Direccionamiento Estratégico y Plan de …...Serie Herramientas 6 Direccionamiento Estratégico y Plan de Mejoramiento Institucional General Específicos Aportar elementos disciplinares

Plan de Mejoramiento Institucional Direccionamiento Estratégico y

Plan de Mejoramiento Institucional Direccionamiento Estratégico y

Direccionamiento estratégico y plan de mejoramiento institucional

Autores

Edición

ISBN

Fundación Promigas

Ejemplar de distribución gratuita. Prohibida su venta.

© 2013©

Fundación Promigas, Fundación Caminos de Identidad, 2013

Esta obra se fundamenta en el modelo de gestión del cambio educativo de la Fundación Promigas que integra las dimensiones local, institucional y de aula. Su desarrollo retoma los aprendizajes de distintas iniciativas de mejoramiento desplegadas en el territorio nacional por más de una década de trabajo.

Álvaro Rodríguez RuedaRosa Ávila Aponte

Coordinación Editorial: Luz Marina Silva TravecedoRevisión de Contenidos: Anuar Pacheco Padilla, Bellanid García TovarSelección de ilustraciones y revisión de textos: Violeta Rodríguez Ávila Fotografías: Juan Manuel Rodríguez, Proyecto EQA Diseño y diagramación: Miró publicidadAsistencia Administrativa: Marta Cervantes Manjarrés

978-958-8767-12-3

NOTA: El contenido de esta obra está protegido por las leyes y tratados internacionales en materia de derechos de autor. Quedan prohibidas tanto su reproducción total o parcial por cualquier medio impreso digital conocido o por conocer, como la comunicación pública por cualquier medio, inclusive a través de redes digitales, sin contar con la previa y expresa autorización de la Fundación Promigas y la Fundación Caminos de Identidad.

La serie Herramientas es una publicación de la Fundación Promigas que busca transferir instrumentos y materiales de apoyo para facilitar procesos de gestión educativa, social y comunitaria.

Calle 66 No. 67-123 - Barranquilla (Colombia)www.fundacionpromigas.org.co

Serie Herramientas

3Direccionamiento Estratégico y

Plan de Mejoramiento Institucional

Introducción

Objetivos

Unidad 1: gestión y mejoramiento

Unidad 2: Áreas de la gestión pedagógica y criterios para evaluar sus componentes.

Unidad 3: elaboración de planes de mejoramiento institucional a tres años

Unidad 4: Lecturas de profundización

Ruta del mejoramiento continuoImportancia de la planeación en la escuelaGeneralidades de las áreas de la gestión institucionalÁrea de gestión pedagógicaÁrea de gestión administrativaÁrea de gestión comunitariaÁrea de gestión directiva

Criterios para evaluar los componentes de las áreasÁrea: Gestión académicaÁrea: Gestión administrativa y financieraÁrea: Gestión de la comunidadÁrea: Gestión directiva

Manual para la elaboración de planes de mejoramiento a tres añosEjemplos gestión académicaEjemplos gestión administrativa y financieraEjemplos gestión de la comunidadEjemplos gestión directiva

Progra-amando el quehacer institucionalLa importancia de los mecanismos de comunicación en la institución educativaAprendizajes para mejorar. Guía para la gestión de buenas prácticasReferencias bibliográficas¿Puede la escuela hacer la diferencia?: factores de las escuelas que aseguran aprendizajes de calidad en contextos de pobreza?

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HallazgosConclusiones y desafíos

Bibliografía

Fuentes de imágenes

Direccionamiento Estratégico yPlan de Mejoramiento Institucional

ntroducciónICon la Ley General de 1994 la institución educativa pasa a ser el centro del sistema escolar. A los planteles en ejercicio de su autonomía les corresponde desde entonces la elaboración del Proyecto Educativo Institucional, mediante el cual trazan su horizonte de formación, definen los objetivos a alcanzar, desarrollan sus estrategias, planes, programas y proyectos de formación para contribuir desde la educación pública, al proyecto de Nación plurietnica y multicultural y al Estado Social de Derecho, acordado por los colombianos en la Constitución de 1991. El Plan de Mejoramiento Institucional, puesto en marcha en la década de 2000, debe por tanto inscribirse en la búsqueda de construcción de ciudadanía y productividad, y de comunidad, región y país.

Mediante el Plan, la institución educativa tiene una oportunidad para el ejercicio de su autonomía institucional, la definición de su proyección, los procesos de trabajo y el desarrollo de metas de mejoramiento que contribuyan a fortalecer las labores orientadas al aprendizaje y la socialización de sus educandos, creando condiciones para el trabajo de los maestros como profesionales de la educación y en general, para una mejor organización de la institución educativa.

La planeación educativa es de reciente implementación en el país y procesos como los del Plan Decenal de Educación están en construcción. Se ha establecido que los planteles educativos proyecten acciones de mejoramiento trienales, los cuales son un ejercicio novedoso para los directivos docentes, y más aún para los educadores.

La primera unidad de este módulo parte de la actualización del horizonte estratégico de la

institución, como marco de sentido para el desarrollo de los objetivos y metas del plan. Sobre esta base, presenta la ruta del mejoramiento continuo y en ese marco, el desarrollo del plan de mejoramiento institucional. A través de diversos estudios de caso para las áreas de gestión pedagógica, administrativa, comunitaria y directiva los participantes abordan sus particularidades tomándolas como punto de partida para el diagnóstico.

En la segunda unidad, se presentan los criterios para evaluar cada uno de los componentes que hacen parte de las áreas, siguiendo las directrices de la Guía 34 que regula la elaboración de los PMI en los planteles educativos colombianos.

En la tercera unidad se incluyen un manual para la elaboración de planes de mejoramiento a tres años, con el cual se procura aportar a una mayor apropiación del ejercicio de planeación escolar por parte de los equipos de gestión de las instituciones.

En la cuarta unidad se incluyen algunas lecturas de profundización producidas en el desarrollo del proyecto Escuelas Que Aprenden por parte de directivos docentes participantes. También, el manual del MEN para la gestión de buenas prácticas en las instituciones.

El presente módulo puede ser utilizado como parte de un trabajo específicamente dirigido a la elaboración del Plan de Mejoramiento Trienal o como componente dentro de un proceso de mejoramiento más amplio.

Serie Herramientas



Serie Herramientas

6Direccionamiento Estratégico yPlan de Mejoramiento Institucional

General

Específicos

Aportar elementos disciplinares y didácticos que contribuyan a la actualización de directivos docentes, maestros y maestras a fin de que apoyen los procesos de innovación escolar en el Plan de Mejoramiento Institucional encaminados a garantizar el derecho a una educación pública de calidad con equidad y pertinencia.

Aportar elementos de referencia para que los equipos de mejoramiento institucional fortalezcan su liderazgo en la formulación y el desarrollo

colectivo de los planes de mejoramiento institucional de mediano plazo.

Caracterizar las diferentes áreas de gestión, académica, comunitaria, directiva y administrativa, sus componentes, niveles de desarrollo y procesos de mejoramiento.

Aportar elementos que permitan el desarrollo de procesos de mejoramiento institucional de mediano plazo en las áreas de gestión académica, comunitaria, directiva y administrativa financiera.

Impulsar el desarrollo de planes de seguimiento y de sostenibilidad de los propósitos de mejoramiento contemplados en los PMI.

bjetivosO

Unidad 1

Gestión y

mejoramiento


Como soporte al ciclo de mejoramiento continuo establecer cuáles fueron los resultados obtenidos, las emprendido por las instituciones educativas, se dificultades, los retrasos en la ejecución, lo recursos sigue una ruta organizada en tres etapas que se utilizados y las razones por las cuales no se llevaron a realizan año a año. Esta ruta implica la organización cabo las actividades. El seguimiento permite revisar el previa de los equipos de gestión, el ordenamiento de logro de los objetivos y metas, así como efectuar los tareas, la definición de responsables, la definición de ajustes pertinentes. El seguimiento a su vez tiempos y plazos para realizarla. Cada etapa proporciona bases para la autoevaluación de final de contempla pasos y actividades que tienen como año y dentro del ciclo del mejoramiento continuo, consecuencia resultados precisos que permiten aporta de nuevo bases para la elaboración del plan de avanzar. mejoramiento operativo del siguiente año.

Las tres etapas propuestas son: La autoevaluación El diagrama siguiente ilustra sobre las etapas antes institucional, la elaboración del plan de mencionadas. mejoramiento y el seguimiento periódico.

La autoevaluación institucional. Esta etapa tiene como propósito la elaboración de un balance de fortalezas y debilidades que se constituyen en la base para la formulación del plan de mejoramiento. En este momento la institución recopila, sistematiza, analiza y valora la información relacionada con sus procesos y resultados de cada una de las cuatro áreas de la gestión institucional.

Elaboración del plan de mejoramiento. A partir de los resultados de la autoevaluación y del análisis de las oportunidades y amenazas que surgen del contexto en el que se encuentran ubicadas las instituciones educativas, se formula el plan de mejoramiento. Este combina una visión de mediano plazo y de corto plazo. La primera se concreta en un plan con objetivos y metas a tres años. la segunda se concreta en el plan operativo a un año, con la especificación de los objetivos, metas, acciones, tareas, tiempos y responsables para cada tarea.

Seguimiento al plan. Tiene como propósito

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uta del mejoramiento continuoR


La planeación escolar es una actividad que hasta hace unos años se asignaba a los niveles centrales del s istema educativo. Con los procesos de descentralización, el reconocimiento de la autonomía a los planteles y la idea cada vez más extendida de que el centro de la acción de la gestión escolar local es la institución educativa los planes de mejoramiento han venido ganando importancia ya que permiten:

Servir como una estrategia para consolidar un horizonte institucional común entre los diferentes actores de la institución educativa alrededor del para qué y por qué de la educación, las necesidades y problemas a resolver, las prioridades de la institución, los procesos, acciones y tareas más relevantes para abordarlas.

Serie Herramientas

Importancia e a planeación en la escuela

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ETAPA

Montaje del sistema de seguimiento

Revisión y cumplimiento de los objetivos

Evaluación del plan de mejoramiento

Comunicación de los resultados del plan de

mejoramiento

Seguimiento al plan

PASOS

ETAPA

Formulación de objetivos

Formulación de metas

Formulación de indicadores

Definición de acciones, tareas,

responsables, tiempos.

Definición de recursos para la ejecución

del plan

Socialización y apropiación del plan por la

comunidad educativa

Formulación de plan de mejoramiento

PASOS


ETAPAAutoevaluación

PASOS

Revisión de identidad institucional

Revisión y/o reajuste de la misión y visión

Evaluación de cada una de las áreas

Elaboración de perfil institucional

Establecimiento de fortalezas y

oportunidades de mejoramiento

•para que la comunidad educativa determine sus rumbos, prioridades e intereses alrededor de proyectos de mejoramiento orientados internamente.

• Contribuir significativamente al propósito de una educación de calidad con equidad, potenciando los aportes de todos los actores de la comunidad educat iva , rac ional i zando esfuerzos y organizando eficientemente las acciones.

• Desarrollar una perspectiva de procesos alrededor de propósitos a largo plazo, en donde directivos y docentes puedan proyectar, actuar y evaluar acciones de mejoramiento articuladas entre sí.

Garantizar el ejercicio de la autonomía escolar

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Los siguientes casos ejemplifican los procesos, acciones y tareas que corresponden a cada una de las áreas de gestión establecidas en la guía 34 del MEN. Para cada una de ellas, los casos muestran la manera como se manifiestan en los procesos del área en la institución y su importancia.

Por: Ávila R. Asesora Fucai. Módulo de direccionamiento y PMI. Fundación Promigas – Fundación Caminos de Identidad.

El Colegio Básico Mayor de Colombia está ubicado en el sector suroccidental de la ciudad. La jornada de la tarde tiene 1.100 estudiantes y ofrece la educación básica secundaria y media. En la jornada de la mañana funciona la primaria, que tiene 1.700 estudiantes. La mayor parte del año funcionó con profesores de contrato. Como Rector está encargado uno de los docentes. El colegio es mixto. Cuenta con una excelente y amplia planta física que está siendo

El aso el Colegio Básico Mayor e Colombiac d d

acabada de construir por el municipio y el departamento para ampliar la educación secundaria al sector.

En relación con el componente de pedagogía se encuentran debilidades en el diseño pedagógico del plan de estudios, en el sentido que hace falta socializar y articular el trabajo de las diferentes áreas. Sin embargo, hay claridad en los logros que cada área espera obtener durante cada trimestre y cada año. A los estudiantes se les presenta al inicio de cada trimestre lo que se espera trabajar por áreas, la manera como se abordarán las temáticas y lo que se espera alcanzar con ellos. Entre el equipo docente es generalizada la búsqueda de estrategias de enseñanza diferentes a la clase magistral.

Se tiene definido un perfil de entrada y de salida de los estudiantes, pero hace falta definir estrategias o instrumentos de admisión coherentes con ese perfil, que tengan en cuenta no sólo lo cognitivo, sino también el deseo de estudiar, lo actitudinal y valorativo de los muchachos.

La metodología pedagógica es una fortaleza en tanto hay una buena organización y empleo responsable de la jornada escolar. Adicionalmente, la didáctica empleada por los docentes genera entre los estudiantes un ambiente propicio y de entusiasmo frente al aprendizaje. No hay un criterio compartido entre los docentes en relación con las tareas escolares, se muestran diferentes posturas que son importantes discutir para asumir una política institucional explícita. El equipo docente logra hacer un seguimiento cuidadoso y detenido del proceso de desarrollo de sus estudiantes. Consideran que hace falta algún tipo de apoyo o asesoría para el manejo de los casos difíciles de aprendizaje y de los jóvenes indígenas y campesinos desplazados.

Área de gestión pedagógica


de la gestión institucionaleneralidades e as reasd l áG

Serie Herramientas

La mayoría de estudiantes que ingresaban a la secundaria provenían del quinto de primaria de la misma Institución (jornada de la mañana) El Porvenir. Por ese motivo, lo que se hacía es un empalme con las profesoras de quinto, quienes entregaban su grupo de estudiantes y los casos especiales al grupo de maestros de la jornada de la tarde, pero con la fusión se hace necesario unificar criterios con las otras sedes.

El perfil de ingreso que esperan de los estudiantes es que sean muchachos respetuosos, que tengan valores y una buena historia escolar.

El perfil de salida de los estudiantes que estudian en el colegio es que sean muchachos provenientes del “barro” de su barrio, que puedan adaptarse a otros medios, que sean autónomos, respetuosos, que se quieran a ellos mismos y a sus compañeros. En el barrio usualmente impera la ley del más fuerte, en el colegio es importante que aprendan a expresarse, no a callar, a hablar para solucionar sus problemas, que se acostumbren a pensar que pueden ayudar y ayudarse a construir condiciones de vida más justas y relaciones interpersonales más dignas.

Hasta el momento, cada docente revisa y estructura su plan de área para el año, así como organiza un plan trimestral para el docente y para los estudiantes, el cual permite que conozcan las unidades que van a ser trabajadas. Hace falta socializar entre el equipo de docentes sus planes para el año, con el objetivo de buscar puntos de articulación entre las áreas. No se trabajan proyectos transversales, aunque preocupa la situación de convivencia en los muchachos y se quiere hacer algo al respecto. Lo que han buscado hasta el momento es interrelacionar temas entre áreas, pero más por iniciativas particulares que por una política clara al respecto. Plantean que les parecería interesante aprender a hacer proyectos.

En el planteamiento de los proyectos nos hemos encontrado con dificultades y con más de un trauma.

Hay una gran heterogeneidad en las edades de los estudiantes, especialmente en los cursos iniciales donde hay jóvenes con extraedad que a veces son tratados como niños. Nos llegan niños y jóvenes con grandes carencias de afecto, salud y protección. Aunque dentro del grupo de docentes todos son licenciados, también encontramos dificultades para orientar las actividades pedagógicas de manera diferente. No es fácil cambiar las clases magistrales y centrarse realmente en lo que el estudiante conoce a partir de su contexto cultural, tomando este conocimiento como punto de partida para emprender nuevos aprendizajes. Disponemos de algunos textos escolares, pero nos falta conseguir otros, así como hacer arreglos para darles un mejor uso. Aún no contamos con una infraestructura que permita llevar a la práctica un trabajo con condiciones académicas y pedagógicas de calidad.

Reconociendo estas limitaciones, nos hemos concentrado en lo que sí podemos hacer con lo que tenemos y definimos para los primeros niveles unas grandes metas a lograr. En transición y kínder, se busca aprender a valerse por sí mismo y prepararse para las rutinas escolares. En básica primaria se trata de lograr tanto la activa participación de los niños y las niñas como en desarrollar hábitos de estudio y el manejo de las herramientas de lectoescritura y matemáticas.

Serie Herramientas



El colegio cuenta con VHS, televisor de 29 pulgadas, computadores, próximamente esperan tener Internet y cámara de video. Unos docentes hicieron este año varias especializaciones, las cuales les ha ayudado en la integración de estos recursos y se espera sacar mejor provecho de estas capacitaciones para que no se pierdan.

La biblioteca de la sede actual tiene una buena dotación, pero en estos meses no se pudo usar con los estudiantes de la jornada de la tarde, por dificultades en la coordinación con la jornada de la mañana que no tenía listo el inventario y no facilitó la llave para poderla usar. La sala de sistemas es nueva en la Institución (dos meses), en este momento cuenta con once computadores con procesadores Pentium, multimedia y sus respectivas impresoras Epson LX-300. Según comenta el rector, la Alcaldía va a entregar otros nueve computadores el año entrante para completar una sala de sistemas con veinte computadores que hay que saber aprovechar muy bien para que no sean solo máquinas de escribir donde se enseñe únicamente word.


La Institución Educativa Santa Paula es un plantel oficial que ofrece el ciclo completo de educación básica y media. Está ubicado al Noroccidente de la ciudad. Sus 1.650 estudiantes son de estrato socio-económico 1, 2 y 3, donde éste último representa una menor proporción. Cada grupo tiene alrededor de 40 estudiantes y hay tres grupos de preescolar, cuatro grupos por cada grado de básica primaria y 3 grupos en cada grado de básica secundaria y media, para un total de 41 grupos. La misión del colegio es brindar una educación integral que desarrolle las dimensiones de la persona en las diferentes etapas de su desarrollo. La situación del colegio en el aspecto administrativo en este momento se relaciona a continuación.

Cuenta con tres sedes, dos bastante próximas y una tercera a cerca de 7 cuadras de estas. Parece que una de las sedes es de propiedad del Municipio, pero no conocen las escrituras ni se tiene certeza sobre la propiedad del lote, mientras que la propiedad de las otras sí está documentada con las escrituras correspondientes y se encuentran en manos del Municipio. La Institución cuenta con diez unidades sanitarias para todas las sedes, de las cuales cinco están funcionando y una está fuera de servicio desde hace más o menos cuatro meses. Los salones de la sede A tienen tablero porcelanizado, mientras que los demás tienen el tradicional. Se considera que no se tienen condiciones de trabajo dignas para los estudiantes, pero luego de haber insistido en años anteriores estas necesidades ya no se están incluyendo en los planes de mejoramiento.

La Institución tiene que buscar recursos mediante

Estamos organizando los bienes de nuestra institución

Área e gestión administrativa

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Serie Herramientas

bazares para pintar las instalaciones cada año. A comienzo de año se hace una revisión general de llaves, vidrios, chapas, techos, puertas, y se elabora una lista de lo que necesita mantenimiento. Se hacen cotizaciones y se establece cuánto podría valer. La Institución solicita a la Secretaría la atención de las obras, cuyo valor es superior a cinco millones de pesos; las demás las atiende con recursos propios. Lo que casi siempre ha atendido el colegio es la pintura. Existe una cancha de baloncesto y una de microfútbol en la sede A, alrededor de la cual hay un área verde que la rodea. El césped es un problema porque crece demasiado y no se corta a tiempo.

En cada salón existe un número suficiente de pupitres unipersonales para los estudiantes matriculados. Estos están inventariados y cada uno tiene una plaqueta que indica que son bienes muebles de acuerdo con su código y además tienen el número consecutivo. Cada niño sabe cuál es el número de su pupitre y así mismo lo cuida. Hay una relación de los pupitres con su número de identificación que la tiene el rector y así es posible saber dónde está ubicado un pupitre. Sin embargo existen alrededor de 40 pupitres inservibles que están en un extremo del patio y representan un peligro para los niños, pero no saben qué hacer con esos elementos. Algunos podrían ser reparados pero la mayoría no.

Existen 70 escritorios para los profesores con sus respectivas sillas, los cuales no tienen plaquetas de identificación, pero sí están en el inventario. Los profesores saben que tienen que responder por esos elementos. Los docentes no disponen de implementos, como cosedora o perforadora, que piden prestadas permanentemente. Cuando requieren algo acuden a la secretaria. Existe una biblioteca con 4.632 libros, los cuales están relacionados en una lista, pero no están codificados por temática. Sencillamente, se sabe que son 4.632 libros. Cuando se presta un libro, la secretaria del colegio registra en un libro a quién se hace el préstamo, cuando lo devuelve, se anota la fecha de

devolución, pero el espacio en el formato es insuficiente y es muy rudimentario.

Tiene 35 computadores, de los cuales 20 fueron donados por el Proyecto de Bilingüismo y todos están en una sala especial. Cada uno tiene su plaqueta de identificación con el número de secuencia. Cada uno está dotado de unidad principal con disco duro y multimedia de 54 velocidades, pantalla, teclado, mouse, regulador y parlantes. Los del Ministerio fueron entregados con Windows 98 con licencia, tienen software para aprender inglés, con licencia entregada por el Ministerio de Educación. Han advertido a los chicos que no es correcto copiar el programa de inglés; sin embargo, es algo que no pueden evitar. Los otros computadores tienen instalado el Office pero sin licencia, saben que les hace falta, pero no saben cómo conseguirla. En el área administrativa hay tres

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computadores que no están inventariados, tienen software Windows 98 también sin licencia, Office sin licencia y le instalaron sin licencia un programa de contabilidad. Tienen una impresora a color Hewllet Packard.

Para deportes existen 28 balones de baloncesto, 15 de voleibol, 4 de microfútbol y 25 colchonetas para ejercicios. Estos elementos son entregados al comienzo de año por el rector al profesor de educación física, para que así él responda por ellos. Siempre firma una relación de los elementos y la devuelve al final de año.

Para los niños de los cursos de primaria, desde grado 1º a 3º, existen materiales didácticos y libros (diferentes de los 4.632 de la biblioteca), ubicados en cada salón de clase, a manera de bibliobanco. El profesor que recibe cada grado tradicionalmente recibe el aula, pero no hay una relación de estos elementos. Existen cinco televisores de 21 pulgadas, uno de 29 pulgadas y dos VHS, ubicados en la biblioteca y en uno de los salones, todos en las sedes A y B. La sede C no cuenta con estos equipos. Todos estos equipos están a cargo del rector, cuando alguien los requiere se le prestan. El rector mismo verifica su funcionamiento antes y después de prestarlos.

Se efectúo una visita para ayudar a la Institución a revisar los procesos de administración de sus bienes. Se encontró lo siguiente:

Existe un inventario de los bienes, pero éste no está actualizado en costos, ni se conoce la ubicación de los elementos o el responsable de los mismos. No todos los elementos están inventariados. Falta el inventario de los bienes ubicados en la sede B.Existen elementos de recursos físicos que están dañados desde hace más de dos meses y no se han tomado acciones para su mantenimiento. No existen planos de las instalaciones físicas de las sedes B y C.

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•inventario, otros no. No se prestan libros a los estudiantes por falta de control.


El colegio San José es un colegio mixto, ubicado en uno de los barrios más populosos. Tiene 1.300 estudiantes. Hasta hace poco era sólo de primaria, pero para atender a las necesidades de formación de la comunidad que no tiene otros planteles educativos cerca ha ido añadiendo un grado por año, y hoy ofrece de preescolar a once y su énfasis es técnico. La misión de la Institución es “Educar niños y jóvenes para formar líderes en ciencia y tecnología para apoyar el desarrollo humano sostenible y aportar una mayor productividad y modernización de la comunidad”.

La propuesta pedagógica se orienta a ofrecer “una formación integral, basada en el respeto y en el espíritu de participación, que le brinde al educando la posibilidad de ser responsable, con altas competencias académicas, amor a la exploración del

Algunos elementos sí tienen plaqueta de

El Colegio San José

Área e gestióncomunitaria

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Serie Herramientas

conocimiento, curiosidad por la cultura, la ciencia y la tecnología, y el amor por su entorno y con compromiso comunitario.” Los estudiantes afirman que entre las cosas más importantes que los diferencian de otros colegios está el respeto con que se toman diferentes eventos y la manera en que se busca la participación de los padres y madres de familia, así como de las organizaciones sociales y del Estado que están presentes en los barrios de la zona de influencia del plantel. “Aquí no estamos encerrados sino que las puertas están abiertas para actividades que se realizan con la familia”. “A mi papá no le da pereza venir acá porque no lo regañan, una vez lo invitaron a cantar y desde esa vez no falta a las reuniones" Los reconocimientos otorgados a los estudiantes son los tradicionales: la izada de bandera, la matrícula de honor a los mejores estudiantes, la representación de la Institución en cualquier evento de carácter educativo, cultural, cívico o deportivo, la celebración del día del estudiante, las medallas y premios por distinguirse en alguna actividad especial. Estos estímulos aparecen en el Manual de Convivencia. Pero además, se organizan con jornadas culturales con los padres que tienen gran éxito. El colegio ha descubierto que muchas madres permanecen en sus casas en medio de la rutina y que estas actividades son muy interesantes para ellas.

La Institución se mantiene limpia y ordenada en sus áreas comunes, como salones y demás espacios y se ha logrado crear conciencia en la comunidad de que el colegio es para todos y de todos. Tal vez por eso, se logra mantener un buen aseo, aunque cuesta esfuerzo y constancia tener el plantel aseado.

Los estudiantes dicen que este año no se les hizo inducción. El año pasado a los de sexto se les organizó un almuerzo y estuvo el Alcalde de la Localidad. Ni a los de preescolar ni a sus familiares, ni a los alumnos nuevos de otros cursos se les organiza alguna clase de bienvenida. El colegio impulsa una serie de actividades extracurriculares. En días especiales, distintos profesores se han encargado,

con la participación de todos los estudiantes, del desarrollo de proyectos culturales relativos a aptitudes artísticas, juegos autóctonos, día de cometas, periódico escolar. Los estudiantes de 5º, 6º y 7º tienen una hora semanal para música y danzas. Falta abrir este espacio para los más pequeños. También tienen su propia banda con la participación de estudiantes de 3º en adelante. Se ha dado participación especial a un grupo de niños y jóvenes desplazados y se han realizado jornadas de concientización para que los demás estudiantes los acepten y apoyen, lo que se hizo a raíz de problemas de discriminación que se presentaron entre algunos estudiantes de grados superiores y estos muchachos.

Atendiendo a la política del Estado, en cuanto la inclusión se refiere y al derecho constitucional que le otorga la Ley al menor, en la Institución se trabaja con niños que presentan necesidades educativas especiales de tipo cognitivo (retardo mental leve). No obstante, les gustaría ayudar a la comunidad incluyendo niños con otro tipo de discapacidad, pero lamentablemente no cuentan con una docente de apoyo que lidera a nivel curricular las actividades que estos niños requieren. Al respecto, se trabaja con charlas formativas de tipo preventivo que de una u otra forma ayuden a los padres a disminuir estos riesgos en sus hijos, en cuanto a nutrición, inteligencia emocional, horarios y hábitos de

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estudio, autoestima, afectividad, estilo y calidad de vida, entre otros, con la finalidad de disminuir los riesgos de vulnerabilidad que presentan.

Los padres de familia sugieren que se utilicen mecanismos más formales para comunicarles las salidas pedagógicas y otro tipo de actividades especiales que se realizan en el colegio, porque les ha pasado que los niños no les explican bien de qué se trata, lo hacen a última hora y les toca averiguar con otros papás qué es lo que van a hacer en el colegio. Como algunos padres consideran que “esto es una perdedera de tiempo”, se ve como muy importante esta comunicación permanente con los padres.

La institución tenía hasta hace poco tiempo un reglamento escolar, pero en el momento actual tienen un Manual de Convivencia. En la elaboración del Manual participaron algunos profesores, el Representante de los Estudiantes y la Personera.

Como el Manual está recién hecho no es conocido por la mayoría de los estudiantes ni por sus familiares. Inclusive, falta discutirlo más con los profesores. En una reunión del Consejo Directivo realizada al finalizar el año anterior, los padres de familia y los profesores sugirieron ajustar aspectos relacionados con las reglas de convivencia y el bienestar de los estudiantes.

Hay algunos problemas en el manejo de la disciplina. Las razones, según algunos docentes, tienen que ver con el crecimiento del colegio hacia la básica. Es distinto manejar la disciplina en un colegio de primaria y en un colegio con secundaria. En varios grupos, principalmente de 5º, 6º y 7º, hay problemas de estudiantes con bastante edad para ese nivel. Por ejemplo, en 7º, de los 43 estudiantes la mitad tienen entre 15 y 16 años; en 6º ocurre otro tanto. Los padres de familia dicen que el problema de las diferencias tan marcadas de edad en un grupo es el mal ejemplo que a veces los grandes les dan a los chicos. Muchos de esos estudiantes son estudiantes expulsados de otros planteles y que como única opción y casi por obligación la Institución tuvo que recibirlos. Los profesores, además, sienten que falta llegar a acuerdos y ser más coherentes en el manejo de la disciplina.

Respecto a la proyección a la comunidad, el colegio tenía vínculos con la comunidad, pues su origen fue comunitario, los padres de familia son población desplazada por la violencia de los años 50 y cuando fundaron el barrio lucharon por tener también una escuela. Con el crecimiento de la Institución y las fusiones, este carácter comunitario se ha perdido y los padres reclaman mayor acercamiento. El rector y su equipo promueven acciones como la celebración de las primeras comuniones en el colegio y del día de la familia. Se ha buscado vincular a los padres de familia a jornadas de convivencia y desarrollar convenios para que los estudiantes usen las áreas deportivas y culturales disponibles en el sector. Sin embargo, se considera que el vínculo entre la escuela y la comunidad está por fortalecerse.


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La dirección escolar: en busca de la formación integral de nuestros estudiantes


El colegio San Pablo es un colegio oficial, ubicado en un sector céntrico. Tiene 40 años de funcionamiento y era un colegio de bachillerato hasta hace dos años, cuando la Secretaría de Educación decidió fusionarlo con dos centros educativos para conformar una Institución Educativa que ofreciera desde preescolar hasta onceavo grado. El colegio era mixto y tenía 900 estudiantes, antes de recibir a los 680 estudiantes que venían de la primaria y el preescolar de las otras instituciones.

Los estudiantes provienen en general de sectores muy pobres y marginales de la ciudad. La actividad productiva para los padres es el reciclaje, hay algunos tenderos y obreros en fábricas o talleres. Las mujeres son amas de casa, vendedoras ambulantes, empleadas domésticas por días o trabajan en fábricas. En general, los padres consideran la educación como posibilidad de un mejor futuro para sus hijos.

Para los docentes de las escuelas que ofrecían primaria, había una preocupación muy grande, muchos de sus estudiantes se quedaban sin cupo para hacer la secundaria por falta de recursos y porque no los recibían en otras instituciones. En medio de esta situación, este grupo de docentes acepta como una de las opciones la fusión con el colegio de secundaria. La fusión no ha sido un proceso fácil, los docentes todavía no perciben que haya un sentido de pertenecía de todos los miembros de la Institución, sienten que para unas cosas están fusionados pero para otras no. Se han presentado dificultades entre los padres de familia y los nuevos estudiantes que empezaron a compartir la Institución escolar. Según comentan algunos padres de familia, el colegio no quería que lo fusionaran con la escuela, porque su prestigio y tradición se verían afectados por la integración con una escuela de primaria.

Para la revisión del PEI de la Institución, al inicio del primer año de labores después de fusionados, en el espacio del Consejo Académico se retomó el PEI que tenía la Institución de secundaria y se ha tratado de introducir algunos elementos de lo que traía el de los centros educativos fusionados, se distribuyeron entre sus miembros las partes del documento para su revisión y ajuste, pero en este momento, cinco años después de la fusión, no todos sienten que tengan un PEI estructurado y con el que todos los miembros de la comunidad educativa se identifiquen.

La misión de la Institución es: “Proporcionar un ambiente agradable que permita el desarrollo integral de nuestros estudiantes en el que se refuercen los valores, la búsqueda del conocimiento científico y tecnológico a través del trabajo cooperativo para favorecer la calidad de vida de los miembros de la comunidad”.

La visión de la Institución señala: “Contribuir en la formación de hombres y mujeres comprometidos en

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Área e Gestión Directiva

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la búsqueda de una sociedad más justa”.

Para garantizar la apropiación del PEI por parte de los padres de familia y los estudiantes, se les suministró el documento para su lectura en una reunión de padres de familia con el fin de recibir sus aportes. Las contribuciones fueron limitadas por su bajo nivel educativo.

Los objetivos estratégicos de la Institución Educativa han sido establecidos en reuniones periódicas de los consejos académicos y de formación, y en las reuniones de profesores. Los objetivos de la

stitución, mencionados por el rector, son:

Elevar el nivel de dignidad de la persona humana como base para el desarrollo académico.Formar buenos ciudadanos para contribuir al desarrollo social.

Desarrollar en los docentes el valor de los estudiantes.Mantener las instalaciones en perfecto estado. Vincular a los padres de familia para generar en ellos sentido de pertenencia y compromiso.

Para el alcance de los objetivos, el coordinador refiere la existencia de unas competencias institucionales relacionadas con la ética y valores, el desarrollo intelectual, la comunicación y el trabajo

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en equipo. El rector manifiesta que no lleva un proceso de planeación con base en una metodología específica sino que se basa en su confianza en el “profesionalismo” de los docentes para cumplir el trabajo asignado. Al inicio de cada año, el rector se reúne con los docentes y establece unas tareas pero, al parecer, éstas no están articuladas en un plan orientado al cumplimiento de objet ivos estratégicos.

El seguimiento a las tareas previstas es realizado por el rector de manera informal, no quedando registros sino anotaciones en un cuaderno de su uso personal. Desde la rectoría se percibe un estilo más basado en la interacción personal que en la existencia de reportes e informes escritos que permitan el seguimiento de la labor de los docentes y demás miembros del equipo institucional. Esto contrasta con la visión planteada por el coordinador académico, quien manifiesta la existencia de un plan operativo por área, el cual surge de la evaluación institucional desarrollada bajo su responsabilidad. El plan de cada área contiene las acciones, recursos, responsables y tiempos. Por su parte, el coordinador refiere ejercer un seguimiento al trabajo académico de los docentes a través de formatos, frente a los cuales algunos de el los plantean cierta inconformidad. La situación puede darse en virtud del doble mensaje que implican los dos estilos de dirección que coexisten en la Institución.

El Gobierno Escolar está conformado por las instancias definidas por la ley. El Consejo Directivo se reúne mensua lmente y cuenta con los representantes de los padres de familia, estudiantes y docentes. El representante por el sector productivo es un obrero de la construcción de la zona. El coordinador académico no forma parte de este Consejo, a pesar del importante papel que juega en la dirección pedagógica en la Institución.

El consejo estudiantil está conformado por un representante de cada grado, el cual es elegido mediante un proceso de votación. Se conforma un


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consejo superior de elección del gobierno escolar que supervisa la elección de los representantes y del personero estudiantil. El consejo académico es presidido por el coordinador académico, según el rector y por éste según el coordinador. En este espacio tienen participación los docentes que ejercen como coordinadores de área. En la revisión documental se constató la existencia de actas del consejo académico.

La evaluación de la dinámica y efectividad de las instancias se efectúa en las mismas reuniones y en las evaluaciones institucionales, pero no se menciona la existencia de algún instrumento particular para tal fin.

En la Institución se percibe un doble liderazgo, uno más basado en la interacción de tipo afectivo con los estudiantes y los padres de familia, dado por el rector, y otro del coordinador académico con los docentes en torno a la construcción de una propuesta pedagógica.

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Unidad 2

Áreas de la gestión pedagógica

y criterios para evaluar sus

componentes.


A continuación se detallan los criterios para evaluar cada uno de los componentes de los procesos de las áreas de gestión descritas por el MEN en la Guía 34 para la elaboración del PMI. Los criterios están dados en 4 niveles: existencia, pertinencia, apropiación y mejoramiento continuo.

Área:Gestión Académica

Tomado de: MEN (2008). Guía 34 para el mejoramiento institucional. De la autoevaluación al plan de mejoramiento. Bogotá.

PROCESO: DISEÑO PEDAGÓGICO (1)

COMPONENTE

EnfoqueMetodológico

Evaluación

1. EXISTENCIA 2. PERTINENCIA 3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTOCONTINUO

La Institución ha definido parcialmente un enfoque metodológico que hace explícitos los métodos de enseñanza por áreas o grados.

La Institución cuenta con un enfoque metodológico que hacen explícitos los acuerdos básicos relativos a métodos de enseñanza, relación pedagógica y usos de recursos que responde a las características de la diversidad de la población.

Las prácticas pedagógicas de aula de los docentes de todas las áreas, grados y sedes desarrollan el enfoque metodológico común en cuanto a métodos de enseñanza flexibles, relación pedagógica y uso de recursos que respondan a la diversidad de la población.

La Institución evalúa periódicamente la coherencia y la articulación del enfoque metodológico con el PEI, el Plan de Mejoramiento y las prácticas de aula de sus docentes. Esta información es usada como base para la realización de ajustes.

La evaluación del desempeño académico de los estudiantes responde a criterios individuales o de áreas.

La Institución cuenta con una política de evaluación de los desempeños académicos de los estudiantes que contempla los elementos del plan de estudios, los criterios de los docentes e integra la legislación vigente.

La Institución tiene una política de evaluación fundamentada en los lineamientos curriculares, los estándares básicos de competencias y la legislación vigente, la cual se refleja en las prácticas de los docentes.

La Institución revisa periódicamente la implementación de su política de evaluación tanto en cuanto a su aplicación por parte de los docentes, como en su efecto sobre la diversidad de los estudiantes, e introduce los ajustes pertinentes.

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componentes de las áreasriterios para evaluar losC


PROCESO: Diseño pedagógico (2)

Jornada escolar La Institución posee mecanismos aislados para ejecutar el control de las horas efectivas de clase recibidas por los estudiantes.

La Institución cuenta con mecanismos claros, articulados y sistemáticos para realizar el seguimiento de las horas efectivas de clase recibidas por los estudiantes.

Los mecanismos para el seguimiento a las horas efectivas de clase recibidas por los estudiantes hacen parte de un sistema de mejoramiento institucional que se implementa en todas las sedes y es aplicado por los docentes.

La Institución evalúa periódicamente el cumplimiento de las horas efectivas de clase recibidas por los estudiantes y toma las medidas pertinentes para corregir situaciones anómalas.

COMPONENTE 1. EXISTENCIA 2. PERTINENCIA 3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTO

CONTINUO

El plan de estudios es articulado y coherente. Además, cuenta con mecanismos de seguimiento y retroalimentación, a partir de los cuales se mantienen su pertinencia, relevancia y calidad.

Se cuenta con un plan de estudios para toda la institución que, además de responder a las políticas trazadas en el PEI, los lineamientos y los estándares básicos de competencias, fundamenta los planes de aula de los docentes de todas las áreas, grados y sedes. Otorga especial importancia a la enseñanza y el aprendizaje de contenidos actitudinales, de valores y normas relacionados con las diferencias individuales, raciales, culturales, familiares, que le permitan valorar, aceptar y comprender la diversidad y la interdependencia humana.

Hay un plan de estudios institucional que cuenta con proyectos pedagógicos y contenidos transversales, y en su elaboración se tuvieron en cuenta las características del entorno, la diversidad de la población, el PEI, los lineamientos curriculares y los estándares básicos de competencias establecidos por el MEN.

El plan de estudios es un agregado de planes de área elaborados de forma aislada e individual, sin coherencia con lo estipulado en el PEI.

Plan de estudios


Recursos para el aprendizaje

Ocasionalmente se han establecido procesos administrativos para la dotación, el uso y el mantenimiento de los recursos para el aprendizaje. Cuando existen, se aplican esporádicamente.

La Institución cuenta con una política de dotación, uso y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje y hay una conexión clara entre el enfoque metodológico y los criterios administrativos.

La política institucional de dotación, uso y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje permite apoyar el trabajo académico de la diversidad de sus de estudiantes y docentes.

La Institución evalúa periódicamente la pertinencia y funcionalidad de los procedimientos establecidos para la dotación, uso y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje y las ajusta en función de los nuevos requerimientos.


CONTINUO

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PROCESO: Prácticas pedagógicas (1)

Estrategias para las tareas escolares

La Institución reconoce que las tareas escolares tienen una gran importancia pedagógica; sin embargo, los docentes las manejan bajo criterios individuales.

En algunas sedes hay algunos acuerdos básicos entre docentes y estudiantes acerca de la intencionalidad de las tareas escolares para algunos grados, niveles o áreas.

La Institución cuenta con una política clara sobre la intencionalidad de las tareas escolares en el afianzamiento de los aprendizajes de los estudiantes y ésta es aplicada por todos los docentes, conocida y comprendida por los estudiantes y las familias.

La Institución revisa y evalúa periódicamente el impacto de las tareas escolares en los aprendizajes de los estudiantes y ajusta su política en este tema.


CONTINUO

Opciones didácticas para las áreas, asignaturas y proyectos transversales.

La Institución ha definido parcialmente cuáles son las opciones didácticas que emplea. Éstas son usadas individualmente por los docentes.

La Institución cuenta con un enfoque metodológico y estrategias de divulgación accesibles para todos que hacen explícitos los acuerdos básicos relativos a las opciones didácticas que se emplean para las áreas, asignaturas y proyectos transversales, así como de los usos de recursos.

Las prácticas pedagógicas de aula de los docentes de todas las áreas, grados y sedes se apoyan en opciones didácticas comunes y específicas para cada grupo poblacional, las que son conocidas y compartidas por los diferentes estamentos de la comunidad educativa, en concordancia con el PEI y el plan de estudios.

La Institución evalúa periódicamente la coherencia y la articulación de las opciones didácticas que utiliza en función del enfoque metodológico, las prácticas de aula de sus docentes, el PEI y el plan de estudios. Esta información es usada como base para la elaboración de estrategias de mejoramiento.

PROCESO: Prácticas pedagógicas (2)

Uso articulado de los recursos para el aprendizaje.

La Institución tiene una política sobre el uso de los recursos para el aprendizaje, pero ésta no está articulada con la propuesta pedagógica.

La Institución cuenta con una política sobre el uso de los recursos para el aprendizaje que está articulada a su propuesta pedagógica, pero ésta se aplica solamente en algunas sedes, niveles o grados.

La Institución tiene una política sobre el uso de los recursos para el aprendizaje que está articulada con su propuesta pedagógica. Además, ésta es aplicada por todos.

La Institución revisa y evalúa periódicamente la articulación entre la política sobre el uso de los recursos para el aprendizaje y su propuesta pedagógica, y realiza ajustes a la misma con base en los resultados de los estudiantes.


CONTINUO

Uso de los tiempos para el aprendizaje.

La Institución tiene una política sobre el uso apropiado de los tiempos destinados a los aprendizajes, pero ésta no está articulada con las actividades pedagógicas. La organización y división del tiempo es deficiente, lo que se traduce en frecuentes improvisaciones.

La Institución cuenta con una política sobre el uso apropiado de los tiempos destinados a los aprendizajes, pero ésta se aplica solamente en algunas sedes, niveles o grados.

La Institución cuenta con una política sobre el uso apropiado de los tiempos destinados a los aprendizajes, la cual es implementada de manera flexible de acuerdo con las características y necesidades de los estudiantes. No obstante, hay pocas oportunidades para complementarlo con actividades extracurriculares y de refuerzo.

La política de distribución del tiempo curricular y extracurricular es apropiada y se utiliza efectivamente. Además, la Institución revisa y evalúa periódicamente el uso de los tiempos destinados a los aprendizajes, y realiza los ajustes pertinentes para que éstos sean aprovechados apropiadamente.

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PROCESO: Seguimiento académico (1)

Actividades de nivelación.

La Institución cuenta con actividades de nivelación de los estudiantes, pero éstas han sido diseñadas a partir de criterios individuales que no garantizan el mejoramiento de los resultados.

Algunas áreas o sedes han diseñado actividades articuladas de nivelación de los estudiantes y su aplicación incide parcialmente en sus resultados.

Las prácticas de los docentes incorporan actividades de nivelación basadas en estrategias que tienen como finalidad ofrecer un apoyo real al desarrollo de las competencias básicas de los estudiantes y al mejoramiento de sus resultados.

La Institución revisa y evalúa periódicamente los efectos de las actividades de nivelación y sus mecanismos de implementación, y realiza los ajustes pertinentes, con el fin de mejorar los resultados de los estudiantes.


CONTINUO

Apoyo pedagógico para estudiantes con dificultades de aprendizaje.

Por iniciativa individual, algunos docentes se ocupan de los casos de bajo rendimiento y problemas de aprendizaje de los estudiantes.

La Institución cuenta con políticas y mecanismos para abordar los casos de bajo rendimiento y problemas de aprendizaje, pero no se hace seguimiento a los mismos, ni se acude a recursos externos.

La Institución cuenta con programas de apoyo pedagógico a los casos de bajo rendimiento académico, así como con mecanismos de seguimiento, actividades institucionales y soporte interinstitucional.

La Institución revisa y evalúa periódicamente los resultados de los programas de apoyo pedagógico que realiza e implementa acciones correctivas, tendientes a mejorar los resultados de los estudiantes.

Seguimiento a la asistencia

La Institución tiene algunas estrategias para controlar el ausentismo, pero éstas se aplican esporádicamente en algunas sedes, y sin indagar sus causas.

La Institución cuenta con una política clara para el control, análisis y tratamiento de las causas de ausentismo.

La política institucional de control, análisis y tratamiento del ausentismo contempla la participación activa de padres, docentes y estudiantes.

La Institución revisa y evalúa periódicamente su política de control y tratamiento del ausentismo en función de los resultados de la misma, e implementa los ajustes pertinentes.

PROCESO: Seguimiento académico (2)

Seguimiento a los egresados..

La Institución tiene un contacto escaso y esporádico con sus egresados y la información sobre ellos es anecdótica.

La Institución tiene un plan para realizar el seguimiento a sus egresados, pero la información no es sistemática, ni permite el análisis para aportar al mejoramiento institucional.

La Institución hace seguimiento a los egresados de manera regular, y utiliza indicadores para orientar sus acciones pedagógicas. Además, promueve su participación y organización, y cuenta con una base de datos que le permite tener información sobre su destino (estudios postsecundarios y/o vinculación al mercado laboral).

La Institución revisa y evalúa periódicamente su plan de seguimiento a egresados y la información que éste arroja para adecuar y mejorar la pertinencia de sus acciones, así como su capacidad de respuesta ante las necesidades y expectativas del estudiantado y su entorno.


CONTINUO

Seguimiento a los resultados académicos.

El seguimiento que se hace a los resultados académicos de los estudiantes es aislado e individual, y no se generan acciones remediales para el logro de los objetivos.

El cuerpo docente hace un seguimiento periódico y sistemático al desempeño académico de los estudiantes para diseñar acciones de apoyo a los mismos.

El seguimiento sistemático de los resultados académicos cuenta con indicadores y mecanismos claros de retroalimentación para estudiantes, familia y prácticas docentes.

La Institución revisa periódicamente su sistema de seguimiento académico y realiza los ajustes correspondientes, con el propósito de mejorarlo.

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Uso pedagógico de las evaluaciones externas.

Los resultados de las evaluaciones externas (pruebas SABER y exámenes de Estado) son conocidos por los docentes, pero éstos no se utilizan para diseñar e implementar acciones de mejoramiento.

El análisis de los resultados de los estudiantes en las evaluaciones externas (pruebas SABER y exámenes de Estado) origina acciones para fortalecer los aprendizajes de los estudiantes.

Las conclusiones de los análisis de los resultados de los estudiantes en las evaluaciones externas (pruebas SABER y exámenes de Estado) son fuente para el mejoramiento de las prácticas de aula, en el marco del Plan de Mejoramiento Institucional.

La Institución hace seguimiento a la incidencia de los resultados de las evaluaciones externas en las prácticas de aula y realiza acciones correctivas para su ajuste, las cuales son establecidas en el plan de mejoramiento.


CONTINUO

Área:Gestión Administrativa y Financiera

Tomado de: Men (2008). Guía 34 para el mejoramiento institucional. De la autoevaluación al plan de mejoramiento. Bogotá.

PROCESO: Administración de la plantafísica y de los recursos (1)

Adquisición de los recursos para el aprendizaje.

En los procesos de adquisición de los recursos para el aprendizaje (computadores, laboratorios, bibliotecas, etc.) priman los intereses aislados de algunos docentes o los criterios de la administración municipal.

La Institución cuenta con un plan para la adquisición de los recursos para el aprendizaje que consulta las demandas de su direccionamiento estratégico y las necesidades de los docentes y estudiantes.

La Institución tiene un plan para adquisición de los recursos para el aprendizaje que garantiza la disponibilidad oportuna de los mismos dirigidos a prevenir las barreras y potenciar la participación de todos los estudiantes, en concordancia con el direccionamiento estratégico y las necesidades de los docentes y estudiantes.

La Institución evalúa periódicamente la disponibilidad y calidad de los recursos para el aprendizaje y realiza ajustes a su plan de adquisiciones.


CONTINUO

Mantenimiento de equipos y recursos para el aprendizaje.

El mantenimiento de los equipos y otros recursos para el aprendizaje sólo se realiza cuando éstos sufren algún daño. Los manuales de los equipos no están disponibles para los usuarios.

La Institución cuenta con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos y recursos para el aprendizaje y, en caso de requerirse, éste se hace oportunamente. Además, los manuales de los equipos están disponibles.

El programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos y recursos para el aprendizaje se cumple adecuadamente; con ello se garantiza su estado óptimo. Además, los manuales de uso están disponibles cuando se requieran.

La Institución revisa y evalúa periódicamente su programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos y recursos para el aprendizaje, y tiene en cuenta el grado de satisfacción de los usuarios para realizar ajustes al mismo.

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Mantenimiento de la planta física.

El mantenimiento de la planta física se realiza ocasionalmente, sin obedecer a una planeación sistemática.

La Institución cuenta con un programa de mantenimiento preventivo de su planta física.

La Institución asegura los recursos para cumplir el programa de mantenimiento de su planta física.

La Institución revisa periódicamente el programa de mantenimiento de su planta física y realiza los ajustes pertinentes.


CONTINUO

Programas para la adecuación y embellecimiento de la planta física.

La Institución realiza actividades aisladas y ocasionales de adecuación, accesibilidad y embellecimiento de su planta física, y recibe apoyos puntuales de la comunidad educativa para realizarlas.

La Institución cuenta con un programa de adecuación, accesibilidad y embellecimiento de su planta física, y éste cuenta con la ayuda de la comunidad educativa.

El programa de adecuación, accesibilidad y embellecimiento de la planta física se lleva a cabo periódicamente y cuenta con la participación de los diferentes estamentos de la comunidad educativa.

La Institución revisa y evalúa periódicamente su programa de adecuación, accesibilidad y embellecimiento de su planta física y los resultados propician acciones de mejoramiento.

Seguimiento al uso de los espacios.

La Institución tiene algunos registros sobre la manera cómo se están utilizando los espacios físicos, pero éstos son esporádicos y no están sistematizados.

La Institución cuenta con un sistema de registro y seguimiento al uso de los espacios físicos.

La Institución realiza una programación coherente de las actividades que se llevan a cabo en cada uno de sus espacios físicos, basada en indicadores de utilización de los mismos.

La Institución revisa y evalúa periódicamente el plan de uso de cada uno de sus espacios físicos y diseña acciones para optimizarlos.


Seguridad y protección.

La Institución tiene una aproximación parcial a su panorama de riesgos o se encuentra apenas en proceso de iniciar el levantamiento.

La Institución ha levantado el panorama completo de los riesgos físicos.

La comunidad educativa conoce y adopta las medidas preventivas derivadas del conocimiento cabal del panorama de riesgos.

La Institución revisa y actualiza periódicamente el panorama de riesgos.


CONTINUO

Suministros y dotación.

La adquisición de los suministros se realiza en el momento en que se presentan las necesidades; no hay un plan que oriente esa actividad.

La Institución tiene un proceso establecido para garantizar la adquisición y la distribución oportuna de los suministros necesarios (papel, materiales de laboratorio, marcadores, etc.).

El proceso para determinar las necesidades de adquisición de suministro de insumos, recursos y mantenimiento de los mismos, es participativo, se hace oportunamente y está articulado con la propuesta pedagógica de la institución.

La Institución revisa y evalúa periódicamente su proceso de adquisición y suministro de insumos en función de la propuesta pedagógica, y efectúa los ajustes necesarios para mejorarlo.

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PROCESO: Administración de servicios complementarios

Apoyo a estudiantes con bajo desempeño académico o con dificultades de interacción.

La Institución ofrece apoyos puntuales a los estudiantes que presentan bajo desempeño académico o con dificultades de interacción de acuerdo con sus requerimientos. No hay una estrategia articulada para atender a esta población.

La Institución tiene una estrategia definida para prestar apoyos pertinentes a los estudiantes que presentan bajo desempeño académico o con dificultades de interacción, pero esta no es conocida ni aplicada por todos.

la estrategia para apoyar a los estudiantes que presentan bajo desempeño académico o con dificultades de interacción, es aplicada en todas las sedes y es conocida por toda la comunidad educativa. Además, está articulada con los servicios prestados por otras entidades o profesionales de apoyo.

La Institución evalúa periódica y sistemáticamente la estrategia de apoyo a los estudiantes que presentan bajo desempeño académico o con dificultades de interacción y adelanta acciones correctivas y de gestión para mejorarla.


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Servicios de transporte, restaurante, cafetería y salud (enfermería, odontología, psicología).

La Institución ofrece algunos servicios complementarios esporádicamente y su cobertura es insuficiente.

La Institución cuenta con programas definidos para algunos servicios complementarios, y los presta con la calidad y la regularidad necesarias para atender los requerimientos del estudiantado. Además, hay una articulación con la oferta externa.

Los servicios complementarios y recursos que ofrece la comunidad y la institución educativa se distribuyen de forma equitativa, se ofrecen oportunamente teniendo en cuenta la calidad requerida. Cada sede tiene programas sensibles a las demandas de los estudiantes, y la institución cuenta con el apoyo de otras entidades para su prestación.

La Institución revisa y evalúa periódicamente la cobertura, calidad y oportunidad de los servicios complementarios y recursos y promueve acciones correctivas en función de las necesidades del estudiantado.

PROCESO: Apoyo a la gestión académica

Archivo académico.

La información académica de los estudiantes está organizada en archivo en algunas sedes, según criterios diferentes.

La Institución cuenta con un sistema de archivo organizado donde se integra la información histórica de los estudiantes de todas las sedes.

La Institución tiene un sistema de archivo que le permite disponer de la información de los estudiantes de todas las sedes, así como expedir constancias y certificados de manera ágil, confiable y oportuna.

La Institución revisa periódicamente la calidad y disponibilidad del archivo académico y ajusta y mejora este sistema.


CONTINUO

Boletines de calificaciones.

La expedición de boletines de calificaciones presenta en ocasiones inconsistencias e irregularidades. No hay un sistema unificado para todas las sedes.

La Institución cuenta con una política unificada para administrar la expedición de boletines de calificaciones en todas sus sedes.

La Institución dispone de un sistema ágil y oportuno para la expedición de boletines de calificaciones y cuenta con los sistemas de control necesarios para garantizar la consistencia de la información.

La Institución revisa periódicamente el sistema de expedición de boletines de calificaciones e implementa acciones para ajustarlo y mejorarlo.

Proceso de matrícula.

El proceso de matrícula se desarrolla según los criterios adoptados por cada una de las sedes.

La Institución cuenta con una política para desarrollar el proceso de matrícula que garantiza su agilidad y coherencia con los lineamientos nacionales y locales.

La Institución cuenta con un proceso de matrícula ágil y oportuno que tiene en cuenta las necesidades de los estudiantes y los padres de familia, y que es reconocido por la comunidad educativa.

La Institución hace evaluaciones periódicas sobre la satisfacción de las familias y los estudiantes en relación con el proceso de matrícula y propicia el mejoramiento del mismo.

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PROCESO: Apoyo financiero y contable (1)

Contabilidad La Institución lleva registros contables de algunas actividades, pero éstos se hacen de forma desorganizada y sin la totalidad de los soportes respectivos.

La contabilidad de la Institución se organiza de acuerdo con los requisitos reglamentarios y discrimina claramente los servicios prestados. Sin embargo, su uso se limita a la elaboración de informes para los organismos de control, de modo que no se cuenta con esta información como instrumento de análisis financiero.

La contabilidad está disponible de manera oportuna y los informes financieros permiten realizar un control efectivo del presupuesto y del plan de ingresos y gastos.

La contabilidad tiene todos sus soportes; los informes financieros se elaboran y se presentan dentro de los plazos establecidos por las normas y se usan para el control financiero y para la toma de decisiones en el corto, mediano y largo plazo. Sus resultados aportan información para ajustar los planes de mejoramiento.

COMPONENTE 1. EXISTENCIA 2. PERTINENCIA 3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTOCONTINUO

Control fiscal Los informes financieros presentados por la institución a las autoridades competentes no siempre se hacen de manera oportuna y no son conocidos por la comunidad educativa.

La Institución presenta los informes financieros a las autoridades competentes de manera apropiada y oportuna, y también los da a conocer a la comunidad educativa. Sin embargo, no los utiliza para apoyar la toma de decisiones.

La institución presenta los informes financieros a las autoridades competentes de manera apropiada y oportuna. Éstos son parte del proceso de control interno y sirven para tomar decisiones y realizar seguimiento al manejo de los recursos.

La Institución revisa y hace seguimiento a los resultados de los informes financieros, para que éstos sean un elemento clave en el momento de planear las acciones, tomar decisiones y evaluar los resultados de las mismas.

PROCESO: Apoyo financiero y contable (2)

Ingresos y gastos.

La Institución ha definido algunas actividades para el recaudo de ingresos y el desembolso de egresos, pero los registros pueden presentar inconsistencias con respecto al plan de ingresos y gastos estipulado.

La Institución cuenta con procesos para el recaudo de ingresos y la realización de los gastos. Los registros son consistentes y coinciden plenamente con el plan de ingresos y gastos estipulado.

Hay procesos claros para el recaudo de ingresos y la realización de los gastos, y éstos son conocidos por la comunidad. Además, su funcionamiento es coherente con la planeación financiera de la Institución.

Hay seguimiento y evaluación de los procesos de recaudo de ingresos y de realización de los gastos; dicha información retroalimenta la planeación financiera y apoya la toma de decisiones.


CONTINUO

Presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos (FSE).

El presupuesto de la Institución es un agregado de ingresos y gastos que no tiene relación con las prioridades. No hay mecanismos de planeación financiera.

La elaboración del presupuesto se hace teniendo en cuenta las necesidades de las sedes y niveles, y toma como referentes el Plan Operativo Anual, el PEI, el plan de mejoramiento y la normatividad vigente.

Existen procedimientos establecidos para que las sedes y los niveles puedan elaborar el presupuesto de forma acorde con las actividades y metas establecidas en el Plan Operativo Anual. Además, el plan de ingresos y egresos está relacionado con los flujos de caja. El presupuesto es un instrumento de planeación y gestión financiera que opera coherentemente con otros procesos institucionales.

La Institución evalúa periódicamente los procedimientos para la elaboración del presupuesto, de manera que se logre coordinar las necesidades de las distintas sedes y niveles. Asimismo, realiza análisis financieros y proyecciones presupuestales para la planeación y gestión institucional.

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PROCESO: Talento humano (1)

Apoyo a la investigación

La investigación en la Institución se encuentra en estado incipiente; carece de apoyo y seguimiento a las iniciativas de los docentes.

La Institución cuenta con una política de apoyo a la investigación y a la producción de materiales relacionados con la misma; además se han definido temas y áreas de interés en concordancia con el PEI.

La Institución cuenta con una política de investigaciones y ha desarrollado planes para la divulgación del conocimiento generado entre sus miembros.

La Institución discute y perfecciona sus planes de investigación y busca fuentes de financiación que permitan su realización.


CONTINUO

Asignación académica

La Institución cuenta con criterios explícitos para la asignación académica de los docentes; sin embargo éstos no son tenidos en cuenta a la hora de realizar dicha asignación.

La Institución tiene un proceso establecido para elaborar los horarios y realizar la asignación académica de los docentes, pero éste solamente se aplica en algunas sedes o niveles, y no siempre es equitativo.

La Institución cuenta con procesos explícitos para elaborar los horarios y los criterios para realizar la asignación académica de los docentes, y éstos se cumplen.

La Institución revisa y evalúa continuamente sus criterios de asignación académica de los docentes y realiza los ajustes pertinentes a los mismos.

Bienestar del talento humano

La Institución realiza esporádicamente algunas actividades orientadas a la integración y bienestar del personal vinculado.

La Institución ha definido un programa de bienestar del personal vinculado, pero éste no se cumple totalmente o no abarca a todas las sedes, niveles o grados.

La Institución cuenta con un programa de bienestar del personal vinculado que se cumple en su totalidad. Además, es conocido y aceptado por la comunidad educativa desde una perspectiva de equidad.

La Institución revisa y evalúa continuamente su programa de bienestar del personal vinculado y los ajusta de acuerdo con los resultados obtenidos y las nuevas necesidades.


Convivencia y manejo de conflictos (sugerimos que este componente se ubique en el área de gestión de la comunidad).

Hay conocimiento sobre las fuentes potenciales de los conflictos, pero la institución no cuenta con estrategias para abordarlos eficazmente; en algunas oportunidades se hacen reuniones pero no hay avances en la solución de los mismos.

La Institución ha definido estrategias para la mediación de conflictos, pero éstas se usan de manera esporádica y no abarcan la totalidad de sedes, grados o niveles.

La Institución dispone de estrategias claras para mediación y solución de conflictos y éstos se resuelven a través del diálogo y la negociación permanente. Esto contribuye a que exista un buen clima laboral.

La Institución revisa periódicamente sus estrategias de mediación de conflictos y los ajusta de acuerdo con las necesidades.


Estímulos La Institución realiza algunas actividades de reconocimiento al personal vinculado, de acuerdo con iniciativas aisladas de sedes, niveles o grados.

La estrategia de reconocimiento al personal vinculado es aplicada cabalmente y es parte fundamental de la cultura institucional.

La estrategia de reconocimiento al personal vinculado es aplicada cabalmente y es parte fundamental de la cultura institucional.

La Institución revisa y valora continuamente su estrategia de reconocimiento al personal vinculado y realiza los ajustes pertinentes.

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Evaluación del desempeño.

La Institución realiza evaluaciones de desempeño de docentes, directivos y personal administrativo de forma esporádica y sin contar con un modelo evaluativo para este propósito.

La Institución ha implementado un proceso de evaluación de desempeño para docentes, directivos y personal administrativo que indaga los diferentes aspectos en el desarrollo del cargo. Este proceso cuenta con indicadores y referentes claros que están en concordancia con la normatividad vigente, y son conocidos por todos.

El proceso de evaluación de docentes, directivos y personal administrativo permite la implementación de acciones de mejoramiento y de desarrollo profesional. Además, es conocido por la comunidad y cuenta con un respaldo amplio de los miembros de la Institución.

La Institución revisa continuamente el proceso de evaluación de docentes, directivos y personal administrativo, así como los resultados de las acciones de mejoramiento, con el fin de ajustarlos y crear nuevos planes de incentivos, apoyo a la investigación, divulgación de buenas prácticas, etc.


Formación y capacitación.

La formación y la capacitación son asumidas como un asunto de interés particular de cada docente. La Institución acepta procesos de formación sin evaluar su pertinencia con respecto al PEI o sus necesidades.

La Institución cuenta con lineamientos que permiten que sus integrantes opten por procesos de formación en coherencia con el PEI y con las necesidades detectadas.

La Institución tiene un programa de formación que responde a problemas identificados y demandas específicas; existen criterios claros para valorar la oferta externa y se cuenta con destinación de recursos para adelantar procesos internos de capacitación.

La Institución revisa y evalúa continuamente su programa de formación y capacitación en función de su incidencia en el mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje y en el desarrollo institucional.


Inducción La Institución realiza actividades de inducción con los docentes y administrativos nuevos, pero éstas no son sistemáticas y obedecen a iniciativas individuales, de áreas o de sedes.

La Institución cuenta con una estrategia organizada de inducción de docentes y administrativos nuevos, pero no se dan a conocer el PEI ni el plan de mejoramiento.

La Institución tiene una estrategia organizada para la inducción y la acogida del personal nuevo, que incluye el análisis del PEI y del plan de mejoramiento. Además, realiza la reinducción del antiguo en lo relacionado con aspectos institucionales, pedagógicos y disciplinares.

La Institución revisa y evalúa periódicamente su estrategia de inducción y reinducción del personal, y realiza los ajustes pertinentes para que ésta se adecue al PEI y al plan de mejoramiento.


CONTINUO

Perfiles La Institución cuenta con perfiles poco específicos que no orientan con claridad el proceso de selección o solicitud de personal.

Los perfiles se encuentran bien definidos, son coherentes con el PEI y con la normatividad vigente; sin embargo, no son tenidos en cuenta en los procesos de selección, solicitud e inducción del personal.

Los perfiles con que cuenta la Institución se usan para la toma de decisiones de personal y son coherentes con su estructura organizativa. Además, su uso en procesos de selección, solicitud e inducción del personal facilita el desempeño de las personas que se vinculan laboralmente a la Institución.

La Institución revisa y evalúa continuamente la definición de los perfiles y su uso en los procesos de selección, solicitud e inducción del personal, en función del plan de mejoramiento y de sus necesidades.

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Área:Gestión de la Comunidad

PROCESO: Accesibilidad

Atención educativa a estudiantes pertenecientes a grupos étnicos.

La Institución ha definido políticas para atender a poblaciones pertenecientes a grupos étnicos, pero carece de información sobre sus requerimientos o necesidades de su localidad o municipio.

La Institución conoce los requerimientos educativos de las poblaciones pertenecientes a los grupos étnicos y ha diseñado estrategias pedagógicas para atenderlas en concordancia con el PEI y la normatividad vigente.

La Institución trabaja articuladamente para diseñar y aplicar estrategias pedagógicas pertinentes que permitan integrar y atender las personas pertenecientes a grupos étnicos, y las dan a conocer a la comunidad.

Las estrategias pedagógicas diseñadas para atender a las poblaciones pertenecientes a los grupos étnicos son evaluadas periódicamente para mejorarlas. La Institución es sensible a las necesidades de su entorno y busca adecuar su oferta educativa a las demandas.


CONTINUO

Atención educativa a grupos poblacionales o en situación de vulnerabilidad.

La Institución ha delineado políticas para atender a poblaciones con requerimientos especiales, pero carece de información relativa a las necesidades de su localidad o municipio.

La Institución conoce los requerimientos educativos de las poblaciones o personas que experimentan barreras para el aprendizaje y la participación en su entorno y ha diseñado planes de trabajo pedagógico para atenderlas en concordancia con el PEI y la normatividad vigente.

Las sedes y los niveles de la Institución conocen la política de atención a la población que experimenta barreras para el aprendizaje y la participación, trabajan conjuntamente para diseñar modelos pedagógicos flexibles que permitan la inclusión y la atención a estas personas, y los dan a conocer a la comunidad.

Los modelos pedagógicos diseñados para la atención a la población que experimenta barreras para el aprendizaje y la participación y los mecanismos de seguimiento a estas demandas son evaluados permanentemente con el propósito de mejorar la oferta y la calidad del servicio prestado. La Institución es sensible a las necesidades de su entorno y busca adecuar su oferta educativa a tales demandas.

Necesidades y expectativas de los estudiantes.

La Institución no cuenta con información adecuadamente sistematizada respecto de las necesidades y expectativas de los estudiantes; por ello, su sentido de pertenencia es bajo y es alta la incidencia del ausentismo y la deserción.

La Institución conoce las características de su entorno y procura dar respuestas a éstas mediante acciones que buscan acercar los estudiantes a la Institución, en concordancia con el PEI.

La Institución cuenta con mecanismos que le permiten conocer las necesidades y expectativas de todos los estudiantes y divulga esta información en su comunidad; los estudiantes encuentran elementos de identificación con la Institución.

La Institución cuenta con políticas y programas claros que recogen las expectativas de todos los estudiantes y ofrece alternativas para que se identifiquen con ella. Los mecanismos empleados para hacer el seguimiento a las necesidades de los estudiantes y ponderar su grado de satisfacción se evalúan y mejoran constantemente y sus resultados retroalimentan el plan de mejoramiento institucional.


Pertenencia del personal vinculado.

El personal vinculado se identifica solamente con algunos aspectos de la misma, y ello genera indiferencia hacia la Institución.

Una parte importante del personal vinculado a la Institución comparte la filosofía, principios, valores y objetivos y dedica algún tiempo a la realización de actividades relacionadas con estos aspectos.

El personal vinculado está identificado con la Institución: comparte la filosofía, principios, valores y objetivos, y está dispuesto a realizar actividades complementarias que sean necesarias para cualificar su labor.

La Institución revisa permanentemente si el personal vinculado está identificado con su filosofía, principios, valores y objetivos, y toma medidas pertinentes para lograr que todos se sientan parte de la misma.


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Proyectos de vida.

Existen en la Institución algunas iniciativas para apoyar a los estudiantes en la formulación de sus proyectos de vida, pero éstas no están articuladas a otros procesos.

La Institución cuenta con programas concertados con el cuerpo docente para apoyar a los estudiantes en sus proyectos de vida. Estos programas están articulados con la identificación de las necesidades y expectativas de los estudiantes, así como con las posibilidades que ofrece el entorno para su desarrollo.

La Institución se interesa de forma programática en la proyección personal y el futuro de sus estudiantes; este programa es conocido por la comunidad educativa, que lo apoya y enriquece.

La Institución evalúa y mejora los procesos relacionados con los proyectos de vida de sus estudiantes, de modo que hay un interés por cualificar este aspecto en la formación de sus estudiantes.

PROCESO: Participación y convivencia (1)

Asamblea y consejo de padres de familia.

La Institución ha promovido la conformación de la asamblea de padres, pero su funcionamiento carece de articulación con los procesos institucionales que busca apoyar. El consejo de padres existe de forma nominal.

La asamblea de padres funciona de acuerdo con lo estipulado en la normatividad vigente y el consejo de padres participa en algunas decisiones relativas al mejoramiento de la Institución.

La Institución posee canales de comunicación claros y abiertos que facilitan a los padres de familia el conocimiento de sus derechos y deberes, de manera que ellos se sienten miembros legítimos de la asamblea y del consejo de padres.

La Institución cuenta con mecanismos para evaluar el papel y el funcionamiento de la asamblea y el consejo de padres de familia, que sirven para retroalimentar y cualificar estos espacios de participación, consulta y aprendizaje.


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Participación de las familias.

La participación de las familias en la vida institucional se caracteriza por ser a título individual o producto de la iniciativa de algunos docentes.

La Institución tiene propuestas para estimular la participación de las familias como mecanismo de apoyo a acciones, que si bien son pertinentes para la Institución y están en concordancia con el PEI, no han sido diseñadas con base en su participación.

Las de las familias participan de la dinámica de la Institución a través de actividades y programas que tienen propósitos y estrategias claramente definidos en concordancia con el PEI y con los procesos institucionales. Estos programas tienen en cuenta las necesidades y expectativas de la comunidad.

La participación de los padres de familia es coherente con los grandes propósitos institucionales. La Institución evalúa estos mecanismos e instancias de participación y el proceso de mejoramiento contempla sus necesidades y expectativas.

PROCESO: Participación y convivencia (2)

Participación de los estudiantes.

La Institución cuenta con algunos mecanismos y estrategias establecidos legalmente para estimular la participación de los estudiantes; sin embargo ésta no tiene cabida en la vida institucional.

Los mecanismos y programas de participación se han diseñado en concordancia con el PEI y buscan la creación y animación de diversos escenarios para que el estudiantado se vincule a ellos a partir del reconocimiento de la diversidad; no obstante, su sentido en la vida escolar no alcanza a sensibilizar al conjunto de la comunidad educativa.

Los mecanismos y escenarios de participación de la Institución son utilizados por los estudiantes de forma continua y con sentido. No solamente se cumplen las normas legales, sino que se ha logrado la participación real de los estudiantes en el apoyo a su propia formación ciudadana.

La Institución posee mecanismos para evaluar las formas y demandas de participación del estudiantado; la organización escolar es sensible a tales demandas y crea espacios para promover alternativas de participación como respuesta a ellas.


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PROCESO: Proyección a la comunidad (1)

Escuela de padres.

La Institución ofrece a los padres de familia algunos talleres y charlas sobre diversos temas, aunque sin una programación clara.

La escuela familiar es un programa pedagógico institucional que orienta a los integrantes de la familia respecto de la mejor manera de ayudar a sus hijos en el desarrollo de competencias académicas o sociales y apoyar la Institución en sus diferentes procesos.

La escuela familiar es coherente con el PEI, cuenta con el respaldo pedagógico de los docentes y se encuentra ampliamente divulgada en la comunidad. Además, su acogida entre los integrantes de la familia es significativa.

Los programas de la escuela familiar se evalúan de forma regular; hay sistematización de estos procesos y su mejoramiento se hace teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los integrantes de la familia y de la comunidad.


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Oferta de servicios a la comunidad.

La Institución desarrolla actividades para la comunidad en respuesta a situaciones o problemas críticos, y ésta es la receptora de sus acciones.

Existen estrategias de comunicación que permiten que la Institución y la comunidad se conozcan mutuamente; las actividades se organizan de manera conjunta, así no guarden estrecha relación con el PEI.

La Institución cuenta con una estrategia de interacción con la comunidad que orienta, da sentido a las acciones que se planean conjuntamente y dan respuesta a problemáticas y necesidades que apuntan al mejoramiento de las condiciones de vida de la comunidad y los estudiantes.

La comunidad tiene participación en la vida Institución y hay procesos de seguimiento y evaluación de los programas y las actividades. Las alianzas con las organizaciones culturales, sociales, recreativas y productivas son permanentes y sirven como base para la realización de acciones conjuntas que propenden al desarrollo comunitario.

PROCESO: Proyección a la comunidad (2)

Servicio social estudiantil.

El servicio social obligatorio de los estudiantes es un requisito, pero se encuentra desarticulado de la Institución y su entorno.

El servicio social estudiantil tiene proyectos que responden a las necesidades de la comunidad y éstos, a su vez, son pertinentes para la actividad institucional.

El servicio social estudiantil es valorado por la comunidad y los estudiantes han desarrollado una capacidad de empatía e integración con la ésta en la medida en que éstos contribuyen a la solución de sus necesidades a través de programas interesantes y debidamente organizados.

El impacto del servicio social estudiantil es evaluado por la Institución y se tienen en cuenta tanto las necesidades y expectativas de la comunidad como su satisfacción con estos programas.


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Uso de la planta física y de los medios.

La Institución pone a disposición de la comunidad algunos de sus recursos físicos, como respuesta a demandas específicas.

La Institución tiene programas que permiten que la comunidad use algunos de sus recursos físicos (sala de informática y biblioteca, por ejemplo).

La comunidad se encuentra informada respecto de los programas y posibilidades de uso de los recursos de la Institución y los utiliza; asimismo, colabora con la Institución en los gastos para su mantenimiento.

La Institución y la comunidad evalúan conjuntamente y mejoran de mutuo acuerdo los servicios que la primera le ofrece a la segunda en relación con la disponibilidad de los recursos físicos y los medios (audiovisuales, biblioteca, sala de informática, etc.).

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Área:Gestión Directiva

PROCESO: Clima escolar (1)

Actividades extracurriculares.

Algunas sedes realizan actividades extracurriculares (culturales, deportivas, sociales), pero éstas no se enmarcan en una política institucional.

La Institución tiene una política definida con respecto a las actividades extracurriculares, las cuales se articulan a los procesos de formación de los estudiantes. Sin embargo, ésta solamente se aplica en algunas sedes.

La Institución cuenta con una política y una programación completa de actividades extracurriculares que propicia la participación de todos, y éstas se orientan a complementar la formación de los estudiantes en los aspectos sociales, artísticos, deportivos, emocionales, éticos, etc.

La Institución revisa y evalúa periódicamente la efectividad de su política relativa a las actividades curriculares y realiza los ajustes pertinentes a la misma para garantizar la participación de todos.


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Ambiente físico. Algunas sedes de la Institución tienen áreas insuficientes y poco organizadas, lo que conlleva al hacinamiento y a un sentimiento de escasa estimulación y apropiación. La dotación es precaria.

Casi todas las sedes de la Institución poseen espacios suficientes para realizar las labores académicas, administrativas y recreativas, y éstas se mantienen limpias y ordenadas. La dotación es adecuada. Esto genera sentimientos de apropiación y cuidado hacia los mismos.

Las sedes poseen espacios amplios y suficientes, y éstos se encuentran adecuadamente dotados, organizados, decorados y señalizados, lo que propicia un buen ambiente para el aprendizaje y la convivencia de la diversidad de sus miembros, incluso de aquellos que requieren adaptaciones para su movilidad y ubicación en el espacio. Las plantas físicas son usadas adecuadamente fuera de la jornada escolar ordinaria.

La Institución evalúa periódicamente si sus espacios y dotaciones son suficientes, y si éstos propician un buen ambiente para el aprendizaje y la convivencia, sin que se constituyan en barreras para la participación de la comunidad educativa, así como para el desarrollo de actividades fuera de la jornada escolar.


Bienestar del alumnado

Algunas sedes, áreas o niveles cuentan con algunos servicios complementarios (alimentación, transporte, salud), pero éstos no dan respuesta a las necesidades de cobertura y no se prestan en condiciones de calidad.

La Institución realiza acciones organizadas para propiciar el bienestar de todas y todos los estudiantes, logrando buena calidad y cobertura, pero éstas no siempre se ejecutan de manera oportuna y articulada con las ofertas brindadas por otras entidades.

La Institución cuenta con un programa completo y adecuado de promoción del bienestar de los estudiantes, con énfasis hacia aquellos que presentan más necesidades. Además, tiene el apoyo de otras entidades y de la comunidad educativa.

La Institución evalúa periódica y sistemáticamente los resultados y el impacto de su programa de promoción de bienestar de los estudiantes, y realiza acciones para mejorarlo o fortalecerlo.


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Inducción a los nuevos estudiantes.

La Institución ha definido algunas actividades de inducción, pero éstas no se ejecutan adecuadamente o se realizan solamente en algunas sedes.

Al inicio del año escolar, en todas las sedes se explican a los estudiantes nuevos los usos y costumbres de la Institución.

La Institución cuenta con un programa estructurado de inducción y de acogida, el cual está apoyado en materiales y estrategias que se adaptan a las condiciones personales, sociales y culturales de todos los integrantes. La inducción se hace al inicio del año escolar a todos los estudiantes nuevos y sus familias.

La Institución evalúa sistemáticamente la efectividad de su programa de inducción y de acogida a estudiantes nuevos, sus familias y a otro personal, y realiza los ajustes pertinentes.

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Manejo de casos difíciles.

La Institución cuenta con algunos mecanismos para manejar casos difíciles – problemas psicológicos, consumo de sustancias psicoactivas, dificultades en la socialización – y éstos se utilizan de manera puntual en algunas sedes o niveles.

La Institución ha definido políticas y mecanismos para prevenir situaciones de riesgo y manejar los casos difíciles, las cuales se aplican en la mayoría de las sedes. Sin embargo, no se hace seguimiento sistemático a los mismos.

La Institución utiliza mecanismos que combinan recursos internos y externos para prevenir situaciones de riesgo y manejar los casos difíciles, en el marco de su política sobre este tema. Además, hace seguimiento periódico a los mismos.

La Institución evalúa periódicamente la eficacia de las políticas, los mecanismos y recursos que utiliza para prevenir situaciones de riesgo y manejar los casos difíciles, y aplica acciones para mejorar.


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Manejo de conflictos.

La Institución realiza jornadas, talleres y otras actividades orientadas a reducir los conflictos. Estas actividades son convocadas por algunos docentes. No hay una conciencia clara acerca de todas las competencias requeridas para la convivencia.

La Institución cuenta con el comité de convivencia, el cual se encarga de la identificación y mediación de los conflictos que se presentan entre los diferentes estamentos de la comunidad educativa. Además, existe un consenso acerca de las competencias que requieren desarrollarse para fortalecer la convivencia y el respeto a la diversidad, en coherencia con el PEI y la normatividad vigente.

La comunidad educativa reconoce y utiliza el comité de convivencia para identificar y mediar los conflictos. Las actividades programadas para fortalecer la convivencia cuentan con amplia participación de los distintos estamentos de la comunidad educativa.

La Institución evalúa y ajusta el funcionamiento del comité de convivencia, recupera la información relativa a las estrategias exitosas para el manejo de conflictos y el desarrollo de competencias para la convivencia y el respeto a la diversidad. Además, propicia su transferencia y apropiación.


Manual de convivencia

Hay manual de convivencia, pero éste pertenece solamente a algunas sedes.

La Institución integrada ha elaborado un manual de convivencia que orienta las acciones de los diferentes estamentos de la comunidad educativa, en concordancia con el PEI.

El manual de convivencia es conocido y utilizado frecuentemente como un instrumento que orienta los principios, valores, estrategias y actuaciones que favorecen un clima organizacional armónico entre los diferentes integrantes de la comunidad educativa; fomentando el respeto y la valoración de la diversidad.

La Institución revisa periódicamente el manual de convivencia en relación con su papel en la gestión del clima institucional y orienta los ajustes y mejoramientos al mismo.


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Motivación hacia el aprendizaje

Pocos estudiantes de algunas sedes, niveles o grados manifiestan entusiasmo y ganas de aprender.

La mayoría de los estudiantes de la Institución manifiesta entusiasmo y ganas de aprender.

En todas las sedes de la Institución se observan el entusiasmo y una elevada motivación hacia el aprendizaje, lo que se refleja en toda la comunidad educativa.

La Institución evalúa periódicamente cuáles son las actitudes de los estudiantes hacia el aprendizaje y realiza acciones para favorecerlas.

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Pertenencia y participación.

Los estudiantes se sienten parte de la Institución, pero se identifican principalmente con algunos elementos tales como las instalaciones, el escudo, el uniforme, o el himno.

Los estudiantes se identifican con la Institución a través de elementos tales como las instalaciones, el escudo, el uniforme o el himno, pero también con aspectos relacionados con la filosofía y los valores institucionales.

Los estudiantes se identifican con la Institución y sienten orgullo de pertenecer a ella. Además, participan activamente en actividades internas y externas, en su representación. Se resalta el valor de la diversidad y la importancia del ejercicio de los derechos de todos y todas, lo cual permite mayor participación e integración entre todos sus estamentos.

Se evalúan periódicamente los aspectos relativos a la identificación de los estudiantes con la Institución y al fortalecimiento de su sentimiento de pertenencia, y se introducen medidas oportunas para promover y reforzar este sentimiento.


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PROCESO: Cultura institucional (1)

Identificación y divulgación de buenas prácticas.

La Institución realiza reuniones ocasionales para identificar y socializar los mejores desempeños en el ámbito pedagógico y administrativo.

La Institución cuenta con una política para identificar y divulgar las buenas prácticas pedagógicas, administrativas y culturales.

La Institución ha implementado un procedimiento para identificar, divulgar y documentar las buenas prácticas pedagógicas, administrativas y culturales que reconocen la diversidad de la población en todos sus componentes de gestión. El intercambio de experiencias propicia acciones de mejoramiento.

La Institución evalúa periódica y sistemáticamente el impacto que tienen la socialización, la documentación y la apropiación de buenas prácticas y realiza los ajustes pertinentes.


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Mecanismos de comunicación.

La Institución cuenta con mecanismos parciales de comunicación entre los integrantes de la comunidad educativa.

La Institución ha definido los mecanismos de comunicación de acuerdo con las características y el tipo de información pertinente para cada uno de los estamentos de la comunidad educativa.

La Institución utiliza

diferentes medios de

comunicación, previamente

identificados, para informar,

actualizar y motivar a cada

uno de los estamentos de la

comunidad educativa en el

proceso de mejoramiento

institucional. Reconoce y

garantiza el acceso a los

medios de comunicación,

ajustados a las necesidades

de la diversidad de la

comunidad educativa.

La Institución evalúa y mejora el uso de los diferentes medios de comunicación empleados, en función del reconocimiento y la aceptación de los diferentes estamentos de la comunidad educativa.

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PROCESO: Cultura institucional (2)

Reconocimiento de logros.

La Institución cuenta con algunas formas de reconocimiento de los logros de docentes y estudiantes, pero éstas no se aplican de manera organizada ni sistemática.

La Institución tiene un sistema de estímulos y reconocimientos a los logros de los docentes y estudiantes que se aplica de manera coherente, sistemática y organizada. Además, este sistema cuenta con el reconocimiento de la comunidad educativa y es parte de la cultura, las políticas y practicas inclusivas.

La Institución evalúa periódicamente el sistema de estímulos y reconocimientos de los logros de los docentes y estudiantes, y hace los ajustes pertinentes para cualificarlo.

Trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se da solamente en algunas sedes o entre algunos grupos de docentes o directivos.

La Institución cuenta con un sistema de estímulos y reconocimientos a los logros de docentes y estudiantes que se aplica de manera coherente, sistemática y organizada.

COMPONENTE 1. EXISTENCIA 3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTO

CONTINUO 2. PERTINENCIA

La Institución integrada cuenta con una estrategia para fortalecer el trabajo en equipo en los diferentes proyectos institucionales. Además, se cuenta con una metodología para realizar reuniones efectivas.

La Institución desarrolla los diferentes proyectos institucionales con el apoyo de equipos que tienen una metodología de trabajo clara, orientados a responder por resultados y que generan un ambiente de comunicación y confianza en el que todos y todas se sienten acogidos y pueden expresar sus pensamientos sentimientos y emociones.

La Institución evalúa

periódicamente el sistema de

estímulos y reconocimientos

de los logros de los docentes

y estudiantes, y hace los

ajustes pertinentes para

cualificarlo.

PROCESO: Direccionamiento estratégico yhorizonte institucional (1)

Conocimiento y apropiación del direccionamiento.

La Institución realiza ocasionalmente algunas acciones, tales como charlas, publicación de documentos en carteleras, para difundir su horizonte institucional entre los miembros de la comunidad educativa.

La Institución cuenta con un proceso de divulgación y apropiación del direccionamiento estratégico que incluye diversos medios: comunicados, carteleras, murales, talleres, grupos de encuentro, conversatorios, etc.

La comunidad educativa conoce y comparte el direccionamiento estratégico. Esto se evidencia en la identidad institucional y la unidad de propósitos entre sus miembros.

La Institución evalúa periódicamente los niveles de conocimiento y apropiación del direccionamiento estratégico por parte de los miembros de la comunidad educativa y realiza acciones para lograr dicha apropiación.


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Metas institucionales.

Las metas están formuladas solamente para algunas sedes. Además, ninguna o sólo algunas son cuantificables y responden a unos propósitos claros de mejoramiento.

Hay metas establecidas para la

Institución integrada e inclusiva,

pero solamente algunas

responden a sus objetivos y al

direccionamiento estratégico.

Todas las metas establecidas para la Institución integrada e inclusiva responden a sus objetivos y al direccionamiento estratégico. Además, éstas son conocidas y puestas en práctica por la comunidad educativa.

Se evalúa periódicamente el cumplimiento de las metas, lo que permite realizar ajustes y reorientar los diferentes aspectos de la gestión institucional. La revisión periódica de las metas da cuenta del proceso progresivo de la transformación hacia la atención a la población diversa y vulnerable.

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PROCESO: Direccionamiento estratégico y horizonte institucional (2)

Misión, visión y principios, en el marco de una Institución integrada.

Hay una formulación incipiente o parcial del direccionamiento estratégico como Institución integrada e inclusiva. Pueden estar prevaleciendo la misión, la visión o los principios de cada una de las distintas sedes.

Hay algunos avances hacia la formulación de la misión, la visión y los principios que orientan estratégicamente la Institución integrada e inclusiva., pero éstos todavía no están totalmente articulados.

Se cuenta con una formulación de la misión, la visión y los principios que articulan e identifican a la Institución como un todo. Estos elementos han sido apropiados parcialmente por la comunidad educativa.

La Institución asegura que la

inclusión y la calidad sean el

centro de su desarrollo, lo cual se

ve reflejado en la misión, la visión

y los principios están claramente

definidos para la Institución

integrada e inclusiva y son

revisados y ajustados

periódicamente, en función de los

nuevos retos externos y de las

necesidades de los estudiantes.


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Política de inclusión de personas de diferentes grupos poblacionales o diversidad cultural.

Los procesos de inclusión de personas de diferentes grupos poblacionales o diversidad cultural están bajo la responsabilidad de cada sede; no responden a una estrategia institucional articulada y conocida por todos los estamentos de la comunidad educativa.

La Institución tiene una estrategia articulada para promover la inclusión de personas de diferentes grupos poblacionales o diversidad cultural, que es conocida por todos los estamentos de la comunidad educativa para direccionar las acciones en este sentido.

La estrategia de promoción de la inclusión de personas de diferentes grupos poblacionales o diversidad cultural es la base para que se adapten metodologías y espacios físicos, apoyar talentos y hacerlos valorar por todos los estamentos de la comunidad educativa. Además, promueve la coordinación con otros organismos para su atención integral.

La Institución evalúa periódicamente su estrategia de inclusión de personas de diferentes grupos poblacionales o diversidad cultural, e introduce los ajustes pertinentes para fortalecerla.

PROCESO: Gerencia estratégica (1)

Articulación de planes, proyectos y acciones.

Los planes, proyectos y acciones se elaboran y se implementan de manera aislada, y no responden claramente al planteamiento estratégico. La articulación de los mismos en las diferentes sedes es inexistente o incipiente.

La mayoría de planes, proyectos y acciones están articulados al planteamiento estratégico de la Institución integrada e inclusiva y eventualmente se trabaja en equipo para articular las acciones.

Los planes, proyectos y acciones se enmarcan en principios de corresponsabilidad, participación y equidad, articulados al planteamiento estratégico de la Institución integrada e inclusiva, y son conocidos por la comunidad educativa. Se trabaja en equipo para articular las acciones.

La Institución evalúa periódicamente la articulación de los planes, proyectos y acciones a su planteamiento estratégico, y realiza los cambios y ajustes necesarios para lograrla, mediante trabajo en equipo.


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Estrategia pedagógica.

La Institución cuenta con estrategias pedagógicas dispersas que no están vinculadas a la misión, la visión y los principios institucionales, y son aplicadas de manera desarticulada en las diferentes sedes, niveles y grados.

La Institución cuenta con una estrategia pedagógica coherente con la misión, la visión y los principios institucionales, pero ésta todavía no es aplicada de manera articulada en las diferentes sedes, niveles y grados.

La estrategia pedagógica es coherente con la misión, la visión y los principios institucionales, y es aplicada de manera articulada en las diferentes sedes, niveles y grados.

La Institución evalúa periódicamente la aplicación articulada de la estrategia pedagógica, así como su coherencia con la misión, la visión y los principios institucionales. Con base en ello, introduce ajustes pertinentes.

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PROCESO: Gerencia estratégica (2)

Liderazgo Los criterios básicos acerca del manejo de la Institución integrada no están claramente definidos. Por ello hay dificultades en la coordinación entre las sedes y problemas en la delegación de tareas. Se trabaja aisladamente y no siempre se llevan a término los propósitos planteados.

La Institución cuenta con un conjunto de criterios básicos acerca de su manejo y éstos son aplicados parcialmente por las sedes.

Los criterios básicos sobre el manejo del establecimiento educativo y la atención a la diversidad fueron definidos de manera participativa y permiten el trabajo en equipo, pero no han sido evaluados para establecer su eficacia.

La Institución evalúa periódicamente la eficiencia y pertinencia de los criterios establecidos para su manejo y realiza ajustes para mejorarlos y lograr mayor cohesión. Se trabaja en equipo y se aplican distintas formas para resolver los problemas.


CONTINUO

Seguimiento y autoevaluación.

La Institución realiza su autoevaluación sin un procedimiento claramente establecido; la recolección de información y la evaluación se hacen sobre la marcha. Además, cada sede tiene su propio proceso de evaluación.

La Institución ha establecido un proceso para realizar la autoevaluación, mediante instrumentos y procedimientos claros para las distintas sedes, pero éstos todavía no son utilizados integralmente.

La Institución implementa un proceso de autoevaluación integral que abarca las diferentes sedes, empleando instrumentos y procedimientos claros. Además, cuenta con la participación de los diferentes estamentos de la comunidad educativa.

La Institución revisa periódicamente los procedimientos e instrumentos establecidos para realizar la autoevaluación integral. Con esto orienta, ajusta y mejora continuamente este proceso.

PROCESO: Gobierno escolar (1)

Asamblea de padres de familia

Se reconoce la existencia de la asamblea de padres de familia, pero esta no se reúne para deliberar sobre los temas de su competencia.

Está conformada la asamblea de padres de familia, pero ésta no se reúne periódicamente para deliberar y tomar decisiones sobre los temas de su competencia.

La asamblea de padres de familia se reúne periódicamente y es reconocida como la instancia de representación de estos integrantes de la comunidad educativa.

La asamblea de padres de familia se reúne periódicamente y cuenta con la participación activa de sus miembros. Además, evalúa los resultados de sus acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su trabajo.


CONTINUO

Comisión de evaluación y promoción

La comisión de evaluación y promoción está conformada, pero sus miembros no se reúnen oportunamente ni se toman las decisiones que le corresponden.

La comisión de evaluación y promoción está conformado en el marco de la integración y la atención a la diversidad, institucional, y se reúne oportunamente para analizar y tomar las decisiones pertinentes.

La comisión se reúne oportunamente en el marco de la integración institucional, toma las decisiones pertinentes y apoya la definición de políticas institucionales de evaluación que favorece a la diversidad de la población.

La comisión de evaluación y promoción evalúa los resultados de sus acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su trabajo.

Comité de convivencia

El comité de convivencia está conformado, pero sus integrantes no se reúnen ni se toman las decisiones que son de su competencia.

El comité de convivencia está conformado, pero no se reúne periódicamente para analizar los casos que le son remitidos.

El comité se reúne periódicamente y es reconocido como la instancia encargada de analizar y plantear soluciones a los problemas de convivencia que se presentan en la Institución.

El comité se reúne periódicamente y cuenta con el aporte activo de todos sus miembros. Además, evalúa los resultados de sus acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su trabajo.

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Consejo académico.

El consejo está conformado pero tiene escasa incidencia en el diseño e implementación del proyecto pedagógico; sus miembros se reúnen ocasionalmente y, en la mayoría de casos, se atienden asuntos administrativos. En algunos casos, cada sede tiene su propio consejo académico.

El consejo está conformado en el marco de la integración institucional, y cuenta con una metodología de trabajo orientada al diseño y la implementación del proyecto pedagógico. Sin embargo, no se reúne con regularidad o no asisten todos sus miembros, afectando negativamente las decisiones.

El consejo se reúne periódicamente para garantizar que el proyecto pedagógico sea coherente con las necesidades de la diversidad y se implemente en todas las sedes, áreas y niveles. Sin embargo, no hace seguimiento suficiente al mismo.

El consejo se reúne ordinariamente y cuenta con el aporte activo de todos sus miembros. Allí se toman decisiones sobre los procesos pedagógicos y se hace seguimiento sistemático al plan de trabajo, para asegurar su cumplimiento.


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Consejo directivo.

No se ha conformado su consejo directivo como Institución integrada; o bien se ha establecido formalmente, pero éste no funciona en la práctica.

El consejo tiene una agenda y un cronograma de trabajo para orientar los procesos de planeación y el seguimiento a las acciones institucionales. Sin embargo, no se reúne con regularidad.

El consejo se reúne periódicamente de acuerdo con el cronograma establecido. Sin embargo, no hace un seguimiento sistemático al plan de trabajo.

El consejo directivo se reúne periódicamente de acuerdo con un cronograma establecido y sesiona con el aporte activo de todos sus miembros. Hace seguimiento sistemático al plan de trabajo, para garantizar su cumplimiento.


Consejo estudiantil.

El consejo estudiantil está conformado mediante elección democrática, pero sus integrantes no se reúnen ni se toman las decisiones que son de su competencia.

El consejo estudiantil está conformado mediante elección democrática, pero no se reúne periódicamente para deliberar y tomar las decisiones que le corresponden.

El consejo estudiantil se reúne periódicamente y es reconocido como la instancia de representación de los intereses de todos y todas estudiantes de la Institución.

El consejo se reúne periódicamente y cuenta con el aporte activo de todos sus miembros. Además, evalúa los resultados de sus acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su trabajo.


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Consejo de padres de familia.

Está conformado el consejo de padres de familia, pero éste no se reúne para deliberar sobre los temas de su competencia.

El consejo de padres de familia solamente se reúne esporádicamente para trabajar sobre los asuntos de su competencia.

El consejo se reúne periódicamente para apoyar al rector o director en el marco del plan de mejoramiento. Sin embargo, no hace seguimiento sistemático a los resultados obtenidos.

El consejo se reúne periódicamente y cuenta con la participación activa de todos sus miembros. Además, evalúa los resultados de sus acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su trabajo.

Personero estudiantil.

Hay un personero, pero su elección no cuenta con el aval y reconocimiento de todas y todos los estudiantes de las diferentes sedes.

La Institución cuenta con un personero elegido democráticamente que representa a todas y todos los estudiantes de diferentes las sedes, pero no es tenido en cuenta en las decisiones.

El personero elegido desarrolla proyectos y programas a favor de de todas y todos estudiantes y su labor es reconocida en los diferentes estamentos de la comunidad educativa.

El gobierno escolar evalúa el impacto de la labor del personero y a partir de ésta se mejoran los procesos de elección y participación del estudiantado.

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PROCESO: Relaciones con el entorno (1)

Autoridades educativas.

La Institución establece comunicaciones con las autoridades educativas locales en función de las necesidades que se presenten. En general, cada sede posee sus propios canales de comunicación.

La Institución cuenta con una política de comunicación e interacción con las autoridades educativas, y se han establecido los canales, el tipo y la periodicidad de la información.

La Institución realiza un intercambio fluido de información con las autoridades educativas en el marco de la política definida, lo que facilita la ejecución de las actividades y la solución oportuna de los problemas.

La Institución revisa y evalúa las políticas, procesos de comunicación e intercambio con las autoridades educativas y, con base en estos resultados, realiza los ajustes pertinentes.


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Familias o acudientes.

La Institución establece comunicaciones con las familias o acudientes en función de las demandas y necesidades presentadas. De manera general, cada sede posee sus propios canales de comunicación.

La Institución cuenta con una política de comunicación e interacción con las familias o acudientes y se han establecido los canales, el tipo y la periodicidad de la información.

La Institución realiza un intercambio muy ágil y fluido de información con las familias o acudientes en el marco de la política definida, lo que facilita la solución oportuna de los problemas.

La Institución revisa y evalúa las políticas, procesos de comunicación e intercambio con las familias o acudientes y, con base en estos resultados, realiza los ajustes pertinentes.

PROCESO: Relaciones con el entorno (2)

Otras instituciones.

La Institución establece acuerdos ocasionales con otras entidades: bibliotecas, puestos de salud, hospitales, granjas, casas de cultura y centros de recreación para desarrollar algunas actividades pedagógicas.

La Institución cuenta con una política para el establecimiento de alianzas o acuerdos con diferentes entidades para apoyar la ejecución de sus proyectos. Sin embargo, no hace seguimiento sistemático a sus resultados.

La Institución cuenta con alianzas y acuerdos con diferentes entidades para apoyar la ejecución de sus proyectos. Además, tales alianzas y acuerdos cuentan con la participación de los diferentes estamentos de la comunidad educativa y sectores de la comunidad general.

La Institución evalúa el impacto de las alianzas y acuerdos con diferentes entidades, y los ajusta en concordancia con los resultados obtenidos.


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Sector productivo.

La Institución establece relaciones esporádicas con el sector productivo; en ocasiones se reciben aportes y donaciones, y en otros casos cuenta con el acceso a laboratorios, talleres y espacios recreativos.

La Institución ha establecido alianzas con el sector productivo. Éstas tienen muy claros los objetivos, metodologías de trabajo y sistemas de seguimiento generados por parte de las instancias involucradas.

Las alianzas con el sector productivo tienen objetivos y metodologías claras para apoyar el desarrollo de competencias en los estudiantes y se promueven procesos de seguimiento y evaluación periódicos.

La Institución evalúa periódicamente el impacto de sus alianzas con el sector productivo en el ámbito del fortalecimiento de las competencias de los estudiantes. Los resultados de estas evaluaciones son la base para la realización de acciones de mejoramiento institucional.

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Unidad 3

Elaboración de planes

de mejoramiento

institucional a tres años


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Diseño curricular: modelo pedagógico

Inicio del desarrollo del modelo pedagógico y acuerdos pedagógicos básicos.

Desarrollo del modelo pedagógico y de acuerdos pedagógicos básicos.

Articulación del modelo pedagógico con los planes de aula y fortalecimiento de los proyectos transversales.

PROCESOS PARAARMAR OBJETIVOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Por: Álvaro Rodríguez Rueda, Asesor Fucai: Módulo de Direccionamiento y PMI. Fundación Caminos de Identidad Fucai.

En los siguientes cuadros se presentan ejemplos que ilustran secuencias progresivas de procesos de mejoramiento de cada uno de los componentes de las áreas de gestión.

de mejoramiento a tres años

Prácticas pedagógicas Fortalecimiento de equipos de área o nivel y reflexión sobre las prácticas pedagógicas, diagnóstico de áreas.

Actualización de la fundamentación de los planes de área y actualización de la programación de los planes de tales áreas o niveles.

Actualización de la fundamentación de los planes de área y actualización de la programación de los planes de tales áreas o niveles.

Prácticas pedagógicas: lenguaje y matemáticas (y/o otras áreas)

Evaluación de la comprensión y producción textual y de las competencias para resolución de problemas matemáticos.

Desarrollo transversal de la comprensión y producción textual en las áreas de la básica primaria, capacitación en resolución de problemas matemáticos.

Mejoramiento de la comprensión y la producción textual y de la resolución de problemas y banco de preguntas y experiencias según pruebas saber.

Prácticas pedagógicas: tecnología de información y comunicación

Desarrollo de un plan de capacitación docente para el manejo de las Tics en la Institución, la vida diaria y el aula con estrategias que integran las Tics al aprendizaje significativo.

Análisis y puesta en práctica de alternativas para aprovechar las Tics y recolección de programas de Tics específicos para las áreas.

Desarrollo de propuestas pedagógicas que articulen el trabajo de aula y las Tics y que faciliten el aprendizaje autónomo y colaborativo y el pensamiento creativo.

Prácticas pedagógicas: producción de textos y materiales

Diagnóstico de necesidades, posibilidades y potencialidades para producir ayudas educativas.

Acuerdos básicos para la elaboración de textos y ayudas educativas y producción inicial de textos y ayudas en un ciclo.

Producción de textos y ayudas en un cicloBúsqueda de fuentes de financiación externa.

Seguimiento académico: Evaluación

Desarrollo de acuerdos básicos sobre la evaluación y el seguimiento académico que tengan en cuenta las pruebas externas, simulaciones de pruebas Saber e ICFES, dando a conocer a los estudiantes los cambios en la evaluación por competencias.

Unificación de logros e indicadores de logro como base para la evaluación del aprendizaje, capacitación docente en pruebas Saber e inicio piloto de evaluaciones de periodo con preguntas tipo Saber. Elaboración y aplicación de pruebas por periodo.

Desarrollo de propuesta evaluativa con base en el modelo pedagógico, desarrollo de un banco de pruebas saber y ajuste de prácticas docentes con base en resultados de las pruebas, mejoramiento de prácticas docentes en áreas de bajo puntaje.

Seguimiento académico

Estudio de las causas y grados con más deserción y ausentismo, y de las dificultades comunes de los estudiantes y elaboración de estrategias.

Desarrollo de políticas y estrategias de mejoramiento y seguimiento según causas del ausentismo y la deserción y las expectativas de los estudiantesSeguimiento a egresados.

Desarrollo de acciones de refuerzo en grados y estudiantes con mayor riesgo de ausentismo y deserciónConformación asociación de egresados.

EjemplosGestión Académica

anual para la elaboración de planesM

Administración de la planta física y de los recursos

Evaluación y determinación de prioridades a mediano plazo para la construcción, uso y mantenimiento de la planta física y de los servicios complementarios, inicio del embellecimiento y elaboración y gestión de proyectos de construcción o ampliación.

Continuación del programa de embellecimiento de la planta, concientización a estudiantes y maestros, mejoramiento y seguimiento al uso y cuidado de los espacios físicos y solicitud o elaboración de proyectos de ampliación o mejoramiento de la planta física y los servicios complementarios.

Mejoramiento del entorno del plantel y solicitud o elaboración de proyectos de ampliación o mejoramiento.


Administración de servicios complementarios

Diagnóstico y elaboración de alternativas para estudiantes con bajo desempeño académico y detección de necesidades y elaboración de proyectos para ofrecer servicios complementarios que mejoren el derecho al acceso y la calidad.

Implementación de alternativas para estudiantes con bajo desempeño académico y detección de necesidades y gestión de servicios complementarios con autoridades educativas y entidades.

Ajustes a la implementación de alternativas para estudiantes con bajo desempeño académico y detección de necesidades y gestión de nuevos servicios complementarios con autoridades educativas y entidades.

Apoyo a la gestión académica

Determinación del estado actual de los procesos de matrícula, archivos académicos, boletines.

Desarrollo de políticas para el proceso de matrícula, archivos académicos, boletines y organización del archivo de estudiantes en las sedes.

Ajustes a los procesos y mejoramiento de procesos de matrícula, archivos académicos, boletines.

Apoyo financiero y contable

Diagnóstico del manejo del FSD, la contabilidad, el recaudo de ingresos y los procesos de compra, y análisis de procesos de mejoramiento.

Desarrollo de procedimientos para el manejo del FSD, la contabilidad, el recaudo de ingresos y los procesos de compra teniendo en cuenta las diferentes sedes.

Implementación de mecanismos para mejorar el apoyo financiero y contable en soportes, evaluación, sistematización, comunicación, infraestructura tecnológica informática y conectividad.

Talento humano Determinación de necesidades de capacitación de acuerdo al horizonte institucional y el PMI de mediano plazo, diagnóstico de los perfiles de formación de los maestros.

Formación de los maestros en el modelo pedagógico, el fortalecimiento curricular de las áreas (el ajuste del énfasis…), la evaluación del desempeño.

Formación de los maestros para desarrollar proyectos transversales, la investigación pedagógica.

EjemplosGestión Administrativa y Financiera

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Accesibilidad Definición de políticas para la atención a población vulnerable (alejada, especial, jóvenes y adultos, desplazados…) con necesidades especiales de aprendizaje y socialización.

Capacitación docente y desarrollo de modelos y prácticas de atención educativa a población vulnerable en las diferentes sedes o focalización inicial de la atención en una sede.

Extensión de los programas, capacitación docente y desarrollo de modelos de atención especializada para atención educativa a población vulnerableCreación unidad para atender necesidades educativas especiales.


Accesibilidad: etnoeducación

Profundización en las características y desarrollo de un currículo etnoeducativo.

Desarrollo curricular bilingüe e intercultural, afrocolombiano o de la cátedra afrocolombiana.

Desarrollo curricular teniendo en cuenta las características de la etnoeducación.

Participación y convivencia

Estudio de mecanismos de participación de los estudiantes y padres y madres al interior del plantel e identificación de estrategias y prácticas de convivencia y de participación estudiantil.

Creación de nuevos espacios participativos de estudiantes, padres y madres y abuelos.

Desarrollo de acciones pertinentes para la participación de estudiantes, padres y madres en los proyectos institucionales. Vinculación a iniciativas comunitarias.

Prevención de riesgos

Identificación de problemas que constituyen factores de riesgo para estudiantes, de las edades y contextos en que se dan y diseño de acciones preventivas.

Desarrollo inicial de programas con la participación de otras entidades.

Apropiación y desarrollo de programas preventivos con la participación organizada de estudiantes y familias y de otras instituciones.

Proyección a la comunidad

Diagnóstico educativo de la comunidad o familias para establecer acciones a proyectar en beneficio comunitario y definición de alternativas de intervención posibles desde la formación escolar, encuentros de los padres y madres.

Desarrollo de estrategias de comunicación, uso de algunos servicios institucionales por la comunidad y las organizaciones del entorno, desarrollo de la escuela de padres y madres y fortalecimiento del servicio social.

Apoyo de algunas organizaciones del entorno a las actividades escolares, ampliación de la participación familiar y de los docentes en la escuela de familias y de la asociación de padres en la comunidad.

EjemplosGestión de la Comunidad

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Clima escolar Desarrollo de actividades de integración general, entre sedes y niveles.

Evaluación de necesidades e intereses de las diferentes sedes y niveles y ejecución de actividades de integración entre sedes, niveles y administrativos y docentes, conformación de equipos y de metodologías para reuniones eficaces.

Desarrollo de un sentido de unidad y pertenencia a la Institución entre las diferentes sedes y niveles y conformación estable de equipos de trabajo en proyectos. Uso cotidiano del trabajo en equipo.


Clima escolar: convivencia

Revisión del manual de convivencia, diagnóstico de problemáticas comunes en estudiantes, docentes y padres, y definición de mecanismos para resolver conflictos.

Desarrollo de pactos de convivencia y aplicación del manual, apropiación de herramientas conceptuales y prácticas para la enseñanza en valores. Fortalecimiento comités de convivencia.

Desarrollo de nuevos pactos de convivencia, ajuste curricular para la enseñanza en valores. Intercambio con otras instituciones promotoras de la paz.

Cultura institucional Diagnóstico de buenas prácticas e iniciativas docentes, definición de propósitos de mejoramiento y de mecanismos de reconocimiento institucional de las iniciativas docentes.

Promoción de buenas prácticas e iniciativas docentes, reconocimiento institucional de las iniciativas docentes y fortalecimiento del trabajo en equipo.

Creación de equipos alrededor de iniciativas y buenas prácticas y proyección al entorno local y regional.

Direcciona-miento estratégico y horizonte institucional

Misión, visión y principios institucionales y divulgación y apropiación.

Articulación de planes, programas y proyectos en un horizonte común orientado por el proyecto institucional.

Consolidación de una identidad institucional mediante fortalecimiento de acciones y sistematización de procesos.

Direcciona-miento estratégico y horizonte institucional

Misión, visión y principios institucionales y divulgación y apropiación.

Articulación de planes, programas y proyectos en un horizonte común orientado por el proyecto institucional.

Consolidación de una identidad institucional mediante fortalecimiento de acciones y sistematización de procesos.

Gerencia estratégica Estudio de mecanismos para liderar la articulación de planes, proyectos y acciones y de estrategias pedagógicas y para la vinculación a iniciativas claves del sector y del entorno local y regional.

Articulación de planes, proyectos y acciones y de estrategias pedagógicas y participación en iniciativas claves del sector y del entorno local y regional.

Consolidación de planes, proyectos y acciones y de estrategias pedagógicas y de la participación en iniciativas claves del sector y del entorno local y regional.

Gerencia estratégica: Mecanismos de comunicación

Determinación de necesidad de comunicación en la Institución y sus sedes y evaluación de los medios de comunicación empleados.

Desarrollo de estrategias comunicativas como reuniones, radio escolar, web, periódico en la Institución en general y en las sedes.

Sistematización y difusión interna y externa de prácticas pedagógicas e iniciativas institucionales, producción textual.

Gobierno escolar Diagnóstico del funcionamiento actual del consejo directivo, consejo académico, consejo estudiantil y consejo y asociación de padres y de estrategias de mejoramiento.

Desarrollo de estrategias para fortalecer la participación de los órganos del gobierno escolar en los planes, proyectos y actividades institucionales; apoyo del consejo académico al fortalecimiento curricular.

Funcionamiento periódico de los órganos del gobierno escolar con planes de trabajo específicos y apoyando el PEI.Apoyo y acompañamiento de los órganos del gobierno escolar de los procesos institucionales.

Relaciones con el entorno

Exploración de alianzas posibles para fortalecer el énfasis de la Institución educativa y los procesos pedagógicos al mundo laboral.

Desarrollo de alianzas, convenios y acuerdos institucionales para desarrollar nuevos énfasis y procesos, desarrollo curricular del nuevo énfasis.

Evaluación de su impacto y ajuste de las alianzas y acuerdos y consolidación curricular del énfasis.

EjemplosGestión Directiva

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Unidad 4

Lecturas de

profundización


Tomado de: Comité directivo IE Juan de Cabrera de Neiva (2012). Progra-amando el quehacer institucional. Artículo completo en: www.escuelasqueaprenden.org.

…Teniendo en cuenta el volumen de información y la necesidad de coordinación que resulta del quehacer institucional hemos venido afinando un proceso de participación grupal, coordinación de acciones y socialización de resultados que inicia con la evaluación institucional de fin de año, a partir del cual los diferentes estamentos de la comunidad educativa proyectan de manera detallada las acciones a realizar en el calendario académico del siguiente año.

La autoevaluación institucional incluye el análisis de debilidades, fortalezas y sugerencias, se lleva al Consejo Directivo para que adopte la propuesta de la autoevaluación, y a partir de lo que allí se defina se conforman los comités por cada uno de las áreas de gestión y se hace la evaluación del trabajo con participación de los padres de familia y de los estudiantes.

Con esta autoevaluación y a partir de las iniciativas colectivas, el rector prepara la propuesta de plan operativo por áreas de gestión para el año siguiente y al iniciar las actividades se presenta al Comité Directivo y al Consejo Académico donde se debate y se enriquece. Se hace énfasis en que la misión y visión estén plasmadas en las diversas iniciativas.

El calendario académico sirve para que cada estamento de la comunidad educativa se proyecte y a la vez se entere de las programaciones mensuales de cada actividad institucional y de las áreas.

A la vez, este calendario mensual se desarrolla en

actividades semanales, con una planeación de lunes a domingo preparada por el comité directivo liderado por la rectoría.

A toda la comunidad educativa se le envía por correo electrónico el calendario semanal de actividades y de desarrollos de la semana anterior, incluyendo sus iniciativas, el reporte de cumpleaños y las actividades sociales del plantel.

Además se incluyen las resoluciones, novedades del sistema educativo y otros aspectos de interés. Se conjuga tanto el derecho del docente de tener el máximo de información sobre el quehacer institucional como el deber de estar enterado de los desarrollos institucionales

Este medio electrónico de comunicación asume que todos los maestros y los directivos tienen activida-des importantes que realizan a diario, que dichas actividades requieren coordinarse con otras, que se debe dejar constancia escrita de lo planeado y de lo realizado y que a lo largo de esta labor de sistematización también se aprende de la reflexión realizada.

La programación

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55

rogra-amando el quehacer institucionalP


Lo particular de la Institución es que lo que se dice y se acuerda se programa y se hace. Todo queda en evidencias.

Una vez se hace la programación anual, cada mes y cada semana el Comité de Directivos Docentes se reúne para revisar, enriquecer y articular las diferentes actividades planeadas. Cada grupo en la Institución desarrolla una actividad elaborando su informe de acuerdo con unas pautas establecidas donde reporta y evalúa lo que ejecutó a partir de lo planeado y entrega evidencias de sus acciones para que queden en un archivo institucional bien organizado.

El Comité Directivo Docente (que hace las veces de Comité de Gestión de Calidad), comparte una filosofía de gestión conjunta, de liderazgo múltiple o colectivo donde todos sus integrantes pueden y deben aportar.

Las iniciativas que vayan tanto al Consejo Académico como al Consejo Directivo deben pasar por el Comité de Directivos Docentes. Cuando las iniciativas llegan a estas instancias nuevamente se discuten, de manera que prime la razón y la argumentación sobre la imposición, por ello no hay resistencias en las diversas iniciativas que se adelantan.

Cuando se elaboran los proyectos del año, se entre-gan al rector, quién hace una primera revisión y en-trega al Comité Directivo docente donde nuevamen-te se analizan y si es del caso se enriquecen. Una vez se aprueba, luego se ejecuta y se hace la evaluación de las actividades. Si se piensa replicar en los años si-guientes, se retoman sugerencias de la comunidad

educativa para la actividad futura.

Con esta lógica, se programan por ejemplo las diferentes celebraciones institucionales, donde se programa la actividad y se le asignan a los diferentes profesores las responsabilidades colectivas, teniendo en cuenta que estas celebraciones hacen parte de propósitos institucionales más amplios en donde todos deben participar. Mínimamente, se espera que para los acontecimientos especiales el director del curso coordine sus estudiantes, los acompañe a las actividades y programe luego diversos procesos formativos que articulen la actividad y los procesos de enseñanza aprendizaje en el aula.

Parte de la rutina institucional contempla la entrega del proyecto, de la programación y de una circular para profesores que contiene las indicaciones para su adecuada realización y articulación con otras iniciativas institucionales. Luego se recogen evidencias de las actividades, se organizan y se socializan.

Se ha logrado interiorizar en todos los docentes una cultura de la planeación responsable con unidad de criterios. Estamos lejos de un momento inicial donde algunos docentes se quejaban de que “ya somos notarios y hemos montado notarías”, en referencia a las planeaciones, coordinaciones y evidencias exigidas. Ahora todos comprendemos que si no se planea y no se tiene una evidencia, no se deja huella. Hemos interiorizado un ciclo donde la acción se elabora, se planea, se confronta y se mejora, se ejecuta, se reflexiona, escribe y se archiva.

Las principales ganancias de esta labor han sido:

Organización y coordinación: todos conocemos donde se realizan las actividades, las cuales

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El proyecto, la programación y la circular

Resultados e impacto del proceso de planeación

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El papel del comitéde directivos y docentes


siguen los mismos lineamientos del estilo Cabrerista

Institucionalidad: con la fusión se asumió el reto de crear una sola organización y con este proceso se ganó la unidad y la unificación de criterios y acciones.

Equidad: la planeación conjunta permite prevenir discriminación y diferencias inconscientes sobre una sede o un grupo docente, todo el quehacer ha adquirido un caracter institucional. Todos conocemos lo que todos hacemos.

Mejoramiento del clima institucional: el sistema de comunicación funciona de tal forma que se reconocen, se valoran y se difunden las diversas iniciativas institucionales.

Sentido de pertenencia: cuando se concerta antes de imponer, las personas trabajan mejor. Cuando se divulga y se reconoce lo realizado se fortalece también la identidad institucional.

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comunicación en la institución educativaa importancia de los mecanismos de L

Tomado de: Judith Villavicencio, Rectora Instituto Técnico BuenaEsperanza de Cúcuta.(Artículo completo en: www.escuelasqueaprenden.org)

Nuestra Institución tiene la particularidad de estar conformada por 11 Sedes dispersas a lo largo del Corregimiento de Buena Esperanza. Sólo existen dos Sedes cercanas a la Sede principal y entre ésta última y la Sede más lejana hay cerca de 50 km, en una zona montañosa donde sólo existe la posibilidad de transporte en moto.

Esto plantea grandes retos en la comunicación. Entre semana es imposible citar maestros para comunicar cualquiera de las numerosas novedades que se producen a diario en la Institución, tampoco es posible recurrir a la opción de liberar algunos minutos del día para una reunión rápida. Como algunas de las Sedes tienen un maestro que maneja varios grados, con el modelo de Escuela Nueva, si se citan estos maestros se paralizan las actividades de la Sede.

La Institución cuenta con sólo 37 maestros. Eso significa que los maestros deberán estar en diferentes espacios: capacitaciones, Gobierno Escolar, equipos de trabajo, proyectos, lo cual hace que se facilite seguir un hilo conductor, pero a la vez plantea grandes exigencias para hacer más racional el uso de los tiempos y para el mejoramiento de los mecanismos de comunicación.

La problemática

Aunque la Institución desarrolla jornadas pedagógicas una vez al mes que son bien aprovechadas, es un tiempo insuficiente que no permite espacios para poder compartir lo que acontece y para conocer la vida diaria en las Sedes. Adicionalmente, la intensidad de los procesos institucionales hace imposible que sólo se puedan reunir los docentes en las semanas institucionales de enero, abril, junio, octubre y noviembre. Aunque pareciera bastante tiempo, en esas semanas se suelen abordar diversos aspectos y el tiempo que se dispone se reduce bastante.

Por tanto, la articulación plantea un gran reto de comunicación, participación y sentido de pertenencia a los planteles que tienen estas condiciones.

Al igual que en otros planteles, contamos con un ingeniero de sistemas que nos ha ayudado muchísimo y ha contribuido al diseño de la estructura y definir los mecanismos de funcionamiento del Facebook, el blog y los correos electrónicos que hoy hacen parte de los mecanismos cotidianos de comunicación de nuestro Instituto.

La mayoría de las Sedes cuentan con acceso a Internet, ya sea en la escuela o en el entorno cercano. Muchos de los docentes, especialmente los jóvenes, han incursionado en las posibilidades de la web, la mayoría maneja aparatos electrónicos como el celular, las cámaras digitales. También, partimos de que en este nuevo milenio los educadores debemos actualizarnos y potenciar al máximo las TIC.

Los potenciales

El marco de laexperiencia

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Los principios

En los diferentes espacios comunicativos, así como en la comunicación interpersonal que realizamos a diario, hemos retomado el modelo educativo del Instituto, el cual enfatiza en la importancia del saber ser para la convivencia. Ello requiere que los educadores seamos ejemplo, que vivenciemos los principios y valores institucionales en toda la labor educativa.

Por ello, los comunicados, las circulares, las actividades que se desarrollen con los estudiantes deben estar enmarcadas en los principios y valores institucionales.

Asignación de responsabilidades a cada uno de los docentes: es común que los maestros tengan miedo de comunicar en público sus desarrollos, sus ideas o las tareas asignadas. Por ello optamos por asignar responsabilidades a todos por apoyar la socialización de éstas en las reuniones y se ha logrado que aquellos que les generaba angustia exponer ante sus compañeros asuman el reto de liderar un grupo docente. Se ha logrado cambiar la actitud, pero es un proceso lento.

La persona que antes decía "a mí no me gusta eso", "yo no sirvo para eso, póngame a hacer otra cosa”, ha encontrado que tiene "chispa" que lo hace bien, y asume entonces una actitud diferente.

Cómo vencer la resistencia de los maestros a las TIC: fue necesario concientizar a los maestros de las dificultades que se tiene en la comunicación cotidiana cuando la información institucional es oral, no sigue unas reglas y canales concertados y no se participa en la producción de las notificaciones porque se cree que todas deben provenir de los directivos docentes. Se reflexionó sobre cómo, en

aras de la justicia, debíamos buscar herramientas que nos sirvieran a todos los miembros de la comunidad educativa.

Comunicación con la comunidad: cuando se hizo la fusión, muchas personas de la comunidad no querían la integración entre sedes y consideraban que llevaban bien sus procesos educativos e iban a ser perjudicadas con la fusión. La comunicación permanente y la promoción de la misma han sido decisivas para que consulte y se utilice, tanto con los estudiantes, como con los padres de familia y líderes comunitarios.

Creamos el Facebook del colegio porque era muy difícil que los demás compañeros comprendieran lo que estaba pasando en la sede principal, o que los compañeros de la sede principal estuvieran al tanto de lo que pasaba en las demás sedes de las diferentes actividades.

Partimos del hecho que la mayoría de maestros cuenta con una cámara digital. También de las grandes posibilidades del Facebook. Ahora, cada

Facebook al servicio de la institución

Las estrategias

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profesor en las diferentes sedes hace un registro sistemático de sus actividades: registra las actividades que hace, monta las fotos, muestra las fortalezas y dificultades que tiene. Este archivo es para acceso de directivos, administrativos, docentes, egresados y también para miembros de la Secretaría de Educación Municipal.

El Facebook es limitado para la circulación de documentos. Se decidió que no se abriera a los estudiantes para no quitarle la fuerza al blog, para tener mayor control de los comentarios que allí se hacen, y también considerando que parte de la información del censo también puede ser compartida en el blog. Además, se tuvo en cuenta que muchos estudiantes manejan el Facebook y ya tienen sus cuentas personales.

Las diferentes iniciativas que se suben al Facebook hacen de modelo para los demás maestros. Por ejemplo, recientemente subimos las fotos de cómo se hizo una jornada de embellecimiento de la sede principal con la participación de los padres de familia. Las fotos sobre el proceso y la descripción que se hace, muestran los pasos que otros docentes pueden seguir en sus sedes para el desarrollo de esta actividad: cómo trabajar los padres de familia, riesgos posibles que puede haber en la sede, aliados que pueden buscar.

Adicionalmente, hay 10 planteles educativos que están agregados al Facebook, de manera que con ellos también se comparten las diferentes iniciativas institucionales, de esta manera intercambiamos información y nos enriquecemos mutuamente. los colegios somos "esponjas" y vamos recogiendo ideas y mirando cómo se están poniendo en práctica para también implementar nuevas iniciativas al interior del plantel. Las claves del Facebook las manejan varias personas, y al compartir información se ha observado que tareas como los informes se agilizan bastante. Por lo menos, cada profesor entra una vez a la semana al

Facebook para informarse de lo que ha pasado.

En el blog del colegio ya tienen acceso todos los miembros de la comunidad educativa, incluyendo estudiantes y padres de familia, procurando que en este medio haya la posibilidad de un mayor control.

La estructura del blog incluye el horizonte institucional: misión, visión, valores, principios, objetivos estratégicos que nos hemos trazado. Periódicamente, revisamos este horizonte en la web.

También se encuentra el Manual de Convivencia y el Sistema de Evaluación, los planes y programas, el calendario de toda la institución. Está el mapa de procesos del colegio, el modelo educativo, los logros de nuestros educandos. Cuando es posible, se consultan en la web para que tanto docentes como estudiantes se acostumbren a esta interacción y al manejo de información virtual, para que comprendan que esta información es de acceso público y todos pueden y deben tenerla.

El blog es alimentado continuamente ya que también es un medio para comunicar diferentes avisos y novedades del plantel. Además se tiene un link donde los estudiantes ingresan la información que desean, participando activamente.

También hay una sección del talento humano, donde se resaltan la labor del docente y las prácticas pedagógicas significativas, de manera que cada maestro se sienta cada día con mayor sentido de pertenencia con el Instituto y fortalezca su interés de hacer parte del equipo humano del plantel.

También tenemos actividad de integración, que son fundamentales para mantener la convivencia y la comunicación del grupo.

El blog del plantel

Las actividades de integración

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Las actividad de integración suponen también la integración solidaria de las sedes alrededor del trabajo con una perspectiva del bien común, un reto que no es fácil, puesto que la mayoría de las sedes fueron construidas por las juntas de acción comunal, y en ocasiones la apropiación comunitaria por la sede se entiende como que la escuela es de propiedad privada o de la junta y se encuentra resistencia para compartir recursos de una sede con otra, los recursos y esto se distribuyan equitativamente, o para que los sobrantes de una obra se puedan ir a otra donde los recursos de gratuidad son insuficientes. Impulsamos entonces la idea de que somos once sedes de una misma institución, que todos debemos crecer juntos, que el bien común es fundamental y que la integración pasa por la ayuda solidaria de todos.

Dentro del proceso de concientización a los maestros pensamos en darle toda la fuerza al uso del correo electrónico teniendo en cuenta la gran cantidad de información que se producen a diario y la necesidad de que parte de esta información circule de inmediato.

Ya los maestros dicen: ¡hoy no he revisado el correo! Son conscientes que todos los días puede llegar algo

El correo electrónico

de la Secretaría, de las Instituciones, porque la programación y la planeación interna así lo exigen… Saben que el ahorro de tiempo y dinero es grande cuando se recurre al correo electrónico y de paso, la rectoría también se libera en parte de un costo de llamadas y de tiempo.

Por último, tenemos las circulares internas, que se elaboran permanentemente y que reportan las novedades que a diario se presentan en el plantel, las proyecciones de trabajo, las coordinaciones necesarias de realizar para la buena marcha del plantel. Allí se detallan las actividades a realizar, los responsables, los tiempos. Todo esto nos permite trabajar cada día de manera integrada.

Las circulares internas indican que el colegio tiene una cuidadosa planeación, que no se debe improvisar, que todo está organizado en acciones previstas, tiempos, responsables.

Las circulares se envían por correo, y a la vez se imprimen y se pega en las carteleras que hay en cada sede. De manera que si por alguna razón no se pudo tener acceso al correo electrónico, de todas formas el maestro se entera de lo que está previsto.

Estas reuniones se programan cuidadosamente y se establecen en el cronograma, siendo de obligatorio cumplimiento la asistencia a las mismas.

Teniendo en cuenta las numerosas iniciativas que se desarrollan, es necesario hacer cortes periódicos, examinar cómo vamos, proyectar lo que sigue, compartir los logros y encontrar de manera colectiva una solución a las dificultades. Dado que con las circulares internas se hace la proyección del trabajo, las reuniones pedagógicas mensuales en parte hacen un balance y en parte una

Las circulares internas

Las reuniones pedagógicas mensuales

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proyección del trabajo. De esta manera, las reuniones se hacen productivas y se cumple con las metas previstas, en la medida en que todos conocemos lo que se va a hacer y nos preparamos para ello. Se establecen las responsabilidades para las reuniones pedagógicas del próximo mes.

Gran parte de las dificultades de las instituciones educativas provienen de un manejo inadecuado de la comunicación, ello hace que los resultados no sean los esperados. En la medida en que mejore la comunicación y que ésta no sea unidireccional sino en los dos sentidos, el maestro pueda hacer mejor su trabajo y la dirección puede cumplir mejor su labor de orientación.

Se tiene una mayor comunicación con la comunidad, se ha logrado mejorar el sentido de pertenencia de todos, el grupo y al mismo tiempo, se tiene un mecanismo para conocer, reconocer y mejorar las actividades que se realizan.

El equipo de gestión que participa en el proyecto Escuelas Que Aprenden hace las veces de hilo conductor, pues en él se reúnen las diferentes gestiones institucionales que se desarrollan, facilitando el flujo de la información hacia el mismo, y del equipo hacia la toda la comunidad educativa. Cuando se tiene un trabajo de grupos y de equipos, siempre se corre el riesgo de que los desarrollos de esos grupos queden como ruedas sueltas y entre más activa sea su labor más información produce.

Ahora nos recnococen. En años anteriores no se sabía que Cúcuta tenía colegios rurales, pero el desarrollo de los procesos comunicativos nos ha proyectado y nos ha hecho más visibles en la ciudad.

Ahora hay importantes iniciativas de los planteles del sector rural, ya que a las propuestas de nuestro

plantel se suman las de otros rectores de colegios rurales, los cuales fuimos reubicados en zonas campesinas hace un año. En todos los tres colegios se logró pasar a nivel medio en las pruebas de Estado, al tiempo que se ha buscado fortalecer la gestión de todos.

Ganancias del proceso

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MEN (2007). Guía 28. Aprendizajes para mejorar. Guía para la gestión de buenas prácticas. Bogotá.

El Ministerio de Educación Nacional propone a sus distintas dependencias, a las secretarías de educación del país, a las instituciones educativas y a aliados como el sector productivo, esta guía que orienta la identificación y evaluación de buenas prácticas, con el fin de mejorarlas, sistematizarlas y, finalmente, difundirlas para que las entidades y actores del sector puedan aprender de ellas.

La entidad espera así favorecer las acciones de los distintos actores del sistema educativo y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos del sector: lograr que todos los niños y jóvenes entren y permanezcan en la escuela, así como que reciban una educación de calidad.

La metodología descrita sirve para que las entidades que hayan detectado problemas de gestión puedan buscar una solución desarrollada por otras organizaciones e implementarla, para que las que tengan prácticas en ejecución, las evalúen según los criterios desarrollados en este documento e identifiquen sus buenas prácticas; y para que aquellas que tienen experiencias con resultados demostrados, puedan documentarlas y socializarlas, de manera que otros aprendan de ellas.

La publicación tiene dos partes. En la primera se reflexiona sobre la importancia del aprendizaje en las organizaciones y la referenciación de buenas prácticas como un mecanismo para lograrlo. En la segunda se presentan los distintos momentos del ciclo del gestión de buenas prácticas. Además se

anexan instrumentos y formatos que facilitan su implementación.

Las organizaciones que obtienen resultados de calidad creciente le apuntan a objetivos estratégicos y significativos, aprovechan sus recursos y talentos, y mejoran continuamente a través de procesos sistemáticos de aprendizaje.

Para mejorar, todas las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, pueden analizar las experiencias de otras o de sí mismas, potenciando lo que saben hacer bien, es decir, aprendiendo buenas prácticas.

Una buena práctica puede definirse como una experiencia:

Que solucionó un problema o atendió a una de-manda social, a través de métodos o mecanismos novedosos, con la participación y empoderami-ento de diversos actores,Que tiene resultados demostrables, superiores a los de otras organizaciones similares,Que ha perdurado en el tiempo, y que puede ser replicada por otras organizaciones.

En otras palabras, es "un conjunto de actores, recursos, procesos y decisiones que, interactuando sobre una realidad, produce un resultado que transforma condiciones precedentes". En el sector educativo, una buena práctica es aquella que, además de las características mencionadas, busca

Presentación Aprender para mejorar

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63

1

Direccionamiento Estrategico yPlan de Mejoramiento Institucional

guía para la gestión de buenas prácticasprendizajes para mejorarA

1 GONZÁLEZ A., L. Manual operativo del Banco de Buenas Prácticas de Cooperación Empresarial con el Sector Educativo. Bogotá: Fundación Empresarios por la Educación, 2005..

mejorar la cobertura, la calidad, la eficiencia y la equidad de la educación.

El proceso de identificar y buscar sistemáticamente buenas prácticas se conoce comúnmente como referenciación competitiva o benchmarking; supone que éstas son ajustadas a la realidad de la organización para ser implementadas y así solucionar un problema o mejorar su gestión.

Este ejercicio de estudio, comparación, adaptación y apropiación de prácticas puede ser adelantado con referencia a buenas prácticas o a experiencias (con resultados comprobados y metodologías claras) desarrolladas por una entidad gubernamental, empresa o cooperante internacional, entre otras.

Además, la referenciación competitiva puede ser llevada a cabo por el Ministerio, las secretarías y las instituciones educativas de todos los niveles, así como por aliados y otros actores del sector educativo. Incluso, una experiencia de un área de cualquiera de estas organizaciones puede ser analizada y adaptada por otra. En adelante se hablará de entidad para referirse a las organizaciones que llevan a cabo este proceso.

La gestión de buenas prácticas consiste en buscarlas, seleccionarlas y compararlas, con el fin de identificar la más apropiada para adaptarla e implementarla en un nuevo entorno institucional. Esta labor, desarrollada de forma sistemática y organizada, implica un ciclo conformado por las etapas que se presentan en el gráfico 1.

Para orientar la gestión de buenas prácticas se propone una serie de preguntas que permitirán identificar los factores críticos en cada una de las etapas del proceso:

¿Qué mejorar?¿Cómo ubicar buenas prácticas?¿Cómo seleccionar una buena práctica y documentarla?¿Cómo saber si es posible replicarla en la entidad?¿Cómo implementarla?¿Cómo socializarla?

A continuación se responden estos interrogantes.

La primera etapa del ciclo de gestión de buenas prácticas se concentra en el reconocimiento de los problemas o las necesidades que impiden una eficiente y eficaz gestión de la entidad interesada en un proceso de aprendizaje y mejoramiento institucional. En otras palabras, es detectar en qué es necesario mejorar.

Este ejercicio es de suma importancia en el ciclo de buenas prácticas, ya que le permite a la entidad reflexionar sobre su propia gestión, identificar las áreas de mejora y focalizar la búsqueda de experiencias, haciéndola más efectiva. Es recomendable realizar esta labor con la participación de los actores y funcionarios involucrados en los procesos y las áreas de resultado que presentan debilidades.

¿Qué mejorar?

El ciclo de gestión debuenas prácticas

Gráfico 1. Ciclo de gestión de buenas prácticas

1. identificación del problema

2. Selección de buenas prácticas

3. Implementación4. Sistematización

5. Socialización Ciclo degestión de

buenasprácticas

Serie Herramientas

64Direccionamiento Estrategico yPlan de Mejoramiento Institucional

Para detectar el problema es necesario caracteri-zarlo, a través de:

La elaboración de su descripción.El desarrollo de un diagnóstico o el uso de estudios realizados por otras organizaciones. En ese punto es fundamental determinar criterios objetivos (indicadores) que permitan definir la magnitud de la problemática, establecer sus causas y posibles soluciones.El establecimiento de las estrategias y acciones que ha desarrollado la entidad para hacerle frente (antecedentes).La evaluación de las causas por las que el enfoque y/o la implementación de las soluciones planteadas no ha tenido el efecto deseado.El análisis de las estrategias, programas, proyectos y/o procesos que no han permitido solucionar la problemática, ni alcanzar los objetivos propuestos.La determinación de los ejes de política con los que se relaciona la problemática.

La ubicación de la problemática en los ejes de política educativa es fundamental, ya que esta categorización puede facilitar el proceso de búsqueda; por lo general, las bases de datos de buenas prácticas se encuentran clasificadas por temáticas. Además, contribuirá a concentrar esta labor en las áreas de mejora identificadas, lo que hará el proceso más rápido y efectivo.

Una vez que existe claridad sobre cuál es la problemática que es necesario mejorar, es posible iniciar la búsqueda de buenas prácticas. Éstas pueden estar documentadas por terceros o encontrarse en internet, en bancos de buenas prácticas; en organizaciones que premian buenas experiencias en gestión (recuadro 1).

También es posible que la buena práctica se esté desarrollando en un área, entidad u organización,

¿Cómo ubicar buenas prácticas?

pero que no esté documentada, aunque tenga reconocimiento público por sus resultados e impactos.

Existen diferentes fuentes para encontrar buenas prácticas educativas. Algunas de ellas son:

La base de datos de Buenas Prácticas en Educación del Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y el Caribe (PREAL), que cuenta con políticas y programas de los países de la región que han contribuido a mejorar la calidad, la equidad y la eficiencia de la educación. http://www.preal.org/Practica.asp

La bases de datos Colombia Innova, ubicada en el Portal Colombia Aprende del Ministerio de Educación Nacional. Cuenta con buenas prácticas en diversos temas educativos. www.colombia- aprende.edu.co

El Premio a la Gestión Escolar Galardón a la Excelencia, Educación Distrital, la Cámara de Comercio de Bogotá y la Fundación Compensar. A través de él se identifican instituciones educativas con buenas experiencias de gestión orientadas a la calidad. www.ccalidad.org.

El Premio Excelencia a la Gestión Educativa en Cundinamarca, Comercio de Bogotá y Colsubsidio, y operado por la Corporación Calidad. Este galardón reconoce administraciones municipales e instituciones educativas que desarrollan proyectos significativos para el mejoramiento de la calidad de la educación.

El premio colombiano a la calidad, desarrollado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y la Corporación Calidad, para reconocer a organizaciones públicas y privadas con enfoques de gestión orientados a la calidad y la productividad. www.ccalidad.org

El Banco de Buenas Prácticas de Cooperación Empresarial con el Sector Educativo, en el cual se incluyen experiencias de varias regiones del país. Fue desarrollado por la F u n d a c i ó n E m p r e s a r i o s p o r l a E d u c a c i ó n . www.fundacionexe.org.co

El Banco Nacional de Buenas Prácticas para Superar el Conflicto, del programa de las naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Cuenta con experiencias en educación para la paz y la convivencia.http://www.saliendodelcallejon.pnud.org.co/banco_bpracticas.shtml

Serie Herramientas

65Direccionamiento Estrategico y


Recuadro 1. ¿Dónde buscar buenas prácticas?Las prácticas identificadas a partir de la búsqueda anterior deben organizarse en un listado, con el objetivo de seleccionar las mejores, como se propone a continuación

Una vez identificadas las buenas prácticas a través de bancos, premios, referencias de terceros; en las propias áreas o dependencias de la entidad; o incluso, en una organización externa al sector, es necesario determinar cuál (es) cuenta (n) con los elementos suficientes para ser consideradas como la (s) “mejor (es)”. Para ello se proponen tres momentos: el análisis cuantitativo, la valoración con respecto a criterios y el juicio de expertos.

Análisis cuantitativo

Para determinar si una práctica puede considerarse

¿Cómo seleccionar buenas prácticas?

como buena, se debe realizar un análisis con base en hechos y datos que permitan identificar si presenta resultados positivos, si éstos se han sostenido en el tiempo y si muestran una tendencia de mejora continua.

Cuando una práctica no cuenta con datos o indicadores de proceso o de resultado, esto puede señalar que existen debilidades en su evaluación y seguimiento. En el recuadro 2 se presentan algunos indicadores con los que se miden resultados en los ejes de la política educativa.

Recuadro 2. Indicadores por eje de política educativa.

Si, por ejemplo, se quiere identificar una buena práctica para elevar la calidad de la educación en un municipio, una forma de hacerlo es comparar los resultados de diferentes entidades territoriales en el Examen de Estado durante los últimos años.

Tres Secretarías de Educación han aplicado programas de mejoramiento de la calidad. La

El Banco de Buenas Prácticas de Gestión de Gobiernos Locales, desarrollado por el Ministerio de Administraciones Públicas de España con el INAP. Recoge experiencias relacionadas con el mejoramiento de varias áreas de la gest ión públ ica . www. inap.map.es/ES/Forma- cion/ETerritorialesLocal/Red/Banco/

El Concurso Latinoamericano y del Caribe para la Transferencia de Buenas Prácticas, iniciativa del Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos Urbanos. A través de él se pueden encontrar experiencias documentadas de 140 países en temas como infancia, juventud, servicios sociales, equidad de género e inclusión social. http://www.buenaspracticas.org/concursolac.htm

El American Productivity and Quality Center (APQC), entidad que promueve estudios comparativos, individuales o en alianza, para detectar buenas prácticas alrededor del mundo, relacionadas con la gestión de diversos sectores. http://www.apqc.org/

Al interior de la entidad misma o de otras organizaciones, en cuyas áreas o dependencias pueden existir experiencias que han obtenido resultados positivos.

• Tasa bruta de cobertura• Tasa de deserción• Porcentaje de estudiantes beneficiados por el servicio de

alimentación escolar• Porcentaje de estudiantes beneficiados por el servicio de

transporte escolar

• Puntaje promedio en las pruebas SABER por grado y área• Porcentaje de establecimientos educativos ubicados por

categorías de rendimiento el Examen de Estados ICFES• Porcentaje de establecimientos educativos con planes

de mejoramiento formulados• Porcentaje de estudiantes con acceso a computador

• Porcentaje de subprocesos o actividades apoyadas en tecnología

• Porcentaje de recursos ejecutados• Porcentaje de respuestas oportunas a peticiones, quejas

y reclamos (PQR)

CO

BER

TUR

AC

ALI

DA

DEF

ICIE

NC

IA

Serie Herramientas

66

2 Una mejor práctica es aquella que tiene los resultados más significativos entre un grupo de buenas prácticas.

2


primera muestra en los primeros años de implementación un aumento del porcentaje de establecimientos educativos ubicados en la categoría de alto rendimiento. No obstante, en los últimos años este porcentaje ha disminuido. Se puede concluir que, aunque tuvo resultados positivos, su tendencia no se mantuvo en el tiempo. La segunda entidad no tiene muy buenos resultados: no ha logrado que este porcentaje aumente.

La tercera entidad, a pesar de tener el menor porcentaje de establecimientos ubicados en la categoría de alto rendimiento, sí ha tenido un mejoramiento permanente que se expresa en el aumento anual de este porcentaje. Con base en este análisis cuantitativo, es probable que se escoja la práctica de esta Secretaría.

El análisis cuantitativo permite ordenar las prácticas según resultados, lo que luego es contrastado con la valoración de criterios más cualitativos que pueden dar señales sobre las estrategias empleadas y cuál de ellas es la mejor.

Valoración con respecto a criterios

Existen diferentes criterios que permiten establecer cuándo una experiencia del sector educativo es una buena práctica. Éstos se desarrollan en el recuadro 3.

Vale la pena aclarar que estos criterios pueden ajustarse de acuerdo con los requerimientos particulares de la entidad que está referenciándose. Para tal efecto, pueden ser revisados con los responsables de los programas y proyectos relacionados con la problemática que se quiere solucionar.

Para seleccionar una buena práctica es necesario confrontar la información de aquellas que tienen las mismas problemáticas y temáticas de interés de la entidad. El formato 1 contiene un instrumento para valorar las prácticas, a la luz de los criterios mencionados.

Recuadro 3. Criterios para la valoración de las prácticasLa buena práctica:

El instrumento propuesto recoge la experiencia del Banco de Proyectos de las ONG de la Confederación Colombiana de ONG y del Banco de Buenas Prácticas de Cooperación Empresarial con el Sector Educativo, de la Fundación Empresarios por la Educación. Igualmente, de la metodología de evaluación del Premio Colombiano a la Calidad y del Galardón a la Excelencia

Fundamentación¿Responde a las prioridades del plan sectorial (local, departamental o nacional) y contribuye al logro de los objetivos y metas que éste propone?

Pertinencia¿Integra las características y necesidades particulares de la población a la que se dirige?

Consistencia¿Tiene un enfoque conceptual que se relaciona con los procesos e instrumentos que maneja? ¿Los procesos y procedimientos forman parte de la cultura organizacional? ¿La estructura de la entidad se ha ajustado para incorporar la práctica?

Madurez¿Cuenta con un tiempo de evolución de por lo menos dos años en el que se ha logrado estabilizar los procesos que implica? ¿Existen mecanismos de mejora continua?

Empoderamiento de actores¿Tiene estrategias que permiten que los actores educativos apropien los conocimientos, métodos e instrumentos de la exper ienc ia para que puedan implementar la autónomamente? ¿Se desarrolla a través de alianzas y aportes de diferentes organizaciones privadas o comunitarias?

Evaluación y seguimiento¿Cuenta con mecanismos continuos de seguimiento a los procesos y recursos? ¿Sus resultados se evalúan periódica- mente a través de indicadores?

Resultados e impactos¿Evidencia resultados con una tendencia positiva y

Serie Herramientas

67

3 El instrumento propuesto recoge la experiencia del Banco de Proyectos de las ONG de

la Confederación Colombiana de ONG y del Banco de Buenas Prácticas de Cooperación

Empresarial con el Sector Educativo, de la Fundación Empresarios por la Educación.

Igualmente, de la metodología de evaluación del Premio Colombiano a la Calidad y del

Galardón a la Excelencia

3


sostenida? ¿Ha producido impactos demostrables? ¿Contribuye a solucionar la problemática? ¿Aporta al cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas de la entidad?

Replicabilidad / transferibilidad¿La práctica cuenta con mecanismos e instrumentos que permiten a otras organizaciones ajustar y adaptar la experiencia? ¿Ha sido replicada con resultados positivos en otras organizaciones?

Sostenibilidad¿Cuenta con condiciones políticas, técnicas, humanas, financieras y tecnológicas que aseguran su continuidad en el tiempo?

Innovación¿Ha creado o adaptado un modelo novedoso para abordar un problema? ¿Ha generado alternativas diferentes a las tradicionales para gestionar proyectos?

Formato 1. Valoración de las buenas prácticas educativas

Nombre de la práctica:

CriteriosNivel de desarro llo

Alto Medio Bajo Puntaje

Fund

amen

-

taci

ón

La práctica muestra una alta

articulación con las políticas nacional, departamental y/o local.

La práctica tiene relación con

algunos elementos de la política.

La práctica no está alinea- da

con las políticas.

Pert

inen

cia

La identificación de los beneficiarios

se hizo mediante diagnósticos.

Se definieron acciones de

focalización de la población de acuerdo con necesidades

diferenciales.

Los beneficiarios y sus

necesidades están bien caracterizados.

La práctica muestra intentos de clasificar con algún criterio

a los beneficiarios.

Los beneficiarios:

Están definidos, pero no hay claridad sobre sus

necesidades y no se sabe cuál es su impacto en ellos.

Son abordados sin considerar sus diferencias particulares.

Con

sist

enci

a

Cuenta con un enfoque conceptual claro que relaciona todos sus

elementos de implementación.La estrategia contempla

mecanismos para consolidar

prácticas en la cultura y se ven cambios evidentes. Los procesos de

la entidad se han transformado con la práctica, se han documentado y

se comparan con los de otros.Además, se aplica el ciclo PHVA

(planear, hacer, verificar y actuar).La estructura institucional ha sido

analizada y ajustada para que la práctica se mantenga.

Cuenta con un enfoque

conceptual que no se refleja en todos sus elementos de

implementación.Los cambios culturales re-

queridos son claros y se

inician estrategias para incorporarlos.

Los procesos se han transformado, están

documentados y se empieza a aplicar el ciclo PHVA.

La estructura se ha revisado pero se han introducido pocos

cambios para instalar la práctica.

No tiene claramente definido

su enfoque conceptualNo existen estrategias para la

generación de nuevas prácticas institucionales.

Los procesos no han sido

modificados, no están documentados y no siguen el

ciclo PHVA. No se ha dimensionado

el cambio requerido en la estructura.

Mad

ure

z La práctica se desarrolla desde hace más de dos años y muestra un

proceso de mejoramiento continuo.

La práctica tiene una evolución de un año o menos y no

muestra aún elementos de mejora incorporados.

La práctica es reciente, por

lo que presenta resultados parciales.

Empo

dera

mie

nto

deac

tore

s Existe una estrategia sistemática

para mejorar las competencias de

los actores involucrados.Existen alianzas formales. Los

aliados efectúan aportes sistemáticos y participan

activamente.

Existe una estrategia de

formación de los actores involucrados más centrada

en las acciones que en las competencias que deben

desarrollar.Existe alguna relación con

actores por fuera del sector educativo, pero su

participación no es permanente.

Hay aportes esporádicos a la práctica.

La práctica no cuenta con

mecanismos de formación de los actores involucrados.

Algunos aliados participan de forma

esporádica y no formalizada.

Los aportes de los aliados no son claros.

Serie Herramientas


En el instrumento se presenta cada uno de los criterios en tres posibles escenarios que indican su nivel de desarrollo (alto, medio y bajo). Para hacer una valoración de la práctica en escala numérica se:

Otorga a cada criterio un puntaje entre 0 y 100, de acuerdo con los rangos presentados en el recuadro 4. Esto permite observar cuáles son las

fortalezas y debilidades de la práctica.Calcula el puntaje total de la práctica, sumando los puntajes de todos los criterios.Establece el promedio, dividiendo el puntaje total entre el número de criterios (en este caso, 10). Así se obtiene un número entre 0 y 100, que permite determinar el nivel de desarrollo de la práctica en general, de acuerdo con los rangos establecidos

CriteriosNivel de desarrollo

Alto Medio Bajo Puntaje

Eval

uaci

ón

yse

guim

ient

oSe dan procesos de evaluación regular. Existen mecanismos,

instrumentos y responsables de esta

labor.Los resultados de la evaluación se

emplean para introducir mejoras a la práctica.

Se realizan algunos ejercicios de evaluación.

Hay debilidades en los

formatos o en la recolección y análisis de la información.

No se reportan ejercicios de evaluación de la

práctica o son muy

incipientes.

Resu

ltado

s e

impa

cto

s Los resultados:

Son buenos y muestran una

tendencia positiva.Están sustentados por mediciones

que arrojan indicadores para el análisis de los avances de la

práctica o sus oportunidades de mejoramiento.

Los resultados son

positivos. Se

reporta el uso de algunos

indicadores.

Los resultados son

reportados

anecdóticamente y no hay evidencias que los

respalden.No hay datos o

indicadores sobre los resultados.

Existen algunos datos pero no son usados para

analizar el avance o las oportunidades de

mejoramiento de la experiencia.

Repl

icab

ilida

d-

tran

sfer

ibili

dad

Se han realizado ejercicios de réplica en otros contextos.

Existen mecanismos (manuales, instrumentos, estrategia de

formación) para asegurar buenos resultados en procesos de réplica.

Se inician procesos de réplica o existe un interés de

hacerlo.Se ha sistematizado la

experiencia, lo que facilita potenciales réplicas.

No se han dado

ejercicios de réplica y no hay expectativas al

respecto.No se ha sistematizado

la experiencia.

Sost

enib

ilida

d

Se han consolidado elementos

políticos, técnicos y humanos para atenuar los riesgos de

sostenibilidad de la experiencia.

Los riesgos de sostenibilidad de la práctica han sido

identificados, mas no se han

definido estrategias para enfrentarlos.

Hay elementos técnicos y humanos que minimizan los

riesgos de sostenibilidad.

Existen riesgos para que

la práctica se mantenga, los cuales no han sido

previstos ni

cuantificados.

Inno

vaci

ón

El modelo, además del diseño y

aplicación de procesos e instrumentos para resolver el

problema no son tradicionales.

La práctica ha sido reconocida por terceros debido a que propone

nuevos elementos para resolver un problema y para gestionar las

estrategias definidas.

La práctica cuenta con

elementos nuevos en el diseño o aplicación de

procesos e instrumentos

para resolver el problema.

La práctica no presenta

elementos nuevos frente a experiencias

precedentes para

resolver un problema.

TOTAL

PROMEDIO

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previamente.

Recuadro 4. Puntajes por nivel de desarrollo de las prácticas

NivelBajo X < 30

Medio 30<X<70Alto 70<X<100

Para comparar varias prácticas se deben recoger los resultados de la anterior valoración y organizarlos de mayor a menor, de forma global o por criterio.

En el recuadro 5 se muestran los resultados de la valoración por criterios de las prácticas de mejoramiento de la calidad realizadas por las tres secretarías analizadas en la sección anterior.

Según el análisis, la experiencia de la Secretaría 3 tiene el mayor puntaje promedio entre las tres prácticas evaluadas; éste se ubica en el nivel de desarrollo alto (70 < X < 100).

Juicio de expertos

Una vez efectuados los análisis cuantitativo y cualitativo, también se puede convocar un comité de expertos para que analice la información disponible

y las prácticas desde la perspectiva de su aplicabilidad a la entidad. Lo anterior permitirá tener en cuenta elementos de contexto más amplios.

Los momentos de una sesión con expertos son:

1. Presentación de la problemática que se espera solucionar con la adopción de una nueva práctica o el ajuste de las propias.

2. Presentación de los resultados del análisis de cada práctica en el formato 1 se sugiere emplear un recuadro como el 5 para comparar los resultados o inclusive elaborar una gráfica para facilitar el análisis.

3. Revisión de las prácticas con los puntajes más sobresalientes, para lo cual se debe preparar un perfil de cada una con su respectiva descripción por criterios. Igualmente, es necesario presentar los resultados de las experiencias mediante los indicadores identificados como pertinentes.

4. Definición de las prácticas a documentar. Se sugieren aquellas que coincidan con la problemática identificada y los ejes de política; así como las que tengan un puntaje promedio alto o en las que la mayoría de sus criterios se encuentre en este rango.

¿Cómo documentar buenas prácticas?

La documentación de las buenas prácticas identificadas es un paso fundamental para conocerlas a profundidad y prepararse para su implementación en la entidad. Con ella se recabará mayor información, evidencias y documentos que faciliten la realización de ajustes y adaptaciones. Se sugiere documentar entre dos y tres prácticas como mínimo, aunque esta labor depende de los recursos disponibles en la entidad.

Existen diferentes métodos para documentar una buena práctica. Entre ellos están la observación, la entrevista y los grupos focales (recuadro 6).

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El documento donde se sistematiza la práctica debe mostrar sus antecedentes, descripción general, desarrollo e implementación, procesos de seguimiento y evaluación, acciones tomadas para mejorar resultados, lecciones aprendidas, y mecanismos de sostenibilidad y replicabilidad. Adicionalmente, se deberá contar con un análisis de los factores críticos de éxito, así como los de riesgo en la implementación (recuadro 7).

Recuadro 6. Métodos de recopilación de información

La documentación: consiste en reunir y organizar toda la información de la implementación de la buena práctica, para poder analizarla y reflexionar sobre la misma.

La observación: se refiere al "registro minucioso y sistemático de fenómenos observados en su contexto real". La información recopilada con esta técnica se consigna en un diario de campo.

La entrevista: es un diálogo entre el entrevistador y una persona para obtener información sobre temas importantes para quien la realiza. Puede ser estructurada o semiestructurada. En el primer caso se elabora un cuestionario minucioso sobre lo que se quiere averiguar; en el segundo, se establecen las temáticas generales y las preguntas surgen de acuerdo con el desarrollo de la entrevista.

Los grupos focales: son una especie de entrevista en la que el entrevistador toma información de un grupo de personas al mismo tiempo. También pueden ser estructurados o semiestructurados.

Recuadro 7. Estructura de la documentación de una mejor práctica

En la sistematización de una buena práctica se deberán responder las siguientes preguntas:

¿Cuál era el problema?Problemática que originó la práctica para la entidad y el sector educativo.Consecuencias de la problemática para alcanzar los objetivos y metas propuestas por la política educativa nacional, departamental o municipal.

¿Cuál es la buena práctica que se implementó?Definición de prioridades.Principales objetivos: mecanismos para su definición.Diseño de la estrategia para dar respuesta a la problemática detectada.Participación de los actores involucrados y perspectiva desde la cual observan la práctica. Fuentes, así como recursos financieros, técnicos y humanos movilizados.

¿Cómo se hizo?Metodología empleada (métodos y técnicas de trabajo, formatos, instrumentos, aplicaciones informáticas e instructivos diseñados o adaptados).Problemas encontrados a lo largo de cada etapa y mecanismos de solución. Participación de cada actor en las diferentes etapas del proceso. Procedimiento para la toma de decisiones (instancias, actores, alcance). Mecanismos para instalar la práctica en la estructura y la cultura institucional.

¿Cómo se ha evaluado y mejorado?Mecanismos de seguimiento y evaluación de la práctica.Mecanismos empleados para evaluar el nivel de satisfacción de los beneficiarios de la práctica. Instrumentos utilizados.Hallazgos y acciones correctivas.

¿Qué se ha logrado?Grado de cumplimiento de los objetivos frente a las metas previstas. Comparación de resultados frente a la situación precedente u otros referentes.

¿Qué se ha aprendido?Principales aprendizajes producto de la práctica.Análisis de factores internos y externos, tanto positivos como negativos, que incidieron en los resultados. Uso de las buenas prácticas para la definición de futuras políticas, iniciativas y proyectos; así como para el mejoramiento mismo de la práctica.

¿Cómo continúa en el futuro?Equilibrio alcanzado entre los factores político-institucionales, financieros, económicos y sociales. Estrategias de mantenimiento en el tiempo.

¿Otros pueden hacer lo mismo?Instrumentos, manuales o materiales que soportan la práctica.Publicaciones o registros de eventos de divulgación de la práctica. Prácticas de cooperación horizontal a partir de la práctica.Factores críticos de éxito y de riesgo.

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¿Por qué es una buena práctica?Cumplimiento del ciclo PHVA.Consistencia entre enfoque, implementación y resultados. Capacidad de institucionalizar la práctica.Elementos de calidad incorporados a la práctica: medición, mejoramiento continuo, referenciación competitiva.Elementos que facilitan la transferencia de la práctica a otros. Mecanismos para la réplica.

El informe de documentación puede ir acompañado de:

Testimonios de los distintos actores, incluso con visiones diferentes que muestren los cambios culturales y las resistencias que éstos implican.Textos destacados y citas de documentos claves.Cuadros de datos, gráficos, diagramas de flujo.Recuadros temáticos en los que se amplía alguna información relevante, se explica algún concepto central o se presenta un ejemplo de la práctica en curso.

El resultado del ejercicio de documentación debe ser validado con los actores involucrados en la práctica, de manera que se precisen puntos y se contemplen

las diferentes visiones. También es útil para recoger recomendaciones sobre la implementación.

Los momentos de la validación con los actores involucrados son:

Presentación de la metodología empleada.Presentación de los resultados del ejercicio de documentación.Reflexión sobre los resultados de la valoración de la práctica mediante los criterios propuestos (formato 1).Puesta en común de la visión de los distintos actores involucrados en la experiencia.Precisiones y recomendaciones.

La claridad y el detalle que brinda la documentación permitirán definir posteriormente si la práctica es susceptible de ser adaptada a la realidad de la entidad.

Una vez documentada en profundidad, es el momento de pensar si la práctica responde a las

¿Cómo saber si es posible implementar la práctica?

Formato 2. Análisis de factibilidad de la implementación de la práctica

Nombre de la experiencia:

Requerimiento

¿La entidad tiene la capacidad deresponder a esterequerimiento?

Si No

Voluntad política: es necesario contar con el compromiso de los niveles más altos de laadministración nacional, departamental o municipal, con el fin de asegurar el apoyo estatal y,según sea el caso, de otros actores influ yentes de la sociedad (empresarios, medios decomunicación, etc.); así como contar con los recursos necesarios para su desarrollo.

Recursos humanos: se requiere de un equipo de personas dentro de la entidad que seencargue de la gestión, seguimiento y evaluación del proceso de implementación.

Recursos financieros: es necesario identificar, cuantificar, gestionar nuevas fuentes y/odestinar recursos económicos.

Capacidad técnica: se debe contar con un equipo de personas, bien sea interno o externo,que tengan los conocimientos y la experiencia necesaria para implementar la buena práctica.

Aliados: se debe identificar y movilizar los apoyos externos (humanos, financieros, conocimientos, convocatoria) tanto de entidades públicas y privadas, como de la sociedad civil.

Procesos y estructura: se requiere ajustar la estructura interna de la entidad y /o establecernuevos procesos.Tecnología: se requiere nueva tecnología (software, equipos, etc.) para soportar laimplementación.

Nota: los requerimientos pueden variar de acuerdo con el análisis de la entidad sobre cada buena práctica.

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necesidades identificadas y si puede ser ajustada e implementada por la entidad. Con este objetivo se deberán analizar los requerimientos para su implementación y contrastarlos con la capacidad de la organización para responder a ellos. El formato 2 es un instrumento que puede colaborar en este proceso.

Los resultados de este análisis mostrarán cuáles son los requerimientos en los que debe trabajar la entidad para implementar la buena práctica. Así se establecerá si es necesario ajustar las condiciones institucionales o mejorarlas para desarrollar la práctica, lo que deberá incluirse en el plan de implementación.

Por ejemplo, en caso que las autoridades territoriales no apoyen el proceso se deberá generar espacios para informarles sobre la práctica y compartir las ventajas de la misma con los operadores de experiencias previas; ubicar estudios y diagnósticos que muestren la relevancia de abordar el problema; y mostrar la alineación de la práctica con las prioridades del plan sectorial.

De otra parte, en caso que los recursos financieros, humanos y tecnológicos no sean los suficientes, se puede movilizar a los líderes de opinión, empresar ios, académicos o cooperantes internacionales para que señalen la importancia de aunar esfuerzos públicos y privados para implementar la práctica.

Planeación

Planear la implementación de una práctica es definir en el presente los objetivos, estrategias, metas y recursos necesarios para introducirla en la entidad.

Cuando se quiere implementar una buena práctica es necesario tener en cuenta que inicialmente fue diseñada para atender las necesidades concretas y

¿Cómo implementar la práctica?

particulares de una entidad y que fue estructurada de acuerdo con su propia realidad. Por tanto, se deben retomar los requerimientos identificados en el análisis de factibilidad propuesto en el punto anterior y establecer los ajustes que deben hacerse, tanto en la entidad como en las metodologías e instrumentos de la experiencia seleccionada.

La inclusión de las acciones de ajuste en el plan de implementación de la buena práctica es de suma importancia; no definirlas puede perjudicar el desarrollo de la experiencia dentro de la entidad y tener efectos, tanto en el cronograma de trabajo, como en la disponibilidad oportuna de recursos.

El plan de implementación de una buena práctica debe contener y hacer explícitos:

Los objetivos (generales y específicos) que se espera alcanzar con la implementación de la práctica.Las actividades concretas que implica la implementación, por ejemplo, definir y/o formar el equipo humano responsable, ubicar recursos de diversas fuentes, generar alianzas, formar o capacitar a los actores involucrados, entre otras.Las metodologías con las cuales se llevarán a cabo las actividades previstas.Los responsables de las distintas actividades.Los momentos en los que se realizarán las actividades (cronograma en el que se muestren las acciones a realizar, ordenadas en una escala de tiempo, ya sea meses o semanas).Los recursos requeridos para la implementación (humanos, financieros, tecnológicos, etc.).Los indicadores con los que se va a establecer el avance y logro de los objetivos propuestos.

Para tener un punto de partida claro y establecer posteriormente los resultados y logros de la práctica, es fundamental levantar una línea de base. Ésta consiste en determinar, con base en indicadores y criterios cualitativos, la situación antes de iniciar la implementación.

Serie Herramientas



Ejecución

Esta etapa se refiere al desarrollo de la buena práctica en la entidad. Es guiada por el plan de implementación, de ahí que en ella deben tenerse en cuenta el cronograma y el presupuesto asignado.

En esta fase se deben incluir las actividades necesar ias para lograr las cond ic iones institucionales que la práctica demanda para instalarse en la cultura organizacional y operar. De este modo, es conveniente retomar el análisis de factibilidad y definir acciones para mejorar los puntos más críticos.

De otra parte, esta etapa incluye la formación de los actores que se involucran en la implementación, para asegurarse de que puedan adoptar los procesos, emplear los instrumentos que la práctica incluye y, posteriormente, darle sostenibilidad en el tiempo.

Seguimiento y evaluación

El seguimiento y la evaluación de la implementación de la práctica deben ser procesos continuos y periódicos que no sólo permitan establecer si los objetivos y metas se están cumpliendo, sino que además faciliten el reconocimiento de los factores que contribuyen o impiden alcanzarlos. Esto es sumamente importante, pues a partir de este análisis es posible redireccionar estrategias y acciones para obtener resultados positivos.

El seguimiento se realiza a través de los indicadores propuestos en el plan de implementación, sin que esto implique que no puedan encontrarse o crearse nuevos. Es muy útil elaborar un tablero de indicadores que deberá actualizarse periódicamente y ser coherente con los sistemas de información de la entidad.

La elaboración de informes analíticos y periódicos que den cuenta de los procesos y actividades

realizadas en un lapso de tiempo, así como de reflexiones sobre los factores que llevan a los logros, las oportunidades de mejoramiento y las lecciones aprendidas a lo largo de la ejecución, complementa el seguimiento a la implementación de una buena práctica.

Una forma de socialización con los actores involucrados son los conversatorios alrededor de la ficha con la información de la experiencia. Este ejercicio permite hacer conciencia de los factores críticos de resultado y derivar elementos propios de la cultura que puedan ser de interés para otras entidades interesadas.

De otra parte, la entidad puede utilizar sus medios de comunicación institucionales para difundir la experiencia (boletines, periódicos, página web). Si cuenta con recursos también puede publicar el informe de documentación para distribuirlo entre sus funcionarios, si el interés es incluir la práctica internamente, o entre otras entidades que puedan aprender de su experiencia.

La socialización de la práctica también puede hacerse mediante:

Espacios de discusión con actores educativos, empresas, académicos e investigadores.Presentación de la experiencia en foros o eventos locales, nacionales o internacionales.Pasantías ofrecidas a entidades interesadas en la práctica.Intercambios de experiencias para motivar ejercicios de cooperación horizontal.Inscripción en bancos de buenas prácticas, como los referenciados en este documento (en el formato 3 se muestra la ficha de resumen de una buena práctica).

Cuando una práctica está consolidada, es decir, cuando es conceptualmente sólida y tiene impacto

¿Cómo socializar una práctica?

Serie Herramientas


sobre la cultura y los procesos; es madura porque lleva un tiempo de implementación mayor a dos años; muestra resultados positivos y sostenidos en el tiempo; está documentada e instrumentalizada (cuenta con manuales, instructivos, etc.); y ha sido evaluada favorablemente puede promover ejercicios de réplica con otros.

Además, puede presentarse a concursos nacionales o internacionales de buenas prácticas para ampliar su difusión y reconocimiento, así como recibir una retroalimentación especializada, elemento que generalmente va de la mano de este tipo de eventos.

Formato 3. Ficha de resumen para una buena práctica

IDENTIFICACIÓN DE LA EXPERIENCIA

1. Nombre de la experiencia (nombre con que se conoce la experiencia o proyecto).

2.

Identificación institucional (nombre de la entidad a la que pertenece el equipo de trabajo o la experiencia).

Dirección principal:Dirección de la sede donde se ejecuta la experiencia

(opcional):

Teléfono: Correo electrónico: Fax:

Municipio: Departamento: País:

3.Coordinador(es) (nombre completo de quien lidera o coordinala experiencia):

Cargo:

Dirección: Teléfonos/Fax: Correo electrónico:

4.

Ubicación de la experiencia en los ejes misionales . Seleccione sólo una opción:

- Cobertura

- Calidad

- Eficiencia

- Equidad

5.Palabras claves que permiten clasificar la experiencia. Escriba máximo seis (6) palabras de uso reconocido quepermitan a los interesados ubicar su experiencia.

6. Resumen. Explique de qué trata la experiencia, en máximo 100 palabras.

DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA

7.

Tiempo de desarrollo y estado de la experiencia

Fecha de inicio: Año: Mes:

Estado actual de la experi encia . Especifique en qué fase se encuentra.

8.

Población beneficiaria de la experiencia . Seleccione:- Niños y jóvenes por fuera del sistema educativo.

Instituciones educativas.

- Docentes y directivos docentes.

- Personal administrativo de instituciones educativas. Personal administrativo de la secretaría de educación.

- Actores externos a la secretaría (empresarios, medios de comunicación, concejales, miembros de asambleas, rectores de colegios privados).

- Ciudadanos comunes.

9.

Ámbito en el que se desa rrolla . Seleccione:- Instituciones educativas.- Localidades.

- Niveles específicos de la entidad.

Dependencias de la entidad.

- Secretaría de educación en general.

10.

Problema o situación que originó la experiencia. Describa el problema que aborda la experiencia y sus consecuencias para elalcance de los objetivos estratégicos de la entidad.Señale las razones que motivaron la formulación y ejecución de la experiencia (en caso de existir un diagnóstico,

descríbalo), así como los antecedentes del proyecto.

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11. Objetivo. Escriba el objetivo general y los objetivos específicos de la experiencia.

12.Articulación con el plan sectorial de educación . Explique cómo se articula la experiencia a los objetivosestratégicos delplan sectorial de educación. Mencione a cuál de ellos beneficia la experiencia.

13.Enfoque teórico que la orienta. Mencione los referentes teóricos y/o elementos conceptuales que orientan la

experiencia.

14. Estrategias y actividades. Señale las principales estrategias formuladas para solucionar la problemática que dio

origen a la experiencia, así como sus actividades y acciones respectivas.

15.Cómo se desarrolla la experiencia . Describa las principales fases en que se desarrolla la experiencia y susactividades correspondientes.

16.Actores. Señale los actores que intervienen en la experiencia. Describa para cada uno de ellos el papel que juega en

la experiencia y cómo contribuye a alcanzar los objetivos y las metas propuestas.

17.Recursos humanos. Describa los recursos humanos que requirió la entidad para implementar la experiencia.Mencione sus cargos, perfiles yprincipales funciones.

18.Operadores (opcional). Mencione los operadores de la experiencia (empresas u organizaciones contratadas paradesarrollarla), así como sus actividades principales.

19.

Recursos financieros. Indique el monto total de los recursos financieros invertidos en el proyecto (incluya los recursos de la secretaría y de otras fuentes), señalando el periodo de tiempo en el que fueron ejecutados. Porejemplo: $350.000.000 entre 2000 y 2003. Indique además el porcentaje de esos recursos que provienen de laentidad o de otras fuentes. Finalmente, desagregue los recursos totales por años.

20.Alianzas. Mencione las alianzas establecidas con otras organizaciones o empresas para desarrollar la propuesta. Indique los miembros de estas alianzas así como el tipo de recursos que han aportado a la experiencia.

21.Evaluación. Describa las estrategias, mecanismos e instrumentos utilizados para evaluar y hacer seguimientoa la experiencia.

Balance de la experiencia

22.Factores que facilitan su implementación . Señale los elementos o factores que han facilitado el desarrollode la experiencia y que favorecen su sostenibilidad. Factores que dificultan su implementación. Indique las dificultadesencontradas y las estrategias aplicadas para resolverlas.

23.Resultados . Presente de manera clara los principales resultados obtenidos con la experiencia. Compare la situaciónactual con la inicial. En lo posible, utilice indicadores que den cuenta de los resultados. Adjunte documentos quepermitan observarlos.

24.Impacto social. Describa los efectos o transformaciones que ha producido la experiencia entre la poblaciónbeneficiaria, en la entidad o en otras organizaciones (municipales, departamentales o nacionales).

25.

Reconocimientos obtenidos (opcional). Enumere los premios, galardones y/o reconocimientos que tiene la experiencia. Indique la entidad que los otorga, el nombre del concurso o premio y la fecha de entreg a del reconocimiento. Reseñe aquí el cubrimiento de la experiencia en medios de comunicación; señale el nombre(revista, periódico) y la fecha de la publicación.

26.

Producciones y publicaciones de la experiencia . Enuncie los productos derivados de la experiencia indicando,para cada uno, el título y una breve descripción de su contenido (libros, páginas web, software, cartillas, videos,materiales).

27. Sistematización y socialización de la experiencia . Adjunte el documento de sistematización de la considerepertinentes. Señale en qué eventos se ha socializado ydiscutido.

28. Aprendizajes. Señale los principales aprendizajes que se han desarrollado con la experiencia en la entidad.

29. Acciones futuras. Indique las estrategias yactividades de la experiencia que se planean para el futuro.

30.

Mecanismos e instrumentos que permiten replicar la experiencia . Marque una X en la casilla correspondiente, si la experiencia cuenta con:

1. Metodología definida y documentada 3. Manuales o guías

2. Materiales e instrumentos de apoyo

para la ejecución.4. Procesos de capacitación sobre la metodología y el uso

de materiales

31. Fecha de diligenciamiento. Año: Mes: Día:

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… A pesar de los esfuerzos realizados, los sistemas educativos todavía no son capaces de reducir con mayor fuerza las desigualdades de origen de los estudiantes, quizás debido a la magnitud de las necesidades que se deben atender. No obstante, también hay evidencias de que hay escuelas que pueden hacer la diferencia, logrando buenos resultados con sus estudiantes a pesar de tener las condiciones más adversas. Este hecho demuestra que para avanzar hacia una mayor equidad no es suficiente el desarrollo de políticas y programas desde los Ministerios, éstos son un elemento importante, pero la verdadera innovación y cambio educativo tienen lugar en las propias escuelas.

Por este motivo el LLECE desarrolló un estudio cualitativo, durante 2002-2003, que tuvo como finalidad identificar los factores de éxito de aquellas escuelas que, teniendo las condiciones más adversas, lograban buenos resultados. Con los resultados del Primer Estudio Internacional Comparativo, fue posible detectar en los países escuelas de bajos recursos que obtuvieron buenos resultados en la Prueba de Matemática. A estas escuelas se las denominó escuelas destacables, y presentan característ icas similares a las denominadas escuelas efectivas, eficaces o exitosas. Se llevó a cabo un Estudio Cualitativo de estas escuelas, el que tuvo como objetivo principal identificar los factores de la gestión a nivel de

escuela y de la labor pedagógica a nivel del aula, que determinan la orientación positiva en los desempeños de los estudiantes de Tercer y Cuarto Grado en Matemática, a pesar de las condiciones de mayor adversidad en que se desenvuelven.

Las niñas y niños que participaron en el estudio viven en contextos de pobreza, con una situación precaria tanto económica como de infraestructura de la v i v i e n d a , y e n co m u n i d a d e s co n p o ca infraestructura y problemas sociales. Sus familias se caracterizan por una inestable situación laboral y un bajo nivel educativo de los padres, ya que la mayoría de ellos tenía estudios de Educación Básica incompletos. A través de esta investigación se llegó a un nivel de «profundidad» que permitió visualizar características peculiares de estas escuelas que obtienen buenos resultados, a pesar de sus difíciles co n d i c i o n e s . E l co n o c i m i e nto d e e sta s características permite reflexionar frente a otros casos, y aporta elementos críticos sobre la capacidad de las escuelas en contextos de pobreza para constituirse en ambientes estimulantes del aprendizaje.

Para estudiar cualitativamente estas escuelas, los investigadores se involucraron en la estructura de la cotidianeidad de la situación escolar. Para el estudio de la gestión en la escuela se consideraron los procesos relacionados con la construcción del ambiente de aprendizaje, el ámbito organizacional, con sus actores, la administración y distribución de recursos materiales, humanos y financieros, entre otras variables. Para la práctica pedagógica en el

factores de las escuelas que aseguranaprendizajes de calidad en

contextos de pobreza

Puede la escuela hacer la diferencia?:¿

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aula, se consideraron los repertorios de estrategias y principios de acción sostenidos por los docentes, la administración de recursos del aula, aplicación del currículo y la perspectiva pedagógica del docente, entre otros.

El estudio se realizó a través de técnicas cualitativas: observación, entrevistas y grupos focales. La forma de validación de los datos y la información obtenida fue la triangulación, es decir la comparación de diferentes clases de datos y de diferentes métodos para ver su grado de corroboración (Siverman, 1993).

Los países que participaron en el estudio fueron Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba y Venezuela. El estudio fue coordinado por el LLECE y en cada país se constituyó un equipo investigador responsable de aplicar las técnicas propuestas y de elaborar los informes de los resultados. Desde la coordinación del LLECE, en Unesco - Santiago, se propuso a cada país un número de «Escuelas con Resultados Destacables», basado en los datos provenientes del Primer Estudio Internacional Comparativo. La propuesta de las escuelas se realizó en función del siguiente criterio: aquellas escuelas que presentaban la mayor distancia entre los altos re-sultados en las pruebas aplicadas en Matemática y el bajo nivel educacional de los padres. El estudio se efectuó basándose en los datos y resultados de las investigaciones cualitativas de las escuelas seleccionadas, llevadas a cabo en cada país por el respectivo equipo investigador.

La muestra con la que se trabajó fue intencional, en cada caso fue una escuela con resultados destacables en Matemática. Dado que se trata de un estudio cualitativo no se buscó representación estadística sino que se trabajó con un diseño de casos múltiples (Rodríguez, Flores y García, 1996), donde se utilizan varios casos únicos para estudiar la realidad que se desea explorar, describir y explicar. El número total de escuelas que finalmente participaron en el estudio fue de 34.

El proceso de obtención de resultados se basó en una orientación teórica metodológica caracterizada por la búsqueda de aspectos típicos significativos que permitieran construir «tipos ideales» que permiten entender un resultado e incluso predecir aspectos aún no presentes, pero que podrían estarlo.

La tipificación ideal no existe en ningún estudio nacional en particular, pero permite hacer prognosis y postular la mediata estructuración de modelos de relaciones entre los aspectos significativos señaladosp.

A continuación, se señalan los principales hallazgos del estudio (www.unesco.cl.llece):

No hay un patrón común entre las escuelas destacables ya que es posible encontrar de megaciudad, urbanas, rurales, privadas, estatales, laicas, religiosas, que atienden a más de mil estudiantes, otras hasta 40 estudiantes, de 44 a 16 cursos; escuelas que sólo imparten educación básica y otras, que imparten también educación secundaria; escuelas construidas en los años 70 o en los años 90, entre otros aspectos.

Gestión de la escuela

Respecto de los procesos relacionados con la construcción del ambiente de aprendizaje en la escuela, se destacan:

El papel protagónico y cada vez más activo de estudiantes y apoderados; el proceso de aprendizaje a través del trabajo en equipo y l o s nexos significativos y cada vez menos jerárquicos entre docentes y directivos.

Heterogeneidad de las escuelas con resultados destacables.

Hallazgos

En relación con el ámbito organizacional:

Se observa un proceso hacia una organización que considera, para la gestión y toma de decisiones, la totalidad o la mayoría de los actores;Se establecen relaciones entre docentes y estudiantes no autoritarias y de carácter emocio-nal positivo;Se observa la tendencia hacia un clima armónico en las relaciones entre estudiantes y el ambiente organizacional de la escuela refleja la presencia normativa que regula la convivencia social y el trabajo estudiantil, no busca penalizar, sino formar y construir.

La forma peculiar de hacer las cosas en la escuela se caracteriza por:

Respeto, cordialidad y a menudo por expresiones de afectividad y el compromiso agrado y sentido de pertenencia.

La administración y distribución de recursos materiales, humanos y financieros se caracteriza por:

Estabilidad de directivos y docentes;Escasa posesión de recursos materiales de ense-ñanza pero utilizados con eficiencia e innovando constantemente; en la mayor parte de las escu-elas los recursos para desarrollar las actividades del aula son provistos tanto por el Estado como por las familias.

La capacidad de liderazgo de las autoridades de estas escuelas se da del siguiente modo:

La responsabilidad de la gestión administrativa y pedagógica es compartida, y el liderazgo no se concentra sólo en la figura del director, especialmente en comunidades más aisladas el docente adquiere un perfil de liderazgo muy importante.

Práctica pedagógica en el aula.

El repertorio de estrategias y principios de acción de los docentes para promover el aprendizaje de contenidos curriculares específicos:

Es una dimensión mediante la cual logran innovar con mayor éxito; transforman la clase en una actividad grupal de análisis y reflexión conjunta: el o la docente motiva, coordina, dirige, pero no es el único activo;no tienen la creencia de que el docente posee el conocimiento y que nunca se equivoca; el juego aparece como una alternativa pedagógica eficaz no sólo en el nivel preescolar, sino en todos los niveles;se enfatiza la importancia de adecuar los programas en función de las demandas de la realidad que adquiere gran centralidad;la importancia de la planificación es valorada como elemento central en el repertorio de estrategias pedagógicas;importancia de las rutinas diarias, las que confieren a la clase un cierto ritmo sostenido, que actúa como factor que combate las situaciones caóticas; la tarea para la casa no siempre es señalada como recurrente en las estrategias pedagógicas, pareciera ser que la tendencia es desarrollar actividades intensas en la escuela, de tal modo que el niño o la niña continúe ese proceso fuera de la escuela, pero no como «tarea», y ocurren problemas, pero en un contexto de lo manejable.

En general se observa una administración eficiente de los recursos del aula:

El espacio como recurso es utilizado en diversas formas, no hay un patrón establecido que pueda ser considerado como el más adecuado para organizar a los estudiantes en la sala de clase.

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En cuanto a la perspectiva pedagógica del docente

No se encuentra enmarcada en alguna perspectiva en especial;prevalece una relación distinta con las y los estudiantes, donde hay afecto, respeto y con-fianza; las y los docentes favorecen la participación de los estudiantes, se expresan en lenguaje claro, orientan a los estudiantes hacia los objetivos, tienen dominio de la materia, planean el trabajo y apoyan a estudiantes con dificultades;como opuesto al método explicativo tradicional, aparece el diálogo constructivo, y el docente desempeña una función orientadora, y predomina, en muchas de estas experiencias, una acción pedagógica que trata de no jerarquizar ni clasificar a los estudiantes.

Alto nivel de compromiso y vocación de los docentes:

superan muchos sacrificios y carencias que encuentran en su labor profesional;no se centran solamente en lograr un buen resultado, s ino en afectar posit iva e integralmente a los niños y a las niñas;preparan a los estudiantes para el medio en que viven, promoviendo un espíritu de participación y evitando la emigración hacia otros lugares;las y los docentes de estas escuelas se encuentran constantemente en la búsqueda de probar nuevos métodos para lograr el objetivo de una educación integral para los estudiantes, estos docentes permanecen durante muchos años en la misma escuela.

Actividades extra-escolares:

Las escuelas con resultados escolares destacables destinan un espacio significativo en sus actividades habituales para el desarrollo de actividades extra-curriculares.

En cuanto a la interrelación escuela-familia:

Establecen relaciones intensas y permanentes con la familia, los apoderados tienen en general una actitud más bien participativa y de opinión sobre la gestión y procesos escolares, no limitándose a ser citados algunas veces a la escuela.

La interrelación entre la escuela y la comunidad:

Aparece en algunos de los casos estudiados con mucha fuerza: la escuela que tiene buenos resultados escolares funciona además como parte importante del capital social y cultural de la comunidad.

En cuanto a la vinculación con el nivel central se caracterizan:

Por un funcionamiento muy autónomo, y aprovechar los impulsos generados en los niveles centrales para encaminarse hacia modelos de gestión y pedagógicos cada vez más descen-tralizados.

A continuación se señalan algunas conclusiones y desafíos que se derivan del análisis estadístico, de los resultados obtenidos en la evaluación de los aprendizajes y factores asociados y del análisis de los programas impulsados por los gobiernos para reducir las desigualdades:

La región de América Latina tiene un importante grado de inequidad, no sólo en cuanto a ingresos, sino que también en cuanto a oportunidades educativas. Se puede decir que el acceso a una educación de calidad y el logro de resultados de aprendizaje dependen del país en que crezca el niño o la niña, del lugar geográfico donde viva y del nivel

Conclusiones y desafíos

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socioeconómico y cultural del cual provenga. Los niños con discapacidad, los colectivos que están en situación de pobreza, que viven en la zona rural, de pueblos originarios o afrodescendientes son los que sufren grados de mayor exclusión y discriminación en la educación. Estos colectivos presentan tasas más altas de repetición y de abandono escolar y resultados de aprendizaje más bajos. La educación, por tanto, no está logrando, hoy por hoy, contribuir a la igualdad de oportunidades y ser un instrumento de movilidad social.

Los estudios sobre logros de aprendizaje muestran claramente la grave inequidad en la distribución del conocimiento, ya que tan sólo una minoría de estudiantes, en su mayoría provenientes de establecimientos particulares pagados, logran desarrollar destrezas de lenguaje y matemática necesarias para insertarse exitosamente en la sociedad. Esto significa que cada país e incluso, el conjunto de la región, se mantiene bajo la amenaza de estar en desventaja -en el marco de la lógica de la globalización-, respecto de los países que logran mejor desarrollo de las competencias de sus ciudadanos. Entonces, es posible hablar de una doble injusticia, la injusticia que se produce dentro del mismo país, en que sólo unos pocos tienen el conocimiento, y la injusticia a nivel mundial en la que los países con mayor éxito en sus logros educativos se pueden imponer a aquellos que tienen magros resultados.

La brecha entre escuelas públicas y privadas también está acentuando las desigualdades. Las escuelas privadas reciben, en muchos casos, subvenciones por parte del Estado y, sin embargo, tienen un carácter selectivo, lo que conduce a que las escuelas públicas tengan que atender una mayor problemática con menores recursos. Esto significa que no es justo, al decir lo menos, hacer comparaciones simples de los resultados de ambos tipos de escuela como hacen algunos sistemas nacionales de evaluación de la calidad de la educación. Cabe preguntarse si una escuela es de

calidad cuando excluye a aquellos estudiantes que pueden tener menores niveles de competencia o que provienen de medios sociales y familiares con un menor bagaje cultural. Por otro lado, la segregación socioeconómica y cultural entre distintas escuelas limita las posibilidades de encuentro entre distintos grupos sociales, algo que no ayuda en nada a lograr sociedades más integradas.

Para contrarrestar la tendencia señalada es necesario fortalecer la escuela pública y generar criterios de planificación y evaluación que eviten la segregación y desigualdad entre escuelas. Esto significa adoptar medidas de carácter redistributivo en cuanto al financiamiento de las escuelas, la creación de infraestructura y, especialmente, en la asignación de docentes. Los sistemas de subvención y las estrategias de focalización deberían ser diferenciadas en función de las distintas necesidades de las escuelas y de la población que

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atienden. Asimismo, los sistemas de medición y evaluación de la calidad de la educación deberían incorporar la «metodología del valor agregado», ya que permite conocer con mayor exactitud cuanto aportan las escuelas a los logros de aprendizaje del alumnado, neutralizando los efectos relacionados con el origen socio-económico. Esto sin duda constituye una medición más justa, ya que permite detectar aquellas escuelas que sí están haciendo diferencias positivas para los estudiantes, sean éstos de contextos de pobreza o de estratos socioeconómicos más altos.

Las desigualdades en función de la localización geográfica de las escuelas, tanto entre zona rural y urbana, como al interior de las ciudades es otro desafío que es preciso abordar cuanto antes. Especialmente, si consideramos que en la zona rural y en las zonas urbano-marginales hay mayores índices de pobreza. El éxodo de personas jóvenes y adultas de la zona rural a la zona urbana se debe en gran medida a la carencia de servicios educativos y de salud y a la falta de oportunidades de empleo. Por ello, es fundamental ofrecer oportunidades educativas en todos los niveles en la zona rural, a través de redes entre escuelas cercanas, y vincular los proyectos educativos con proyectos productivos que redunden en el desarrollo de dichos sectores, de tal forma que la juventud tenga capacidad real de elegir su proyecto de vida y no se vea obligada a emigrar por el hecho de no tener oportunidades.

La integración social y educativa no significa homogeneización, especialmente, en una región como la nuestra que tiene una gran diversidad de etnias, culturas y lenguas. Aunque ha habido un avance en políticas educativas interculturales y bilingües todavía queda mucho por hacer para lograr que los niños, niñas y jóvenes de pueblos originarios tengan igualdad de oportunidades educativas. En un buen número de casos los programas consisten en utilizar la lengua materna como un mero medio de acceso a la lengua y cultura oficial y los currículos oficiales no consideran generalmente las diferentes

concepciones del mundo de los pueblos originarios. En este sentido, el avance hacia escuelas bilingües en los diferentes niveles educativos es otro desafío para América Latina.

Las posibilidades de erradicar la pobreza están asociadas a los años de escolarización de la población adulta. Si bien las nuevas generaciones acceden a niveles superiores de estudio, en todos los estratos socioeconómicos, no se ha producido una mayor movilidad social, ya que cada vez son necesarios más años de estudio para acceder a las ocupaciones de mayor productividad. América Latina tiene que continuar sus esfuerzos para mejorar la eficiencia de la educación básica, reduciendo los niveles de repetición, deserción, sobre-edad e ingresó tardío, de forma que los costos que esto supone se puedan destinar a otros aspectos que redunden en una mejor calidad y equidad de la educación. Sin embargo, una mayor equidad pasa, necesariamente, por lograr una mayor cobertura y calidad de la educación de la primera infancia y de la educación secundaria y superior. La educación inicial es fundamental para compensar lo más tempranamente posible la situación de desventaja de los niños y niñas, asegurando mejores resultados en su escolaridad posterior. La educación secundaria y superior, por su lado, brinda mayores oportunidades para el desarrollo de las personas, el acceso al mundo laboral y la movilidad social.

América Latina tiene una deuda pendiente con quienes no tuvieron oportunidades para acceder a la educación o finalizar sus estudios. El alto contingente de personas analfabetas y analfabetas funcionales, especialmente jóvenes con primaria incompleta, hace necesario desarrollar políticas y programas or ientados a br indar nuevas oportunidades educativas para que puedan seguir estudiando o prepararse para el trabajo. Esto implica idear nuevos espacios y modalidades de aprendizaje, que no pasan necesariamente por la educación escolar y establecer puentes entre diferentes niveles educativos para retomar estudios

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en cualquier momento de la vida.

En América Latina existen algunos programas que han obtenido buenos resultados y que deberían servir da orientación a otros países.

No se puede negar que los países vienen haciendo importantes esfuerzos para reduc i r las desigualdades, lo que se refleja en el aumento sostenido del gasto público en educación y en el desarrol lo de pol í t icas y programas de discriminación positiva, focalizados en los colectivos y contextos de mayor desventaja. Muchos de estos programas están teniendo efectos positivos, pero la brecha entre los más y menos favorecidos es aún muy grande, lo que muestra que los esfuerzos son aún insuficientes dada la magnitud del problema. En este sentido, es importante revisar las estrategias de focalización, que en general son muy homogéneas, para diversificar las propuestas en función de las distintas necesidades de las poblaciones, las escuelas y del medio en el que están ubicadas.

Las políticas y servicios educativos orientados a reducir la pobreza y las desigualdades son un elemento importante pero no suficiente. El estudio de programas y experiencias innovadoras muestra que los cambios dependen, sobre todo, de las personas, por su compromiso y participación. En la medida que se fortalezcan las estrategias de participación, tanto en el nivel de las macropolíticas como en las decisiones que afectan a la escuela, será más fácil lograr los cambios necesarios para avanzar hacia una mayor equidad en la educación. Esto significa dar una autonomía real a las escuelas para que tomen decisiones de gestión y utilización de los recursos, pero supone al mismo tiempo proporcionar apoyo y crear las condiciones que permitan el desarrollo de las competencias necesarias para la toma de decisiones razonada.

Las políticas orientadas al fortalecimiento de la profesión docente son una tarea impostergable si queremos avanzar hacia una educación de mayor

calidad con equidad. El análisis de innovaciones en las escuelas muestra la importancia del compromiso y liderazgo del docente y de su continuidad en las escuelas. Las políticas de formación se tienen que articular con sistemas de estímulos e incentivos que permitan tener docentes más calificados en las es-cuelas y contextos de mayor vulnerabilidad y que éstos tengan permanencia en dichos contextos. Asimismo, la formación docente tiene que revisar sus contenidos y métodos para que sean capaces de atender adecuadamente a una diversidad creciente de estudiantes. La formación en servicio tiene que buscar cada vez más nuevas alternativas que lleguen a un número mayor de docentes y que propicien el intercambio entre pares. Asimismo, es fundamental establecer tiempos específicos para las tareas de planificación y de trabajo en equipo de los docentes de las escuelas.

Las posibilidades de acceso a las nuevas tecnologías de la comunicación e información es otro elemento que está ampliando las desigualdades educativas. Actualmente, los niños y niñas provenientes de sectores de mayores recursos que tienen mayor acceso a estas tecnologías, permitiéndoles acceder a mayores conocimientos, ampliar su cultura, e insertarse en la sociedad actual del conocimiento. Por esta razón, además de proporcionar textos gratuitos y bibliotecas de aula, es urgente dotar a las escuelas en contextos de pobreza no sólo de computadoras, sino del acceso a internet.

No obstante lo señalado, el estudio de los factores asociados a los logros de aprendizaje muestra que la escuela sí puede hacer la diferencia, pues hay ciertas condiciones y características de la escuela que influyen positivamente en los aprendizajes de los estudiantes, independientemente de su etnia, clase social, o procedencia cultural y geográfica. Diferentes estudios, entre ellos el del LLECE, han permitido detectar en todos los países la presencia de escuelas que corresponden al prototipo de la escuela efectiva o exitosa en contexto de pobreza. Esto significa que hay que aprender de estas escuelas para desarrollar políticas educativas orientadas a que no sean la excepción que confirma la regla, sino que se puedan ir creando las condiciones necesarias para que éstas sean cada vez más numerosas. El desafío es avanzar hacia sistemas educativos más inclusivos y equitativos.

Por todo lo señalado, es posible afirmar que la equidad en educación es un problema ético que involucra a la sociedad en su conjunto. Los resultados obtenidos en este ámbito demuestran que la buena voluntad de quienes deben tomar decisiones en política educativa y los buenos resultados obtenidos por algunas escuelas, no han sido suficientes para dar solución al problema de la desigualdad educativa en nuestros países. No basta con las reformas educacionales que se están llevando a cabo en América Latina, es necesario el desarrollo global de políticas económicas y sociales

que aborden parte de las causas que generan desigualdad fuera del contexto educativo: también es fundamental el compromiso de la sociedad con la educación y con las generaciones que sostendrán el futuro de nuestras naciones. Una política educativa basada en una equidad, como un mínimo moral de justicia, puede contribuir a moderar el efecto del entorno desfavorable de los estudiantes, reduciendo la brecha social y la segregación y fragmentación de, nuestras sociedades. Es por tanto, un imperativo ético lograr una mayor justicia educativa para avanzar hacia sociedades más justas e integradas.

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