Upload
claudiapolanco
View
20
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO
Autora: Esp. Libia Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.
Barquisimeto, diciembre 2008
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA POSTGRADO DE AUDITORIA
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO
CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista
Autora: Libia Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.
Barquisimeto, diciembre 2008
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO CUERPO
DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO
Por: Libia Nuzzo C.
Trabajo de grado aprobado
__________________ _________________ Tutor
________________________
Barquisimeto, ____ de _____________de 2008
iii
NDICE
DEDICATORIA
3 3 5 6 6 6 6 8
9 9 9
14 1418 20 21 29 31 31 32
3
viii
ix
x
xii
1
AGRADECIMIENTO RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN
CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema. Formulacin del Problema Objetivos de investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin del estudio Delimitacin del estudio
CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de investigacin Bases Tericas Procesos Administrativos Caractersticas de los controles Importancia del Control en las organizaciones Clasificacin del control Tipos de control pblico Sistemas de control interno Elementos de control interno Procedimientos para mantener el control Interno.
iv
Gestin. Caractersticas de la Gestin. Niveles de Gestin. Gestin Administrativa Financiera Gestin Pblica Control de Gestin Beneficios del control de gestin Metodologa para un control de gestin Indicadores de Gestin Importancia de los indicadores de gestin Atributos de los indicadores de gestin Criterios para disear los indicadores Ventajas de los indicadores de gestin Cuadro de mando integral Aclarar y traducir la Visin y la Estrategia. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de los objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas.
Aumentar el feed-back y la formacin estratgica. La forma de medir la estrategia empresarial. La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La capacidad de los empleados. Indicadores clave sobre los empleados. Inductores de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los sistemas de informacin. Motivacin, (empowerment) delegacin del poder y coherencia de objetivos.
48 49 52 57 58 63 65 69 71 72 73
73 74 75 76 76 78 8081 84 86
87
34 38 38 39 42 43
v
Balance Scorecard. Bases Legales Sistema de Variables Definicin conceptual Definicin operacional Glosario de Trminos Operacionalizacin de las variables CAPITULO III MARCO METODOLGICO. Tipo de investigacin. Diseo. Poblacin. Muestra Tcnicas para la recoleccin de informacin. Instrumento Validez Confiabilidad Tcnicas de procesamiento y anlisis de resultados
CAPITULO IV. Anlisis e Interpretacin de los Resultados. RESULTADOS
CAPITULO V LA PROPUESTA
CAPITULO VI CONCLUSIONES
CAPITULO VI RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
99 101 102 102 102 103 105 105 106 106 106 107 110 110 110 110 152 152 170 170 172 172 174
vi
89 91 98 98 99
178 ANEXOS:
179 A. Currculo Vitae de la Autora. 184 B. Instrumento de Recoleccin de Datos. 185 C. Comunicacin acerca del contenido del Cuestionario.
vii
DEDICATORIA
A Dios, por permitir que cada sueo y meta que me trazo se materialice. A mi hija, la mejor razn para seguir aprendiento. A Conrado, quien ha estado a mi lado siempre sin tu apoyo y compaia jamas lo hubiera logrado. A mis padres ejemplo de constancia y dedicacion. A mis hermanos por su confianza y estimulo constante.
viii
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso por estar en cada instante de mi vida. gracias por concederme todos los sueos que he tenido, este es uno de ellos. A Fabiana hija, gracias por esperarme, se que fue difcil no tenerme a tu lado todo el tiempo pero valio la pena, este exito es para ti, te amo. A Conrado, sin tu apoyo no estaria aqui gracias por estar en mi vida, por creer en mi, esto es solo el comienzo de los xitos por llegar. Al Prof. Juan Mello por compartir sus conocimientos y ayudarme a la culminacion de esta investigacion. A mi amiga, Ana Maria a quien agradezco su amistad sincera y apoyo incondicional del da a da. A Yohana, por su colaboracin orientacin y apoyo prestado para el desarrollo de esta investigacin.
ix
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE AUDITORIA
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO
CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO
Autora: Esp. Libia Nuzzo C. Tutor: Mcs. Juan Leal Mello.
RESUMEN
El propsito general de esta investigacin fue disear un cuadro de mando para la evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, para lo cual se desarroll un estudio descriptivo con un diseo de campo a travs de los cuales se estudi como poblacin a los siete directivos de esta institucin. Para la recoleccin de la informacin se les aplic un cuestionario basado en los indicadores establecidos por la Contralora de la Repblica adaptado del referenciado por Hernndez (2007). Los resultados obtenidos permitieron sealar que en este instituto se evidencian debilidades en su gestin en cuanto al establecimiento de la misin de las distintas reas funcionales as como en los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control. Aunado a esto, no sustentan su gestin en la eficiencia, eficacia y economa. De igual manera, evidencian debilidades en la utilizacin de los indicadores efectividad, calidad y mejoramiento, lo que llev a la formulacin de los indicadores de gestin pertinentes a las funciones que desempea este ente pblico utilizando para ellos el cuadro de mando integral.
Palabras claves: Cuadro de mando, indicadores de gestin, evaluacin, gestin administrativa financiera.
x
I DESIGN OF A SQUARE OF CONTROL TO EVALUATE THE ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL ADMINISTRATION OF THE INSTITUTE AUTONOMOUS BODY OF FIREMEN OF THE STATE TRUJILLO
Author: Esp. Libya Nuzzo C. Tutor: Prof. Juan Leal Melo.
SUMMARY
The general purpose of this investigation was to design a control square for the evaluation of the Administrative and Financial Administration of the Institute Autonomous Body of Firemen of the State Trujillo, for that which a descriptive study was developed with a field design through which it was studied as population to the seven directives of this institution. For the gathering of the information they were applied a questionnaire based on the indicators settled down by the Controllership of the adapted Republic of the one indexed by Hernandez (2007). The obtained results allowed to point out that in this institute weaknesses are evidenced in their administration as for the establishment of the mission of the different functional areas as well as in the processes of planning, organization, address and control. Joined this, they don't sustain their administration in the efficiency, effectiveness and economy. In a same way, they evidence weaknesses in the use of the indicative effectiveness, quality and improvement, what took to the formulation from the pertinent administration indicators to the functions that it carries out this public entity using for them the square of integral control. Passwords: I Square of control, administration indicators, evaluation, financial administrative administration.
0 xi
INTRODUCCIN
La crisis que afecta en la actualidad a las instituciones pblicas, obliga a
los gerentes a darle respuesta al ciudadano sobre la gestin en la
administracin de los recursos pblicos; para poder alcanzar este objetivo
todos los organismos pblicos deben tener establecidos parmetros que les
permitan saber si alcanzaron los objetivos y metas establecidos, as como
tambin si su presupuesto fue eficientemente administrado e invertido. Estos
parmetros conforman el control de gestin de estas instituciones.
El control de gestin es ejercido por la administracin de las
instituciones pblicas y tambin por la Contralora General de la Repblica o
por el rgano de control interno de las instituciones por medio de las
auditorias, estudios, anlisis; cuya finalidad es la de determinar la eficiencia,
eficacia y economa con que operan las entidades sujetas a la Ley Orgnica
de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control
Fiscal y su Reglamento que le otorga en su articulado especficamente en los
artculos 28 y 29; facultades a los rganos fiscalizadores de la Administracin
Pblica Nacional sobre el control de gestin de los organismos. De all la
necesidad de conformar un sistema de seguimiento, control y evaluacin de
la gestin a travs de la formulacin de indicadores.
Ante tal situacin el presente trabajo efectuar un anlisis del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo para encontrar fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas enfatizando la accin en estas dos
(02) ltimas, formulando indicadores de gestin, especficamente en la
Gestin Administrativa y Financiera; a tal fin el desarrollo del estudio se
encuentra enmarcado en un tipo de investigacin descriptiva con un diseo
de campo a travs del cual se estudiarn los directivos de las diferentes
reas funcionales del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo.
1
Para estructurar la investigacin se considera el desarrollo de siete
captulos cuyo contenido hace referencia a los siguientes aspectos:
Captulo I. El problema, el cual incluye el planteamiento del problema,
los objetivos de la investigacin, la justificacin y delimitacin del estudio.
Captulo II. Marco Terico, en el cual se hace referencia a los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas que la sustenta, los
trminos bsicos y el mapa de variables.
Captulo III. Marco Metodolgico incluye los aspectos referentes a
tipo y diseo de investigacin, poblacin, instrumento, validez y
confiabilidad.
Captulo IV. Resultados, registra los resultados obtenidos de la
aplicacin del instrumento.
Captulo V. Conclusiones, las cuales se establecen en funcin de los
objetivos de investigacin considerados.
Captulo VI. Recomendaciones, se sealan las posibles acciones a
seguir a partir de los resultados obtenidos.
Captulo VII. Incluye la propuesta derivada como aporte de la presente
investigacin.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Toda organizacin independientemente de la actividad a la que se
dedique y de su origen pblico o privado requiere establecer indicadores para
medir la eficacia, eficiencia y productividad de su gestin. Estos indicadores
aseguran no slo el que su desempeo se ajuste a los parmetros de
desempeo establecidos, de igual manera, les permite garantizar su
supervivencia (Chiavenato, 1999: 68).
En el desarrollo de las operaciones de las organizaciones pblicas en
Venezuela ocurren cambios continuos que afectan de algn modo sus
caractersticas operativas. Entre otros se destaca su crecimiento sin
planificacin, adems, el recurso humano con el que cuentan por esa misma
falta de planificacin, suele desconocer los objetivos, las metas, las tareas a
ejecutar lo que trae consecuencias que no cumpla sus funciones en
concordancia con los parmetros establecidos.
En este sentido, la Contralora General de la Repblica en el III
Encuentro Nacional de Contralores (1999) indica que uno de los principales
problemas de los rganos pblicos es la desviacin de sus funciones de las
normativas legales vigentes, en la mayora de los casos viene asociada por
la falta de control de gestin, facilitando la omisin de los procedimientos y
hasta la realizacin de actos ilcitos, generando que particulares se
beneficien del uso indebido de los recursos pblicos. Aunado a esto, se
destaca el crecimiento burocrtico en los entes pblicos, sin adaptarse a los
sistemas de control requeridos, desorden administrativo, falta de
transparencia de las transacciones, ausencia o inadecuadas leyes
3
especificas, una visin y misin organizacional confusa, con metas y
objetivos que no van mas all del cumplimiento de la ley presupuestaria y
con marcada ausencia de parmetros precisos que permitan evaluar la
gestin.
Esta realidad en su gestin trae como consecuencia directa, que los
organismos pblicos se desven de uno de sus objetivos principales, como lo
es perseguir el beneficio para el bienestar comn de la sociedad que
representa. Al respecto, Montes (2005: 34) seala que los indicadores
representan la unidad de medida de control de gestin...; adecuados para
medir la gestin pblica todo aquello que pueda ser fuente de decisiones
operativa y estratgica, deber ser medido mediante indicadores. En efecto,
la gestin pblica necesita ser evaluada para dar respuesta a la sociedad
sobre el grado de adecuacin y coherencia existente, entre las decisiones de
los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con que fueron
administrados los recursos pblicos para alcanzar los objetivos y metas
establecidas en los planes y presupuesto.
En los actuales momentos todos los rganos de Control Fiscal estn
sujetos a la Ley Orgnica de Contralora General de la Repblica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal, donde especficamente en su artculo 46
plantea que, en el mbito de sus competencia los rganos de control fiscal
pueden realizar estudios, anlisis de todo tipo para verificar la legalidad,
exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones. Asimismo, evaluar el
cumplimiento, los resultados de los planes, las acciones administrativas, la
eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin. De all que,
sin la herramienta de indicadores de gestin no podrn medirse algunas
desviaciones en las metas y objetivos establecidos si los hubiere; por lo
tanto, no se identificarn las decisiones operativas y estrategias de la
organizacin.
4
En los informes de auditoria realizados por la Contralora del Estado
Trujillo al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos se ha observado la
inexistencia de indicadores para evaluar la Gestin Administrativa
Financiera. Por lo tanto, en este ente pblico no se miden los avances de los
planes, programas y sus resultados como lo establece el artculo 25 de la Ley
Orgnica de Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal en funcin de garantizar el cumplimiento de dichos planes y
programas en ejecucin. Es por ello que la propuesta de indicadores
permitir evaluar la calidad de la gestin de la administracin actual y as
mejorar las deficiencias encontradas para contribuir con la toma de
decisiones que van en pro de la institucin. En consecuencia en la Gestin
Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo existe la necesidad del diseo de indicadores para que los
gerentes tomen decisiones oportunas por cuanto el control de gestin se
realizar fundamentalmente a partir de los parmetros establecidos.
Es as como el objeto de estudio de este trabajo tiene como contexto
disear un cuadro de mando integral que permita la Evaluacin de la
Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado Trujillo. De esta manera se pretende medir y valorar la
eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto de la gestin de la
institucin en cumplimiento de sus objetivos. En funcin de lo cual se plantea
la siguiente interrogante como problema de investigacin:
Formulacin del problema.
Cul es la situacin actual del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado Trujillo para la aplicacin del cuadro de mando?
Cuales son las reas criticas en la gestin administrativa- financiera
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?
5
Que indicadores se requieren para evaluar la gestin administrativa y
financiera con respecto a la eficiencia, eficacia y economa del Instituto
Autnomo del Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un cuadro de mando para la evaluacin de la Gestin
Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la Gestin Administrativa y
Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Identificar reas crticas de la gestin administrativa y financiera del
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Disear los perfiles de los indicadores de gestin que permitan la
evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Justificacin
La gestin administrativa financiera en el sector pblico debe mejorar
da a da. Es as que cada institucin debe contar con una herramienta
gerencial que le permita medir su gestin para implementar medidas y
superar las debilidades, esto implica que su gestin se constituya en un
proceso de cambio para mejorar las condiciones econmicas y sociales del
pas en pro del beneficio social.
6
La investigacin tiene como propsito disear el cuadro de mando para
la evaluacin de la Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, que permita alcanzar la eficiencia,
eficacia y economa necesarios para el logro de los objetivos de acuerdo a
las decisiones tomadas por la administracin activa mejorando al mximo el
desempeo de la gestin y a su vez contribuyendo en el logro de los
beneficios del ente.
En atencin a lo antes planteado, se realiz un anlisis de la situacin
actual, se evaluaron las funciones del proceso administrativo para obtener
informacin necesaria que admitiera disear los indicadores de gestin, su
culminacin permitir que esta herramienta sirva en la toma de las decisiones
acertadas y precisas para el cumplimiento de los objetivos y metas
planteadas dentro de la institucin.
En este sentido, la investigacin planteada se justifica desde tres
perspectivas esenciales:
Metodolgicamente ofrece un intento formal, organizado y sistemtico
para disear el cuadro de mando integral para Evaluar la Gestin
Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo.; adems, la realizacin de este estudio aspira servir como
base para futuros trabajos de investigacin; adems provee de un
instrumento de recoleccin de datos que puede ser utilizado para medir esta
misma problemtica en otros organismos del sector pblico.
Desde el punto de vista terico, permitir definir los indicadores de
gestin como elementos de control de la gestin administrativa y financiera,
en particular, en organismos de administracin pblica, atendiendo a los
parmetros no slo conceptuales sino tambin legales que regulan las
actividades de este sector.
7
A nivel prctico, la ejecucin de este trabajo de investigacin permitir
que los resultados generados contribuyan a que la Gestin Administrativa
Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.;
corrija sus fallas, debilidades, posibles vicios, logrando as eficiencia, eficacia
y economa en la gestin desempeada. As mismo, la investigacin
contribuye a que este organismo pblico mejore la gestin en beneficio del
ciudadano, debido a que la administracin activa realiza correctivos
necesarios para lograr la mejor utilizacin de los recursos y as medir las
actividades realizadas con base a estrategias dirigidas al cumplimiento de un
objetivo planteado.
Aunado a esto, el estudio propuesto aspira beneficiar a la colectividad
en general y servir de aporte al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo, por cuanto contribuye con la administracin activa y la
Contralora de la Institucin, para disear el sistema de seguimiento, control
y evaluacin de la gestin a travs de la formulacin de los indicadores que
correspondan con la necesidad de informacin intra o extraorganizacional;
as mismo, los indicadores a formular constituyen mecanismos de apoyo a
las decisiones que sern tomadas en la institucin, con eficiencia eficacia y
economa, para gerenciar mejor los recursos y dar repuesta al ciudadano, de
cmo fueron manejados; logrando as, los objetivos y metas establecidas en
los planes y presupuestos.
Delimitacin
El estudio se realiz en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo con sus directivos y coordinadores, tomando en cuenta sus
normas, polticas y procedimientos de gestin administrativa y financiera.
Para su desarrollo se considera un lapso de ejecucin comprendido entre
Julio 2007 y Septiembre de 2008.
8
CAPTULO II
MARCO TERICO
Las organizaciones del sector pblico estn obligadas a satisfacer las
necesidades sociales, exigiendo una gestin adecuada de los recursos
pblicos.
Ante este panorama surge la necesidad de introducir conceptos,
ampliamente utilizados en el sector privado como economa, eficacia y
eficiencia en las actividades que realizan los gerentes del sector pblico,
debido a que estos criterios servirn para la elaboracin de los indicadores
de gestin.
Antecedentes Lpez (2006), en su Trabajo de Grado titulado Cuadro de Mando Integral
para el Control de Gestin de Oster de Venezuela S.A., se plantea la
necesidad frente a los cambios estructurales de realizar una evaluacin ms
completa y pertinente de su gestin con miras a implementar las acciones
correctivas que le permitan optimizar los resultados en general. La
investigacin desarrollada plantea la formulacin de un Cuadro de Mando
promovida por Kaplan y Norton como una estrategia a largo plazo con
objetivos e indicadores derivados de la visin de la organizacin, para el
desarrollo de la misma se plante una investigacin no experimental
descriptiva con u diseo de campo, utilizando un instrumento a travs de la
observacin directa de las unidades de anlisis que conforman la muestra
seleccionada y la realizacin de entrevistas estructuradas. Como producto
final de la investigacin se gener una propuesta que permitir a la empresa
mejorar su desempeo para asegurar su permanencia en el mercado con
una mayor competitividad y un con un mayor conocimiento de si misma.
9
Lara (2002), realiz un Trabajo Especial de Grado en el cual se traz
como objetivo general Generar un Sistema de Control de Gestin basado en
el Cuadro de Mando Integral para los Institutos Universitarios de Tecnologa
Oficiales de la Zona Lara-Yaracuy-Portuguesa. El tipo de investigacin
realizada fue no experimental descriptiva. La principal conclusin de este
trabajo seala que el sistema de control de gestin no es un fin en si mismo
sino que es un medio utilizado para la toma de decisiones, el cual debe
basarse en estrategias a largo plazo vinculadas con el presupuesto para
evolucionar en el tiempo en la medida en que nuevas ideas y direcciones
surgen en la organizacin.
Briceo (2001) en su Trabajo de Grado titulado Direccionalidad de la
Gestin Pblica en funcin de un Proyecto de Gobierno 2000-2004 en la
Alcalda del Municipio Valera se plantea como objetivo Identificar el Sistema
de Direccin Superior mediante el Concepto Triangulo de Gobierno Matus
(1.998) en la Gerencia de la Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo en la
Gestin de 2001. Para ello, Briceo abord una investigacin descriptiva con
un diseo transaccional contemporneo univariable mixto, utilizando como
instrumentos la matriz de datos con tcnica de anlisis de contenido y un
cuestionario simple con tcnica de encuesta. Los resultados obtenidos
fueron los siguientes: no se logr identificar la Direccionalidad de la Gestin
en funcin de un Proyecto de Gobierno 20002004 por carecer de elementos
que puedan determinar y evaluar dicha gestin. En la gestin 2001 de la
Alcalda del Municipio Valera se determin que sta no posee Gobernabilidad
del Sistema por lograr el dominio de situaciones que afectaron el
cumplimiento de su Proyecto. La Capacidad de Gobierno es baja en la
organizacin de su proyecto. La Capacidad es baja en la organizacin de la
Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo y, por consiguiente, no est
identificado un Sistema de Direccin Superior mediante el Concepto
Tringulo de Gobierno Matus (1998) en la Gerencia de la Alcalda del
10
Municipio Valera en la gestin 2001. Este investigador an cuando no se
refiere al mbito financiero si destaca la necesidad de contar con indicadores
que permitan evaluar la gestin, se incluye como antecedente en este
estudio el que se encuentra contextualizada en un organismo pblico
descentralizado y determina que no existe en esta dependencia
gubernamental un sistema de direccin superior que les permita distinguirse
las situaciones que pueden afectar el cumplimiento de su proyecto de gestin
anual, lo que la vincula de manera directa con el estudio porque aporta
elementos de anlisis sobre el entorno institucional.
Por su parte, Huerta (2003) realiz un estudio sobre el diseo de un
sistema de indicadores de gestin para la gerencia de finanzas de los entes
municipales descentralizados, la cual estuvo focalizada en la gerencia de
finanzas del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Pasajeros
del Municipio Maracaibo (IMTCUMA), para lo cual utiliz un tipo de
investigacin descriptiva con un diseo de campo, en la cual aplic como
instrumento un cuestionario dirigido al personal directivo y jefaturas de la
gerencia en estudio. Se concluy que esta gerencia no posee un sistema de
indicadores de gestin para seguir, controlar y evaluar sus actividades, metas
y objetivos. Se recomend la implementacin del mismo, para lo cual la
investigadora dise una propuesta como aporte del estudio. Este estudio,
se vincula con el estudio planteado por cuanto considera indicadores de
gestin financiera en un ente gubernamental, de all que su revisin aporta
elementos tericos que sirvieron de referencia al estudio planteado.
As mismo, Colmenares (2005) en un trabajo sobre el diseo de un
modelo de indicadores de medicin de gestin para la direccin de recursos
humanos de la Universidad del Zulia, en el cual trabaj especficamente con
el departamento de evaluacin y desarrollo de carrera. Desarroll una
investigacin descriptiva de campo no experimental transaccional; utiliz
11
como instrumento un cuestionario dirigido a los cinco directivos de este
departamento. Los resultados evidenciaron que los directivos encuestados
conocen claramente las actividades que se desarrollan en este
departamento, no obstante, el control de los resultados de las mismas no
existe, a la vez se logr conocer los principales indicadores no numricos los
cuales sirvieron de base para desarrollar el diseo propuesto el cual incluy
los indicadores para evaluacin de cargos, adiestramiento y desarrollo de
carrera, presupuesto, evaluacin de desempeo, primas aprobadas, revisin
de credenciales, cargos vacantes ocupados y desocupados, modificacin de
nmina, inventario de recursos humanos, estimacin de remuneraciones.
An cuando esta investigacin, se refiere en especfico a indicadores de
gestin en recursos humanos sus referentes tericos sirvieron de consulta
para la conformacin de los presentados en esta investigacin.
En esta misma temtica, Delgado (2003) realiz una investigacin
sobre el control de gestin y su contribucin en la toma de decisiones en la
gerencia administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, en
su sede principal ubicada en Guanare. El estudio se desarroll enmarcado en
un diseo de campo siguiendo una metodologa descriptiva, tomando como
perodo de evaluacin el ejercicio fiscal del ao 2003. Para lo cual se plante
como propsito dirigir las acciones a seguir para tomar las decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos establecidos y a la vez establecer la
eficacia, eficiencia y economa dentro de la gerencia. Concluyendo que estos
tres aspectos en la gerencia administrativa de esta organizacin presentan
debilidades y el proceso de toma de decisiones no satisface los parmetros
tericos establecidos en la investigacin, en consecuencia esto limita a la
gerencia referida en la deteccin de manera oportuna y efectiva de las lneas
de accin que le competen. Por lo tanto, se propone una base metodolgica
para la elaboracin de indicadores de gestin en la gerencia administrativa
de AVIPO, para ser aplicada y que puede servir de apoyo a la misma.
12
Los indicadores estructurados en esta propuesta son similares a los que
se considerarn dentro de la gestin financiera del cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo organizacin gubernamental en la que se desarrollar la
presente investigacin de all la inclusin de este estudio como antecedente
porque sus resultados y propuesta servirn para contrastar y fundamentar los
que se establecern una vez culminada la presente.
Finalmente, Macabeo (2006) en su trabajo de investigacin sobre
construccin de un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia y economa
como base para la auditora de gestin y evaluacin de la calidad de servicio
prestado al cliente en el departamento de servicio de Oshima Motors, para su
gestin en Barinas Estado Barinas durante el ao 2005, el trabajo estuvo
enmarcado en un estudio descriptivo de campo y como instrumento de
recoleccin de datos se utilizaron dos cuestionarios uno dirigido al personal
del departamento en estudio para establecer su operatividad y otro para los
clientes lo que permiti determinar los niveles de satisfaccin con respecto al
servicio prestado. Logrando determinar que este departamento presenta
debilidades en su funcionamiento, registrndose bajos niveles de eficacia,
eficiencia y economa, situacin que repercute en los clientes quienes no son
atendidos con equidad, su misin no siempre es proyectada al personal y al
pblico, lo planteado en sus objetivos y misin no se cumple en su totalidad
por parte de los empleados. Por lo tanto, se propusieron los indicadores de
gestin correspondientes a estos tres aspectos valorados.
A pesar de que este estudio estuvo orientado hacia indicadores de
gestin en cuanto a calidad de servicio maneja los criterios para su
valoracin referentes a eficacia, eficiencia y economa que tambin se
consideran en la presente investigacin, de all su consideracin como
antecedente porque aporta elementos de contraste en cuanto a sus
resultados.
13
Bases Tericas
Se considera pertinente iniciar el referencial terico que soporta el
planteamiento del problema de la presente investigacin, con una serie de
conceptualizaciones de trminos relacionados, como son: Proceso
administrativo, tipos de control pblico (interno y externo), gestin, control de
gestin e indicadores de gestin; de forma que permita ubicar al lector en un
contexto especfico y hacer ms comprensible el proceso de investigacin
Proceso Administrativo
La teora neoclsica concibe a la administracin como un proceso que
se compone de las funciones administrativas: planificacin, organizacin,
direccin y control a este respecto, Chiavenato (1999 :317) plantea que esas
funciones: ... cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso administrativo.
En virtud de lo antes sealado es importante establecer que el proceso
administrativo se puede definir como un sistema que se encuentra integrado
por las funciones administrativas de planificacin, organizacin, direccin y
control. Es un sistema que no es esttico sino dinmico, ya que todo proceso
es integral y las funciones que lo componen siempre van estar
interrelacionadas entre s, cuando algunas de estas fallan afectan a las
dems.
De acuerdo a lo antes planteado, no hay que separar la gestin de los
elementos de la administracin porque para que una gestin tenga xito
dentro de una organizacin o institucin, se deben tener en cuenta dichas
funciones, debido a que estas son piezas fundamentales para la toma de
decisiones. En atencin a estos planteamientos las funciones administrativas
se definen en los siguientes trminos:
14
Planificacin: Segn Koontz (1998:117), La funcin de la planeacin es comprobar que todos los individuos que trabajan en grupos, conozcan los
propsitos y objetivos del mismo y los mtodos para alcanzarlos; para ser
eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas.
Es la primera funcin del proceso administrativo y sirve como base para
las dems funciones. Ninguna organizacin o institucin se puede poner en
marcha sin antes haber planificado. La planeacin va a determinar por
anticipado los objetivos que se deben cumplir y qu debe hacerse para
alcanzarlos, es decir selecciona la misin, objetivos y todas las acciones para
cumplir con dichos propsitos; en este proceso no se trata de adivinar el
futuro o reaccionar ante sucesos imprevistos sino realizar supuestos o
anticipaciones con objetividad y de forma explicita. Por eso este tipo de
planeacin hace que una organizacin sea proactiva y no reactiva
Para Chiavenato (1999:53); existen tres niveles de la planeacin:
Estratgica, Tctica y Operacional.
1. Planeacin estratgica: Es la planeacin ms amplia de la
organizacin. Sus caractersticas principales son: proyectada a largo plazo,
sus efectos o consecuencias se extienden a varios aos en el futuro. Abarca
la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de
actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
Est definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al cual se hallan subordinados todos los dems.
2. Planeacin tctica: realizada en el nivel departamental, destacando
entre sus caractersticas las siguientes: proyectada a mediano plazo, en
general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus
recursos especficos, se preocupa por alcanzar los objetivos
15
departamentales. Se halla definida en el nivel intermedio para cada
departamento de la empresa.
3. Planeacin operacional: realizada para cada tarea o actividad y se
caracteriza por ser proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato incluye
cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas
especficas.
Organizacin: La organizacin es la segunda funcin del proceso
administrativo, Montes (2005: 19) define a la organizacin como: el proceso
para ordenar y discutir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin. En este orden de ideas, la organizacin se
refiere a organizar, agrupar y estructurar recursos que se poseen, asignar
funciones a los rganos relacionados con la administracin, para as
alcanzar los objetivos y metas planteados dentro de la organizacin o
institucin. La organizacin existe, porque una sola persona no puede
realizar todas las tareas o actividades planteadas, por eso, es la
coordinacin de todo el personal que interviene en el proceso.
Chiavenato (1999:346) considera tres niveles diferentes.
(a) Organizacin en el nivel global: Abarca la empresa como totalidad.
Se denomina diseo organizacional, puede ser tres clases: organizacin
lineal, organizacin funcional y organizacin de lnea-staff.
(b) Organizacin en el nivel departamental: Es la organizacin que
abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo
departamental o simplemente departamentalizacin.
(c) Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: Organizacin
enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina
diseo de cargos o tareas y est constituido por descripcin y el anlisis de
16
cargos.
Direccin: La direccin es la tercera funcin del proceso administrativo. Al respecto Koontz (1998:457) define a la direccin como: ...el proceso
consistente en influir en las personas a fin de lograr que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales...en tal sentido, la
direccin implica administrar, lo cual es, crear y mantener las condiciones
adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto y a favor del
cumplimiento de objetivos comunes.
En este sentido, la direccin est definida por las relaciones que tienen
los administradores con toda la organizacin, es decir con todos los niveles,
ya sea el estratgico, tctico u operacional. El papel de la direccin es poner
en marcha a la institucin a travs de las personas, por eso la complejidad,
porque todo esto implica comunicacin, liderazgo, motivacin, orientacin y
ayuda para la ejecucin de las actividades y as adecuar el personal a los
planes y cargos establecidos para cumplir con los objetivos de la
organizacin. La direccin no es mas que, explicar todo lo planeado a las
dems personas, girar instrucciones para cumplir con lo establecido, los
directores dirigen a los gerentes, stos a su vez a los supervisores, luego a
los empleados y a los obreros.
Por otro lado Chiavenato (1999: 373), plantea tres niveles de direccin.
(a) Nivel global: Abarca la empresa como totalidad. Es la direccin
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director
en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
(b) Nivel departamental. Cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
17
(c) Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
Control: El control es la ltima funcin del proceso administrativo, constituye un factor que involucra a todo el personal de una organizacin, en
funcin de conferirle un mayor grado de precisin a los procedimientos que
se siguen para alcanzar los objetivos, ya que permite determinar si se estn
produciendo los resultados esperados de la manera ms racional posible y
cumpliendo con la normativa legal y sublegal vigente, de no ser as, se
proceder a aplicar los correctivos necesarios para lograr las metas
deseadas. Al mismo tiempo se busca evitar los fraudes, el uso indebido de
los activos por parte de cualquier integrante de la organizacin, adems de
que la informacin financiera sea precisa y confiable, factor importante para
la toma de decisiones.
La Contralora General de la Repblica dentro de su serie tcnica
Cuadernos de Auditoria, especficamente el No. 4, Gua Metodolgica para
la Evaluacin del Control Interno (1999:11), seala que el trmino Control es
un galicismo proveniente del idioma francs (controle), cuyas acepciones,
son la comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin, dominio, mando
y la preponderancia, de las cuales la ms significativa y de mayor incidencia
en una organizacin en su accin de controlar, para lograr su mantenimiento
y crecimiento, la constituye la comparacin o contrastacin de hechos,
situaciones u omisiones contra una referencia preexistente, que puede ser
una norma, principio o plan, entre otros, para establecer su conformidad o
divergencia. Asimismo, representa el poder ascendiente o autoridad que se
tiene sobre un asunto, gestin u organizacin.
Caractersticas de los Controles
18
Los controles varan en gran proporcin, dependiendo del tipo de
organizacin; pero, siempre deben estar diseados de acuerdo a ciertas
cualidades. Entre otros, Muoz (2000:331) menciona:
a. Debe ser oportuno: El control debe estar diseado en funcin que permita corregir las actividades llevadas a cabo, con el fin de
asegurar en todos los niveles de la organizacin se est cumpliendo
con lo establecido y de esta manera aplicar los correctivos en el
momento oportuno.
b. Debe ser continuo: El control se proyecta en el tiempo. Debe hacerse una planeacin de ste para conocer la magnitud de la
accin correctiva que se debe aplicar al constatar ciertas
debilidades, ya que si se establecen en forma peridica pudieran
suceder ciertas desviaciones en el intervalo.
c. Debe ser claro y sencillo: El xito o fracaso de una organizacin depende en gran parte del establecimiento de controles; por tal
razn, estos deben ser diseados de la manera ms clara y sencilla,
de forma tal que sean entendibles para todos los miembros que
conforman la organizacin y apliquen las medidas correctivas
uniformes para corregir las posibles desviaciones. Se pude decir que
cuando los controles son muy complicados y complejos pueden
ocasionar ciertas confusiones.
d. Debe ser exacto: La informacin que se deriva de las actividades llevadas a cabo en una organizacin debe ser exacta, ya que una
informacin inexacta puede conllevar a la toma de decisiones
inadecuadas; de esta manera, traera como consecuencia la
aplicacin de medidas correctivas no acordes a la situacin por lo
que se puede crear un problema en donde antes no exista.
e. Debe ser objetivo: El control debe ser definido en forma clara, precisa y concreta, sin apreciaciones subjetivas o personales, para
19
poder lograr las metas propuestas en forma eficiente.
f. Debe reflejar la estructura organizativa: La estructura de la organizacin es el principal medio para afianzar las tareas de los
miembros de la organizacin; por lo cual los controles deben estar
diseados de acuerdo a la estructura de la misma, con la finalidad
de que permitan corregir las posibles desviaciones
Importancia del Control en las Organizaciones
Debido a los avances tecnolgicos, la globalizacin, la competencia, el
desarrollo econmico, los efectos inflacionarios y los riesgos a que estn
sujetas las organizaciones hoy en da, el xito o fracaso de las mismas
depende en gran parte del establecimiento previo y cumplimiento de
controles efectivos que permitan el buen funcionamiento, el logro de los
objetivos y la consecucin de las metas. La prctica ha demostrado que la
ausencia de controles tiene implcita la ocurrencia de ciertos
comportamientos no previstos, acciones impulsivas y esfuerzos no
coordinados que conlleven a la formacin de puntos dbiles que dificulten el
comportamiento de los objetivos previamente fijados.
La falta de control produce efectos inevitables como ineficiencia,
confusin y conflictos. Estos pueden ser indicadores de una deficiencia
existente en la organizacin, lo que representa la posibilidad de perder el
momento oportuno para lograr una mayor rentabilidad; adems, permiten
incrementar las condiciones para que se desarrollen circunstancias adversas,
las cuales sern difciles de detectar y corregir a tiempo (Muoz, 2000:339).
El control debe estar inmerso tanto en el aspecto organizativo, como en
el aspecto informativo entre las diferentes unidades que conforman la
organizacin, ya que el mismo es un factor fundamental para que el
desarrollo de las actividades planificadas se lleve a cabo de acuerdo a lo
20
establecido previamente; as como tambin contar con una informacin
confiable y oportuna que permita a la gerencia seleccionar la mejor
alternativa, con el fin de acelerar la trayectoria de la organizacin hacia sus
objetivos, proyectndose hacia el futuro.
La aplicacin del control en una institucin se considera muy
importante, debido a que esto puede dar cumplimiento a los objetivos.
Existen planes que la gerencia de una institucin quiera cumplir, pero en el
entorno que la rodea hay factores que ponen en peligro dichos planes por
eso la importancia de tcnicas de control que ayudan a la gerencia identificar
los problemas y as poner en prctica los correctivos o planes de
contingencia para cualquier eventualidad y cumplir con los objetivos (Muoz,
2000: 343)
Clasificacin del Control
El control que se ejerce en las organizaciones asume diferentes y
mltiples formas en su aplicacin, ya que el mismo debe estar diseado en
funcin de la naturaleza de la organizacin. No obstante, se pueden sealar
los tipos de control ms usuales son de acuerdo a Muoz (2000: 348):
(a) Segn el momento en que se ejerce:
El control a priori: Es aqul que se ejerce antes de ser realizada la
accin cuidando de esta manera, que los resultados a obtener sean los que
la organizacin haya propuesto.
El control a posteriori: Es ejercido una vez realizada la accin, la cual
mide los resultados obtenidos en funcin de lo planificado, con la finalidad de
determinar las causas que originaron las variaciones que sobre lo planificado
haya ocurrido
21
(b) Segn la persona que lo ejecuta:
El control externo: Lo ejercen personas ajenas a la organizacin. Su
finalidad es evaluar en un momento determinado el cumplimiento de todo lo
concerniente a las actividades, garantizndose de esta manera una
evaluacin objetiva de la situacin.
El control interno: Es ejercido por personas pertenecientes a la
organizacin, cuyas funciones especficas son las de resguardar los recursos
financieros y la eficiente administracin de los recursos humanos. El control
interno se ubica como uno de los ms importantes, porque cualquier
organizacin depende del mismo para el logro eficiente de las metas
propuestas.
En este sentido el Committe of Sponsoring Organizations of The
Treadway Comisin (COSO) (citado por Muoz 2000:73), define el control
interno como el proceso ejecutado por el personal de la entidad, diseado
para cumplir los objetivos especficos. Un sistema de control interno se
proyecta ms all de aquellas cuestiones que se relacionan directamente con
las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.
El control interno depende fundamentalmente del grado de
cumplimiento de las polticas, instrucciones y procedimientos por parte de los
trabajadores, es por ello, que estn expuestos a debilidades y descuidos. El
logro de la efectividad del control interno depende fundamentalmente de la
administracin de la empresa; por lo que la misma debe adoptar medidas
para supervisar y conservar su control interno.
Cabe sealar, que las normas de control interno para el sector pblico
son guas generales dictadas por la Contralora General de la Repblica, con
el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos en
las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno.
22
Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las
entidades del sector pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y
economa en las operaciones. Los Titulares de cada entidad son
responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de
control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades
y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio
de los controles y procedimientos implantados.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos,
funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la
administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.
Al respecto, Muoz (2000:101) considera los siguientes:
Control Interno: Es ejercido por los rganos propios de la administracin
pblica que se define como un conjunto de normas y procedimientos,
mediante el cual se lleva a cabo el control de una organizacin, en este caso
el rgano contralor (Auditoria Interna) y el controlado pertenecen a una
misma persona jurdica o de un mismo poder pblico.
Segn el Artculo 35 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica (LOCGR) establece que el Control Interno es un Sistema que
comprende el Plan de Organizacin, las polticas, normas as como los
mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a
esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad
de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economa y calidad de sus operaciones, estimular la observancia de las
polticas prescritas y lograr cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
La implementacin de un Control Interno trae consigo adecuaciones
institucionales, fundamentalmente en lo que respecta a procedimientos
23
administrativos, ya que adquiere una dimensin tcnica donde se requiere
establecer estrategias para el manejo del cambio.
En tal sentido el Control Interno necesita contar con las siguientes
caractersticas:
A. Confiabilidad: Ofrecer certeza sobre la forma en que se realiza los procesos.
B. Unicidad: Establece un proceso nico para realizar las actividades.
C. Integridad: Cubre la totalidad de las operaciones con el fin de regularlas.
D. Verificabilidad: Brinda la posibilidad de auditar el proceso. E. Oportunidad: Posibilita la ubicacin en el tiempo y en el espacio
del proceso o actividad en ejecucin.
F. Utilidad: Simplifica los procedimientos. G. Transparencia: Favorece la obtencin de resultados claros. H. Seguridad: Protege integralmente (Legal y Tcnicamente) la
ejecucin de los procesos.
De igual manera, el artculo 36 ejusdem, seala que corresponde a las
mximas autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de
organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el
cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
El artculo 38 de la precitada ley, establece que: Cada entidad del
sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas dictadas por la
Contralora General de la Republica, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema del
24
control interno. Por lo cual el Control Interno en trminos concretos, favorece
la regularizacin de los procesos en cuanto a:
1. Definir polticas generales que enmarquen el funcionamiento de cada unidad administrativa.
2. Elaborar y supervisar la aplicacin de normas, metodologas y procedimientos generales y comunes que regulen la operacin de las
unidades administrativas.
3. Evaluar el cumplimiento de las normativas. 4. Establecer responsabilidades operativas para cada unidad administrativa. 5. Reglamentar las operaciones para que queden establecidas las
facultades, normas y procedimientos que competen a las unidades.
No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es
un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados
a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en:
I. Reduccin de costos innecesarios. II. Incremento de la eficiencia de operacin. III. Eliminacin del mal uso de los activos de la empresa. IV. Obtencin de mayores utilidades.
Es as como la Oficina Nacional de Auditoria de la Repblica de Cuba
en su Gua Metodolgica para la realizacin de Auditorias de Gestin,
(1996:15) describe al control interno como un sistema integrado de controles
que se establecen en las instituciones con el fin de garantizar el orden en la
gestin y asegurar al mximo la exactitud y la confiabilidad de los registros
as como para salvaguardar sus activos, lograr el cumplimiento de las
polticas establecidas y el mximo de eficiencia en la utilizacin de los
recursos.
En consecuencia esta gua enfatiza que aplicando adecuadamente el
25
control interno se cumple los siguientes objetivos:
1. Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad.
2. Promover la eficacia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rpidamente los que se produzcan.
3. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran.
4. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.
Para lograrlo deben cumplirse polticas como: establecer una adecuada
segregacin de funciones, es decir, no permitir que un mismo empleado
maneje determinada operacin desde el principio hasta el fin; separar el
manejo del efectivo del registro contable; centralizar las entradas de efectivo,
tanto como sea posible (en el rea de caja); registrar de inmediato los
ingresos de efectivo; hacer todos los pagos con cheque, con la excepcin de
los desembolsos hechos por la caja chica, entre otros.
En materia de control es importante hacer mencin al Informe del
Committe of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisin (COSO) el
cual es un manual de control interno publicado por el Instituto de Auditores
Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers &
Lybrand COSO (Comit of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commisin), denominado as porque se trata de un trabajo que encomend
el Instituto Americano de Contadores Pblicos, (AICPA) La Asociacin
Americana de Contabilidad, (AAA) El Instituto de Auditores Internos (IIA, que
agrupa alrededor de cincuenta mil miembros y opera aproximadamente en
cincuenta pases), El Instituto de Administracin y Contabilidad (IMA) y El
Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI). Ha sido confeccionado para el uso
de la junta directiva de las empresas privadas en Espaa y en los pases de
26
habla hispana.
En este mismo sentido, el nuevo enfoque de control interno
recomendado por el Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway
Commission COSO, se ha oficializado en varios pases y especficamente en
Colombia segn el Pronunciamiento No. 7 sobre Revisora Fiscal del Consejo
Tcnico de la Contadura y por la Superintendencia Bancaria en la Circular
No. 52 de 1998 como material de divulgacin y apoyo del ejercicio de la
Revisora Fiscal en Colombia, ya que al cambiarse el enfoque de
organizacin y evaluacin del control interno con las nuevas tcnicas, se
persiguen cambios a fin de minimizar los riesgos y lograr una adecuada
organizacin en la identificacin de los procesos.Segn el Committe of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO (1999), el
control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la
administracin y dems personal de una entidad, diseado para proporcionar
seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las
siguientes categoras:
a) Efectividad y eficiencia en las operaciones, esto es el cumplimiento de los objetivos bsicos de la entidad,
salvaguardando los recursos de la misma; es decir, los activos
de la empresa y los bienes de terceros que se encuentran en
poder de la entidad.
b) Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera, as como de la preparacin de todos los estados financieros.
c) Cumplimiento de la regulacin aplicable, categora que se refiere al cumplimiento de las leyes, estatutos, reglamentos o
instrucciones a que est sujeta la entidad.
En adelanto a lo expuesto, cada entidad deber definir las estrategias
de control que aplicar para conseguir tales objetivos, los cuales pueden
27
pensarse como un todo para la entidad o especficos para las diferentes
actividades desarrolladas al interior de la misma.
La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales de
acuerdo al Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway Comisin
(COSO, 1999):
a. El control interno es un proceso, un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo;
se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la organizacin o
entre las mismas, se coordinan en funcin de la gestiones de
planificacin, ejecucin y supervisin.
b. Es parte de dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado, supervisando su comportamiento y
aplicabilidad en cada momento, constituye una herramienta til para la
gestin, pero no un sustituto de sta.
c. Involucra a todo el personal, lo lleva a cabo el consejo de administracin, la direccin y los dems miembros de la organizacin, mediante sus
actuaciones concretas, no se trata solamente de manuales de polticas,
sino de personas en cada nivel de la organizacin quienes establecen los
objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control.
d. Aporta niveles de seguridad razonables, no la seguridad total, tanto a la direccin como al consejo de administracin de la entidad, por cuanto
existen limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control
interno. Estas limitaciones se deben a: Las opiniones en que se basan las
decisiones pueden ser errneas, los empleados encargados del
establecimiento de controles tienen que analizar la relacin
coste/beneficios de los mismos y adems pueden producirse problemas
en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallas humanas,
aunque se trate de un simple error o equivocacin.
e. Los controles internos deben ser incorporados a la infraestructura de una
28
entidad, no deben ser aadidos, de manera que no afecten, sino
favorezcan la consecucin de los objetivos de la entidad. Al ser
incorporados y no aadidos, se podr identificar desviaciones en costes,
en actividades operativas bsicas y adems agilizaremos el tiempo de
respuesta para solucionar estas desviaciones o costes innecesarios.
Tipos de Control Pblico
Se consideran dos tipos de control: el interno y el externo. Las normas de control interno para el sector pblico son guas generales dictadas por la
Contralora General de la Repblica, con el objeto de promover una sana
administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una
adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas
bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la
bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los
Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar
y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en funcin a la
naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en
todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos
implantados.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos,
funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la
administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.
De acuerdo a esto el Control Interno es aquel que es ejercido por los
rganos propios de la administracin pblica que se define como un conjunto
de normas y procedimientos, mediante el cual se lleva a cabo el control de
una organizacin, en este caso el rgano contralor (Auditoria Interna) y el
controlado pertenecen a una misma persona jurdica o de un mismo poder
pblico.
29
Control Externo: Es el control que ejercen terceras personas sobre las
organizaciones persiguiendo el fin de evaluar objetivamente la situacin que
presente el organismo.
Este tipo de control se ejerce a travs de:
a. Control parlamentario: Es el control que se ejerce sobre la administracin pblica, corresponde ejercerla a la Asamblea
Nacional y los Consejos Legislativos Estadales.
b. Control jurisdiccional: Es el control que tiene como finalidad procurar el respeto del orden jurdico por parte de los rganos que
ejercen el poder pblico que tiene como fundamento esencia la
defensa del patrimonio pblico, integrado por los recursos y bienes
del Estado. Este control es esencialmente ejercido por los
tribunales de justicia.
Segn el artculo 42 de Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica y el sistema nacional de Control Fiscal. El control externo
comprende la vigilancia y fiscalizacin ejercida por los rganos competentes
del control fiscal externo sobre las operaciones de las entidades a que se
refiere el artculo 9, numeral 1 al 11, de esta Ley, con la finalidad de :
1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias o dems normas aplicables a sus operaciones.
2. Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.
3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y objetivos.
4. Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera, administrativa y de gestin.
5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con
30
fundamento en ndices, de gestin, de rendimientos y dems tcnicas
aplicables.
6. Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para mejorarlo.
Sistema de control Interno.
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en
donde lo principal son las personas, los sistemas de informacin, la
supervisin y los procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la
efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de
general aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un
ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las
limitaciones del control interno.
Elementos del control interno
El control interno consta de cinco elementos que se encuentran
interrelacionados entre s, las cuales son ambiente de control, valoracin de
riesgos, actividades de control, informacin, comunicacin y monitoreo.
1. Ambiente de control: Son las acciones, polticas y procedimientos que realiza la organizacin para instruir la conciencia del control en
las personas Los factores del ambiente de control son la integridad,
los valores ticos y la competencia de la gente, la filosofa de los
administradores y el estilo de sus operaciones.
2. Valoracin de riesgos: Todas las organizaciones al estar en los negocios se enfrentan a riesgos en todos los niveles, cuyo origen
puede ser interno o externo de all que se debe crear mecanismos
para identificar y tratar a los mismos para evaluar los riesgos, es
31
necesario definir los objetivos as la administracin podr identificar
los riesgos.
3. Actividades de control: Son todas las polticas y procedimientos establecidos, para asegurar que las pautas establecidas se estn
llevando a cabo.
4. Informacin y comunicacin: Toda organizacin debe capturar informacin relacionada con las actividades que realizan, debe ser
identificada como relevante para el negocio y divulgada a las
personas que las necesitan en una forma y oportunidad, para llevar
a cabo su control y sus responsabilidades.
5. Monitoreo: Todo sistema de control debe ser monitoreado, para evaluar la calidad de ste en el tiempo. El monitoreo al control
interno asegura que este siga operando de manera efectiva, debido
a que el sistema de control interno cambia a travs de los aos y se
hacen inefectivos, por lo antes expuesto, es necesario el monitoreo
dentro de la organizacin.
Procedimientos para mantener un buen control interno.
Segn Muoz (2000) para mantener un buen control interno se
deben realizar las siguientes acciones:
1. Delimitacin de responsabilidades.
2. Delimitacin de autorizaciones generales y especficas.
3. Segregacin de funciones de carcter incompatible.
4. Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
5. Divisin del procesamiento de cada transaccin.
6. Seleccin de funcionarios idneos, hbiles, capaces y de moralidad.
7. Rotacin de deberes.
32
8. Plizas.
9. Instrucciones por escrito.
10. Cuentas de control.
11. Evaluacin de sistemas computarizados.
12. Documentos prenumerados.
13. Evitar uso de efectivo.
14. Uso mnimo de cuentas bancarias.
15. Depsitos inmediatos e intactos de fondos.
16. Orden y aseo.
17. Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o
ciclo.
18. Grficas de control.
19. Inspecciones e inventarios fsicos frecuentes.
20. Actualizacin de medidas de seguridad.
21. Registro adecuado de toda la informacin.
22. Conservacin de documentos.
23. Uso de indicadores.
24. Prcticas de autocontrol.
25. Definicin de metas y objetivos claros.
26. Hacer que el personal sepa por qu hace las cosas.
33
Gestin
Beltrn (2000:24) define gestin como el conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. Por su
parte, Blanco (1998:24), expresa que la gestin de toda institucin consiste
finalmente en realizar cosas por un grupo de hombres, con objeto de obtener
ciertos resultados, de la manera ms eficaz y econmica posible. Se trata
siempre de escoger las acciones en funcin del resultado que se espera
obtener y de los medios de que se dispone, en otros trminos, asegurar la
explotacin ptima de los recursos.
En torno a estas consideraciones, se evidencia que la gestin hace
referencia a los logros por alcanzar con un conjunto de recursos limitados, en
consecuencia, lograr la mayor productividad de los mismos significa una
gestin exitosa. En este sentido, esos logros implican una racionalidad en
decisiones y acciones a desarrollar, de ello, seala Blanco (1998:4), que una
gestin racional implica:
1. Identificacin y previsin de las necesidades a satisfacer. La determinacin de los objetivos que pueden ser perseguidos para
satisfacer las necesidades. La bsqueda de las acciones ms eficaces
para alcanzar esos objetivos.
2. La decisin en si misma, es decir, la eleccin entre las acciones posibles teniendo en cuenta los recursos disponibles hoy y los
previsibles en el futuro.
3. Ejecucin de la decisin. 4. Por ltimo, el control de la ejecucin que tiene por objeto asegurar que
los objetivos son alcanzados con los medios previstos, y tomar las
acciones correctivas de ser necesarias.
De acuerdo con lo considerado, la racionalidad en la gestin deriva de
una toma de decisin y las consecuentes acciones, a partir de un proceso
34
decisorio racional, es decir, teniendo en cuenta los recursos disponibles y
definidos los objetivos a alcanzar, evaluar diferentes alternativas para luego
seleccionar la mejor de ellas, con el consiguiente control. As una gestin
racional se viene a convertir en un anlisis de todos los aspectos
relacionados con la misma.
Asimismo, se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria
va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo
con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en
accin a travs de la decisin y el control.
En cada uno de estos mbitos, bajo distintas modalidades, el diseo del
sistema de gestin incluye los siguientes elementos:
a. La misin; las metas y funciones bsicas de la institucin. b. La definicin de los roles de la gerentes y otros agentes que toman
decisiones.
c. La responsabilidad de las reas funcionales. d. Las relaciones de autoridad, tcnica y de asesora. e. El flujo de informacin y la red de comunicaciones entre sectores. f. El tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores
de la eficacia en los servicios y la poblacin atendida.
g. Las interfases con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la
universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de
salud.
La misin de la institucin o del proyecto se relaciona con los valores
que estarn presentes en la gestin. Pero tambin est referida a servicios o
productos necesarios, como llevar agua potable para las comunidades
rurales. Por su definicin sobre lo importante y lo deseable, la misin tambin
35
expresa las lneas ideolgicas del gobierno. Pero no como un dogma o
prejuicio, sino la ideologa como expresin de propuestas que han sido
discutidas y compartidas. Como una gua aceptada y no como forma de
exclusin o negacin de otras ideas.
La misin se ubica en la dimensin de los smbolos y valores que se
comunican a integrantes, destinatarios de los programas y proyectos
pblicos. No son slo referidas a los servicios, al alcance geogrfico, tipo y
magnitud de la poblacin asistida. La misin expresa el sustento ideolgico
que orienta la gestin de la institucin. Por ejemplo, en un programa de
alimentacin, educacin o empleo, la misin tiene que ver con la intencin de
terminar con la desigualdad y la pobreza. No como asistencia social, sino por
una cuestin de justicia, para ser solidarios y por respeto a la condicin
humana (los valores).
La misin se expresa entonces en trminos positivos, refleja la decisin
de hacer o construir. Se orienta al cambio o la reconstruccin de relaciones
que histricamente han sido injustas. La misin de los programas de
alfabetizacin, asignacin de tierras o de alimentacin materno-infantil, se
orienta en un sentido positivo (no declarativo) a cubrir necesidades. Pero
tambin son acciones para reinstalar la justicia; volver a un equilibrio perdido,
terminar con procesos de exclusin. Estas misiones son trascendentes. No
son iguales a las prioridades en el mundo de los negocios, como la bsqueda
del xito en el corto plazo, el vencer en la lucha competitiva o la conquista de
nuevos mercados.
Para las empresas de negocios la misin es un elemento ms en su
estrategia de crecimiento, estrategia para la cual necesitan comprometer a su
personal (convencerlos).
36
No se relaciona con principios o consensos, sino con la bsqueda de
ms resultados. Se relaciona ms con los esfuerzos de socializacin y
adoctrinamiento. Porque, en un medio incierto y cambiante, es difcil controlar
los actos individuales.
Un experto en el tema, Albrecht (1996:168), afirma: la prueba final de
cualquier enunciado de la visin, la misin, los valores, la filosofa o la
direccin de la empresa, es su efectividad para movilizar personas en pos de
un propsito comn... El enunciado sobre la misin no tiene sentido si no se
origina en algn concepto vlido sobre lo que se necesita para tener xito.
Como se ve, en un contexto estratgico empresarial, los valores son un
instrumento. Con este criterio, la verdad en un peridico tendra que ver con
los ejemplares que se pueden vender, no con los valores.
La presencia de valores sociales es virtual en el sistema de gestin
pblica donde existe una fuerte responsabilidad por la justicia, la equidad, la
verdad y otros principios ticos. No es un tema de estrategia o de mejor
control sobre los funcionarios (como en los negocios). El concepto de misin
(y su expresin en los proyectos) hace a la esencia del sistema. Un programa
social no puede basarse slo en su impacto electoral. La misin de los
tribunales no es tratar slo casos importantes porque afectan al gobierno. La
misin en los proyectos pblicos no puede basarse en la necesidad del
partido oficial de mantenerse en el poder, lo cual no sera misin, sino slo
estrategias o guas para la supervivencia. Desde lo poltico interesa la misin
porque expresa un consenso sobre valores y prioridades sociales. En el
campo de lo pblico la misin es un factor esencial para legitimar la
institucin, justificar su existencia y servir como marco de referencia para las
medidas de gobierno.
37
Caractersticas de la gestin.
Con referencia a las caractersticas de la gestin Acevedo (2000:128)
seala las caractersticas ms relevantes de la gestin, entre las que incluye:
1. Planifica, organiza, dirige y controla los procesos administrativos, administra los procesos que le competen y sus recursos.
2. Debe estar a cargo de un responsable (s) del proceso (s). 3. Tomar decisiones ante situaciones que genera el proceso del ente
(entrada, proceso, salida).
4. Rinde cuenta del proceso mismo de gestin ante superiores que evalan y corrigen cualquier deficiencia.
Para su medicin y evaluacin es imprescindible la creacin de un
sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rangos y variables
(entrada, insumos, proceso, producto, efecto e impacto).
El uso de indicadores en sus procedimientos permite maximizar el
alcance de las metas y objetivos en forma coherente, as como vigilar el buen
uso y distribucin de los recursos.
Niveles de Gestin
Expresa Beltrn (2000:25), que en las organizaciones la gestin se
puede realizar a tres niveles a saber:
Gestin estratgica: la cual se desarrolla de la direccin, tiene como
caracterstica fundamental la influencia en las acciones y las decisiones,
generalmente, corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin
macro del negocio, e incluye la relacin de la organizacin con el entorno.
38
Gestin tctica: la cual se desarrolla con la base de la gestin
estratgica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo,
abarca las unidades estratgicas del negocio, y tiene que ver con las
operaciones iniciales de las decisiones estratgicas. Enmarca las funciones
de organizacin y coordinacin.
Gestin operativa: la cual se desarrolla con base a la gestin tctica. El
impacto de las decisiones y las acciones es del corto plazo e incluye los
equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con
la funcin de ejecucin y de control.
Como se observa, los diferentes niveles de gestin estn ntimamente
relacionados en la medida de partir desde una visin macro de la
organizacin, estableciendo a partir de la mismas los objetivos
fundamentales, para luego ir descendiendo de niveles hasta llagar al
operativo, nivel este el cual ser el comienzo de todo el control a realizar,
pues es donde se materializa la gestin organizacional.
En este orden de ideas, partir de los niveles operativos implica
establecer el control de las actividades o tareas las cuales realmente
muestran los resultados logrados a as poder conocer si se tienden a
satisfacer lo propuesto para el mediano y largo plazo
Gestin administrativa financiera.
La gestin Administrativa financiera, tiene como principal objetivo medir
la eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluar los resultados de la
accin gerencial, en trminos de conocer si realmente se estn logrando los
objetivos y metas planeadas por la empresa, en todas sus reas y funciones;
por esto no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de
logros que involucran tres aspectos fundamentales: objetivos, procesos y
recursos; segn Mochon y Aparicio (1998:73).
39
En las finanzas, la gestin trata lo concerniente a la implementacin de
polticas y acciones tendientes a obtener la eficiente administracin de los
recursos econmicos asignados o generados por la organizacin, y la forma
en que la empresa produce y vende, conforme las necesidades del mercado,
garantizando de esta forma el equilibrio y la estabilidad econmica de la
organizacin. Por ello, Riedi e Ibez (2002:32), define la gestin financiera
como: El conjunto de actividades que tienen por objetivo influir en el
comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los
recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos
productivos, de igual manera procura la bsqueda de financiamiento para la
puesta en marcha de nuevos proyectos de inversin, solventa el pago de
compromisos adquiridos y vela por el uso racional de los recursos asignados
en el presupuesto.
Cabe destacar, que la mayora de los otros conceptos sobre la materia,
en su contenido apuntan hacia el mismo objetivo, o sea, tienen como
finalidad analizar y examinar los sistemas administrativos de la empresa,
incluyendo los procedimientos, polticas, mtodos, funciones, estructura,
recursos, planes y programas, entre otros, para evaluar y determinar su buen
funcionamiento.
El proceso de analizar la gestin administrativa y financiera implica que
la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo una visin
integral, bien en reas, secciones o funciones de las mismas. En este
sentido, esta herramienta tcnico- administrativa ayuda a identificar los
problemas y fallas que afectan los sistemas administrativos de la empresa,
analiza sus causas, efectos, y contribuye mediante recomendaciones a la
solucin de ellos.
El Anlisis de la gestin administrativa financiera constituye una
extensin de la Auditoria Interna hacia todos aquellos aspectos de una
40
empresa privada o pblica, por ello puede ser aplicado a cualquier tipo de
organizacin, y su alcance es muy amplio en la sociedad empresarial. Esta
tcnica, en manos de profesionales de la administracin competentes, puede
instrumentarse para evaluar todos los niveles de la pirmide organizacional,
as como tambin analizar los impactos que causan los factores externos
sobre la organizacin para identificar amenazas y oportunidades de la
empresa.
La necesidad de un Anlisis de Gestin puede surgir por impulsos
internos como externos de la empresa. Son mltiples las razones que tiene
una empresa para solicitar una revisin y examen de la gestin gerencial, las
necesidades sern ms perentorias en la medida en que la empresa
presente problemas, en que sea inestable y cuando los entornos le afecten
sus actividades y operaciones.
Para el desarrollo de un Anlisis de Gestin, se requiere la formulacin
previa de un programa de trabajo. Este programa es un plan detallado de
todas las actividades que van a guiar el curso del anlisis. Es necesario tener
claro y preciso las preocupaciones y necesidades de la empresa-cliente, ello
permitir disear un programa de acuerdo a las condiciones particulares de
la empresa y el alcance del trabajo.
El Anlisis de Gestin es el mejor aliado de la sana administracin de
una sociedad empresarial, esta herramienta de poderse aplicar en el sector
de las empresas pblicas, sera una praxis reveladora contra la ideologa
burocrtica y la corrupcin (mal llamada administrativa) que siempre ha
caracterizado la gestin de las mismas.
Por otra parte, esta tcnica ofrece a los gerentes de las mismas, la
posibilidad de saber si estn siendo bien dirigidas, si son eficientes y eficaces
en sus resultados.
41
Gestin pblica.
La gestin pblica refiere a esa serie de toma de decisiones y acciones
sealadas anteriormente, solo que las mismas derivan de la gerencia de
entes estatales, los cuales en la mayor parte de los casos no persiguen
rentabilidad econmica como si lo hace una empresa privada. Se dice en la
mayor parte de los casos, por el hecho de existir ciertas empresas pblicas
perseguidoras de ganancias, por ejemplo, PDVSA. A este respecto, se
manifiesta el Estado ante los ciudadanos a partir de una serie de servicios a
suministrarles, en consecuencia lo exitoso de la gestin pblica deviene
dependiendo de la calidad de los mismos as como del nmero de personas
que son beneficiados con tales servicios. En sntesis, se asume el desafo
de realizar los esfuerzos para adecuar el funcionamiento de las instituciones
y servicios pblicos a las condiciones de eficiencia y de calidad que se
requieren para responder satisfactoriamente en todos los mbitos de accin
pblica (educacin, salud, vivienda, previsin del medio ambiente) con el
objeto de atender las necesidades y requerimientos de la poblacin.
Atendiendo a estas consideraciones, la gestin pblica deviene en
optimizar los procesos gerenciales, considerando los recursos disponibles,
as como tomar las mejores decisiones y acciones orientadas a prestar los
servicios pblicos de tal manera que sus usuarios se sientan verdaderamente
atendidos por el Estado, entendiendo, por supuesto, que no todos los
servicios necesariamente tengan que provenir de los entes estatales. De lo
sealado, se hacen pertinentes las palabras de Villalba (1999:143), el cual
indica que la gerencia eficaz de un servicio pblico podra entenderse como
un conjunto de decisiones y acciones, orientadas a optimizar los efectos de
los encuentros entre la organizacin y los usuarios.
Por otra parte, la gestin pblica necesita ser evaluada para dar
respuesta a la sociedad sobre el grado de adecuacin y coherencia existente
42
entre las decisiones de los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con
que fueron administrados los recursos pblicos para ser alcanzados los
objetivos y metas establecidas en los planes y presupuestos. Tambin para
realizar la evaluacin de la gestin pblica, es necesario considerar la
posibilidad de un modelo de contabilidad diseado para la gestin, que
considere indicadores de gestin adecuados.
Existe diversidad de tcnicas gerenciales en donde su objetivo comn
est dirigido a:
1. Disminuir y controlar la corrupcin que va siempre en constante crecimiento y que afecta a todas las entidades pblicas.
2. A la necesidad de mejorar los sistemas de informacin que deben sustentar el proceso de toma de decisiones gerenciales efectivas,
oportunas y acertadas para la consecucin de las metas y objetivos
institucionales.
Al respecto la gestin pasa a ser as, una valiosa herramienta para
evaluar la efectividad de los sistemas de control de la empresa.
Control de gestin
El control de gestin segn el Manual de Normas de Control Interno
(Gaceta Oficial N 5.275 Extraordinario del 17 de noviembre de 1.998. Se
inicia con el proceso de planificacin, porque cuando se planifica se
establece una visin de largo, mediano y corto plazo. En el proceso de
ejecucin se presentan desviaciones entre lo planificado y lo realizado. El
control de gestin se establece para detectar las desviaciones en la
ejecucin de los procesos y presentar las situaciones ms resaltantes para
corregirlas, as como la toma de decisiones oportunas.
El control de gestin comprende una actividad gerencial, la cual se
43