DISEÑO DE LA PLANEACIÓN INTEGRAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE …setecc.egobierno.gob.mx/files/2013/05/03-Modelo-Metodo... · 2013-05-04 · referencial para la formulación

“DISEÑO DE LA PLANEACIÓN INTEGRAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL DEL ESTADO”

REORGANIZACIÓN

INSTITUCIONAL

Modelo metodológico referencial para la

formulación del plan de reorganización

Diseño de la Planeación Integral Modelo Metodológico referencial

Marco Normativo

Instituto Nacional de Administración Pública - INAP

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Contenido

1. Presentación ................................................................................... 3

2. Objetivos estratégicos ..................................................................... 7

3. Alcance ........................................................................................... 8

4. Metodología.................................................................................. 10

5. Preparación ................................................................................... 13

6. Modelo de gestión ........................................................................ 16

7. Mecanismos de transición ............................................................. 26

8. Capital humano ............................................................................. 35

9. Modelo de competencias profesionales y de gestión ..................... 47

10. Servicio profesional de carrera ..................................................... 52

11. Capacitación del capital humano ................................................... 59

12. Modelo de cultura organizacional.................................................. 62

13. Estrategia de seguimiento y control del proyecto .......................... 67


Marco Normativo


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1. PRESENTACIÓN

El presente documento tiene como propósito establecer una guía metodológica

básica para organizar en forma armónica e integral los proyectos y tareas que

deberán ser puestos en marcha por las Operadoras del Sistema de Justicia Penal,

a fin de estar en condiciones de planear y llevar a buen término la

implementación del Modelo de Gestión que dará sustento al Sistema de Justicia

Penal Acusatorio en cada entidad federativa.

La reorganización institucional constituye uno de los ejes centrales de la

transición hacia el Nuevo Sistema de Justicia Penal (NSJP), en virtud de que a

través de ésta se materializan los aspectos que impactan directamente la

arquitectura institucional de las organizaciones. Comprende por tanto los nuevos

procesos, estructuras y capital humano, así como los aspectos directamente

relacionados con éstos: Procedimientos, Manuales de Organización y Perfiles de

puestos, todo lo cual deriva en el Modelo de Gestión.

Junto con ello, la Reorganización también abarca ejes y temas fundamentales,

que están directamente asociados al Modelo de Gestión: las Competencias

laborales, la Capacitación y la Gestión del Cambio.

Por último, de la Reorganización institucional se desprenden las necesidades

básicas de otros ejes fundamentales de la implementación del NSJP, como son la

infraestructura, su equipamiento y las tecnologías de información, dado que

estos ejes deberán atender tanto a los flujos de trabajo como a las estructuras

definidas y su alcance territorial.


Marco Normativo


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REORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

Los criterios generales que busca la reorganización, enunciados por la Secretaría

Técnica del Consejo de Coordinación para la implementación del Sistema de

Justicia Penal (SETEC), son los siguientes:

Buscar la transformación y reinvención de las instituciones encargadas

de la procuración y administración de justicia dentro del NSJP.

Ajustar el funcionamiento de las instituciones al logro de resultados, y

no sólo al cumplimiento de sus funciones.

Orientar las funciones, los procesos, las nuevas estructuras y el perfil de

los nuevos operadores de las instituciones a garantizar el ejercicio de los

derechos fundamentales tanto de la víctima como del ofendido, durante

Capital Humano

Estructuras

Procesos Procedimientos

Perfiles y Competencias

Capacitación

Manuales de Organización

Tecnologías de Información

Infraestructura Equipamiento

Gestión del Cambio


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todos los procedimientos del NSJP, así como a proteger los derechos de

la población que forma parte de las comunidades indígenas y grupos

vulnerables.

Incorporar la participación activa del elemento humano dentro de todo

el proceso de cambio de las instituciones del Sistema de Justicia Penal

(SJP).

Simplificar los trámites de las instituciones del SJP y, con ello, acercar la

justicia al ciudadano.

Mejorar los canales de comunicación y coordinación intra e

interinstitucional de las instituciones del SJP.

Generar procesos de mejora continua que permitan la modernización de

las instituciones de justicia penal.

Aumentar la transparencia y la rendición de cuentas de las instituciones

del SJP.

Dotar al SJP de un modelo de gestión que sistematice, integre y

comparta la información de sus instituciones; automatice los procesos,

procedimientos y actividades de las mismas, y contribuya a la

interoperabilidad de las instituciones participantes.

Implementar sistemas de indicadores que permitan la evaluación de la

acción pública que desarrollan las instituciones del SJP y mejorar sus

resultados.

En este contexto, la estrategia de Transición que a continuación se describe,

plantea la ruta a seguir por parte del órgano implementador, así como de los

enlaces de las Instituciones Operadoras. Su contenido comprende los


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mecanismos para la conclusión del Sistema Mixto y las distintas dimensiones que

impactan este eje estratégico de acción, como son la selección, evaluación y

capacitación del personal que será responsable de operar el nuevo Sistema de

Justicia Penal, el diseño y elaboración de los distintos instrumentos

organizacionales que guiarán y formalizarán su actuación y las distintas

actividades encaminadas a administrar el cambio.

Cada una de estas dimensiones representa una vertiente sumamente compleja y

dinámica, en virtud de lo cual las actividades planteadas en este Programa

constituyen una guía inicial que deberá ser permanentemente revisada y

ajustada en razón de las definiciones que surgirán en el camino.

El reto a vencer, será lograr un cambio en la cultura laboral, en las formas de

trabajo y en general una implementación exitosa que pueda reflejar sus frutos de

inmediato hacia una sociedad satisfecha


Marco Normativo


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2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Disponer de una estructura organizacional basada en los nuevos

procesos que aseguren a los operadores el desempeño eficiente del

Sistema Penal Acusatorio

2. Contar con perfiles de puestos que especifiquen los requerimientos

(competencias, conocimientos, habilidades, experiencia) que deben de

cubrir los operadores, en el desarrollo de sus nuevos roles dentro del

nuevo SJPA

3. Contar con un modelo de capacitación alineado a los principios y figuras

del nuevo sistema de justicia penal acusatorio, que se oriente a

desarrollar las competencias definidas en los perfiles de los puestos y a

la comprensión y aplicación de los nuevos procesos del NSJP


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3. ALCANCE

Para poder articular los mecanismos y estrategias establecidos para la

terminación del Sistema Mixto y la implantación del Nuevo Modelo de Gestión

del Sistema de Justicia Penal Acusatorio (NSJPA), a efecto de que el proceso de

transición se logre conforme a los estándares establecidos y la proyección

esperada en cada una de las dimensiones que se abordan, este documento

considera la participación del Órgano Estatal de Implementación y de las

Operadoras estatales del Sistema de Justicia:

1. Procuraduría General de Justicia

2. Tribunal Superior de Justicia

3. Secretaría de Seguridad Pública

4. Defensoría Pública

5. Otras instituciones que intervengan en el SJP, de conformidad con la

situación específica de cada entidad federativa.

Asimismo, el contenido del documento comprende todos los temas relacionados

con la reorganización institucional, como son los siguientes:

Procesos y Estructuras

Capital Humano

Capacitación

La razón de abordar estas dimensiones se basa en que la reorganización

institucional del Sistema de Justicia Penal, la podemos entender como un


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proceso que va a permitir estudiar, analizar y encontrar una armonización y

renovación entre las estructuras, los procesos y los recursos humanos de las

instituciones en su sistema actual y lograr su funcionalidad en el Nuevo Sistema

de Justicia Penal.

El documento también incorpora dos grandes y no menos importantes

vertientes de acción, que constituyen en sí mismas una plataforma de soporte a

todo el proceso de cambio; estas plataformas son:

Modelo de Competencias: como base para desarrollar la capacitación,

evaluación y certificación en las competencias profesionales y de

gestión del Personal Clave del NSJP.

Servicio Profesional de Carrera, como método de administración de los

recursos humanos de las instituciones Operadoras del SJP, cuya

profesionalización es un mandato de lo dispuesto por la Reforma

Constitucional.

Ambos temas serán desarrollados también dentro del presente documento, con

su correspondiente programa de trabajo para el desarrollo conjunto en todo el

esfuerzo.

Adicionalmente, el documento enuncia algunos indicadores para evaluar el

avance general del proyecto, pero el Órgano Estatal de Implementación, los

enlaces del Órgano con las Operadoras y los Titulares de las mismas podrán

definir los instrumentos que les apoyen de mejor manera al seguimiento y

evaluación de los avances en la implantación.


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4. METODOLOGÍA

La metodología para la puesta en marcha del programa de reorganización

considera una serie de fases que en su mayor parte deberán ser ejecutadas de

manera secuencial, aunque también existen algunas actividades que podrían ser

realizadas en forma paralela.

La etapa inicial básicamente considera las tareas de organización previa que

deben ser realizadas, tales como la integración del equipo de trabajo, su

inducción al tema y la elaboración del programa de trabajo.

El equipo de trabajo a conformarse deberá idealmente estar integrado por el

titular del órgano implementador y los enlaces de cada institución operadora.

Estos a su vez deberán integrar equipos de trabajo al interior de sus

instituciones, con los servidores públicos responsables de las áreas involucradas,

que cambiarán dependiendo de los proyectos que sean ejecutados.

La siguiente etapa tiene como propósito establecer el modelo de organización

deseado, en función de los requerimientos del nuevo Sistema de Justicia Penal.

Se consideran por tanto las tareas de diagnóstico organizacional, a fin de conocer

a detalle el plano actual de cada operadora e identificar qué tan lejos o cerca

están del modelo deseado.

De manera subsecuente, las tareas se enfocarán a diseñar las nuevas estructuras

y procesos, a definir los nuevos protagonistas de los procesos y posteriormente a

documentarlos y formalizarlos.


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La siguiente etapa considera las definiciones a nivel estatal sobre el esquema de

transición que se pondrá en marcha. En este caso, resulta importante prever

aspectos relacionados con el manejo del inventario de expedientes del Sistema

Mixto, la manera en que se prevé articular la operación paralela de los dos

sistemas y la forma en que será seleccionado el personal que iniciará la

implementación.

Estas definiciones resultarán importantes para las etapas siguientes, dado que

varias de ellas se organizarán en función de las definiciones adoptadas para la

transición. Tal es el caso del desarrollo de las competencias profesionales y de

gestión, los mecanismos de selección del personal y los temas de capacitación.

Las tareas de administración del cambio son transversales a todo el proyecto a

partir de que comienzan a desarrollarse actividades que involucren a la totalidad

del personal, dado lo cual requeriría ser iniciada lo antes posible, aunque

dependerá en gran medida de las definiciones del Modelo de Gestión.

Por último, la metodología considera las tareas de seguimiento y evaluación del

proyecto, que deberán ser una constante a lo largo de todo el proyecto para

controlar su adecuada implementación y para medir los resultados de la

implementación.


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Metodología para la puesta en marcha del

Programa de reorganización institucional de las Operadoras

del Sistema de Justicia Penal


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5. PREPARACIÓN

5.1 Equipos de Trabajo

El diseño y ejecución del programa de reorganización de las instituciones

operadoras del Sistema de Justicia Penal requiere contar con un equipo de

trabajo sólido, que tenga la capacidad de gestión necesaria para coordinar

la ejecución de las distintas actividades del programa de trabajo.

Este papel deberá ser asignado al órgano implementador y a los enlaces de

cada institución operadora, quienes tendrán la responsabilidad de articular

todas las actividades del programa de trabajo en sus respectivas

instituciones, para que cada una de las tareas programadas sea ejecutada

por los responsables de las áreas que corresponda.

En este sentido, una de las principales responsabilidades de cada Enlace

consistirá en identificar, al interior de su institución, las áreas y servidores

públicos clave que deberán participar en la ejecución de las distintas

tareas, ya sea proporcionando o validando información, participando en

algunas actividades o ejecutando las tareas que sean su responsabilidad.

Una vez identificados los distintos actores, se considera conveniente

formalizar su participación en la ejecución del programa de trabajo,

mediante una designación del Titular de cada institución y el exhorto a

cumplir con excelencia todas las tareas que les sean encomendadas.

Como participantes clave al menos deben ser consideradas las áreas de

administración de recursos humanos y de capacitación, las que manejen las


Marco Normativo


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estadísticas institucionales, así como el nivel directivo responsable de

controlar y supervisar los temas operativos.

5.2. Inducción al Sistema de Justicia Penal Acusatorio

Antes de iniciar los trabajos de reorganización será muy importante realizar

un esfuerzo de sensibilización inicial a los participantes clave de cada

institución, por parte del titular de cada órgano implementador o con

apoyo externo.

Esta inducción deberá estar enfocada a garantizar que la mayor parte de

los participantes conozcan no sólo los aspectos jurídicos de la Reforma

Constitucional, sino también su impacto en los aspectos gerenciales que la

propia Reforma obliga a modificar para dar un sustento cabal al Sistema de

Justicia Penal Acusatorio.

De esta manera, se estará garantizando que quienes participen en los

trabajos de rediseño o en la ejecución del plan de implementación cuenten

con los elementos necesarios para la toma de decisiones y para constituirse

en promotores del cambio.

5.3. Programa de Trabajo

Una vez cubiertas las tareas anteriores, se dará inicio a la ejecución del

Programa de Reorganización, en función de la situación de cada entidad

federativa y de los proyectos que hayan sido seleccionados para la

implementación del Sistema de Justicia Penal Acusatorio.


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En este caso, será muy importante realizar la revisión o determinar las

fechas de cada una de las actividades, así como definir los responsables. En

caso de requerir gestionar recursos financieros, se deberán realizar las

gestiones correspondientes y considerar esta actividad dentro del

programa de trabajo.

Corresponderá al órgano implementador dar seguimiento al programa

integral, y a cada enlace el que corresponda a su institución.

Para el seguimiento al Programa, se sugiere realizar reuniones quincenales

de carácter ejecutivo, en las que se realice la revisión de las tareas

ejecutadas y de los retrasos, a fin de realizar la reprogramación

correspondiente, incluyendo la justificación del retraso.

De las minutas y acuerdos de cada reunión, se elaborará un informe

trimestral que deberá ser presentado a los Titulares de cada institución

Operadora, en sesiones ordinarias. Sin embargo, esta instancia podrá

sesionar con carácter extraordinario cuando existan asuntos que requieran

una resolución urgente a nivel colegiado.


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6. MODELO DE GESTIÓN

6.1 Diagnóstico Organizacional

La reorganización institucional requiere, como primer paso, realizar un

análisis previo de la situación actual del sistema de Justicia Penal en la

entidad federativa, con el propósito de identificar el grado de avance en la

implantación del NSJP y las brechas que será necesario remontar para

llegar a las condiciones idóneas.

Objetivo General

Conocer las condiciones actuales bajo las cuales se desempeñan las

Operadoras del Sistema de Justicia Penal en la entidad federativa en

materia de estructuras, procesos, capital humano, capacitación y cargas de

trabajo, a fin de elaborar un análisis de las brechas a superar para transitar

de manera razonable hacia la operación del Nuevo Modelo de Gestión

institucional.

Objetivos Específicos

Identificar los mecanismos que operan al interior de las instituciones

de procuración e impartición de justicia en cuanto a la operación de

los procesos impactados por la Reforma.

Conocer las estructuras organizacionales de cada una de las

Operadoras que integran el Sistema de Justicia Penal en el Estado y

realizar una valoración de su pertinencia o adecuación en el contexto

del nuevo modelo.


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Identificar la cantidad, calidad y suficiencia de los recursos humanos y

materiales que actualmente dan sustento al Sistema de Justicia Penal

en cada una de las Operadoras.

Recolectar la información estadística general de la entidad federativa

que apoye la contextualización de la situación actual bajo la que

opera el Sistema de Justicia Penal y permita determinar las cargas de

trabajo actuales y futuras.

Para cubrir los objetivos antes expuestos será necesario realizar una

combinación de técnicas y herramientas de investigación que faciliten la

recolección de información de cada operadora. Se realizarán para ello

ejercicios de investigación de gabinete y de campo, como se indica a

continuación:

Investigación de Gabinete

La investigación de gabinete tiene como propósito obtener información

general sobre la entidad federativa para contextualizar el diagnóstico,

como por ejemplo, número de habitantes, municipios, distritos judiciales, e

información relevante de la entidad.

Adicionalmente a lo anterior, se requerirá contar con información

específica de cada Operadora, que corresponderá a éstas proporcionar y

que consiste en lo siguiente:

Organigramas de la Operadora al menos hasta el cuarto nivel

jerárquico.

Manuales de organización vigentes

Manuales de procedimientos vigentes


Marco Normativo


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Estadísticas básicas que sirvan para cuantificar las cargas de trabajo

de cada Operadora, especialmente las de las áreas impactadas por la

Reforma, así como aquellas que permitan ver sus resultados.

Plantilla de personal completa, para identificar el número y tipo de

personal existente, así como su distribución territorial.

Investigación en campo

La investigación en campo tiene por objeto conocer de primera mano la

forma y condiciones en que son ejecutados los flujos de trabajo, así como

la problemática que actualmente enfrentan, a fin de identificar qué tan

lejos o cerca se encuentran del Modelo de Gestión idóneo. Para tales

propósitos, se utilizarán dos tipos de metodologías:

Talleres de diagramación acelerada

Estos talleres tienen como propósito conocer el flujo de trabajo mediante

la descripción espontánea del personal operativo, a fin de identificar los

distintos pasos que conforman el flujo así como la problemática que se

enfrenta en su ejecución.

Para estos efectos, se recomienda realizar 2 tipos de Talleres:

A. Primero, con el personal de cada Operadora, con el objeto de

diagramar el flujo de trabajo de cada área impactada por la Reforma.

B. Posteriormente, un taller que integre al personal de todas las

Operadoras, a fin de identificar los aspectos críticos en sus

interacciones.


Marco Normativo


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Rol Player en sitio

Esta técnica tiene como propósito conocer presencialmente el flujo de

trabajo del área investigada. Para ello, la persona que realice la

investigación deberá jugar el papel de espejo de un rol determinado,

durante uno o varios días, a fin de identificar cada uno de los pasos del

proceso analizado. El objeto no es hacer una descripción detallada del

flujo, sino lograr identificar los aspectos críticos o buenas prácticas que

deben ser considerados o evitados en el rediseño.

El ejercicio sirve también para tener una visión general de las condiciones

en las que se desarrollan los procesos, en términos de instalaciones,

equipamiento, sistemas, etc., lo que permite contextualizar con mucha

mayor consistencia el diagnóstico.

6.2. Nuevos flujos de trabajo

El Sistema de Justicia Penal Acusatorio plantea cambios muy significativos

en los flujos de trabajo del Sistema Mixto, sobre todo en las áreas

operativas. De aquí que sea necesario identificar cuáles son los procesos

clave, es decir, los que integran la cadena de valor de cada institución, para

posteriormente desagregarlos en los subprocesos que correspondan.

La identificación de los procesos y subprocesos entre otros objetivos tiene

como propósito sentar las bases de la nueva estructura organizacional,

bajo un enfoque de procesos. En otras palabras, se trata de lograr que cada

proceso o subproceso esté contenido en una sola unidad administrativa, a

fin de que ésta pueda controlar tanto las tareas a realizar como los


Marco Normativo


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resultados del proceso y, por tanto, cuente con las condiciones para ser

mucho más eficaz y productiva.

Una vez definidos los subprocesos de cada operadora, la tarea siguiente

consistirá en realizar la definición agregada de los flujos de trabajo, a fin de

poder identificar cómo se desempeñará cada uno de los subprocesos de

principio a fin, buscando que cada flujo de trabajo cuente con el menor

número de pasos a desarrollar y pueda ser desempeñado por una sola

unidad administrativa.

El producto a obtener de esta fase, serán los diagramas de flujo de cada

uno de los procesos rediseñados.

6.3. Estructuras organizacionales

El diseño o rediseño de los procesos del Sistema de Justicia Penal conlleva

también el rediseño de las estructuras organizacionales, a fin de hacer fluir

de manera armónica los procesos de trabajo.

La reforma plantea la creación de nuevas estructuras y el rediseño de

algunas de las que ya existen, tanto en el plano operativo como en el plano

directivo, en algunos casos.

A nivel operativo, el diseño de las estructuras debe responder

directamente a los procesos o subprocesos definidos, de tal suerte que

cada uno de ellos cuente con una estructura que los ejecute de principio a

fin. Asimismo, será importante determinar su presencia física a nivel

territorial, en función de la cobertura que se desee tener.


Marco Normativo


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Posteriormente, será necesario realizar una revisión al nivel directivo, a fin

de asegurar que responda a los requerimientos y necesidades del nivel

operativo, o, en su defecto, atienda a las necesidades de modernización de

la Reforma.

Para el diseño de las nuevas estructuras organizacionales es conveniente

considerar organizaciones más compactas y horizontales, que reduzcan

tramos de control innecesarios y propicien la creación de grupos de trabajo

más competentes y calificados, mejor remunerados y con mayor capacidad

de decisión.

6.4. Cédulas de Puestos

El rediseño de cada proceso o subproceso dará origen a la definición de

nuevos actores cuyos perfiles deberán ser objeto de una revisión.

Dado que la reforma al Sistema de Justicia Penal reclama nuevos requisitos

y habilidades técnicas y gerenciales, será preciso realizar una nueva

descripción de los nuevos perfiles de aquellos puestos que sean

impactados por la Reforma, a fin de facilitar los procesos de gestión del

capital humano y de evaluación del personal que será elegido para iniciar la

operación del SJPA.

Cada cédula de puesto deberá precisar los requisitos básicos que deberán

cubrir los candidatos a operar el Sistema de Justicia Penal Acusatorio, así

como las habilidades y competencias que deberán dominar o desarrollar

para estar en condiciones de ser seleccionados.

Dentro de los aspectos que al menos deben ser incorporados a cada cédula

de puestos están los siguientes:


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Marco Jurídico

Misión

Descripción de funciones

Entorno Operativo

Escolaridad y/o áreas de dominio

Experiencia

Competencias laborales

Habilidades técnicas y gerenciales

6.5. Documentación de estructuras y procesos

6.5.1. Manuales de Procedimientos

La documentación de los flujos de trabajo constituye una de las

actividades medulares para garantizar la estandarización de las

funciones de cada unidad administrativa.

Con este propósito, cada flujo de trabajo deberá ser descrito en un

procedimiento detallado, que sirva de guía a los responsables de su

ejecución.

Los procedimientos deberán contar con responsables de su elaboración

y actualización permanentes, estableciendo para ello políticas

específicas para el control de documentos.

Los manuales de procedimientos constituirán uno de los insumos para la

capacitación del personal, a quien deberán asimismo informarse los

cambios cada vez que sean realizados.


Marco Normativo


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6.5.2 Manuales de Organización

Los manuales de organización tienen el propósito de documentar y

difundir la estructura organizacional de cualquier institución, a fin de

que los ciudadanos y los miembros dicha institución puedan conocer

cada una de las unidades administrativas que la conforman, así como las

funciones más relevantes que éstas deben desarrollar.

Deben por tanto contener la misión de cada unidad administrativa, y

mostrar una descripción desagregada de las actividades de carácter

sustantivo y de orden gerencial que corresponde llevar a cabo a cada

titular.

Por lo general, los manuales de organización deben comprender los

distintos niveles de la institución a nivel de mandos, aunque en algunos

casos deban ser incorporados algunos puestos de carácter operativo si

es necesario.

La actualización de los manuales debe ser una responsabilidad

claramente asignada dentro de cada institución, a fin de garantizar que

cualquier cambio organizacional sea reflejado de inmediato en este

instrumento.

6.6 Formalización de Nuevos Procesos y Estructuras

La formalización de los nuevos procesos y estructuras constituye una de las

tareas básicas que deben estar totalmente resueltas antes de iniciar las

tareas de reorganización.


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El objetivo es garantizar que estén cabalmente implementadas las

estructuras, procedimientos y políticas que indica el Nuevo Modelo de

Gestión en cada una de las operadoras del Nuevo Sistema de Justicia Penal

a nivel central y en los Distritos Judiciales en donde iniciará la

implementación.

6.6.1 Estrategias de Implementación

La estructura organizacional de cada Operadora debe ser

formalizada antes de iniciar la implantación del NSJP, para lo cual

deberán ser realizadas las gestiones correspondientes. Una vez

que se cuente con los manuales de organización y procedimientos

definitivos, se deberá realizar su distribución y publicación tanto a

nivel de cada unidad administrativa como de los portales web que

corresponda.

Antes de iniciar operaciones deberán establecerse

específicamente las áreas que, dentro de la estructura central,

darán seguimiento puntual a la implementación del NSJP en el

Distrito.

Estas estructuras de coordinación y seguimiento deberán incluir la

definición de responsables y los mecanismos de coordinación de

las operaciones regionales, así como los protocolos de respuesta

ante cualquier requerimiento que se presente al inicio y avance

de las operaciones

Después de la formalización de las estructuras centrales, se deben

formalizar las estructuras regionales de coordinación, para

posteriormente proceder a formalizar las estructuras locales de

operación.


Marco Normativo


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La distribución de Manuales de Organización y de procedimientos,

entre todo el personal involucrado en el cambio es primordial, así

como la formalización y comunicación de las cédulas de puesto de

cada integrante del proceso.

Las cédulas de puesto son el documento oficial donde cada

funcionario y servidor público puede conocer sus funciones,

estructura de adscripción y perfil del puesto que ocupa.

Es recomendable que todas las Operadoras inicien sus funciones

en el Distrito Judicial elegido 15 días antes de la fecha de

arranque, a fin de familiarizarse con las instalaciones, sistemas,

equipos, procedimientos, etc. y realizar simulaciones de flujos de

trabajo completos.

Los procedimientos del Nuevo Modelo de Gestión aprobados

deberán constituir un insumo a considerar dentro de los

programas de capacitación.

Con los resultados de los talleres de simulación en sitio (que

deberá coordinar el responsable del plan integral de capacitación)

se deberán identificar y realizar posibles ajustes o correcciones a

los procedimientos, mismos que deberán ser oficializados de

inmediato.


Marco Normativo


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7. MECANISMOS DE TRANSICIÓN

La implementación del Modelo de Gestión requiere contar con una estrategia

clara y controlada para articular la actividad de las instituciones operadoras

durante la etapa de transición en cada uno de los Distritos Judiciales o Regiones

definidos en el esquema de gradualidad.

La transición considera dos situaciones: La conclusión del Sistema Penal actual

(mixto) y La implementación del Nuevo Modelo de Gestión del Sistema de


El punto de partida de ambas acciones está determinado por la fecha de inicio

que se defina para el arranque de los trabajos de reorganización; sin embargo,

cada dimensión debe ser planeada en función de los tiempos que toma

concretarla. Por ejemplo: los trabajos de incorporación de los nuevos procesos y

estructuras requieren de un tiempo de ejecución mucho más largo que el de

capacitación o contratación de operadores.

Por esa razón, las fechas de inicio de cada una de las dimensiones deberán ser

determinadas cuidadosamente, a fin de que todos los calendarios estén

debidamente sincronizados y todas las acciones estén cumplidas en la fecha

acordada para iniciar funciones.

7.1. Reorganización a nivel Central

El primer paso a considerar en la estrategia de transición es la

reorganización del nivel Central de cada institución operadora que vaya a

sufrir cambios en sus estructuras directivas. Tal es el caso de la


Marco Normativo


27

Procuraduría, Defensoría y la Secretaría de Seguridad Pública o

equivalente, dado que el Poder Judicial no sufrirá modificaciones en su

nivel Central.

La formalización y puesta en marcha de dichas estructuras constituye el

primer esfuerzo que debe concretarse para que los integrantes de esta

nueva estructura puedan garantizar la continuidad operativa dirigiendo y

supervisando las acciones tanto de las áreas encargadas del Sistema Mixto

como del Sistema Acusatorio.

Lo anterior significa que las direcciones, subdirecciones y áreas operativas

en general de la estructura central, se encuentren definidas y en perfecto

funcionamiento antes de iniciar las operaciones por distrito, en particular

aquellas cuyas funciones incluyan la supervisión, soporte e interacción con

las unidades regionales de operación.

7.2. Mecanismos de Transición para el Abatimiento de expedientes

El abatimiento de los expedientes en curso del Sistema Mixto constituye

una de las tareas clave de la etapa de transición, que tendrá por objeto

reducir al máximo el número de expedientes existentes en el Distrito

Judicial o Región elegida para implementar el SJPA, a fin de concentrar el

máximo de los esfuerzos a la implementación del nuevo sistema y de

incorporar con una mayor rapidez al personal encargado de atender los

asuntos del Sistema Mixto.

Estas actividades deberán ser preparadas con anterioridad y consideran lo

siguiente.


Marco Normativo


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Crear una comisión especial encargada de realizar un programa de

depuración de expedientes meses antes de la entrada en vigor del

NSJP, a fin de abatir al máximo los inventarios existentes. Esta labor

puede ser realizada con personal contratado para estos fines o con

personal de servicio social, según se considere conveniente.

Ejecutar el programa de abatimiento del rezago estableciendo

metas específicas y designando responsables de supervisar su

cumplimiento.

Determinar la fecha límite en que se congela el volumen de

expedientes que se tienen del Sistema Penal Mixto. (Hasta el día

anterior de la entrada en vigencia del Nuevo Sistema de Justicia

Penal)

Utilizar el inventario de la situación actual por operadora al

momento de congelar el sistema, para determinar estadísticamente

el volumen de expedientes abiertos, y estimar las fechas de

terminación de los mismos.

Determinar la estructura orgánica específica, tanto para supervisión

como para la operación (número y perfil de la plantilla), que dentro

de cada operadora será responsable de procesar hasta el desahogo,

dichos expedientes.

Determinar la ubicación física para el traslado de expedientes y

personal, concentrando todo en una sola oficina en el distrito

elegido, para el procesamiento de expedientes del Sistema Mixto.

Hacer pública la información mencionada en los puntos anteriores

para el conocimiento de la ciudadanía.


Marco Normativo


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Determinar fecha límite (estimada también de acuerdo a

estadísticas) para que cada oficina vaya desahogando los asuntos

(expedientes).

Reportar de manera periódica el avance, en relación al cierre de

expedientes; también se hará el análisis específico de expedientes

para verificar la razón de su permanencia, archivo temporal o poco

avance.

Realizar ajustes en la plantilla del personal, conforme se vaya

cumpliendo el plan de desahogo de expedientes:

o Número y tipo de personal que permanece operando en el

sistema mixto.

o Plantilla que se integra de forma gradual a la capacitación y

certificación del programa general de recursos humanos, para

su incorporación al plan de reubicación de acuerdo a sus

conocimientos, nuevas habilidades y competencias.

Generar un reporte de cierre (de acuerdo a fecha estimada) o bien

en caso de ser necesario negociar la ampliación del plazo.

Rendir un informe, una vez concluido el desahogo total de

expedientes del Sistema Penal Mixto que integre información sobre

la situación en que se entregan las instalaciones, personal que

permaneció hasta el cierre y su situación en el tema de capacitación

en el nuevo sistema, para con ello actuar en consecuencia.

Los procesos ya implantados en la primera región, y en su caso las

subsecuentes, deben ser objeto de una medición y evaluación muy

puntual que permita conocer su comportamiento y evolución,


Marco Normativo


30

identificar desviaciones y realizar ajustes oportunamente. Estas

mediciones serán un insumo invaluable a capitalizar en las

siguientes fases de implantación, cuya información deberá ser

incorporada a las sesiones de capacitación del personal.

Como tareas adicionales previas a la implementación, se considera

importante contar con una línea base de la percepción ciudadana

que permita a mediano plazo realizar comparaciones y conocer el

impacto del nuevo Sistema en términos de la aceptación social.

Para estos efectos será necesario diseñar el cuestionario (tópicos)

para las encuestas de opinión, así como establecer los medios a

utilizar, la fecha del levantamiento de la información, así como a la

agencia especializada encargada de su realización.

Una vez transcurrido un tiempo de estar operando con el nuevo

Modelo de Gestión, se deberán nuevamente realizar encuestas de

opinión con los operadores y la ciudadanía y valorar su percepción

sobre el funcionamiento de las cuatro operadoras.

Al comparar estas opiniones con los resultados de las encuestas del

Sistema Penal Mixto realizadas al inicio del esfuerzo anterior, se

podrá identificar qué percepción se tiene del cambio.

7.3. Estrategia para la selección de personal

La estrategia de transición debe contemplar las definiciones de cada

operadora en cuanto al personal que iniciará la implementación del

Sistema. Las alternativas en este caso pueden variar, dado que es posible

optar por personal de nuevo ingreso para iniciar la implementación en el


Marco Normativo


31

primer par de Regiones o Distritos Judiciales elegidos, o en su defecto,

puede realizarse la selección del personal más apto a nivel estatal y dejar

las contrataciones para una etapa posterior, una vez que los procesos de

evaluación vayan decantando el número de servidores públicos con

posibilidades de ser elegidos.

En función de la alternativa elegida, será necesario alinear las tareas del

programa de trabajo.

7.4 Estructuras para la Transición

El proceso de transición deberá estar soportado por un conjunto de

estructuras que articulen los distintos niveles de responsabilidades y

aseguren un seguimiento puntual de los programas de actividades y de su

cumplimiento. Esta estructura debe ser de naturaleza piramidal, a fin de

delimitar claramente la naturaleza de los asuntos a tratar y las

responsabilidades de cada nivel.

Consejo Coordinador Estatal:

Constituye la máxima autoridad de la estructura se seguimiento a la

transición, dado lo cual le corresponde dar un seguimiento puntual al

proceso de implementación del Sistema de Justicia Penal, mediante la

celebración de reuniones mensuales en donde se revisen avances,

identifiquen insuficiencias o problemáticas específicas y se tomen las

decisiones necesarias para subsanarlas oportunamente.


Marco Normativo


32

Órgano Implementador

Corresponde a esta instancia coordinar e integrar los reportes de avance

de cada Operadora, a fin de informar al Consejo Coordinador Estatal.

Asimismo proporcionar los informes de ejercicio presupuestal y

cumplimiento de los proyectos que hayan sido contratados por su

conducto, para apoyar la implementación del SJPA. Esta instancia deberá

tener un permanente contacto con los Enlaces de cada Operadora, para

revisar el avance de los planes, identificar contratiempos y en su caso,

convocar a reuniones extraordinarias del Consejo si se requiere de una

decisión en ese nivel.

Comité Implementador de cada Operadora

Cada Operadora deberá integrar un Comité de Implementación presidido

por el Titular de la institución e integrado por los titulares de las áreas que

él designe para estos efectos. Este Comité deberá reunirse al menos

quincenalmente para revisar el avance del programa y los pormenores que

se hubiesen registrado durante el periodo analizado.

Enlaces de cada Operadora

Los Enlaces de cada Operadora deberán contar con una estructura mínima

para poder articular las tareas del Programa de Reorganización al interior

de sus dependencias. Esta estructura tendrá un carácter transitorio, y

deberá estar dedicada exclusivamente la implementación del SJPA. Su

labor consistirá en coordinar los esfuerzos de las distintas áreas de la

institución, a fin de que cada una de ellas asuma la ejecución del programa

en las materias de su competencia, y en supervisar de manera estrecha la

implementación en cada región, la medición de los resultados, la

coordinación con las áreas competentes de los ajustes a los


Marco Normativo


33

procedimientos si fuese necesario y la incorporación de estos cambios a los

programas de capacitación subsecuentes.

En este sentido, es importante subrayar que los Enlaces no son, ni podrían

ser, los responsables de la implementación del SJPA. Su responsabilidad

consiste en coordinar las tareas de las distintas instancias participantes,

para éstas se hagan cargo de realizarlas, como son las instancias

encargadas de la administración de personal, la formación y la carrera

profesional, a quienes corresponderá ejecutar la mayor parte de las tareas

del Programa de Reorganización, relacionadas con los asuntos laborales, la

selección, evaluación y capacitación del personal, la comunicación interna y

la relación con el Sindicato, si fuese el caso.

Áreas Directivas de Soporte a la Operación:

Las dependencias que deberán hacer coexistir el Sistema Mixto y el

Sistema Acusatorio son la Procuraduría General de Justicia, la Defensoría

Pública y el Poder Judicial. Sin embargo, las estructuras superiores del

Tribunal Superior de Justicia no se ven modificadas, como sí sucede en las

otras dos dependencias mencionadas.

En el caso del Poder Judicial, la coexistencia de ambos sistemas se dará a

nivel de los Juzgados, que operan de manera independiente, pero esto no

representa que a nivel de las áreas especializadas del Tribunal Superior de

Justicia se creen estructuras nuevas para controlar la operación del Sistema

Mixto o el Acusatorio, sino que la misma instancia supervisora que exista

en la actualidad se deberá encargar de monitorear ambos Sistemas.

La situación de la Defensoría Pública y de la Procuraduría General de

Justicia es distinta, porque ambas dependencias han diseñado cambios en


Marco Normativo


34

su estructura directiva, mismos que deberán estar ejecutados antes de

iniciar la implementación en la primer Región.

Lo anterior significa que si bien tendrán que coexistir dos estructuras

distintas a nivel operativo, por ejemplo: las Agencias del MP del Sistema

Mixto y las Unidades de Atención Integral, Justicia Alternativa e

Investigación, del Sistema Acusatorio, en el nivel Directivo se contará con

una sola estructura para administrar los dos sistemas al mismo tiempo,

dado que en ese nivel únicamente deben realizarse funciones de

supervisión o de carácter normativo, que durante la transición deberán

comprender ambos Sistemas.

En caso contrario, no sólo resultaría sumamente costoso para las

instituciones crear áreas para uno u otro Sistema, sino también

segmentaría y deterioraría la visión estratégica de la gestión y resultados

de la institución, estableciendo parcelas que generan inercias negativas al

proceso de cambio e incrementan los niveles de resistencia en las áreas

responsables de los asuntos del Sistema Mixto.


Marco Normativo


35

8. Capital Humano

Las distintas vertientes del componente de Capital Humano tienen por objeto

asegurar que la plantilla de personal cumpla con el perfil y capacitación

adecuados, fortaleciendo sus capacidades, conocimientos, competencias y

habilidades para cumplir con los nuevos requerimientos en los puestos a ocupar

en el Nuevo Modelo de Gestión del Sistema de Justicia Penal Acusatorio.

Consideraciones:

El tema de análisis y adecuación de los recursos humanos tiene que ser

abordado en los escenarios que establecidos en el esquema de gradualidad

acordado. Es decir, debe ser un proceso que se realice de manera cíclica, y

por tanto, debe tener un bajo impacto en la organización.

Todas las actividades relacionadas con esta estrategia deberán ser

consensuadas con los representantes sindicales de la institución, en caso

de que se cuente con ellos.

8.1. Selección y Reclutamiento de Personal

Debe establecerse el número de servidores públicos que deberán operar

en el Distrito Judicial en donde se iniciará la implementación del NSJP y del

Nuevo Modelo de Gestión, y hacer lo propio con los Distritos restantes.

En función de lo anterior, los equipos responsables de la implementación

en cada operadora y su grupo de apoyo, realizará una convocatoria pública

(interna o externa, según sea el caso) para invitar al personal a participar

en el proceso de selección de quienes serán elegidos para implementar la

primer etapa del NSJP.


Marco Normativo


36

Derivado de los resultados de la convocatoria, se realizará una revisión

documental de la información del personal registrado, clasificando la

información relevante por:

o Nivel académico.

o Perfiles.

o Experiencia.

o Nivel jerárquico actual en la institución

Adicionalmente, el personal elegido deberá ser sujeto a una evaluación

personalizada, a través de exámenes psicométricos y entrevistas.

Una vez seleccionado del personal disponible, se realizará una

comparación contra el personal necesario para cubrir los puestos de la

nueva estructura autorizada y los puestos establecidos en su Modelo de

Gestión aprobado y los necesarios para concluir el Sistema Mixto.

La diferencia, si la hay, entre el personal potencialmente disponible y el

personal necesario, se convierte en una necesidad de reclutamiento

(interna, externa o inter-institucional) para seleccionar al personal faltante,

que deberá ser entrevistado, seleccionado y documentado para pasar a

formar parte de los candidatos a recibir capacitación, utilizando también el

mecanismo de convocatorias públicas de orden externo.

Con la plantilla total de personal necesario cubierta, se coordinará la

definición y ejecución de los programas de capacitación.

La capacitación necesaria para cada puesto tipo, deberá empatar con los

programas de sensibilización; para ello se debe trabajar el programa de

impartición y formación de grupos en forma conjunta.


Marco Normativo


37

Para la primera y segunda región elegida, lo ideal sería poder contratar

personal nuevo y proceder a capacitarlo, a efecto de que la operación del

Sistema Mixto no se descontrole y los recursos que se vayan liberando

puedan ser seleccionados y capacitados con tiempo suficiente.

8.2. Administración del Cambio

El cambio organizacional exige que todas las operadoras y sus miembros

estén dispuestos a sufrir cambios dinámicos, de tal forma que puedan

desempeñarse de manera competitiva.

El presente esfuerzo implica un tratamiento especial debido a la

profundidad del cambio y a la transformación requerida en la actuación del

personal, para responder oportunamente a los aspectos que requieren

transformarse y que son:

Estructuras

Capital humano

Procedimientos y métodos de trabajo

Valores, roles, comunicaciones

Por lo anterior, se presenta como un tema de particular importancia la

Administración del Cambio Organizacional, mismo que deberá contemplar

diversas facetas que apoyen a quien lo dirige a lograr los resultados

esperados.

De la adecuada gestión del cambio depende el éxito o no de cualquier

transformación institucional, dado que son las personas que laboran en


Marco Normativo


38

ella quienes al final del día harán posible los cambios deseados o se

convertirán en un obstáculo infranqueable para llevarlos a buen término.

De aquí que este constituye uno de los pilares de mayor significación en la

implantación del nuevo Modelo de Gestión.

8.2.1. Principios del Cambio

El cambio debe ser planeado y significa la presencia de tres elementos:

1. El Sistema

2. El Agente del Cambio

3. El estado al que se desea llegar

1.- El Sistema: es aquel en que se llevará a cabo el cambio; es decir las

cuatro operadoras que participan en la implementación del Nuevo

Modelo de Gestión.

2.- Agente de cambio: es el responsable de apoyar técnicamente el

proceso, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema, el

apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a

cabo con éxito. Los órganos implementadores y los enlaces de las

Instituciones operadoras por su naturaleza son agentes de cambio

permanentes dentro de este esfuerzo, sin embargo, se requerirá que los

titulares de las distintas unidades administrativas funjan como agentes

de cambio, de tiempo completo a lo largo de todas las etapas de la

Implementación.

3.- El Estado al que se desea llegar: es la definición de las condiciones

específicas que el Sistema, con la ayuda del Agente de cambio, desea


Marco Normativo


39

alcanzar. En éste caso el estado a alcanzar está representado con el

Nuevo Modelo de Gestión para el Nuevo Sistema de Justicia Penal

Acusatorio.

En cada etapa del proceso de cambio, el agente de cambio ejerce un rol

diferente dependiendo de la situación a la que se enfrenta y los

resultados que persigue, sin embargo en todos los casos su rol podría

ser resumido de la siguiente manera:

1. Actuar como catalizador y asumir la responsabilidad de

administrar las actividades del cambio planeado

2. Ser guía del proceso de cambio

3. Ser Facilitador del proceso de cambio

8.2.2. La Resistencia al Cambio: Principal Obstáculo a Vencer

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural; muchas

veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben

lo que va a pasar, por no saber cómo actuar.

Dado que lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de lo

desconocido es aferrándose a lo conocido y, consecuentemente

negando lo nuevo.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con él; en tanto que las personas se comprometan,

estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo

ajeno al mismo.


Marco Normativo


40

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden

ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden

cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no

saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades

requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta

inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Para vencer la resistencia al cambio, es necesario que el Grupo Directivo

y el Agente del Cambio conozcan, acepten y enfrenten que la resistencia

es natural y que se debe resolver dicha resistencia a través de las

siguientes acciones:

1. Definir y comunicar la dirección que se desea seguir y los objetivos

específicos del cambio.

2. Establecer los pasos (graduales) en los que se llevará a cabo el

cambio.

3. Adoptar un papel de negociador-conciliador-catalizador del

cambio.

4. Afrontar la resistencia; conocer dónde está y de dónde viene es el

primer paso para resolverla.

Definir una dirección y objetivos claros

Definir una programación simple

por etapas

Adoptar un papel de negociador –

facilitador

Buscar y reaccionar ante la resistencia

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


Marco Normativo


41

Comunicación Interna y Sensibilización

Adicionalmente a la diaria comunicación de las actividades tendientes a

concretar el cambio, una de las principales herramientas para vencer la

resistencia al mismo, es la comunicación y la sensibilización al personal

través de acciones específicas. A través de ésta se logra crear en los

Servidores Públicos que intervienen en la transformación de las

Instituciones, un estado de conciencia social que les permite desarrollar

gradualmente actitudes positivas y reflexivas hacia su nuevo rol dentro

de los procesos del Nuevo Modelo de Gestión.

8.2.3. Estrategias de Implantación

1. Apoyar el cambio a través de comunicaciones internas informales,

que constantemente le proporcionen al servidor público

información sobre qué esfuerzos se están llevando a cabo, cómo y

dónde.

2. Definir el número de fases y etapas del proceso de cambio y la

duración de cada una de ellas durante el periodo total del plan de

implementación, considerando las fechas establecidas en el plan

de gradualidad estatal.

3. Definir el enfoque de cada una de las etapas de comunicación

interna empatando con el enfoque de la campaña de

sensibilización de tal forma que exista alianza entre los esfuerzos.

4. Elegir temas para el desarrollo y mecanismos de participación en

talleres de sensibilización para los servidores públicos, que

consideren:


Marco Normativo


42

a) Fortalecimiento de las actitudes y competencias humanas

b) Comunicación sobre los cambios organizacionales (

estructuras y procesos)

5. Elegir un grupo de apoyo en cada operadora que coordine las

actividades de comunicación en los medios internos

6. Definir el programa total de los talleres (por etapa):

Horas (sugerencia 4 horas por etapa)

Número de participantes por taller ( sugerencia máximo 20)

Número de talleres ( sugerencia repetir al día 3 a 4 de forma

escalonada)

7. Coordinar la logística de impartición:

Lugar

Horarios

Número de instructores

Materiales y herramientas

8. Realizar el calendario escalonado para cubrir de acuerdo a

prioridades por área y por grupos, toda la población laboral

durante el periodo de implementación.

9. Formalizar los avisos de asistencia a los talleres.

10. Realizar los reportes para el control de asistencia.


Marco Normativo


43

11. Medir el compromiso de los participantes (puntualidad y

asistencia) para tomar acciones en caso de no cumplimiento en el

objetivo.

12. Evaluar la calidad de contenidos, elementos de la impartición y

desempeño de los instructores.

13. Evaluar al personal en cada etapa de sensibilización.

14. Establecer reuniones de seguimiento y control de plan de forma

quincenal para medir el avance y cumplimiento de terceros

(empresa capacitadora).

15. Llevar un registro de las actividades cumplidas y reprogramadas,

estableciendo un estricto control de las actividades no ejecutadas,

las causas, acciones y nuevas fechas establecidas. Este control

constituirá la base para rendir un informe mensual de avances al

Responsable Estatal.

16. El Responsable Estatal debe reunirse cada mes con el Enlace de la

Institución Operadora, para revisar el avance de las tareas

programadas y cumplidas, de cuyos resultados informará a los

titulares de las operadoras del sistema.

8.2.4. Sensibilización de Servidores Públicos

Está presente la necesidad no sólo de capacitar y comunicar el cambio a

los servidores públicos en sus diferentes niveles jerárquicos, también

será necesario realizar sesiones de sensibilización al cambio desde la

siguiente perspectiva:


Marco Normativo


44

Talleres de Sensibilización de niveles de supervisión alto; como

Directores, Subdirectores y Coordinadores Regionales. A este

grupo es necesario darle una panorámica general de los cambios

que se avecinan, el impacto que tendrán a nivel estructural, el

impacto social y personal que para ellos representa la entrada del

NSJP, sus consecuencias en la percepción de la ciudadanía y los

beneficios para el Estado y el país.

Talleres de Sensibilización con Funcionarios de nivel medio, con el

mismo enfoque de comunicación de los cambios institucionales,

los objetivos que se persiguen con el Nuevo Sistema, las

implicaciones que para ellos en forma personal como funcionarios

tendrán estos cambios y para ellos como ciudadanos.

Servidores Públicos de nivel Operativo; a quienes en especial se

deberá sensibilizar sobre los impactos que el nuevo sistema traerá

en sus operaciones diarias, la calidad de servicio que se espera que

presten a la ciudadanía, los beneficios que integrarse y participar

en el cambio les representa a ellos directamente.

Talleres Inter-institucionales; de vital importancia será realizar

este esfuerzo que busca la integración entre todas las operadoras,

insistir en los beneficios de trabajar con un enfoque sistémico que

sólo se logrará con la participación de todos, como eslabones de

una gran cadena de valor llamada Sistema de Justicia Penal.

Como tareas complementarias y periódicas deberán llevarse a cabo

sesiones con grupos de enfoque, con servidores públicos

representativos de los distintos niveles de la organización, a fin de

pulsar el estado de ánimo de los distintos grupos, sus dudas e


Marco Normativo


45

inquietudes y observaciones o comentarios que puedan ser un insumo

para el diseño de contenido de los siguientes talleres de sensibilización.

Los contenidos de la comunicación interna deberán abarcar lo siguiente:

La información sobre la naturaleza, características y contenido de la Reforma al

Sistema de Justicia Penal

La información de los cambios organizacionales (en los métodos de trabajo y

en las estructuras) que están por ponerse en marcha.

La estrategia y plan de acción que se tiene considerado llevar a cabo.

Las formas en que deberá o podrá participar el personal en este cambio.

Las oportunidades y retos que se presentan para el personal.

El avance en los trabajos de implementación

8.2.5. Administración de recursos humanos

Una parte fundamental de la gestión del cambio debe considerar

acciones que prevean la imposibilidad de incorporar a la totalidad del

personal al NSJP. Dado que las posibilidades en este sentido son

diversas, es preciso contemplar en el programa de reorganización lo

siguiente:

La creación de un fondo para el retiro que permita impulsar

programas de retiro voluntario para el personal que no reúne y no

cuenta con el potencial mínimo necesario para cubrir los

requisitos de los nuevos perfiles de puestos. Para este propósito,

será necesario establecer una estrecha comunicación con los


Marco Normativo


46

representantes sindicales, en caso de existir, a fin de evitar que se

constituyan en un obstáculo de la transición.

La reconversión de aquellos puestos y funciones que ya no serán

necesarios y pueden ser ocupados por personal existente previa

capacitación.

La reasignación de personal a otras áreas de la propia institución o

de otras operadoras, en donde pueden encontrar posibilidades

amplias de desarrollo.


Marco Normativo


47

9. Modelo de Competencias Profesionales y de Gestión

Para la implementación del Nuevo Sistema de Justicia Penal, se requiere de la

transformación y creación de un cierto número de puestos que deberán

desarrollar competencias específicas para que puedan desempeñarse con las

características esperadas de calidad requeridas dentro del Nuevo Modelo de

Gestión.

Se entiende por Competencia la capacidad de una persona para desempeñarse

en un contexto laboral con las características esperadas de calidad requeridas

por su empleador.

Contar con la definición de funciones de cada puesto y los perfiles genéricos de

los mismos no garantiza que cada Institución Operadora cuente con servidores

públicos con las competencias que se requieren en el Nuevo Sistema de Justicia

Penal.

El modelo de competencias constituye el método para definir a nivel detallado

los estándares del desempeño profesional esperado para cada función, para ello

es necesario aplicar una metodología que nos permita definir normas de

comportamiento profesional y de gestión para cada una de las funciones

requerida por el sistema de justicia penal.

El paso inicial por tanto debe consistir en la definición del Modelo de

Competencias, tanto profesionales como gerenciales, que deberán ser

dominadas por el personal responsable de ejecutar las tareas del Sistema de

Justicia Penal Acusatorio. Una vez definidas, cada una de las competencias

deberá ser normalizada, a efecto de contar con una descripción detallada de su

materialización, a fin de establecer todos y cada uno de los aspectos que cada


Marco Normativo


48

competencia contiene, y de las prácticas que deben ser ejecutadas a cabalidad

por los servidores públicos responsable.

De este ejercicio se desprenderán las guías de capacitación que deberán orientar

el desarrollo de las temáticas específicas a impartir, así como los materiales o

herramientas que deban ser utilizados durante la capacitación. Asimismo, será

necesario contar con el sistema de evaluación de cada una de las competencias,

a fin de valorar si los servidores públicos las ejecutan correctamente y en su caso,

pueden ser certificados.

El paso siguiente deberá consistir en el desarrollo de los planes de capacitación

específicos para el personal que participa dentro del NSJP y evaluar su

desempeño conforme a las normas de competencia profesional y de gestión del

modelo base de competencias, diseñado para el Estado.

Los componentes básicos de un Modelo de Competencia son los siguientes:

Mapa de Competencias: Establece las funciones relevantes que deben

desempeñar los puestos clave de la organización, para desprender de ellos las

competencias que son requeridas en el desempeño de cada una las funciones

identificadas.

Normalización de Competencias: Define a detalle las características de cada

competencia en un flujo de trabajo concreto, así como las condiciones de

dominio que deben ser advertidas en su ejecución.

Proceso de Evaluación: permite identificar el “Saber hacer” del Servidor Público

contra un estándar establecido previamente con el propósito de fortalecer las

acciones de capacitación y desarrollo.

Proceso de Capacitación: Elaboración, programación y participación de

programas de capacitación establecidos para cubrir la necesidad de reforzar las


Marco Normativo


49

competencias de los servidores públicos para que puedan desempeñarse de una

forma eficaz.

Proceso de Certificación: Garantiza que los servidores públicos cuentan con un

reconocimiento oficial de sus competencias para desempeñarse en la

Institución.

9.1. La Evaluación con base en Competencias

La evaluación con base en competencias se orienta a evaluar las competencias

de los servidores públicos teniendo como referencia el desempeño de estos ante

las actividades y problemas del contexto profesional. Toma como referencia

evidencia e indicadores, buscando determinar el grado de desarrollo de tales

competencias.

En esta evaluación se brinda retroalimentación en torno a fortalezas y aspectos a

mejorar, por eso siempre tiene carácter formativo, independientemente del

contexto en que se lleve a cabo (inicial, final o en un determinado proceso de

certificación).

Aun cuando la evaluación se hace con fines de promoción y certificación, allí

debe tenerse presente la retroalimentación al servidor público y la posibilidad de

revisarla para que se ajuste a las evidencias del proceso y de los aprendizajes

obtenidos, siempre teniendo como referencia los indicadores previamente

concertados en el proceso de normalización.

La evaluación con base en competencias no es una tarea puntual como ocurría

en la evaluación tradicional, sino que es un proceso que implica:


Marco Normativo


50

Definir con exactitud las competencias a evaluar con sus respectivas

dimensiones,

Construir los indicadores para evaluar las competencias de forma integral

con criterios profesionales,

Definir el tipo de evidencias que se deben presentar para llevar a cabo la

evaluación,

Establecer las estrategias e instrumentos con los cuales se llevará a cabo

al evaluación,

Analizar la información con base en los indicadores, determinar fortalezas

y aspectos a mejorar, retroalimentar de forma oportuna a los servidores

públicos y generar un espacio de reflexión en ellos tanto en el proceso,

como en torno a los resultados de la evaluación, con la posibilidad de

cambiar los resultados de acuerdo a los argumentos que ellos presenten.

De forma resumida podemos plantear que la evaluación por competencias tiene

las siguientes características:

1) Es un proceso dinámico y multidimensional que realizan las Instituciones

con su personal sustantivo o puestos clave.

2) Tiene en cuenta tanto el proceso como los resultados de aprendizaje.

3) Ofrece resultados de retroalimentación tanto cuantitativa como

cualitativa.

4) Tiene como horizonte servir al proyecto ético de vida (necesidades y

fines, etc.) de los servidores públicos.


Marco Normativo


51

5) Reconoce las potencialidades, las inteligencias múltiples y la zona de

desarrollo próximo de cada servidor público.

6) Se basa en criterios objetivos y evidencias consensuadas, reconociendo

además la dimensión subjetiva que siempre hay en todo proceso de

evaluación.

7) Se vincula con la mejora de la calidad de la capacitación ya que se trata de

un instrumento que retroalimenta sobre el nivel de adquisición y dominio

de las competencias y además informa sobre las acciones necesarias para

superar las deficiencias en las mismas.


Marco Normativo


52

10. Servicio Profesional de Carrera

El Servicio Profesional de Carrera es una política pública clave para la

profesionalización de los servidores públicos; fomenta la eficiencia y eficacia de

la gestión pública, lo que se traducirá en una mejora en los servicios que se

ofrecen a la ciudadanía.

Este Sistema permite administrar los recursos humanos de las instituciones con

base en una lógica que impulsa la carrera profesional de los servidores públicos

de una institución, a fin de garantizar su ingreso, desarrollo y permanencia en la

Administración Pública a través del mérito y la igualdad de oportunidades, en un

marco de transparencia y legalidad.

Asimismo, busca atraer a los mejores hombres y mujeres ofreciéndoles la

posibilidad de desarrollar una carrera en el servicio público; ingresar y ascender

en el gobierno con base en el mérito profesional y aportar con creatividad y

profesionalismo sus mejores talentos para beneficio de la sociedad.

El Servicio Profesional de Carrera requiere de los siguientes requisitos para su

óptimo funcionamiento:

Un programa anual que renueve constantemente los lineamientos y se

retroalimente de las experiencias pasadas

Lineamientos específicos de operación, políticas, estrategias y líneas de

acción.

Órgano rector que emita reglas generales

Diseño de programas de capacitación y especialización


Marco Normativo


53

Generación y aprobación de reconocimientos, incentivos y estímulos al

desempeño.

De manera idónea, debieran contar con un Servicio Profesional de Carrera la

totalidad de las instituciones operadoras del Sistema de Justicia Penal.


Marco Normativo


54

Esquema funcional del Servicio Profesional de Carrera

Dentro de los aspectos a considerar en el diseño y administración de un Servicio

Profesional de Carrera están los siguientes:

10.1 Planeación del capital humano

Estudio de necesidades de capital humano, estableciendo los recursos

humanos requeridos vs. los existentes.

Descripción de puestos de trabajo, definiendo características y

condiciones de ejercicio de las tareas asignadas y los requisitos de

idoneidad.

Ingreso DesarrolloAdministración

del Desempeño

Compensaciones Separación

Planeación de Personal

Capacitación


Marco Normativo


55

Adaptación de las políticas y prácticas de gestión de personal, con los

cambios en la organización y su entorno.

Asignación equitativa de personal a las distintas estructuras en función de

las necesidades de la Institución

Promoción de la colaboración activa de la alta dirección en el proceso de

planeación

Diseño adecuado de los procesos de Ingreso, desarrollo, Capacitación,

Administración del desempeño, Compensaciones y Separación.

10.2. Ingreso

Establecimiento de las políticas de Reclutamiento y Selección que

cumplan con los requisitos a cubrir por los aspirantes a ocupar un puesto

vacante

Esquemas obligatorios de Inducción a la Institución y al puesto

10.3. Desarrollo

Políticas de desarrollo que garanticen que los servidores públicos de

carrera puedan ocupar plazas vacantes de igual o mayor jerarquía con

base en el mérito.

Desarrollo el del Plan de Carrera de cada puesto, identificando las

trayectorias de desarrollo potenciales de su interés.


Marco Normativo


56

Establecimiento de las trayectorias de ascenso y promoción, definiendo

las líneas de desarrollo propio, puestos y niveles que podrán

desempeñarse a futuro.

Definición de las políticas y criterios para el ascenso a un puesto de mayor

jerarquía.

Definición de las políticas para la promoción dentro del mismo puesto.

Establecimiento de los criterios y procedimientos de reubicación por

razones de reestructuración, desaparición de puestos o cese de sus

funciones.

10.4. Capacitación

Establecimiento de programas de inducción, preparación en el puesto,

profesionalización y actualización de los servidores públicos de carrera.

Detección de necesidades de capacitación y definición de programas

específicos de capacitación que atiendan dichas necesidades.

Definición de cursos obligatorios y optativos

Establecimiento de convenios de capacitación con otras instituciones

públicas o privadas.

Gestión de apoyos y becas de capacitación.


Marco Normativo


57

10.5. Administración de Desempeño

Medición de los aspectos cualitativos y cuantitativos del cumplimiento de

las funciones y metas asignadas a los Servidores Públicos

Establecimiento de mecanismos de medición y valoración del desempeño

y productividad.

Definición de parámetros para obtener ascensos, promociones, premios y

estímulos, así como garantizar la estabilidad.

Integración de información para mejorar el funcionamiento de la

institución en términos de eficiencia, efectividad, honestidad y calidad del

servicio.

Identificación de los casos de desempeño no satisfactorio para adoptar

medidas correctivas.

10.6. Compensaciones

Establecimiento de un esquema de compensaciones que permita

asegurar que las condiciones salariales entre los puestos que comprende

el Servicio Profesional de Carrera sean proporcionales y equitativas.

Definición de procedimientos de compensaciones y estímulos al personal

Análisis de las condiciones del mercado laboral imperantes en el sistema

financiero.


Marco Normativo


58

10.7 Separación

Establecimiento de los lineamientos y directrices para que el

nombramiento de los Servidores públicos de Carrera deje de surtir efecto

sin responsabilidad para la Institución, por las causas establecidas en las

Condiciones Generales de Trabajo y demás disposiciones legales

aplicables.


Marco Normativo


59

11. CAPACITACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las tareas de capacitación para esta etapa deben ser consideradas como un

proceso focalizado que permita optimizar los recursos y tiempos invertidos en

esta actividad y optimizar al máximo los resultados.

Debe por tanto centrarse en la capacitación del personal que haya sido

preseleccionado para participar en la implementación del NSJP en los aspectos

tanto genéricos a nivel técnico como específicos a nivel práctico.

Existen programas de capacitación definidos y aprobados por SETEC, para la

preparación del personal tipo de cada una de las operadoras, en las distintas

etapas de capacitación para llegar a la profesionalización de operadores. Estos

programas se pueden encontrar en el documento titulado “Programa de

Capacitación y Difusión”1 , en el cuál se presentan las Fichas Técnicas de

capacitación para cada tipo de puesto: perfil del alumno o aspirante, objetivo

del curso, los temas, horas totales de impartición de cada tema del curso y del

curso en su totalidad; este documento será de gran utilidad para definir y

ejecutar los programas de capacitación.

Adicionalmente dentro de este documento, SETEC establece las estrategias

sugeridas de instrumentación de la capacitación y los procesos de evaluación y

certificación. El documento anteriormente mencionado es un apoyo invaluable

en el proceso de definir los programas y ejecutar la capacitación y certificación

del personal tipo por operadora.

No obstante lo anterior, la parte central de la capacitación deberá comprender

las competencias las competencias específicas que cada puesto debe desarrollar

1 Programa de Capacitación y Difusión, documento elaborado por SETEC


Marco Normativo


60

para la ejecución adecuada de las funciones del NSJP. Esta capacitación debe

partir de una definición previa del Modelo de Competencias Profesionales y

Gerenciales que deberá prevalecer en la institución, y cuyas actividades se

consideran en otro apartado.

A esta capacitación técnica de puestos tipo, será necesario agregar módulos

referentes a los nuevos procedimientos y estructuras que entrarán en

funcionamiento tanto en la estructura central como en las oficinas regionales,

cuando se comience a operar con el Nuevo Modelo de Gestión.

La capacitación en los nuevos procedimientos y políticas de trabajo, deberá

incluir pruebas de simulación en aula y en sitio, para garantizar que el personal

ha comprendido y está en posibilidades de operar eficientemente, desde el

primer día de su operación real.

La preparación y organización de un proceso de capacitación conlleva diversas

actividades que es preciso tener presentes:

El universo a capacitar, y en función de ello, el número de horas a capacitar

y los horarios en que el personal será capacitado.

La selección de los instructores, los cuales podrán ser internos o externos,

o ambos. En el primer caso, será necesario garantizar la formación de los

instructores, con cursos específicos para tales propósitos.

La selección de los temas a impartir, y el desarrollo de los contenidos de la

capacitación, guías del instructor y producción de los materiales de

capacitación, así como las estrategias de capacitación a utilizar: remotas,

presenciales, autoestudio, etc.

La determinación y preparación de los espacios en donde se llevará a cabo

la capacitación.


Marco Normativo


61

La invitación a los participantes con anticipación, estableciendo acuerdos

organizacionales que impidan su ausencia, salvo en casos de fuerza mayor.

La ejecución del programa de capacitación, mediante un monitoreo

permanente de la calidad de los cursos impartidos y de la participación de

los servidores públicos.

La evaluación de los resultados de la capacitación, en cuanto a la calidad de

los cursos e instructores como en lo relativo al aprovechamiento de los

participantes.


Marco Normativo


62

12. MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La Reforma al Sistema de Justicia Penal conlleva un cambio de cultura

organizacional profundo, que debe ser atendido en todas sus fases con el fin de

asegurar que los principios y valores promovidos por la Reforma sean asimilados

por la totalidad de los integrantes de las operadoras del Sistema dela manera

más rápida posible.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, valores y formas de pensar

que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la

institución y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de

dicha institución.

Se pueden considerar como elementos básicos de la definición de cultura

organizacional, los siguientes:

Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones

acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la

percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores

y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar

el comportamiento esperado.

La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por

una mayoría de los miembros de la organización.

Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la institución. La

identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la


Marco Normativo


63

diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros

identificarse con ella.

Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede

tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la

cultura organizativa evoluciona constantemente.

12.1. Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se

diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados

a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se

usa para controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican

con la organización como un todo más que con su particular grupo de

trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades

organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos

de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento

del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el

favoritismo, etc.


Marco Normativo


64

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

El cambio de cultura organizacional es distinto a los procesos de administración

del cambio, en tanto que éstos acompañan la fase de cambio institucional y

sirven para administrar y mitigar las resistencias al cambio durante todo el

proceso. Su duración está correlacionada al tiempo que dura la implementación

más un tiempo adicional de mantenimiento.

Por el contrario, el cambio de cultura, si bien debe ser un componente de la fase

de administración del cambio, constituye un proceso de mucha mayor

complejidad y alcance, cuyo desarrollo requiere de tiempos más prolongados. Sin

embargo, los tiempos para una transformación de esta naturaleza pueden ser

mucho más cortos en función del compromiso, decisión y participación de la alta

dirección en este proceso.

Los principales componentes de una metodología para promover el cambio de la

cultura organizacional son los siguientes:

Definición de la cultura deseada, en términos de los valores y principios

institucionales que se desea promover. En este caso, Los valores

institucionales deben incorporar aquellos que están considerados por la

Reforma más otro tipo de valores universales que es conveniente que sean

adoptados o reforzados en forma permanente, como la honestidad, el

trabajo en equipo, el compromiso, la lealtad institucional, etc.


Marco Normativo


65

Identificación de los principales rasgos y características de la cultura

organizacional actual, a fin de determinar las brechas existentes entre la

cultura actual y la deseada.

Identificación de las reglas escritas y no escritas que apuntalan los valores

no deseados de la cultura actual, con el propósito de incorporar nuevas

reglas y prácticas en las instituciones que puedan contrarrestarlos.

Identificación de las conductas, actitudes, creencias y comportamientos

que se desean promover y que se desea constituyan un elemento distintivo

o a reconocer en cada institución operadora.

Articulación de los elementos (normas escritas o no escritas, prácticas,

métodos de trabajo, etc.), que deberán apuntalar cada uno de los valores

culturales a adoptar.

Comunicación al personal de la cultura organizacional deseada y de los

cambios a realizar para su asimilación.

El cambio de cultura organizacional puede ser facilitado con el apoyo de expertos

en el tema. Sin embargo, el factor principal es la decisión del primer nivel de la

organización de efectivamente modificar las conductas y creencias actuales. Es

ahí donde debe darse el primer quiebre importante entre la cultura actual y la

deseada, y en donde deberá modelarse, en los hechos y con el ejemplo, el nuevo

tipo de cultura organizacional.

El diagnóstico de clima organizacional constituye una de las herramientas

frecuentemente utilizada en las instituciones para conocer el ánimo laboral

existente en el personal y los aspectos críticos que inciden favorable o

negativamente.


Marco Normativo


66

Se recomienda utilizar esta herramienta al menos una vez al año, sobre todo

durante la etapa de implementación, a fin de contar con información y datos

consistentes sobre las expectativas y preocupaciones de los integrantes de la

institución. Sin embargo, es importante considerar que si se decide utilizar esta

herramienta será preciso generar también las condiciones necesarias para

transformar, subsanar o corregir aquellos aspectos que arrojen un resultado

crítico y que sea viable su resolución. De lo contrario, el clima laboral tenderá a

descender al no cubrir mínimamente las expectativas generadas en el personal

por el ejercicio de diagnóstico realizado.


Marco Normativo


67

13. ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

El propósito del seguimiento y control de la implementación es el de proveer una

visión objetiva del estado del proyecto a una fecha determinada y detectar las

posibles desviaciones a fin de tomar las correcciones del caso.

Por esta razón, es preciso contar con una plataforma sólida de seguimiento y

control del programa de implementación, con el propósito de detectar avances y

posibles desviaciones oportunamente.

Consideraciones:

Una vez iniciadas las operaciones del Nuevo Modelo de Gestión en el primer

distrito, el Responsable del Órgano Estatal de Implementación y el enlace de la

Institución en el órgano de implementación, debe monitorear la operación desde

tres enfoques distintos:

Control del avance del programa de Implementación

Evaluación de la Implementación

Evaluación de la actuación de los participantes en su nuevo rol.

13.1. Control del Avance del Programa de Implementación

El control de un proyecto debe girar alrededor de los resultados; sólo en la

medida del logro de ellos, se garantiza el éxito de los proyectos.

El primer elemento a considerar son los usuarios del proyecto (en este caso

el Órgano Implementador y los enlaces de las Instituciones Operadoras)


Marco Normativo


68

quienes son los responsables de fijar los objetivos del proyecto y de esta

manera implícitamente definir los criterios de aceptación del proyecto.

El segundo elemento a considerar son los Titulares de las diferentes

Operadoras en la medida en que constituyen el motor del proyecto y son

además los únicos responsables del aseguramiento y disponibilidad de los

recursos.

Por último, se debe definir el equipo del proyecto basados en su nivel de

participación en él. Se puede usar inicialmente una matriz cruzada de

objetivos, actividades, perfiles y personas.

En el contexto normal de la planeación de proyectos, la misma ha sido

simplificada al punto de creer en forma errónea que planeación es

simplemente establecer una relación de actividades con responsabilidades,

tiempos y recursos (es decir, un cronograma).

Planeación de proyectos en una primera aproximación se debe entender

como la herramienta que asegura los siguientes factores:

o Objetivos: su logro debe ser la razón de la planeación.

o Recursos: son los medios para el logro de los objetivos y deben

reflejar su costo y disposición.

o Presupuesto: herramienta administrativa que permite analizar el

balance entre beneficios, costos y gastos de un proyecto.

o Satisfacción: representa la medición de los objetivos en términos de

aceptación del logro de los mismos.


Marco Normativo


69

o Plan de trabajo: herramienta de gestión para un manejo eficiente de

los recursos dentro de un presupuesto y con la mira en el logro de los

objetivos.

Por lo tanto podemos concluir que un buen programa de trabajo, que

refleje los objetivos, actividades, responsables de cada actividad,

resultados esperados al concluir cada fase y fechas estimadas de

terminación de cada una, por sí mismo nos arrojará una herramienta de

control para dar seguimiento al avance del proyecto la cual reflejara

finalmente un porcentaje de avance a la fecha de su revisión, que al

compararlo con el avance esperado en el programa, indicará si se lleva

buen camino o será necesario hacer correcciones a las desviaciones

encontradas y la magnitud de las mismas.

Indicador:

Es el conjunto de datos obtenidos durante la ejecución de un proceso y

referidos a éste, que permiten conocer el comportamiento del mismo y por

tanto, predecir su comportamiento futuro en circunstancias similares.

Para cada uno de los indicadores se deberá establecer:

La métrica o sistema de medida que se va a utilizar. (formula)

Contra qué lo estaremos comparando. (estándares)

Estándares:

Los estándares señalan claramente el comportamiento esperado y deseado

en los procesos y son utilizados como guías para evaluar su funcionamiento

y lograr el mejoramiento continuo de los procesos o servicios.


Marco Normativo


70

13.2. Evaluación de la Implementación

La Evaluación de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir

objetivamente y a nivel cuantitativo los resultados obtenidos. Sirve para

verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con las programadas,

identificando las fallas y analizando sus causas, así como identificando los

aspectos positivos o exitosos, a fin de reproducirlos en el futuro.

La evaluación también permite cuantificar el impacto efectivo, ya sea

positivo o negativo, de un proyecto, permitiendo con ello analizar y valorar

la pertinencia o no de las acciones proyectadas.

La evaluación de la implementación del Sistema de Justicia Penal

Acusatorio constituye una de las tareas que deberá estar considerada en

cada una de las fases de implementación, en sus dos variantes:

La evaluación de la implementación

La evaluación de los resultados operativos derivados de la

implementación.

13.2.1 Evaluación de la implementación del NSJP.

La evaluación de la implementación es un ejercicio que debe ser

realizado al concluir cada etapa. Los aspectos más relevantes a evaluar

son los resultados de cada uno de los proyectos ejecutados, para lo cual

servirán de guía cada uno de los indicadores señalados en la ficha

correspondiente.


Marco Normativo


71

Cada uno de los indicadores tiene el propósito de definir y medir el logro

de cada meta establecida, por lo cual, resultará muy sencillo cotejar la

realidad contra el resultado esperado y elaborar un reporte de

evaluación muy consistente, que únicamente se concentrará en medir si

las metas se cumplieron o no en cuanto a la implementación de cada

dimensión evaluada.

13.2.2 Evaluación de los resultados de la implementación.

Esta evaluación se refiere a los resultados propiamente operativos que

son resultantes de la ejecución de los nuevos procedimientos y de los

cambios organizacionales adoptados. En este caso, los aspectos a medir

deben ser definidos antes de la implementación, a fin de poder

establecer un riguroso control de su comportamiento desde el inicio de

la operación hasta el momento de realizar la primera evaluación.

En este caso, lo importante de esta evaluación es identificar si el Sistema

de Justicia Penal es ahora más eficiente, ágil y transparente, en función

de los cambios efectuados y de los datos estadísticos que nos pueden

dar indicios de una mejora o una crisis en la operación.

Para efectos de medir el resultado de la implementación del Nuevo

Modelo de Gestión, se enuncian a continuación algunos indicadores,

como ejemplo de lo que se pretende medir para dar seguimiento al

comportamiento de los nuevos procesos:

Incremento de casos canalizados a Justicia Alternativa.

Incremento en el número de convenios de conciliación realizados

y finalizados y cumplidos, que no ingresan o regresan al proceso

penal.


Marco Normativo


72

Decremento de casos canalizados a investigación.

Reducción de imputados que quedan libres por no respetar sus

garantías individuales.

Incremento de casos judicializados.

Reducción en los tiempos del proceso judicial (arresto-sentencia).

Reducción de casos archivados temporalmente.

Reducción de casos que no se vinculan a proceso por fallas en la

integración de expedientes.

Incremento en las solicitudes de audiencias control.

Decremento de imputados en prisión preventiva.

Decremento de víctimas que son revictimizadas

Efectividad de las evaluaciones de riesgo realizadas por reducción

de casos de imputados que incumplen una medida cautelar.

Reducción de casos cerrados o sobreseídos por falta de pruebas;

evidencia insuficiente, extraviada o contaminada.

Reducción de fallas en la integración de expedientes por

diagnósticos fallidos de servicios periciales.

Reducción de casos en los que no existe especialidad de peritaje

necesario.

Incremento en los procedimientos abreviados


Marco Normativo


73

Reducción en la población de cárceles y reclusorios.

Emisión puntual de reportes de conducta y personalidad de cada

interno

Efectividad en los programas personalizados de internos

(reinserción social).

Eliminación de incidentes violentos dentro de tribunales, juicios

orales y traslados de imputados.

13.3. Evaluación de la actuación de los participantes en su nuevo rol.

Dentro del Nuevo Modelo de Gestión definido por los cambios del Nuevo

Sistema de Justicia Penal Acusatorio, encontramos dentro de los procesos,

la participación de actores con nuevos roles que requieren del despliegue

de habilidades distintas y conocimientos específicos.

Para medir la actuación de los diferentes roles participantes en el Nuevo

Modelo de Gestión (en cuanto a conocimientos, habilidades desarrolladas

y competencias adquiridas, todas aplicadas en su proceder diario), se

deberá realizar una evaluación periódica de su desempeño en sitio,

conforme al modelo de evaluación certificación y de competencias que

haya sido aprobado.

Los resultados de la evaluación deben convertirse en insumo para la

revisión de los programas de capacitación o para la implementación de

programas de capacitación focalizados, a fin de subsanar fallas en el

desempeño detectadas durante la evaluación.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO

8. OBJETIVO DEL PROYECTO

Disponer de la información necesaria de cada una de las Operadoras del Sistema de

Justicia Penal que permita identificar las brechas existentes para la implementación

del nuevo Modelo de Gestión

9. METAS OPERATIVAS 10. INDICADORES

Realizar el análisis detallado de los

procesos, estructuras, capital

humano y cargas de trabajo de

cada una de las Operadoras del


Conocer el grado de avance en la

implementación del nuevo


Conocer las brechas que será

necesario subsanar para la

reorganización institucional de

cada una de las operadoras

- Diagnóstico Organizacional por

institución operadora

- Porcentaje de avance

real/programado

11. DURACION ESTIMADA 12. RECURSOS

Tres a seis meses

Consultores internos y externos

Personal directivo y operativo de

cada institución operadora

Titulares y enlaces del Organo

Implementador e Instituciones

Operadoras del Sistema de Justicia

Penal.

Instituciones operadoras del Sistema de Justicia

Disponer de una organización que asegure a los operadores el desempeño del

Sistema de Justicia Penal Acusatorio

6. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS 7. RESPONSABLES

3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL

Reorganización Institucional

5. ALINEACION ESTRATEGICA

1. NOMBRE DEL PROYECTO

.

EN PLANEACION EN PROCESO CONCLUIDO

FECHA DE INICIO

FECHA DE CONCLUSION __________ ______________


Diagnóstico Organizacional para la

definición del Modelo de Gestion del Estado.

2. CICLO DEL PROYECTO

Por única vez.

13. ANTECEDENTES

Modelo de Gestión de SETEC

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar con una definición clara de los procesos, subprocesos y estructuras que

darán sustento al Sistema de Justicia Penal Acusatorio.


Diseño de los nuevos procesos,

subprocesos y flujos de trabajo

que transformarán la operación

actual.

Diseño de las nuevas estructuras

organizacionales que deberán

sustentar la operación del nuevo

Sistema de Justicia Penal.

- Mapa de Procesos y Subprocesos del

SJP Aprobado

- Organigrama aprobado de la

Procuraduría General de Justicia

- Organigrama aprobado de la

Defensoría Pública

- Organigrama aprobado de los nuevos

juzgados penales

- Organigrama Aprobado de la

Secretaría de Seguridad Pública

- Porcentaje de Avance Real /

Programado.




Penal.




Disponer de una estructura organizacional con enfoque de procesos

adecuada a las especificaciones de la Reforma Penal


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



2. Proyecto Modelo de Gestion.


Por única vez.


De dos a cuatro meses.

Consultores Internos y Externos


instituciones operadoras del

Sistema De Justicia Penal.

13. ANTECEDENTES

Modelo de gestión propuesto por SETEC.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Dotar a las instituciones operadoras del Sistema de Justicia Penal de los nuevos

flujos de trabajo documentados que sustentarán la operación del Sistema de



Elaboración de las especificaciones

adecuadas para conducir a nivel

gerencial los nuevos flujos de

Trabajo de la PJG, Defensoría

Pública, TSJ y SSP.

Determinación de mecanismos

para la actualización de

procedimientos.

- Manual de Procedimientos de la PGJ

operando

- Manual de Procedimientos de la

Defensoría Pública operando

- Manual de Procedimientos del TSJ

operando

- Manual de Procedimientos de la SSP

(áreas impactadas)operando

- Porcentaje de avance

real/Programado

- Procedimiento de actualización de los

Manuales, aprobado y operando.




Penal.




Disponer de nuevos métodos y procedimientos para las nuevas funciones

que genera la Reforma Penal


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



3. Proyecto Manuales de Procedimientos.


Por única vez.


De tres a seis meses.


Personal Directivo y operativo de

las Instituciones Operadoras del


13. ANTECEDENTES

Mapa de nuevos procesos y subprocesos de las instituciones operadoras del


.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Dotar a las instituciones responsables de operar el Sistema de Justicia Penal de

una descripción sistematizada de las funciones y puestos que deberán ser

formalizados para la reorganización institucional que sustente el NSJP.


Elaboración de un Manual de

Organización para cada institución

operadora

- Un Manual de Organización de la

Procuraduría General de Justicia,

Defensoría Pública, Tribunal Superior

de Justicia y Secretaría de Seguridad

Pública

- Porcentaje Real de

Avance/Programado.



Consultores internos y externos (5

aprox.)

Disponibilidad de tiempo de

personal directivo y operativo de

las instituciones operadoras del





Penal.




Disponer de una estructura organizacional con enfoque de procesos



3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



4. Proyecto Manuales de Organización.


Por única vez.

13. ANTECEDENTES

Estructuras organizacionales de las instituciones operadoras del Sistema De

Justicia Penal.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar con los nuevos requisitos y habilidades que deberán ser cubiertos por el

personal que estará a cargo de las tareas impactadas por la Reforma al Sistema de

Justicia Penal, a fin de garantizar que cumplan las características y experiencia

necesarias para el desempeño de sus funciones.


Elaboración de los perfiles de

puestos del personal responsable

de las tareas impactadas por la

Reforma Penal, en las

instituciones operadoras

- Cédulas de perfiles de puestos en

aplicación, de los operadores Sistema

de Justicia Penal.

- Porcentaje Real de avance/porcentaje

estimado.







13. ANTECEDENTES

Estructuras organizacionales de las instituciones operadoras del Sistema de

Justicia Penal.




Penal.




Tener perfiles de puestos acordes a los principios de las Reforma Penal


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



5. Proyecto Perfiles de Puestos.


Por única vez.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Impulsar la profesionalización de los actores de la reforma constitucional y del

sistema de seguridad y justicia penal de corte acusatorio, a fin de incrementar la

eficiencia, productividad y competitividad de los prestadores de servicios de las

Operadoras del Sistema de Justicia Penal en el Estado

Desarrollar y poner en funcionamiento un sistema de capacitación homologada,

calificación, evaluación y certificación de las competencias profesionales del

personal directivo y operativo de las Instituciones Operadoras del NSJP, de la más

alta calidad, acorde con las necesidades de cada operador y autoridad.

Impulsar la capacitación y certificación de las personas bajo una metodología de

normalización de competencias.


Elaboración de un Modelo de

Competencias Profesionales y de

Gestión para los servidores

públicos operadores del SJP

Desarrollo de un Modelo de

Evaluación de las competencias

profesionales y de gestión para

cada institución operadora

Elaboración de una guía de

capacitación en competencias

laborales y de gestión para cada

una de las instituciones

Operadoras del Sistema de

Justicia Penal

- Un Mapa de Competencias para la

PGJ, Defensoría, TSJ y SSP

- Normas de Competencias

profesionales para la PGJ, Defensoría,

TSJ y SSP.

- Normas de Competencias de gestión

para la PGJ, Defensoría, TSJ y SSP.

- Instrumentos de Evaluación

- Guías de Capacitación

- Porcentaje Real de avance/

Porcentaje estimado.




Penal.



Sistema de Justicia Penal Acusatorio.

Disponer de un Modelo de Competencias profesionales y de Gestión


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL





FECHA DE INICIO



6. Proyecto Modelo de Competencias.


Por única vez.


Seis meses.


Personal directivo y operativo del

Organo Implementador e

Instituciones operadoras del


13. ANTECEDENTES

Funciones del nuevo Sistema de Justicia Penal Acusatorio.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Asegurar que los servidores públicos responsables de operar el Sistema de Justicia

Penal Acusatorio sean seleccionados mediante procesos estructurados y

transparentes que permitan garantizar la incorporación de personal altamente

comprometido y calificado para el desempeño de las nuevas funciones.


Selección de Servidores públicos

mediante convocatorias públicas y

procesos de evaluación eficientes

y transparentes en cada una de

las operadoras del SJP

- Una convocatoria pública de los

aspirantes de la Procuraduría General

de Justicia, Defensoría Pública,

Tribunal Superior de Justicia y

Secretaría de Seguridad Pública.

- Matriz que contenga los resultados

del proceso de revisión documental

de los aspirantes a operar el NSJP

- Documento que contenga los

resultados de la evaluación del

personal aspirante a operar el NSJP

en las Instituciones Operadoras

- Porcentaje real de avance/porcentaje

esperado.




Penal.


Disponer de personal certificado en las competencias que requiere el Sistema

Penal.


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



7. Proyecto Selección de Personal.


Por única vez.


Un Mes.

Consultores Internos Y Externos


Organo Implementador, la

Procuraduría General de Justicia, la

Defensoría Pública, el Tribunal

Superior de Justicia, y la

Secretaria de Seguridad Pública.

13. ANTECEDENTES

Perfiles de puestos de la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y SSP.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar con personal altamente calificado para desempeñar las funciones del nuevo

sistema de justicia penal.


Definir el universo a capacitar en

cada etapa de implementación de

acuerdo a su gradualidad

Elaborar un programa de

capacitación para cada uno de los

operadores.

Desarrollar los contenidos y guías

para la impartición de los

programas de capacitación.

Desarrollar los materiales

didácticos requeridos.

Seleccionar instructores externos

y/o formar instructores internos

para los distintos temas

Impartir capacitación

Evaluar resultados

- Listado de personal que será

capacitado

- 1 Programa de Capacitación

- Guías de capacitación elaboradas

- Un Manual de Capacitación para cada

curso impartido

- Relación de instructores externos

seleccionados

- Relación de instructores internos

formados

- Reporte de resultados de la

capacitación

- Evaluación de participantes e

instructor

- Porcentaje de avance real /Estimado.




Penal.


Disponer de personal certificado en las competencias que requiere el Sistema

Penal


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



8. Proyecto de Capacitación.


Por única vez.


Preparación de material: 2 meses

Impartición de capacitación: 6 Meses.



Organo Implementador, la

Procuraduría General de Justicia, la

Defensoría Pública, el Tribunal

Superior de Justicia, y la

Secretaria de Seguridad Pública

Materiales didácticos

Software y hardware.

13. ANTECEDENTES

Modelo de Competencias del estado para las instituciones operadoras del


PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar con un Servicio Profesional de Carrera que permita administrar los recursos

humanos de las instituciones y garantizar su ingreso, desarrollo y permanencia en

la Administración Pública a través del mérito y la igualdad de oportunidades, en un

marco de transparencia y legalidad.


Determinación del alcance del

Servicio Profesional de Carrera

Desarrollo del Sistema de

Planeación de Recursos Humanos.

Definición de las políticas de

reclutamiento y selección.

Establecimiento del plan de

Carrera de la institución.

Establecimiento del Sistema de

Evaluación del Desempeño

Definición de las políticas de

retiro y separación del puesto

- Documento con alcance del Servicio

Profesional de Carrera

- Manual de Políticas de los distintos

subsistemas del Servicio Profesional

de Carrera implementado.


Porcentaje programado.




Penal.




Disponer de un Plan de Carrera para cada Puesto


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



9. Proyecto Servicio Profesional de

Carrera.


Por única vez.


12 a 36 meses.






13. ANTECEDENTES

Perfiles de Puestos y Modelo de Competencias de instituciones operadoras del


PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar con un método de transición que garantice una reorganización ordenada,

eficiente y controlada encaminada a la implementación del nuevo Modelo de

Gestión aprobado en la entidad federativa.


Elaboración del plan de transición

del Sistema Mixto al sistema

Acusatorio, conforme al esquema

de gradualidad definido

- Plan de Transición para la

reorganización institucional operando.


Elaboración Un Mes

Implementación (de acuerdo con

programa de trabajo).






13. ANTECEDENTES

Modelo de Gestión.




Penal.




Disponer de la estructura organizacional con enfoque de procesos,



3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



10. Proyecto Plan de Transición.


Por única vez.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Llevar a cabo exitosamente la transformación de las Instituciones participantes en

el Nuevo Sistema de Justicia Penal, con el compromiso de todo el personal

involucrado, impactando las Estructuras, el Capital humano, los Procedimientos y

los métodos de trabajo

Comunicar y sensibilizar al personal de la transformación de las Instituciones, para

crear un estado de conciencia social que les permita desarrollar gradualmente

actitudes positivas y reflexivas hacia su nuevo rol dentro de los procesos del Nuevo

Modelo de Gestión


Definición de un programa para la

Sensibilización de los operadores

que estarán sujetos al cambio

Establecimiento de un programa

de Comunicación interna del

cambio a los servidores públicos

en sus diferentes niveles

jerárquicos

Establecimiento de Planes de

retiro o reconversión del persona

- Programa de Sensibilización para

operadores de la PGJ, Defensoría

Pública, TSJ y SSP

- Programa de Comunicación Interna

para operadores de todos los niveles

de la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y

SSP

- Planes de Retiro o reconversión para

la PGJ, Defensoría Pública, TSJ y SSP


Porcentaje estimado.




Penal.




Disponer de un programa de administración del cambio


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



11. Proyecto Administración del Cambio.


Por única vez.


Seis a doce meses.






13. ANTECEDENTES

Plan de Transición al nuevo Modelo de Gestion de las instituciones operadoras

del Sistema de Justicia Penal.

PLANEACIÓN TACTICA

FICHA DE PROYECTO


Contar una metodología a corto, mediano y largo plazo que permita promover una

nueva cultura organizacional acorde con los principios y valores inherentes al



Definición de los nuevos valores y

principios a incorporar en la

cultura organizacional

Diagnóstico de la cultura actual e

identificación de brechas con la

cultura deseada

Determinación de conductas,

prácticas y creencias que deberán

ser promovidas e incentivadas y

medios que permitirán

apuntalarlas

Comunicación al personal de la

nueva cultura organizacional

Estructuración del Programa de

Implantación del Modelo de

Cultura organizacional

- Modelo de cultura organizacional

aprobado

- Diagnóstico de cultura organizacional

actual realizado

- Metodología para el cambio de

cultura organizacional

- Número de personal participante en

talleres de información sobre la nueva

cultura organizacional / total de

personal

- Programa de Implantación del Modelo

de Cultura organizacional aprobado y

operando.




Penal.




Disponer de un modelo de cultura organizacional alineado a los principios y valores del nuevo Sistema de Justicia Penal Acusatorio


3. EJE TEMATICO

4. ESTATUS ACTUAL




.


FECHA DE INICIO



12. Proyecto Cultura Organizacional.


Por única vez.


Definición del modelo de cultura:3

meses

Implantación: 6 Meses

Mantenimiento de la cultura:

Permanente.



Organo Implementador y de las

Instituciones Operadoras.

13. ANTECEDENTES

Reforma al Sistema de Justicia Penal

Modelo de Gestión aprobado.

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DISEÑO DE LA PLANEACIÓN INTEGRAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE …setecc.egobierno.gob.mx/files/2013/05/03-Modelo-Metodo... · 2013-05-04 · referencial para la formulación