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DISEÑO DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA PARA LA MAQUILA DEL SECTOR TEXTIL. PILOTO EMPRESAS PYME DE SANTIAGO

DE CALI

DIEGO FERNANDO RODAS GÓMEZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL

SANTIAGO DE CALI 2013

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DISEÑO DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA PARA LA MAQUILA DEL SECTOR TEXTIL. PILOTO EMPRESAS PYME DE SANTIAGO

DE CALI

DIEGO FERNANDO RODAS GÓMEZ

Tesis de grado para optar el título de

Magíster en Logística Integral

Directora

Ing. GLORIA MERCEDES LÓPEZ OROZCO, PH.D. Ingeniera Industrial

Doctora en Modelos Avanzados para la Dirección de Operaciones

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL

SANTIAGO DE CALI 2013

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Magíster en Logística Integral.

ALEXANDER ARAGÓN

Jurado

ELIECER MURILLO

Jurado

Santiago de Cali, 28 Agosto de 2013

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AGRADECIMIENTOS

En primera instancia debo agradecer a Dios, por darme la orientación necesaria en el desarrollo de este proyecto. A la Doctora Gloria Mercedes López por su constante apoyo en la dirección y desarrollo del presente proyecto. A los confeccionistas que abrieron sus puertas para aportar datos que dieron soporte al desarrollo de este proyecto.

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CONTENIDO

Pág. RESUMEN 13 INTRODUCCIÓN 14 1. GENERALIDADES DEL PROYECTO 16 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 16 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 16 2. JUSTIFICACIÓN 17 3. OBJETIVOS 18 3.1 OBJETIVO GENERAL 18 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18 4. DISEÑO METODOLÓGICO 19 5. MARCO REFERENCIAL 20 5.1 MARCO TEÓRICO 20 5.1.1 Confección 20 5.1.2 Planificación Colaborativa 20 5.1.3 Dominio de Planificación 22 5.1.4 Tipos de Colaboración 23 5.1.5 Herramientas para Análisis de la Propuesta 26

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5.1.6 Software iGrafx 30 6. ESTADO DEL ARTE 32 6.1 ELEMENTOS PARA ARTICULACIÓN DE ÁREAS ENTRE UNA CADENA DE SUMINISTRO Y UNA PYME 33 6.2 MODELO Y ARQUITECTURA DE COLABORACIÓN VIRTUAL 34 6.3 PLANIFICACIÓN, COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ 36 6.4 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTRO 39 6.5 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO 46 6.6 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA A PARTIR DE PRONÓSTICOS Y PRÁCTICAS DE REABASTECIMIENTO 47 6.7 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LATINOAMÉRICA 50 6.8 CONFECCIÓN EN COLOMBIA 52 6.9 CONFECCIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL 54 6.10 CONTEXTO DE APLICACIÓN 56 6.11 INFORMACIÓN SOBRE LOS MAQUILADORES DE LA CIUDAD DE CALI 56 6.12 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 62 6.12.1 Resultados de encuesta 64 7. DISEÑO DEL MODELO PROPUESTO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA 68 7.1 MAPEO DE PROCESOS 69 7.2 MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA PROPUESTO 77 7.2.1 Aspectos generales del diseño del modelo 84

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7.2.2 Asignación de roles 84 7.2.3 Beneficios 84 7.2.4 Arquitectura empresarial 85 7.2.5 Articulación de Áreas 87 7.2.6 Fases de modelado y simulación 89 7.2.7 Simulación en software 92 8. CONCLUSIONES 96 9. RECOMENDACIONES Y LÍNEAS FUTURAS 98 BIBLIOGRAFÍA 99 ANEXOS 102

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LISTA DE CUADROS

Pág. Cuadro 1. Tipos de Colaboración 24 Cuadro 2. Familia IDEF 27 Cuadro 3. Leyenda para figura 10 41 Cuadro 4. Leyenda para figura 11 42 Cuadro 5. Leyenda para figura 12 44 Cuadro 6. Herramientas y estrategias de Colaboración en Latinoamérica 51 Cuadro 7. Número aproximado de empleados en empresas de confección en Cali 56 Cuadro 8. Producción promedio en empresa piloto año 2010-2011 57 Cuadro 9. Proceso de Producción genérico 79 Cuadro 10. Formato genérico para recolección de información 86 Cuadro 11. Elementos de simulación 92 Cuadro 12. Costo promedio proceso Planificación Colaborativa 95

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Metodología para desarrollo del proyecto 19 Figura 2. Articulación de los Planes 21 Figura 3. Matriz de Planificación de la Cadena de Suministro 22 Figura 4. Proceso genérico de Colaboración 25 Figura 5. Elementos interactuantes en diagramas IDEF0 29 Figura 6. Estructura jerárquica en un modelo IDEF0 29 Figura 7. Modelo Metodológico 34 Figura 8. Construcción de la Arquitectura 36 Figura 9. Protocolo de planificación para la DSL 38 Figura 10. Vista Macro-Física de la CdS del sector Cerámico 40 Figura 11. Vista Macro-Organizacional y su relación con la vista Macro-Física 42 Figura 12. Vista Macro-Decisional y su relación con la vista Macro-Organizacional 43 Figura 13. Actividades decisionales e información intercambiada 45 Figura 14. Vista esquemática de un ambiente colaborativo para el ciclo de vida de un producto 47 Figura 15. Medida de error en los pronósticos entre Octubre de 1999 y Marzo de 2000 49 Figura 16. Mapa ubicación geográfica de maquiladores en Santiago de Cali 59 Figura 17. Distribución de maquiladores por tipo de tejido 60

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Figura 18. Porcentaje de maquiladores con acceso a internet 60 Figura 19. Porcentaje de maquiladores con acceso a telefonía fija y móvil 61 Figura 20. Método de remuneración en talleres de maquila 61 Figura 21. Gráfico áreas de trabajo en empresas de maquila 62 Figura 22. Modelo de encuesta dirigida a confeccionistas en Cali 62 Figura 23. Medio de comunicación más utilizado 64 Figura 24. Errores encontrados en la producción que se despacha al maquilador 65 Figura 25. Recurrencia de errores en las fichas técnicas de las prendas a confeccionar 65 Figura 26. Etapas de mayor atención en el proceso productivo del generador de maquila 66 Figura 27. Etapas donde debe participar el maquilador 66 Figura 28. Esquema de modelado IDEF0 y tipos de arquitectura 69 Figura 29. Proceso de Producción genérico actual (AS-IS) 69 Figura 30. Diagrama de etapas a modelar 70 Figura 31. Diagrama principal 71 Figura 32. Diagrama Hijo Proceso Productivo Genérico 72 Figura 33. Diagrama Hijo de Planeación y Programación 73 Figura 34. Diagrama Hijo Ingeniería de Producto 74 Figura 35. Diagrama Hijo Corte 75 Figura 36. Diagrama Hijo Confección 76 Figura 37. Proceso de Producción genérico, propuesta de colaboración (TO-BE) 77

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Figura 38. Diagrama Hijo Proceso Productivo Genérico Propuesta de Colaboración (TO-BE) 79 Figura 39. Diagrama Hijo Proceso de Planeación y Programación Propuesta de Colaboración (TO-BE) 80 Figura 40. Diagrama Hijo Ingeniería de Producto Propuesta de Colaboración (TO-BE) 81 Figura 41. Diagrama Hijo Corte Propuesta de Colaboración (TO-BE) 82 Figura 42. Diagrama Hijo Confección Propuesta de Colaboración (TO-BE) 83 Figura 43. Arquitectura empresarial genérica para maquila de confección 86 Figura 44. Diagrama principal IDEF0 – Planificación Colaborativa 87 Figura 45. Diagrama de segundo nivel IDEF0 – Planificación Colaborativa 88 Figura 46. Fases de modelado y simulación 91 Figura 47. Diagrama para simulación en software – Planificación Colaborativa 92 Figura 48. Simulación en software – Tiempo de proceso 93 Figura 49. Simulación en software – Costo de proceso 94

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Modelo IDEF0 para un Proceso de Producción Genérico (Actual) 102 Anexo B. Proceso de Producción Genérico, Propuesta de Colaboración 109 Anexo C. Diagrama IDEF0 Proceso de Planificación Colaborativa 116 Anexo D. Vista de un sistema de información en una empresa generadora de Maquila en la ciudad de Cali 119 Anexo E. Ejemplo de Sistema de Información 124

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RESUMEN

Este trabajo aporta elementos relevantes para un proceso productivo que funciona bajo la modalidad de maquila o tercerización, se propone un modelo que permite la planificación de las operaciones mediante un ambiente de colaboración, en el cual cada una de las partes interesadas debe adoptar el rol adecuado. Para dar inicio al presente trabajo se elaboró un estado del arte, donde se muestran algunas experiencias relacionadas a la planificación colaborativa en Latinoamérica y algunos sectores industriales, entre los cuales figura el cerámico, automotriz y grandes superficies. En el trabajo desarrollado se tomó como piloto, un grupo de 54 empresas PYME maquiladoras de la ciudad de Cali, donde existe una problemática orientada a la configuración operacional entre generador de maquila y maquilador. Finalmente se diseña una arquitectura de planificación colaborativa donde se explican los elementos y el uso correspondiente para cada etapa de un proceso de producción genérico. La propuesta de este documento es aplicar un modelo de planificación colaborativa en empresas PYME, sector aun inexplorado con esta metodología según el Estado del Arte, donde solo se encuentran casos aplicados a grandes empresas. Se evidenció la disponibilidad de los maquiladores en la participación de un modelo de este tipo después de analizar las encuestas realizadas, lo que permitió afirmar la viabilidad del proyecto y su validación en una de las empresas piloto de la ciudad de Cali. Palabras Claves: Practicas logísticas en confección, planificación colaborativa.

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INTRODUCCION Actualmente las organizaciones de diferentes sectores industriales están interesadas en reducir costos, mejorar la calidad del producto terminado, la disponibilidad o fecha de entrega y el servicio pos-venta, sin que se afecte la gestión logística. En respuesta a esta situación existen diferentes prácticas entre las cuales se encuentra la tercerización del proceso de producción como una estrategia inclusiva que permite la vinculación de las capacidades productivas de las empresas PYME. En Colombia, la industria de la confección ha sido tradicionalmente un negocio de carácter familiar, que poco a poco ha ido creciendo, donde priman los intereses familiares, más que los colectivos. Durante mucho tiempo los generadores de maquila han creído que se debía guardar el secreto de con quién se trabajaba la modalidad de “maquila”, sin embargo, los pequeños maquiladores se apoyan y comparten producción, cuando ésta sobrepasa sus capacidades. Hoy en día las organizaciones que producen prendas de vestir o productos para el hogar como lencería y cortinas están buscando la manera de bajar sus costos operacionales, y están optando por la tercerización de la producción, más conocida con el concepto de “maquila”. En los últimos años empresas importantes de la ciudad de Cali han implementado esta estrategia para elaborar sus productos, generar empleo e incentivo al nacimiento de nuevos talleres maquiladores. Pero al elegir la maquila como elemento reductor de costos de producción las organizaciones experimentan obstáculos que son tenidos en cuenta parcialmente, como (i) el costo del transporte de materia prima y producto terminado, (ii) la distancia entre la organización generadora de producción y el taller maquilador, (iii) el límite de capacidad productiva por taller y (iv) la planificación colaborativa. La propuesta de esta monografía de maestría, busca desarrollar un modelo de gestión logística de operaciones que facilite la planificación colaborativa entre las PYME maquiladoras con una visión diferente, ya que, la documentación revisada hasta el momento permite establecer que en este tema, se encuentran estudios de costos, sistemas de calidad, desarrollo de normatividad y certificaciones para el desarrollo de actividades, que en la mayoría de los casos desatienden aspectos logísticos importantes. Al observar estos vacíos operacionales, y de servicios ofertados por los talleres de maquila se justifica en gran medida esta propuesta.

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Este proyecto propone un modelo logístico de gestión y operación colaborativa para la mejora del proceso de manufactura, basado en la tercerización o “maquila” de productos como: prendas de vestir, lencería y cortinas, desde el punto de vista logístico, ya que en la empresa piloto seleccionada para la validación del modelo se desarrollan herramientas de gestión altamente ligadas a la parte financiera y productiva. La propuesta se fundamenta en construir un modelo de planificación colaborativa inter-empresa que permita (i) organizar el desarrollo de las actividades y el flujo de información, (ii) identificar re-procesos, (iii) asignar responsabilidades, (iv) identificar protocolos y manejar las TIC’s, así como (v) reconocer las restricciones y mejorar la toma de decisiones en el proceso productivo. Este planteamiento proporciona elementos y herramientas para la reducción del riesgo logístico en la toma de decisiones.

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1. GENERALIDADES DEL PROYECTO 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Los maquiladores de la ciudad de Cali manifiestan que los indicadores de producción están afectados por los cambios y exigencias del mercado actual, según ellos deben competir contra maquiladores de otras regiones y países que ofrecen prendas que presentan excelente calidad con igual o menor valor. Así mismo los maquiladores argumentan que esta situación está directamente relacionada con la configuración de sus métodos organizativos y funcionales, que les dificulta tener una logística optima en el desarrollo de sus operaciones y una articulación intra-empresa e inter-empresa. El grupo de maquiladores seleccionado para estudio manifestó su interés y aportó valiosa información para la consolidación de la propuesta, y que ésta conlleve a (i) identificación de vacíos en el proceso productivo, (ii) disminución de errores en el despacho de la producción que es entregada por el generador de maquila al maquilador para confeccionar, (iii) disminución de errores en fichas técnicas entregadas por el generador de maquila al maquilador, (iv) mejoramiento de la comunicación entre generador de maquila y maquilador y (v) optimización de la planeación y programación de la producción. 1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo un modelo de planificación colaborativa puede optimizar la configuración operacional de la maquila en empresas PYME de la ciudad de Cali?

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2. JUSTIFICACIÓN Los maquiladores de confección de la ciudad de Cali requieren desarrollar un modelo de planificación colaborativa que les permita mejorar la metodología de trabajo actual, que esté fundamentado en la integración empresarial y que se ajuste a las exigencias del mercado nacional, con lo cual se podrá enfrentar el reto que impone la dinámica comercial de otras regiones y países con tratados de libre comercio. Como un aspecto favorable en el desarrollo de la propuesta, se considera la información proporcionada por los maquiladores de la ciudad de Cali, quienes expresaron la oportuna disposición e interés para la construcción de la propuesta, información que se amplía más adelante como referencia para caracterizar el proceso de producción y posteriormente desarrollar la propuesta del modelo de empresa integrada bajo un ambiente colaborativo con su respectiva simulación.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseño de un modelo de planificación y programación colaborativa de producción para el proceso de maquila de las empresas de Confección en la ciudad de Cali, bajo el principio de Ingeniería e Integración de Empresas. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar las prácticas logísticas operacionales del proceso productivo con maquila y su evolución en las empresas de Confección (Revisión documental, casos de planificación colaborativa en el mundo).

Mapeo del proceso productivo de confección basado en maquila para la gestión logística operacional con la metodología IDEF, estado actual, AS-IS.

Mapeo del proceso productivo con maquila para la gestión logística operacional con la metodología IDEF, propuesta de mejora, TO-BE.

Validación del modelo por medio de simulación en software.

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4. DISEÑO METODOLÓGICO Para el desarrollo del presente proyecto se investigó la forma como opera un maquilador a nivel nacional e internacional. Adicional se analizó la información y datos proporcionados por algunas de las empresas de confección de la ciudad de Cali, y finalmente se desarrolló un programa piloto para validar la propuesta planteada. Para lo anterior se ejecutaron las siguientes actividades:

Revisión documental para elaborar el Estado del Arte.

Diagnosticar el proceso de trabajo de la empresa piloto en su estado actual.

Identificar los vacios entre la propuesta mundial y el proceso piloto.

Concluir.

Generar líneas futuras de trabajo. Figura 1. Metodología para desarrollo del proyecto.

Revisión documental para elaborar el Estado del Arte

DISEÑO DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA PARA LA MAQUILA DEL SECTOR TEXTIL PILOTO EMPRESAS PYME

DE SANTIAGO DE CALI

Diagnosticar el proceso de trabajo de la empresa piloto en su estado actual

Identificar los vacíos entre la propuesta mundial y el proceso piloto

Concluir

Generar líneas de trabajo

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5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO TEÓRICO En el presente numeral se encuentran los términos y conceptos utilizados en el desarrollo de la monografía. 5.1.1 Confección. El concepto de “Confección”1 tiene su origen en el vocablo latino “confectio”, es un término que refiere a la acción de preparar o hacer determinadas cosas a partir de una mezcla o de una combinación de otras. Es posible, en este sentido, confeccionar ropa, medicamentos, perfumes, pero la utilización más habitual de la noción de confección se encuentra en la industria textil. Por lo general, la acción de confeccionar aparece vinculada al corte, ya que son actividades imprescindibles para la creación de prendas de vestir. Las costureras, las modistas y los sastres son algunos de los especialistas que se dedican a la confección. En el lenguaje coloquial, la idea de confección se utiliza para nombrar a diversas cosas que se arman o se hacen a partir de la unión de partes. 5.1.2 Planificación Colaborativa. El término “Planificación Colaborativa”, hace alusión al conjunto de conceptos genéricos que, organizados e interrelacionados, permiten y ayudan a desarrollar aplicaciones particulares y concretas de ellos mismos, Alarcon, Lario, Bozá y Pérez (2007)2. Se entiende, por lo tanto, que el Marco Conceptual para el término “Planificación Colaborativa” facilita la aplicación de conceptos genéricos a realidades específicas, dando lugar a conceptos aplicados. En el presente documento se enfoca en el concepto de la “Integración de Empresa” y en las diferentes visiones que esta propone. La planificación es una actividad muy genérica y por consiguiente puede referirse a fenómenos con enfoques y grados de detalle distintos, la concepción jerárquica de la planificación presupone diversos niveles correlacionados de planificación, en

1 Confección - Definicion.de [en línea]. [consultado 26 Marzo 2012] Disponible en internet:

http://definicion.de/confeccion 2 ALARCON F, LARIO F, BOZA A, PEREZ D. Propuesta de Marco Conceptual para el Modelado

del Proceso de Planificación Colaborativa de Operaciones en contextos de Redes de Suministro/Distribución (RdS/D). En: International Conference On Industrial Engineering & Industrial Management – CIO 2007. p. 873.

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el que cada nivel tiene mayor horizonte que el siguiente y constituye para este una reducción del intervalo de variación del objeto, Companys (2007)3. Véase figura 2. Figura 2. Articulación de los Planes.

Fuente: RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro. En: Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. p. 94.

La jerarquización de los planes como se muestra en la figura 3 es tal que, dos planes consecutivos, el de rango superior enmarca al del rango siguiente en el que actúa contribuyendo, a la concreción de sus objetivos y a la reducción de su variabilidad a través de la introducción de condicionantes o restricciones. Ribas I, Companys R (2007), enlistan varias tareas (identificar necesidades, flujo de información, pronósticos de demanda, entre otros.) de planificación relevantes y las clasifican en dos dimensiones, (i) el horizonte de planificación y (ii) el proceso de la Cadena de Suministro, formando una matriz conocida como la matriz de planificación de la Cadena de Suministro.

3 RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de

Suministro. En: Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. p. 94

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Figura 3. Matriz de Planificación de la Cadena de Suministro.

Aprovisionamiento Producción Distribución Ventas

Planificación Estratégica de la RedLargo-plazo

Mediano-plazo

Corto-plazo

Planificación Maestra Planificación de la Demanda

Planificación del Requerimiento de Materiales

Planificación de la Producción

Programación

Planificación de la Distribución

Planificación del Transporte

Cumplimiento de la Demanda

Fuente: RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro. En: Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. p. 95. 5.1.3 Dominio de Planificación. El término “dominio de planificación” indica el ámbito de planificación que corresponde a una única empresa dentro de la Cadena de Suministro. El proceso de planificación colaborativa pretende extender la planificación entre múltiples “dominios de planificación”. La idea es conectar el dominio de planificación entre empresas de tal manera que se mejore el intercambio de información relevante para el proceso de planificación global. De esta forma, los datos necesarios para la planificación se actualizan ágilmente pudiendo obtener resultados más precisos (Companys 2007)4. El concepto de planificación colaborativa se puede aplicar tanto al proceso de planificación que se extiende hacia los clientes como hacia los proveedores. En los últimos años han aparecido nuevos conceptos en diferentes sectores que pretenden reconciliar ambos procesos como por ejemplo: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -CPFR-, en el sector del gran consumo, CPFR es una iniciativa vinculante para todos los participantes en la Cadena de Suministro que intenta mejorar la relación entre ellos a través de una gestión conjunta del proceso de planificación y de un intercambio de información. Su objetivo principal es incrementar la precisión en la previsión de ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el nivel de inventario a lo largo de la Cadena de Suministro consiguiendo un alto nivel de servicio. Esto sólo es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información a través de un conjunto de

4 RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de

Suministro. En: Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. p. 95.

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procesos comunes. La comunicación entre los socios sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado por el mismo sector, también conocido como Collaborative Development Chain Management –CDCM- que sigue las ideas de ingeniería simultanea centrándose en el desarrollo conjunto de productos, conjuntamente entre varios socios, a través de sistemas basados en la tecnología web5. 5.1.4 Tipos de Colaboración. Una forma de clasificar los tipos de colaboración se basa en la situación relativa de las entidades que se coordinan dentro de la red. De esta forma distinguimos principalmente dos posiciones que conducen a dos tipos de colaboración: La coordinación jerárquica, o vertical, implica la toma de decisiones en un nivel superior común generando instrucciones sincronizadas a los niveles inferiores desde una perspectiva centralizada y la coordinación horizontal, en cambio, implica consenso, acuerdo de objetivos, indicadores y reglas de igualdad entre los socios. Esta coordinación se consigue, normalmente, a través de la comunicación y de un proceso de negociación6. Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y servicios deben estar alineados, una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado o mano de obra parada (capacidad perdida). Si las diferentes empresas implicadas en la Cadena de Suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando información crítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones evitando así las consecuencias de mantener planes desajustados con la realidad. Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentes socios de la Cadena de Suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario (inventario colaborativo) y trabajar con planes de compras consensuados (compra colaborativa)7. Véase cuadro 2.

5 Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro, Op cit. p. 95.

6 Ibíd. p. 96.

7 Ibíd. p. 96.

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Cuadro 1. Tipos de Colaboración.

Estimación Colaborativa de

la Demanda

Permite hacer previsión consensuada entre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes empresas involucradas en la Cadena de Suministro conectando entre sí el proceso de previsión de los diferentes dominios de planificación. El objetivo de esta previsión colaborativa es, por ejemplo, la planificación conjunta de una promoción.

Compra Colaborativa

Conecta el proceso de planificación con el dominio de planificación del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre las limitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa de desajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas de producción.

Inventario Colaborativo

El concepto de Vendor Managed Inventory –VMI- implica que el proveedor es el encargado de “vigilar” el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a través de la previsión de ventas del cliente y el nivel de inventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio de facilitarle la información necesaria, y el proveedor puede diseñar su plan de materiales en sincronía con las necesidades de su cliente.

Capacidad Colaborativa

Permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción a otro productor, deseara saber con qué capacidad puede contar y el proveedor deseara saber qué plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de carga determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo de capacidad.

Fuente: Adaptación de RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. p. 96-98.

Si la Cadena de Suministro se extiende a través de diferentes socios se debe establecer una relación que conecte el cliente con cada uno de ellos de forma que puedan acceder al mismo tiempo a información relevante que implique ajustes en el plan de suministro. Según Kilger y Reuter (2002)8, una relación de colaboración exitosa implica que uno de los socios dirija el proceso de planificación colaborativa y defina las reglas y estándares de colaboración. Este modelo de colaboración se puede asimilar al modelo organizativo de Empresa Extendida. Sin embargo, últimamente se conocen experiencias satisfactorias de cadenas de suministro en las que los diferentes socios se organizan a modo de empresa virtual, sin que ninguna tenga una posición de liderazgo sobre las demás. Una vez se ha acordado la relación de colaboración entre las diferentes empresas, se inicia un proceso de colaboración que pasa, normalmente, por las siguientes etapas de forma cíclica como se observa en la figura 4:

Definición

Planificación en el dominio local

8 KILGER C, REUTER B. Collaborative Planning. En: Stadtler H, Kilger C. (Eds). Supply Chain

Management and Advanced Planning. 2002. Edición No. 2. p. 223-237.

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Plan de intercambio

Negociación y manejo de excepciones

Ejecución

Medidas de los resultados Figura 4. Proceso genérico de Colaboración.

Fuente: KILGER C, REUTER B. Collaborative Planning. En: Stadtler H, Kilger C. (Eds). Supply Chain Management and Advanced Planning. 2002. Edición No. 2. p. 223-237

La definición del tipo de colaboración entre los socios implica un acuerdo formal que define el camino a seguir conjuntamente. Este acuerdo, según Anderson y Narus, Stadtler y Kilger (2002)9, debe definir la implicación de cada socio y los beneficios a obtener, los productos y servicios en colaboración, el horizonte de colaboración y los mecanismos de resolución de conflictos. Una vez definida la colaboración se debe generar la planificación de cada empresa, en el ámbito del dominio local, que servirá de base para la comunicación con las demás empresas que forman parte de la Cadena de Suministro. A continuación se procede al intercambio de información en los términos definidos en el proceso de colaboración. En función de la precisión de los datos intercambiados, la información puede aportar mayor o menor valor.

9 STADTLER H, KILGER C. Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts,

Models, Software and Case Studies. Berlin. 2002.

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El proceso de intercambio de información (información depositada en un sistema de información) permite a los socios tener una visión global del proceso de planificación e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos. Esta situación requiere un escenario común de planificación (reuniones periódicas entre los líderes de proceso) en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores. El análisis de desviaciones de los objetivos marcados permite identificar caminos de mejora en planes futuros. Las desviaciones pueden producirse a causa de decisiones tomadas a nivel local, que provocan una desalineación de los planes y que, al detectarse, debe llevar a un proceso de negociación que restablezca la sincronización10. 2.1.5 Herramientas para Análisis de la Propuesta. Durante la década de los 70´s la Fuerza Aérea Norteamericana poseía un programa de Manufactura Asistida por Computador (ICAM según sus siglas en ingles), pero surgió la necesidad de realizar mejores análisis a los procesos y como resultado se desarrolló la familia IDEF11, para representar de manera estructurada las funciones, actividades, procesos o flujo de un sistema a modelar o área temática. El IDEF es una técnica de ingeniería para modelar una serie de actividades, apoyada en textos y graficas que se organizan según el entorno que se vaya a modelar, ampliar el panorama, realizar análisis de beneficios, facilitar toma de decisiones lógicas, integrales y medibles. Según el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST)12, un modelo IDEF brinda una aproximación para:

Realizar sistemas de análisis y diseño en todos los niveles, para sistemas compuestos por personas, máquinas, materiales, equipos e información de cualquier naturaleza.

Producir documentación de referencia que sirva como base para la integración de nuevos sistemas o como mejora de los sistemas existentes.

Mantener la comunicación entre los analistas, diseñadores, usuarios y administradores.

Gestionar proyectos grandes y complejos usando medidas cualitativas del progreso.

Proporcionar una arquitectura de referencia para el análisis empresarial, la información y de gestión de los recursos.

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STADTLER H, KILGER C. Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software and Case Studies. Berlin. 2002. 11

IDEF Family of Methods. A Structured Approach to Enterprise Modeling & Analysis. Knowledge Based Systems, Inc. EEUU. 2010. [en línea]. [consultado 3 Marzo 2012]. Disponible en internet: http://www.idef.com 12

National Institute of Standards and Technology (NIST). U.S. Department of Commerce. EEUU. [en línea]. [consultado 3 Marzo 2012]. Disponible en internet: http://www.nist.gov/index.html

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La familia de metodología de enfoque estructurado “IDEF”, para el modelado empresarial y su análisis se divide como se muestra en el cuadro 3: Cuadro 2. Familia IDEF.

IDEF Tipo de Modelo

IDEF0, IDEF1 Modelado de información.

IDEF1X Modelado de datos con estructura lógica.

IDEF2 Usado para el diseño y simulación.

IDEF3, IDEF4 Es un método de diseño orientado a objetivos.

IDEF5 Está relacionado con el desarrollo de ontologías.

Fuente: Adaptación al Castellano de cuadro original. IDEF Family of Methods. A Structured Approach to Enterprise Modeling & Analysis. Knowledge Based Systems, Inc. EEUU. 2010. [en línea]. [consultado 3 Marzo 2012]. Disponible en internet: http://www.idef.com

Para entender el tema “Ingeniería e Integración Empresarial”, es importante identificar y separar los siguientes conceptos:

Herramientas de la Ingeniería de Empresa. El termino herramienta es usado como el mecanismo que permite el entendimiento de un proceso o visualización de sus vistas, a través de su mapeo en variados contextos. Se trabaja con diagramas de flujo estandarizados, diagramas de la familia IDEF13.

Integración Empresarial - IE. Se utiliza en las organizaciones como una estrategia de competitividad para minimizar costos, alinear operaciones con la estrategia, optimizar flujo de información intra e inter empresa y mejorar la coordinación entre colaboradores del sistema. Los Elementos que dan soporte son las TIC y el recurso humano. (Vernadat F.B. 2007)14, dice que la IE, “Ocurre cuando se evidencia la necesidad de mejorar la interacción entre colaboradores, sistemas, procesos, servicios y compañías (flujo de materiales, flujo de información y flujo de controles)”.

Una vez definida la “Ingeniería de Empresa” y la “Integración empresarial” se establece que:

13

MERTINS K, JOCHEM R. Architectures, Methods and Tools for Enterprise Engineering. En: International Journal of Production Economics. ELSEVIER. 2005. No. 98. p. 181 14

VERNADAT, F.B. Interoperable Enterprise Systems: Principles, Concepts and Methods. En: Annual Reviews in Control. ELSEVIER. 2007. no. 31. p.138.

28

Ambas temáticas se interesan por desarrollar el conocimiento empresarial en todos los niveles jerárquicos, visibilizando la conformación, estructura y funcionamiento.

Al unirlas se busca una integración intra e inter empresa.

La ingeniería de empresa desarrolla la visión por proceso de negocio, y se soporta en la integración de empresa cuando se habla del objetivo de interoperabilidad funcional y procedimental.

Los principios que fundamentan a la Ingeniería e Integración de Empresas son:

Modelado: Es la estructura o conjunto de actividades lógicas que brinda una perspectiva coherente.

Metodologías: Específica cómo construir o conectar elementos para una planeación, definición, análisis, diseño, e implementación de arquetipos elegidos.

Arquitecturas: Clasifica metas, procesos, funciones, datos, personas, ubicaciones, eventos y tiempos importantes para la organización.

Tecnologías y Sistemas de Información: Son la herramienta utilizada para administrar datos e información, facilitando almacenaje y consulta de los mismos.

Bajo la teoría de Integración Empresarial, el área de Producción debe ser vista con un enfoque de “proceso de negocio”, el cual tiene entradas (elementos consumidos o transformados en la actividad), salidas (producido por la actividad) y otros elementos interactuantes (mencionados anteriormente en la justificación) que se relacionan de manera coordinada para lograr una sinergia intra e inter empresa. La palabra “intra”, se refiere a todo lo que tiene lugar dentro de la empresa o proceso, y cuando se menciona la palabra “inter”, se refiere a la relación existente entre empresas, ya sea del mismo sector o finalidad económica. En la figura 5 se esquematiza un ejemplo de los roles.

29

Figura 5. Elementos interactuantes en diagramas IDEF0.

ActividadEntrada Salida

Control

Mecanismo

Fuente: National Institute of Standard and Technology. Integration Definition for Function Modeling (IDEF0). NIST. 1993. p. 11.

Los diagramas IDEF0 se organizan manteniendo la jerarquía para formar el modelo que representan, se parte de uno principal o contextual denominado A-0 y a partir de este, se comienza a detallar los hijos y sus superiores o diagramas padres respectivamente, esta jerarquía se observa en la figura 6. En un modelo IDEF0 se representa un proceso en manera descendiente de izquierda a derecha, no necesariamente debe mostrar un proceso ordenado y no debe contener más de seis actividades por diagrama. Figura 6. Estructura jerárquica en un modelo IDEF0.

Fuente: National Institute of Standards and Technology. Integration Definition for Function Modeling (IDEF0). NIST. 1993. p. 16.

30

Para la elaboración de diagramas IDEF0 existen varias herramientas de Software como son Microsoft Visio, BPWin, Corel iGrafx (cuya versión demo fue utilizada para la construcción de los diagramas expuestos en este proyecto), RFFlow, Envision y SADT-IDEF0; aplicaciones que manejan el concepto de ICOM (Inputs, Control, Output y Mechanism) para elaborar flechas y cajas que son asociadas a las actividades en los diagramas padres e hijos. La estructura de la metodología IDEF0 se compone según Ang; Luo y Gay15 por los estados siguientes:

Estado de caracterización. Este es el punto de partida de la metodología, y consiste en la especificación de las características de organización y funcionamiento de una empresa. El objetivo es producir una descripción de la compañía; características que sirvan como insumo para la generación de un modelo apropiado y parcial para la compañía. Estado de generación. El proceso de generación implica i) la selección de modelos de funciones relevantes de referencia, apoyado en la especificación de las características de la empresa, y ii) la selección de modelo apropiado parcial para la empresa. Estado de personalización. Una vez se ha generado un modelo parcial apropiado para la organización, se procede a personalizar el modelo de acuerdo a las especificaciones de la empresa. El proceso de personalización implica la descomposición de los procesos y operaciones para ser descritos en el diagrama IDEF. Estado de verificación y modificación. Seguido de la personalización se encuentra el estado verificación y modificación para garantizar la exactitud del modelo parcial. El resultado final es el modelo ideal “TO – BE” de la compañía específica.

5.1.6 Software iGrafx. iGrafx es un proveedor líder de soluciones para la gestión de procesos comerciales (BPM, por sus siglas en inglés), que ayuda a las

15

ANG, C.L, LUO. M, y R.K GAY. Knowledge-based approach to the generation of IDEF0 models

[en línea]. Estados Unidos: Computer Integrated Manufacturing Systems, 1995, [consultado 2 de

agosto de 2013]. Disponible en internet:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0951524095000208.

31

organizaciones a lograr la excelencia de los procesos de forma controlada, centralizada y colaborativa, independientemente de límites funcionales, áreas geográficas y niveles de experiencia. iGrafx vincula eficientemente los tres principales grupos de actores de una organización: TI, Análisis empresarial y las Iniciativas de procesos para obtener mejoras de productividad cuantificables que mejoran el retorno de la inversión16.

16

©iGrafx IDEF0 2013. [en línea]. Disponible en Internet: http://www.igrafx.com/es

32

6. ESTADO DEL ARTE Los actuales paradigmas que enfrentan las organizaciones pueden ser controlados de una mejor manera si estos se integran por proceso o por unidades de negocio bajo una estructura o marco de referencia, Vernadat F (2002)17 dice que los tipos de integración son:

Integración Horizontal

Integración Vertical

Integración Intra-empresa

Integración Inter-empresa Adicional a esto, todas las operaciones que van a ser integradas y coordinadas necesitan ser modeladas con cierto nivel de detalle como pre-requisito para proceder a la integración de empresa. Vernadat F (2002)18, expresa en su artículo “Enterprise Modeling and Integration” que el mundo se encuentra en permanente cambio, y se debe preparar para los nuevos desafíos. Lo que para la mayoría de las empresas se traduce en (i) Satisfacer requerimientos del cliente y ser innovador. (ii) Reducir el tiempo de lanzamiento para nuevos productos. (ii) Ofrecer productos y servicios de calidad en un ambiente reactivo a bajo costo. En la búsqueda de la integración de empresa, el diseño de un modelo de planificación colaborativa para la maquila del sector textil es de carácter importante, ya que el desarrollo de esta actividad se encuentra sujeta a las variables que se presenten en las necesidades de las empresas generadoras de maquila, siendo las más importantes la fecha de entrega y la cantidad. Para dar entrada a la propuesta o idea de proyecto que se plantea en este documento, es importante resaltar algunos casos de estudio e investigaciones documentados de diferentes empresas de confección y casos de planificación colaborativa. Los numerales a continuación abordan los casos más representativos de colaboración en sus diferentes procesos aplicados que servirán de referencia para el desarrollo de la propuesta en esta monografía. Estos estudios muestran modelos aplicados y los resultados obtenidos.

17

VERNADAT, F.B. Enterprise Modeling and Integration (EMI): Current Status and Research Perspectives. En: Annual Reviews in Control. ELSEVIER. 2002. no 26. p. 15. 18

Ibíd. p. 15.

33

6.1 ELEMENTOS PARA ARTICULACIÓN DE ÁREAS ENTRE UNA CADENA DE SUMINISTRO Y UNA PYME Teniendo en cuenta las estructuras analizadas, los vacíos identificados y los criterios Metodológicos para el desarrollo, articulación e integración de Empresas PYME, se propone el diseño de una metodología donde figuran los elementos que configuran la parte solida de las entradas de un sistema. Entre los cuales se encuentran19:

La fundamentación estratégica, hace referencia a la visión estratégica de la empresa de la cadena y la red de suministro. Comprende los logros, objetivos, metas y políticas, estos deben ser medibles, sostenibles y re-definibles en el tiempo. Responde a la pregunta del “Para-qué”.

Los actores, son los responsables de llevar a cabo las fases de la propuesta, responden a la pregunta “Quién-hace-qué”. Se encuentran dos niveles, Actor de nivel estructural, corresponde al nodo, empresa o entidad que se vincula a la articulación sea Red o Cadena. Actor de nivel funcional, es el individuo que se involucra en el proceso de articulación.

Los recursos, definidos como personas, bienes materiales, financieros y técnicos requeridos y de que dispone una entidad o nodo. Responde a la pregunta “Con-qué medios”.

Los procesos, definidos como la secuencia de actividades coordinadas, mapeadas, que permiten definir cómo interactúan los actores, las herramientas, los recursos y la información para el logro de los objetivos propuestos en cada fase. Responde a la pregunta “Cómo” se procede.

Las herramientas y las TIC, definen y describen el mecanismo o mecanismos que permiten la ejecución propuesta y el logro del objetivo establecido. Responde a la pregunta de “Con-qué”20.

19

LÓPEZ G.M. Elementos funcionales y metodológicos para configurar cadenas de suministro con empresas PYME. 2013. 20

Ibíd. p. 5

34

Figura 7. Modelo Metodológico.

Fuente: LOPEZ GM, Elementos funcionales y metodológicos para configurar cadenas de suministro con empresas PYME. 2013. p. 5.

En la figura 7 se ilustran los elementos antes mencionados como parte solida de un sistema. 6.2 MODELO Y ARQUITECTURA DE COLABORACIÓN VIRTUAL El desarrollo de un modelo de colaboración empresarial requiere de TIC’s (Tecnologías de la Información y de la Comunicación), gestión empresarial y un componente social, estos deben trabajar en equipo bajo infraestructuras normalizadas para el compartimiento de información y recursos asociados. Desde el punto de vista técnico, el uso de las herramientas como software y hardware

35

seleccionadas deben garantizar un acceso adecuado sin descuidar aspectos de seguridad. En Europa es común encontrar modelos colaborativos virtuales, empresas como Telefónica, BBVA, Iberia y Repsol YPF tienen una plataforma denominada “Adquira Marketplace”, la cual está orientada a la gestión de compras. Ésta basa sus operaciones en un sitio virtual on-line, que se encarga de reunir y materializar las necesidades de proveedores y compradores21. En Colombia existen tres tipos de agrupaciones empresariales que buscan colaboración bajo figuras como Zonas Francas, Clústeres y Encadenamientos Productivos, de los cuales los más cercanos al concepto de colaboración y cooperación son los denominados Clúster22. En este numeral se trabajó en una empresa piloto de la ciudad de Cali, para llegar al modelo y la arquitectura de colaboración aplicada, se plantearon las arquitecturas organizacional, funcional e informacional necesarias para soportarlo. La fundamentación para estas arquitecturas nació de la misión y visión corporativas, así como de los procesos de negocio para el desarrollo de sus operaciones. Luego se desarrolló el modelo de colaboración virtual, se asigno un mini-sitio para cada cliente/proveedor en el hosting de Losanika, el cual permitió el acceso a recursos e información, las opciones disponibles que se relacionan con la empresa son: (i) Plataforma de retroalimentación para la mejora y el desarrollo de productos. (ii) Plataforma para disposición de recursos a los clientes. (iii) Plataforma para la gestión del soporte técnico. (iv) Plataforma para el pedido y adquisición de productos Losanika. Este modelo se destaca por que garantiza la permanencia de distribuidores y pequeños empresarios, que tienen capacidad de suministrar productos y soporte técnico al consumidor final23. En la figura 8 se muestra la arquitectura resultante para el proceso de colaboración en Losanika, se detallan los procesos misionales, los procesos de soporte de la operación en general y los recursos necesarios.

21

LÓPEZ G.M, ARAGÓN A, CORREA M. Modelo y arquitectura de colaboración virtual para empresas MIPYME – Caso Losanika Colombia. En: 6th International Conference on Industrial Engineering and Indsutrial Management. XVI Congreso de Ingeniería de Organización. Vigo, July 18-20, 2012. 22

Ibíd. p. 3. 23

Ibíd. p. 6.

36

Figura 8. Construcción de la Arquitectura.

Fuente: LOPEZ GM, ARAGÓN A, CORREA M. Modelo y arquitectura de colaboración virtual para empresas MIPYME – Caso Losanika Colombia. En: 6th International Conference on Industrial Engineering and Indsutrial Management. XVI Congreso de Ingeniería de Organización. Vigo, July 18-20, 2012. p. 7.

6.3 PLANIFICACIÓN, COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ24 La planificación de la producción y en el sector automotriz tiene alta complejidad debido a la gran variedad de peticiones que puede realizar un cliente, algunas compañías se empeñan en mantener la opción de ofrecer el servicio de producción personalizada (Custom-to-Order/CtO), es decir, el cliente escoge el tipo de servicios que desea incluir en un vehículo. En este sector uno de los principales objetivos es mejorar el rendimiento global de la Cadena de Suministro en términos de servicio así como los niveles de inventario. La práctica industrial del sector automotriz actualmente tiene un acceso a la información altamente limitado entre marcas, por tal motivo la cultura de colaboración aun se encuentra en proceso de desarrollo, pero la información que se encuentra accesible permite optimizar en cierta medida el proceso de planificación y la logística de la Cadena de Suministro. En ocasiones la insuficiencia de información ocasiona la toma de decisiones descentralizadas, que posteriormente afecta la planificación inicial y se deben buscar soluciones. Por lo general los problemas locales de planificación son

24

EGRI P, DÖRING A, TIMM T, VÁNCZA J. Collaborative planning with benefit balancing in Dynamic Supply Loops. En: CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2011.

37

resueltos de manera secuencial, donde la solución de uno, fija el siguiente como objetivo. Sin embargo el intercambio de información de manera sincronizada no es suficiente, también es necesario que los miembros adopten una actitud de trabajo colaborativo para alinear los intereses individuales en la Cadena de Suministro. Un enfoque óptimo de planificación debería dar solución a las deficiencias mencionadas anteriormente que impulse el sistema de manera holística hacia un mejor desempeño en términos de tiempo de espera, reacción y costos totales del sistema. El concepto para la planificación en el sector automotriz debe reunir los siguientes requisitos generales (Egri, Doring, Timm, Váncza 2011)25:

Garantizar el uso de los sistemas de planificación actuales y la existencia de diferentes criterios para toma de decisiones en la CdeS.

Considerar las condiciones e información sobre capacidad disponible.

Permitir la competencia entre miembros de la CdeS, y a su vez apoyar la cooperación entre ellos, mediante el uso de principios para distribución de beneficios e incentivos.

Brindar apoyo a los miembros en todos los niveles jerárquicos de la planificación (nivel estratégico, táctico y operativo).

Evitar exceso de información e intercambios no estructurados, se puede lograr un procedimiento exitoso con un protocolo sencillo de comunicación como ODETTE26 que es utilizado habitualmente en la industria automotriz europea, éste permite además el acceso y participación de pequeños proveedores.

El concepto que actualmente se está impulsando en el sector automotriz es el de DSL (Dynamic Supply Loops - Bucles Dinámicos de Suministro) donde se busca un reajuste flexible a la red de suministro y decisiones basadas en procesos de planificación continua, a nivel estratégico y táctico. Se tiene como objetivo principal la entrega a tiempo de productos terminados, éste se basa en tres puntos sin descuidar los niveles de jerarquía clásica de planificación27 (i) El bucle “estratégico” genera hasta 5 años de plan de trabajo para toda la red de suministro, este reúne la planificación generalizada, de él se derivan los planes táctico y operacional. (ii) El bucle “táctico” proporciona métodos de planificación para la demanda generada en un horizonte de 18 meses. (ii) El bucle “operativo” administra planes de corto alcance, provee información en tiempo real y adapta la configuración de los recursos de producción según las necesidades.

25

Op cit. p. 226. 26

ODETTE (Organisation for Data Exchange by Tele-Transmission in Europe) – Organización para el Intercambio de Datos por Teletransmisión en Europa. [en línea]. [consultado 25 Agosto 2012] Disponible en Internet: http://www.odette.es 27

Collaborative planning with benefit balancing in Dynamic Supply Loops, Op cit. p. 228.

38

En la figura 12 se muestra como la “DSL” difiere del método tradicional de planificación en la alta jerarquía y establece una práctica de retroalimentación en forma de “Loop” o “Bucle” entre diferentes niveles de los miembros. Los “escenarios” que aparecen en la figura 9 deben proporcionar información de costos específicos, datos sobre localización de plantas, flexibilidad y condiciones de despacho de proveedores. La idea es proponer solo los escenarios que puedan ser abastecidos por los proveedores. El niveln+1 debe calcular un escenario completo con información de costos, basado en su propio sistema de planificación (por ejemplo un sistema de ERP) y comunicarlo de regreso al niveln. Esta retroalimentación será usada por el niveln en el momento de tomar una decisión sobre como distribuir la demanda de un proveedor en el “niveln+1

”28.

Figura 9. Protocolo de planificación para la DSL.

Pronósticos

Generación de Planes/

Escenarios

Decisiones en Planes

Pro

nó

stic

o

Mie

mb

ro A

Pro

nó

stic

o

Mie

mb

ro A

Estimación de Costos para

Planes/Escenarios

Inicia Proceso de Planificación en Miembro B

Pro

nó

stic

o M

iem

bro

BP

ron

óst

ico

Mie

mb

ro B

Miembro B,Nivel n+1

Miembro B,Nivel n+1

Miembro A,Nivel n

Miembro A,Nivel n

Demanda

Demanda

Costo Estimado

Costo Estimado

Plan Final

Plan Final

Escenarios

Nivel nNivel n Nivel n+1Nivel n+1 Nivel n+2Nivel n+2

Costos Est.

Escenarios

Decisión

Escenarios

Costos Est.

Decisión

Proceso Resultante:

Fuente: Adaptación al castellano de la figura original. EGRI P, DÖRING A, TIMM T, VÁNCZA J. Collaborative planning with benefit balancing in Dynamic Supply Loops. En: CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2011. p. 229.

El resultado que se obtiene después de implementar escenarios y retroalimentación de la información, es un protocolo de negociación estructurado el cual puede ser implementado de manera sencilla. Durante la generación de escenarios en niveln, los planes aceptados estarán mas centrados en la situación actual del niveln+1, siendo lo contrario a lo que habitualmente se realiza en la CdeS del sector automotriz.

28

Op cit. p. 229.

39

La estructura organizacional en la mayoría de las organizaciones se basa en tres niveles: Estratégico, Táctico y Operativo. Para el sector automotriz es común encontrar problemas de comunicación y colaboración entre estos niveles, uno de los objetivos principales del nivel táctico es optimizar la comunicación entre el nivel estratégico y operacional, este transforma las visiones estratégicas de largo plazo en un plan de mediano plazo que seria detallado y ejecutado en el nivel operativo. En este punto los pronósticos de las condiciones del mercado (demanda, precios, suministro de materia prima, precio de combustible, entre otros) se convierten en requisito fundamental para la planificación táctica29. Descrito de forma general, se puede decir que de un pronóstico se deriva un plan de producción alineado a un criterio de optimización. El pronóstico puede venir de varias partes como de la demanda del cliente, del departamento de servicio al cliente y los métodos estadísticos o la combinación de los mismos. Esta información debe ser compartida a los proveedores del siguiente nivel30. Aunque la necesidad de la planificación colaborativa en la Cadena de Suministro es generalmente reconocida, todavía existe una división entre las propuestas teóricas y los requisitos prácticos, los principios sugeridos del bucle de retroalimentación dinámica deben ser vistos como un compromiso viable para la planificación31. 6.4 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTRO La planificación colaborativa en el sector cerámico32 facilito la toma de decisiones entre los miembros que integran la CdS (Cadena de Suministro), basándose en información de diferentes áreas y que buscaban objetivos en común. La idea es que a través de vistas (Física, Organizacional, Decisional, Informacional y Funcional) se caracterice un proceso. El caso de estudio a continuación se desarrollo sobre la CdS de un Grupo Industrial (GI) español emplazado en la provincia de Castellón, dedicado desde 1975 al diseño, fabricación, comercialización y distribución de dos marcas comerciales de pavimentos y revestimientos.

29

Collaborative planning with benefit balancing in Dynamic Supply Loops, Op cit. p. 229. 30

Op cit. p. 229. 31

Op cit. p. 232. 32

ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009.

40

Uno de los procesos clave para lograr un elevado nivel de satisfacción del cliente con respecto a las fechas de entrega así como para minimizar los costos de operación de la CdS es anticiparse a la demanda con pronósticos en base al comportamiento histórico del producto, posterior a esto se realizó de manera óptima la planificación de las operaciones33. La Vista Física se encuentra integrada por dos dimensiones: la vista “Macro-Física” que muestra como está configurada la red y cuáles son los flujos de materiales y la vista “Micro-Física” que detalla cómo están estructurados internamente los recursos de cada nodo y cuál es la composición de los arcos (modos de transporte) que unen dos nodos diferentes de la red. En la Figura 10 aparece una representación gráfica de la Vista Física de la CdS del sector Cerámico, aparecen las instalaciones (nodos) y las posibilidades de transporte entre ellos (arcos), sobre los que se implementaría las decisiones fruto de dicho proceso. Los nodos de la figura 10 no son todos los nodos de la CdS, sino aquellos que pretenden colaborar en el proceso de planificación de las operaciones34. Figura 10. Vista Macro-Física de la CdS del sector Cerámico.

Fuente: ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de Planificación Colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 26.

33

Op cit. p. 26. 34

Op cit. p. 26.

41

Cuadro 3. Leyenda para Figura 10.

Nodo Descripción

Pr-Kf Proveedor principal de esmaltes y fritas.

Pf-K1, Pf-K2, Pf-Mp Plantas de fabricación.

Pf-Cw Principal proveedor de azulejos de pasta roja. De aquí se envía producto final subcontratado a dos almacenes.

Al-Kb, Al-Mp Almacenes situados en la etapa de distribución.

CL-Nr, CL-El, CL-At Centros logísticos localizados en las principales regiones del país.

Td-T1, Td-T2, Td-T3, Td-T4, Td-T5, Td-T6

Tiendas.

Fuente: Adaptación del texto original en ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de Planificación Colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 25.

En la Vista Organizacional se distinguen diferentes niveles organizacionales que en el caso de la Planificación Colaborativa (Alemany 2009)35, se englobarían dentro de los Niveles Táctico y Operativo, estos a su vez estarían conformados por uno o varios Centros Organizacionales que tienen una función determinada y los integran personas y/o recursos que realizan tareas diferenciadas y coordinadas que contribuyen a los objetivos de la organización. En la figura 11 se encuentra la relación entre la vista Macro-Organizacional y Macro-Física, donde se exponen las ubicaciones de los colaboradores y recursos con su respectivo nivel de jerarquía en la CdS del sector cerámico36.

35

Op cit. p. 27. 36

ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de Planificación Colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico, Op cit. p. 27.

42

Figura 11. Vista Macro-Organizacional y su relación con la vista Macro-Física.

Fuente: ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 27.

Cuadro 4. Leyenda para Figura 11.

Nodo Descripción

COTCw, COTKr, CIOTGk, CIOTGAD

Centro Organizacional a nivel táctico, jerárquicamente superiores a los del nivel operativo. Poseen mayor poder y son responsables del nivel operativo.

COOCw, COOKr, COOGk1, COOGk2, COOGk3

Centro Organizacional a nivel operativo, en la etapa de proveedores y de fabricación-ensamblaje.

CIOOGA Centro Organizacional encargado de los almacenes en la etapa de distribución.

CIOOGD Centro Inter-Organizacional, encargado de los centros logísticos y de las tiendas.

Fuente: Adaptación del texto original en ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 26-27.

43

En la Vista Decisional, se identifican aquellas entidades cuya función es la toma de decisiones, es decir, los Centros Decisionales (CDs) implicados, el Nivel Organizacional (táctico u operativo) en el que operan y la jerarquía temporal y la espacial. Esta jerarquía dependerá en gran medida, del reparto de poder entre los Centros Organizacionales a los que transmiten sus decisiones. La figura 12 muestra las relaciones entre los diferentes elementos de las Vistas Macro-Organizacional y la Macro-Decisional, así como las relaciones espaciales y temporales entre los CDs de cada nivel temporal. Se observa además que existe una única persona que toma decisiones sobre diferentes procesos en relación a la Planificación Colaborativa de diferentes Centros Organizacionales y Centros Inter-Organizacionales (Alemany 2009)37. Figura 12. Vista Macro-Decisional y su relación con la vista Macro-Organizacional.

Fuente: ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 28.

37

ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico, Op cit. p. 27.

44

Cuadro 5. Leyenda para Figura 12.

Nodo Descripción

CDTCw, CDTKr, CDTGk

Centros de Decisión a nivel táctico

CDOCw, CDOKr, CDOGk

Centros de Decisión a nivel operativo

Fuente: Adaptación del texto original en ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 27-28.

Con el objeto de comprender las esenciales relaciones de interdependencia entre los Centros Decisionales en la Planificación Colaborativa se debe describir el proceso de Planificación detallando la secuencia de ejecución de cada una de las actividades decisionales de cada Centro Decisional (Alemany 2009)38, estas relaciones de interdependencia conllevan intercambio de información entre los CDs involucrados y por simplicidad se muestran conjuntamente la Vista Funcional e Informacional en la figura 13.

38

Op cit. p. 29.

45

Figura 13. Actividades decisionales e información intercambiada.

Nivel Táctico

Nivel Operativo

Cantidades anuales a comprar de Materias Primas, Componentes e Ítems

Cantidades anuales a suministrar de Materias Primas, Componentes e Ítems

Plan Maestro Tentativo para 8 semanas: tamaño lotes y fechas de lanzamiento de cada PF en cada línez de cada planta productiva

Cantidades anuales a comprar de Materias Primas, Componentes e Ítems para 8 semanas

Paso 1 PAP: m2 anuales a fabricar de cada FP en las plantas productivas

Plan Maestro Definitivo: m2 a fabricar cada Producto Final en cada Línea de Fabricación de cada Planta Productiva para 8 semanas.

Paso 2 PAP: asignación de los m2 a fabricar de cada FP en cada línea de cada planta productiva

m2 a subcontratar de PFs

m2 anuales a suministrar de FPs

m2 anuales a subcontratar de FPs

Fuente: ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de planificación colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 29.

46

6.5 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO39 La planificación colaborativa es vista como un elemento que facilita la toma de decisiones a corto y mediano plazo en un proceso de producción, sin embargo las compañías deben competir en el mercado con los precios, disponibilidad, calidad, entre otros, que generan cada vez nuevas necesidades y es por esto que aparece la idea de que la planificación colaborativa influye en el ciclo de vida de un producto, desde su concepto hasta el final de su vida útil. La planificación colaborativa en el ciclo de vida de un producto, es considerada como un modelo de negocio estratégico ya que abarca todo el proceso, desde el diseño, la fabricación, el despacho, su uso y cuidado (mediante intercambio de información en línea), hasta su disposición final. Esta estrategia integra personas, procesos y tecnología. Con el fin de enfrentar desafíos en un entorno de negocios apoyados en la colaboración, se deben crear soluciones que permitan (i) Cambiar la forma como el mundo lleva los productos al mercado, aprovechando el poder de la colaboración global aplicado a cadenas de valor, empleados, proveedores y clientes. (ii) Entregar productos y servicios de colaboración para el éxito de cadenas de valor diseñadas especialmente para el rápido diseño de productos, la administración eficaz de programas y el abastecimiento estratégico. (iii) Estrategia de participación anticipada de proveedores, clientes y miembros en la colaboración del producto en cuestión, esto permite la reducción de costos de desarrollo, el aumento en la innovación de productos y la optimización en el tiempo de comercialización del producto40. El protocolo de Colaboración es un conjunto de elementos que se deben desarrollar antes de la manufactura, este proceso tiene como resultado un producto cuyo diseño es de alta calidad y un servicio al cliente óptimo durante el ciclo de vida del mismo (ver figura 14). La aplicación de este proceso de planificación colaborativa y la tecnología de fabricación tiene como resultado eficiencia y eficacia en la fabricación de productos en colaboración41.

39

MING XG, YANG JQ, WANG XH, LI SN, LU WF, PENG QJ, MA YS. Collaborative process planning and manufacturing in product lifecycle management. En: Computers in Industry 59. ELSEVIER. 2008. 40

Ibíd. p. 156. 41

Ibíd. p. 165.

47

Figura 14. Vista esquemática de un ambiente colaborativo para el ciclo de vida de un producto.

Administración Portafolio de

Productos

Diseño Colaborativo de Productos

Personalización Colaborativa de

Productos

Diseño Colaborativo de Productos

Manufactura Colaborativa de

Productos

Suministro Colaborativo de Componentes

Diseño: CAD / CAPP / CAM / CAE / PDM / EDM

Protocolo de Colaboración

Fuente: Adaptación al castellano de la figura original. MING XG, YANG JQ, WANG XH, LI SN, LU WF, PENG QJ, MA YS. Collaborative process planning and manufacturing in product lifecycle management. En: Computers in Industry 59. ELSEVIER. 2008. p. 156.

6.6 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA A PARTIR DE PRONÓSTICOS Y PRÁCTICAS DE REABASTECIMIENTO42 La planificación colaborativa entre empresas de sectores similares se puede realizar de una manera sencilla y eficaz, aquí se expone cómo es posible llegar a un punto óptimo de planificación colaborativa basándose en pronósticos de demanda y prácticas de reabastecimiento43. Este es uno de los primeros casos de estudio desarrollado en Europa, se tuvo en cuenta las experiencias de Gran Bretaña e Italia, el trabajo tuvo lugar en España entre dos compañías, “Henkel” y

42

JOUENNE T. Henkel – Eroski, Pilot Case Study – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Jouwen Editions. 2000. 43

Ibíd. p. 2-3.

48

“Eroski”. Seis meses después de la puesta en marcha en septiembre de 1999, el proyecto obtuvo resultados suficientes que le permitió ser incluido en la programación del “5º Congreso Europeo de ECR”44 en Turino. CPFR se presentó como parte esencial en las estrategias de ECR (Efficient Consumer Response), no buscaba reemplazar los conceptos de planificación existentes, sino representar un proceso de colaboración entre empresas a través de la Cadena de Suministro, donde los participantes podían administrar colaborativamente sus plantas, categorías de productos, promociones, introducción de nuevos productos y despachos45. El proceso de implementación tuvo lugar en un escenario donde la industria Henkel dedicada a la elaboración de productos de belleza y cuidado personal, tendría la responsabilidad de proveer información relacionada con pronósticos, cálculo de la oferta y generación de órdenes, luego Eroski industria del mismo sector haría parte de estas tareas tan pronto el proceso de colaboración estuviera completamente en marcha. Después de lograr una armonización en el proceso de cooperación y una fiabilidad en los pronósticos, las dos empresas fijaron los siguientes objetivos: (i) Mejorar el nivel del servicio al cliente; (ii) Reducir perdidas en ventas; (iii) Aumentar rotación del stock; (iv) Mejorar puntualidad en entregas; (v) Reducir ciclo de pedido. Después de fijar los objetivos y analizar los datos consolidados colaborativamente a nivel nacional por las dos empresas, visualizaron un alcance con políticas de revisión de la siguiente manera:

Inventario saliente (una vez al día)

Inventario existente (una vez al día)

Cronograma de eventos (una vez cada 4 meses)

Pronósticos de ventas (cada 15 días)

Pronostico/Cantidad a pedir (una vez por semana)

Cantidad de Ordenes (Una vez por día)

44

ECR – Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) (5º Congreso Europeo de ECR - 22/23 Marzo de 2000). [en línea]. [consultado 5 Agosto 2012] Disponible en internet: http:www.mercadeo.com/28_ECR.htm 45

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Jouwen Editions. 2000. Op cit. p. 2.

49

Para trabajar los pronósticos de ventas, Henkel utilizó dos módulos de Manugistics46, el de Planificación de Demanda y NetWORKS. La información se compartía vía Internet, para revisar pronósticos de demanda, resultados de promociones, disponibilidad de producto comparado con el pronóstico de la demanda y comparar volúmenes de ventas entre las dos empresas. Los resultados de la mejora en los pronósticos se observan en la figura 15, durante un periodo de cinco meses, desde Octubre de 1999 a Marzo de 2000, se representa el 100% de las referencias (ponderado según ventas) en tres bandas (verde, blanca y amarilla) que representan el error de medida. Lo más notable es que la mitad de las previsiones de ventas tenía un error promedio de más del 50% antes de que iniciara el proceso en diciembre de 1999, después de la ejecución, el 75% de las previsiones muestran un error por debajo del 20% en la novena semana. Figura 15. Gráfico medida de error en los pronósticos entre Octubre de 1999 y Marzo de 2000.

Fuente: JOUENNE T. Henkel – Eroski, Pilot Case Study – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Jouwen Editions. 2000. p. 4.

46

Manugistics Group, Inc. [en línea]. [consultado 16 Agosto 2012] Disponible en internet: http://www.jda.com/

50

Este estudio demostró que un ambiente colaborativo para la previsión de las ventas, permitió reducir de manera significativa el nivel de incertidumbre y mejorar indicadores:

Nivel de servicio al cliente: 98%

Días de abastecimiento: 5 días

Agotados en inventario: 2%

Cantidad de referencias en promociones: 15 a 20 por mes

Nivel de confianza en los pronósticos: >85%

Ocupación de camiones: 98%

Ocupación de estibas: 99%

Numero de pedidos urgentes: 4% La experiencia que revelo éste caso de estudio para la planificación colaborativa en el proceso comercial y operacional de las dos empresas, fue relevante ya que permitió tener una mejor visión sobre la Cadena de Suministro, controlar y evaluar todo su desempeño desde una óptica mas gerencial, además que facilitó la consecución de objetivos con una mayor precisión. 6.7 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LATINOAMÉRICA La globalización actual de las organizaciones obliga a desarrollar nuevos métodos de control y supervisión de sus operaciones, para realizar un trabajo coordinado y cumplir a un cliente cada vez más exigente. En la búsqueda de la competitividad y dinamismo algunas empresas optan por tener lo último en tecnología y equipos de comunicación para satisfacer todas sus necesidades en cuanto a actividades laborales se refiere, también incorporan sistemas de información de alto costo para mejorar la administración de las operaciones integrando todos los eslabones de la cadena. Esto es lo que se obtiene como resultado frente a la búsqueda de una planificación colaborativa en el interior de una organización. Actualmente compañías como GoodYear, Reckitt Benckiser, Colgate Palmolive, Quala, Cadbury Adams, Graficas Los Andes, Marinetti Packaging y MM Packaging incorporan sistemas de información y metodologías que permiten el intercambio de información oportuna intra e inter empresa con el fin de conocer el movimiento al interior de la compañía y en empresas asociadas, como los pronósticos de demanda, el nivel de inventarios, cantidad de material procesado, ventas, unidades despachadas, desperdicio, entre otros. Algunas de estas empresas crean accesos remotos a sus sistemas de información (SAP, ORACLE) via

51

internet, donde permiten la participación de sus proveedores. Por ejemplo la publicación de nuevas licitaciones, donde el proveedor entra para consultar lo que solicita la organización y posteriormente deja sus comentarios y propuestas para participar. Todas estas prácticas acercan a estas compañías al concepto de planificación colaborativa. Algunas de estas empresas tienen estas metodologías más desarrolladas que otras, influyendo de manera directa en su nivel de competitividad. En el cuadro 7 se muestra cómo las grandes compañías aprovechan los sistemas de información y sus respectivas estrategias para lograr un trabajo colaborativo. Cuadro 6. Herramientas y estrategias de Colaboración en Latinoamérica.

HERRAMIENTA ESTRATEGIA BENEFICIO

SAP

Permitir el acceso remoto a proveedores para facilitar la participación en licitaciones públicas y demás proyectos de la empresa.

- El proveedor puede consultar constantemente las especificaciones de productos solicitados y las condiciones de cada negocio. - El proveedor puede publicar propuestas sin desplazarse hasta la compañía contratante. - Sincronización de las operaciones con el proveedor.

ORACLE

Permitir el acceso remoto a proveedores para facilitar la participación en licitaciones públicas y demás proyectos de la empresa.

- El proveedor puede consultar constantemente las especificaciones de productos solicitados y las condiciones de cada negocio. - El proveedor puede publicar propuestas sin desplazarse hasta la compañía contratante. - Sincronización de las operaciones con el proveedor.

SISTEMA DE INFORMACIÓN

PROPIO

Permitir acceso remoto via Internet a proveedores.

- Sincronización de las operaciones con el proveedor. - Conocer necesidades, programación y planeación de la empresa.

HOJA DE CALCULO

Utilizar un formato donde se consigne información sobre el estado/capacidad del proveedor.

Identificar la capacidad periodicamente del proveedor para facilitar la toma de decisiones y direccionamiento de la producción (producción a tercerizar).

SITIO WEB Publicación de necesidades, licitaciones, futuros negocios, entre otros.

El proveedor consulta y realiza propuestas, ya sea en campos habilitados en el sitio Web o por correo electrónico.

52

6.8 CONFECCIÓN EN COLOMBIA En el contexto nacional, se encuentra que las prendas de vestir usadas por algunos ciudadanos en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica de las marcas Adidas, Nike, Speedo, Patagonia, Under Armor, Dogg Label, entre otras, aún son fabricadas desde el Valle del Cauca, región donde las confecciones parecen renacer, luego de algunos años de crisis. El departamento tuvo grandes empresas exportadoras dedicadas a la maquila básica (coser prendas para marcas mundiales que suministraban el diseño y los insumos), sin embargo, la mayoría cerró sus puertas, luego de que China ofreció el mismo servicio de costura a más bajo costo. Desaparecieron firmas como LTC, Confecol, Cecol, Leontex, Latin Sport y Billy. Los empresarios estiman que se perdieron para la región unos 18.000 empleos directos. Hoy persisten unas 5 grandes compañías (C.I. Spataro Napoli, Denim Factory, Supertex, Confevalle, Aritex) que venden su producción a marcas internacionales alrededor del mundo y tras ellos, hay una serie de medianos empresarios que buscan un espacio con marcas propias en Colombia y en el exterior. Según el diario “El País”47, la crisis de la maquila básica obligó a los confeccionistas del Valle a buscar otras opciones para seguir en el mercado y una de ellas fue ofrecer lo que en el sector denominan “paquete completo”, es decir, que las firmas caleñas compran los insumos, diseñan, confeccionan y entregan las camisetas, los jeans o los vestidos de baño listos a sus clientes con las marcas que ellos dispongan. Pero esto significó mayores esfuerzos e inversiones que no todos tenían a la mano. Expresiones de expertos publicadas en “El País”48: Eduardo Herrera (2012), gerente de Supertex, explicó que no todos los confeccionistas lograron sobrevivir dado las nuevas exigencias del mercado en materia económica, pues hacer “paquete completo” o “full pack” implica financiar toda la operación. Adicional a esta situación, el gerente expresó que, “El requerimiento es alto y no todas tenían la capacidad económica, los que nos mantenemos es porque somos fabricantes de productos más complejos o porque tenemos clientes que están posicionados en mercados de estratos altos que resisten los ajustes de precios”. Esta empresa fabrica ropa deportiva para marcas como Adidas, Nike, vestidos de baño para Zara, Speedo, entre otras que venden en el mercado mundial. El panorama de las confecciones para el Valle puede seguir mejorando ahora que los precios de la mano de obra en Asia se

47

Diario “El País S.A.” [en línea]. [consultado 19 Marzo 2012] Disponible en internet: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/maquila-vuelve-generar-negocios-en-valle-del-cauca. 48

Ibíd.

53

incrementaron, aunados a las dificultades que tienen para entregar a tiempo los pedidos desde ese continente, según el empresario Eduardo Herrera (2012), esto abre una oportunidad para Colombia y Centroamérica, pues Estados Unidos quiere traer el 30% de la producción que tiene en Asia hacia estos países. Compañías como C.I Spataro Napoli, han venido de nuevo en crecimiento durante los tres últimos años, hoy cuentan con 465 personas, de las cuales 65 se contrataron este año (2012), esta firma hace paquete completo para marcas internacionales (Roland, Nina Ricci, Gino Passcalli) y exportan a 90 países. Denim Factory, genera más de 800 empleos, se dedica a la confección para Europa, marcas como Dogg Label, Robe di Kappa, prendas como jeans y camisas que producen en paquete completo. Ricardo Vallejo (2012), vicepresidente de Exportaciones de Proexport, afirmó que la evolución de las confecciones ha hecho que el país se vuelva interesante y por eso asegura que constantemente llegan compañías internacionales en busca de proveedores. “En la reciente feria de Colombiatex (enero de 2012), se hicieron más de 300 citas de negocios de compradores en busca de paquete completo, lo que muestra que somos atractivos”. Edwin Salazar (2012), director de la red de confeccionistas del Valle integrada por 13 compañías, destacó que hay empresas de la región que fabrican vestidos de baño en tallas grandes para el mercado americano o europeo y otras como Caffé Swimwear que vende vestidos de baños para mercados de estrato alto en Estados Unidos. Empresas como Manufacturas Grillos (2012), han renovado su diseño, crecido en puntos de venta y cuentan hoy con 320 operarias49. La realidad que se vive a nivel nacional, la industria Textil-Confecciones Colombiana genera aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa aproximadamente el 21% de la fuerza laboral generada por la industria manufacturera. Hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, la mayoría son pequeñas fábricas, el 50% tiene entre 20 y 60 máquinas de coser. Las principales ciudades donde se ubican son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga. El sector representa el 8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB nacional. Además constituye más del 5% del total de exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más importante. La industria colombiana en textiles y confecciones procesó aproximadamente 200 mil toneladas métricas de fibras frente a 56 millones de toneladas que fue la cifra global en el año 2011. Partiendo de esta realidad y teniendo en cuenta que las posibilidades de crecimiento del sector dependen de su habilidad para posicionarse en nichos de mercado especializados; para poderse ubicar en dichos mercados se debe tener presente que la diferenciación más que el precio es el factor fundamental, este sector debe aprender a agregarle mucho valor a la producción y concentrarse en el conocimiento que a hoy se posee en el mundo de

49

Diario “El País S.A.”, Op. cit.

54

la moda. Factor que ubica ya a Colombia en ventaja significativa frente a otros países como Perú, Ecuador, México, e inclusive Brasil. Actualmente, Colombia representa el 0.31% y 0.17% de las exportaciones mundiales de textiles y confecciones respectivamente. Lo que lo hace responsable del 0.25% del mercado mundial de la moda. Se ha convertido en uno de los principales centros de moda en Latinoamérica, caracterizado por la innovación, el diseño, variedad de insumos y la calidad de sus creaciones. La gran acogida de ferias como Colombiatex y Colombiamoda, las cuales reúnen a las más prestigiosas compañías textiles del mundo, es una muestra clara de esto. Colombia se conoce como un país que sabe de moda, tal como lo ratifican pasadas apreciaciones de conocedores del tema en Ferias de Milán50. 6.9 CONFECCIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL En el contexto internacional, la estructura industrial ha estado cambiando en los últimos años como consecuencia de la globalización económica. Se aprecia una tendencia a un desplazamiento de dicha industria desde los países desarrollados a los países en desarrollo con abundancia de materias primas y de mano de obra barata. Aunque se debe reconocer que los países desarrollados conservan la ventaja de nuevos productos, nuevos equipos y nuevas tecnologías y el liderazgo en cooperación internacional y comercial. La invasión de los productos textiles en el mercado internacional de la República Popular China en la última década ha tenido un fuerte impacto en los productores tradicionales, de igual forma los productos de la competencia se han visto amenazados por la política de precios que han adoptado las empresas chinas que han conllevado a reformular las estrategias del comercio textil a muchos países51. A partir de la fundación de la Republica Popular China (RPCh) en 1949, se logró impulsar el desarrollo de la industria textil con la ayuda recibida por la Unión Soviética. A partir de entonces, el gobierno de Chino prestó una creciente atención a la expansión de cultivos, priorizando los de algodón. En 1960 se inició el desarrollo de la industria de fibras sintéticas y establecen 4 plantas de gran dimensión dedicadas a la fabricación de fibras químicas y en 1978 se da nuevo impulso a la industria para satisfacer la demanda interna y la modernización de la tecnología existente. Desde 1983, China cuenta con una cadena productiva integrada en la producción de algodón, lana, seda, fibras naturales y químicas, maquinaria textil y prendas de vestir. En el año 2003 la industria textil y de

50

Asociación Nacional de Empresarios de Colombia – ANDI [en línea]. [consultado 21 Marzo 2012]. Disponible en internet:http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=26&Tipo=2 51

Industria de las Confecciones y su Visualización Internacional [en línea]. [consultado 19 Marzo 2012] Disponible en internet: http://imebu.gov.co/hemeroteca/sector_confecciones.pdf

55

confecciones desarrolla una reestructuración profunda a fin de adaptarse a condiciones de mercado y mayor competitividad. Esta modernización provocó que las exportaciones de la industria textil y de confecciones representaran aproximadamente el 25 % del mercado mundial. Más de 5500 empresas se beneficiaron de recursos de inversión extranjera. Esta situación ha propiciado que China sea el primer importador mundial de maquinara textil del mundo. Los principales proveedores son empresas de Alemania, Japón, Italia, Suiza, Corea e Italia52. China tiene amplia experiencia no solo en combinar know-how y tecnología, Sino en impulsar programas como el “Go West” para afianzar posiciones de liderazgo que tiene en materia textil. Los principales centros son: Guangdong, Zheijiang, Jiangsu, Shanghai, Shangdong. En el año 2011 la producción anual de algodón sobrepasó los diez millones de toneladas, y China el principal productor mundial y a su vez es reconocido como principal consumidor de esta materia prima, lo que implica la necesidad de importar la misma para satisfacer las exigencias actuales de la industria. Entre las fuentes principales de la ventaja competitiva de China están (i) Mano de obra barata. Los bajos costos de la mano de obra en China son significativos. (ii) Gran disponibilidad de capital. (iii) Altos niveles de crecimiento en la productividad. Con el propósito de mantener a la industria textil y de confecciones entre los sectores más importantes en la dinámica productiva de China el consejo textil chino se ha fijado objetivos desde el año 2011 para los siguientes cinco años que incluyen, entre otros (i) Modernizar la industria a través de una acelerada reforma técnica y la reestructuración de las empresas textiles. (ii) Sustituir la importación de telas con producciones nacionales. (iii) Continuar las investigaciones para el logro de nuevas materias primas que garanticen nuevas fibras químicas a partir de tecnologías con menor agresividad al medio ambiente. La perspectiva de la industria textil China se sintetiza en el incremento de las capacidades productivas, las exportaciones de prendas textiles y una estructura de producción donde estas prendas tendrán el papel preponderante. Por tanto, se puede afirmar que en el desarrollo económico de la República Popular China (RPCh) en la última década (2010-2020) el sector textil ha tenido un papel importante para su posicionamiento en el mercado mundial. En la actualidad China es el primer país exportador de textiles y confecciones. La inserción de los productos textiles en el mercado mundial ha tenido impactos negativos, los cuales obedecen a que los productos chinos han desplazado del mercado a otras

52

Op cit.

56

producciones sustitutas de menor competitividad, lo que ha causado el cierre de empresas e incremento del desempleo, principalmente en Latinoamérica53. 6.10 CONTEXTO DE APLICACIÓN Este numeral describe la forma en que se desarrolla la actividad económica en las PYME maquiladoras del sector confección, objeto de estudio. La industria textil comprende desde la transformación de la fibra (proveniente del algodón, gusanos de seda, fibras sintéticas o lana) en hilo hasta la obtención de la tela en prendas terminadas como la ropa de vestir, la lencería, las cortinas, entre otros. 6.11 INFORMACIÓN SOBRE LOS MAQUILADORES DE LA CIUDAD DE CALI Las empresas dedicadas a la maquila en la ciudad de Cali, están conformadas básicamente por grupos familiares, es el caso para las que están en el rango de 5 a 10 maquinas, para las que exceden este rango cuentan con personal a cargo contratado comúnmente con el método de “destajo”, que se basa en volumen producido ó “pago al día”, que consiste en entregar una remuneración al operario por día trabajado. La discreta oferta de trabajo, es la que obliga a tener este método de remuneración hacia los colaboradores. En el caso de los maquiladores grandes, tienen modelos de pago completos con el 100% de las prestaciones de ley. En el cuadro 7 se detalla algunas de las empresas de confección más grandes en la ciudad de Cali con la cantidad de empleados. Cuadro 7. Número aproximado de empleados en empresas de confección en Cali.

Empresa Número de Empleados (Aprox.)

C.I. Denim Factory 800

C.I. Spataro Napoli 465

Manufacturas California 75

C.I. Manufacturas MJC 108

Creaciones Masculinas Tolman 55

Monica Maria Herrera 60

53

Industria de las Confecciones y su Visualización Internacional, Op. cit.

57

Continuación cuadro 7.

Confecciones Agatex 40

Confecciones Nova 35

Manufacturas JL 28

Rey S.A.S. 28

Stampink 23

Confecciones Martha España 20

Patterus 15

Maria Neida Rodriguez 18

Confecciones Mely’s Moda 16

Edier Cobo Erazo 14

En el modelo productivo que se maneja habitualmente el generador de maquila actúa como proveedor entregando tela e insumos y el maquilador proporciona la mano de obra y los hilos, esta modalidad es manejada bajo un contrato de trabajo básico donde se establecen las obligaciones de las partes. En Cali son pocos los maquiladores que tienen la capacidad económica para ofrecer un paquete completo a las empresas de confección, es decir, proporcionar tela, insumos y mano de obra. Spataro Napoli54 es uno de los grandes maquiladores en la ciudad de Cali que tiene la capacidad de ofrecer este servicio. Las prendas que comúnmente confeccionan los maquiladores en la ciudad de Cali son pantalones, sudaderas, blusas, camisas, camisetas (T-shirt) y camisetas tipo polo. En el cuadro 8 se representa la participación promedio de estas prendas en una empresa generadora de maquila, teniendo en cuenta que el 99% de las prendas son para clientes en la ciudad de Cali (Promedio total por año, 2010-2011). Cuadro 8. Producción promedio en empresa piloto año 2010-2011.

TIPO DE

PRENDA

PRODUCCIÓN

PROMEDIO

(Unds/Año)

PARTICIPACIÓN

(%)

Camisa 82.723 15%

Camiseta Polo 62.226 12%

Pantalon 56.731 11%

Sudadera 54.984 10%

Camiseta 49.181 9%

Blusa 45.634 8%

Otras prendas 187.719 35%

Promedio

(Unds/Año)539.197 100%

- 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000

PRODUCCIÓN PROMEDIO 2010-2011 (Unds/Año)

54

Spataro Nápoli S.A. [en línea]. [consultado 15 Enero 2013]. Disponible en internet: http://www.spataro.co

58

Los talleres tenidos en cuenta para análisis estadístico son ANA DEIBA RAMIREZ, C.I. MANUFACTURAS MJC SAS, C.I. SPATARO NAPOLI, CONFECCIONES DICSAR, CONFECCIONES MELY'S MODA, CONFECCIONES NOVA, CONFECCIONES SIRLEY, CONFECCIONES ZULAMY, CONSUELO RODRIGUEZ, CREACIONES JOHANA SPORT, CREACIONES MASCULINAS TOLMAN, CREACIONES SION, CREACIONES Y ESTILOS HARAPOS, DIANA BRIGYTTE ESCOBAR, EDIER COBO ERAZO, ESPERANZA CARDONA AGUILAR, HECTOR FERNAN MICOLTA TRUJILLO, ISLENY LEDESMA RAMIREZ, LUCA, MANUFACTURAS CALIFORNIA S.A., MANUFACTURAS JL, MARIA ELENA HOYOS AGUDELO, MARIA NEIDA RODRIGUEZ, MARLENY ZAPATA RIVERA, MEDICAL MODAS, MONICA MARIA HERRERA, MONICA RESTREPO, OMAIRA ZUÑIGA GOMEZ, REY SAS, RODRIGO GRANADA, ROSALBA SALAZAR, CONFECCIONES R&R, SILVIA MORA, SONIA MERCEDES CHACON, STAMPINK, ZANDRA PATRICIA ELEJALDE, CLARA ASTUDILLO, SOL Y LUNITAS, CLAUDIA SEVILLANO, CONFECCIONES MARTHA ESPAÑA, CONFECCIONES AGATEX SAS, INTERFASHION JEANS SAS, ASCONFECCION, DESATEX, SUSAN SOMERS, OLGA LUCIA PARRA, PATTERUS, GRAZZIA, VALERY, MODA Y ESTILO, MODAS MAVICT, DORIS PALTA, HERMANTEX, CONFECCIONES MILES & CIA (54 talleres analizados). En la figura 16 se muestra la ubicación geográfica de los maquiladores mencionados.

59

Figura 16. Mapa ubicación geográfica de maquiladores en Santiago de Cali.

60

Estas prendas se dividen en dos tipos de tejido, punto y plano. Cada taller tiene su especialidad y la maquinaria para lo cual se hacen los ajustes necesarios para la confección, algunos de ellos poseen la maquinaria para trabajar con ambos tipos de tejido permitiéndoles ser más competitivos frente a otros, a continuación se clasifican los talleres mencionados anteriormente por tipo de tejido, acceso a las comunicaciones, y otras características. En la figura 17 se presenta la distribución de maquiladores según tipo de tejido. Donde se puede apreciar que el 28% de las empresas (15 de 54 analizadas) tienen la capacidad de producir tanto con máquinas de punto como con maquina plana. Figura 17. Gráfico Distribución de maquiladores por tipo de tejido.

En la figura 18 se presenta el porcentaje de maquiladores con acceso a internet, el estudio permite establecer que el 87% de estas empresas objeto de estudio tienen buen acceso. Figura 18. Porcentaje de maquiladores con acceso a internet

61

En la figura 19 se presenta el porcentaje de maquiladores con acceso a la telefonía fija y móvil como medio de comunicación habitual. El estudio permite evidenciar que el 89% (48 de 54 empresas de maquila) prefiere comunicarse por medio de la telefonía móvil, ya que la mayoría de ellos deben desplazarse constantemente entre maquiladores y empresas generadoras de maquila. Figura 19. Porcentaje de maquiladores con acceso a telefonía fija y móvil.

En la ciudad de Cali el método de remuneración que predomina es a destajo, es decir, se paga por el volumen que procesa un operario. En la figura 20 se observa que el 83% de las 54 empresas analizadas ofrecen a sus colaboradores una remuneración a destajo y solo el 17% pagan un salario con prestaciones. Figura 20. Método de remuneración en talleres de maquila.

62

La infraestructura de los maquiladores está conformada básicamente por tres áreas de trabajo (i) Área de Corte. (ii) Área de Confección. (iii) Área de Planchado y Empaque. En la figura 21 se presenta el porcentaje de maquiladores con disponibilidad de dichas áreas. Figura 21. Gráfico áreas de trabajo en empresas de maquila.

6.12 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Según el análisis de la información obtenida por encuesta directa a los involucrados confeccionistas del numeral anterior para sustentar la necesidad de diseñar un modelo de planificación colaborativa. Se concluye el siguiente diagnóstico de la realidad empresarial sector Pyme de Santiago de Cali.

Los maquiladores están interesados en conocer los actuales estándares de tiempos y movimientos aplicados a la confección, ya que la gran mayoría de ellos trabajan con información desactualizada.

Se requiere del seguimiento estricto a la Orden de Producción, en todas sus etapas, desde que nace la orden en la compañía generadora de maquila hasta que el maquilador entrega las prendas confeccionadas.

Se requiere una normalización de la información depositada en la Ficha Técnica que acompaña a la Orden de Producción, en ocasiones no posee el nivel de detalle suficiente para confeccionar correctamente.

Se requiere de la asistencia técnica constante por parte del generador de maquila hacia el maquilador, para evitar defectos en la confección y por ende perdida de material.

Existe interés por parte de los maquiladores para participar y sugerir ideas que permitan desarrollar mejoras en el proceso productivo desde la etapa de la planeación en la empresa generadora de maquila hasta que se entrega la prenda totalmente terminada.

63

Los maquiladores están interesados en conocer parcial o totalmente la planeación de la empresa generadora de maquila, para realizar una preparación previa a la futura producción.

Existe interés por implementar un sitio web donde el generador de maquila y el maquilador puedan interactuar y planear sus operaciones de manera integral.

El estado actual en los talleres de maquila en la ciudad de Cali, responden a la necesidad de equilibrar intereses entre ambas partes. En la figura 22 se observa la encuesta realizada de manera presencial a confeccionistas para indagar sobre los medios de comunicación y las dificultades que actualmente experimentan con los generadores de maquila ante el efecto de la escaza información compartida. Figura 22. Modelo de encuesta dirigida a confeccionistas en Cali.

64

6.12.1 Resultados de encuesta. La encuesta permitió conocer aspectos importantes sobre los medios que se utilizan para realizar una comunicación efectiva e intercambio de información entre el generador de maquila y el maquilador, además la opinión del maquilador frente al método de trabajo que se ofrece actualmente, aspectos positivos y negativos, todo esto responde a la necesidad de crear un modelo de planificación colaborativa donde exista intercambio de información para optimizar el proceso productivo en la mayoría de sus etapas. En la figura 23 se evidencia el porcentaje de participación para los medios de comunicación utilizados Figura 23. Medio de comunicación más utilizado.

Al indagar sobre los medios de comunicación más comunes que existen en la ciudad de Cali, se encontró que un 50% de los talleres optan por usar el servicio de telefonía fija y un 37% prefiere usar una línea de telefonía celular. La mayoría de ellos (87% de las empresas analizadas, ver figura 18) tienen la capacidad de entrar a la Web, pero no existen portales donde puedan interactuar e intercambiar información con el generador de maquila para realizar una mejor planeación del proceso productivo. En la figura 24 se observan los errores recurrentes en la producción que es despachada por el generador de maquila hacia el maquilador, siendo el más relevante el despacho de “insumos incompletos” con una participación del 75% sobre los demás ítems. Luego se encontró que la “tela imperfecta” y las “prendas sin proceso especial” hacen su participación con un 12% y 13% respectivamente. “Prendas sin proceso especial” significa que son piezas que salen de la compañía sin un bordado, estampado, etc.

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Figura 24. Errores encontrados en la producción que se despacha al maquilador.

En la figura 25 se encuentra que el 62% de los maquiladores siempre encuentran errores en las fichas técnicas que acompañan la producción que se despacha en la empresa generadora de maquila. Generalmente las piezas que salen para ser confeccionadas van acompañadas de una orden de producción y la ficha técnica, documento donde se explica cómo debe quedar la prenda terminada y como se debe entregar al generador de maquila, pero cuando una ficha técnica no tiene los detalles suficientes que sirven de guía al confeccionista, se generan reprocesos y demoras en el proceso productivo. Figura 25. Recurrencia de errores en las fichas técnicas de las prendas a confeccionar.

Las etapas del proceso productivo basado en maquila donde debe existir mayor atención según la figura 26 es en todas, esto fue lo que respondió el 50% de los entrevistados. En base a sus experiencias los maquiladores infieren que en la actualidad existen aspectos poco positivos en el momento de planear y ejecutar los procesos por parte de la gran empresa. Los maquiladores no tienen un nivel alto de organización, pero hacen lo posible por ofrecer un servicio de calidad que responde positivamente ante la necesidad de las grandes empresas de confección. Las situaciones poco positivas aparecen en el proceso productivo

66

cuando una de las etapas presenta una falla, no están sincronizadas o no comparten la información suficiente. Figura 26. Etapas de mayor atención en el proceso productivo del generador de maquila.

Al realizar la última pregunta de la encuesta “¿en qué parte del proceso productivo basado en maquila, cree usted que debe existir participación del maquilador para optimizar el proceso?”, el 50% de los maquiladores respondieron “Todas las etapas” (ver figura 27), estos se sustentan en que el proceso debe ser más transparente y permitir la participación y aportes de ellos en toda o gran parte de la cadena ya que son los directos responsables de la mano de obra y la calidad del producto terminado. Algunas empresas generadoras de maquila realizan seminarios y reuniones con los maquiladores, donde se debaten temas como la tarifa de mano de obra, tiempos de producción, fletes, medio de comunicación, entre otros, pero no permiten al pequeño empresario participar en el proceso intra-empresa, y la gran empresa casi siempre toma decisiones según sus necesidades. Figura 27. Etapas donde debe participar el maquilador.

67

En conclusión, luego de analizar las cifras encontradas como resultado a la encuesta realizada a talleres maquiladores en la ciudad de Cali, se logra evidenciar que existen falencias recurrentes en esta modalidad de producción ya sea por no compartir información o no permitir la participación activa del maquilador desde el inicio del proceso. Por lo tanto se puede asegurar que la posición de los maquiladores es positiva frente a la implementación de un modelo de planificación colaborativa que permita la participación de los mismos y minimizar aspectos poco positivos en el proceso productivo actual.

68

7. DISEÑO DEL MODELO PROPUESTO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

Para las PYME maquiladoras en la ciudad de Cali el acceso a la información se traduce en una barrera impuesta por el generador de maquila, creyendo innecesario compartirla, pues la gran mayoría todavía creen en la “confidencialidad” y no visualizan positivamente la práctica de transmitir información. Estas barreras sesgan el conocimiento que el maquilador tiene acerca de su generador de producción, lo que reduce la capacidad de responder justo a tiempo o pronosticar necesidades operativas. Los maquiladores tienen un conocimiento básico sobre las condiciones del mercado, es decir, las diferentes temporadas del año donde se intensifica la labor de la confección, pero no conocen a ciencia cierta el volumen que les van a solicitar, el tipo de tela a trabajar ó cuál de los generadores de maquila va a contratar sus servicios. Si un maquilador tiene acceso a este tipo de información, podría responder positivamente a las necesidades de un generador de maquila optimizando la labor operativa preparando con anterioridad el personal, el ajuste de las máquinas y los insumos necesarios. La implementación de un modelo operacional logístico, basado en la Ingeniería e Integración Empresarial, nace de una necesidad, que para la idea de proyecto aquí mencionada, es poder tener un marco de referencia y visualizar la forma como está operando logísticamente un proceso de Producción basado en Maquila y como debería operar. El punto de partida es la planeación estratégica a la que aspira la empresa en un periodo determinado, para luego desarrollar de manera integrada al proceso, la metodología y la arquitectura que más se aproxime a la necesidad de visualizar la estructura procedimental. Para desarrollar un modelo propuesto de planificación colaborativa, se plantea una arquitectura organizacional, funcional e informacional necesaria para dar el soporte necesario, esta será representada utilizando la técnica de modelado IDEF0, para lo cual se utilizó una versión de prueba del software iGrafx IDEF0 2013. Los componentes de dicho modelado y las arquitecturas antes mencionadas se relacionan en la figura 28.

69

Figura 28. Esquema de modelado IDEF0 y tipos de arquitectura.

Actividad

EntradaArquitectura

InformacionalOrganizacional

SalidaArquitectura

InformacionalOrganizacional

ControlArquitectura

InformacionalOrganizacional

MecanismoArquitectura

InformacionalOrganizacional

Fuente: Adaptation del Autor. National Institute of Standard and Technology. Integration Definition for Function Modeling (IDEF0). NIST. 1993. p. 11.

7.1 MAPEO DE PROCESOS La arquitectura actual del proceso productivo tercerizado que usan las empresas generadoras de maquila parte de la dirección o gerencia de operaciones y luego los procesos establecidos para el desarrollo de las actividades que concluirán en un producto terminado (siendo los más importantes programación, corte y confección). En la figura 29, se representa dichos procesos de manera genérica para las empresas de confección en la ciudad de Cali. Figura 29. Proceso de Producción genérico actual (AS-IS).

GERENCIA DE OPERACIONES

Planeación y Programación

Corte

ConfecciónIngeniería de Producto

El proceso actual no muestra la participación del maquilador en las diferentes etapas del proceso productivo, este solo tiene participación en confección y en corte para los que tienen este servicio. En la figura 30 se detalla el organigrama de las diferentes etapas a modelar.

70

Figura 30. Diagrama de etapas a modelar.

Gerencia de Operaciones

Corte

Ingeniería de

Producto

Confección

Planeación y

Programación

Programación Orden

de Producción

Creación Orden de

Producción

Explosión de Materiales

Elaboración de Ficha

Técnica

Elaboración de

Muestras

Cotización

Marcado

Corte

Proceso Especial

Trazo (mapeo)

Definir Maquilador

Confección

Recepción Producto Terminado

Definir Maquilador

71

A continuación se observan los diagramas IDEF0 para cada una de las etapas del proceso productivo actual con sus actividades internas. (ver figuras 31, 32, 33, 34, 35, 36). En el anexo A se incluyen los diagramas IDEF0 completos. Figura 31. Diagrama principal.

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CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A-0Gerencia de Operaciones

1

Gerencia de

Operaciones

0

A0

Pedido

Telas

Insumos

Objetivos

Tiempo de Entrega

Auditoría de Calidad

Sistema de Información

RRHH

Software

Políticas

Producto Terminado

72

Figura 32. Diagrama Hijo Proceso Productivo Genérico.

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Proceso de

Producción

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A0Gerencia de Operaciones

A-0

Planeación y

Programación

1

A1

Ingeniería de

Producto

2

A2

Corte

3

A3

Confección

4

A4

Sistema de Información

Insumos

Telas

Pedido

SoftwareRRHH

Auditoría de CalidadTiempo de EntregaObjetivos

Políticas

Tiempos Estandar

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Producto Terminado

Producto Terminado

73

Figura 33. Diagrama Hijo de Planeación y Programación.

74

Figura 34. Diagrama Hijo Ingeniería de Producto.

75

Figura 35. Diagrama Hijo Corte.

76

Figura 36. Diagrama Hijo Confección.

77

El modelo productivo actual que utilizan las empresas generadoras de maquila no incorpora la participación activa del maquilador en las etapas críticas (diseño, costeo y confección) que comprenden la elaboración de una prenda. Las practicas productivas actuales se alinean a las políticas existentes en las compañías y a los estándares internacionales (tiempos y movimientos) establecidos para la confección. En la aplicación de dichos estándares de tiempos y movimientos para el costeo de las operaciones que tiene una prenda es complejo debido a que no todos los maquiladores en la ciudad de Cali poseen el personal adecuado para cumplirlos. 7.2 MODELO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA PROPUESTO El modelo de planificación colaborativa se debe entender como un flujo de información constante, ya sea de manera virtual (sitios web), telefónica, vía e-mail u otro medio entre los interesados del negocio. Para la propuesta en este documento se tendrá en cuenta la metodología empleada en las empresas mencionadas en el estado del arte cuando se mencionó la colaboración empleada en empresas de América Latina mediante el cargue de información en sitios web y envío de hojas de cálculo por correo electrónico. En la figura 37 se observa el proceso productivo con la participación del maquilador, iniciando en “planeación y programación” hasta la confección. La línea punteada indica la zona donde tendrá lugar el proceso de colaboración. Figura 37. Proceso de Producción genérico, propuesta de colaboración (TO-BE).

GERENCIA DE OPERACIONES

Planeación y Programación

Corte

ConfecciónIngeniería de Producto

MA

QU

ILAD

OR

MA

QU

ILAD

OR

Es importante aclarar que la propuesta de desarrollar un modelo de colaboración incluye la participación del maquilador desde la etapa de planeación y programación (ver figura 37), y no desde la alta dirección ya que en esa parte

78

existen lineamientos y políticas que van más allá del proceso productivo. En la búsqueda de competitividad para las dos partes (generador de maquila y maquilador) es relevante tener en cuenta la sincronización de las etapas, esto se logra mediante el flujo constante de información y datos. En el cuadro 9 se detalla las actividades que integran de manera general las etapas antes mencionadas. Cuadro 9. Proceso de Producción genérico.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Creación Orden de Producción

Programación Orden de Producción

Explosión de Materiales

INGENIERÍA DE PRODUCTO

Elaboración de Muestras

Elaboración de Ficha técnica

Cotización

Auditoria de Calidad

CORTE

Trazo/Mapeo

Corte

Marcado

Proceso Especial

CONFECCIÓN

Definir Maquilador

Confección

Recepción Producto Terminado

La participación del maquilador es fundamental en las etapas del proceso productivo, ya que permite tener un mejor panorama en la “Planeación y Programación” de las actividades del generador de maquila, igualmente identificar las capacidades de los maquiladores frente a los diferentes diseños de prendas a confeccionar, la capacidad de producción y sus necesidades. A continuación se muestran los diagramas IDEF0 para la propuesta de planificación colaborativa, donde se muestra la inclusión de la participación del maquilador en cada una de las etapas del cuadro 9.

79

Figura 38. Diagrama Hijo Proceso Productivo Genérico Propuesta de Colaboración (TO-BE).

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Proceso de

Producción

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A0Gerencia de Operaciones

A-0

Planeación y

Programación

1

A1

Ingeniería de

Producto

2

A2

Corte

3

A3

Confección

4

A4

Sistema de Información

Insumos

Telas

Pedido

SoftwareRRHH

Auditoría de CalidadTiempo de EntregaObjetivos

Políticas

Tiempos Estandar

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Producto Terminado

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Producto Terminado

80

Figura 39. Diagrama Hijo Proceso Planeación y Programación Propuesta de Colaboración (TO-BE).

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CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A1Planeación y Programación

A0

Creación

Orden de

Producción1

Programación

Orden de

Producción2

Explosión de

Materiales

3

Políticas Objetivos Tiempo de Entrega

Sistema de Información

Pedido

Orden de

Producción

Programa de

Producción

Orden de Producción

Solicitud de Telas

Solicitud de Insumos

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Información

Maquilador

Retroalimentación:

Capacidad de

Maquilador

81

Figura 40. Diagrama Hijo Ingeniería de Producto Propuesta de Colaboración (TO-BE).

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CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A2Ingeniería de Producto

A0

Elaboración de

Muestras

1

Elaboración de

Ficha Técnica

2

Cotización

3

Tiempo de EntregaAuditoría de Calidad

Tiempos Estandar

RRHH

Cotización

Requerimiento del Cliente

Telas

Insumos

Software

Muestra

Validación de

Consumo

Ficha

Técnica

Ficha Técnica

Capacidad Maquilador

Retroalimentación:

Novedades con las prendas

82

Figura 41. Diagrama Hijo Corte Propuesta de Colaboración (TO-BE).

83

Figura 42. Diagrama Hijo Confección Propuesta de Colaboración (TO-BE).

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CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A4Confección

A0

Definir

Maquilador

1

Confección

2

Recepción

Producto

Terminado3

Auditoría de Calidad

Insumos

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Tiempo de EntregaPolíticas

Piezas sin

Proceso

Especial

Maquilador

Prendas Imperfectas

Prendas

Confeccionadas

Orden de

Producción

Despacho a Bodega

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Retroalimentación:

Resultados Pruebas

de Calidad

Indicadores de Gestión

84

7.2.1 Aspectos generales del diseño del modelo. La base del modelo se centra en compartir información, partiendo del caso de planificación colaborativa en Latinoamérica, la empresa generadora de confección deberá proveer un medio idóneo y un personal capacitado para procesar los datos que serán compartidos siguiendo políticas de cumplimiento y utilizando los documentos establecidos. La información será actualizada y reportada por ambas partes para así tener un panorama amplio de disponibilidad de máquinas, personal, telas, insumos, procesos especiales y producciones futuras. Los datos serán transmitidos por medio de hojas de cálculo estandarizadas y/o cargue directamente en el sitio web que el generador de maquila le suministre al maquilador. No obstante toda la información compartida será utilizada para la trazabilidad de indicadores de gestión y proyecciones de trabajo futuro. 7.2.2 Asignación de roles. Para que el modelo de planificación colaborativa tenga un efecto positivo, se debe capacitar e incentivar al personal que tendrá la responsabilidad de transmitir la información de ambas partes (generador de maquila y maquilador), de igual forma las herramientas que se van a utilizar no necesariamente deben ser complejas, pues la idea de la propuesta es facilitar el conocimiento y las capacidades entre las compañías de manera rápida, sencilla y económica. 7.2.3 Beneficios. Actualmente existe una oferta de servicios de maquila en la ciudad de Cali que se adapta fácilmente a los requerimientos de las grandes compañías dedicadas a la confección y comercialización de prendas de vestir, pero las PYME en su mayoría organizaciones de tipo familiar, poseen un pensamiento conservador lo que las lleva a un proceso de tecnificación lento. A continuación se detallan algunas ventajas competitivas para los generadores de maquila y maquiladores de la ciudad: Para compañías generadoras de maquila:

Posibilidad de conocer la capacidad real de carga laboral en talleres maquiladores en el momento de programar la producción para garantizar tiempos de entrega óptimos. (Compromisos)

Proyectar la producción involucrando la capacidad de los talleres de maquila. (Respuesta a la Demanda)

Identificar fortalezas de cada taller, es decir, tipos de prendas que mejor realizan. (Especialización)

Identificar debilidades de cada taller, para ofrecer capacitaciones con personal experto de acuerdo a la necesidad. (Plan de Capacitación)

85

Conocer las dificultades que se presentan en los talleres de manera oportuna para tomar decisiones a tiempo. (Plan de Contingencia)

Involucrar el desempeño de los maquiladores en los indicadores de gestión de la compañía. (Mejora de Indicadores)

Publicar en el sitio Web las producciones de gran volumen a modo de licitación para que los maquiladores presenten propuestas. (Libre Competencia)

Para maquiladores:

Conocer la programación de la compañía por medio del sitio Web para preparar el personal necesario, consecución de hilos y ajuste en máquinas.

Conocer la ficha técnica de la producción que le será asignada con anterioridad para indagar sobre las costuras que lleva la prenda y resolver dudas.

Disminución de errores en las fichas técnicas que se recibirán con la producción.

Actualización de los estándares de producción utilizados por los generadores de maquila para la asignación de precios por mano de obra.

7.2.4 Arquitectura empresarial. Según lo abordado en el estado del arte sobre la planificación en Latinoamérica, la arquitectura empresarial propuesta se fundamenta en la sincronía y socialización de la información administrada por colaboradores específicos. Inicialmente se establecerá un formato (ver cuadro 10) donde se debe consignar la información necesaria para conocer el estado de las partes, luego se definirá la persona encargada de transmitir la información y por último la que realizará el análisis para la toma de decisiones y agilidad en la programación y planeación. En la figura 39 se define la arquitectura empresarial genérica para el proceso productivo y los arquetipos que actuaran en el proceso de colaboración para el generador de maquilador y el maquilador (Quién, Cómo, Cuando y Donde).

Quién: Este rol define el perfil o la persona que tendrá la responsabilidad de administrar, analizar y compartir la información.

Cómo: Realizando captura de datos desde un sistema de información o físicamente (caso del maquilador) y consignarlos ya sea en formatos estandarizados (hojas de cálculo) o en un sitio Web de la compañía generadora de maquila.

Cuando: De acuerdo a las necesidades de las partes. Lo recomendado es diario, ya que se tendría un estado actualizado de la ocupación por taller.

86

Dónde: Lugar donde tendrá lugar la toma física o virtual de la información, en este caso, compañía generadora de maquila y maquiladores.

Cuadro 10. Formato genérico para recolección de información.

Maquilador

A B C

% Cumplimiento

Insumos Pendientes

Estado Máquinas

Unidades en

Proceso

Unidades Terminadas

Unidades Programadas

SI NO Plana Collarín Fileteadora

=(B/C)*100

California 15 70 85 82.3% X OK MTTO OK

MJC SAS 110 110 220 50% X OK N/A OK

El cuadro 10 detalla a modo genérico ítems relevantes para el proceso de colaboración, sujetos a cambio según sea la necesidad y el nivel de análisis requerido. Figura 43. Arquitectura empresarial genérica para maquila de confección.

PROCESO DE PRODUCCIÓN

Arquetipo Etapa

Quién: Programador / Planeador de ProducciónCómo: Analizando información recibida de maquiladorCuando: Periódicamente (preferiblemente diario)Donde: Empresa generadora de maquila

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Arquetipo Etapa

Quién: Ingeniero de Producto / Auditor de CalidadCómo: Analizando información recibida de maquiladorCuando: Periódicamente (preferiblemente diario)Donde: Empresa generadora de maquila

INGENIERÍA DE PRODUCTO

Arquetipo Etapa

Quién: Jefe de Corte / Operario de CorteCómo: Analizando información a partir de programación de corteCuando: Periódicamente (preferiblemente diario)Donde: Empresa generadora de maquila

CORTE

Arquetipo Etapa

Quién: Analista de InformaciónCómo: Reportando información a partir de prendas pendientes por confeccionar, prendas en proceso de confección, carga operacional de las maquinas clasificándolas (plana, collarin, fileteadora) insumos pendientes, entre otros.Cuando: Periódicamente (preferiblemente diario)Donde: Taller de Confección / Maquilador

CONFECCIÓN

Colaboración

RecursosHardwareSoftwareInternet

RRHH

87

En la figura 43 se detalla el arquetipo para cada etapa del proceso productivo en un ambiente colaborativo, las líneas punteadas de color rojo indican el flujo de información. Los recursos necesarios son básicamente los mismos en cada etapa, hardware, software, Internet y un recurso humano capacitado. El manejo de la información debe ser de manera estándar para que cada uno de los responsables de transmitir y analizar datos, logren sincronizar y optimizar el desarrollo de las actividades en todo el proceso. 7.2.5 Articulación de Áreas. La articulación de las áreas mencionadas en la figura 43, debe estar a cargo de un colaborador que recibirá la información de la compañía generadora de maquila y los maquiladores, es decir, estará encargado de administrar la información intra-empresa e inter-empresa. De esta manera se garantiza un direccionamiento de información eficaz a toda la cadena. En la figura 44, se representa el macro proceso para el modelo de planificación colaborativa a modo genérico y la figura 45 representa el segundo nivel o subprocesos. Figura 44. Diagrama principal IDEF0 – Planificación Colaborativa.

88

Figura 45. Diagrama de segundo nivel IDEF0 – Planificación Colaborativa.

89

En la Figura 45 se muestra el segundo nivel del diagrama principal IDEF0 de planificación colaborativa, a continuación se explican algunos de los documentos mencionados en el diagrama (a modo genérico)

Información Planta/Taller Maquilador. Información que será solicitada por el generador de maquila por medio de un formato estándar para que el análisis sea ágil.

Reporte de Novedades. En él se consignara información básica sobre estado de máquinas y personal operativo, dificultades encontradas con la confección y demás novedades relevantes en el proceso productivo.

Bitácora Diaria de Producción. Sera el reporte suministrado por el maquilador donde debe detallar las unidades en proceso y las pendientes por procesar, para tener una idea de su ocupación. Este punto es relevante para el programador de producción, ya que tendrá un panorama amplio sobre el estado de los maquiladores.

Reporte Diario de Producción. Este es el “Formato Genérico” definido en el cuadro 10, es un solo reporte donde se unifica el “Reporte de Novedades” y “Bitácora Diaria de Producción”, la información depositada en él, deberá ser clara y útil para las áreas que intervienen en el proceso de producción (Planeación y Programación, Ingeniería de Producto, Corte y Confección). El encargado de administrar la información en la empresa generadora de maquila será el responsable de transmitir el “Reporte Diario de Producción” y recibir a cambio observaciones para retroalimentar al maquilador.

7.2.6 Fases de modelado y simulación. Las fases del modelado y simulación se describen a continuación:

Alcance y análisis del sector: En primera instancia se definió el alcance del modelo, en este caso maquiladores de la ciudad de Cali, luego se realizó un análisis del estado en que encontraba el sector PYME de maquiladores mediante encuestas y visitas, para lograr identificar vacíos en el desarrollo de sus operaciones y tener una visión de lo que tendría lugar en el modelo de planificación colaborativa.

Selección de Herramientas: Una vez definido el alcance y el sector de estudio se procedió a seleccionar las herramientas para el desarrollo de la propuesta, para este caso se utilizó el concepto de Integración de Empresas y la metodología IDEF0, que se basa en diagramas que representan los procesos y sub-procesos de una empresa, los cuales permiten visualizar claramente los elementos que interactúan en las diferentes etapas (como documentos, recursos, reprocesos, entre otros).

90

Identificación de Estado Actual (AS-IS) y Estado Futuro (TO-BE): Con la metodología IDEF0 se realizó el estado actual de una empresa piloto y luego el estado futuro, en este último se realizó la propuesta de colaboración, donde se incluye documentación nueva y procesos de retroalimentación entre áreas.

Simulación en Software: La simulación en software es la fase final, esta se realizó asignando el tiempo promedio que tardaría un colaborador realizando las actividades de colaboración y el Salario Mínimo Mensual Legal Vigente (SMMLV) en Colombia más una carga prestacional promedio. La simulación se realiza en base a los procesos definidos en el estado futuro.

Análisis de resultados: Después de realizar la simulación se analizaron los resultados para establecer si el costo beneficio era el esperado.

91

Figura 46. Fases de modelado y simulación.

Alcance y Análisis del Sector

Pueblo?

Ciudad?

País?

Maquiladores?

Grandes empresarios?

Selección de Herramientas

IDEF0

Integracion de Empresas - IE

Espina de Pescado

Diagrama de Valor

Principio de Pareto

Diagrama de Gantt

Identificación de Estado Actual y Estado Futuro

Diagrama IDEF0 AS-IS

Diagrama IDEF0 TO-BE

Simulación en Software

Análisis de Resultados

Tiempo promedio

Costo promedio

Costo beneficio

92

7.2.7 Simulación en software. La simulación en software permite asignar elementos claves como tiempo y costo del proceso de planificación colaborativa, para el presente proyecto se realizó la simulación utilizando una versión de evaluación del software iGrafx Process 2013 for Six Sigma. Figura 47. Diagrama para simulación en software – Planificación Colaborativa.

La figura 47 muestra el diagrama realizado en el software utilizado para la simulación, las etapas detalladas son las mismas que aparecen en el diagrama de segundo nivel IDEF0 (figura 45). Para realizar la simulación se tuvo en cuenta la información detallada en el cuadro 11: Cuadro 11. Elementos de simulación.

Tiempo de Trabajo 48 horas semanales * 4 semanas = 192 horas mes

SMMLV año 2013 (Colombia)

$589.500 * 1,52 = $896.040 (Incluida carga prestacional promedio)

Valor hora 4.666,9

Recopilar Información 1 hora, σ = 1 hora

Proveer Asistencia 1 hora, σ = 1 hora

Administrar Información 1 hora, σ = 1 hora

Colaborar 30 minutos, σ = 1 hora

93

A continuación se muestran los resultados obtenidos después de realizar la simulación con el software de prueba iGrafx Process 2013 for Six Sigma. Figura 48. Simulación en software – Tiempo de proceso.

94

Figura 49. Simulación en software – Costo de proceso

En la figura 48 se muestra que el tiempo total que tomaría realizar el proceso de planificación colaborativa depende del volumen de la información a procesar, y según la figura 49 el proceso tendría un costo por día igualmente variable de acuerdo a la ocupación de la persona encargada de analizar la información. Este tiempo no debe ser muy alto, ya que la planeación y programación de la producción se debe realizar después del proceso de colaboración.

95

Cuadro 12. Costo promedio proceso Planificación Colaborativa.

Tiempo (Horas) Tarifa Hora Costo Total Diario

Sim. nº 1 4,52 4.666,90$ 21.094,39$

Sim. nº 2 3,62 4.666,90$ 16.894,18$

Sim. nº 3 3,43 4.666,90$ 16.007,47$

Sim. nº 4 3,47 4.666,90$ 16.194,14$

Sim. nº 5 3,7 4.666,90$ 17.267,53$

Sim. nº 6 3,52 4.666,90$ 16.427,49$

Sim. nº 7 3,12 4.666,90$ 14.560,73$

Sim. nº 8 3,36 4.666,90$ 15.680,78$

Sim. nº 9 4,08 4.666,90$ 19.040,95$

Sim. nº 10 4,18 4.666,90$ 19.507,64$

Sim. nº 11 3,97 4.666,90$ 18.527,59$

Sim. nº 12 3,41 4.666,90$ 15.914,13$

Horas Prom. 3,70 Total Mes 207.117,02$

Horas Máx. 4,52

Horas Mín. 3,12

El costo beneficio de la implementación del modelo es positivo para los maquiladores, ya que al comparar con el método de trabajo actual ellos deben enfrentar novedades que superan el valor expresado en el cuadro 12, donde se simula el tiempo y costo promedio mensual, teniendo en cuenta que se realice el proceso tres veces por cuatro semanas al mes. Este proyecto además de organizar el método de trabajo actual de las Pymes maquiladoras garantiza la reducción de gastos imprevistos en la operación.

96

8. CONCLUSIONES

La literatura encontrada sobre planificación colaborativa en Cadenas de Suministro siempre apunta a grandes mercados donde se poseen recursos suficientes para implementar estrategias que permitan optimizar competitividad y desarrollo, los modelos encontrados por ende evidencian éxito en sus operaciones. Para el caso de las PYME maquiladoras no existe una evidencia contundente de éxito bajo los parámetros de la planificación colaborativa, por tal motivo en el presente trabajo se propone desarrollar un modelo que sea económico, sencillo y de rápida ejecución para que el costo y tiempo de su implementación no se convierta en obstáculo, al igual que la utilización oportuna de los recursos necesarios como la adecuación de la página web (o su implementación de no existir), hardware y software necesario, conexión de banda ancha, entre otros, que asumiría el generador de maquila en gran porcentaje para incentivar a las PYME. Se realizó el mapeó del estado actual (AS-IS) del proceso productivo de confección basado en maquila, y se encontró que el proceso es muy lineal y no existe una participación activa por parte del maquilador. Actualmente los aportes que el maquilador puede ofrecer a los grandes generadores de maquila son limitados, y si a ésta situación le agregamos la antigua creencia de la “confidencialidad”, da como resultado “vacíos”, representados en problemas con la producción como paradas, imperfecciones, entregas retrasadas, entre otros. En el anexo A se encuentran los diagramas IDEF0 completos de la situación actual del proceso genérico de confección. En el anexo B y C, se encuentra el mapeo de la propuesta de colaboración (TO-BE), se tuvo en cuenta elementos relevantes que podrían optimizar la operación del proceso productivo basado en maquila que no existen en la situación actual, entre ellos se encuentra la capacidad del maquilador, un Reporte de Novedades (calidad, telas, insumos), bucles de retroalimentación, una Bitácora de Producción y un Registro Diario de Producción. Todos regidos bajo los principios de la colaboración y cooperación descritos en el Estado del Arte. Se realizó la simulación en software, donde se incluyó tiempo y honorarios de una persona con un perfil que le permite ser responsable del proceso de colaboración. Se evidencio que con una ocupación baja y efectiva se puede llevar a cabo un trabajo colaborativo que sea rápido y económico, ya que el modelo está pensado para maquiladores que en su mayoría tienen un poder financiero limitado.

97

Una forma rápida y económica de poner en marcha un proceso de planificación colaborativa basado en el intercambio de información es compartiendo datos por medio de correo electrónico en un formato que contenga información básica sobre carga laboral y otra es permitiendo el acceso de los maquiladores a un sistema de información donde ellos puedan ver el panorama de la compañía y lograr una sincronización de las operaciones. En el anexo D, se muestra cómo es el seguimiento que se hace a la producción con sistema de información en una empresa generadora de maquila en la ciudad de Cali. El proceso de intercambio de información permite a los interesados de la cadena tener una visión global del proceso de planificación e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos, si existe desalineación de los planes, se debe reestablecer el sistema para lograr de nuevo la sincronización. En el aspecto personal y profesional, el trabajo de campo y el proceso de investigación aplicada fue muy importante, ya que se obtuvo información y conceptos de personas directamente del sector confección de la ciudad de Cali que permitieron el desarrollo de la propuesta de modelo de planificación colaborativa para PYMES maquiladoras. Como también se evidenció que las PYMES tienen la capacidad de desarrollar una logística que les permita conocer y mejorar los procesos que integran la Cadena de Suministro intra-empresa e inter-empresa, con los recursos y personal adecuado.

98

9. RECOMENDACIONES Y LÍNEAS FUTURAS Se recomienda que antes de desarrollar un modelo de planificación colaborativa es importante analizar exhaustivamente el sector que será tenido en cuenta para estudio, ya que la viabilidad de la propuesta depende del alcance que se tenga con la consecución de la información y la participación de las empresas. Para la presente propuesta de modelo de planificación colaborativa se encontró un aspecto relevante y es la informalidad en las PYMES del sector textil en la ciudad de Cali, donde no existen procedimientos estandarizados para programación y seguimiento de la producción, control de calidad en la confección y despachos de producto terminado. Las directivas de la organización que adopte el modelo propuesto en el presente trabajo deben dejar claro a sus colaboradores el sentido y los beneficios que se lograrían, ya que según la literatura en organizaciones de Latinoamérica y Europa un modelo desarrollado de manera ordenada garantiza la optimización de las operaciones (pronósticos, programación de la producción, gestión de inventarios, compras, etc.) Se deben asignar metas a corto y largo plazo que sean medibles en el tiempo y a su vez definir quiénes serán los responsables de cada una. Dentro de estas metas lo más importante será el intercambio de información y datos que agregará mayor o menor valor según sea la precisión de la misma. Finalmente, tomando como referencia el presente modelo de planificación colaborativa, se recomienda a los directores de programas académicos e investigadores de las universidades en la región, continúen promoviendo la construcción de modelos de integración de empresas como opción de trabajo de grado, para generar nuevos conocimientos y aportes que brinden soluciones a las organizaciones y favorezcan propósitos colectivos como la productividad y competitividad.

99

BIBLIOGRAFÍA ALARCON F, LARIO F, BOZA A, PEREZ D. Propuesta de Marco Conceptual para el Modelado del Proceso de Planificación Colaborativa de Operaciones en contextos de Redes de Suministro/Distribución. En: International Conference On Industrial Engineering & Industrial Management – CIO 2007. p. 873. ALEMANY MME, ALARCON F, LARIO FC, BOJ JJ. Caracterización del proceso de Planificación Colaborativa de una Cadena de Suministro en el sector cerámico. En: 3rd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. XIII Congreso de Ingeniería de Organización. 2009. p. 23-32. ANG, C.L, LUO. M, y R.K GAY. Knowledge-based approach to the generation of IDEF0 models Estados Unidos: Computer Integrated Manufacturing Systems, 1995, [en línea]. [consultado 2 de agosto de 2013]. Disponible en internet: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0951524095000208. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia – ANDI [en línea]. [consultado 21 Marzo 2012]. Disponible en Internet: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=26&Tipo=2 BARROS, O. Reingeniería de Procesos de Negocio. Editorial Dolmen, Chile, 1994. 221 p. Confección – Definicion.de [en línea]. [consultado 26 Marzo 2012]. Disponible en Internet: http://definicion.de/confeccion Diario “El Pais S.A.” (Colombia) 2012 [en línea]. [consultado 19 Marzo 2012]. Disponible en Internet: http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/maquila-vuelve-generar-negocios-en-valle-del-cauca. ECR – Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) (5º Congreso Europeo de ECR - 22/23 Marzo de 2000). [en línea]. [consultado 5 Agosto 2012] Disponible en internet: http:www.mercadeo.com/28_ECR.htm EGRI P, DÖRING A, TIMM T, VÁNCZA J. Collaborative Planning with Benefit Balancing in Dynamic Supply Loops. En: CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2011. p. 226-233. IDEF Family of Methods. A Structured Approach to Enterprise Modeling & Analysis. Knowledge Based Systems, Inc. 2010. EEUU. [en línea]. [consultado 3 Marzo 2012]. Disponible en Internet: http://www.idef.com

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RIBAS I, COMPANYS R. Estado del Arte de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministro: Contexto determinista e incierto. En: Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal. 2007. vol. 3. no. 003. p. 94-100. Spataro Nápoli S.A. [en línea]. [consultado 15 Enero 2013]. Disponible en internet: http://www.spataro.co STADTLER H, KILGER C. Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software and Case Studies. Berlin. 2002. VERNADAT, F.B. Interoperable Enterprise Systems: Principles, Concepts and Methods. En: Annual Reviews in Control. ELSEVIER. 2007. no 31. p.137-145. VERNADAT, F.B. Enterprise Modeling and Integration (EMI): Current Status and Research Perspectives. En: Annual Reviews in Control. ELSEVIER. 2002. no 26. p.15-25.

102

ANEXOS

Anexo A. Modelo IDEF0 para un Proceso de Producción Genérico (Actual).

103

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A-0Gerencia de Operaciones

1

Gerencia de

Operaciones

0

A0

Pedido

Telas

Insumos

Objetivos

Tiempo de Entrega

Auditoría de Calidad

Sistema de Información

RRHH

Software

Políticas

Producto Terminado

104

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:

Proceso de

Producción

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A0Gerencia de Operaciones

A-0

Planeación y

Programación

1

A1

Ingeniería de

Producto

2

A2

Corte

3

A3

Confección

4

A4

Sistema de Información

Insumos

Telas

Pedido

SoftwareRRHH

Auditoría de CalidadTiempo de EntregaObjetivos

Políticas

Tiempos Estandar

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Producto Terminado

Producto Terminado

105

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A1Planeación y Programación

A0

Creación

Orden de

Producción1

Programación

Orden de

Producción2

Explosión de

Materiales

3

Políticas

ObjetivosTiempo de Entrega

Sistema de Información

Pedido

Orden de

Producción

Programa de

Producción

Orden de Producción

Solicitud de Telas

Solicitud de Insumos

106

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A2Ingeniería de Producto

A0

Elaboración de

Muestras

1

Elaboración de

Ficha Técnica

2

Cotización

3

Tiempo de EntregaAuditoría de Calidad Tiempos Estandar

RRHH

Cotización

Requerimiento del Cliente

Telas

Insumos

Software

Muestra

Validación de

Consumo

Ficha

TécnicaFicha Técnica

107

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

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READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A3Corte

A0

Trazo

(Mapeo)

1

Corte

2

Marcado

3

Proceso

Especial

4

Tiempo de Entrega

Telas

Políticas

Orden de Producción

Piezas sin Proceso Especial

(Tela Cortada)

Piezas con Proceso

Especial

RRHH

Software

Trazo

Tela Cortada

(piezas)

Piezas

Marcadas

108

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

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READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A4Confección

A0

Definir

Maquilador

1

Confección

2

Recepción

Producto

Terminado3

Auditoría de Calidad

Insumos

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Tiempo de Entrega

Políticas

Piezas sin

Proceso

Especial

Maquilador

Prendas Imperfectas

Prendas

Confeccionadas

Orden de Producción

Despacho a Bodega

109

Anexo B. Proceso de Producción Genérico, Propuesta de Colaboración.

110

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

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READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A-0Gerencia de Operaciones

1

Gerencia de

Operaciones

0

A0

PedidoTelasInsumos

Objetivos

Tiempo de Entrega

Auditoría de Calidad

Sistema de Información

RRHH

Software

Políticas

Producto Terminado

Información Maquilador

Sitio Web

Retroalimentación con maquilador

111

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:

Proceso de

Producción

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

30/03/2013

30/03/2013

A0Gerencia de Operaciones

A-0

Planeación y

Programación

1

A1

Ingeniería de

Producto

2

A2

Corte

3

A3

Confección

4

A4

Sistema de Información

Insumos

Telas

Pedido

SoftwareRRHH

Auditoría de CalidadTiempo de EntregaObjetivos

Políticas

Tiempos Estandar

Orden de Producción

Cotización

Piezas con Proceso

Especial

Producto Terminado

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Producto Terminado

112

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

Creación

Orden de

Producción1

Programación

Orden de

Producción2

PUBLICATION

Explosión de

Materiales

3

Project:

Políticas

Node:

Objetivos

Title: Number:

Tiempo de Entrega

Sistema de Información

Page:

CONTEXT:

Pedido

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

Orden de

Producción

Programa de

Producción

Orden de Producción

A1

Solicitud de Telas

Planeación y Programación

Solicitud de Insumos

A0

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Información

Maquilador

Retroalimentación:

Capacidad de

Maquilador

113

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

Elaboración de

Muestras

1

Elaboración de

Ficha Técnica

2

PUBLICATION

Cotización

3

Project:

Tiempo de Entrega

Node:

Auditoría de Calidad

Title: Number:

Tiempos Estandar

RRHH

Page:

CONTEXT:

Cotización

Requerimiento del Cliente

Telas

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

Insumos

Software

A2Ingeniería de Producto

A0

Muestra

Validación de

Consumo

Ficha

Técnica

Ficha Técnica

Capacidad Maquilador

Retroalimentación:

Novedades con las prendas

114

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Rev:

READER DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

Project:

Node: Title: Number:

Page:

CONTEXT:Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

A3Corte

A0

Trazo

(Mapeo)

1

Corte

2

Marcado

3

Proceso

Especial

4

Tiempo de Entrega

Telas

Políticas

Orden de Producción

Piezas sin Proceso Especial

(Tela Cortada)

Piezas con Proceso

Especial

RRHH

Software

Trazo

Tela Cortada

(piezas)

Piezas

Marcadas

Capacidad Maquilador

115

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Date:

Definir

Maquilador

1

Confección

2

Rev:

READER

Recepción

Producto

Terminado3

Auditoría de Calidad

DATEWORKING

Insumos

DRAFT

RECOMMENDED

Orden de Producción

PUBLICATION

Cotización

Project:

Piezas con Proceso

Especial

Node:

Tiempo de Entrega

Title: Number:

Políticas

Page:

CONTEXT:

Piezas sin

Proceso

Especial

Maquilador

Diego Rodas

Modelo Genérico

Maquila de Confección

31/03/2013

31/03/2013

Prendas Imperfectas

Prendas

Confeccionadas

A4

Orden de

Producción

Confección

Despacho a Bodega

A0

Capacidad Maquilador

Información Maquilador

Sitio Web

Retroalimentación:

Resultados Pruebas

de Calidad

Indicadores de Gestión

116

Anexo C. Diagrama IDEF0 Proceso de Planificación Colaborativa

117

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diego Rodas Date:

Planificación

Colaborativa

07/07/2013

Rev:

READER

07/07/2013

DATEWORKING

DRAFT

RECOMMENDED

A-0

PUBLICATION

Diagrama Principal - Planificación Colaborativa

Project:

Node:

Title:

Arquitectura

0

A0

Number:

Información Planta/Taller de

Maquila

1

Políticas

Generador de

Maquila

Capacidad

Maquilador

Page:

Plan de Colaboración

CONTEXT:

RRHH

Software

118

Used At:

Author:

Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diego Rodas Date:

Planificación

Colaborativa

07/07/2013

Rev:

READER

07/07/2013

DATE

Recopilar

Información

(Maquilador)1

Proveer

Asistencia

(Generador de

Maquila) 2

WORKING

Administrar

Información

3

Colaborar

4

DRAFT

RECOMMENDED

Información Planta/Taller de

Maquila

A0

PUBLICATION

Políticas Generador de Maquila

Segundo Nivel

Capacidad Maquilador

Project:

RRHH

A-0

Software

Reporte de

Novedades

Node:

Bitácora

Diaria de

Producción

Title:

Reporte de

Novedades

Number:

Asistencia Tecnológica

Reporte Diario

de Producción

Plan de Colaboración

Page:

CONTEXT:

119

Anexo D. Vista de un sistema de información en una empresa generadora de

Maquila en la ciudad de Cali.

120

121

122

123

124

Anexo E. Ejemplo de Sistema de Información.

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127

128

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