Directo al PuntoUna guía para la creación de productosLean.

Paulo Caroli, María Fernanda Escudero andFreddy Coronel

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This version was published on 2016-05-09

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© 2015 - 2016 Paulo Caroli, María Fernanda Escudero and FreddyCoronel

Contents

Producto Mínimo Viable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Incrementos del MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Hipóteses pequeñas, grandes negocios . . . . . . . . . . 3Un ejemplo de un plan de evolución vía MVP . . . . . . 7

Ejemplo de una Incepción Lean . . . . . . . . . . . . . . . 10Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Kick-off . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Visión del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11El producto Es - No es - Hace - No hace . . . . . . . . . 13Aclarando el objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Identificando a las Personas . . . . . . . . . . . . . . . . 15Descubriendo las funcionalidades . . . . . . . . . . . . 16Funcionalidades mejor compendidas . . . . . . . . . . . 17Describiendo las jornadas . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Funcionalidades de las jornadas . . . . . . . . . . . . . 22Canvas del MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Producto Mínimo ViableProducto Mínimo Viable (en inglés, “Minimum Viable Product”– MVP) es una versión simple de un producto que puede estardisponible para validar un pequeño conjunto de hipótesis sobre elnegocio.

Básicamente, usted no quiere desperdiciar tiempo, dinero y esfuerzoconstruyendo un producto que no va cubrir sus expectativas. Por esarazón necesita entender y validar la hipótesis acerca del negocio. UnMVP ayuda a validar y aprender de una manera muy rápida.

A diferencia de los productos creados de la manera tradicional,usualmente toma mucho tiempo y esfuerzo en prototipos, análisisy elaboración, el objetivo del MVP es solamente para validar elprimer paso, el mínimo producto, mucho menos elaborado que laversión final. El MVP se enfoca en el producto mínimo, más viablepara verificar si la dirección es la correcta. El conjunto inicial defuncionalidades necesarias para la validación de la hipótesis y paraaprender más acerca del negocio.

Origen

La idea del MVP está originalmente conectada a las ideas quese volvieron populares con el estilo de manufactura de Toyota¹ ² ³. Steve Blank, un emprendedor de Silicon Valley, creó unametodología ⁴ basada en el desarrollo del cliente. Ese fue el inicio

¹Womack, James P.; Daniel T. Jones, and Daniel Roos. (1990) The Machine That Changedthe World.

²Ohno, Taiichi. (1988) Toyota Production System. Productivity Press³Womack, James P.; Daniel T. Jones. (2003) Lean Thinking. Free Press.⁴Blank, Steve G. (2013) The four steps to the epiphany: successful strategies for products

that win.

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de un movimiento Lean Startup, que alcanzó su punto culminantecon Eric Ries y su libro ⁵ que lleva el nombre del movimiento.

Mientras Eric Ries popularizó el MVP desde la publicación desu libro “Lean StartUp”, la expresión estuvo en uso por variosaños antes de que el movimiento aparezca, especialmente entre losstartups con sus emprendedores e inversores de Silicon Valley. Laexpresión producto mínimo viable apareció por primera vez en el2000 en un artículo de Willian Junk ⁶, que se titulaba “El EquilibrioDinámico entre Costo, Cronograma, Características y Calidad en eldesarrollo de Software”.

Incrementos del MVP

El MVP no significa que el producto no va a evolucionar y mejorarsus funcionalidades. Por el contrario, la idea detrás del MVP es lamejora del producto guiado y validado por los resultados iniciales.

La corrección o confirmación del curso es lo que va a guiar los sigu-ientes incrementos. Estos incrementos son MVP: nuevos productosmínimos agregados al producto mínimo ya validado.

Una vez más, productos mínimos pero viables para tomar decisionesacerca de la evolución del producto final. El producto ahora es máselaborado, tal vez con una base de datos con más usuarios, permi-tiendo la validación de nuevas hipótesis incluso más elaboradas.

Es muy importante comprender que el MVP promueve una creaciónevolutiva. Por lo tanto, la arquitectura como también las herramien-tas de construcción del producto deben permitir esta característicade evolución gradual y continua.

⁵Ries, Eric. (2011) The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use ContinuousInnovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing.

⁶Willian, S. Junk. (2000) The Dynamic Balance Between Cost, Schedule, Features, andQuality in Software Development Projects, Computer Science Dept., University of Idaho,SEPM-001.

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En el 2010, Jez Humble y David Farley publicaron el libro EntregaContinua ⁷. En este libro los autores discuten un proceso de entregarápido y de bajo costo, que permite la creación de productos desoftware de manera incremental. Ellos definen Entrega continuacomo una disciplina del desarrollo de software que promueveentregas más rápidas y más frecuentes.

A pesar de que el libro de Entrega Continua entre en detalles acercade productos de software y el flujo de trabajo para su creación,la idea esencial para entrega continua es la misma que Eric Riesrecomienda en su libro Lean StartUp: ciclos rápidos para validar lahipótesis.

Ciclos rápidos y frecuentes, permite periodos muy pequeños deliberación y con bajos costos de experimentación. Pero no es fácilde implementar este tipo de enfoque. Y los creadores de productosal estilo MVP van a necesitar diferentes estructuras y prácticas deaquellas utilizadas tradicionalmente para un producto con un ciclolento.

Este libro se enfoca en actividades de análisis y planeamientoefectivo basado en MVP. La Entrega Continua es una Biblia paraentender las herramientas necesarias para la creación y evoluciónde productos de software. Pero aún más, las técnicas y aprendizajescompartidos por los autores de Entrega Continua son aplicadas paraotra clase de productos, no solo productos de software. Lo mismoaplica para este libro.

Hipóteses pequeñas, grandes negocios

El producto es construído incrementalmente, con los MVPs reciéncreados y siendo agregados al producto sólido existente. Con los in-crementos de MVP, la entrega continua e incremental proporcionaun incremento de valor de producto a través del tiempo mientras

⁷Jez Humble and David Farley. (2010) Continuous Delivery, Addison-Wesley.

Producto Mínimo Viable 4

el proceso de creación para productos tradicionales no proporcionaun valor sino hasta el final, cuando todo el producto está listo.

¿Necesita llegar más alto? Subiría una grada para eso?

¿Necesita llegar más alto? Subiría una grada más para eso?

¿Necesita llegar más alto? Subiría unas grada más para eso?

Producto Mínimo Viable 5

¿Necesita llegar más alto? Puede esperar a que se construya un elevador?

Resultado final: para subir, use las escaleras o el elevador

Está secuencia de figuras muestra como un MVP ofrece pequeñasvalidaciones a lo largo del tiempo, mientras que un estilo tradicionalde creación de producto solo ofrece una validación de todo al final.Más, por favor no se deje atrapar por este ejemplo, porque losproductos reales no son tan simples como ir de un paso a otrorelativamente parecido.

La siguiente imagen ofrece otro ejemplo de MVP: el MVP paracruzar un río. Una simple solución para cruzar una pequeña cor-riente es colocar un tronco de madera al través. Y esto lo hace ungran MVP. Además de permitir cruzar la pequeña corriente del río,es una simple manera de validar la localización para construir unpuente. Quizás colocar más de un tronco de madera en diferenteslocalizaciones, y validar cual tendrá mayor uso.

Producto Mínimo Viable 6

Un puente muy simple

MVP promueve una aproximación incremental en la cual solo unapequeña parte de la hipótesis general son tratadas al mismo tiempo.Cada una de estas hipótesis es diseñada, creada y preparada paraser añadida al producto, con el objetivo de general información útilpara su propia toma de decisiones, aprendizaje y validación.

En esencia, una idea (o grandes hipótesis de negocios) es secuencial-izada en una serie de hipótesis menores, más simples y, luego, másfáciles de entender. La salida es: las hipótesis simples son elaboradasmás rápidamente, y están disponibles en el producto para el usuariofinal. Por ejemplo: si hubiese un puente en este lugar, cuántospeatones lo usarían en una semana?

En este caso, el usuario final (o quien valide el MVP) propor-ciona información para validación de los incrementos del producto.Esta validación es esencial por dos razones: (1) las correcciones ycambios pueden ser realizados en una fase inicial del producto,en vez de aparecer al final de la conceptualización, reduciendo elriesgo del producto; (2) la complejidad del análisis de la hipótesisse reduce. Los creadores del producto y los usuarios finales tienenun acceso temprano a algo funcional y viable. Así, la decisión delos siguientes pasos e incrementos del producto son basados en elproducto mismo, en vez de que sean hipótesis acerca de la hipótesis.

Producto Mínimo Viable 7

Y este patrón de trabajo en pequeños incrementos del producto y suhipótesis permite construir productos mucho más elaborados, conpequeños pasos pero bien fundamentados.

Un ejemplo de un plan de evolución víaMVP

El producto es construido incrementalmente, con los MVP reciente-mente creados siendo agregados al producto consolidado existente.El último release de MVP es un resultado positivo. Luego el equipocontinua la evolución del plan del MVP creando el siguiente con-junto de características para el siguiente release del MVP.

Producto Mínimo Viable 8

MVPs para cortar césped

Esta figura muestra como un MVP proporciona pequeñas validacióna lo largo del tiempo, mientras una creación tradicional del productosólo valida el producto final. Productos tradicionales se enfocaríanen la versión final, por ejemplo, la bonita podadora (MVP 8) en laparte inferior derecha de la figura.

La segadora es la primera versión del MVP. ¿Hay césped que cortar?¿Hay alguien que pueda manipular un simple aparato de cortarcésped? La validación de estas hipótesis conduce a la evolucióndel producto al siguiente MVP. Quizá, algo más conveniente: unaparato cortador de césped con un cable. Que tal añadirle ruedas?Y así sucesivamente evolucionando el producto de un MVP a otroMVP.

Producto Mínimo Viable 9

Lo más importante y valioso del feedback es una respuesta negativa.¿Hay césped que cortar? No. En este caso, las tijeras no seránusadas. A propósito, una bonita y cara podadora no podrá ser usadatampoco. Su hipótesis es falsa, así que un producto completamenteenvuelto podría haber sido una gran pérdida de tiempo y dinero!.

En esencia, una idea (o grandes hipótesis de negocio) es secuen-cializada en una serie de hipótesis menores, más simples y, luegomás fáciles de entender. Como resultado, las hipótesis más simplesson elaboradas más rápidamente y están disponibles en el productopara el usuario final. Por ejemplo: Si tuviese un puente en este local,¿cuántos peatones lo usarían por semana?.

En este caso el usuario final (o quién valida el MVP) provee datospara la validación del incremento del producto. Esta validación esesencial, por dos razones: (1) correcciones y cambios pueden serhechos en una fase inicial del producto, en lugar de que aparezcanal final de la concepción, reduciendo así el riesgo del producto;(2) la complejidad del análisis de las hipótesis es reducida. Losidealizadores del producto y el usuario final tienen acceso rápidoa algo funcional y viable. De esta forma, las decisiones de lospróximos pasos e incrementos del producto y están basados en elpropio producto, en lugar de ser hipótesis sobre otras hipótesis.Este patrón de trabajo en pequeños incrementos del producto ysus hipótesis permite la construcción de productos mucho máselaborados, con pasos pequeños pero bien fundamentados.

Ejemplo de una IncepciónLean

“Le gustaría ver un ejemplo completo de una Incepción Lean”.Este fue un pedido recurrente que recibí de lectores de este libro.Imagino que será más fácil leer este libro a quien ha participadoen un taller, o en una inspección al estilo de Directo al Punto.Por más que un libro explique los ingredientes de la receta, y lospasos de cada actividad, entiendo que algunos lectores piden unejemplo completo. Es como seguir una receta para hacer un brownieespecial de chocolate después de haber experimentado un browniede chocolate tan especial. Y esto es lo que vengo a compartir en estecapítulo.

Por motivos de confidencialidad de las empresas que me con-trataron para facilitar dichas incepciones lean, no puedo compartirel resultado de las actividades para sus productos. Muchos de estosproductos comenzaron como lean, con sus MVPs incrementales, yahora se diferencian los productos en sus áreas de actividad. Poresta razón, he seleccionado un ejemplo real, muy ilustrativo, y quepuede ser compartido. Este producto Lean se diseñó para un tallerde Directo al Punto en una conferencia nacional. Y como este tallertuvo más de 20 20 participantes, la idea del producto fue concebiday compartida con todos los participantes.

Como el taller fue de de 8 horas, la agenda semanal típica deuna incepción lean fue comprimida con el fin de encajar en unaspocas horas. La agenda burn-up fue esencial para mantener a todosalineados en lo rapido con que tendríamos que seguir el ritmo de laincepción lean.

Reitero que el contenido y las fotos que vienen son solo un ejemploilustrativo logrado en un día, así que probablemente se redujo

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Ejemplo de una Incepción Lean 11

una cantidad de artefactos generados: personas, jornadas y fun-cionalidades. El propósito de esta incepción lean era alcanzar elmínimo requerido para cada actividad con el fin de demostrar latécnica de Direto Al Punto, y simular un ambiente colaborativo deincepciones.

![Ejemplo de una agenda] (images/agenda.png)

Introducción

El día comenzó con un rompehielos. He utilizado el zip zap zoompara romper el hielo. Duró menos de diez minutos, y fue útil paracompartir los nombres, y empezar el día con energía suficiente yreírnos mucho.

Kick-off

En lugar de un kick-off típico, generalmente realizado por stake-holders hablando sobre un producto o idea a ser concebida durantela incepción lean, el kick-off de un taller de simulación de unaincepción lean tiene otro estilo. Pregunté a los participantes quetenían idea de producto y quería explorar como un ejemplo del tallerdurante el día. Se presentaron tres ideas de productos, y luego todoslos participantes votaron a favor de la idea de que quería utilizarcomo un ejemplo de producto para la incepción lean.

Visión del producto

El producto más votado fue una aplicación para jugadores aficiona-dos. Aquellas personas que les gusta jugar al fútbol con sus amigosdel trabajo, el gimnasio, o cualquier grupo que está anotando para

Ejemplo de una Incepción Lean 12

un partido de fútbol. También tenía idea de producto relacionado aentrega de pizza, o algo asi. Y uno más que no recuerdo.

Para (1) para ayudar a los tres creadores para describir sus ideas, (2)fomentar la participación de todos, y (3) proporcionar una votacióncon una buena comprensión de las ideas, utilizamos la plantilla devista de producto para cada idea de producto. En grupos de sietepersonas, los ideadores y otros participantes describieron la visiónde cada producto. A continuación una foto de un grupo mientrasescribía su visión del producto.

![Escribiendo la visión del producto] (images/qcon-escrevendo-visao.jpg)

Para Aficionados

QuE tienen dificultad para encontrar los partidos de fútbol

La Easy-Ball

Se trata de una aplicación movil

Que facilita encontrar juegos de fútbol

A diferencia de una palabra de boca en boca

Nuestro producto maximiza las posibilidades de ocurrencia departidos

Este es el resultado de visión del producto para la idea de laaplicación para Aficionados. Abajo una foto de la misma. Lassiguientes actividades en este capítulo se relacionan con el productoEasy-Ball. Tales actividades ayudan a la comprensión del productolean, los MVPs que serán construídos para la creación y validaciónde la idea de esta aplicación móvil.

Ejemplo de una Incepción Lean 13

Visión del Producto: Easy-Ball

El producto Es - No es - Hace - No hace

A continuación, se realizó la actividad Es - No es - Hace - No hacepara ayudar con la definición de Easy-Ball. Esta actividad ayudóa aclarar más sobre la idea del producto, centrándose en el MVPy eliminando el exceso funcionalidad iniciales. En este momentosurgieron conversaciones importantes como:

• Esta aplicación será gratuita• Va a tener un sitio en línea• Geo-localización es muy interesante• Esta aplicación no crea equipos, gestiona pagos u organiza

campeonatos

A continuación se muestra una imagen del resultado de esta activi-dad.

Ejemplo de una Incepción Lean 14

![Easy-Ball: Es - No es - Hace - No hace] (images/qcon-easy-bola-e-nao-e.jpg)

Sigue la transcripción de los textos en la foto de los post-its:

** El producto es … ** * App * App para móviles *Multiplataforma * Facilitador para organizar partidos* Gratuito * Gratuito ** El producto no es … ** *FB, Twitter, WhatsApp * Sitio * Sitio * No es unchat * Messenger (chat) ** El producto Hace … ** *Marca los Juegos (agenda) * Cuadra agendas * Lista departidos * Encuentra próximos partidos * Localizacióngeográfica * Advertencias sobre ocurrencias * Notificaa los usuarios * Ranquea usuarios * Guarda Reputación** El producto No hace …** * Organiza juegos * Es-tablece tiempos de orden de pedido * Organiza juegos yequipos * Crear equipos * Gestiona los pagos * El pagoen línea por el partido * No hace juegos privados * Noorganiza campeonatos * Campeonatos

Aclarando el objetivo

Después de las actividades Visión del Producto y El producto Es -No es - Hace - No hace realizamos una actividad para aclarar elobjetivo del producto. En este momento solicitamos a todos losparticipantes a compartir el conocimiento que tenían de los tresobjetivos principales del producto. Cada participante escribió trespost-its. Al recoger los post-its y ponerlos en grupos de afinidad, seidentificó tres objetivos principales para el producto:

• Búsqueda de partidos• Divulgación• Opciones de partidos

Ejemplo de una Incepción Lean 15

Identificando a las Personas

Después de una buena comprensión del producto, era el momentode cambiar el enfoque y conseguir un buen entendimiento conrespecto a las personas, el usuario del sistema. Para ello, se utilizala plantilla de los cuadrantes para identificar los tipos de personas.Con esta plantilla, creamos alias para cada tipo de persona, describi-mos sus respectivos perfiles, sus características de comportamientoy sus necesidades específicas. Incluso con el poco tiempo, todos losparticipantes tomaron parte en los grupos que crearon personajesmientras se divertían con sus descripciones, dibujos y apodos.

Abajo una foto de un grupo de participantes que describen unapersona.

Participantes usando la plantilla para identificar las Personas

Para crear los personas, los 20 participantes se dividieron en tresgrupos más pequeños. Cada grupo creó dos o tres personas, y lospresentó a todos los participantes. Luego, las personas duplicadas(o muy parecidas) fueron descartadas, y todos los participantes

Ejemplo de una Incepción Lean 16

votaron por las primeras cuatro personas mas importantes para elproducto.

Sigue la transcripción del texto de la persona más votadas: ungordito bueno con la bola > Nombre > > * Gordito bueno con la bola> > Perfil > > * 28 años > * Casado > * Jugador frustrado > * Bancario> * Formado > > Comportamiento > * Se queja > * Competitivo> * Asiduo > * Exigente > * Pasa horas en las redes sociales > >Necesidades > * Jugar cada semana con cualquier persona > * Buscapartidos de un buen nivel > * Jugar en lo noche y os fines de semana

Descubriendo las funcionalidades

Después de haber cubierto el producto, los objetivos y las personas,llego la hora de pensar y dejar que aparezcan las funcionalidades(características previstas para el producto lean). Para eso utilizamosla actividad Descubriendo las funcionalidades.

La foto de abajo muestra la actividad en marcha.

![Descubriendo las funcionalidades] (images/qcon-features.jpg)

Des-Cubrir. Las funcionalidades son descubiertas. Han aparecidovarias veces en conversaciones anteriores. Ahora es realmente elmomento para ellas des-cu-bre-las.

Tenga en cuenta que los objetivos están en el canvas como títulode las columna; mientras que las Personas son en el canvas comotítulo de las filas. Esto forma un canvas de manera que se descubrenlas funcionalidades. Y con esto, el facilitador puede promover unalluvia de ideas acerca de las funcionalidades:

• *”Qué necesita tener el sistema para un persona alcance unobjetivo?” **

Con esta pregunta, la discusión se guía para que sepan qué carac-terísticas son necesarias para alcanzar los objetivos de las Personas.

Ejemplo de una Incepción Lean 17

Se anotan en un post-it y se coloca en el canvas. La pregunta serepite para cada combinación de persona y objetivo, lo que daprioridad a los objetivos principales y personas clave.

Sigue la transcripción de las funcionalidades de los post-it:

• Consulta el aficionado con Geolocalización• Consulta el aficionado sin Geolocalización• Clasificación Bloques• Rankear un jugador• Los detalles del partido (lugar, fecha y hora)• Ranking de Jugadores (preview)• Los detalles financieros del partido• Registro del partido• Registro de jugadores• Invitar amigo para el partido• Filtro Detallado• Módulo de Notificación• Confirmación de asistencia• Notificación de partido confirmado• Notificación de partido cancelado• Cancelar presencia• Cancelar partido

Funcionalidades mejor compendidas

Las funcionalidades fueron descubiertas, pero fueron aceptados sinreservas, sin perder mucho tiempo en comprender las mismas endetalle, tomando notas y hablando de incertidumbre, esfuerzo yvalor para el negocio. Sin embargo, estas conversaciones e infor-mación más detallada es muy útil para una mejor comprensión yplanificación para crear productos lean. Las actividades y gráficosComprensión técnica y Comprensión de negocios * y * Esfuerzo

Ejemplo de una Incepción Lean 18

y valor de Negocio buscan dicha información de forma rápida yeficiente.

Gráficos de lado-a-lado Comprensión Técnica y Comprensión de Negocio yEsfuerzo y Valor de Negocio

Cada funcionalidad pasa a través de cada gráfico, y por lo tanto ganamarcas de niveles de incertidumbre, esfuerzo y el valor de Negocio.En el gráfico a la izquierda de la foto, una funcionalidad recibe uncolor. En el gráfico a la derecha de la foto, la funcionalidad recibemarcas de valor y esfuerzo. Además de estas marcas, cualquierinformación adicional acerca de la funcionalidad se escriben en elpost-it y se coloca en la parte posterior de la tarjeta de funcionali-dad. Algunos ejemplos de esas anotaciones son: utilizar Google libpara la geolocalización, se asume que sólo funcionaran con milesmas modernos.

A continuación una foto con el resultado de esta actividad, ahoracon las funcionalidades y sus marcas en el canvas de objetivos, personas y características.

Ejemplo de una Incepción Lean 19

Funcionalidades mejor entendidas

En esta foto, la función del color de la tarjeta representa el nivel deincertidumbre: rojo para un alto nivel de incertidumbre, amarillopara un medio y verde para bajo. Mientras que las marcas de elvalor de negocio varían en una escala de uno, dos o tres vecescomparativamente; osea $, $$, $$$, alto , muy alto y altísimo valorde negocio respectivamente, y E, EE, y EEE para bajo, medio y altoesfuerzo respectivamente. Los colores y marcas características ayu-daron a los participantes en las actividades posteriores a priorizar,estimación y planificar el MVP.

Sigue la transcripción de los post-it de funcionalidades, ahora consus niveles de incertidumbre, el esfuerzo y el valor del negocio.

Funcionalidad incertidumbre Esfuerzo Valor Neg

Consulta elaficionadocon Geolo-calización

media media muy alta

Consulta elaficionadosin Geolocal-ización

baja baja muy alta

ClasificaciónBloques

baja baja alta

Ejemplo de una Incepción Lean 20

Funcionalidad incertidumbre Esfuerzo Valor Neg

Rankear unjugador

alta media alta

Los detallesdel partido(lugar, fechay hora)

baja baja muy alta

Ranking deJugadores(ver)

media media alta

Los detallesfinancierosdel partido

baja baja muy alta

Registro delpartido

baja baja alta

Registro dejugadores

baja baja muy alta

Invitaramigo parael partido

media media muy alta

Filtrodetallado

baja media muy alta

Módulo denotificación

alta alta alta

Confirmaciónde asistencia

baja baja muy alta

Notificaciónde partidoconfirmado

baja media muy alta

Notificaciónde partidocancelado

baja media muy alta

Cancelarasistencia

baja baja muy alta

Cancelarpartido

baja media muy alta

Ejemplo de una Incepción Lean 21

Describiendo las jornadas

En este punto volvemos a la perspectiva de las personas. Ahora secentra en sus jornadas, el paso a paso que lleva a cabo para lograrun objetivo. Los participantes se dividieron en grupos nuevamente.Cada grupo seleccionó una persona, e identificó los principalesescenarios para tal persona alcance sus objetivos principales. El pasoa paso de cada escenario fue descrito con los post-it colocados enun rota folio.

Las siguientes preguntas ayudaron con el comienzo de la descrip-ción de las jornadas:

• ¿Cuál es el objetivo que tal persona quiere alcanzar?• ¿Cómo comienza su día?• ¿Qué hace después de eso para alcanzar su objetivo?

A continuación una foto de un grupo que describe una jornadamientras compara funciones de otras aplicaciones móviles.

![Grupo describiendo el paso a paso de una jornada] (images/qcon-jornada.jpg)

Los siguientes son dos ejemplos de jornadas

Gordito bueno con la bola: registra un partido

Se despierta temprano para el trabajoSe exagera en el desayunollega al trabajo a las 9 amdurante una reunión se decide realizar algunaactividad físicaen el almuerzo convence a un amigo del trabajo parajugar al fútbol al final del díaliga y reservar un bloqueabrir Easy-Ballregistra el partido a las 8 pm de ese mismo díacoloca la información de la canchaenvía la invitación a los amigos

Ejemplo de una Incepción Lean 22

Amigo: acepta la invitación al partido

se despierta tarde para el trabajocome una barra de cereal en el metrollega al trabajo a las 9:30 amva al gimnasio en la hora del almuerzodurante una reunión, recibe una notificación deEasy-Ballverifica la información del partidocomprueba la clasificación de bloquesconfirma su asistencia al partidodeja la reunión y va a otra reunióna las 17:14 pm recibe la confirmación del partido

Funcionalidades de las jornadas

Tenga en cuenta que algunos de los pasos que se describen en lasjornadas representan diferentes puntos de contacto con el producto,caracterizando una interacción con esta. Este es el momento derevisar todos los análisis hasta ahora, comparando estos puntos decontacto con el producto y con las características y la información.

La foto de abajo muestra dos cosas: (1) Se busca la tarjeta de lafuncionalidad , y (2) su colocación junto al paso de una jornada.

Ejemplo de una Incepción Lean 23

Colocando una funcionalidad en el paso de la jornada

Nótese en la foto de las jornadas, ahora con las funcionalidades entarjetas de color y marcas que identifican esfuerzo y valor.

Las jornadas, ahora con las funcionalidades

Sigue el ejemplo de jornada anterior, ahora con funcionalidades enalgunos pasos.

Ejemplo de una Incepción Lean 24

** Amigo Trampolín: acepta la invitación al partido**

Paso Funcionalidad

se despierta tarde para eltrabajo

-

come una barra de cerealen el metro

-

llega al trabajo a las 9:30am

-

va al gimnasio en la horadel almuerzo

-

durante una reunión,recibe una notificación deEasy-Ball

módulo de notificación

verifica la informacióndel partido

detalle del partido (lugar,hora y fecha)

comprueba laclasificación de bloques

bloques de la clasificación

confirma su asistencia alpartido

confirmación deasistencia

deja la reunión y va a otrareunión

-

a las 17:14 pm recibe laconfirmación del partido

notificación de partidoconfirmado

Canvas del MVP

Por último, llegamos a la cumbre de la Incepción Lean: Canvas delMVP. Este es el momento en que se coloca todo el análisis hasta lafecha (producto, personas, funcionalizades y jornadas) adelante enun canvas de reglas simples, y esencial para organizar y visualizarlas funcionalidades y su relación con los MVP.

Como facilitador, describí las reglas del canvas del MVP, y deje quelos participantes a voluntad organicen las funcionalidades en el can-vas. La foto de abajo muestra a todos los participantes involucradosbuscando las funcionalidades en las jornadas y colocándolas en elcanvas.

Ejemplo de una Incepción Lean 25

Buscando funcionalidades en las jornadas para el canvas del MVP

Si bien los participantes eligieron y ordenaron a las funcionalidadespara el canvas del MVP, escribí en un post-it: MVP1, MVP2, MVP3,y así sucesivamente. Entonces les pregunté a ellos cuando unacomposición de funcionalidades alcanza una versión simple delproducto que podría estar disponible. Si es así, un post-it se colocadoal lado derecho del rotafolio identificar características de un MVP.

Abajo de la foto con el canvas resultado MVP.

Ejemplo de una Incepción Lean 26

Canvas del MVP de Easy-Ball

A continuación la transcripción del canvas del MVP de Easy-Ballpresentado en la foto, con sus MVPs identificados y sus funcionali-dades.

Funcionalidad Onda MVP

registro del partido 1 1registro del jugador 1 1consulta de partidos singeolocalización

1 1

confirmación de asistencia 2 2detalles del partido (lugar, hora yfecha)

2 2

cancelar asistencia 2 2cancelar partido 3 3módulo de notificación 3 3notificación de partido confirmado 4 3notificación de partido cancelado 4 3los detalles financieros del partido 4 3invitar a un amigo al partido 5 4ranking de Jugadores (ver) 5 4