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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN HUMANA PARA
EL HOTEL BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA
NIDIA EDITH LÓPEZ MORA
SILVIA ELENA LONDOÑO URIBE
MAGDA ZÚÑIGA GIRALDO
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Psicología
Organizacional
Asesora
Adriana del Pilar Tobón Acevedo
Facultad de Psicología
UNIVERSIDAD DE SANBUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
Medellín
2009
ii
TABLA DE CONTENIDO
I. GLOSARIO 4
II. INTRODUCCION 8
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 10
2. JUSTIFICACIÓN 12
3. OBJETIVOS 14
4.1. OBJETIVO GENERAL 14
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
4. MARCO TEORICO 15
4.1. LA ORGANIZACIÓN 15
4.2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN 17
4.2.1. Era de la industrialización clásica 17
4.2.2. Era de la industrialización neoclásica 18
4.2.3. Era de la información 19
4.2.4. Las organizaciones en el siglo XXI 20
4.3. LA TEORÍA DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES. 21
4.3.1. La organización como sistema social 22
4.4. SISTEMAS BÁSICOS EN UNA ORGANIZACIÓN 25
4.5. SISTEMA DE GESTIÓN HUMANA 26
4.5.1. Procesos de gestión del talento humano 27
4.5.1.1. Admisión de Personas 27
4.5.1.2. Aplicación de Personas 31
4.5.1.3. Evaluación del Desempeño 33
4.5.1.4. Compensación de las personas 37
4.5.1.5. Desarrollo de Personas 42
4.5.1.5.1. Formas del Desarrollo Humano 45
4.5.1.5.2. Desarrollo de personas y de la organización 50
4.5.1. 6. Mantenimiento de las condiciones laborales
de las personas 52
iii
4.5.1.6.1. Higiene, seguridad y calidad de vida 52
4.5.1.7. Subsistema de Calidad en el Hotel Boutique
Florencia Plaza 56
5. METODOLOGIA 58
6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 60
6.1. DIAGNOSTICO DE LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURA
DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA EN EL
HOTEL BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA. 60
6.2. ANALISIS GENERAL DEL DIAGNOSTICO DEL HOTEL
BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA 64
7. PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTION HUMANA PARA
EL HOTEL BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA 66
7.1. ADMISIÓN DE PERSONAS 68
7.2. APLICACIÓN DE PERSONAS 69
7.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 72
7.4. COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS 76
7.5. DESARROLLO DE PERSONAS 77
7.6. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA 80
8. CONCLUSIONES 82
9. RECOMENDACIONES 83
10. BIBLIOGRAFÍA 84
11. ANEXOS 89
11.1. ANEXO A: CUESTIONARIO 89
11.2. ANEXO B: ORGANIGRAMA 99
4
GLOSARIO
ADIESTRAMIENTO: Es una acción destinada a desarrollar habilidades y
destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su
puesto de trabajo.
ADMISIÓN DE PERSONAS: Son procesos para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.
Incluye reclutamiento y selección de personas.
CALIDAD DE VIDA LABORAL: Representa el grado de satisfacción de las
necesidades personales de los miembros de la organización mediante el trabajo.
CAPACITACIÓN: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es
proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e
incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su
labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado.
COMPENSACIÓN: Benefician la base económica del empleado y su familia, le da
la posibilidad de ganancias más elevadas, lo que puede motivar al empleado,
debido a que eleva su autoestima y su productividad.
DESARROLLO INDIVIDUAL Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Son una
conjugación de elementos que permiten el crecimiento y fortalecimiento de la
organización como tal, todo ello debe ser favorecido por una cultura corporativa
que estimule la inversión de tiempo laboral en innovación, análisis crítico, la
incubación de ideas y desarrollo de proyectos personales.
DESARROLLO DE PERSONAS: Es un proceso en el cual se amplían las
oportunidades del ser humano. En principio estas oportunidades pueden ser
infinitas y cambiar con el tiempo.
5
DISEÑO DE CARGOS: Incluye la especificación del contenido de cada cargo, los
métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos
DX: Diagnóstico.
ENTRENAMIENTO: Se considera un medio para desarrollar competencias en las
personas, para que sean más productivas, creativas e innovadoras, para que
puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más
valiosos.
ESPECIALIZACIÓN: Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos
técnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos
humanos con instrucción profesional.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y de sus potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona.
FORMACIÓN: Es un proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos,
fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas
las habilidades que son requeridas para el desempeño de los puestos o cargos.
HOTEL BOUTIQUE: Término originario de Europa, utilizado para describir hoteles
de entornos íntimos, generalmente lujosos o no convencionales y ubicados en
lugares exclusivos. Estos hoteles se diferencian de las grandes cadenas por
ofrecer una clase de alojamiento, servicios e instalaciones excepcionales y
personalizadas.
6
INCAPACIDAD PERMANENTE PARCIAL: Reducción permanente y parcial de la
capacidad de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente está
motivada por: Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo y, la reducción de
la función de cualquier miembro o parte del mismo. Incapacidad total permanente.
Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo y, muerte.
INCAPACIDAD TEMPORAL: Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día
del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un año. A su
regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad.
LA HIGIENE EN EL TRABAJO: Reúne condiciones ambientales de trabajo que
garantizan la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas.
LA SEGURIDAD DEL TRABAJO: Es el conjunto de medidas técnicas,
educacionales, medicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas
preventivas.
NTSH-006: Norma técnica sectorial hotelera, ratificada por el consejo directivo de
la unidad sectorial de normalización el 2004-11-22.
ORGANIZACIÓN: Sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos ò
más personas.
PREVENCIÓN DE ACCIDENTES: Un accidente de trabajo es toda lesión orgánica
o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida
repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el
lugar y el tiempo en que se presente.
7
SISTEMA: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, esto es, en
interacción, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo o propósito.
SISTEMA DE GESTION HUMANA: Sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo
de competencias de las personas, a través del trabajo coordinado y de la gestión
de estrategias de mejoramiento del conocimiento.
8
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales se está transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan: la globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.
Para la globalización la estrategia principal se encuentra en el potencial humano,
ya que a través de las habilidades que las personas tengan, es posible que se
obtengan resultados positivos dentro del negocio. El permanente cambio de un
contexto obliga a que las personas sean capaces de adaptarse a los diferentes
ambientes y exigencias organizacionales, llevándonos constantemente a una
optimización del conocimiento como valor agregado.
Para estar a la vanguardia en este tipo de exigencias no podemos caer en las
viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, las cuales se basan en
la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria
de producción en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr
el éxito de una organización. Es decir, ven al hombre como un elemento más de
la organización en cuanto al desarrollo y crecimiento de la misma, no como un
objeto o medio de explotación de la organización.
Por lo tanto, no se debe pasar por alto que el Talento Humano es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y
acción a toda organización.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano como su capital
9
más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas. Sin embargo, la administración de este no es una tarea muy
sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente a la Gestión del Talento Humano.
La finalidad fundamental de ésta propuesta de trabajo de grado consiste en
diseñar la estructura del sistema de gestión humana, para el Hotel Boutique
Florencia Plaza. Éste no solo será útil a los dueños de éste quienes se encuentran
en un proceso de formación inicial y por ende aún les falta formalizar diferentes
procesos del sistema de gestión humana para la empresa. Por lo cual el desarrollo
de este proyecto brindara un valioso aporte a la organización, sus empleados y a
la sociedad en general.
Los conceptos, puntos de vista y datos estarán basados en necesidades sentidas
de los dueños de la microempresa, de las experiencias de los empleados y de las
exigencias de los usuarios, además de un deseo interno por mejorar las
condiciones laborales y la calidad de vida de todos los integrantes de la empresa.
La interdisciplinariedad jugará un papel importante en el desarrollo de ésta
propuesta, en tanto que tendrá una visión global futurista de los procesos del
sistema de gestión humana, con el fin de estar a la vanguardia de la tecnología,
políticas y demandas del mundo.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El Hotel Boutique Florencia Plaza, esta ubicado en la zona hotelera del Poblado,
en la ciudad de Medellín inició la prestación de sus servicios el 20 de enero de
2008. Su nombre hace alusión a la elegancia de Florencia Italia y a la
majestuosidad de la ciudad de las Flores, Medellín.
Actualmente ofrece servicios de alojamiento y afines, con modernas y confortables
instalaciones. Enfocado hacia el mercado corporativo y comprometido con el
aseguramiento de la calidad bajo la norma NTSH-006-2005 (Norma Técnica
Sectorial Hotelera), mediante el cumplimiento de estándares de calidad y la
optimización de los procesos que garantizan el mejoramiento continúo de manera
que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes.
El Hotel Florencia Plaza surge del deseo del señor Jhon Jairo Díaz y su esposa
Esperanza Pérez, desarrollado bajo el concepto de hotel “boutique”, cuyo término
es originario de Europa, utilizado para describir hoteles de entornos íntimos,
generalmente lujosos o no convencionales y ubicados en lugares exclusivos.
Estos hoteles se diferencian de las grandes cadenas por ofrecer una clase de
alojamiento, servicios e instalaciones excepcionales y personalizadas.
Generalmente están ambientados con una temática o estilo particular. Suelen ser
más pequeños que los hoteles convencionales, desde 3 hasta 30 habitaciones,
destacando la elegancia y el buen gusto en cada uno de sus detalles: diseño,
confort y calidez en el servicio. Muchos poseen instalaciones para cenas, bares y
salas abiertos al público en general. El segmento que genera la fuente principal de
ingresos de estos hoteles son los viajeros corporativos, quienes dan gran
importancia a la privacidad, los servicios, la atención y el lujo.
11
El Hotel Florencia Plaza posee una estructura formalizada, cuenta con 10
empleados entre estos la gerente, administradora, contadora, recepcionistas,
botones y camareras.
Los elementos corporativos del hotel están establecidos, se evidencia un
conocimiento y empoderamiento de la visión, política, objetivos y valores
corporativos.
Su visión está enfocada a destacarse en el año 2010 nacional e internacionalmente
como uno de los mejores y rentables hoteles boutique, categorizado cuatro
estrellas, enfocado siempre hacia el mejoramiento continuo.
En el Hotel Boutique Florencia Plaza las situaciones cotidianas están orientadas al
servicio, donde cada uno de sus empleados conoce a cabalidad las tareas de sus
cargos. Se cuenta con algunos procesos formalizados del sistema de gestión
humana, sin embargo no hay un área de Gestión Humana, como tal. Por tanto, si el
Hotel Boutique Florencia Plaza tiene como visión destacarse a nivel nacional e
internacional se hace necesario, mejorar los procesos que tiene e implementar
otros que permitan formalizar el área del Sistema de Gestión Humana,
contribuyendo de tal manera a la eficiencia, eficacia y productividad del hotel, a
través del mejoramiento de sus empleados y así lograr un mayor reconocimiento en
el mundo organizacional. Por ello, es necesario realizar una investigación, apoyada
en un diagnostico preliminar, que permita el establecimiento del diseño del
sistema de gestión humana del Hotel Boutique Florencia Plaza acorde a sus
políticas, sus características y a su potencial humano.
Es así que en virtud a lo planteado en la descripción del problema, lo que se
pretende resolver es ¿cuál es la estructura del sistema de gestión humana que
requiere el Hotel Boutique Florencia Plaza y que subsistemas específicos requieren
mejoramiento?
12
2. JUSTIFICACIÓN.
En la actualidad y de acuerdo a circunstancias históricas de orden político,
económico, social, tecnológico y ambiental, se han generado fenómenos
significativos tales como la globalización de la economía, las alianzas estratégicas,
la sistematización, la cibernética y la competitividad, entre otros, aspectos que
inciden de manera significativa en las organizaciones.
Las organizaciones para poder responder de manera competitiva a los desafíos
del nuevo milenio deben tener claridad en su plan estratégico, en su estructura
organizacional, y estar a la vanguardia en los procesos humanos, administrativos
y tecnológicos, contando con un personal cualificado que afronte estos cambios y
fenómenos circundantes.
Una de las estrategias para afrontar las exigencias que se le hace hoy a las
organizaciones es tener un Sistema de Gestión Humana que permita direccionar
todos los procesos hacia un concepto sistémico y lograr desarrollar las
competencias óptimas en las áreas claves de éxitos, coherente con los propósitos
organizacionales y del talento humano, con el fin de establecer un gana - gana
mutuo.
El Hotel Boutique Florencia Plaza, es una empresa del sector hotelero, con una
trayectoria de 13 meses en el mercado, que trabaja en la prestación de servicios
de alojamiento. Su objetivo se fundamenta en la satisfacción de los clientes a
través de la calidad en el servicio.
Sus procesos administrativos se encuentran estructurados, y definidos en cabeza
del gerente, sin embargo el personal de la empresa ha estado involucrado en
dichos procesos, lo cual ha incidido en el logro de los objetivos empresariales y en
mantener el liderazgo en el sector.
13
El Hotel Boutique Florencia Plaza, se ha mantenido vigente en el mercado con una
sistema de gestión humana no formalizado, sin embargo las demandas del medio
le exigen estar a la vanguardia para posicionarse en el mercado nacional e
internacional, por esto se hace necesario la creación de un sistema de gestión
humana, que logre canalizar la información y los procesos de manera más
efectiva, logrando un mayor aprovechamiento de sus líderes, y así, una mejor
calidad de vida tanto para sus clientes internos y externos, de esta forma se
reconocerá no solo por sus servicios, sino por la calidad de sus procesos, donde
cada ser humano que la conforma estará interesado en hacer de ella una empresa
competente, comprometida y líder en el mercado.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se recomienda que un Sistema de
Gestión Humana alineado con la estrategia del negocio pueda hacer grandes
aportes para que la organización logre los objetivos propuestos, de ahí que se
justifica la realización de dicho trabajo.
Éste trabajo podrá utilizarse como un referente que sirva a los estudiantes que se
interesen por apoyar y presentar propuestas que fortalezcan el sistema de gestión
humana de otras organizaciones.
14
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta para el mejoramiento del Sistema de Gestión Humana del
Hotel Boutique Florencia Plaza.
3.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico del sistema actual de gestión humana del
Hotel Boutique Florencia Plaza.
Analizar los procesos ausentes o susceptibles de mejoramiento
relacionados con el manejo del talento humano.
Plantear una propuesta para el mejoramiento del sistema de gestión
humana del Hotel Boutique Florencia Plaza
15
4. MARCO TEORICO
4.1. LA ORGANIZACIÓN
El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado sino en
convivencia y en relación constante con sus semejantes; debido a sus limitaciones
individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros,
formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual,
aislada, no podría alcanzar. De ahí que una organización funcione como un
sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos ò más personas,
pues, las organizaciones existen sólo cuando, hay personas capaces de
comunicarse, están dispuestas a contribuir en una acción conjunta, y al final
alcanzar un objetivo común.
Está disposición a participar y contribuir con la organización varia de individuo a
individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones
totales es inestable, ya que la contribución de cada integrante a la organización
varía enormemente, en función no solo de las diferencias individuales existentes
entre los integrantes, sino también en función del sistema de recompensas que
emplee la organización para incrementar las contribuciones.
Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los
objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para
trabajar eficientemente en equipo.
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
de servicios (bancos, hospitales, escuelas), organizaciones militares, publicas
(gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pueden
estar enfocadas tanto a la producción de bienes o productos, como a la
producción o prestación de servicios. La influencia de las organizaciones en la
16
vida de las personas es fundamental: la manera en que las personas viven,
compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas
y convicciones son profundamente influidos por las organizaciones, y viceversa,
también las organizaciones son influidas por la manera de pensar, sentir y
reaccionar de las personas, constituye la base de la comprensión de los
fenómenos organizacionales que, por otro lado, hace difícil la vida de las personas
y la organización.
En la medida en que las organizaciones tienen éxito, tienden a crecer. Su
crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento de número de personas y de
recursos. Para que ese volumen de personas pueda ser administrado, se produce,
a su vez, un aumento en el número de niveles jerárquicos. A medida que este
aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas y sus objetivos
personales y la alta dirección de la organización y sus objetivos organizacionales.
Este distanciamiento casi siempre, conduce a un conflicto entre los objetivos
individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la dirección.
Según Rendón (2001) a las grandes organizaciones se les llama organizaciones
complejas por poseer las siguientes características:
Complejidad, se define acorde a la estructura, la cual se refiere a la existencia de
distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A medida que hay división
del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organización y conforme
surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y regulación, aumenta la
complejidad vertical, así, muchos autores se refieren a organizaciones altas (con
muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles
jerárquicos).
Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en
las organizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar
las actividades de las personas. La interacción se vuelve indirecta.
17
Rutinas estandarizadas, para procedimientos y canales de comunicación. A pesar
del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la
formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.
Estructuras personalizadas no oficiales, constituyen la organización informal que
funciona paralelamente a la estructura formal. La tendencia a la especialización y
a la diversificación de funciones: tiende a separar las líneas de autoridad formal de
aquellas de competencia profesional o técnica.
El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, ya
que resulta del número de participantes y de las áreas que conforman su
estructura organizacional.
4.2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN
Chiavenato (2002), plantea que en el transcurso del siglo XX, las organizaciones
pasaron por tres etapas distintas: la era de la industrialización clásica, la era de la
industrialización neoclásica y la era de la información.
4.2.1. Era de la industrialización clásica:
Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio siglo en el que se
intensifico el fenómeno de la industrialización, que se inicio con la revolución
industrial.
La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza, por el formato
piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo burocrático,
la centralización de las decisiones en la alta dirección, el establecimiento de reglas
y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los
integrantes.
18
La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la
conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. Las personas eran
consideradas recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales
como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepción de los tres
factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepción, la administración de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. El
hombre era considerado una apéndice de la maquina. El mundo estaba
cambiando, si bien aun lentamente: los cambios eran suaves, paulatinos y
previsibles.
4.2.2. Era de la industrialización neoclásica
De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la segunda Guerra Mundial. El mundo
empezó a cambiar rápidamente; los cambios se iniciaron más rápidos e intensos y
poco previsibles. La velocidad de cambio aumento, las transacciones comerciales
pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron
gradualmente más complejas. El antiguo modelo burocrático y funcional,
centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las estructuras
organizacionales, resulto lento y demasiado rígido frente a los movimientos que
se producían en el ambiente.
Las organizaciones probaron nuevos modelos de estructuras que les pudieran
proporcionar mayor innovación y mejor adaptación a las nuevas situaciones.
Surgió la organización matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional
organización funcional. Además del enfoque matricial, se le agrego un esquema
lateral de departamentalización por productos o servicios para agilizar y funcionar
como un “turbo” capaz de proporcionar una estructura con características de
innovación y dinamismo, y así, alcanzar una mayor competitividad.
19
De hecho, la organización matricial promovió una mejoría necesaria en la
arquitectura, pero no la suficiente, pues no elimino la obstinación de la estructura
funcional. Sin embargo, sus ventas fueron aprovechadas por medio de la
fragmentación de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de
negocios que resultaron más fáciles de administrar y más ágiles.
A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura
organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en
el presente. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por la
nueva visión de administración de recursos humanos. Las personas fueron
concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de producción.
La tecnología paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a influir
poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban
parte de ellas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran muy rápidos y
acelerados.
4.2.3. Era de la información
Comienza alrededor de 1990, en la época actual. Su característica principal son
cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Drucker (2001 citado en Monge P.,
2005), plantea que previo esa poderosa información mundial. La tecnología
produjo desarrollos por completo improvistos y trasformo el mundo en una aldea
global.
La información logro recorrer el planeta en milésimas de segundos, la tecnología
de la información provoco el surgimiento de la globalización de la economía, la
economía internacional se trasformo en economía mundial y global, la
competitividad entre las organizaciones se hizo más intensa, el mercado de
capitales pudo emigrar en cuestiones de segundos de un continente a otro de
forma volátil; en busca de nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias.
20
La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, la movilidad, innovación y el cambio necesarios para
hacer dentro de las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de
intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se hicieron más
importantes que las áreas que constituyen la organización, a la vez, estas (ya
sean departamentos o divisiones se volvieron transitorias y no definitivas) los
puestos y funciones tienen que definirse continuamente en razón de los cambios
del entorno y de la tecnología, los productos y servicios se ajustan constantemente
a las demás necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos cambiantes y
exigentes.
La administración de recursos humanos sede su lugar al nuevo enfoque “la
gestión del talento humano”. Las personas dejan de ser simples recursos
(humanos), organizacionales y son consideradas como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones,
entre otros.
Es así, como la gestión del talento humano representa la manera en que las
organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en
plena era de la información.
4.2.4. Las organizaciones en el siglo XXI
Lefcovich, (2006), hace mención de las organizaciones en el siglo XXI, desde la
importancia del saber, explicando que el factor productivo por excelencia de la era
actual es el conocimiento. Es éste el factor que sirve de apalancamiento al
creciente y veloz cambio tecnológico. Para las organizaciones de cualquier
naturaleza, y muy especialmente para las empresas generadoras de bienes y
servicios, gestión del conocimiento conjugada con la creatividad y capacidad
innovadora resulta un factor crítico a la hora de subsistir y competir en los
mercados globales.
21
Gestionar el conocimiento implica llevar a cabo las funciones de planificación,
organización, dirección y control con el propósito y objetivo de adquirir, generar y
potenciar los conceptos e ideas necesarias para mejorar la calidad y valor
entregado a los clientes, al tiempo que se incrementa la rentabilidad financiera de
las empresas.
La gestión del conocimiento debe servir claramente para superar las creencias,
sobre todo cuando ellas impiden la normal y efectiva respuesta de la organización
a los nuevos requerimientos del entorno y no ver los problemas que padecemos,
como obstáculos que impidan el crecimiento, sino como oportunidades de
crecimiento y desarrollo organizacional, a través de la innovación. Las empresas
se están planteando un reposicionamiento en cuanto al "saber". El conocimiento
acumulado ha empezado a ser cuestionado, siendo necesario contar con gente
que pueda ver las cosas desde otra perspectiva.
Si bien la capacitación es uno de los pilares en el desarrollo de los recursos
humanos, sólo la formulación de una política integral de personal hará posible un
crecimiento intelectual y operativo de los agentes de una organización.
4.3. LA TEORÍA DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES
Chiavenato, (1992 citado en Solano, 2005)
“plantea que un sistema se define como un conjunto de elementos
(partes o áreas compuestas del sistema), dinámicamente
relacionados, esto es, en interacción (formado una red de
comunicación cuyos elementos son interdependientes), que realizan
una actividad (operación o proceso del sistema), para alcanzar un
objetivo o propósito (finalidad del sistema), que operan sobre datos,
energía o materia (constituyendo los insumos o entradas de recursos
necesarios para que opere el sistema), tomados del ambiente que
circunda al sistema (y con el cual el sistemas interactúa
22
dinámicamente), para producir información, energía o materia (que
constituyen las salidas o resultados de la actividad del sistema)”.
Por lo tanto un sistema es constituido por cuatro elementos esenciales: entradas
o insumos, procesos u operación, salidas o resultados y retroalimentación.
“Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que
envuelve a un sistema, este proporciona los recursos que necesita el sistema para
existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no
siempre es el ambiente una fuente recursos e insumos. Muchas veces, el
ambiente también es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema”
Chiavenato, (1992 citado en Solano, 2005).
4.3.1. La organización como sistema social
Desde un punto de vista amplio, las organizaciones son unidades sociales, o
agrupaciones humanas, intencionalmente construidas y reconstruidas que se
construyen de manera planeada para el logro de objetivos específicos. A medida
que logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor
costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se
reestructuran y se redefinen.
Teniendo en cuenta lo anterior, una organización no es nunca una unidad
completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios, por eso, las organizaciones constituyen sistemas abiertos.
Hamel y Prahalad, (1998 citado en Restrepo & Medina 2004) argumentan que en
el futuro, la habilidad de gestión crítica será identificar, cultivar y explorar las
competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona
cambios organizacionales, como la identificación y venta de marcas no esenciales,
así como la aparición de una red de alianzas estratégicas, en la que cada socio
23
aporta sus competencias esenciales para la formación de una oferta de mercado.
Las competencias tienen que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la
organización como base de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de
acuerdo con ellas y actuar congruentemente.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados;
asimismo, es un determinante significativo para la satisfacción y beneficio del
cliente, además debe ser difícil de imitar por los competidores.
Respecto a estas tres características identificadas (acceso, satisfacción del
cliente y dificultas para ser imitada por otros) es importante revisar si la
competencia se puede combinar con otras habilidades para crear una ventaja
única para los clientes. Puede ser que la competencia sola no reúna los criterios
citados, pero que combinada con otras competencias se vuelva un ingrediente
esencial para definir la singularidad de la organización.
La idea de tratar a la organización como un sistema abierto no es nueva. Herbert
Spencer (1820 citado en Carcamo Aguila, 2008), afirmaba que un organismo
social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:
crecimiento, complejidad a medida que crece, interdependencia mutua,
durabilidad, integración y heterogeneidad.
Toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con características
comunes a un organismo biológico. Un sistema abierto existe, mediante el
intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales, los transforma por
medio de procesos de conversión, consume parte de los productos de conversión
para su mantenimiento interno y exporta el resto, directa o indirectamente,
intercambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con
la inclusión de recursos adicionales para poder mantenerse. Estos procesos de
24
importación, conversión, exportación constituyen el trabajo que la empresa tiene
que hacer para vivir.
El modelo de Tavistock de Londres (1990 citado en Loach, 2006), plantea un
sistema socio técnico, donde afirma que toda organización es una combinación
administrada de tecnología y personas, de manera que ambas partes se
encuentran en interrelación reciproca. La organización, además de ser
considerada como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente,
se entiende también como un sistema socio técnico estructurado. Las
organizaciones tienen una doble función: técnica, relacionada con la organización
del trabajo y la relación de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible. El
sistema técnico es el responsable de la eficiencia potencial en la organización.
Para que opere el sistema técnico se requiere de un sistema social compuesto por
personas que se relacionen e interactúen profundamente. El sistema social, se
refiere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el
propósito de que trabajen en conjunto.
Ambos sistemas, el técnico y el social, no se pueden ver de manera aislada, sino
en el contexto de la organización completa. Cualquier alteración producirá
repercusiones en el otro.
El sistema socio técnico está constituido por tres subsistemas:
Sistema técnico o de la tarea: comprende el flujo de trabajo, la tecnología
empleada, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnológicas.
Sistema gerencial o administrativo: define los objetivos, la estructura
organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de
remuneraciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros
procedimientos que facilitan los procesos administrativos.
Sistema social o humano: Se relaciona con la cultura organizacional, con los
valores y las normas, y con la satisfacción de las necesidades personales; en el
25
sistema social se encuentran también la organización informal, el nivel de
motivación de los empleados y sus actividades individuales.
Los sistemas técnico y social se encuentran en interacción mutua y reciproca, uno
influye sobre el otro. La naturaleza de la tarea influye de la administración de
personas, así mismo, las características psicosociales de las personas influyen en
la manera en que se desempeñara determinado puesto de trabajo.
El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de
producción requiere tanto de una organización Técnica, como de una organización
de trabajo.
4.4. SISTEMAS BÁSICOS EN UNA ORGANIZACIÓN
Según la revista Cajas de Herramientas MYPYME, (2007) las organizaciones
cuentan con diversas áreas que contribuyen en el logro de los objetivos
organizacionales, siendo el área de dirección general de la empresa la base de la
organización.
En las pequeñas empresas el propietario es la persona encargada de liderar la
organización, es él quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los
objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y
sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas.
Área de Gestión Humana: Esta área debe ser una constante de análisis a la hora
de diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores
puede establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que
permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la
organización. La labor de la gestión humana es conducir al personal a la eficacia,
por medio del trabajo grupal y coordinado para buscar conjuntamente la
efectividad de la organización en las respuestas que entrega al entorno.
26
Área de Administración y Operaciones: Esta área toma en cuenta todo lo
relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en
su sentido más general.
Área Contable y Financiera: Toda empresa debe llevar un sistema contable en el
que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe
declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración
Tributaria (SAT) los impuestos según los resultados de los libros contables que la
empresa lleva.
Área de Mercadeo y Ventas: En esta área se detallarán las funciones,
capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado
en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del
empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto
de venta, la promoción y la labor de ventas.
Área de Producción: Básicamente el área de Producción se ocupa del proceso
continuo y dinámico de, la toma de decisiones referente a las operaciones que se
deben realiza en la empresa para satisfacer algunas necesidades, (Las mismas
que son cambiantes en el tiempo y que pueden provenir de un grupo específico de
consumidores) mediante la fabricación de un producto ó con la prestación de un
servicio.
4.5. SISTEMA DE GESTIÓN HUMANA
Según Peña (2002) la Gestión Humana aparece como un nuevo sistema de
aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y
potenciar el desarrollo de competencias de las personas, a través del trabajo
coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La
inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión
humana que se ejercen en cada organización.
27
El objetivo básico que persigue la función de Gestión Humana con estas tareas es
alinear las políticas de ésta con la estrategia de la organización, lo que permitirá
implantar la estrategia a través de las personas.
4.5.1. Procesos de gestión del talento humano
Chiavenato (2002) plantea que los principales procesos de la moderna gestión del
talento humano se centran en varios subsistemas como: la admisión de personas
relacionado directamente con el reclutamiento y selección, la aplicación de
personas, la cual hace referencia al diseño y evaluación del desempeño, la
compensación laboral, el desarrollo de las personas; la retención del personal
concerniente a la capacitación, y el monitoreo de las personas basados en
sistemas de información gerencial. Estos procesos están influenciados por las
condiciones externas e internas de la organización.
Acorde con lo planteado por Chiavenato (2002), se establecerá la descripción
teórica de subsistemas incluidos en el sistema de gestión del talento humano.
4.5.1.1. Admisión de Personas
La admisión de personas, son procesos para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.
Incluye reclutamiento y selección de personas.
El reclutamiento de personas es el proceso de atracción de candidatos calificados
para un cargo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación,
donde la empresa divulga y ofrece oportunidades de trabajo al tiempo que atrae
los candidatos para el proceso selectivo.
28
Los tipos de reclutamiento para buscar los candidatos pueden ser internos o
externos o ambos. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan
en la empresa, para promoverlos o transferirlos a otras actividades o funciones
más complejas o motivadoras, es decir, se les da la oportunidad a los empleados
de la empresa de ejecutar nuevas actividades, de acuerdo a sus capacidades y
conocimientos con relación al cargo a desempeñar, con el fin de ofrecerles
oportunidades mejores en la empresa. Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo a
través de oferta de ascensos (cargos más elevados, y más complejos, pero en la
misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel,
pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están
situados en otras áreas de actividad en la empresa.
El reclutamiento interno implica, transferencia de personal, ascensos de personal,
transferencias con ascensos de personal, programas de desarrollo de personal,
planes de profesionalización de personal.
Las ventajas del reclutamiento interno, se pueden evidenciar en términos de
economía, rapidez, mayor índice de validez y seguridad, es una poderosa fuente
de motivación para los empleados, aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el
personal.
De igual manera, el reclutamiento interno puede presentar algunas desventajas,
ya que éste exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados
en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Así mismo, puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo
no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el
desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
29
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no
pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo
de su incompetencia.
Igualmente, se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad, la actitud de
innovación y la descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo
tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato
interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a
corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos fuera de la organización, para
someterlos al proceso de selección de personal, con el fin de atraer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organización.
El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa, contactos con
asociaciones gremiales, contactos con universidades, centros de capacitación u
otros centros de estudio, intercambio con otras empresas y agencias de
reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que
éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo
captación de hojas de vida, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.
El reclutamiento externo presenta algunas ventajas como: El ingreso de nuevos
elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi
siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.
30
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa, aprovechando las
inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las siguientes desventajas:
Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno, requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal.
Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa,
para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de
tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios, es más costoso y exige
inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias
de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina.
En principio, reclutamiento externo es menos seguro que el reclutamiento interno,
ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas
para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso
al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente
para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro
de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras
imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica
como desleal hacia su persona. Por lo general, afecta la política salarial de la
empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.
31
Continuando con Chiavenato (2002), la selección de personas funciona como un
filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización:
las que presentan características deseadas por la organización. La selección
busca los candidatos entre varios reclutados, el más adecuado para los cargos de
la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficiencia de la organización.
Las Técnicas de Selección más utilizadas son: Entrevista de selección: Es un
proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las
partes está interesada en conocer mejor a las otras.
Pruebas de conocimiento y capacidades: Instrumentos para evaluar el nivel de
conocimiento general y específico de los candidatos.
Pruebas sicométricas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona.
Pruebas de personalidad: Estas características se identifican en rasgos de
personalidad y distinguen a una persona de otra.
Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir
un escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo reacciona el aspirante
al cargo ante la situación.
4.5.1.2. Aplicación de Personas
Diseño de Cargos: “El diseño de cargos incluye las especificación del contenido
de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos”
Chiavenato (2002: p.167).
Según Chiavenato (2002), citado por Carlos Velásquez (2007), la estructura
organizacional de toda institución se basa en los cargos que en conjunto abarcan
la totalidad de funciones realizadas en una organización. El diseñar un cargo
implica definir cómo se relaciona éste con otros puestos (es decir, el engranaje del
organigrama institucional) y determinar las funciones específicas que requiere,
32
indicando cómo efectuar cada una de ellas. Por su parte, el análisis de cargos
implica tomar la descripción del puesto para definir las especificaciones con las
que debe cumplir cualquier candidato a ocuparlo.
Entonces, el diseño, descripción y análisis de cargos son la base sobre la que se
origina el espectro de funciones de Gestión Humana, desde el reclutamiento
fundamentado en los perfiles de puesto, pasando por el entrenamiento y
capacitación que por su naturaleza cada cargo necesita, llegando a la evaluación
del desempeño basada en las expectativas del puesto, hasta la remuneración que
utiliza como insumo las exigencias y responsabilidades propias del cargo.
Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué
condiciones lo hace y por qué lo hace. La descripción del cargo relaciona de
manera breve las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, destacando su
contenido. El análisis de cargos busca determinar cuáles requisitos físicos e
intelectuales debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone
y las condiciones en que debe realizar el trabajo.
Entre los métodos de recolección de datos sobre cargos, se encuentran:
Método de la entrevista: Es el método más utilizado para recolectar datos sobre
los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades. Proporciona la
oportunidad de mostrar posibles frustraciones causadas por el cargo y es un
método sencillo y rápido. Como desventaja puede presentar distorsión en la
información e ideas preconcebidas.
Método del cuestionario: Es eficiente cuando se trata de recolectar información de
un gran número de empleados. Su costo operacional es menor que el de la
entrevista.
33
Método de observación: Se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos.
Para garantizar la cobertura de la información es probable que se implemente el
uso de un cuestionario.
La descripción y el análisis de cargos ayuda al reclutamiento y selección de
personas, a la identificación de las necesidades de entrenamiento, a la planeación
de la fuerza laboral, al establecimiento de criterios de salarios, a la evaluación del
desempeño de los trabajadores e identifica condiciones deficientes de trabajo y
operaciones peligrosas siendo esto clave para elaborar el panorama de riesgo en
la compañía. (Chiavenato, 2002)
4.5.1.3. Evaluación del Desempeño
La evaluación de desempeño según Chiavenato (2007: p.243), “es una
apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de
sus potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona”.
El proceso de evaluación de desempeño permite dar solución a problemas de
supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al
cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales
mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, entre otras; también tomar
medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas, lograr una mejor
comunicación, planificar y organizar el trabajo basado en las fortalezas y
debilidades detectadas (Chiavenato,2002).
La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de recurso humano la
oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y
sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad
se constituye para la empresa en un recurso informativo válido para aumento de
sueldo por méritos, asignación de gratificaciones, promociones y despidos.
34
Permite, además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.
La evaluación del desempeño puede emplearse con dos fines: calificativos y de
desarrollo.
La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo del
recurso humano de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en
un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina
beneficiando a la organización.
Chiavenato (2007), plantea que existen varias personas responsables al implantar
un sistema de evaluación de desempeño, ya que la organización es un todo, y por
ende los diferentes miembros de esta pueden participar en la evaluación de
desempeño, entre estos encuentra:
El Gerente o Supervisor: evalúan el desempeño del personal a su cargo con la
asesoría de la gestión de personal quienes establecen los medios y criterios para
la evaluación.
El Empleado: a través de la auto evaluación, pero teniendo en cuenta los
parámetros establecidos por el Gerente o la organización.
El Empleado y el Gerente: mediante la aplicación de la administración por objetivo,
ya que esta es democrática, participativa e involucradora y muy motivadora. Para
llevar a cabo este tipo de evaluación debe tenerse en cuenta los siguientes
parámetros:
La formulación de objetivo debe ser por consenso, es decir, el establecimiento de
objetivos por el gerente y el evaluado, debe existir un compromiso personal en la
consecución de los objetivos fijados en conjunto, la aceptación plena por parte del
evaluado de los objetivos y el compromiso de alcanzarlo, actuación y negociación
35
con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para
alcanzar los objetivos, desempeño, estrategias individuales para el logro de los
objetivos, medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
fijados, para verificar los costos y beneficios, retroalimentación intensiva y
medición continua, el evaluado debe conocer cómo va marchando, para
establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
El Equipo de Trabajo: Evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros y
programan en conjunto las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más,
definen sus objetivos y metas.
El área de gestión humana: Este tipo de evaluación tiene carácter centralista y
burocrático. El órgano de gestión de personal responde por la evaluación del
desempeño de cada miembro de la organización y cada gerente proporciona la
información del desempeño de cada empleado, se basa en lo genérico y no en lo
particular.
Comité de evaluación: Este puede estar conformado por empleados permanentes
o transitorios, pertenecientes a diferentes departamentos, la evaluación es
colectiva y la realiza un grupo de personas. Los empleados permanentes son el
presidente de la organización o su representante, el director del órgano de gestión
de personal y un especialista en evaluación del desempeño. Los miembros
transitorios son los gerentes de cada evaluado o su supervisor, lo que se busca es
mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del sistema, es de tipo centralista.
Evaluación de 360 grados: Cada persona es evaluada por las personas de su
entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interacción
participa en su evaluación (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados)
36
Chiavenato (2007), argumenta que “la evaluación de desempeño no es un fin en
sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (…),
la evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos objetivos”:
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.
Los beneficios de la evaluación de desempeño para el evaluado son: Permite
conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios, las expectativas de su jefe respecto a su desempeño
y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades, las medidas que el jefe va a
tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto
corrección, esmero, atención, entrenamiento, entre otros).
Igualmente, plantea que el evaluado tiene oportunidad para hacer auto evaluación
y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol, estimula el trabajo en equipo y
procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir
su identificación con los objetivos de la empresa.
Con relación a los beneficios para el jefe, se plantea que éste tiene la oportunidad
de evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad, para
tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Otro de los beneficios de la evaluación de desempeño, para los jefes, es que le
permite alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo
37
y la forma como se está desarrollando éste, y así planificar y organizar el trabajo,
de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
En cuanto a los beneficios para la empresa, argumenta que ésta tiene
oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo., identificar a los empleados que requieran
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que
tienen condiciones de promoción o transferencias.
Además, la empresa puede dinamizar su política de Gestión Humana, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente
de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad, mejorar las
relaciones humanas en el trabajo y señalar con claridad a los individuos sus
obligaciones y lo que espera de ellos.
4.5.1.4. Compensación de las personas
Los programas de compensación benefician la base económica del empleado y su
familia, le da la posibilidad de ganancias más elevadas, lo que puede motivar al
empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad
(Chiavenato,2002).
Es vital mantener programas de salarios que no sólo hagan posible la
maximización de la eficiencia de las ventas sino también proporcionen a los
accionistas un retorno adecuado de las inversiones, estimulando así el ingreso y la
permanencia de los buenos empleados.
Según Chiavenato (2002: p.231), “es de gran importancia la eficacia con que se
maneja la remuneración, ya que constituye una diferencia significativa para
aumentar o reducir la competitividad organizacional. Cómo pagar y a quién pagar
38
son dos aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones, pues afectan el
costo del plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo
retorno del dinero destinado a remuneración. El nivel de salarios es el elemento
esencial en la posición competitiva de las organizaciones en el mercado laboral y
en sus relaciones con sus propios empleados”.
Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras. Las
financieras pueden ser directas e indirectas. La compensación financiera directa
es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.
La retribución en dinero, representa el elemento más importante en el salario. El
salario puede ser directo o indirecto. El directo se recibe en contraprestación del
servicio en el cargo ocupado.
La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de la
convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas,
propinas, adicionales, participación en los resultados, horas extras y el
equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
grupal). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneración.
Entre las compensaciones no financieras ofrecidas por la organización están:
oportunidades de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad en el
empleo, calidad de vida en el trabajo, orgullo de la empresa y del trabajo,
promociones, libertad y autonomía en el trabajo, todas estas compensaciones
afectan la satisfacción de las personas junto con el sistema de remuneración. Por
tanto, de ahí radica la importancia de considerarlas todas en conjunto.
Chiavenato (2000 citado en Mari Luz Ramirez (2006), plantea que ante la presión
del costo de la vida y los índices inflacionarios, las organizaciones se han visto en
la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a
39
sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la política
salarial de la empresa, que es definida como “el conjunto de principios y directrices
que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que respecta a la
remuneración de sus empleados”.
En este sentido, los programas de salarios o incentivos son la unión de los
objetivos, políticas y metas establecidas por la organización, para que éste exista
se debe planear previamente a fin de tener una visión clara de lo deseado.
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema
de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2002), señala que éstos deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores. De
esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a
políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos
cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad
social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud
del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral
y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer
recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.
Según Chiavenato (2002), se denominan beneficios sociales a las prestaciones de
naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no acumulable, que
brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como
objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
40
Los planes de servicios y beneficios sociales, se pueden clasificar de la siguiente
manera:
En cuanto a sus exigencias, se encuentra los beneficios legales y los
espontáneos. Los beneficios legales, son los exigidos por la legislación laboral del
país o por convenciones colectivas de trabajo tales como: Sueldo anual
complementario, vacaciones, pensión, seguro de accidentes de trabajo, salario
familiar, auxilio por enfermedad, salario por maternidad, horas extras y, adicional
por trabajo nocturno.
Carribero, 2002, afirma que hay que tener presente que algunos beneficios son
pagados por la empresa y otros son pagados por las entidades de previsión.
Los beneficios son los espontáneos, son concedidos libremente por la empresa ya
que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva.
Son conocidos también como beneficios marginales, los cuales incluyen:
bonificaciones, seguro de vida colectivo, restaurante, transporte, préstamos,
asistencia médica hospitalaria, diferenciada mediante convenio, complementación
de pensión.
En cuanto a su naturaleza, se encuentran los beneficios monetarios y no
monetarios. Los beneficios monetarios, son otorgados en dinero, a través de la
nómina y generan obligaciones sociales derivadas: S.A.C., vacaciones, pensión,
complementación de pensión, bonificaciones, planes de préstamos,
complementación de salarios en las ausencias prolongadas por enfermedad,
reembolso o subsidio de medicamentos.
Los beneficios no monetarios: Son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o
facilidades para los usuarios, como: servicio de restaurante, asistencia médico-
hospitalaria- odontológico, servicio social y consejería, club o gremio, seguro de
41
vida colectivo, conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa,
horario móvil de entrada y salida del personal de oficina.
En cuanto a sus objetivos: Se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y
supletorios.
Los planes asistenciales: Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones
imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su
voluntad. Incluyen: asistencia médica, asistencia odontológica, asistencia
financiera mediante préstamos, servicio social, complementación de pensión,
complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de
enfermedad, seguro de vida colectivo, seguro de accidentes personales.
Con relación a los planes recreativos, se tiene que son los servicios y beneficios
que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión,
recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios
también se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Gremio o club, áreas de
descanso en los intervalos de trabajo, música ambiental, actividades deportivas,
paseos y excursiones programadas.
Los planes supletorios, son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad
de vida. Incluyen: transporte o conducción del personal, restaurante en el lugar de
trabajo, estacionamiento privado para los empleados, horario móvil de trabajo,
cooperativa de víveres o productos alimenticios, agencia bancaria en el lugar de
trabajo, asociación mutual.
Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser
clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa.
Los mismos funcionan más como factores de manutención que como factores de
42
motivación. Una considerable parte de la remuneración total está integrada por
servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento
del personal.
4.5.1.5. Desarrollo de Personas
Aunque el desarrollo Humano no debe concebirse aislado del Desarrollo
Organizacional, es importante tener en cuenta que toda acción de desarrollo debe
concentrarse a partir de las personas, ya que son ellas quienes tienen la
potencialidad de transformar y de cambiar a otros, a sí mismos y al medio laboral,
Organizacional, familiar y social. (Luis Eduardo Tobar, 2008)
Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD (1990)
citado por Elier Méndez Delgado y María del Carmen Lloret Feijóo (2007), el
desarrollo humano "...es un proceso en el cual se amplían las oportunidades del
ser humano. En principio estas oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con
el tiempo. Sin embargo a todos los niveles del desarrollo, las tres más esenciales
son disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener
acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente. Si no se
poseen estas oportunidades esenciales muchas otras alternativas continúan
siendo inaccesibles.”
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha promovido el
concepto de desarrollo humano definido como el proceso de ampliación de las
posibilidades de elegir de los individuos que tiene como objetivo expandir la gama
de oportunidades abiertas a las personas para vivir una vida saludable, creativa y
con los medios adecuados para desenvolverse en su entorno social.
El Consejo Nacional de Población (Conapo, 2001), citado por Luis F. López-Calva
y Roberto Vélez Grajales, 2003, retoma el concepto anterior, definiendo al
desarrollo humano como un proceso continuo de ampliación de las capacidades y
43
de las opciones de las personas para que puedan llevar a cabo el proyecto de vida
que, por distintas razones, valoran. Este concepto enfatiza la noción de que el
desarrollo no se explica únicamente con el ingreso de la población y que esta
dimensión no representa la suma total de una vida humana (PNUD, 1990).
Esta definición permite enfocar el desarrollo con mayor adaptabilidad a las
necesidades y circunstancias de la realidad dependiendo el contexto de la
población; siempre teniendo como eje primordial el beneficio de la gente, ya que la
organización y el ser humano operan bajo un enfoque sistémico e integral.
El desarrollo humano comparte una visión común con los derechos humanos. La
meta es la libertad humana. Las personas deben ser libres de realizar sus
opciones y participar en las decisiones que afectan sus vidas. El desarrollo
humano y los derechos humanos se refuerzan mutuamente, ayudando afianzar el
bienestar y la dignidad de todas las personas, construyendo el respeto por sí
mismos y el respeto por los demás.
Es por tanto, que el ser humano es el centro de su propio desarrollo, es él mismo,
el encargado de identificar, visualizar y buscar alternativas que contribuyan a
construir ese bienestar integral deseado en relación con sus capacidades y
alineados a las posibilidades que la organización le pueda brindar.
Lo anterior apunta a un ideal de oportunidades, potencialidades, conocimientos,
recursos y en general de Bienestar. Conceptos que buscan cada día ser más
coherentes y vivenciales en la realidad.
Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y
esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los
retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados,
obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa
y creatividad de sus colaboradores.
44
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen
que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que
conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo
logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuración,
educación, y capacitación para brindar conocimiento destrezas y compromiso de
sus colaboradores, utilizando creativamente herramientas que posibiliten el
crecimiento integral del ser humano y por ende el de la organización.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos
de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano.
Esta labor debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel
que también se dirige a alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger
el medio ambiente, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de
las personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
La administración de gestión humana tiene como una de sus tareas proporcionar
la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la
organización. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
45
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, de la evolución y logros de objetivos, primordialmente del
elemento humano o capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su
atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal.
4.5.1.5.1. Formas del Desarrollo Humano
Chiavenato, 2002, argumenta que el entrenamiento se considera un medio para
desarrollar competencias en las personas, para que sean más productivas,
creativas e innovadoras, para que puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosos. Así, el entrenamiento es una
fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los
resultados del negocio (…) El entrenamiento es una manera eficaz de agregar
valor, a las personas, a la organización y a los clientes”
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque,
aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es
diferente. El entrenamiento se orienta al presente, es decir, al cargo que
desempeña en la actualidad y busca mejorar las habilidades y capacidades
relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se
centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades
exigidas. Aunque, ambos son procesos de aprendizaje.
Según Chiavenato (2002), citado por Carlos Velásquez (2008), plantea que el
entrenamiento abarca las diferentes aristas del aprendizaje: conocimiento (sea
inducción a la organización y sus políticas, o teoría que apoye un mejor
desempeño), habilidades (destrezas para usar maquinaria o capacidad para
liderar un equipo), actitudes (orientación a clientes, aceptación del cambio), y
desarrollo de visión sistémica que permita comprender el cómo encajan entre sí
los procesos y cómo adicionan valor a la organización. Su aplicación parte de la
46
detección de necesidades de capacitación, es decir, un análisis respecto a qué
falta aprender para alcanzar los objetivos deseados.
Esto constituye el inventario de necesidades de la institución y se define con base
en una tetrarquía de objetivos: de acuerdo con metas estratégicas, según el perfil
de los empleados, los requerimientos del cargo y los objetivos propios del
entrenamiento en sí. Al definir estas necesidades es conveniente también valorar
eventos a priori (entrenamientos requeridos ante la instauración de nuevos
procesos o desarrollo de nuevos productos, por ejemplo) y a posteriori, las cuales
surgen ante eventualidades futuras como contingencias relativas a la producción
(baja calidad o eficiencia) o al personal (deficiente servicio al cliente, por ejemplo).
Diagnosticada la brecha, debe diseñarse un plan de entrenamiento que permita
cerrarla y defina: en qué consistirá el entrenamiento (contenido), cómo se
efectuará (metodología), quién lo recibirá (alcance), así como establecer su
operativa (quién lo impartirá, cuándo y dónde se celebrará). Ambas etapas deben
contar con la activa coordinación entre Recursos Humanos y las áreas funcionales
respectivas, para lograr mayor grado de profundidad en cuánto a discernir las
mejoras que deben efectuarse, asegurar la factibilidad del plan
(implementabilidad), y su ligamen con objetivos de desarrollo mensurables contra
los cuales posteriormente evaluar el retorno de la inversión del programa.
Mertens Leonard (2002), argumenta que los principales componentes del
desarrollo humano, que se deben prestar atención para una efectiva toma de
decisiones en capacitación y/o entrenamiento del recurso humano en las
empresas son:
Productividad: Ésta se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada
colaborador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la producción en función del factor trabajo.
47
Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de
colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad
de unidades producidas con el tiempo total que llevó producirlas; a esta relación
se le denomina productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo
estará dada en unidades de un producto por hora-hombre empleada.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen
plenamente en el proceso de generación de ingresos y en el empleo
remunerado. Por consiguiente, el crecimiento económico es uno entre varios
modelos de desarrollo humano, o un subconjunto de ellos.
Mertens Leonard (2002), parte de lo que llama un enfoque dinámico de la relación
entre formación y productividad, expresando que la mejora de la productividad es
el sustento de la competitividad empresarial, de la capacidad competitiva nacional
y del bienestar de la población. Si la mejora de la productividad es el resultado de
la innovación y ésta se define como la aplicación exitosa de nuevos conocimientos
a la organización, se tiene establecida la relación dinámica/interactiva con la
formación y la competencia laboral (aprendizaje).
Pero si además la mejora de la productividad permite y requiere mejorar las
condiciones de trabajo bajo las cuales esta se genera, se tienen conceptualmente
relacionados y de manera dinámica, la mejora de la productividad con la formación
y el trabajo decente.
Productividad y formación devienen componentes del trabajo decente. Dice un
estudio de Cinterfor (2001), que: existe un consenso básico en términos que no es
posible introducir y utilizar con eficacia ninguna nueva técnica, ni ningún plan
moderno a este respecto (mejorar la productividad), sin contar con un personal
bien formado e instruido en todos los niveles de la economía nacional.
48
La calidad del empleo es posible a través de los progresos que puedan hacerse en
materia de productividad. De esta forma se dispondrá de una base más sólida y
más científica para resolver conflictos o concesiones mutuas aparentes entre la
cantidad y calidad de los puestos de trabajo, pudiendo identificarse dos factores
cruciales en términos de productividad: inversión en conocimientos teóricos y
prácticos y empleabilidad; trabajo sin riesgo: seguridad y productividad mediante
la seguridad y salud en el trabajo.
Equidad: Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de
oportunidades. Es preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las
oportunidades económicas y políticas, de modo que las personas puedan
disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas.
Sostenibilidad: Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no sólo para
las generaciones actuales, sino también para las futuras. Deben reponerse todas
las formas de capital: físico, humano, medioambiental.
Potenciación: El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no sólo para
ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las decisiones y los
procesos que conforman sus vidas
El adiestramiento, es una acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas
del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de
trabajo, preponderantemente físico, desde este punto de vista se imparte a
colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o
minutos de enseñanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los
colaboradores un bosquejo esquematizado de cómo debe operar en su puesto
de trabajo (por ejemplo operar una máquina). En el lado opuesto hallamos el
adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas
calificados en el transcurso de unos años.
49
La formación, hace referencia al proceso integral del hombre, adquisición de
conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la
adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desempeño de
los puestos o cargos.
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para
desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesión en un
determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a
largo plazo
La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro.
Aumentando su capacidad a través del mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
La capacitación, incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es
proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e
incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su
labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se
imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo
trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse
eficientemente; en síntesis podemos afirmar que toda empresa o institución
debe orientar la “capacitación para la calidad y la productividad”.
La especialización, tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos
técnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos
humanos con instrucción profesional. La especialización genera nuevos cambios,
mayor operatividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento
formativo del profesional.
50
4.5.1.5.2. Desarrollo de personas y de la organización
Según Carlos Velásquez (2008), el cambio requiere derribar la renuencia hacia
éste y propiciar un ambiente que abrace la imaginación y la creatividad
necesarias para innovar, el cómo continuamente rediseñar esquemas, procesos,
estructuras, productos y servicios según los requerimientos competitivos que lo
ameriten. Puesto que el cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la
innovación en las organizaciones.
Chiavenato (2002), argumenta que el cambio no solo abarca a las personas, sino
también a la organización, a los clientes, los productos, los servicios, la tecnología,
entre otras. El cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de
una situación a otro.
Es por ello, que el liderazgo de la alta dirección se hace necesario para estimular
una actitud de perenne transición hacia el desarrollo y ejecución de mejores
prácticas, y la activa participación de gestión Humana para desde un principio
reclutar y seleccionar personal con las competencias necesarias para sobresalir
en un ambiente dinámico: actitud de apertura al cambio, habilidad para trabajar en
equipos multidisciplinarios y capacidad de aprendizaje (Carlos Velásquez, 2008).
Para implementar nuevos modelos, se requiere el desarrollo continuo de
empleados (vía entrenamientos usuales, o metodologías más sofisticadas y
personalizadas como coaching, para estimular el desarrollo de las áreas que
requieren para cumplir sus metas en la organización). A su vez, se apoya en
talleres de sensibilización de las habilidades, deficiencias, características e
idiosincrasias, tanto personales como grupales, para apoyar un mejor diseño y
desempeño de equipos multidisciplinarios que catalicen el desarrollo de nuevas
perspectivas y enfoques más eficientes para la administración del cambio y
aprendizaje organizacional (Chiavenato, 2002, citado por Velásquez, 2008).
51
El desarrollo individual y el desarrollo organizacional, son una conjugación de
elementos que permiten el crecimiento y fortalecimiento de la organización como
tal, todo ello debe ser favorecido por una cultura corporativa que estimule la
inversión de tiempo laboral en innovación, análisis crítico, la incubación de ideas y
desarrollo de proyectos personales. Acoplado esto con la sistemática búsqueda
del mejoramiento continuo (en términos de costos, calidad, tiempos de servicio,
eficiencia y afines) vía diagnósticos de situación, desarrollo de planes de acción
sometidos a estudios de factibilidad, e implementación con retroalimentación
constante dentro de un círculo virtuoso que se itere incesantemente, una
institución moderna puede alinear el potencial latente de su recurso humano con la
consecución de sus objetivos estratégicos (Velásquez, 2008).
Igualmente, Chiavenato (2002), plantea que el desarrollo de las personas está
relacionado con el desarrollo de carreras, siendo éste un proceso formalizado y
secuencial que se concentra en la planeación de carrera futura de los empleados
que tienen potencial para ocupar cargos más elevados. Es por ello, que los planes
de carrera, son el proceso de identificación y gestión de los posibles cursos de
movilidad/desarrollo de un colaborador dentro de la Organización (rutas de
carrera) y de desarrollo de sus competencias, para garantizar su mejor ubicación
y mas alto desempeño en la organización en el corto, mediano y largo plazo, a
través de la ocupación de a diferentes responsabilidades y/o la exposición a
experiencias (Luis Eduardo Tobar, 2008).
Lo planteado anteriormente, conlleva a determinar que el desarrollo de personas
contribuye de forma directa en el desarrollo organizacional, ya que los empleados
formulan el cambio necesario y lo implementan, con el fin de mejorar los procesos
de solución de problemas y renovación organizacional.
52
4.5.1.6. Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas
4.5.1.6.1. Higiene, seguridad y calidad de vida
Chiavenato (2002), plantea que asegurar un sitio de trabajo libre de riesgos
innecesarios y condiciones ambientales que puedan provocar daños a la salud
física y mental de las personas implica responsabilidades legales y morales.
Por ende, el desempeño del personal va de la mano con la creación de un
ambiente sano y seguro; es por esto que la legislación de cada país se ocupa de
crear normas mínimas que regulen las prácticas de servicio y producción del
negocio en aspectos como implementos de seguridad, manejo de herramientas,
brigadas, bomberos, servicios médicos, entre otros, orientados a evitar
enfermedades y accidentes. Dichas normas tendrán que interiorizarse e
incorporarse en pautas y conductas de gestión ambiental de los procesos de la
empresa.
La higiene en el trabajo reúne condiciones ambientales de trabajo que garantizan
la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Es por
eso, que el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e
implica aspectos relacionados con la salud física, entre estos, la exposición del
organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad,
iluminación y equipos de trabajo. Por ende, un ambiente saludable de trabajo debe
brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre
todos los órganos de los sentidos humanos.
Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer
condiciones tanto psicológicas como sociológicas saludables que actúen también
de modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos
emocionales adversos a los esperados por los altos directivos.
53
La implementación de planes de salud y seguridad laboral tiene vertientes
positivas: disminuye el ausentismo relacionado con incapacidades médicas –por
salud deficiente o accidentes, reduce la rotación de personal al aumentar su
sentido de pertenencia con la empresa, minimiza gastos legales por demandas,
indemnizaciones por accidentes, primas de seguro y costo de oportunidad
asociado con reducciones de producción (derivado del ausentismo), previene daño
a la imagen empresarial por negligencia en el trato y protección a sus empleados,
entre otros. En otras palabras, dejando de lado el aspecto humano de estas
iniciativas, es claro que generan un retorno sobre la inversión favorable (éstas
iniciativas pueden ir desde dispendiosas inversiones en gimnasios hasta limitarse
a informar acerca de prácticas recomendables de salud, ejercicios y alimentación).
Su éxito debe monitorearse continuamente por la gerencia y especialistas de
gestión humana en términos de métricas que valoren la incidencia de accidentes,
enfermedades, ausencias y su efecto sobre el desempeño laboral (como
coeficiente de frecuencia de accidentes con incapacidad, o coeficiente de
gravedad medido según días no laborados a causa de accidentes.
Todo ello conlleva a que la organización tenga bien definido su sistema de salud
ocupacional, puesto que éste permite la no ausencia de enfermedades, las cuales
pueden ir desde de riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, hasta
situaciones estresantes, que puedan provocar daño a las personas en el trabajo.
Es por ello que los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar
del estado general de salud de los empleados, incluyendo el bienestar psicológico.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con
la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque
anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos. La seguridad del trabajo es
el conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y psicológicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la
54
necesidad de implantación de prácticas preventivas (Marisol de la Rosa, 2007).
La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de actividad:
Prevención de accidentes, prevención de robos, prevención de incendios.
Prevención de accidentes: Un accidente de trabajo es toda lesión orgánica o
perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida
repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el
lugar y el tiempo en que se presente.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, estos se clasifican en:
Accidente sin ausencia: después del accidente, el empleado continúa trabajando,
aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en
las estadísticas mensuales.
Accidentes con ausencia: es aquel que puede causar:
Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del
accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso,
el empleado asume su función sin reducir la capacidad.
Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad
de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente está motivada por:
Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo y, la reducción de la función de
cualquier miembro o parte del mismo. Incapacidad total permanente. Pérdida total
permanente de la capacidad de trabajo y, muerte.
Las principales causas de accidentes son:
Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la máquina,
el equipo o la instalación (que podría haberse protegido o reparado) y que
posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso; mojado, con altibajos,
55
máquina sin, iluminación deficiente o inadecuada, etc.
Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el
accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caídas, etc.
Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar
de usar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio,
fumar en área prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento.
Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o alteración
mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro.
Dado que el accidente de trabaje constituye un facto negativo para la empresa, el
empleado y la sociedad, deben analizarse sus causal y costos.
El seguro de accidentes de trabajo sólo cubre los gastos médicos y las
indemnizaciones al accidentado. Para las demás modalidades de seguro contra
riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compañía aseguradora fija tasas
de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa.
El servicio de vigilancia (prevención de robos) de cada empresa tiene
características propias. Además, las medidas preventivas deben revisarse con
frecuencia para evitar la rutina, que vuelvan obsoletos los planes.
En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye: Control de entrada
y salida de personal/vehículos, estacionamiento fuera del área de la fábrica, ronda
por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma, registro de máquinas,
equipos y herramientas, controles contables.
En conclusión la seguridad en el trabajo es el conjunto de técnicas y
procedimientos que tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se
produzcan los accidentes de trabajo.
56
En este contexto la calidad de vida se refiere a la preocupación por el bienestar
general y de la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. La
calidad de vida ha sido utilizada como un indicador de las experiencias humanas
en el sitio de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan
el trabajo, implicando un profundo respeto por las personas (Chiavenato, 2002).
La calidad de vida laboral representa el grado de satisfacción de las necesidades
personales de los miembros de la organización mediante el trabajo, es importante
enfocar el concepto de calidad de vida partiendo de la higiene y seguridad que
representa dos actividades estrechamente relacionadas entre sí, que favorecen y
garantizan que el recurso humano en la organización trabaje en condiciones
adecuadas y seguras, tanto en lo personal como de materiales y equipos, a fin de
mantener su salud; entendiendo ésta, como lo establece la Organización Mundial
de la Salud (OMS), es decir, el estado total de bienestar tanto físico, mental y
social, el cual consiste en una ausencia de males o enfermedades (Lázaro
González Rodríguez, 2006)
4.5.1.7. Subsistema de Calidad en el Hotel Boutique Florencia Plaza
El Instituto Colombiano de normas técnicas y certificación INCONTEC es el
organismo nacional de normalización, según el decreto 2269 de 1963 del
ministerio de desarrollo económico, y delegó el proceso de elaboración de normas
técnicas a cada sector que lo requiera y determine sus necesidades.
La Asociación hotelera de Colombia COTELCO es la unidad sectorial de
normalización que representa al gremio. La misión primordial de la unidad
sectorial de normalización es la adopción y difusión de las normas técnicas en el
campo de competencias laborales: Habilidades y destrezas del recurso humano,
calidad en la operación hotelera, calidad en los servicios hoteleros, calidad y
compromiso con el medio ambiente y categorización por estrellas.
57
La elaboración de la norma fue llevada a cabo por el comité técnico de
categorización, integrada por representantes de la industria hotelera, delegados
del gobierno, la academia, usuarios ya asesores que garantizaron la participación
y la planeación efectiva de la norma.
La NTSH-006 fue ratificada por el consejo directivo de la unidad sectorial de
normalización el 2004-11-22.
Esta norma está sujeta a ser actualizada permanentemente con el objeto de que
responda en todo momento a las necesidades y exigencias actuales.
58
5. METODOLOGIA
La población objeto de estudio de la investigación cualitativa que se llevó a cabo,
corresponde a la microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza, conformada por
10 empleados. Dicha investigación tuvo una fase inicial, en la cual se realizaron
unos primeros contactos con la administradora, lo que permitió un acercamiento a
la dinámica de la organización, accediendo así a un diagnóstico previo por
observación y entrevista informal que permitió evaluar en términos generales la
estructura de ésta.
Posteriormente se aplico una entrevista semi - dirigida soportada en el
cuestionario previamente elaborado y la observación participante.
La siguiente fase consistió en describir los hechos concretos y/o necesidades de la
microempresa, arrojados por los procedimientos previos, lo que conllevó al
análisis y síntesis de los procesos necesarios para el mejoramiento del diseño del
sistema de gestión humana del Hotel Boutique Florencia Plaza.
Finalmente se identificaron las fortalezas y debilidades de la microempresa y se
trabajó el plan de acción con base en estos resultados.
La metodología que se implementó fue la de entrevista semiestructurada la cual
contribuyó a realizar una valoración descriptiva, permitiendo así diagnosticar el
panorama actual de los procesos aplicados para el manejo del talento humano en
el Hotel Boutique Florencia Plaza, y la construcción del diseño de una propuesta
de mejoramiento.
La entrevista semiestructurada es la interacción entre dos personas, el
entrevistador (quien hace las preguntas) y el entrevistado (quien responde). Es
una modalidad de entrevista que también se llama abierta o en profundidad. Tiene
como base un cuestionario preestablecido, pero dando posibilidad de
espontaneidad si se requiere.
59
Su característica principal radica en que está compuesta por dos modalidades:
entrevista cerrada, que es un cuestionario, en donde el entrevistado responde con
un sí, o un no. Y entrevista abierta que es una conversación que permite el
complemento con información más espontanea.
La observación participante, también jugó un papel importante en la metodología,
ya que esta es una técnica que consiste en observar los hechos, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
La observación que se realizó fue una observación no científica, puesto que se
observó sin intención, sin objetivo definido y sin preparación previa, sin embargo,
se tuvo en cuenta los siguientes pasos para la realización de la misma. Determinar
el objeto ( qué se va a observar, determinar los objetivos de la observación ( para
qué se va a observar), determinar la forma con que se van a registrar los datos,
Observar de una manera cuidados y crítica, registrar los datos observados,
analizar e interpretar los datos y elaborar conclusiones.
60
6. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
En este apartado se presenta el análisis de los resultados de las entrevista
realizada a la Administradora del Hotel Boutique Florencia Plaza con el fin de
conocer la forma como se trabaja desde Gestión Humana, con ello tener los
insumos para la realización de la propuesta de mejoramiento del Sistema de
Gestión Humana para la empresa objeto de estudio del presente trabajo.
6.1. DIAGNOSTICO DE LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURA DE LOS
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA EN EL HOTEL BOUTIQUE
FLORENCIA PLAZA.
1. PROCESO HISTÓRICO:
El hotel Boutique Florencia Plaza surgió de la intención de los socios de crear
empresa en los clasificados vieron que estaba en venta el edificio y negociaron
e iniciaron una valoración de este, en el año 2007.
Buscaron un sector exclusivo en la ciudad de Medellín, y eligieron el poblado
para desarrollar el proyecto.
Dx: Necesidad de crear empresa.
2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Pertenece a inversiones del Vecchio (Italia), es una sociedad anónima su
razón comercial es hotel boutique Florencia plaza, el cual ofrece servicios de
alojamiento y afines.
El hotel cuenta con misión, visión, valores corporativos, mapa de procesos y
tienen sus objetivos bien definidos.
61
Dx: Plataforma estratégica estructurada.
3. SISTEMA DE GESTIÓN HUMANA:
Existe un proceso de gestión del talento humano, controlado y ejecutado por la
administradora, el cual está dividido en tres fases: selección, formación y
evaluación de desempeño, pero no está formalizado el sistema de gestión
humana.
Dx: Mejoramiento de los procesos del sistema de gestión humana.
4. SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL:
Se mira si es posible una convocatoria interna o una promoción a los
empleados, además se tienen en cuenta los referidos.
Los perfiles están definidos por la administradora, sin embargo la empresa
contrata un psicólogo externo para la realización de la selección y todo el
proceso que esto demanda.
Dx: Sugerencias relacionadas con los sistemas de selección por
competencias.
5. SUBSISTEMA DE ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS:
Si se lleva a cabo el proceso de análisis de cargos, teniendo en cuenta el
manual de funciones.
Dx: Subsistema de análisis y descripción de cargos formalizada.
62
6. SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Se tiene un formato que se aplica al año de estar laborando; existe uno que se
llama novedades laborales, donde se relacionan aspectos que los empleados
deben mejorar con el fin de obtener mejor desempeño laboral.
Esta evaluación la consideran importante porque les permite conocer los
avances en cuanto crecimiento personal, profesional, medir clima
organizacional, debilidades y fortalezas.
Encuentran oportunidades de mejoramiento a través de la evaluación de
desempeño, realizando reuniones periódicas y retroalimentación a los
empleados.
Dx: Asesoramiento en la aplicación del sistema de evaluación de desempeño.
7. SUBSISTEMA DE COMPENSACIÓN:
Los criterios que se tienen en cuenta para la asignación de salarios son: la
experiencia, la antigüedad y el nivel académico, no hay escalas salarial
documentadas, ni modalidades de pago integral o en especie. Los empleados
tienen comisiones. La variable que se tiene en cuenta para el incremento
salarial, es IPC anual, en los cargos operativos.
No se utiliza la evaluación de desempeño como herramienta para el
incremento salarial, pero se tiene en cuenta la retribución por meritos o
incentivos para los empleados.
Dx; Propuesta de bonificaciones e incentivos
8. SUSBSISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL Y CONTRATACIÓN:
La empresa cumple con el sistema de seguridad social para todos los
empelados. Además cumple oportunamente con las obligaciones parafiscales.
Se realiza exámenes de ingreso y de egreso.
63
Existen políticas específicas dentro de la empresa respecto al tipo de
documentación requerida, antes de empezar a ejecutar el contrato; existen
tipos de contrato indefinidos, por honorarios, revisoría fiscal y prestación de
servicios para un asesor comercial.
Dx: Subsistema de seguridad y contratación exigido por la norma NTSH-006,
9. SUBSISTEMA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN:
La empresa cuenta con programas de formación y capacitación, además
cuenta con una metodología para identificar las necesidades de éstas,
basándose en objetivos claros de formación y capacitación a mediano y largo
plazo, acorde con las necesidades de operación y la norma de calidad (NTSH-
006). La herramienta que se utiliza para medir la efectividad de los programas
de capacitación y formación: evaluación a cada empleado y ejecución de los
conocimientos adquiridos en sus funciones.
Dx: Aplicación del modelo de Formación y Capacitación de Chiavenato (2002)
en la microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza. El cual, es aplicado al
año de estar laborando, teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos
de los empleados.
SUBSISTEMA DE SALUD OCUPACIONAL:
La microempresa conoce las obligaciones o leyes de salud ocupacional, todos
los empleados están afiliados a la ARP, y cuentan con planes para la
prevención de: accidentes de trabajo, robos, incendios y panorama de
riesgos. Hay conocimiento de la importancia que tienen las medidas de
seguridad en el desempeño de los empleados, porque es necesario justificar a
la ARP si fue o no accidente de trabajo, por la integridad física y mental de los
empleados y por evitar el ausentismo laboral.
64
Dx: Existe un modelo del subsistema de salud ocupacional.
6.2. ANALISIS GENERAL DEL DIAGNOSTICO DEL HOTEL BOUTIQUE
FLORENCIA PLAZA
La experiencia personal de los viajes internacionales de los socios del Hotel
Boutique Florencia Plaza, les ha proporcionado una visión más amplia de lo que
es el negocio de hotelería y al mismo tiempo les permitió trasladar esas
experiencias al contexto donde siempre han vivido, de ahí que la reseña histórica
esté basada en una motivación interna por hacer realidad el sueño de crear
empresa.
La microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza, es una sociedad anónima, que
cuenta con la plataforma estratégica estructurada: misión, visión, objetivos
corporativos, valores y filosofía.
El Hotel cuenta con procesos relacionados con el área de gestión humana, los
cuales son: selección, formación y capacitación y evaluación de desempeño.
Procesos que de acuerdo al discurso de la administradora de la microempresa
Hotel Boutique Florencia Plaza se adecuan a las necesidades de la organización;
estos subsistemas en su momento nos aportan al desarrollo del diseño, sin
embargo, el cuestionario nos muestra que la microempresa no cuenta con un área
formalizada de gestión humana.
Basándose en los procesos actuales de selección de personal, la microempresa
posee un subsistema de selección adecuado; sin embargo, es posible hacer
sugerencias relacionadas con los sistemas de selección por competencias
vigentes en el mercado y que puedan ser alineados a la necesidad de la
microempresa y a la estrategia del negocio.
La microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza cuenta con un subsistema de
análisis y descripción de cargos, los cuales están debidamente formalizados con
procesos definidos.
65
Fundados en que la organización tiene criterios definidos para la asignación de
salarios, pero no cu7nta con un plan de bonificaciones e incentivos, el enfoque
sería plantear una propuesta enfocada en plantear una propuesta orientada a un
plan de bonificaciones e incentivos basado en los perfiles y procesos de cada
cargo.
De acuerdo con la ley 100 la microempresa Hotel Florencia Plaza, tiene el
subsistema de seguridad y contratación establecido por la Norma Técnica
Sectorial Hotelera ( NTSH-006).
Asumiendo el modelo de Chiavenato (2002) de formación y capacitación
encontramos que, la microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza, aplica este
modelo a los empleados. Éste subsistema no ha generado dificultades a nivel
administrativo, a pesar de que en la mayoría de las organizaciones afines forma
parte del subsistema de bienestar social.
Éste subsistema dentro de la microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza, tiene
como prioridad velar por la integridad física y mental de los empleados, al mismo
tiempo está alineado con el modelo de Chiavenato, donde hace referencia a que la
“salud ocupacional reúne condiciones ambientales de trabajo que garantizan la
salud física y mental de las personas. Es por eso, que el sitio de trabajo constituye
el área de acción de salud ocupacional”.
El subsistema de salud ocupacional al igual que el subsistema de formación y
capacitación, hacen parte del subsistema de bienestar social.
66
7. PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTION HUMANA PARA EL HOTEL
BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA
En el Hotel Boutique Florencia Plaza tienen claridad respecto a los procesos
básicos de gestión humana, sin embargo, después de realizado el diagnostico se
considera importante plantear como marco global un sistema de gestión humana
completo que a futuro sirva como modelo una vez se logre desarrollos
estructurales representados en un área específica.
Se presenta un modelo sistémico, enfocado en los sistemas básicos de la
organización, los cuales son: gestión humana, mercadeo y ventas, administración
y operaciones, contable- financiero y operativo, donde los procesos están
interrelacionados para el logro de los objetivos estratégicos de la microempresa
Hotel Boutique Florencia Plaza.
Esta propuesta hace énfasis en el mejoramiento del Sistema de Gestión Humana,
el cual promueve un ambiente organizacional, estimulando la mejora continua del
servicio y la orientación a la eficiencia; además permite el desarrollo y/o
modificación de los procesos contribuyendo así a mejorar el posicionamiento de la
empresa Hotel Boutique Florencia Plaza.
Con relación al talento humano que integra la empresa, un Sistema de Gestión
Humana debe establecer objetivos claros en cuanto a los procesos de admisión
de personas, aplicación de personas, evaluación del desempeño, compensación
de las personas, desarrollo de personas, formas del desarrollo humano, y
mantenimiento de las condiciones laborales de las personas, higiene, seguridad y
calidad de vida, dándole valor agregado a la microempresa. De igual manera,
cumple la función de un sistema estratégico, compartiendo los resultados con
todos los subsistemas, emprendiendo diferentes acciones para mejorar el talento
humano y sus competencias. (Ver figura 1: Modelo del Sistema de Gestión Humana para el
Hotel Boutique Florencia Plaza)
67
Lo cual se desarrollara en los ítems subsiguientes, una vez plasmado el sistema
general ideal, se desglosará en los temas 7.1.1 al 7.1.6., en los procesos
requeridos a partir del diagnóstico.
Figura 1: Modelo del Sistema de Gestión Humana para el Hotel Boutique Florencia Plaza
Mantenimiento de
las condiciones
laborales de las
personas
Desarrollo de
personas
Evaluación del
Desempeño
Compensación de las
personas Admisión de
personas
Diseño de
cargos
GESTIÓN
HUMANA
Contable y
Financiero
Administración
y Operaciones
Mercadeo y
Ventas
Operativo
Aplicación de
Personas
Reclutamiento Selección de personal
SISTEMAS BASICOS DE
LA ORGANIZACIO
N
68
7.1. ADMISIÓN DE PERSONAS
Teniendo en cuenta que en el Hotel Boutique Florencia Plaza se ejecuta este
proceso con la modalidad de contratación por outsourcing, se hace necesario que
al interior se tenga un conocimiento global del subsistema para que puedan actuar
sobre él con conocimiento, estableciendo así niveles de exigencia a los
proveedores para que los ingresos de personal cumplan a cabalidad con las
políticas y perfiles que tienen previamente definidos. La propuesta concreta apunta
a entregar el flujo del subsistema de selección que permita tomar conciencia a la
administración, de la integración de procesos contenidos en éste, ya que por el
momento ellos no consideran la posibilidad de manejar la selección de personal de
manera directa.
Selección de personas
Estudio de solicitud Entrevista Inicial Pruebas Examen médico Entrevista Final Contratación
Pasos del proceso de selección
AnálisiAs y Descripción de
cargos
Requisitos
Exigidos
Reclutamiento
Camareras Botones meseros Recepcionistas cajeros Vigilancia Administradora Analista contable
Wartegg CMT Entrevista
Análisis y descripción de cargos
Técnicas de selección
Interno
Externo
Referidos
Las competencias exigidas para cada cargo
69
7.2. APLICACIÓN DE PERSONAS
Teniendo en cuenta la necesidad del Hotel Boutique Florencia Plaza, el énfasis en
el subsistema de la aplicación de personas está dado en el diseño de cargos,
considerado un insumo básico para la aplicación de los demás subsistemas, para
lo cual se estableció con la administradora el desarrollo del formato para cada
cargo, descritos a continuación.
Cargos administrativos
HOTEL FLORENCIA PLAZA
ROLES-RESPONSABILIDADES-FUNCIONES-COMPETENCIAS REQUERIDAS
CARGO: ADMINISTRATIVO
UBICACIÓN JERÁRQUICA
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO DE PRIMER NIVEL JERÁRQUICO
CARGO AL QUE REPORTA: JUNTA DIRECTIVA.
NIVEL DE CONFIABILIDAD Y RESPONSABILIDAD: MANEJO Y CONFIANZA.
DOTACIÓN DEL CARGO: COMPUTADOR, TELÉFONO CELULAR, LLAVES DEL HOTEL.
ROLES
1. ADMINISTRAR LOS RECURSOS -ACTIVOS- ENTREGADOS, CON HONORABILIDAD, TRANSPARENCIA Y PRODUCTIVIDAD.
2. ASEGURAR UN EXCELENTE FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DEL HOTEL.
3. ADMINISTRAR AL PERSONAL DEL HOTEL EN UN AMBIENTE DE RESPETO POR LA DIGNIDAD HUMANA, PRODUCTIVIDAD EN LAS LABORES DE CADA FUNCIONARIO Y DE
EQUIDAD Y JUSTICIA EN TODAS SUS ACCIONES Y DECISIONES CON RELACIÓN AL MISMO.
4. GARANTIZAR UNA EXCELENTE PRESTACIÓN DE SERVICIO A LOS HUÉSPEDES.
5, ADMINISTRAR EL HOTEL CON EFICIENCIA Y AUSTERIDAD, PROPENDIENDO POR LA GENERACIÓN CONTINUA DE UTILIDADES.
6. RESPONDER POR LA COMERCIALIZACIÓN DEL HOTEL Y LA MÁXIMA OCUPACIÓN PERMANENTE DE SUS HABITACIONES.
7. RESPONDER POR LA GESTIÓN INTEGRAL DEL HOTEL, GARANTIZANDO EXCELENTE SERVICIO A LOS HUÉSPEDES, LA MAYOR OCUPACIÓN, GENERACIÓN DE
UTILIDADES, EXCELENTE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, CONTROL TOTAL DE LA OPERACIÓN Y EFICIENCIA Y EFICACIA EN SUS PROCESOS.
8. DISEÑAR Y GESTIONAR EL PLAN DE COMPRAS DEL HOTEL.
9. MANTENER UN EXCELENTE CANAL DE COMUNICACIÓN ABIERTO CON CLIENTES INSTITUCIONALES, EMPRESARIALES, DE AGENCIAS DE VIAJE, PROVEEDORES,
COMUNIDAD FINANCIERA Y LA DIAN.
RESPONSABILIDADES
1. VENDER LOS SERVICIOS DEL HOTEL A LOS DIFERENTES CLIENTES, ASEGURANDO SU TOTAL OCUPACIÓN.
2. PRODUCIR UTILIDADES.
3. GENERAR UN AMBIENTE DE TRATO CÁLIDO Y RESPETUOSO A LOS HUÉSPEDES DEL HOTEL.
4. ADMINISTRAR EL PERSONAL A SU CARGO EN UN AMBIENTE POSITIVO, CONSTRUCTIVO Y MUY PROFESIONAL.
5. RESPONDER POR LAS CUENTAS DEL HOTEL CON TOTAL TRANSPARENCIA Y EXACTITUD.
70
6. RESPONDER ANTE LAS DIFERENTES AUTORIDADES FISCALES, LABORALES Y MUNICIPALES, POR LA OPERACIÓN DEL HOTEL.
7. MANTENER ABASTECIDO AL HOTEL EN TODO LO REFERENTE A PAPELERÍA, INSUMOS DE COMEDOR Y RESTAURANTE PARA EL DESAYUNO, LAS COMPRAS
INSTITUCIONALES DEL HOTEL Y LAS COMPRAS DE EQUIPO, SOFTWARE Y DEMÁS ELEMENTOS REQUERIDOS PARA EL PERFECTO FUNCIONAMIENTO DEL HOTEL.
8. RESPONDER INTEGRALMENTE ANTE LA JUNTA DIRECTIVA POR EL HOTEL, SUS RECURSOS, PERSONAL, CLIENTES Y HUÉPEDES.
FUNCIONES
1. ADMINISTRAR Y CONTROLAR LOS RECURSOS DE DINERO, CAJAS MENORES Y LIQUIDACIONES DIARIAS DE DINEROS DEL HOTEL.
2. SALIR A VISITAR CLIENTES EMPRESARIALES, INSTITUCIONALES Y AGENCIAS DE VIAJE PARA PROMOCIONAR EL HOTEL.
3. GESTIONAR TODOS LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU CARGO CON DILIGENCIA, TRANSPARENCIA Y EFICACIA.
4. ADMINISTRAR EL PERSONAL CON NORMAS, REGLAS Y POLITICAS CLARAS, EQUITATIVAS Y DE RESPETO POR SU CONDICIÓN HUMANA.
5. RENDIR MENSUALMENTE CUENTAS DEL HOTEL A LA JUNTA DIRECTIVA, CON TODOS LOS INFORMES FINANCIEROS Y OPERATIVOS DEL CASO.
6. PROMOVER EL HOTEL EN TODOS LOS FOROS, SEMINARIOS, CONGRESOS, CONVENCIONES Y REUNIONES EMPRESARIALES.
7. EJECUTAR EL PLAN DE MERCADEO DEL HOTEL.
8. EJECUTAR FIELMENTE TODAS LAS INSTRUCCIONES EMANADAS DE LA JUNTA DIRECTIVA CON OPORTUNIDAD Y EFICACIA.
9. MANTENER UN ADECUADO CONTROL SOBRE TODA LA OPERACIÓN DEL HOTEL, SUS EMPLEADOS Y ÁREAS.
10. RESPONDER ANTE LAS DIFERENTES AUTORIDADES POR LAS OPERACIONES DEL HOTEL.
11. VELAR POR EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES DE TODOS LOS EMPLEADOS DEL HOTEL.
12. DISEÑAR, PRESERVAR Y HACER CUMPLIR UN MODELO DE ATENCIÓN Y SERVICIO DE EXCELENCIA PARA LOS HUÉSPEDES.
13. MANTENER UN CLIMA LABORAL CONSTRUCTIVO Y DE DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL EN TODOS LOS COLABORADORES.
14. DISEÑAR UN COMITÉ DE COMPRAS CON FUNCIONES, RESPONSABILIDADES Y NIVELES DE AUTORIZACIÓN, DE ACUERDO CON LA POLÍTICA DE COMPRAS EMANADA
DE LA JUNTA DIRECTIVA DEL HOTEL.
15. ADMINISTRAR LAS COMPRAS CON AYUDA DEL ANALISTA AUXILIAR CONTABLE (EN LA PARTE OPERATIVA) DE TAL MANERA QUE EN EL HOTEL NUNCA FALTEN
ELEMENTOS E INSUMOS PARA SU OPERACIÓN.
16. MANTENER UNA DISCIPLINA DE REUNIONES PERIÓDICAS CON EL PERSONAL PARA ESTAR AL TANTO DEL ACONTECER DE CADA CARGO Y DE LAS
PARTICULARIDADES DE LA COTIDIANIDAD DEL HOTEL.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1. COMPETENCIAS PERSONALES
A) INDIVIDUO CON CARÁCTER Y MANDO.
B) INDIVIDUO CON MARCADO LIDERAZGO.
C) INDIVIDUO ORGANIZADO, METÓDICO, QUE PROCESE DE LO GENERAL A LO PARTICULAR.
D) INDIVIDUO CON DESTACADA ORIENTACIÓN HACIA LOS DEMÁS.
E) INDIVIDUO CON ALTO SENTIDO DE LA RESPONSABILIDAD.
2. COMPETENCIAS GERENCIALES
A) ORIENTACIÓN A LA EJECUCIÓN.
B) ORIENTACIÓN AL TRABAJO EN EQUIPO.
C) ORIENTACIÓN DE LÍDER AL INTERIOR DE SU EQUIPO DE TRABAJO.
D) ALTO NIVEL DE PROACTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA.
E) ORIENTACIÓN HACIA LO COMERCIAL.
F) ORIENTACIÓN AL TRABAJO ORGANIZADO Y METÓDICO.
3. COMPETENCIAS TÉCNICAS
A) EXPERIENCIA: 5 AÑOS DE EXPERIENCIA EN CARGOS SIMILARES.
B) NIVEL ACADÉMICO: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS O INGENIERO ADMINISTRADOR.
C) DOMINIO DEL PAQUETE DE OFFICE COMPLETO (EXCEL, POWER POINT, WORD).
D) CONOCIMIENTOS DE INGLÉS NIVEL MEDIO
71
Cargos operativos
HOTEL FLORENCIA PLAZA
ROLES-RESPONSABILIDADES-FUNCIONES-COMPETENCIAS REQUERIDAS
CARGO: OPERATIVOS
UBICACIÓN JERÁRQUICA
NIVEL DEL CARGO: OPERATIVO DE TERCER NIVEL JERÁRQUICO.
CARGO AL QUE REPORTA: RECEPCIONISTA Y ADMINISTRADOR GENERAL.
NIVEL DE CONFIABILIDAD Y RESPONSABILIDAD: MANEJO Y CONFIANZA.
DOTACIÓN DEL CARGO: CARRO PORTA-MALETAS, BOLILLO.
ROLES
1. MANTENER EL EDIFICIO DEL HOTEL SEGURO Y LIBRE DE PELIGROS.
2. SERVIR DE APOYO AL ÁREA DE RECEPCIÓN PARA ATENDER LOS HUÉSPEDES - ATENDER LAS SOLICITUDES DE MESERO EN EL HOTEL.
RESPONSABILIDADES
1. VELAR POR LA SEGURIDAD EXTERNA E INTERNA DEL EDIFICIO DEL HOTEL.
2. APOYAR LOGÍSTICAMENTE AL ÁREA DE RECEPCIÓN Y RESTAURANTE EN ASUNTOS RELACIONADOS CON LOS HUÉSPEDES.
FUNCIONES
1. DAR RONDA PERMANENTE AL EXTERIOR Y AL INTERIOR DEL EDIFICIO DEL HOTEL.
2. SERVIR COMO BOTONES PARA TODOS LOS ASUNTOS CON HUÉSPEDES TANTO EN EL CHECK IN COMO EN EL CHECK OUT.
3. AYUDAR CON EL MANTENIMIENTO DE JARDINES (RIEGO, PODA, Y DEMÁS LABORES PROPIUES DEL MISMO).
4. REALIZAR LA MENSAJERÍA INTERNA ENTRE LA RECEPCIÓN Y EL QUINTO PISO DEL HOTEL.
5. REUNIRSE PERIDODICAMENTE CON LA ADMINISTRACIÓN DEL HOTEL PARA TRATAR TEMAS DEL ÁREA.
6. DESMPEÑAR LAS FUNCIONES DE MESERO PARA ATENDER DESAYUNO, DOMICILIOS, EVENTOS Y ROOM SERVICE DE ACUERDO A LOS PROTOCOLOS DE
SERVICIO
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1. COMPETENCIAS PERSONALES
A) INDIVIDUO CON MARCADA TENDENCIA AL SERVICIO.
B) INDIVIDUO CON ALTO SENTIDO DE LA LEALTAD.
C) INDIVIDUO ORGANIZADO Y METÓDICO.
2. COMPETENCIAS GERENCIALES
A) ORIENTACIÓN AL SERVICIO.
B) ORIENTACIÓN AL TRABAJO EN EQUIPO.
C) ORIENTACIÓN AL TRABAJO ORGANIZADO Y METÓDICO.
3. COMPETENCIAS TÉCNICAS
A) EXPERIENCIA: EXPERIENCIA LABORAL DE UN AÑO MÍNIMO
B) BACHILLER TÉCNICO QUE HAYA PRESTADO SERVICIO MILITAR.
72
7.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En el Hotel Boutique Florencia Plaza tienen claro el objetivo de la evaluación del
desempeño como estrategia de mejoramiento, en el diagnóstico queda claro la
intención de los objetivos más no el método específico para lograr una valoración
objetiva y unificada para todos los integrantes de la organización, por lo cual la
propuesta inicial se dio en torno al establecimiento del formato de evaluación,
descrito a continuación.
Formato de evaluación del desempeño
Nombre del calificado:___________________________________________________
Cédula: _____________
Cargo:______________
Calificación Anual:__________
FACTOR COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIÓN:
Estrategia en la
planeación de métodos,
y actividades para el
aprovechamiento de los
recursos en la atención,
en la eficaz y oportuna
ejecución de las metas y
objetivos.
Posee un alto
grado de
organización del
trabajo y una
gran habilidad
para organizar y
distribuir los
recursos. Atiende
en forma
sobresaliente y
oportuna los
compromisos
adquiridos.
Las metas fijadas
son efectivamente
alcanzadas.
Realiza
oportunamente las
acciones que ha
planeado de
acuerdo con los
objetivos.
Su habilidad para
organizar su
trabajo es
aceptable. En
algunos casos no
realiza
oportunamente su
trabajo.
No organiza su
trabajo, se le
dificulta prever
correctivos. Se
atrasa en la
realización de
los trabajos.
Calificación 5 4 3 2
RESPONSABILIDAD:
Cumplimiento de las
funciones, deberes y
compromisos
Sobresaliente
interés en los
programas y
tareas
No necesita
supervisión para
desarrollar el
trabajo o las tareas
Asume la
responsabilidad de
su trabajo,
limitándose a
Despreocupado
, obra sólo con
base en
controles, no
73
inherentes al cargo,
asumiendo las
consecuencias de sus
actos.
asignadas,
realiza su trabajo
en forma
excelente, asume
total
responsabilidad
por sus actos.
encomendadas.
Asume la
responsabilidad de
su trabajo en
forma oportuna y
constante.
cumplir con sus
obligaciones.
asume la
responsabilidad
des sus
acciones.
Calificación 5 4 3 2
COMPROMISO: Interés,
entusiasmo y
disposición para ejercer
las funciones del cargo
en condiciones
ordinarias y
extraordinarias de
prestación del servicio.
Sobresale su
compromiso para
colaborar ante
cualquier
situación. Muy
comprometido
con los objetivos
del cargo.
Compromiso para
colaborar ante
cualquier situación.
Tiene buena
disposición para
cumplir con los
objetivos de su
cargo.
El grado de
compromiso y
disponibilidad
apenas le permite
cumplir con las
exigencias del
cargo.
Demuestra
insatisfacción y
desinteres en
sus labores. El
grado de
compromiso es
mínimo.
Calificación 5 4 3 2
RELACIONES
INTERPERSONALES:
Manejo de las relaciones
con sus superiores,
compañeros,
colaboradores y con todos
aquellos con quienes
debe relacionarse
laboralmente.
Sobresaliente por
dispensar un
trato cordial y
amable con
quienes se
relaciona.
Excelentes
relaciones con
superiores y
compañeros de
trabajo.
La forma como se
relaciona con el
grupo laboral
inspira confianza y
aprecio en sus
superiores,
compañeros y
personas con
quienes interactúa.
Las relaciones con
los superiores,
compañeros y
clientes son
apenas las
esperadas por su
cargo
En el campo
laboral no logra
relacionarse
armonica y
cordialmente,
tiende a ser
irritable e
irrespetuoso.
Calificación 5 4 3 2
Calificación Factor (suma/ 4) x 4
74
FACTOR DE CALIDAD
CONOCIMIENTO Y
HABILIDADES PARA EL
DESEMPEÑO DEL
CARGO: Habilidades y
conocimientos necesarios
para cumplir
adecuadamente las
funciones del cargo.
Se destaca por el
conocimiento de
todos los aspectos
de su cargo.
Siempre está bien
informado de otros
aspectos
complementarios del
mismo, pudiendo en
cualquier momento
ejecutar otra
función.
Tiene
conocimiento y
habilidades
requeridas para
desempeñar el
cargo
adecuadamente.
El nivel de
información
acerca del
trabajo es
satisfactorio.
Sus conocimientos
y habilidades son
limitadas y apenas
le permite un
desempeño
aceptable.
Requiere
supervisión y
ayuda en algunas
áreas específicas
relacionadas con
el cargo.
Posee conocimientos
insuficientes para el
cargo, impidiéndole
cumplir con las
funciones de ésta.
Calificación 5 4 3 2
EJECUCIÓN Y
RENDIMIENTO: Relación
en términos de contenido,
exactitud, presentación y
cantidad entre los
resultados de los trabajos
asignados y las
especificaciones dadas
para su realización
Se destaca por la
calidad d de su
trabajo. Merece
absoluta confianza
por el contenido y
presentación del
mismo,
constantemente
obra con rapidez y
agilidad en el
cumplimiento de las
labores propias de
su cargo.
Cumple con os
requisitos de
calidad,
rendimiento y
precisión
esperados,
aporta
resultados
satisfactorios.
La calidad de
presentación y el
rendimiento de su
trabajo es apenas
aceptable. Se
limita a realizar su
trabajo de acuerdo
con las
especificaciones
dadas para el
desarrollo de sus
funciones.
Su trabajo es deficiente,
comete errores en la
realización de las
labores. Requiere
supervisión permanente.
Su rendimiento es
escaso.
Calificación 5 4 3 2
MANEJO DE
ELEMNTOS DE
TRABAJO: Utilización y
mantenimiento de los
elementos, equipos y
recursos que se asignan
para realizar el trabajo.
Sobresale por el
cuidado de los
elementos del
trabajo
conservándolos en
perfecto estado.
Es cuidadoso en
la conservación
de los
elementos del
trabajo. Se
preocupa por el
mantenimiento
preventivo de
los equipos que
se le asignan.
Maneja y conserva
en forma a penas
aceptable los
elementos del
trabajo a su cargo.
Es evidente la mala
utilización que hace de
los elementos y equipos
a su cargo. No se
preocupa por la
conservación de los
mismos, ocasionado
gran desperdicio de
recursos.
Calificación 5 4 3 2
Calificación Factor (suma/3) x 4
75
Fecha de Calificación:
Puntaje Total:
Calificación: Satisfactoria
Insatisfactoria
Observaciones:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Calificador:
Nombre
Calificado:
Nombre Cargo
76
7.4. COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS
Teniendo en cuenta que el Hotel Boutique Florencia Plaza tiene definida una
escala salarial, se enfatiza en una propuesta que apunta al mejoramiento de
bonificaciones e incentivos, como una manera de mejorar el bienestar integral de
todos los empleados de la organización, aportando a una influencia directa en
procesos de consecución, motivación, mantenimiento y retención del personal. Lo
cual se detalla en el siguiente cuadro de planificación de bonificaciones e
incentivos, estructurado de acuerdo con las posibilidades de la organización.
Planificación de bonificaciones e incentivos
OBJETIVO
ACCION
RESULTADO
Traer ventajas, tanto
para la organización
como para los
empleados y se
extiende a la
comunidad.
Elevar la moral de los
empleados.
Reducir la rotación y
ausentismo.
Mantener la lealtad del
empleado.
Actos públicos de
reconocimiento:
Días libres
Viajes pagos
Noche romántica
gratuita
Publicación del mejor
empleado del mes.
Bonos para el éxito.
Planes de desarrollo profesional:
Ingles básico
Ingles avanzado
Préstamo para estudios
superiores.
Intercambio con Hoteles
prestigiosos.
Beneficiar la base
económica del
empleado y su familia,
le da la posibilidad de
ganancias más
elevadas, lo que puede
motivar al empleado,
debido a que eleva su
autoestima y su
productividad
COMPENSACIÓN SALARIAL
LEGAL
Prima
Vacaciones
Cesantías
COMPENSACIÓN SALARIAL
EXTRALEGAL
Comisiones
Bonificaciones
77
7.5. DESARROLLO DE PERSONAS
La recomendación está centrada en un plan de capacitación que facilite
conocimientos, con el fin de fortalecer las actitudes y aptitudes que tiene cada
persona para adaptarse a situaciones difíciles y las presiones del entorno, así
como para facilitar las posibilidades de mejorar o controlar rasgos o tendencias
que son reconocidas como factores de vulnerabilidad frente a la estabilidad
emocional, la seguridad personal y entregar el optimo desempeño esperado por la
organización.
Plan de capacitación
PROCESO PROGRAMA OBJETIVO RESPONSABLE INTENSI
DAD
EVALUACION
Y
SEGUMIENTO
Gestión botones
y conserjería
Gestión Registro
de ingreso
Gestión
alistamiento de
habitaciones y
áreas comunes
Gestión
Mercadeo y
ventas
Plan para el
manejo de
residuos
sólidos
Generar
conciencia
ambiental
frente al
manejo de los
residuos del
hotel e
ingeniar la
manera de
darle un uso y
percibir
ingresos
derivados del
reciclaje
Gestión y
desarrollo
ambiental (ARP) y
administradora del
hotel
2 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas
Gestión botones
y conserjería
Gestión Registro
de ingreso
Gestión
alistamiento de
Información
de ciudad
rutas y
lugares
Saber ubicar
al huésped en
la ciudad,
orientándolo
para sus
desplazamient
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
8 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
78
habitaciones y
áreas comunes
Gestión
Mercadeo y
ventas
os hacia los
sitios de
interés y
ofrecerles
información
veraz y
oportuna en
todo momento
Gestión
alistamiento de
habitaciones
y áreas comunes
Dosificación
de
productos de
aseo
Minimizar los
riesgos de
fraude o de
situaciones
que atenten
contra la
tranquilidad e
integridad de
todos los que
habitamos el
hotel
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
3 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignada.
Gestión botones
y conserjería
Gestión Registro
de ingreso
Gestión
alistamiento de
habitaciones y
áreas comunes
Gestión
Mercadeo y
ventas
La
importancia
de la
comunicación
Procurar que
la
comunicación
interna y
externa sea
efectiva para
garantizar un
buen amiente
laboral y un
buen
entendimiento
con el
huésped
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
9 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
Gestión Registro
de ingreso
Gestión
botones y
conserjería
Inglés básico Manejar los
conocimiento
básicos de
ingles para
facilitar la
Administradora
Hotel Florencia
Plaza a través de
contactos con el
SENA
20 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
79
Gestión check
out
comunicación
con
huéspedes
extranjeros
Gestión Botones
y conserjería
Gestión A&B
Gestión
alistamiento de
habitaciones y
áreas comunes
Mesa y Bar Reforzar los
conocimientos
en montajes
de mesa y bar,
para
garantizar un
servicio
elegante y ágil
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
10 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
Todos los
Procesos
Protocolo y
etiqueta
Aplicar normas
de
comportamient
o basadas en
protocolos y
etiquetas para
estar a la
altura de los
huéspedes.
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
10 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
Gestión
Alimentos y
bebidas ,
Gestión Botones
y Conserjería
BPM conocer las
normas
básicas para
la
manipulación
de alimentos
para asegurar
el buen uso de
los recursos y
preservar la
salud pública
de los
comensales
Administradora
Hotel Florencia
Plaza
10 horas Desempeño y
cumplimiento de
las funciones
asignadas.
80
7.6. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
La empresa ha optimizado a la ARP en lo concerniente al manejo de los
panoramas de riesgo, lo cual tiene un adecuado control acorde con la ley
existente. Sin embargo, por ser la salud ocupacional un subsistema un proceso
esencial para la asegurabilidad de la calidad de vida laboral, se establece el plan
de capacitación descrito a continuación, como facilitador en la implementación de
mecanismos de promoción y prevención.
Plan de promoción y prevención
TEMÁTICA RESPONSABLES POBLACIÓN EVALUACIÒN
Medicina Preventiva Y del
Trabajo:
Lesiones
Osteomusculares
Visiometria
Audiometría
Medicina General
ARP
Todos los
empleados
Investigación de
accidentes de
trabajo.
Incapacidades
reportadas al mes
Seguridad e Higiene:
Manejo preventivo
de los recurso
físicos en el
trabajo
Riesgos Locativos
ARP
Todos los
empleados
Investigación de
accidentes de
trabajo.
Incapacidades
reportadas al mes
Factores de riesgo
psicosocial:
Desarrollo de
competencias
Manejo del estrés
Manejo de
ansiedad
ARP
Todos los
empleados
Investigación de
accidentes de
trabajo.
Incapacidades
reportadas al mes
81
Seguridad Física:
Procedimientos
seguros.
Prevención
primaria
Prevención de
riesgo en los
procesos de
trabajo.
ARP
Todos los
empleados
Investigación de
accidentes de
trabajo.
Incapacidades
reportadas al mes
82
8. CONCLUSIONES
En la microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza no hay una estructura
formalizada del sistema de gestión humana, pero se realizan algunos
procesos tales como: reclutamiento y selección, formación y capacitación y
evaluación de desempeño, los cuales contribuyen al mejoramiento de éste,
convirtiéndose en el insumo fundamental para las propuestas elaboradas.
Se encuentra motivación y expectativas frente al aporte que puede hacer el
mejoramiento del Sistema de Gestión Humana a la microempresa Hotel
Boutique Florencia Plaza, favoreciendo el desarrollo, posicionamiento de
éste en el mercado, pero hay conciencia de que por ser una microempresa
el montaje total debe ser paulatino acorde con la posibilidad financiera y
estructural del hotel.
La microempresa Hotel Boutique Florencia Plaza a pesar de su corto
tiempo de funcionamiento cuenta con algunos procesos de gestión humana
alineados y manejados por la administradora del hotel.
Todos los empleados de la microempresa tienen sentido de pertenencia y
un buen conocimiento de los procesos a realizar a través de la participación
activa y el liderazgo en sus funciones, lo cual da cuenta de la conformación
de una cultura organizacional que facilita el desarrollo de las personas que
la conforman.
83
9. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que en la propuesta están interrelacionadas los subsistemas
de la microempresa tenidos en cuenta por ellos mismos como prioritarios para
lograr el desarrollo del plan estratégico y el posicionamiento del Hotel Boutique
Florencia Plaza se recomienda:
Que el administrador promueva la aplicación de los esquemas propuestos
plasmándolos en un cronograma de ejecución, teniendo como meta a largo
plazo la implementación del sistema general de gestión humana planteado.
En cuanto al proceso de selección éste se puede fortalecer a partir de la
implementación de herramientas propias al interior de la organización,
acordes con el manejo del flujo propuesto, logrando así, un mayor ajuste
con los perfiles requeridos a partir del control directo de la administración
del proceso y con la participación de un especialista en psicología
organizacional como garante de la calidad del mismo.
La persona encargada de la evaluación de desempeño debe contar con una
capacitación previa del procedimiento a seguir, con el fin de garantizar la
aplicación adecuada y objetiva de la misma.
El Sistema de Gestión Humana debe acompañar la estrategia general del
negocio a través de la implementación de procesos pertinentes, por
ejemplo: calidad de servicio, competitividad, formación continua, clima
laboral y evaluación del desempeño.
84
10. BIBLIOGRAFÍA
BARRETTO G., H. (2006). Productividad y competencias laborales: nuevos
escenarios de la formación y el diálogo social. Disponible en:
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/barreto/pdf/c
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http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/areafuncional.htm.
Extraída el 20 de febrero de 2009.
CARCAMO A., F. (2008). El estudio del trabajo en los sistemas de procedimiento
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CHIAVENATO, I., (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios: Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm .
Extraído el 28 de Julio, 2008.
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89
11. ANEXOS
11.1. ANEXO A:
CUESTIONARIO SEMIESTRUCTURADO PARA LOS PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA DEL HOTEL BOUTIQUE FLORENCIA PLAZA
OBJETIVO: A través de esta guía se pretende una valoración descriptiva, que
permita diagnosticar el panorama actual de los procesos utilizados para el manejo
del talento humano en el Hotel Boutique Florencia Plaza, con miras de establecer
una propuesta de mejoramiento. Para llevar a cabo este propósito se utilizará la
metodología de cuestionario semiestructurado.
PROCESO HISTÓRICO
1. ¿Cómo surgió la idea de crear un hotel?
Surgió de la intención de los socios de hacer empresa
2. Como fueron sus inicios?
El inició se dio cuando encontraron en los clasificados un edificio en el sector del
Poblado.
3. ¿De dónde surgió la idea del nombre Hotel Boutique Florencia Plaza?
A partir de los viajes realizados a Italia surgió la idea de mezclar la elegancia de
Florencia Plaza con la majestuosidad de la ciudad de las flores.
4. ¿A partir de que año se formalizo el Hotel?
Desde Junio de 2007.
90
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
5. ¿Qué tipo de empresa es?
Sociedad anónima, cuya razón social es Hotel Boutique Florencia Plaza el cual
ofrece servicios de alojamiento.
6. ¿Describa el organigrama de la empresa? Anexo B
7. ¿Cuántas personas conforman la empresa?
La microempresa está conformada por 10 personas
8. ¿En la empresa se ha establecido algún diseño de planeación estratégica?
SI__x___ No_____.
En caso de que la respuesta sea negativa, entonces ¿Cómo se proyectan?
En caso de que la respuesta sea afirmativa enuncie: visión, misión y valores
corporativos.
MISIÓN
Somos una compañía joven ubicada en la zona hotelera del Poblado, en la ciudad
de Medellín, bajo el concepto de HOTEL BOUTIQUE, que ofrece servicios de
alojamiento y afines, con modernas y confortables instalaciones. Enfocada hacia el
mercado corporativo y comprometida con el aseguramiento de la calidad.
Contamos con un valioso equipo humano, capacitado, excelente actitud de servicio
y con el firme propósito de acoger a nuestros huéspedes y clientes con calidez y
amabilidad.
91
VISIÓN
Destacarnos en el año 2010 nacional e internacionalmente como uno de los
mejores y rentables hoteles boutique categorizado cuatro estrellas, enfocado
siempre hacia el mejoramiento continuo.
VALORES
Honestidad
Respeto
Responsabilidad
Calidez
Vocación de Servicio
Pro actividad
Constancia
Tenacidad
9. ¿Cuáles son las políticas de la empresa. Las tiene formalmente estructuradas?
Las políticas están formalmente estructuradas
Las políticas son:
Política de calidad
Política de servicio al cliente
Política de tarifas
Política de selección de proveedores
Política de compra
92
10. ¿Están definidos los objetivos de la empresa? Si___x___ No____. En caso de
ser Si enúncialos.
Los objetivos están definidos, se trasladan a visión, misión y valores. Todo lo que
es planeación estratégica.
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN HUMANA
11. ¿La empresa cuenta con un área de Gestión Humana? Si____ No__x___. En
caso de ser negativa, entonces que procesos se utilizan con relación al manejo
del talento humano.
Los procesos que se utilizan son: reclutamiento, selección, formación,
capacitación y evaluación del desempeño.
12. Si la respuesta anterior es Si ¿Por qué surgió Gestión Humana en la empresa?
13. ¿El proceso de Gestión Humana tiene definido su proceso estratégico?
Si está definido y es controlado y ejecutado por la administradora.
14. ¿Están definidas las políticas y lineamientos de Gestión humana?
Si__x_____No____
15. ¿Cada proceso de Gestión Humana tiene definido y documentado los
procedimientos? Si-____x__ No______
16. Si la respuesta es afirmativa, indique ¿cuáles están documentados?
Reclutamiento, selección, formación, capacitación y evaluación del desempeño.
SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
17. ¿Cuenta la empresa con un departamento de selección? Si___ No_x_
93
18. Si la respuesta es sí…. ¿La empresa realiza la selección y contratación de
personal? ¿Cómo?
19. Si la respuesta es No ¿Describa como seleccionan el personal?
La selección se realiza a través de contratación externa en coordinación con la
administradora.
20. ¿Tienen definido el perfil ocupacional de cada cargo?
Si están definidos los perfiles.
21. ¿Cuándo hay vacantes cómo realiza el reclutamiento hojas de vida?
Se hace a través de una convocatoria interna, promoción a los empleados y
referidos.
22. ¿Cuáles son las fuentes utilizadas para reclutar las hojas de vida?
Por referidos y colegas.
23. ¿Qué tipos de herramientas (entrevistas, pruebas técnicas, de personalidad,
visitas domiciliarias, resultados de examen médico) utilizan para la evaluación
y selección de personal?
Se utiliza la prueba psicotécnica de Wartegg, realización de entrevista y
dependiendo del cargo visita domiciliaria.
24. ¿Quién es la persona encargada de decidir qué candidato ingresa?
La administradora con el aval de Gerencia.
SUBSISTEMA DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
25. ¿Realiza la empresa análisis de cargos? Si_x_ No___
26. ¿Posee la empresa un manual de funciones o procedimientos? Si_x__ No___
94
27. ¿Tienen definidas las habilidades necesarias para el desempeño de cada
cargo? Si_x__ No__
28. ¿Tienen identificados los conocimientos mínimos requeridos para desempeñar
adecuadamente el cargo? Si_x__ No__
29. ¿Cuentan con los recursos o herramientas necesarias para el óptimo
desempeño de cada cargo? Si_x_ No__
SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
30. ¿Tienen definido un sistema de evaluación del desempeño? Si_x___ No__
31. Si la respuesta es negativa, entonces ¿Cómo evalúan el desempeño del
personal de la empresa?
32. Si la respuesta es afirmativa, entonces ¿cuál es el procedimiento para la
evaluación del desempeño?
Se tiene establecido la evaluación de desempeño la cual se aplica al año de estar
laborando, teniendo en cuenta la experiencia y los conocimientos de los
empleados,
33. ¿Existen criterios formalizados para la evaluación de desempeño? Si la
respuesta es afirmativa enúncielos.
Se tiene en cuenta la experiencia y los conocimientos de los empleados,
34. ¿Quién es la persona encargada de realizar la evaluación del desempeño?
La administradora.
35. ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación del desempeño?
Anual
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36. ¿Qué tan importante es para su empresa la evaluación del desempeño?
Es importante para conocer los avances en cuanto crecimiento personal,
profesional, medición de clima organizacional y matriz DOFA.
37. ¿Encuentran oportunidades de mejoramiento a través de la evaluación del
desempeño? Si
38. ¿Existen procesos de retroalimentación y seguimiento? Si_x___ No___
39. ¿La evaluación del desempeño es aplicada a todo el personal de la empresa?
Si
SUBSISTEMA DE COMPENSACIÓN
40. ¿Tienen criterios definidos para la asignación de salarios? Si_x__ No_____
41. ¿Se tienen establecidas escalas salariales? No hay escala salarial, no está
documentada.
42. ¿Existe la modalidad de pago de salario integral o en especie? No
43. ¿Los empleados tienen primas extralegales (Junio- Diciembre- Vacaciones-
Antigüedad)?
Si, tienen comisiones.
44. ¿Qué variables tienen en cuenta para el incremento salarial? Descríbalas.
Se tiene en cuenta el incremento anual IPC en los cargos operativos.
45. ¿Utilizan la evaluación del desempeño como herramienta para realizar
incrementos salariales? Si_____ No__x_
96
46. ¿Cuentan con un sistema de retribución por méritos o incentivos para los
empleados? Si_x__ No___
SUBSISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL Y CONTRATACIÓN
47. ¿La empresa cumple con las normas de seguridad social? Si_x__ No___
48. ¿Este sistema cubre a todos los empleados? Si_x__ No___
49. ¿Se cumple oportunamente con las obligaciones parafiscales? Si_x__ No___
50. ¿Se realizan al personal exámenes de ingreso y de egreso? Si_x__ No___
51. ¿Existen políticas especificas dentro de la empresa respecto al tipo de
documentación requerida, antes de empezar a ejecutar el contrato? Si_x__
No____
52. Si la respuesta es afirmativa enúncielas.
Exámenes de ingreso, pasado judicial, DAS, registros civiles, declaración
extrajuicio, verificación de referencias y verificación de sistema prestacional.
53. ¿Modalidades de contrato existentes en la empresa?
Contrato indefinido, por honorarios y revisoría fiscal, prestación de servicios solo
para un asesor comercial
SUBSISTEMA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
54. ¿Existen programas de formación y capacitación? Si_x_ No___
55. ¿Tiene la empresa una metodología para identificar las necesidades de
formación y capacitación? Si_x__ No___
97
56. ¿Los programas de formación y capacitación que ofrece la empresa están
acorde con el análisis de las necesidades? Si_x__ No____
57. ¿Tienen definidos objetivos claros de formación y capacitación a mediano y
largo plazo dependiendo de la identificación de necesidades? Si_x_ No___
58. ¿Qué métodos utilizan para evaluar la efectividad de los programas de
formación y capacitación?
Evaluación de la capacitación recibida a cada empleado y la implementación de
los conocimientos adquiridos en sus funciones.
.
SUBSISTEMA DE SALUD OCUPACIONAL
59. Conoce las obligaciones o leyes de salud ocupacional? Si
60. ¿A que ARP está afiliada la empresa? SURATEP
61. ¿Se encuentran todos los empleados afiliados a la ARP? Si
62. ¿Cuenta su empresa con planes para la prevención de: accidentes, robos e
incendios? Si
63. ¿Existe panorama de riesgos en la empresa? Si
98
64. ¿Tiene conocimiento de la importancia que tienen las medidas de seguridad
en el desempeño de los empleados? Justifique.
Si, porque es necesario justificar a la ARP si fue o no accidente de trabajo y velar
por la integridad física y mental de los empleados y evitar el ausentismo laboral.
99
11.2. ANEXO B:
ORGANIGRAMA
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA REVISORIA
FISCAL
GERENCIA GENERAL
CONTADORA ADMINISTRAD
ORA
ANALISTA
CONTABLE
RECEPCION
ISTA BOTONES CAMARE
RAS
