UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Analiza strategije trženja Gorenja d.d. na skandinavskem trgu

Študentka: Sabina Kos Naslov: Studence 17; 3310 Žalec Številka indeksa: 81570032 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: mednarodna menjava Mentor: izredni profesor, dr. Milan Jurše

Studence, maj, 2005

2

PREDGOVOR Globaliziranje trgov in konkurence postaja osrednji pojav svetovnega gospodarstva v današnjem času. Globalizacija je proces intenzivnega in večobsežnega povezovanja, kar ima za posledico soodvisnost vseh delov sveta in družbenega življenja v njem. Vedno večja konkurenca tako na svetovnih, regionalnih kot tudi na nacionalnih trgih sili tudi največja podjetja k racionalizaciji poslovanja in s tem k povečanju konkurenčnosti. Pojav globalnih tekmecev in globalnih potrošnikov na eni strani, ter notranje težnje k vedno večji učinkovitosti v poslovanju na drugi strani, vodijo k preoblikovanju strategij poslovanja mnogih podjetij. Tudi v Gorenju, ki je uspešna mednarodna korporacija z razvejano mrežo podjetij v tujini in ima več kot petdesetletno tradicijo na področju izdelovanja in prodaje gospodinjskih aparatov, se srečujejo s temi trendi, ko vstopajo na tuje trge in tudi tam, kjer so že prisotni, zato je zelo pomembno, da izberejo ustrezno strategijo trženja za tuje trge. V našem diplomskem delu bomo proučili, kakšna je strategija trženja Gorenja d.d. na sknadinavskem trgu. V drugem poglavju bomo bolj podrobneje predstavili Skupino Gorenje, njeno zgodovino, kateri so njeni strateški cilji in kakšna je organiziranost le-te. V nadaljevanju bomo nadrobno analizirali skandinavski trg, ki ga sestavljajo države: Švedska, Danska, Finska in Norveška. Za vsako državo posebej bomo analizirali makro okolje, ki ga sestavljajo ekonomsko, politično, tehnološko, sociokulturno in informacijsko okolje. Nadalje bomo proučili še mikro okolje, v okviru tega pa analizirali konkurenco na skandinavskem trgu, ki je zelo močna, in prikazali strukturo prodajnih poti. V skandinavskih državah Gorenje d.d. nastopa preko podjetja Gorenje Skandinavien A/S (GSK), ki je bilo ustanovljeno leta 1976. Podjetje Gorenje Skandinavien A/S na Danskem je ustanovilo še tri podjetja, in sicer na Švedskem (Gorenje Sverige AB), na Norveškem (Gorenje AS) in na Finskem (Gorenje OY). Zato bomo v četrtem poglavju proučili, kakšna je organiziranost in strateška naravnanost Gorenja Skandinavien A/S ter analizirali trende prodaje po produktnih grupah na skandinavskem trgu in konkurenčni položaj Gorenja na tem trgu. V zadnjem – petem pogavju pa bomo analizirali strategijo trženjskega spleta Gorenja, kjer bomo opisali politiko izdelka, cenovno politiko, politiko distribucije in tržnega komuniciranja ter načtrovanje tržanjskih aktivnosti za skandinavski trg in kakšni so odnosi podjetja Gorenje Skandinavien z matico. Preučili bomo tudi možnost, ali omogoča tržno področje Skandinavije enovito trženjsko delovanje podjetja Gorenja d.d. in enovit (standardivizen) program trženja.

3

KAZALO 1 UVOD ........................................................................................................................... 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema ..................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .......................................................................... 5 1.4 Metode raziskovanja.................................................................................................. 5 2 PREDSTAVITEV SKUPINE GORENJE................................................................. 6 2.1 Zgodovina Gorenja .................................................................................................... 7 2.2 Strateški cilji Skupine Gorenje .................................................................................. 8 2.3 Organiziranost Skupine Gorenje ............................................................................... 8 3 ANALIZA OKOLJA NA SKANDINAVSKEM TRGU......................................... 12 3.1 Analiza makro okolja na izbranih lokalnih trgih ..................................................... 12

3.1.1 Švedska ................................................................................................................ 12 3.1.2 Danska................................................................................................................. 14 3.1.3 Finska .................................................................................................................. 15 3.1.4 Norveška .............................................................................................................. 17 3.1.5 Primerjalna analiza izbranih trgov ..................................................................... 18

3.2 Analiza mikro okolja na skandinavskem trgu ......................................................... 20 3.2.1 Konkurenca na skandinavskem trgu.................................................................... 20 3.2.2 Struktura prodajnih poti na skandinavskem trgu ................................................ 23

4 ANALIZA TRŽENJA DRUŽBE GORENJE D.D. NA SKANDINAVSKEM TRGU.................................................................................................................................. 26 4.1 Gorenje Skandinavien A/S ...................................................................................... 26

4.1.1 Organiziranost Gorenja Skandinavien A/S ......................................................... 28 4.1.2 Strateška naravnanost Gorenja Skandinavien A/S.............................................. 29 4.1.3 Analiza prodaje po produktnih grupah na skandinavskem trgu ......................... 30 4.1.4 Konkurenčni položaj družbe Gorenje d.d. na skandinavskem trgu..................... 32

5 STRATEGIJA TRŽENJA DRUŽBE GORENJE D.D. NA SKANDINAVSKEM TRGU.................................................................................................................................. 34 5.1 Značilnosti strateškega trženja na regionalnem trgu ............................................... 35 5.2 Politika izdelka ........................................................................................................ 36 5.3 Cenovna politika...................................................................................................... 40 5.4 Politika distribucije.................................................................................................. 43 5.5 Politika tržnega komuniciranja................................................................................ 44 5.6 Načrtovanje tržnih aktivnosti in odnosi z matičnim podjetjem............................... 46

5.6.1 Proces načrtovanja trženja za skandinavski trg.................................................. 47 5.6.2 Usklajevanje tržnih aktivnosti z matičnim podjetjem .......................................... 48

6 SKLEP ........................................................................................................................ 50 7 POVZETEK............................................................................................................... 52 8 LITERATURA .......................................................................................................... 53 9 VIRI ............................................................................................................................ 54

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Gorenje d.d. je največji slovenski proizvajalec in izvoznik bele tehnike, ki ima že več kot petdesetletno tradicijo na področju izdelovanja in prodaje gospodinjskih aparatov. Gorenje je ob razpadu Jugoslavije izgubilo okrog štirideset odstotkov svoje realizacije, zato se je po tej izgubi tržišč še bolj usmerilo na evropska tržišča, kamor tudi danes prodajo največ gospodinjskih aparatov, saj v državah Evropske unije Gorenje dosega 65% prodaje. V diplomskem delu bomo analizirali trženje Gorenja d.d. na skandinavskem trgu. V poslovni organizaciji Gorenja so pod pojmom Skandinavija vključene štiri države (Švedska, Danska, Finska in Norveška), katerih skupni imenovalec je njihova severna lega in zgodovinska povezanost. V teh državah Gorenje d.d. nastopa preko podjetja Gorenje Skandinavien A/S (GSK), ki je bilo ustanovljeno leta 1976. Podjetje Gorenje Skandinavien A/S na Danskem je ustanovilo še tri podjetja, in sicer na Švedskem (Gorenje Sverige AB), na Norveškem (Gorenje AS) in na Finskem (Gorenje OY). Pri aktivnostih na trgu pa morajo v Gorenju upoštevati mnoge dejavnike, ki vplivajo na poslovanje družbe. Tako bomo podrobneje analizirali okolje in konkurenco na izbranih trgih in samo strategijo trženjskega spleta Gorenja, kjer bomo opisali politiko izdelka, cenovno politiko, politiko distribucije in tržnega komuniciranja. Preučili bomo tudi možnost, ali omogoča tržno področje Skandinavije enovito trženjsko delovanje podjetja Gorenja d.d. in enovit (standardivizen) program trženja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Iz opredelitve področja in opisa problema raziskave je razviden tudi namen raziskave; in sicer analizirati aktivnosti podjetja, ki jih izvaja za uspešno nastopanje v tujini, konkretno na skandinavskem trgu. Svoje aktivnosti Gorenje na teh trgih izvaja preko zgoraj omenjenih podjetij. Cilji Cilji raziskave so naslednji: • predstaviti Skupino Gorenje, • analizirati okolje na izbranem trgu, • analizirati konkurente na izbranem trgu, • predstaviti poslovanje podjetja Gorenje Skandinavien A/S, • analizirati strategijo trženja Gorenja d.d. na izbranih trgih, • izoblikovati predloge za izboljšanje tržnega nastopa.

5

Osnovne trditve Pri pisanju diplomske naloge bomo izhajali iz naslednjih trditev: • podjetje bo na tujem trgu uspešno le, če bo v kar največji meri zadovoljilo potrebe in

pričakovanja odjemalcev; • podjetje v tujini lahko z enotno tržno politiko obvladuje več držav, saj obstajajo med

njimi določene podobnosti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke • Konkurenca na mednarodnih trgih bo tudi v prihodnosti vedno močnejša. • Spremljanje sprememb in trendov na mednarodnem trgu bele tehnike je glavni pogoj za

uspešno delovanje na tujem trgu. Omejitve • Podatki, ki so poslovna skrivnost podjetja, bodo izpuščeni iz analize ali predstavljeni na

dopusten način. • Raziskava je časovno omejena, saj se večina podatkov podjetja nanaša na obdobje od

leta 2002 do 2004. • Raziskava ne vključuje analize trženja na domačem tržišču. • Podatki o tujem okolju, predvsem konkurentih, so nepopolni. 1.4 Metode raziskovanja Z ekonomsko raziskavo bomo analizirali tržne aktivnosti podjetja na skandinavskem trgu, zato lahko rečemo, da gre za poslovno analizo. V analizo je vključeno eno samo podjetje, in sicer Skupina Gorenje in skandinavski trg, zato gre za mikroekonomsko raziskavo. Pri predstavitvi tržnega okolja bo raziskava makroekonomska, ker bomo proučevali celotno narodno gospodarstvo izbranih držav. Uporabili bomo statično ekonomsko raziskavo, zato ker v diplomski nalogi raziskujemo ekonomske pojave v določenem trenutku. Pri pisanju diplomske naloge bomo uporabili deskriptiven pristop k raziskovanju, v tem okviru pa metodo deskripcije, komparativno metodo, zgodovinsko metodo in metodo kompilacije. Vse potrebne podatke bomo pridobili s proučevanjem domače in tuje strokovne literature (knjige, učbeniki, revije). Podatke o poslovanju podjetja bomo skušali pridobiti iz internetnih virov, s pomočjo intraneta v podjetju, iz raznih revij, ki jih izdaja podjetje in s pomočjo znanja zaposlenih.

6

2 PREDSTAVITEV SKUPINE GORENJE Gorenje je uspešna mednarodna korporacija z razvejano mrežo podjetij v tujini, ki ima več kot petdesetletno tradicijo na področju izdelovanja in prodaje gospodinjskih aparatov. Skupino Gorenje (v nadaljevanju Gorenje) sestavlja krovna družba Gorenje d.d. ter 47 družb od tega 33 v tujini, ki so povezane v sistem na podlagi kapitalskih deležev. Gorenje je največji slovenski neto izvoznik, ki prodaja v več kot 60 državah sveta in v tujini ustvari 84% prihodkov iz prodaje. Pod lastnimi blagovnimi znamkami realizira 75 % prodaje (Gorenje d.d. 2003, 16). Gorenje je v letu 2004 doseglo 213.589,4 mio SIT konsolidiranih čistih prihodkov od prodaje (Gorenje d.d. 2004, 20), kar pomeni 8,8 % povečanje glede na leto 2003, ko so imeli 196.230,7 mio SIT čistih prihodkov od prodaje, kar uvršča Gorenje med osem največjih evropskih proizvajalcev gospodinjskih aparatov, kjer dosega 4 % tržni delež. Gorenje je član evropskega združenja proizvajalcev gospodinjskih aparatov – CECED. Delnice Gorenja d.d. kotirajo na Ljubljanski borzi z oznako GVRG. Od prvega dne trgovanja leta 1998 in naprej je Gorenje generiralo vrednost za delničarje v višini 235 mio EUR, v letu 2003 je delnica Gorenja dosegla 12 % rast tečaja (Gorenje d.d. 2003, 23), v letu 2004 je tečaj narasel za 32 %. Tečaj delnice je v začetku leta 2004 ves čas rasel in dosegel vrh dne 23.04.2004 pri enotnem tečaju 6.935,29 SIT (Gorenje d.d. 2004, 40). Leta 1995 je podjetje pridobilo mednarodni certifikat ISO 9001, ki ga nadgrajuje z izpolnjevanjem novih zahtev prenovljenih standardov te serije. Gorenje namenja veliko pozornost tudi varovanju okolja, zato je v podjetju uveljavljen tudi sistem ravnanja z okoljem po standardu ISO 14001. Gorenje je že večkrat dobilo priznanje za najbolj urejeno okolje v Sloveniji, leta 2002 pa je prejelo še nagrado za najboljše okoljsko podjetje v Sloveniji, nagrado za energetsko najbolj učinkovito podjetje ter državno priznanje za najbolj urejeno delovno okolje (Gorenje d.d. 2003, 49-50). V letu 2004 je Gorenje prejelo Evropsko okoljsko priznanje od Evropske komisije za okolje. Konec septembra 2004 pa se je kot prvo podjetje v Sloveniji vpisalo v register EMAS. EMAS je po vsebini in zahtevah nadgradnja standarda ISO 14001. Konec novembra 2004 je Gorenje prejelo nagrado za najboljši okoljski izdelek leta (Ferk 2004, 6). V zadnjih petih letih (1999-2003) je Gorenje za naložbe v opredmetena osnovna sredstva in neopredmetena dolgoročna sredstva namenilo 77 mrd SIT. Težišče naložb je bilo na celoviti obnovi tovarne gospodinjskih aparatov, posodabljanju prodajne mreže, razvoju novih izdelkov in uvajanju novega informacijskega sistema SAP. Pri naložbah v trg je potrebno izpostaviti projekt razvoja hladilnih vitrin za ameriški trg in projekt razvoja nove generacije pralnih in sušilnih strojev. Omenjene naložbe so omogočale povečevanje čistih prihodkov s 15 % letno stopnjo rasti, čistega poslovnega izida s 17 % stopnjo rasti in dodane vrednosti s 17 % stopnjo. Poslovni rezultati Gorenja pa so rezultat dela 9.427 zaposlenih konec leta 2003, kar je za 7,5 % več kot leto poprej (Gorenje d.d. 2003, 37-39). Gorenje je 27. decembra 2004 dobilo dovoljenje Češke agencije za varsto konkurence (UHOS) za pridobitev 100–odstotnega lastniškega deleža v Mori Moravii. S tem je Gorenje okrepilo tržni delež v srednji in vzhodni Evropi in postalo eden najmočnejših evropskih proizvajalcev štedilnikov, saj so si s tem povečali proizvodne zmogljivosti (Portal Gorenje 2004a).

7

2.1 Zgodovina Gorenja Zgodovina Gorenja sega v začetek 50. let prejšnjega stoletja, ko je skupina delavcev ustanovila podjetje in ga imenovala po kraju, kjer so začeli – Gorenje. Izdelava kmetijskih strojev in gradbenega materiala se je leta 1958 razširila s proizvodnjo štedilnikov na trda goriva. Sledila je selitev v Velenje in izgradnja novih proizvodnih prostorov. Selitev je omogočila vrsto osebnih perspektiv ljudjem, ki so prišli v Velenje od drugod, saj se je v proizvodnjo hitro se razvijajočega podjetja lahko vključevalo vedno več delavcev in delavk. V začetku 60. let je podjetje razširilo proizvodnjo na pralne stroje in hladilnike ter postalo največji proizvajalec velikih gospodinjskih aparatov v takratni državi. Leta 1961 je izvozilo prvih 200 štedilnikov v Nemčijo (Rojc 2000, 14-19). V 70. letih je začelo Gorenje eksplozivno rasti s prevzemanjem podjetij. Svoj program je širilo v izdelavo kuhinjskega pohištva, keramike, medicinske opreme, telekomunikacij, zabavne elektronike in televizorjev – celovito paleto izdelkov za dom. Razširjeno je bilo na skoraj vseh koncih takratne Jugoslavije in je zaposlovalo preko 20.000 ljudi. V tem obdobju je pričelo graditi lastno distribucijsko mrežo na Zahodu z ustanovitvijo podjetij v Nemčiji, Avstriji, Franciji, na Danskem, v Avstraliji in Italiji (prav tam, 42-45). 80. leta je zaznamovalo dezinvestiranje nedobičkonosnih dejavnosti in usmerjanje na področje, kjer je imelo Gorenje največ izkušenj in najboljše izdelke – v velike gospodinjske aparate. Distribucijska mreža se je širila tudi v Veliko Britanijo in ZDA (prav tam, 58). Za 90. leta je bilo značilno prestrukturiranje poslovnega sistema in lastninska preobrazba. Zaradi izgube domačega trga se je Gorenje preusmerilo na izvoz. Odprlo je podjetja v Vzhodni Evropi, in sicer na Češkem, Madžarskem, Poljskem, v Bolgariji, na Slovaškem, kar so omogočile spremembe v teh državah in njihovo odpiranje tržni ekonomiji. Skoraj istočasno so se ustanavljala podjetja v državah bivše Jugoslavije. 31. 12. 1997 je bil uspešno zaključen proces privatizacije in Gorenje postane delniška družba. Uvajali so se novi tehnološki in okoljevarstveni standardi, značilno pa je tudi vračanje na trge nekdanje Jugoslavije (prav tam, 100-105). Obdobje zadnjih 6 let je tudi obdobje intenzivnih vlaganj v povečanje kapacitet, nove trge, okolju prijaznejše sodobne tehnologije in nove linije proizvodov, ki jih odlikuje visoka kakovost, sodoben design in prijaznost do človeka in okolja. Konec leta 2003 se je skupina Gorenje organizacijsko preoblikovala s konceptom divizijske organizacije.

8

2.2 Strateški cilji Skupine Gorenje Skupina Gorenje je v Strateškem poslovnem načrtu 2003-2006, ki je bil sprejet leta 2002, jasno opredelila temeljne strateške usmeritve in strategije, kar je bilo mogoče storiti predvsem zaradi jasnih ciljev njenega delovanja. Z modelom strateško usmerjenega poslovnega sistema je opredelila osnovne cilje (Gorenje d.d. 2003, 21): • povečevanje vrednosti lastnikom s strategijo rasti prihodkov in dobičkonosnosti ter

strategijo rasti stroškovne učinkovitosti, • odličnosti pri poslovanju s kupci in v odnosih z ostalimi poslovnimi partnerji s strategijo

diferenciacije na različnih ravneh (na ravni izdelkov in na ravni kupcev ter ostalih poslovnih partnerjev),

• odličnosti pri obvladovanju notranjih poslovnih procesov s strategijo optimiranja

poslovnih procesov, nadzora nad njimi, optimiranje verige vrednosti in inovacijskega razvoja ter

• uresničevanje modela učenja in rasti poslovnega sistema s strategijo razvoja in

utrjevanja korporacijske kulture, razvoja sistema nagrajevanja, uresničevanja modela upravljanja znanja in zagotavljanja avtonomnosti zaposlenih.

Našteti osnovni cilji in iz njih izhajajoče strateške usmeritve s strategijami so pot, orodje in ključ za doseganje ciljev dolgoročnega uravnoteženega delovanja posameznih družb skupine Gorenje in skupine kot celote, ki je s kakovostjo svojega poslovanja v letu 2003 pokazala, da je v koraku s strategijami strateškega načrta, in da so njegovi cilji do leta 2006 za krovno družbo in skupino Gorenje uresničljivi (prav tam, 21). Osnovne izzive delovanja preteklega časa, sedanjega časa in prihodnosti je krovna družba in Skupina Gorenje združila v viziji strateškega načrta: »Želimo biti poslovno prožen in obvladljiv sistem na vseh področjih svojega delovanja« (prav tam, 20). 2.3 Organiziranost Skupine Gorenje Skupina Gorenje je z organizacijskega vidika opredeljena kot dejanski koncern, ki ga sestavlja vrsta povezanih družb na podlagi kapitalskih deležev in deluje pod enotnim vodenjem (Globačnik 2005, 4). Družbe Skupine Gorenje so organizirane v pet divizij (Gorenje d.d. 2003, 18): 1. v divizijo gospodinjskih aparatov, ki vključuje proizvodnjo in prodajo hladilno–

zamrzovalnih aparatov, plinskih, električnih in kombiniranih štedilnikov, pralnih strojev in sušilnikov ter grelnikov vode in komponent za gospodinjske aparate. V to dejavnost štejemo tudi prodajo dopolnilnega in dokupnega programa gospodinjskih aparatov, malih gospodinjskih aparatov in televizorjev;

2. v divizijo notranje opreme, ki vključuje proizvodnjo in prodajo kuhinjskega in

kopalniškega pohištva, dnevnih sob, predsob, sanitarne opreme in keramičnih ploščic;

9

3. v divizijo toplotne in strojne opreme, ki zajema dejavnosti strojegradnje, orodjarstva ter proizvodnje in prodaje toplotne tehnike: radiatorjev, klimatskih naprav in bojlerjev;

4. v divizijo storitev, ki se ukvarja s področjem trgovine, zastopstva in inženiringa,

prodajo avtomobilov, z gostinstvom in turizmom ter z upravljanjem nepremičnin; 5. v divizijo energetike in varstva okolja, ki vključuje družbe ravnanja s posebnimi

odpadki, odvoza in predelovanje mulja ter izdelave in prodaje opeke, stropnih nosilcev in preklad.

Krovna divizija gospodinjskih aparatov je v letu 2003 ustvarila 78,2 % čistih prihodkov od prodaje. Divizija storitev je ustvarila 9,7 %, divizija toplotne in strojne opreme 3,4 % in divizija notranje opreme 7,9 % čistih prihodkov od prodaje. Gorenje ima v svetu močno razvejano mrežo lastnih družb in predstavništev. Družbe v tujini imajo organizirano potniško mrežo, skladiščenje, transport in servis proizvodov. Podjetja v Avstriji, na Češkem in v Bosni in Hercegovini izdelujejo tudi kuhinjsko pohištvo (prav tam, 23). Divizija gospodinjskih aparatov je v letu 2003 prodala 2,8 mio kosov velikih gospodinjskih aparatov in kljub izjemno zaostrenim pogojem na trgu je uspela doseči 3,5 % vrednostno rast prodaje, pri čemer je bil delež prihodkov od prodaje izdelkov srednjega in višjega cenovnega razreda 60 %. V strukturi prihodkov je imel najpomembnejši delež program hladilno-zamrzovalnih aparatov, kjer so v letu 2003 na trg uspešno uvedli novo generacijo aparatov širine 540 mm ter dosegli dobre prodajne rezultate s prodajo nišnega segmenta hladilnih vitrin; sledita mu program kuhalnih aparatov, kjer dosegajo uravnoteženo dobre prodajne rezultate, ter program pralnih in sušilnih aparatov, kjer so v letu 2004 na trg lansirali novo generacijo pralnih in sušilnih aparatov (prav tam, 24). SLIKA 1: GEOGRAFSKA STRUKTURA PRODAJE GOSPODINJSKIH APARATOV

Vir: Gorenje d.d – Predstavitev Skupine Gorenje.

10

Kot je razvidno iz zgornje slike, Gorenje več kot polovico gospodinjskih aparatov proda na trgih Evropske unije, drugo najpomembnejše področje je področje Jugovzhodne Evrope (21 %), nato Vzhodne Evrope (19 %), Prekomorskih držav (4 %), v Sloveniji pa prodamo 7 % gospodinjskih aparatov. Največja tržišča so: Nemčija (22,3 %), Hrvaška (11,3 %), Slovenija (7,9 %), Srbija in Črna gora (6,2 %), Danska (5,5 %), Francija (5,4 %), Avstrija (4,5 %), Bosna in Hercegovina (4,4 %), Češka (3,4 %), Rusija (3,1 %), Italija (2,9 %), Velika Britanija (2,8 %) itd (Gorenje d.d – Predstavitev Skupine Gorenje). Prodaja v Gorenju je organizacijsko razdeljena na tri tržna področja, kar omogoča boljše obvladovanje stroškov, boljšo izmenjavo informacij, sinergijske učinke pri logističnih dejavnostih in predvsem boljše obvladovanje prodajnega programa. Tržna področja so naslednja (Globačnik 2005, 5): • tržno področje I – severna in centralna Evropa, kamor spadajo naslednje države in

podjetja preko katerih Gorenje posluje: Nemčija (Gorenje Vertriebs GmbH, München), Avstrija (Gorenje Austria Handels GmbH), Danska (Gorenje Skandinavien A/S, Danska), Nizozemska, Islandija, Švica, Finska (Gorenje OY), Norveška (Gorenje AS), Litva, Švedska (Gorenje AB), Češka (Gorenje Spol s.r.o.), Slovaška (Gorenje Slovakia Spol s.r.o.), Latvija, Poljska (Gorenje Polska Sp. z.o.o.), Madžarska (Gorenje Budapest Kft.) in Estonija.

• tržno področje II – zahodna Evropska unija, ki zajema države in naslednja podjetja

preko katerih Gorenje posluje: Francija (Gorenje France SAS), Belgija (Gorenje Belux a.r.l.), Italija (Gorenje Körting s.r.l), Grčija, Španija, Portugalska, Ciper, Turčija, Anglija (Gorenje UK Ltd.), Irska, Malta in Slovenija (GTI Gorenje).

• tržno področje III – ostali svet, kamor spadajo države ter podjetja preko katerih

Gorenje posluje: Hrvaška (Gorenje Zagreb d.o.o.), BiH (Gorenje Commerce d.o.o.), Srbija ter Črna Gora, (Gorenje d.o.o.; Gorenje Podgorica d.o.o.), Kosovo, Makedonija (Gorenje Dooel Skopje), Albanija, Sredozemska Afrika, Bližnji in Daljni vzhod, Kanada, Južna Amerika, ZDA (Gorenje USA Inc.), Rusija, Bolgarija (Gorenje Bulgaria Ltd.) in Romunija (Gorenje Romunia s.r.l.).

V letu 2003 je Gorenje povečalo prodajo pod lastnimi blagovnimi znamkami na 75 % delež prodaje. Intenzivno so vlagali v izgradnjo evropsko prepoznavne in močne blagovne znamke Gorenje, ki je in bo tudi v prihodnosti ostala blagovna znamka, v katero bodo investirali večino sredstev za potrebe marketinga. Poleg prodaje pod blagovno znamko Gorenje so realizirali del prodaje tudi z regionalnimi blagovnimi znamkami. Blagovna znamka Körting je uveljavljena v Italiji in Grčiji, od leta 2001 pa jo tržijo tudi v Nemčiji. Na nemškem trgu tržijo tudi blagovno znamko Galant v distribucijskem kanalu kuhinjskih studijev. Blagovna znamka Sidex je na francoskem in deloma tudi na nemškem trgu znamka za veliko distribucijo (Gorenje d.d. 2003, 25).

11

Na področju proizvodov se Gorenje lahko pohvali z dvema oblikovalskima linijama. Linija Pininfarina, ki je nastala kot rezultat sodelovanja z znano italijansko oblikovalsko hišo, je od uvedbe v letu 2000 dosegla na trgu velik uspeh zaradi svoje estetske dovršenosti, predvsem pa zaradi poenotenja dizajna na vse skupine velikih gospodinjskih aparatov, pripravlja pa se že tudi linija Pininfarina 2. S tem izhodiščem je Gorenje razvilo linijo ALUX, s katero se je vključilo v evropske modne trende na področju opremljanja kuhinj. V aparate so vgrajene najboljše tehnične rešitve, ki dosegajo najboljše ekološke parametre na področju porabe energije in vode (Gorenje d.d. 2003, 35). V zadnjem četrtletju 2002 je Gorenje uvedlo na trg tudi novo generacijo vgradnih pečic in s tem zaključilo prenovitveni ciklus v programu kuhalnih aparatov. Pečice sodijo v sam svetovni vrh tudi po porabi energije, ki je med najnižjimi (prav tam, 35). V letu 2004 je Gorenje lansiralo na trge novo generacijo pralnih in sušilnih strojev. Metodološki pristopi k novi generaciji, izvirne tehnične rešitve, so upoštevali sedanje in bodoče trende na področju pranja in sušenja. Nova ozka družina aparatov in podpultne dimenzije pralnih strojev bodo omogočile prodajo na tržiščih, kjer Gorenje do sedaj še ni bilo prisotno. 6. januarja 2004 pa je izbrana strokovna žirija v Nemčiji podelila evropsko nagrado PLUS X AWARD 2004 vrhunskemu modelu Gorenjeve nove generacije pralnih strojev. Gorenjev pralni stroj Premium Touch je bil nagrajen kot najboljši v svoji izdelčni skupini v kategoriji prijaznega upravljanja (Portal Gorenje 2004b). V proizvodnjo je bila uvedena nova generacija hladilno-zamrzovalnih aparatov širine 540 mm s servisno zamenljivim tesnilom. Predvsem nerjaveče izvedbe teh aparatov so odprle nove možnosti prodaje na nekaterih, za te aparate tipičnih trgih. Vitrine za hlajenje vina in drugih pijač tako za ameriško kot za evropsko tržišče so tisti izdelki, ki so zahtevali popolnoma nove pristope, predvsem pa osvojitev novih metodoloških in tehničnih znanj Gorenje d.d. 2003, 35). V Gorenju so v letu 2005 realizirali tudi projekt nove generacije hladilno-zamrzovalnih aparatov širine 600 (NGC 600), kjer so bile potrebne velike investicije, entuziazem in motivacija, nenehno izobraževanje, tesno sodelovanje z dobavitelji, univerzami, razvojnimi strokovnjaki, neodvisnimi testnimi laboratoriji in stalno izobraževanje prodajne ekipe in kupcev. Pri nekaterih aparatih NGC 600 je možno tudi elektronsko upravljanje oziroma upravljanje na dotik, Gorenje pa je edini ponudnik te značilnosti na trgu (Interno gradivo).

12

3 ANALIZA OKOLJA NA SKANDINAVSKEM TRGU Podjetja v dinamičnem, globalno usmerjenem poslovnem svetu ne morejo svoje suverenosti utemeljevati na izoliranosti in samozadostnosti, ampak v medsebojnem sodelovanju, na sodobnih poslovnih načelih in procesih. To pomeni, da je treba domače, nacionalne dejavnike poslovanja uskladiti s potrebami mednarodnega, tudi globalnega poslovanja ter preoblikovati zavest in kulturo medsebojnega trženja iz subjektivnega v objektivni dejavnik tako v podjetjih, dejavnostih kot v državi. Da pa podjetje uspešno vstopi na tuji trg, je treba proučiti okolje (Makovec in Hrastelj 2003, 22-23). Analiza okolij mednarodnega trženja je torej nujni del analize in razvoja vsakega trženjskega načrta in njegove izvedbe. Ob nastopih na tujih trgih ali razširitvi dejavnosti na trgih, kjer podjetje že deluje, je analiza okolja, v katero vstopa, še toliko bolj pomembna, saj gre lahko za nepoznavanje ali delno poznavanje novega okolja (prav tam, 28). Poznamo dvoje vrst okolij, in sicer makro in mikro okolje. Makro okolje sestavljajo ekonomsko, politično, tehnološko, sociokulturno in informacijsko okolje. Kadar pa proučujemo mikro okolje, nas zanima tržni potencial, velikost trga, konkurenca, rast trga, ovire za vstop na trg ter kdo so potencialni kupci (prav tam, 29). 3.1 Analiza makro okolja na izbranih lokalnih trgih 3.1.1 Švedska Švedska je ustavna monarhija s parlamentarnim sistemom. Vloga kralja je bolj protokolarna, saj nima političnega vpliva. Zakonodajno oblast izvršuje enodomni 349-članski parlament (Riksdag). Stockholm je glavno mesto države, tam je tudi sedež vlade (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005a). Podobno kot njene skandinavske sosede je tudi Švedska dežela gozdov in jezer. Država meji na Norveško, Finsko in Dansko. Dežela je relativno ravninska, na severozahodu pa se dvigajo gore, med katerimi Kebnekaise z 2111 metri velja za najvišjo goro na Švedskem. Ob severnem delu Baltiškega morja se razteza zelo razčlenjena švedska obala, ki jo sestavlja na tisoče otočkov. Švedska ima 8,9 mio prebivalcev, večina prebivalstva, kar 85 odstotkov pa živi v južnem delu Švedske. Po drugi svetovni vojni je Švedska postala zelo zanimiva za priseljence in danes je kar 40 odstotkov vseh otrok, rojenih na Švedskem, potomcev priseljencev. Večina teh priseljencev prihaja iz sosednjih držav, številčno močne so tudi skupnosti Jugoslovanov, Italijanov, Grkov in Turkov. Na Švedskem imajo dve avtohtoni manjšini, finsko govorečo manjšino in Laponce. Skoraj 90 odstotkov Švedov je vernikov evangeličanske cerkve, manjše deleže imata tudi protestantska in katoliška cerkev. Uradni jezik je švedski, avtohtoni manjšini pa imata pravico uporabljati tudi vsaka svoj jezik. Švedska pa ima tudi enega od najrazvitejših sistemov socialnega varstva na svetu (prav tam).

13

Švedska se je EU pridružila leta 1995. Čeprav Švedska izpolnjuje vse kriterije za vstop v Evropsko monetarno unijo, ima do nje zadržke in tako še ni njena članica. Na referendumu 14. septembra 2003 se je namreč 56 % volivcev izreklo proti uvedbi evra v državi. Švedska pa ni podpisnica severnoatlantske pogodbe (NATO) (Trobec 2004, 9). Švedsko označujejo: globalizacija in internacionalizacija blaga, storitev in delovne sile, je odprta ekonomija, vodilna v Evropi v ICT in High Tech industriji, močna je na področjih transporta, telekomunikacij, informatike, distribucije električne energije, rudarstva, tehnologije, opreme in robotike (Švedska je za Ameriko in Japonsko na tretjem mestu v robotizaciji), načelo proizvodnje "just in time" ter ukinitev lastne proizvodnje kar v nekaj panogah: ladjedelništvo, tekstil, obutev, deloma kovinsko predelovalna industrija. V teh panogah je obdržala le razvoj, design in distribucijo, s katerimi narekuje proizvodnjo na Daljnem vzhodu, vzhodni Evropi in v Baltskih deželah. Švedska daje velik poudarek varovanju okolja (3 % BDP) in horizontalnemu in vertikalnemu izobraževanju (6,5% BDP). Sodelovanje med univerzo in industrijo je zelo močno. Švedska je najbolj inovativna država na svetu, pred ZDA in Finsko (MZZ 2005). Največji proizvodni giganti na Švedskem so v lasti dinastije Wallenberg, Stefana Perssona, lastnika H&M in finančnice Kristine Stenbeck. Wallenbergov imperij s svojimi deleži v podjetjih obvladuje preko 40 % švedske borze. Eno izmed pomembnejših švedskih podjetij je Elektrolux, ki je svetovni proizvajalec gospodinjskih aparatov s 45 % svetovnim tržnim deležem (prav tam). V izvozu so na prvem mestu Volvo, Ericsson, Elektrolux, SCA, Astra, Skanska, Sandvik, Stora, SKF, Scania, Atlas Copco, Saab, ABB, Hennes & Mauritz. Ekonomski in proizvodni stroški, ki vplivajo na ceno izdelka, posredno pa na socialo, so v primerjavi z drugimi državami različni. V primerjavi z drugimi članicami EU ima Švedska najcenejši strošek energije, stroški za zaščito okolja pa so najvišji. Stroški delovne sile so tudi zelo visoki, kar vpliva na višino vseh parametrov, ki določajo življenjski standard (zdravstvo, sociala, šolstvo, pokojnine). Švedsko finančno tržišče je v celoti integrirano z internacionalnim trgom. Davčni sistem je precizen, dosleden, osnovan na dodanih vrednostih za vsako fazo izdelave in distribucijskega procesa. Kadrovanje je globalizirano, pri čemer spol, rasa ali nacionalnost nimajo nobene vloge. Proizvodnja je internacionalizirana, njen delež v tujini narašča. Sony-Ericsson je vodilni v proizvodnji terminalov za mobilne telefone in računalnike v svetu (prav tam). V zadnjih letih je Švedska dosegala zelo dobre makroekonomske rezultate, v letu 2002 je bila rast BDP 1,8 %, v letu 2003 pa 1,7 %, BDP na prebivalca je bil leta 2002 25.400 USD, leta 2003 26.800 USD. Stopnja rasti industrijske proizvodnje se je zvišala v letu 2002 na 2,0 % in v letu 2003 spet znižala na 1,4 % BDP. Njen zunanji dolg se konstantno znižuje: od 55,6 % BDP v letu 2000 na 52 % BDP v letu 2001, 49,8 % BDP, v letu 2002 48,8 % BDP in v letu 2003 48,5 % BDP. Inflacija je v letu 2002 znašala 2,2 %, v letu 2003 se je znižala na 1,9 %. Raven nezaposlenosti je bila v letu 2002 4 %, v letu 2003 pa se je brezposelnost povečala na 4,9 %. Švedska ima med državami EU največje število "začasno" zaposlenih ljudi - 527.000. V letu 2008 so si postavili za cilj, doseči 80 % zaposlenost v starostni skupini prebivalstva od 20 do 64 let (CIA 2004a).

14

V letu 2002 je švedski izvoz vrednostno znašal 80,6 mrd USD, v letu 2003 pa je izvoz znašal 102,8 mrd USD. Uspešno so poslovale industrija osebnih avtomobilov in tovornjakov, prehrambena, električna in telekomunikacijska industrija, strojna, kemična in farmacevtska. Zmanjšala se je lesna, pohištvena in papirna industrija. Najbolj pa se je v letu 2003 povečal uvoz nafte in naftnih proizvodov, lesnih, kemijskih proizvodov, metala, strojev, osebnih avtomobilov in potrošnega blaga. Vrednost uvoza je v letu 2002 znašala 102,8 mrd USD, v letu 2003 pa 83,27 mrd USD, pri tem pa so bile najpomembnejše partnerice naslednje države: Nemčija (18,6 %), Velika Britanija (9,2 %), Norveška (8,7 %), Nizozemska (7,9 %), Danska (6,8 %) in ZDA (5,4 %). Blagovna menjava z EU, ki je predstavljala v letu 2003 54,4 % vsega švedskega izvoza, se je znižala od leta 2001 za 1,6%, rahlo se je povečal tudi izvoz v ZDA, zmanjšal pa se je izvoz v Azijo. V letu 2002 so švedi izvozili za 80,6 mrd USD blaga, leta 2003 pa za 68,6 mrd USD. Največ blaga Švedska izvozi v Nemčijo (11,5 %), ZDA (10,1 %), Veliko Britanijo (8,8 %), Norveško (8,2 %), Dansko (6,2 %) in Finsko (5,8 %) (prav tam). 3.1.2 Danska Danska je ustavna monarhija, v kateri ima kraljica predvsem protokolarne dolžnosti. Zakonodajno oblast ima enodomni parlament (Folketing). Danska je razdeljena na 14 regij, poleg tega sta del Danske tudi avtonomni regiji Ferskih otokov in Grenlandije. Vlada ima sedež v Kopenhagnu, ki je tudi glavno mesto Danske (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005b). Ne glede na to, kje na Danskem se človek nahaja, vedno je blizu morja. Država leži na Jutlandskem polotoku, poleg tega pa je njen sestavni del še kakšnih 400 otokov. Le približno četrtina vseh otokov je naseljenih. Danska je izrazito nizka dežela, najvišji vrh Ejer Bavnehoj pa meri 173 metrov nadmorske višine. Na Jutlandskem polotoku meji Danska z Nemčijo, prek morja, na vzhodu, pa s Švedsko. Najpomembnejša reka je Gudena, med večja mesta lahko uvrstimo še Alborg, Arhus in Odense (prav tam). Brez Ferskih otokov in Grenlandije ima Danska samo malo več kot 5 milijonov prebivalcev in spada zato med manjše članice Evropske unije. Kar 70 odstotkov prebivalstva živi v mestih. Na jugu Jutlandskega polotoka živi nemška manjšina, med večje tuje skupnosti pa se uvrščata azijska in turška skupnost. 91 odstotkov Dancev je pripadnikov evangeličanske vere. Uradni jezik je danski (prav tam). Danska je postala članica EGS (Evropska gospodarska skupnost) leta 1973, kasneje se je ime preoblikovalo v EU. Danska pa se je na svoji poti v evropske integracije srečala s kar nekaj ovirami. 53,1 % danskih volivcev je leta 2000 glasovalo proti zamenjavi domače valute z evrom. Leta 1992 so na referendumu sprva zavrnili Maastrichtsko pogodbo, vendar so jo leto kasneje vendarle potrdili. Danska torej ne sodeluje v tretji fazi gospodarske in denarne unije (uvedba evra kot lastne valute), prav tako ne sodeluje v skupni obrambni politiki (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005b). Danska pa je tudi ena od dvanajstih ustanovnih članic zveze NATO leta 1949 (NATO 2004).

15

Ena od lastnosti, ki si jo Danska deli z ostalimi nordijskimi državami, je visok delež javne porabe. Še zlasti je to očitno na področju zaposlovanja, kjer javni sektor predstavlja kar 31% vseh zaposlenih. Pri tem pa je treba poudariti, da danski javni sektor velja za enega najbolj učinkovitih in transparentih na svetu. Učinkovit socialni sistem te države zagotavlja visok življenjski standard, istočasno pa raven brezposelnosti ni zaskrbljujoča (4,9 % leta 2003). Kmetijstvo je bilo včasih ena najpomembnejših dejavnosti danskega gospodarstva, danes pa so to vlogo prevzele storitvene dejavnosti in industrija. Še vedno pa je kmetijstvo pomembno zaradi izvozne vloge v trgovinski menjavi, svojih učinkov na stopnjo zaposlenosti in za ponudbo hrane na domačem trgu. Več kot dve tretjini nacionalnega dohodka pridobijo iz storitvenega sektorja (75 %), 22 odstotkov prinese industrija, Danci so predvsem znani proizvajalci piva, hrane, igrač, okoljevarstvene tehnologije itd. Za Dansko so pomembna nahajališča nafte in zemeljskega plina v Severnem morju, v primerjavi z drugimi državami Evropske unije pa Danska zaseda najvišje mesto med državami pridelovalkami ribje hrane. Omeniti velja tudi dansko trgovsko mornarico, glede na njeno floto pa lahko Dansko uvrstimo med pomembnejše države na področju morskega prometa (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005b). Danska je ena od gospodarsko najrazvitejših držav na svetu, s sodobno in stabilno gospodarsko ureditvijo in enakomerno gospodarsko rastjo, ki omogoča zelo visoko raven socialnih storitev. Temeljni gospodarski kazalci za Dansko so bili v letih 2002 in 2003 dobri. BDP je leta 2003 znašal 155,5 mrd USD, leta 2003 pa 167,2 mrd USD. BDP na prebivalca je leta 2002 znašal 29.000 USD, leta 2003 pa 31.100 USD. Realna stopnja rasti BDP-ja je bila tako v letu 2002 1,8 %, leta 2003 pa 0,3 %. Za Dansko ima velik pomen ribištvo, saj je najpomembnejša ribiška država v EU. Danska je neto izvoznik hrane in energije, v letu 2002 je Danska izvozila za 56,7 mrd USD blaga, v letu 2003 pa za 64,16 mrd USD. Največ izvozijo strojev, mesa in mesnih izdelkov, rib in pohištva. Najpomembnejše izvozne partnerice Danske so: Nemčija (18,7 %), Švedska (12,6 %), Velika Britanija (8,5 %), ZDA (6,2 %), Norveška (5,7 %) in Francija (5,1 %). Uvoz iz drugih držav je v letu 2002 znašal 47,9 USD, leta 2003 pa 54,47 USD, največ pa so uvozili strojev in strojne opreme, surovin in polproizvodov za industrijo ter kemijskih proizvodov. Največ blaga je Danska uvozila iz Nemčije (23,1 %), Švedske (13 %), Velike Britanije (7 %), Nizozemske (6,9 %), Francije (4,9 %) in Norveške (4,5 %). Inflacija v letu 2002 je bila 2,3 % v letu 2003 pa 2,1 %, stopnja brezposelnosti v letu 2002 je bila 5,1%, v letu 2003 pa se je povečala na 6,1 % (CIA 2004b). 3.1.3 Finska Finska je republika, v kateri je izvršilna oblast poverjena predsedniku. Predsednik, izvoljen za obdobje šestih let, ima pooblastila na zunanje-političnem področju, zakonodajno pobudo in pravico potrditve in podpisa zakonov, ki jih sprejme parlament (Eduskunta). Ta je enodomen in ima 200 poslancev. Na Finskem so ženske dobile volilno pravico leta 1906 in s tem postale prve volivke na stari celini. Država je razdeljena na dvanajst provinc, ki sodelujejo pri ustvarjanju in izvajanju politike. Sedež vlade je v mestu Helsinki, ki je tudi glavno mesto države (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005c).

16

Finska leži v severni Evropi in meji na Rusijo, Švedsko in Norveško. Finska ima 5,2 milijona prebivalcev od tega je 93 % Fincev, ostalo pa so Švedi in Laponci. Večina prebivalcev živi v jugozahodnem delu Finske. Uradni jezik je finščina, ki jo uporablja 93 % prebivalstva, ostalih 6 % pa govori švedsko. Po verski pripadnosti so prebivalci večinoma evangeličanske veroizpovedi (89 %), nekaj jih pripada grški ortodoksni veri (1 %), versko neopredeljenih pa je 9 % (prav tam). Finska je leta 1992 zaprosila za članstvo v Evropski uniji in se je leta 1995 tudi včlanila, pred tem pa je že bila vključena v evropske in svetovne gospodarske organizacije – od leta 1961 v EFTA, takoj po drugi svetovni vojni v GATT, predhodnici današnje WTO; leta 1973 je podpisala prostotrgovinski sporazum za industrijske proizvode z državami Evropske gospodarske skupnosti – EEC; eno leto pred vstopom v EU pa je bila tudi članica evropske gospodarske cone – EEA. Finska ni članica NATA (Kaitila 2003). Prednostne naloge sedanje vlade na gospodarskem področju so zmanjšanje stopnje brezposelnosti: v letu 2002 je bila 8,5 %, v letu 2003 pa se je povečala še za 0,5 % na 9 % (kljub hitri gospodarski rasti je precej visoka), povečanje odstotka aktivnega prebivalstva, kar bi zagotovilo financiranje sistema socialne varnosti in pokojnin, ter nadaljnja okrepitev javnih financ (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005c). Prisoten je predvsem problem strukturne brezposelnosti, ki je deloma posledica tehnološkega razvoja, kar terja drugačno novo znanje, ki je pretežno v rokah mlajših, visokoizobraženih kadrov, na drugi strani pa nekateri razlog za to vidijo v zastarelem in neustreznem modelu plač, ki prinaša večja povišanja plač nizkoproduktivnim sektorjem kot ostalim (Trobec 2004, 22). Razmere za gospodarstvo na severu Evrope niso bile nikoli najboljše in Finci so se skozi vso zgodovino borili z neprijazno naravo. Gozdarstvo je bilo že od nekdaj med najpomembnejšimi panogami finskega gospodarstva. Nekoč so bili Finci znani po gradnji lesenih ladij, danes pa je Finska najbolj znana po izvozu kartona in papirja. Zelo pomembna je tudi kovinska industrija, ki zavzema kar 40 odstotkov finskega izvoza. Svojo prihodnost so Finci našli na področju visoke tehnologije in telekomunikacij, saj so nekateri finski proizvajalci v samem svetovnem vrhu. Tako kot drugod po svetu naglo raste tudi storitveni sektor. Finska je po stopnji gospodarske rasti v zadnjih letih na samem vrhu EU (EVROPSKA UNIJA – Slovenija 2005c). BDP je leta 2002 znašal 136,2 mrd USD, leta 2003 pa 142,2 mrd USD, realna stopnja rasti BDP je bila leta 2002 1,1 %, leta 2003 pa 1,9 %. BDP na prebivalca je leta 2002 znašal 26.200 USD, leta 2003 pa 27.400 USD. Finska gospodarska rast je temeljila na izvozu, ki je leta 2001 upadel kot posledica recesije svetovnega gospodarstva. Nokia, največji svetovni proizvajalec mobilnih telefonov, je v letu 2001 prispevala kar četrtino skupne vrednosti vsega izvoza. V letu 2002 je vrednost izvoza znašala 40,1 mrd USD, leta 2003 pa 54,28 mrd USD. Najpomembnejše izvozne partnerice Finske so Nemčija (11,8 %), Švedska (9,9 %), ZDA (8,2 %), Velika Britanija (8 %) in Rusija (7,5 %), kamor se izvozi največ strojev in strojne opreme, kemijskih proizvodov, kovin, lesa in papirja. Vrednost uvoza v letu 2002 je bila 31,8 mrd USD, leta 2003 37,35 mrd USD. Največ se je na Finsko uvozilo prehrambenih proizvodov, nafte in naftnih proizvodov, kemijskih proizvodov, transportne opreme ter železa in jekla. Največ se je uvozilo blaga iz Nemčije (16,2 %), Švedske (14,1 %), Rusije (11,7 %), Nizozemske (6,3 %), Danske (5,7 %) in Velike Britanije (5,3 %) (CIA 2004c).

17

3.1.4 Norveška Norveška je po ustavi parlamentarna dedna monarhija. Kralj imenuje predsednika vlade in ministre ter druge visoke državne uradnike, vendar mora imeti predlagana vlada večinsko podporo v parlamentu. Enodomni parlament ima 165 poslancev. Glavno mesto Norveške je Oslo (Natek, Karel in Marjeta Novak 1999, 129). Norveška leži v severni Evropi na robu Skandinavskega otoka in meji na Švedsko, Finsko in Rusijo. Je 1800 dolga gorata dežela z več kot 20.000 km dolgo obalo, ki je zelo razčlenjena z daleč v notranjost zajedajočimi se fjordi. Nad obalo in fjordi se strmo dviga Skandinavsko gorstvo, v notranjosti sestavljeno iz obsežnih visokih planot. Več kot 80% prebivalcev živi ob obali ali v njeni bližini, predvsem v širši okolici Osla, na južni in jugozahodni obali ter ob Trondheimskem fjordu. Norveška ima okoli 4,5 mio prebivalcev. Po narodni sestavi je 96% prebivalcev Norvežanov. Na skrajnem severu živi okrog 20.000 Laponcev in Samov, prav tako pa tukaj živi okoli 12.000 Fincev. Uradni jezik je norveščina, ki ima dve uradno veljavni knjižni obliki. Po ustavi je evangeličanska vera državna (Norveška cerkev), pripada ji 86% prebivalcev, drugi so protestanti in katoličani (3%), 10% prebivalcev pa je versko neopredeljenih (prav tam, 129). Norveška je prav tako ena izmed ustanovnih članic NATA (l. 1949), vključena pa je tudi v združenje EFTA od leta 1960. Norvežani so že dvakrat zavrnili vladni predlog o vstopu Norveške v EGS (današnja EU) leta 1972 in 1994. Med pomembnimi vzroki za zavrnitev so velika blaginja in stabilne socialne razmere zaradi visokih dohodkov od nafte. Sporazum o evropskem gospodarskem območju (EEA) med EU in združenjem EFTA (velja od 1.1.1994) ji je prinesel velike gospodarske koristi, saj se je lahko vključila v svobodni pretok blaga, ljudi, storitev in kapitala znotraj EEA, vendar je za zdaj še obdržala obsežne varovalne ukrepe v korist domačega kmetijstva, ribištva in nekaterih industrijskih pang (prav tam, 131). Norveška sodi med gospodarsko najrazvitejše države na svetu, kljub zelo neugodnim naravnim razmeram za kmetijstvo in odmaknjanosti od osrednjih delov Evrope. Norveška ekonomija temelji na kapitalizmu, ki je kombinacija prostega trga in državne intervencije. Država kontrolira samo ključna področja, kot je na primer naftni sektor. Vse do odkritja velikih nahajališč nafte in zemeljskega plina pod severnim morjem ob koncu šestdesetih let je njeno gospodarstvo temeljilo na ribištvu in proizvodnji energetsko zahtevnih industrijskih izdelkov (aluminij in druge barvne kovine, umetna gnojila). Danes pa je Norveška močno odvisna od izčrpavanja nafte in mednarodnih cen le-te. Norveška je na tretjem mestu po izvozu nafte za Saudsko Arabijo in Rusijo. Norveška je ustanovila naftni sklad, ki je 1. aprila 2004 presegel vrednost 119 mrd USD; namenjen je za finančne državne programe za čas, ko se bosta naravna vira (nafta in zemeljski plin) izčrpala (CIA 2004d).

18

Norveška je ena izmed bogatejših držav sveta, če vzamemo za merilo BDP na prebivalca, ki je v letu 2002 znašal 31.800 USD, leta 2003 pa 37.800 USD. BDP je leta 2002 znašal 143 mrd USD, v letu 2003 pa se je povečal na 171,7 mrd USD in beležil 0,6 % realno stopnjo rasti. Stopnja nezaposlenosti na Norveškem je relativno nizka, leta 2002 je bila 3,9 %, leta 2003 pa 4,7 %. Stopnja inflacije pa je bila leta 2002 1,3 %, leta 2003 pa 2,5 %. Kot smo že omenili, Norveška največ izvozi nafte in naftnih proizvodov, poleg te pa še trguje s stroji in strojno opremo, železom, kemijskimi proizvodi, ladjami in ribami. V letu 2002 je bila vrednost izvoza 68,2 mrd USD, leta 2003 pa 67,7 mrd USD. Pri tem so bile najpomembnejše izvozne partnerice Velika Britanija (21,3 %), Nemčija (13 %), Nizozemska (9,6 %), ZDA (8,7 %), Francija (8,2 %) in Švedska (7,4 %). Blago, ki se največ uvaža na Norveško so stroji in strojna oprema, kemijski proizvodi, železo in hrana, in sicer iz Švedske (16,1 %), Nemčije (13,3 %), Danske (7,9 %), Velike Britanije (7,2 %), ZDA (5,2 %), Nizozemske (4,5 %), Kitajske (4,4 %), Francije (4,3 %) in Italije (4 %). Vrednost uvoza je bila v letu 2002 37,3 mrd USD, leta 2003 pa 40,19 mrd USD (CIA 2004d). 3.1.5 Primerjalna analiza izbranih trgov Za posamezne lokalne trge, ki smo jih obravnavali v zgornjem tekstu, so v spodnji tabeli prikazani nekateri makroekonomski pokazatelji. TABELA 1: MAKROEKONOMSKI POKAZATELJI Država ŠVEDSKA DANSKA FINSKA NORVEŠKA Leto 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 BDP v mrd USD 227,4 238,3 155,5 167,2 136,2 142,2 143 171,7 BDP realna stopnja rasti v % 1,8 1,7 1,8 0,3 1,1 1,9 1,6 0,6 BDP per capita v USD 25.400 26.800 29.000 31.100 26.200 27.400 31.800 37.800Struktura BDP-ja po sektorjih (%): - kmetijstvo 2 2 3 2 4 4,3 2 2,5 - industrija 29 29 26 22,1 34 32,7 31 36,2 - storitve 69 69 71 75,9 62 62,9 67 61,2 Izvoz v mrd USD 80,6 68,6 56,7 64,16 40,1 54,28 68,2 67,7 Uvoz v mrd USD 102,8 83,27 47,9 54,47 31,8 37,35 37,3 40,19 Inflacija, povprečje leta 2,2 1,9 2,3 2,1 1,9 0,9 1,3 2,5 Stopnja brezposelnosti 4 4,9 5,1 6,1 8,5 9 3,9 4,7 Devizni tečaj (nacionalna valuta/USD) 9,737 8,085 7,895 6,588 1,063 0,886 7,984 7,080

švedska krona danska krona euro norveška kronaDenarna enota

SEK DKK € NOK Površina v km2 449.964 43094 338.145 323.758 Število prebivalcev 8.986.400 5.413.392 5.214.512 4.574.560 Gostota v preb/km2 19,97 125,62 15,4 14,13 Vir: Prirejeno po CIA 2004.

19

Razvidna je široka pestrost in raznolikost držav združenih pod pojmom Skandinavija, kljub temu pa lahko smatramo ta prostor kot enovit. Zaradi geografske bližine, skupne kulture, jezikov, ter še posebej zaradi socialekonomskih kategorij kot so podobni okusi, podobne potrošne navade in podobne poslovne prakse. Skandinavske države so gospodarsko uspešne, kar lahko razberemo iz tabele na prejšnji strani. Gre za države, ki imajo povprečno evropsko rast BDP-ja, in sicer je v letu 2003 najvišjo realno rast BDP-ja dosegla Finska z 1,9–odstotnim povečanjem, tudi stopnja inflacije (0,9 %) je bila na Finskem najnižja. Čeprav je Finska gospodarsko zelo uspešna država, pa je zaposlovanje področje, kjer ima nekaj slabosti, saj je bila stopnja brezposelnosti v letu 2003 9–odstotna. Največ BDP-ja je v letu 2003 ustvarila Švedska (238,3 mrd USD). Švedska je vodilna v Evropi v ICT in High Tech industriji ter najbolj inovativna država na svetu – pred ZDA in Finsko. Norveška pa je ena izmed svetovno najbogatejših držav, če vzamemo za merilo BDP na prebivalca, ki je v letu 2003 znašal 37.800 USD. Norveška je edina med skandinavskimi državami, ki ni članica Evropske unije, vendar je pridružena njenemu trgu kot podpisnica sporazuma o evropskem gospodarskem območju. Finska pa je edina od skandinavskih držav članic EU, ki je tudi članica evropske monetarne unije. Članici NATA sta Danska in Norveška. Skandinavske države medsebojno zelo sodelujejo in so povezane. Že v 18. stoletju se je pokazala potreba po sodelovanju nekdaj sovražnih nordijskih držav (sprva bolj v smislu skupne obrambe pred zunanjimi grožnjami) in to se je danes razvilo v nordijsko kooperacijo, ki je neformalna skupnost pri sprejemanju odločitev nordijskih držav. Njihova medsebojna odvisnost, jezikovne podobnosti in dobro medsebojno poznavanje visokih javnih uslužbencev, politikov in vojaških predstavnikov je prispevalo k oblikovanju osebnih in nebirokratskih odnosov in postopkov sodelovanja. Nordijska kooperacija obsega široko mrežo neformalnih stikov, ki so pogosto intenzivnejši od tistih, ki potekajo preko formalnih hierarhij. Skupne odločitve nordijskih držav se pretežno nanašajo na naslednja področja: skupni trg delovne sile, gibanje kapitalskih tokov, prehod ljudi in blaga preko meja držav, harmonizacija zakonodaj držav in vzajemen sistem socialne varnosti – ta prebivalcem skandinavskih držav zagotavlja pravico do javnega zdravstvenega zavarovanja, socialne pomoči, nadomestila za nezaposlenost in pokojnine znotraj nordijskega območja (Trobec 2004, 42-43).

20

3.2 Analiza mikro okolja na skandinavskem trgu Analiza mikro okolja je usmerjena predvsem na preučevanje ključnih subjektov in sil v neposrednem okolju podjetja, s katerimi podjetje opravlja transakcije ali ki redno vplivajo na podjetje in njegov položaj v tem okolju. Med najpomembnejšimi akterji neposrednega okolja, na katere je usmerjeno preučevanje, so: konkurenti, dobavitelji, odjemalci idr. Sposobnost podjetij, da pridobivajo informacije in se odzivajo na te informacije, je lahko vir konkurenčne prednosti, saj se podjetja razlikujejo v svoji sposobnosti, da dodajajo vrednost podatkom, ki so na razpolago v okolju (Jurše 1999, 136). 3.2.1 Konkurenca na skandinavskem trgu Kadarkoli govorimo o konkurenci, je poudarek v analizi običajno posvečen ceni in kvaliteti izdelkov, z vidika informacij za snovanja lastne konkurenčne strategije pa moramo v analizi poseči daleč preko marketinških taktik, ki jih uporablja konkurent. Pri tem velja upoštevati, da nimajo vsi faktorji enakega pomena za vsako izdelčno tržišče. Za ciljno usmerjanje analize konkurentov je potrebno ugotoviti kritične faktorje, ki lahko neposredno ali posredno vplivajo na značilnosti izdelka na danem tržišču. Vpogled v te dejavnike nam zagotovi analiza strategije marketinga konkurentov na različnih tržiščih, s katero je mogoče ugotoviti, na kakšen način se naši konkurenti prilagajajo zahtevam različnih tržišč (Jurše 1999, 212). S strateško analizo glavnih konkurentov, ki je usmerjena v preučevanje njihovih prednosti in slabosti, sedanjih in bodočih strategij, finančnega stanja konkurentov ipd., si podjetje torej zagotovi osnovne informacije o strateški naravnanosti in šibkih točkah preučevanih konkurentov (prav tam, 217). Največji konkurenti oziroma ponudniki gospodinjskih aparatov na skandinavskem trgu so Electrolux, BSH, Whirlpool, Brandt in Merloni. Spodnja tabela prikazuje tržne deleže prvih treh največjih konkurentov na skandinavskem trgu in tržni delež Gorenja po posameznih državah. TABELA 2: TRŽNI DELEŽI KONKURENTOV V ODSTOTKIH

Proizvajalec Država

Electrolux BSH Whirlpool Gorenje

Danska 33 % 23 % 8 % 12,4 % Švedska 62 % 16 % 8 % 2 % Norveška 33 % 14 % 17 % 4,5 % Finska 35 % 20 % 12 % 2 % Vir: Interni vir.

21

Iz tabele je razvidno, da ima v vseh skandinavskih državah največji tržni delež Electrolux, ki ima največji tržni delež na Švedskem, saj je domači proizvajalec, in sicer 62 %, na Finskem ima 35 % tržni delež, na Norveškem in Danskem pa 33 % tržni delež. Skupno v skandinavskih državah Electolux dosega 40 % tržni delež. Drugi največji proizvajalec gospodinjskih aparatov, ki dosega zavidljive tržne deleže na skandinavskem trgu, kjer ima 20 % tržni delež, je podjetje BSH. Njvečji tržni delež ima na Danskem (23 %), sledi Finska (20 %), Švedska (16 %) in Norveška (14 %). Pomemben konkurent Gorenju pa je tudi Whirlpool, ki dosega na Norveškem 17 % tržni delež, na Finskem 12 % ter na Danskem in Švedskem 8 % tržni delež. Gorenje največji tržni delež dosega na Danskem (12,4 %), sledi Norveška s 4,5 % ter Švedska in Finska z 2 % tržnim deležem. Iz tabele lahko tako že na prvi pogled ugotovimo, da je največji ponudnik gospodinjskih aparatov na skandinavskem trgu Electrolux. Electrolux je Švedsko podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1910 kot Elektromekaniska AB, leta 1919 pa se je preimenovalo v AB Electrolux, ki ima danes 63.800 delničarjev. AB Electrolux zaposluje 77.140 ljudi po vsem svetu, od tega jih je 39.514 zaposlenih v Evropi (6.635 na Švedskem), 21.169 v Severni Ameriki in 16.457 drugod po svetu. Z letno prodajo 124,1 mrd švedskih kron (SEK) je Electrolux drugi največji svetovni proizvajalec gospodinjskih aparatov in opreme za kuhinje, čiščenje in zunanjo rabo. Vse operacije Electroluxa so torej globalne, letno prodajo več kot 55 mio proizvodov v 150 državah. Največ aparatov proda Electrolux v Evropi, in sicer 48 % od celotne prodaje, sledi Severna Amerika s 40 %, Azija s 4 %, Avstralija s 4 %, Latinska Amerika s 3 % in Afrika z 1 % od celotne prodaje. Če pa vzamemo za merilo posamezne države, proda Electrolux največ aparatov v ZDA, sledijo Nemčija, Velika Britanija, Italija, Avstralija, Kanada, Švedska, Španija in Brazilija. Elektrolux ima svoje proizvodne zmogljivosti na 97 lokacijah v 25 državah po svetu, 14 proizvodnih obratov ima na Švedskem, kjer proizvedejo približno 11 % celotne vrednosti proizvodnje. Z namenom, da bi izboljšali proizvodno strukturo, je Electrolux v letu 2003 investiral v izgradnjo nove hladilno-zamrzovalne tovarne na Madžarskem in v novo tovarno pralno-sušilnih strojev v Rusiji (Electrolux 2003). Electrolux je vodilni v prodaji velikih gospodinjskih aparatov v Evropi, kjer ima 20 % tržni delež. Svoje izdelke pa AB Electrolux trži pod različnimi blagovnimi znamkami. V Electroluxu so si zadali cilj, da čim bolj znižajo število blagovnih znamk, ter da se osredotočijo samo na znamko Electrolux, kot globalno blagovno znamko. Gospodinjske aparate Skupina Electrolux trži pod naslednjimi blagovnimi znamkami: Electrolux, AEG, Frigidaire, Kelvinator in Zanussi (prav tam). Electrolux je junija 2004 v Stockholmu podpisal pogodbo o odkupu blagovne znamke AEG. Blagovno znamko je doslej imela v lasti Licentia, podružnica družbe EHG Elektroholding, ki sodi v skupino Daimler-Chrysler, Electrolux pa jo je uporabljal po licenčni pogodbi. V blagovno znamko AEG je Electrolux vložil 70 milijonov evrov. Z namenom okrepiti povezavo med AEG in Electrolux blagovno znamko, je Electrolux z začetkom leta 2005 začel aparate označevati z dvojnim logotipom AEG-Electrolux (24 ur 2004b).

22

Drugi največji proizvajalec gospodinjskih aparatov na skandinavskem trgu je podjetje BSH – Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Leta 1967 sta podjetji Robert-Bosch GmbH, Stuttgart, in SIEMENS AG, Berlin in München, ustanovili novo podjetje BSH, ki ponuja velike in male aparate ter tehniko za dom. V zadnjih 10 letih je BSH doživel bliskovito rast. Iz podjetja s 13 tovarnami v treh državah se je razširil na 43 tovarn v 15 državah Evrope, ZDA, Latinske Amerike in Azije. Skupaj s svetovno mrežo distribucijskih in servisnih podjetij obsega BSH danes več kot 100 podjetij v 30 državah, kjer je zaposlenih več kot 35.000 sodelavcev. Koncern ima sedež v Münchenu (BSH 2005). BSH je vodilen na nemškem trgu, kjer proda 26 % gospodinjskih aparatov od celotne prodaje, 54 % od celotne prodaje proda na trgih zahodne Evrope, 6 % v vzhodni Evropi, 5 % v severni Ameriki, 3 % v Latinski Ameriki, 5 % v Aziji in 1 % od celotne prodaje proda na drugih trgih. Najpomembnejši blagovni znamki sta Bosch in Siemens, ki sta najbolj prepoznavni v Evropi. Imajo pa tudi pet specialnih znamk (Geggenau, Neff, Thermador, Constructa in Ufesa), s katerimi skušajo zadovoljiti individualne okuse odjemalcev, ter šest regionalnih znamk (Balay – Španija, Pitsos – Grčija, Profilo – Turčija, Continental – Brazilija,...) (prav tam). BSH Hushållsapparater AB, BSH Hvidevarer A/S, BSH Husholdningsapparater AS and BSH Kodinkoneet Oy so odvisna podjetja Skupine BSH, ki delujejo na skandinavskem trgu. Podjetje BSH Hushållsapparater AB je bilo ustanovljeno leta 1997 s sedežem v Stockholmu in je odgovorno za vse prodajne in marketinške aktivnosti na Švedskem. Na Danskem je za prodajne in marketinške aktivnosti odgovorno podjetje BSH Hvidevarer A/S s sedežem v Kopenhagnu, na Norveškem je to podjetje BSH Husholdningsapparater AS, ki je locirano v Oslu in na Finskem podjetje BSH Kodinkoneet Oy s sedežem v Helsinkih. Na skandinavskem trgu trži podjetje BSH svoje proizvode pod tremi blagovnimi znamkami, in sicer Siemens, Bosch in Gaggenau, s katerimi ponuja celotno serijo kuhinjskih aparatov, od pečic, hladilnikov, pralnih in sušilnih strjev, pomivalnih strojev do malih kuhinjskih aparatov (prav tam). Podjetje BSH ima na skandinavskem trgu, vsaj navzven, zelo podobno zunanjetrgovinsko strukturo kot Gorenje. Večinoma so to čisto prodajna podjetja, s 15-50 zaposlenimi in z glavnim šefom Nemcem. Direktorju so neposredno odgovorni vodje posameznih funkcijskih področij (trženje, nabava, marketing, distribucija, finance in računovodstvo, servis). Da so podjetja v svojem poslovnem delovanju odvisna od svoje centrale kaže dejstvo, da so v celoti, vsaj kar se tiče prodajnih produktov, vezana na svojega največjega dobavitelja – svojo centralo. Od svoje centrale prejemajo, podobno kot tudi v Gorenju, obvezujoča strateška navodila in usmeritve, so pa v določeni meri samostojna, vsaj kar se tiče delovanja v smeri trg – cenovna, distribucijska, marketinška politika (Prešeren 2002, 17). Podjetje Whirlpool iz Lacke Michigana v ZDA je bilo ustanovljeno leta 1911. Z letno prodajo preko 12 mrd USD z 68.000 zaposlenimi in skoraj 50 proizvodnimi in tehnološkimi raziskovalnimi centri po svetu je podjetje Whirlpool največji svetovni proizvajalec velikih gospodinjskih aparatov. Podjetje trži svoje proizvode pod blagovnimi znamkami Whirlpool, KitchenAid, Brastemp, Bauknecht in Consul potrošnikom v več kot 170 državah sveta. Whirlpool proda največ aparatov v Severni Amariki, 64 % od celotne prodaje, v Evropi 12 %, v Latinski Ameriki 11 % in v Aziji 3 % od celotne prodaje.

23

V zahodni in srednji Evropi je Whirlpool tretji največji proizvajalec gospodinjskih aparatov z letno prodajo 2,7 mrd USD in s 124 mio USD profita. Whirlpool ima v Evropi proizvodne zmogljivosti v Franciji, Nemčiji, Italiji, na Poljskem, Slovaškem, Švedskem in v Južni Afriki, kjer je zaposlenih približno 14.000 ljudi. Whirlpool je v letu 2003 podpisal partnerstvo z IKEO, svetovnim proizvajalcem pohištva in notranje opreme, da bo zagotavljal celoten program ekskluzivnih vgradnih aparatov (Whirlpool 2003). Pri Whirlpool-u pa v iskanju novih konkurenčnejših organizacijskih in tudi prodajnih oblik izvajajo številne poiskuse. V sodelovanju z distributerjem gospodinjskih aparatov Kmart poteka testni program elektronske prodaje. Na 50 prodajnih mestih Kmart-a v širši okolici Detroita kupci lahko na z računalniki opremljenih mestih že naročajo izdelke, ki sicer niso razstavljeni v trgovini. Možnost izbora trgovec tako poveča brez povečanja prodajnih površin (Prešeren 2002, 17). 3.2.2 Struktura prodajnih poti na skandinavskem trgu Prvo pravilo prodajnih poti je, da morajo biti dosegljive, prepustne in ne smejo povzročati zastojev. Sledi mu drugo pravilo učinkovitih in racionalnih poti. Vsaka prodajna pot, tudi mednarodna, je hkrati (Makovc, Hrastelj 2003, 213): • fizični prejemnik ali fizična distribucija izdelkov. Pravimo, da je funkcionalni sistem,

ki je z oddaljenostjo trgov sorazmerno zapleten. Opažamo težnje, da se logistične naloge izvajajo po specializiranih posrednikih;

• lastninski prenos izdelkov, v katerem so udeleženi tudi posredniki, poimenujemo jih

kot institucionalni sistem, vrste in profili posrednikov se po posameznih območjih in področjih razlikujejo in

• odnos proizvajalcev, distributerjev in porabnikov, kar predstavlja ravnalni sistem. Mednarodna prodajna pot je lahko nekajstopenjska. Ena izmed klasičnih shem je povzeta v zaporedju proizvajalec – trgovina na debelo – trgovina na drobno – porabnik, so pa tudi druge. V okviru vsake prodajne poti se opravljajo štiri naloge: fizična distribucija – prevoz, uskladiščenje, komuniciranje ter vzpostavljanje in ohranjanje poslovnih stikov. Na trge prihajajo podjetja praviloma po več “tirnicah”, kar pomeni, da hkrati obstaja več vzporednih poti (Makovec in Hrastelj 2003, 214). Temeljna odločitev proizvajalca je, ali bo za mednarodno trženje skrbel sam ali bo del ali vso nalogo prenesel na posrednike. Pri tem bo upošteval zlasti razpoložljivost in stroške posrednikov, stopnjo njihove učinkovitosti, želeno stopnjo kontrole (prav tam, 214). Trgovske verige z močnim položajem na domačem trgu in posledično koncentracijo kapitala ter znanja prevzemajo pobudo na skandinavskem trgu. Pojav t.i. pan-skandinavskih trgovskih organizacij je posledica močne koncentracije v zadnjem členu prodajne verige, preko prevzemov, povezovanj in združevanj trgovcev z belo tehniko (Prešeren 2002, 19).

24

Elkjop-Elgigant ter Eilag-Expert sta trgovski verigi, ki obvladujeta 50 % skandinavskega trga. Proces koncentracije pa še zdaleč ni končan. Značilno je tudi, da obe verigi prihajata iz Norveške, kjer imata skupaj skoraj 80 % tržni delež (kar jima ob visokem cenovnem nivoju omogoča ustvarjanje izrednih dobičkov, ki jih lahko namenjata širitvi na ostale trge). Dodatno kapitalsko moč črpata podjetji prvič, t.j. v primeru Elkjop-Elgiganten skozi kapitalsko povezavo z angleško vele-verigo Dixons, ter drugič, t.j. v primeru Eilag-Expert, s kapitalizacijo preko izdaje novih delnic na borzi, ki je v letu 2002 prinesla podjetju dodatnih skoraj 100 mio EUR, ki jih sedaj porablja za akvizicije in kapitalska povezovanja preko cele Skandinavije. Koncentracija na samem trgu pa se odraža v sami organizaciji teh skupin. Vse skupne funkcije, administracija, trženje, določanje prodajnega programa, nabava in logistika se centralizirajo na enem mestu. Lokalno se vodi bolj ali manj le še prodaja na posameznem prodajnem mestu (prav tam, 20). Spodnja tabela prikazuje tržne deleže po posameznih prodajnih kanalih na lokalnih trgih v Skandinaviji. TABELA 3: TRŽNI DELEŽI PO POSAMEZNIH PRODAJNIH KANALIH V % NA LOKALNIH TRGIH

Skandinavski trgovci Danska Švedska Norveška Finska

Elbodan 23 % Elsalg 14 % Skousen 13 % PS 2 % Elon 22 % Hemma 14 % Elkedjan 7 % Elspar 4 % Expert 3 % 36 % 19 % Elgiganten 8 % 12 % 36 % 7 % OnOff 5 % Siba 3 % Electrolux 8 % Euronics 8 % Coop 6 % Tekniset 15 % Musta Porssi 12 % Markantalo 6 % Neodvisni trgovci 17 % 10 % 6 % 12 % Kuhinjski specialisti 12 % 5 % 4 % 3 % Drugi 10 % 9 % 4 % 16 % Naročila preko interneta 5 % Vir: Interni vir.

25

Na Danskem je približno 1500 trgovcev, ki se ukvarjajo s prodajo bele tehnike. Iz tabele je razvidno, da ima največji tržni delež v prodajnem kanalu bele tehnike veriga Elbodan, in sicer 23 %. 17 % tržni delež zavzemajo neodvisni trgovci, sledijo pa jim Elsalg s 14 %, Skousen s 13 %, kuhinjski specialisti z 12 %, Elgiganten z 8 % in PS z 2 % tržnim deležem (prav tam). Na Švedskem je okoli 800 trgovcev, največji tržni delež v prodajnem kanalu bele tehnike pa ima z 22 % Elon, 14 % tržni delež ima Hemma, 12 % Elgiganten, 10 % neodvisni trgovci, 8 % tržni delež pa ima domači proizvajalec gospodinjskih aparatov Electrolux, sledijo pa mu še nekateri drugi trgovci, kot je razvidno iz tabele (prav tam). Na Norveškem je okoli 750 trgovcev bele tehnike, največji tržni delež pa zavzemata trgovski verigi Expert in Elgiganten, in sicer vsaka po 36 %. 8 % tržni delež dosega Euronics, 6 % Coop in neodvisni trgovci ter 4% kuhinjski specialisti (prav tam). Finska ima približno 500 trgovcev bele tehnike, pri tem pa največji tržni delež, 19 %, zavzema Expert, sledijo mu Tekniset s 15 %, Musta Porssi in neodvisni trgovci z 12 %, Elgiganten s 7 % ter še nekateri drugi (prav tam).

26

4 ANALIZA TRŽENJA DRUŽBE GORENJE D.D. NA SKANDINAVSKEM TRGU

4.1 Gorenje Skandinavien A/S Podjetje Gorenje Skandinavien A/S (v nadaljevanju GSK) je bilo ustanovljeno leta 1976 in ima sedež v Kopenhagnu, dobrih deset let v lastni stavbi na Raoskildevej 290, v mestni četrti Rødovre. Je tretje največje Gorenjevo podjetje v tujini. 64 zaposlenih, petih narodnosti, skrbi za poslovanje podjetja, nabavo, prodajo in poprodajo. Stike vzdržujejo s 4.000 poslovnimi partnerji, kar se odraža v 300 do 500 naročilih in telefonskih klicih dnevno. Pristojni so za osem držav Skandinavije in Baltika, in sicer za Dansko, Švedsko, Norveško, Finsko, Estonijo, Latvijo, Litvo in Islandijo.V teh državah živi 28 milijonov ljudi, ki letno kupijo pet in pol milijona gospodinjskih aparatov (Vrtačnik 2004, 12). GSK je tržna družba, osredotočena na dejavnost trženja blaga bele tehnike na širšem skandinavskem področju. Ključna prednost je hitra odzivnost, visok nivo storitve za kupca, kvaliteta in cenovna ustreznost prodajnega programa, inovativnost pri zaznavanju potreb kupca in ponujanju rešitev, tako v produktnem kot tudi cenovnem smislu. Značilnosti in vodilna načela pri poslovanju GSK so (Prešeren 2002, 22-23): • ponujaj svojim kupcem (trgovcem) visoko stopnjo storitve v vseh pogledih (hitrost,

zanesljivost pri dobavi aparatov in posredovanju informacij o aparatih in tržnih aktivnostih);

• ponudi svojim kupcem produkt, ki je tržno prodajen in ponuja ustrezen zaslužek; • koristi raznolike prodajne kanale z namenom širokega pokritja tržišča, zmanjšanja

odvisnosti od enega kupca in doseganja široke prepoznavnosti na trgu; • želi biti ustrezno pozicionirana glede na ugled, ki ga nosi blagovna znamka Gorenje in

koristi, ki jih prinašajo proizvodi v razmerju na ceno. GSK skrbi za trženje pretežno lastne proizvodnje bele tehnike Skupine Gorenje na skandinavskem trgu. Družba izvaja in obvladuje vse prodajne in poprodajne aktivnosti na celotnem skandinavskem trgu. GSK nabavlja skoraj 90 % vsega blaga za nadaljnjo prodajo pri matičnemu podjetju Gorenje Velenje. Ostalih 10 % pa predstavljajo razni dobavitelji produktov, ki jih matično podjetje ne proizvaja, po naravi pa sodijo med izdelke bele tehnike, iz Evrope ter Azije.

27

Poprodaja – servisiranje izdelkov na skandinavskem trgu je izvedena različno. Na Danskem je organizirana servisna mreža v 18 enotah, ki so pogodbeno vezane direktno na GSK – nadzor je zato dober. Na Švedskem in Finskem je servisiranje izvedeno preko pogodbenih organizatorjev servisiranja, ki s svojimi serviserji (Švedska, Garant: 150 serviserjev; Finska, Hoonkollini: 70 serviserjev) pokrivata servisiranje na področju svojih držav. Izobraževanje vodij skupin in serviserjev poteka redno. Kvaliteta servisiranja je na visokem nivoju. Informacije o kvaliteti proizvodov se vršijo centralno z nadzorom dela preko kontrole delovnih nalogov, ki se zbirajo v centralnem servisu GSK. Dobava rezervnih delov se vrši iz centrale v GSK. Kupci na Islandiji, Norveškem ter v Baltskih državah imajo organizirane lastne servisne mreže in delujejo brez direktnega nadzora. Iščejo se poti za organizacijo te mreže po vzoru Švedske in Finske. Posebnost je, da imajo organizatorji na Švedskem in Finskem organizirane učinkovite Call centre za prijavo reklamacij in pomoč strankam (Prešeren 2002, 9). Dnevno poslovanje v GSK poteka tako, da prodajajo izdelke specializiranim trgovskim verigam in neodvisnim trgovcem, ki so sposobni zagotavljati visok nivo storitev. Z uporabo primerne cenovne politike, politiko izdelka in prodajnimi kanali ciljajo na to, da bi preprečili možne konflikte cen, ki bi se lahko zgodili med prodajnimi kanali na različnih lokalnih trgih. Velik poudarek dajejo visoko specializiranim proizvodom, s katerimi si razvijajo image, zelo profesionalnega partnerja, ki zagotavlja najboljše možne storitve svojim strankam. Tako si gradijo image, da znamka Gorenje postaja sinonim za visoko kvalitetne proizvode, odličen design in izdelke, ki so okolju prijazni. Glavni namen je, da postanjejo tretja najmočnejša znamka na skandinavskem trgu, ki bi dosegala stabilno rast (Interni vir). V pričetku leta 2004 so družbe GSK prešle na novo informacijsko platformo SAP. Cilj projekta je bil zagotoviti hitro se razvijajočim družbam v izredno konkurenčnem okolju temelj za kvalitetno izvajanje osnovnih poslovnih procesov, tako na nabavni, prodajni, poprodajni, kot tudi poslovodni strani. Prav tako pa je bil namen projekta zagotoviti uporabnikom obvladljivo, odzivno in uporabniško prijazno orodje za izvajanje vsakodnevnih poslovnih procesov. S prehodom na SAP je poslovno informacijski sistem Gorenja Skandinavien v največji možni meri usklajen s sistemom matične družbe (Podjetja v tujini 2004, 15).

28

4.1.1 Organiziranost Gorenja Skandinavien A/S Gorenje Skandinavien A/S je bilo na začetku prisotno le na danskem trgu, postopoma pa je širilo svojo dejavnost na vse trge v Skandinaviji. Sprva z direktnim izvozom končnemu kupcu, postopoma preko pooblaščenih izvoznikov, občasno tudi s skupnimi vlaganji. Leta 1997 je bila sprejeta odločitev, da se vzpostavi lastna prodajna organizacija na Švedskem, kasneje, leta 2001, pa tudi na Finskem ter leta 2003 na Norveškem. Srednjeročna strategija družbe predvideva vzpostavitev lastnih tržnih organizacij na bolj ali manj vseh skandinavskih, nordijskih ter baltskih trgih. K tej odločitvi so pripomogle (Prešeren 2002, 18): • zavest o pojmovanju in razumevanju skandinavskega, nordijskega ter baltskega trga kot

enotnega trga; • internacionalizacija različnih organizacijskih oblik nekaterih tržnih subjektov

(distribucija, maloprodaja, storitvene dejavnosti) na skandinavskem ter baltskem trgu; • približevanje skandinavskih in baltskih držav EU in posledično uveljavitev evropskih

struktur ter pravil na tem trgu; • delni obstoj in potreba po vzpostavitvi močne podporne organizacije s sedežem na

Danskem, ki nudi vso centralno prodajno, poprodajno, administrativno podporo lokalnim tržnim aktivnostim.

GSK je torej danes skupina štirih družb, matične družbe Gorenje Skandinavien A/S ter treh odvisnih družb, in sicer Gorenje OY na Finskem, Gorenje AB na Švedskem in Gorenje AS na Norveškem. Sedež matičnega podjetja Gorenje Skandinavien A/S je na danskem. Družba je v 100% lasti družbe Gorenje Beteiligungsgesellschaft m.b.H. s sedežem na Dunaju. S tem, ko je Gorenje Skandinavien prisotno na teh lokalnih trgih, je tudi zelo pomembno, da zaposlujejo ljudi iz lokalnih krajev, da imajo lokalni naslov, telefon, bančni račun itd., ter da vsa komunikacija poteka v lokalnem jeziku. Tudi vsi katalogi in marketinški materiali so v lokalnem jeziku (prav tam, 21). Ključ do uspeha v teh štirih podjetjih predstavljajo zaposleni, ki imajo visoko izobrazbo in so dobro motivirani, pri poslovanju pa je zelo pomembna koordinacija prodaje in marketinga. GSK ima trenutno 64 zaposlenih. V največjem številu so zastopani Danci, za njimi Švedi, Slovenci, Finci ter Norvežani. Pri tem je treba omeniti, da podjetja na Švedskem, Finskem in Norveškem delujejo sicer kot pravne osebe, da pa podjetja – vsaj v smislu pravnega subjekta – dejansko ne opravljajo nobenih poslovnih funkcij. Z izjemo izvajanja prodajno-operativnih aktivnosti (kontakti z kupci, tržne analize ipd.) se vse poslovne funkcije načrtujejo (v smislu strategije in taktike), vodijo (v smislu managerskega vodenja), evidentirajo (v smislu celotne administracije od fakturiranja, prodajne podpore vključno s skladiščem, računovodstva ter financ, ter poprodajne podpore vključno s skladiščem) v centrali na Danskem. S tem si podjetje prihrani podvajanje poslovnih funkcij, omogoči direktnejšo komunikacijo, posledično zniža svoje stroške, hkrati pa ohrani stik s kupci ter da kupcu vtis lokalne prisotnosti (prav tam, 21). Tabela na naslednji strani prikazuje zaposlene v prodaji po podjetjih.

29

TABELA 4: ŠTEVILO ZAPOSLENIH V PRODAJI Št. Zaposlenih

Gorenje Skandinavien A/S

Gorenje AB, Sweden

Gorenje OY, Finland

Gorenje AS,Norway

Key account 1 1 1 1 Trgovski potnik 6 4 2 4 Prodajni agent 2 Notranje osebje 8 5 4 5 Vir: Interno gradivo. Naloga key accountov je, da skrbijo za lokalno verigo trgovskih potnikov. Notranje osebje je odgovorno za notranjo prodajno pomoč in za določanje cen in diskontov. Marketing sestavljajo produktni managerji in marketinški pomočniki. Produktni manager je odgovoren za marketing in organizacijo le-tega, odgovoren je tudi za to, da pripravlja marketinške prezentacije in jih predstavi key account-om. Marketinški pomočnik pa pripravlja prodajni material za trgovske potnike, kot so letaki, katalogi itd. Ves marketinški material je poenoten z materialom, ki ga pripravijo v centrali, lokalno pa poskrbijo samo za prevode v osem jezikov (Interno gradivo). 4.1.2 Strateška naravnanost Gorenja Skandinavien A/S Strateška naravnanost podjetja GSK je naslednja (Interno gradivo): • da postanjejo pomemben tržni "igralec" v vseh skandinavskih in baltskih državah, • da imajo najnovejši produktni asortiman za vse cenovne skupine, • da ponujajo trgovcem najvišjo stopnjo storitev, • poudarjajo kvaliteto, dizajn in okoljsko zavednost, • imajo učinkovito in prilagodljivo organizacijo z zelo motiviranim osebjem ter dobro

organizacijsko podporo iz Gorenja d.d. Velenje.

30

4.1.3 Analiza prodaje po produktnih grupah na skandinavskem trgu V letu 2003 so v GSK-ju prodali 222.611 kosov gospodinjskih aparatov za 61,5 mio EUR. V primerjavi z letom 2002 so prodali kar za 28.022 kosov aparatov več, kar je pomenilo 14-odstotno povečanje, vrednostno pa je prodaja v letu 2002 znašala 52,9 mio EUR. Prodajo po posameznih državah pa prikazuje spodnja slika: SLIKA 2: PRODAJA GOSPODINJSKIH APARATOV GSK-ja PO POSAMEZNIH LOKALNIH TRGIH

Vir: Interno gradivo. Največ aparatov so prodali na Danskem, in sicer kar 55 % od celotne prodaje, kar vrednostno pomeni 33,7 mio EUR. Na Švedskem so prodali za 9,6 mio EUR aparatov, kar je 15,6 % od celotne prodaje, sledi ji Norveška z 9,3 mio EUR prodaje (15 % od celotne prodaje). Na Finskem pa so prodali za 2,5 mio EUR aparatov (2 % od celotne prodaje). Za 6,4 mio EUR aparatov pa so prodali v Islandijo in Baltske države. Po produktnih grupah so v GSK v letu 2003 prodali največ samostojnih kuhalnih aparatov, in sicer 62.300 kosov, sledijo hladilno-zamrzovalni aparati s prodajo 56.573 kosov, vgradni kuhalni aparati s prodajo 30.543 kosov, pralni in sušilni stroji s prodajo 29.547 kosov, kuhinjske nape s prodajo 29.403 kosov, mali gospodinjski aparati s prodajo 6.483 kosov in mikrovalovke s prodajo 1.775 kosov. Najbolj je narasla prodaja malih gospodinjskih apartov v primerjavi z letom 2002, in sicer za 304 %. Za 96 % je narasla prodaja kuhinjskih nap, za 40 % je narasla prodaja vgradnih kuhalnih aparatov, za 14 % prodaja pomivalnih strojev in za 4 % prodaja kuhališč. Podroben prikaz količinske prodaje po produktnih grupah pa prikazuje tabela na naslednji strani.

FIINSKA 2,5 mio EUR 2% od celotne prodaje

NORVEŠKA 9,3 mio EUR 15 % od celotne prodaje

ŠVEDSKA 9,6 mio EUR 15,6 % od celotne prodaje

DANSKA 33,7 mio EUR 55% od celotne prodaje

GSK 61,5 mio EUR

Leto 2003

31

TABELA 5: PRODAJA PO PRODUKTNIH GRUPAH V LETU 2003

2003 2002 Leto kosov kosov

Indeks03/02

Skupaj HZA 56.573 56.929 99Hladilniki 12.233 13.007 94Hladilniki z zamrzovalnim delom 3.239 3.788 86Kombinirani hladilniki 36.518 35.334 103Zamrzovalniki 4.583 4.800 95Skupaj PPA 29.574 31.284 95Pralni stroji B/1000 obratov 63 1.641 4Pralni stroji B/1200 obratov 8.299 5.388 154Pralni stroji A/1200obratov 14.736 16.211 91Sušilni stroji 6.476 8.044 81Pomivalni stroji 5.126 4.490 114Skupaj štedilniki 62.300 60.159 104Plinski štedilniki 9.777 7.747 126Električni štedilniki 15.773 15.893 99Steklokeramični štedilniki 36.750 36.519 101Mini kuhinje 834 1.044 80Skupaj vgradni KA 30.543 21.894 140Vgradni štedilniki 964 706 137Vgradne pečice 15.733 10.750 146Vgradna kuhališča 11.828 8.798 134Indukcijska kuhališča 543 269 202Vgradna plinska kuhališča 1.475 1.371 108Mikrovalovke 1.775 2.158 82Mali gospodinjski aparati 6.483 1.605 404Kuhinjske nape 29.403 15.026 196SKUPAJ 222.611 194.589 114 Simboli: HZA = hladilno-zamrzovalni aparati PPA = pralno-pomivalni aparati KA = kuhalni aparti Vir: Interno gradivo. Opazimo lahko, da ponuja GSK široko paleto gospodinjskih aparatov, kar jim zagotavlja tudi uspeh na tržišču. Od hladilno-zamrzovalnih aparatov se na skandinavskem trgu proda največ kombiniranih hladilnikov (65 % od celotne prodaje HZA), zamrzovalnikov pa prodajo le 8,10 % od celotne prodaje HZA. Iz tabele lahko razberemo tudi, da v skupini vgradnih kuhalnih aparatov prodajo največ vgradnih pečic (51,5 % od celotne prodaje vgradnih KA), vgradnih štedilnikov prodajo malo – le 3,2 % od celotne prodaje vgradih KA. Na skandinavskem trgu prodajo torej veliko vgradnih pečic, medtem ko na primer na nemškem trgu še vedno bolj tržijo vgradne štedilnike. Zelo dobro se prodajajo na skandinavskem trgu kuhinjske nape, pri tem pa je tudi ponudba le-teh zelo pestra (okrog 60 različnih nap). Zelo močna je prodaja samostojnih štedilnikov na skandinavskem trgu, kjer prodajo največ steklokeramičnih štedilnikov (59 % celotne prodaje samost. štedlinikov).

32

4.1.4 Konkurenčni položaj družbe Gorenje d.d. na skandinavskem trgu Konkurenca je dinamični proces, tekma med posamezniki (skupinami ali narodi) in se pojavi vedno, ko dve ali več strani težijo k nečemu, česar vsi ne morejo pridobiti. Podjetja ponavadi med seboj tekmujejo za večji obseg realiziranega povpraševanja po izdelkih in storitvah na mednarodnih trgih (Makovec in Hrastelj 2003, 130). Podjetja danes skušajo oblikovati kar se da razpoznavne konkurenčne prednosti in z njimi tekmovati na mednarodnih in globalnih trgih. Konkurenčne prednosti, ki jih razvijejo, torej primerjajo na trgu z drugimi podjetji. Daljši kot je čas njihovega obstoja in večji kot je obseg realizacije prednosti v obliki finančnega učinka, vzdržljivejše so (prav tam, 131). Konkurenčna prednost podjetja izhaja v osnovi iz vrednosti, ki jo oblikuje podjetje za kupce, pri čemer mora ta vrednost presegati stroške, povezane z njenim oblikovanjem. Od zaznane vredosti je odvisno, koliko so kupci pripravljeni plačati za določeni izdelek. Pri tem je mogoče nadpovprečno vrednost dosegati na dva načina (Jurše in Vezjak 1994, 8-9): • s ponujanjem izdelkov po nižjih cenah od konkurence (konkurenčna prednost na osnovi

stroškovnega vodstva); • z zagotavljanjem večje vrednosti za kupce, ki odtehta višje stroške v primerjavi s

konkurenco ali pokriva do sedaj nezadovoljene potrebe odjemalcev (konkurenčna prednost na odnovi diferenciranja ponudbe).

Viri prednosti temeljijo na boljšem znanju, veščinah, izkušnjah in resursih, ki jih je pridobilo ali izoblikovalo podjetje v procesu krepitve svoje konkurenčne sposobnosti. Te prednosti vodijo podjetje do kvalitetnejšega izvajanja določenih marketinških aktivnosti pred konkurenti. Takšna prednost lahko temelji na primer na nižjih stroških servisiranja tržišča, kvalitetnejši distribucijski mreži, razviti znamki, sposobnosti za hitro inoviranje izdelkov itd (Jurše 1999, 232). Vodstvo marketinga mora torej izoblikovati takšno konkurenčno prednost, ki bo vodila k razlikovanju ponudbe podjetja od ponudbe konkurentov na ciljnem tržnem segmentu. Cilj je izoblikovati izvirno ponudbo za potrošnike, tako da bodo manj naklonjeni prestopiti h konkurentom zgolj zaradi manjše cenovne prednosti (prav tam, 232). Gorenje je v 29-ih letih svojega delovanja na skandinavskem trgu preko podjetja Gorenje Skandinavien A/S nenehno povečevalo prodajo bele tehnike in utrjevalo položaj zanesljivega ponudnika kakovostnih aparatov. Danes je Gorenje naposredni konkurent svetovno priznanim blagovnim znamkam, ko so Electrolux, Whirlpool, BSH, Merloni, Bauknecht, AEG in drugi. Za podjetje Gorenje Skandinavien A/S bi lahko rekli, da uspešno brani tržno pozicijo na skandinavskem trgu. Vodstvo podjetja je vedno seznanjeno s cenami istovrstnih proizvodov pri konkurentih, saj redno opravljajo analize. Kadar konkurent ogrozi podjetje z znižanjem cen, ponudi vodstvo svojemu kupcu pogajanje o ceni. Odnosi s ključnimi kupci na skandinavskem trgu so zelo dobri.

33

Konkurenčna prednost Gorenja je, da na skandinavskem trgu ponuja širok program kakovostnih, cenovno ugodnih in oblikovno atraktivnih aparatov bele tehnike, pri čemer upošteva potrebe in želje kupcev. Konkurenčna prednost je tudi, da večina aparatov, ki jih trži Gorenje na skandinavskem trgu, spada v energetski razred A ali A+. Gorenje trži aparate na skandinavskem trgu pod lastno blagovno znamko, katere delež v celotni prodaji na tem trgu je 99,5 %. Prepoznavnost blagovne znamke Gorenje je tako najvišja na Danskem, na Švedskem in Norveškem je prepoznavnost srednja, na Finskem pa nizka (Prešeren 2002, 24). Konkurenti utrjujejo svoje blagovne znamke tako, da skušajo čim bolj poenotiti podobo blagovne znamke. Tako je tudi Gorenje začelo z izgradnjo nove vizualne podobe blagovne znamke Gorenje. Osnovno izhodišče in tudi vodilo vseh aktivnosti, ki so povezane z blagovno znamko Gorenje, je »ena blagovna znamka – enoten ugled« in to na vseh tržiščih ter vseh izdelčnih skupinah znotraj Skupine Gorenje. Za poenoten nastop na trgih je blagovna znamka Gorenje potrebovala bolj jasno opredeljeno identiteto, za večjo urejenost pa konkretnejše vsebinske ter oblikovne okvirje. Zgraditi je bilo potrebno njeno osebnost ter si skozi svojstvene lastnosti počasi, a odločno zagotoviti razlikovalnost od ostalih konkurenčnih znamk (Uranc 2004, 24). Ena od prednosti je tudi, da ima Gorenje na skandinavskem trgu zelo dobro razvito poprodajo oziroma servisiranje izdelkov z organizirano lastno servisno mrežo. Kvaliteta servisiranja je na visokem nivoju. Ker se dejavniki mednarodne konkurenčne prednosti in kritični dejavniki tržne uspešnosti spreminjajo, jih mora vodstvo marketinga kontinuirano preučevati in vgrajevati v strategije mednarodnega trženja lastnega podjetja. Gorenje tako lahko svoj konkurenčni položaj izboljša s posodobljenimi tržno-raziskovalnimi aktivnostmi, boljšo obdelavo trga, učinkovitejšim informiranjem trga, sistematično promocijo izdelkov in s finančno podporo prodajno-pospeševalnih aktivnosti. Ena izmed prednosti je tudi, da je Gorenje Skandinavien A/S napredna družba, saj znotraj svoje organizacije skrbi za ustrezno razporeditev ključnih virov, vzpostavitev regionalne administrativne strukture in poslovnega sistema ter za vzpostavitev učeče se in inovativne organizacije (Prešeren 2002, 26). Kadar pa je na tržišču vselej prisotna nevarnost, da bodo konkurenti s svojo strategijo dejansko ogrozili izoblikovano konkurenčno prednost podjetja, mora podjetje pridobljene tržne pozicije zavarovati z vlaganjem dela ustvarjenega dobička v branjenje svoje izgrajene tržne pozicije (Jurše in Vezjak 1994, 9). Gorenje se v zadnjih letih preoblikuje iz sledilca v uvajalca novosti. Tako je Gorenje trenutno edini ponudnik na trgu, ki prodaja aparate, ki jih lahko upravljamo na dotik, to so pralni in sušilni stroji nove generacije in nova generacija hladilno-zamrzovalnih aparatov širine 600 mm. Prav tako so prvi na trg uvedli pralni stroj, ki dosega 2000 obratov centrifuge.

34

5 STRATEGIJA TRŽENJA DRUŽBE GORENJE D.D. NA SKANDINAVSKEM TRGU

Vsak sistem mora imeti svoj instrumentarij, da bi lahko deloval in bil učinkovit. Trženjski splet (marketing miks) je med najbolj pogostimi in splošnimi orodji ali instrumenti trženja nasploh. Njegova zgodba se najprej razgrinja z razlago tradicionalnih štirih sestavin ali 4P (Makovec in Hrastelj 2003, 188): • izdelka (product), • cene in prodajnih pogojev (price), • prodajnih poti ali distribucije (place) in • tržnega komuniciranja. Navedene sestavine trženjskega spleta so medsebojno tesno povezane, saj samostojno in brez ustrezne podpore ostalih instrumentov marketinga noben instrument marketinga ne more biti optimalno učinkovit pri doseganju marketinških ciljev (Jurše 1999, 310). Gre za spremenljivke, ki so same sestavljene iz prvin in so pretežno internega značaja, kar pomeni, da lahko podjetja pomembno vplivajo na njihovo oblikovanje, pri tem pa vedno bolj upoštevajo interese končnih kupcev ali odjemalcev (Makovec in Hrastelj 2003,188). Nekateri avtorji pa navajajo še dodatne P-je, in sicer: • ljudi (people), • postopke (processes), • zunanjo podobo (physical evidence), • moč udeležencev (power), • zagotovitev storitev, poleg golega izdelka (provision of services) in • odnose z javnostmi (public relations). Črta ločnica med izdelki in storitvami danes vedno bolj izginja. To je še posebej opazno pri izdelkih za trajnejšo rabo, pri katerih storitve po vrednosti presegajo vrednost »golega« izdelka, še posebej ko upoštevamo življenjsko dobo izdelka (prav tam, 189). V nadaljevanju bomo nekoliko širše predstavili prve štiri prvine, ki jih v programu marketinga uporablja podjetje Gorenje Skandinavien. Preden pa pričnemo z analizo programa marketinga, naj vseeno povemo, da se tudi v Gorenju vedno bolj čuti prisotnost vsaj dveh dodatnih P-jev, ki sta zgoraj navedena, in sicer osebje in postopki. Z uveljavljanjem zamisli širše skupine zainteresiranih strank (delničarjev ali udeležencev) se seznam vseh posredno zainteresiranih strank daljša. V obdobju nemirnih in nestanovitnih mednarodnih trgov ter še posebej presežka ponudbe nad povpraševajem in krajšanja življenjskih ciklov izdelkov in storitev je toliko bolj pomembna ustvarjalnost zaposlenih, zlasti tržnikov, njihova motiviranost in pripadnost (prav tam, 190).

35

Pod postopki razumemo posamezne metode trženja za podporo odločanja, širše pa vse načine in oblike ter njihove pestre različice mednarodnega poslovanja. Med njimi so tako tradicionalne, kot sta portfeljska metoda ali analiza SWOT, kot tudi sodobnejše, npr. sistemi zgodnjih prepoznav in opozoril, metode ugotavljanja zadovoljsta kupcev itd (prav tam, 191). Ne zadostuje pa, če trženjski splet podjetja le spoznavajo, marveč ga morajo znati smiselno uporabiti in oblikovati najprimernejše strategije, politike in programe, ki bodo upoštevli posebnosti izdelkov, storitev in posebnosti njihovih trgov (prav tam, 193). Trženjski splet je pomembno orodje za upravljanje marketinga in alociranje resursov na posamezne instrumente marketinga z vidika uresničevanja strategij in doseganja načrtovanih marketinških ciljev (Jurše 1999, 310). Na osnovi trženjskega spleta izoblikuje tržnik podroben marketinški program, v katerem določi potrebne marketinške aktivnosti, nosilce izvedbe in dinamiko izvajanja teh aktivnosti ter proračun stroškov. Podjetje lahko svoj trženjski splet standardizira in na ta način dosega znatne stroškovne prihranke v izvajanju marketinških aktivnosti. Pogosto pa zahtevajo posebnosti posameznih nacionalnih tržišč prilagajanje trženjskega spleta oziroma njegovih prvin. Takšno modificiranje trženjskega spleta povzroča na eni strani podjetju večje stroške, vendar pa mu omogoča boljše izkoriščanje tržnih priložnosti na posameznih tržiščih (prav tam, 311). V primeru trženja Gorenja v Skandinaviji ugotavljamo, da je trženjski splet v večji meri modificiran oziroma prilagojen skandinavskemu trgu. V matičnem podjetju ni močnega centraliziranega marketinga, saj gre za velike razlike pri prvinah spleta po različnih evropskih trgih. 5.1 Značilnosti strateškega trženja na regionalnem trgu Gorenje na skandinavskem trgu, kot smo že omenili, posluje preko podjetja Gorenje Skandinavien A/S, ki dosega zavidljive kvalitativne in kvantitativne rezultate, ki so posledica dobre organizacije, jasne razvojne vizije in odličnosti v vodenju tega zahtevnega tržišča in okolja. GSK je tako tipično ”skandinavsko podjetje” z visoko stopnjo demokratičnosti v odločanju, saj ga takega oblikuje okolje v katerem deluje, posamezniki, ki vnašajo vrednote tega okolja in poslovne povezave, ki zahtevajo in pričakujejo ”lokalno” kulturo (Prešeren 2002, 24). GSK obvladuje in izvaja vse prodajne, poprodajne in podporne aktivnosti povezane s trženjem blaga iz programa bele tehnike na celotnem skandinavskem trgu. Tako za vse štiri skandinavske države uporablja enako strategijo trženja. GSK ponuja enak asortiment izdelkov v skandinavskih državah, posledično so tudi vsi marketinški materiali enaki, le da so prevedeni v lokalne jezike.

36

Posebost skandinavskega trga v primerjavi z drugimi trgi je tudi v tem, da ima Gorenje razvito dokaj visoko prepoznavnost blagovne znamke, k temu pa je pripomogla doslednost pri trženju pod lastno blagovno znamko, saj znaša delež lastne blagovne znamke v celotni prodaji 99,5 %. Na primer v Nemčiji se pod blagovno znamko Gorenje proda le 38 % aparatov, ostalo se proda pod znamkami Privileg, Lloyds, Koerting in Praktica. Razlogi, da lahko Gorenje uporablja enako strategijo trženja v vseh skandinavskih državah, so naslednji (Prešeren 2002, 27): • države imajo skupno zgodovinsko ozadje; • države so geografsko povezane; • države povezuje slična kultura; • države so članice političnih in gospodarskih skupnosti ter so • poslovno povezane. 5.2 Politika izdelka Izdelek je vsaka stvar, ki jo je možno ponuditi na trgu za vzpodbuditev pozornosti za nakup, uporabo ali porabo, in ki lahko zadovolji željo ali potrebo (Kotler 1998, 432). Ena izmed opredelitev razlaga izdelek (storitev) kot sveženj na zunaj fizičnih, v bistvu pa storitvenih ali simbolnih prvin, od katerih pričakujejo kupci koristi in so zaradi njih zadovoljni (Makovec in Hrastelj 2003, 194). Izdelek (storitev) tako vsebuje najmanj tri skupine lastnosti (prav tam, 205): • fizične ali otipljive, povezane predvsem z njegovimi funkcijami, ki se lahko po

posameznih kulturah razlikujejo, npr. kolo kot rekreacijsko ali transportno sredstvo; • servisnostoritvene, pri čemer bo ponudnik presojal potrebe strank po storitvah, npr.

vzdrževanju itd.; • simbolne, ki se najbolj izrazito kažejo pri izboru imen, oblikovanju blagovnih znamk,

barvah in številkah itd. O politiki proizvoda za tuji trg je mogoče zasnovno razmišljati na dva načina, vedno pa izhajamo iz lokacije lastne proizvodnje. Če je proizvodnja locirana doma, potem je temeljno trženjsko vprašanje, kaj bomo prodajali na tujem. Danes naša gospodarska praksa že ve, da je napačen odgovor »karkoli prodajamo doma«. Vse manj je mogoče domače trženjske programe prenašati v tujino in vse manj je taka politika opredeljena kot ustrezna politika proizvoda za izvoz. Če je proizvodnja relocirana, torej jo razvijamo v okviru lastnega in tujega narodnega gospodarstva, še vedno ostane temeljno vprašanje, kaj bomo prodajali na tujem (Vezjak 1987, 292). Gorenje ima proizvodne zmogljivosti locirane v Sloveniji v Velenju, začetka leta 2005, ko je prevzelo podjetje Mora Moravia, pa ima proizvodnjo kuhalnih aparatov tudi na Češkem. Tako mora pri proizvodnji in razvoju novih izdelkov, kot tudi pri posodobitvi in nadgradnji obstoječih izdelkov upoštevati trende na tujih trgih. Pri razvoju novih izdelkov je ključnega pomena kupec. Predvideti njegove želje v prihodnosti, spoznati način življenja, kulturne raznolikosti in posebnosti posameznih trgov so lastnosti, ki jih je potrebno upoštevat pri samem razvoju izdelka.

37

V trženju ima torej izdelek osrednje mesto. Nekateri avtorji upravičeno ugotavljajo, da je izdelek srce trženja. S tem mislijo na njegovo funkcijo v sistemu: izdelek mora imeti tržno sprejemljivo uporabno vrednost, da bi dosegli na tujem tržišču kar najboljšo prometno vrednost. Tak poslovni cilj lahko dosežemo le tedaj, če vodimo tržno usmerjeno politiko izdelka, kar pomeni, da mora izdelek zadovoljiti ugotovljene porabniške in uporabniške potrebe, da mora torej ustrezati zahtevam, željam, okusu in kupni moči porabnikov in uporabnikov. Potemtakem je potrebno voditi politiko izdelka tako (Vezjak 1987, 302): • da snujemo in izvajamo strategijo izdelka (izbrani izdelki, različice izdelkov, inovacija

izdelkov v smislu ločevanja in diverzifikacije, izločanje izdelkov), • da izoblikujemo tržno sprejemljivo in ekonomsko upravičeno uporabno vrednost

(sposobnost, izvirnost, funkcionalnost, uporabnost, estetičnost, sorazmerno trajnost, gospodarnost izdelka),

• da izoblikujemo potrebno zunanjost izdelka (design, embaliranje, blagovno znamko,

etiketiranje), • da razvijamo izdelek za izbrano strategijo izdelkov, • da načrtujemo predprodajni in poprodajni servis in • da upoštevamo naslednje vplivne dejavnike: tehnično-tehnološki potencial, odzivnost

proizvodnje od uvoženih proizvodnih vložkov, to je tehnologije naložbene opreme, reprodukcijskega materiala ter tudi dejavnike okolja doma in v tujini.

Kvaliteta izdelka je tisti element oblikovanja koncepta izdelka, ki mora pogosto izhajati iz posebnosti lokalnega okolja države, v kateri bo podjetje izdelek prodajalo. Sistem upravljanja kakovosti v Gorenju temelji na zahtevah ISO 9001/2000. Skladnost delovanja z zahtevami standarda pa uspešno potrjujejo po presojah njihovih kupcev in neodvisnih institucij (Gorenje d.d. 2003, 41). V povezavi z vrsto izdelka je potrebno izoblikovati tržno in konkurenčno učinkovito raven poprodajnih storitev, v okviru katerih ima pomembno vlogo zagotovitev kvalitetnega servisiranja in vzdrževanja izdelkov (Jurše 1999, 353). Servisiranje izdelkov na skandinavskem trgu je izvedena različno. Na Danskem je organizirana servisna mreža 18-ih enot, ki so pogodbeno vezani direktno na GSK – nadzor je zato dober. Na Švedskem in Finskem je servisiranje izvedeno preko pogodbenih organizatorjev servisiranja, ki s svojimi serviserji pokrivajo servisiranje na področju svojih držav. Informacije o kvaliteti proizvodov se vršijo centralno z nadzorom dela preko kontrole delovnih nalogov, ki se zbirajo v centralnem servisu GSK. Dobava rezervnih delov se vrši iz centrale v GSK. Kupci na Islandiji, Norveškem ter v Baltskih državah, imajo organizirane lastne servisne mreže in delujejo brez direktnega nadzora. Iščejo se poti za organizacijo te mreže po vzoru Švedske in Finske. Posebnost: organizatorji na Švedskem in Finskem imajo organizirane učinkovite Call centre za prijavo reklamacij in pomoč strankam (Prešeren 2002, 9).

38

Podjetje na posameznih trgih nastopa z določenim asortimentom proizvodov. Pri obravnavanju asortimenta, s katerim tržnik nastopa na prodajnem području, je nujno potrebno upoštevati dinamičnost asortimenta. Tržnik nikakor ne sme smatrati svoj obstoječi asortiment kot statično celoto, ki je ni potrebno in ni možno spreminjati (Gabrijan in Snoj 1994, 201). Pomembno je, da ima tržnik jasno predstvo o tem, kaj podjetje trenutno ponuja svojim ciljnim skupinam za zadovoljevanje potreb in še zlasti o tem, kaj namerava obstoječim in ciljnim skupinam ponuditi v prihodnosti. Podjetja, ki pojmujejo asortiment kot dinamično tvorbo, so usmerjena v bodočnost in se posvečajo svojemu bodočemu in ne le sedanjemu položaju. Tista podjetja, ki so usmerjena v bodočnost, so prodornejša v primerjavi z drugimi in že danes žanjejo rezultate takšne naravnanosti. Eno izmed takšnih podjetij je tudi Gorenje. Pri proučevanju asortimenta pa je potrebno ločiti: širino, globino, konsistentnost in raven asortimenta (Gabrijan in Snoj 1994, 202): • širina asortimenta nam pokaže, koliko različnih skupin izdelkov ponuja podjetje. Širina

asortimenta je odvisna od razmejitve skupin izdelkov oziroma na kakšni ravni sestavljenosti obravnavamo izdelčne skupine;

• globina asortimenta zajema povprečno število izdelkov, ki jih podjetje ponuja znotraj

vsake skupine izdelkov oziroma na kakšni ravni sestavljenosti obravnavamo izdelčne skupine;

• konsistentnost asortimenta izraža, kako tesno so med seboj povezane skupine izdelkov

v asortimentu z vidika uporabe, zahtev proizvodnje oziroma priprave izdelkov, distribucijskih kanalov, uporabljenega materiala ipd.;

• raven asortimenta nam pokaže, v katerem kakovostnem in cenovnem razredu je

pretežni del tržnikove ponudbe. Za podjetje Gorenje d.d. lahko rečemo, da so značilne naslednje dimenzije proizvodov, ki jih trži na skandinavskem trgu: • ŠIRINA ASORTIMENTA:

o kuhalni aparati (KA), o hladilno-zamrzovalni aparati (HZA), o pralno-pomivalni aparati (PPA), o izdelki dokupnega programa in o izdelki malih gospodinjskih aparatov.

39

• GLOBINA ASORTIMENTA:

o v skupini KA, ločijo aparate najprej na samostojne in vgradne, samostojni aparati se delijo na štedilnike širine 500 in 600 mm, nadalje ločijo štedilnike na plinske konvencionalne, večsistemske, ti štedilniki pa imajo lahko različna kuhališča (električno, steklokeramično, plinsko in kombinirano); vgradne aparate delijo na vgradne štedilnike in pečice, ki so lahko konvencionalni ali večsistemski in na vgradne kuhalne plošče (električne, steklokeramične, kombinirane, plinske);

o v skupini PPA, ločijo pralne stroje (od 1000 do 2000 obratov na minuto) in sušilne

stroje (časovni, elektronski, kondenzacijski);

o v skupini HZA, ločijo aparate na samostojne in vgradne, samostojni aparati se delijo na hladilnike, kombinirane hladilnike, zamrzovalne omare in skrinje različnih širin; vgradne aparate delijo na hladilnike, kombinirane hladilnike in zamrzovalne omare različnih širin;

o v skupino aparatov iz dokupnega programa spadajo: kuhinjske nape, mikrovalovke in

pomivalni stroji;

o v skupino izdelkov malih gospodinjskih aparatov pa štejejo: mešalinke, palične mešalnke, sekljalnike, rezalnike, kavne mlinčke, friteze, likalnike, sušilnike las, sesalnike in kuhalnike vode.

Industrijsko oblikovanje in načrtovanje (dizajn) sta pomembni dimenziji izdelka za mednarodno tržišče, na osnovi katerega je možno spremljati tržno pozicioniranje izdelka in dosegati konkurenčno prednost (Jurše 1999,356). Tako se Gorenje zaveda, da je skupaj s tehničnim razvojem osnovnih treh produktnih skupin potreben tudi sistemski pristop k industrijskemu oblikovanju izdelkov. Pomembne so predvsem prioritete v zahtevah in željah sodobnih potrošnikov, kjer poleg dopadljivega in z življenjskim stilom skladnega dizajna, proizvajalci upoštevajo cel spekter okoljevarstvenih zahtev od hrupa, porabe energije, porabe vode, porabe čistil, ergonomskih oblik itd. Gorenje izvaja politiko, cilje in program v okviru sistema ravnanja z okoljem in v skladu z zahtevami ISO 14001. Gorenje je pridobilo tudi evropski okoljski certifikat EMAS, ki pomeni nadgradnjo sistema ravnanja z okoljem po ISO 14001, namenjen pa je ocenjevanju in izboljševanju okoljskega učinka v organizacijah ter informiranju javnosti o tem učinku (Ferk 2004, 6).

40

5.3 Cenovna politika Vsako podjetje mora določiti ceno svojim izdelkom ali storitvam. Cena je edina prvina trženjskega spleta, ki prinese dohodek, ostale prvine ustvarijo stroške. Zato mora biti uporabljena kot aktivni instrument strategije na glavnih področjih odločitev v marketingu. Cena služi hkrati kot sredstvo komuniciranja s kupci, saj jim zagotavlja osnovo za presojanje privlačnosti ponudbe. Zato tudi cene ni mogoče določiti izolirano in neodvisno od ostalih elementov trženjskega spleta. Ceno je mogoče učinkovito uporabiti za pozicioniranje izdelka na tržišču, lahko pa je tudi glavna determinanta izbire načina distribucije izdelka (Jurše 1999, 369). Pri določanju cenovne politike mora podjetje upoštevati številne dejavnike. V grobem lahko rečemo, da podjetja sledijo aktivni politiki cen za dosego marketinških ciljev ali pa jim cena pomeni le statični element v poslovnih odločitvah, kar pa je bolj preteklost in je veljalo v glavnem pri proizvodnji in prodaji investicijske opreme. Pomen cen namreč narašča predvsem zaradi zasičenosti tržišča, presežka kapacitet in standardizacije kvalitete. Spremembe cen, za razliko od sprememb izdelkov, izredno hitro učinkujejo. Prodajni učinek se takoj pojavi, medtem ko spremembe ostalih elementov trženjskega spleta učinkujejo praviloma počasneje. Ves čas se je treba zavedati, da tudi konkurenti lahko hitro spremenijo cene in tako izjemno hitro vračajo udarce, hitreje kot s katerim koli drugim instrumentom trženja (Kranjc 2002, 32). Tržniki Gorenja v Skandinaviji zgoraj navedene ugotovitve upoštevajo in s politiko cen poskušajo slediti zastavljenim ciljem. Pri tem ves čas izhajajo iz dveh vidikov: z vidika prihodka, ki ga podjetje Gorenje Skandinavien potrebuje za pokrivanje svojih stalnih in odvisnih stroškov ter z vidika želene stopnje rasti prodaje in povprečnega tržnega deleža. Ves čas je potrebno upoštevati tudi cilje in strategije trženja matičnega podjetja kakor tudi minimalnih stopenj za pokritje v proizvodnji in spremljevalnih dejavnostih v Velenju (prav tam, 32). Bolj ko so cilji podjetja jasni, lažje je določiti ceno. Vsaka možna cena bo drugače vplivala na cilje, kot so dobiček, dohodek od prodaje in tržni delež. S cenovno politiko lahko podjetje zasleduje kateregakoli od naslednjih ciljev (Kotler 1996,492-493): • preživetje; podjetja bodo določila preživetje kot glavni cilj, če imajo probleme s

presežkom kapacitet, se na tržišču soočajo z intenzivno konkurenco ali spreminjajočimi se željami potrošnikov. Profit je pri tem manj pomemben kot preživetje. Seveda je lahko preživetje samo kratkoročni cilj. Gorenje to strategijo uporablja na tako imenovanih težjih tržiščih, npr. na francoskem in nemškem tržišču;

• maksimalni tekoči dobiček; mnoga podjetja želijo postaviti takšno ceno, da bodo

maksimirala tekoči profit. Podjetja ocenijo povpraševanje in stroške, povezane z različnimi alternativnimi cenami in izberejo ceno, ki bo maksimirala tekoči profit, denarni tok ali donosnost tržne naložbe. V takšnem primeru podjetje torej bolj poudarja tekoče finančne učinke pred dolgoročnimi učinki, pri tem pa pogosto ne upošteva ostalih elementov trženjskega spleta, reakcij konkurence in pravnih omejitev na področju oblikovanja cen;

41

• maksimalni tekoči prihodek; nekatera podjetja bodo postavila cene tako, da bodo maksimirala prihodke od prodaje, saj verjamejo, da bo to dolgoročno vodilo k maksimiranju profita in rasti tržnega deleža, pri tem pa je potrebno oceniti funkcijo povpraševanja. To drži in v Gorenju Skandinavien so s politiko cen do sedaj v glavem sledili temu cilju. Tako je Gorenje v Skandinaviji tudi zaradi takšne cenovne politike dosegalo zavidljive tržne deleže (na Danskem kar 12,4 % tržni delež);

• maksimalna rast prodaje; podjetja, ki izberejo to strategijo verjamejo, da bo večji

obseg prodaje vodil k nižjim stroškom po enoti izdelka in večjemu dolgoročnemu profitu. Zato postavijo najnižjo ceno, računajoč s tem, da je tržišče občutljivo na cene. Pogoji, ki govore v dobro določanja nizkih cen, so: trg je zelo občutljiv na ceno, nizka cena spodbudi hitrejšo rast trga; znižujejo se proizvodni stroški in stroški distribucije ob nakopičenih proizvodnih izkušnjah, nizka cena pa odvrne trenutno in bodočo konkurenco. Gorenje te strategije ne uporablja;

• maksimalno pobiranje tržne smetane; podjetja, ki uporabijo to strategijo, posnamejo

znaten dobiček, zato tej strategiji pravimo pobiranje tržne smetane. Ta strategija je možna le pod določenimi pogoji, in sicer, če dovolj veliko število potrošnikov razpolaga z relativno veliko stopnjo povpraševanja; če stroški po enoti izdelka pri proizvodnji majhnega obsega proizvodov niso toliko večji, da bi onemogočili izkoriščanje prednosti zaračunavanja tako visokih cen, kot jih bo tržišče še sprejelo; če visoka začetna cena ne bo pritegnila novih konkurentov in če visoka cena podpira image izredno kvalitetnega izdelka. Gorenje te strategije ne uporablja;

• vodstvo v kakovosti izdelka; podjetje je lahko tržni vodja v kvaliteti izdelka. Podjetje

bo zaračunavalo visoke cene, da bi krilo visoko kakovost izdelka in visoke R&R stroške.

Zelo dobro je, da podjetje pozna cene in ponudbo tekmecev, saj mu to lahko pomaga pri orientaciji za določanje lastnih cen. Če je ponudba podjetja blizu ponudbi glavnega tekmeca, potem bo podjetje moralo določiti podobno ceno, kot jo je določil tekmec, ker sicer izdelka na bo prodalo. Če je ponudba podjetja slabša, potem podjetje ne bo moglo zaračunati več kot tekmec. Če pa je ponudba boljša, bo lahko zaračunalo več od konkurence. Podjetje bo uporabilo ceno predvsem za pozicioniranje svoje ponudbe nasproti konkurenci (Kotler 1996, 498). Gorenje zato redno analizira ponudbo konkurentov na skandinavskem trgu. Ob upoštevaju treh sestavin cene (3C) – povpraševanja, stroškovne funkcije in cene pri konkurenci – lahko podjetje določi svojo ceno. Cena bo nekje med ceno, ki je tako nizka, da ne bo prinesla nobenega dobička in ceno, ki je tako visoka, da bi odvrnila povpraševanje (prav tam, 498).

42

Podjetje lahko izbira med sledečimi možnimi pristopi pri oblikovanju politike cen za tuja tržišča (Jurše 1999, 381-383): • stroškovni pristop:

ta sistem oblikovanja cen temelji na dejanskih stroških iz preteklosti. Stroškovni pristop pri oblikovanju izvoznih cen (domača cena, stroški izvoznega trženja, transporta in zavarovanja) je pogosto uporabljiv in v praksi zelo cenjen pristop, saj minimizira potrebo po zbiranju in analiziranju podatkov o tujem tržnem okolju in poenostavlja izvedbo procesa oblikovanja cen. K stroškom nato organizacije dodajo fiksni odstotek načrtovanega profita, zato je ta različica pristopa znana tudi kot maržno načelo pri oblikovanju cen za tuje tržišče. Ta pristop v oblikovanju cen običajno uporabljajo tista podjetja, ki prvič vstopajo na tuja tržišča ali pa ne delujejo po zasnovi aktivnega trženja ter nimajo interesa ali objektivnih možnosti za vodenje aktivne politike cen. Glavne prednosti stroškovnega pristopa so: administrativna enostavnost; proizvajalec vedno bolje pozna stroške kot tržne dejavnike; pristop je družbeno bolj sprejemljiv, ker proizvajalec ne izkorišča položaja kupca; proizvajalcu zagotavlja razumen dobiček;

• tržni pristop k oblikovanju izvoznih cen: proces oblikovanja cen je pri tržnem pristopu diametralno nasproten v primerjavi s stroškovnim pristopom. Tržnik bo najprej skušal izslediti oceno sprejemljive cene na ciljnem tržnem segmentu. Temu sledi preverjanje, v kolikšni meri bo ta cena zadostila profitnim ciljem podjetja. Izhodišče pristopa je spoznanje, da je vsak cenovni ukrep potrebno obravnavati z vidika odjemalcev in njihove percepcije izdelkov. Tržni pristop svojo analizo torej usmerja na konkurenco in povpraševanje odjemalcev na tržišču. Politika cen je obravnavana kot enakovredna strateška determinanta strategije, ki prispeva pomemben delež k uresničevanju marketinških in poslovnih ciljev podjetja. Cena po tem pristopu ne temelji na podatkih o preteklih knjigovodskih evidentiranih stroških, temveč na pričakovanih bodočih stroških in obsegu prognozirane prodaje. Elastičnost povpraševanja, cene konkurentov in njihovih možnih cenovnih reakcij pa predstavljajo izhodišče in tržni okvir za oblikovanje lastne tržne cene. Podjetje mora preučiti cene in kvaliteto ponudbe vsakega konkurenta. Ko pozna podjetje ponudbo in cene konkurentov, jih lahko uporabi za orientacijo pri oblikovanju cen svojih izdelkov, konkurenčne cene je mogoče določiti samo na osnovi preučevanja ravni cen konkurence in cen substitucijskih izdelkov na ciljnih tržiščih. Ko so ugotovljene te ravni cen, je mogoče določiti osnovno ceno, t.j. ceno, ki jo bodo kupci plačali za izdelek; končno opredelitev bazne cene za izdelek pa je mogoče določiti šele takrat, ko so izoblikovani ostali elementi trženjskega spleta.

Gorenje pri oblikovanju cen za skandinavski trg uporablja tržni pristop. Vselej skuša ugotoviti, katera je sprejemljiva cena za skandinavski trg. Ta cena temelji na oceni elastičnosti povpraševaja ciljnih odjemalcev in cenah konkurentov. Šele nato podjetje preveri, v kolikšni meri bi cena pokrila vse proizvodne in prodajne stroške ter zadostila profitnim ciljem podjetja.

43

5.4 Politika distribucije V današnjem gospodarstvu večina proizvajalcev ne prodaja svojih izdelkov neposredno končnemu porabniku. Med proizvajalci in končnimi porabniki je množica tržnih posrednikov, ki opravljajo različne posle in se različno imenujejo. Odločitve o tržnih poteh sodijo med najpomembnejše odločitve poslovodstva podjetja. Izbrane poti podjetja vplivajo na vse druge trženjske odločitve (Kotler 1996, 525). Distribucija izdelka za izvoz je tista dejavnost, s katero premostimo vse prostorske in časovne razlike med proizvodnjo doma in uporabo izdelkov v tujini. Distribucija zajema vse poslovne dejavnosti distribucije (poslovna distribucija) na distribucijski poti (distribucijski kanal) in vse logistične (fizične) dejavnosti distribucije (logistična distribucija) na logistični poti (logistični kanal). Politika distribucije izdelka za izvoz se nanaša na vse tiste odločitve, s katerimi skušamo distribuirati izdelek po optimalni poti in na najboljši način, pri čemer je mogoče politiko razčleniti na dve podstrategiji: politika poslovne razpečave in politika trženjske logistike. Prva politika se nanaša na odločitve o distribucijski poti, o izbiri posrednikov in o najmanjšem prometu na posameznem tujem tržišču. Druga politika se nanaša na skladiščenje doma in v tujini, izvozno embaliranje in transport. Obe politiki lahko izoblikujemo šele potem, ko izbrano tuje okolje in tržišče z distribucijskega vidika nadrobno raziščemo (Vezjak 1987, 337). Preden pa se podjetje odloči, kakšno distribucijsko politiko bo izbralo, mora proučiti naslednje dejavnike (Hollensen 2004, 526-527): • značilnosti potrošnikov; enak izdelek lahko v različnih državah zahteva različne

distribucijske kanale. Kadar je izdelek namenjen končnemu porabniku so distribucijski kanali ponavadi daljši, kot pa če tržimo industrijske proizvode. To pa zato, ker je končnih porabnikov več in so geografsko bolj razpršeni ter kupujejo manjše količine;

• lastnosti izdelka; za nizkocenovne izdelke, ki prinašajo visoko prodajo je priporočljiva intenzivna distribucijska mreža, na drugi strani pa so za prestižne izdelke značilni ozki distribucijski kanali;

• značilnosti povpraševanja in lokacije; zaznavanje izdelkov potencialnih kupcev je odvisno od njihovih dohodkov, izkušenj z izdelkom, od tega kakšna je uporabnost izdelka ter kakšna je ekonomska razvitost države. Zelo pomembna je tudi geografska struktura države in razvoj transportne infrastrukture, ki pomembno vpliva na distribucijske kanale;

• konkurenco; lokalna in globalna konkurenca ima lahko dogovor z glavnimi veletrgovci v tuji državi, kar lahko ustvari ovire in izloči določeno podjetje iz ključnega distribucijskega kanala;

• zakonske predpise; ki so v nekaterih državah zelo specifični in lahko izločijo določene distribucijske kanale, npr. v nekaterih državah je prepovedana prodaja od vrat do vrat, Rimska pogodba prepoveduje distribucijske dogovore, ki vplivajo na trgovinske posle ali zmanjšujejo konkurenco itd.

44

Pri razvoju lastne prodajne mreže v tujini prevladujeta dva osnovna motiva: želeno povečanje obsega prodaje in/ali povečanje ravni nadzora nad distribucijskim sistemom v tujini (Jurše 1999, 431). Tako je bilo tudi v primeru Gorenja, ko je že leta 1976 ustanovilo svoje trgovsko podjetje Gorenje Skandinavien A/S na Danskem, kasneje pa so vzpostavili tudi lastno prodajno organizacijo na Švedskem, Finskem in Norveškem, kjer tržijo gospodinjske aparate preko lokalnih distribucijskih kanalov. Podobno je svojo prodajo organizirala tudi konkurenca, ki v glavnem deluje na skandinavskem trgu direktno s svojimi trgovinskimi podjetji. V Gorenju Skandinavien so vse logistične, skladiščne (z izjemo skladiščenja rezervnih delov) ter poprodajne funkcije oddane zunanjim izvajalcem. Pri izbiri zunanjih izvajalcev se poleg splošnih kriterijev, kot sta zanesljivost, ekonomičnost, upošteva tudi princip ”vseskandinavske prisotnosti”. Skratka, izbira se izvajalce, ki so prisotni oz. nudijo storitev na celotnem skandinavskem trgu in ki so posledično tudi najbolj ekonomični ter lahko nudijo rešitev iz ene roke na prav vsakem od teh trgov. Vsekakor je potrebno omeniti, da takih celovitih ponudnikov ni veliko, se pa razvijajo (Prešeren 2002, 23). Kot smo že omenili v poglavju o strukturi prodajnih poti na skandinavskem trgu, 50 % skandinavskega trga obvladujeta trgovski verigi Elkjøp-Elgigant in Eilag-Expert, ki si vedno bolj povečujeta tržni delež, 27 % tržni delež prodajnega kanala bele tehnike zavzemajo še razne druge trgovske verige, 13 % neodvisni trgovci, 7 % kuhinjski specialisti, ki so pomemben kanal, predvsem pri vgradnih aparatih, in 10 % drugi. V Gorenju Skandinavien si prizadevajo, da bi imeli čim krajše dobavne roke blaga. Na Danskem sta pomembni trgovski verigi preko keterih deluje GSK Elbodan in Elsalg. Na Norveškem imajo dogovore z vsemi glavnimi trgovskimi verigami – Expert, Elkjøp-Elgiganten in Euronics. Na Finskem sta za Gorenje pomembni trgovski verigi Expert in Tekniset, na Švedskem pa sta to trgovski verigi Elon in Elgiganten. 5.5 Politika tržnega komuniciranja Sodobno trženje zahteva od podjetja več kot le dober izdelek, privlačno ceno in dostopnost izdelka za ciljne odjemalce; podjetje mora tudi komunicirati tako z obstoječimi kot možnimi kupci. Nobeno se ne more izogniti vlogi sporočevalca in promotorja (Kotler 1996, 596). Temeljna vloga komuniciranja v mednarodnem marketingu pa je vsekakor v tem, da podjetje s svojimi instrumenti komuniciranja informira ciljne skupine na izbranih tujih tržiščih o lastnem podjetju in trženjskem spletu za izdelke ali storitve podjetja. To svoje poslanstvo mora podjetje učinkovito opravljati, če se z izmenjavo informacij prilagaja ciljnim skupinam odjemalcev in ostalim segmentom javnosti v določenem tujem okolju (Jurše 1999, 437).

45

Komunikacijski splet ali komunikacijske poti sestavljajo (Kotler 1996, 596-597): • oglaševanje je katerakoli plačana oblika ponudnikove neosebne predložitve izdelkov,

storitev, znanja itd. z enim ali več komercialno razpoložljivimi mediji. Orodja, ki spadajo pod oglaševaje so: tiskani in radiotelevizijski oglasi, zunanja stran embalaže, priloge v embalaži, filmi, brošure in knjižice, letaki in zgibanke, ponatisi oglasov, oglasne deske, znaki na prikazovalnikih, prikazovalniki na prodajnih mestih, avdiovizualni materiali, simboli in logotipi;

• pospeševanje prodaje ali pripomočki, ki ne terjajo posebnih medijev, marveč

potekajo kot stranska dejavnost. S temi pripomočki se karatkoročno spodbujajo nakupi. Sem spadajo nagradna tekmovanja, igre, žrebanja, darila, vzorci, sejmi in prodajne razstave, predstavitve, kuponi, znižanja, nizkoobrestni krediti, zabave, prodaja »staro za novo«;

• odnosi z javnostmi so posebne novice o podjetju ter njihovih izdelkih ali storitvah,

njegovih zmožnostih itd. Sproži jih podjetje samo, objavijo pa neodvisne osebe, ki imajo lahko pri porabnikih večjo težo objektivnosti. Orodja pa so naslednja: tiskovna sporočila, govori, seminarji, letna poročila, dobrodelna darila, sponzorstvo, objave, odnosi s krajevnim okoljem, lobiranje, predstavitvena oblačila, revije podjetij;

• osebne prodaje kot ustne predstavitve izdelkov, storitev, sposobnosti izdelave itd.

osebam, ki kupujejo, ki o nakupih odločajo in nanje vplivajo. Pomembne so zlasti v medorganizacijskem trženju, ko so lahko tudi samostojna prodajna pot. Osebne prodaje so tesno povezane s poslovnimi pogajanji. Pod osebno prodajo štejemo: prodajne predstavitve, prodajna srečanja, spodbujevalne programe, vzorce, sejme in prodajne razstave;

• neposredno trženje je komuniciranje z določenimi obstoječimi in možnimi odjemalci

po pošti, telefonu ali na drug neoseben način ter ugotavljanje kako se odzivajo. Orodja neposrednega trženja so: katalogi, neposredna pošta, trženje po telefonu, elektronska prodaja, televizijska prodaja.

Vsa promocijska politika na skandinavskem trgu in izvedba se vodi in pripravlja v centrali na Danskem. V sklop tega sodijo vsi promocijski materiali (katalogi, prezentacije, oglasi, promocijska darila), vse informacije in gradiva o produktih (produktne informacije, produktne mape, produktni inserti) in vsi ceniki. Glede na dejstvo, da je potrebno vsa navedena gradiva prevesti v lokalne jezike, se uporablja ali lastne (hišne) resurse in poslovne partnerje v posameznih državah ali pa zunanje izvajalce, prevajalce. Poleg sprotnih promocijskih akcij (glede na sezono, razprodaje, oz. druge namenske akcije) se večje promocijske akcije izvajajo dvakrat letno – v spomladanskem terminu (maj) in jesenskem terminu (september). Vsaka večja akcija (npr. uvedba novih produktov) zahteva 2-3 mesece predpriprav (sodelovanje z marketinško agencijo, dobava vzorčnih produktov, informacije o produktih) ter ustrezne in pravočasne najave pri kupcih. Le ob ustrezni najavi pri kupcih se doseže poln in zaželen učinek take akcije (Prešeren 2002, 23).

46

Z namenom doseganja ustreznega položaja blagovne znamke Gorenje na evropskem tržišču Gorenje povečuje investicije v blagovno znamko, saj je močna blagovna znamka ena od ključnih prednosti, s katero se bo podjetje lahko soočalo z globalizacijo in morebitnimi prevzemi v prihodnosti. Za poenoten nastop na trgih ima blagovna znamka Gorenje jasno opredeljeno identiteto, za večjo urejenost pa konkretnejše vsebinske ter oblikovne okvirje. Z lastnimi izkušnjami in spoznanji ter v sodelovanju z zunanjimi strokovnimi sodelavci, specialisti na tem področju, je podjetje razvilo novo, vseevropsko identiteto blagovne znamke Gorenje, ki na racionalnem nivoju temelji na dveh osnovnih kompetencah: inovativni detajli izdelkov, ki olajšajo vsakodnevna opravila doma ter odličen dizajn, ki je hkrati tudi funkcionalen – polepša nam dom in izboljša kvaliteto življenja. Temu so dodali še emocionalno vrednost, ki temelji na vrednoti družine in doma – »lepo je biti skupaj doma«. Osebnost blagovne znamke Gorenje je sodobna, dinamična, kreativna in topla – kot nekdo, s katerim se lahko poistovetiš, hkrati pa je bistra, z veliko navdušenja in zanosa (Uranc 2004, 24-25). Tako morajo tudi v Gorenju Skandinavien oblikovati vse marketinške materiale v skladu z identiteto blagovne znamke Gorenje, na primer katalogi, ne glede v katerem jeziku so, imajo enako oblikovno zasnovo. Gorenje že več kot 10 let sodelujuje z agencijo Advance iz Kopenhagna. Advance je Gorenjev partner na področju kreiranja tržno konunikacijske strategije ter produkcije raznih komunikacijskih orodij za vse skandinavske trge (24ur.com 2001a). 5.6 Načrtovanje tržnih aktivnosti in odnosi z matičnim podjetjem Načrtovanje tržnih aktivnosti v mednarodnem marketingu sestoji iz (Jurše 1999, 243): • dolgoročnega (strateškega) načrtovanja ciljev in izbiranja ciljnih tržišč in tržnih

segmentov; • načrtovanja strategij vstopa na tuja tržišča in strategij delovanja na posameznih tujih

tržiščih ob upoštevanju razpoložljivih marketinških potencialov; • usklajevanja načrtovanja izvedbe marketinških aktivnosti z ostalimi udeleženci

trženjskega procesa v podjetju in z zunanjimi partnerji podjetja (dobavitelji, distributerji, kooperanti idr.).

Rezultat procesa planiranja trženjskih aktivnosti je t.i. marketinški plan, s katerim se precizirajo planske akcije v določenem razdobju ali enem poslu zaradi ustvarjanja marketinških aktivnosti podjetja. Marketinški plan se razlikuje od poslovnih strateških planov po večjem osredotočanju na izdelčno tržišče in izoblikovanju podobnih strategij marketinga in programov za doseganje izdelčnih ciljev na tem tržišču. Marketinški plan je osrednji instrument za usmerjanje in koordiniranje marketinških naporov (prav tam, 244).

47

5.6.1 Proces načrtovanja trženja za skandinavski trg Vodstvo Gorenja se dobro zaveda, da je za učinkovito doseganje ciljev trženja na mednarodnih trgih potrebno sestaviti zelo učinkovit strateški načrt. Le-ta pa mora biti prilagojen razmeram na skandinavskem trgu, prav zaradi specifičnosti posameznih mednarodnih trgov. Ne poznamo pa čudežne formule niti enotnega postopka ali šablone, po kateri bi podjetje načrtovalo svoje mednarodno trženje. Gre za inovacijsko dejavnost. Podjetja si prizadevajo biti inovatorji in se razlikovati od drugih v panogi. Če že nimajo enkratnih izdelkov, pa naj bi imela vsej enkratne postopke, čeprav le za krajše obdobje. S tem pridobijo monopol, katerega koristi so lahko delno deležni tudi odjemalci oz. porabniki. Svoj položaj do njih nenehno preverjajo z novimi izdelki, postopki, storitvami itd. Proces načrtovanja trženja obsega naslednje faze (Makovec in Hrastelj 2003, 322-327): • pričakovanja zainteresiranih strank:

poleg samega podjetja imajo interes za načrtovanje madnarodnega trženja številne druge stranke. Te so zlasti sodelavci, stranke (zanesljive in konkurenčne dobave), kreditorji in vlagatelji (varnost in donosnost kapitala), panožne asociacije podjetij (spoštovanja pravil konkurence), oblastni organi raznih ravni in pomembne skupine (npr. uravnavanje, skrb za okolje) itd. Sposobnost dinamičnega usklajevanja zainteresiranih strank in njihovi interesov na hitro spreminjajočih se trgih je ena izmed glavnih težav strateškega načrtovanja. Udeleženci prihajajo iz domačih in tujih okolij in jih moramo enakovredno upoštevati. Še posebej, ko gre za razvite načine in oblike mednarodnega poslovanja, moramo pri njihovi analizi poleg bonitete upoštevati tudi profile, zaznave interesov, npr. v prodajni poti ali v skupnem podjetju, itd. Neusklajeni interesi lahko povzročijo huda trenja in pretrese in upočasnijo postopek načrtovanja;

• notranja revizija:

za notranjo revizijo mednarodnega trženja uporabljamo tudi druge izraze, npr. analiza položaja podjetij na trgih, diagnoza ali prognoza poslovanja na trgih itd. Cilja analiz sta zlasti analiza preteklih dosežkov ali ugotavljanje, da teh ni bilo, ali so bili nezadovoljivi, opozarjanje na trende itd. Ter identifikacija kvalifikacij, sposobnosti in moči podjetja v povezavi s svojimi šibkimi in močnimi točkami. Načrtovanje teži k ohranjanju in krepitvi močnih točk in s tem zagotavljanju in povečevanju dosežkov. Temeljiti mora na poštenem pristopu in zavedanju lastnega položaja, kar je mogoče še okrepiti s kvantitativnimi analizami;

• zunanje okolje:

podjetja, ki mednarodno tržijo, morajo analizirati okolja mednarodnih trgov, na katerih že poslujejo ali nameravajo poslovati. Gre bodisi za nove izzive trgov bodisi za grožnje, pred katerimi se skušajo zavarovati. Napovedi prihodnjih možnosti bodo vedno v mejah z določeno toleranco. Standarden, ne preveč zapleten postopek, ki nas seznanja z mednarodnimi trgi, so analize trženjskih profilov. Gre za nezahteven postopek, da ga lahko sestavljajo in uporabljajo tudi izvajalci, ki nimajo veliko analitskih znanj. Je hitro sestavljiv in ponuja sorazmerno hiter odgovor. Podjetja bodo načrte posameznih izdelčnih skupin, trgov, nalog, dejavnosti, organizacijskih enot na tujem vključevala v svoje strateške načrte mednarodnega poslovanja;

48

• cilji podjetja: so opredeljeni kvantitativno in kvalitativno. Med prve uvrščamo zlasti: dohodek, dobiček, rast (količinska, vrednostna, zaposlitvena), produktivnost, tržni delež, število držav, načine in oblike poslovanja na mednarodnih trgih itd. Primeri kakovostnih ciljev pa so: preživetje, hotenje biti dober državljan, ohranitev pridobljenega slovesa, ohranitev okolja, ohranjevanje zaposlitve itd. Pri oblikovanju ciljev mednarodnega trženja pridobivajo veljavo neekonomski dejavniki. Zelo kratkoročno in škodljivo je, če jih ne upoštevamo;

• preučitev alternativnih strategij:

podjetjem so na voljo številne alternative mednarodnega trženja. Izbor strategije na ravni podjetja je prva determinanta, ki jo upoštevamo pri izboru strategij mednarodnega trženja. Če se je podjetje odločilo za zmanjšanje poslovanja, potem bo verjetno hitreje opuščalo zastarele izdelke ali se bo umaknilo z nekaterih trgov. Izbralo bo strategijo koncentriranega trženja. Strategije na ravni podjetja, ki vplivajo na strategije mednarodnega trženja, so še racionalizacija, združitve in pripojitve, diverzifikacija, razvoj novih izdelkov in storitev, delna likvidacija itd. Strategije v mednarodnem trženju pa so še tržna penetracija, razvoj trgov, razvoj izdelkov, segmentacija, tržna koncentracija, opuščanje zastarelih izdelkov itd.;

• izbor najustreznejših strategij:

namen ocenjevanja različnih strategij je v izboru najboljše in najdonosnejše med njimi. Postopek ocenjevanja pa ne sme biti predolg niti ne sme predolgo trajati;

• strateški načrt: ko so izdelani strateški načrti za posamezne izdelčne in storitvene skupine, trge, posamezne naloge, organizacijske enote na tujem itd., je čas za združevanje načrtov v skupni načrt mednarodnega trženja. Ko je strateški načrt sprejet, hkrati z operativnim načrtom za prvo leto načrtovanega obdobja, oblikujemo letni predračun. Načrti mednarodnega trženja so različni po obsegu in tudi po formatu. So eksplicitni, s številnimi obrazci, v manjših podjetjih tudi krajši.

5.6.2 Usklajevanje tržnih aktivnosti z matičnim podjetjem Kot smo že povedali spada skandinavski trg pod Tržno področje I – severna in centralna Evropa. Tako je tudi obseg komuniciranja z zaposlenimi v tem tržnem področju v matičnem podjetju največji. V glavnem razlikujejo odnose z matičnim podjetjem, ki zadevajo vprašanja strategije trženja, operativnih načrtov trženja, dnevnih operativnih del v zvezi z razvojem naročil in s tem povezano problematiko. Vsi ti odnosi in razmerja se izključno odvijajo v okviru omenjenega tržnega področja. Le v primeru zapletenih problemov na področju servisiranja izdelkov, reševanja tehničnih problemov ali pa diskusij okrog delitve nekaterih aktivnosti na področju tržnega komuniciranja med matico in podružnico, podjetje Gorenje Skandinavien izjemoma komunicira tudi direktno s strokovnimi službami. Lahko bi dejali, da Gorenje Skandinavien odgovarja vodstvu tržnega področja I – severna in centralna Evropa za vse svoje aktivnosti, ki zadevajo trženje.

49

Gorenje Skandinavien od matičnega podjetja prejema obvezujoča strateška navodila in usmeritve. Matica tako na primer izbira kader za ključne položaje v Gorenju Skandinavien (direktor GSK je Slovenec). Produktni asortiman se določi skupaj, tako da se sestanejo s kupci in vodilnimi ljudmi iz GSK-ja, ter skupaj določijo kateri aparati bodo v asortimanu. Gorenje Skandinavien sledi ciljem Skupine Gorenje. Tako so tudi letni načrti, posledica skupnega delovanja matice in Tržnega področja I, ki skupaj določajo cenovno, izdelčno distribucijsko in komunikacijsko politiko. Sodelovanje med matico in Gorenjem Skandinavien na področju komunikacij temelji na osebnem komuniciranju. Pristojnosti in odgovornosti na področju marketinga niso organizacijsko razmejene niti v samem oddelku marketinga v centrali, niti med družbami in centralo. Edino organizirano povezovalno sredstvo je vsako leto Marketinška konferenca, na kateri se srečajo odgovorni za marketing iz centrale in odvisnih družb. Poleg marketinške konference deluje tudi strokovno telo Marketinški svet, ki ga sestavlja nekaj strokovnjakov iz odvisnih družb in centrale. Naloga marketinškega sveta je predlagati nadaljnje usmeritve na področju marketinškega komuniciranja Gorenja (Lubej 2004, 137).

50

6 SKLEP Gorenje kot proizvajalec bele tehnike trži svoje izdelke v več kot 60 državah sveta, kjer ustvari 84 % prihodkov od prodaje. V našem diplomskem delu smo analizirali strategijo trženja Gorenja na skandinavskem trgu. Za uspešen nastop na tem trgu je pomembno, da podjetje pozna okolje, v katerem deluje. Podrobno smo proučili makrookolje skandinavskih držav – Danska, Švedska, Norveška in Finska, kjer smo obravnavali ekonomsko, politično, tehnološko, sociokulturno in informacijsko okolje. Ugotovili smo, da med skandinavskimi državami obstajajo razlike na nekaterih področjih, kljub temu pa lahko ta prostor smatramo za enovit zaradi geografske bližine, skupne kulture, podobnosti nekaterih jezikov, zgodovinske povezanosti in podobnih socialekonomskih kategorij, kot so podobni okusi, potrošne navade in poslovne prakse. Na skandinavskem trgu se Gorenje srečuje z zelo močno konkurenco, ki pa se ji uspešno postavlja ob bok. Na skandinavskem trgu so ponudniki gospodinjskih aparatov svetovno priznana podjetja, ki na tem trgu dosegajo zavidljive tržne deleže. Ti konkurenti so švedsko podjetje Electrolux, ameriški Whirlpool in nemški BSH. Gorenje kljub močni konkurenci ohranja konkurenčne prednosti tako, da ponuja širok program kakovostnih in cenovno ugodnh aparatov bele tehnike, ki spadajo v energetski razred A oziroma A+. Prodajne, nabavne in poprodajne aktivnosti na skandinavskem trgu izvaja podjetje Gorenje Skandinavien A/S iz Danske, ki je ustanovilo še tri odvisna podjetja Gorenje OY na Finskem, Gorenje AB na Švedskem in Gorenje AS na Norveškem. Gorenje Skandinavein skrbi za trženje aparatov iz pretežno lastne proizvodnje bele tehnike Skupine Gorenje na skandinavskem trgu, kjer ponuja široko paleto gospodinjskih apartov, izmed katerih proda največ samostojnih štedilnikov. Obravnavali smo značilnosti trženjskega spleta, ki ga uporablja Gorenje na skandinavskem trgu. V okviru tega smo proučili politiko izdelka, cenovno politiko, politiko distribucije in politiko tržnega komuniciranja. Ugotovili smo, da je trženjski splet za vse skandinavske države enovit, zato lahko rečemo, da Gorenje na teh lokalnih trgih uporablja vseskandinavsko politiko. Pri analizi politike izdelka smo ugotovili, kako je pomembno, da pri razvoju novih in nadgradnji obstoječih izdelkov v Gorenju upoštevajo kupčeve želje, ter da je izdelek kakovostno in okoljevarstveno primeren za trg. V Gorenju pri oblikovanju cen za skandinavski trg uporabljajo tržni pristop, saj skušajo najprej ugotoviti, katera je sprejemljiva cena za ta trg ob upoštevanju povpraševanja, stroškovne funkcije in cene pri konkurenci. Gorenje je razvilo lastno prodajno mrežo v Skandinaviji z namenom, da povečajo obseg prodaje, ter da imajo večji nadzor nad distribucijskim sistemom. Gorenje Skandinavien trži gospodinjske aparate preko lokalnih distribucijskih kanalov, predvsem preko trgovskih verig, med katerimi so najpomembnejše Elbodan, Elsalg, Expert, Elkjøp-Elgigant in še nekatere druge.

51

Komunikacijske poti sestavljajo oglaševanje, pospeševanje prodaje, odnosi z javnostmi, osebna prodaja in neposredno trženje. Večino teh poti uporablja tudi Gorenje na skandinavskem trgu. Ugotovili smo, da se promocijska politika na skandinavskem trgu in izvedba le-te vodi in pripravlja v Gorenju Skandinavien, ki sodeluje tudi z marketinško agencijo Advance. Poslovanje Gorenja na skandinavskem trgu je zelo uspešno, zato lahko trdimo, naj nadaljujejo s takšno politiko, kot jo imajo. Kljub temu pa lahko podamo nekaj predlogov, s katerimi lahko svoj nastop na tem trgu še izboljšajo. Še naprej je potrebno vlagati v razvoj blagovne znamke Gorenje, da se izgradi osebnost blagovne znamke ter da bo njena razpoznavnost na teh trgih še večja. Predvsem zaradi razvoja vseskandinavske distribucije je potrebno doseči enake tržne deleže v vseh državah Skandinavije in enako pozicijo na trgu. Nenehno je potrebno izboljševati izdelke oziroma razvijati nove, ki bodo v energetskem, dizajnerskem in kakovostnem vrhu. Prisotni morajo biti v vseh produktnih skupinah, torej naj bi na teh trgih ponujali celotno gamo. Širjenje in krepitev vseevropske distribucije zahteva, da so dobavitelji enako prisotni (razpoznavni) na večini evropskih trgov oziroma imajo podobno tržno pozicijo. Zato je zelo pomembna usklajenost Gorenja Skandinavien z drugimi družbami Skupine Gorenje zlasti v smislu prodajnih politik v evropskem prostoru, ki postaja vedno bolj enovit.

52

7 POVZETEK Ključne besede: Skandinavija, Gorenje, konkurenčnost, prodajne poti, strategija trženja, politika izdelka, cenovna politika, politika distribucije, politika tržnega komuniciranja. Gorenje je uspešna mednarodna korporacija z razvejano mrežo podjetij v tujini, eno izmed teh podjetij je Gorenje Skandinavien A/S z Danske, ki je bilo ustanovljeno leta 1976. Gorenje Skandinavien A/S je ustanovilo še tri podjetja, in sicer na Švedskem (Gorenje Sverige AB), na Norveškem (Gorenje AS) in na Finskem (Gorenje OY). Za uspešen nastop na skandinavskem trgu je potrebno dobro poznati in proučiti lokalne trge in konkurenco. V našem diplomskem delu smo analizirali strategijo trženja Gorenja d.d. na skandinavskem trgu, ki zajema politiko izdelka, cenovno in distribucijsko politiko ter politiko tržnega komuniciranja. Ugotovili smo, da Gorenje na vseh štirih lokalnih trgih Skandinavije uporablja enako trženjsko politiko, saj so trgi med seboj povezani zgodovinsko, geografsko, kulturno in ekonomsko. ABSTRACT Key words: Scandinavia, Gorenje, competitive position, distribution channels, marketing strategy, product policy, price policy, distribution policy, communication policy. Gorenje is a successful international corporation with wide spread network of companies abroad, one of which is also Gorenje Skandinavien A/S from Denmark. The subsidiary was established in 1976. Gorenje Skandinavien A/S had further set up three companies in Sweden (Gorenje Sverige AB), Norway (Gorenje AS) and in Finland (Gorenje OY). For a successful appearance on Scandinavian market, it is necessary to know local markets and competitors very well. In our graduation thesis we analysed marketing strategy of Gorenje on Scandinavian market, which includes product policy, price policy, distribution policy and communication policy. We found out, that Gorenje uses the same marketing strategy on all four local markets of Scandinavia, because there are historical, geographical, cultural and economic links among these markets.

53

8 LITERATURA

1. Gabrijan, Vladimir in Boris Snoj. 1994. Trženje: splošno veljavne osnove. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta.

2. Hollensen, Svend. 2004. Global Marketing. England: Pearson Education Limited. 3. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta. 4. Jurše, Milan. 1998. Mednarodni strateški marketing – teze predmeta. Maribor:

Ekonomsko - poslovna fakulteta. 5. Jurše, Milan in Vezjak Danilo. 1994. Strateški menedžment in mednarodna

konkurenčnost. Ljubljana: Gospodarska zbornica Slovenije. 6. Kotler, Philip. 1996. Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 7. Lubej, Sandra. 2004. Koncept integriranih marketinških komunikacij podjetja na

evropskem trgu gospodinjskih aparatov. Magistersko delo. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

8. Kranjc, Stanko. 2002. Analiza strategije trženja družbe Gorenje na Avstrijskem trgu. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta.

9. Makovec Benčič, Maja in Tone Hrastelj. 2003. Mednarodno trženje. Ljubljana: GV Založba.

10. Natek, Karel in Marjeta Natek. 1999. Države sveta 2000. Ljubljana: Tiskarna Mladinska knjiga.

11. Rojc, Emil. 2000. Gorenje v ogledalu petih desetletij. Velenje: Gorenje. 12. Trobec, Primož. 2004. Skandinavski model gospodarskega napredka s poudarkom na

Finski. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 13. Vezjak, Danilo. 1987. Mednarodno trženje. Maribor: Založba Obzorja.

54

9 VIRI 1. BSH. 2005. The Company [online]. Dostopno na: [http://www.bsh-

group.com/index_com.html]. [16.2.2005]. 2. CIA The world fact book. 2004a. Sweden [online]. Dostopno na:

[http://www.cia.gov/cia/ publications/factbook /geos/sw.html]. [10.1.2005]. 3. CIA The world fact book. 2004b. Denmark [online]. Dostopno na:

[http://www.cia.gov/cia/ publications/factbook /geos/da.html]. [10.1.2005]. 4. CIA The world fact book. 2004c. Finland [online]. Dostopno na:

[http://www.cia.gov/cia/ publications/factbook /geos/fi.html]. [10.1.2005]. 5. CIA The world fact book. 2004d. Norway [online]. Dostopno na:

[http://www.cia.gov/cia/ publications/factbook /geos/no.html]. [10.1.2005]. 6. Gorenje d.d. 2003. Letno poročilo 2003. Velenje: Gorenje d.d. 7. Gorenje d.d.. 2004. Predstavitev Skupine Gorenje. Intranet Gorenja. 8. Electrolux. 2003. Annual report 2003 [online]. Dostopno na:

[http://ir.electrolux.com/files/Electrolux%20_Form20F_2003.pdf]. [13.1.2005]. 9. EVROPSKA UNIJA – SLOVENIJA. 2005a. Švedska [online]. Dostopno na: [http://

www.evropska-unija.si/pages/evropska_unija/clanice/svedska.html]. [13.1.2005]. 10. EVROPSKA UNIJA – SLOVENIJA. 2005b. Danska [online]. Dostopno na:

[http://www.evropska-unija.si/pages/evropska_unija/clanice/danska.html]. [13.1.2005]. 11. EVROPSKA UNIJA – SLOVENIJA. 2005c. Finska [online]. Dostopno na:

[http://www.evropska-unija.si/pages/evropska_unija/clanice/finska.html]. [13.1.2005]. 12. Ferk, Mojca. 2004. Sistem EMAS. Glasilo Gorenja Pika na G oktober št. 6. 13. Globačnik, Silva. 2005. Skupina Gorenje – dejanski koncern. Glasilo Gorenja Pika na

G februar št. 2. 14. Gorenje d.d. 2004. Letno poročilo 2004 [online]. Dostopno na: [http://www.gorenje.

si/filelib/fininfo/letno_porocilo_2004.pdf]. [20.4.2005]. 15. Interni viri Gorenja. 16. MZZ. 2005. Kraljevina Švedska [online]. Dostopno na:

[http://www.sigov.si/mzz/gospodarst /kraljevina_veds.html#tgk]. [13.1.2005]. 17. NATO. 2004. Preoblikovani NATO [online]. Dostopno na:

[http://www.nato.int/docu/nato-trans/nato-trans-slove.pdf ]. [15.1.2005]. 18. Podjetja v tujini. 2004. Uporaba Sap v Gorenje Skandinavien. Glasilo Gorenja Pika na

G september št.5. 19. Portal Gorenje. 2004a. Gorenje prevzelo Mora Moravija [online]. Dostopno na:

[http://www.gorenje.si/filelib/kliping/dnevnik5.1.042.pdf]. [10.1.2005]. 20. Portal Gorenje. 2004b. Pralni stroj Premium Touch prejel evropsko nagrado PLUS X

AWARD 2004 [online]. Dostop: [http://www.gorenje.com/novice?id=149&nid=164]. [10.1.2005].

21. Prešeren, Klemen. 2002. Regionalna organizacija poslovanja družbe Gorenje Skandinavien A/S na skandinavskem trgu. XIV. Managerska akademija Gorenja.

22. Uranc Sandi. 2004. Nova vizualna podoba blagovne znamke Gorenje. Glasilo Gorenja Pika na G maj št.3.

23. Vrtačnik, Dragomir. 2004. Podvojen promet v zadnjih petih letih. Glasilo Gorenja Pika na G oktober št. 6.

24. Kaitila, Ville. 2003. The Economic Significance of EU membership in Finland [online]. Dostopno na: [http://virtual.finland.fi/netcomm/news/showarticle.asp?intNWSAID =2586]. [10.1.2005].

55

25. Whirlpool. 2003. Annual report 2003 [online]. Dostopno na: [http://stage.whirlpoolcorp.com/shared/content_objects/news_objects/attachment/whirlpoolannual.pdf]. [13.1.2005].

26. 24ur.com. 2001a. Gorenje na Danskem že 25 let [online]. Dostopno na: [http://24ur.com/naslovnica/gospodarstvo/20011011_53720.php]. [16.2.2005].

27. 24ur.com. 2004b. Electrolux odkupil znamko AEG [online]. Dostopno na: [http://24ur.com/bin/article.php?article_id=2042388]. [16.2.2005].