiind restricţionate numai de talentele sau capacităţile de producţie ale

meşterului şi de bunăstarea sau bogăţia consumatorului. Introducerea unor serii de invenţii la

sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul secolului al XIX-lea, a modificat drastic vechiul

obicei, respectiv tradiţionalul acord între meşteşugar şi client. Între aceste investiţii printre

altele se detaşează prin amploarea şi complexitatea efectelor, maşina de tors a lui Hargreaves,

războiul de ţesut deosebit de productiv al lui Cartwright – invenţii care au transformat din

temelii producţia textilă – în acelaşi timp motorul cu abur al lui Watt şi strungul lui Maudslay

au pavat drumul spre producţia de masă a bunurilor de toate felurile.

Tot în această perioadă a apărut conceptul de fabrică modernă care a adus o mulţime

de caracteristici importante precum: standardizarea produselor şi de aici standardizarea

Pagina 1 din 69


elementelor componente, ceea ce permitea interşanjabilitatea acestora, şi specializarea

muncii, aceste caracteristici aduse de fabrica modernă destul de curând a condus la înlocuirea

metodelor meşteşugăreşti tradiţionale cu sarcini care au cicluri scurte de execuţie ce pot fi

îndeplinite de muncitori necalificaţi.

Şcoala managementului ştiinţific. La începutul anilor 1900 o nouă abordare aparent

cunoscută ca managementul ştiinţific, ce s-a dezvoltat din credinţa că îmbunătăţiri mult mai

eficace şi eficiente sunt posibile, dacă detalierea muncii, motivarea muncitorului şi

organizarea fabricii pot fi în mod ştiinţific cercetate şi ajustate. În afara mulţimii de studii

care au implicat şi remunerarea muncii, americanul F. W. Taylor a propus ceea ce astăzi este

cunoscut ca fiind principiile managementului ştiinţific care includeau detalierea procesului de

muncă şi un sistem de remunerare cu bucata, în acest sens sistemul de operare sau activităţile

erau recunoscute prin ele însele iar muncitorii erau plătiţi strict pentru producţia pe care o

realizau, sau pentru rezultatele muncii prestate.

Extinderea acestei idei şi practicii în cercetările întreprinse de celebra echipă de

cercetători americani a condus la dezvoltarea şi apariţia studiului mişcărilor care a căutat cu

asiduitate îmbunătăţirea modalităţilor de îndeplinire a sarcinilor slujbei, locului de muncă, şi

apoi la scurtarea timpului necesar îndeplinirii lor. Gantt a născocit graficul de benzi, ceea ce a

construit un excelent intrument de control al îndeplinirii sarcinilor de producţie şi s-a

încetăţenit ca un instrument standard de management.

Şcoala factorului uman. În anii 1930 studiile s-au lărgit şi un rezultat clar l-au

constituit de acum renumitele studii de la Hawthorne conduse la compania americană

Western Electric, iar din aceste studii a apărut un punct de vedere diferit. Studiile acestea au

fost iniţial organizate pentru a investiga efectele unor factori de mediu, precum nivelurile de

iluminare, asupra performanţei muncitorului.

Însă au apărut rezultate complet neaşteptate, respectiv s-a realizat ca o serie de

consideraţii comportamentale erau de asemenea vital de importante pentru productivitatea

fabricii, atelierului sau lucrătorului individual. Cunoaşterea caracteristicilor psihologice şi

sociologice au început să influenţeze atitudinile echipelor manageriale faţă de proiectarea

locului de muncă şi motivarea salariaţilor.

Elementul uman a început să fie văzut ca o resursă deosebit de semnificativă în

contrast cu managementul ştiinţific care presupunea că muncitorii pot fi consideraţi pur şi

simplu ca nişte “extensii” ale maşinilor, care nu pot fi afectaţi decât prin intermediul

factorilor motivaţionali de bază, respectiv cei fiziologici de hrană, sete, odihnă, adăpost. Mai

târziu activităţile de cercetare întreprinse de British Tavistock Institute în anii 1950, alături de

Pagina 2 din 69


alte organizaţii de cercetare, au sprijinit argumentul ca un factor important ce trebuie luat în

calcul când se proiectează sistemele de producţie, este comportamentul de grup. Într-adevăr

impactul acestei noi dimensiuni asupra teoriei economice a devenit aşa de semnificativă că în

prezent structurile întregilor companii sunt construite în jurul consideraţiilor tehnologice.

Şcoala cercetărilor operaţionale. O influenţă mult mai recentă asupra managementului

producţiei a fost cea exercitată de dezvoltarea diferitelor abordări de rezolvare a problemelor,

bazate pe modelarea matematică şi pe noua putere a computerelor. Această şcoală poate fi

considerată ca având rădăcinile sale în afara industriei, respectiv în prestigioasa muncă de

cercetare din timpul celui de al doilea Război Mondial, cercetări care ţineau la rezolvarea

problemelor apărării civile, strategiilor de bombardare, sistemelor radar ş.a.

Avantajele pe care aceste cercetări le-au adus industriei au fost deosebit de

proeminente şi au inclus, printre altele, tehnici noi de control şi supravegherea stocurilor,

metode de programare şi previziune, controlul calităţii ş.a. Această tendinţă a continuat cu

programele spaţiale care au generat dezvoltarea unor tehnologii avansate având la bază

cercetările în electronică care au revoluţionat proiectarea şi exploatarea sistemelor de

fabricaţie. În acets sens amintim sistemele de fabricaţie flexibile sau sistemele de fabricaţie

integrate bazate pe computere care prezintă numai două din manifestările noii tehnologii,

totodată robotica împreună cu microcomputerele au sporit obiectivul şi practica

managementului producţiei.

Conceptele fundamentale utilizate în gestiunea producţiei

Conceptul de organizare apare încă din cele mai vechi timpuri şi cunoaşte o

permanentă evoluţie pe măsura dezvoltării proceselor economico-sociale.

A organiza înseamnă a armoniza, a proceda metodic, a asigura un cadru coordonat şi

adecvat desfăşurării eficiente uneia sau mai multor activităţi. Particularizând la procesele de

producţie şi de muncă organizarea reprezintă un ansamblu de măsuri luate pe baza unor

metode, tehnici şi norme destinate să asigure folosirea cât mai completă a tuturor resurselor –

forţă de muncă, mijloace de muncă şi obiectele muncii – în vederea realizării obiectivelor

stabilite în condiţii de maximă eficienţă.

Pagina 3 din 69


Rezultă că organizarea producţiei şi a muncii este funcţie de modul de organizare a

forţei de muncă, a mijloacelor şi obiectelor muncii, respectiv de cele trei elemente

componente ale procesului de producţie, între care sunt legături de tipul cauză – efect.

În principal, prin organizarea producţiei şi a muncii se asigură (Ion Unguru –

Managementul producţiei întreprinderii, 1998):

creerea tuturor condiţiilor pentru realizarea producţiei de bază (de regulă produsele

finite), care constituie însuşi obiectul activităţii întreprinderii industriale. Aceste condiţii se

referă în special la: concordanţa producţiei de bază cu nivelul tehnic şi complexitatea

echipamentelor prevăzute, proporţionalitatea verigilor de producţie, ritmicitatea şi

continuitatea fluxurilor tehnologice, înaltă productivitate şi eficienţă economică;

corelarea producţiei auxiliare (matriţe, forme, piese de schimb, ambalaje, producerea

de energie, întreţinere şi reparaţii, transporturi etc.) cu necesităţile producţiei de bază, cu

respectarea cerinţelor de productivitate, operativitate, gospodărire raţională a materiilor

deficitare, a combustibililor şi energiei etc.;

recuperarea şi valorificarea superioară a deşeurilor rezultate din procesele de bază,

precum şi a materiilor prime, resurselor energetice secundare etc., prin crearea unor sectoare

de producţie şi a programului de fabricaţie, în vederea obţinerii indicatorilor fizici maximali

şi parametrilor de calitate optimi prescrişi;

stabilirea necesarului de personal muncitor pe fiecare loc de muncă în concordanţă cu

cerinţele profesionale, condiţiile de calificare cerute de categoria lucrărilor, necesitatea

diviziunii şi cooperării în muncă în condiţiile de obţinere a productivităţii muncii maxime;

gruparea personalului muncitor în formaţii de lucru eficiente şi repartizarea pe

schimburi de lucru, în conformitate cu cerinţele tehnologiilor de fabricaţie şi prevederilor

normative;

stabilirea compartimentelor organizatorice din structura de producţie – concepţie şi

nivelului lor de organizare, potrivit criteriilor normative (ateliere, secţii, uzine, laboratoare,

birouri, servicii etc.), a sistemului informaţional – decizional aferent, definitivarea acestei

structuri şi încadrarea ei în structurile de tip corespunzător;

selecţionarea, stabilirea, combinarea şi aplicarea celor mai efeciente metode şi tehnici

de conducere a producţiei, în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii, în condiţii de

eficienţă economică maximă;

condiţii de stimulare materială şi morală a personalului muncitor, condiţii sociale şi de

dezvoltare a personalităţii.

Pagina 4 din 69


Din punct de vedere al conţinutului, organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii

pornind de la documentaţia tehnică – proiectele şi studiile de produs – analizează şi defineşte

ce lucrări se execută (operaţiile tehnologice şi de muncă), unde se execută (localizarea în

timp ca moment şi perioadă), cine execută (numărul de personal pe meserii, niveluri de

calificare şi locuri de muncă), cum se execută (tehnologia şi metodele de muncă).

Organizarea şi conducerea proceselor de producţie presupune existenţa unui evantai

de situaţii şi probleme tehnice, economice şi sociale, a căror rezolvare reclamă efort,

raţionament, muncă intelectuală etc. pentru găsirea soluţiei optime. Se poate afirma că nu

există o metodă, o tehnică general valabilă care să permită investigarea, analiza şi rezolvarea

oricăror situaţii sau probleme. Cu toate acestea, ştiinţa a permis identificarea unui ansamblu

de metode şi tehnici, precum şi a unor căi, metodologii şi modele de rezolvare a unor situaţii

şi probleme dintre cele mai diverse. Din conţinutul organizării ştiinţifice a producţiei şi a

muncii rezultă pentru întreprinderi/societăţi comerciale trei direcţii principale legate între ele,

care se condiţionează reciproc, şi se constituie ca obiective ale organizării ştiinţifice a

producţiei şi a muncii:

obiectivul productiv – economic; direcţie a organizării ştiinţifice a producţiei şi a

muncii ce contribuie la realizarea producţiei în condiţii de maximă eficienţă ceea ce se

exprimă în principal prin nivelul productivităţii muncii, a cheltuielilor de producţie şi a

calităţii producţiei, respectiv prin economia de muncă vie, materializată şi viitoare;

obiectivul psiho – fiziologic; a doua direcţie principală a organizării ştiinţifice a

producţiei şi a muncii ce are în vedere crearea în unităţile de producţie şi la fiecare loc de

muncă condiţii de muncă favorabile, eliminarea riscurilor în ce priveşte securitatea muncii,

protejarea şi dezvoltarea sănătăţii personalului, a celor ce constituie principala forţă de

producţie;

obiectivul social; organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii are sarcina de a

contribui la dezvoltarea profesională, educarea şi creşterea personalităţii umane.

Din aceste trei direcţii principale derivă sarcinile practice ale organizării ştiinţifice a

producţiei şi a muncii care presupun un complex de măsuri tehnice, organizatorice şi

economice ce trebuie să asigure în domeniul organizării producţiei următoarele:

perfecţionarea pregătirii tehnice şi tehnologice a producţiei;

optimizarea loturilor de fabricaţie;

perfecţionarea activităţilor de programare, lansare şi urmărire a producţiei;

optimizarea fluxurilor de producţie;

Pagina 5 din 69


imbunătăţirea activităţilor de transport intern, manipulare şi depozitare a materialelor

şi produselor;

utilizarea raţională a capacităţilor de producţie, utilajelor şi suprafeţelor de producţie

perfecţionarea organizării activităţilor de întreţinere şi reparaţii a utilajelor si

instalaţiilor de producţie;

asigurarea calităţii producţiei şi perfecţionarea organizării controlului tehnic de

calitate;

organizarea activităţilor de gospodărire a energiei şi combustibililor;

îmbunătăţirea organizării activităţilor de aprovizionare a locurilor cu materii prime şi

materiale.

Caracteristic pentru organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii este faptul că este o

activitate cu caracter multidisciplinar (integrativ) ca urmare a ariei vaste a problemelor la care

se referă şi a arsenalului de metode şi tehnici (proprii sau specifice altor discipline) la care se

face apel. Totodată, organizarea producţiei şi a muncii presupune analiza sistematică a

proceselor de producţie şi are un caracter permanent determinat de însăşi dinamismul

dezvoltării economiei.

Organizarea producţiei este un proces în continuă perfecţionare. În acest sens,

conducerea societăţilor comerciale trebuie să urmărească şi să acţioneze astfel încât

activitatea de organizare pe baze ştiinţifice a producţiei (Ion Unguru – Managementul

producţiei industriale, 1998):

să fie permanent subordonată obiectivelor prioritare pe termen mediu si lung ale

societăţii comerciale, să contribuie la creşterea productivităţii muncii, le reducerea

consumurilor de materiale, energie şi combustibili, la creşterea calităţii producţiei;

să fie o activitate de concepţie cu caracter continuu, unitar şi nu o activitate

discontinuă, de corecţie;

să devină o activitate deschisă cu un pronunţat caracter participativ, atât a

personalului de conducere cât şi a celui de execuţie, fapt ce asigură găsirea şi implementarea

celor mai bune soluţii de perfecţionare a proceselor de producţie şi de muncă. Latura

participativă se impune să devină o trăsătură de bază a activităţii de organizare deoarece

pentru găsirea celor mai eficiente şi viabile soluţii este nevoie de valorificarea potenţialului

creator al personalului muncitor;

să îşi sporească arsenalul de metode şi tehnici ştiinţifice, să se bazeze pe abordarea

sistemică în vederea adăncirii interdependenţelor între activităţi şi maximizarea eficienţei

economice;

Pagina 6 din 69


să sporească caracterul uman al acţiunilor, ceea ce presupune trecerea de la o abordare

exclusiv tehnico – economică la o abordare tehnico – economică – umană, ţinând seama de

faptul că omul este în acelaşi timp organizator, conducător şi realizator al procesului de

producţie.

Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi

Tipologia înreprinderilor

Întreprinderile industriale se prezintă sub o mare diversitate de forme, ceea ce face

dificilă determinarea unor trăsături definitorii ale managementului acestora. Clasificându-le

după anumite criterii, realizăm un prim pas spre identificarea caracteristicilor şi modalităţilor

de exercitare a conducerii în întreprindere aparţinând aceleiaşi categorii, după care ne este

mult mai simplu să stabilim principiile generale şi regulile specifice pe care se bazează

managementul lor.

Clasificarea întreprinderilor din punct de vedere juridic. Din această perspectivă,

putem grupa întreprinderile după două criterii: forma de proprietate a întreprinderilor şi

modul de constituire şi funcţionare. ( Dan Anghel Constantinescu – Managementul productiei

industriale, 2000)

Astfel, după forma de proprietate, întâlnim întreprinderi care fac parte din sectorul

privat şi întreprinderi care fac parte din sectorul public.

Întreprinderi care fac parte din sectorul privat se pot grupa la rândul lor în

întreprinderi private individuale, întreprinderi unipersonale cu personalitate limitată,

întreprinderi private societare şi întreprinderi de tip cooperatist, denumite şi întreprinderi de

economie socială.

Întreprinderile private individuale sunt acele întreprinderi în cadrul cărora proprietatea

aparţine unei singure persoane fizice, care desfăşoară activităţi economice, putând fi ajutat de

soţie şi de unul sau mai mulţi salariaţi sau ucenici. Creatorul unei astfel de întreprinderi,

denumit şi antreprenor este responsabil de bunurile sale proprii, întreprinderea făcând parte

din patrimoniul său. În această categorie de întreprinderi se încadrează cele ce prestează

activităţi comerciale, de pescuit, agricultură, distribuţie etc. din rândul acestor întreprinderi

Pagina 7 din 69


fac parte şi întreprinderile artizanale care pot cuprinde un număr de salariaţi mai mic de 10

persoane şi la care munca desfăşurată poate fi una de fabricaţie sau de reparaţie. Proprietarul

acestei întreprinderi, posedând o anumită calificare profesională, participă efectiv la munca

desfăşurată.

Într-o ţară cu economie de piaţă, numărul întreprinderilor private individuale este

foarte mare în raport cu numărul celorlalte tipuri de întreprinderi, în Franţa ele depăşind 60%

din totalul întreprinderilor.

Întreprinderea unipersonală cu responsabilitate limitată se caracterizează prin faptul

că patrimoniul personal al înreprinzătorului este separat de patrimoniul întreprinderii, faţă de

care are o responsabilitate limitată.

Întreprinderi private societare. Caracteristica acestor societăţi o constituie faptul că, în

cadrul societăţii, capitalul este împărţit între mai multe persoane (minim două) sub formă de

părţi sociale sau de acţiuni. Întreprinderile private societare se pot prezenta sub forma

societăţilor în nume colectiv, societăţilor cu responsabilitate limitată, societăţilor anonime,

societăţilor în comandită şi societăţilor civile.

Întreprinderile de tip cooperatist, denumite şi de economie socială, includ

întreprinderi de tipul cooperativelor, de tipul întreprinderilor mutuale şi de tipul asociaţiilor.

Aceste întreprinderi nu pun profitul pe prim plan în preocupările lor, bazându-se pe

autogestiune şi pe principii de solidaritate sau de limitare a nivelurilor ierarhice.

Întreprinderile din sectorul public. Această categorie de întreprinderi este caracterizată

în primul rând prin faptul că patrimoniul lor se află în proprietatea puterilor publice

reprezentate de stat sau de alte colectivităţi publice, care îşi asumă astfel funcţia de

întreprinzător. În economia de piaţă, înfiinţarea şi funcţionarea unor astfel de întreprinderi

este rezultatul actelor decizionale ale puterii publice, reglementate conform cadrului juridic al

statului.

Din acestă categorie pot fi menţionate întreprinderile semipublice şi întreprinderile

publice propriu-zise.

Întreprinderile semipublice includ societăţile de economie mixtă, concesiunile şi

regiile denumite interesate. Ca întreprinderi semipublice, finanţarea şi gestiunea sunt

asigurate parţial de către stat, prin reprezentanţi numiţi, şi parţial de persoane private.

Întreprinderile publice propriu-zise cuprind regiile denumite directe, instituţiile

publice industriale şi comerciale, şi întreprinderile naţionalizate. Aceste întreprinderi,

deţinând în totalitate capital de stat, se bucură de autonomie.

Pagina 8 din 69


Tot din perspectivă juridică, dar după modul de constituire şi funcţionare,

întreprinderile se pot grupa în regii autonome şi societăţi comerciale.

Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale economiei

naţionale, precum şi în unele domenii aparţinând altor ramuri stabilita de Guvern. Sunt

persoane juridice care îşi desfăşoară activitatea pe baza gestiunii proprii şi autonomiei

financiare şi au drept de proprietate asupra bunurilor din patrimoniu, pe care le posedă,

folosesc şi de care dispun în mod autonom. Ele trebuie să-şi acopere în întregime toate

cheltuielile din veniturile realizate în urma activităţii desfăşurate şi în final să realizeze profit.

Societăţile comerciale. Alături de regiile autonome, există societăţile comerciale –

unele dintre acestea având statul ca acţionar unic până la transferul total sau parţial al

acţiunilor sau al părţilor sociale între terţe părţi din sectorul public sau privat, din ţară sau

străinătate, conform legii. Societăţile comerciale pot fi constituite în una din următoarele

forme, conform legii nr. 31/1990:

societate în nume colectiv;

societate în comandită simplă;

societate în comandită pe acţiuni;

societatea pe acţiuni;

societatea cu răspundere limitată.

Clasificarea în funcţie de dimensiune. În cadrul industriei funcţionează o mare

diversitate de întreprinderi care diferă între ele sub raportul gradului de mărime. Pentru a

putea diferenţia aceste întreprinderi, se pot folosi diferite criterii, din rândul cărora cele mai

des folosite sunt capitalul tehnic de care dispun, cifra de afaceri, mărimea beneficiului

obţinut, numărul de salariaţi etc.(I.C.Dima – Managementul activităţii industriale, 1999)

În funcţie de astfel de criterii se pot deosebi întreprinderi mici şi mijlocii şi

întreprinderi mari.

Întreprinderi mici şi mijlocii, în general, se caracterizează prin faptul că proprietatea

asupra bunurilor întreprinderii şi conducerea activităţii acesteia sunt concentrate în cadrul

unui grup relativ mic de persoane. Succesul acestor întreprinderi depinde într-o mare măsură

de modul în care conducerea întreprinderii reuşeşte să antreneze prin descentralizare

colaboratorii competenţi, capabili să transpună în viaţă strategia adoptată.

În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, un loc principal îl ocupă întreprinderile mici

şi mijlocii cu caracter industrial, care, de regulă, cuprind între 10 şi 500 salariaţi, şi au o cifră

de afaceri care nu depăşeşte câteva zeci de miliarde de lei.

Pagina 9 din 69


Întreprinderile mari ocupă o pondere importantă în cadrul economiei naţionale, în

general, şi în cadrul industriei, în special. Întreprinderile din această categorie sunt foarte

diversificate şi dispunde o mare putere financiară. În general, acetse întreprinderi mari sunt

puţin vulnerabile, exercitând o mare influenţă asupra furnizorilor, asupra pieţei şi chiar asupra

unor decizii luate de puterile publice.

În funcţie de gradul de mărime, se pot desprinde anumite particularităţi. Astfel, pentru

întreprinderile mari este eficientă introducerea unor maşini, utilaje şi agregate specializate de

mare randament, sau crearea unei puternice baze de cercetare ştiinţifică datorită volumului

mare de producţie, ceea ce nu este posibil pentru întreprinderile mici.

Clasificarea întreprinderilor în funcţie de caracterul ramurii. Pentru a încadra o

întreprindere într-o anumită ramură industrială, se folosesc criterii cum sunt felul produsului

finit fabricat şi destinaţia acestuia, precum şi caracteristicile comune de ordin tehnic şi

tehnologic ale procesului de producţie.

În raport cu felul materiilor prime folosite, întreprinderile industriale se împart în

două mari grupe, şi anume:

întreprinderi din grupa ramurilor industriale extractive;

întreprinderi din grupa ramurilor industriale prelucrătoare.

La rândul lor, întreprinderile din cele două mari grupe se subîmpart pe ramuri şi

subramuri, cum sunt pentru industria extractivă – întreprinderi din industria carboniferă, a

minereurilor feroase sau neferoase, iar pentru industria prelucrătoare – industria constructoare

de maşini, uşoară, chimică, alimentară etc.

În raport cu felul produsului fabricat şi destinaţia economică, întreprinderile se

grupează în întreprinderi producătoare de mijloace de producţie şi întreprinderi prelucrătoare

de bunuri de consum.

De asemenea, în raport cu caracteristicile comune de ordin tehnic şi tehnologic ale

procesului de producţie, întreprinderile industriale pot fi grupate pe ramuri şi subramuri. Pe

baza unor astfel de criterii, se poate deosebi o grupă a întreprinderilor în care predomină

procesele de producţie mecanice, şi o altă grupă la care predomină procesele chimice, sau –

după gradul de continuitate a proceselor – grupa întreprinderilor cu procese continue şi grupa

întreprinderilor cu procese discontinue.

În cadrul economiei României, pe baza criteriilor enunţate, toate întreprinderile

industriale sunt grupate într-un sistem unitar de ramuri industriale, problemele de

management fiind soluţionate în raport cu particularităţile acestor întreprinderi.

Pagina 10 din 69


Clasificarea întreprinderilor în raport cu gradul de continuitate al activităţii. După

acest criteriu, întreprinderile pot fi cu funcţionare continuă, în tot cursul anului, şi cu

funcţionare sezonieră, lucrând numai o parte a anului (cum sunt fabricile de conserve, de

zahăr etc.).

Întreprinderile cu activitate sezonieră prezintă probleme speciale de management,

cum sunt cele referitoare la folosirea capacităţii de producţie pe o perioadă cât mai mare în

cursul anului, aprovizionarea cu materii prime pentru o perioadă cât mai mare şi păstrarea în

condiţii corespunzătoare etc.

Clasificarea întreprinderilor în funcţie de gradul de specializare. În funcţie de gradul

de specializare, întreprinderile se pot grupa în întreprinderi specializate, universale şi/sau

mixte.

Prin întreprinderi specializate se înţeleg acele întreprinderi care au apărut ca urmare a

procesului de separare sau divizare a unor ramuri industriale, fiind dotate cu utilaj şi personal

de calificare corespunzătoare, derulând procese tehnologice omogene, în cadrul cărora se

obţin produse finite sau se efectuează anumite procese asemănătoare din punct de vedere

tehnologic. Întreprinderile industriale pot fi specializate pe obiect sau tehnologic.

Întreprinderile universale sunt acelea care au un nomenclator larg de produse, pe care

le fabrică în serii mici şi unicate. Caracteristica acestor întreprinderi o constituie faptul că

folosesc utilaje universale, care permit prelucrarea unei mari varietăţi de produse, precum şi

forţă de muncă cu o calificare corespunzătoare anumitor operaţii tehnologice la orice produs

sau piesă care ar necesita acest lucru.

Întreprinderi mixte au de asemenea un nomenclator diversificat de produse, unele

dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii mici sau unicate. La

întreprinderile mixte, particularităţile de conducere şi organizare se apropie de cele ale

întreprinderilor specializate sau universale, în funcţie de mărimea seriilor în care este

prevăzută fabricarea produselor.

Clasificarea întreprinderilor în funcţie de tipul producţiei. În raport cu diversitatea

nomenclatorului şi cu volumul producţiei fabricate, întreprinderile se grupează în trei tipuri

principale, şi anume: întreprinderi cu producţie de masă, cu producţie de serie şi cu producţie

individuală.

Pagina 11 din 69


Influenţele pe care le exercită tipul de producţie asupra conducerii şi organizării,

asupra nivelului de dotare tehnică şi asigurării cu forţă de muncă sunt deosebit de importante.

Clasificarea întreprinderilor în raport cu modul de organizare a producţiei. După

modul de organizare a procesului de producţie, întreprinderile se pot grupa în întreprinderi cu

producţie organizată în flux şi întreprinderi cu producţie organizată după metodele producţiei

individuale, pe grupe omogene de maşini, utilaje sua locuri de muncă.

Fiecare dintre aceste întreprinderi prezintă o serie de particularităţi determinate de

metoda de organizare adoptată. La întreprinderile cu producţie în flux lansarea şi executarea

produselor se face în mod continuu, dat fiind caracterul de masă sau de serie mare al

fabricaţiei, în timp ce la producţia organizată cu fabricaţia pe grupe omogene de maşini şi

utilaje, lansarea şi executarea producţiei se face pe comenzi, în loturi de produse.

Alte criterii de clasificare a întreprinderilor. Clasificarea înteprinderilor se poate face

şi după alte criterii.(Dan Anghel Constantinescu – Managementul producţiei industriale,

2000)

Astfel, în raport cu gradul de mecanizare şi automatizare, întreprinderile se pot grupa

în întreprinderi cu producţie semimecanizată, mecanizată şi automatizată.

În raport cu gradul de cuprindere a fazelor sau stadiilor de fabricare a unui produs

(grad de integrare), sunt întreprinderi cu proces de producţie complet (integrare totală) şi

întreprinderi unde se desfăşoară numai o parte a procesului de producţie (integrare parţială).

Întreprinderile cu producţie mecanizată sau automatozată au condiţii optime de

asigurare a continuităţii procesului tehnologic, pe baza sincronizării executării operaţiilor

putându-se ajunge într-un stadiu superior de organizare, respectiv la secţii şi uzine complet

automatizate, unde se realizează optimizarea conducerii proceselor tehnologice cu ajutorul

calculatoarelor electronice.

La întreprinderile cu grad complet de integrare, unde se cuprind toate stadiile de

fabricare a materiei prime în vederea transformării ei în produs finit, cum este cazul

combinatelor textile, a cărnii etc., structura de producţie şi concepţie, precum şi structura

funcţională au un caracter mult mai complex faţă de întreprinderile parţial integrate.

La aceste întreprinderi, dotarea cu maşini este mult mai bună, procesele tehnologice şi

metodele de conducere, organizare şi planificare etc. au un caracter mult mai complex

comparativ cu cele parţial integrate sau specializate pe executarea numai a anumitor stadii

sau faze ale procesului tehnologic.

Pagina 12 din 69


Clasificarea întreprinderilor după diferite criterii permite, pe bază de analiză,

stabilirea, atât a asemănărilor, cât şi a deosebirilor, putându-se adopta astfel, măsuri privind

conducerea şi organizarea care să vizeze categorii mai largi de întreprinderi, elaborarea de

scheme de organizare, organigrame sau metodologii cu un grad mai larg de aplicabilitate.

2.2. Structuri organizatorice

Conceptele fundamentale ale organizării structurale

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice şi relaţiilor dintre acestea, astfel constituie încât să asigure premizele

organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Părţile structurii organizatorice sunt în principal: structura de conducere (funcţională)

care reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale,

constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal

necesare desfăşurării corespunzătoare, atât a procesului de conducere cât şi a procesului de

execuţie a producţiei; structura de execuţie operaţională cuprinde ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a

obiectivului de activitate a firmei.(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Componentele de bază ale organizării formale a firmei sunt:

postul format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anuimte perioade fiecărui component al firmei. Orice post se

caracterizează prin: obiectivele postului (regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor firmei

ca obiective individuale); competenţa organizaţională sau autoritatea formală (exprimă

limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării

obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor, poate fi ierarhică – acţionând asupra

persoanelor – funcţională – exercitată asupra unor activităţi); competenţa sau autoritatea

profesională – exprimă prin nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune persoana care

deţine postul respectiv; responsabilitatea – obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau

atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post;

funcţia este factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare sub aspectul ariei de

cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Se deosebesc funcţii de conducere (pondere

Pagina 13 din 69


ridicată a componentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor

conducerii) şi funcţii de execuţie (competenţele, sarcinile şi responsabilităţile vizează

transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii funcţiilor de conducere);

compartimentele cuprind ansamblul de posturi şi funcţii cu un conţinut similar şi/sau

complementar, în care persoanele desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe

specializate de un anumit tip, precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, ce sunt

amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere.

Ele pot fi compartimente operaţionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi

fundamentale ale firmei, concretizate în activităţi de bază, auxiliare şi de servire) şi

compartimente funcţionale (contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează

deciziile luate de conducerea superioară şi medie a firmei);

relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele

structurii instituite prin lege. Ele pot fi relaţii de autoritate care se instituie prin prevederi

legale şi sunt obligatoriu de executat. Se deosebesc: relaţii ierarhice (sunt instituite între

titularii funcţiilor de conducere şi cei ai funcţiilor de execuţie), relaţii funcţionale (sunt

exercitate de autoritatea funcţională), relaţii de stat major (iau naştere ca urmare a delegării

sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către conducerea suparioară a unor persoane

anume desemnate), relaţii de cooperare (stabilite între posturile situate pe acelaşi nivel

ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe),

relaţii de control (apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea

controlului şi cele controlate), relaţii de reprezentare (stabilite între conducătorii superiori ai

firmei şi reprezentanţii firmelor profesionale şi sindicale din firmă sau persoanele fizice şi

juridice din afara acesteia);

nivelul ierarhic defineşte ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii

orizontale la distanţă egală faţă de conducerea de vârf a firmei. Numărul de niveluri ierarhice

este influenţat de dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea

producţiei, competenţa conducătorilor;

ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de

conducere, fiind o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul

compartimentelor. Ea înregistrează valori variabile pe verticala structurii organizatorice,

crescând către nivelurile inferioare pe orizontală – amplificându-se pe măsura trecerii de la

compartimentele de concepţie către cele de execuţie.

Pagina 14 din 69


Toate elementele structurii formale constituie un tot unitar, ale cărui elemente sunt

bine dimensionate. Eficienţa unei anumite structuri organizaţionale este influenţată de

anumiţi factori, ca de exemplu tehnologia folosită, mărimea organizaţiei sau mediul.

La începutul studiilor teoretice de specialitate, teoreticienii au încercat să creeze

structura organizatorică ideală. Dar în loc să realizeze acest lucru, ei au observat că o

configuraţie structurală potrivită unei firme era eficientă însă pentru alţii. Treptat s-a conturat

teoria contextuală care susţine că acţiunile manageriale optime depind de anumite

caracteristici proprii situaţiei date.

Studiile realizate au dovedit că eficienţa unei structuri organizatorice depinde de

factori cum sunt: tehnologia, mărimea firmei şi mediul.(I.C. Dima – Management industrial,

2000)

Tehnologia

Diferite firme au structuri diferenţiate în mare parte datorită tehnologiei, care

reprezintă cunoştinţele, uneltele, echipamentul şi tehnicile de lucru folosite de o firmă pentru

realizarea produselor sau serviciilor sale. Tehnologia are două caracteristici principale:

complexitatea tehnologică şi interdependenţa tehnologică.

Complexitatea tehnologică a producţiei realizate conduce la o anumită structură

organizatorică diferenţiată pentru: producţia de unicate şi de serie mică; producţia de masă

sau de serie mare, produsele fiind fabricate în cantităţi mari, frecvent pe linii de producţie

continuă; acestea pot fi lichide, solide sau gazoase şi se fabrică într-un proces neîntrerupt. O

dată cu creşterea complexităţii tehnologice, creşte şi numărul de niveluri ierarhice, creşte

numărul personalului funcţional raportat la cel executiv şi ponderea ierarhică la nivelul

conducerii superioare. Formalizare şi centralizarea sunt întâlnite mai ales în firmele cu

producţie de masă, în care eforturile unui mare număr de muncitori trebuie standardizate. În

schimb, ele au o pondere scăzută în firmele cu producţie în serie mică şi în producţia

continuă, unde deciziile de lucru se iau la niveluri inferioare. De aceea, totdeauna firmele de

succes au caracteristici structurale spefifice tehnologiei lor.

Interdependenţa tehnologică reprezintă gradul în care diferite subunităţi ale firmei

trebuie să facă schimb de informaţii şi materiale pentru a-şi desfăşura acticitatea. Există trei

tipuri de interdependenţă tehnologică: acumulată, secvenţială şi reciprocă.

Cea care implică cea mai mică interdependenţă este aceea acumulată în care unităţile

acţionează independent, iar efectele lor personale sunt importante pentru succesul firmei ca

întreg.

Pagina 15 din 69


Dimpotrivă, în interdependenţa secvenţială o firmă trebuie să-şi termine activitatea

pentru ca următoarea să şi-o poată începe pe a ei.

În fine, situaţia cea mai complexă este interdependenţa reciprocă, în care rezultatele

unei firme devin resurse pentru alta şi invers.

Mărimea firmei

Investigaţiile de început privind posibilitatea unei legături între dimensiunea firmei şi

caracteristici structurale ale acesteia, nu au fost bine definite. Pe parcurs s-a constatat că

dimensiunea firmei este numai un factor al structurii finale. Există şi alţi factori importanţi

care afectează strucutra firmei, cum sunt mediul sau tehnologia. În plus, dimensiunea firmei

poate fi măsurată în moduri diferite prin profitul brut sau numărul de angajaţi – ceea ce

crează unele dificultăţi.

Au fost identificate patru tendinţe privind influenţa dimensiunii firmei asupra

structurii organizatorice, şi anume:

pe măsură ce firma se dezvoltă, se vor adăuga tot mai multe departamente şi niveluri

ierarhice, ceea ce face ca structura să fie foarte complexă; cu structurile funcţionale această

dezvoltare creează necesitatea unei schimbări de tipul structurii divizionale;

firmele aflate în dezvoltare au tendinţa de a crea cât mai multe posturi pentru a veni în

ajutorul conducerii, dar această tendinţă scade după ce s-a creat un număr suficient de

posturi;

se pare că normele şi regulamentele suplimentare dezvoltă firma şi deşi sunt foarte

importante pentru dezvoltarea pe verticală, poliferarea lor duce la o formalizare excesivă şi la

o eficienţă scăzută;

pe măsura dezvoltării, firmele tind să devină mai descentralizate; acest fapt se

datorează în mare parte regulamentelor suplimentare, care fixează modul de luare a deciziilor

la niveluri ierarhice inferioare.

Datorită efectelor potenţiale ale dimensiunii firmei, multe firme de succes încearcă să

se asigure că subunităţile lor nu devin prea mari prin crearea de noi diviziuni, atunci când

cele existente devin deja greoaie.

Mediul

Unul dintre cele mai cunoscute studii privind efectele mediului asupra structurii

organizatorice aparţine lui Tom Burns şi G.M. Stalker. Ei au descoperit că firmele au

caracteristici structurale diferite în funcţie de mediul în care acţionează, adică un mediu stabil

în care existau puţine schimbări sau un mediu instabil cu schimbări rapide şi cu multe

incertitudini.

Pagina 16 din 69


Firmele care acţionează într-un mediu stabil tind să aibă caracteristici mecaniciste,

centralizare la nivel înalt, multe norme, regulamente şi multe canale de comunicare ierarhice.

Accentul se pune pe organizarea pe verticală, dar cu o delegare a competenţelor limitată de la

un nivel de conducere la altul. Firmele pot funcţiona bine cu aceste caracteristici şi chiar să

aibă succes, pentru că schimbările mediului apar gradat, conducerea superioară reuşind să le

facă faţă.

Firmele care acţionează într-un mediu instabil şi incert au caracteristici organice:

descentralizarea deciziilor, puţine norme, regulamente şi canale de comunicare ierarhice şi

laterale. Accentul se pune pe coordonarea orizontală, competenţele fiind delegate frecvent de

la un nivel la altul. Aceste caracteristici sunt necesare datorită schimbărilor rapide ale

mediului.

Structura organizatorică a firmei, tipuri de structuri organizatorice

Structura firmei este modelul formal de interacţiune şi coordonare a personalului şi

subunităţilor firmei, proiectat de conducere pentru a corela sarcinile persoanelor şi grupurilor

pentru atingerea scopurilor comune. Cuvântul formal se referă la faptul că structurile de

organizare sunt create de conducere cu anumite scopuri şi sunt rezultatul oficial, formal al

funcţiei de organizare. Firmele au, de asemenea, structuri informale, care nu sunt proiectate

de conducere ci apar datorită intereselor comune sau prieteniei.

Structura firmei se compune din patru elemente: distribuirea sarcinilor şi

responsabilităţilor caracteristice fiecărui post şi subunitate în parte; gruparea posturilor

personalului în unităţi şi a subunităţilor în departamente şi unităţi mai mari pentru a forma

ierarhia firmei; mecanismele variate cerute pentru a facilita coordonarea pe verticală, precum

numărul de persoane din subordinea unui manager

şi gradul de delegare a autorităţii; mecanismele necesare pentru a supraveghea

coordonarea orizontală, cum sunt echipele interdepartamentale.

Procesul de elaborare a structuri unei firme este denumit uneori proiectarea firmei. De

mare ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este organigrama.

Organigrama este o diagramă care prezintă liniile generale ale structurii

organizatorice a unei firme. Organigramele variază ca detalii, dar, în mod obişnuit ele

ilustrează principalele posturi sau departamente în firmă, indică modul în care posturile sunt

Pagina 17 din 69


grupate în unităţi specifice, relaţiile de subordonare de la cel mai jos la cel mai înalt nivel,

canalele oficiale de comunicare a infromaţiei. Unele organigrame prezintă funcţiunile

asociate posturilor precum şi pe deţinătorii actuali ai posturilor.

Toate firmele cu un număr mare de angajaţi trebuie să elaboreze o organigramă care

să ilustreze lanţul de comandă şi structura de bază a firmei. Ele nu includ însă informaţii

detaliate despre modul în care sunt împărţite posturile. De aceea, o importanţă deosebită se

acordă proiectării postului. Există patru abordări principale ale proiectării postului:

simplificarea, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea.

Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel încât deţinătorul

acestuia să aibă doar un număr mic de sarcini de îndeplinit. Deoarece activităţile la care se

adresează procesul de simplificare sunt simple şi repetitive, muncitorii care le realizează sunt

interschimbabili, fapt ce determină ca pregătirea noilor veniţi să fie foarte uşoară. .(I.C. Dima

– Management industrial, 2000)

Rotaţia postului reprezintă transferul angajaţilor, cu o anumită periodicitate, între

diferite posturi. Această metodă are în vedere reducerea monotoniei asociată simplificării,

prin crearea unei variaţii a sarcinilor.

Lărgirea postului se realizează prin alocarea unui număr mai mare de sarcini

asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Lărgirea extinde sfera postului – numărul

de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplineşte într-un anumit post.

Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini diferite pentru a

mări oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere profesională ale personalului.

Îmbogăţirea creşte profunzimea posturilor adică gradul în care lucrătorii îşi pot planifica şi

controla munca.

Cele cinci caracteristici esenţiale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor, identitatea

sarcinii, semnificaţia sarcinii, autonomia, feedback-ul. Dacă aceste caracteristici esenţiale

sunt prezente în reflectarea postului, activitatea este mai motivantă.

În literatura de specialitate se cunosc următoarele tipuri de structuri şi anume:

structura funcţională (grupează posturile ce solicită calificarea similară, în care activităţile

desfăşurate au un ridicat grad de asemănare); structura divizională ierarhică (grupează

posturile pe criteriul participării la realizarea unui produs sau la deservirea unei pieţe);

structura hibridă (combină caracteristicile celor două metode, unele posturi fiind grupate în

departamente după criteriul funcţional, iar altele în funcţie de produsele realizate sau pieţele

Pagina 18 din 69


deservite); structura matriceală (suprapune o serie de relaţii orizontale, conform structurii

divizionale, cu relaţii funcţionale ierarhice). .(I.C. Dima – Management industrial, 2000)

Structura funcţională este un mod de împărţire a firmei pe departamente în care

posturile sunt grupate în funcţie de principalele domenii funcţionale.

Structurii funcţionale îi sunt asociate câteva funcţiuni speciale cum sunt: funcţiunea

de producţie, care combină activităţile asociate producerii unui bun sau prestării unui

serviciu; funcţiunea comercială, care se concentrează asupra promovării vânzărilor de

produse sau servicii şi asupra procurării materiilor prime, materialelor şi echipamentelor

necesare funcţionării organizaţiei; funcţiunea de personal, care este

responsabilă cu atragerea şi păstrarea membrilor firmei; funcţiunea financiară, care se

ocupă cu obţinerea şi alocarea resurselor financiare; funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care

răspunde de metodele şi ideile ce vor conduce la înnoirea şi îmbunătăţirea produselor şi

serviciilor.

Acest tip de structură de împărţire pe departamente este des folosită în firmele mici şi

mijlocii, care sunt prea mari pentru a-şi putea coordona activitatea în lipsa unei anumite

structuri, dar nu sunt destul de mari pentru ca, între funcţiuni, coordonarea să fie dificilă.

Astfel de firme au în mod frecvent un număr limitat de produse şi servicii sau se adresează

unui segment relativ omogen de clienţi şi consumatori. Această structură poate fi folositoare

şi în firmele mai mari sau mai diverse, în care schimbările se produc destul de încet pentru ca

funcţiunile să-şi poată coordona eforturile. În plus, o astfel de structură apare în firmele mari

unde se cere o mare coordonare între produse.

Structura divizională reprezintă o modalitate de împărţire pe departamente în care

posturile sunt grupate în funcţie de similitudinea produselor fabricate, a serviciilor prestate

sau a pieţelor deservite. În această structură, fiecare divizie dispune de resursele necesare

pentru a-şi atinge scopurile proprii cu sprijin redus sau deloc din partea celorlalte. Structura

divizională are trei variante: pe produs, pe zonă geografică, pe client.

Diviziile pe produs sunt divizii create pentru un singur produs sau serviciu sau pentru

o grupă omogenă de produse sau servicii. această structură foarte lentă şi ineficientă este utilă

atunci când există diferenţe mari între produse, diferenţe care ar face coordonarea prin

structura funcţională. Fiecare departament pe produs îşi are proprii specialişti în domenii ca

marketing, producţie, personal.

Diviziile pe zonă geografică sunt divizii proiectate pentru a deservi diferite zone

geografice. Acest tip de împărţire este adoptat atunci când este necesar să fie livrate produse

şi servicii adaptate la nevoile proprii anumitor regiuni.

Pagina 19 din 69


Diviziile pe clienţi sunt create pentru a servi categorii speciale de clienţi sau

consumatori. Fiecare departament este alcătuit din persoane care îndeplinesc funcţiunile

necesare pentru un anumit tip de client.

Structura divizională este folosită mai degrabă în firmele mari, în care există diferenţe

substanţiale între produsele şi serviciile oferite, între ariile geografice sau clienţii deserviţi.

Această structură este utilă şi în cazul în care pentru împărţirea resurselor comune se doreşte

crearea unor subunităţi relativ independente.

Structura hibridă este o formă de organizare care împrumută atât elemente din

structura funcţională, cât şi din cea divizională, la acelaşi nivel de conducere. Ea tinde să

încorporeze avantajele ambelor structuri. Multe firme, mai ales cele mari, apelează la

asemenea combinaţii. Departamentele funcţionale sunt create pentru a beneficia de avantajele

utilizării eficiente a resurselor, ale economiilor la scară şi ale acumulării de experienţă. În

acelaşi timp, departamentele divizionale sunt utile atunci când doreşte o concentrare

puternică pe anumite produse, servicii sau pieţe. Departamentele funcţionale se ocupă de

diferite domenii, precum cel juridic şi de relaţii externe, cercetare-dezvoltare, personal

domenii în care specializarea este importantă şi resursele pot fi utilizate mai eficient prin

aranjamente funcţionale. Restul firmei este împărţit în patru zone geografice principale,

pentru a veni mai bine în întâmpinarea nevoilor consumatorilor din lumea întreagă.

Departamentele funcţionale din structura hibridă se mai numesc şi departamente de

corporaţie, pentru că au o autoritate funcţională asupra departamentelor divizionale, autoritate

ce emană de la cel mai înalt nivel al firmei.

Acest tip de structură este întâlnit în firmele care nu numai că se confruntă cu un grad

ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte factorii de mediu, pentru care se adoptă o structură

divizională, dar cer şi o specializare funcţională şi/sau eficienţă. În general, această structură

se întâlneşte în firmele mijlocii şi mari, care au suficiente resurse pentru a justifica împărţirea

funcţională şi pe divizii.

Structura matriceală suprapune o structură divizională peste o structură funcţională. În

acest fel structura este în acelaşi timp divizională şi funcţională. Există două sensuri de

comandă: unul vertical şi unul orizontal. Acest sistem de autoritate dublă, contravine

principiului clasic al unităţii de decizie. O caracteristică majoră a unei structuri matriceale

este că angajaţii sunt subordonaţi faţă de doi şefi matriceali.

Structura matriceală este recomandată dacă sunt îndeplinite următoarele trei condiţii:

există o presiune puternică din partea mediului, care necesită o concentrare simultană atât

funcţională cât şi pe divizii; cererea de produse sau servicii este schimbătoare şi imprevizibilă

Pagina 20 din 69


necesitând o capacitate mare de procesare a informaţiilor şi de coordonare rapidă a activităţii;

există dificultăţi în împărţirea resurselor interne.

Este evident faptul că structurile matriceale cer o schimbare corespunzătoare în

cultura organizaţională, pentru a susţine nevoia tot mai mare de colaborare. În plus, angajaţii

firmei au nevoie de pregătire pentru a lucra eficient în noua structură. Deoarece multe firme

nu au nevoie de o structură matriceală matură, formele de suprapunere temporală şi

permanentă sunt tot mai des întâlnite.

Pentru adoptarea structurii organizatorice optime este nevoie de compararea

avantajelor şi dezavantajelor diferitelor variante structurale precum şi de cunoaşterea

influenţelor factorilor contextuali care pot afecta structura.

Structuri de producţie

Noţiunea de structură de producţie

Structura operaţională reflectă, în plan organizatoric, locul de desfăşurare a activităţii

de producţie, de control tehnic, de calitate şi de cercetare în cadrul unor verigi structurale

bine delimitate.

Într-o primă accepţiune prin “sistem de producţie” se poate înţelege ansamblul

structurat al tuturor agenţilor economici care creează bunuri sau servicii în vederea

satisfacerii nevoilor şi care participă astfel la creşterea producţiei.

Într-o abordare mai restrictivă sistemul de producţie poate fi considerat a fi constituit

doar din agenţi economici care participă la faza de producţie propriu-zisă şi care sunt

reprezentaţi de “producătorii industriali”. Sistemul industrial este un ansamblu de elemente în

interacţiune reprezentate de un sistem tehnic, economic şi social. (Ioan Petrişor – Progresul

organizaţional, 1999)

Structura de producţie se defineşte ca reprezentând numărul şi componenţa unităţilor

de producţie, de control şi de cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii,

modul de organizare internă a acestora pe subunităţi şi locuri de muncă, inclusiv legăturile

funcţionale care se stabilesc între ele pe linia realizării procesului de producţie şi cercetare.

(Tatiana Puiu – Managementul producţiei industriale, 2000)

Pagina 21 din 69


Un sistem de producţie industrial trebuie să-şi fixeze obiective referitoare la costuri.

Suma consumurilor necesare proceselor de transformare trebuie să fie inferioară resurselor

generate prin schimburile între întreprindere şi piaţă. A obţine costurile cele mai reduse

presupune a produce sau a distribui într-un volum mare acumulând experienţă pe o lungă

perioadă de timp.

Structura de producţie aprobată prin regulamentul de organizare şi funcţionare a unei

întreprinderi cuprinde următoarele componente organizatorice:

secţii de producţie;

ateliere de producţie;

sectoare de producţie;

locuri de muncă;

laboratoare de control, analize şi cercetare.

Secţiile de producţie reprezintă structuri de producţie, distincte din punct de vedere

administrativ, în cadrul cărora se execută un produs, sau o parte a acestuia, o gamă restrânsă

de produse omogene din punct de vedere tehnologic sau se desfăşoară un anumit stadiu al

procesului de producţie. Ele se constituie pentru activităţi de producţie, montaj, service şi au

în componenţă un anumit număr de ateliere, sectoare de producţie sau formaţii de muncă.

activitatea secţiilor de producţie se desfăşoară pe schimburi.

Conform tipurilor de procese tehnologice care se pot desfăşura în secţiile de producţie

distingem:

secţii de bază;

secţii auxiliare;

secţii de servire;

secţii anexă.

Secţiile de bază sunt acele verigi de producţie în cadrul cărora se execută procese de

producţie de bază, prin care factorii materiali de producţie sunt transformaţi în produse finite

care reprezintă obiectul activităţii de bază a întreprinderii.

Organizarea secţiilor de producţie de bază se poate face după următoarele principii:

tehnologic;

pe obiect;

mixt.

Secţiile de bază organizate după principiul tehnologic au în vedere amplasarea

maşinilor, utilajelor şi a locurilor de muncă în aşa fel încât să asigure executarea unui stadiu

sau a unei faze a procesului tehnologic. În funcţie de natura operaţiilor care se desfăşoară în

Pagina 22 din 69


secţiile organizate după acest principiu există secţii de bază pregătitoare, prelucrătoare şi de

montaj-finisaj.

Secţiile de bază organizate după principiul pe obeict asigură o executare completă a

unui produs sau a unor componente ale acestuia, drept pentru care ele reunesc toate operaţiile

tehnologice necesare.

Secţiile de bază organizate după principiul mixt presupun o structură operaţională la

nivelul întreprinderii în care anumite secţii sunt organizate după principiul tehnologic

(secţiile de producţie pregătitoare), iar altele după principiul obiectului de fabricaţie (secţiile

de prelucrări şi montaj).

Secţiile auxiliare sunt acele verigi de producţie în care se execută produse, lucrări sau

servicii care sunt absolut necesare pentru asigurarea condiţiilor de desfăşurare normală a

proceselor de producţie de bază. Cele mai răspândite secţii auxiliare sunt secţia mecano-

energetic şi secţii de SDV-uri.

Secţiile de servire sunt cele care se obţin servicii productive care condiţionează buna

desfăşurare a activităţii din secţiile de bază şi auxiliare. Astfel de secţii sunt cele care asigură

transportul intern, distribuirea de energie, depozitele.

Secţiile anexă sunt verigile structurale în care se prelucrează şi se valorifică şi

deşeurile şi reziduurile rezultate de la celelalte secţii deproducţie.

Atelierele de producţie sunt verigi organizatorice care îşi pot desfăşura activitatea fie

ca elemente componente (subunităţi) ale unei secţii de producţie, fie ca subunităţi de sine

stătătoare în structura organizatorică a întreprinderii, caz în care se deosebesc de secţiile de

producţie doar prin volumul de avtivitate. Pot exista şi ateliere de proiectare în care se

execută lucrări de proiectare de dimensiuni mai reduse şi în care se rezolvă probleme de

modificări tehnice, tehnologice etc.

Sectoarele de producţie sunt subunităţi ale secţiilor sau atelierelor, delimitate şi

separate din punct de vedere teritorial, în care se execută anumite faze de proces tehnologic

sau anumite componente unui produs.

Locurile de muncă sunt verigile organizatorice de bază ale structurii de producţie a

unei întreprinderi. Ele reprezintă partea suprafeţei de producţie a unei secţii, atelier sau sector

de producţie destinată executării unor operaţii tehnologice în scopul obţinerii producţiei

previzionate sau servirii procesului de producţie.

Laboratoarele de control, analize şi cercetare sunt verigi organizatorice în cadrul

cărora se execută analize şi măsurători pentru determinarea calitătii materiilor prime,

materialelor, subansamblelor şi a produselor finite rezultate din activitatea întreprinderii.

Pagina 23 din 69


Tipuri de structuri de producţie

În activitatea de organizare a întreprinderilor se deosebesc trei tipuri de structuri de

producţie (I.C.Dima – Managementul activităţii industriale, 1999):

structura de producţie de tip tehnologic;

structura de producţie de tip obiect

structura de producţie de tip mixt.

Structura de producţie de tip tehnologic presupune organizarea secţiilor de bază după

principiul tehnologic şi este caracteristică întreprinderilor cu producţie de serie mică sau

individulă. În secţiile de producţie locurile de muncă sunt universale, deservite de forţă de

muncă cu o înaltă calificare şi amplasate după principiul grupelor omogene de maşini. Ca

orice alt tip de structură operaţională, tipul tehnologic are o serie de avantaje şi o serie de

dezavantaje.

Printre avantajele structurii de tip tehnologic se numără faptul că permite realizarea

unei nomenclaturi variate de produse, asigură utilizarea raţională a locurilor de muncă prin

încărcarea completă a maşinilor şi utilajelor şi folosirea forţei de muncă existente.

Dintre dezavantaje putem aminti volumul sporit al transporturilor interne; întreruperi

mari în funcţionarea utilajelor determianate de timpii de reglare a acestora cu ocazia trecerii

la fabricarea altor produse; reducerea răspunderii pentru calitatea reperelor executate;

influenţa negativă în costul produselor a unor stocuri mari de producţie neterminată.

Fig.2.2.1. Structura de producţie de tip tehnologic a unei întreprinderi


Pagina 24 din 69

ÎNTREPRINDEREA

Secţii de bază

Secţii auxiliare

Secţii de servire

Secţii anexă

Laborator de control

Atelier de proiectare

SECŢ IA B1

SECŢIA B2

SECŢIA

B3

SECŢIA

A1

SECŢIA

A2

SECŢIA

S1

SECŢIA

S2

SECŢIA 1

SECŢIA

2


Structura de producţie de tip pe obiect presupune organizarea secţiilor de bază după

principiul obiectului de fabricaţie, fiecare secţie fabricând un produs sau părţi componente ale

acestuia. Acest tip de structură de producţie este caracteristică întreprinderilor cu producţie de

masă sau de serie mare. În aceste secţii locurile de muncă sunt specializate, iar amplasarea lor

se face sub forma de linii tehnologice.

Avantajele acestei structuri de producţie constau în posibilitatea organizării producţie

în flux, a specializării executanţilor şi creşterii gradului lor de calificare,

reducerea volumului transportului intern, a ciclului de fabricaţie, a costurilor de

producţie, a stocurilor de producţie neterminată.

Dezavantajele se referă la faptul că acest tip de producţie are o flexibilitate redusă la

schimbările de nomenclator de produse şi că este eficient doar pentru producţie de masă şi de

serie mare.

Fig.2.2.2. Structura de producţie de tip pe obiect a unei întreprinderi


Structura de producţie de tip mixt presupune organizarea unei părţi a întreprindserii

după principiul tehnologic, iar cealaltă parte după principiul pe obiect. Este tipul de structură

care îmbină avantajele celorlalte două tipuri, eliminând o serie de dezavantaje. Este structură

caracteristică întreprinderilor cu producţie de serie mică şi mijlocie.

Pagina 25 din 69

ÎNTREPRINDEREA

Secţii de bază

Secţii auxiliare

Secţii de servire

Secţii anexă


Secţia

produs

P1

Secţia

produs

P2

Secţia

produs

P3

Secţia

A1

Secţia

A2

Secţia

S1

Secţia

S2

Secţia

1

Secţia

2

ÎNTREPRINDEREA


Fig.2.2.3. Structura de producţie de tip mixt a unei întreprinderi


Procesele de producţie

Definirea noţiunii de proces de producţie

Funcţiunea de bază a oricărei întreprinderi industriale o constituie funcţiunea de

producţie, în cadrul căreia se desfăşoară totalitatea activităţilor de producţie ce au ca obiect

obţinerea unor produse utile societăţii.

Activitatea de producţie constă în extragerea unor bunuri primare din natură, în

prelucrarea lor şi a altor materii prime provenite din agricultură, în asigurarea tuturor

condiţiilor necesare obţinerii bunurilor respective. Conţinutul activităţii de producţie

industrială are un caracter complex, această producţie cuprinzând atât fabricaţia propriu-zisă,

cât şi o serie de alte activităţi, legate în mod diferit de aceasta, cum sunt activităţile de control

al calităţii, de întreţinere şi reparaţii ale echipamentelor, activităţile de transport intern şi de

depozitare a materialelor, semifabricatelor şi a produselor finite. Activităţile de concepţie a

produselor, lucrările de laborator, de cercetare şi asimilarea în fabricaţie a noilor produse pot

fi de asemenea incluse în activitatea de producţie.

În cadrul unităţilor industriale, activitatea de producţie se realizează prin intermediul

procesului de producţie. O definire completă a procesului de producţie necesită caracterizarea

sa atât sub aspect social-economic, cât şi sub aspect tehnico-material.( Dan Anghel

Constantinescu – Managementul producţiei industriale, 2000)

Din punct de vedere social-economic, procesul de producţie industrială se poate defini

ca un ansamblu de relaţii de cooperare stabilite între participanţii la aceste procese, şi ca un

ansamblu de modalităţi concrete de transmitere între aceşti participanţi a rezultatelor fizice

ale muncii lor.

Pagina 26 din 69

Secţii de bază

Secţii auxiliare

Secţii de servire

Secţii anexă


Secţia

B1

Secţia

B2

Secţia

P1

Secţia

P2

Secţia

A1

Secţia

A2

Secţia

S1

Secţia

S2

Secţia

1

Secţia

2


Din punct de vedere tehnico-material, procesul de producţie poate fi definit ca un

proces de combinare a muncii, materiilor prime şi a capitalului productiv.

Astfel, putem concluziona că procesul de producţie al unei întreprinderi industriale

cuprinde totalitatea acţiunilor conştiente ale oamenilor care, prin intermediul mijloacelor de

muncă intervin asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale

destinate pieţei.

În structura procesului de producţie o pondere importantă o au procesele de muncă şi

procesele naturale. Prin proces de muncă se înţelege acţiunea muncitorului cu ajutorul

uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale.

În anumite ramuri industriale, pe lângă efectuarea proceselor de muncă intervin anumite

procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transpormări fizice sau

chimice. Prin conţinutul lor, aceste procese naturale pot contribui la modificarea unor

proprietăţi de natură fizică, chimică sau biologică.

În condiţiile actuale, se urmăreşte reducerea ponderii duratei proceselor naturale în

durata ciclului de producţie, prin înlocuirea acestora cu procese industriale şi prin folosirea în

acest scop a celor mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii din ţară sau de pe plan mondial.

Procesul de producţie este deci compus din totalitatea proceselor tehnologice, de

muncă şi naturale care contribuie la obţinerea produselor, lucrărilor sau serviciilor cu caracter

industrial ce contituie obiectul de activitate al întreprinderii.

Procesul de producţie constituie componenta de bază a sistemului de producţie.

Sistemul de producţie poate fi definit ca totalitatea elementelor fizice, naturale şi artificiale, a

conceptelor, teoriilor, metodelor şi regulilor, informaţiilor, experienţei şi îndemânării, prin a

caror organizare şi coordonare se obţine capacitatea de îndeplinire a unor scopuri dinainte

stabilite, derivate din strategia fixată. .( Dan Anghel Constantinescu – Managementul

producţiei industriale, 2000)

Dacă procesul de producţie este abordat sub aspect cibernetic, sistemul de producţie

se compune din 3 elemente, şi anume: intrări, proces de producţie, ieşiri. În acest sistem,

procesul de producţie transformă factorii de producţie, intrările, în produse, lucrări sau

servicii, care constituie ieşirile din sistem.

Clasificarea proceselor de producţie

Pagina 27 din 69


Procesele de producţie care se desfăşoară în întreprinderile industriale cunosc o largă

diversificare. Ca urmare, se impune clasificarea proceselor de producţie în grupe cu

caracteristici comune.

Astfel, putem structura procesele de producţie din cadrul întreprinderii în trei categorii

de activităţi parţiale, categorii diferenţiate prin modul de participare la obţinerea produselor

finite. Aceste trei categorii sunt:

procese parţiale care participă direct la obţinerea produselor;

procese parţiale care participă indirect la obţinerea produselor;

procese parţiale complementare.

În cadrul fiecărei categorii de activităţi parţiale putem utiliza alte criterii de

clasificare, cum ar fi: natura şi scopul proceselor parţiale şi destinaţia rezultatelor fizice.

Procesele parţiale care participă direct la obţinerea produselor include procesele de

bază şi pe cele de control.

Procesele de producţie de bază reprezintă acele procese care au ca scop transformarea

diferitelor materii prime, materiale în produse finite ce constituie obiectul activităţii de bază

al întreprinderii. Aceste procese pot fi grupate în trei categorii: procese de bază pregătitoare,

procese prelucrătoare şi procese de finisare sau montaj.

Din categoria proceselor de bază pregătitoare fac parte acele procese prin care se

execută o serie de operaţii al căror scop este pregătirea materialelor sau asigurarea pieselor

sau semifabricatelor necesare prelucrării propriu-zise. Ca de exemplu de procese pregătitoare

pot fi date procesele de turnare sau forjare în industria constructoare de maşini, procesele de

croit din industria de confecţii, lucrări de pregătire a solului în industria agroalimentară etc.

În categoria proceselor de bază prelucrătoare se include acelea care asigură efectuarea

operaţiilor de prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi a materialelor în vederea obţinerii

produselor finite. Ca de exemplu de astfel de procese pot fi date procesele de prelucrări

mecanice, de ţesut, de cusut etc.

Categoria proceselor de bază de finisare şi montaj include toate procesele care asigură

obţinerea în formă finală a produselor, cum sunt procesele de finisare din industria textilă

(vopsit, călcat) sau procesele de asamblare într-o ordine prestabilită întâlnite în industria

constructoare de maşini.

Procesele de control au ca scop efectuarea unor lucrări în vederea verificării sub

raport calitativ, cantitativ şi funcţional a produselor fabricate şi a componentelor acestora.

Astfel de procese sunt cele de recepţie a materialelor ce intră în fabricaţie, procesele de

efectuare a unor probe, rodaje sau procese de control al calităţii produselor finite.

Pagina 28 din 69


Procesele parţiale care participă indirect la obţinerea produselor include procesele

auxiliare, procesele de servire şi procesele de concepţie privind producţia.

Categoria proceselor auxiliare include acele activităţi care nu constituie obiectul de

bază a întreprinderii respective, dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a

proceselor de bază. Procesele de întreţinere şi reparaţie a echipamentelor de producţie,

procesele de obţinere şi transformare a diferitelor forme de energie, procesele de executare a

sculelor, dispozitivelor şi matriţelor se încadrează în grupa proceselor auxiliare.

Procesele de servire reprezintă acea categorie de procese de muncă prin care se

execută servicii ce nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar care

contribuie la buna desfăşurare atât a proceselor de muncă de bază, cât şi a proceselor

auxiliare. Din rândul acestor procese de servire putem aminti procesele de transport intern, de

depozitare, de întreţinere a reţelei energetice etc.

Procesele de concepţie au ca scop executarea unor lucrări prin care se asigură

condiţiile necesare aplicării măsurilor de modernizare a procesului de producţie, introducerii

unor noi metode de organizare, sau aplicării unor investiţii şi inovaţii.

Procesele parţiale complementare înglobează procesele anexe şi pe cele de service.

Procesele anexe reprezintă acele lucrări prin care produsele reziduale (deşeuri,

rebuturi) sunt pregătite în vederea valorificării lor prin vânzare, sau pentru reintroducerea lor

în circuitul economic. În categoria acestor procese sunt incluse activităţile de balotare şi

presare a şpanului, procesele de epurare şi răcire a apei industriale, procesele de fabricare a

unor produse din resturi de materiale etc.

Procesele de service au ca scop executarea unor servicii post-vânzare, un exemplu ar

putea fi procesele de întrţinere şi reparare a produselor aflate în garanţie, sau procesele de

montaj şi efectuare a probelor la utilizatori, şi acordare a asistenţei tehnice în exploatare.

O altă clasificare a proceselor de producţie se poate face în funcţie de modul în care se

execută acestea. Conform acestui criteriu procesele se împart în procese manuale, manual-

mecanice, mecanice, automate şi procese de aparatură.

Procesele manuale sunt acelea la care muncitorul acţionează direct sau cu ajutorul

sculelor asupra obiectelor muncii, în vederea transformării lor în produse finite.

Procesele manual-mecanice reprezintă acea categorie de procese de producţie

caracterizate prin faptul că o parte din procese se execută manual, iar o altă parte mecanizat.

Procesele mecanice constituie acea categorie de procese de producţie caracterizate

prin faptul că operaţiile componente se efectuează mecanizat, muncitorului revenindu-i rolul

Pagina 29 din 69


de a conduce în mod direct diferitele maşini şi utilaje. Din această categorie fac parte toate

procesele care se execută pe maşini, utilaje sau instalaţii sub conducerea muncitorilor.

Procesele automate reprezintă acea categorie de procese de producţie care se

efectuează cu ajutorul unor maşini, utilaje sau instalaţii automatizate, muncitorii având rolul

de a urmări şi supraveghea buna funcţionare a acestora.

Procesele de aparatură cuprind acele procese care se efectuează în recipiente şi late

instalaţii capsulate prevăzute cu anumite mecanisme care formează aparatura de măsură şi

control.

Metode de analiză a procesului de producţie

Analiza unui proces de producţie presupune monitorizarea transformărilor pe care le

suferă materialele intrate în fabricaţie şi urmăreşte modul în care personalul şi echipamentele

sau utilajele tehnologice sunt implicate în procesele de transformare. Astfel, materialele vor fi

urmărite, fie că şi-au păstrat forma pe care o aveau când au intrat în proces, fie că sunt

încorporate în diferite produse rezultate. Activităţile ce intră în schemele proceselor se împart

în: operaţii, transporturi, inspecţii, întârzieri/aşteptări şi depozitări. (Dan Anghel

Constantinescu – Managementul producţiei industriale, 2000)

O operaţie are loc ori de câte ori un obiect este modificat intenţionat, din punct de

vedere al unei caracteristici fizice sau chimice, este asamblat sau dezasamblat, sau este

aranjat pentru o altă operaţie, transport sau depozitare. O operaţie are loc şi atunci când se

oferă sau primeşte o informaţie.

Un transport constituie deplasarea unui obiect dintr-un loc în altul. Când astfel de

mişcări fac parte dintr-o operaţie nu se consideră că s-ar fi efectuat un transport.

Inspecţia are loc atunci când un obiect este examinat pentru a fi identificat, sau când

este verificat calitativ şi cantitativ din punct de vedere al unei caracteristici ale sale.

Un material se află în aşteptare când condiţiile nu permit executarea imediată a

următoarei acţiuni planificate.

Depozitarea are loc în cazul în care un obiect este păstrat şi protejat împotriva unei

deplasări neautorizate.

Studiul structurii procesului de producţie se realizează în corelaţie cu organizarea în

ansamblu a acestuia. Pentru toate stadiile incluse în procesul de producţie studiat, este

Pagina 30 din 69


necesar să se precizeze obiectul şi necesitatea stadiului respectiv, locul, ordinea şi modul de

efectuare al acestora.

Concluziile desprinse în urma efectuării acestei analize vor sta la baza stabilirii

fluxurilor tehnologice care se desfăşoară la nivelul secţiilor şi atelierelor de fabricaţie, între

diferitele locuri de muncă ale acestora.

Principalele metode de analiză ce pot fi folosite în studiul procesului de producţie ale

unei întreprinderi se bazează pe întocmirea unor grafice şi scheme. Acestea sunt următoarele:

graficul general al fluxului de producţie;

graficul de analiză generală;

graficul de analiză detaliată;

graficul de circulaţie.

Graficul general al fluxului de producţie – utilizat atât în proiectarea proceselor de

producţie, cât şi pentru analiza lor, trasează circuitele parcurse de piese, repere şi produse

finite. Acest grafic prezintă schematic diferitele etape şi faze de prelucrare prin care trece

materia primă. Pentru realizarea graficului general al fluxului de producţie este necesară o

bună conoaştere a procesului tehnologic. Ea stă la baza proiectării amplasării unităţilor de

producţie ale întreprinderii.

Graficul de analiză generală a procesului de producţie se realizează pentru un singur

produs pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra întregului proces. Acest grafic prezintă

numai operaţiile de bază şi de control. Întocmirea graficului de analiză generală nu ţine

seama de locurile de muncă unde sunt realizate operaţiile. După întocmirea schemei se vor

examina toate operaţiile pentru a vedea dacă nu există alte alternative de fabricare, metode,

tehnologii etc.

Graficul de analiză detaliată evidenţiază toate operaţiile procesului analizat. În

graficul de analiză detaliată se prezintă şi timpul de execuţie, distanţele de transport şi

numărul de muncitori care execută fiecare operaţie. Acest grafic se poate întocmi atât pentru

un produs sau o piesă cât şi pentru un muncitor sau utilaj. El permite analiza procesului în

vedera simlificării lucrărilor prin eliminarea îi schimbarea unor operaţii, locuri de muncă.

Graficul de circulaţie este o transpunere a graficului de analiză detaliată pe planul de

situaţie al întreprinderii. Acest grafic redă amplasarea diferitelor locuri de muncă pe suprafaţa

de producţie, fluxurile de materii prime dintre locurile de muncă şi distanţele dintre acestea.

Graficul de circulaţie trebuie să specifice amplasarea exactă a locurilor de muncă, a spaţiilor

de depozitare, şi trebuie să indice distanţele de deplasare a produselor.

Pagina 31 din 69


4. Managementul producţiei de bază

4.1. Fundamentele managementului producţiei de bază

Managementul producţiei de bază necesită cunoaşterea următoarelor elemente

fundamentale:

Ciclul de producţie

Ciclul de producţie este definit ca o succesiune de activităţi prin care factori materiali

de producţie trec în mod organizat pentru a fi transformaţi în produs finit.

Strâns legat de ciclul de producţie este noţiunea de durată a ciclului de producţie, care

reprezintă intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii asupra factorului

materila de producţie şi momentul terminării ultimei operaţii a respectivului proces

tehnologic. Timpul total în care factorii de producţie se află în procesul de producţie este

format din două părţi principale: timpul de transformare a factorilor materiali de producţie în

produs finit şi timpul de întrerupere a procesului de transformare.

Se deosebesc două tipuri de mişcare a factorilot materiali de producţie în procesul de

producţie:

miscare continuă, caracterizată prin transmiterea fără întreruperi a factorilor materiali

de producţie de la o operaţie la alta a procesului de producţie; factorii materiali de producţie

pot trece individual, în pachete sau în loturi de lansare;

mişcarea discontinuă se caracterizează pe de o parte prin transmiterea pieselor cu

întreruperi, iar pe de altă parte printr-o activitate ne întreruptă pe fiecare loc de muncă în

toată perioada de prelucrare a lotului. Putem deosebi trei variante: varianta în loturi (mişcarea

succesivă), varianta în pachete şi variante individuală.

Lotul de fabricaţie

Lotul de fabricaţie se poate defini prin cantitatea de produse indentice lansate

concomitent în producţie şi a căror execuţie se realizează cu un singur consum de timp şi cu

un singur volum de cheltuieli de pregătire-încheiere a lucrărilor la locurile de muncă.

Mărimea şi numărul loturilor depind de factori interni de natură tehnică (tehnologia,

complexitatea produsului), de natură organizatorică şi de natură financiară (imobilizările de

active circulante). Factorii externi se referă la necesitatea realizării producţiei într-o perioadă

definită şi livrarea la termenele stabilite.

Pagina 32 din 69


Lotul de producţie influenţează durata ciclului de producţie, perioada de repetare a

loturilor stocul de producţie netermiantă, productivitatea muncii şi costurile de producţie.

Repetabilitatea loturilor

Aceată noţiune defineşte timpul care se scurge între lansarea în fabricaţie a două loturi

succesive. Perioadă de repetabilitate este direct proporţională cu mărimea lotului şi cu

perioada de plan şi invers proporţională cu volumul producţiei.

Aceasta prezintă o importanţă deosebită în programarea producţiei, deoarece permite

stabilirea datelor de lansare în fabricaţie a loturilor.

4.2. Principiile organizării producţiei de bază

Organizarea proceselor de producţie trebuie să se concretizeze în creşterea eficienţei

proceselor de producţie caree se concretizează prin:

a produce repede;

a produce ieftin;

a fi foarte flexibil.

Principiile organizării producţiei trebuie identificate atât la nivelul fiecărui subsistem

în parte, dar mai ales la nivelul sistemul de producţie privit ca sistem de fabricaţie. .( Tatiana

Puiu – Managementul producţiei industriale, 2000)

Principalele principii care trebuie avute în vedere din punct de vedere al procesului de

producţie şn ansamblu sunt:

principiul proporţionalităţii – care constă în necesitatea existenţei anumitor raporturi

între diferitele subsisteme de producţie (locuri de muncă, ateliere, secţii etc.);

principiul paralelismului – care constă în executarea simultană a diferitelor părţi ale

unui produs, deci în desfăşurarea concomitentă a tuturor stadiilor unui proces de producţie;

principiul liniei drepte – care constă în asigurarea celor mai reduse trasee de

deplasarea produselor;

principiul continuităţii – care constă în reducerea timpilor de întreruperi între

diferitele faze sau stadii ale proceselui de producţie.

Din punctul de vedere al operaţiilor trebuie respectate următoarele principii:

minimizarea numărului de operaţii printr-o regrupare şi analiză a necesităţii tuturor

stadiilor:fabricaţie, control, stocare şi transport;

Pagina 33 din 69


dezvoltarea policalificării forţei de muncă;

eliminarea sau reducerea timpilor de pregătire-încheiere, care să se realizeze fără

întreruperea procesului de producţie.

Din punct de vedere a cerinţelor mediului ambiant trebuie urmărite următoarele:

alegerea nivelului de capacitate folosită a mijloacelor de producţie, în raport cu

obiectivele de servire a clienţiilor;

reducerea timpilor de satisfacere a cererii pieţei în sensul de a nu produce decât ce se

cere.

4.3. Tipuri sau sisteme de producţie

Tipuri sau sistemul de producţie reprezintă o stare organizatorică şi funcţională a

întreprinderii determinată de nomenclatura produselor fabricate, de volumul producţiei,

gradul de specializare a întreprinderii şi modul de mişcare a diferitelor materii prime,

materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul.

Clasificarea tipurilor de producţie poate fi făcută folosind diverse criterii:

volumul producţiei fabricate şi repititivitatea;

relaţiile cu piaţa;

organizarea producţiei;

tipologia structurii produselor;

anatomia cocepţie şi decizie.

În funcţie de volumul producţiei fabricate şi repetitivitate se disting trei tipuri de

producţie:

tipul de producţie de masă;

tipul de producţie de serie:

de serie mare

de serie mijlocie

de serie mică

tipul de producţie individuală.

În funcţie cu raportul cu piaţa tipurile de producţie pot fi clasificate în două categorii:

tipul de producţie pe stoc, caracteristic întreprinderilor în care producţia este

declanşată de o cerere potenţială solvabilă faţă de un produs cunoscut;

Pagina 34 din 69


tipul de producţie la cerere, în care producţia este declanşată de o cerere fermă pentru

un anumit produs.

În funcţie de modul de organizare a producţiei se întâlnesc:

tipul de producţie organizată continuu (în flux);

tipul de producţie organizată discontinuu;

tipul de producţie cu organizare individuală (proiect).

În funcţie de structura produselor există:

tipul de producţie convergent, caracterizat printr-un nomenclator de producţie foarte

restrâns;

tipul de producţie divergent caracterizat printr-un nomenclator larg de produse ce se

obţin dintr-un număr foarte redus de materii prime (in industria alimentară – industrializarea

laptelui, cărnii etc.).

În funcţie de autonomia de concepţie şi decizie se deosebesc:

tipul de producţie autonom;

tipul de producţie în subcontractare;

tipul de producţie fără autonomie.

Tipul de producţie de masă se caracterizează prin următoarele elelmente:

volumul producţie este mare sau foarte mare;

nomenclatura producţiei este foarte redusă;

mărimea întreprinderii este foarte mare;

gradul de specializare înaltă a întreprinderii în ansamblu, cât şi pe secţii până la

nivelul locurilor de muncă;

utilajele şi forţa de muncă sunt specializate;

stocurile sunt foarte mari;

controlul stocurilor este foarte detaliat;

deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu;

durata ciclului de producţie este foarte mică.

Tipul de producţie de masă creează cele mai bune condiţii pentru automatizarea

producţiei şi organizarea ei sub forma liniilor tehnologice în flux, cu efecte pozitive în

sporirea eficienţei economice a întreprinderii. Acest tip de producţie este întâlnit în industria

alimentară , încălţăminte, textilă etc.

Tipul de producţie individuală are următoarele trăsături de bază:

volumul redus de producţie, uneori doar o singură bucată;

Pagina 35 din 69


nomenclatura producţiei este foarte largă;

întreprinderea este de mărimea mică;

fabricarea prodeselor nu se repetă cu regularitate;

utilajele din dotare sunt universale;

forţa de muncă este de înaltă calificare;

stocurile sunt mici iar controlul lor detaliat;

durata ciclului de producţie este mare.

Tipul de producţie unicate este întâlnit în construcţiile navale,instalaţii energetice etc.

Tipul de producţie de serie are caracteristici comune atât tipului de producţie de masă,

cât şi tipul de producţie individuală:

volumul producţie este mare;

nomenclatura producţiei ete restrânsă;

fabricarea prodeselor se repetă regulat pentru cea mai mare parte a producţiei;

gradul de specializare este mai redus decât la tipul de masă;

utilajele din dotare sunt unele specializate, iar altele universale;

forţa de muncă are o calificare ridicată;

stocurile sunt mari;

durata ciclului de producţie este mică.

Acest tip de producţie este întâlnit în mod frecvent în industria constructoare de

automobile, industria confecţiilor etc.

Metode de organizare a producţie de bază

Pentru îndeplinirea funcţiei de organizare managementul producţiei trebuie să aibă în

vedere influenţa factorilor interni din întreprindere asupra metodelor şi tehnicilor de

organizare a activităţii unităţii.

Din punctul de vedere al sistemului de producţie existentă în întreprindere metodele

de organizare a procesului de producţie pot fi:

metode de organizare a producţiei în flux (pentru tipul de producţie de masă);

metode de organizare a producţiei individuale şi în serii mici.

Pagina 36 din 69


Organizarea producţiei în flux

Organizarea producţiei în flux reprezintă o formă superioară de organizare a

procesului de producţie. Organizarea producţiei în flux este folosită eficient în toate cazurile

în care se poate permanentiza executarea unei operaţii sau a unui grup de produse pe anumite

locuri de muncă.

Principiile de bază ale organizării liniilor de producţie în flux sunt următoarele (Dan

Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu – Managementul producţiei industriale,

2000):

principiul mişcărilor pe distanţe minime a obiectului muncii – amplasarea maşinilor şi

a posturilor de lucru se face cât mai compact şi simetric cu axa liniei pentru a reduce la

minimum distanţele de parcurs a obiectului muncii, fiecare executant va prelua lucrul acolo

unde cel precedent l-a încheiat;

principiul continuităşii muncii – echilibrarea operaţiilor asigură o mişcare continuă şi

cu viteză constantă a obiectului muncii, aprovizionarea ritmică cu materiale şi semifabricate,

evitarea opririi liniei ca urmare a unei defecţiuni;

principiul diviziunii muncii – specializarea executanţilor pe operaţii cu durate reduse,

specializarea maşinilor pe operaţii sau grupe de operaţii;

principiul simultaneităţii – presupune executarea simultană a operaţiilor de către

executanţi de-a lungul liniei;

principiul circuitului fix – amplasarea maşinilor şi a posturilor de lucru trebuie să

asigure condiţiile pentru deplasarea pe un circuit fix a obiectului muncii;

principiul asigurării unităţii în funcţionare – întrega linie de producţie lucrează pentru

realizarea unui produs, întrega linie de producţie trebuie să lucreze ca o unitate de producţie

independentă;

principiul minimului de timp şi de material – presupune asigurarea unei secvenţe fixe

de operaţii cu executarea lor simultană, deplasarea pe circuite fixe şi ditanţe scurte fără

depozitări intermediare.

Organizarea producţiei în flux se poate caracteriza prin ( Dan Anghel Constantinescu

– Managementul producţiei industriale, 2000):

divizarea procesului tehnologic în operaţii elementare, relativ egale sau multiple sub

rapotul timpului necesar efectuării lor;

repartizarea pe un loc de muncă a executării unei operaţii obţinut prin agregare;

Pagina 37 din 69


amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executări operaţiilor

procesului tehnologic dat;

realizarea sincronizării în executarea operaţiilor la toate locurile de muncă din cadrul

liniei de producţie în flux;

efectuarea operaţiilor fără întrerupere;

deplasarea produselor de la un loc de muncâ la altul se face prin folosirea mijloacelor

de transport specifice;

fabricarea unor cantităţi mari din unul sau câteva feluri de produse asemănătoare din

punct de vedere constructiv, tehnologic;

folosirea unui personal nespecializat, puţin numeros.

Formele de organizare a producţiei în flux se pot clasifica după mai multe criterii.

După gradul de continuitate a procesului tehnologic avem:

forme de organizare a producţiei în flux continuu;

forme de organizare a producţiei în flux intermitent.

Liniile de producţie în flux continuu se caracterizează prin faptul că în funcţionarea

maşinilor şi în timpul de lucru nu există întreruperi sau acestea sunt relativ scurte. Această

continuitate este posibilă datorită faptului că duratele operaţiilor sunt egale şi se poate realiza

sincronizarea executării operaţiilor. Organizarea producţiei în flux continuu poate fi împărţită

în:

organizarea producţie în flux continuu cu nomenclatură constantă;

organizarea producţiei în flux continuu cu nomenclatură variabilă;

organizarea producţiei în flux continuu cu nomenclatură în grup.

Liniile de producţie în flux discontinuu se caracterizează prin lipsa sincronizării

executării operaţiilor pe maşini. Apar întreruperi în funcţionarea maşinilor şi în timpul de

lucru al muncitorilor. Prezintă dezavantajele ca locurile de muncă cu operaţii ce au durate

mai mici decât restul locurilor de muncă apar timpi de nefuncţionare a maşinilor, iar la

locurile de muncă cu operaţii ce au durate mai mari decât restul locurilor de muncă apar

locuri înguste şi stocuri de producţie neterminată.

Liniile de producţie în flux continuu funcţionează în întreprinderile cu producţie de

masă, iar cele în flux discontinuu în întreprinderile cu producţie de serie.

După poziţia obiectului prelucrat în cadrul formei de producţie putem distinge:

linii de producţie în flux cu obiect mobil;

linii de producţie în flux cu obiect fix;

Pagina 38 din 69


Liniile de producţie în flux cu obiect fix se folosesc la fabricarea diferitelor maşini şi

agragate de dimensiuni mari şi greutate ridicată, caz în care muncitorii se deplasează la

anumite intervale de timp de la un produs la altul.

Liniile de producţie în flux cu obiect mobil pot fi organizate astfel încât trecerea

produselor să se facă bucată cu bucată sau să se facă în loturi.

Din punctul de vedere al modului de amplasare a locurilor de muncă pe suprafeţele de

producţie, putem distinge:

organizarea producţiei în flux în linie dreaptă;

organizarea producţiei în flux în linie curbă;

organizarea producţiei în flux în zig-zag;

organizarea producţiei în flux în careu;

organizarea producţiei în flux în cerc;

În funcţie de ritmul desfăşurării procesului de producţie se deosebesc:

linii de producţie în flux cu ritm liber;

linii de producţie în flux cu ritm reglementat.

Liniile de producţie în flux cu ritm liber se caracterizează prin faptul că nu este

obligatoriu ca durata fiecărei operaţii să fie egală. Pentru asigurarea continuităţii producţiei la

anumite locuri de muncă se crează stocuri de producţie neterminată.

Liniile de producţie în flux cu ritm reglementat se caracterizează prin aceea că

livrează cantităţi de produse egale în fiecare unitate de timp.

După procedeul principal de transformare se deosebesc linii de prelucrare şi linii de

asamblare.

Liniile de prelucrare sunt acelea ce se organizează în vederea executării unor operaţii

ce urmăresc transformarea materiilor prime, a materialelor şi a semifabricatelor în

componente structurale pentru realizarea produselor finite.

Liniile de asamblare sunt caracteristice firmelor care fabrică produse complexe,

alcătuite din mai mulyte componente.

Principalele elemente aferente producţiei în flux sunt următoarele:

numărul de maşini sau locul de muncă;

tactul;

ritmul;

numărul de muncitori;

lungimea liniei;

Pagina 39 din 69


viteza de deplasare a mijloacelor de transport.

Numărul locurilor de muncă, al utilajelor şi al muncitorilor linie în flux este

condiţionat de numărul operaţiilor, ţinând seama de utilajele care efectuează paralele unele

operaţii. Se calculează pe baza formulei:

în care:

Nmt – reprezintă numărul total de maşini sau locul de muncă din cadrul liniei;

Dt – suma duratelor operaţiilor de executat pentru un produs sau piesă;

T – mărimea tactului liniei.

Tactul sau cadenţa de producţie (T) reprezintă intervalul de timp dintre obţinerea a

două produse consecutive la capătul liniei de producţie în flux. Se calculează ca raport între

fondul de timp disponibil al liniei pe perioada considerată (schimb, zi, an) şi cantitatea de

producţie prevăzută a se fabrica pe linie în aceeaşi perioadă:

în care:

T – reprezintă tactul liniei exprimat în minute pe bucată;

td – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada considerată;

Q – producţia progaramată a se executa în perioada de timp considerată;

Atunci când linia în flux se caracterizează prin întreruperi în timpul schimbului,

cadenţa liniei în flux se calculează astfel:

sau

unde:

i – reprezintă mărimea întreruperilor planificate;

K – coeficient de utilizare a timpului de muncă.

Ritmul de lucru al liniei reprezintă o mărime inversă tactului şi exprimă cantitatea de

produse care se execută în cadrul liniei în unitatea de timp:

sau

Pagina 40 din 69


Numărul de locuri de muncă ( Nlm) din cadrul unei linii de producţie în flux se

determină atât pentru fiecare operaţie în parte, cât şi pe total linie, pentru întregul proces

tehnologic. Determinarea numărului de locuri de muncă pentru fiecare operaţie se face

conform relaţiei:

unde ti = durata operaţiei i.

Determinarea numărului de locuri de muncă pe total linie se va calcula:

Pe baza numărului de locuri de muncăşi a normei de servire se va stabili

numărul de muncitori, urmărindu-se realizarea unei încărcări maxime a muncitorilor, prin

folosirea lucrului la mai multe maşini. Durata medie de execuţie a unei operaţii este formată

din timpul de muncă al muncitorului şi timpul de lucru al unei maşini. Atunci când ponderea

timpului de lucru al muncitorilor este predominantă, numărul muncitorilor va fi egal cu

numărul locurilor de muncă.

Norma de servire reprezintă numărul de maşini pe care un muncitor le poate servi în

acelaşi timp:

în care:

Nsi – norma de servire pentru o operaţie;

tai – timpul automat al maşinii la operaţia i;

toi – timpul de lucru al muncitorului la operaţia i.

Lungimea liniei de producţie în flux se determină ca produs între distanţa

dintre centrul a două locuri de muncă alăturate şi numărul total al locurilor de muncă, adică:

în care:

L - reprezintă lungimea liniei de producţie în flux;

D – distanţa medie dintre centrele a două locuri de muncă alăturate;

N – numărul de locuri de muncă de pe linie.

Pagina 41 din 69


Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectuează deplasarea obiectului

muncii sau a produselor de la un loc la altul se calculează făcând reportul între distanţa dintre

centrele a două locuri de muncă şi tactul liniei de producţie în flux:

în care:

V – reprezintă viteza de deplasare a mijlocului de transport;

d – distanţa dintre două locuri de muncă;

T – tactul liniei de producţie.

Folosirea metodei de organizare a producţiei după principiul liniilor în flux este

eficientă în condiţiile fabricării unei producţii în masă sau de serie mare. Ea asigură o

productivitate a muncii ridicată, datorită atât specializării locurilor de muncă, cât şi faptului

că operaţiile procesului de producţie pot fi mecanizate şi automatizate.

Metoda organizării producţiei în flux asigură îmbunătăţirea folosirii mijloacelor fixe

şi oferă condiţii pentru introducerea progresului tehnic. Se vor obţine reduceri ale ciclului de

fabricaţie a produsului, săderrea stocurilor de producţie neterminată, creşterea vitezei de

rotaţie a mijloacelor circulante şi nu în ultimul rând reduceri ale cheltuielilor cu transportul

intern, cu salariile şi a costurilor de producţie.

Organizarea producţiei individuale şi în serii mici

În cadrul acestei forme de organizare a producţiei fiecare produs este realizat diferit,

procesul de producţie tinzând a avea un caracter intermitent. Caracteristicile generale ale

producţiei individuale sunt:

gruparea personalului şi a utilajelor se face în funcţie de sarcinile pe care trebuie să le

îndeplinească;

utilizarea unei mari varietăţi de materii prime;

regruparea utilajelor şi a personalului este frecventă.

Pagina 42 din 69


Acest tip de organizare a producţiei este utilizat atunci când produsele finale diferă

semnificativ între ele din punct de vedere al formei, structurii, materiilor prime sau a

proceselor necesare fabricării acestora. Fiecărui produs îi este caracteristic un anumit proces

tehnologic, care necesită îndeplinirea unor operaţii diferite şi utilizează materii prime

specifice.

Organizarea producţiei după această metodă presupune structurarea unităţii de

producţie după principiul tehnologic. Dotarea locurilor de muncă se va face cu maşini şi

utilaje universale, care să permită executarea unui anumit gen de lucrări la o mare varietate de

produse. Produsele trec de la o operaţie la alta bucată cu bucată sau în loturi mici. În procesul

de fabricaţie sunt întreruperi mari, ceea ce determină stocuri mari de produse neterminate. .

( Tatiana Puiu – Managementul producţiei industriale, 2000)

Organizarea fabricării produselor după metoda producţiei individuale este întâlnită în

cazul magazinelor de confecţii, fabrici de automobile. această metodă poate fi carcateristică

domeniului prestaţiilor de servicii, pentru că serviciile prestate de către o firmă sunt diferite şi

necesită desfăşurarea unor operaţii distincte.

Întreprinderea cu o largă gamă de produse doreşte să asigure o flexibilitate cât mai

ridicată prin achizitionarea unor echipamente cu multiple întrebuinţări şi prin

angajarea unui personal policalificat. Procesul de producţie va necesita materii prime

diverse, iar cantităţile obţinute din fiecare produs va fi mică

Organizarea producţiei nu se bazează pe produse standard, ci pe operaţii

asemănătoare, care sunt incluse în cadrul unui proces de producţie. Această metodă de

organizare este dificil de realizat, pentru că fiecare proces de producţie trebuie tratat diferit,

iar resursele disponibile sunt limitate.

Utilizarea largă a organizării fabricării după matoda producţiei individuale se

datorează avantajelor acesteia. Organizarea producţiei în serii mici oferă organizaţiei

flexibilitatea satisfacerii unei cereri individuale reduse sau temporare. Avantajul principal

este realizarea unei game largi de produse la un preţ acceptabil. Echipamentele cu multiple

utilizări se pot achiziţiona la un preţ inferior decât aparatele specializate. Aceste utilaje sunt

expuse mai puţin uzurii morale.

Personalul angajat în cadrul întreprinderii este bine pregătit, iar diversitatea muncii

duce la creşterea atenţiei şi neexistenţa rutinei. Munca în echipă permite specializarea

salariaţilor şi rezolvarea rapidă a problemelor.

Nu există un proces de producţie stabilit de linia de producţie. Oprirea unei operaţiuni

din fluxul de producţie nu determină oprirea întregii producţii. Utilajele, personalul şi

Pagina 43 din 69


resursele materiale se pot substitui fără a genera perturbări şi întârzieri în procesul de

producţie.

Printre dezavantajele metodei putem aminti că echipamentele cu întrebuinţări multiple

sunt mai puţin rapide decât utilajele specializate, ceea ce conduce la creşterea cheltuielilor

variabile pe unitatea de produs. Cu cât volumul producţiei creşte, cu atât preţul pe unitatea de

produs creşte, pentru că cheltuielile variabile cresc.

Stocurile de materii prime, subansamble şi de produse aflate în curs de execuţie sunt

ridicate. Timpul de stocare este ridicat, ceea ce duce la unele investiţii în stocuri de producţie

în curs de execuţie.

Controlul sistemului de producţie este dificil, pentru că sarcinile şi procesul de

producţie diferă de la un ciclu de fabricaţie la altul.

În managementul producţiei individuale ş de serie mică se folosesc mai multe metode

de organizare, cele mai importante fiind următoarele: metoda verigilor, metoda sistemului

flexibil de fabricaţie, metoda roboţilor industriali, metoda tehnologiei în grup, metoda

producţiei prin proiecte, metoda Just in Time etc.

Metoda verigilor

Metoda verigilor porneşte de la definiţia noţiunii de verigă de producţie. Veriga de

producţie desemnează relaţia care se stabileşte între două locuri de muncă succesive din

cadrul unui flux tehnologic. (Tatiana Puiu - Managementul producţiei industriale, 2000)

Metoda verigilor este folosită pentru amplasarea locurilor de muncă după principiul

grupelor omogene de maşini. În centrul suprafeţei de producţie se amplasează acele utilaje

care au un număr mare de verigi de producţie. Spre marginile suprafeţei de producţie se

amplasează acele utilaje care au un număr descrescător de legături cu celelalte locuri de

muncă. În centrul suprafeţei de producţie va avea loc un trafic intens, iar spre marginile

acesteia va avea loc un trafic redus.

Metoda sistemului flexibil de fabricaţie

Sistemul flexibil de fabricaţie reprezintă o modalitate specifică de organizare a

producţiei de serie mică şi individuală. Printre principalele caracteristici ale acestui sistem

putem aminti: capacitatea de integrare a unui sistem de producţie într-un alt sistem, viteza

mare de adaptare la schimbarea sarcinilor de producţie şi reechiparea uşoară cu SDV-uri,

Pagina 44 din 69


adecvarea maximă la operaţiile concrete cu un timp de parcurgere minimă şi cheltuieli

minime, dinamismul structurii sistemului flexibil în funcţie de cerinţe.

Un sistem flexibil de prelucrare reprezintă un ansamblu integrat de maşini-unelte

deservite prin intermediul unui sistem automat de transport, depozitare, măsurare şi testare.

Dintre avantajele pe care le prezintă sistemele flexibile de producţie amintim:

capacitatea mare de adaptare la schimbarea sortimentului de fabricaţie, care se

realizează prin modificarea programului la calculator, fără a se acţiona asupra utilajelor;

utilizarea intensivă a maşinilor cu comandă numerică, a roboţilor, a sistemelor

automate de transport şi control;

posibilităţi de evoluţie şi creştere continuă a nivelului de tehnicitate în funcţie de

necesităţi.

Metoda roboţilor industriali

Roboţii industriali sunt instalaţii care permit automatizarea operaţiilor umane, având

rolul de a contribui la automatizarea părţii discontinue a proceselor tehnologice.

Robotul industrial mai poate fi definit ca un sistem electro-pneumo-mecanic dotat cu

mai multe grade de libertate, capabil să execute autonom şi automat operaţii de manipulare

sub controlul unui sistem de comandă echipat cu o memorie programabilă. (G.Cojocaru,

Fr.Kovacs – Roboţii în acţiune. Sisteme flexibile şi fabricaţia în serie, 1985)

Roboţii au următoarele caracteristici:

sunt realizaţi pentru a executa operaţii de manipulare, deplasare şi transport care

necesită viteză şi promptitudine;

sunt dotaţi cu mai multe grade de libertate astfel încât pot executa operaţii complexe;

au o memorie programabilă capabilă să conducă o aparatură sau a executa operaţii

specifice.

Roboţii industriali au o arie largă de utilizare. Activităţile în care sunt utilizaţi sunt

cele de presare, sudură, vopsire, prelucrare; au o mare importanţă în industria materialelor de

construcţie, industria chimică, industria maselor plastice.

Metoda tehnologiei de grup

Pagina 45 din 69


Metoda tehnologiei de grup este o formă relativ nouă de organizare a producţiei. Este

bazată pe necesitatea trecerii de la fabricarea unor loturi mici la loturi mari. Foloseşte unele

elemente şi avantaje ale organizării producţiei în flux, dar pentru producţie de serie mică.

Pentru introducerea acestei metode de organizare a producţiei trebuoe efectuată

încadrarea produselor fabricate în loturi mici în anumite grupe de fabricaţie şi elaborarea

tehnologiei pe grupe de piese.

Aceatsă metodă asigură următoarele aventaje:

permite folosirea unor maşini şi utilaje specializate cu un randament ridicat;

permite folosirea unor echipamente specifice unei clase de produse;

are o influenţă pozitivă asupra mărimii ciclului de fabricaţie, capacităţii de producţie

şi nivelului productivităţii muncii.

Metoda organizării prducţiei prin proiecte

Procesele de producţie care sunt organizate pe abaza unor proiecte sunt foarte rar

întâlnite. Este caracteristic realizării unor proiecte pe o perioadă limitată şi lungă, care

presupun o mobilizare totală a resurselor. Procesele de producţie ale navelor maritime

speciale, termocentralelor, lucrărilor de artă se organizează după această metodă.

În cadrul acestor proiecte unele resurse sunt integral consumate, alte resurse după

terminarea proiectului sunt redirecţionate în alte domenii sau către alte proiecte. Utilajele

folosite în cadrul proiectelor sunt utilaje polivalente, forţa de muncă are o calificare

superioară, materiile prime sunt laese specific după natura produselor prvăzute.

Principalul avantaj al acestui tip de organizare a producţiei reprezintă realizarea

activităţii productive pe o perioadă scurtă de timp cu costuri reduse.

Metoda Just in Time

Metoda Just in Time este considerată o formă de organizare a producţie superioară şi

cu o importanţă deosebită.

La baza metodei Just in Time stă principiul reducerii la minimum sau eliminării

stocurilor de materii prime, materiale, piese şi a producţiei neterminate, şi reducerea globală a

costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Conform acestei metode

trebuie să se producă numai ceea ce se vinde şi exact la timp. (Tatiana Puiu - Managementul

producţiei industriale)

Pagina 46 din 69


Această metodă are în vedere realizarea unor produse standardizate şi cu o calitate

superioară, utilizarea medie a capacităţilor de producţie, procese de producţie cu stocuri

tampon reduse sau chiar eliminarea stocurilor, asigurarea materiilor prime şi a materialelor de

un număr de furnizori reduşi.

Avantajele metodei Just in Time sun următoarele:

reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea timpului de muncă;

reducerea investiţiilor prin reducerea spaţiilor de depozitat şi minimizarea stocurilor

creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului

vânzărilor;

forţă de muncă bine pregătită, creşterea productivităşii muncii.

Proiectarea capacităţii de producţie a secţiilor de bază

Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o

peioadă de timp pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii

depline, intensive şi extensive a factorilor de producţie, potrivit celui mai eficient regim de

lucru şi de organizare raţională a producţiei şi a muncii. ( I.C. Dima – Management

industrial,2000)

Pentru calculul capacităţii de producţie sunt necesare o serie de date despre programul

de producţie şi tehnologia de producţie. Informaţiile despre programul de producţie vor

cuprinde nomenclatura şi caracteristicile produselor fabricate, complexitatea procesului de

producţie, volumul producţiei de realizat etc. Datele despre tehnologia de fabricaţie vor

evidenţia fluxul tehnologic şi fazele acestuia, operaţiile de bază, felul utilajelor, regimul de

lucru al întreprinderii etc.

Pe baza acestor date se poate calcula mărimea capacităţii de producţie:

unde:

Cap reprezintă capacitatea de producţie a firmei;

K – mărimea caracteristicii dimensionale a verigii conducătoare (numărul de utilaje,

linii tehnologice, suprafaţă, volum)

Iui – indicele de utilizare intensivă a caracteristicii dimensionale a verigii

conducătoare.

Pagina 47 din 69


În stabilirea verigii conducătoare se întâlnesc mai multe situaţii:

verigile de producţie conducătoare sunt formate din utilaje, agregate, linii tehnologice

sau locuri de muncă. Dacă producţia este omogenă atunci numărul utilajelor se satbileşte cu

formula:

unde:

Nui reprezintă numărul de utilaje din veriga de producţie conducătoare i

Capij – capacitatea de producţie ce trebuie realizată la veriga conducătoare i pentru

produsul j;

qnij – norma de producţie de la veriga conducătoare i pentru produsul j;

tdi – timpul disponibil al utilajului calculat în funcţie de regimul de lucru.

Dacă producţia este eterogenă numărul de utilaje se calculează astfel:

unde:

Ttni – reprezintă timpul total necesar pentru realizarea sarcinii de producţie la veriga i;

qij – volumul de produse j care se execută la veriga i.

verigile de producţie conducătoare sunt formate din utilaje care realizează producţia

în şarje (metalurgie, industria materialelor de construcţii etc.) Numărul de utilaje din veriga

conducătoare se calculează astfel:

unde:

ds – reprezintă durata unei şarje sau a unui ciclu;

Isi – indicele de utilizare intensivă a şarjei sau ciclului;

qs – producţia pe şarjă sau ciclu;

ns – numărul de şarje sau cicluri stabilit în funcţie de regimul de lucru.

verigile de producţie conducătoare la care elementul tehnic de capacitate este

suprafaţa de producţie. Suprafaţa productivă se va calcula astfel:

Pagina 48 din 69


unde:

Spi – reprezintă suprafaţa de producţie a verigii i;

sn, nt – norma de suprafaţă şi timpul normat pentru executarea unui produs j.

5. Prezentarea generală

S.C. ZAHĂRUL ORADEA S.A.

5.1 Scurt istoric al S.C. Zahărul Oradea S.A.

Sediul societăţii este situat pe şoseaua Borşului km 3 în zona de vest a municipiului

Oradea la 600 m de râul Crişul Repede.

Societatea S.C. Zahărul Oradea S.A. este o companie mixtă româno-germano-

franceză, având forma juridică societate pe acţiuni. S.C. Zahărul Oradea S.A. îşi desfăşoară

activitatea în conformitate cu legile române şi cu statutul societăţii.

S.C. Zahărul Oradea S.A. are ca profil de activitate asigurarea materiei prime – sfecla

de zahăr, respectiv zahărul brut din trestie de zahăr, procesarea materiei prime în scopul

obţinerii zahărului tos şi pudră, şi ambalarea produsului finit.

SCURT ISTORIC

1968 – punerea în funcţiune a fabricii, construită după un proiect B.M.A. şi primele

trei săptămâni de campanie de probă.

1983 – 1985 – punerea în funcţiune a staţiei de preepurare biologică pe o suprafaţă de

7 ha.

1983 – construcţia celei de-a 4-a celulă de la turnul de răcire.

Pagina 49 din 69


1986 – modificarea staţiei de evaporaţie tip B.M.A. la tipul D.D.S.

1997 – cumpărarea fabricii de către “S.C. Zahărul Carei S.A.”.

1997 – construirea centralei termice proprii.

1998 – construirea conductei (4-5 km) de evacuare a nămolului de spălare şi fabricaţie

pe haldele C.E.T.

1998 – cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către firma “Pfeifer & Langen”

din Germania.

1999 – obţinerea dreptului de folosire a mărcii DIAMANT. Modernizarea centralei

termice şi construirea unei instalaţii de tratare a apei pentru centrala termică.

2000 – asocierea cu firma “Cristal Union” din Franţa.

5.2. Organizare şi personal

S.C. Zahărul Oradea S.A. este organizată în felul următor:

Pagina 50 din 69

DIRECTOR GENERAL

Director Serviciu Agricol

Contabil Şef

Director Tehnic

Director Resurse Umane

Director Marketing

Materii

Prime

Utilaje

Agricole

Financiar-Contabil

Compart.

Informatic

Aprovizionare

P

r

o

d

u

c

ţ

i

e

Administrativ

Compartiment

Tehnic

Salarizare-Personal

Consilier

Juridic

Marketing

Desfacere

Asigurarea

Calităţii


Fig.5.2.1. Structura organizatorică a S.C. Zahărul Oradea S.A.

S.C. Zahărul Oradea S.A. a a vut în anul 2000 un număr de salariaţi permanenţi de

307, care au avut un regim de lucru în perioada de remont de 8 ore a câte 5 zile pe săptămână,

iar în perioada de campanie de 12 ore în 3 schimburi. Numărul angajaţilor sezonieri, pentru

perioada de campanie a fost de 250.

În anul 2001 structura personalului angajat repartizat pe posturi şi schimburi a arătat

în felul următor:

Tab.5.2.1. Schemă de personal pentru prelucrare

sfeclă de zahăr în anul 2001

Nr.

crt.

Denumirea sectorului Nr post/schimb Personal

I II III Total Existent

Permanent Sezonier

1 Dispecerat 1 1 1 3 1

2 Brut exterior

2.1 Gospod. sfeclă, piatră-

cocs-borhot

24 19 18 61 9

2.2 Staţia de preepurare 5 3 3 11 4

2.3 Cuptor var-preparare

lapte var

7 7 7 21 4

3 Hala de fabricaţie

3.1 Brut interior 22 17 17 56 31

3.2 Rafinărie-

condiţionare-siloz

19 18 18 55 23

4 Secţia mecanică 18 17 17 52 34

5 Secţia electrică-AMC

5.1 Întreţinere electrică 8 7 7 22 12

5.2 AMC 10 3 3 16 12

Pagina 51 din 69

Ambalare Siloz - Magazie

Linii producţie

Mecanic Şef


6 CFU 7 4 4 15 4

7 Laborator CTC 9 7 7 23 5

Total procesare 130 103 102 335 139 72

8 Confecţionare piese

schimb şi instalaţii

termice

10 10 7 2

9 CTC livrări 1 1 1

Întrţinere auto 1 1 1

Şoferi 2 2 2

Psi-adminidtrator 3 1 1 5 5

10 Director tehnic 1 1 1

11 Urmărire producţie,

consumuri

1 1 1

12 Protecţia mediului 1 1 1

13 Protecţia muncii 1 1 1

Total general 151 104 103 358 159 74

5.3. Descrierea proceselor de producţie

Procesul tehnologic de fabricare a zahărului este un proces complex format din mai

multe operaţii fizice, chimice şi fizico-chimice, care au ca scop asigurarea condiţiilor tehnice

optime pentru extragerea şi cristalizarea cu un randament cât mai ridicat a zahărului din

sfecla prelucrată. Paralel cu randamentul, în procesul de producţie se urmăreşte obţinerea

zahărului de calitate superioară.

Operaţiile procesului de producţie se grupează la rândul lor în grupe de operaţii care

urmăresc:

- pregătirea sfeclei în vedrea extragerii zahărului;

- extragerea zahărului din sfeclă, obţinerea zemii de difuzie şi epuizarea borhotului;

- purificarea zemii de difuzie, obţinerea zemii subţiri şi decalcifierea zemii subţiri;

- concentrarea zemii subţiri şi obţinerea zemii groase;

- fierberea, cristalizarea zahărului şi rafinarea;

- condiţionarea şi depozitarea zahărului.

Pagina 52 din 69


La desfăşurarea normală a procesului de producţie a zahărului contribuie şi alte

operaţii care asigură:

- obţinerea varului şi a bioxidului în vederea conservării şi creşterii valorii nutritive;

- tratarea şi uscarea borhotului în vederea conservării şi creşterii valorii nutritive;

- alimentarea cu sfeclă, piatră de var, cocs, combustibil, depozitarea şi evacuarea

nămolului de saturaţie etc.;

- producerea energiei termice şi electrice în C.E.T.

Între operaţiile principale şi anexe ale procesului de producţie de obţinere a zahărului

există o strânsă interdependenţă. Conducerea corectă a procesului de producţie impune

desfăşurarea tuturor acestor operaţii în condiţii optime, anomaliile produse într-un singur

sector putând afecta întreaga activitate a întreprinderii.

Asigurarea materiei prime prin intermediul serviciului agricol

Principala sarcină a serviciului agricol constă în asigurarea aprovizionării fabricii cu o

cantitate suficientă de sfeclă de zahăr. Acest lucru se realizează prin o consiliere specializată

a cultivatorilor de sfeclă din zonă, prin sistemul de prestări servicii pus la dispoziţia

cultivatorilor de sfeclă de zahăr din zonă, cu ajutorul bazei tehnico materială specifică culturii

sfeclei de zahăr care este pusă la dispoziţia cultivatorilor. Sistemul de contractare de

prefinanţare şi de plată diferenţiată în funcţie de calitate este astfel conceput încât să

favorizeze fermierii care produc sfeclă de calitate superioară şi în cantitate mare. Baza

materială a serviciului agricol este reprezentată de:

3 tractoare U 650, 1 tractor U 450, 1 tractor j. Dreere, 1 tractor CASE CS

1 utilaj Fadroma L 2P

2 încărcătoare T 018

6 utilaje Stalova W.

5 combine M31, 6 combinatoare Franquette de 3,2 m

8 semănători Monosem pe 6 rânduri, 2 semănători Monosem pe 12 rânduri, 3

semănători Kleine pe 12 rânduri

5 pulverizatoare Caruelle de 28 m, 1 pulverizator RTS

2 cultivatoare pe 12 rânduri

2 maşini de fertilizat Amazone pe 28 rânduri.

Pagina 53 din 69


Descărcărea, depozitarea şi alimentarea cu materia primă a fabricii

Sfecla de zahăr este transportată de la bazele de recepţie a sfeclei prin mijloace C.F.

sau auto, sau este transportată direct de către cultivatori până la fabrică unde urmează a fi

prelucrată. Recepţia cantitativă se face la intrarea în fabrică unde există 2 cântare de 50 t şi

unul de 25 t pentru mijloacele auto şi doua cântare de 100 t pentru cale ferată.

Recepţia calitativă este asigurată de instalaţiile de prelevat probe tip “Rupro” mobil

atât pentru mijloacele auto cât şi pentru calea ferată, iar analiza şi evaluarea probelor este

realizată de laboratorul agricol modern dotat cu o instalaţie “Venema” cu o capacitate de 120

probe pe oră, pentru determinarea N, P, K şi a conţinutului de zahăr extractibil.

Descărcarea sfeclei din vagoane se poate realiza:

mecanic – cu ajutorul unui pod rulant cu greifer, cu o capacitate de 800 t/zi în

silozurile de sfeclă;

hidraulic – prin ELFA, prin antrenare cu jet de apă direct în canalul de aducţiune a

sfeclei de zahăr.

Din mijloacele de auto de mare tonaj (25t) sfecla se descarcă prin basculare pe

platforma amenajată între depozitul de piatră var şi silozurile de sfeclă, de unde cu utilajele

încărcătoare frontale se împinge direct în canalele de aducţiune.

Din mijloacele auto de tonaj mediu sfecla se descarcă cu cele două basculatoare

hidraulice (poduri basculante), de unde printr-un sistem de benzi transportatoare trece prin

scuturătorul de pământ, în silozul de sfeclă, alcătuit din 9 celule şi având o capacitate totală

de depozitare de 16.133 tone.

Din silozurile de sfeclă, materia primă se introduce în procesul de producţie,

hidraulic, cu ajutorul hidromonitoarelor prin intermediul canalului central de aducţiune.

Transportarea sfeclei în fabrică, îndepărtarea impurităţilor

După operaţiile de transport, descărcare, depozitare efectuate în curtea fabricii, sfecla

de zahăr este transportată hidraulic cu ajutorul unei cantităţi de apă de 600-1000% faţă de

masa sfeclei. Amestecul de apă şi sfeclă circulă prin canalul central pentru transportul sfeclei.

Pe acest canal este instalat un dozator care asigură ritmicitatea intrării sfeclei în fabrică.

Temperatura apei nu trebuie să depăşească 20°C deoarece se pot produce pierderi mari de

Pagina 54 din 69


zahăr în timpul transportului. La 20°C pierderile de zahăr în apa de transport sunt 0.01 –

0.02% raportat la masa sfeclei.

Tot pe canalul central de transportat sfeclă se află prinzătorul de piatră care

îndepărtează pietrele antrenate de sfeclă şi prinzătorul de paie. Pentru ca efectul acestor două

prinzătoare să fie maxim este necesar ca acestea să fie precedate de cel puţin 2 metri canal în

linie dreaptă şi în interior să nu fie obstacole.

Spălarea sfeclei

Spălarea este operaţia care urmăreşte îndepărtarea impurităţilor aderente pe suprafaţa

sfeclei ca nisip, pământ, precum şi îndepărtarea impurităţilor transportate de apă odată cu

sfecla ca noroi, nisip, pietre, paie, frunze. Spălarea sfeclei se realizează în maşina de spălat.

Cantitatea de apă folosită pentru spălarea sfeclei, care este de 40% faţă de masa sfeclei, se

introduce în maşină continuu şi se evacuează prin preaplinul montat la primul compartiment.

Spălarea sfeclei se realizează într-o clădire separată şi la o anumită distanţă de hala de

fabricaţie. Separarea impurităţlor minerale şi organice se face prin intermediul a:

2 prinzătoare continue de paie cu H=4.000 mm, lăţime=700 mm şi 2 prinzătoare de

paie rotative;

1 prinzător continuu de piatră cu H=2.500 mm, lăţime=700 mm şi un prinzător de

piatră rotativ;

maşină de spălat sfeclă cu 2 compartimente unde sfecla este separată de pământul

aderent;

2 prinzătoare de codiţe de sfeclă;

roată elevatoare cu Ø=13.200 mm;

transportator vibrant pentru sfecla spălată spre elevatorul de sfeclă.

Transportul sfeclei spre tăiere, tăierea şi cântărirea

Transportul sfeclei spălate în fabrică se face cu cu elevatorul clasic de sfeclă, pentru

că spaţiul nu permite folosirea benzilor transportoare.

Pentru ca extragerea zahărului din sfeclă să se facă mai rapid şi cât mai mult, sfecla se

taie în tăiţei, operaţia realizăndu-se cu ajutorul maşinilor de tăiat sfeclă.

Pagina 55 din 69


Cântărirea sfeclei ce intră în fabrică se face cu cântare automate aşezate sub banda de

transportat tăiţei proaspeţi, deci sfecla se cântăreşte sub forma de tăiţei.

Principalele utilaje cu care este dotată secţia de tăiere şi difuzie sunt:

buncăr tampon înaintea maşinilor de tăiat sfeclă cu capacitate de 90 m3;

2 maşini de tăiat sfeclă tip “Putsch”, cu capacitate 1.100-1.200 tone/zi;

2 maşini de tăiat “Maguin” cu o capacitate de 3000 tone/zi;

transportor bandă pentru tăieţei prevăzut cu un cântar bandă cu dispozitiv de cântărire

automat cu capacitate de 185 t/h;

malaxor opăritor tăieţei, cu diametru de 3.700 mm, lungime de 7.000 mm şi 1.500/500

rot./min.;

instalaţie de difuzie turn BMA cu o capacitate de 3.000 t/zi cu funcţionare continuă şi

reluarea apei de la prese, având un diametru de 5.800 mm şi o înălţime de 16.450 mm.

Acţionarea turnului se face cu 2 motoare electrice.

Extragerea tăieţeilor din turn se face cu două şnecuri acţionate de două motoare

electrice de 7.5 kW. Turnul este prevăzut cu o instalaţie automată de gresare pentru lagăr.

Există de asemenea:

2 rezervoare pentru formalină de 20 m3;

instalaţie de H2SO4 cu un rezervor de 50 m3;

pentru presarea borhotului există două prese orizontale cu o capacitate de 700-900

tone/zi.

Extragerea zahărului din sfeclă, obţinerea zemii de difuzie şi epuizarea borhotului

În turnul BMA are loc extragerea aproape completă a zahărului şi nezahărului.

Extragerea zahărului din sfecla transformată în tăieţei se face prin difuzie în contracurent,

mediul de extracţie fiind apa caldă la presiune de 1.5-2 at.

Extragerea zahărului din sfeclă este operaţia care asigură condiţiile optime de

desfăşurare ale celorlalte operaţii din procesul tehnologic de fabricare a zahărului, deoarece

în funcţie de cantitatea de zahăr extrasă prin difuzie depinde randamentul în zahăr al fabricii,

iar în funcţie de puritatea zemii de difuzie obţinută depinde modul de desfăşurare al

purificării zemii de difuzie, concentrării zemii subţiri, fierberii şi cristalizării zahărului cu

pierderi minime.

Pagina 56 din 69


Extragerea zahărului din sfeclă este un proces complex care se realizează în două

etape:

etapa I constă în migrarea zahărului din sfeclă către interfaţa solid-lichid;

etapa a II-a constă în transferul de masă de la interfaţa solid-lichid către masa fazei

lichide.

În procesul de extracţie se urmăreşte epuizarea tăieţeilor de sfeclă în zahăr şi

obţinerea zemii de difuzie cu puritate ridicată. Pentru aceasta este necesar să se folosească

tăieţei de calitate superioară, cu o suprafaţă mare de contact cu apa de difuzie şi de o anumită

grosime.

Procesul de difuzie se desfăşoară normal atunci când asigură extragerea unei cantităţi

maxime de zahăr din sfecla prelucrată, astfel ca pierderile de zahăr în borhot să fie minime.

Factorii care influenţează desfăşurarea normală a procesului de extragere a zahărului din

sfeclă sunt:

calitatea tehnologică a sfeclei de zahăr prelucrate;

cantitatea de zeamă de difuzie ce se obţine din 100 kg sfeclă;

calitatea tăieţeilor etc.

Pentru ca o instalaţie de difuzie să funcţioneze satisfăcător este necesar în primul rând

să fie reglată din punct de vedere mecanic, să se manipuleze uşor.

Purificarea, filtrarea şi concentrarea zemurilor

Zeama de difuzie obţinută la extracţia zahărului din sfeclă este o soluţie apoasă şi

impură de zahăr, care spumează uşor şi este închisă la culoare. Pentru a se obţine o cantitate

cât mai mare de zahăr, de calitate superioară, din sfecla prelucrată, este necesară purificarea

zemii de difuzie ş îndepărtarea cât mai completă a nezahărului.

În purificare se utilizează substanţe care nu degradează zahărul, nu provoacă pierderi

de zahăr, iar nezahărul precipitat este uşor separat şi eliminat. Zemurile de difuzie cu un

conţinut de 14-15% zahăr sunt purificate prin tratare cu lapte de var şi CO2. Schema de

prurificare este de tip BMA şi este compusă din următoarele aparate de bază:

Rezervor pentru zeama de fabricaţie cu o capacitate de 14,6 m3; distribuitor (dozator)

reglare lapte de var tip BMA fără ventil la presaturator şi la saturator I şi II.

Presaturator cu recirculare repetată a zemii, având o construcţie interioară specială.

Diametru vas=2.800 mm, înălţime cilindru=11.500 mm.

Rezervor pentru trecerea zemii de la presaturator cu fund conic. Capacitate = 44 m3.

Pagina 57 din 69


Recipient pentru trecerea zemii de la saturator I. Diametrul = 2.360 mm., înălţime =

5.500 mm

Decantor concentrator tip BMA cu 4 camere, cu un volum total de 153 m3.

Rezervor colector nămol îngroşat de la decantor. Capacitate = 8.1 m3.

Rezervor zeamă clară de la decantor. Capacitate = 20 m3.

3 filtre vid rotative cu o suprafaţă de filtrare de 33 m3 prin pânzâ de perlon.

8 filtre tip “BN 20” cu lumânări pentru zeama tulbure, cu un număr de 102 lumânări

şi o suprafaţă de filtrare de 20 m3.

Filtre G.P. 50 m2, 2 filtre 100 m2.

Filtre sub presiune tip Sweetland şi filtre vacuum, având un număr de 60 plăci.

Suprafaţa filtrare 72 m2.

Vas pentru saturaţia a II-a. Capacitate 62 m2.

Rezervor zeamă filtrată de la filtrele cu lumânări înaintea decalcifierii.

În vederea cristalizării zahărului în aparatele vacuum cu un consum energetic optim

este necesar o concentrare a zemii subţiri prin staţia de evaporare compusă din patru trepte de

evaporaţie, ultima treaptă lucrând la o depresiune de 0.2-0.3 atm. Utilajele principale care

compun staţia de evaporaţie sunt:

3 preîncălzitoare zeamă subţire înaintea evaporaţiei cu 12 căi de circulaţie, cu

suprafaţa de încălzire de 175 m2

Evaporator corp I. Suprafaţa de încălzire 2.000 m2

Evaporator corp II. Suprafaţa de încălzire 3.100 m2

Evaporator corp III. Suprafaţa de încălzire 1.800 m2

Evaporator corp IV. Suprafaţa de încălzire 690 m2

6 aparate eliminare condensat Niessner.

Fierberea, cristalizarea, malaxarea şi centrifugarea zahărului

Obţinerea zahărului din zeama purificată şi concentrată se realizează prin fierbere şi

concentrare în vid. Opera5ia este deosebit de complexă deoarece este formată din mai multe

faze, iar în modul în care se desfăşoară acestea depinde calitatea şi cantitatea zahărului

obţinut, pierderile de zahăr, consumul de combustibil etc.

Zeama groasă rezultată de la corpul IV de evaporaţie se utilizează la fierberea maselor

groase în trei trepte de cristalizare A, B, C.

Pagina 58 din 69


Masele obţinute în cele trei trepte de cristalizare se omogenizează prin malaxare şi

refrigerare în vederea centrifugării.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase A reprezintă zahărul de consum,

care în urma centrifugării trece în secţia de condiţionare.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase B reprezintă zahărul brut care este

dirijat la dizolvare cu apă de condens, clera rezultată fiind trimisă la secţia de purificare, pe

urmă fiind reluată la produsul A.

Zahărul rezultat în urma centrifugării masei groase produs C se măişuieşte, fiind

reluată sub formă de picior cristal la produsul B.

Principalele aparate şi utilaje care compun secţia de fierbere şi cristalizare sunt:

3 aparate vacuum produs rafinat. Suprafaţa de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

4 bucăţi aparate vacuum produs I. Suprafaţa de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

5 bucăţi aparate vacuum produs II. Suprafaţa de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

4 bucăţi aparate vacuum produs III. Suprafaţa de încălzire 250 m2. Capacitate 50 tone.

Malaxor încălzitor masă groasă II sau I. Suprafaţa de încălzire 100 m2.

4 bucăţi malaxoare răcitoare de masă groasă II sau I:

- suprafaţa de răcire 168 m2, de la 75°-40°C;



suprafaţa de răcire 53 m2, de la 75°-40°C.

Malaxor încălzitor de masă groasă III sau I. Suprafaţa de încălzire 100 m2 de la 40°-

48°C.

6 malaxoare răcitoare de masă groasă III sau II;

Malaxor încălzitor masă groasă III sau II;

4 centrifugi automate P1000 pentru masa groasă A cu turaţia în 4 trepte;

2 centrifugi automate P1000 pentru masa groasă B;

3 centrifugi continue tip F.C.B. pentru produsul B

2 centrifugi continue tip F.C.B. pentru produsul C

Malaxor pentru picior cristal, capacitate 25 tone;

Cântare pentru melasă tip MB-N, sarcina minimă de cântărire 125 kg.

La fabricarea zahărului tos se impun anumite cerinţe produsului finit şi anume să se

producă cristale cu o granulaţie medie dorită corespunzătoare cerinţelor comerţului.

Pagina 59 din 69


Aceste condiţii se realizează prin îmbunătăţirea procesului de fierbere. Obţinerea unui

zahăr de calitate depinde foarte mult de instalaţiile tehnice folosite şi de conducerea corectă a

procesului de fierbere şi cristalizare.

Condiţionarea zahărului

Condiţionarea este procesul în urma căruia zahărul rezultat de la centrifugarea masei

groase capătă anumite condiţii de calitate:

nu conţine apă

capătă temperatura mediului ambiant

conţine zahăr invertit <0.05%

pH-ul zahărului trebuie să fie 8.5-9.

Condiţionarea este formată din mai multe operaţii: uscarea, răcirea şi cernerea

zahărului.

Zahărul rezultat la centrifugare trece în secţia de condiţionare unde se usucă prin doi

tamburi de uscare, şi se sortează prin două linii de sortare, după care se dirijează spre magazia

de zahăr sau spre silozuri. Utilajele principale din dotarea acestei secţii sunt:

Instalaţie rotativă de uscare şi răcire a zahărului. Capacitate 16 tone/h;

Instalaţie rotativă de uscare şi răcire a zahărului. Capacitate 10 tone/h;

Sortator vibrant pentru zahăr rafinat I. Buncăr zahăr rafinat I sub sortator, capacitate

180 m3;

Sortator vibrant pentru zahăr rafinat II. Buncăr zahăr rafinat II sub sortator, capacitate

180 m3.

Pagina 60 din 69

D I F U Z I E

Maşinade tăiatsfeclă

Turn de difuzie

Separator borhot

Borhot

Zeamă

P U R I F I C A R E

Încălzire Presaturator Filtru

Nisip

NămolE v a p o r a ţ i eFierbere, cristalizare, centrifugare

Vacuum Malaxor CentrifugareCondensare barometricăPrinzător picături Prinzător spumă Pompe vidCondiţionare zahăr

Uscător zahăr tos rafinat I, II Sortator

TransportatorS i l o z M a g a z i e


Fig. 5.3.1. Fazele procesului de producţie a zahărului tos

5.4. Indicatori economico-financiari de bază

Prelucrarea sfeclei şi a zahărului brut

Producţia de zahăr la nivel naţional din 1995 până în anul 2000 a evoluat astfel:

Tab. 5.4.1. Producţia naţională de zahăr

- tone -

Anul

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Producţia de zahăr 266.000 396.000 243.000 321.000 246.000 476.000

Fig. 5.4.1. Producţia de zahăr la nivel naţional

Pe baza diagramei de mai sus putem observa o evoluţie fluctuantă a producţiei de

zahăr la nivel naţional. În ultimii ani s-a înregistrat o creştere a producţiei de zahăr, în anul

2000 atingând un nivel maxim de 476.000 de tone.

Producţie de zahăr la nivel naţional a fost realizată din sfeclă de zahăr în proporţie de:

- tone -

Anul 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Producţie din sfeclă 207.000 244.000 205.000 185.000 114.000 55.000

Pagina 61 din 69

Tab. 5.4.2. Producţia de zahăr realizată din sfeclă de zahăr


Fig. 5.4.2. Evoluţia producţiei de zahăr din sfeclă

Pe baza diagramei de mai sus putem trage concluzia că producţia internă de zahăr este

realizată dintr-o cantitate cât mai mică de sfeclă de zahăr, aceasta ajungând în anul 2000 la un

nivel de doar 55.000 tone de sfeclă de zahăr.

Această tendinţă se datorează faptului că producătorii interni de zahăr optează din ce

în ce mai mare măsură pentru producerea de zahăr pe bază de zahăr brut . Zahărul brut este

importat din ţările ca Cuba, Brazilia, Indonezia etc.

Cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată de S.C. Zahărul Oradea S.A. are o evoluţie

fluctuantă din anul 1968 (anul înfiinţării) până în anul 2001. De la înfiinţarea fabricii

cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată a crescut în fiecare an până în anul 1974, când s-a

prelucrat cantitatea maximă de sfeclă de zahăr, acesta atingând nivelul de 475.466 de tone .

După această perioadă de creştere cantitatea de sfeclă de zahăr prelucrată de către

fabrică a luat o tendinţă de descreştere, s-au achiziţionat şi prelucrat cantităţi mai mici de

sfeclă de zahăr. În anii 1990 şi 1999 întreprinderea S.C. Zahărul Oradea S.A. nu a desfăşurat

activitate de producţie, producţia de zahăr fiind preluată de fabrica de zahăr din localitatea

Carei, aparţinând aceluiaş concern care funcţionează sub marca DIAMANT. Această

perioadă a însemnat un punct critic pentru întreprindere, o perioadă de stagnare, atrăgând

Pagina 62 din 69


după sine disponibilizări masive. La S.C. Zahărul Oradea S.A. s-a realizat numai activitatea

de preluare şi achiziţionare a sfeclei de zahăr de la producătorii din zonă, materia primă fiind

transportată mai departe la fabrica de zahăr din Carei.

Din anul 2000 S.C. Zahărul Oradea S.A. a preluat producţia de zahăr în totalitate de la

fabrica de zahăr din Carei, acesta din urmă fiind închisă. În anul respectiv s-a prelucrat

487.257 tone de sfeclă de zahăr şi s-a realizat o producţie de 65.322 tone de zahăr alb şi

60.000 tone de zahăr brut, cantităţile respective fiind cele maxime din întreaga perioadă de

funcţionare a fabricii.

Cantitatea prelucrată de zahăr brut a avut o evoluţie relativ constantă, atingând nivelul

maxim în anul 1982 când a atins valoarea de 38.450 de tone. Întreprinderea îşi achiziţionează

cantităţile necesare de zahăr brut de la furnizori din Brazilia, Indonezia şi Cuba, furnizori cu

care sunt încheiate contracte pe termen lung.

Cantităţile de sfeclă de zahăr şi zahăr brut prelucrate de S.C. Zahărul Oradea S.A. în

perioada 1968 – 2001 sunt redate în tabelul următor:

Tab. 5.4.3. Sfecla de zahăr şi zahărul brut prelucrat de

S.C. Zahărul Oradea S.A.

Anul Tone sfeclă de zahăr

prelucrat

Tone de zahăr brut

prelucrat

1968 163.200 10.650

1969 121.180 0

1974 475.466 35.200

1978 310.720 31.100

1982 330.510 38.450

1986 200.500 20.322

1990 0 0

1995 208.630 10.800

1999 0 0

2001 187.495 21.307

Pagina 63 din 69


Evoluţia cantităţilor de sfeclă de zahăr şi zahăr brut prelucrate se prezintă în diagrama

de mai jos:

Fig. 5.4.3. Evoluţia sfeclei de zahăr şi zahărului brut prelucrat de

S.C. Zahărul Oredea S.A.

Producţia de zahăr alb şi zahăr brut realizat de S.C. Zahărul Oradea S.A. este redată în

tabelul următor:

Tab. 5.4.4. Producţia de zahăr alb şi zahăr brut a întreprinderii

S.C. Zahărul Oradea S.A.

Anul Tone de zahăr alb Tone de zahăr brut

1974 4.500 3.800

1975 2.500 1.800

1976 21.000 18.500

1983 15.000 13.800

1991 10.000 9.000

Pagina 64 din 69


2000 64.000 60.000

5.4.4. Producţia de zahăr alb şi zahăr brut

Pe baza diagramei de mai sus putem observa că întreprinderea în perioada 1974-75 a

realizat o producţie minimă de 4.500 tone de zahăr alb şi 3.800 de tone zahăr brut.

În urma întroducerii de noi instalaţii şi prin extinderea întreprinderii în perioada 1976-

1990 s-a ajuns la o producţie medie de 16.000 de tone de zahăr alb şi 13.800 de tone de zahăr

brut.

După asocierea întreprinderii cu firma “Cristal Union” din Franţa s-a reluat producţia

la capacităţile maxime ale întreprinderii realizându-se o producţie excepţională de 64.000

tone de zahăr alb şi 60.000 tone de zahăr brut.

Utilajele au fost modernizate, s-au achiziţionat tractoare, combine şi mijloace auto de

mare tonaj mai performante, şi s-au introdus tehnologii noi pentru tratarea apelor uzate şi s-a

modernizat şi centrala termică.

Utilajele din dotarea întreprinderii după vechime sunt uzate în proporţie de 80%, dar

după modernizările şi investiţiile făcute uzura lor s-a reeveluat la o cotă de 50%.

Randamentele prelucrării sfeclei de zahăr a fabricii sunt redate în tabelul următor:

5.4.5. Randamentele de prelucrare a sfeclei de zahăr

Pagina 65 din 69


Anul Randamentul de

prelucrare

1994 9%

1995 10,86%

1996 9,99%

1997 11%

1998 9,6%

1999 -

2000 13,34%

2001 10,7%

5.4.5. Evoluţia randamentelor de prelucrare a sfeclei de zahăr

Pe baza diagramei de mai sus putem concluziona că randamentul de prelucrare a

sfeclei de zahăr a avut o evoluţie mai puţin fluctuantă, axându-se în jurul valorii de 10%,

adică din 10.000 de tone de sfeclă de zahăr s-au obţinut 1.000 de tone de zahăr alb.

Randamentul prelucrării sfeclei de zahăr a atins punctul maxim în anul 2000, când

acesta a avut valoarea de 13,34%. Acest randamenr ridicat de 13,34% se datorează calităţii

superioare a sfeclei de zahăr din acel an, care a avut o concentraţie ridicată de zahăr şi s-a

Pagina 66 din 69


putut extrage zahăr cu pierderi mai mici. Cel mai slab randament de prelucrare a sfeclei de

zahăr s-a realizat în anul 1994, când acesta a avut valoarea de 9%. Acest fapt s-a datorat

calităţii proaste a sfeclei de zahăr achiziţionată de la producătorii din zonă, concentraţia de

zahăr redusă şi o extracţie de zahăr cu pierderi mari.

Zahărul brut importat are un randament de prelucrare destul de ridicat. În anul 2000

randamentul de prelucrare a zahărului brut a avut o valoare de 96.48%, iar în anul 2001

această valoare a fost de 92.78%.

Raportul de producţie din anul 2001 se observă din tabelul 5.4.6. care arătat astfel:

5.4.6. Raportul de producţie al anului 2001

Specificare Cantitate Polarizaţie Zahăr alb

obţinut

Melasă tip

50%

Randament

Extracţi

e

procesare

to % To to % %

Sfeclă de

zahăr

187.495 13,63 20074 9155 78,55 10,71

Zahăr brut 21.306,8 98,11 19768,6 1209 94,57 92,78

Total - - 3942,6 10364 - -

Aprecierea tendinţei afacerii

Aprecierea tendinţei afacerii o putem face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA). S.C.

Zahărul Oradea S.A. arealizat în anul 1999 o cifră de afaceri de 69.092.143 mii lei, iar în anul

2000 de 43.078.989 mii lei.

Indicele de creştere a cifrei de afaceri se poate calcula astfel:

Astfel putem concluziona că cifra de afaceri al întreprinderii a scăzut cu 38% faţă de

anul precedent.

Modul de combinare al resurselor de producţie poate fi urmărită prin raportul:

Pagina 67 din 69


Acest raport ne indică faptul că valoarea activelor imobilizate este de cca. 2 ori mai

mare decât a activelor circulante.

Ponderea activelor imobilizate în total active este:

Activele imobilizate reprezintă 53% din totalul de active ale întreprinderii.

Producţia vândută a întreprinderii în anul 1999 a fost de 34.183.028 mii lei, iar în anul

2000 a fost de 374.060.903 mii lei.

Veniturile totale în anul 1999 s-au ridicat la 43.441.834 mii lei, iar în anul 2000 au

fost de 635.045.024 mii lei. Cheltuielile totale ale întreprinderii în anul 1999 au fost de

82.098.419 mii lei, iar în anul 2000 742.971.942 mii lei. Deşi veniturile totale au crescut de la

un an la altul şi cheltuielile au crescut în aceeaşi proporţie nerealizându-se profit în nici una

dintre anii amintiţi. Pierderea anului 2000 s-a ridicat la valoarea de 107.926.918 mii lei.

Concluzii

Lucrarea este structurată în cinci capitole.

Primul capitol, întitulat “Gestiunea producţiei – componentă fundamentală a

managementului firmei” conţine o prezentare a evoluţiei istorice a managementului

producţiei, precum şi prezentarea conceptelor fundamentale utilizate în gestiunea producţiei.

Capitolul 2., întitulat “Structura de producţie şi concepţie a unei întreprinderi”

prezintă tipologia întreprinderilor, structurile organizatorice – concepte fundamentale şi

tipologie, şi structurile de producţie ale unei întreprinderi.

Capitolul 3., întitulat “Procesele de producţie” cuprinde o parte introductivă cu

definiţiile proceselor de producţie şi o parte a diferitelor criterii de clasificare şi metode de

analiză a proceselor de producţie.

Capitolul 4., întitulat “Managementul producţiei de bază” face o prezentare a

fundamentelor managementului producţiei de bază, a principiilor organizării producţiei de

bază. În acest capitol se pune accentul pe prezentarea celor două forme de organizare a

producţiei de bază, respectiv organizarea producţiei în flux şi organizarea producţiei

individuale şi în serii mici. Se face şi o scurtă descriere a proiectării capacităţii de producţie a

secţiilor de bază.

Pagina 68 din 69


Capitolul 5. se referă la studiul proceselor de producţie la S.C. Zahărul Oradea S.A. În

partea introductivă se prezintă obiectul de activitate al întreprinderii, scurtul istoric, structura

organizatorică şi structura personalului întrpeinderii. Am observat că structura organizatorică

a întreprinderii este complexă, structurată pe mai multe niveluri ierarhice. Fiind dat faptul că

procesul de producţie este foarte complexă, simplificarea structurii organizatorice nu se poate

realiza.

Propunerea mea este că pentru realizarea unui control mai bun al managerilor asupra

departamentelor subordonate să se efectueze îmbunătăţirea sistemului informaţional,

realizarea unei circulaţii informaţionale mai rapide şi eficiente.

Prin descrierea proceselor de producţie am urmărit prezentarea succesivă a fazelor de

producţie, a utilajelor şi tehnologiilor folosite, capacităţilor de producţie. Am concluzionat că

după asocierea întreprinderii cu partenerii germani şi francezi s-au făcut investiţii

considerabile privind maşinile agricole, utilajele, centrala termică, malaxoarele de răcire şi de

încălzire. Totuşi marea majoritate a utilajelor din procesele de producţie sunt cele din dotarea

iniţială a întreprinderii, sunt uzate fizic şi moral, o modernizare generală s-ar putea efectua

doar cu investiţii foarte mari şi prin proiecte pe termen lung.

Managerii firmei S.C. Zahărul Oradea S.A. ar trebui să aloce o mai mare atenţie

procesului de producţie al zahărului, costului de producţie, pentru că la momentul actual

întreprinderea nu generează profit. Întreprinderea ar putea să atragă clienţi suplimentari

oferind un ciclu de porducţie mai rapid şi mai bun din punct de vedere calitativ sau preţuri

mai mici.

Pagina 69 din 69

http://www.tocilar.ro/

Documents

Diploma - Www.tocilar.ro