DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTROLE DE GESTION

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B

SAISON 2013-2014Exercice clos au 30 Juin 2014

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TABLE DES MATIERESPRÉSENTATION DE LA DNCCG › 03

MÉTHODOLOGIE › 07

EDITO DE LA DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTRÔLE DE GESTION › 08

FAITS MARQUANTS DE LA SAISON 2013-2014 › 09

Les clubs professionnels de Basket Saison 2013-2014 › 09Résultats sportifs › 10

COMPTES ANNUELS PRO A › 11

Compte de résultat cumulé de la PRO A › 12Situation nette de la PRO A › 14 Les produits d’exploitation › 15Les charges d’exploitation › 18

Résultat financier et exceptionnel › 20Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière › 20

COMPTES ANNUELS PRO B › 21

Compte de résultat cumulé de la PRO B › 22Situation nette de la PRO B › 24 Les produits d’exploitation › 25Les charges d’exploitation › 27

Résultat financier et exceptionnel › 29Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière › 29

BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2014-2015 › 30

A PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET › 31

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 03

COMMISSION D’HOMOLOGATION

ET DE QUALIFICATION

COMMISSION DE CONTRÔLE

DE GESTION

Cyrille MullerPrésident de la DNCCG

Qu’est-ce que la DNCCG ?

Conformément à l’article L.132-2 du Code du Sport et aux règle-ments de la Ligue Nationale de Basket (Article 30), la Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion (DNCCG) est char-gée d’assurer le contrôle de la gestion administrative, financière et juridique des clubs affiliés à la LNB. Les moyens mis en œuvre par la DNCCG sont notamment :• L’indépendance, rappelée dans l’article du Code du Sport précité ;• La compétence technique, primordiale compte tenu de la com-

plexité des dossiers : - Un choix de travailler avec un prestataire, cabinet d’expertise

comptable indépendant ;

Présentation de la DNCCG

Composition des organes :

Effectif permanent de la DNCCG :

DIRECTION NATIONALE

DU CONSEIL ET DU CONTRÔLE DE

GESTION

CONSEIL SUPÉRIEUR

DE GESTION

3 membres désignés par la LNB issus d’un ou plusieurs cabinet(s)

indépendant(s) d’expertise comptable

Didier PrimaultExpert en droit social

Olivier MolinaAdministratif de la LNB

Olivier MolinaResponsable juridique

Mathieu MaisonneuveMembre de la Commission Juridique et de Discipline

Philippe AusseurMembre de la Commission de Contrôle de Gestion


Frédéric Moisant

Philippe AusseurPrésident de la Commission de Contrôle de Gestion

Thalie Fougère

5 membres indépendants des clubs désignés par le Comité Directeur

de la LNB+

Les 3 membres de la Commission de Contrôle de Gestion

Bernard Coron

Michel Leblanc

Alain Pelletier

Jean-François Mandroux


- Une composition de Commission garantissant une connaissance fine du basket professionnel.

• Un cadre réglementaire pertinent et adapté, qui doit évoluer régu-lièrement afin de s’adapter aux modifications du contexte.

Objectifs : • Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives• Favoriser le respect de l’équité sportive• Contribuer à la régulation économique des compétitions• Evaluer la santé financière actuelle et future des clubs

Marie DvorsakContrôleur de gestion

04

Quelles sont les missions de la DNCCG ?

La répartition des rôles et des responsabilités entre les différentes instances de la DNCCG est précisée dans les règlements de la LNB :

1/ La Commission de Contrôle de Gestion analyse les dossiers des clubs professionnels :

• Assure une mission d’information et de contrôle du respect, par les clubs, des dispositions obligatoires relatives à la tenue de la comptabilité, aux procédures de contrôle et à la production des documents prévus par les règlements ;

• Examine la situation financière des clubs ;

Chaque club professionnel (PRO A et PRO B) est reçu au moins une fois par an à la fin du championnat en mai pour permettre à la Commission de Contrôle de Gestion d’apprécier la situation finan-cière du groupement sportif de la saison en cours, comprendre les principes de construction budgétaire de la saison à venir et valider sa participation aux compétitions organisées par la LNB.

• Conduit des audits sur place et sur pièces ;

• Fournit les éléments permettant la production du bilan et du compte de résultat du basket professionnel masculin ;

• Propose des évolutions des règlements et du plan comptable applicable au basket professionnel masculin.

2/ Le Conseil Supérieur de Gestion assure une mission d’infor-mation et de contrôle en matière de gestion. Il est le garant des procédures telles que définies par le Comité Directeur de la LNB. En outre, elle est l’instance habilitée à diligenter des contrôles et à prononcer des sanctions.

Depuis sa création en 2003, la DNCCG a toujours souhaité déli-vrer une assistance et un conseil auprès des clubs profession-nels, comme symbolisé par le « C » de son sigle. Cette mission se concrétise au quotidien par une assistance permanente sur les problématiques comptables, financières, sociales et fiscales. Ce soutien quotidien est assuré grâce notamment à la présence au sein de la LNB des salariés permanents au contact des clubs et des membres de la Commission de Contrôle de Gestion.

Les temps forts

Sur la base de la situation intermédiaire au 31/12, auditions des clubs pour lesquels un éclairage de la situation financière est nécessaire ≥

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+1Sur la base des comptes arrêtés

et des budgets actualisés, audition des clubs pour lesquels :

◗ Les comptes clos présentent un écart significatif avec l’atterrissage◗ Le budget actualisé remet en cause le budget initial

Auditions de tous les clubs :

◗ Présentation de l’atterrissage financier de la saison en cours◗ Présentation du budget prévisionnel de la saison à venir≥

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Réunion plénière du Conseil Supérieur de Gestion relative à l’analyse de la situation intermédiaire au 31/12/N et estimé des comptes au 30/06/N+1.Si la situation le nécessite, convocation des clubs

Réunion plénière de fixation des engagements par le Conseil Supérieur de Gestion : engagement du groupement sportif, éventuelle mesure de sauvegarde ou refus d’engagement≥

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Réunion plénière du Conseil Supérieur de Gestion relative à l’analyse des comptes clôturés au 30/06/N et budget N+1 actualisé :

◗ Réexamen des mesures d’engagement◗ Si la situation le nécessite, convocation des clubs ≥

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Dans le cadre de l’exercice de ses missions, la DNCCG, par le biais du Conseil Supérieur de Gestion, peut prononcer :

• Des mesures de sauvegarde de la situation financière des grou-pements sportifs telles que mentionnées à l’article 61 des règle-ments de la LNB, notamment :

- Approuver l’engagement du club dans le championnat de la saison suivante sans réserve ;

- Subordonner cet engagement à la réalisation de conditions qu’il précise ;

- Encadrer la masse salariale du club à un montant compatible avec ses ressources ;

- Préventivement limiter à 80 % la masse salariale fixée au mo-ment de l’engagement financier des clubs pour les groupe-ments sportifs dont la situation nette au 30 juin est négative ;

- Refuser l’accession du club en championnat pour lequel il s’est qualifié au plan sportif ou rétrograder celui-ci ;

- Refuser l’engagement du club en championnat professionnel.

• Des sanctions à l’égard des clubs professionnels ne respectant pas les dispositions des règlements de la LNB relatives notam-ment à la tenue de la comptabilité, aux procédures de contrôle

et à la production de documents. En fonction de la gravité des infractions constatées, notamment :

- Amendes financières ;

- Retrait de victoire(s) ;

- Rétrogradation en division inférieure ;

- Refus d’accession en division supérieure pour raisons financières.

3/ La Commission d’Homologation et de Qualification a pour missions :

• Homologation des contrats de travail des joueurs / entraîneurs

• Qualification des joueurs / entraîneurs

• Conseil juridique auprès des clubs pour la rédaction des contrats et / ou sur la résolution de problématiques liées aux contrats

• Interprétation des règlements

• Contrôle relatif aux titres de séjours et immatriculation à la Sécu-rité Sociale des joueurs étrangers (hors UE et EEE)

• Traitement des dossiers JFL (octroi du statut et demandes de dérogation).

06

Le bilan d’activité de la DNCCGpour la saison 2013-2014

Activité du Conseil Supérieur de Gestion et de la Commission de Contrôle de Gestion

Bilan des réunions 11 réunions plénières7 réunions téléphoniquesEn mai 2014, auditions de tous les clubs de PRO A et PRO B pour la présentation de l’estimé des comptes au 30 juin 2014 et le budget prévisionnel pour la saison 2014-2015

Bilan des auditions 11 clubs auditionnés - Analyse des comptes clôturés au 30 juin 2013- Analyse des situations intermédiaires en mars 2014

Bilan des audits 3 audits sur place et sur pièces

Mesures ou sanctions • Sanction disciplinaire d’une victoire au classement pour un club

de PRO B• Sanction disciplinaire d’une victoire avec sursis pour un club de

PRO A• Amendes pour un montant total de 59 772,5 e

Activité de la Commission d’Homologation et de Qualification

Nombres de joueurs qualifiés pour la saison 2013-2014

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Joueurs professionnels formés localement * 102 142

Joueurs professionnels non formés localement * 99 68

Joueurs Stagiaires 40 14

Joueurs Aspirants 47 20

Entraîneurs principaux 16 19

Entraîneurs assistants 18 20

*Coupe des Leaders

*Hors pigistes médicaux


de l’entraîneur du centre de formation si ce dernier est rattaché à la structure professionnelle. De même, concernant les indemnités journalières versées par la Sécurité Sociale et les montants versés par les assurances complémentaires dans le cadre de blessure(s) de joueur(s), la présentation n’est pas homogène selon les clubs et ces sommes peuvent être directement déduites du montant de la masse salariale.

Pour la saison 2013-2014, le périmètre d’analyse est le suivant :

Périmètre de la PRO A : 16 clubsLes variations du périmètre de la PRO A font suite aux résultats sportifs de la saison 2012-2013.• Clubs relégués en PRO B à l’issue de la saison 2012-2013 :

Boulazac Basket Dordogne et Poitiers Basket 86.• Clubs promus en PRO A à l’issue de la saison 2012-2013 : Antibes

Sharks (Champion de France PRO B) et Elan Béarnais Pau Lacq Orthez (premier à l’issue de la saison régulière).

Périmètre de la PRO B : 18 clubsLes variations à l’issue de la saison 2012-2013 sont les suivantes :• Clubs relégués en NM1 à l’issue de la saison 2012-2013 : JSA

Bordeaux et Etoile Charleville-Mézières Ardennes.• Clubs promus en PRO B à l’issue de la saison 2012-2013 : BC Souf-

felweyersheim (vainqueur de la finale) et BC Orchies (accession directe à l’issue de la saison régulière).

Les données présentées dans ce rapport ont été établies à partir des informations comptables et financières fournies par les clubs professionnels de PRO A et PRO B (comptes clôturés validés par les commissaires aux comptes au 15 septembre 2014 et saisis dans la matrice mise à disposition par la LNB). Conformément aux règlements de la LNB, ces comptes (bilans et comptes de résultat) ont été préparés selon les principes comp-tables généralement admis en France.

La présente publication fait état des comptes des groupements sportifs : - Pour les groupements sportifs ayant créé une société pour le sec-

teur professionnel, seuls les comptes de la société sont pris en compte pour l’élaboration du présent rapport.

- Pour les autres, les comptes de l’association sont pris en compte dans leur intégralité.

Les holdings de contrôle sont exclues du périmètre de ce rapport. Les bilans et comptes de résultat agrégés ont été obtenus par simple addition des états fournis par les clubs. Afin de faciliter la compréhension du lecteur :- Le poste « Subventions d’exploitation » ne tient pas normalement

compte des prestations payées par les collectivités qui sont clas-sées dans le poste « sponsoring » ainsi que de l’achat de places qui est intégré dans le poste « recettes de matchs ».

- La masse salariale tient uniquement compte de l’effectif profes-sionnel. Toutefois, selon les cas, les clubs ont pu y intégrer le salaire

Méthodologie

> Edwin JACKSON et ses coéquipiers de l’ASVEL LYON VILLEURBANNE © BELLENGER / IS

Pour la saison 2013-2014, les 34 clubs professionnels de la Ligue Nationale de Basket ont :

- généré des produits d’exploitation à hauteur de 108 M€, en progression de 7,3 % par rapport à la saison précédente ;

- supporté des charges d’exploitation de 110 M€, en hausse de plus de 8% ;

- engendré une perte d’exploitation de 2 M€, contre un résultat de - 1,1 M€ la saison précédente. Notons que deux clubs réa-lisent à eux seuls une perte de plus de 2 M€ ; les 32 autres clubs professionnels dégagent un bénéfice cumulé de 278 K€.

Une situation financière globalement saine malgré un contexte économique défavorableMême si les analyses doivent être distinguées entre PRO A et PRO B, le basket professionnel masculin en France a su assainir ses finances et résister aux vents contraires de la conjoncture. La situation nette record de la PRO A au 1er juillet 2014 (4 760 K€) est une illustration de cette gestion rigoureuse. C’est tout à l’honneur des clubs de parvenir à ces résultats en maîtrisant les charges, en particulier la masse salariale (+6% en PRO A et +2% en PRO B par rapport à la saison précédente) et en générant des recettes supplémentaires, notamment sponsoring et recettes de billetterie, pour compenser le moindre concours des collectivités territoriales particulièrement sensible sur la PRO B (-10% par rapport à la saison précédente).

Une vigilance toujours nécessaire afin de consoli-der les finances des clubs professionnels du basket françaisCependant, ces bons indicateurs sont encore insuffisants pour entraîner une augmentation significative des budgets et notam-ment permettre aux clubs français de rivaliser avec leurs concur-rents européens. Même si les budgets sont en hausse au sommet de la PRO A (le 1er budget pour 2014-2015 s’élève à 7,3 M€, contre moins de 6 millions la saison passée) et si la situation financière globale saine, les clubs parviennent difficilement à équi-librer leur exploitation. En effet, 20 clubs sur 34 affichent un bénéfice d’exploitation au 30 juin 2014. Sans être en danger immédiat, de nombreux clubs sont encore dans une position trop fragile et encourent des risques importants en cas de saison spor-tive difficile ou d’événement exceptionnel défavorable (éventuel redressement fiscal ou social, litige prudhommal…).C’est la raison pour laquelle la DNCCG poursuivra ses missions de prévention, dialogue et contrôle afin d’assurer la pérennité des clubs et favoriser le respect de l’équité sportive. Dans un contexte économique qui restera difficile marqué par une pression fiscale et sociale importante, une tension sur les finances des collectivités territoriales limitant les apports publics (subventions et prestations de services), il est plus que jamais indispensable que les clubs disposent d’une assise financière solide. Dans un milieu fortement concurrentiel, le renforcement des ressources des clubs, leur bon travail de gestion et les garanties offertes quant à leur capacité à honorer les contrats signés seront autant d’atouts pour recruter les meilleurs joueurs.

La Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de GestionCyrille Muller - Président

La Commission de Contrôle de GestionPhilippe Ausseur - Président

EDITO DE LA DIRECTION

NATIONALE DU CONSEIL

ET DU CONTROLE DE GESTION

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08


FAITS MARQUANTS DE LA SAISON

2013-2014

Les Clubs Professionnels de Basket Saison 2013-2014

› Antibes Sharks› Elan Chalon› Cholet Basket › JDA Dijon› BCM Gravelines Dunkerque› STB Le Havre› Le Mans Sarthe Basket› Limoges CSP› ASVEL Lyon Villeurbanne› SLUC Nancy› JSF Nanterre› Orléans Loiret Basket› Paris Levallois› Elan Béarnais Pau Lacq Orthez› Chorale de Roanne› Strasbourg IG

› Aix Maurienne Savoie Basket› Boulazac Basket Dordogne› SOM Boulogne› JL Bourg Basket› Champagne Châlons Reims Basket› ASC Denain› ALM Evreux› Fos Ouest Provence Basket› Hyères-Toulon Var Basket› ESSM Le Portel› Lille Métropole Basket› Hermine Nantes Atlantique› BC Orchies› Poitiers Basket 86› SPO Rouen› Saint-Quentin Basket-Ball› Saint-Vallier Basket Drôme› Basket Club Souffelweyersheim

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La saison 2013-2014 fut très disputée ! L’ultime journée de saison régulière a été décisive dans la course aux derniers billets qualifi-catifs en playoffs ainsi que pour la course à l’avantage du terrain.

Pointant à la deuxième place de la saison régulière, le Limoges CSP s’est facilement défait de l’ASVEL en 2 manches. La suite fut moins aisée puisqu’ils retrouvèrent le club de la JDA Dijon, tom-beur de l’équipe victorieuse de la Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB 2014, Le Mans Sarthe Basket. Il aura fallu batailler jusqu’au 5ème épisode de cette demi-finale pour que le club li-mougeaud puisse enfin retrouver en finale le leader de la PRO A à l’issue de la saison régulière et finaliste en titre, Strasbourg IG. Malgré un statut d’outsider, le CSP l’emportera finalement sur la SIG en 3 manches dont 2 chez l’adversaire, pour pouvoir à nouveau être sacré (pour la 10ème fois de son histoire) Champion de France, 14 ans après son dernier titre.

En PRO B, le suspense était également de mise. Des 3 clubs pou-vant prétendre à la première place du championnat, synonyme d’accession directe à l’échelon supérieur, c’est le club du SOM Boulogne qui empocha son ticket pour la PRO A, avec une victoire d’avance sur le club de Bourg-en-Bresse. Finalement, la JL Bourg Basket continuera sur sa lancée avec une impressionnante série de 14 victoires sur les 15 derniers matchs, qui lui permettra de se hisser jusqu’en finale des playoffs d’accession et de remporter celle-ci face à Poitiers Basket 86 en 2 manches.

Résultats sportifs

Clubs engagés en Coupes d’Europe pour la saison 2013-2014 :

• en Euroleague : JSF Nanterre - Strasbourg IG

• en Eurocup : Elan Chalon - BCM Gravelines Dunkerque - Le Mans Sarthe Basket - ASVEL Lyon Villeurbanne - Paris Levallois

• en Eurochallenge : JDA Dijon - Cholet Basket

PALMARES DE LA SAISON 2013-2014

Champion de France PRO A : Limoges CSP

Champion de France PRO B : SOM Boulogne

Vainqueur de la Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB : Le Mans Sarthe Basket

Vainqueur de la Coupe de France : JSF Nanterre

Promus sportivement en PRO A : SOM Boulogne et JL Bourg Basket

Accession sur invitation en PRO A : Champagne Châlons Reims Basket et SPO Rouen

* Coupe des leaders

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COMPTES ANNUELS PRO A

Des produits d’exploitation en hausse malgré un contexte économique difficileLes produits d’exploitation de la PRO A augmentent de 7% sur la saison 2013-2014. Cette croissance provient essentiellement du sponsoring (+3,6 M€ sur la saison) qui a permis de compenser la diminution des subventions des collectivités.

Une vigilance à apporter sur les charges d’exploitationLes charges d’exploitation ont augmenté de manière plus impor-tante que les recettes engendrant un déficit d’exploitation consé-quent sur l’ensemble de la PRO A. La masse salariale maîtrisée sur la saison 2013-2014 (+6% par rapport à la saison précédente) est

12

Compte de résultat cumulé de la PRO A

PRO A - (en milliers d'euros) Réalisé 30 Juin 2014 % Réalisé

30 Juin 2013 % Evolution Globale

Recettes des matchs 11 442 15% 10 444 15% 998 10%

Droits TV 2 327 3% 2 022 3% 305 15%

Sponsoring 36 754 50% 33 132 48% 3 622 11%

Subventions 19 273 26% 20 179 29% -906 -4%

Reprise sur amortissement / transfert de charges 2 023 3% 2 245 3% -222 -10%

Autres produits 2 152 3% 789 1% 1 363 173%

Total produits d'exploitation 73 971 100% 68 811 100% 5 160 7%

Autres achats et charges externes 29 960 40% 25 885 38% 4 075 16%

Impôts et taxes 3 581 5% 2 979 4% 602 20%

Masse salariale 28 671 38% 27 100 40% 1 571 6%

Charges sociales 12 117 16% 11 476 17% 641 6%

Autres charges 373 0% 252 0% 121 48%

Dotations aux amortissements et provisions 1 106 1% 903 1% 203 22%

Total charges d'exploitation 75 808 100% 68 595 100% 7 213 11%

Résultat d'exploitation -1 837 216 -2 053

Résultat financier -82 -62 -20

Résultat exceptionnel -239 -456 217

- Impôts sur les bénéfices 112 125 -13

Bénéfices ou pertes -2 270 -427 -1 843

> David DENAVE, ELAN BEARNAIS PAU LACQ ORTHEZ – ASVEL LYON VILLEURBANNE

à mettre en regard de l’augmentation du poste « autres achats et charges externes » qui représente 40 % du total des charges d’exploitation.

Un résultat d’exploitation particulièrement dégradé mais dont l’origine est concentréeEn cumulé, le résultat d’exploitation de la PRO A est très désé-quilibré (-1,8 M€) entraînant une perte cumulée sur l’exercice de plus de 2 M€. Cette perte reflète imparfaitement les variations observées d’un club à l’autre, le club Antibes Sharks contribuant à lui seul à plus de 70% de ce déficit cumulé avec une perte de 1,65 M€.


Décomposition du résultat netLa saison 2012-2013 avait dégagé un résultat d’exploitation ex-cédentaire, la dégradation du résultat net étant engendrée par le résultat exceptionnel. En revanche, pour la saison 2013-2014, la perte trouve son origine principalement dans le résultat d’exploi-tation.

La saison 2013-2014 est marquée par une grande disparité de performance économique entre les clubs : 6 clubs sur 16 clôturent la saison avec un résultat net déficitaire.

Deux clubs affichent des résultats d’exploitation particulièrement dégradés :

- Chorale de Roanne : - 509 Ke

- Antibes Sharks : - 1 784 Ke

Ainsi, le résultat d’exploitation moyen sur la saison 2013-2014 est à -115 Ke.

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Résultat d’exploitation

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2012-2013

2013-2014

(Hors résultat d’exploitation du club Antibes Sharks)

Résultat d’exploitation par club pour la saison 2013-2014

En retraitant les données sans tenir compte du résultat d’Antibes Sharks, le résultat d’exploitation moyen est proche de l’équilibre.

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14

Au 1er juillet 2014 :- L’ensemble des clubs de PRO A a une situation nette positive.- La moitié d’entre eux a une situation nette supérieure à 100 K€.

Concernant la structuration juridique et capitalistique, les clubs sont tous constitués en société en s’appuyant sur des capitaux plus ou moins importants.

La situation financière cumulée des clubs de PRO A est relativement saine. Dans la majorité des cas, les clubs ayant affiché une perte au 30 juin 2014 avaient des réserves financières pour assurer le maintien des capitaux propres positifs. Toutefois, certains clubs, recouvrant des réalités économiques et financières très différentes, sont dans des positions financières assez fragiles sans être en danger immédiat.

A noter : le club d’Antibes, le plus capitalisé de la PRO A au 30 juin 2014, a réalisé sur l’exercice 2013-2014 un déficit que ses réserves n’ont pas pu résorber. Cette situation a nécessité une augmentation de capital.

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Au 30 juin 2013

Au 30 juin 2014

Au 1er juillet 2014

Situation nette de la PRO A

Une situation nette assainie au 1er juillet 2014Situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO A

Club Forme sociétale Capital social (arrondi au millier)

PRO A

1 Antibes Sharks SASP 1 553 000 e

2 Elan Chalon SEM 292 000 e

3 Cholet Basket SASP 46 000 e

4 JDA Dijon SASP 252 000 e

5 BCM Gravelines Dunkerque SEM 42 000 e

6 STB Le Havre SASP 206 000 e

7 Le Mans Sarthe Basket SEM 505 000 e

8 Limoges CSP SASP 354 000 e

9 ASVEL Lyon Villeurbanne SASP 771 000 e

10 SLUC Nancy Basket SASP 500 000 e

11 JSF Nanterre SAS 56 000 e

12 Orléans Loiret Basket SEM 170 000 e

13 Paris Levallois SASP 37 000 e

14 Elan Béarnais Pau Lacq Orthez SEM 821 000 e

15 Chorale de Roanne SAOS 38 000 e

16 Strasbourg IG SEM 400 000 e

Compte tenu des résultats nets des clubs Antibes Sharks et Chorale de Roanne au 30 juin 2014, la situation nette de la PRO A à cette date s’est dégradée de près de 40% par rapport à la saison précédente. Du fait de la descente sportive en PRO B de ces 2 clubs et de l’évolution du périmètre de la PRO A (passage de 16 à 18 clubs), la situation nette cumulée de la PRO A au 1er juillet 2014 est assainie et atteint un niveau historique de plus de 4,5 millions d’euros, soit une hausse de plus de 40% par rapport à la saison 2012-2013.

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de 250 à 500 K€+500 K€

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Répartition des clubs par niveau de situation nette au 30 juin 2013

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Evolution des recettes de matchs par rapport à la progression de la fréquentation des salles

Les recettes de matchs (recettes billetterie et achats de places de la part des collectivités) ont augmenté de plus de 20 % en 3 ans : cette progression plus rapide que celle de la fréquentation témoigne de la résistance de la PRO A dans un contexte écono-mique difficile.

Affluence moyenne et recette moyenne par spectateur et par match

Méthodologie :

- Nombre de matchs : a été pris en compte le nombre total de matchs disputés à domicile sur la saison (saison régulière, playoffs, Euroleague, Eurocup, Eurochallenge, Coupe de France).

- Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par club (saison régulière et playoffs inclus).

Focus sur les recettes matchsEvolution de l’afluence moyenne par match

La fréquentation des salles de PRO A a augmenté de plus de 20% en 10 ans, avec une progression de près de 16% sur les 5 der-nières saisons (+ 534 spectateurs en moyenne par match). La saison 2013-2014 est une saison record avec une affluence de 3 881 spectateurs par rencontre, soit un taux de remplissage des salles de 81 %.

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Recettes de matchs Affluence Courbe de tendance

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Recette moyenne par spectateur par match en eurosAffluence moyenne par matchCapacité salle

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Les produits d’exploitation

Répartition des produits d’exploitationÉvolution des produits d’explotation

Les clubs du championnat de PRO A ont dégagé près de 74 millions d’euros de produits d’exploitation sur la saison 2013-2014, contre 68,8 millions d’euros la saison précédente.

La structure des produits reste relativement stable. Du fait d’un sen-sible désengagement des collectivités dans le versement de subven-tions et d’une augmentation significative du sponsoring, le poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation est plus important (50% contre 48% la saison dernière).

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2013-20142012-2013

Sponsors

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Subventions d’exploitation

Autres produits

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Droits TV

Recettes de matchs

%


16

Focus sur le sponsoringEvolution du poids du poste « sponsoring » dans le total des produits d’exploitation

De même que pour les « recettes matchs », le sponsoring cumulé pour l’ensemble de la division n’a semble-t-il pas été impacté par la crise économique. La forte progression (+11%) par rapport à la saison précédente témoigne de l’intérêt des entreprises pour le championnat de PRO A.

Plus globalement, sur les dix dernières années, le montant total du sponsoring a augmenté de près de 55 %, avec une progression accentuée ces dernières saisons.

Cette performance est le fruit du travail des clubs qui ont cher-ché à professionnaliser leur stratégie commerciale et diversifier leur offre (clubs affaires, loges…). Ainsi, la progression du poste « sponsoring » sera à mettre en regard de l’évolution du poste « autres achats et charges externes », et notamment des dé-penses liées au réceptif.

2004

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2005

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Sponsoring cumulé

Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation

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K€

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Sponsoring privéSponsoring public

Evolution des produits sponsoringLa progression totale est en partie tirée de la forte contribution du sponsoring public (+40 % en 2 ans). En effet, les collectivités ont globalement compensé leur désengagement dans le versement des subventions par une autre forme de soutien financier.

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Evolution de l’aide des collectivités

Au-delà de la contribution financière directe, ces aides sont égale-ment à mettre en regard du coût de mise à disposition des salles, l’éventuelle exonération de la taxe sur les spectacles ou variation du taux…

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5 000

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Subvention d’exploitationSponsoring publicAchats de places

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Focus sur les subventions d’exploitationEvolution de la répartition des subventions d’exploitation

Les aides des collectivités sous la forme de versements de sub-ventions ont sensiblement baissé (diminution de près d’un million d’euros), passant à 19,2 millions d’euros, confirmant ainsi la ten-dance déjà observée la saison passée.

Le principal contributeur au budget des clubs de PRO A reste l’échelon local (communauté urbaine, ville ou agglomération). Sa contribution reste stable cette saison après une baisse importante la saison passée.

Le repli du conseil général, passant de 15 % à 11 % dans la struc-ture des subventions, explique pour l’essentiel cette tendance à la baisse.

Toutefois, il nous parait intéressant de raisonner plus globalement sur les aides des collectivités en analysant :

- Subventions d’exploitation ;

- Sponsoring public ;

- Achats de places.

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AutresConseil régionalConseil généralCommunauté Urbaine, Ville, Agglomération

2012-2013 2013-2014

%

Le basket professionnel reste relativement dépendant des contri-butions publiques. Les contraintes budgétaires qui encadrent au-jourd’hui les finances des collectivités territoriales sont un tournant dans l’évolution du modèle économique sportif.

Focus sur les autres produitsLes « autres produits » ont un impact significatif sur le résultat d’exploitation cumulé de la PRO A (2 152 K€ au 30 juin 2014). Ces produits sont concentrés sur 5 clubs (qui représentent 75% du montant cumulé) et concernent principalement : des indem-nités journalières de Sécurité Sociale et montants perçus de la part des assurances complémentaires dans le cadre de blessures de joueurs, les indemnités de formation et mutation, le reclasse-ment de produits engendrés par des refacturations (évènementiel, camps d’été,…).

18

Focus sur les salaires et les charges socialesEvolution de la masse salariale joueurs et entraîneurs

La masse salariale (salaires bruts et charges sociales) est en pro-gression de plus de 6% entre les 2 saisons. Cette augmentation est cohérente avec la hausse totale des produits d’exploitation sur la période.

Répartition des charges d’exploitationEvolution des charges d’exploitation

Les charges d’exploitation de la PRO A s’établissent à près de 76 millions d’euros, soit sept millions de plus que la saison passée (+11%). La hausse des produits d’exploitation n’a pas permis de compenser l’augmentation significative des charges sur la période 2013-2014.

La structure des charges reste relativement stable même si on note une légère diminution du poids de la masse salariale dans le total des charges. En effet, les charges de personnel, composées des rémunérations et des charges sociales, représentent près de 54% des charges d’exploitation des clubs de PRO A contre 57% en 2012-2013.

Cette donnée ne reflète toutefois pas l’évolution des charges de personnel, qui ont augmenté entre les deux dernières saisons de près de 2,2 M€.

En conclusion, les autres postes de charges ont progressé dans une plus forte proportion.

2013-20142012-20130

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38% Charges sociales

Frais de fonctionnement du club

Impôts et taxesFrais de déplacement

Dotations amortissements etprovisionsHonoraires agents

Autres frais généraux

Frais d’activité sportive

Rémunération du personnel

%

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2012-2013

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Les charges d’exploitation

Evolution de la masse salariale « administratifs »

La masse salariale du personnel administratif n’augmente que de 4,7% par rapport à l’année précédente. L’effectif administratif des clubs est plus ou moins étoffé en fonction de choix organisation-nels effectués : recours à une société externe pour la recherche de sponsoring, bénévolat…

Les joueurs / entraîneurs perçoivent plus de 80% des salaires ver-sés par les clubs de PRO A : une proportion habituelle dans le domaine du sport professionnel.


Focus sur les autres charges d’exploitationEvolution des autres charges d’exploitation

Les autres charges d’exploitation représentent 46% du total des charges pour la saison 2013-2014 et augmentent de 17% par rap-port à la saison précédente.

L’augmentation concerne essentiellement le poste « autres achats et charges externes » qui se décompose comme suit :

Evolution des « Autres achats et charges externes »

L’augmentation significative des charges d’exploitation trouve essentiellement son origine dans les postes suivants :

- Le poste « autres frais généraux » : l’évolution du sponsoring et la diversification des prestations ont entraîné une hausse des coûts de communication, relations publiques et frais de réceptif qui ex-pliquent pour partie l’augmentation de ces charges.

- Le poste « frais d’activité sportive » : sont principalement concer-nés les honoraires agents (directement corrélés avec la masse salariale), les autres honoraires (comptable, expert-comptable ou commissaire aux comptes, cabinet d’avocat, scouting…), les frais de location de salle.

Autres achats et charges externes

2012-2013 2013-2014

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Autres fraisgénéraux

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Frais d’activitésportive

Frais dedéplacement

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2012-2013 2013-2014

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+24%

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Toutefois, on note des disparités importantes entre les clubs :

Masse salariale « sportif » et « administratif » par club 2013-2014

En effet, 10 clubs ont une masse salariale (charges sociales com-prises) totale supérieure à la moyenne et 5 clubs disposent d’une masse salariale de plus de 3 millions d’euros.

L’amplitude entre la masse salariale la plus faible (STB Le Havre) et la plus forte (Le Mans Sarthe Basket) de PRO A est de 2,3 M€.

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Résultat exceptionnel 2013-2014

Résultat financier 2013-2014

Le résultat financier des clubs de PRO A n’est pas déterminant. Les charges financières concernent essentiellement les dépassements de découverts ou des intérêts d’emprunt permettant de couvrir le besoin de trésorerie. En effet, l’endettement des clubs est principalement lié à l’exploitation (découverts et concours bancaires, dettes fournisseurs, personnel, organismes sociaux, dettes fiscales et sociales…).

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Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière

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Pour la saison 2013-2014, les coefficients de corrélation sont : - Relation entre classement sportif et masse salariale : 0,65- Relation entre classement sportif et total des produits : 0,75En PRO A, la relation est plus forte entre le total des produits et le classement, qu’avec la masse salariale.

Analyse de la corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive

Analyse de la corrélation entre classement sportif* et total des produits d’exploitation

Le résultat exceptionnel moyen des clubs de PRO A est proche de l’équilibre (-15 Ke). Toutefois, selon les clubs, le résultat exception-nel peut avoir un impact significatif sur le résultat net du club. En effet, 7 clubs ont un résultat exceptionnel supérieur à 100 Ke en valeur absolue. Les charges exceptionnelles sont parfois constituées de frais de res-tructuration, redressements fiscaux / sociaux, litiges prudhommaux susceptibles de mettre en péril la pérennité du club.

Résultat financier etexceptionnel

* Saison régulière droite de corrélation

COMPTES ANNUELS PRO B

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22

Des produits d’exploitation qui augmententLes produits d’exploitation de la PRO B connaissent une hausse de 7 % sur la saison 2013-2014. Tous les postes (sauf les droits TV et les subventions) sont en augmentation significative (supérieure à 10%).

Une masse salariale maîtriséeLes charges d’exploitation ont augmenté dans une proportion moindre que les recettes, permettant ainsi de réduire le déficit global de la PRO B. La masse salariale est restée relativement stable entre les deux saisons, alors que le poste « autres achats et charges externes » a connu une augmentation sensible (+8%) et supérieure au taux de croissance des recettes. Cette augmen-tation doit aussi être analysée en regard des natures de charges s’y rapportant et ne doit pas mettre en risque les clubs.

Un résultat d’exploitation en amélioration par rapport à la saison 2012-2013En cumulé le résultat d’exploitation de la PRO B s’est nettement amélioré par rapport à la saison précédente (+ 1 177 K€). Les montants en jeu pour les résultats financiers et exceptionnels sont relativement bas et permettent d’aboutir à un résultat net défici-taire de 102 K€.

Compte de résultat cumulé de la PRO B

PRO B - (en milliers d'euros) Réalisé 30 Juin 2014 % Réalisé

30 Juin 2013 % Evolution Globale

Recettes des matchs 4 028 12% 2 984 9% 1 072 35%

Droits TV 514 2% 495 2% -9 4%

Sponsoring 14 463 42% 12 316 38% 2 147 17%

Subventions 12 591 37% 13 911 43% -1 320 -9%

Reprise sur amortissement et transfert de charges 1 151 3% 968 3% 183 19%

Autres produits 1 488 4% 1 322 4% 166 13%

Total produits d'exploitation 34 235 100% 31 996 100% 2 239 7%

Autres achats et charges externes 14 389 42% 13 307 40% 1 082 8%

Impôts et taxes 965 3% 1 140 3% -175 -15%

Masse salariale 12 880 37% 12 619 38% 261 2%

Charges sociales 5 431 16% 5 563 17% -132 -2%

Autres charges 166 0% 177 1% -11 -6%

Dotations aux amortissements et provisions 583 2% 545 2% 38 7%

Total charges d'exploitation 34 413 100% 33 351 100% 1 022 3%

Résultat d'exploitation -178 -1 355 1 177

Résultat financier -30 -68 39

Résultat exceptionnel 119 1 328 -1 209

- Impôts sur les bénéfices 14 32 - 18

Bénéfices ou perte -102 -127 65

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PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 23PRÉSENTATION DES RÉSULTATS FINANCIERS CUMULÉS DES CLUBS ENGAGÉS EN CHAMPIONNATS DE PRO A ET DE PRO B / SAISON 2013-2014 / 23

Décomposition du résultat netLa saison 2012-2013 avait dégagé un résultat d’exploitation très déficitaire compensé par le résultat exceptionnel.

En 2013-2014, le résultat d’exploitation de la PRO B a augmenté de 1 177K€, et le résultat d’exploitation moyen est relativement proche de l’équilibre. Cette situation cumulée masque néanmoins des situations individuelles diverses. En effet, 6 clubs sur 18 comp-tabilisent une perte d’exploitation à la fin de l’exercice 2013-2014.

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Résultat d’exploitation

Résultat financier

Résultat exceptionnel

Impôts sur les bénéfices

-1 355

1 328

119

-178

-68-32

-112

K€

2012-2013

2013-2014

-30-14

Résultat d’exploitation par club pour la saison 2013-2014

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24

Au 30 juin 2014 :Un tiers des clubs de PRO B ont une situation nette négative (contre 5 la saison passée), témoignant ainsi d’une réelle fragilité financière et de capitaux propres insuffisants pour absorber les pertes d’exploi-tation. En outre, seul un club, Champagne Châlons Reims Basket, affiche une situation nette supérieure à 475 K€ (soit 25 % de la moyenne des produits d’exploitation de PRO B). Concernant la structure juridique et capitalistique des clubs de PRO B, au 30 juin 2014, 7 clubs sur 18 sont toujours en association.

0

100

200

300

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700

800

480

746

K€

Au 30 juin 2013

Au 30 juin 2014

Situation nette de la PRO B

Situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO B

Club Forme sociétaleCapital social

ou fonds associatifs (arrondis au millier)

PRO B

1 Aix Maurienne Savoie Basket SASP 125 000 €

2 Boulazac Basket Dordogne SASP 158 000 €

3 SOM Boulogne Association - €

4 JL Bourg Basket SASP 174 000 €

5 Champagne Châlons Reims Basket SAS 470 000 €

6 ASC Denain Voltaire Association - €

7 ALM Evreux SEM 160 000 €

8 Fos Ouest Provence Basket Association - €

9 Hyères-Toulon Var Basket SAOS 75 000 €

10 ESSM Le Portel SASP 325 000 €

11 Lille Métropole Basket Club SASP 50 000 €

12 Hermine Nantes Atlantique Association - €

13 BC Orchies Association - €

14 Poitiers Basket 86 SAOS 143 000 €

15 SPO Rouen SASP 150 000 €

16 Saint-Quentin Basket-Ball SASP 99 000 €

17 Saint-Vallier Basket Drôme Association - €

18 Basket Club Souffelweyersheim Association 8 000 €

Au 30 juin 2014, la situation nette cumulée sur l’ensemble de la PRO B s’est améliorée de plus de 50% par rapport à la saison 2013-2014 pour atteindre 746 K€ à la fin de la saison.

< 0 K€de 0 à 100 K€

de 250 à 500 K€de 100 à 250 K€

1

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Evolution des recettes de matchs par rapport à la progression de la fréquentation des salles

Les recettes de matchs (recettes billetterie et achats de places de la part des collectivités) ont augmenté de plus de 36 % depuis la saison dernière. Néanmoins, la saison 2012-2013 a fait figure d’exception avec un montant réduit à moins de 3 millions d’euros.

Affluence moyenne et recette moyenne par spectateur et par match

Méthodologie :

- Nombre de matchs : a été pris en compte le nombre total de matchs disputés à domicile sur la saison (saison régulière, playoffs, Coupe de France).

- Spectateurs : a été prise en compte l’affluence moyenne par club (saison régulière et playoffs inclus).

Focus sur les recettes matchsEvolution de l’afluence moyenne par match

La fréquentation des salles de PRO B a augmenté de plus de 45 % en 10 ans (contre 20 % pour la PRO A) pour atteindre une affluence moyenne par match record de près de 2 000 spectateurs.

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

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1 6171 708 1 720

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K€

2004

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2005

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6

2006

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7

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2011-2012 2012-2013 2013-2014

K€

2 984

4 056

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1 000

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Recettes de matchs Affluence Courbe de tendance

4,7

Recette moyenne par spectateur par match en eurosAffluence moyenne par matchCapacité salle

012345678

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Les produits d’exploitation

Répartition des produits d’exploitationÉvolution des produits d’explotation

Les clubs de PRO B ont généré plus de 34 millions de recettes d’ex-ploitation, soit une augmentation de plus de 2 millions d’euros (7%) par rapport à la saison précédente.

Sur les principales masses (sponsoring et subventions) représentant près de 80% du total des produits d’exploitation, on souligne une inversion de la tendance : en effet, le poids du sponsoring (incluant le sponsoring public) est aujourd’hui plus important que celui des subventions.

0

20

40

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%

2013-20142012-2013

38%

43%

3%9%

2% 1%3%

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37%

42%

4% 4%

31 996 K€ 34 235 K€

Sponsors

Reprise sur amortissementet Transfert de charges

Subventions d’exploitation

Autres produits

Droits TV

Recettes de matchs

Focus sur le sponsoringEvolution du poids du poste « sponsoring » dans le total des produits d’exploitation


2004

-2005

2005

-2006

2006

-2007

2008

-2009

2007

-2008

2009

-2010

2010

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2011

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2012

-2013

2013

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Sponsoring cumulé

Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation

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1 1671 440

K€

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Sponsoring privéSponsoring public

Evolution des produits sponsoringLa progression du sponsoring est due à la contribution des par-tenaires privés. En effet, le sponsoring public a significativement diminué de 36% en 3 saisons.

Focus sur les subventions d’exploitationEvolution de la répartition des subventions d’exploitation

Les versements de subventions ont diminué de plus de 1,3 mil-lions d’euros (environ -10%), passant ainsi à près de 12,6 millions d’euros.

Contrairement aux conseils généraux et régionaux qui ont ac-centué leur soutien financier (respectivement +8% et +4,7%), les autres collectivités locales (communes, agglomérations) ont réduit leur contribution financière de 12%. Néanmoins, l’échelon local reste le principal contributeur.

Comme pour la PRO A, nous raisonnerons plus globalement sur l’aide publique en intégrant les subventions, le sponsoring public, et l’achat de places par les collectivités.

0

20

40

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69%

14%

13%4% 1%

15%

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67%

AutresConseil régionalConseil généralCommunauté Urbaine, Ville, Agglomération

2012-2013 2013-2014

%13 911 K€ 12 591 K€

Evolution de l’aide des collectivités

Contrairement à la PRO A, la baisse des subventions n’a pas été compensée par une autre forme d’aide publique.

En effet, l’aide des collectivités, tous canaux confondus, a diminué de plus de 1,5 millions d’euros soit près de 10 %.

Cette mutation doit s’accompagner d’un accroissement des finan-cements privés pour maintenir les conditions d’équilibre budgétaire.

Focus sur les autres produitsLes « autres produits » représentent 4 % du total des produits d’exploitation pour la saison 2013-2014 (proportion identique à celle de la saison précédente).

Ces produits concernent principalement 6 clubs, qui représentent près de 90 % du montant cumulé. Les clubs comptabilisent en autres produits : les indemnités journalières de la Sécurité Sociale et montants perçus de la part des assurances complémentaires dans le cadre de blessures de joueurs, le reclassement de produits engendrés par des refacturations (camps d’été, centre de forma-tion,…), du mécénat…

0

5 000

10 000

15 000

20 000

Subvention d’exploitationSponsoring public

Achats de places

13 911

1 167309

368921

12 591

K€

2012-2013 2013-2014

15 387 K€13 880 K€

L’équilibre économique du championnat de PRO B a fondamen-talement évolué au cours des 10 dernières saisons, le sponso-ring augmentant de plus de 150%, et son poids dans le total des produits d’exploitation passant de 28% à 42%.

Après une saison de repli en 2012-2013, le dynamisme est de retour pour la saison 2013-2014 avec une progression de 17%.

> Frédéric SARRE, entraîneur de la JL BOURG BASKET


Focus sur les salaires et les charges socialesEvolution de la masse salariale joueurs et entraîneurs

La masse salariale sportive a été maîtrisée avec une légère progression de 2,9% par rapport à la saison précédente, contre une augmentation deux fois plus forte des produits d’exploitation (+ 7%).

Répartition des charges d’exploitationEvolution des charges d’exploitation

En cumulé sur l’ensemble des clubs de PRO B, les charges d’ex-ploitation ont été relativement maîtrisées avec une augmentation de 3% par rapport à la saison dernière.

La structure des charges reste stable entre les deux exercices avec une légère diminution du poids de la masse salariale. Notons néanmoins qu’en valeur, le poste « rémunération du personnel » est resté stable entre les deux saisons.

2013-20142012-20130

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37%

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Charges sociales

Frais de fonctionnement du club

Impôts et taxesAutres chargesFrais de déplacement

Dotations amortissements etprovisionsHonoraires agents

Autres frais généraux

Frais d’activité sportive

Rémunération du personnel

0

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2012-2013

15 804 16 257

2013-2014

+2,9%

K€

Les charges d’exploitation


La masse salariale relative au personnel administratif a fortement diminué de près de 14% par rapport à la saison précédente.

3 clubs sur 18 n’ont pas de personnel administratif : la gestion étant entièrement sous-traitée ou assurée par des bénévoles.


La masse salariale relative au personnel administratif a fortement diminué de près de 14% par rapport à la saison précédente.

3 clubs sur 18 n’ont pas de personnel administratif : la gestion étant entièrement sous-traitée ou assurée par des bénévoles.

2012-2013

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2 054

2013-2014

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> Angelo TSAGARAKIS et Loïc AKONO lors de la victoire du SOM BOULOGNE © JEAN-PHILIPPE CARLIER

28

Focus sur les autres charges d’exploitationEvolution des autres charges d’exploitation

Les autres charges d’exploitation pèsent pour 47 % dans le total des charges lors de la saison 2013-2014 et augmentent de 6% par rapport à la saison précédente. Les postes « autres achats et charges externes » et « dotations aux amortissements et pro-visions » ont augmenté dans les mêmes proportions (entre 7 et 8%). A l’inverse, les impôts et taxes ont significativement diminué de 15%.

Les « autres achats et charges externes » représentent 90% des autres charges d’exploitation et se décomposent ainsi :

Evolution des « Autres achats et charges externes »L’augmentation de ce poste s’explique notamment par :

- Le poste « Frais de fonctionnement du club » qui augmente de 34 %, soit plus 1,1 million d’euros.

- Le poste « Autres frais généraux » augmente également de 4%. L’évolution du sponsoring et la diversification des prestations ont entraîné une hausse des coûts de communication, relations publiques et frais de réceptif qui expliquent pour partie l’augmen-tation de ces charges.

Autres achats et charges externes

2012-2013 2013-2014

K€

Impôts et taxes Dotations aux amortissements et

provisions

Autres charges0

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4 000

5 000

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2 470 2 573

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4 453

5 0494 840

1 677 1 657

790 866

Autres fraisgénéraux

Frais defonctionnement

du club

Frais d’activitésportive

Frais dedéplacement

Honorairesagents

2012-2013 2013-2014

K€

La masse salariale totale des clubs présente des disparités significatives :

Masse salariale « sportif » et « administratif » par club 2013-2014

En effet :

- 3 clubs disposent d’une masse salariale de plus de 1,5 millions d’euros.

- L’amplitude entre la masse salariale la plus faible (Saint Vallier Drôme Basket) et la plus forte (Champagne Châlons Reims Basket) de PRO B est de 1,1 millions d’euros, soit un rapport de 1 à 3.

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Masse salariale chargée en M€Ratio masse salariale / produits d’exploitation (en %)

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Résultat financier 2013-2014

Le résultat financier de la PRO B est assez disparate entre les clubs. 8 clubs ont un résultat financier négatif : les charges financières concernent essentiellement les frais et intérêts bancaires nécessaires à la couverture du besoin de trésorerie.

20100

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K€

saison régulière

Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière

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saison régulière

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K€

saison régulière

Pour la saison 2013-2014, les coefficients de corrélation sont : - Relation entre classement sportif et masse salariale : 0,50- Relation entre classement sportif et le total des produits d’exploitation : 0,57La relation est plus forte avec le total des produits d’exploitation qu’avec la masse salariale. Nous notons également que la relation est plus forte en PRO A qu’en PRO B.

Analyse de la corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive

Analyse de la corrélation entre classement sportif* et total des produits d’exploitation

Le résultat exceptionnel moyen de la PRO B est de 7 K€.

13 clubs sur 18 affichent un résultat exceptionnel inférieur à la moyenne, dont 9 ont un résultat exceptionnel négatif.

Pour certains clubs, l’impact du résultat exceptionnel est signifi-catif et permet parfois d’afficher un résultat net bénéficiaire en fin d’exercice.

Résultat financier etexceptionnel

Résultat exceptionnel 2013-2014


* Saison régulière droite de corrélation

30

BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2014-2015Les masses salariales incluent les salaires bruts et les avantages en nature. Sont concernés par la masse salariale : • les entraîneurs principaux et assistants de l’équipe professionnelle• les joueurs professionnels • les éventuels joueurs aspirants et stagiaires dans le cas où la

structure professionnelle porte le Centre de Formation.

Les budgets sont ceux présentés à la Commission de Contrôle de Gestion le 15 septembre 2014.Les masses salariales exprimées sont celles accordées par le Conseil Supérieur de Gestion, actualisées au 24 septembre 2014 (réunion plénière du Conseil Supérieur de Gestion faisant suite à la réception des comptes clôturés et budgets actualisés). Ces montants ne tiennent pas compte du dépassement autorisé pour les clubs engagés sans réserve.

Budgets et masses salariales PRO A pour la saison 2014-2015 Budgets et masses salariales PRO B pour la saison 2014-2015

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* Le centre de formation agréé n’est pas porté par la structure professionnelle du club.** Le club ne dispose pas d’un centre de formation agréé.

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A PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET

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• Les finales LNB, où les deux finalistes se retrouvent durant quinze jours dans une ambiance électrique dans un format 2-2-1 (deux jours chez le mieux classé à la fin de la saison régulière, deux rencontres chez le moins bien classé et l’épilogue éventuel chez le mieux classé).

La formation :La LNB a également une mission de formation professionnelle et organise le Championnat Espoirs, où s’affrontent les meilleurs joueurs de 16 à 21 ans. Un tournoi final regroupant les meilleures équipes Espoirs, « le Trophée du Futur », est disputé en fin de saison.Le Camp LNB, destiné aux jeunes joueurs issus des Centres de Formation et dont la 1re édition s’est tenue en juin 2014, a pris date pour les années à venir !

Deux Championnats :• La PRO A : 16 clubs se disputaient en 2013-2014 le titre de

Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 30 journées et des Playoffs se terminant par des demi-finales et une finale en 5 manches ;

• La PRO B : 18 clubs se disputaient en 2013-2014 le titre de Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 44 journées dont 10 matches de poules régionales, et des playoffs se terminant par une finale en 3 manches.

Des événements :• Le Match des Champions pour lancer la saison (Tony Parker LNB

Vendée Show en 2013-2014) ; • Le All Star Game, rencontre de prestige entre une sélection des

meilleurs joueurs étrangers et une sélection des meilleurs français évoluant dans les Championnats LNB ;

• La Disneyland® Paris Leaders Cup* LNB, tournoi à élimination directe où s’affrontent les huit premiers du classement à l’issue des matchs aller de la saison régulière ;

La Ligue Nationale de Basket, créée en 1987, organise et gère les Championnats Professionnels masculins par délégation de la Fédération Française de BasketBall.

117 rue du Château des Rentiers / 75013 PARIS

Contrôleur de gestion : Marie Dvorsak - 01 53 94 27 58Rapport réalisé par en décembre 2014

< LIMOGES CSP - Champion de France PRO A 2013/2014 © BELLENGER / IS / LNB

> SOM BOULOGNE - Champion de France PRO B 2013/2014 © JEAN-PHILIPPE CARLIER

Documents

DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTROLE DE GESTION