FACULDADE PITÁGORAS

DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

carlos@oficinadapesquisa.com.br

www.oficinadapesquisa.com.br

Conceitos de organização

Antes de identificarmos os componentes de uma organização(especialmente empresas), uma pergunta se faz necessária: a)O que é uma organização?; b) O que é uma empresa?• Kanaane (1994, p.30) define organização como “Um sistema

socialmente estabelecido pelo conjunto de valoresexpressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendoassimiladas e transmitidas sucessivamente pelas mesmas,daí a importância e a responsabilidade diante dos outros,das novas gerações”.

• Para Drucker (1997), não é possível definir organização semvincular este conceito ao conhecimento. Neste sentido, eleesclarece que o conhecimento é a base das especializaçõesdentro das organizações. A função das organizações étornar produtivos os conhecimentos, e quanto maisespecializados forem estes conhecimentos, mais eficazesserão.

Organizações

Nenhuma organização existe no vácuo. Isto significa que toda equalquer organização atua em um ambiente (Clientes –Fornecedores – Acionistas – Concorrentes – Órgãos reguladores),que se torna mais complexo a cada dia.

O principal motivo da complexidade dos ambientes de negócioshoje é a constante mutação proporcionada pelos avançoscientíficos e tecnológicos, mudanças na economia (regional emundial), mudanças na política e mudanças nas preferências dosconsumidores. As organizações devem estar sempre atualizandoseus modelos de negócios.

Laudon e Laudon (2010) esclarecem que toda organização possuiseis objetivos principais: 1) Criar novos produtos e/ou serviços; 2)Criar modelos de negócio; 3) Buscar um relacionamento maisestreito com clientes e fornecedores; 4) Melhorar a tomada dedecisões; 5) Obter vantagem competitiva; 6) Sobreviver.

Conceito de empresa

Para Laudon e Laudon (2010, p. 36), empresa é um tipo de“organização formal cujo objetivo é produzir produtos ouprestar serviços a fim de gerar lucro”. Para gerar lucro, aregra básica é vender produtos ou serviços por um preçosuperior aos custos de produção.Como já vimos anteriormente, os sistemas de informação sãoessenciais nas organizações modernas, e não significam apenasaplicação de tecnologia. Tapscott (1997, p. 82) já previa desde1981 que “o resultado final da aplicação da tecnologia dainformação ao trabalho de conhecimento será uma maiorprodutividade e eficácia organizacional. Entretanto, conformeas tecnologias emergentes vão sendo introduzidas, veremosmuitas outras mudanças importantes. Toda a estruturaorganizacional de uma empresa será modificada.”Resumindo, um sistema de informação modifica profundamentea estrutura das organizações.

Níveis Organizacionais

Diversos autores destacam que a estrutura organizacional possuiuma hierarquia em forma de pirâmide. Veja a figura abaixo:

Hierarquia da administração

Fonte: Laudon e Laudon (2010, p.40)

Nível Operacional

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível EstratégicoCorresponde ao nível mais elevado da estrutura organizacional,sendo conhecido também como gerência sênior ouadministração superior. É composto por administradores detopo – um grupo pequeno de executivos responsáveis em“pensar” a organização – tomam decisões estratégicasgeralmente com uma visão de longo prazo (mais de um ano).

A sua atuação abrange toda a organização e a interação com oambiente externo. Estes administradores de topo geralmentesão o presidente, os vice-presidentes, os membros do Conselhode Administração e algumas diretorias de alto escalão.

Algumas organizações multinacionais chamam o Diretor-Presidente de CEO (Chief Executive Officer). As vice-presidências e as diretorias de alto escalão estão geralmenterelacionadas aos modelos de negócios que a organizaçãodesenvolve.

Nível TáticoCorresponde ao nível intermediário da estrutura organizacional,sendo composto por um grupo de executivos que servem dearticulação entre o nível estratégico e o nível operacional.

A principal função destes executivos da gerência média étraduzir as políticas e estratégias definidas pela gerência sêniorem ações concretas que possam ser executadas pelo níveloperacional. Também são responsáveis em coordenar as atividadesdos níveis mais baixos da estrutura organizacional.

A atuação da gerência média é tática e está orientada paraunidades de negócio, departamentos ou áreas funcionais. Estesexecutivos são também conhecidos como “trabalhadores doconhecimento”, e geralmente ocupam diretorias de segundo eterceiro escalão (diretorias de unidades, de departamentos, deáreas ou de divisões). As decisões tomadas nesta esferageralmente estão relacionadas com uma visão de médio prazo(alguns meses ou um ano no máximo).

Nível OperacionalCorresponde ao nível mais baixo da estrutura organizacional,sendo composto por administradores ou supervisores de primeiralinha. A principal função destes administradores é coordenar otrabalhos dos membros da organização (trabalhadores),responsáveis pela execução das atividades e tarefas cotidianas.

O foco da atuação dos administradores deste nível organizacionalestá orientado para a execução das atividades operacionais, e asdecisões tomadas nesta esfera estão relacionadas com uma visãode curto prazo (ação imediata, diária, semanal ou, no máximo,mensal).

Os administradores de primeira linha são os supervisores, líderesde equipe, coordenadores de projetos e os gerentes de pequenosgrupos de tarefas. Como pudemos ver, existem administradoresem todos os níveis hierárquicos, e uma integração adequada entreos administradores de todos os níveis é o que torna aadministração das organizações eficiente.

Comparação entre os níveis

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

• Concentra a maior parcela de autoridade• “Pensa” a organização• Visão de longo prazo• Utiliza mais as habilidades conceituais

• Concentra uma parcela pequena de autoridade• Executa as ações descritas nos processos• Visão de curto prazo• Utiliza mais as habilidades técnicas• É responsável pela produção de bens e/ou

serviços (atividade fim da organização)

• Concentra uma parcela razoável de autoridade• Traduz as decisões em processos• Visão de médio prazo• Utiliza mais as habilidades humanas

Funções da Administração No início do século XX, o administrador francês Henri Fayoldefiniu a administração como um processo dinâmico que possuíacinco funções interligadas: prever, organizar, comandar,coordenar e controlar.

Atualmente o processo de administração é desenvolvido pormeio de quatro funções básicas, baseadas no modelo de Fayol:planejamento (prever), organização (organizar), direção(comandar e coordenar) e controle (controlar).

Qualquer administrador, em qualquer nível hierárquico, executaestas quatro funções da administração de forma integrada (nãosequencial) para conseguir atingir os objetivos pretendidospela organização.

Apesar das quatro funções serem distintas, elas sãorelacionadas e interdependentes.

Planejamento: É um processo que engloba definição de metas,elaboração de uma estratégia para alcançar estas metas e acriação de planos de coordenação e integração das atividades. Osgestores definem os objetivos e como eles devem ser alcançados.

Organização: Consiste basicamente na tomada de decisõesobjetivas: determinar tarefas a serem realizadas e escolherpessoas para executarem estas tarefas. Em outras palavras,determina quem comanda quem, quem faz o quê e quais recursosserão utilizados para atingir os objetivos.

Direção: Compreende os processos de gestão de pessoas nasorganizações. Inclui atividades como liderar, motivar e coordenartrabalhadores em suas atividades. Inclui também atividades comoa seleção de canais de comunicação adequados, resolução deconflitos e a manutenção de um ambiente organizacional propícioao desenvolvimento das atividades. A função de direção exigemais ação que o planejamento e a organização.

Funções da Administração

Controle: É um processo de monitoramento das atividades de umaorganização, para garantir alinhamento com os objetivospretendidos e a correção de possíveis desvios. Por exemplo, aavaliação de desempenho dos funcionários é uma das tarefas dosadministradores quando exercem a tarefa de controle.

O controle também pode ser definido como a função daadministração que assegura que os objetivos pré-estabelecidospara a organização serão alcançados. Sobral e Peci (2013)destacam que é por meio da função de controle que a organizaçãose mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças.

Uma pesquisa da década de 60 mostra que as funções deplanejamento e organização são exercidas prioritariamente nonível estratégico da estrutura organizacional, enquanto que asfunções de direção e controle são exercidas prioritariamente nonível operacional. No nível tático há um equilíbrio destas quatrofunções.

Funções da Administração

Comparação das Funções da Administração

Organização:• Distribuir tarefas e recursos entre

os membros da organização• Resulta na estrutura organizacional• Envolve mais pensamento que ação• Envolve mais habilidades conceituais e

humanas que técnicas• Visão de médio e longo prazo

Planejamento:• Definir objetivos• Desenvolver estratégias e ações para

alcançar os objetivos definidos• Envolve mais pensamento que ação• Envolve mais habilidades conceituais

que humanas e técnicas• Visão de longo prazo

Direção:• Definir processos• Liderar e motivar pessoas• Envolve mais ação que pensamento• Envolve mais habilidades humanas que

conceituais e técnicas• Visão de curto prazo

Controle:• Monitorar processos• Avaliar desempenho• Envolve pensamento e ação• Envolve mais habilidades técnicas que

humanas e conceituais• Visão de curto e médio prazo

Áreas funcionais das organizaçõesPara Sobral e Peci (2013, p. 12), as quatro áreas funcionais dasorganizações são:

Fonte: Adaptação de Sobral e Peci (2013, p.12)

Área de Produção ou OperaçõesA área de produção ou operações é responsável pelagestão de todas as atividades e operações necessárias àprodução de bens e/ou serviços da organização. Assim, deacordo com Sobral e Peci (2013, p. 13), é necessário:• Planejar o produto em relação às possibilidades

tecnológicas de produção e potencial paracomercialização.

• Definir local e instalações físicas• Definir processos produtivos (pessoas e tecnologias)• Planejar a produção e administrar os estoques• Controlar a qualidade do produto, os custos da produção

e a manutenção dos equipamentos• Administrar recursos necessários à produção

(fornecedores)

Área de Produção ou OperaçõesConsidere as seguintes perguntas:1. O que produzir?2. Para quem produzir?3. Onde produzir?4. Quais recursos (pessoas e/ou máquinas) são

necessários para produzir?5. Como produzir?6. Quanto produzir?7. Quem serão meus fornecedores?8. Como minimizar os custos de produção?9. Como melhorar a qualidade do meu produto?

A área de produção e operações responde a estasperguntas.

Área Comercial e de MarketingA área comercial e de marketing está relacionada com atividadesque tem como objetivo captar e fidelizar clientes. Em certosentido, podemos pensar que corresponde a área que é a principalresponsável pela sobrevivência das organizações. As principaisatividades desta área são, na visão de Sobral e Peci (2013):• Pesquisa de mercado, para identificar necessidades,

preferências e tendências;• Desenvolvimento de produtos, levando-se em conta as

necessidades, marca, embalagem, etc;• Gestão de preços de acordo com a política comercial da

organização e as pressões competitivas do mercado;• Gestão da distribuição, entregando o produto no local certo,

no momento certo e na quantidade certa;• Comunicação com o público-alvo por meio de ações

publicitárias;• Gestão das vendas, buscando fidelização de clientes antigos e

captação de novos clientes.

Área Comercial e de MarketingConsidere as seguintes perguntas:• Que produto (ou serviço) o mercado está buscando? Qual é

o diferencial do meu produto?• Qual é o perfil do meu cliente, e o que posso fazer para

fidelizar estes clientes?• Como fortalecer a minha marca?• Como está o preço do meu produto em relação ao mercado?• Até que ponto a diminuição de preço do meu produto vai

significar conquista de uma fatia maior de mercado emanutenção da rentabilidade da minha organização?

• Que estratégias devo utilizar para captar novos clientes?• Como melhorar a comunicação da minha organização com o

meu público-alvo?• Como posso vender mais em uma região específica?

A área comercial e de marketing responde a estas perguntas.

Área FinanceiraA área financeira é o “sangue”, da mesma forma que a área deprodução é o “coração” de uma organização (SOBRAL e PECI, 2013).Esta área funcional das organizações é responsável pela gestãodos recursos financeiros, o que inclui captação externa eaplicação. Embora seja considerada uma área de apoio, por nãoestar diretamente ligada às atividades principais dasorganizações (exceto no caso de instituições financeiras),constitui-se em uma área essencial, principalmente em processosdecisórios que buscam atingir os objetivos organizacionais. Osmesmos autores destacam as seguintes atividades desta área:• Produção de relatórios e documentos contábeis que informem a

situação patrimonial e econômica da organização;• Controle do desempenho financeiro da organização;• Definição de políticas de investimentos (aplicação de recursos),

de financiamentos (fontes de recursos) e de distribuição delucros (aplicação de excedentes financeiros);

• Análise de riscos de investimentos

Área FinanceiraConsidere as seguintes perguntas:• Qual foi o resultado financeiro dos últimos doze meses (lucro

ou prejuízo)?• Que investimentos devem ser priorizados nos próximos seis

meses?• Qual será o impacto no fluxo de caixa se a organização decidir

fazer essa aquisição?• Quanto a organização pode tomar emprestado para honrar os

compromissos que decidiu assumir?• Quais são as fontes de recursos menos dispendiosas no

contexto atual?• Devo aumentar o capital de giro?• Vale a pena vender ativo de um setor para investir em outro?• Que recursos serão necessários para manter a organização

funcionando no próximo ano?

A área financeira responde a estas perguntas.

Área de Recursos HumanosA chave para se obter vantagem em um mercado cada vez maiscompetitivo é a criatividade. Criatividade vem de pessoas e não demáquinas. Logo, as pessoas são os recursos mais importantes emqualquer organização. A área de recursos humanos é responsávelem garantir o alinhamento dos objetivos individuais das pessoascom os objetivos organizacionais. São atividades que pertencem àesfera da área de RH, de acordo com Sobral e Peci (2013):• Elaboração e implementação de políticas de relacionamento que

regulem as relações organizacionais (código de conduta,programas de gestão participativa, etc);

• Fazer recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimentode funcionários;

• Avaliação de desempenho;• Criar e implementar políticas para remuneração e compensação

(plano de carreira e de benefícios);• Melhorar as condições de trabalho (política de QVT).

Área de Recursos HumanosConsidere as seguintes perguntas:• Que nível de treinamento é necessário para minimizar erros e

maximizar a produção?• Como administrar as relações de poder dentro da organização?• Quando devemos implantar um plano de carreira?• Que benefícios devem ser oferecidos aos nossos stakeholders?• Recrutamento interno ou externo? Prós e contras.• Como motivar as equipes de trabalho?• Como fomentar o surgimento de lideranças positivas?• Como avaliar o desempenho dos funcionários?• Como melhorar o nível de satisfação dos funcionários em

relação ao trabalho?• Qual o perfil de pessoa que é adequado para ocupar este

cargo?

A área de recursos humanos responde a estas perguntas.

Funções da administração ���� Operações

Planejamento:• Planejar o layout das instalações• Verificar a necessidade de criação de

filiais• Planejar a produção agregada

Organização:• Organizar métodos e processos

produtivos• Definir cargos e tarefas

Direção:• Supervisionar os trabalhadores• Atribuir bônus por produtividade

Controle:• Controlar a qualidade do produto

(bem ou serviço)• Controlar os custos de produção

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

Funções da administração ���� Marketing

Planejamento:• Prever as demandas de mercado• Definir estratégias comerciais• Definir metas para os vendedores

Organização:• Estruturar o departamento de

marketing• Distribuir vendedores por área

geográfica

Direção:• Atribuir prêmios para os melhores

vendedores• Promover ideias que possam ser

utilizadas em peças publicitárias

Controle:• Controlar as vendas por região• Avaliar a satisfação dos clientes• Monitorar a fatia de mercado em que

a organização atua

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

Funções da administração ���� Finanças

Planejamento:• Elaborar orçamentos• Elaborar projetos de investimentos

Organização:• Aplicar recursos financeiros

Direção:• Remunerar gestores com opções de

ações• Implementar política de participação

nos lucros

Controle:• Analisar e avaliar desempenho

financeiro da organização• Verificar rentabilidade• Avaliar riscos de investimentos

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

Funções da administração ���� RH

Planejamento:• Planejar a necessidade de recursos

humanos• Estabelecer metas de desempenho

Organização:• Definir a estrutura de cargos e

salários• Elaborar programas de treinamento

Direção:• Implementar políticas de gestão

participativa• Melhorar as condições de trabalho

Controle:• Avaliar o desempenho individual dos

funcionários• Controlar horário e assiduidade

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

Funções empresariais básicas

Para Laudon e Laudon (2010, p. 36), para organizar umaempresa é necessário definir alguns passos, a saber:1. O que a empresa produz? Bens ou serviços? A resposta a

esta pergunta determina quem serão seus prováveisconsumidores, os tipos de funcionários, os métodos deprodução, o local de funcionamento, os prováveisfornecedores, entre outras escolhas.

2. Que infra-estrutura é necessária para produzir? Quaissão as pessoas, máquinas e procedimentos necessários àprodução?

3. Que infra-estrutura é necessária para vender? Comoatrair clientes, vender e fidelizar o cliente? Como cuidar dequestões relacionadas com o pós-venda?

4. Como manter a empresa funcionando? A resposta a estapergunta remete a administração de finanças,financiamentos, gestão de pessoas, entre outras questões.

Processos Organizacionais

Laudon e Laudon (2010, p. 37) definem processos de negócios(ou processos organizacionais) como “um conjunto de atividadeslogicamente relacionadas que define como tarefasorganizacionais específicas serão executadas”.Pequenas empresas podem ter até algumas dezenas deprocessos organizacionais. Grandes empresas podem termilhares. Algum processos são internos a um setor oudepartamento específico. Outros são interdepartamentais, ouseja, exigem a participação de vários departamentos. Háprocessos organizacionais que exigem a participação de mais deuma organização. Por exemplo, ao processar o pedido decompra de um cliente de um site da Internet, temosgeralmente uma operadora de cartão de crédito (externa)responsável em repassar o pagamento. Há também aparticipação do departamento interno responsável em emitir anota fiscal e uma empresa externa que entregará o produto.

Exemplos de Processos Organizacionais

Produção e operações: captação de fornecedores - montagemou aquisição do produto – controle de qualidade – produção delistas de materiais.

Comercial e marketing: publicidade - identificação de clientes– venda – manutenção dos clientes (pós-venda) – serviços deatendimento ao consumidor.

Finanças e contabilidade: pagamento de fornecedores eprestadores de serviços – elaboração de relatórios financeiros– gestão das contas e do patrimônio.

Recursos humanos: contratação e demissão de funcionários –treinamento – avaliação de desempenho – plano de carreira ede benefícios.

Necessidades informacionais X Nível Hierárquico

Na visão de Laudon e Laudon (2010, p. 40), cada grupo é umcliente específico dos sistemas de informação:Gerência sênior: necessitam de informações que mostrem odesempenho do negócio (p. ex., receitas brutas de vendas,vendas por região, lucratividade).Gerência média: necessitam de informações detalhadas decada setor da organização (bancos de dados) – p. ex.,estatísticas de produção – receitas de vendas mensais,semanais e diárias; contratos de venda e/ou projeto deprodutos.Gerência operacional: necessitam de informações relacionadasaos pedidos – p. ex., peças em estoque, número de horastrabalhadas por cada funcionário, quantidade a ser produzida.

Ambiente de negócios

Vimos anteriormente que toda organização atua em umambiente (Clientes – Fornecedores – Acionistas – Concorrentes–Órgãos reguladores), que se torna mais complexo a cada dia.

O principal motivo da complexidade dos ambientes de negócioshoje é a constante mutação proporcionada pelos avançoscientíficos e tecnológicos, mudanças na economia (regional emundial), mudanças na política. As organizações devem estarsempre atualizando seus modelos de negócios.

Em tempos de vendas on-line, um dos fornecedores maisimportantes hoje são as empresas de logística. Outro fator aser considerado é a frequente mudança de preferência dosconsumidores. Um bom exemplo disso são as câmerasfotográficas digitais, as televisões digitais, os PDA’s e ossmartphones e os produtos “inteligentes”.

Tipos de Sistemas de Informação

Antes do advento do computador, as organizaçõesadministravam seus negócios mantendo um registro impressode seus dados. O processo de transformação dos dados eminformações úteis à organização era lento, penoso e exigiamuitos profissionais, em diferentes graus de especialização.Após o computador, começaram a surgir registros eletrônicosque podiam ser processados de maneira muito rápida, usandomenos profissionais especializados.Curiosamente, a divulgação dos resultados pelos SI acabou porconsumir muito mais papel do que antes da invenção docomputador. Atualmente, no início do terceiro milênio, com aconscientização por parte de algumas empresas sobre consumosustentável, esses números começam a cair.Como vimos anteriormente, cada nível hierárquico possuidiferentes necessidades de informação. Em outras palavras,cada nível hierárquico necessita de um SI específico.

Tipos de Sistemas de Informação - 1

Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): deacordo com Laudon e Laudon (2010, p.42), a gerênciaoperacional deve monitorar transações (atividades básicas daorganização), tais como vendas, recebimentos, folha depagamento, fluxo de materiais. Os SPTs fornecem este tipo deinformação.Assim, o objetivo dos SPTs é responder a perguntas de rotinade uma organização, por exemplo:• Quantos produtos há em estoque?• Quantas peças deverão ser produzidas hoje?• Quais produtos foram entregues à transportadora?• Quantos quartos estarão disponíveis para reserva amanhã?• Quantos funcionários estão lotados neste setor?• Quando determinada carga será entregue em seu destino?• Há vagas disponíveis para o próximo vôo?• Faça uma pergunta típica de um SPT.

Tipos de Sistemas de Informação - 1

Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): deacordo com Laudon e Laudon (2010, p.43), a gerênciaoperacional pertence a um nível hierárquico altamenteestruturado, em que tarefas, recursos, metas e decisões demenor complexidade são pré-definidos.Uma característica importante dos SPTs é a interatividadecom outros sistemas de mesmo nível ou de nível hierárquicodiferente. Uma folha de pagamento, por exemplo, processaregistros como nome do funcionário, piso salarial, horastrabalhadas, horas extras, banco de horas, benefícios,impostos federais, previdência, assistência médica, rendimentoanual, entre outras informações.Os SPTs são geralmente tratados como aplicações críticas,pois se deixarem de funcionar durante algum tempo, podemparar uma empresa (ou empresas interligadas) ou levá-la(s) aocolapso.

Tipos de Sistemas de Informação - 2

Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs): de acordo comLaudon e Laudon (2010, p.43), a gerência média necessita deinformações que permitam monitoramento, controle e apoio adecisões relacionadas às atividades administrativas.O principal objetivo dos SIGs é responder a pergunta “ascoisas estão funcionando direito?”.A base de informações dos SIGs são os dados de relatóriosgerados pelos SPTs. Os relatórios que interessam a gerentesde nível médio são geralmente diários ou semanais, e são muitasvezes consolidados de mais de um SPT. Algumas perguntastípicas de um SIG são:• Quantos clientes foram atendidos nesta semana?• Qual foi o produto mais vendido no mês passado?• Quantas reclamações de clientes implicaram em gastos?• Quais despesas podem ser cortadas ou minimizadas?• Faça uma pergunta típica de SIG.

Tipos de Sistemas de Informação - 3

Sistemas de Apoio à Decisão (SADs): de acordo com Laudone Laudon (2010, p.44), os SADs são utilizados pela gerência denível médio a tomar decisões não usuais. Em outras palavras,buscam resposta para problemas únicos, para os quais nãoexistem processos de resolução definidos.Os SADs geralmente utilizam informações internas produzidaspelos SPTs e SIGs, ou informações de fontes externas.As perguntas dos SADs possuem maoir nível de complexidade,como veremos a seguir:• O que aconteceria com o retorno de investimento daorganização se a implantação da segunda fábrica atrasasse emseis meses?• Qual seria a velocidade adequada do navio de carga paragastar menos (otimizando o lucro) e, ao mesmo tempo, garantira entrega na data prevista?• Faça aqui uma pergunta típica de SAD.

Tipos de Sistemas de Informação - 4

Sistemas de Apoio ao executivo (SAEs): de acordo comLaudon e Laudon (2010, p.46), os SAEs são utilizados pelagerência de nível sênior a tomar decisões não rotineiras e dealto nível de complexidade. Algumas destas decisões sãoestratégicas e podem mudar o rumo das organizações.Todo SAE recebe tanto informações internas (SPTs e SIGs)como externas. Muitas destas informações são apresentadassob a forma de gráficos em um portal, ou sob a forma detabelas ou painéis digitais.Os SAEs estão se tornando cada vez mais comuns para osgestores de tomada de decisões. As perguntas típicas que osSAEs se propõem a responder são:• Devo implantar mais uma fábrica (restaurante, filial etc)?• Devo mudar a forma de produção introduzindo uma novatecnologia?• Faça uma pergunta típica de SAEs.

Tipos de Sistemas de Informação - 5

Além dos sistemas apresentados até aqui (SPTs, SIGs, SADs eSAEs), que podem ser considerados aplicativos, existem outrostipos de sistemas, que abrangem toda a empresa.Laudon e Laudon (2010, p. 48) propõem três perguntas que umaempresa deve fazer em relação aos sistemas de informação:

1. Como administrar todas as informações presentes em cadaum dos sistemas individuais?

2. Não fica caro manter tantos sistemas individuais?

3. De que maneira esses sistemas podem compartilharinformações?

Responder a estas perguntas é um dos desafios das empresasatuais. É o que veremos resumidamente nos próximos slides.

Aplicativos integrados

A primeira resposta às questões anteriores são os aplicativosintegrados, que são sistemas que abrangem todas as áreas deuma organização. Laudon e Laudon definem quatro categoriasde aplicativos integrados, a saber:

• 1. Os sistemas integrados;

• 2. Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos;

• 3. Os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente;

• 4. Os sistemas de gestão do conhecimento

Cada um destes sistemas (ou aplicativos) integra um conjuntode funções e processos organizacionais, com o objetivo demelhorar o desempenho da organização como um todo.

1. Sistemas Integrados (ERP)

• Os sistemas integrados são também conhecidos comoSistemas de Planejamento de Recursos Empresariais(Enterprise Resource Planning – ERP) integram todos osprocessos de negócios em um único sistema de software.

• Os sistemas integrados são particularmente úteis emgrandes empresas, em que tempos de ciclo longos podemresultar em custos maiores e menos agilidade para a tomadade decisões.

• Neste sentido, define-se tempo de ciclo como “o tempototal transcorrido desde o início até o fim de um processo”(LAUDON e LAUDON, 2007, p.52).

• A principal função dos sistemas integrados é acelerar ofluxo da informação através da organização, tornando fácila coordenação e supervisão de todas as operações diárias.

• Em muitos casos, os ERP’s podem transcender as fronteirasorganizacionais, interagindo com clientes e fornecedores.

1. Sistemas Integrados (ERP)

Fonte: http://informacaoesistemas.blogspot.com.br/2009_11_01_archive.html

1. Sistemas Integrados – O caso Alcoa

A Alcoa em 2005 era a maior produtora mundial de alumínio ede produtos derivados do alumínio. Possuía 500 unidades deprodução espalhadas por 41 países. Esta gigante do setor dealumínio tinha problemas para coordenar os seus processosorganizacionais. Eles eram lentos, redundantes e ineficientes(os diversos sistemas não conversavam entre si).A Oracle implantou uma solução de sistema integrado para aAlcoa. Com isso, muitos processos e sistemas redundantesforam eliminados. Um dos principais desafios foi o de reduzir otempo de ciclo da cobrança. Com o sistema implantado, oprocessamento de contas a pagar reduziu-se em 89%. Acentralização de atividades financeiras e de compras permitiuenxugar o custo global com sistemas em 20%. Com o usocontínuo do sistema, a Alcoa espera reduzir o custo commateriais em 5%, aumentar a produtividade em 15% e melhoraro atendimento aos clientes em 20%.

2. Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos

• São também conhecidos pela sigla SCM (Supply ChainManagement). A principal utilidade dos SCM’s é ajudar asorganizações a administrarem suas relações com osfornecedores.

• Estes sistemas interligam fornecedores, empresas decompras, distribuidores e empresas de logística, com oobjetivo de compartilharem informações relacionadas compedidos, níveis de estoque, produção e entrega de pedidos.

• O principal objetivo de um SCM é garantir a entrega donúmero certo de produtos desde a fonte até o destino,gastando o menor tempo e com o menor custo possível.

• Laudon e Laudon (2010, p. 49) consideram os sistemas degestão de cadeia de suprimentos como sistemasinterorganizacionais, pelo fato de automatizarem o fluxo deinformação além das fronteiras da organização, permitindoa terceirização de parte do trabalho.

2. Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos

Fonte: Fleury et al (2000).

2. SCM’s – O caso Volkswagen Brasil

Os SCM’s estão dando um novo enfoque, especialmente na áreade logística. Na visão de Jordão et al (2012), este é o caso danova fábrica de motores da Volkswagen em Resende.Na linha de produção dessa unidade, os fornecedoresexecutam todo o trabalho que seria tradicionalmente deresponsabilidade exclusiva da Volkswagen. Eles não entregamcomponentes na fábrica; eles participam do processo defabricação montando seus componentes nos motores etrabalhando em células na linha principal.Este sistema foi batizado de “consórcio modular”, um exemploextremo de eliminação de fronteiras externas.Parcerias como esta que a Volkswagen estabeleceu com algunsdos seus fornecedores têm crescido muito desde o início dadécada de 80. É obvio que a convivência entre culturasempresariais distintas nem sempre é fácil e muitas parceriasfalham. Este é um exemplo que deu certo.

3. Sistemas de gestão de relacionamento com o cliente

• Os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente sãotambém conhecidos pela sigla CRM (Customer RelationshipManagement). A principal utilidade dos CRM’s é ajudar asorganizações a administrar as suas relações com seusclientes.

• Os CRM’s automatizam o fluxo de informação necessáriopara coordenar todos os processos de negócios queenvolvem clientes (especialmente vendas, marketing eserviços).

• Laudon e Laudon (2010, p. 50) esclarecem que asinformações provenientes dos CRM’s ajudam asorganizações a identificar, atrair e reter clientes maislucrativos. Ajudam também a prestar serviços de melhorqualidade aos clientes atuais e, principalmente, a aumentaras vendas.

3. Sistemas de gestão de relacionamento com o cliente

Fonte: http://erpcrm.webnode.com.pt/esquema

3. CRM – o caso Sul America Seguros

Transformar a cultura da empresa para que ela tenha a cultura docliente. Este é o projeto em andamento na SulAmérica há dois anosdesde que a seguradora promoveu uma ampla reestruturação na áreade CRM. A partir daí, a gestão de relacionamento realizou 35projetos estruturais, 250 ações de marketing direto, aumentou em100% o índice de cross-sell e obteve 15 prêmios.A mudança começou na estrutura interna, até então dividida porsegmentos de negócios. A área de relacionamento com clientespassou a ser uma superintendência que se reporta diretamente aduas vice-presidências e se integrou aos departamentos deCampanhas, Canais, Pós-Venda, Endomarketing, Database e Análises,Treinamento e Processamento. Hoje, sabe-se que para cada R$1investido em ações de marketing direto, há R$ 2 de retorno.Entre os projetos realizados nesta transformação com foco nocliente está o treinamento de todos os stakeholders da empresapara atuar a partir desta filosofia. Do Call Center aos gerentes,todos foram treinados para buscar a lealdade do cliente e entendercada tipo de consumidor, passando pela capacitação de corretores.

3. CRM – o caso SulAmérica Seguros

Todo o treinamento, em todas as áreas, dentro e fora daSulAmérica tem o objetivo de focar a gestão de clientes.Houve ainda a estruturação do database marketing, marketingintelligence, marketing digital e melhoria de processosinternos, incluindo um específico para o tratamento de clientesVIPS, com ações de relacionamento e atendimentodiferenciados. Agora, a segmentação é estatística com um bookanalítico de perfil do cliente e produtos específicos para cadatipo de consumidor.Na área digital ocorreu a mudança completa dos portais dacompanhia com maior foco em cada target e utilizandoplataformas de web 2.0, com destaque para o SulAmérica.comVocê. O portal deixou de focar exclusivamente na venda deprodutos para dar atenção ao cliente, oferecendo serviços queo auxiliem no cotidiano. A meta é fidelizar e fazer novasvendas de outros produtos.

4. Sistemas de gestão de conhecimentos

De acordo com Laudon e Laudon (2010, p. 50), algumasempresas obtêm mais êxito que outras pelo fato de deteremmais conhecimento sobre como criar, produzir e entregarprodutos e serviços.Este tipo de conhecimento empresarial é específico e muitodifícil de ser reproduzido, e geralmente traz benefíciosestratégicos de longo prazo.Os SGC’s (Sistemas de gestão de conhecimento) são ossistemas responsáveis em capturar conhecimentos e aplica-los.Em ultima instancia, são sistemas que administram o expertisede uma organização.O objetivo dos SGC’s é coletar todo o conhecimento eexperiências relevantes da empresa e torna-los disponíveisonde e quando forem necessários para melhorar processos denegócios e auxiliar a tomada de decisões.

4. Sistemas de gestão de conhecimentos

Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-362007000100009

4. SGC – o caso da empresa GAMA

A empresa Gama é especialista em implantação de fábricaspara o setor automotivo. O projeto de implantação de fábricasintegradas, com qualidade total e células de manufatura tem oobjetivo de agilizar processos e decisões, por meio dadiminuição de níveis hierárquicos e um rigoroso treinamento demão de obra, tornando-a preparada para assumir mais desafiose responsabilidades.Fábricas como a da Mercedes Benz em Juiz de Fora, daVolkswagen no Paraná e a da Fiat em Betim são exemplos deaplicação do SGC em fábricas automotivas.Em geral, as empresas possuem conhecimentos disseminados ecompartilhados por todos. Entretanto, existem tambémdiversos estoques de conhecimentos pertencentes a indivíduos,pequenos grupos ou áreas funcionais”. Esse conhecimento deveser codificado e simplificado para torná-lo acessível àorganização como um todo.

4. SGC – o caso da empresa GAMA

Nesse sentido, um curioso procedimento chamado Livro deBordo foi implantado na empresa. Todo problemaencontrado e também a solução devem ser registradosnele de maneira detalhada. Com esse procedimento vaificando cada vez mais fácil lidar com o equipamento, poisos imprevistos são eliminados.

A última etapa é a vinculação eletrônica das informaçõesde todos os “Livros de Bordo” a um SGC. Deste modo, esteconhecimento codificado pode ser aproveitado em toda aorganização.

Este modelo pode ser aplicado a diversos tipos deinstituições, nos mais diversos níveis hierárquicos.

Intranets e Extranets

Laudon e Laudon (2010, p. 50) consideram que os aplicativosintegrados alteram profundamente o modo como asorganizações conduzem seus negócios.Entretanto, a questão do custo de implantação de uma soluçãointegrada pode tornar-se proibitiva para algumas organizações.Neste cenário, as Intranets e Extranets surgem comopossibilidades de integração de informações para as empresasque não tem condições de investir na implantação de umaplicatico integrado.Intranets e Extranets são sites internos, acessados somentepor funcionários de uma empresa. Em uma Intranet, as páginasacessadas referem-se a acessos internos em uma rede interna.Na Extranet, funcionários em um ambiente externo acessam aspáginas de uma rede interna. Em geral, as Intranets eExtranets são utilizadas para expandir o fluxo das informaçõesentre empresa, clientes e fornecedores.

E-business, e-commerce e e-government

Na visão de Laudon e Laudon (2010), estes três termos devemser definidos e diferenciados.E-business: é sinônimo de negócios eletrônicos, ou seja,refere-se ao uso de tecnologia digital e de Internet para aexecução da maioria dos processos de negócios de umaempresa ou organização. Inclui atividades de coordenação comfornecedores e parceiros de negócios, incluindo também ocomércio eletrônico ou e-commerce.E-commerce: também conhecido como comércio eletrônico, é aparte do e-business que lida com compra e venda de produtosou serviços pela Internet.E-government: refere-se à aplicação das tecnologias digitais eda Internet para agilizar as relações entre governos e órgãospúblicos com os cidadãos e empresas. Em outras palavras, é aaplicação das técnicas de e-business ao setor público.

Sistemas de colaboração e trabalho em equipe

Como vimos, os SI fazem muita coisa, mas não podem fazertudo. Não tomam decisões, não assinam contratos, etc.Assim, além dos sistemas estudados até aqui, as organizaçõesnecessitam de sistemas especiais que forneçam apoio àcolaboração e ao trabalho em equipe.Em termos organizacionais, Laudon e Laudon (2010, p.51)definem a colaboração como “o trabalho com outros paraalcançar metas explícitas ou compartilhadas”. Ela pode ser decurto, médio ou longo prazo, dependendo da natureza da tarefae do relacionamento entre as pessoas. A colaboração pode serinterna ou externa à organização.O trabalho em equipe é uma parte da estrutura formal de umaempresa ou organização que trabalha em uma missão específicaatribuída por uma pessoa ou setor da empresa. Neste caso, osintegrantes da equipe também precisam de colaboração internapara realizar tarefas específicas e concluírem a missão.

Sistemas de colaboração e trabalho em equipe

A tarefa de uma equipe é concluir a missão que lhe foiatribuída. Pode ser, por exemplo, desenvolver um novo sistemade partida a frio para carros que funcionam com etanol,aumentar as vendas em 10% numa determinada região oudesenvolver um novo polímero para o braço de um veículo deexploração espacial, que seja leve e resistente o suficientepara aguentar o peso de duas câmeras fotográficas e um painelsolar sem se quebrar ou trepidar excessivamente.Em organizações, as equipes geralmente possuem umtempo de duração reduzido, ou seja, o suficiente paracumprir uma missão ou achar uma solução.Colaboração e trabalho em equipe sempre foramdeterminantes na história da evolução da nossa sociedade,mas nas organizações do século XXI, adquiriram umaimportância inusitada.

Benefícios da colaboração para as organizações

Laudon e Laudon (2010, p. 53) esclarecem quais os possíveisbenefícios, especialmente para empresas:

Produtividade: Pessoas trabalhando juntas podem concluir umatarefa complexa mais rápido que o mesmo número de pessoastrabalhando sozinhas. Neste caso, entra a questão da sinergiae da facilidade em depurar erros do processo.

Qualidade: Os erros que aparecem no processo de trabalhocolaborativo são percebidos, comunicados e tratados de formamais rápida do que se as pessoas trabalhassem sozinhas. Issoresulta em um produto melhor em menos tempo.

Inovação: Pessoas que trabalham em colaboração costumam termaior rendimento na criação de novas ideias do quetrabalhando sozinhas. É a “sabedoria das massas”.

Benefícios da colaboração para as organizações

Atendimento aos clientes: Pessoas trabalhando de maneiracolaborativa resolvem problemas relacionados aos clientes deforma mais eficiente do que trabalhando sozinhas.

Desempenho financeiro: O resultado dos benefícios vistosanteriormente mostram que o resultado do trabalhocolaborativo acaba representando em maiores vendas,crescimento de vendas e lucratividade.

A colaboração não costuma acontecer de forma espontânea nasorganizações. Empresas de grande porte arcaicas geralmentefuncionavam com um alto escalão “pensante” que refletia sobretodos os problemas e depois davam ordens para os escalõesinferiores executarem, sempre controlados e/ou monitoradospor um gerente (“capataz”). É a antiga cultura organizacionaldo “manda quem pode; obedece quem tem juízo”.

Tecnologias e ferramentas colaborativas (1)

Uma das funções da gerência média é a de formar equipes epropiciar o ambiente e a infraestrutura necessária para que otrabalho colaborativo aconteça. Laudon e Laudon (2010, p. 55)destacam algumas ferramentas e tecnologias que podem edevem ser usadas para estimular o trabalho colaborativo:

E-mail e mensagens instantâneas: a troca de informações pore-mail já é uma realidade global. Em 2010, uma em cada seispessoas do mundo usam e-mail (o que equivale a 1,4 bilhões deusuários). O volume diário de mensagens é estimado em 47bilhões. Os recursos de compartilhamento de arquivos e enviode mensagens por meio de dispositivos móveis começam aganhar destaque no cenário empresarial. Em breve, astecnologias de mensagens instantâneas serão as ferramentasde voz, vídeo e texto utilizada por praticamente todos osfuncionários de grandes empresas.

Tecnologias e ferramentas colaborativas (2)

Redes sociais: uma tecnologia de comunicação que surgiu como“site de relacionamento” passou a ser utilizada por empresas eorganizações como uma poderosa ferramenta de trabalhocolaborativo. As redes sociais profissionais hoje tambémfuncionam como ferramenta de networking.

Wikis: são um tipo de site que facilita o trabalho colaborativopor meio da inserção de conteúdo sem a necessidade de seconhecer técnicas de programação ou desenvolvimento Web. Oexemplo mais famoso conhecido é a Wikipédia. Nas grandesorganizações, funcionários e equipes constroem suas própriasWikis como auxiliares em sistemas de gestão deconhecimentos. Estima-se que futuramente possam vir asubstituir os próprios SGC’s, uma vez que são mais baratas,interativas e mais fáceis de serem atualizadas.

Tecnologias e ferramentas colaborativas (3)

Mundos virtuais: tecnologias que começaram como um jogopassaram a ser utilizadas como ferramentas de negócios pelasempresas. É o caso do Second Life, um mundo virtual 3Dhabitado por residentes representados por avatares. Esteambiente virtual tem sido utilizado por algumas empresas parareuniões, troca de ideias e até cursos.

Ambientes colaborativos situados na Internet: tecnologiasque permitem a videoconfererência, sites paracompartilhamento de arquivos on-line (Google Apps). Existemferramentas proprietárias que fornecem um ambientecolaborativo, preservando as informações estratégicas dasempresas (por exemplo, Microsoft Share Point e o LotusNotes).

Novas tendências: p. ex., “álbum de figurinhas empresariais”.

Como avaliar e selecionar ferramentas colaborativas?

Uma vez que existem muitas ferramentas e tecnologias para otrabalho colaborativo, Laudon e Laudon (2010, p. 60) propõemuma técnica baseada em uma estrutura chamada de “Matriz decolaboração tempo/espaço. Confira no próximo slide:

1. Interações face a face: devem ser utilizadas por pessoasque trabalham no mesmo local e no mesmo horário.2. Tarefas contínuas: devem ser utilizadas por pessoas quetrabalham no mesmo local, mas em horários diferentes.3. Interações remotas: devem ser utilizadas por pessoas quetrabalham em locais diferentes no mesmo horário (ou mesmofuso horário).4. Comunicação e Coordenação: deve ser utilizada por pessoasque trabalham em locais diferentes e em horários diferentes.

Matriz de colaboração Tempo/Espaço

Fonte: Modificado de Laudon e Laudon (2010, p. 60).

Funções em Sistemas de Informação (1)

As grandes organizações possuem as seguintes funções:Programadores: especialistas técnicos que elaboram asinstruções dos softwares que estão sendo desenvolvidos.Analistas de Sistemas: representam os elos de ligação entreos grupos de sistemas de informação e a organização,traduzindo as necessidades de pessoas ou setores emrequisitos de informações para os sistemas.Gerentes de Sistemas de Informação: são os líderes dasequipes de programadores e analistas – gerentes de projeto,gerentes de infraestrutura (TI), gerentes de bancos de dados(DBA’s). Eles são responsáveis em gerenciar o suporte interno(TI e outros) e externo (consultores, fornecedores, etc).Executivo-chefe de Informática: também conhecido comoCIO (Chief Information Officer), é um cargo em nível degerência sênior, responsável por gerenciar o uso dastecnologias da informação e comunicação da empresa.

Funções em Sistemas de Informação (2)

Executivo-chefe de Segurança: são conhecidos como CSO(Chief Security Officer) ou CISO (Chief Information SecurityOfficer), e são responsáveis pela implementação e reforço daspolíticas de segurança da informação da organização.Executivo-chefe de Privacidade: conhecidos como CPO (ChiefPrivacy Officer), e são responsáveis em salvaguardar os dadospessoais de empresas que trabalham com grandes volumes dedados. Em outras palavras, ele deve garantir que a empresacumpra as leis de privacidade de dados vigente.Executivo-chefe de conhecimento: conhecidos como CKO(Chief Knowledge Officer), são responsáveis pela gestão doconhecimento nas organizações. Eles ajudam a planejarsistemas e encontrar novas fontes de conhecimento, paraagilizar os processos dentro da organização.OBSERVAÇÃO: Os CSO, CPO e CKO trabalham em estreitacolaboração com o CIO.

Funções em Sistemas de Informação (3)

Usuários finais: são as pessoas que utilizam os sistemas deinformação. Constituem a base de planejamento e feedbackdos sistemas de informação.

Além das funções descritas aqui, existem outras, que variamde organização para organização de acordo com o nível decomplexidade. Por exemplo, analistas de suporte, gerentes deredes, analistas de pesquisa e desenvolvimento, etc.

Todos as funções descritivas de cargo listadas aqui estãosubordinadas ao diretor-presidente da organização, conhecidocomo CEO (Chief Executive Officer), cargo máximo do topo dahierarquia organizacional.

Bibliografia consultada

• CASO de CRM nº 02 - SulAmérica Seguros. CICLO CONSULTORIA.Disponível em: <http://ciclo-consultoria.blogspot.com.br/2011/02/caso-de-crm-n-02-sulamerica-seguros.html>. Acesso em: 10 set. 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral daadministração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

• DRUCKER, Peter. A sociedade pós-capitalista. 6 ed. São Paulo:Pioneira, 1997.

• FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, KleberFossati. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.

• KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: ohomem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994.

• MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração:da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Bibliografia consultada

• JORDÃO, Patrícia; TRINTA, Zomar Antonio; OLIVEIRA, Glória deJesus de. SCM – Supply Chain Management aplicada à logística. SEGET2012 (Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia). Disponível em:<http://www.aedb.br/seget/artigos07/698_SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20SEGeT%202007.pdf>. Acesso em: 09 set. 2012.

• LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informaçãogerencial. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

• SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática nocontexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

• TAPSCOTT, Dan. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997.