Eindhoven, Februa y 2009 r

 

 

 

 

 Discovering Crowdsourcing

Theory, Classification and Directions for use

Simone A.M. Geerts 

 

 

 

 

 

 

 

 

BSc Industrial E  TUE 2006 ngineering and Management Science —

Student identity number 0550626 

 

 

 

in partial fulfillment of the requirements for the degree of 

 

Master of Science 

in Innovation Management 

 

 

 

 

 

Prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman

dr. J.M.P. Gevers, TU/e, HPM 

Supervisors: 

, TU/e, OSM 

i

  ii

TUE. Department Industrial Engineering and In

eries Master Theses Innovation Management 

novation Sciences. 

S

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ubject headings: innovation strategy, internet S

 

 

 

   

  iii

ACKNOWLEDGEMENTS 

 

This master thesis project is the final assignment in the MSc program Innovation Management at the Eindhoven University of Technology. The project has been executed in cooperation with Altuition, a consulting firm located in Den Bosch.  

This report symbolizes the end of my time as a student. The choice  for Industrial Engineering and Management Science has proved to be right from the start. By seizing the opportunities this study has provided me, my time in Eindhoven has been a wonderful experience. It has made me confident about myself and my capabilities.  

One of  these opportunities was this master  thesis project. When  I started this project,  I had – like most people – never heard of crowdsourcing. This project has given me the opportunity to discover and study this interesting topic, which I believe has the potential to impact the world in important ways.  

Although this project has been mostly an individual assignment, the completion of this project would not have been possible without the help of several people. Here, I would like to take the opportunity to thank all of them for their effort and support.  

First,  I  would  like  to  thank  my  supervisor,  Mathieu  Weggeman,  for  providing  me  the opportunity  to  study  this  topic,  for  his  insightful  advice  and  feedback,  and  for  giving me  the space to find my own path. Second, I would like to thank my second supervisor, Josette Gevers, who has helped me through her very useful comments and questions to develop this report as it is now.   

Furthermore, I would like to thank everyone at Altuition for giving me the opportunity to do this project.  Especially,  my  thanks  go  out  to  my  company  supervisor,  Marcel  Weber,  for  his interesting  thoughts  on  the  subject.  Thank  you  for  the  support,  cooperation  and  trust  in my work.  

One of the most interesting parts of this study consisted of the interviews with crowdsourcing practitioners. Therefore, I would like to thank all interviewees for contributing their time to tell me their story; each of them were an inspiration to my work.  

Last, but certainly not least, I would like to thank everyone else who has helped me during my study to achieve this important step in my life. Special thanks go out to my parents, boyfriend and  (study)  friends, who  always  supported  and  trusted me  and  provided me with  their wise advice.  

Simone Geerts 

Eindhoven, February 2009 

  iv

SUMMARY 

 

The topic of this study is crowdsourcing, which is defined as the online outsourcing of a task to (a group of) private  individuals  in  the  form of an open call. Crowdsourcing can be seen as an emerging  set  of  new  business  models,  focusing  at  involving  the  crowd  in  activities  such  as concept development, problem solving or production. Although crowdsourcing has the potential to change industries, no research has been conducted into this topic so far.  

Therefore, this study provides important findings that are relevant for both theory and practice. The  ultimate  objective  is  design‐oriented,  and  is  focused  on  developing  a  protocol  that  can support practitioners in the application of crowdsourcing. To be able to provide the necessary info arm tion, four research questions are formulated: 

? 1. Which types of crowdsourcing exist and how can they be distinguished

2. Which type of participants are expected? 3. Which conditions must be satisfied to generate productive outcomes? 4. Which efforts are needed from the company to facilitate the crowdsourcing process? 

This study consists of several phases to  find answers to the research questions and develop a protocol.  First  of  all,  a  literature  study  is  conducted  into  fields  related  to  crowdsourcing, including  user  driven  innovation,  open  innovation,  open  source  software  development,  and online  communities. Relating  these  concepts  to  each other  and  to  crowdsourcing  reveals  that these concepts are  important  to understand the crowdsourcing trend, but since none of  these concepts  fully  include  crowdsourcing,  it  should  be  seen  as  a  separate  topic  that  should  be studied in more detail.  

The second phase consists of an exploration of practice, in which field examples are explored to find relevant concepts to be included in the study, formulated as attributes. These attributes are selected  based  on  their  perceived  relevance  in  explaining  the  differences  between  the crowdsourcing cases. Attributes are found on possible interventions that companies can decide on,  differences  in  contexts  in  which  these  interventions  are  believed  to  be  relevant,  and outcomes that can be used to measure success. In total, ten intervention attributes, two context attributes and four outcome attributes are selected. The intervention attributes can be seen in the upper row of  table  I. The context attributes contain  the NPD phase  in which  the crowd  is involved and the field of the activity. The outcome attributes involve the size and activity of the crowd, the composition of the participants, the number and quality of the contributions, and the effort that is needed from the company to make the crowdsourcing initiative succeed.  

To answer the first research question, the intervention attributes are used to develop a typology of  crowdsourcing.  From  the  analysis,  it  is  found  that  the  attributes  follow  an  internal consistency,  allowing  the  types  to  emerge  from  clustering.  In  table  I,  the  types  and  their characteristics  are  shown.  The  first  type  is  crowdcasting,  in  which  a  particular  challenge  is broadcasted  to  a  crowd,  generally  organized  as  a  competition  with  a  financial  reward.  The second  type  is  crowdstorming,  which  involves  an  online  brainstorming  session,  where interaction between participants  is  important.  In many  cases,  this  involves  a  company asking the crowd  for new product or service  ideas. The  third  type  is crowd production,  in which  the crowd creates a product or database together or creates a market of  individual contributions. The fourth type is crowdfunding, where instead of the spare time, abilities and knowledge of the crowd, their spare money is used. The crowd is for example used to fund artists, companies or 

each other. These  types all  represent different business models  that  can be used  for different purposes.  

Type 

Role of the company 

Type of participation 

Party that takes 

initiative 

Whose contributions 

are used 

Financial rew

ards 

Interaction 

Input control 

Output control 

IP 

Crowdcasting mediator/ 

own ini  tiative

upload  company in  itiative individual  yes  yes/no 

contributions not public; registration 

company  company 

Crowdstorming  own ini  tiative forum  crowd 

in  itiative combination  no  yes  registration  company  company/ public 

Crowd production 

product  own initiative 

weblog; wiki 

crowd in  itiative crowd  no  yes/no  registration  crowd  public 

market  mediator  upload; forum 

crowd initiative  p2p  yes  yes/no  registration  crowd  crowd 

Crowd funding 

product mediator/ 

own initiative 

financial  company initiative  crowd  yes  no 

registration; type of 

participation crowd  not 

relevant 

market  medi

  v

ator  financial  crowd initiative  p2p  yes  no 

registration; type of 

participation crowd  not 

relevant 

TABLE I: CHARACT ISTIC  OF CR

After  the  types  of  crowdsourcing  have  been determined, research questions two, three and four remain  to be  answered. This  is  done by  combining the  findings  from  the  literature  study  with  the findings  from  the  case  studies,  and  developing propositions  that  describe  relations  between concepts. The  relations  that were  found are  shown in  figure  I.  Furthermore,  the  activities  that  have been  found  to  require  the  most  effort  from  the company  are  technical  issues,  achieving  and maintaining critical mass,  community management, processing  results,  training,  and  management 

ER S OWDSOURCING TYPES 

FIGURE I: THEORETICAL PROPOSITIONS

support.  

These findings are then translated into protocols for both  crowdcasting  and  crowdstorming.  The protocols  describe  first  how  to  make  a  choice between  these  two  types,  based  on  the  size  of  the target  group,  the  social  technographics  profile,  the importance  of  marketing  objectives,  the  type  of innovation  and  the NPD  phase  in which  the  crowd should  be  involved.  After  the  definition  phase,  in which  this  choice  is  made,  four  phases  follow, slightly  different  for  each  type,  as  can  be  seen  in figure  II.  The  activities  for  each  type  in  each phase iffer substantially, as can be seen in figure III.  d

 

 

FIGURE II: CROWDCASTING (LEFT) AND CROWDSTORMING (RIGHT) PHASES 

 

This  study contributes to both organization theory and management theory. The contributions to organization theory consist of the typology and the theoretical propositions. The typology can be considered a theoretical framework for crowdsourcing, which can be used to structure future research. The propositions that were developed provide an important basis for future research, since  their  relevance  has  been  shown,  although  they  need  further  testing.  The  typology  also contributes to management theory, as  it provides relevant  information for practitioners about the  possibilities  of  crowdsourcing.  The  contribution  to  management  theory  furthermore consists  of  the  protocol,  since  it  provides  support  to  organizations  that  want  to  apply 

FIGURE III: EFFORT IN CROWDCASTING (LEFT) AND  CROWDSTORMING (RIGHT) 

crowdsourcing for innovation purposes.  

Although much information has been collected,  from which many important  findings could be developed, the results of this study should not be considered definitive. Because of the emerging nature and broad range of the topic, this study forms a scientific basis for the subject to mature from further studies and experiences. Since the propositions have only been subjected to initial testing,  further  testing  is  needed  to  validate  the  findings.  Furthermore,  more  quantitative research  is  needed  to  determine  the  relative  importance  of  each  of  the  relations.  Since  the 

  vi

protocol was developed from these propositions, the protocol needs to be validated as well.  

This study has shown that crowdsourcing is more than just a hype, and can be considered a new business model  that  is  likely  to be  relevant  for many organizations  in many  fields. This  study addresses a gap in theoretical knowledge and gives organizations the tools to get ahead of the game, by taking their advantage of the knowledge and guidance that this study provides.  

  vii

INDEX 

 

Acknowledgements _________________________________________________________________________________________ iii 

Summary _____________________________________________________________________________________________________ iv 

Index __________________________________________________________________________________________________________ vii 

1  Introduction ____________________________________________________________________________________________ 1 

1.1  Definition of crowdsourcing _____________________________________________________________ 1 

1.2  Causes of the trend  ________________________________________________________________________ 2 

1.3  Research objectives  _______________________________________________________________________ 3 

2  Research design and methodology _________________________________________________________________ 5 

2.1  Research approach ________________________________________________________________________ 5 

2.2  Research quality ___________________________________________________________________________ 8 

2.3  Structure of report _______________________________________________________________________ 10 

3  Exploration of theory _______________________________________________________________________________ 11 

3.1  User driven innovation  _________________________________________________________________ 11 

3.2  Open innovation  _________________________________________________________________________ 12 

3.3  Open source software development __________________________________________________ 14 

3.4  Online communities _____________________________________________________________________ 15 

3.5  Crowdsourcing in perspective _________________________________________________________ 16 

3.6  Conclusion  ________________________________________________________________________________ 17 

4  Exploration of practice _____________________________________________________________________________ 19 

4.1  Intervention attributes  _________________________________________________________________ 19 

4.2  Context attributes ________________________________________________________________________ 23 

4.3  Outcome attributes ______________________________________________________________________ 24 

4.4  Conclusion  ________________________________________________________________________________ 26 

5  Crowdsourcing types and their characteristics _______________________________________________ 27 

5.1  Typology of Howe ________________________________________________________________________ 27 

5.2  Analysis ____________________________________________________________________________________ 29 

5.3  Crowdsourcing types ____________________________________________________________________ 31 

  viii

5.4  Conclusion  ________________________________________________________________________________ 35 

6  Building propositions for crowdsourcing ______________________________________________________ 37 

6.1  Types of participants in crowdsourcing ______________________________________________ 37 

6.2  Conditions for crowdsourcing request _______________________________________________ 44 

6.3  Facilitating the crowdsourcing process ______________________________________________ 53 

6.4  Conclusion  ________________________________________________________________________________ 55 

7  Towards a protocol__________________________________________________________________________________ 57 

7.1  Definition phase __________________________________________________________________________ 58 

7.2  Crowdcasting _____________________________________________________________________________ 60 

7.3  Crowdstorming ___________________________________________________________________________ 63 

7.4  Conclusion  ________________________________________________________________________________ 66 

8  Conclusion _____________________________________________________________________________________________ 69 

References ___________________________________________________________________________________________________ 73 

Appendix A __________________________________________________________________________________________________ 81 

A.1   Crowdcasting intervention and context attributes _________________________________ 82 

A.2   Crowdstorming intervention and context attributes  ______________________________ 84 

A.3   Crowd production intervention and context attributes ___________________________ 85 

A.4   Crowdfunding intervention and context attributes ________________________________ 87 

A.5   Hybrids intervention and context attributes ________________________________________ 88 

A.6   Crowdcasting outcome attributes _____________________________________________________ 89 

A.7   Crowdstorming outcome attributes  __________________________________________________ 91 

A.8   Crowd production outcome attributes _______________________________________________ 92 

A.9   Crowdfunding outcome attributes ____________________________________________________ 94 

A.10   Hybrids outcome attributes ____________________________________________________________ 95 

Appendix B __________________________________________________________________________________________________ 97 

B.1  Goldcorp challenge ______________________________________________________________________ 97 

B.2  InnoCentive _______________________________________________________________________________ 97 

B.3  Dell’s IdeaStorm __________________________________________________________________________ 98 

B.4  iStockphoto _______________________________________________________________________________ 99 

B.5  Nabuur ____________________________________________________________________________________ 100 

  ix

B.6  NS: Mijnproefstation.nl_________________________________________________________________ 104 

B.7  Battle of Concepts _______________________________________________________________________ 108 

B.8  Wikipedia ________________________________________________________________________________ 111 

B.9  RedesignMe ______________________________________________________________________________ 113 

B.10  Assignment Zero ________________________________________________________________________ 116 

B.11  Threadless _______________________________________________________________________________ 117 

   

   

  2

  1

1 INTRODUCTION 

 

The main  topic  for  this master  thesis  is  crowdsourcing,  which  stands  for  outsourcing  to  the crowd. It can be seen as part of a larger trend towards more diversity and a more active role for consumers in the innovation process. This trend towards diversity can be found in the literature about R&D  generations  (Nobelius  2004;  Rothwell  1994;  Liyanage  et  al.  1999;  Berkhout  et  al. 2006).  The  four  generations  describe  a  development  from  having  large  internal  R&D departments  that  push  the  technology‐driven  innovations  into  the  market,  to  searching  for innovation  in other departments within the company,  to consulting other organizations  in the supply  chain,  including  customers,  and even  competitors. Crowdsourcing  is  the next phase  in this  development,  as  it  uses  even  more  external  sources  of  innovation.  The  increasing involvement of customers in the innovation process is also related to crowdsourcing, as in many cases  the  crowd  consists  of  customers.  According  to  Prahalad  and  Ramaswamy  (2004),  the meaning  of  value  and  the  process  of  value  creation  are  rapidly  shifting  from  a  product‐  and firm‐centric  view  to  personalized  consumer  experiences.  Informed,  networked,  empowered, and  active  consumers  are  increasingly  co‐creating  value  with  the  firm.  Consumers  are increasingly  organized  into  online  communities where  they  not  only  interact with  firms,  but also  with  each  other.  Increasingly  more  companies  are  using  these  online  communities  to communicate with their customers (Sawhney et al. 2003). Crowdsourcing allows consumers to participate  in  a  much  more  active  way.  Although  there  are  other  possible  purposes  for crowdsourcing, the main focus of the study consists of applications for innovation.  

1.1 DEFINITION OF CROWDSOURCING 

 

Crowdsourcing  is  an  upcoming  trend  where  tasks  that  are  traditionally  performed  by employees of  companies are now  increasingly performed by people who use  their  spare  time for these tasks. The name ‘crowdsourcing’ first appeared in Wired Magazine in June 2006 in an article  by  Jeff  Howe  who  defines  it  as  ‘the  act  of  taking  a  job  traditionally  performed  by  a designated  agent  (usually  an  employee)  and  outsourcing  it  to  an  undefined,  generally  large group of people in the form of an open call’1. So crowdsourcing stands literally for outsourcing to a crowd.  

Three  aspects  of  this  definition  should  be  highlighted.  First  of  all,  for  an  activity  to  be crowdsourced, it should be traditionally performed by a designated agent, which represents the outsourcing  part  of  the  definition.  This  does  however  not  mean  that  the  activity  should  be initiated by the organization that would traditionally perform the activity. The opportunity for the crowd to get  involved  in the activity can also be provided by an entrepreneur providing a platform and building a business model around it, or it can be initiated by the crowd itself. The main  point  is  that  it  concerns  a  task  that  is  traditionally  performed  by  employees  of  an organization  in  response  to  a  request  from  their  boss,  while  this  task  is  now  performed  by someone  who  chooses  to  do  this  in  his  or  her  spare  time.  Second,  the  crowd  should  be undefined,  which  illustrates  the  difference  between  outsourcing  to  a  known  party  such  as  a company or  to a much wider audience of private  individuals. The  issue of who actually  forms this  crowd  will  be  discussed  extensively  in  this  report.  The  final  important  aspect  of  the definition  is  the  open  call,  which  emphasizes  the  more  active  role  of  the  crowd,  which  is 

  2

traditionally seen as passive and merely consuming, in that the individual members can decide for themselves if, how and when they want to participate.  

In this study, most aspects of the original definition are used, but it is changed slightly because of  two reasons. First of all,  limiting the study to the cases where the crowd is undefined, as  is stated in the original definition, would exclude some very important cases. Therefore the crowd is  seen  as  a  group  of  private  individuals,  performing  the  particular  task  in  their  spare  time. Second,  there  is another characteristic  that  is not mentioned by Howe, namely  the role of  the Internet.  In  some  ways,  crowdsourcing  can  be  considered  a  new  form  of  existing  concepts, instead  of  a  new  phenomenon  in  itself.  As  Howe  (2008)  argues,  the  trend  is  appearing  now because of the use of the Internet, not because the Internet made crowdsourcing possible, but because  it  made  it  more  effective.  Through  the  Internet,  much more  people  can  be  reached, resulting in the reinvention of existing tools and concepts, such as creating a virtual version of the traditional  idea box, but also in new opportunities  like online collaboration. Especially the possibilities  of  the  latest  Internet  generation,  Web  2.0,  have  enormous  effects  on  the opportunities  of  organizations  to  interact  with  other  parties  because  it  facilitates  online collaboration and sharing among users (Albors et al. 2008). Because the objective of this study is  to  research  the  crowdsourcing  trend,  which  is  enabled  by  the  Internet,  only  cases  that outsource online work are considered. Therefore, the definition of crowdsourcing that is used in this study is:  

Crowdsourcing is the online outsourcing of a task to (a group of) private individuals in the form of an open call. 

1.2 CAUSES OF THE TREND 

 

Howe  (2008)  argues  that  four  fundamental  developments  have  caused  crowdsourcing  to emerge. The  first  one  is  that private  individuals  are  given  increasingly more opportunities  to work on  tasks  that  contribute  to economic production, but are performed  in  their  spare  time and are not considered part of  their  jobs. While people have the potential  to excel at multiple fields and tasks,  the  industrial revolution has caused people to perform ever more specialized jobs. Firms have  taken up all  the  tasks  that were once performed by  individuals,  families and communities.  As  futurist  Alvin  Toffler  already  predicted  in  1980,  consumers  do  not  want  to remain passive,  they will  become  ‘prosumers’  (Toffler 1980). This  is  also argued by Prahalad and  Ramaswamy,  who  argue  that  the  role  of  the  consumer  has  changed  ‘from  isolated  to connected,  from  unaware  to  informed,  from  passive  to  active’  (2004,  p.  4).  The  second development  is  the  open  source  software  movement.  This  trend  in  the  software  industry inspired many  entrepreneurs  to  apply  its  principles  to  fields  other  than  software.  The  third development  consists  of  the  increasing  accessibility  of  information  and  decreasing  cost  of production  tools,  like  digital  cameras  and  editing  software.  This  is  most  clearly  seen  in  the creative  industry,  including  film making, photography, music, and  fashion. The  fourth and  last development  is  the  emergence  of  online  communities,  in  which  the  online  population  is organized. Consumers are increasingly using online tools to share ideas and to interact (Casalo et al. 2008). Although the definition of community in this context is ambiguous, the fact that an online  platform  is  available  for  people  to  contribute  to  various  activities,  is  an  important development in this context.   

Although not much is written in literature about crowdsourcing specifically, the developments that have led to the emergence of crowdsourcing suggest some other concepts that are relevant in  this  context.  First  of  all,  open  source  software  literature  has  provided many  concepts  and 

  3

propositions  that also  seem  to be  relevant  for  studying crowdsourcing. Furthermore, much  is written about involvement of users in product development (Von Hippel 1988, 2005; Desouza et al. 2008; Barnard and Wallace 1994; Griffin and Hauser 1993). Previous research also exists on  the  fourth  development,  the  emergence  of  online  communities.  Finally,  because  open innovation  is believed to be  the precursor of crowdsourcing,  the  findings  in  this  field are also likely to be relevant in crowdsourcing. These fields in literature are described and discussed in this report. 

1.3 RESEARCH OBJECTIVES 

 

The objective of this study is twofold. First of all, there is a knowledge problem, because there is no  theoretical  knowledge  about  crowdsourcing  (Denyer  et  al.  2008).  Therefore,  a  theoretical framework will be developed  that describes and structures crowdsourcing  in  its  totality. This theoretical framework defines the scope of the topic and describes the different types that exist with  their  associated  characteristics.  Furthermore,  propositions  will  be  developed  from  the findings that will address the knowledge problem. Secondly, there is a construction problem, as there is no practical knowledge about how to apply crowdsourcing. Therefore, a protocol will be developed,  which  will  support  organizations  that  want  to  apply  crowdsourcing  (Van  Aken 2007a; Denyer et al. 2008). 

This protocol is partly focused on the needs of the organization where the study has taken place. This  company  is  a  small  consulting  firm,  named  Altuition,  which  was  founded  in  1997  and consists  of  12  consultants. Altuition  is  active  in  the  consultancy  sector,  specialized  in  helping companies to better listen to their customers. Currently, they are using methods that give small groups  of  customers  the  opportunity  to  express  their  opinion  and  needs  to  an  organization. Because crowdsourcing could be helpful to get customers to participate and discuss their ideas and  opinions,  this  study  is  relevant  for  this  organization.  Crowdsourcing  can  improve  or supplement their methods as not only more customers can be involved in the process, but they can have a more active role, because they can decide when and how to participate.  

Although  the  final  research  objective  is  design‐oriented,  namely  to  develop  a  protocol  that organizations  can  use when  they want  to  introduce  crowdsourcing  to  their  organization,  the total  study  will  be  mainly  theory‐oriented  (Dul  and  Hak  2008).  This  is  because  the  main objective of this study is to gain a better understanding of crowdsourcing in general. And while the protocol will  acknowledge  the needs of Altuition,  its objective  is  to provide guidelines  for practitioners in general. The information in the protocol will be derived from answering several research questions, which will be presented in this section.  

First of all, because there are no previous studies about this topic, a theoretical framework has to be developed  to  gain  a better understanding of  crowdsourcing  in  general  and which  types exist.  Since a clear definition of  the  concept  is already presented  in  the  introduction,  the next step is to investigate which variations exist within the crowdsourcing field. Therefore, the first 

earch question is: res

d and1. Which types of crow sourcing exist   how can they be distinguished? 

The  objective  of  this  question  is  to  identify  different  types  of  crowdsourcing  and  their most common  characteristics.  The  framework will  contribute  to  theory,  as  it will  contribute  to  the understanding  of  this  new  topic  and  can  be  used  to  structure  future  research  into 

  4

crowdsourcing. The framework will also contribute to practice, as it will be used as a basis for the protocol. 

As  was  shown  through  the  changes  in  the  definition  of  crowdsourcing,  investigating  the participants  that  form  the  crowd  is  an  important  issue.  While  in  some  cases  the  crowd  is undefined, as  in  the original definition,  in other cases  there  is a more specific  target group or some people are even excluded from participation. Therefore, the composition of the crowd is e of the major topics of this study. The second research question is therefore: on

2. Which types of participants are expected?  

This  question  focuses  on  the  characteristics  of  the  crowd  in  general  and  for  each  type specifically.  This  information  helps  to  gain  an  understanding  of  the  possibilities  of crowdsourcing.  

An important issue that is derived from literature search into related topics is the motivation to participate. Because this study is focused on the organizations that are applying crowdsourcing instead  of  the  crowd  itself,  these  motivations  are  seen  as  conditions  that  should  be  met  to achieve both a high quantity and quality. According to Boxall and Purcell (2003), performance is not  only  influenced  by  motivation,  but  also  by  ability  and  opportunity.  Since  crowdsourcing provides the opportunity to participate, conditions that increase the ability to participate have to be identified. For example, the specificity of the request can influence the ability of the crowd to contribute. Furthermore, the topic of the request can influence the motivation and ability of the crowd, since the topic can be too complex to contribute or too uninteresting. These issues are  likely  to  influence  the  design  choices  of  a  crowdsourcing  initiative.  Therefore,  the  third 

earch question is: res

3. Which conditions must be satisfied to generate productive outcomes? 

The final research question is related to the previous one, but has a more practical focus. Apart from the conditions that are elaborated on in the previous question, to start up and maintain a crowdsourcing  initiative,  certain  efforts  are  needed  from  the  organization  to  make  this  a ccess. Therefore, the fourth research question is: su

4. Which efforts are needed from the company to facilitate the crowdsourcing process? 

Issues  like  promotion,  processing  contributions  and moderation  are  relevant  here.  Since  it  is unlikely  that much quantitative  information can be  found on this research question,  the  focus will be on more qualitative results. Therefore, the answer to this question will mainly consist of activities that need resources from the company.  

This  introduction  is  the starting point  for  this study, providing a definition and context  to  the subject. The research questions are believed to be covering the total field of crowdsourcing, and will be used to guide data collection and analysis. In the next chapter, the research methodology will be explained.  

  5

2 RESEARCH DESIGN AND METHODOLOGY 

 

In  this  chapter,  the methodology  that  is  used  in  this  study  is  explained.  This methodology  is mainly based on the works of Dul and Hak (2008) and Yin (2003), who both focus on case study research, which is the main research strategy in this study. The work of Van Aken (2004; 2007a; 2007b)  and  Denyer  et  al.  (2008)  is  used  to  describe  the  methodology  that  is  used  for  the protocol, since they focus on design methods.  

2.1 RESEARCH APPROACH 

 

As  mentioned  earlier,  this  study  falls  under  the  category  of  theory‐oriented  research,  as explained by Dul and Hak (2008), because the main goal of the study is to contribute to theory development  and  to  the  knowledge  of  practitioners  in  general,  but  not  to  one  specified practitioner.  The  reason  for  this  is  that  little  knowledge  is  available  about  the  topic,  which makes it difficult to conduct a more focused and detailed practice‐oriented study, which would imply  hypothesis  testing.  The  lack  of  previous  studies  is  also  the  reason  that  the  research objective is theory‐building, as opposed to theory‐testing. This means the objective of the study is to develop theoretical propositions regarding the topic, in this case crowdsourcing. According to Dul and Hak (2008), propositions consist of concepts and specifications of relations between concepts,  which  together  form  a  theory.  Because  the  ultimate  objective  of  this  study  is  the development  of  a  protocol,  which  is  design‐oriented,  the  propositions  will  be  formulated  as design propositions  instead of  theoretical propositions (Van Aken 2007a; Denyer et al. 2008). However, before the theory‐building phase can start, exploration of both theory and practice is needed. In the following sections, the phases of this study will be explained further. 

Exploration of theory 

According to Dul and Hak (2008), the aim of exploration of theory in theory‐oriented research is to  find  candidate  propositions  for  testing.  Because  no  literature  is  available  directly  about crowdsourcing,  related  literature  was  explored.  These  related  concepts  are  the  ones  already mentioned  in  the  introduction,  namely  user  driven  innovation,  open  source  software development,  online  communities,  and  open  innovation.  A  description  of  these  concepts  and their relation to each other and to crowdsourcing is given in the next chapter.  

From studying this literature, some relevant concepts were found that are likely to be useful in the  context  of  crowdsourcing.  In  some  cases,  some  propositions  could  be  found  that  seemed relevant  to  the  research  questions.  However,  many  of  these  propositions  need  even  initial testing  in  the  context  that  they  were  developed  in,  so  their  relevance  cannot  be  assumed without questioning. Furthermore, it is likely that other concepts and propositions are relevant in the context of this study, which could not be found in literature. Therefore, an exploration of practice  was  needed  both  for  the  purpose  of  confirming  the  relevance  of  the  concepts  and propositions that were found and for finding new concepts.  

Exploration of practice 

The  sources  for  the  exploration  of  practice  are  the many  cases  of  crowdsourcing  that  can  be found  in  documentation  on  the  Internet  and  in  management  literature.  Information  on 

  6

are described separately.  

The  purpose  of  the  first  research  question  is  the  development  of  a  theoretical  framework  of crowdsourcing.  The  answer  to  this  question  will  be  mainly  descriptive.  This  question  is answered  by  conducting  a  multiple  case  study,  using  the  documentation  as  main  source  of information. This process occurred  iteratively with the exploration of practice, since the same 

crowdsourcing  examples  was  found  in  press  articles,  weblogs  that  collect  examples  (e.g. Springwise  and Crowdsourcingdirectory),  company websites  and management  literature.  The reason that this source of information was chosen is simply that this is the only information on crowdsourcing  that  is  currently  available.  To  ensure  the  validity  of  the  information,  for most cases more  than  one  source was  used,  as  can  be  seen  in  appendix  A. Management  literature provided additional  information on examples, but also more general clues  that were useful  in formulating  relevant  propositions.  Through  exploration,  the  concepts  to  be  included  in  the study  were  developed  more  clearly,  operational  definitions  could  be  developed,  and  the research questions and research design were refined (Cooper and Schindler 2003). 

To determine which cases and information to include or exclude in the study, it was important to determine the unit of analysis. As will be explained in the next chapter, because the topic is so broad and the cases have different characteristics, this is certainly not a trivial issue. Since the protocol is focused on organizations that want to apply crowdsourcing, these organizations are important  to  determine  the  unit  of  analysis.  Although  some  organizations  are  based  on crowdsourcing in their totality, this is not a suitable unit of analysis, as in most cases only part of the organization is affected by crowdsourcing. Therefore, only those parts of the organization that are directly affected by crowdsourcing are included in the unit of analysis. This is however not  sufficient,  as  crowdsourcing  by  definition  considers  people  outside  the  organization. Therefore the participants are included in the unit of analysis.  

This  part  of  the  study  can  be  seen  as  an  exploratory multiple  case  study  as  explained  in  Yin (2003). According to Yin (2003, p. 1),  ‘case studies are the preferred strategy when  ‘how’ and ‘why’ questions are being posed, when the investigator has little control over events, and when the  focus  is  on  a  contemporary  phenomenon  within  some  real‐life  context’.  As  the  main research question  is  a  ‘how’  question,  the  researcher  does  not  have  the possibility  to  control events,  and  crowdsourcing  is  certainly  a  contemporary  phenomenon where  there  is  no  clear boundary between case and context, case study research would be the right choice in this study. This part of the study both revealed new concepts and confirmed the relevance of some of the concepts  that were  found  in  the  literature study. Comparison of  the cases  resulted  in a  list of attributes on which cases could be categorized. Because the objective of the exploratory phase was to identify relevant attributes, all cases that matched the definition were included to make sure the attributes were as exhaustive as possible. The attributes will be defined and explained in chapter four.  

Although the exploration phase addresses several concepts that are likely to be relevant when studying crowdsourcing, the propositions that were found are limited, in that they are not able to answer the research questions sufficiently. This  is the reason that the study continues with theory‐building research, as opposed to theory‐testing research.  

Theory­building  research 

In this section, the main part of the study will be explained. The first research question, which requires the development of a typology for crowdsourcing, has a somewhat different character than  the  other  three  questions.  While  the  first  research  question  is  directly  focused  at crowdsourcing  and  uses  mainly  the  exploration  of  practice,  the  analysis  of  the  other  three questions  is based on  the exploration of  theory. Therefore,  the approaches  to  these questions 

  7

information sources were used. The  iterative  approach  that was used  is  shown graphically  in Yin (2003, p. 50), as it shows a feedback loop from conducting the case studies to selecting cases and the data collection protocol. In this phase of the study, many cases led to new searches for examples and new attributes to find information on. The data was collected in a table, with the attributes forming the columns and the cases forming the rows, which is shown in appendix A. This table also served as the data collection protocol, since this made sure data collection was structured and the same information was collected for each case.  

Since there are no strict rules that can be applied to the number of case studies that are needed, the number of case studies depend on the perceived differences between and within cases and the  perceived  complexity  considering  external  validity  (Yin  2003).  Because  the  goal  was  to discover  different  types  with  associated  characteristics,  the  study  should  have  at  least  two individual  cases within each of  the  types,  so  that  the  theoretical  replications across  types are complemented  by  literal  replications  within  each  type.  As  explained  earlier,  the  sources  of information in this phase of the study are the same as used for the exploratory case studies. All the cases for which sufficient information was available were included in this phase of the study. This resulted in 115 cases that were included in this multiple case study, varying from 15 to 40 cases  for each of  the  four  types. This variation  is due  to  the  fact  that  the  cases were  selected according to the definition of crowdsourcing in general, since the classification was not known yet.  

The analysis that was conducted on this table resembled the way the structure of organizations was analyzed by Mintzberg (1979). According to his configuration theory, effective structuring requires an internal consistency among the design parameters. The objective of the analysis on the crowdsourcing cases was to find an internal consistency that could lead to the development of a typology. This typology was found through clustering (Yin 2003) where the objective was to find  clusters  of  cases with  similar  internal  consistencies.  Consistent with Mintzberg’s  results, not all cases match one configuration perfectly, there are hybrids, but in all cases they resemble one configuration better than the others. These configurations form the typology that answers the first research question.  

While the result of the first research question is mainly descriptive, the results of the remaining three  research  questions  will  be  more  explanatory.  The  basis  for  studying  these  research questions,  which  discuss  the  participants,  the  necessary  conditions,  and  the  organization’s efforts,  was  the  exploration  of  theory.  The  analytic  strategy  that  is  used  in  this  phase  of  the study  is  relying  on  theoretical  propositions.  This  means  that  while  openness  towards alternative  propositions  was  required  because  of  the  exploratory  nature  of  the  study,  the propositions  that  were  developed  from  literature  guided  data  collection  and  analysis  (Yin 2003).  Because  the  theoretical  propositions  will  eventually  be  used  for  the  protocol,  which needs  a  holistic  design,  not  one  theoretical  perspective  will  dominate,  but  all  relevant information will be discussed (Van Aken 2007b).  

To  study  these  three  research  questions,  and  develop  propositions  that  are  relevant  for answering these questions, two sources of  information were used, namely documentation and interviews. Documentation included management literature and again the information found on the  Internet,  as  additional  information was  available besides  the attributes  that were used  to develop the typology. Additionally,  interviews were held with key informants  in organizations that  use  crowdsourcing,  to  gain  a  deeper  understanding  of  the  choices  and  challenges  that organizations face when they are using crowdsourcing. In total, four interviews were held. For practical reasons, these interviews were only held with Dutch organizations. It is likely that each case  has  some  unique  characteristics  that  make  generalizability  of  findings  problematic. Therefore,  the  interviewees  were  not  only  approached  as  information  sources  on  their  own 

  8

case, but also seen as experts on the topic. Therefore, respondents were asked to assess  their case’s generalizability, as described in Weiss (1994).  

Although  the  goal  of  this  study  is  theory‐building,  of  which  the  main  result  consists  of theoretical propositions that need further testing, the propositions are shown to be true in the cases  that  were  studied,  which  can  be  considered  initial  testing  (Dul  and  Hak  2008).  Both descriptive  and  explanatory  propositions  were  developed.  Descriptive  propositions  typically state the existence, size, form, or distributions of some variable, while explanatory propositions describe a relation between concepts (Cooper and Schindler 2003). However,  the explanatory propositions will be  formulated as design propositions (Van Aken 2007a; Denyer et al. 2008). This  choice was made because  the  explanatory propositions  are not  only  relevant  for  theory, but  also  for  practice  in  the  sense  that  they  will  be  used  for  the  protocol.  Furthermore,  the difference between the two possible formulations is not significant in this study. The theoretical propositions can be easily derived from the design propositions, in the case that they are used for further testing.  

Developing the protocol for crowdsourcing 

The  final  phase  of  the  study  consists  of  processing  the  results  of  the  previous  phases  into  a protocol. The typology that was developed to answer the first research question forms the basic structure of  the protocol. The propositions  that were developed  in relation  to  the other  three research questions will provide content for the protocol. These propositions are formulated as design propositions according to CIMO‐logic: in this class of problematic Contexts you may use this Intervention type, which will produce through this generative Mechanism these Outcomes. The  outcomes  are  generally  direct  outcomes,  not  bottom  line  outcomes  like  success  or  profit (Van Aken 2007a). An example of such a proposition is: ‘If you have a project assignment for a geographically  distributed  team  (class  of  contexts),  use  a  face‐to‐face  kick‐off  meeting (intervention  type)  to  create  an  effective  team  (intended  outcome)  through  the  creation  of collective  task  insight  and  collective  commitment  (generative mechanisms)’.  This  formulation facilitates  the  translation  into  a  protocol  and  the  application  of  the  research  in  practice.  The interventions,  contexts  and  outcomes  in  this  study mainly  consist  of  the  attributes  that were developed in the exploration of practice. The mechanisms are derived from the explanatory part of the study, and are mainly based on literature confirmed by empirical findings.  

The  protocol  consists  of  a  decision  diagram,  showing  the  possible  options  for  the  types  and related design choices together with their advantages and disadvantages. When a type has been chosen and associated design choices have been made, the protocol continues for each type with four  additional  phases.  The  conditions  and  efforts  that  are  needed  in  each  phase  will  be explained  according  to  the  findings  in  terms  of  the  design  propositions.  Because  they  are formulated  according  to  CIMO‐logic,  they  can  be  directly  translated  into  the  protocol  and provides practitioners with important information on which interventions will be important in which context. As explained by Van Aken (2004; 2007a; 2007b), the protocol cannot be applied directly, but is meant to support the design of solutions by professionals.  

2.2 RESEARCH QUALITY 

 

In this paragraph, the quality of the research is assessed in terms of construct validity, external validity and reliability, which are the main quality criteria for case study research (Yin 2003). A fourth quality measure is internal validity, but according to Yin (2003), this is only relevant in the  case  of  explanatory  research.  Although  the  propositions  include  causal  relations,  the 

  9

Reliability 

Reliability is achieved by demonstrating that the operations of a study can be repeated, with the same results. The goal of reliability is to minimize the errors and biases in the study (Yin 2003). Reliability  is a necessary, but no sufficient condition for validity (Cooper and Schindler 2003). Especially with a multiple case study, using a protocol  to guide data collection  is essential  for increasing the reliability of the study (Yin 2003). In this study, to make sure the data collection was  structured,  table  shells  were  used  (Yin  2003),  with  the  cases  forming  the  rows  and  the attributes forming the columns. The largest threat to the reliability of this study is however in forming the table shells,  in developing the concepts and their measures. As argued by Dul and Hak (2008),  in exploration and theory‐building research, there  is no specific method available for finding candidate concepts; they just emerge from the data. This emergence is based on the 

causality are only based on theory, not on empirical data. Since the propositions are the result of theory‐building research, the internal validity can only be assessed after further testing.  

Construct validity

Construct  validity  is  the  degree  to  which  the  operational  measures  reflect  the  theoretical concepts  being  studied  (Yin  2003).  Construct  validity  is  usually  questioned  when  rather abstract concepts have to be measured (Cooper and Schindler 2003). In this study, however, the concepts that are measured are already practical, because these concepts were developed from practice, instead of theory. However, a disadvantage of this approach would be that there is no way  to  evaluate  construct  validity  with  previous  research  (Cooper  and  Schindler  2003).  To assure  that  construct  validity  can  be  assessed,  the  concepts  that  are  used  for  this  study  are extensively  explained  in  chapter  four.  Multiple  sources  of  evidence  are  used,  as  both documentation  and  interviews were  used  in  this  study  to  improve  the  validity  of  this  study. Considering the documentation, for each case also multiple sources were used. Additionally, the results  of  the  interviews  as  interpreted  for  the  study  were  reviewed  by  the  interviewees  to make sure the interpretations are valid (Yin 2003).  

   

External validity 

External  validity  determines  the  extent  to which  the  study’s  findings  can  be  generalized  (Yin 2003; Cooper and Schindler 2003). Because for answering the first research question more than one  hundred  cases  are  used,  the  external  validity  of  these  results  is  rather  high.  Specifically, cross case synthesis  is used as an analytic  technique  to  increase  the validity of  the study (Yin 2003). This technique is used by organizing the data into a table, which makes the comparison of  cases  easier.  The  validity  of  the  results  of  the  remaining  research questions was  increased because more than two cases were studied for each type (Yin 2003). However, they are based on  much  less  cases  than  the  findings  on  the  first  research  question,  which  would  make  the external validity of the study questionable. There are two reasons to argue against this. First of all,  Yin  (2003)  argues  that  the  generalization  issue  in  case  study  research  differs  from  other methods. Survey research, for example, relies on statistical generalization, where the results are argued  to be generalizable  to  samples  and universes because a  representative  sample  from a population is studied. Case study research, however, resembles experimental research in that it relies  on  analytical  generalization, which  is  generalization  to  theoretical  propositions.  This  is the reason that propositions from related literature are studied in the context of crowdsourcing, although  it  is  acknowledged  that  not  all  results  of  this  study  can  be  traced  back  to  previous literature  and  theoretical  propositions.  Second,  because  only  part  of  the  study  is  based  on theoretical  propositions  that  were  found  in  previous  studies,  the  main  focus  of  the  study  is theory‐building.  This  means  the  results  are  only  subjected  to  initial  theory‐testing,  and  it  is acknowledged that further research is needed to increase the validity of this study.  

observation  of  differences  and  similarities  between  cases,  which  indicate  that  a  particular concept might be relevant in explaining the variances between cases. As explained in Miles and Huberman  (1994),  the  practical  significance  of  the  differences  found  in  the  comparisons was assessed. Although a critical view was held during this process, it remains to be subjective.  

2.3 STRUCTURE OF REPORT 

 

The remainder of this report will be organized as shown in figure 1. The size of the arrows show the  importance of  the  influence of one phase on the other.  In chapter  three,  the results of  the exploration  of  theory  will  be  given.  This  consists  of  a  description  of  the  related  literature, together with their relation to each other and to crowdsourcing. The results of the exploration of practice are presented in chapter four, consisting of the attributes that were found relevant for  the  analysis  of  the  crowdsourcing  examples  and  are  thus  included  in  the  study.  These attributes are used in chapter five, where the first research question will be discussed, forming a typology for crowdsourcing. In chapter six, the remaining research questions will be discussed, analyzing the results of the theory‐building research. The results of the four research questions will  be  processed  into  a  protocol,  which  will  be  presented  in  chapter  seven.    The  protocol consists of the relevant activities and design choices to make in each phase of the process, along with  the  related  advantages  and  disadvantages.  Finally,  chapter  eight  will  present  a  general conclusion,  summarizing  the  conclusions  for  the  research  questions  and  the  implications  for both theory and practice.

  10

Exploration of theory

Chapter 3

Exploration of practice

Chapter 4

RQ1: crowdsourcing

types

Chapter 5

RQ2:participants

Chapter 6.1

RQ3:conditions

Chapter 6.2

RQ4:efforts

Chapter 6.3

Protocol

Chapter 7

Theory-building

 

FIGURE 1: STRUCTURE OF REPORT

  11

3 EXPLORATION OF THEORY 

 

In  this  chapter,  the  theoretical  concepts  that  are  related  to  crowdsourcing  is  described.  The related  literature  consists  of  user  driven  innovation,  open  innovation,  open  source  software development  and  online  communities.  Additionally,  their  relation  to  each  other  and  to crowdsourcing will be discussed. Several propositions that were found in this literature will be used for the theory‐building phase, which is described in chapter six.  

3.1 USER DRIVEN INNOVATION 

 

Users  can  be  a  valuable  source  of  information  in  the  innovation  process  (Von  Hippel  1988; Desouza et al. 2008; Griffin and Hauser 1993; Magnusson et al. 2003), as insufficient knowledge of  real customer needs  is seen as one of  the main reasons  for market  failure of new products (Barnard  and  Wallace  1994).  Because  customers  are  an  important  target  group  in crowdsourcing,  the  literature  about  involvement  of  customers  in  innovation  in  general  is discussed in this paragraph.  

The  most  common  traditional  methods  to  involve  consumers  in  the  product  development process are focus groups, surveys, and questionnaires. However, often limited information can be  identified with  these methods, as  they are  focused on obtaining  information about current products and tend to control the process too much (Barnard and Wallace 1994; Ciccantelli and Magidson 1993). Furthermore,  they  tend  to  treat  customers as objects of  research, as passive participants, which prevents the company from getting the most out of this information source. Although  many  new  methods  have  been  developed  that  are  improvements  of  traditional methods, where the process is less controlled and the focus is more on tacit knowledge, none of them  have  been  able  to  take  a  deeper  look  into  the  tacit  knowledge  of  a  large  number  of consumers.  

Crowdsourcing  approaches  users with  an  open  call,  encouraging  them  to  participate  in ways that  they are  interested  in and communicate with each other  instead of only  to  the company, which  makes  the  whole  process  more  natural.  This  means  more  tacit  knowledge  can  be captured  while  more  users  can  be  involved.  Crowdsourcing  is  significantly  different  from conventional  (online)  market  research,  because  consumers  are  invited  to  contribute  their creativity  and  problem  solving  skills  by  generating  and  evaluating  new  product  ideas,  and discussing and refining these ideas into more detailed product concepts (Füller et al. 2006). The literature on user driven innovation reveals important information about when these customers should  be  involved,  who  should  be  involved,  and  how  organizations  can  help  customers  to express their needs.   

Many  researchers  argue  that  users  should  be  involved  in  the  process  as  early  as  possible (Ciccantelli and Magidson 1993; Füller and Matzler 2007). According to Nambisan (2002) it has been  proven  that  customers’  input  in  new  product  development  (NPD)  is mostly  relevant  in continuous innovation, while they are less relevant when it concerns emerging technologies and markets.  

Von Hippel’s concept of  lead users has  found wide acceptance (Brockhoff 2003). According to Von Hippel, lead users have the ability to identify product characteristics that become valuable for  most  customers  in  the  future.  Furthermore,  lead  users  are  likely  to  initiate  innovation 

  12

activities  as  they  personally  can  benefit  from  them  (Von  Hippel  1989).  Particularly  radical innovations often trace back to the ideas of lead users (Janzik and Herstatt 2008). This specific target group is therefore likely to be relevant for crowdsourcing. Hung et al. (2008) found that lead  users  are  more  likely  to  share  their  inventions  and  to  respond  to  problems  posted  by others.  

The  possible  motivations  of  users  are  discussed  by  Brockoff  (2003).  He  mentions  financial benefits,  extra  services  during  product  use,  and  reputation  as  possible  rewards.  Concerning financial  rewards,  he  argues  that  having  no  rewards  might  lead  to  decreased  knowledge sharing, while having high rewards might lead to a decrease in quality as the customers are only motivated by the rewards.  

One of the reasons that organizations fail  to adapt products to the needs of their customers is that customers find it difficult to make their needs explicit. A helpful theory to illustrate this is the  Kano  model  (Kano  1984),  which  distinguishes  between  three  types  of  customer  needs, namely  basic,  performance  and  excitement  needs.  Basic  needs  are  product  features  that customers  expect  to  find  in  a  product,  while  excitement  factors  are  features  that  delight  the customers because  they do not expect  to  find  this, which represents an  important part of  the reasons  why  a  product  is  bought.  However,  only  performance  factors,  which  have  a  linear relation  to  customer  satisfaction,  are  articulated  by  customers,  while  basic  and  excitement factors  are  not  mentioned.  This  is  also  the  reason  that  many  studies  have  found  that  using customers as a source of innovation only results in incremental innovations (Füller and Matzler 2007). Several researchers argue that visual representation of products, for example in the form of virtual prototypes, can help customers articulate their basic and excitement needs (Füller and Matzler 2007; Mascitelli 2002), because an experience is created which helps to create the need (Lauglaug 1993). The possibilities of doing this are increased by the Internet, which also makes this issue relevant for crowdsourcing.  

In literature, the question has arisen whether the quality of input that comes from customers is good  enough  compared  to  professionals.  Kristensson  et  al.  (2004)  have  found  that  ordinary users  create  significantly more  original  and  valuable  ideas  than  professional  developers  and advanced users, while these create more easily realizable ideas.  

The  literature  on  user  driven  innovation  shows  that  users  are  an  important  source  of information in innovation, not only because the company depends on fulfilling their needs, but also  because  they  are  able  and willing  to  innovate.  One  of  the most  difficult  challenges  is  to capture  the  tacit  needs  of  a  large  group  of  customers.  Because  crowdsourcing  offers  the opportunity to engage a large group of customers in a natural conversation, in which the use of virtual  representations  of  the  product  is  possible,  crowdsourcing  can  offer  important improvements to traditional methods.  

3.2 OPEN INNOVATION 

 

Open innovation is related to crowdsourcing in the sense that they both focus on using external sources  for  innovation,  and  combining  internal  R&D with  the  knowledge  of  external  sources. Increasingly more  companies  feel  the need  to  apply open  innovation principles,  as  their R&D 

ebudgets are increasing at a faster rate than sales (Dodgson  t al. 2006; Howe 2006).  

The  open  innovation  paradigm  tells  companies  to  look  outside  their  own  organization  for innovation  (Chesbrough 2003). The closed  innovation model  is based on  the assumption  that 

  13

successful innovation requires control and should happen within the own organization, and that useful  knowledge  is  scarce,  hard  to  find,  and  often  unreliable.  The  open  innovation  model assumes  that  knowledge  is  widely  distributed,  and  generally  of  high  quality,  which makes  it attractive to search for this knowledge (Chesbrough 2003; 2006).  

Because of a changing business environment, companies realized they needed to work together with other parties,  such  as  customers,  rivals,  academics,  and  firms  in unrelated  industries,  to improve  their  innovativeness  (Chesbrough 2003; 2006).  ‘The role of R&D needs  to extend  far beyond  the boundaries of  the  firm. Companies must  integrate  their  ideas, expertise and skills with those of others outside the organization to deliver the result to the marketplace, using the most effective means possible’ (Chesbrough 2003, p. 41).  

One of Chesbrough’s main arguments is that the technologies that are developed are in itself not very useful. For organizations to create a competitive advantage, the business model is of much greater importance, because this creates and captures the value from the technologies. Utilizing external technology can help leverage a firm’s business model, for example by speeding up and improving  the  internal  R&D,  but  also  by  creating  complementary  products  and  services  that stimulate the acceptance of the internally developed technologies (Chesbrough 2006). The own technology  competences  appear  to  decrease  in  importance,  while  accessing  technologies, markets and partners, and expertise  in  fields different  from  the companies’  core  technologies become  increasingly  important.  Enabling  creativity,  opportunity  recognition,  and  connectivity into new domains are important core competencies in open innovation. New roles are created, such  as  idea  hunters  and  gatherers,  to  identify  potentially  useful  external  technologies (Chesbrough 2006).  

Open innovation appears to be a good model for pursuing more radical innovations. Compared to  incremental  innovations,  more  risk  is  involved  in  radical  innovations.  Because  many traditional  methods  for  selecting  ideas  are  based  on  short  term  metrics,  the  more  radical innovations  are  often  abandoned.  When  working  together  with  other  parties,  and  with  the opportunity to license a technology to other parties, the risk of developing radical innovations can  be  decreased.  Furthermore,  radical  innovations  require  expanding  a  companies’  domain, which makes  it more  likely  that  a  company needs partners  from other  fields  to speed up and improve  the  development  process  (Chesbrough  2006).  Another  important  source  of  radical innovation are start‐ups, which have an important role in the open innovation model, because they  give  companies  the  possibility  to  invest  in  them  to  gain  access  to  new  technologies (Chesbrough 2006).  

Open innovation assumes that  innovation markets are an effective way to manage  innovation. They  are  necessary  to  make  sure  no  good  ideas  go  to  waste,  because  companies  value opportunities differently, and with innovation markets ideas can flow to the right places where they  are  most  useful.  Intellectual  property  (IP)  has  an  important  role  in  these  innovation markets. While in the closed innovation model, IP was used to protect technologies from being used by other parties, IP is now actively used to exchange knowledge (Chesbrough 2003; 2006).  

Crowdsourcing  can  be  seen  as  an  extreme  form  of  open  innovation. Where  open  innovation implies markets between organizations, crowdsourcing implies markets between organizations and the crowd, or even a market between members of a crowd. The benefits that are found in open  innovation,  such  as  risk  reduction,  increasing  development  speed  and  improved innovativeness are  likely to be similar  in crowdsourcing. As  in open innovation, new roles are created, like community managers. Additionally, a similar shift in the way of thinking is needed to  apply  crowdsourcing,  because organizations need  to open up  to  the  crowd and  show  their commitment and  trust. This  requires  important  challenges  for many organizations, which are 

  14

used  to  having  control  of  their  processes  and  the  communication  towards  the world  outside their company.  

3.3 OPEN SOURCE SOFTWARE DEVELOPMENT 

 

As already mentioned in the introduction, the open source software (OSS) movement is one of the causes of the crowdsourcing trend. Many crowdsourcing cases are inspired by OSS (see for example  appendix  B.1  on  the  Goldcorp  Challenge  and  appendix  B.8  on  Wikipedia). Crowdsourcing  is  sometimes  even  defined  as  applying  OSS  principles  to  fields  other  than software.1  

OSS  is software of which the source code  is available  to  the public and therefore can be used, changed,  and  redistributed  according  to  specific  licensing  rules  to  make  sure  no  one  can appropriate  the  code.  The  success  of  OSS  like  Linux  is widely  acknowledged.  Although many people  did  not  believe  in  the  concept  at  the  start  (because  why  would  people  do  this  work voluntarily, working with people  they have never met before?),  there were many people who were  willing  to  do  the  job,  and  they  did  it  successfully.  Several  open  source  products  have demonstrated  that  these projects can  indeed  lead  to software systems with high  functionality 

A nd S . and quality ( mant a till 2007)  

While  open  source  was  at  first  seen  as  competition  to  proprietary  software  developers, companies  like  IBM are now  increasingly  investing  in open source  (Chesbrough 2006; Amant and  Still  2007;  Van Wendel  de  Joode  2005).  They  found ways  to  use  OSS  not  only  for  value creation,  but  also  for  value  capturing.  The  difficulty  with  software  is  that  development  and production are very close, which makes it more vulnerable to share with competitors than for example scientific knowledge (Grand et al. 2004).  

One of the most researched topics of OSS is the motivation of people to participate. Because the participants are  typically not paid  for  their effort, only  intrinsic motivation must generate  the willingness  to  participate. Hertel  et  al.  (2003)  have  found  three main motivators,  namely  the identification with the community, personal benefits from the code and participants’ tolerance of  time  investments. These motivators were also  found by other  researchers  (Bloem and Van Doorn  2006;  Amant  and  Still  2007).  An  interesting  finding  is  that  many  participants  start participating  with  direct  utility  as  motivator,  because  they  need  a  solution  to  a  personal problem, but continue for other reasons, which are more intrinsic and community‐related (Shah 2003).  

An OSS community consists of several  layers. There  is often one project  leader, several  (core) developers,  active  users,  and passive users. A  general  rule  of  thumb  in OSS  is  that  about  one percent  of  participants  are  core  developers,  ten  percent  are  active  participants,  and  the remaining  part  consists  of  passive  users  (Amant  and  Still  2007).  Specifically  in  OSS,  it  is estimated that the number of active users, who report bugs but do not program themselves, is about  three million, while  there are about  ten  to  thirty  thousand core developers  (Bloem and Van Doorn 2006).  

Open  source  communities  are often described as  anarchies  (Van Wendel de  Joode 2005),  but they  seem  to  be more  of  similar  to  meritocracies  (Chesbrough  2006;  Bloem  and  Van  Doorn 2006). A meritocracy  is about empowering  the experts, who are chosen and respected by  the members  of  the  community,  because  they  have  shown  their  expertise,  not  because  of  their creditentials.   

  15

From  this  description  of OSS,  some  important  issues  emerge  that  are  likely  to  be  relevant  in crowdsourcing  as  well.  First  of  all,  the  findings  on  the  motivation  of  participants  provide important  suggestions  for  crowdsourcing.  Intrinsic  motivations  are  found  to  be  sufficient  in OSS,  and  although  financial  rewards  are  possible  in  crowdsourcing,  in  many  cases  intrinsic motivations  also  seem  to  be  important.  Additionally,  there  are  several  characteristics  of  OSS that are also likely to be found in crowdsourcing, such as the meritocratic organization and the division  of  participants’  activity.  The mechanisms  that were  found  in OSS  literature  can  help explain some of the crowdsourcing cases and can be used to inspire even more applications of crowdsourcing.  

3.4 ONLINE COMMUNITIES 

 

Much  literature  is  available  on  online  communities,  sometimes  called  virtual  communities. Online communities are groups of people who have a common interest and interact with each other  online  (Dholakia  et  al.  2004;  Farquhar  and Rowley  2006;  Sicilia  and  Palazon  2008).  In 2007, approximately 230 million people worldwide were active in online communities (Janzik and Herstatt 2008). As the definition of crowdsourcing that is used in this report already states that  a  platform  is  provided  online  for  which  users  provide  content,  the  most  important characteristic  of  an  online  community  for  this  study  is  that  there  is  interaction  between  the members.  As  will  become  clear  later  in  this  report,  not  all  crowdsourcing  cases  include interaction between participants, which means that not all crowds can be called communities.  

The  literature mainly  focuses on customer communities, which are generally analyzed  from a marketing perspective. One of the challenges from a marketing perspective is to recognize that the traditional focus on the company‐consumer relationship now has to be complemented with a consumer‐consumer relationship (Farquhar and Rowley 2006). However, online communities can  be  used  for  other  purposes  than  marketing  alone.  Online  communities  can  be  used  to engage customers in product development or customer service activities, and have become an important  source  for  identifying  the needs and problems of users  (Janzik and Herstatt 2008). Although  it  is acknowledged  that online communities are very useful  for marketing purposes, this perspective is not discussed in this study.  

One  important  study  into online  communities  is  the one of Nambisan  (2002), who  integrates different theoretical perspectives to develop a framework for online communities. First of all, he argues that the roles of customers vary in different phases of the NPD process, namely concept, development,  testing  and  customer  service.  It  is  argued  that  the  activities  in  the  first  three phases are mainly  task oriented, because  the  interaction  is mainly between  the  company and the  customer,  while  in  the  customer  service  phase,  there  is  more  interaction  between  the customers,  making  the  activity  more  socially  oriented.  Related  to  this  issue  is  the  way  an identity  is  formed,  as  a  task  orientation  results  in  an  individual  identity,  while  a  social orientation  results  in  a  social  identity,  where  an  identity  is  based  on  being  a  member  of  a community.  These  concepts  are  also  related  to  the  motivation  of  participants.  Farquhar  and Rowley  (2006)  argue  that  motivations  are  linked  to  the  value  a  community  creates.  Several studies have found both individual and social benefits to be relevant (Nambisan 2002; Bogazzi and Dholakia 2002; Farquhar and Rowley 2006). Personal benefits  include direct benefits  like knowledge  and  financial  rewards,  while  social  benefits  consist  of  the  benefits  participants receive  from  the  interaction with  other  participants,  such  as  a  social  identity  and  reputation within  the  community.  An  overview  of  possible  motivations  for  participation  in  online 

  16

communities is given by Antikainen and Väätäjä (2008) and Janzik and Herstatt (2008). Most of these motivations can be categorized as social or community‐related benefits.  

The literature on online communities is very useful in the context of crowdsourcing. Especially the discussion about customers’ motivations and the involvement in different phases of the NPD process shows many similarities with crowdsourcing. However, not all crowdsourcing examples use  online  communities,  because  interaction  between  participants  is  not  always  possible. Furthermore, the focus on customers shows only one side of the story, as customers are not the only relevant target group in crowdsourcing.  

3.5 CROWDSOURCING IN PERSPECTIVE  

 

In  this  paragraph,  crowdsourcing will  be  placed  in  perspective with  the  other  four  concepts. First it is important to acknowledge that these four concepts are also interrelated. As both open innovation and OSS rely on external sources for innovation, they are closely related. However, because  open  innovation  focuses  on  capturing  value  from  innovation,  while  OSS  focuses  on value  creation,  there  are  important  differences.  Therefore,  open  innovation  and  open  source software are only related when a business model is used to capture the value from OSS, which is increasingly  done  by  companies  that  use  complementary  products  or  services  to  capture  the value of OSS. User driven innovation is related to both open innovation and OSS, as users are an external source of information and many participants in open source software communities are also users. The relation is however only partly overlapping, because customers are not the only target  group  of  open  innovation  as  well  as  for  OSS.  Online  community  literature  is  mainly related  to  user  driven  innovation,  as  the  literature  on  online  communities  mainly  discusses customer  communities.  Therefore, much of  the  literature on user driven  innovation has been used  for  developing  theories  on  online  communities.  Online  communities  are  also  closely related to OSS, since open source software is developed in online communities.  

This  is where  crowdsourcing  comes  in.  First of  all,  crowdsourcing  can be  seen as  an extreme form  of  open  innovation.  It  tends  to  go  a  little  further  than  the  general  principles  of  open innovation,  as  open  innovation  usually  still  implies  collaboration  between  companies  and institutions,  while  crowdsourcing  also  involves  private  individuals,  who  perform  the  task  in their  spare  time. An  important  similarity  between open  innovation  and  crowdsourcing  is  the use of a business model for value capturing. This is important for the relation with open source software.  Open  source  software  can  be  seen  as  a  form  of  crowdsourcing,  as  a  community  of individuals creates something that was traditionally done by companies. However, in contrast to open  source,  the  value  of  the  contributions  of  the  crowd  in  crowdsourcing  is  in many  cases captured by companies, which make large profits of the crowd’s contributions (Brabham 2008). Crowdsourcing is related to user driven innovation, but gives the users a much more active role than traditional methods to capture customer needs.  

As  can  be  seen  from  the  analysis,  crowdsourcing  is  related  to  many  concepts,  but  it  often represents an extreme form or an improvement to the more traditional methods. Compared to more traditional user driven innovation, crowdsourcing enables companies to capture the more tacit  needs  of more  customers, while  at  the  same  time  improving  the  relationship with  these customers.  Compared  to  open  innovation  as  described  by  Chesbrough  (2003,  2006), crowdsourcing  makes  even  more  use  of  external  sources  of  innovation.  Compared  to  the applications  of  online  communities  that  are  discussed  in  literature,  crowdsourcing  involves even more purposes for online communities, such as using other target groups than customers,  

  17

and  for  other  tasks.  Therefore,  crowdsourcing  can  indeed  be  seen  as  a  new  business model, which offers companies increasingly more possibilities for multiple objectives.  

3.6 CONCLUSION 

 

The chapter consisted of the literature research that was done for this study. The concepts that are related to crowdsourcing were described and placed  in perspective, relating  them to each other and to crowdsourcing. This analysis showed that crowdsourcing is a variant of different concepts  and  that  it  can  be  seen  from  different  perspectives.  Crowdsourcing  could  be considered as an improvement to more traditional methods of user driven innovation, as it can capture  the  more  implicit  needs  of  a  large  number  of  customers.  It  can  also  be  seen  as  an extreme  form  of  open  innovation,  as  crowdsourcing  uses  even  more  external  knowledge sources as  is advocated  in open  innovation  literature. Open source software development can be  seen  as  a  well‐developed  example  of  crowdsourcing.  Finally,  online  communities  can  be important for crowdsourcing, as these are an important part of many crowdsourcing examples.  

The findings in research in these related fields will be used to guide data analysis. First of all, the literature  study  has  helped  to  guide  the  identification  of  relevant  concepts  to  include  in  the study, which will be presented  in  the next  chapter.  Second,  the  results of  the  literature  study will be used in chapter six, where the theory‐building phase of the study will be presented and propositions for crowdsourcing will be developed.  

  18

   

  19

4 EXPLORATION OF PRACTICE 

 

This chapter describes the results of the exploration of practice, in terms of the attributes that were found useful in describing the crowdsourcing cases and their differences. These attributes represent  the  possible  characteristics  of  the  crowdsourcing  cases.  The  information  found  on these  attributes  forms  the  most  important  source  for  answering  the  research  questions, together with the findings from the literature study. Although some of the attributes were based on the concepts found in the literature study, as described in the previous chapter, most of the attributes emerged from exploring crowdsourcing examples that were found in documentation. Although there is no specific method that was used for finding these attributes, the selection is based  on  the  perceived  relevance  in  explaining  the  differences between  cases.  Therefore,  the paragraphs will  not  only  contain  a  description  of  the  attribute  itself,  but will  also  discuss  for which purpose it is included.  

The attributes are grouped into different categories. The categories represent the different parts of design propositions according to CIMO‐logic (Van Aken 2007a; Denyer et al. 2008), namely intervention  attributes,  context  attributes,  and  outcome  attributes. Mechanism  attributes will not be  included, as  the  theory will present  the mechanisms  that explain why  the  intervention would lead to the desired outcome. The interventions, which will be presented in 4.1, represent design  choices  and  will  be  used  to  identify  the  typology  that  will  be  described  in  the  next chapter. Each of the ten intervention attributes consists of a limited number of options. In 4.2, two  context  attributes  will  be  presented  that  represent  possible  contexts  in  which  the interventions  are  relevant.  In  4.3,  the  outcome  attributes  are  described, which  represent  the outcomes of the crowdsourcing initiative that are used as a measure for success. In contrast to the intervention attributes, there is no limited amount of possibilities, but the content is more open.  Information  on  the  outcome  attributes  is  not  available  for  all  cases,  but  as  much information as possible is collected. The information that is collected on these attributes can be found in appendix A.  

4.1 INTERVENTION ATTRIBUTES 

 

The  first  ten  attributes  represent  design  choices  that  organizations  in  the  cases  have  made, consciously or unconsciously. These attributes are the main source of information to answer the first research question and to develop a typology for crowdsourcing. However, they are used to answer  the  remaining  three  research  questions  as  well.  For  each  of  the  attributes,  a  limited number of possible choices is available, presented between brackets.  

Role of the company (mediator / own initiative) 

One of  the most  important  differences  between  the  cases  is  that  some organizations  act  as  a mediator between the crowd and other parties, while in other cases crowdsourcing is used for the company’s own purposes. In the case of a mediator, the case represents an organization that connects the crowd to another organization. A mediator gives organizations the opportunity to engage  the  crowd  without  actually  organizing  everything  themselves,  implying  that  the crowdsourcing initiative is essentially outsourced to another organization. In the case of an own initiative, the case represents an organization that has created an opportunity for the crowd to participate through their own website.  

  20

 

This issue caused difficulties in defining the unit of analysis, as described in chapter two. In the case  of  a  mediator,  the  unit  of  analysis  includes  the  whole  organization  and  the  two  other parties that the company mediates between. In the case of an organization’s own initiative, the unit  of  analysis  includes  only  the  part  of  the  company  that  was  directly  influenced  by crowdsourcing, together with the crowd itself.  

Type of participation (voting; rating; commenting;  forum; weblog; social network; wiki; upload; financial) 

This attribute shows in what way the crowd can participate and gives an idea of how open the request is. To explain the options of this attribute, it is necessary to explain something about the technologies that make crowdsourcing possible and more efficient. Most of these technologies fall under the umbrella of Web 2.0, which is the latest generation of Internet technologies. Web 2.0 differs from Web 1.0 in that it is much more dynamic because it facilitates collaboration and sharing  (Albors  et  al.  2008).  According  to  Hung  et  al.,  it  ‘emphasizes  the  construction  of common, open, and friendly spaces for collective intelligence’ (2008, p. 345). The easiest types of  participation  are  voting  and  rating, which  have  become  increasingly  commonplace  online. They are used to get people’s opinion about certain topics and to structure content according to these opinions. Another easy way to participate is commenting on existing content, either from other participants  or  from  the organization. Voting,  rating  and  commenting  are often used  in combination  with  more  complex  forms  of  participation,  like  weblogs,  forums  and  social networks. Weblogs (or just blogs) are user‐generated web journals, that people can fill with text and images to share their opinions and knowledge (Albors et al. 2008; Dearstyne 2007). Forums are  another  often  used  technology,  where  people  can  post  questions  or  comments  and  can respond  to  each  other’s  posts, which  are often  categorized  for  easy  searching. The difference between merely  commenting  and  a  forum  is  that  participants  are  allowed  to  start  their  own discussions  on  forums,  which  is  not  the  case  when  only  commenting.  Social  networks  offer people  the  opportunity  to make  online  connections with  people  they  already  know  from  the offline world  or with  people  they  have  never met  before.  People  can  become  a member  of  a social  network  and  maintain  profiles,  connect  with  each  other,  and  interact.  Often  it  also provides a platform for mini‐applications ‘from managing event invitations to playing Scrabble’ (Li and Bernoff 2008, p. 22). The final technology that will be described here is the wiki, which is a  website  that  provides  the  opportunity  for  collaborative  production,  as  it  enables  users  to provide and edit content (Li and Bernoff 2008; Albors et al. 2008). Besides these typical Web 2.0 technologies, there are two more possibilities for the crowd to participate. Some organizations ask the crowd to upload their contributions, which is often combined with commenting. Finally, there  is  one  type  of  contribution  that  is  not  related  to  the  others,  which  is  a  financial contribution.  In  these cases,  instead of contributing  time or knowledge,  the crowd  is asked  to contribute their money.  

Party that takes initiative (crowd initiative / company initiative) 

Although there is always an organization involved that must provide at least a platform for the crowd to work on, the extent to which the crowd can take initiative to start participating differs among cases. Therefore, this attribute shows the distinction between a company initiative and a crowd  initiative.  In  a  company  initiative,  the  company  must  provide  a  specific  request  or challenge for the crowd to work on. The crowd is allowed to work on this task until a specific deadline,  and  then  has  to  wait  for  the  company  to  provide  another  task.  This  results  in  the crowd  working  in  batches.  In  a  crowd  initiative,  the  activity  is  much  more  continuous.  For example, the crowd is allowed to create their own topics on a forum or wiki, and start their own 

  21

tasks and discussions,  giving  the  crowd much more  control over  the process. This distinction between batch and continuous work is also made by Füller and Matzler (2007) in the context of virtual customer involvement.  

Whose contributions are used (individual / crowd / combination / p2p) 

This attribute shows whether the contributions of the whole crowd are aggregated to be used as a whole or that one or a few contributions are picked from the crowd. Surowiecki’s (2004) work The Wisdom of Crowds only discusses the first option. In fact, one of the main arguments in his book was  that  it  is  better  to use  the  contributions of  a  crowd  than  to  try  and  find  an  expert, because a crowd of random people is smarter than the smartest people within it. In these cases, the  contributions of  the  crowd are  for example  averaged, or  their votes are used  for decision making. Howe (2008, p. 16) however argues that  ‘crowdsourcing is an immense talent‐finding mechanism’. By this he means that although in many cases the contributions of the whole crowd are aggregated, in many other cases, the initiative is set up as a competition, and one ‘winner’ is picked from the crowd. Besides these two extremes (which are labeled ‘crowd’ and ‘individual’), there are two other options. In many cases, for example when a forum or wiki is involved, the contributions  of  only  part  of  the  crowd  are  used,  and  multiple  contributions  are  combined, which is labeled ‘combination’. In yet other cases, there is a market with peer to peer exchanges, which is characterized as ‘p2p’.  

Financial rewards (yes / no) 

This attribute shows whether there are  financial rewards  involved for the participants or not. This attribute has to do with the motivation of participants, an issue that is much discussed in related literature, mainly about online communities and open source software development. In these  cases,  participants  generally  receive  no  financial  reward  (Nambisan  2002;  Füller  et  al. 2006;  Amant  and  Still  2007),  which  has  challenged  researchers  to  find  other  sources  of motivation. Although Howe (2008) concludes that crowdsourcing participants are not primarily motivated by money, many  crowdsourcing  cases  use  financial  rewards.  This  financial  reward can be a prize in a competition, a reward for being active, or a profit share. Although there are differences in the way the financial rewards are formed, this attribute only shows whether there is a possible financial incentive for participants.  

Interaction (yes / no) 

This attribute shows whether it is possible for the participants to interact with each other, and therefore shows whether the crowd can be seen as a community. This attribute is closely related to  the  previous  one,  as  it  is  also  related  to  the  motivation  of  participants.  Research  into motivations other than financial was started in open source software literature, as many people did  not  understand  and  had  not  expected  people  to  do  all  this  programming  work  for  free. Research into both open source software communities and other online communities found that one of the most important sources of motivation consists of community‐related benefits, oalso called  social  benefits  (Bloem  and  Van  Doorn  2007;  Amant  and  Still  2007;  Nambisan  2002; Bagozzi  and  Dholakia  2002).  Chiu  et  al.  (2006)  found  that  community‐related  outcome expectations are positively related to both the quantity and quality of contributions. Motivation can for example be related to reputation systems (Antikainen and Väätäjä 2008). By providing meaningful  contributions  to  the  community,  the  participants  can  enhance  their  reputation, which is often presented on the website in the form of a ranking. Although reputation systems are  sometimes  also  used  in  cases  without  interaction,  the  effect  is  likely  to  be  larger  when participants feel that they are part of a community.  

  22

Output control (company / crowd) 

This  attribute  represents  the  extent  to  which  the  organization  actually  gives  the  crowd  the possibility to influence the organization. In the simple case of voting or rating, the organization can choose to follow the crowd’s opinion or decide to disagree with it. This attribute can also be important for the motivation of the crowd, as (the feeling of) control, or at least influence, can increase the motivation of participants, as this gives meaning to their actions (Howe, 2008). An organization can  show  its  trust and commitment  towards  the  crowd by  following  its opinion. 

Howe (2008) argues that communities are the basic organizing force behind crowdsourcing and provide a context for the tasks, and thus meaning, which is considered an important motivator. However, the exploratory case studies show that not all cases really use communities, as it is not always possible for the crowd to interact with each other. Therefore, it is important to know in which cases there is really an online community or just a crowd.  

There is another reason why it is important to know whether there is interaction between the participants. According to Surowiecki (2004), one of the most important reasons why a crowd can  be wise,  is  diversity.  However,  independence  and  decentralization  is  needed  to maintain diversity  in  a  crowd.  However,  interaction  decreases  the  independence  of  the  participants, which  implies  that  the diversity also decreases  (Howe 2008). Since  this could be a reason  for companies  to  decide  not  to  let  the  crowdsourcing  participants  interact,  this  attribute  will 

n r tprovide important information. I  chapte  six,  his issue will be discussed in more detail.  

What  is  important  to  mention  here  is  that  only  financial  benefits  and  community  related benefits  are  included  in  the  study  as  sources  of  motivation.  Motivational  issues  are  much researched in literature, and more sources of motivation have been found. However, during this study,  some other  studies were being  conducted  about motivational  issues  in  crowdsourcing. Therefore, the choice has been made not to focus on motivation in this study. The reason that financial  and  community‐related  benefits  are  included  is  that  while  some motivators  can  be seen  as  outcomes  of  the  process,  these  two  issues  represent  important  design  choices  that cannot be  excluded  from  the protocol.  Furthermore,  because participants  are not  included  as direct source of information, these attributes only show that participants could be motivated by financial rewards or the opportunity for social benefits, not whether they really are.  

Input control (contributions not public; type of participation; screening; registration) 

This attribute shows the control that the organization has over the input of the contributions of the crowd. This control  can be applied  in different ways. First of all,  the contributions can be shown  on  the website,  where  everyone  can  see  them,  or  the  company  can  choose  to  let  the crowd submit their contributions in a more private way, so that only the company has access to it.  Secondly,  the  type of participation also  influences  the need  for  control,  as voting,  rating or financial  participation  needs  less  control  than  more  open  contributions.  Thirdly,  the organization can choose to screen the contributions before posting them on the site. This shows important  information about  the extent  to which the crowdsourcing organization  is willing  to give  up  some  of  its  control.  It  must  be  said  here  that many  cases  do  not  perform  screening before posting, but do allow moderation by removing posts that contain inappropriate content. This moderation will not be considered control in this study, as the control issue in this study mainly  concerns  interventions  like  removing  content  that  speaks  negatively  about  the organization  or  is  off‐topic.  A  final  type  of  input  control  is  the  need  to  register  before participating,  as  it  enables  the  company  to  ban  participants  when  needed.  This  attribute  is included  in  the  study,  because  organizations  are  often  worried  about  giving  up  part  of  the control over their organization (Hielkema et al. 2008). Therefore, the influence of input control on the quality of contributions is important information for the protocol.  

  23

Therefore, this attribute shows whether the organization commits itself to always following the crowd or whether  the company still has  the control  to decide  for  itself how the contributions will be used.  

Intellectual Property (company / crowd / public / not relevant) 

This last design choice shows the distribution of intellectual property rights, whether the rights belong to the participants, the company (or to a third party in case of a mediator), or the public. The  issue  of  intellectual  property  is  much  discussed  in  open  source  software  and  open innovation literature (Amant and Still 2007; Chesbrough 2003, 2007). Although crowdsourcing is  often  compared  to  open  source  software  cases,  there  are  some  important  differences, including possible financial rewards and the IP issue. Although some crowdsourcing cases show many  similarities  with  open  source  software,  in  many  cases  the  participants  give  up  the  IP rights  to  the  organization,  which  makes  money  from  it  (Brabham  2008).  In  some  way,  this resembles the open innovation model, as it proposes selling licenses that are not used to other parties that have a better use for it.  

The exploration of both theory and practice has led to the identification of these ten attributes on  which  a  distinction  of  crowdsourcing  types  is  likely  to  be  based.  However,  before organizations can make a choice between the several options for each design choice, they need to know what options are relevant in their context. Therefore, the next paragraph will present two context attributes that represent the starting point for organizations to base their choices on.    

4.2 CONTEXT ATTRIBUTES 

 

The typology will be based on the clustering of the intervention attributes that were described in  the  previous  paragraph.  These  types  form  the  basis  for  the  protocol.  However,  for  an organization to be able to make the choice for a type, they need to know the relation with some of  the  characteristics  of  their  organization  and  the  objective  they  are  trying  to  achieve  with crowdsourcing.  The  two  attributes  presented  in  this  paragraph  form  the  context  of  the crowdsourcing  initiative.  They  represent  the  context  in  which  the  relation  between  the intervention  and  outcome  attributes  are  relevant.  They  will  be  discussed  in  chapter  six,  to determine which type and interventions are most relevant in which context. The first attribute is a distinction between the phases in the innovation process that crowdsourcing can be applied to; the second one is related to the type of task that is crowdsourced.  

Phase  (concept;  development/design;  testing;  customer  service;  production;  decision making; support) 

According to Nambisan (2002), the design principles in an online community depend on the role of the participants, which can be resource, co‐creator, tester or in product support. Therefore, it is important to analyze these roles in the examples. The roles as described by Nambisan (2002) correspond to the phases in the innovation process. These phases are also defined by Brockhoff (2003),  who  uses  idea  generation,  concept  development,  development  and  engineering,  and prototype  testing. However,  these studies are only based on  the  involvement of customers.  In crowdsourcing, more roles are possible, for example in production or for more specific one‐time projects or tasks for support functions. The phases that are defined in literature, together with the  other  relevant  options,  are  translated  into  concept,  development/design,  production, testing, customer service, decision making and support.   

  24

Field (e.g. science, design, consumer goods, si , journal m  

The  second  context  attribute  is  the  field  that  the  task  or  company  belongs  to.  Since crowdsourcing was first applied in software development, many critics argued that this would only work with software, because of  its unique characteristics of an  intangible product  that  is easy  to  share.  But  since  crowdsourcing  became more  popular,  it  was  applied  to  increasingly more  fields, which raises  the  important question whether  there are any  limits  to  the  fields  to which crowdsourcing can be applied. Therefore it is important to investigate whether there are any cases in which it would not work, for example because organizations do not want to get the crowd involved in everything, or the crowd is just not capable of performing all possible tasks. Although it  is not possible to be exhaustive in this attribute, the main field the crowdsourcing 

 mu c is )

activity is related to will be shown. 

These  two  attributes  provide  the  context  in which  an  organization  operates.  Including  these attributes  therefore  provides  important  information  on  whether  certain  interventions  are relevant  in  the context of a particular organization. They are  likely  to  influence the success of crowdsourcing, in terms of the outcome attributes that are presented in the next paragraph.   

4.3 OUTCOME ATTRIBUTES 

 

The  following  attributes  represent  the  outcomes  of  the  crowdsourcing  initiative.  They  are measures  for  the  success  of  crowdsourcing.  The  first  two  are  related  to  the  second  research question, and shows  information about  the expected participants  in crowdsourcing. The  third outcome  attribute  is  a  more  general  measure  of  success.  The  fourth  outcome  attribute represents the fourth research question, namely the organization´s efforts. Although this can be seen as an input for crowdsourcing, it is also an output of certain design choices. Certain efforts are needed for certain interventions. Therefore, this attribute will be considered an outcome for the purposes of this study.  

As  already  mentioned,  these  attributes  have  a  more  open  character  than  the  intervention attributes. There are two reasons for this. The first one is that not all documentation provided sufficient information to allow for a more structured approach. Secondly, because the objective of this study is to find relevant propositions, all information that might be relevant is collected, not posing too much limits on the data collection procedure.  

Size and activity of crowd 

An important outcome attribute is the size of the group of participants (whether a community or a crowd) and how the activities are distributed among the participants. This  information is important  because  without  sufficient  (active)  participants  the  crowdsourcing  effort  will  not succeed. Studies of open source software communities have shown that most participants are only reading and not contributing themselves. As a general rule, only ten percent of participants respond to other people’s contributions, and only one percent actually contributes new content. Although  this  rule  of  thumb  from open  source  software  is  not  relevant  for  all  crowdsourcing cases, it is likely that the distribution of activity is similar in some crowdsourcing examples. This attribute therefore shows the total size of the crowd, and for which cases relevant and available, the distribution of activity of these participants.  

 

 

  25

Composition p rticipant  

This  attribute  considers  several  characteristics  of  the  crowd,  such  as  their  professional background, which country  they are  from,  and  their ages.  It  is  also  shown whether  there  is  a specific  group  of  participants  that  responds  to  the  call.  As  was  stated  in  the  definition, crowdsourcing makes  an open  call.  The  fact  that  everyone  is  invited does however not mean that  there  can  be  no  specific  group  responding  to  the  call.  It  also  does  not  mean  that  the organization is not allowed to promote the initiative to a specific target group. This attribute is directly related to the second research question, which investigates the expected participants in crowdsourcing. 

a s

Number and quality of contributions 

This attribute shows the extent  to which the crowdsourcing  initiative  is considered a success. This  is mainly measured in the number and quality of contributions, as a sufficient amount of contributions  is  considered  a  necessary  condition  for  success,  but  also  quality  is  important. Quality  is  as  much  as  possible  measured  quantitatively,  for  example  by  the  number  of contributions that have resulted in concrete projects. Because this information is not available for most cases, more qualitative information on the success of the initiative as mentioned in the documentation is also included in this attribute. The reason that not much information on the success of the cases is available is mainly because many cases are still in the start‐up phase and are  mostly  experimenting  with  the  crowdsourcing  model.  This  does  not  only  mean  that  not much  information  on  outcomes  is  available  in  general,  but  also many  initiatives  do  not  have concrete expectations of the results., which makes it difficult to measure success.  

Company effort 

This attribute is directly related to the fourth research question and collects all information on activities that need considerable resources from the organization. This attribute focuses both on the  activities  that  need  resources  and  the  amount  of  resources.  The  reason  for  this  is  that limited information is available on the amount of resources, and it  is  likely that this will differ across organizations. Information on the activities that need resources allows organizations to decide  for  themselves how much resources are needed  for  this activity  in  the context of  their own organization.  

According  to Howe  (2008),  the  hardest  part  of  crowdsourcing  is  to  achieve  critical mass  and sustain  the  volume  and  activity  of  the  crowd.  Therefore,  it  is  interesting  to  investigate what organizations have done to achieve this critical mass and to keep the crowd active. Obviously, many cases involve much advertising and promotion activities, but there are also other  issues that are important. It is for example possible to organize some specific event as introduction to a more continuous crowdsourcing initiative.  

Besides  initiating  contributions,  also  retention  of  participants  needs  effort.  According  to Nambisan (2002), providing explicit knowledge  to  the community about  for example relevant products and technologies can help the community in its contributions. Active participation also seems to be an important success factor in many examples. This also includes giving feedback about what is done with contributions, again because this can give meaning to the activity of the crowd.  

The four outcome attributes provide important information for chapter six, where the research questions  about  the  expected participants,  the  conditions  for  crowdsourcing  to work  and  the efforts that are needed from the company are discussed.  

  26

4.4 CONCLUSION 

 

In this chapter, the attributes that will be used for the analysis of the research questions were described. The attributes are organized into different categories, including intervention, context and outcome attributes. This makes sure the attributes can be used to develop relevant design propositions  according  to  CIMO‐logic  that  can  be  applied  in  the  protocol.  The  context  and outcome attributes will be used in chapter six to develop the design propositions, and in chapter seven, where these will be applied in the form of a protocol. But first, the intervention attributes will be used in the next chapter, where a typology for crowdsourcing is developed. 

  27

5 CROWDSOURCING TYPES AND THEIR CHARACTERISTICS 

 

In this chapter, the first research question Which types of crowdsourcing exist and how can they be  distinguished?  is  discussed.  This  question  is  answered  by  matching  the  patterns  in  the intervention  attributes  to  the  only  typology  of  crowdsourcing  that  is  available  at  the  time  of writing. Howe (2008) has distinguished six types of crowdsourcing, which will be described in the following paragraph. However,  these types are only described briefly  in his work and it  is not clear how these types should be distinguished, because they are mostly explained through illustrating  examples.  Actually,  Howe  himself  acknowledges  that  they  are  ‘neither  compre‐hensive nor  fireproof’  (p.  279)  and  that  there  is  overlap  between  these  types.  Therefore  it  is useful to examine these types in more detail and investigate whether they can be explained by the intervention attributes presented in the previous chapter. The data on these attributes can be  found  in  appendix A.  For  the  examples  that  are mentioned  in  the  text,  also  a  reference  to their website  is  added.  This  chapter will  start with  a  brief  explanation  of  the  types  as Howe describes  them. After  that,  it will be explained how the data  is analyzed. Finally, a  typology  is presented based on this analysis, which can be considered an improved version of the typology of Howe.  

5.1 TYPOLOGY OF HOWE 

 

In this paragraph, the types of crowdsourcing as defined by Jeff Howe (2008) are described. He distinguishes  four  main  types,  which  are  crowd  wisdom,  crowd  creation,  crowd  voting  and  crowdfunding.  Crowd  wisdom  is  divided  into  three  subtypes,  namely  prediction  markets, crowdcasting and brainstorming. This means that there are six types in total that are explained in this paragraph.  

Prediction markets 

Prediction  markets  are  organized  like  stock  markets,  which  instead  of  shares  uses  possible outcomes to invest in, which can be for example the winner of an election or the Oscars. Many companies  also  use  prediction  markets  internally,  allowing  their  employees  to  trade  in outcomes  such  as  inventory,  sales  goals,  and manufacturing  capacity,  thereby  crowdsourcing the decision making process. The possible outcomes are presented as stocks, and participants can buy and sell stocks according to their knowledge about the outcome. The outcome with the highest value is considered the most probable outcome. Prediction markets make use of large, diverse networks of people who are not experts, but often possess unique knowledge. Generally, prediction  markets  do  not  represent  a  community,  as  interaction  between  the  participants could  bias  the  outcome.  Because  of  the monetary  incentive,  people  are  motivated  to  release their private knowledge and to trade as soon as possible, which causes information to disperse very quickly. Unlike polls, the ‘foolish’ also have an incentive to stay away, as they are likely to lose  money.  The  markets  outperform  the  experts  because  collectively  the  people  trading  in them have access to far more data. However, all but one case of prediction markets do not have a  financial  incentive,  because  it  is  considered  gambling  and  therefore  illegal.  Since prediction markets  resemble  gambling  and  the  results  of  prediction  markets  are  not  used  by  any organization, the prediction market type will not be considered crowdsourcing and is therefore not included in the study.  

  28

 

Crowdcasting 

In  a  crowdcasting  network,  someone  with  a  problem  broadcasts  it  to  the  widest  possible audience  in  the hope  that  someone will  solve  it. The most  typical  example of  crowdcasting  is InnoCentive, a platform that opens up scientific problems to a crowd of about 160,000 people who are interested in science and compete for a prize (appendix B.2). Since an open call is made to a large and diverse crowd, the chances of finding a solution are much better than with more traditional approaches.  

Idea Jam 

This  is  essentially  just  a massive,  online  brainstorming  session,  which  Howe  calls  ‘idea  jam’, after the initiative of IBM (Bjelland and Wood 2008). The idea jam is close to crowdcasting, with the only major difference being that the call for submissions in an idea jam is much more open‐ended. Instead of attempting to solve a particular problem, solutions are created for problems that do not yet exist, by allowing the crowd to discuss whatever  topics  they are  interested  in. Generally a forum is provided where people can discuss current products and provide ideas for future products.  

 

Crowd creation 

Howe  (2008)  defines  crowd  creation  as  crowdsourcing  the  activities  that  use  the  creative energy  of  participants.  Crowd  creation  is  in  many  ways  similar  to  user  generated  content, although  crowdsourcing  generally  involves  building  a  business  around  it.  As  opposed  to crowdcasting  and  prediction  markets,  interaction  between  participants  seems  crucial,  as crowdsourcing creative work generally involves a tight community with a deep commitment to the  task and each other. This  is also needed because  financial  incentives are generally absent. The  community  aspect  also  increases  the  quality  of  the  work,  as  participants  are  striving  to enhance their reputation.  

Crowd voting 

In crowd voting, the crowd is given an opportunity to express their opinion through voting or rating. This important information can be used by companies for decision making. This does not only make  sure  the  opinions  of  important  stakeholders  are  included  in  the  decision,  but  also shows  them  the  company’s  commitment  and  trust.  Furthermore,  involving  the  crowd  often implies going through all the contributions they provide. Crowd voting can be used to manage this time consuming task, as the crowd can be used to structure all this information. Therefore, crowd voting is often combined with other types of crowdsourcing.  

Crowdfunding 

The  final  type  is crowdfunding, which  instead of using the crowd’s spare time or  talents, uses their spare money. Three typical examples of crowdfunding will explain the concept. First, the peer to peer micro lending site Kiva2, where people can directly lend money to small businesses in the Third World. The second example is Sellaband3, where the crowd can provide funding for upcoming artists, who can make an album when enough money  is collected. Third,  the crowd can fund a whole company, as is the case with MyFootballClub4, where the crowd gets a vote in ll important decisions in exchange for their money.  a

 

  29

5.2 ANALYSIS 

 

In this paragraph, the typology of Howe is compared to the information of the case studies. First of  all,  the  types  of  Howe  are  briefly  analyzed,  followed  by  a  more  extensive  analysis  of  this study’s data. From this analysis a new classification of crowdsourcing is developed.  

Before starting the analysis of the data in this study, a short analysis of the typology of Howe is appropriate. First of all,  the approach of Howe is not scientific, as he mostly uses examples to illustrate  the  various  applications  of  crowdsourcing,  presenting  the  types  only  briefly  in  his conclusion  with  little  argumentation  for  his  choice.  Secondly,  the  types  are  distinguished according to the types of activity of the crowd, namely using its wisdom, creativity, opinion, or money. As Howe acknowledges himself, this causes overlap and ambiguity between the types.  

Furthermore,  the  distinction  between  subtypes  is  not  really  clear.  For  example,  the  only difference between crowdcasting and the idea jam that is mentioned is the more open request of  an  idea  jam.  However,  there  seem  to  be  other,  more  implicit,  differences,  like  the  use  of financial  rewards  and  the  possibility  of  interaction  between  participants.  While  these 

mcharacteristics seem to differ in the examples that are given, they are not  entioned explicitly.   

These  characteristics  are  important  for  organizations  that  want  to  apply  crowdsourcing. Because the ultimate objective of this study is the development of a protocol,  the implications for organizations are the main focus in this study. Therefore, the new typology will be based on more structural characteristics instead of the content of the activity. This will provide a clearer distinction between the types that is more relevant for the protocol.  

The  typology of Howe will  be projected on  the data  that was  collected of 115  crowdsourcing cases. This data can be  found  in appendix A. The new typology should not only provide more insight  into  crowdsourcing  in general, but  the  types should be  facilitating  the development of the protocol. Therefore, the types should represent different business models that are possible in crowdsourcing.  

The first step is to translate the descriptions of Howe into the intervention attributes as defined in the previous chapter. Although it  is possible to start this analysis at any type, crowdcasting and the idea jam are the first types that will be discussed.  

According to Howe,  the main difference  is  the more open request of an  idea  jam compared to crowdcasting.  This  characteristic  can  be  translated  into  the  extent  to  which  participants  can take initiative. Because crowdcasting implies that a specific request is broadcasted to the crowd, it  is considered a company  initiative, because the participants depend on  the company, which determines how and when the crowd is allowed to participate. Because an idea jam allows the crowd  to  suggest  new  ideas  without  a  company  specifically  asking  them,  the  idea  jam  is 

 considered a crowd initiative. 

However,  there  seem  to  be  more  implicit  distinctions  between  the  two.  For  example,  in crowdcasting  only  one  solution  to  a  problem must  be  found.  In  contrast,  in  an  idea  jam  the request is more general, allowing for multiple contributions to be used. Often, the results arise from  the  discussions  between  participants,  which  means  a  combination  of  the  crowd’s contributions are used. When  translated  into  the  intervention attributes,  in  crowdcasting,  the contribution  of  an  individual  participant  is  used,  while  in  the  idea  jam,  a  combination  of contributions is used.  

  30

form. 

After  these  four  types,  namely  crowdcasting,  crowdstorming,  crowd  production  and crowdfunding, were  identified, 14  cases  remain unclassified. The  classification  can be  seen  in table  1,  where  the  types  are  shown  according  to  their  characteristics  as  explained  in  this paragraph.  The  number  of  cases  for  each  type  are  shown  between  brackets.  The  remaining cases  represent  hybrids  between  types,  as  they  have  characteristics  of  more  than  one  type. There  are  two  types  of  hybrids,  as  can  be  seen  from  table  1,  representing  combinations  of crowdcasting and crowdstorming. Hybrid 1 resembles crowdcasting in that the contributions of individuals are used, but they are different because they do not include a specific request or a deadline.  An  example  is  the  company  Fluevog

This  distinction,  based  on  the  party  that  takes  initiative  and  whose  contributions  are  used, results  in  31  crowdcasting  cases  and  16  idea  jam  cases. However,  since  the  term  idea  jam  is directly derived from the IBM case, which in the new typology is not a typical case of this type, there  is  a  need  for  a  change  in  terms.  The  cases  where  the  crowd  can  take  initiative  and  a combination of contributions is used are therefore named crowdstorming, formed by combining crowdsourcing and brainstorming. It is important to realize that the definition of these first two types  already  implies  a  deviation  from Howe’s  typology,  since  creative  tasks  are  included  in both crowdcasting and crowdstorming. Therefore, crowd creation as defined by Howe cannot be used to determine the new typology. Since crowd creation is not directly translatable to the attributes that are used in this study, this analysis will continue with crowd voting.  

The  characteristics  of  crowd  voting  can  also  be  translated  into  the  intervention  attributes, because  the  contributions  of  the  whole  crowd  are  used,  and  the  company  should  provide something to vote on, implying a company initiative. However, looking at the cases that conform to  this  description,  all  of  these  cases  involve  crowdfunding.  While  some  cases  combine crowdfunding  with  crowd  voting,  others  are  pure  crowdfunding.  This  is  not  surprising,  as funding  also  requires  a  company  to  provide  something  to  fund  and  the money  of  the whole crowd is used. Crowd voting will therefore not be considered a separate type, but can be used in combination with the other types. Whether this is the case can be seen in the attribute ‘type of participation’. The cases that are considered a company initiative where the contributions of the whole crowd are used are classified as crowdfunding. However, there are more crowdfunding cases, where instead of combining the funding of the whole crowd, the contributions are used in a p2p form. These will also be included in this category, resulting in a total of 15 cases. The two 

nsubtypes will be distinguished as ‘product’ a d ‘market’.  

Until  now,  the  categories  are  determined  by  two  attributes,  namely  which  party  takes  the initiative,  and whose contributions are used. Looking at  the  categorization according  to  these attributes,  most  of  the  remaining  cases  (33)  involve  a  crowd  initiative  that  uses  the contributions of the whole crowd. In all these cases, the crowd provides content for a website or some  database.  Since  this  is  not  related  to  innovation,  in  contrast  with  crowdstorming  and crowdcasting,  this  type will  be  named  crowd  production.  Similar  to  crowdfunding,  there  are also cases that have similar characteristics, but act as a market instead of using the whole crowd for  one  product.  Most  of  these  cases  represent  microstock  photo  sites  like  iStockphoto (appendix  B.4).  Similar  to  crowdfunding,  these  cases  are  considered  a  subtype  of  crowd production, distinguishing between ‘product’ and ‘market’ cases. Its characteristics are that the crowd  can  take  the  initiative  to  start  participating, while  the  contributions  are used  in  a p2p 

 

5,  which  allows  the  crowd  to  contribute  shoe designs  on  a  continuous  basis,  and  just  occasionally  picks  some  interesting  ones  that  go  into production. Hybrid 2 resembles crowdcasting in that specific requests are frequently provided, but that more than one contribution is used or that the result of a discussion is used.  Examples are  Nabuur  (appendix  B.5)  and  MijnProefstation  (appendix  B.6).  These  hybrids  are  not considered  separate  types,  as  they  are  too  similar  to  crowdcasting  and  crowdstorming. 

However,  including  them  in  one  of  these  types  would  make  the  types  more  inconsistent, resulting in difficulties in developing the protocol. Therefore, the hybrids are not included in the remainder of this study.  

Attributes Whose contributions are used 

Individual  Combination  Cro pwd/p2  

Party that takes 

initiative 

Crowd initiative 

Hybrid 1 

(5) 

Crowdstorming

(16) 

Crowd production 

(product: 33; market: 7) 

Company initiative 

Crow ting dcas

(31) 

Hybrid 2 

(9) 

C  rowdfunding

(product: 10; market: 5) 

  31

 

5.3 CROWDSOURCING TYPES 

TABLE 1: CATEGORIZATION OF TYPES

 

In  this  paragraph,  the  new  typology  will  be  further  explained.  The  types  are  categorized according to only two of the ten attributes, namely whose contributions are used and the party that takes initiative. According to these attributes, four types were identified. In this paragraph, the  types will  be  analyzed  further,  describing other  characteristics  that  are  common  for  each type.  The  results  are  summarized  in  table  2.  From  the  table  can  be  seen  that  although  the classification is based on only two attributes, this has implications for the other attributes. This means  an  internal  consistency  exists  within  each  of  the  types.  This  internal  consistency confirms  that  this  typology  is  useful  for  the  protocol,  as  not many  choices  need  to  be made within a type.  

Crowdcasting 

The  sample  of  crowdcasting  examples  includes  31  cases.  Generally,  crowdcasting  involves competitions  where  individuals  can  upload  their  submissions  and  compete  for  a  financial reward  (26  cases).  The winner  is  chosen  by  the  organization  that  broadcasted  the  challenge, who also receives the rights of the winning contribution. In many cases (15) the contributions are  not  published  on  the  website.  Although  this  is  true  in  only  about  half  of  the  cases,  this characteristic  is  not  present  in  any  of  the  other  types,  which  makes  this  an  important characteristic of crowdcasting. In these cases, there automatically is also no interaction between participants, since there is nothing to interact about. For this reason, a simple upload possibility is  sufficient  in  crowdcasting.  Although  a  forum  or  commenting  on  these  submissions  is  a possibility  in  14  of  the  cases,  the  focus  is  on  the  individual  submissions,  which  implies  the community aspect of these crowdsourcing cases is different than for example in crowdstorming cases, where the comments are much more important for the outcome. The community aspect is related to the competitive form of crowdcasting. Because individual contributions are rewarded,  

  32

Type 

Role of the company 

Type of participation 

Party that takes 

initiative 

Whose contributions 

are used 

Financial rew

ards 

Interaction 

Input control 

Output control 

IP 

Crowdcasting mediator/ 

own ini  tiative

upload  company in  itiative individual  yes  yes/no 

contributions not public; registration 

company  company 

Crowdstorming  own ini  tiative forum  crowd 

in  itiative combination  no  yes  registration  company  company/ public 

Crowd production 

product  own initiative 

weblog; wiki 

crowd in  itiative crowd  no  yes/no  registration  crowd  public 

market  mediator  upload; forum 

crowd initiative  p2p  yes  yes/no  registration  crowd  crowd 

Crowd funding 

product mediator/ 

own initiative 

financial  company initiative  crowd  yes  no 

registration; type of 

participation crowd  not 

relevant 

market  mediator  financial  crowd initiative  p2p  yes  no 

registration; type of 

participation crowd  not 

relevant 

TABLE 2: CHARACTERISTICS OF TYPES 

it could be considered unfair to allow interaction between the participants, because one could benefit  from  other  contributions.  Because  the  participants  do  not  need  to  interact  and  the contributions  are  not  published  on  the website,  the  organization  does  not  have  to  worry  so much  about  controlling  the  activities of  the  crowd. Although  registration  is  generally needed, this is only to be able to make the necessary payment, and is not used as a control mechanism.  

Crowdcasting can be organized by a mediator (14 cases) or the organization itself. The reason to choose a mediator  is  that when  the company would organize  their own  initiative,  they would need to develop new challenges on a regular basis. It is likely that many companies have some challenges that are interesting to broadcast to the crowd, but cannot provide enough of them to keep participants  coming back. This  is  a  good  reason  to use  a mediator,  since  they broadcast challenges  of  several  companies,  and  can  therefore  provide  sufficient  activities  for  a  larger crowd. The cases where the company organizes the initiative themselves all represent one‐time or periodic competitions.  

Generally,  the  number  of  contributions  per  contest  is manageable.  For  example,  the  average number of contributions in Battle of Concepts is 47 (appendix B.7), in CrowdSpring6 it is 69, and in 99designs7 72 (appendix A). Therefore, only five of the cases include crowd voting, as there is generally no need to structure the contributions. Crowd voting can also be used as a reputation system, as the number of votes can be seen as an indication of the quality of the contributions. Furthermore,  crowd voting  could be used  to  give  the participants  a  sense of  control over  the results. However, in all cases, the company still has the final vote, and the participant’s votes are used  to  determine  a  short  list,  as  is  the  case with Google  10100  (8), where more  than  100,000 contributions  were  submitted.  Typical  examples  of  crowdcasting  are  InnoCentive  (appendix B.2) and Battle of Concepts (appendix B.7).   

Looking back to the literature study, crowdcasting mostly resembles open innovation, since it is specifically designed to outsource part of the R&D function. Like in open innovation, the role of the  internal  R&D  department  changes  and  new  roles  need  to  be  created.  Crowdcasting  is  an extreme form of open innovation, since the search for external innovation is much broader than is described in literature.   

 

  33

Crowd production 

In  total,  40  cases  of  crowd  production  were  included  in  the  study.  As  explained  before,  the ‘product’  cases  represent  initiatives  in  which  the  crowd  produces  something  together,  for example a database that is used for research, or content for a website. An important category in this type is citizen journalism, which allows amateur journalists to create and structure articles 

Crowdstorming 

16  cases  of  crowdstorming  were  identified.  As  opposed  to  crowdcasting,  in  crowdstorming forums are the main method for participation. This allows the participants to take much more initiative, because they can start discussions and propose new topics, not being dependent on the  organization.  Because  the  discussion  often  refines  the  original  ideas  that  are  posted,  a combination of the contributions is used by the crowdsourcing company.  

None  of  the  cases  include  financial  rewards,  as  the  discussion  between  participants  is  often more  important  than  the  individual  ideas. Because of  this  interaction,  the participants  form a community, which  creates  social  benefits  for  the  participants.  Because  crowdstorming  allows participants  to contribute anything they want, organizations often worry about  losing control. However,  many  companies  realize  that  forums  are  only  useful  and  credible  when  there  is transparency, and when participants are allowed to communicate their negative feelings about the company or its products. The only control that remains is the ability to ban participants, as registration is needed. There is only one case that does not need registration, but in this case all contributions are screened before they are posted on the website. Although most cases do not require  screening  beforehand,  most  cases  include  some  way  to  notify  the  company  when contributions  are  not  appropriate, which  enables  the  company  to  remove  posts  timely when needed.  

There  are  two  cases  that  act  as mediators,  namely  IdeaScale9  and GetSatisfaction10.  All  other cases  have  integrated  the  activities  on  their  own  website.  As  will  be  discussed  in  the  next chapter,  the participants  in crowdstorming are generally customers, which are encouraged  to discuss about current or future products. Therefore, crowdstorming enables customers to have a  more  active  role  in  product  development  compared  more  traditional  methods,  where customers  rarely  offer  new product  ideas without  being  prompted  by  a  company  (Nambisan 2002). Although sometimes the distinction  is difficult  to make,  the  initiative can  focus on new product  ideas or on support for current products. This has implications for the output control and  IP,  as  for  future products,  the company decides whose contributions  to use and how and generally  claim  IP  rights  on  the  ideas,  while  with  a  customer  support  forum,  the  customers themselves can decide how to use the information and IP is not an issue.  

When  the  community  that  revolves  around  these  forums  is  growing,  it  becomes  harder  to identify  the  most  relevant  ideas  and  discussions.  Therefore,  crowd  voting  is  often  used  in crowdstorming,  letting  the  crowd  show which  contributions  they  think  the  company  should pursue.  Although  the  company  makes  the  final  decisions,  it  shows  commitment  to  the community when they implement the ideas that receive the most votes, as is the case in Dell’s IdeaStorm (appendix B.3). This case is one of the typical examples of crowdstorming. Because customers  are  generally  the main  target  group  for  crowdstorming, most  companies  integrate 

  ithe forum on their own website, as it is often also considered an important market ng tool.  

Crowdstorming  mostly  resembles  the  findings  in  the  literature  about  online  communities, although also user driven innovation literature provides important information that is relevant to  this  crowdsourcing  type.  As  in  literature,  most  crowdstorming  initiatives  are  customer communities, designed to provide customer service or to generate new product or service ideas.   

  34

that are used to fill a website, or even a newspaper or a TV station. While in crowdcasting and crowdstorming  the  crowdsourcing  companies  still  have  the  major  voice  in  how  the contributions  are  used,  crowd  production  generally  allows  the  crowd  to  have  much  more control. Although the cases where a database is created the company still controls the results, where the crowd decides a website’s content, the crowd is usually in control of the output (25 cases). The only input control that is used is registration.  

The  most  well‐known  example  in  this  type  is  Wikipedia  (appendix  B.8),  the  user  generated encyclopedia.  Wikis  and  weblogs  are  considered  common  types  of  participation  in  crowd production, as they are not used in other types of crowdsourcing, but also forums and uploads are  frequently  used.  Crowd  voting  is  often  used  to  structure  the  content,  as  the  volume  of contributions  can  be  substantial.  None  of  these  cases  include  financial  rewards, which  is  not surprising  since  the  contributions  of  all  participants  are  used  equally.  However,  what  is remarkable is that eleven of these cases also miss the possibility of social benefits, as there is no interaction.  This  implies  that  other  motivations  are  important  besides  social  and  financial benefits. This will be further discussed in the next chapter.  

In the  ‘market’ cases, the crowd provides something that can be traded among the crowd, like photos.  While  all  ‘product’  cases  are  a  company’s  own  initiative,  the  ‘market’  cases  mediate among participants.  In  contrast with  the  ‘product’  cases,  there are  financial benefits  involved. Because  the  financial  benefits  are  not  dependent  on  a  competition,  the  participants  form  a community where important knowledge is shared, which is for example the case in iStockphoto (appendix B.4).  

Open  source  software  development  can  be  seen  as  the  first  application  of  crowd production, sometimes also called peer production in this context. Therefore, literature provides important information that is relevant to crowd production, as can be seen in the next chapter. As in open source  software,  the  focus  is  on  value  creation  as  opposed  to  value  capturing.  Only  recently, business models started to emerge to capture the value of open source software. It is expected that this will also be the case in crowd production cases. For example, iStockphoto also started out merely  creating  value  for  the  community,  while  only  later  on  an  approach was  found  to capture this value (appendix B.4). Similarly, Wikipedia is about creating value, but since it is so successful and so many people make use of this online encyclopedia (appendix B.8), it is likely to someone is going to find a way to create a business model around it.  

Crowdfunding 

This  type  includes  15  cases  in  total,  of  which  5  represent  a  market  between  borrowers  and loaners,  and  10  represent  possibilities  to  fund  a  project  or  company.  The  ‘product’  category actually represents two different types of funding, to be distinguished by mediator versus own initiative.  In  the  case  of  a  mediator,  the  crowd  can  choose  to  fund  for  example  an  artist (Sellaband3),  a  journalist  (Spot.us11),  or  an entrepreneur  in  a Third World  country  (Kiva2).  In the  case  of  an  own  initiative,  the  crowd  is  asked  to  invest  in  a  new  company,  generally  in exchange  for  a  vote  in  important  decisions  the  company  has  to  make,  as  is  the  case  in  for example MyFootballClub4.  

Crowd voting can be combined with crowdfunding in several ways. First of all, participants can receive a vote in important decisions in exchange for their funding. Second, voting can be used as  a  requirement  before  starting  fundraising,  like  with  Bandstocks12.  Although  voting  in combination  with  the  other  types  is  used  to  give  the  participants  a  sense  of  control,  in crowdfunding they actually have control, as the votes are generally followed by the company.  

  35

Crowdfunding is not directly related to any of the concepts that were described in the literature study. It emerged mainly as a way to get people involved in decisions that were used to be made by large corporations only. Many examples have shown that that the crowd is perfectly able to decide who or what deserves funding and even to manage an organization by itself. The limits of this business model are not in sight yet.  

5.4 CONCLUSION 

 

In this chapter, a new and improved typology for crowdsourcing has been developed. The initial typology of Howe has been useful as a starting point for the analysis. However, the distinction between the types based on the type of activity resulted in overlap and ambiguity.  

The improved typology is based on differences in two attributes, namely the party that takes the initiative  and  whose  contributions  are  used.  This  has  resulted  in  four  types,  namely crowdcasting, crowdstorming, crowd production and crowdfunding. It was found that although the  distinction  is made  based  on  only  two  types,  there  is  an  internal  consistency within  the cases  of  a  particular  type.  This  is  a  confirmation  that  this  typology  is  useful  for  the  protocol, since this significantly limits the amount of choices that organizations have to make when they want to apply crowdsourcing.  

The  first  type  is  crowdcasting,  in  which  a  particular  challenge  is  broadcasted  to  a  crowd, generally  organized  as  a  competition  with  a  financial  reward.  An  example  of  this  type  is InnoCentive (appendix B.2) 

The  second  type  is  crowdstorming,  which  involves  an  online  brainstorming  session,  where interaction between participants  is  important.  In many  cases,  this  involves  a  company asking the crowd for ideas. An example of this type is Dell’s IdeaStorm (appendix B.3) 

The third type is crowd production, in which the crowd creates a product or database together or  creates  a market  of  individual  contributions.  Typical  examples  of  this  type  are Wikipedia (appendix B.8) and iStockphoto (appendix B.4).  

The fourth type is crowdfunding, where instead of the spare time, abilities and knowledge of the crowd, their spare money is used. The crowd is for example used to fund artists, companies or each other.  

These four types do not cover all crowdsourcing cases, since a few cases are found to be hybrids. Although  these  hybrids  are  not  included  in  the  remainder  of  the  study,  they  should  not  be forgotten.  It  is  important  to  study  these  cases  in  future  research,  since  they  too  can  provide important  information  on  the  possibilities  of  crowdsourcing  and  how  to  organize  a crowdsourcing initiative.  

Furthermore,  although  crowd  voting  is  not  considered  a  separate  type,  it  is  often  used  in combination with  these  four  types,  especially  in  crowdstorming  and  crowdfunding. Whether this is the case can be seen in the attribute ‘type of participation’. The influence of crowd voting on the crowdsourcing initiative will be discussed in the next chapter.  

While the typology is important for structuring the protocol, not much content can be provided at this stage of the study. Therefore, before the protocol can be developed, the remaining three research  questions  need  to  be  answered.  This  is  done  by  developing  propositions  that  have proved to be relevant in both theory and practice, and are presented in the next chapter. 

  36

   

  37

6 BUILDING PROPOSITIONS FOR CROWDSOURCING 

 

In this chapter,  the remaining three research questions will be discussed. The  literature study from chapter three will form a basis, together with management literature and the data from the cases that were studied. This data can be found in appendix A. Since the theoretical concepts are in most cases not relevant for crowdfunding, the focus will be on the other three types.  

For each research question propositions will be developed. As explained in chapter two, these propositions need further testing in the future to be considered valid answers to the research questions. However,  they are  initially  tested through the data  that was collected  in  this study. The propositions are descriptive or explanatory (Cooper and Schindler 2003). The descriptive propositions  consider  only  one  concept,  while  the  explanatory  propositions  describe  the relation  between  two  or  more  concepts.  Because  the  ultimate  objective  of  this  study  is  to develop  a  protocol,  the  explanatory  propositions  are  used  and  formulated  as  design propositions  (in  contrast  to  theoretical  propositions).  According  to  Van  Aken  (2007a)  and Denyer  et  al.  (2008),  design  propositions  should  be  formulated  according  to  CIMO‐logic, including  a  context,  intervention,  mechanism  and  outcome.  The  components  of  these propositions  are  chosen  according  to  the  different  categories  of  attributes  shown  in  chapter four. The intervention attributes that were used to develop the typology in the previous chapter will  also  be  used  for  the  propositions.  The  outcomes  that were measured  are  the  number  of participants, and the quantity and quality of contributions. However, because the study has not identified relations between interventions and specific measurable outcomes, the outcome that will  be  used  in  the  propositions  is  the more  general  ‘probability  of  success’.  Besides  the  two context attributes that are described in chapter four, the crowdsourcing types are also used as context variables. However, as can be seen later on in this chapter, it is not possible to formulate all explanatory propositions according to CIMO‐logic, because in some propositions there is no information about relevant interventions. These propositions are nevertheless relevant for this study and for the protocol. For each proposition it is shown whether it is descriptive, formulated according to CIMO, or just includes CMO.  

6.1 TYPES OF PARTICIPANTS IN CROWDSOURCING  

 

In  this  paragraph,  the  second  research  question Which  type  of  participants  are  expected  in crowdsourcing? will be discussed. The answer  to  this question consists of propositions, which are initially tested through the current case studies, but need further testing in future research. The issues that are discussed in this paragraph are the diversity of the crowd, the abilities of the crowd and the types of activity that can be expected from the participants.  

Diversity 

Because  crowdsourcing  only  concerns  online  initiatives,  the  most  general  definition  of  the crowd is the total Internet population, which includes about one billion people (Howe 2008). In 2007, approximately 230 million people worldwide were active in online communities (Janzik and Herstatt 2008). A study from the Pew Internet and American Life Project shows that more than a third of all US Internet users have posted something on the web (Lenhart et al. 2004). But more  importantly,  it  is  shown  that  the  online  population  increasingly  represents  the  offline population (Hof et al. 1997). While a few years ago, mainly young, white males with a specific interest  in  technology were engaging  in online activities, currently  the people posting content 

  38

online  come  from  every  income  level  and  ethnicity, making  the  total  online  population more diverse.  

Proposition 1: The diversity between the participants will increase in the future (descriptive) 

There is also diversity in geographical location. Although some crowdsourcing cases focus on a particular  geographical  location  or  have  a  limited  audience  because  of  language  constraints, many  online  communities  represent  the  global  community.  In  crowdcasting,  the  diversity  in geographical locations is evident. InnoCentive for example has participants from more than 175 countries, only one  third  coming  from  the US  (appendix B.2). The  first  edition of  the Peugeot design competition13 had more than 2000 submissions coming from 80 nationalities. Although not  all  cases  include  information  about  the  representation  of  countries,  the  participants  of MechanicalTurk14,  Netflix15,  and  CrowdSpring6  all  come  from  more  than  100  countries.  The crowdstorming  cases  unfortunately  do  not  report  about  the  composition  of  the  participants, except  for  MyStarbucksIdea16,  where  75  percent  of  participants  are  from  the  US.  Crowd production  initiatives  like  Marketocracy17  (130  countries),  NowPublic18  (140  countries), Wikipedia (appendix B.9) (250 languages), WeBook19 (100 countries), and A Million Penguins20 (130  countries)  clearly  show  a  diverse  audience.  In  crowdfunding  cases,  a  variety  of nationalities are represented, but generally  less  than with crowd production or crowdcasting. For  example,  Sellaband3  has both  believers  and  artists  from 60  countries,  BeerBankroll21  has participants from 5 countries, and in MyFootballClub4, 75 percent of participants is from the UK.  

Diversity is one of the major strengths of a crowd and thus of the application of crowdsourcing. One  of  the  reasons  is  that  decentralization  and  independence, which both  influence  diversity (Surowiecki 2004), are easily found in a crowd. This is possible because a crowd mainly consists of weak ties, which means there is not much contact between the members, and the amount of redundant knowledge is limited (Granovetter 1973). According to Surowiecki (2004), diversity is an important condition for the crowd to be wise. Because many of the examples from his book are closely related to crowdsourcing, the principles from the wisdom of crowds are likely to be relevant for crowdsourcing.  

While  nationality  contributes  to  diversity,  there  are  other  measures  that  are  important. Surowiecki  mainly  mentions  diversity  in  the  background  of  people  and  their  knowledge  as important measures. As Brabham (2008) argues, there are different types of diversity, such as diversity  in  identity  or  skills. Which  of  these  is most  important  for  crowdsourcing  is  not  yet known  and  is  the  reason  that  several  measures  are  used  in  this  study,  also  depending  on availability.  It  is  believed  that  diversity  in  nationality  contributes  to  diversity  in  personality, which accounts  for different perspectives on  the broadcasted questions and challenges.  Some cases provide important information to indicate the importance of diversity of background and skills, which are discussed in the next section.  

The data shows that diversity is mainly important in crowdcasting, as was also argued by Page (2007),  who  found  that  diversity  is  important  in  problem  solving.  The  case  that  is  most researched concerning this  topic  is  InnoCentive (appendix B.2). Research has  found that most problems were solved by people on the boundary or outside the scientific field of the problem. This is also shown by more traditional examples, such as a sculptor who invented the ballpoint pen, a journalist who invented the parking meter and the veterinary surgeon who invented the pneumatic tire22. Also in the GoldCorp challenge, diversity proved to be successful. While many of the participants were geologists, there were also students, consultants, mathematicians, and military officers who provided insightful analyses of  the data because they used methods that GoldCorp  had  never  thought  of  before  (appendix  B.1). With  Battle  of  Concepts,  the  diversity issue is shown in two ways (appendix B.7). First of all, because none of the participants, which 

  39

Ability 

Although in some cases diversity trumps ability (Surowiecki 2004; Page 2007),  in many cases ability  is still  important. However, one of  the criticisms on crowdsourcing  is  that the crowd is lacking ability for some tasks, because they are amateurs. However, the term amateurs is often accompanied  with  characteristics  such  as  not  receiving  payment  or  not  having  the  required knowledge and skills, which is not always the case in crowdsourcing. Therefore, crowdsourcing requires  different  definitions  of  the  concepts  amateur  and professional.  An  insightful work  is 

are  students  and  young  professionals,  belong  to  the  field  of  expertise  of  the  battle,  they represent a diverse group compared to the people the organization would traditionally involve. Because they are relatively young and inexperienced, they often can provide a distinctive view on  problems.  Moreover,  because  the  participants  all  represent  different  studies,  which represents differences in knowledge,  they can offer diversity  in the concepts they submit. The importance of diversity is shown by the example of an organization that placed a battle, but had already brainstormed about the issue themselves. Nevertheless, there were some concepts that were  totally  new,  which  all  were  written  by  participants  from  different  studies.  Therefore, 

 diversity is likely to be important for crowdcasting.  

For  crowdstorming,  diversity  seems  less  of  an  issue,  since  crowdstorming  occurs  in communities consisting of people with common interests. This is probably also the reason that not much information is mentioned about the composition of the participants in documentation. Often  a  specific  group  is  targeted  for  participation.  For  example, most  of  the  crowdstorming cases  included  in  this  study  represent  customer  communities.  Marketing  objectives  are important in this case, often more than using the information the participants provide. Whether this  information  is  provided  by  a  diverse  group  is  not  so  much  an  issue,  as  long  as  this  is recognized by the company (Li and Bernoff 2008).  

In  crowdfunding  cases,  diversity  also  does  not  seem  to  be  an  important  issue,  which  is  not surprising since it does not matter who is providing the money.  

In  crowd  production,  diversity  is  mostly  important  for  self‐organization. When  the  crowd  is more diverse and has different interests, different types of tasks are done and more work can be performed using more knowledge. Therefore, diversity seems to be an  important condition  in crowd production. However,  in some cases all  tasks are  the same,  for example  in GalaxyZoo23 and  Clickworkers24,  which  makes  diversity  unnecessary.  However,  because  not  much information  is  available  about  the  diversity  of  participants  in  crowd  production,  this  is  an important topic for further research.  

Surowiecki  (2004)  found  that  independence and decentralization are  important  conditions  to maintain diversity. Although crowdsourcing generally is decentralized, the participants are not always  independent.  Although  the  initiative  starts  with  a  crowd  connected  by  weak  ties (Granovetter 1973), when participants are able to  interact, and when they form a community, the  ties  become  stronger,  and  independence  is  decreased.  Therefore,  diversity  is  decreased, because the community becomes increasingly homogeneous (Howe 2008). Although interacting and  sharing  knowledge  would  make  the  individuals  in  the  crowd  smarter,  according  to Surowiecki (2004) it would make them collectively dumber. Because most crowdsourcing cases are still  in an early phase, there is not much information available about this effect. Therefore, further research is needed to investigate whether this relation is really present and whether it affects crowdsourcing cases with a community negatively. 

Proposition 2:  In  crowdcasting and  crowd production,  interaction decreases  the diversity of  the crowd, which has a negative influence on probability of success (CIMO) 

  40

Proposition 3a: Many of the expected participants are pro­ams (descriptive) 

The  importance  of  professionalism  differs  between  the  crowdsourcing  types.  The  types  of crowdsourcing  can  be  placed  on  the  continuum  from  amateur  to  professional,  not  only considering  the  extent  to  which  knowledge  is  important,  but  also  the  commitment  that  is needed to perform the task. For crowdfunding, neither of these is necessary, this can be done by amateurs.  Because  crowdstorming  generally  asks  for  the  crowd’s  opinions  instead  of knowledge,  participants  can  be  considered  amateurs.  However,  because  engaging  in crowdstorming  requires  more  effort  and  commitment  than  crowdfunding,  crowdstorming  is placed  somewhat  further  towards professionalism. Leadbeater  (2004)  identifies  two  levels of pro‐ams,  one  being  the  more  serious  and  committed  amateurs,  the  second  being  quasi‐professionals, representing pre‐, semi‐, and post‐professionals. While there are exceptions, from the  cases  can  be  concluded  that  crowdcasting  generally  requires  knowledge  and  skills  that belong to the quasi‐professionals, while crowd production generally only needs the first level of pro‐ams. This scale can be seen in figure 2, showing the continuum as developed by Leadbeater in  the  lower  part,  and  the  crowdsourcing  types  in  the  upper  part.  Although  the  amount  of 

presented  by  Charles  Leadbeater,  called  The  Pro­Am  Revolution.  He  recognizes  like  Toffler (1980) that a new era is emerging after the industrial revolution. However, instead of using the term  prosumers,  a  combination  of  producers  and  consumers,  Leadbeater  uses  another perspective  and  focuses  on  the  characteristics  of  these  prosumers.  According  to  Leadbeater (2004)  they  are working  increasingly  to  professional  standards,  and have  the  dedication  and commitment associated with a professional, but are likely to earn little or no money from these activities and pursue  them mainly  for  the  love of  it. Because  this provides a new view on  the meanings  of  amateur  and  professional,  he  uses  the  term  pro‐am  to  indicate  that  there  are several  levels  of  amateurism.  Some  examples will  illustrate  the  need  for  this  new  definition. While InnoCentive’s solvers are all amateurs in the traditional sense of the word, amateurs are generally not considered to be able to solve problems that the world’s largest R&D departments cannot.  In  fact, more  than  a  third  have  doctorates,  but  they  do  not  consider working  on  the problems  their main  job  (appendix B.2). While  96 percent  of  contributors  to  iStockphoto  are amateurs in the sense that they do not consider photography their job, more than half have had at  least  one  year  of  formal  schooling  in  some  related  field  (appendix  B.4).  In  his  work, Leadbeater  argues  that  while  the  twentieth  century  was  shaped  by  large  hierarchical organizations with professionals at the top, the next two decades will be influenced by pro‐ams. Crowdsourcing  acknowledges  the  existence  of  pro‐ams,  and  gives  them  the  opportunity  to perform  their  hobby  in  a  more  professional  way.  Because  crowdsourcing  does  not  consider credentials, and is often organized as a meritocracy, they are given the opportunity to develop and show their skills. That there is no need to attract professionals in crowdsourcing, but that pro‐ams are the target group that makes crowdsourcing successful, is shown by both theory and practice. Kristensson et  al.  (2004) and Magnusson et al.  (2003)  found  that amateurs come up with more  original  and  valuable  ideas  than professionals, whose  ideas  are more  feasible,  but less  original  and  valuable.  Robertson  (1984)  also  argues  that  creativity  is  not  linked  to intelligence, and while some cases have a need for intelligence, creativity is often very important in  crowdsourcing.  And  indeed,  the  quality  of  the  crowd’s  contributions  has  often  been surprising.  Besides  the  results  of  iStockphoto  and  InnoCentive,  which  have  been  mentioned before,  also  Battle  of  Concepts  showed  some  surprising  results.  One  of  the  employees  of  a company that had posted a battle was so surprised about the results that he could not believe that  the  concepts were  not made  by  a  professional  agency  (appendix  B.7).  Furthermore,  the Cornell  Lab  of Ornithology25  acknowledges  that  they  do  not  only  need  the  crowd  for  birding because  they  outnumber  the professionals,  but  that  in many  cases  amateur  birders  are more competent than professionals (Howe 2008). This all indicates that while the participants do not have the credentials of a professional, their contributions are of professional quality.  

professionalism  that  is  needed  especially  in  crowd  production  can  differ,  this  is  the  general onclusion for each of the types.  c

 

 

FIGURE 2: CROWDSOURCING TYPES ON THE PRO‐AM CONTINUUM 

Proposition 3b: Professionalism  increases  the  probability  of  success  in  crowdcasting and  crowd production (CMO) 

It  is  important  to  note  here  that  in  crowdcasting  and  crowd  production,  both  diversity  and professionalism  are  important.  Therefore,  professionalism  does  not  necessarily  refer  to  a specific  field,  because  the  background  of  the  participants  needs  to  be  at  least  somewhat different. It is not easy to acquire such a crowd that has both diversity and ability. Generally, a mediator  is  used  in  cases  of  a  specific  community.  Examples  are  a  community  of  students  in Battle of Concepts (appendix B.7), a community of designers in cases like RedesignMe (appendix B.9)  and  CrowdSpring6,  or  a  community  of  scientists  at  InnoCentive  (appendix  B.2).  In  the interview with Maxim Schram from RedesignMe, an interesting metaphor was used (appendix B.9). He argued that before there were supermarkets, people used specialist stores like bakeries and butchers. The store owners had the advantage of being able to focus on a limited expertise, while consumers knew where to go for specific products. When supermarkets emerged, people continued  to  get  their  bread  from  the  bakery  instead  of  the  supermarket,  both  because  they believed  the  quality  was  better  at  the  specialist  store  and  because  there  was  just  too  much choice in the supermarket. Schram believes that focusing on one specialty is the right strategy in this emerging field. When there is more knowledge about and experience with crowdsourcing, it is  possible  that  people  can  find  their  way  in  supermarkets,  but  for  now  it  is  better  for  both companies  and  the  crowd  to  act  as  specialist  stores.  This metaphor  is  especially  relevant  for crowdcasting, as people ‘shop’ for challenges. This is also acknowledged by Battle of Concepts, since  it  was  mentioned  in  the  interview  that  the  specific  target  group  helps  to  convince companies  to  place  a  battle  (appendix  B.7).  Using  a  mediator  instead  of  starting  an  own initiative  could  help  with  this  issue.  Because  a  mediator  collects  similar  challenges  from different organizations, it is generally easier for a mediator to focus on a specific expertise than it is for a company creating their own initiative. Furthermore, the pro‐ams that are needed for crowdcasting  are  more  likely  to  find  and  join  the  mediator  community.  Therefore,  the 

a i i  char cterist c that crowdcast ng generally uses mediators is not surprising.  

For  crowd  production  this  is  different,  since  the  initiative  is  often  not  part  of  a  larger organization but stands on  its own, which makes  it easier  to  focus on a specific expertise and target group. Furthermore, as mentioned before, diversity and professionalism are not relevant in all crowd production cases.  

Proposition 3c: In crowdcasting, using a mediator will increase the probability of success, because the mediator can focus on a specific expertise and target group (CIMO) 

  41

  42

Activities o  the c owd 

Until  now,  some  of  the  characteristics  of  the  crowd  are  shown,  such  as  diversity  and professionalism.  In  addition,  the  expected  activity  of  the  participants  is  also  important. According  to  Li  and  Bernoff  (2008),  the  expected  activity  of  participants  depends  on  the technology that is used. They have provided a useful distinction between types of participants in their  book  Groundswell.  A  distinction  is  made  between  creators,  critics,  collectors,  joiners, spectators and inactives. Creators are the most active group and contribute content themselves. Critics are active in rating and commenting on other people’s contributions. Collectors engage in activities like tagging and voting. Joiners maintain profiles on social networking sites and want to become part of a community. Spectators only consume other people’s content, while inactives perform  none  of  these  activities.  Research  company  Forrester  provides  an  online  tool  to determine  the  composition  of  a  specific  target  group  according  to  age,  country  and  gender

f r

26. This composition is called the social technographics profile. This could help companies to decide which technologies would appeal to their target group. For example, when there are relatively few  creators  in  the  target  group,  setting up  a wiki would probably  attract many participants. Similarly, when the target group includes many spectators, a blog could be a good idea. Relating this  to  the  crowdsourcing  types,  crowdcasting  only  needs  creators.  Crowd  production would also need relatively many creators, although critics and spectators also have an important role. Because in crowd production the crowd generally produces for themselves, spectators have an important  role.  Although  creators  are  needed  in  all  types  of  crowdsourcing,  crowdstorming allows  more  of  a  balance  between  creators,  critics  and  spectators.  Furthermore,  joiners  are important  in  crowdstorming  and  crowd production,  as  they  are  likely  to  join  the  community, especially when social networking  features  are  included. Therefore,  the  social  technographics profile can be useful in determining the type of crowdsourcing. It is important to note that the social  technographics  profile  relates  to  the  total  target  group  and  not  directly  to  the participants.  For  example,  when  an  individual  in  the  target  group  is  considered  a  creator because he regularly creates content for Wikipedia, this does not guarantee that this person will also  create  for  another  initiative.  However,  according  to  Li  and  Bernoff  (2008)  the  social technographics profile provides an important indication for the expected activities, as it shows their ability and motivation to provide online content.  

Proposition 4: Using the social technographics profile to determine the type of crowdsourcing will increase the probability of success, since it can predict the expected type of activity of participants (CIMO) 

As explained in chapter three, a similar distinction between the activities of participants is made in open source software. However, only three levels of activity are identified, which are similar to  the  roles  of  creator,  critic  and  spectator.  This  distinction  is  only  relevant  in  cases  with interaction, since otherwise there are no different roles. If the findings in open source software would  be  similar  to  crowdsourcing,  there  would  be  a  small  percentage  of  participants  who contribute new content, and a somewhat higher percentage who change or comment on other people’s  content, while  the  remaining  participants  only  read  and  occasionally  vote. While  no information about the division of activity among participants is available for most cases, some cases  suggest  that  this  principle  of  open  source  software  communities  is  also  applicable  to crowdsourcing. For example, one of the crowdstorming cases, Lego Mindstorms27, is discussed in  Groundswell,  showing  these  three  types  of  participants.  Similar  results  are  found  for Wikipedia (appendix B.8).   

Proposition  5a:  In  cases with  interaction,  only  a  small  portion  of  participants  are  creators,  a somewhat higher part are critics, while the large majority consists of spectators (descriptive) 

  43

Conclusion 

In this paragraph, six propositions were developed. They represent the answers to the second research question, which contains important information both for theory and practice. First of all,  the  expected  participants  in  crowdsourcing  are  forming  an  increasingly  diverse  group. Diversity  is  important  in  both  crowdcasting  and  crowd  production.  Although  interaction between the participants can also be beneficial, as will be explained in the next paragraph, it can decrease  the diversity because sharing knowledge makes  the crowd more homogeneous. Pro‐ams  are  an  important  category  of  expected  participants,  as  they  already  have  the motivation 

While above theory from open source software describes the relative activity of all participants, something can also be said of the distribution of activity among the creators. In some cases, the activity of the crowd seems to be exponentially distributed. In some cases, the top contributors are responsible for a large part of the content. For example in the case of Theyworkforyou.com, which  asks  the  crowd  to  timestamp  video  content  of  the  House  of  Commons28,  the  top contributor is responsible for 20 percent of the content. At Digg29, one percent of contributors is responsible  for  32  percent  of  the  page  views.  Even  more  extreme,  more  than  half  of  the Wikipedia  entries  are  contributed by  only  one percent  of  participants  (appendix B.8). On  the other side of  the scale, a  large percentage of  tasks  is done by one‐time contributors, as  in  the Clickworkers  case24.  From  the  data,  this  principle  seems  to  be  mostly  relevant  in  crowd production cases.  

Proposition  5b:  In  crowd  production,  the  contributions  of  creators  is  exponentially  distributed (descriptive) 

Both descriptive propositions 5a and 5b are important for further research, to investigate what is  the  most  dominant  distribution  of  activity.  Considering  that  only  a  small  percentage  of participants are creators, and many participants are one‐time contributors, organizations need a very  large  target group to create enough activity. According to Li and Bernoff  (2008), about one  to  five  percent  of  a  company’s  customers  will  participate  in  a  forum.  Several  thousand participants are needed to get the forum going. Therefore, the initial target group needs to in the hundred thousands to be large enough to even have a chance of success.  

Proposition 5c:  In crowdstorming and crowd production,  the  larger  the  target group  the higher the probability of success, because it is expected that only a small percentage of the target group will participate (CMO) 

Finally, in the case of a mediator, the expected participants do not only consider the crowd but also the companies that are engaged in crowdsourcing. The interviews with Battle of Concepts and RedesignMe revealed that not all companies are ready to involve the crowd (appendix B.7 and  B.9).  This  was  also  found  by  a  large  marketing  survey  among  companies  for  Marketing Online  (Hielkema  et  al.  2008).  Consistent with  Li  and Bernoff  (2008),  they  have  experienced that  companies  are  harder  to  convince  of  the  usefulness  of  crowdsourcing  than  consumers. Many companies are concerned about sharing information and intellectual property issues. The fear  that  competitors  will  use  their  efforts  is  making  many  companies  hesitant  to  apply crowdsourcing.  But  as  increasingly  more  companies  are  confronted  with  the  success  of crowdsourcing and come to realize that the crowd talks about them anyway, crowdsourcing will become increasingly more accepted. This last proposition from this paragraph has a somewhat different  perspective  than  the  others,  because  this  is  mainly  important  for  the  mediators, instead of the companies that want to apply crowdsourcing.  

Proposition  6:  Companies  are  more  difficult  to  engage  in  crowdsourcing  than  consumers (descriptive) 

  44

and  ability  to  participate  in  these  kinds  of  activities,  and  crowdsourcing  gives  them  the opportunity  they  are  searching  for.  Pro‐ams  are  both  committed  and  knowledgeable participants,  and  are needed  in  crowd production  and  crowdcasting. The  type of  participants could  also  be  defined  according  to  the  social  technographics  profile,  as  identified  by  Li  and Bernoff  (2008).  The  type  of  participants  according  to  the  social  technographics  profile  show which  technology  is  most  suited  for  a  specific  target  group.  The  expected  activity  of  these participants  was  also  shown  in  this  chapter. When  different  roles  are  possible,  only  a  small portion  actually  contributes  new  ideas  or  solutions,  a  somewhat  larger  portion  changes  or responds to these contributions, while most participants only read other people’s contributions. Even among  the  creators,  there  is  a  small  group  that  is  responsible  for  a  large portion of  the contributions, while many contributions are made by one‐time contributors. This means that a large  number  of  participants  is  needed,  which  is  only  possible  when  the  target  group  is sufficiently large.  

6.2 CONDITIONS FOR CROWDSOURCING REQUEST 

 

In  this  paragraph,  the  third  research  question Which  conditions must  be  satisfied  to  generate productive outcomes? will be answered. Again, some of  the propositions are descriptive, while others are explanatory (CMO or CIMO). As explained  in 1.3,  conditions  to  increase motivation and ability are important concepts, since they influence the success of crowdsourcing. Although the ability of the participants is already discussed in 6.1, motivation is an important issue in this paragraph.  Furthermore,  issues  on  knowledge  creation  and  transfer,  the  conditions  of  the request,  the  phases  of  the  innovation  process,  control,  and  the  company’s  efforts  will  be discussed extensively.  

Motivation 

First of all, there are some conditions that are needed to motivate the crowd to participate. As explained  in  chapter  four,  only  financial  and  community‐related  benefits  are  included  in  the study as they are considered most important for motivation. Although Howe (2008) argues that financial rewards are not the main motivation of participants, the data shows that this is in fact important, since about half of the cases (52 percent) offer a financial reward. The importance of financial  rewards was  also  found by Antikainen  and Väätäjä  (2008). As  can be  seen  from  the previous  chapter,  financial  rewards are  relevant  for  crowdcasting and crowd production. The importance  of  financial  rewards  is  evident  in  the  case  of  Battle  of  Concepts  (appendix  B.7). While generally a reward of about €5000 is divided among the winners, there were two battles that  did  not  offer  a  financial  reward.  Only  ten  concepts  were  submitted  for  these  battles, compared to an average of 47. Also the UK Government case shows the importance of a financial reward, as they added a competitive element later on, because the response was not as high as they had hoped30.  

Proposition 7a: Financial rewards increase the motivation of participants in crowdsourcing, which  increases the probability of success (CIMO) 

User driven innovation literature argues that while rewards are needed to increase the volume of the contributions, the quality could be decreased when using financial rewards. This could be the reason  that  financial  rewards are absent  in  crowdstorming, as  the user driven  innovation literature  is  mostly  relevant  for  crowdstorming,  since  users  are  the  main  target  group. Therefore, participants need to be rewarded for the quality of their contributions, not for their participation  only.  This was  also  found by Battle  of  Concepts, which  started  rewarding  study 

  45

Knowledge creation and transfer 

Although allowing interaction between participants can be useful for increasing the motivation of  participants,  it  can  also  influence  the  success  of  crowdsourcing  more  directly.  As  Nonaka (1994)  and Nonaka and Toyama  (2005)  argue,  creating and  especially developing knowledge requires  interaction. According to Joost Dekkers of Battle of Concepts, people can get  inspired by  seeing  and  communicating  about  contributions  of  others  (appendix  B.7).  This  was  also evident  from  Assignment  Zero,  where  people  really  started  participating  only  after  social networking  features  and  forums  were  included  in  the  website  design  (appendix  B.10). Therefore, interaction can be an important condition to increase both the amount and quality of the contributions. The amount of contributions can be increased because people are inspired by 

associations  for  participation,  but  revised  their  strategy  by  rewarding  only  the  top  ten contributions (appendix B.7). However, in crowdstorming and in the product category of crowd production it is difficult to reward individuals for their contributions, as the usefulness follows from discussions  and  the  combination  of  tasks.  Financial  rewards  are  possible  in  the market form of crowd production, as it is possible in these cases to rewards individuals.  

Because financial rewards are not possible in all cases, there must be other forms of motivation. The  importance  of  community‐related  benefits  is  argued  by  several  researchers,  as  enabling interaction between participants is important for the value of the community and therefore the motivations of participants (Bagozzi and Dholakia 2002; Farquhar and Rowley 2006; Nambisan 2002). This is also evident from cases like Nabuur (appendix B.5), RedesignMe (appendix B.9) and Lego Mindstorms27, where there are no financial rewards, but there is a strong community. The opportunity  to make new connections with people with  similar  interests  is  an  important motivator in these cases.  

Proposition  7b:  Interaction  increases  the  motivation  of  participants  in  crowdsourcing,  which u sincreases the probability of s cces  (CIMO) 

However,  when  financial  and  community‐related  benefits  would  be  the  only  possible motivators, each case would have at least one of them, which is not the case. Still 17 cases have no financial rewards and no opportunities for interaction between participants, of which 11 in crowd  production.  Although  this  still  implies  that  the  two  motivations  are  very  important, because  at  least  one  of  them  is  included  in  85  percent  of  the  cases,  this  means  that  other motivations  are  important  as well.  Looking  at  these  cases,  the  relevant motivations  differ.  In some  cases,  it  just  does  not  take  so  much  effort  to  participate,  like  in  the  cases  of  Google PageRank31,  CitySense32  or  TomTom33.  In  other  cases,  there  are  other  personal  benefits,  like getting your contribution broadcasted on TV or published in a newspaper,  like  in the cases of Converse, CurrentTV34 and Gannett. Therefore, this topic needs further research, to find which motivators are important besides financial and community‐related benefits.  

What is remarkable is that 33 cases use both financial rewards and interaction, making use of both motivators. One possible explanation comes from open source software literature.  It was found that most participants start participating because of personal benefits, but decide to keep participating because of community‐related benefits (Shah 2003). This could also be the case for crowdsourcing,  as  financial  motivations  are  the  main  reason  to  start  participating,  while participants  acknowledge  later  on  that  the  community‐related benefits  are  also  an  important motivator. Also Antikainen and Väätäjä (2008) have found that both types of motivations were important.  

Proposition 7c: Financial benefits are an important motivator in the decision to start participating, while interaction is an important motivator to continue participating (CIMO) 

  46

each other’s ideas. The quality of the contributions can be increased because interaction allows further development of the ideas. The importance of being able to build on each other’s ideas is evident  from  an  example  that  is  not  typically  crowdsourcing,  but  shows  the  importance  of interaction  in  collaborative  production.  Twice  a  year,  Mathworks  organizes  a  ten‐day  web‐based  Matlab  programming  contest.  The  source  code  is  visible  to  all  contestants,  so  the participants can build on each other’s work. Not only do the leading contributions include code from multiple participants,  representing  the  combined efforts  of participants,  but on average, the  best  solution  at  the  end  of  a  contest  period  exceeds  the  best  solution  from day  one  by  a magnitude of one  thousand (Gulley 2001, 2004; Howe 2008). Such a result would never have been possible without this transparency.  

However, because this interaction occurs online, the results are accessible to everyone. While in some cases this does not seem to be a problem, the fact that competitors are able to access the knowledge  makes  many  organizations  hesitant  to  allow  interaction  between  participants  or even to use crowdsourcing in general. This issue seems to be related to the field the activity is in.  This  can  be  seen  most  clearly  in  crowdcasting,  in  which  about  half  of  the  cases  have interaction, while the other half does not even show the contributions online. Many of the cases without  interaction  represent  scientific  research,  while  many  of  the  cases  with  interaction represent creative activities.  

A  theoretical  perspective  that  provides  insights  into  this  issue  comes  from  knowledge management.  The  concepts  analytical  and  synthetical  knowledge  base  (Laestadius  1998)  are useful  to  understand  this  issue.  Analytical  knowledge  refers  to  industrial  settings  where scientific  knowledge  is  highly  important,  and  where  knowledge  creation  is  often  based  on cognitive and rational processes, or on formal models. Examples are genetics, biotechnology and general information technology. Knowledge is typically more often codified than in synthetical knowledge. The reason for this is that knowledge creation is often based on the application of scientific  principles  and methods,  because  knowledge processes  are more  formally  organized and  outcomes  tend  to  be  documented  in  reports,  electronic  files  or  patent  descriptions.  This increases the mobility of the knowledge. There are generally more radical innovations than with synthetical  knowledge.  A  synthetical  knowledge  base  refers  to  industrial  settings,  where  the innovation  takes  place mainly  through  the  application  of  existing  knowledge  or  through  new combinations  of  knowledge.  Examples  include  plant  engineering,  specialized  advanced industrial  machinery,  and  shipbuilding.  It  often  takes  the  form  of  applied  research,  but  also product  or  process  development.  Knowledge  is  created  in  an  inductive  process  of  testing, experimentation, computer‐based simulation or through practical work. Although knowledge is partly codified, most knowledge is tacit, because it is based on experiences in certain situations. Compared  to  an  analytical  knowledge  environment,  the  innovations  are  more  incremental because  it  mostly  involves  the  modification  of  existing  products  and  processes  (Laestadius 1998; Asheim and Gertler 2005; Asheim and Coenen 2005).  

As crowdsourcing generally requires that tasks must be taken out of their context, and thus be mobile,  fields  with  an  analytical  knowledge  base  are  likely  to  be  suited  for  crowdsourcing. Because of the analytical knowledge base, scientific problems are relatively easy to take out of their  context.  Therefore  it  is  not  surprising  that  crowdsourcing  scientific  problems  like  at InnoCentive was one of the first applications of crowdsourcing. The analytical knowledge base makes  it  easier  for  InnoCentive  not  to  reveal  the  identity  of  the  seekers,  and  it  is  easier  to identify a solution, because the requirements can be easily specified. Therefore, crowdcasting is especially suited for  fields with an analytical knowledge base. However,  it  is also necessary to protect the seeker companies by not revealing their identity and the application of the results, because when  a  task  can  be  taken  out  of  context,  the  results  are  likely  to  be  useful  in  other 

  47

contexts as well, which makes it highly sensitive information. However, this is not necessary in all crowdsourcing cases, as not in all fields the results are useful to competitors.  

As  already  mentioned,  the  crowdcasting  examples  that  involve  creative  tasks  publish  the contributions on the website and allow interaction between participants. Besides the fact that it is  more  difficult  to  take  the  challenges  out  of  their  context  because  the  knowledge  is  more synthetical, there is no need for protection. Unlike scientific knowledge, a design product is not sensitive  to  intellectual  property  issues, not because  it  is not  relevant  in  another  context,  but because  it  is  not  beneficial  to  duplicate  it.  This  is  probably  the  reason  that  the  crowdcasting cases where the participants form a community represent mostly creative tasks. While in most crowdcasting  cases,  interaction  would  cause  difficulties  because  participants  could  use  each other’s contributions while competing for a prize, this does not seem to cause problems in cases like CrowdSpring6 or RedesignMe (appendix B.9). Even a typical crowdcasting case like Battle of Concepts is considering to implement a plan with interaction, but thinks this would work best with  design  challenges  (appendix  B.7).  The  only  exception  to  this  theory  is  the Netflix  prize, which  represents  a  statistical  challenge, where  contributors  share  their  solutions,  even while there  is  a million dollar  prize  at  stake15.  Furthermore,  a  community  is  important  for  creative tasks  as  a  social  environment  gives  creative  production  a  context  in  which  the  work  has meaning (Howe 2008).  

Proposition  8a:  Interaction  increases  the  probability  of  success  in  fields  with  a  synthetical knowledge base, because participants can get inspired by each other’s ideas (CIMO) 

Proposition  8b:  Interaction  decreases  the  probability  of  success  in  fields  with  an  analytical knowledge base, because the competitive advantage of the company is risked (CIMO) 

These propositions are only  relevant  for  crowdcasting and  crowd production, because within these  types  there  is  variation  in  the  interaction  attribute.  Important  to  notice  is  that  these crowdsourcing  types  also  need  diversity,  on  which  interaction  has  a  negative  influence.  For future research, it is important to investigate the size of these effects to be able to compare the 

n o o fferent cinfluence of interactio  on the success of cr wds urcing in di ontexts.  

For  crowdstorming  and  crowdfunding,  the  knowledge  base  is  less  relevant.  Because participants are discussing about a  topic  that  is  familiar  to all of  them,  they are able  to  share experiences.  Because  this  does  not  require  a  task  to  be  taken out  of  its  context,  fields with  a 

ossibsynthetical knowledge base are p le in crowdstorming and crowdfunding.  

An analytical knowledge base  is also relevant  in crowd production because people have to be able to work on smaller parts of a product simultaneously. This is related to the requirement of modularity,  which  is  considered  an  important  success  factor  for  open  source  software development. Modularity requires an analytical knowledge base, because the modules have to be taken out of their context.  

Proposition 9a: Modularity is only possible with an analytical knowledge base (descriptive) 

Many participants prefer relatively small tasks, with a clear beginning and end, and preferably a clear result. For a crowd to achieve critical mass, it is important to allow people with different amounts of time to spare to get involved. This was mostly clear from the interview with Nabuur, who realized that there weren’t enough small tasks for people to get involved more easily,  for example  by  starting with  smaller  tasks  to  get  familiar  with  the  concept  and  the  community, before spending a lot of time on the projects (appendix B.5). Many cases that include small tasks show  that  the majority  of  tasks  were  done  by  one‐time  contributors,  as  in  the  Clickworkers 

  48

because it increases the participants’ creativity (CIMO) 

As  is  mentioned  in  the  previous  section,  the  conditions  of  the  request  influence  the  type  of contributions that the crowd is able to provide. According to some researchers, the request also influences  the  type  of  innovation,  although  the  findings  are  not  conclusive.  Kristensson  and Magnusson (2005) found that giving technological restrictions, which makes the request more specific, results  in more  incremental  ideas, while giving no restrictions produces more radical ideas. However, Coyne et al. (2007) found that providing more specific requests results in more breakthrough  innovations,  arguing  that  participants  need  some  guidance  to  think  ‘out‐of‐the‐box’.  Considering  the  differences  between  crowdstorming  and  crowdcasting,  crowdstorming generally provides more  incremental  innovations,  because  the  current products  are generally the  basis  for  the  ideas  and  discussions.  When  more  specific  requests  are  provided  like  in crowdcasting,  the  participants  can  be  guided  and  inspired  by  several  questions  they  have  to answer  before  coming  up  with  an  innovative  idea  (Coyne  et  al.  2007).  Although  this  is  an important issue for future research, the outcomes from the cases resemble the view of Coyne et al. (2007) more than that of Kristensson and Magnusson (2005).  

case24. This shows the importance of the involvement of people who have only limited time to spare. To make crowdsourcing a success, also these people should be able to get involved. 

Proposition 9b: Modularity  increases  the probability  of  success  in  crowd  production,  because  it facilitates the distribution of resources (CIMO)  

Conditions of request 

Small tasks that represent modules are often relatively simple tasks with clear boundaries. This simplicity  seems  to be very  important  in  crowdsourcing. Too many  rules and constraints will demotivate people, especially the ones with  little time to spare. Several practitioners consider simplicity  to  be  one  of  the  most  important  conditions  for  the  success  of  crowdsourcing. RedesignMe,  for  example,  argues  that  participants  should  understand  a  challenge  within  30 seconds (appendix B.9).  

Proposition  10:  In  crowdsourcing,  simplicity  increases  the  probability  of  success,  because  it increases both the opportunity and motivation of participants (CIMO) 

Modularity  and  simplicity  both make  the  request more  specific.  As mentioned  before,  people can get  inspired by other people’s contributions. Similarly, people can already get  inspired by the challenge itself, as experienced in Battle of Concepts (appendix B.7). This view is shared by several practitioners, who have  argued  that  some  requests  are  simply  too open. This was  for example  experienced  by  Assignment  Zero,  a  project  that  asked  the  crowd  to  report  on crowdsourcing  (appendix  B.10).  Participation  was  improved  by  focusing  the  request  on interviews,  instead of a more general request  for content. This was also argued by NineSigma CEO Paul Stiros in Business Week, who argued that a request that is too open only provides ‘a ton of irrelevant information’35. This is also found by Magnusson et al. (2003), who argue that just asking for ideas is not enough. Also practitioner Carl Lens of CreativeCrowds36 argues that a balance  between  abstraction  and  concreteness  has  an  important  influence  on  the  amount  of creativity  you  can  expect  of  a  crowd.  In  his  view,  an  open  call  for  ideas  as  in  most crowdstorming  cases  is  simply  too  open.  As  a  result,  the  creativity  of  ideas will  not  be  deep enough37.  Coyne  et  al.  (2007)  argue  that  most  people  are  not  very  good  at  unstructured, abstract brainstorming, and that they need some guidance. By providing a basis for making and comparing choices the process is facilitated,sicne they can determine whether they are making progress.  

Proposition  11:  A more  specific  request  increases  the  probability  of  success  in  crowdsourcing, 

  49

Proposition  12a:  For  breakthrough  innovations,  crowdcasting  is  most  successful,  because participants need some guidance to be able to change their perspective (CMO) 

Proposition  12b:  For  incremental  innovations,  crowdstorming  is  most  successful,  because participants use current products as a basis for their contributions (CMO) 

Phases of the innovation process 

As explained in chapter four, the phase of the innovation process in which the crowd is involved can  also  influence  the  type  of  crowdsourcing  that  is  best  suited.  As  the  name  already  shows, crowd  production  is  generally  used  for  production.  Crowdcasting  and  crowdstorming  are generally used for innovation, although crowdcasting is also used for support activities like logo design. According to Nambisan (2002), the roles of customers can vary according to the phase of the innovation process the customers are involved in, namely concept, development, testing, or customer  support.  Of  the  cases  that  use  crowdsourcing  in  the  concept  phase,  about  half  use crowdcasting  (8) while  the  other  half  uses  crowdstorming  (10).  Although  further  research  is needed  on  this  issue,  some  reasoning  can  provide  insight.  Since  crowdstorming  generally involves  an  open  request  for  ideas,  the  concept  phase  seems  the most  suitable  phase  to  use crowdstorming  in.  However,  in  crowdcasting  it  is  also  possible  to  ask  for  concepts,  as  is  for example the case  in Battle of Concepts (appendix B.7). Of  the cases that use crowdsourcing  in the  development  or  design  phase,  14  cases  involve  crowdcasting,  while  only  4  use crowdstorming. This implies that crowdcasting is the most suited approach for development or design. Concerning  the  cases  that use  testing, of which  three  cases are  included  in  this  study, they are categorized as hybrids. The reason is that while testing involves specific tasks similar to  crowdcasting,  a  combination  of  contributions  are  used.  Since  these  cases mainly  resemble crowdcasting,  it  can  be  concluded  that  the  crowdcasting  approach  is most  suited  for  testing. Finally, customers can also have a role in the support phase, as many questions that customers have about their products can be answered by other product owners. Because interaction in a forum would be the most  logical approach, crowdstorming can be used. This can also be seen from  the  data,  since  all  cases  which  use  crowdsourcing  for  customer  service  have  applied  a crowdstorming approach. 

Proposition 13a:  In  the  concept phase,  crowdstorming  is  the most  successful approach, because participants respond to an open request (CMO) 

Proposition 13b: In the development phase, crowdcasting is the most successful approach, because a more specific request is common (CMO) 

Proposition 13c:  In  the  testing phase, crowdcasting  is  the most successful approach, because  the request is more specific (CMO) 

Proposition 13d:  In  the  customer  service phase,  crowdstorming  is  the most  successful approach, because participants can interact with each other (CMO) 

According to Nambisan, interaction in the first three phases is mainly between the company and the customers, while in the support phase there is customer‐to‐customer interaction. Similarly, he argues that activities in the first three phases are mainly task oriented, while only customer service is socially oriented. As is shown in the previous chapter, this is not always the case, as crowdstorming is also used in the concept and development phases, which implies interaction between  the  participants.  The  difference  between  task  orientation  and  social  orientation therefore depend on the type of crowdsourcing, instead of the NPD phase.  

  50

Proposition 14: The difference between  task orientation and  social orientation  is  related  to  the type of crowdsourcing (descriptive) 

It is important to recognize that Nambisan only considers involvement of customers, while the participants  of  crowdsourcing  are  not  restricted  to  customers.  Generally,  customers  are  the main  target  group  in  crowdstorming,  while  other  sources  of  information  are  involved  in crowdcasting. Therefore, when the objective is to  involve end users  in the innovation process, crowdstorming  is  the most  suitable  approach. This  is often  related  to marketing purposes,  as crowdstorming  can  influence  the  image of  the organization  and because  involving  (potential) customers increases the probability that these participants will buy the new product. Although idea  generation  and  new  product  development  purposes  are  recognized,  Deloitte’s  2008 Tribalization of Business Study38 has found that the top business objectives of communities are to generate more word of mouth and increase product and brand awareness. However, when it is  preferable  to  include  other  sources  than  customers,  crowdcasting  is  the  most  suitable approach.  

Proposition 15: When marketing objectives are  important, crowdstorming  is  the most  successful approach, because of the target group and the possibilities for interaction (CMO) 

Control 

An issue that  is making many companies hesitant to use crowdsourcing  is control. Companies are used to having control not only within the organization but also for a large part outside the organization, concerning the communication about the company and its image (Hielkema et al. 2008). Putting  some of  this  control  in  the hands of  the  crowd can  therefore be  a big  step  for organizations.  Companies  have  to  find  a  balance  in  the  amount  of  control  they  are willing  to hand  over  to  the  crowd. Having  a  sense  of  control  can motivate  the  crowd  to  participate.  As explained in chapter four, there is a difference between input and output control. Input control represents  the  amount  of  control  of which  contributions  are  published  on  the website, while output  control  refers  to  the  amount  of  control  that  the  crowd  has  in  the  decision  which contribution to use or how. In most crowdsourcing cases the crowd has no output control, this generally  stays  with  the  company.  An  exception  is  crowdfunding,  since  the  crowd  provides financial resources for which they receive a vote in all important decisions, as is the case in for example  MyFootballclub4  and  Beerbankroll21.  Sometimes  the  crowd  has  even  more opportunities to be involved in exchange for their financial support, like in the case of Nvohk39, where  the  crowd  can  not  only  vote  but  also  suggest  ideas.  Although  voting  is  common  in crowdstorming,  and  following  the  votes will  contribute  to  the motivation  of  participants,  the company  generally  retains  its  right  to  make  the  final  decisions.  However,  compared  with crowdcasting  the  crowd  is much more  in  control.  In  crowdcasting,  the  company has  the  final vote  in  the decision on  the winner and how to use  its contribution, but  since participants are paid for their effort this is unlikely to influence motivation. There is only one exception in this category,  namely  Threadless,  which  follows  the  votes  of  the  crowd  every  week  in  choosing which  T‐shirts  to  produce  (appendix  B.11).  In  the  crowd  production  cases  where  the contributions are not directly used by a company, input and output control is the same. This is because  the  crowd decides what  content  is placed on  the website and  this  content  is directly used, generally as a source of information, by the crowd itself.  

Input  control  in  some  cases  also  has  an  important  influence  on  success.  As  Deloitte38  found, problems with online communities  include companies exerting too much control over content and  comments.  Letting  go  of  this  control  can  have  a  positive  influence,  as  is  shown  in  the Chevrolet example. When Chevrolet crowdsourced the commercial video for the new Tahoe, the company was respected for the fact that they did not remove any negative contributions (Rose 

  51

because it increases the ability and motivation of participants (CIMO) 

Secondly, providing feedback is argued to be an important condition. This gives participants a sense  of  control  and  gives  meaning  to  their  activities.  Crowdsourcing  practitioners  consider feedback  to  be  very  important,  not  only  to  motivate  people,  but  also  because  participants deserve  to  know  what  is  done  with  their  contributions.  For  example,  Battle  of  Concepts encourages the companies that place a battle to give feedback via a weblog (appendix B.7). The NS has  a  topic  about  research  results  on  their website  (appendix B.6).  Both Kraftfoods

2006). Although many companies are concerned about the negative content that the crowd can post on  their website,  it appears  that  this assumption  is not  legitimate. Li and Bernoff  (2008) have found that 80 percent of the comments about products are positive. They even argue that the  other  20  percent  is  needed  to  maintain  credibility.  However,  it  can  still  be  difficult, especially  in the beginning. For example,  the communication at Dell’s  IdeaStorm was not very positive at the start, and mainly revolved around customer problems. Only after a while the tone got  more  positive,  and  since  then  160  new  ideas  from  the  community  are  implemented (appendix B.3). This positive tone can also be seen at MyStarbucksIdea.com, where participants who are  irritated by  long queues do not  complain but  instead offer  suggestions  for  change40. Although  increasingly  more  companies  realize  this,  several  companies  still  screen  all  the contributions  before  placing  it  on  the  website  (Robeco41,  UKGovernment30,  Associated Content42, Lego Factory43, and all the microstock photo sites). Most companies, however, do not screen the contributions, but require registration, as this gives them the opportunity to remove users  when  needed.  Additionally,  many  sites  offer  participants  the  opportunity  to  report inappropriate content. Besides the fact that the cases show that control from the company is in most cases not needed,  it can also be harmful. When participants have a sense of control over their  contributions  and what  is  done with  them,  they will  be more motivated  to  share  their knowledge and ideas (Nambisan 2002).  

Proposition 16a: Too much input control from the compan  decreases the probability of success in crowdcasting and crowdstorming, because is decreases the motivation of participants (CIMO) 

Proposition 16b: Too much output control from the company decreases the probability of success in crowdfunding and crowdstorming, because it decreases the motivation of participants  (CIMO) 

Efforts 

Finally,  Nambisan  (2002) mentions  three  other  conditions  that  could  increase  the  success  of crowdsourcing, which were already mentioned  in chapter  four. Evidence of  the  importance of these conditions was also found in the case studies. The first condition is providing information to the participants. According to Nambisan, this is not only important to help participants make high  quality  contributions,  but  it  also  shows  the  reciprocity  of  the  organization,  as  the organization is prepared to do something in return for the ideas and knowledge that is shared by the participants. According to many practitioners, transparency is crucial for the success of crowdsourcing, as was shown for example in the interviews with Nabuur and NS (appendix B.5 and B.6). Although  this represents an  important concern  for many companies, most examples show that the information is used with respect and that it results in high quality contributions. One  clear  example  is  the  GoldCorp  challenge,  in  which  the  company  decided  to  publish  all geological  data,  which  is  considered  extremely  valuable,  and  let  the  crowd  analyze  the  data (appendix B.1). In the case of the Netflix challenge, all data about movie ratings was published for the participants to work with15. This is also argued by Porter and Donthu (2008), who found that providing quality content has positive effects on participants view on the company.  

Proposition  17:  Providing  information  increases  the  probability  of  success  in  crowdsourcing, 

44  and Shell Game Changer45 provide participants with a time limit for feedback.  

  52

Proposition 18: Providing feedback increases the probability of success in crowdsourcing, because it increases the motivation of participants (CIMO) 

Finally,  active  participation  is  considered  an  important  condition.  Showing  commitment  by active  participation  can  also  be  important  to motivate  the  participants,  as  this  increases  the feeling that they are being listened to. However, this is only applicable to cases with interaction. The  importance  of  participation  was  found  in  Assignment  Zero  (appendix  B.10),  where  the organization did not provide sufficient support for the participants. Even when participants are enthusiastic about your project, they need to be engaged. In some cases, active participation is mainly  needed  in  the  early  stages  of  the  initiative,  as  the  crowd will  be  increasingly  able  to manage  the  community  itself. This was  for example  the case with Nabuur  (appendix B.5) and RedesignMe  (appendix B.9). This  is also argued by Li and Bernoff  (2008), who argue  that  the organization must  provide  the website with  initial  content  to  drive  traffic,  and  it will  take  at least  a  year  before  the  community  can  maintain  the  activity  themselves.  Additionally, Magnusson et al. (2003) found that although users can provide more original ideas, interaction with professionals is needed to make these ideas producible.  

Proposition  19:  In  crowdsourcing  cases  where  interaction  is  encouraged,  active  participation increases the probability of success, because it increases the motivation of participants (CIMO) 

Conclusion 

In this paragraph, thirteen propositions were developed that consider the conditions that help crowdsourcing  to be more  successful,  of which  two are descriptive. These  conditions provide important information for both theory and practice and are used to develop the protocol.   

First of all, the motivations of participants have been discussed. As expected, financial rewards and interaction are both important motivators. Interaction can also be advantageous because it gives participants the opportunity to get inspired by each other’s ideas and to further develop them.  However,  interaction  is  not  always  possible,  as  there  is  the  risk  that  competitors  will benefit  from the activities as well. Therefore, whether  interaction  is desirable depends on  the field the activity  is  in.  In  fields with an analytical knowledge base,  interaction is not desirable, but in fields with a synthetical knowledge base, this causes no problems. Since it is often easier for participants to come up with good ideas when a more specific request is placed, this seems to be an important condition. Because some guidance is needed to create a breakthrough idea, crowdcasting  seems  to  be  the  more  suitable  approach  for  this  type  of  innovation,  while crowdstorming  is  better  suited  for  incremental  innovations.  When  marketing  objectives  are important  and  interaction  between  participants  is  desirable,  using  crowdstorming  can  be advantageous.  The  probability  of  success  in  crowd  production  is  increased  by  modularity. However, this is only possible with an analytical knowledge base. Control  is also an important issue in crowdsourcing, as many companies are concerned about losing control. However, since most cases so  far experience  that  the crowd’s contributions are useful  and generally positive, increasingly more companies are willing to give up some of the control over the communication towards  and  among  the  participants  to  be  able  to  make  use  of  the  advantages  that crowdsourcing  can  bring  them.  Giving  the  crowd  some  control  is  seen  as  an  important motivator  and  success  factor.  Finally,  providing  knowledge,  giving  feedback  and  active articipation are considered important to make crowdsourcing successful.  p

 

 

  53

6.3 FACILITATING THE CROWDSOURCING PROCESS 

 

In  this paragraph,  the  fourth  research question Which efforts are needed  from  the company  to facilitate the crowdsourcing process? will be answered. As explained in chapter four, although as much quantitative  information  is  included  as possible,  this  question will  be mainly  answered qualitatively,  since  little  information  is  available. While  the  previous  two  research  questions were  important  for both  theory and practice,  this  fourth research question  is mainly  relevant for the protocol. Because the objective of this question is to find activities that result in spending resources, instead of resulting in outcomes that are relevant to the success of crowdsourcing, no propositions will be developed for this research question. Instead, a list of activities is provided that  are  important  when  anticipating  the  amount  of  resources  that  are  needed  to  start  and maintain  the  crowdsourcing  initiative.  This  is  important  information  for  practitioners,  as Deloitte38 found that 45 percent of companies recognize that finding enough time to manage the community is one of the biggest obstacles to making communities work.  

Technical issues 

First of all, technical issues like website design can require significant efforts from the company. However, this is only relevant in the case of an own initiative. Even then, in many cases where a company does not have  its own IT department,  this task  is outsourced to a specialist. When a mediator  is  used,  the  technical  requirements  are  already  in  place.  Therefore,  this  is  an important reason for companies to choose a mediator over an own initiative.  

Achieving and maintaining critical mass 

Secondly,  crowdsourcing  will  not  work  without  a  crowd.  Therefore,  efforts  are  needed  to acquire participants. According to Deloitte38, 50 percent of the companies say that engaging the crowd is  the most difficult part of making communities work. As mentioned in 6.1,  the search for  participants  should  not  be  too  focused,  as  it  is  the  diversity  of  people  that  makes crowdsourcing  work.  However,  as  promotion  is  needed,  some  thought  must  be  put  into reaching  a  target  group.  Although  this  target  group  can  differ,  extensive  promotion  of  the initiative  is needed. The phase  in which promotion  is mostly needed can differ.  In  the case of RedesignMe,  for  example,  the  first  few  hundred  participants  were  acquired  because  several magazines  and  newspapers  picked  up  the  launch,  causing  much  word  of  mouth  marketing. Currently,  they  want  to  increase  the  number  of  participants,  and  more  active  promotion  is needed (appendix B.9). However, in most cases, creating critical mass is the most difficult thing, and  promotion  is  especially  needed  in  the  early  phases.  Besides  more  general  promotional activities,  it  is  also  possible  to  have  some  kind  of  introduction  event  to  trigger  participants. IncSpring46, Lego Factory43 and CrowdSpring6 all held special contests in their launch phases to trigger participants to upload their contributions before a certain date. This can accelerate the process  of  achieving  critical  mass,  since  participants  have  an  incentive  not  to  postpone participation. Because companies  that use a mediator can use an already existing community, this issue is only relevant for companies with an own initiative.  

Community management 

Because  some of  the  conditions  in  the previous paragraph  require  efforts  from  the  company, there  is  some  overlap.  This  mainly  concerns  the  final  two  propositions,  concerning  giving feedback  and  active  participation. When  the  initiative  fosters  a  community,  these  two  can  be combined,  because  they  both  concern  community management.  Farquhar  and Rowley  (2006) argue  that  active  participation  and  engaging  participants  are  important  parts  of  community 

  54

management. When there is no community, only feedback is required. Because there generally is  a  deadline  involved,  the  organization  can  take  its  time  to  process  the  results  and  provide feedback later on. This requires much less effort than with a community. With a community, this is different, because the organization needs to be available for questions, and they are expected to  respond  in  a  timely manner.  This  could  be  seen  in  the  case  of NS, where  the  organization decided to use a forum to let participants discuss about their  ideas. However, because it often took more than two weeks to respond to questions or comments, the forum was (temporarily) discontinued (appendix B.6).   

Processing results 

When critical mass has been achieved and participants start contributing, the results have to be processed. While  this  processing  can  be  different  in  different  cases  and  types,  this  all  needs significant effort from the company. The main difference in effort lies in the choice whether to use crowd voting or not. When the amount of contributions increases, at some point it becomes too  much  effort  to  go  through  all  the  content,  especially  because  the  amount  of  useless contributions is probably increasing as well. Another important issue is the input control, as the screening  of  contributions  requires  significant  effort  from  the  company.  Processing  results  is often more challenging than it seems, since it often concerns getting people to get involved that are not directly involved in the initiative and have to do this next to their full‐time jobs.  

Employees 

All these activities need employees to perform them. For some cases there is information about how  many  employees  are  involved  in  the  crowdsourcing  activities,  although  it  is  hard  to compare  them.  Although  the  contributions  of  crowdcasting  and  crowdstorming  are  generally used complementary to the organization’s activities,  in crowd production often a task is really outsourced. In this case, many employees can be spared. An illustrating example is Wikipedia, which  employs  only  five  people,  while  Encyclopaedia  Britannica  was  written  by  over  four thousand paid  contributors  and one hundred  full‐time  editors  (appendix B.8).  Also  cases  like TomTom33, Theyworkforyou28, GalaxyZoo23, and Clickworkers24 represent cases that have saved a  lot  of  time  and  resources  on  the  part  of  the  company.  Another  example  is  Threadless (appendix B.11), which has fewer than 20 employees, because they do not need any designers or marketeers. Nabuur made a conscious choice to be only facilitating, and they are running the organization with only  five employees (appendix B.5). That a  lack of sufficient employees can cause problems  is  evident  from Assignment Zero. At  the  start of  the project,  only one person was available for contact for the 500 participants who visited the site the first week. This was obviously not working, and around 30 volunteer professional editors were assigned to manage the various topics (appendix B.10). Although it is clear that sufficient employees are needed to manage  the  community,  it  is  hard  to  say  how  much  effort  is  needed.  For  comparison,  Dell started with  about  30  employees  representing  all  areas  of  the  company,  but  has  reduced  its moderator staff to five to manage the more than 6000 participants of IdeaStorm (appendix B.3),  KLM Bluelab47 also uses 40 employees to manage the community of about 1000 participants.  

Although  sufficient  employees  are  needed,  in  many  cases  these  employees  have  never  been involved in such an initiative and therefore need training. As explained in chapter three about open  innovation, new roles have  to be  created,  like  community manager or  a web  care  team. The  Deloitte  survey38  found  that  the  role  of  the  Chief  Marketing  Officer  (CMO)  is  being revolutionized through communities, since the CMO is often the person to initiate and manage the  community.  42  percent  of  the  respondents  in  the  survey  indicate  that  the  marketing organization is now responsible for driving online communities. With communities becoming a central  focus,  marketing  is  now  required  to  participate  in  nontraditional  functions  such  as 

  55

customer  support,  idea  generation  and  employee  communications.  That  training  is  needed  is evident from several cases. For example, in Assignment Zero, the 30 people assigned to manage the  topics did not have  any  experience  in  online  collaboration, which made  their  job difficult (appendix B.10). At Nabuur, facilitators and local representatives are trained (appendix B.5). At Gannett, a publisher of more than 80 newspapers that started several crowdsourcing initiatives, the  organizational  structure was  completely  changed.  It  was  realized  that  instead  of  editors, they needed programmers and community managers, therefore many people needed additional training (Howe 2008).  

Finally, management support  is needed to make the crowdsourcing effort succeed. First of all, especially when the organizational structure has to be changed or new roles have to be created, support  from  top management  is  crucial.  The  company needs  to  take  the necessary  time  and effort to change the traditional way of thinking. Especially the realization that part of the control of the company is handed over to the crowd needs time and effort (Li and Bernoff 2008). This is acknowledged by Dell, where CEO Michael Dell  is one of  the community’s biggest proponents (appendix B.3). Second, employees have to be given the time and resources to find their way in their new roles and get involved with the community. Especially with innovative projects,  it  is important that the project team receives the necessary space and resources to experiment. For example,  the project  team at NS had  the opportunity  to  focus on  the crowdsourcing  initiative full time (appendix B.6).  

Conclusion 

In  this  paragraph,  several  activities  were  identified  that  need  significant  effort  from  the company to make the crowdsourcing initiative successful. Effort is needed for technical issues, achieving and maintaining critical mass, community management (which includes for example providing  content  and moderation),  processing  results  (which  can  be  higher when  screening and  lower  with  crowd  voting),  training,  and  management  support.  Sufficient  employees  are needed for these tasks, although it is hard to say specifically how many. While there are likely to be  other  activities  that  need  to  be  considered when  starting  a  crowdsourcing  initiative,  it  is believed that the activities discussed in this paragraph have the most dominant influence on the total amount of resources that is needed.  

6.4 CONCLUSION 

 

In  this  chapter,  the  second,  third  and  fourth  research  questions  were  discussed.  In  total,  19 propositions were developed to answer these research questions. Some of the propositions are descriptive, but most of  them are explanatory. All propositions need  further  testing,  although initial testing has been done through the case studies as far as possible. Since the propositions use the outcome ‘probability of success’ in contrast to more specific outcomes, it is important to investigate which more specific measures  influence the success. The explanatory propositions are used for the protocol, and are therefore as much as possible formulated according to CIMO‐logic, including context, intervention, mechanism and outcome variables. However, because not all  propositions  could  include  an  intervention  variable,  there were  two  types  of  explanatory propositions, namely CIMO or  just  CMO. The propositions without  an  intervention  (CMO) are used to determine the crowdsourcing type that is most suited in a particular context, while the CIMO  propositions  are  used  to  determine  the  necessary  interventions.  Although  6.3  did  not include  any  propositions,  the  findings  on  the  efforts  that  are  needed  from  the  company  also provide important information for the protocol.  

Although  the propositions were  formulated as design propositions,  the underlying  theoretical propositions  are  easy  to  identify.  The  relations  between  the  components  of  the  propositions should be further tested in future research. While the design propositions contain three or four components that are interrelated, the dual relations between the components should be further tested.  These  relations  are  shown  are  figure  3.  The  upper  part  shows  the  variables  that  are relevant for crowdsourcing in general, while the lower part shows the relations that have been found  to  be  relevant  for  specific  crowdsourcing  types.  From  this  figure  can  be  seen  that  the proposition that diversity increases the success of crowdsourcing can be investigated separately from  the proposition  that  interaction decreases diversity. Furthermore,  the  contexts  in which these propositions are relevant can be  investigated separately. For example,  the  interventions that are now related to crowdsourcing  in general should be  further  investigated to determine whether this is the case for all types or whether the relation depends on a specific type or other context.  From  the  figure  can be  seen  that  one of  the most  complex  relations have  to  do with interaction,  since  there  is  a  relation  with  crowdsourcing  in  general  that  depends  on  the knowledge  base  (proposition  8),  but  interaction  also  has  a  negative  influence  on  diversity, which can be problematic in crowdcasting and crowd production. Therefore, it is important to investigate the relative influence of these relations to determine the best approach concerning interaction.   

  56

 

FIGURE 3: VISUALISATION OF THEORETICAL PROPOSITIONS 

7 TOWARDS A PROTOCOL 

 

In  this  chapter,  the  explanatory  propositions  from  the  previous  chapter  are  translated  into  a protocol that companies can use for the application of crowdsourcing.  

As is mentioned in the introduction, it is acknowledged that crowdsourcing can be relevant for other purposes than innovation, but this is the main application that is considered in this study. The protocol therefore only considers crowdstorming and crowdcasting, as they are both used for  innovative  purposes.  Another  reason  is  that  this  purpose  is  the  most  relevant  one  for Altuition, especially crowdstorming, as it concerns engaging customers in innovation. Protocols for crowd production and crowdfunding are not developed in this study, since they do not focus on  innovation.  Since  relevant  business  models  can  be  derived  from  these  types,  developing these protocols is important in future research.  

Some of the propositions from the previous chapter involve intervention variables, while others do not. As is already explained, the CMO propositions will be used to determine whether to use crowdstorming  or  crowdcasting,  while  the  CIMO  propositions  will  be  used  to  determine  the necessary interventions.  

The  protocol  consists  of  several  phases,  as  can  be  seen  in  figure  four,  which  represents  the phases  of  crowdcasting  and  crowdstorming.  The  differences  are  mainly  the  results  of  the continuous  nature  of  crowdstorming  versus  the  batch  nature  of  crowdcasting.  While  both diagrams include an application phase, in crowdcasting the associated activities are included in the  discussion,  while  this  is  not  the  case  in  crowdstorming.  The  reasons  for  this  is  that  the activities  are  not  really  part  of  the  crowdsourcing  initiative,  since  it  involves  processing  the results into the internal R&D process.  

  57

   

FIGURE 4: CROWDCASTING (LEFT) AND CROWDSTORMING (RIGHT) PROCESS 

7.1 DEFINITION PHASE 

 

The  first  phase  is  the  definition  phase,  in  which  a  choice  is  made  for  a  type  and  associated characteristics.  In  the  previous  chapter,  there were  several  propositions  that  suggest  context attributes  that  can  determine  the  crowdsourcing  type  that  is  best  suited  for  a  particular situation. 

Choosing whether crowdcasting or crowdstorming would be the most suitable approach is not easy,  as  it  depends on multiple  characteristics  that  can  sometimes  conflict.  In  total,  there  are five  reasons  identified  in  the  previous  chapter  to  choose  one  type  over  the  other, which  are hown in figure five.  s

 

  58

 

FIGURE 5: THE CHOICE BETWEEN CROWDCASTING AND CROWDSTORMING 

  59

First  of  all,  a  choice  for  crowdstorming would mean  that  a  company  has  to  create  their  own community. This requires a large customer base, as it is expected that only one to five percent of the  target  group  will  participate,  and  several  thousand  participants  are  needed  to  maintain activity (proposition 5c). Second, the target group not only has to be sufficiently large, but also contain the right type of participants. According to proposition 4, crowdcasting needs relatively many creators, while in crowdstorming critics and joiners are more important. Third, in many cases marketing  objectives  play  an  important  role  in  the  choice  to  introduce  crowdsourcing. Although  crowdcasting  can  be  beneficial  for  the  company’s  image  as  well,  the  marketing objectives  would  lead  to  a  choice  for  crowdstorming,  since  it  can  be  used  as  a  way  of communication  with  the  end  users  (proposition  15).  Fourth,  as  stated  in  proposition  12, crowdcasting is more suited for breakthrough innovation, because the request is more specific, while  crowdstorming  is  likely  to  result  in  more  incremental  innovations.  So  the  choice  for crowdstorming or crowdcasting depends on  the objectives of  the organization. Fifth,  the NPD phase  can  influence  the  decision,  although  this  is  only  based  on  theory  and  not  on  the  case studies.  In  concept  and  testing,  crowdcasting  would  be  more  suited,  while  crowdstorming would be the best choice for development and customer support (proposition 13).

Because five separate characteristics are considered,  it  is possible that they can be conflicting. Because  there  is  not  enough  information  about  how  and  to what  extent  these  characteristics influence success,  it  is a matter of  judgment which type would be most suitable  in  the case of conflicting  arguments. The  first  two  arguments  are  requirements,  as  it  is  very unlikely  that  a crowdstorming  initiative would be successful  if  the  target group  is not  large enough, and  it  is very unlikely that a crowdcasting initiative would be successful if there are not many creators in the target group. The other three characteristics are in some way controllable by the company. If for example the fact that marketing objectives are considered important is conflicting with the other  choices,  it  is  possible  to  adjust  the  expectations,  or  for  example  to  use  both  types  in parallel  for different purposes. This  is very  important  to notice,  since  the protocol  focuses on choosing one of  these  types. However,  the  choice  should be based on different purposes,  and therefore allows parallel use of crowdstorming and crowdcasting.  

When a choice has been made, most of the characteristics are already determined, according to table 3. Although there may be some variations possible in some of the attributes, the protocol will  only  consider  the most  common  characteristics. However,  in  crowdcasting  there  are  still two choices left to make, namely whether to use a mediator or organize everything yourself and whether  to  allow  interaction.  In  some way  these  choices  are  interrelated,  as  in  the  case  of  a mediator  it  depends  on  this  mediator  whether  interaction  is  allowed  or  not.  However,  the choices will be discussed separately here. 

Type 

Role of the company 

Type of participation 

Party that takes 

initiative 

Whose contributions 

are used 

Financial rew

ards 

Interaction 

Input control 

Output control 

IP 

Crowdcasting mediator/ 

own ini e tiativ

upload  company in  itiative individual  yes  yes/no 

contributions not public; registration 

company  company 

Crowdstorming  own initiative  forum  crowd 

initiative  combination  no  yes  registration  company  company/ public 

TABLE 3: CHARACTERISTICS OF CROWDCASTING AND CROWDSTORMING

 

  60

According  to  proposition  8,  this  choice  for  interaction  depends  on  the  field  the  activity  is  in, whether it has an analytical or synthetical knowledge base. When the activity is mainly based on analytical knowledge, interaction would decrease the probability of success, as the information presented on the website would be useful for other organizations as well. Because of IP issues, the  company  posting  the  challenge  needs  protection,  and  they  will  buy  the  rights  from  the contributor. When the activity is mainly based on synthetical knowledge, the company posting the  challenge  does  not  need  this  kind  of  protection.  The  interaction  can  then  be  beneficial, because it allows for the further development of the initial contribution and provides an extra motivation  for  the  participants  (proposition  7b).  However,  the  interaction  could  lead  to  a decrease in diversity, which is needed in crowdcasting (proposition 2). Although this relation is not  evident  from  the  cases,  theory  suggests  that  interaction  makes  the  crowd  more homogeneous. The  choice  for  interaction  also has  an  influence of  the  amount of  effort  that  is needed. For example, community management is needed to show the company’s commitment, 

g ealthou h th  effort is less than with crowdstorming, because the initiative is not continuous.  

There  are  several  advantages  and  disadvantages  of  using  a  mediator  instead  of  an  own initiative. First of all, proposition 3c states that focusing on a specific expertise and target group increases the probability of success, and this can be facilitated by using a mediator. A mediator can  collect  challenges  from  several  companies,  and  specializes  in  crowdsourcing.  Similar  to outsourcing,  it  is easier for a mediator to maintain the quality of results and create a group of participants  that  is  knowledgeable  and  committed.  The  professionalism  that  is  needed  in crowdcasting (proposition 3b) can be achieved more easily than with an own initiative, because the target group is more likely to gather on a website where challenges are collected that they are  interested  in.  Furthermore,  the  amount  of  effort  that  is  needed  changes,  as  the  company does not have to develop the website, but even more important, the participants that are needed are already in place. Furthermore, the company can benefit from existing knowledge about how a challenge should be formulated, for example how specific or simple it should be (propositions 10  and  11),  thereby  decreasing  the  uncertainty  of  the  expected  outcomes.  However,  when choosing for an own initiative, the effect on the company’s image is likely to be stronger, and the company  has  more  control  over  the  initiative,  because  they  can  choose  how  to  organize  it, without being dependent on another organization.  

When a  type and possible additional  characteristics have been chosen,  the definition phase  is completed.  The  remaining  four  phases  will  be  discussed  separately  for  crowdcasting  and crowdstorming in the next two pa aphragr s.  

7.2 CROWDCASTING 

 

In this paragraph, the remaining four phases in crowdcasting will be explained. Although there are  some  different  possibilities  in  cases  with  or  without  interaction  and  with  or  without  a mediator, most of the activities will be relevant for all crowdcasting cases. The differences will also be discussed. In figure 6, the activities in each phase are shown schematically.  

Preparation phase 

First of all, a suitable challenge has to be found and formulated. When a mediator is used, this organization will usually provide assistance in these activities. This phase can take a significant amount of time, for example in the case of Battle of Concepts about six months (appendix B.7). It is important that the challenge is not too complex, because the participants must understand it quickly enough to remain their interest. Furthermore, the request should be specific enough to  

 

FIGURE 6: ACTIVITIES IN CROWDCASTING PHASES

inspire the participants and make it easier for them to provide more detailed contributions. For the contributions to be more detailed, it can help to provide the participants with some relevant information (proposition 17). For example, GoldCorp published all their geological data, which is  considered  very  valuable  to  the  company.  But  as  it  turned  out,  how  people  use  this information was  even more  valuable,  as  new  sources  of  gold were  found which would  never have  been  possible  without  providing  the  crowd  with  the  data  (appendix  B.1).  Since  many companies  are  hesitant  to  inform  the  crowd,  and  especially  their  competitors,  about  their activities and associated sensitive information, this often requires a trade‐off.  

When a mediator is used, finding a suitable organization would be the first step in this phase, as it  can  help  with  formulating  the  challenge.  Because  the  mediator  already  has  the  necessary participants,  it  is  important  to  determine  the  diversity  of  the  audience  (proposition  2).  By making sure the participants, and thereby the contributions, are diverse,  it  is ensured that the choice  for  crowdsourcing  is  used  optimally.  Furthermore,  as  professionalism  is  important  in 

  61

crowdcasting (proposition 3b), the background of the participants should be considered. 

When the initiative has to be integrated in the company’s own website, it can be adapted to the choices  that  are made.  There  are  several  companies  that  are  specialized  in  wikis,  forums  or social  networking  that  could  be  useful  when  interaction  is  desirable.  However,  in  many crowdcasting  cases,  a  simple  upload  possibility  is  sufficient,  which  would  not  require  much effort.  

  62

Evaluation phase 

As said in chapter five, many crowdcasting cases without a mediator are periodic competitions. But  also  in  cases  with  a  mediator,  often  more  than  one  challenge  is  posted,  because  these organizations are likely to have an established collection of companies that place the challenges. Therefore, it is important to evaluate the project after the competition has ended and the results 

Making potential participants aware of the project and getting them to participate is not an easy task.  Although  less  participants  are  needed  compared  to  crowdstorming  –  in  fact  only  one brilliant  contribution would be  sufficient  –  generally many  contributions  are  required  for  the project to be successful. Although it would be easier to address some specific target group, since diversity  is  important  it  would  be  better  to  address  a  broader  and  more  diverse  audience. Therefore, significant effort is needed for advertising and promotion.  

Although the challenge itself must appeal to the potential participants, an important motivator will  be  the  financial  reward.  Because  the  available  time  to  participate  is  often  limited,  the financial  reward  can  make  sure  that  people  are  triggered  to  visit  the  site  (proposition  7c). Therefore, it is important to determine the size of the reward, the criteria, and the deadline for the  contributions. The prizes  are usually  significant,  ranging  from $2000,  to $1 million  in  the Netflix  prize.  Although  the  financial  reward  will  influence  the  quantity  of  the  contributions because more people are likely to be motivated to participate, it will also increase the quality of contributions, as they know only the best contribution(s) will be rewarded (proposition 7a).  

Implementation phase 

In  this  phase,  the  challenge  is  posted  and  if  all  goes well,  the  participants  start  contributing. When there is no interaction between the participants, which generally means the contributions are not published on the website, the company does not have to do much. However, when the contributions are public, it is possible that the company has decided to screen the results before posting  them. Although many cases show that  this  is not necessary,  there are companies  that screen  all  contributions.  This would  take  significant  efforts  from  the  company.  Furthermore, when there is interaction involved, the company can participate in discussions, giving feedback about  contributions,  or  suggesting  adjustments  to  improve  the  result, which  is  all  considered community  management.  This  can  improve  the  final  result  of  the  contributions,  as  the participants gain more insight about the specific requirements of the company. This can be seen for example at CrowdSpring6, where the company gives feedback on which designs or part of it they like, making other participants respond to it by better designs in the style the company is looking  for.  This  participation  and  feedback  requires  significant  efforts  from  the  company, although  it  is  not  comparable  to  the  effort  that  is  needed  for  crowdstorming,  since  it  is  not needed to keep a discussion going, because the main contributions are the initial designs, and because the activity is only temporary.  

Application phase 

When  the deadline  is  reached,  it  is  time  for  the  company  to process  the  results  and choose  a winner. Therefore they have to go through all contributions, which takes significant efforts. An advantage  of  publishing  the  contributions  on  the  site  is  that  it  is  possible  to  include  crowd voting. This  is especially useful when a high number of contributions are expected, because  it will significantly decrease the effort that is needed. However, in most crowdcasting cases this is not  needed,  as  the  amount  of  contributions  is  generally  less  than  100.  As  in most  cases  the results from the competition need further development, it provides input for the internal NPD process. This is also the phase where feedback is provided about the results of the competition and how the company is going to use the results (proposition 18).  

have been implemented. Maybe the quality or quantity of the results was not satisfactory. It is for  example possible  that  the  request  should be more or  less  specific or  complex,  or  that  the organization should participate more in the discussions and give feedback. A company can also experience that more or  less employees are needed.  If  it  is decided that more similar projects will  be  initiated,  the  evaluation  can  lead  to  changes  in  the  preparation  phase  or  even  the definition phase.  

From  this  description  can  be  seen  that  there  are  many  activities  that  the  company  has  to anticipate when deciding to use crowdcasting. In figure 7, an indication is given of the relative effort that is needed in each phase. As can be seen from the dotted line, the amount of effort that is needed in the preparation and implementation phases depends on the choices for a mediator and interaction. The preparation phase needs less effort in case a mediator is used, because of the promotional activities and the help from the mediator with the formulation of the challenge. The  execution  phase  needs  more  effort  in  case  there  is  interaction,  because  more  timely feedback and active participation  is needed. Also  the possible screening of  results would  take ore effort.  m

 

  63

 

FIGURE 7: R NG PHASES ELATIVE EFFORT IN CROWDCASTI

7.3 CROWDSTORMING 

 

In  this  paragraph,  the  four  remaining  phases  will  be  discussed  for  crowdstorming.  Although some  of  the  activities  will  remain  the  same,  there  are  many  differences,  because  the characteristics  are  in  many  cases  opposite  to  the  characteristics  of  crowdcasting.  Unlike crowdcasting, there are no further choices to make concerning the characteristics, therefore all crowdstorming  cases  are  considered  to  be  similar.  Compared  to  crowdcasting,  the  transition from one phase  into  the other  is more  fluent.  In  figure 8,  the  activities  in  crowdstorming  are hown schematically.  s

  

 

FIGURE 8: ACTIVITIES IN CROWDSTORMING PHASES

Preparation phase 

Since crowdstorming concerns an own initiative, it involves technical issues like website design. Although  this  can  be  outsourced  to  a  specialized  organization,  the  requirements  should  be carefully determined. The social technographics profile should be used to determine whether it is expected that the crowd will contribute new ideas (creators) or that they will mainly respond to  other  people’s  contributions  (critics).  When  the  target  group  contains  many  spectators,  a combination  with  a  weblog  would  be  an  option,  while  social  networking  features  are  useful when  there  are many  joiners  in  the  target  group  (proposition 4). However,  a  crowdstorming initiative  generally  involves  a  forum,  and  the  other  options  are  mainly  additional.  Since  the choice  for  crowdstorming  is  (partly) determined by  the  target group,  it will mainly  consist of customers.  It  is  therefore  likely  that  some demographic  information  is  available  of  the  target 

m

  64

group, on which the social technographics profile can be deter ined. 

This  target  group must be made aware of  the  initiative  and  their  interest has  to be obtained. Because the forum needs sufficient activity to gain the interest of participants, and it is expected that  only  a  small  portion  of  the  participants  are  really  active,  while  the  remaining  part  only occasionally participates (proposition 5), several thousand participants are needed. Because the target  group  is  generally  known  to  the  company,  there  are  possibilities  to  contact  these potential participants. Sufficient advertising and promotion  is needed to achieve critical mass. As Li  and Bernoff  (2008) argue,  it  is  expected  that  this will  take at  least  one year. Therefore, 

  65

Evaluation phase 

Already soon after the launch,  it  is  important to evaluate continuously, and make adjustments when needed. Many crowdstorming initiatives provide participants the opportunity to suggest improvements for the website. This is an easy tool for evaluation. It is important to research the participants and their motivations, so  the activities can be adjusted to  this  information. There are several performance measures for the crowdstorming initiative, for example the number of participants,  the amount of contributions  in terms of new ideas, comments and votes, and the amount  of  contributions  that  are  being  implemented.  As  can  be  seen  in  figure  8,  there  are feedback loops from evaluation to implementation and to maintenance, which implies that the results  of  the  evaluation  should  be  already  used  in  the  implementation  phase  and  should  be continued after the transition to maintenance has been made.  

these activities remain to be important for the implementation phase. In the preparation phase, it  is  mostly  important  to  prepare  for  the  launch.  It  is  for  example  possible  to  start  with  an introduction event, as explained in the previous chapter. This introduction can be a competition that  can  be  organized  as  a  one‐time  crowdcasting  event.  This  could  help  to  trigger  potential participants to visit the website. 

Although active participation is not relevant until the implementation phase, it is important to provide  the  forum with  initial  content.  This  can  be  done  by  the  company  itself,  but  it  is  also possible  to  select  a  few  volunteer  participants  to manage  various  topics,  possibly  for  a  small reward.  

Furthermore,  the  organization must  prepare  itself  for  the  introduction  of  the  crowdsourcing initiative. As  explained  in  the previous  chapter,  it  is  likely  that  new  roles  have  to  be  created, such  as  community manager.  The  employees  involved  are  therefore  likely  to  need  additional training. Management support is needed to provide the involved employees sufficient resources to make the crowdsourcing initiative a success. This is also important for control issues, as the organization  needs  to  acknowledge  that  the  community  will  determine  much  of  the communication about the company and its products.  

Implementation phase 

The  implementation phase  is entered as  soon as  the  initiative  is officially  launched. The most important  objective  of  this  phase  is  to  create  the  critical  mass  that  is  needed  to  get  the discussions  going  and make  sure  there  is  less  effort  needed  from  the  company  in  the  future. Therefore,  significant  effort  is  needed  for  advertising  and  promotion,  to  invite  potential participants to join the discussions and provide their ideas. Community management is crucial in this phase of the process, as participants need to be welcomed, their questions answered, and feedback given so that participants feel their contributions are meaningful (propositions 18 and 19). In crowdstorming, it is very important to encourage interaction between participants, since the  community‐related  benefits  are  the  main  motivation  of  participants  to  contribute (proposition 7b). It will take some time for the crowd to become a community, but after a while, the community will be  the reason  for participants  to keep coming back (proposition 7c). This means the first results need to be processed, selecting the most useful contributions. Compared to crowdcasting, there are generally much more contributions, causing difficulties in making a selection. Therefore, crowd voting is often included as a possibility on the website. It would be good  for  the ambiance  in  the community  if some suggestions, however  incremental, would be used,  because  this  would  show  the  organization’s  commitment  towards  the  community. Following  the  votes would  also  help  giving meaning  to  the  participant’s  activities.  Giving  the community  the  control  to  post  what  they  want  is  important,  especially  in  this  initial  stage (proposition 16).  

Maintenance phase 

The  transition  from  implementation  to  evaluation  and  maintenance  is  continuous.  The maintenance stage means that a critical mass of participants is achieved, and less employees are needed  for  community  management,  because  the  community  can  mainly  manage  itself. Therefore, there is at least an evaluation moment between implementation and maintenance, as it  can  be  decided  during  the  evaluation  that  less  employees  are  needed  to  manage  the community. The most important activities include processing and implementing the results and giving feedback about it. However, evaluation is still needed in the maintenance stage, shown by the feedback loop from maintenance to evaluation.  

Similar to figure 7, the amount of effort that is needed in the various stages of crowdstorming is shown  in  figure  9.  As  can  be  seen, most  effort  is  needed  in  the  implementation  phase, when critical  mass  is  not  yet  achieved  and  the  community  management  takes  significant  efforts. Through  the  evaluation  to  the  maintenance  phase,  increasingly  less  effort  is  needed,  as  the community  is  able  to manage  itself.  As  the  initiative matures  during  the maintenance  phase, evaluation is likely to take less and less time and effort. 

  66

 

FIGURE 9: RELAT EFF RMING PHASES IVE  ORT IN CROWDSTO

7.4 CONCLUSION 

 

In  this  chapter,  the  findings  of  the  study were  translated  into  a  protocol  that  can be  used by practitioners.  Both  crowdcasting  and  crowdstorming were  discussed,  since  they  are  used  for innovation, which is the focus in this study. The process starts with a definition phase, in which a  choice  is made between  these  two  types  and  their  associated  characteristics. After  this,  the two  types  have  a  slightly  different  process, mainly  due  to  the  fact  that  crowdstorming  has  a more continuous nature, while crowdcasting works in batches. The activities that are needed in each  of  these  four  phases  are  explained  in  this  chapter,  as  well  as  the  relative  effort  that  is needed. Figure 6 and 8  show  the process of  each of  the  types, while  figure 7 and 9  show  the effort that is needed in each phase. From these figures can be seen that the effort that is needed in each phase differs substantially between  the  two types, which  is  important  information  for practitioners.  All  explanatory  propositions  that  were  developed  in  chapter  six  were  used  to 

  67

develop the protocols. Therefore, the protocols has shown the relevance of this study’s findings for practice.  

However, there are some limitations to the protocol. First of all, the propositions on which it is based need  further  testing.  Furthermore,  additional protocols  should be developed  for  crowd production  and  crowdfunding.  The  protocol  should  not  be  considered  as  a  detailed  plan,  but more as support that should be tailored to a specific situation. Nevertheless, this study provides important  information  for  practitioners,  since  it  provides  an  overview  of  possible  choices  in crowdsourcing and the activities that are needed to make a crowdsourcing initiative work.  

  68

  69

8 CONCLUSION 

 

In  this concluding chapter,  this study will be evaluated  in hindsight.  It  contains a summary of the findings, as well as a discussion of the implications for theory and practice.  

In  essence,  this  study  has  made  a  first  start  at  looking  at  crowdsourcing  from  a  research perspective. The results from this study consist of four parts, namely a definition and context, a typology of  crowdsourcing, propositions  that can be used  for  further research, and a protocol that can be used to support practitioners when they want to apply crowdsourcing. 

The study has placed crowdsourcing in perspective with several related concepts including user driven  innovation,  open  innovation,  open  source  software  development  and  online communities. Although all these concepts are important to understand crowdsourcing, none of them  embraces  the  entire  topic.  Therefore,  this  study  has  shown  that  crowdsourcing  is  a 

orelevant new business m del that is an improvement or extension of already existing concepts.  

These  related  concepts  have  provided  important  information  to  guide  data  collection  and analysis in this study. Data was collected from over 100 crowdsourcing cases, that were used to answer the research questions. Studying their characteristics resulted in the development of a typology  of  crowdsourcing,  including  crowdcasting,  crowdstorming,  crowd  production  and crowdfunding. The typology is based on the structural characteristics of the cases, representing the  intervention  attributes  as  explained  in  chapter  four. This  provides  significant  advantages, especially  for companies  that want  to apply crowdsourcing,  since  it  focuses on organizational design choices. 

Combining  literature  and  the  case  studies  revealed  important  information  regarding  the research  questions  on  the  expected  participants,  the  conditions  that  are  needed  to  make crowdsourcing a success and the efforts that are needed from the company. Propositions were developed  that were subjected  to  initial  testing  through  the available  information on  the case studies. The propositions describe and explain relations between interventions, outcomes and the  context  in  which  this  relation  is  relevant.  The  findings  revealed  the  importance  of  both diversity and ability of participants for the success of crowdsourcing, as well as the existence of different amounts and  types of participation,  represented by  the difference between creators, critics and spectators. The study revealed that both financial rewards and interaction increase the motivation of participants, while interaction, simplicity and specificity increase the ability of participants. Other conditions that increase the probability of success in crowdsourcing include providing information and feedback and active participation of the organization. The activities that need the most effort from the company include technical issues, achieving and maintaining criticial mass, community management, processing results, and training of employees.    

These  findings  have  provided  important  information  for  the  protocol  that was  developed  for crowdcasting and crowdstorming. While the process is slightly different for each type, they both consist  of  five  phases,  starting  with  the  definition  phase,  in  which  a  choice  must  be  made between the two types. The study provides information on which type is most relevant in which context,  helping  organizations  to  make  a  choice.  Furthermore,  the  protocol  provides information  on  the  activities  that  are  relevant  in  each  phase  of  the  process,  and  the  relative effort that is needed for each phase.  

This  study  provides  important  information  for  both  academics  and  practitioners.  During  this study,  the  objective was  to maintain  a  balance  between  implications  for  theory  and  practice. 

  70

According to Van Aken (2004), management research suffers from a utility problem, since there is  too much  focus  on  rigorous  results,  instead  of  relevance  for  practitioners.  Although  some researchers have referred to this as the rigor‐relevance dilemma, Van Aken argues that the two can  coexist.  Therefore,  explanatory  research  should  be  complemented  with  prescriptive research.  This  study  attempted  to  include  both  perspectives,  by  considering  descriptive, explanatory  and  prescriptive  purposes.  First  of  all,  the  typology  represents  a  description  of crowdsourcing applications. Secondly, theoretical propositions were developed for explanatory purposes. The relations that are implied by these propositions represent important information for organization theory. Finally, these propositions were formulated as design propositions, so the  descriptive  and  explanatory  research  could  be  used  for  prescriptive  purposes,  as  been shown  in  the  protocol,  thereby  contributing  to  management  theory.  In  the  next  section,  the contributions to both organization theory and management theory will be discussed, as well as the limitations of this study.  

As mentioned before, significant contributions have been made to organization theory, since the typology  can  be  considered  a  theoretical  framework.  Besides  that  the  typology  itself  is important information on crowdsourcing, it can also be used to structure future research, as it can  be  focused  on  a  specific  type.  Furthermore,  although  the  propositions  are  formulated  as design propositions, they can be considered as translations and combinations from theoretical propositions  that  describe  the  relation  between  two  variables.  Since  the  propositions  were developed  from  information  on  several  case  studies,  they  can  be  considered  initially  tested. 

eHowever, further research is needed to test th  propositions.  

Also  significant  contributions  have  been  made  to  management  theory.  Although  the propositions can be seen as theoretical propositions, they are formulated as design propositions in  order  to  be  able  to  use  them  directly  for  the  protocol.  The  protocol  was  developed  for practitioners  that  want  to  introduce  crowdsourcing  in  their  company.  Since  there  is  no preliminary  research  on  this  subject,  this  study  represents  important  information  for practitioners,  such  as  which  possibilities  exist  in  crowdsourcing  and  how  crowdsourcing  is related to their current activities and objectives. All intervention variables have indeed proven useful. Two variables have been used  for  the  categorization of  the  cases, while  the  remaining variables are all used in the propositions.  

For  Altuition  in  particular,  this  study  has  provided  information  on  this  emerging  trend  and shows them how other companies are embracing it. With the protocol, Altuition can advise their clients about  the application of  crowdsourcing. Although crowdcasting could also be relevant, crowdstorming is the most relevant type for them.  

However, there are also limitations to this study. Although much information has been collected, from which many important findings could be developed, the results should not be considered definitive.  Because  of  the  emerging  nature  and  broad  range  of  the  topic,  this  study  forms  a 

 sub  ascientific basis for the ject to mature from further studies nd experiences.  

Because  the  purpose  of  this  study was  theory  building,  as  opposed  to  theory  testing,  further testing of  the propositions  is needed  to validate  the  findings. Furthermore, more quantitative research  should be  conducted  to  investigate  the  relative  importance of  the  interventions.  For example,  it  is  important  to  further  investigate  the  influence of  interaction,  since  it was  found that  it  can  have  a  direct  positive  influence  on  success,  but  at  the  same  time  has  a  negative influence on diversity, and is also dependent on the knowledge base. The same can be concluded for  the  contexts  in  which  the  propositions  are  relevant.  Especially  the  context  in  which  the different crowdsourcing types should be applied requires further attention, for example which type is most suited for which NPD phase and which type of innovation. Another area that needs 

  71

further  research  is  the motivation of participants. Although  the expectation  that  financial  and community‐related benefits are important was confirmed, there are likely to be other sources of motivation  that  can  contribute  to  the  success  of  crowdsourcing.  Since  one  of  the  worries  of companies  is  their  loss  of  control,  the  influence  of  both  input  and  output  control  should  be further investigated. More generally, since this study has only focused on crowdsourcing itself, future research should  investigate  the results of crowdsourcing compared  to more  traditional approaches. 

Since the protocol was developed from these propositions, the protocol needs to be validated as well. The protocol should not be considered a detailed plan, but more as support that should be tailored  to  a  specific  situation.  Furthermore,  the  protocol  only  considers  crowdstorming  and crowdcasting.  The  possibilities  of  the  other  two  types  should  be  further  researched.  In  this emerging  field,  practitioners  need  to  experiment  to  gain  further  knowledge  about  the possibilities and limitations of crowdsourcing.  

Despite the rather exploratory nature of this study, it has provided important findings for both theory and practice. It is important to recognize that crowdsourcing is still an emerging trend, and  it  is  likely  that  organizations will  increasingly  experiment with  this new business model, allowing  study of  the  topic  in more detail.  This  study has  shown  that  crowdsourcing  is more than  just a hype, and can be considered a new business model that  is  likely to be relevant  for many organizations in many fields. The limits of crowdsourcing are not nearly in sight, as new applications  appear  every  day. With  this  report,  organizations  can  get  ahead  of  the  game,  by taking their advantage of the knowledge and guidance that this study provides. Crowdsourcing is  likely  to continue  to  influence  the means of economic production. Concepts  that were once clearly  understood  like  ‘amateur’  and  ‘consumer’  now  need  different  definitions.  Companies have  started  to  rethink  their  strategies  towards  innovation,  knowledge  management  and control.  Crowdsourcing  has  already  transformed  industries  such  as  photography  and ournalism. Only future can tell which one will be next.  j

 

  72

   

  73

REFERENCES 

 

Websites 

                                                             

ember 2, 2008) 1 www.crowdsourcing.com (last visited Dec2 www.kiva.org (last visited January, 2009) 3 www.sellaband.com (last visited January 23, 2009) 4 www.myfootballclub.co.uk (last visited January 23, 2009) 

y 23, 2009) 5 www.fluevog.com/files_2/os‐1.html (last visited Januar

) 6 www.crowdspring.com (last visited January 25, 20097 www.99designs.com (last visited  January 30, 2009) 

0, 2009) 8 www.project10tothe100.com (last visited January 39 www.ideascale.com (last visited January 23, 2009) 

y 23, 2009) 10 www.getsatisfaction.com (last visited Januar11 www.spot.us (last visited January 23, 2009) 12 www.bandstocks.com (last visited January 30, 2009) 13 www.peugeot.com/en/design/design‐contest/5th‐edition/2008‐theme.aspx (last 

visited January 30, 2009)  

y 30, 2009) 14 www.mturk.com/mturk/welcome (last visited Januar15 www.netflixprize.com (last visited January 23, 2009) 

9) 16 www.mystarbucksidea.com (last visited January 23, 200

9) 17 www.marketocracy.com (last visited January 30, 200

) 18 www.nowpublic.com (last visited January 30, 200919 www.webook.com (last visited January 30, 2009) 

09) 20 www.amillionpenguins.com (last visited January 30, 2021 www.beerbankroll.com (last visited January 25, 2009) 

009)  22 www.ideaconnection.com (last visited January 25, 223 www.galaxyzoo.org (last visited January 23, 2009) 24 clickworkers.arc.nasa.gov (last visited January 23, 2009) 25 http://www.birds.cornell.edu/netcommunity/Page.aspx?pid=708 (last visited 

January 25, 2009) 

09) 26 www.forrester.com/Groundswell/profile_tool.html (last visited January 23, 20

ry 23, 2009) 27 mindstorms.lego.com/community/default.aspx (last visited Janua28 www.theyworkforyou.com/video (last visited January 23, 2009) 

  74

                                                                                                                                                                                                

29 www.digg.com (last visited January 23, 2009) 30 www.showusabetterway.co.uk (last visited January 23, 2009) 31 www.google.com/corporate/tech.html (last visited January 23, 2009) 

09) 32 www.sensenetworks.com/citysense.php (last visited January 23, 20

ited January 23, 2009) 33 www.tomtom.com/page/mapshare (last vis34 current.com (last visited January 23, 2009) 35www.businessweek.com/innovate/content/jun2007/id20070611_139079_page_2.ht

m (last visited January 25, 2009) 36 www.creativecrowds.com (last visited January 25, 2009) 37 www.crowdsourcingdirectory.com/?p=124 (last visited January 25, 2009) 38 www.deloitte.com/dtt/article/0,1042,sid=108577%2526cid=219449,00.html (last 

visited January 25, 2009) 39 www.nvohk.com (last visited November 12, 2009) 40 http://www.businessweek.com/magazine/content/08_17/b4081000030457.htm 

(last visited January 25 2009) 41 www.robeco.com/connect (last visited January 25, 2009) 

y 25, 2009) 42 www.associatedcontent.com (last visited Januar43 factory.lego.com (last visited January 25, 2009) 44 brands.kraftfoods.com/innovatewithkraft (last visited January 25, 2009) 45www.shell.com/home/content/global_solutions/innovation/innovative_thinking/gam

e_changer (last visited 23 January 2009) 46 incspring.com (last visited January 25, 2009) 47 www.klmbluelab.nl (last visited January 30, 2009) 

 

 

 

 

 

 

 

   

  75

Literature 

Albors, J., Ramos, J.C. and Hervas, J.L. (2008) “New learning network paradigms: Communities of objectives,  crowdsourcing,  wikis  and  open  source”,  International  Journal  of  Information Management, Vol. 28, Iss. 3, p. 194.  

Amant, K.S. and Still, B. (2007) “Handbook of research on open source software: Technological, economic, and social perspectives” Information Science Reference, London. 

Antikainen, M.  and  Väätäjä,  H.  (2008)  “Rewarding  in  open  innovation  communities  – How  to motivate members?”, Proceedings of XIX ISPIM Conference “Open Innovation – Creating Products and Services through Collaboration, Tours, France.  

Asheim,  B.T.  and  Coenen,  L.  (2005)  “Knowledge  bases  and  regional  innovation  systems:  Comparing Nordic clusters”, Research Policy, vol. 34, Iss. 8, p. 1173. 

Asheim,  B.T.  and  Gertler,  M.  (2005)  “The  geography  of  innovation:  Regional  innovation  systems”, in Fagerberg, J., Mowery, D., and Nelson, R., Oxford University Press.  

Bagozzi,  R.P.  and  Dholakia,  U.M.  (2002)  “Intentional  social  action  in  virtual  communities”, etingJournal of Interactive Mark , Vol. 16, Iss. 2, p. 2.  

Barnard, W.  and Wallace,  T.F.  (1994)  “The  innovation  edge:  Creating  strategic  breakthroughs Junction, using the voice of the customer”, Essex  Omneo.  

Berkhout,  A.J., Hartmann, D.,  Van der Duin,  P.  And Ortt,  R.  (2006)  “Innovating  the  innovation process”, International Journal of Technology Management, Vol. 34, Iss. 3/4, p. 390. 

Bjelland,  O.M.  and  Wood,  R.C.  (2008)  “An  inside  view  of  IBM’s  ‘Innovation  Jam’”, MIT  Sloan Management Review, Vol. 50, Iss. 1, p. 32. 

Bloem,  J.  and  Van  Doorn,  M.  (2007)  “Open  voor  business:  Open‐source‐inspiratie  voor i   s  innovat e”, Verkenningsin tituut Nieuwe Technologie ViNT. 

Boxall,  P.  and  Purcell,  J.  (2003)  “Strategy  and  human  resource  management”,  Palgrave Macmillan, Basingstoke. 

Brabham,  D.C.  (2008)  “Crowdsourcing  as  a  model  for  problem  solving:  An  introduction  and cases”, Convergence: The International Journal of Research into New Media Technologies, Vol. 14, Iss. 1, p. 75.  

Brockoff,  K.  (2003)  “Customers’  perspectives  of  involvement  in  new  product  development”, International Journal of Technology Management, Vol. 26, Iss. 5/6, p. 464.  

Bughin,  J.,  Chui, M.  and  Johnson,  B.  (2008)  “The  next  step  in  open  innovation”, The McKinsey Quarterly, June 2008.  

Casalo,  L.V.,  Flavian,  C.  and  Guinaliu,  M.  (2008)  “Fundaments  of  trust  management  in  the s pdevelopment of virtual communities”, Management Research News, Vol. 31, I s. 5,  . 324.  

Chesbrough,  H.W.  (2003)  “Open  innovation:  An  imperative  for  creating  and  profiting  from technology”, Harvard Business School Press, Boston.  

Chesbrough, H.W., Vanhaverbeke, W.P.M. and West,  J.  (2006) “Open innovation: Researching a new paradigm”, Oxford University Press, Oxford. 

  76

Chesbrough,  H.W.  (2007)  “Why  companies  should  have  open  business  models”,  MIT  Sloan Management Review, vol. 48, Iss. 2, p. 21. 

Chiu,  C.M.,  Hsu,  M.H.  and  Wang,  E.T.G.  (2006)  “Understanding  knowledge  sharing  in  virtual communities:  An  integration  of  social  capital  and  social  cognitive  theories”, Decision  Support 

. Systems, Vol. 42, Iss. 3, p 1872.  

Chua,  A.  (2002)  “The  influence  of  social  interaction  on  knowledge  creation”,  Journal  of Intellectual Capital, Vol. 3, Iss. 4, p. 375. 

Ciccantelli, S. and Magidson, J. (1993) “From experience: Consumer idealized design: Involving consumers  in  the  product  development  process”,  Journal  of Product  Innovation Management, Vol. 10, Iss. 4, p. 341.  

,   ods”, Cooper  D.R. and Schindler, P.S. (2003) “Business research meth McGrawHill: New York. 

Coyne,  K.P,  Clifford,  P.G.  and  Dye,  R.  (2007)  “Breakthrough  thinking  from  inside  the  box”, Harvard Business Review, Vol. 85, Iss. 12, p. 145. 

Dearstyne,  B.W.  (2007)  “Blogs, mashups, & wikis: Oh, my!”,  Information Management  Journal, Vol. 41, Iss. 4. p. 25.  

Denyer,  D.,  Tranfield,  D.  and  Van  Aken,  J.E.  (2008)  “Developing  design  propositions  through Sresearch synthesis”, Organization  tudies, Vol. 29, Iss. 3, p. 393.  

Desouza,  K.C.,  Awazu,  Y.,  Jha,  S.  and  Dombrowski,  C.  (2008)  “Customer‐driven  innovation”, Research Technology Management, Vol. 51, Iss. 3, p. 35.  

Dholakia,  U.M.,  Bagozzi,  R.P.  and  Pearo,  L.K.  (2004)  “A  social  influence  model  of  consumer participation in network‐  and small‐group‐based virtual communities”, International Journal of Research in Marketing, Vol. 21, Iss. 3, p. 241.  

Dul,  J.  and  Hak,  T.  (2008)  “Case  study  methodology  in  business  research”,  Butterworth­Heinemann: Amsterdam.  

Farquhar,  J. and Rowley,  J. (2006) “Relationships and online consumer communities”, Business    Process Management Journal, Vol. 12, Iss. 2, p. 162.  

Füller,  J.,  Bartl,  M.,  Ernst.,  Mühlbacher,  H.  (2006)  “Community  based  innovation:  How  to integrate  members  of  virtual  communities  into  new  product  development”,  Electronic Commerce Research, Vol. 6, Iss. 1, p. 57.  

Füller,  J.  and  Matzler,  K.  (2007)  “Virtual  product  experience  and  customer  participation  –  A chance for customer‐centred, really new products”, Technovation, Vol. 27, Iss. 6/7, p. 378.  

Grand,  S.,  Von  Krogh,  G,  Leonard,  D.  and  Swap, W.  (2004)  “Resource  allocation  beyond  firm boundaries: A multi‐level model for open source innovation”, Long Range Planning, Vol. 37, Iss. 6, p. 591.  

Granovetter, M.S. (1973) “The strength of weak ties”, The American Journal of Sociology, Vol. 78, Iss. 6, p. 1360.  

Griffin, A. and Hauser, J.R. (1993) “The voice of the customer”, Marketing Science, Vol. 12, Iss. 1, p. 1. 

  77

Gulley, N.  (2001)  “Patterns of  innovation: A web‐based MATLAB programming  contest”. URL: a 0http://www.starchamber.com/gulley/pubs/contest‐paper.pdf (last visited Janu ry 24, 20 9). 

Gulley,  N.  (2004)  “In  praise  of  tweaking:  A  wiki‐like  programming  contest”.  URL: http://www.starchamber.com/gulley/pubs/tweaking/tweaking.html  (last  visited  January  24, 2009).  

Hertel,  G.,  Niedner,  S.  and  Herrmann,  S.  (2003)  “Motivation  of  software  developers  in  open source projects: An Internet‐based survey of contributors to the Linux kernel”, Research Policy, Vol. 32, Iss. 7, p. 1159. 

Hielkema, R., Van Vugt, T. and Bosveld, K. (2008) “9e Grote Marketing Enquête: marketeer heeft nog steeds weinig online kennis”, Tijdschrift voor Marketing, Vol. 42, Iss. 7/8, p. 8. 

Hof, R., Browder, S. and Elstrom, P. (1997) “Internet communities‐forget surfers: A new class of netizen is settling right”, Business Week, Iss. 5, p. 38.   

Howe,  J.  (2006)  “The  rise  of  crowdsourcing”  Wired,  Iss.  14.06.  URL: http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html last visited 24‐01‐2009 (last visited January 24, 2009). 

Howe, J. (2008) “Crowdsourcing: Why the power of the crowd is driving the future of business” Crown Business: New York. 

Hung, C.L., Chou, J.C‐L. and Shu, K.Y. (2008) “Searching for lead users in the context of web 2.0”, Proceedings of ICMIT, 4th International Conference on Management of Innovation and Technology, Bangkok September 24th 2008. 

Janzik,  L.  and  Herstatt,  C.  (2008)  “Innovation  communities:  Motivation  and  incentives  for community  members  to  contribute”,  Proceedings  of  ICMIT,  4th  International  Conference  on 

mber 24th 2008.  Management of Innovation and Technology, Bangkok Septe

Kano, N. (1984) “Attractive quality and must‐be quality”, The Journal of the Japanese Society for Quality Control, Vol. 14, Iss. 2, p. 39.  

Kristensson, P., Gustafsson, A. and Archer, T. (2004) “Harnessing the creative potential among f nusers”, Journal o  Product Innovation Ma agement, Vol. 21, Iss. 4, p. 4.  

Kristensson,  P.  and  Magnusson,  P.R.  (2005)  “Involving  users  for  incremental  or  radical innovation  –  a  matter  of  tuning”,  paper  for  the  12th  International  Product  Development management Conference in Copenhagen, Denmark.  

Laestadius,  S.  (1998)  ”Technology  level,  knowledge  formation,  and  industrial  competence  in paper manufacturing”,  in Eliasson, G. and Green, C. “Microfoundations of economic growth – A Schumpeterian perspective”, Ann Harbour, Michigan. 

Lakhani,  K.R.  and  Jeppesen,  L.B.  (2007)  ”Getting  unusual  suspects  to  solve  R&D  puzzles”, Harvard Business Review, Vol. 85, Iss. 5, p. 30.  

Lakhani,  K.R.,  Jeppesen,  L.B.,  Lohse,  P.A.  and  Panetta,  J.A.  (2006)  “The  value  of  openness  in scientific problem solving”, Harvard Business School Working Paper, No. 07­050.  

Lakhani,  K.R.  and  Panetta,  J.A.  (2007)  “The  principles  of  distributed  innovation”,  Innovations: Technology, Governance, Globalization, Vol. 2, Iss. 3, p. 97. 

  78

Lauglaug, A.S. (1993) “Technical‐market research – Get customers to collaborate in developing products”, Long Range Planning, Vol. 26, Iss. 2, p. 78.  

Leadbeater, C. and Miller, P. (2004) “The pro‐am revolution: How enthusiasts are chaning our Demos: economy and society”,  London.  

Lenhart,  A.,  Horrigan,  J.  and  Fallows,  D.  (2004)  “Content  creation  online”,  Pew  Internet  and American Life Project, February 29.  

Li,  C.  and  Bernoff,  J.  (2008)  “Groundswell:  Winning  in  a  world  transformed  by  social technologies”, Harvard Business Press: Boston.  

Liyanage, S., Greenfield, P.F. and Don, R. (1999) “Towards a fourth generation R&D management model‐research networks in knowledge management”, Vol. 18, Iss. 3/4, p. 372. 

Magnusson, P.R., Matthing, J. and Kristensson, P. (2003) “Managing user involvement in service innovation”, Journal of Service Research, Vol. 6, Iss. 2, p. 111. 

Mascitelli,  R.  (2000)  “From  experience:  Harnessing  tacit  knowledge  to  achieve  breakthrough innovation”, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 17, Iss. 3, p. 179.  

Miles, M.B.  and Huberman,  A.M.  (1994)  “Qualitative  data  analysis:  An  expanded  sourcebook”, Sage: London. 

Mintzberg, H.  (1979)  “The structuring of organizations: A synthesis of  the research”, Prentice­Hall: Englewood Cliffs.  

Nambisan, S. (2002) “Designing virtual customer environments for new product development: Toward a theory”, Academy of Management Review, Vol. 27, Iss. 3, p. 392.  

Nobelius, D. (2004) “Towards the sixth generation of R&D management”, International Journal t   .of Projec  Management, Vol. 22, Iss. 5, p. 369  

Nonaka,  I.  (1994)  “A  dynamic  theory  or  organizational  knowledge  creation”,  Organization Science, Vol. 5, Iss. 1, p. 14. 

Nonaka,  I.  And  Toyama,  R.  (2005)  “The  theory  of  the  knowledge‐creating  firm:  Subjectivity, rate Change, Vol. 14, Iss. 3, pobjectivity and synthesis”, Industrial and Corpo . 419.  

Nov, O. (2007) “What motivates Wikipedians”, Communications of the ACM, Vol. 50, Iss. 11, p. 60.  

Page,  S.E.  (2007)  “The  difference:  How  the  power  of  diversity  creates  better  groups,  firms, i n .schools and societies”, Princeton Univers ty Press: Pri ceton   

Porter,  C.E.  and  Donthu,  N.  (2008)  “Cultivating  trust  and  harvesting  value  in  virtual communities”, Management Science, Vol. 54, Iss. 1. p. 113.  

Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004a) “Co‐creation experiences: The next practice in value creation”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 18, Iss. 3, p. 5. 

Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004b) “Co‐creating unique value with customers”, Strategy & Leadership, Vol. 32, Iss. 3, p. 4.  

Robertson, A.  (1984)  “Characteristics of  the  successful  inventor:  Some notes on  the nature of creativity and the creative mind”, Technovation, Vol. 2, Iss. 2, p. 141.  

  79

Rose, F. (2006) “Commercial Break”, Wired,  Issue 14.12.   URL: http://www.wired.com/wired/ archive/14.12/tahoe.html (last visited January 24, 2009) 

Rothwell, R. (1994) “Towards the fifth‐generation innovation process”, International Marketing Review, Vol. 11, Iss. 1. p. 7. 

Sawhney,  M.,  Prandelli.  and  Verona,  G.  (2003)  “The  power  of  innomediation”,  MIT  Sloan Management Review, Vol. 44, Iss. 2, p. 77.  

Shah,  S.K.  (2003)  “Community‐based  innovation & product  development:  Findings  from open logysource software and consumer sporting goods”, Massachusetts Institute of Techno .  

Sicilia, M.  and Palazon, M.  (2008)  “Brand  communities  on  the  Internet: A  case  study of  Coca‐Cola’s Spanish virtual community”, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 13, Iss. 3, p. 255.  

Surowiecki, J. (2004) “The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how Ycollective wisdom shapes business, economies, societies, and nations”, Doubleday: New  ork. 

Tapscott,  D.  and  Williams,  A.D.  (2006)  “Wikinomics:  How  mass  collaboration  changes everything”, Penguin Books: London. 

 open mind”, Leader to Leader, Vol. 2007, Iss. 43, p. 32.  Taylor, W.C. (2007) “Leading with an

Toffler, A. (1980) “The Third Wave”, Random House Value Publishing: New York. 

Van Aken, J.E. (2004) “Management research based on the paradigm of the design sciences: The quest for field‐tested and grounded technological rules”, Journal of Management Studies, Vol. 41, 

9Iss. 2, p. 21 .  

Van  Aken,  J.E.  (2007a)  “Developing  organization  studies  as  an  applied  science  using  a  triple learning  approach”.  URL:  http://www.egosnet.org/jart/prj3/egosnet/data/uploads/OS_2007/ W‐057.pdf (last visited January 24, 2009).  

Van Aken,  J.E.  (2007b)  “Design  science  and organization development  interventions:  Aligning business and humanistic values”, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, Iss. 1. p. 1.  

Van Wendel de  Joode, R.  (2005)  “Understanding open source  communities: An organizational perspective”, Enschede.  

 University Pres  New York.  Von Hippel, E. (1988) “The sources of innovation”, Oxford s,

Von Hippel, E. (2005) “Democratizing innovation”, MIT Press, Cambridge.  

Weiss,  R.S.  (1994)  “Learning  from  strangers:  The  art  and  method  of  qualitative  interview studies”, Free Press: New York. 

Yin, R.K. (2003) “Case study research: Design and methods”, Sage: London. 

  80

   

  81

APPENDIX A 

In this appendix,  the data that  is collected for each of  the cases  is shown. The data consists of several  tables, organized according to  type. The  first set of  tables contains  the  information on the intervention and context attributes, while the second set of tables present the information that was found on the outcome attributes, as shown in table 4.  

  Intervention and ntext attributes co   Outcom ributese att  

Crowdcasting  A.1 A.6 

Crowdstorming  A.2 A.7 

Crowd production  A.3 A.8 

Crowdfunding  A.4 A.9 

Hybrids  A.5 A.10 

TABEL 4: ARRANGEMENT OF APPENDIX A 

The sources in which the information was found are included in the table. However, this needs some additional explanation. An important category of sources are websites where collection of examples  can  be  found.  For  these  sources,  not  the  total  URL  is  given,  because  this would  be compromising  the  readability  of  the  tables.  Therefore,  an  additional  explanation  on  several sources is given here. 

Assignment Zero: This is a project that tempted to collect information on crowdsourcing using crowdsourcing. More on this project can be found in appendix B.10. In total, about 80 interviews were conducted with crowdsourcing practitioners and experts. These interviews can be found at zero.newassignment.net.  

Business Week: This magazine also provides information on many cases. Articles can be found at www.businessweek.com.  

Crowdsourcingdirectory: This information can be found on www.crowdsourcingdirectory.com. It  represents  a  weblog  from  the  Dutch  company  CreativeCrowds  and  collects  examples  on crowdsourcing.  

Crowdsourcing.com:  this  refers  to  the weblog  of  Jeff  Howe,  the  person who  coined  the  term crowdsourcing.  Information on many cases can be found, as well as more general  information about the topic.   

Openinnovators: Some information on the cases can be found at www.openinnovators.net 

Springwise: This  information can be  found on www.springwise.com. This  is a Dutch company that collects new business ideas.  

Wired: This refers to Wired Magazine, the articles can be found on www.wired.com. 

A.1   CROWDCASTING INTERVENTION AND CONTEXT ATTRIBUTES 

 

 

Organisation

Role of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

99 designs mediator upload; commenting

company initiative individual yes yes registration company company support design springwise; www.99designs.com

Battle of concepts mediator upload; weblog company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company concept general crowdsourcingdirectory; 

www.battleofconcepts.nl; interview

Chevroletown 

initiative upload company initiative individual yes no no control company company support commercial 

video Wired; crowdsourcing.com

Converseown 

initiative upload company initiative individual no no registration company company support commercial 

videoWired; Howe 2008; crowdsourcing.com 

CrowdSpirit mediator upload; commenting

company initiative individual yes yes registration company company development/ 

design design

Assignment Zero; business week; crowdsourcingdirectory; 

crowdsourcing.com; springwise; openinnovators; www.crowdspirit.com

Crowdspring mediator

upload; commenting; voting; forum; 

weblog

company initiative individual yes yes registration  company company support design

business week; crowdsourcingdirectory; 

crowdsourcing.com; springwise

Dewmocracyown 

initiative upload; forum company initiative individual no yes registration company company support consumer 

goods www.dewmocracyvoltage.com/

Doritosown 

initiative

upload; commenting; 

forum

company initiative individual yes yes registration

company decides final 5, crowd decides winner

company support commercial video

crowdsourcing.com; www.crashthesuperbowl.com

GeniusRocket mediator upload; weblog; commenting

company initiative individual yes yes

registration, company can 

choose whether to directly post or to 

screen

company company support design

www.crowdspring.com; www.geniusrocket.com; 

https://www.vator.tv/pitch/show/user‐generated‐advertising‐0

Goldcorpown 

initiative upload company initiative individual yes no contributions not 

public company company production science wikinomics; crowdsourcingdirectory; openinnovators

Google 10^100own 

initiative upload; voting company initiative individual yes no contributions not 

public

company chooses best 100, crowd decides best 20, company chooses best 

5. 

company concept general http://www.project10tothe100.com/

IdeaConnection mediator upload; wiki company initiative individual yes yes

registration; sign non‐disclosure 

and Confidentiality 

Agreement before sensitive 

information is shared.

company company development/ design science http://www.ideaconnection.com/

InnoCentive mediator upload company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company development/ 

design science

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com

Innovation Exchange (IX)

mediator upload; social networking

company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company concept

product, service, 

process and business model innovation

www.openinnovators.net; www.innovationexchange.com; www.canadianbusiness.com

Kidekoown 

initiative upload company initiative individual no, product 

prize no contributions not public  company company development/ 

design designSpringwise; 

http://www.kideko.com/pages.php?pageid=18 (last visited 16 dec 2008)

Kraftfoodsown 

initiative upload crowd initiative individual yes no

extensive policy; contributions not 

publiccompany crowd

concept & development/ 

design

consumer goods

business week; crowdsourcingdirectory; 

www.kraftfoods.com/innovatewithkraft

local motorsown 

initiative upload; forum company initiative individual yes yes

registration, screening for following guidelines

company company development/ design design

crowdsourcingdirectory; www.local‐motors.com; 

http://mashable.com/2008/04/09/local‐motors/

Mechanical turk mediator upload company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company production general

Assignment Zero; crowdsourcingdirectory; 

crowdsourcing.com; springwise; wired; http://bjoern.org/projects/catbook/

NameThis mediator post names; comments; voting

company initiative individual yes no

registration; control by type of contribution

crowd decides winner, company decides 

what to do with 

outcomes

public support general crowdsourcingdirectory; springwise; www.namethis.com

  82

   

Organisation

Role of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

Netflixown 

initiative upload; forum company initiative individual yes yes

contributions not public; 

registration

company decides (but based on measure)

company development/ design science www.netflixprize.com, 

www.wikinomics.com

Ninesigma mediatorrespond to RFP, work under contract

company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany according to 

contractdevelopment/ 

design science www.ninesigma.com

Peugeotown 

initiative upload company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company development/ 

design designhttp://www.peugeot.com/en/design/d

esign‐contest/5th‐edition/2008‐theme.aspx

ReDesignMe RDM challenges

mediatorupload; 

commenting; voting

company initiative individual no yes registration  company public development/ 

design design springwise; www.redesignme.com; interview

Shell Game Changerown 

initiative upload crowd initiative individual yes no contributions not 

public.  company crowd concept science

Dutch Innovation Seminar; http://www.shell.com/home/content/global_solutions/innovation/innovativ

e_thinking/game_changer/

Stray Cinemaown 

initiativeupload; weblog; 

forumcompany initiative individual no yes registration

crowd decides top 5, then 

screening by company

publicdevelopment/ design & production

video editing assignment zero; http://straycinema.com/

TalpaCreativeown 

initiative upload company initiative individual yes yes

registration (also for reading); 

contributions not public

crowd

share between crowd and company

conceptideas for 

unscripted TV shows

springwise; www.talpacreative.com

TekScout mediator upload company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany company development/ 

design science openinnovators

Threadlessown 

initiativeupload; forum; commenting

company initiative individual yes yes

registration. Participants can choose whether to 

submit it for critique before submitting for 

scoring. 

crowd company development/ design design

wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; 

crowdsourcing.com; springwise; www.threadless.com

Ukgovernmentown 

initiative

upload; commenting; 

voting

company initiative individual yes no screening company crowd concept government www.showusabetterway.co.uk

Walkers (do us a flavour)

own initiative upload company 

initiative individual yes no registration

company chooses final six, which 

get produced, crowd decides winner

company concept consumer goods

http://www.walkers.co.uk/flavours/default.html?ver=hi

YourEncore mediator work under contract

company initiative individual yes no

contributions not public; 

registrationcompany according to 

contractdevelopment/ 

design science www.yourencore.com

  83

A.2   CROWDSTORMING INTERVENTION AND CONTEXT ATTRIBUTES 

 

 

Organisation

Role of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

Dell's Ideastormown 

initiative forum; voting crowd initiative combination no yes registration company company concept consumer 

goods

Howe 2008; crowdsourcing.com; 

http://sync.nl/prosumptie‐leek‐hype‐maar‐is‐een‐blijvertje/; 

http://www.itbusinessedge.com/blogs/tve/?p=381

Gannett's governance malfeasance 

investigations in Fort Myers

own initiative forum crowd 

initiative combination no yes no control company company production journalism wired; crowdsourcing.com

Gemeente Smallingerland

own initiative forum; voting crowd 

initiative combination no yes registration company company concept & development government www.wijbouweneenwijk.nl; 

www.dutchcowboys.nl

GetSatisfaction mediator forum; voting crowd initiative combination no yes registration company public customer service consumer 

goods Business week

HPown 

initiativeforum; voting; social network

crowd initiative combination no yes

registration; moderation on 

off‐topic content, but no screening beforehand

crowd public customer service consumer goods

marketingfacts; http://forums11.itrc.hp.com/service/forums/home.do?admit=109447626+1227089567102+28

353475

idea­a­dayown 

initiative forum crowd initiative combination no yes

new ideas are screened before 

posting, registration for commenting. 

company public concept general crowdsourcingdirectory

IdeaScale mediator forum; voting crowd initiative combination no yes

registration. companies can choose whether to moderate or 

not. 

company public concept general www.ideascale.com

Instructables restaurant

own initiative forum crowd 

initiative combination no yes registration company publicconcept & 

development/ design

consumer goods assingment zero; springwise

KLMbluelabown 

initiative forum crowd initiative combination no yes

registration; exclusive 

membershipcompany company concept industrial 

products

www.klmbluelab.nl; http://blog.adforesult.nl/site/entries/marktplein‐dm‐van‐bluelab‐tot‐one‐night‐stand/; 

www.adformatie.nl; http://www.favelafabric.com/Downloads/Zakenreisbluelab020

8.pdf

Lego Mindstormsown 

initiative forum crowd initiative combination no yes registration company public

concept & development/ design & testing

consumer goods

Groundswell; Wikinomics; http://mindstorms.lego.com/en

g/NZ_dest_2/Default.aspx

Peer to Patent project

own initiative

weblog; forum; voting; upload

crowd initiative combination no, but in 

future  yes registration company public production patent applications

Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; 

http://www.peertopatent.org/

philips Live Simplicity forum

own initiative forum; voting crowd 

initiative combination no yesregistration (except for voting)

company company concept consumer goods

openinnovators; www.openeur.com

ReDesignMe Design Critique

own initiative

upload; commenting; 

voting

crowd initiative combination no yes registration crowd public development/ 

designconsumer goods

www.redesignme.com; interview

robecoown 

initiative forum crowd initiative combination no yes screening (no 

registration) crowd public customer service consumer goods

marketingfacts; www.robeco.nl/connect

Starbucksown 

initiative forum; voting crowd initiative combination no yes registration company company concept consumer 

goodscrowdsourcingdirectory.com; www.mystarbucksidea.com

wepc.comown 

initiative forum; voting crowd initiative combination no yes registration company public concept consumer 

goods

http://www.technischweekblad.nl/de‐gebruiker‐

innoveert.60144.lynkx; www.wepc.com

  84

A.3   CROWD PRODUCTION INTERVENTION AND CONTEXT ATTRIBUTES 

 

 

 

OrganisationRole of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

A million penguinsown 

initiative wiki; weblog crowd initiative crowd no yes registration crowd public production writing

assignment zero; crowdsourcing.com; springwise; www.amillionpenguins.com

Associated Contentown 

initiative

upload; commenting; rating; forum; 

weblog

crowd initiative crowd yes yes registration; 

screening company company production journalism assignment zero; www.associatedcontent.com

big stock photoown 

initiative upload crowd initiative p2p yes no registration; 

screening  crowd crowd support photo wired; crowdsourcing.com; http://www.bigstockphoto.com/

Cambrian Houseown 

initiative

upload; commenting; forum; voting

crowd initiative crowd yes yes registration crowd public

concept & development/ design & production

software

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise

Citizendiumown 

initiative wiki; forum crowd initiative crowd no yes

registration; articles are guided and approved by experts

crowd public production generalwired; assignment zero; crowdsourcing.com; www.citizendium.org

CitySenseown 

initiative upload crowd initiative crowd no no type of 

participation crowd public production other springwise; www.citysense.com

Clickworkersown 

initiative other crowd initiative crowd no no no control 

(only pilot) crowd company production science Howe 2008; clickworkers.arc.nasa.gov/top

Cornell University's birdwatching

own initiative other crowd 

initiative crowd no yesregistration; participations not public

company public production natureHowe 2008; crowdsourcing.com; 

http://www.birds.cornell.edu/netcommunity/Page.aspx?pid=708

CurrentTVown 

initiative upload; weblog crowd initiative crowd no no

registration; only broadcast on tv when it is reviewed well 

on the Internet.

crowd public production TV  Wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; springwise

Diggown 

initiativecommenting; 

votingcrowd initiative crowd no yes registration crowd public production general

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; crowdsourcing.com; springwise; crowdsourcing.com; 

http://mashable.com/2008/10/08/digg‐bans/; www.digg.com

Drawballown 

initiative other crowd initiative crowd no no screening in 

registration crowd public production design assignment zero

Dreamstime mediator upload; forum crowd initiative p2p yes yes registration; 

screening  crowd crowd support photo wired; crowdsourcing.com; www.dreamstime.com

Elementsown 

initiativeforum; social network

crowd initiative crowd yes yes registration company public

concept & development/ 

design

consumer goods

crowdsourcing.com; washingtonpost; springwise

ePluribus Mediaown 

initiative weblog crowd initiative crowd no yes registration crowd public production journalism assignment zero; 

http://epluribusmedia.net/

fotolia mediator weblog; wiki; forum; upload

crowd initiative p2p yes yes registration; 

screening crowd crowd support photo wired; crowdsourcing.com; 

GalaxyZooown 

initiativeweblog; forum; 

other crowd initiative crowd no yes

registration; participations not public

company company production science crowdsourcingdirectory; www.galaxyzoo.org

Gannett's The Enquirer voting problems

own initiative

phonecalls and emails

crowd initiative crowd no no screening crowd public production journalism crowdsourcing.com

google image labelerown 

initiative other crowd initiative crowd no no no control crowd public production other images.google.com/imagelabeler

Google PageRankown 

initiative other crowd initiative crowd no no no control crowd public production other Howe 2008; crowdsourcing.com

  85

  86

 

Organisation

Role of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

IncSpring mediatorupload; 

comenting; voting

crowd initiative p2p yes yes

registration, except for voting; 

participations are screened for quality, 

originality, and source files. 

crowd crowd support design springwise; www.incspring.com

IstockPhoto  mediatorupload; 

commenting; voting; forum

crowd initiative p2p yes yes registration; 

screening  crowd crowd support photo

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; www.istockphoto.com

Lego Factoryown 

initiative upload crowd initiative p2p yes no registration; 

screening crowd crowd other consumer goods

wired; marketingfacts; factory.lego.com; http://mass‐

customization.blogs.com/mass_customization_open_i/2005/08/lego_fact

ory_ch.html

Marketocracyown 

initiative voting; forum crowd initiative crowd yes yes registration company public decision making investment

wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com

NewAssignmentown 

initiative weblog crowd initiative crowd no yes

registration; screening of comments. 

crowd public production journalismWired; Howe 2008; Assignment Zero; crowdsourcing.com; 

allbusiness

NewsTrustown 

initiative review; rating crowd initiative crowd no yes registration crowd public production journalism assignment zero; www.newstrust.net

Newsvineown 

initiative

post links; commenting; 

voting

crowd initiative crowd no yes

registration for posting 

links (seeding), not 

for commenting and voting

crowd public production journalism wired

NowPublicown 

initiativeupload; forum; commenting

crowd initiative crowd no yes

registration for 

contributing, not for 

commenting

crowd public production journalismWired; Howe 2008; assignment zero; 

crowdsourcing.com; www.nowpublic.com

Nufotoown 

initiativeupload; 

commentingcrowd initiative crowd no yes registration crowd public production journalism www.nufoto.nl

Nujijown 

initiative

post links; commenting; 

voting

crowd initiative crowd no yes

registration for comments, not for voting

crowd public production journalism www.nujij.nl

OhMyNewsown 

initiative

upload; commenting; 

voting

crowd initiative crowd yes yes

registration for 

contributing, not for 

commenting. Two sections: approved or not approved 

articles

company public production journalism crowdsourcingdirectory;  springwise; english.ohmynews.com

openstreetmapown 

initiativeupload; wiki; forum; weblog

crowd initiative crowd no yes registration crowd public production other assignment zero

platialown 

initiative upload crowd initiative crowd no no registration crowd public production other assignment zero; www.platial.com

Politicopiaown 

initiative wiki crowd initiative crowd no yes registration crowd public production politics assignment zero

Shutterstock mediator upload; forum crowd initiative p2p yes yes registration; 

screening crowd crowd support photo

assignment zero; crowdsourcing.com; 

www.shutterstock.com; http://submit.shutterstock.com/

Swarmsketchown 

initiative other crowd initiative crowd no no type of 

participation crowd public production design assignment zero

Theyworkforyouown 

initiative other crowd initiative crowd no no

type of participation; registration only for reputation system

crowd public production other springwise; www.theyworkforyou.com/video

TomTomown 

initiative upload crowd initiative crowd no no registration crowd company production other

crowdsourcingdirectory; http://www.jouwnav.nl/content/s/441/TomTom‐Map‐Share‐hoe‐+amp‐

wat.html; crowdsourcing.com

Webookown 

initiativeupload; forum; 

wiki crowd initiative crowd yes yes registration crowd

develop agreement when chosen 

for publishing. 

production writing Emerce; springwise; www.webook.com

Wikipediaown 

initiative wiki crowd initiative crowd no yes

registration only for more complex editing. 

crowd public production generalwired; Howe 2008; assignment zero; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise

Wordiaown 

initiativeupload; 

commentingcrowd initiative crowd no yes

registration; moderation on quality and abuse, but no screening beforehand

crowd public production video springwise

A.4   CROWDFUNDING INTERVENTION AND CONTEXT ATTRIBUTES 

 

  87

 

 

   

OrganisationRole of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

A swarm of angelsown 

initiative

commenting; voting; financial

company initiative crowd no yes registration crowd public production filmmaking

wired; Howe 2008; assignment zero; 

crowdsourcing.com; springwise; 

www.aswarmofangels.com

Bandstocks mediator financial; forum; voting

company initiative crowd yes yes

screening; first voting, then raising money

company

rights belong to 

bandstocks, only after 5 

years reverted. 

decision making music crowdsourcing.com; 

www.bandstocks.com

BeerBankrollown 

initiative

financial, forum and voting

company initiative crowd yes yes registration crowd public decision 

making beer springwise; www.beerbankroll.com

Catwalk Genius mediator financial company initiative crowd yes no registration; type 

of participation company public decision making fashion Dutch Innovation Seminar; 

www.catwalkgenius.com

Kiva mediator financial; forum

company initiative crowd no yes registration; type 

of participationborrowers are screened not relevant production development 

aid

Howe 2008; Assignment Zero; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; 

www.kiva.org

MyFootballClubown 

initiativefinancial; 

forum; votingcompany initiative crowd yes yes registration; type 

of participation crowd not relevant decision making sports

Howe 2008; assignment zero; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; 

springwise; http://www.myfootballclu

b.co.uk/

Nvohkown 

initiative

upload; voting; forum; weblog; 

financial

company initiative crowd yes yes registration crowd not relevant decision 

making fashion springwise; www.nvohk.com

Sellaband mediator financial; forum

company initiative crowd yes yes registration; type 

of participation company

shared for first 12 

months, then crowd

decision making music

Howe 2008; Assignment Zero; 

crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; wired; http://www.vue‐

royale.nl/index.php/site/crowdfunding_delen_en_verm

enigvuldigen/

Slicethepie mediator financial; forum; rating

company initiative crowd yes yes registration; type 

of participation company public decision making music

wired; Dutch Innovation Seminar; 

www.slicethepie.com

Spot.us mediatorpost tips and pitches; financial

crowd initiative crowd no no (but option 

for future)registration; type of participation

fact‐checking editors before publishing

public, except when news organization claims rights

production journalism crowdsourcing.com; www.spot.us

Boober mediator financial crowd initiative p2p yes no registration; type 

of participation company not relevant support p2p loans Crowdsourcingdirectory; www.boober.nl

first giving mediator financial crowd initiative p2p no no control by type 

of participation company not relevant support p2p loans crowdsourcingdirectory; www.firstgiving.com

Microplace mediator financial; weblog

crowd initiative p2p yes no registration; type 

of participation company not relevant support development aid

Wired; www.microplace.com

prosper mediator financial crowd initiative p2p yes no registration; type 

of participation company not relevant support p2p loans crowdsourcingdirectory; Assignment Zero

Zopa mediator financial crowd initiative p2p yes no registration; type 

of participation company not relevant support p2p loansCrowdsourcingdirectory; 

Assignment Zero; springwise; www.zopa.com

A.5   HYBRIDS INTERVENTION AND CONTEXT ATTRIBUTES 

 

 

 

   

OrganisationRole of the 

company

type of 

participation

party that takes 

initiative

whose 

contributions 

are used

Financial 

rewards

interaction

input control

output control

IP phase

field

Sources

Buzzer mediator commenting; weblog

company initiative combination no no registration company public testing consumer 

goodswww.adformatie.nl; www.buzzer.nl

Fluevogown 

initiativeupload; 

commentingcrowd initative individual no yes no control company public development/ 

design design

wired; crowdsourcing.com; openinnovators; 

http://www.fluevog.com/files_2/os‐1.html

Gannett's The Enquirer 'Get Published'

own initiative upload crowd 

initative individual no no screening, but only for abuse.  company public production journalism crowdsourcing.com

Have You Got The Nerve TV

own initiative upload; financial crowd 

initative individual yes yes registration crowd company concept TVcrowdsourcingdirectory; 

springwise; www.thenerve.tv

IBM idea jamown 

initiative forum company initiative combination no yes registration company public concept consumer 

goods

business week; Bjelland & Wood 2008; 

https://www.collaborationjam.com/

MijnProefstationown 

initiative

voting; commenting; 

upload

company initiative combination

no (except for design contest)

no

registration, except for voting; 

contributions not public

company public concept consumer goods www.mijnstation.nl

Mob4Hire mediator commenting; forum; weblog

company initiative combination yes yes contributions not 

public; registration company company testing consumer goods

crowdsourcingdirectory; www.mob4hire.com

Nabuur mediator forum company initiative combination no yes registration company public

concept & development/ 

design

development aid

Dutch Innovation Seminar; interview

Nokia Beta labsown 

initiativecommenting; rating; weblog

company initiative combination no no

registration; contributions not 

publiccompany public testing consumer 

goodsmarketingfacts; afstudeerverslag

Ryzown 

initiative upload; forum crowd initative individual yes yes registration crowd company development/ 

design design springwise; www.ryzwear.com

Scooptown 

initiativeupload; 

commentingcrowd initative individual yes yes registration company public production journalism

Howe 2008; assignment zero; springwise; dutchcowboys; www.scoopt.com

Talking Points Memoown 

initiative weblog company initiative combination no yes no control company public production journalism

assignment zero; crowdsourcing.com; 

www.talkingpointsmemo.com

TNOown 

initiative

upload; commenting; 

rating

company initiative individual no yes registration, except 

for voting; screening company company concept general crowdsourcingdirectory

uTest mediatorweblog; report on bugs in software; 

forum

company initiative combination yes yes

registration; contributions not 

publiccompany public testing consumer 

goodscrowdsourcing.com; www.utest.com

  88

A.6   CROWDCASTING OUTCOME ATTRIBUTES 

 

O

 

  89

   

rganisation Composition participantssize and activity of crowd

nr and quality of contributions Company effort Sources

99 designs 25,989 designersmore than 1,2 million designs in 16,631 contests. average of 72 design per contest. 

springwise; www.99designs.com

Battle of concepts

Only Dutch; students (2/3) and young professionals (1/3) (under 30). Diverse range of studies

3000 members; 400 more than 1 battle 

30 companies; community 1200 contributions (average 40) Good quality.

regional managers; promotion/advertising

crowdsourcingdirectory; www.battleofconcepts.nl; interview

Chevrolet winners were students30000 contributions, 620.000 visitors of the website

more than 30,000 contributions. Many negative contributions, but 22,000 contributions, 629.000 visitors of website, which spent on average 9 min, and 2/3 visisted chevy.com, which was more than Google or Yahoo did, more sales. The most popular video subverted the intent of the campaign. Negative publicity is also good publicity, the new Tahoe started outselling it's counterpart at Ford by a margin of 2 to 1. There were many good quality video's

promotion (in Apprentice episode), provided information (content to work with about the car)

Wired; crowdsourcing.com

Converse 2.000within three weeks 750 submissions, later ran in thousands. good quality

Wired; Howe 2008; crowdsourcing.com 

CrowdSpirit

Assignment Zero; business week; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; openinnovators; www.crowdspirit.com

Crowdspring

75% or more are designers. Designers over 130 countries, buyers from 30 countries. Half of the designers who've received awards are US designers. Nearly 500 different designers have been paid by crowdSpring

in the first 45 days 2,900 registered users, well over 750 designers already submitted concepts to projects. 

700 buyers have posted creative projects. 6100 designers work on crowdSpring. some have submitted 100+, to 30+ projects each. Average 69 designs per assignment. According to one client, 95% of the designs posted are total garbage. 

charge buyers a 15% commission on top of the awards given to creatives. Lot of work for the client having to rate, review and discuss each design as it is posted. Don't screen entries, provide a simple template (it's merely a canvas that allows the entries to be displayed in the best way possible). 

business week; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise

Dewmocracy93 submissions by 19 november 2008 http://www.dewmocracyvoltage.com/

Doritos 1100 contributions crowdsourcing.com; www.crashthesuperbowl.com

GeniusRocketprofessionals and semi‐pro creators. 83 countries

over 6000. one client: 500 submissions from 69 different creators. 

more than 50 assignments by october. One client: 500 submission, 50 were good, 10 were briljant

discussion on crowdspring; www.geniusrocket.com; https://www.vator.tv/pitch/show/user‐generated‐advertising‐0

Goldcorpgeologists, but also students, consultants, mathematicians, militairy officers.

more than 14000 qualified participants dowloaded GoldCorp's data. More than 140 of them submitted detailed drilling plans. 

110 drilling targets identified. at 80% of the places that were suggested by the crowds gold was actually found, in total 8 million ounces of gold were found (that's $3 billion). Exploration time shortened by 2‐3 years. 

advertising competition; providing information

wikinomics; crowdsourcingdirectory; openinnovators

Google 10^100 over 100,000 ideas submitted http://www.project10tothe100.com/IdeaConnection 5 employees http://www.ideaconnection.com/

InnoCentive

professionals and amateurs. 175 countries, fewer than one third live in North America. More than a third have doctorates. Scientific generalists.

160000

June 2006: more than 30% of the problems posted on the site have been cracked. 75% of successful solvers already knew the solution to the problem. 

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com

Innovation Exchange (IX)

community of professionals, start‐ups, executives, small businesses, consultants, academics, and other innovative people and organizations. Diverse personal and professional backgrounds. 

size is growing by about 500 people a week. 

generates five 'quality' solutions each day.  10 employees

www.openinnovators.net; www.innovationexchange.com; www.canadianbusiness.com

Kideko kidsSpringwise; http://www.kideko.com/pages.php?pageid=18 (last visited 16 dec 2008)

Kraftfoods only US residents 

have built the capabilities required to integrate the ideas and inventions into winning business propositions. Provide company information to guide participants. Problem can be that it is too complex, as there is an extensive policy. Provide feedback within 8 weeks. 

business week; crowdsourcingdirectory; www.kraftfoods.com/innovatewithkraft

 

   

Organisation Composition participantssize and activity of crowd

nr and quality of contributions Company effort Sources

local motorsa strong and seasoned team of engineers, designers, machinists, programmers and management 

crowdsourcingdirectory; www.local‐motors.com; http://mashable.com/2008/04/09/local‐motors/

Mechanicalturk more than 100 countries 200,000 signed up by november 2007

seems that creative tasks are more popular than intellectual tasks. 

Amazon has assembled an enourmous, energetic and highly effective workforce. The challenge lies in finding them something worthwhile to do. 

Assignment Zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; wired; http://bjoern.org/projects/catbook/; NY times

NameThis

the crowd is active. For TechCrunch, who weren't even planning to really change their name, some 185 ideas were posted and judged. Huge amount of bad names

crowdsourcingdirectory; springwise; www.namethis.com

Netflix179 countries, professionals and amateurs

24 sept 2008: 39381 contestants on 32272 teams. 

30287 valid submissions from 3750 different teams provide data www.netflixprize.com; www.wikinomics.com; 

Howe 2008

Ninesigma

span industries, geographies and technical disciplines. 60% other companies, 30% academic researchers, 10% research labs

1,5 million experts www.ninesigma.com; businessweek

Peugeot80% of 15‐35 years old, 80 nationalities in first year. 90 nationalities in 2nd year

in 2002 3800 projects

In first year, more than 2,000 submissions and 8000 votes. In 2nd year, 2800 submission and 93,000 votes, 1,150,000 visitors. In third year, 3800 submissions, 400,000 visitors. 

http://www.peugeot.com/en/design/design‐contest/5th‐edition/2008‐theme.aspx (last visited 16 dec 2008)

ReDesignMe RDM challenges

50‐60% designers or young professionals, remaining part just users. 60% male, 40% female. 70‐80% Dutch

over 1000 members; 1/10/89 rule seems applicable

9 employees springwise; www.redesignme.com; interview

Shell Game Changer

the amount of ideas from outside the organization is much more than from inside, 70% of projects result out of participation

Dutch Innovation Seminar

Stray Cinema

submissions from 15 different countries (UK, US, Mexico, New Zealand, Australia, Italy, Estonia, Spain, France, China, etc.) amateurs, pro‐am

598 registered users 31 film submissions  assignment zero; http://straycinema.com/

TalpaCreative tenthousands 3000 ideas springwise; www.talpacreative.com

TekScout

2000 universities, national labs and companies and thousands of individual scientists. From computer science and math, chemistry, life and the physical sciences, engineering and design, and alternative energy and sustainable products. 

thousands

more than 150 projects on the site in march 2008, 200 in october 2008. until october no solutions yet. 

openinnovators; www.tekscout.com; http://www.cioupdate.com/article.php/3735681

ThreadlessOrders are 30% international. Professionals and amateurs 700000

annual sales of USD 30 million and profit margin of 30%. Sells more than 90,000 T‐shirts per month. Profit margin of 35%. May 2007: three years ago we increased in size 5 times, two years ago we grew in size 4 times, and last year we doubled. 

fewer than 20 employeeswired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; www.threadless.com

Ukgovernment

916 ideas submitted. 5 ideas will be built, 5 ideas will be supported, and 4 models they would like ot see built upon. 

www.showusabetterway.co.uk

Walkers (do us a flavour)

over 800,000 flavour submissions http://www.walkers.co.uk/flavours/default.html?ver=hi

YourEncore Only from US and UK 30 client companies www.yourencore.com

  90

A.7   CROWDSTORMING OUTCOME ATTRIBUTES 

 

Org

 

   

anisation company effortcomposition participants

size and activity of crowd

nr and quality of contributions Sources

Dell's Ideastorm

One person is managing ideastorm, but about 40 employees, representing all areas of the company, participate on a team called communities and conversations. 

customers 6,000 members

after only 5 days, 1348 ideas and 122388 votes. one of the first and many suggestions were about one topic, Dell listened to the community. Winning the very first Rheingold. 10,000 accepted solutions within 7 months. Implemented or partially implemented 160 ideas, of about 10,000 ideas, 75,000 comments, 660,000 votes. 

Howe 2008; crowdsourcing.com; http://sync.nl/prosumptie‐leek‐hype‐maar‐is‐een‐blijvertje/; http://www.itbusinessedge.com/blogs/tve/?p=381; www.ideastorm.com

Gannett's governance malfeasance investigations in Fort Myers

posted hundreds of documents on the sitefor six weeks the story generated more traffic than it had ever received. city responded to the investigations

wired; crowdsourcing.com

Gemeente Smallingerland106 registered members 100 ideas http://www.wijbouweneenwijk.nl/; 

www.dutchcowboys.nlGetSatisfaction Business week

HP

official site moderators. Their primary purpose is to help keep the discussion groups running smoothly, answer HP‐directed questions, and report any issues with the service. The moderators contribute to various discussions as they see fit, but they are free to contribute or not contribute. Our moderator staff is drawn from a wide variety of support folks who have knowledge in some, but not all, discussion areas. 

marketingfacts; http://forums11.itrc.hp.com/service/forums/home.do?admit=109447626+1227089567102+28353475

idea­a­day 3083 ideas published crowdsourcingdirectoryIdeaScale providing feedback www.ideascale.com

Instructables restaurant 9 employees springwise

KLMbluelab feedback, 40 employees involved.  business customers

>1000 members in first two weeks, with 350 ideas. 800 after 4 months. Now about 4000 members, no new members allowed. 

12 solutions implemented 

www.klmbluelab.nl; http://blog.adforesult.nl/site/entries/marktplein‐dm‐van‐bluelab‐tot‐one‐night‐stand/; www.adformatie.nl; http://www.favelafabric.com/Downloads/Zakenreisbluelab0208.pdf

Lego MindstormsGroundswell; Wikinomics; http://mindstorms.lego.com/eng/NZ_dest_2/Default.aspx

Peer to Patent project

contributions useful. by spring 2008, nearly 33000 people had reviewed some 22 patent applications and had submitted 192 instances of prior art. november 2008: 2352 members have submitted 274 instances of prior art. 

Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; http://www.peertopatent.org/; http://www.todaysengineer.org/2008/Dec/peer2patent.asp

philips Live Simplicity forum

the reactions and opinions on the platform are indeed of high quality.  openinnovators; www.openeur.com

ReDesignMe Design Critique

50‐60% designers or young professionals, remaining part just users. 60% male, 40% female. 70‐80% Dutch

over 1000 members; 1/10/89 rule seems applicable

9 employees www.redesignme.com; interview

robeco marketingfacts; www.robeco.nl/connect

Starbucks48 idea partners, which are specially trained to act as hosts of the discussion

75% USA 9% Canada 3% United Kingdom 13% Other. Customers

37000 contributions in first month

nearly 75,000 ideas in less than six months, with many ideas receiving thousands of votes nd hundreds of comments

crowdsourcingdirectory.com; www.mystarbucksidea.com; businessweek

wepc.comhttp://www.technischweekblad.nl/de‐gebruiker‐innoveert.60144.lynkx; www.wepc.com

  91

A.8   CROWD PRODUCTION OUTCOME ATTRIBUTES 

 

Or

 

   

ganisation company effortcomposition participants

size and activity of crowd nr and quality of contributions Sources

A million penguins over 130 countries

Nearly 1500 people have contributed to the writing and editing,  75000 people have visited the site and there have been more than 280,000 page views.

not a coherent novel with a beginning, a middle and an end, characters came and went, so it was more a series of sketches possibly than one ongoing narrative. There was an overall tone in the contributions. 11000 edits, 1030 pages in total

assignment zero; crowdsourcing.com; springwise; www.amillionpenguins.com

Associated Content55,000 content producers. 

over 850,000 pieces of content published

assignment zero; www.associatedcontent.com

big stock photo 2,817,000 stock photos wired; crowdsourcing.com; www.bigstockphoto.com

Cambrian House50 employees dec 2006. May 2008: 25 employees. 

May 2008, 35.000 members, 2.25% of members provides ideas. 

Dec 2006: 3700 ideas generated, of which 4 implemented. May 2007: 4973 ideas generated of which 206 were turned into businesses although only 72 businesses have more than one participant. May 2008: more than 7000 ideas generated. Only 3 ideas actually commercialized. 

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise

Citizendiumuse of expert editors, but also amateur contributors. 

thousands of registered contributors, with a few hundred active every month. 

struggled to build critical mass. Over 8900 articles. 

wired; assignment zero; crowdsourcing.com; www.citizendium.org

CitySense springwise; www.citysense.com

Clickworkers several thousand

first 88000 images analysed in 2 years. The same done in 1 month by several thousand contributors, in comparable degree of accuracy

Howe 2008; clickworkers.arc.nasa.gov/top

Cornell University's birdwatching

11000 people participanted in the first bird count in 1996, in 2007 more than 80,000 people participated

collected well over 100,000 sightings in 2003, but over 1,15 million in 2008. 

Howe 2008; crowdsourcing.com; http://www.birds.cornell.edu/netcommunity/Page.aspx?pid=708

CurrentTVWired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; springwise

Digg

600,000 users, 1% responsible for driving 32% of pageviews, 224.1 million page views a month, of which 156 million come from the US

it accounts for 1% of the total internet traffic in the US. As of october 2008, roughly 10,000 to 15,000 stories are submitted to Digg per day.

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; crowdsourcing.com; springwise; crowdsourcing.com; http://mashable.com/2008/10/08/digg‐bans/; www.digg.com

Drawball assignment zero

Dreamstime56,130 photographers, 1,179,914 users 4750646 images wired; crowdsourcing.com; 

www.dreamstime.com

Elements 2 employees  484 (29 oct 2008)

it has built a loyal base of customers interested in patronizing the restaurant. Take advantage of a broad range of expertise. Crowdsourcing hasn't saved money. 

crowdsourcing.com; washingtonpost; springwise

ePluribus Mediaassignment zero; http://epluribusmedia.net/

fotolia 961,157 photographers 4,888,189 stock images online wired; crowdsourcing.com; www.fotolia.com 

GalaxyZoo over 100,000 by dec 2007

every picture of galaxies that was uploaded on the site was analyzed and rated 30 times reaching high levels of validity. Unexpected research results. Results of amateurs as good as professionals. 

crowdsourcingdirectory; www.galaxyzoo.org

Gannett's The Enquirer voting problems

about 45 contributions crowdsourcing.com

google image labeler images.google.com/imagelabelerGoogle PageRank Howe 2008; crowdsourcing.com

IncSpring introduction event professionals; pro‐am 663 members; 13 more than 10 submissions; 459 no submissions 815 brands available springwise; www.incspring.com

IstockPhoto 96% amateurs. 45 percent from outside US. 

more than a million members, of which 33,000 contributors in jan 2007, 1.8 million members in june 2007 (1.2 regular customers purchasing photographs), 3.6 million in august 2008. 27,000 image contributors by november 2006. 2000 exclusives in may 2007. 35,000 contributors

every 1.3 seconds an image or video is downloaded of the 3.2 million stock images

wired; Howe 2008; assignment zero; business week; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; www.istockphoto.com

  92

 

   

Organisation company effortcomposition participants

size and activity of crowd nr and quality of contributions Sources

Lego Factoryevaluates all models. Introduction contest

customers, now two designs of 9 year olds

In the 90s Lege was in a bad period, developing the Lego Factory got them back on track. 3000 to 6000 models per week

wired; marketingfacts; factory.lego.com; http://mass‐customization.blogs.com/mass_customization_open_i/2005/08/lego_factory_ch.html

Marketocracy

pro‐am, experience in specific industry. 130 countries and all walks of life. 

400 portfolios in m100 or considered. 65000 portfolios in july 2007

400 portfolios that are in or being considered for m100. the average age is 5,5 years, beaten the market, on average, by 19 percent per year. 90% return for master 100 fund, versus 51% of S&P500. 

wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com

NewAssignmentprofessionals and amateurs 500 in the first week

highly satisfying failure, 28% worked according to Jay Rosen, 75% according to Jeff Howe

Wired; Howe 2008; Assignment Zero; crowdsourcing.com; allbusiness

NewsTrust

About 76% of members have a college degree, and about 25% have 5 years or more of news experience. Wide range of political viewpoints

4500 in May 2007 over 3500 new story reviews per month (May 2007). Quality just as good as professionals. 

assignment zero; www.newstrust.net

Newsvine wired

NowPublicdistribution deal with Associated Press. 

140 countries, 16‐35, skewing on 25‐35 June 2008: 130,000 users They're become a news gathering 

service for mainstream media.

Wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; www.nowpublic.com

Nufoto www.nufoto.nl

Nujij www.nujij.nl

OhMyNewsfacts are checked by a staff of 40 Koreans

26,000 citizen reporters, 1‐3 million active readers a day (2003). 41,000 citizen reporters (2006)

14 million pageviews a day, citizen reporters make up 80% of all content. 

crowdsourcingdirectory;  springwise; english.ohmynews.com

openstreetmapmost from UK, Denmark, Holland and Germany

we have maps you can argue are as good as Google's in certain places. We have a certain maturity of toolchain and of community

assignment zero

platial 9 employees

from around the world and have truly diverse interests; 25‐44 years old

millions of entriesassignment zero; www.platial.com; http://www.netmag.co.uk/zine/how‐we‐built‐1/platial‐com

Politicopia active participation assignment zero

Shutterstock amateurs 140,289 photographers 5709192 photosassignment zero; crowdsourcing.com; www.shutterstock.com; http://submit.shutterstock.com/

Swarmsketch assignment zero

Theyworkforyoumost active contributor has made 8000 entries. 

two months after launch all 42,018 video clips were fully searchable

springwise; http://www.theyworkforyou.com/video/

TomTom provide software 3,5 million registered users, 16000 new users a day. 

10,000 uploads, 15 million downloads in six months. 

crowdsourcingdirectory; http://www.jouwnav.nl/content/s/441/TomTom‐Map‐Share‐hoe‐+amp‐wat.html; crowdsourcing.com

Webook

many professionals, but also amateurs. More than 100 countries. 

thousands of participants, hundreds of books. 500,000 unique visitors (sept 2008)

first book on market, sales about 1000 copies in september, reviews are positive. Goal for 2008 5 books, goal 2009 15 to 25 books. 20% growth every week in the first 4 months. 20,000 books in development, 250 ready, 4 books published (sept 2008)

Emerce; springwise; www.webook.com

Wikipedia

More than 1500 participating administrators who have earned special privileges to prevent edits on certain articles, usually to stop vandals who have targeted them. Five full‐time employees

over 250 languages

few hundred super‐contributors. Tens of thousands of contributors. 1% actieve gebruikers, 9% reacties, 90% kijker (Ruben Nieuwenhuis op amtenaar 2.0.nl). 1 percent of all Wikipedia contributors are responsib le for writing about half of the 1 billion words in the English version

perceived as very succesful, the topics that tend to have larger fan bases also tend to better covered. Authority problem. 2.2 million entries (aug 2008). 17 articles within 3 weeks, 150 a month later, quadrupled by the end of April, 3700 by the end of August. 

wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; wikinomics

Wordialaunch site has 76,000 words and 120,000 definitions, and another 21,000 word thesaurus entries. 

springwise

  93

A.9   CROWDFUNDING OUTCOME ATTRIBUTES 

 

Org

 

   

anisation Composition participants size and activity of crowdnr and quality of contributions

Company effort Sources

A swarm of angels1000 subscribers by july 2007. 1‐3% is active, 10‐25% are critics. 

evaluating contributions

wired; Howe 2008; assignment zero; crowdsourcing.com; springwise; www.aswarmofangels.com

Bandstocks 219 artists registered crowdsourcing.com; www.bandstocks.com

BeerBankroll 5 countries by june 2008 50 members after 30 days springwise

Boober Dutch  €2,472,899 loaned Crowdsourcingdirectory; www.boober.nl;

Catwalk Genius 29 designers19 designers supported, of which 9 more than $50

Dutch Innovation Seminar; http://www.catwalkgenius.com/

first giving only US non‐profits 1,468,736 people have donated to 19,536 nonprofits over $80 million raised crowdsourcingdirectory; 

www.firstgiving.com

Kiva

10% of lenders are from Europe, 90% from Canada and the USA. Most are Caucasian Americans who watch Frontline. The lenders are thirtysomething Americans all across the political spectrum, and generally are wealthy and white. The entrepreneurs come from about 30 countries. The majority of businesses are in Africa.

after three years, 65,000 micro‐lenders and about 9,000 entrepreneurs. Distributed more than $13 million in loans, at an average size of about $500. Circulates $1 million every 7 days

Howe 2008; Assignment Zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; www.kiva.org

Microplace 29 different countries to invest in 28,097 loans enabled Wired; www.microplace.com

MyFootballClub

After a club has been purchased, a Board will be formed to help run it, containing existing supporters of the club, existing board members, new directors and a member of the MyFootballClub web team. EA sports sponsors the venture.

75% from UK, many from Germany, Scandinavia, Argentina, Canada, USA and Spain, also from New Zealand, United Arab Emirates and Iceland

22500 members after two weeks, 45247 members in nine weeks, 50000 by august 2, 2007

it took less than three months to get 50000 potential owner‐managers to sign up. In november 2007, they agreed to buy a controlling stake in Ebbsfleet United FC. 

Howe 2008; assignment zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; http://www.myfootballclub.co.uk/

Nvohk 3000 members by july 2008 261 contributions for logo within a week springwise

prosper 830,000 membersdistributed $178 million in loans at an average of about $5000 per loan. 

crowdsourcingdirectory; Assignment Zero

Sellabandboth bands and believers from more than 60 countries over 8600 artists

In 2 years, more than 30,000 people have invested over $2.5 million. 29 bands reached the $50,000 mark

Pim Betist teamed up with two former Sony Music big cheeses. 

Howe 2008; Assignment Zero; crowdsourcingdirectory; crowdsourcing.com; springwise; wired; http://www.vue‐royale.nl/index.php/site/crowdfunding delen en vermenigvuldigen/

Slicethepie

at launch 800 pre‐registered bands. This converted into 1300 bands signed in the first two weeks. 

22 bands have reached $30,000, of which two in the first week. 

heavy‐weight PR campaign (40% response)

wired; Dutch Innovation Seminar; www.slicethepie.com; http://www.graphico.co.uk/CaseStudy.aspx?cid=60

Spot.us

the project funded 3,5 stories in its beta phase. One of the biggest examples raised $2500 from 74 different donors

crowdsourcing.com; www.spot.us

Zopa of all ages and income brackets.  76,000 UK members 25 employees Crowdsourcingdirectory; Assignment Zero; springwise; www.zopa.com

  94

A.10   HYBRIDS OUTCOME ATTRIBUTES 

 

Orga

 

 

   

nisation company effort composition participants size and activity of crowdnr and quality of contributions

Sources

Buzzer 9 employees www.adformatie.nl; www.buzzer.nl

Fluevog422 contributions, of which 12 are chosen for production

wired; crowdsourcing.com; openinnovators; http://www.fluevog.com/files_2/os‐1.html

Gannett's The Enquirer 'Get Published'

several dozen submissions every day crowdsourcing.com

Have You Got The Nerve TV 650 members by feb 2008 crowdsourcingdirectory; springwise; www.thenerve.tv

IBM innovation jam

some 50 senior executives and professionals spent a week reviewing the output

104 countries 150,000 employees and stakeholders

46,000 ideas, resulted in 31 'big ideas', in total 10 businesses funded as a result of the Jam

business week; Bjelland & Wood 2008; https://www.collaborationjam.com/

MijnProefstation station visitors and travellers

100,000 unique visitors in 2008. 15,000 people have voted in polls. Almost 1000 people have registered for the newslettter. More than 5000 surveys have been filled out. 

www.mijnproefstation.nl

Mob4Hire87 countries, 226 networks/carriers 2061 members 400 different handsets in 

participants crowdsourcingdirectory; http://www.mob4hire.com/

Nabuurfrom 14 employees back to 5. promotion; training

neighbours from 150 countries. 

193 villages and more than 18,000 neighbours. between 30 and 60 neighbours for each village. About 10‐20% of neighbours are active

30 successful projects in 2008 Dutch Innovation Seminar; interview

Nokia Beta labsactive participation, blogging customers

every week, 10,000 returning visitors, 45,000 new visitors. 66% only rate (jan/feb 2008) 39% only rate (mar/apr 2008). 

over 1300 submissions each month. Montly blog comments about 400. jan/feb 4% spam, mar/apr 22% spam. 

marketingfacts; master thesis report Peltola

Ryz 4024 members 7 contests, 144 entries on average springwise; www.ryzwear.com

Scoopt sales have been modest Howe 2008; assignment zero; springwise; dutchcowboys; www.scoopt.com

Talking Points Memo

While some of them were repetitious, the readers made a lot of interesting and useful observations. Attorneys were fired

assignment zero; crowdsourcing.com; www.talkingpointsmemo.com

TNO136 concepts submitted, 5000 votes and comments

2007: 38000 unique visitors, 200.000 times the concepts were viewed, 5000 votes, 5000 comments, 136 concepts submitted, 88 published, 48 denied. 

crowdsourcingdirectory

uTest 148 countries 13747 testers

all ten of the pilot participatns have been converted into paying clients. Revenue grew 150% over the last three months. 185 testing cycles, 10156 bugs detected

www.crowdsourcing.com; www.utest.com

  95

  96

   

  97

APPENDIX B 

In  this  appendix,  all  cases  that  are used  for  illustrative purposes  in  the  text will be explained further. In total, eleven cases will be presented, including the four cases for which an interview was  conducted.  These  four  cases,  Nabuur,  NS,  Battle  of  Concepts  and  RedesignMe,  will  be described more extensively, according to the topics of  the  interview. The remaining cases will be discussed more briefly, mainly describing  the  issues  that were essential  for  the arguments made in the main text. 

B.1  GOLDCORP CHALLENGE 

 

The  goldCorp  challenge  is  organized  as  a  one‐time  crowdcasting  event.  In  2000,  the  mining company  GoldCorp  launched  the  GoldCorp  challenge.  Inspired  by  open  source  software development,  the  company  decided  to  open  up  to  the  public  to  see whether  they  could  help them found the next six million ounces of gold. They published all their geological data, which is considered a very precious and normally  carefully  guarded  resource,  on Goldcorp’s Web  site. However, GoldCorp’s CEO acknowledged  that  this data was of no use  to anyone  if GoldCorp’s internal geologists were ill equipped to make sense of it. As an incentive, they made $575,000 in prize money available to participants with the best methods and estimates. And indeed, within weeks  submissions  came  in  from  all  over  the  world.  Next  to  the  expected  geologists, participants  included  graduate  students,  consultants,  mathematicians  and  military  officers. Because they had no experience in geology, they came up with new methods and analyses that Goldcorp  had  never  thought  of  before,  such  as  math,  advanced  physics,  intelligent  systems, computer  graphics  and  organic  solutions.  In  total  more  than  14000  people  from  over  fifty countries downloaded  the data  and more  than 140 of  them submitted detailed drilling plans. They  identified  110  drilling  targets,  of  which  50  percent  was  new  to  they  company.  At  80 percent  of  these  targets,  actual  gold was  found,  in  total  eight million  ounces, which  is worth about $3 billion. It was estimated that the challenge has shortened exploration time by two to 

n was slashed by over 60 percent in four years.  three years, and the cost of productio

Source: Tapscott and Williams 2006.

B.2  INNOCENTIVE 

 

InnoCentive is a crowdcasting platform for all kinds of scientific challenges, which was founded in 2001. Research has  found  that  even  for  the  toughest R&D problems,  there are people who already know the solution. The challenge for companies is to gain access to those individuals. At InnoCentive,  companies with R&D problems –  seekers – post  challenges  for  the  community  – solvers – to work on. Financial rewards are offers for the best solution. More than a third of the more  than  400  problems  posted  have  been  cracked.  These  scientific  problems  previously remained unsolved. On average, 10 solutions are  submitted  for each challenge. Until  recently, only  chemistry  and  biology  problems were  posted,  and  in  2007  engineering  challenges were added.  Currently  there  are  eight  disciplines  including  computer  science  and  information technology, and business and entrepreneurship.  

  98

There  are  about  50  seeker  companies,  and  a  community of  160,000  scientists  from over  175 countries.,  only  one  third  coming  from  the  US.  Research  into  InnoCentive  has  found  that  the further  someone  is  away  from  the  problem  the most  likely  it  is  that  this  person will  have  a solution  to  the  problem.  75  percent  of  successful  solvers  already  knew  the  solution  to  the problem  beforehand.  Problem‐solving  success was  found  to  be  associated with  the  ability  to attract  specialized  solvers  with  diverse  scientific  interests.  The  more  diverse  the  problem‐solving population, the more likely a problem is to be solved. Especially radical innovation often happens at the intersection of disciplines. However, diversity does not trump ability in this case. While some members of InnoCentive’s labor force might qualify as amateurs in the strict sense that they are not professionally trained scientists, most are passionately curious Ph.D.s who are eagerly willing to expend their free time for the sake of an intellectual challenge. 65.8 percent of successful  solvers  hold  Ph.D.s,  compared  to  about  one  third  of  the  total  solver  population. Rewards are generally in the range between $10,000 and $100,000. Although financial rewards proved necessary,  intrinsic  rewards are  also  important motivators  for  successful  solvers. The financial rewards are high for crowdsourcing standards, but a seeker company still earns about 

 twenty times the fee paid to a solver from the solution.  

Seekers  and  solvers  remain  anonymous  to  one  another  throughout  the  process.  InnoCentive assists  seeker  firms  in  breaking  up  and  generalizing  their  problems  such  that  no  company specific  information  nor  the  nature  of  the  ultimate  application  is  revealed.  The  problem statement  includes  the  problem’s  background  and  the  solution  requirements,  as  well  as deliverables which outside solvers are expected to provide. A firm that finds a suitable solution to  its  broadcasted  problem  acquires  the  IP  from  the  solver  in  exchange  for  the  agreed  prize. InnoCentive ensures  that  solutions viewed but not acquired by seeker  firms do not  somehow show up in the firm’s IP portfolio, thereby also protecting non‐winning solvers.  

Research acknowledges that the innovative capability of such as distributed network is limited by preventing transparency and openness of solutions. Currently it is not possible for solvers to discover complementary approaches through other scientists solutions, since seeker  firms are concerned about IP transfer.  

Sources:  Howe  2008;  Lakhani  and  Jeppesen  2007;  Lakhani  et  al.  2008;  Lakhani  and  Panetta 2008; Lakhani and Jeppesen 2007; Howe 2008; www.innocentive.com. 

B.3  DELL’S IDEASTORM 

 

Launched in February 2007, Dell’s IdeaStorm is a typical example of a successful crowdstorming initiative. On www.ideastorm.com, Dell’s customers are encouraged to provide advice on how to improve Dell’s products and services. At the time of writing, more than 11,000 ideas and over 85,000  comments  have  been  posted  and  more  than  six  hundred  thousand  votes  were  cast. However, the results were not that positive from the start, as many contributions were negative. Only after a while the tone got more positive, changing complaints into ideas. One of these ideas was a PC running Linux,  the open‐source operating system,  instead of Windows. Some 30,000 users voted for this idea, which remained the number one idea on the site for months. With the confidence that came from IdeaStorm, Dell tapped the community to decide on features, support methods, even the type of Linux to install. As a result, the Linux PC went from idea to finished product  in  just  two months,  versus  the  nine  to  fifteen months  it  usually  takes  to  ship  a  new achine at Dell. By May 2007, Dell released three models using Linux.  m

 

  99

Dell  has  taken  advantage  of  the  ideas  coming  from  the  community.  In  total,  Dell  has implemented or partially implemented 160 ideas from the community so far. Dell has been able to  get  around  6,000  of  its  customers  into  IdeaStorm,  enough  to  make  the  site  a  productive source of ideas for the company. However, although the total number of members may be large, a smaller subset are active participants in the community.  

Management support  is considered very  important  in  this case. Dell’s CEO made sure  that his executive team was paying attention to the ideas that would impact the business and assigned a cross‐departmental team to review results from IdeaStorm every week. Corporate strategy was deeply  involved  and  helped  figure  out  which  ideas  got  the  green  light  –  and  who  would  be responsible  for  them. The  company  is  keeping  the  community  up  to  date  about  the  activities concerning  IdeaStorm  and  provides  a  full  summary  of  ‘ideas  in  action’  on  the  site.  Since  the start, about 160 ideas from the community are implemented. At the start of the initiative, thirty employees  were  responsible  for  moderating  the  site,  representing  all  areas  of  the  company. Currently,  the staff  is  reduced  to  five employees. While  the discussion mainly evolved around 

co  pproblems at the start, the tone has be me more ositive, focusing on new ideas.  

Sources:  Li  and  Bernoff  2008;  Tapscott  and  Williams  2006;  www.ideastorm.com; http://www.itbusinessedge.com/blogs/tve/?p=381

B.4  ISTOCKPHOTO 

 

iStockphoto is one of the many microstock photo sites, who sell stock photographs for just a few dollars.  The  company  started  out  in  2000  as  a  non‐profit,  consisting  of  a  website  where designers  could  share  photographs.  Hereby  they  avoided  paying  for  stock  photographs  and created the possibility  to  improve their skills. A community of mostly amateur photographers grew up around the site. Because of the rising costs of maintaining the site, the founder decided, together with the community, which includes about 500 people, to start charging a small fee for the photos. Charging a  fee of 25 cents,    later changed to $1,  iStockphoto was undercutting the big stock‐photo agencies by 99 percent. As of February 2008, iStockphoto has 1 million regular customers and a database of over 3 million photographs. 

Currently about 50,000 photographers are contributing to iStockphoto, of which about 2000 are exclusive. Only 4 percent of them claim photographer as their chief occupation. However, more than half have had at least one year of formal schooling in art, design, photography, or related creative disciplines. Fewer than 10 percent of contributors earn enough from iStock to live on. One of  the  top contributors has already sold over 500,000 photos. About 55 percent of  iStock photographers  is  from  the  US.  The  mentality  of  iStock  photographers  is  different  from professionals, since they do not have to making a living out of this.  

The  contributors  of  iStockphoto  are  forming  an  enthusiastic  community  that  share  their knowledge  and  is  therefore  continually  improving  their  skills.  People  who  only  consider photography their hobby – what it just would be a decade ago ‐  can now earn some money and recognition  for  their work, which  gives  it meaning.  Therefore,  iStock photographers  consider themselves amply compensated, although they are only paid 20 percent of sales (40 percent for exclusives).  

Respecting  the  community  is  important  at  iStockphoto,  since  the  community  is  the  company. The contributors all want a voice, and the organization gives it to them. Any shift in the way the product is priced, sold and marketed needs the community’s approval.  

  100

The  company  has  experienced  double‐digit  growth  nearly  every  month  of  its  existence. Recognizing that iStock’s growth came at the expense of its own business, in 2006, Getty Images bought  iStockphoto  for  $50  million.  Getty  estimated  that  iStock’s  earning  would  nearly quadruple by 2012, while  its  earnings  from  traditional  stock offerings would decline  from 50 percent of its overall earnings to less than 30 percent.  

Sources: Howe 2008; www.istockphoto.com; Assignment Zero

B.5  NABUUR 

 

Nabuur is an organization that uses the crowd for development aid to Third World countries. It was started by Siegfried Woldhek, former CEO of the Dutch part of WWF, at the end of 2001. At WWF, Woldhek noticed that there were increasingly more people who wanted to do something themselves, instead of only donating money, which led to the idea of Nabuur.  

Villages  in Third World  countries  that  are working  on projects  can post  tasks on  the Nabuur website to ask ‘neighbors’ to help them with the project by performing these tasks. Forums are used to let neighbors discuss possible solutions. Nabuur is built on the neighbor concept, where also the name relates to, because people who are neighbors will help each other when their help is needed,  even  though  they do not  always know each other  that well. This metaphor  is  very important  in  all  decisions  that  are made  in  the  organization.  Neighbors  represent  a  group  of people ready to help each other when needed, because they are connected through a common characteristic, in this case their geographical location. As in the metaphor, neighbors are never really  experts,  but  they  are  committed  and  therefore often  the  right people  to  solve  the  task. Like  with  ‘real’  neighbors,  a  project  is  not  executed  by  one  person,  but  by  division  of  tasks among the neighbors, according to self‐organization.  

Participants 

Because forums are used, the neighbors form a community, as is explained in chapter three. In the case of Nabuur, the social aspect is very important, and it is gaining even more importance. At  the  start  the  idea  was  that  the  contact  between  neighbors  would  be  primarily  about  the content, which is still the case at the moment. However, the idea has emerged to give neighbors the opportunity to connect on a social basis and get to the content part  later on. They think it can work both ways, as  this  is also  the case with  ‘real’ neighbors. When you don’t know your neighbors and something happens, you will help and the social relation follows. However, if you already have  a  good  relationship with  your neighbors,  you will  also help  them when needed. Therefore, social network features were developed, and neighbors are increasingly interacting on topics other than the projects. Besides purely social  interaction, there are expertise groups who discuss about their expertise, so that knowledge is shared that could help several villages.  

Every village has its own group of neighbors. Most villages have somewhere between 30 and 60 neighbors. The activity among  the neighbors differs per period. However,  every neighbor  can also be active in more than one village. In most villages, there is only a small percentage really active. There are different roles in the community. All villages have a local representative, who manages  the  project  and  is  the  main  contact  for  the  village.  However,  because  of  practical problems  like  poor  Internet  connections  and  to  help  local  representatives  with  formulating tasks, each village also has a facilitator. This is a volunteer, someone from the community who has  applied  to  become  a  facilitator.  Neighbors  can  also  perform  different  roles.  For  example, some neighbors are committed and active in one village, while others are connected to several 

  101

villages, recognizing the similarities between them. This shows the community’s ability to self‐organization.  

Everyone  is welcome at Nabuur, no one  is excluded  from participation. However, because  the website  is  in  English,  only  English  speaking  countries will  participate.  In  total,  there  are  193 villages and more than 18,000 neighbors. In total, neighbors come from 150 different countries. About 10‐20 percent of the neighbors can be considered an active participant, although there is no distinction between contributors and reviewers. The  top 5 neighbors are  India, Kenya, US, UK and  the Netherlands, South Africa usually  follows. The  top 5 of villages consist of Uganda, Kenya, India, Congo, and Zambia.  

One  of  the  things  Nabuur  has  learnt  is  that  being  an  online  organization  does  not  have  to exclude  offline  contact,  which  is  sometimes  very  valuable.  Some  groups  of  neighbors  have offline meetings, and some local representatives have visited the Netherlands last year. That the neighbors represent a real community is shown again by the fact that all meetings but one were initiated by the community itself.  

Conditions 

A  solution  is  often  formed  through  collaboration  between  neighbors.  Experience  has  taught Nabuur that about 30 people are needed to reach a solution, because it is enough to get multiple ideas without too much redundancy. More than one person is needed for both creating the idea and  developing  it.  The  diversity  among  the  neighbors  is  very  important,  as  diverse  ideas  are needed  to  get  to  a  solution.  For  example,  the  expertise  of  developed  countries  are  useful  for initiating new ideas, but for the further development of the idea it is useful that at least some of the neighbors are  themselves  from Third World countries, because  they are  familiar with  the environment and the context of a project. The fact that India and Kenya are present with both villages and neighbors is therefore very helpful.  

Although not all tasks are suitable to be performed online, the possibilities are wider than most people  initially  would  think.  However,  a  change  in  the  way  of  thinking  about  development projects is sometimes required. For example, when most people think of starting a school, they think about the physical building. Because this would not be possible within Nabuur, the focus is on  for  example  the  materials,  to  acquire  books  or  computers,  help  the  teachers  with  their lessons,  find a way  to  involve  the parents  in  the program,  find  funding, etc. This means many projects  involve  a new way of  thinking,  although  there  are  also projects  that  require  existing solutions to be found. The type of tasks ranges from Internet research to social work, physical science and design.  

An  important  part  of  the motivation  of  neighbors  is  the  fact  that  they  get  the  opportunity  to create  a  global  network.  They  can  share  their  knowledge  and  even  gain  management experience. The fact that more opportunities are created to engage with each other on a social basis and that the importance of offline contact is recognized is likely to increase the motivation of the neighbors to participate.  

Related to the motivation of participants is their ability. To enable more people to participate, including people with  little  time or who need some more guidance,  smaller  tasks are needed. The  organization  has  learnt  that  until  now  there  have  not  been  enough  small  tasks. Furthermore,  the  present‐day  volunteer  prefers  clear  tasks,  with  a  clear  start  and  end,  and preferably a clear result. However, the smaller the task, the harder it is to formulate, because it has to be taken out of its context. Therefore, the small tasks are usually not specifically tied to a village, and involve for example Internet searches or translating pieces of text. This represents a 

  102

challenge for Nabuur, as it is the facilitator’s job to formulate these tasks, but they are tied to the villages.  

One of the most important conditions for the projects to be successful is the participation of the local representatives. This shows commitment to the project and the neighbors, which  is very important  in  motivating  the  neighbors  to  remain  active  in  the  project.  Nabuur  therefore encourages  them  to  participate  to  keep  the  discussions  going  and  to  give  feedback.  Knowing what the  impact will be of  their work can  increase the motivation of  the participants.  In most cases, the whole village can benefit from the project, not just one person is involved. Previously the  organization  of  Nabuur  would  participate  in  the  discussions  as  well.  However,  because Nabuur strives to be only facilitating,  they stopped participating themselves.  

With  the  increasing volume of posts,  the need  for  structure has emerged. Some structuring  is provided by tagging, so that neighbors can search for the tasks that are best suited for them, and that neighbors with a particular expertise can be contacted for projects that are suited for them. Because  of  the  amount  of  content  for  a  project,  facilitators  write  summaries  about  the discussion, but because there is no way to control this, this doesn’t happen often enough. This enables new neighbors  to engage  in  the discussions  that are sometimes  running  for over  two years.  Recently,  a  rating  system  is  introduced,  enabling  neighbors  to  structure  the  posts according to relevance. However, because this is a new feature, its usefulness is not yet proven. Neighbors have to understand the importance of rating and use the feature properly for it to be useful. Although rating could also help villages to see which contributions are considered most useful, the rating is only meant for structuring the content, the villages can choose how to use the  contributions.  The  rating  feature  also  provides  a  simple  reputation  system,  because  the importance  of  individual’s  postings  are  determined.  The  need  for  a  reputation  systems  was identified in a study among the neighbors with a remarkable result, namely that although they did not need recognition or a reward for their work themselves, they could imagine that others might need it.  

Control is not needed at Nabuur, there never has been any abuse. An important reason for this is likely to be that there is no money involved. As is mentioned, “transparency is the new control”, when everything is visible, there is no use of posting something that is not useful for the project. As mentioned before, there is some social control, as the organization receives messages from facilitators and neighbors right away when something is posted that does not comply with the rules. An example  is a village  that wanted to collect money  for a project, which Nabuur  is not meant for, within half a minute the community warns the organization of this problem. 

Efforts 

As Nabuur want  to  be merely  a  facilitator, most  of  the  functions within  the  organization  are related to the website. Other tasks are related to promotion and training. At one point, Nabuur consisted of 14 employees, now they are back to 5. For example, there were two employees for monitoring  purposes,  which  also  included  keeping  the  discussions  going  and  helping  with finding solutions. This is not the case anymore, as this is not the intention of Nabuur. Although sometimes it is still necessary, the neighbors are increasingly able to do this on their own. 

The recruitment of villages is not hard, they are easy to find because they also collaborate with other  organizations,  and  word‐of‐mouth  is  important.  The  recruitment  of  neighbors  is  more difficult.  Everyone  is  welcome  at  Nabuur,  although  some  target  groups  had  to  be  defined because  of  promotional  purposes.  For  example,  they  are  now  focusing  on  recruiting    more students, as their knowledge and their connections with for example teachers are very valuable. This  mostly  occurs  trough  advertisements,  although  the  possibilities  of  weblogs  and  social 

  103

networks are increasingly used. Additionally, they have received funding through Google, which results in many site‐visits.  

Because being a facilitator is such a time‐consuming job, it is hard to find enough volunteers for this role. Until now they have managed to recruit sufficient facilitators, but since their objective is  to work with  thousands of villages,  this  could become harder  in  the  future. The  facilitators receive  training,  for example  in  the working of  the website,  some project management, which includes  how  to  divide  a  project  into  smaller  tasks,  and  about  cross  cultural  communication. What works and what does not work is taught based on examples. The local representative also receives a similar training.  

Currently,  the  neighbors  do  not  receive  any  training.  However,  Nabuur  wants  to  start  with educating  the  neighbors  a  little  to  improve  the  process  and  the  structure  of  the  site.  So  for example,  when  you  have  a  question,  do  not  send  an  email  to  the  facilitator  or  the  local representative,  but  post  it  on  the  site,  so  that  everyone  can  benefit  from  it  and  also  that neighbors  can  answer  each  other’s  questions.  Neighbors  can  also  be  educated  about  the importance of tagging and rating, as this will improve the structure of the content, and therefore facilitates the process for the neighbors.  

Finally, collaboration with other organizations is important, not only for recruitment of villages, as  already  mentioned,  but  also  because  for  some  projects,  both  online  and  offline  tasks  are relevant.  Some  projects  are  for  example  only  partly  done  by  Nabuur.  Although  Nabuur specifically searches for possible collaborations, this  is not always welcomes. Some traditional organizations view Nabuur as competition, in the sense of competing for funding. Some of these organizations are  trying  to  initiate something similar  for online participation, but  then realize this is not as easy as it seems, and therefore respect Nabuur more.  

Results 

Nabuur’s main objective is to work with thousands of villages and millions of neighbors. As this is  not  the  case  yet,  they  are  not  yet  satisfied  with  the  results.  This  does  not  mean  that  no significant results have been achieved. However, defining the success of Nabuur is difficult. The measure  of  successful  projects  is  subjective,  but  this  year  about  30  successful  projects  are finished. These projects consists of several smaller tasks. The tasks and the measure of results could  be  improved,  since  currently  it  is  not  always  clear  even when  a  particular  task  can  be considered  as  finished,  which  makes  it  even  more  difficult  to  determine  whether  an  entire project is finished.  

The villages consider Nabuur a success. Nabuur provides them with a ‘window to the world’. For them, the possibility to connect with other people for help is already very important, since they often do not even have contact with other villages in their region, let alone people all over the world. The local representatives get the opportunity to do something useful for their village, as 

ave been for example unemployed.  they h

Type 

Nabuur is one of the cases that represents a hybrid between crowdcasting and crowdstorming. Because specific assignments and requests are posted, crowdcasting seems the dominant type. However,  the  website  is  organized  as  a  collection  of  forums  where  people  can  discuss  each other’s contributions, which means in the end a combination of the contributions are used, like in crowdstorming. Similarly, there are no financial rewards for participants, and the community is very important. Nabuur even acts as a social network, as participants are able to friend with each other, and keep a personal profile.  

  104

Sources: www.nabuur.com; interview with Gerdie Schreuders, marketing manager of Nabuur. 

B.6  NS: MIJNPROEFSTATION.NL 

 

The NS has a project  to  involve the crowd in the development and restructuring of one of  the Dutch  train  stations,  Leiden. The project  is meant  to  realize  the  ideas  that  have  already been developed and to present them to the audience. NS wants active participation from the crowd to be  able  to  learn  how  to  improve  the  Leiden  station,  but  as  main  goal  to  learn  for  the restructuring of the six international train stations that are being build and will be build in the next five years in Breda, Arnhem, Utrecht, Amsterdam Zuid, Rotterdam and The Hague.  

The ideas for these stations were already presented in a book. Although this all  looked fine,  it was not clear whether  these  ideas corresponded to  the needs of  the audience. A project  team was  assigned  to  test  the  assumptions  in  practice  by making  station  Leiden  a  ‘test  station’  to learn  from the experiences  for  the six  international  train stations. A smaller project  team was put  in place  to brainstorm about how  to make  improvements,  and  started  in December 2007 with the website, where a trailer was placed to ask people to participate.  

There were  several  activities  in which  the  crowd  could participate.  The project  team had big plans, but they had not a big finance deposit, so they started out small by providing information via  the website and  letting people give  their opinion about  the existing  ideas  in polls. Besides these  closed  questions,  there  were  more  open  ones  like  “What  is  the  first  thing  you  would change  about  the  station?”.  These  questions  reveal  insights  in  the  needs  of  the  travelers  and how they experience the station.  

An opportunity  for  a  larger  initiative  emerged when  there had  to  come a plan  for  the  toilets. Experts had provided a plan that was good, except  for  the background and  logo.  Initially  they planned  to  hire  another  agency  for  this  task,  but  Dirkx  suggested  to  bring  in  the  audience. Within  four weeks, a design contest was organized,  involving young and creative  talent  in  the project  by  contributing  designs  and  letting  a  wider  audience  vote  for  these  designs.  The participants could win €5000, both for the background and the logo.  

In  February,  there  will  be  another  design  contest.  In  the  new  station,  there  will  be  several ‘worlds’, where retailers in different categories (such as media, food, or beauty and health) will be  grouped.  Glass walls will  be  separating  these worlds,  on which matching  pictures will  be placed, which will be designed by the crowd.  

There were several other experiments to involve the audience in the development of the station. There has been a forum to let people discuss about ideas for the station. However, people from outside the project team were needed to answer the audience’s questions. Because these people had to do this on top of their regular jobs and they often did not understand the usefulness of the forum, it often took two weeks before questions were answered. Therefore, the forum was discontinued at that moment.  

The  forum  however  showed  one  topic  that  was  very  important  to  the  audience,  namely  the gates.  About  80  percent  of  the  conversation  was  about  these  gates.  They  are  placed  on  the station  to be able  to  check people’s  tickets,  but  because  the  station also  acts  as  an  important passage between two parts of the city, it is often used by people without tickets. With the gates blocking the passage, people often have to make a detour of about one kilometer. However, NS can not change  this and  is obliged  to place  these gates. The only  thing  they can do  is provide 

  105

information about why they are there. Therefore, when the forum was stopped, a FAQ about the e qgates was placed on the website, with the opportunity for p ople to add their own  uestions.  

Another  initiative  was  an  information  column  on  the  station.  The  column  provides  the opportunity to visit the website and give their opinion while being at the station, and to see and experience the station of the future in 3D.  

Additionally,  they  started  a weblog. There  are  ten NS  employees who write  about  their work and experiences within NS on a daily basis. Since four months, also four customers of NS have been given the opportunity to blog about their experiences.  

Apart from the website, there are some other experiments done on the station. One experiment was  done  with  the  lighting  on  the  station.  A  similar  experiment  that  is  currently  running  is about  improving  the  flow  of  travelers  through  the  station.  Furthermore,  another  test will  be done  in  December,  which  investigates  the  influence  of  sound  on  the  station.  Although  90 percent of respondents answered negatively to the question whether there should be music on the station, NS sees opportunities to influence the atmosphere of the station.  

There  are  several  objectives  of  this  project,  such  as  to  inform,  investigate,  involve  and  let consumers  experience  the  NS.  Another  important  objective  was  promotion  of  the  brand  NS. Because NS had a rather negative image, NS wanted to show first of all that they are more than just  the trains, but also  that they work with the  latest  technologies, use web 2.0 tools and are open to things like co‐creation and transparency.  

Participants 

There are several target groups and several measures for the community. In the past year, there were 100,000 unique visitors on the site. 15.000 people have voted in polls. Almost 1000 people have registered for the newsletter. More than 5000 surveys have been filled out. The NS also has a consumer panel of 100,000 people, who regularly answer online surveys. 2500 people  from this panel have participated  in  the  lighting experiment.  In  the  first design contest,  there were 250 design submitted.  

The main target group are travelers and other visitors of the station, who are interested in the development of  the  station. Although  the  information will  also be used  for other  stations,  the main  target  group  are  the  travelers  of  Leiden,  because  they  are  directly  involved  in  the development  of  the  new  station.  The  target  group  for  the  design  contests  is  different, mainly students of art schools were specifically targeted. However, the winning design turned out to be from a  professional  agency.  Because  this was not  the  objective  of  the  initiative,  professionals will be excluded from participation in the second design contest.  

Because no registration is needed for participating in polls and surveys, it is not clear who are participating  and whether  the  results  are  representative  for  the  audience.  However,  there  is information  available  on  the participants of  for  example  the  lighting experiment. Because  the results from this group do not deviate from the results from the polls and surveys, it is believed that  the  results  can  be  considered  useful.  For  the  same  reason,  not  much  information  is available  about  the  relative  activity  of  the  participants.  Although  it  is  not  researched,  the percentages that are found in open source software communities are probably also applicable to this case.  

Currently, there is not much interaction between the participants, except for the comments on the weblogs. Therefore, the participants are not considered a community. However, because the main  target  group  are  the  travelers  in  Leiden,  and much of  the  activities  are organized  apart 

  106

from  the  website,  they  participants  nevertheless  have  the  opportunity  for  interaction. Therefore,  they  could  be  considered  a  community  because  of  their  common  geographical characteristic.  

Conditions 

Willingness  to be  transparent  is one of  the most  important conditions  to start with  initiatives like mijnproefstation.nl. Transparency shows participants that you take them and their opinions and ideas seriously, which will result in serious contributions from their side.  

Transparency is not always easy. A major challenge is informing about the planning, because it concerns  a  very  complex  and  interrelated  project,  which  causes  the  planning  to  change continuously.  Transparency  also  involves  feedback  about  the  results  of  a  poll  or  survey,  but certainly also about what is done with these results.  

NS also considered control  issues. To  involve  the general audience  in  the design contest,  they were  able  to  vote  which  design  they  liked  best.  However,  to  let  the  audience  completely determine the end result was considered too risky, because they wanted the final design to be innovative. Therefore, they let the crowd decide on a short list of ten designs, additionally giving the NS  the  opportunity  to  replace  three  of  these  designs.  A  jury  of  professionals would  then decide on the final design. The voting was anonymous, the jury did not know whose design they were judging.  

As a result, one of the designs that was added to the short list by NS was chosen, and it turned out  that  the  winning  design  was  developed  by  a  professional  agency.  Therefore,  in  the  next competition, professionals will be excluded from the contest. Another important conclusion was that the choice to have separate competitions for the background and logo had not turned out as they had hoped. As the jury did not find any of the logos fit the background, there was no winner for the logo competition. Transparency was also important here, because the jury had to be able to explain their choice and especially the choice not to use any of the logo submissions.  

Considering control issues, the prejudices of many companies who are concerned about misuse of the opportunity are not justified. NS has experienced that if you take the crowd serious, they will  respond  seriously.  Although  NS  has  also  been  cautious  about  this  issue,  they  have experienced that not much control is needed, because there is no misuse, all contributions are serious. One  exception  is  the  information  column,  about  one  third  of  the  contributions  is  not serious,  because  the  column  can  be  used  day  and  night  and  is  not  supervised.  But  these contributions  are  not  open  tot  the  public.  Every  question  is  answered  individually.  Because these experiences, new initiatives like a forum are easier accepted within the organization. The consumer  is  also  involved  in  the  process  in  increasingly  earlier  phases  of  the  innovation process, when there are many uncertainties.  

Although the crowd can vote on many issues, they do not control the outcomes, NS still decides what is done with the contributions. An important reason for this is that the polls are used to get an idea about the opinion of the audience. The results are used as input for further experiments, after which it is implemented in real life, but still for further testing. For example, in the polls 91 percent of the participants answers they wanted more vegetation on the platforms. Experiments with vegetation were done at two stations, with positive results. Therefore, more vegetation is present  at  the  station  now.  Often  the  results  of  the  consumer  participation  are  input  for  the regular  innovation process. Because  the NS  is  such a  large organization,  it  can still  take some time before  an  idea  can  be  realized.  Transparency  is  also  important  in  this  case,  because  the audience needs to know how the process is organized.  

  107

Because  of  new  technologies,  the  power  is  increasingly with  the  consumer.  The  organization must make sure that consumers use this power to help you. When you take them seriously, they will help you. Again, transparency is one of the most important things to achieve this. Because the  NS  shows  they  respect  the  opinions  of  the  audience,  the  contributions  are  serious  and mainly positive. Of course the consumers express criticism, but it is usually constructive.  

Marketing objectives also play a role  for NS,  therefore  it  is more  logical  to organize their own initiative  than  to  use  a  mediator.  Although  the  importance  of  existing  communities  is recognized,  it  is  important  to get people  to your website. Furthermore,  there  is more control, because you can organize the website the way you need to achieve your objectives. When using an existing community, you have to play by their rules.  

Efforts 

The  project  is  being  run  by  a  small  group  of  people  that were  enthusiastic  about  it  from  the start. They have been taken off their regular jobs to be able to make this a success. Additionally, there are new organizational roles like writing weblogs and responding on forums. Although the NS does not engage in discussions with existing communities, this would be a good thing. This would also require a new function like web care, where someone searches for conversations on the web about the organization and responds when needed.  

The project team is however in many ways dependent on the rest of the organization. Especially at  the  start,  there were many setbacks because  the organization was not open  to  this kind of initiatives. Therefore,  they started out small and convinced  the rest of  the organization of  the usefulness  of  the  project.  Currently,  it  is  much  easier  to  launch  new  initiatives,  because  the organization has accepted the project and is more open to new experiments.  

Although  it was  important  to  promote  the  project,  there was  not much  budget  available.  For example,  it  was  too  expensive  to  put  posters  on  the  station  etc.  Because  of  the  construction work, this is easier now because the walls can be used for communications and reference to the website.  For  the  design  contest,  art  school  were  actively  contacted  by  phone  to  explain  the contest and to ask for participation of the students.  

Results 

In general, the team is satisfied about the response. The goal was to have about 100,000 visitors on  the  site  in  a  year,  which  is  about  the  number  of  actual  visitors.  The  quality  of  the contributions is also important, and they are also satisfied about that. But there are also other goals that are important, because it is mainly an experiment. To create support within the NS for initiatives like mijnproefstation.nl and that people within the organization know who to contact when they want to start something similar.  

The design contest was only partly successful, as no winner could be chosen for the logo. In total there were 250 submissions of design, which were considered high quality. While some results are very concrete, the results from the weblog and forum are mainly that it shows which topics are considered important by consumers.  

No  research  has  been  conducted  into  the  success  of  one  method  over  another,  so  there  are conclusions to be drawn from this.  It  is probably  too early and too experimental  to be able to determine whether one method is better suited than the other.  

A very important additional effect of the project is that the NS has a more positive image. With the  project,  they  show  that  the NS  is  innovative  and  open  to  new  approaches.  Because more 

  108

interaction is possible with the organization, consumers are more aware of the organization and know what they are working on. 

Type 

This  case  represents  a  hybrid  between  crowdcasting  and  crowdstorming.  In  fact,  this  case represents  a  collection  of  initiatives,  of  which  some  resemble  crowdcasting,  while  other  are more  similar  to  crowdstorming.  The  design  competition  is  for  example  a  typical  case  of crowdcasting, while  the  forum to discuss  ideas  for  the development of  the station  is a  typical case  of  crowdstorming.  Other  parts  of  MijnProefstation  are  a  combination  between  the  two types,  as  there  are  specific  questions  broadcasted  to  the  crowd,  while  a  combination  of contributions are used by the organization.  

Sources: www.mijnproefstation.nl; interview with Coen Dirkx, senior consultant communication for NS. 

B.7  BATTLE OF CONCEPTS 

 

Battle of Concepts  is an organization that acts as a mediator between companies with specific challenges  and  students  and  young  professionals.  Companies  can  place  challenges,  named battles, on the website, where participants can upload concepts in response to these challenges, competing for the financial rewards that are divided among twenty winners. The concepts are not  public,  they  are  sent  anonymously  to  the  company  that  placed  the  battle,  only  after  the winners are announced, the company receives information on the winning participants. Besides the financial reward, winners receive battle points, which are used to rank the participants.  

Participants 

Battle  of  Concepts  has  a  specific  target  group,  namely  students  and  young  professionals (younger than 30). Currently, more than 3000 people have registered, of which 460 have been in  the  top 20 of  at  least  one of  the  battles. About  two  thirds  of  the participants  are  students, while  the  remaining one  third are young professionals. According  to Dekkers, working with a specific target group makes the battles easier to sell to companies.  

Because  the  concepts  are not public,  and  there  is  no opportunity  for  interaction between  the participants, the participants do not form a community. However, the organization already has a plan  to  change  this,  but  according  to  Dekkers  it  is  too  early  for  any  changes,  because  most companies are not ready for this type of open communication.  

The  target  group  is  from a  range of  studies, which accounts  for  the diversity  in  the  concepts. There  is not one specific group responding to specific requests, people with different  types of perspectives contribute concepts  for the same battle. For example, one battle was placed by a company who had already brainstormed about this issue internally before broadcasting it to the students.  They  were  surprised  that  there  were  still  five  concepts  with  totally  different perspectives  that  they  had  never  thought  of  themselves.  These  five  concepts  all  came  from participants  with  a  different  background.  This  diversity  is  very  important  for  the  success  of Battle of Concepts. This is also shown in the ranking of universities and study associations, there is not one ‘expertise group’ that is always on the top of the list, because they are all important.  

The fact that the target group consists of students is often an important reason for companies to decide  to  place  a  battle.  Apart  from  the  possibilities  in  recruitment,  companies  are  provided 

 

used (first) for other types of challenges than the current battles.  

To  use  the  participants  not  only  for  the  concepts  but  also  for  the  further  development, companies are encouraged to invite the winners to present and further discuss their concepts. Dekkers  expects  that  increasingly more battles will  continue with an offline  event  for  further development. Although it was expected that participants would not be interested in these offline events, they have turned out to be provide an extra incentive for the participants as well as the companies.   

109

with an opportunity to present themselves  in a new way. For example, by placing a battle the company sh  it is innovative, in both products and innovation processes.  ows that

Conditions 

One  of  the  important  conditions  that  are  important  in  a  battle  is  that  is  works  best  in  the concept phase of  the development process, when a company  is still crowdstorming. The main goal  of Battle of Concepts  is  to provide  companies with a  collection of  ideas. The diversity of ideas is therefore very important to companies.  

The battles  generally have  a  technical  or  social  focus,  although  this  is not  a  conscious  choice. Because Battle of Concepts  is still  in an early phase, companies can decide what type of battle they would  like. There have not been any battles  that were not  suited  for Battle of  Concepts. When the number of battles increases, there are plans to categorize the battles, also providing an opportunity for companies to collaborate in placing battles.  

The fact that there is a financial reward is definitively important. Although the amount of money does not seem to play a role, there have been two battles without a financial reward, and only ten concepts were uploaded, compared to an average of 47 concepts. However,  there are also other motivations that are important for the participants. Besides a financial reward, all twenty winners also receive points for the battle ranking. For some participants, this reputation is very important,  especially  when  they  start  winning  battles,  they  want  to  get  even  higher  in  the ranking.  Some students mention  the battle  ranking  in  their CV  to  show  that  they are  creative and  innovative. While  the  ranking  does  not  imply  any  other  benefits,  Battle  of  Concepts  has ideas  to  change  this.  Prizes  like  an  iPod  or  a  holiday  could  be  given  away  for  people with  a certain amount of battle points. There are also plans to give members with a high ranking access to a battle club, where they can interact and can be involved with the organization of Battle of Concepts.  However,  while  these motivations  are  important,  the  content  of  the  battle  itself  is most  important,  as  participants  should  be  inspired  by  the  description  and  encouraged  to participate.  

The fact that Battle of Concepts works with a specific request, instead of a more general call for ideas is important for the quality of the concepts. There are few people who can come up with a good idea  from scratch. Much more people can come up with a good idea based on a request, because they can get inspired by the request itself.  

Dekkers  realizes  that  people  can  also  get  inspired  by  other  people’s  contributions  and  by interaction, but in his experience companies are not ready for this, because this would require more openness. This would also create intellectual property issues, because competitors could use the ideas when the crowdstorming would be done online. The fact that the concepts are not public  is  an  advantage  for  many  companies.  Although  there  already  is  a  plan  to  provide possibilities for  interaction on Battle of Concepts,  it  is better to wait with the implementation, because it is expected that this would not be saleable to companies. The ideas for a community approach would be more suited for creative tasks,  like designing flyers or making commercial videos, because this causes no intellectual property issues. Therefore, the plan will probably be 

  110

Providing feedback about what is done with the results is encouraged, because it is perceived as a motivator for the participants. This is generally done through the battle blog, a weblog where Battle of Concepts itself can let the participants know what is going on within the organization, and  for  example when  Battle  of  Concepts  is mentioned  in media.  Currently,  it  is  increasingly used by companies  that have placed the battle,  to  inform participants about  their experiences 

oand outc mes.  

Another  important  success  factor  is  the  format  in  which  the  participants  can  upload  the concepts. Currently, they can choose between a text format or a PowerPoint format. While the text format is mostly used, companies prefer the presentations, because it requires participants to be more to the point and use visual representation, and it takes less time to go through all the contributions.  Therefore,  the  participants  will  be  asked  increasingly  more  to  provide  a PowerPoint presentation instead of a text format.  

There are a few reasons why using Battle of Concepts would be a logical choice for companies, compared  to  setting  up  such  an  initiative  for  themselves.  First  of  all,  companies  should  not underestimate the money and effort that is needed to develop a website and form a community. Second, you need a large enough target group, because often only a very small part of this group will respond. The target group of Battle of Concepts  is about 950,000 people, of which 50,000 have visited the site, of which 3,000 have registered. Although participation is relatively easy, it still requires a significant effort  from participants, because they have to visit the site, register, find an  interesting battle,  have good  idea, write  a  concept  about  this  idea and  then upload  it. Because several companies place battles, the chances of finding an interesting battle are better than when  a  company would  launch  its  own  initiative.  Finally,  there  have  been  only  serious contributions  on  Battle  of  Concepts  and  they  are  written  by  higher  educated  people,  so  the quality  is relatively good. With a community of customers, especially when the request  is  less specific,  the  quality  of  the  contributions  would  probably  be  lower  and  the  amount  of contributions which you have to go through that are not really useful is likely to be higher.  

Efforts 

Recruitment of the students was not easy. They started with directly contacting universities and colleges,  but  because  it was  difficult  to  directly  reach  the  students  and  every  institution was organized differently, this was not very effective. Currently, there are regional managers, which are students who use their network and build contacts within their own region. For each new battle, promotion is done by these regional managers.  

Study  associations  are  very  important,  because  they  can  directly  reach  the  students  and  it  is possible to organize activities around the battles. For example, one study association has done a battle  event,  for  which  Battle  of  Concepts  sponsored  the  association  for  each  registration. Because  this  increased  the  quantity  but  not  the  quality  of  the  participation,  they  want  to organize another battle event, but instead providing sponsoring for each top ten concept.  

Selling battles to companies is considered the main activity for Battle of Concepts. They started with several launching partners, who each signed for four battles, and also get the opportunity to  promote  themselves  for  example  by  placing  their  logo  on  the website.  Generally,  the  first contact is with recruiters. But convincing them is only the first step, as other departments are needed to develop the battles. Therefore, these other departments are contacted more directly, or people from both recruitment and innovation are involved. It takes about six months before a battle is really posted on the site.  

 

  111

Results 

Since the start of Battle of Concepts in June 2007, the results have been promising. Until now, 28 organizations have placed a battle, of which eight have placed more than one, resulting in a total of 46 battles. Currently, this represents about one new battle each week, hopefully this will soon increase to two new battles a week.  

The average number of concepts that are uploaded for a battle is 47, with a minimum of 10 and a maximum of 122. The concepts are generally of high quality, even surprising to some of  the companies  that  have  placed  the  battle.  In  general,  about  30  to  40  percent  of  the  concepts  is really good, about 20 percent is considered not useful in itself. However, often there are some trends that can be seen in the concepts, so every contribution can be important in finding this trend. This information is very important for companies, because these trends can confirm the direction  that  the  company  has  already  chosen  or  can  cause  a  change  in  direction when  the concepts suggest something different.  

The quality has also increased over time, people learn from participating in several battles. The number of twenty winners was chosen because it was expected that about twenty contributions would be useful. For the first battles, it turned out that ten would be a better choice. However, just  before  this  change  would  have  been  implemented,  the  quality  of  the  contributions  had improved  so  much  that  even  more  than  twenty  concepts  were  considered  very  useful.  The quality of the concepts is often so good that even the skeptics within the organization become very enthusiastic. Some are surprised about the results, one company even asked whether the concepts were not made by professionals.  

Besides the concepts itself, there are some other important results for these companies. First of all, marketing is very important. Each battle is read about 4‐5000 times, and downloaded 1000 times. These are all people who take the time to read about a company in detail, a result that is often  not  achieved  with  traditional  advertising.  Furthermore,  there  are  changes  within  the organization,  because many  people  are  involved  in  the whole  process  and  they  can  see  how good the results are.  

Type 

Battle of Concepts is a typical crowdcasting case, since specific challenges are broadcasted to the crowd.  The  initiative  is  organized  as  a  competition  with  a  financial  reward  and  a  specific deadline.  Contributions  are  uploaded without  publishing  them  on  the website,  sending  them directly to the company posting the challenge.  

Sources: www.battleofconcepts.nl; interview with Joost Dekkers, founder of Battle of Concepts.  

B.8  WIKIPEDIA 

 

Wikipedia  is  a web‐based user‐generated encyclopedia  that  runs on  a wiki,  allowing multiple users  to  share  responsibility  for  creating  and maintaining  content.  It  is  one of  the most well‐known  examples  of  crowd  production.  Wikipedia  is  the  largest  encyclopedia  in  the  world, offered  for  free,  and  created  entirely  by  volunteers.  In  less  than  seven  years, Wikipedia  has expanded  to offer more  than  six million articles  in over 250  languages. While  the accuracy  is certainly not 100 percent, changes are that whatever you’re looking for, you’ll find it described there. 

  112

meet Wikipedia’s standards can be edited, locked, or nominated for deletion by users.  

Although  the  accuracy  of Wikipedia  is  a  topic  of much  discussion,  one  study  has  shown  that Wikipedia  contains  four  inaccuracies  per  entry  compared  to  Britannica’s  three.  Although Britannica  claims  that  Wikipedia’s  errors  are  much  more  serious,  these  have  already  been 

Wikipedia  started  out  as  Nupedia  in  1998,  an  encyclopedia  that  was  put  together  by  expert volunteers, and would be available on the Internet  for  free,  inspired by open source. To make sure  the  content  would  be  reliable,  a  time‐consuming  seven‐step  review  process  was implemented.  After  a  year,  only  a  24  articles  were  posted  on  the  site.  When  in  2001  the founders heard about wiki software that allows an unlimited number of users to create and edit text  on  a  single  webpage,  they  were  soon  convinced  to  start  using  this  software  for  a  new encyclopedia, named Wikipedia.  

Within  three weeks,  contributors had created seventeen articles. That number  jumped to  two hundred a month later, and quadrupled by the end of August. By the end of the year, Wikipedia consisted  of  eighteen  thousand  articles.  Throughout  the  first  years  of  its  existence  this exponential growth continued until only recently reaching a plateau.  

About  ten  percent  of  the  one million  registered  users  have  contributed  ten  or more  entries. Within this group, a smaller group of about five thousand Wikipedians form a hard‐core group. A survey among this group has shown that the average level of contribution among these people is  8.27  hours  per  week.  Studies  have  found  that  1  percent  of  all Wikipedia  contributors  are responsible for writing roughly half of the 1 billion words in the English version. Another study has  shown  that  the  1/10/89  rule  of  thumb  from  open  source  software  is  also  applicable  to Wikipedia.  

Wikipedians  really  form  a  community,  since  there  are  community  norms  and  values.  The organization has facilitated the community aspect by including social networking features. The organization shows their understanding of the importance of the community by involving them in  organizational  decisions.  For  example,  since  the  community  resisted  the  idea  of  an advertising model,  the organization has decided  to  find other sources of  funding. Some of  the community norms are stated explicitly, such as the aim to be unbiased and to present all points of view sympathetically.  

Wikipedia  self‐organizes  around  areas  of  expertise.  In  practice,  Wikipedia  entries  are  rarely written by one person, but by a small sub‐community within the  larger group of contributors. Wikipedians discuss what should be included in the articles on the ‘talk pages’ that are parallel to each page.   

Specificity  and  simplicity  have  been  important  for  the  success  of Wikipedia. When Wikipedia founder Jimmy Wales was asked why his online encyclopedia had done so well, he said it was because everyone already knew what an encyclopedia entry was.  

As of early 2007, Wikipedia employed only five people. By contrast, the Encylopaedia Britannica was  written  by  over  four  thousand  paid  contributors  and  one  hundred  full‐time  editors. Organizational  tasks  include  administering  pages,  developing  software,  finding  copyright‐free photos,  moderating  conflicts,  and  patrolling  for  vandalism.  With  only  five  paid  staffers, volunteers  perform  most  of  it.  Volunteers  maintain  watch  lists  of  hundreds  of  articles  and photos  that  they  monitor  every  time  a  change  is  made.  They  help  ensure  the  accuracy  of editorial changes and can quickly remedy any vandalism. On occasion, ‘edit wars’ break out, in which users  repeatedly  reverse  each  other’s  changes.  In  these  rare  cases,  a Wikipedia  staffer makes  the  final  judgment.  Wikipedia  has  recently  moved  to  freeze  entries  that  are  obvious magnets for vandalism and tampering, such as political topics. Controversial entries that fail to 

  113

corrected,  while  those  in  Encyclopaedia  Britannica  remain.  Another  study  has  shown  that  a randomly inserted obscenity on Wikipedia is removed in an average of only 1.7 minutes. Each Wikipedia  article  has  been  edited  an  average  of  twenty  times,  and  for  newer  entries  that number is higher. 

Wikipedia’s relevance and power can be shown by an illustrating example. When in July 2005 four bombs exploded  in  the  transportation system  in London,  it  took only 18 minutes  for  the first Wikipedia  entry  on  the  subject  to  emerge.  By  the  end  of  the  day,  over  2500  users  had created a comprehensive fourteen‐page account of the event that was much more detailed than the information provided by any single news outlet.  

Sources: Nov 2007; Howe 2008; Tapscott and Williams 2006; Li and Bernoff 2008; Bughin et al. 2008. 

B.9  REDESIGNME 

 

After  working  several  years  learning  and  teaching  about  the  usability  of  products,  Maxim Schram  wanted  to  use  this  knowledge  to  help  improve  product  designs  for  companies. Originally,  RedesignMe  was  used  to  collect  examples  of  poorly  designed  products  to  use  as illustration for both students and companies. RedesignMe was launched in June 2007 as a non‐profit organization, providing a platform for people  to express  their  frustrations about poorly designed products and the opportunity to redesign them. But as  increasingly more companies contacted RedesignMe to post their products on the site to  let  them be redesigned, a business model was developed and in March 2008 the new RedesignMe was a fact. It now includes two parts,  design  critique  and  RDM  challenges.  Design  critique  represents  the  non‐profit  model, where  designers  and  product  users  can  brainstorm  about  product  redesigns,  without  the involvement of any company. RDM challenges are posted by companies that need a redesign for a product, organized as a competition, but where  it  is still possible to respond to each other’s work.  This works  a  little  like  a weblog, where  someone  can  post  something,  including  visual representation, and there is the possibility to post a redesign or to write a comment.  

Participants 

At  the  time  of  the  interview,  there  were  over  1000 members.  50  to  60  percent  of  them  are designers or young professionals, while the remaining 40 percent are just users of the products that  are  posted.  60  percent  is  male,  40  percent  is  female.  70  to  80  percent  is  Dutch,  the remaining part mainly consists of US and Asian participants.  

Although  the  redesigners  represent  a  community,  because  they  interact with  each  other,  the interaction is primarily about the content, and is not socially oriented. The possible interaction is therefore not directly a reason to participate.  

Many people are not directly  interested in the RDM challenges, or receiving rewards, they are just searching for a place to use their creativity, and to express their frustration about products. On  the  other  hand,  some  people  are  specifically  interested  in  the  challenges,  for  example because they are looking for interaction with the manufacturer and to receive feedback on their designs. However, the people that emerge as good designers from design critique, are often also the ones in the top of the RDM challenges. 

Currently, most participants do not care so much about what is done with their redesigns, they are already pleased that they can express their ideas somewhere. However, Schram expects that 

  114

redesigns, not for comments.  

With the RDM challenges, it is important that companies are participating and giving feedback. First, the feedback was going through the organization of RedesignMe, and there was no direct contact  between  the  participants  and  the  company  that  posted  the  challenge.  This  is  now encouraged,  by  giving  the  company  an  account  to  directly  respond  to  the  posts  of  the participants.  However,  these  companies  are  responsible  for  their  own  success.  Schram advocates  the  introduction of a community manager  to be responsible  for  the communication 

this will  not  remain  to  be  the  case,  as  participants will  increasingly  see  companies making  a profit  from  their  ideas.  However,  because  the  redesigns  are  only  considered  concepts,  the company still has to deal with a significant risk in further developing this concept. Therefore, it is  not  always  fair  to  conclude  that  companies  take  advantage of  the  crowd.  So  as  long  as  the crowd  is  not  concerned  about  intellectual  property,  RedesignMe  will  not  change  its  model. Currently, all the content is public property, anyone can use the redesigns and no one can claim the  rights.  Another  reason  for  this  is  that  the  complexity  of  participation  increases  when intellectual property issues have to be dealt with, which could demotivate participants.  

One  of  the  most  important  reasons  that  RedesignMe  does  not  consider  any  changes  in  this direction is that most companies do not seem to be ready to really integrate the crowd in their development  process.  Companies  are  therefore  mostly  using  RedesignMe  for  marketing purposes, to show customers that they are  listening.  In reality,  they are indeed listening, or at least hearing, but most companies do not know how to incorporate the ideas and designs. But these are even the companies that realize that co‐creation, open innovation and crowdsourcing are interesting concepts that they need to work with. Many other companies still need to make this step. They need to change their way of  thinking about product development to be able to effectively  use  crowdsourcing.  Until  then,  there  is  only  a  small  group  of  companies  that  are expected to participate in RedesignMe.   

Conditions 

There  are  some  challenges  involved  in  making  RedesignMe  work.  First  of  all,  designing  a product online presents challenges with taking products out of their context. For example, the challenge from DECT that is currently online is about a product that does not yet exist. For many people it is hard to imagine such a product, which can present limitations to the contributions that  are  possible.  The  fact  that  RedesignMe  works  with  visual  representations  is  certainly helping,  but  still  this  would  be  much  easier  to  do  offline  than  online.  However,  despite  the challenges that working exclusively online presents, this is an opportunity that companies can almost not resist, because the information that can be achieved with letting such a large group of  designers  think  qualitatively  about  your  product  is  much  more  and  better  than  could  be achieved with for example a focus group.  

Given that companies understand the concept of crowdsourcing and want to engage the crowd in their activities, there are two reasons to use RedesignMe. The first is quite general, because when a mediator is used, a company does not have to develop the website on their own, or to start a community. What  is specifically related to RedesignMe,  is  that a company can not only access an existing community, but a community of designers. RedesignMe also helps companies formulate their challenge. The most important criterion is that participants should understand the challenge in about 30 seconds. So it is important to keep it simple.  

Companies put much faith in RedesignMe and hand over much of the control over the process. Companies posting challenges do not feel the need to control the crowd, they are not concerned about  for example negative comments about  their products. RDM does not screen  the results, according  to  their  experience  this  is  not  needed,  registration  is  only  needed  to  post  the 

  115

participants are discussing more themselves.  

The process of recruiting the  first  few hundred participants was quite natural. The concept of RedesignMe was picked up by  some magazines and newspapers, which  triggered people who were  already  familiar with  ideas  like  co‐creation  to  register.  To  get  beyond  this  group, more effort is needed. Currently, standard marketing tools like Google AdWords are used, as well as activities  like  handing  out  flyers  on  exhibitions.  Collaborating  with  companies  can  be  very 

with  the  crowd. This  could be  someone  from public  relations or  customer  service, who could take this on as a part time job. Companies do not realize this, they really outsource this task to the  mediator,  in  this  case  RedesignMe.  Feedback  afterwards,  about  what  is  done  with  the contributions, is also encouraged. For example with the Vodafone challenge, of which the results are currently being processed, there is an arrangement that information about which ideas will be used and how will be shared with the community. This is considered an important incentive for the participants.  

The fact that RedesignMe allows interaction between the participants, even in the competitive format,  is  important. According  to Schram,  it  is  interesting  to see  the  interaction, because  the designs are  improved. Participants also challenge each other, especially  in the design critique. Therefore, it was important to keep the design critique when the RDM challenges were added, because this was an important reason for participants to visit the site. Additionally, for branding a  community  is  essential.  So  while  companies  increasingly  understand  the  concept  of crowdsourcing, the use of a community for marketing purposes is in many cases an important part of the deal.  

RedesignMe intentionally focuses only on product design and on a community of designers. The reason  for  this  is explained with a metaphor of a specialist store compared to a supermarket. Before  there were  supermarkets,  there were  specialist  stores  like bakeries  and butchers,  and when is became possible to buy the same products in a supermarket, it took a while for people to get used to this. The specialist stores could also offer better quality, because they could focus on  a  small  range  of  products. With  crowdsourcing,  the  same  principle  can  be  applied.  In  the future, it could be possible that one organization manages all kind of topics and participants, but people first have to get used to it and it is easier to do this with specialist stores. Supermarkets can be overwhelming, because there is too much choice. RedesignMe acts as a specialist store, and thinks this will be the best approach for the crowd, the organizations and RedesignMe itself. Because  crowdsourcing  in  general  is  new,  it  is  better  for  organizations  like  RedesignMe  to specialize in one area, to learn how it works, before moving into a broader area.  

Although  RedesignMe  focuses  on  concepts  for  product  design,  Schram  can  certainly  imagine that crowdsourcing can be applied in other phases of the process, but this just needs time. For example, there are already organizations who provide tools for individuals to make a prototype of  their  design,  which  enables  the  crowd  to  be  involved  in  the  further  development  of  the concept.  Similarly,  it  can  be  imagined  that  increasingly  more  parts  of  the  process  that  are traditionally  done  by  companies,  can  now  be  performed  by  private  individuals.  Marketing functions are also changing because of Web 2.0, as the involvement of the crowd often already functions as marketing. Eventually, one could question  the relevance of companies  in general. One of the main challenges in this view are the many risks that companies usually have to deal with in the entire process. These are issues that individuals can not handle by themselves.  

Efforts 

RedesignMe  has  nine  employees, which  are  responsible  for,  among  other  things,  the website design  and  marketing  and  sales.  At  the  start,  the  organization  regularly  participated  in discussions. Besides the fact that there is less time to do this now, there is less need, because the 

  116

useful, as it could increase the number of participants significantly by accessing their database of  customers.  Although  everyone  is  allowed  to  join,  RedesignMe  prefers  targeting  specific groups. This  includes designers, but also regular users. Although on the one hand  it would be best to reach out to as many people as possible, just asking people on the street would probably not be very effective.  

There are also some technical challenges. For example, the choice for RDMs, which participants can use  to buy products,  instead of a  financial  reward has  to do with  the  technical challenges that come with payment. This is an option for the future.  

Type 

The  design  critique  and  the  RDM  challenges  are  considered  separate  cases,  because  their characteristics  are  fundamentally  different.  Design  critique  is  considered  crowdstorming, because  there  is  continuous  input  from  the  participants,  while  the  results  represent  a combination of  the products,  the redesigns and  the comments. The RDM challenges section  is considered  crowdcasting,  since  specific  challenges  are  broadcasting  to  the  crowd.  Interaction between  participants  is  encouraged,  which  is  not  surprising  since  it  concerns  creative  tasks. Although  this  could be problematic because  the participants  could  consider  it  unfair,  this has not caused any problems so far.  

Source: interview with Maxim Schram, Founder and CEO of RedesignMe.

B.10  ASSIGNMENT ZERO 

 

Assignment Zero is the first project of NewAssignment, a platform to spark innovation in citizen journalism,  which  is  considered  a  typical  example  of  crowd  production.  This  twelve  week project asked the crowd to investigate and report on crowdsourcing. A challenging project, with the objective of “producing the most comprehensive knowledge base to date on the scope, limits and best practices of crowdsourcing”, as well as finding out whether crowdsourcing could be a successful method for this kind of journalism. Although the knowledge base consisted of seven original essays and some 80 interviews (much of which is actually used in this study), the real value of the project was learning about how crowdsourcing works in practice.  

First of all, the topic was too vague, causing confusion among participants instead of inspiration. Second, topics were developed by the organization for the crowd to work on, according to their interests,  but  the  crowd  had  different  interests.  Third,  there  was  no  one  to  welcome  the participants  and  only  one  person  available  to  contact  with  questions.  This  required  the participants  to  organize  the whole  project  themselves. While  there were  about  500  potential contributors after the first week, these problems caused them to drift away.  

It was learned that much more effort is needed to engage and inspire the crowd, such as having a  clear  request  and  having  people welcoming  and  engaging  the  crowd.  Therefore,  around  30 volunteer  professionals  editors  were  assigned  to  manage  various  topics.  This  however presented new problems, because these volunteers had little experience in online collaboration. Therefore, they needed to be trained. About half way through the project, more possibilities for interaction were added,  including social networking  features and a  forum  for each  topic. This immediately resulted in more active participation and collaboration, showing the importance of creating a community. Then the organization changed its focus from producing feature stories to interviews, as is appeared that the crowd was far more interesting in talking with people they admire  and  respect,  instead  of  writing  a  story  themselves.  Furthermore,  the  much  clearer 

  117

request of interviews instead of more general stories influenced the participation of the crowd significantly. The  ability  for  self‐organization  resulted  in high quality  results,  as professionals often have limited time or commitment for advance research.  

Sources: www.newassignment.net; Wired magazine, 16‐7‐2007.

B.11  THREADLESS 

 

Launched in 2000, Threadless involves a website where people can submit designs for a cool T‐shirt and vote for their favorite shirt. The winner gets a free T‐shirt bearing his of her winning design, and everyone else gets to buy the shirt. Since the start, the revenue has nearly doubled every  year.  Threadless  can  be  considered  a  typical  example  of  crowdcasting,  since  the assignment of designing a T‐shirt is very clear and specific, and the winners receive a financial reward.   

Threadless  currently  receives  some  thousand  designs  each week, which  are  voted  on  by  the community, now six hundred thousand strong. Every week, nine shifts are selected from the top hundred to print. The winning designers are paid $2000 in cash and a $500 gift certificate, and Threadless keeps all  the  intellectual property. Each design sells out,  since  the community can not only rate  the designs, but  they’re also able  to check an  ‘I’d buy  it!’ box. The community  is important for the company, in fact, it is the company. Threadless shows its commitment to the community by giving them the opportunity to determine the company’s inventory.  

According  to  the  top  designers,  it  is  not  about  the  money,  it  is  mainly  about  reputation. Designing  for  Threadless  is  addictive,  especially  for  people  at  design  schools  or  companies where there are strict guidelines for the designs. Threadless gives participants the opportunity to use their creative potential.  

Threadless  currently  sells  about 90,000 T‐shirts  a month. Threadless  spends $5  to produce  a shirt  that sells  for between $12 en $25. They don’t need advertising or marketing budgets, as the community performs those  functions admirably: designers spread the word as  they try  to persuade  friends  to vote  for  their designs, and Threadless  rewards  the community with store credit every time someone submits a photo of themselves wearing a Threadless shirt or refers a 

irt.  friend who buys a sh

Source: Howe 2008.